139_3_administracion del riesgo en la micro y pequeña empresa

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
LA FUNCION FINANCIERA, ESTRATEGIA PARA EL CAPITAL DE
TRABAJO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
TEMA:
ADMINISTRACION DEL RIESGO EN LA MICRO
Y PEQUEÑA EMPRESA
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
ALFREDO HERNÁNDEZ GUZMÁN
JUAN CARLOS MACEDO MIRANDA
JUAN CARLOS PEREZ RENDÓN
OMAR EDMUNDO RAMÍREZ LUGO
VICTOR ALEJANDRO DELGADO HERRERA
CONDUCTOR DE SEMINARIO:
C.P. MARIA ANGELICA CRUZ REYES
MEXICO D.F., OCTUBRE 2003
1
AGRADECIMIENTOS
Al I.P.N.
Por hacer que la juventud de México, participe
en el desarrollo de nuestro país.
A la E.S.C.A. TEPEPAN
Por habernos hecho sentir orgullosos de nuestra
escuela, y que podrá estar segura de que la
representaremos dignamente.
A los Profesores
Por compartir con nosotros todas sus
experiencias y conocimientos.
2
INDICE
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
I.
Generalidades del Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1 Conceptos fundamentales del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1.1
Riesgo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1.2
Incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Tipos de Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.1
Inherente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.2
De Control
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.2.1 Carga Física . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.2.2 Entorno de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2.3 Condiciones Ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.2.4 Iluminación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.2.5 Climatización
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2.2.6 Ruido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2.2.7 Aspectos Psicosociales
1.2.2.8 Laboral
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2.3
Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2.4
Operativo
1.2.5
Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3 La Verdad del Riesgo al Emprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
II.
1.3.1
Dinero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.2
Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3.3
Fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Administración del Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2 Estrategias básicas para la administración del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.1
Análisis de sensitividad del riesgo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.2
Asignación de probabilidades a resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2.3
Distribución de probabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2.4
Desviación estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.5
Coeficiente de variación
2.2.6
Riesgo Vs Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.2.7
Sistemas de valores esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2.8
Simulación
2.2.9
Tasas de descuento ajustadas al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2.10
Arbol de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3
2.3 El apalancamiento como herramienta para identificar riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.1
Apalancamiento Operativo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.2
Apalancamiento Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4 Procesos para la administración de riesgos de un proyecto de inversión . . . . . . . . . . . . . . . 32
III.
Productos Derivados, Administración del Riesgo Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.1 Concepto de Coberturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2 Antecedentes de Coberturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3 Productos Financieros Derivados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.1
Contratos Adelantados Forwards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.1.1 Características, Importancia y Aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.3.2
Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3.2.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.3.2.2 Características, Importancia y Aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.3.3
Opciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.3.3.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3.3.2 Características, Importancia y Aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.3.4
Swaps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.3.4.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.3.4.2 Características, Importancia y Aplicación
3.4 Mercado Mexicano de Derivados Mex-Der
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.4.1
Introducción al Mex-Der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.4.2
Participantes en el Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.4.3
Operaciones del sistema electrónico Mex-Der – Asigna . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.4.4
Principales Derechos, Obligaciones y Riesgos para los Clientes . . . . . . . . . . . 81
3.4.5
Lo que se debe tener en cuenta si se desea participar en el Mex-Der
3.4.6
Instrumentos listados en el Mex-Der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3.4.6.1 lista de contratos de futuros que se negocian en el Mex-Der
3.4.7
. . . . . . . . 91
. . . . . . . 92
Régimen Fiscal 2003, para operaciones financieras derivadas . . . . . . . . . . . . . 95
3.5 Coberturas Aplicables a las MyPE´S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
IV.
Control Interno, Administración del Riesgo Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.1 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.2 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.3 Elementos de Control Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.3.1
Entorno de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.3.1.1 Factores del entorno de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.3.1.2 Aplicación en las MyPE´S
4.3.2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Evaluación de Riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4
4.3.2.1 Identificación de riesgos, factores internos y externos . . . . . . . . . . 110
4.3.2.2 Análisis de los Riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.3.2.3 Aplicación en las MyPE´S
4.3.3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Actividades de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.3.3.1 Tipos de Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.3.3.2 Aplicación en las MyPE´S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.3.4
Información y Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
.
4.3.4.1 Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.3.4.2 Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.3.4.2.1 Interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
.
4.3.4.2.2 Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.3.4.3 Aplicación en las MyPE´S
4.3.5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Supervisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4.3.5.1 Supervisión Continuada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.3.5.2 Proceso de Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.3.5.3 Evaluaciones Puntuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
.
4.3.5.4 Aplicación en las MyPE´S
4.4 Funciones y Responsabilidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.5 Lo que se puede y no se puede lograr con el control interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.6 Problemática en la implementación de un sistema de control interno en la MyPE
. . . . . . . 128
4.6.1
Proceso de descentralización y la implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.6.2
Papel de los auditores externos e internos en la implantación del SCI . . . . . . . 130
4.6.3
Cultura Organizativa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.7 Control Interno en las Cuentas Circulantes (Capital de trabajo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.7.1
Efectivo, Bancos e Inversiones Temporales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.7.2
Cuentas por Cobrar
4.7.3
Inventarios
4.7.4
Cuentas por Pagar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.8 Ciclo de Operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.8.1
Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
.
4.8.2
Especificación de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.9 Lo que se ve y no se Informa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Caso Práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..164
Conclusiones
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Bibliografía, Hemerografia y sitios en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5
6
INTRODUCCIÓN
“Pocos ven lo que somos, pero todos ven lo que aparentamos”
Nicolás Maquiavelo.
Las MyPE`S (Micro y Pequeñas Empresas), requieren un enfoque distinto en cuanto a la aplicación de la
administración en comparación con los grandes corporativos, ya que el grado de madurez es incipiente o muy
básico en materia de políticas, estrategias, procesos, estructura, manuales y sistemas para administrar los
riesgos a los que se encuentra expuesta.
Lo anterior no significa que no requieran administrar el negocio con un enfoque basado en el pleno
conocimiento sobre la naturaleza de los riesgos que enfrenta y los medios que se encuentran a su alcance para
mitigarlos y en un momento dado, explotarlos a su favor.
7
La mortalidad en este tipo de entidades es mayor en función a su vulnerabilidad y fragilidad ante los mismos,
a través del tiempo las grandes empresas han encontrado los medios para adaptarse, mitigar o traspasar los
riesgos que enfrentan.
De acuerdo con las encuestas realizadas por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI), casi todos los administradores y dueños de empresas administradas por ellos mismos, representan la
parte más importante de toda la comunidad de empresas de nuestro país, no importando el término o
constitución.
Este tipo de estructura es eficiente para la toma de decisiones, aunque limita la cantidad de información
recibida para decisiones más complejas; por lo tanto este tipo de empresas busca la ayuda externa de
profesionales para reunir y entender la información que requieren para tomar decisiones bien sustentadas.
Sus necesidades a menudo implican financiamientos, tiene contactos limitados en los mercados financieros y
escasa familiaridad con las alternativas de financiamiento.
Existen riesgos exógenos y endogenos, los primeros se encuentran ya sea en el medio ambiente contextual;
mientras que los segundos se refieren a aquellos riesgos operacionales a los que se encuentran expuestas las
micro y pequeñas empresas en su diario quehacer.
Para identificar los riesgos en cualquier entidad independientemente de su tamaño y contexto, es necesario
identificarlos, después medirlos en función de la exposición monetaria a los mismos y buscar los mecanismos
para eludirlos y mitigarlos.
En el proceso de identificación es importante considerar los que mayor incidencia tienen en la empresa y es
en donde se requiere la identificación de lo que se conoce como factores críticos de éxito, este concepto se
refiere a las pocas variables o elementos básicos, que pueden hacer que un negocio en un sector determinado,
prospere, se estanque, o en un concepto extremo desaparezca si no le asignan recursos para identificarlos,
monitorearlos y potencializarlos.
Por otro lado, en los tiempos actuales, las empresas se enfrentan a diversos retos tales como variaciones en los
costos de los insumos, fluctuaciones de monedas e inestabilidad de las economías. Por ello las empresas sin
importar su tamaño, ven constantemente afectada su estructura financiera. Por lo anterior las empresas tienen
en su vida diaria una serie de riesgos que se propone sean cubiertos usando instrumentos de derivados, siendo
estos la respuesta adecuada para fungir como estabilizadores de los riesgos. Estos instrumentos serán
abordados en el capitulo dedicado a las coberturas y se tratara de analizar y ver la viabilidad de la aplicación
de estos en las MyPE`S. En México la entidad que se encarga de proveer las instalaciones y servicios
8
necesarios para cotizar y negociar contratos estandarizados de derivados, en especifico de Futuros y Opciones
es el Mercado Mexicano de Derivados (MexDer) creado en 1998, en el capitulo dedicado al MexDer se
detallara el funcionamiento de este, así como los derechos, obligaciones y riesgos que se tienen por participar
en él y también los instrumentos listados actualmente el MexDer y el régimen fiscal al que están sujetos.
Además de todo lo anterior para llevar acabo un eficiente administración del riesgo interno (control interno),
se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los de rentabilidades
establecidas por la empresa y de limitar sorpresas, dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la
rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como las exigencias y prioridades cambiantes de
los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles internos fomentan la
eficacia, reducen el riesgo de perder los activos adquiridos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados
financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
El control interno en relación a la administración del capital de trabajo es de suma importancia, ya que el
control va asegurar que los objetivos establecidos por la entidad se cumplan en la cuentas que integran el
capital de trabajo esto es; teniendo efectivo necesario para cubrir las deudas a corto plazo, inventarios óptimos
para disminuir la mermas y contar con las mercancías necesarias para abastecer el mercado o a los procesos
de producción, así como cuentas por cobrar con buen índice de recuperabilidad y cuentas por pagar con
plazos de crédito más extensos, todo esto nos quiere decir que las estrategias tomadas para el buen manejo
de dichas cuentas se lleve a cabo.
También la implementación de un buen control interno puede reducir en gran medida o aminorar los efectos
de los riesgos internos a que esta sujeta la compañía, como la salvaguarda física de los activos y manejo del
efectivo.
El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusión entre
empresarios y profesionales, legisladores, reguladores, etc. En consecuencia, se originan problemas de
comunicación y diversidad de expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las empresas. Estos
problemas se agravan cuando el termino “control interno” sin estar claramente definido, se utiliza en leyes,
normas o reglamentos, por lo que este trabajo tratara de definirlo.
9
10
CAPITULO
I
GENERALIDADES
DEL RIESGO
“Vale mas hacer y arrepentirse, que no hacer y arrepentirse”
Nicolás Maquiavelo
I. GENERALIDADES DEL RIESGO
1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL RIESGO
1.1.1
RIESGO
Contingencia de un daño, peligro, falta de certeza, propensión a sufrir algún imprevisto.
11
1.1.2
INCERTIDUMBRE
Falta de certidumbre, de certeza, algo que puede o no suceder.
Para poder apreciar en algo los principales problemas relacionados con el riesgo, es conveniente entender los
conceptos fundamentales relacionados con el riesgo. La comprensión de las similitudes y diferencias entre
riesgo e incertidumbre deja percibir la naturaleza del problema del riesgo. La apreciación de algunos enfoques
elementales que se proponen ofrecer una idea muy general acerca del riesgo de un proyecto relacionado con
el capital, se estudian bajo dos técnicas, el análisis de la sensibilidad del riesgo y el uso de las probabilidades.1
Generalmente se usan alternativamente los términos riesgo e incertidumbre para referirse a la variabilidad de
rendimientos previstos y esperados, relacionados con un proyecto determinado.
La diferencia entre riesgo e incertidumbre tal como lo define la estadística esta relacionada con el
conocimiento que tiene quien toma las decisiones acerca de las probabilidades u oportunidades de que se
presenten ciertos resultados o flujos de caja.
El riesgo existe cuando quien toma las decisiones puede
calcular las probabilidades relacionadas con diferentes resultados (es decir una distribución de
probabilidades). Las distribuciones de probabilidades objetiva normalmente se basan en datos históricos de
otros proyectos de la misma clase. Existe la incertidumbre, cuando quien toma la decisión no tiene datos
históricos para establecer una distribución de probabilidades y debe hacer conjeturas dirigidas para establecer
una distribución de probabilidad subjetiva, por ejemplo, si el proyecto propuesto es completamente nuevo
para la empresa, quien toma las decisiones, por medio de investigación y consulta con otros, puede estar en
1
condiciones de asignar probabilidades, en forma subjetiva, a diferentes resultados.
1.2 TIPOS DE RIESGO
1.2.1 RIESGO INHERENTE
El riesgo inherente representa el riesgo de que ocurran errores importantes que pudieran existir en un rubro
especifico de los estados financieros o en un tipo especifico de negocio, en función de las características o
particularidades de dicho rubro, o negocio, sin considerar el efecto de los procedimientos de control interno
2
que puedan existir.
1
Gitman J., Lawrence, fundamentos de administración financiera
2
Normas y procedimientos de auditoria generalmente aceptadas, Instituto Mexicano de Contadores Públicos,
A.C.
12
1.2.2 RIESGO DE CONTROL
El riesgo de control, es el riesgo de que los errores importantes que pudieran existir en un rubro de los
estados financieros, no sean prevenidos o detectados oportunamente por el sistema de control interno contable
en vigor.2
1.2.2.1 RIESGOS RELACIONADOS CON LA CARGA FISICA
En este aspecto, cabe diferenciar entre la aparición de posibles problemas musco-esqueléticos y la aparición
de molestias generadas por los elementos que configuran el entorno de trabajo:
•
Problemas musco-esqueléticos asociados al trabajo de oficina
•
Se dan especialmente en las tareas informáticas y se deben mayoritariamente a dos factores: una
movilidad restringida y las malas posturas.
•
La movilidad restringida supone un trabajo sedentario.
•
La incorrecta posición de la cabeza y cuello, la forma de sentarse y la posición de brazos y muñecas
al teclear pueden generar pequeñas contracciones musculares, poco dolorosas pero suficientes para
3
provocar fatiga y tensiones musculares. (Ver figura 1.1)
Figura 1.1.-Posición correcta de trabajo.
3
www.gestiopolis.com
13
1.2.2.2 EL ENTORNO DE TRABAJO
Un entorno de trabajo con un espacio insuficiente favorece las posturas estáticas o forzadas. En los trabajos
estáticos debe facilitarse el movimiento con holgura del trabajador, facilitando su movilidad y cambio de
posturas.
La silla de trabajo debe ser perfectamente regulable y adaptable a cada trabajador. Un reposabrazos puede
ayudar a aliviar la tensión muscular de los hombros.
La mesa de trabajo es un elemento tan o más importante que la silla. Las dimensiones del tablero de la mesa
son proporcionables a una perfecta distribución de las herramientas de trabajo. El espacio libre por debajo de
la mesa ha favorecer la movilidad del trabajador. Sus acabados han de considerarse en materia de seguridad
(esquinas redondeadas, correcta distribución de los cables). Existen complementos que mejoran la ergonomía
de la mesa como los reposapiés, soportes para el monitor del ordenador, etc.
El ordenador debe estar correctamente colocado. Deben evitarse las siguientes situaciones: situar el ordenador
a un lado (produciéndose así torsiones de espalda y cuello), situar el monitor cerca de los ojos y no disponer
de suficiente espacio para apoyar las muñecas y antebrazos al usar el teclado y el ratón.3
1.2.2.3 RIESGOS RELACIONADOS CON LAS CONDICIONES AMBIENTALES
Los factores ha tener en cuenta son: iluminación, climatización y ruido.3
1.2.2.4 ILUMINACION
La lectura de documentos, tanto en soporte papel como informático, son tareas que exigen altos
requerimientos visuales. Los problemas más corrientes asociados a la iluminación son: (Ver figura 1.2)
Los reflejos y deslumbramiento sobre la pantalla, que deben solucionarse disponiendo elementos que
difundan la luz como persianas y cortinas, en las ventanas (en el caso de luz natural), o difusores en los focos
de iluminación general (luz artificial). Es muy importante solucionar estas molestias ya que, en caso contrario,
3
3
Ibid
Ibid
14
el trabajador puede tender a cambiar, incorrectamente, la colocación de la pantalla sobre la mesa creando un
nuevo problema postural. Actualmente, los monitores ya disponen de tratamientos antirreflejos, aunque en
determinas situaciones de luz muy intensa pueden resultar insuficientes.
La insuficiente iluminación provoca grandes esfuerzos visuales. Para ello, debe disponerse de una perfecta
disposición homogénea de luz difusa, reforzando con focos de iluminación las zonas más tenues. El contraste
entre las superficies se ha de tener en cuenta y, especialmente, a la hora de elegir una mesa. Para puestos
directivos, se suelen elegir superficies oscuras. Se aconseja optar por tonos gris, beige, crema o madera,
siendo siempre preferibles los acabados en mate que los brillantes (que proporcionan reflejos).
Figura 1.2.-Problemas de iluminación.
1.2.2.5 CLIMATIZACION
La regulación de los niveles calor/frío de los sistemas de climatización de las oficinas suele ser origen de
disputas entre los trabajadores. Los más afectados, suelen ser los que se encuentran cerca de los difusores.
Es erróneo solucionar las molestias subiendo o bajando la temperatura, sino que lo que interesa regular es la
velocidad de salida del aire. En invierno, el aire caliente tiende a subir por lo que su velocidad de salida ha de
ser mayor; mientras que lo contrario sucede en verano.
También es muy importante el mantenimiento continuo y la limpieza de las instalaciones, a fin de evitar la
aparición de suciedad y gérmenes.
15
1.2.2.6 RUIDO
Impresoras, teléfonos, fotocopiadoras, ventiladores y múltiples conversaciones suelen ser las fuentes más
comunes generadoras de ruido en el ámbito de la oficina. Generalmente, estos niveles no suelen llegar a
provocar problemas de salud, aunque para favorecer una mayor concentración personal siempre suele ser una
buena solución la disposición de materiales absorbentes del ruido o de mamparas de separación entre puestos
de trabajos en habitaciones grandes.
1.2.2.7 ASPECTOS PSICOSOCIALES
Además de las relaciones físicas del empleado con su entorno de trabajo, cada vez están aumentando los
problemas de tipo psicológico generadoras de malestares como el estrés, la monotonía o la falta de motivación
en el trabajo. Estos aspectos psicosociales suelen estar muy relacionados con la política de recursos humanos
de las empresas más que con las políticas de prevención, por lo que, en muchos casos, no se le presta la
necesaria atención.
Las situaciones más comunes en las oficinas son:
•
La sobrecarga o sub-carga
•
La repetitividad, monotonía e insatisfacción laboral
•
La excesiva presión de tiempos
•
El aislamiento social
•
Para evitar estos problemas, es necesario establecer las medidas siguientes: realizar pausas
periódicas, adecuar el trabajo a la formación y expectativas sobre los trabajadores, facilitar al
trabajador una cierta autonomía en la medida de lo posible, adecuar los sueldos a las capacidades
reales de los trabajadores, ofrecer una garantía y seguridad en el empleo, etc.
1.2.2.8 LABORAL
Los accidentes y enfermedades profesionales en el trabajo, son hoy en día, uno de los mayores riesgos. Se
antepone la productividad a la seguridad, causando graves daños al trabajador. Hay que cambiar la frase 0%
de fallos en la producción por la de 0% de accidentes en el proceso productivo. La seguridad no es un gasto
sino una inversión por diferentes motivos que desarrollaremos en este trabajo, la paralización de la actividad
en caso de riesgo grave e inminente con el prejuicio económico que ello conlleva o el cierre del centro de
trabajo cuando concurran circunstancias de excepcional gravedad en las infracciones en materia de seguridad
16
y salud en el trabajo, todo ello sin prejuicio de pago del salario o indemnizaciones que procedan; toda una
ruina para la empresa.
Por todo ello es necesario un cambio en la cultura empresarial, intentando favorecer la comunicación con los
trabajadores, eliminando riesgos, otorgando una formación e información correcta del uso de sistemas de
gestión en la empresa para la prevención de los riesgos. (Manso, 1998), entendiéndose como gestión de la
prevención de riesgos a las estrategias adecuadas de control, incluido el diseño, proyección, investigación,
organización, seguimiento y revisión de las medidas de prevención, para eliminar y reducir al mínimo los
riesgos y sus consecuencias. Estas deben corresponder a los resultados de la evaluación de los riesgos. El
nivel de riesgo se puede minimizar aplicando estrategias de gestión o decidiendo no llevar adelante el
procedimiento, método o proceso de trabajo aplicado.
La función de las clasificaciones de riesgo es la de determinar la viabilidad, oportunidad y sobre todo la
seguridad de emprender algún tipo de negocio o contrato, en el caso de los países tiene que ver con la
capacidad de los países con cumplir con sus deudas y obligaciones financieras.3
1.2.3 RIESGO FINANCIERO.
El riesgo financiero, es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros, el estudio del
apalancamiento financiero acentuaba el hecho de que a medida que aumenta los cargos fijos, también
aumenta el nivel de UAII (Utilidad Antes de Impuestos e Intereses), necesario para cubrir los cargos
financieros de la empresa, el aumento del apalancamiento, financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los
pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de UAII para poder continuar su
operación. 1
1.2.4 RIESGO OPERATIVO.
El riesgo operativo, es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación, se ha visto que a
medida que aumentan los costos fijos de operación de una empresa, el volumen de ventas necesario para
cubrir todos los costos de operación crece paralelamente, en otras palabras a medida que una empresa
aumenta sus costos fijos de operación, de riesgo operacional de una empresa, cuando mas alto sea el punto de
equilibrio de una empresa, es mayor el grado de riesgo operacional existente.1
3
1
Ibid
Ibid
17
1.2.5 RIESGO TOTAL.
Aunque el riesgo operativo y financiero afecta aspectos diferentes de las operaciones de la empresa, están
relacionados. Si una empresa tiene costos fijos de operación tanto como financieros, el efecto total de estos
costos sobre sus operaciones podría llamarse su apalancamiento total.1
1.3 LA VERDAD DEL RIESGO AL EMPRENDER
Han escuchado o hasta pensado que empeñarse en emprender un nuevo negocio o una empresa es muy
arriesgado y que quienes lo hacen son, además de obstinados, arriesgados. Esto hasta cierto punto, pero por
que no pensamos las recompensas que se obtienen al tomar estos riesgos.
1.3.1 DINERO
Si emprendes es muy posible (99.99% seguro) que debas invertir dinero, tal vez tus ahorros, tal vez tu
familia te apoye, tal vez un crédito, de donde sea que provenga deberás invertir. El riesgo aquí es perder la
plata y más cuando no es tuya, pero qué si no pierdes, qué si tu emprendimiento no sólo paga el dinero
invertido sino que lo multiplica.
No vale la pena tomar el riesgo?
1.3.2 TIEMPO
Además de plata tendrás que invertir tu tiempo, en muchos casos todo tu tiempo. Es difícil pensar en que
tendrás que trabajar 24 x 7 y dejar tu empleo, si es que lo tienes, de 8 a 5, más difícil si dentro de el tiempo
que inviertes tienes que hacer sacrificios (tu pareja, tus amigos,...) pero, por qué no pones en una balanza
ese tiempo y esos sacrificios contra la satisfacción que vas a alcanzar por hacer lo que quieres hacer y por
trabajar para ti y solo para ti.
¿No vale la pena tomar el riesgo?
1.3.3 EL FRACASO
18
Este es el temor más grande de todos los que se lanzan al agua, porque no existe alguien que emprenda un
negocio y no tenga presente que puede fracasar, pero también estoy seguro que tendrá siempre en la mira el
éxito y que de lograrlo la satisfacción será inmensa.
La palabra fracaso no cabe, si se dedica de lleno al emprendimiento, si se pone todo para sacarlo adelante.
Si tu sueño no se cumple por X o Y circunstancias, pero se ha intentado hasta lo imposible por verlo
realizado, no se debe sentir fracasado, lo se aprendió, la experiencia que obtenida y muchas otras cosas no
las quita nada. Además, qué formaría parte irrefutable en un currículum:
• Asistente de Compras en XYZ Ltda., durante tres años
• Socio fundador y Director Ejecutivo de mi empresa Ltda. 1999 y 2000
De acuerdo con lo anterior la segunda opción es mejor
CAPÍTULO II
19
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
“Lo que con mucho trabajo se adquiere, mas se ama”
Aristóteles
II. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
2.1 CONCEPTO
Conjunto de procedimientos que se implementan para identificar y revelar los distintos tipos de circunstancias
a que se encuentran expuestas las empresas.
Es el proceso particular que busca dimensionar las repercusiones negativas en la toma de decisiones con el
objeto de evitarlas o minimizarlas en pro del ente económico.
Prever y controlar las circunstancias que podrían afectar
probabilidad de cumplir con los objetivos empresariales.
20
un evento, de tal manera que aumente la
Es el daño que puede existir en el momento de no organizar y controlar los elementos que se originan de los
factores internos y externos que afecten directamente al logro de los objetivos.
Optimizar los recursos para disminuir la posibilidad de que ocurran hechos indeseables que te impiden llegar
4
a tu objetivo.
2.2 ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
2.2.1 ANÁLISIS DE SENSITIVIDAD DEL RIESGO
Una de las formas mas simples de considerar el riesgo de un proyecto es utilizar el análisis de la sensitividad.
En la evaluación de un proyecto el análisis de la sensitividad implica la utilización de varios resultados
posibles. Probablemente es de suma utilidad en situaciones de decisión verdaderamente inciertas. Para tener
una idea acerca de la variabilidad de los resultados, el procedimiento básico es evaluar un proyecto utilizando
varios flujos de caja que posiblemente estén relacionados entre si. Uno de los sistemas mas comunes de
sensitividad del riesgo es calcular los resultados relacionados con un proyecto en la peor forma (es decir la
más pesimista), la prevista (es decir lo esperado) y la mejor (es decir la más optimista).1
Para describir más completamente el punto de la sensitividad del riesgo ejemplificamos con el siguiente
ejemplo:
La compañía de llantas para camión esta tratando de evaluar dos proyectos mutuamente excluyentes, A y B,
que requieren cada uno de una inversión inicial de $ 10,000.00, con entradas anuales esperadas de $ 2,000.00
cada uno, durante los siguientes 15 años. El costo de capital de la empresa es del 10%. Para tener una idea
acerca del riesgo de estos proyectos, la administración ha realizado estimativos pesimistas y optimistas acerca
de las entradas anuales de efectivo relacionadas con cada uno de ellos.
Consideramos los siguientes datos
PROYECTO A
PROYECTO B
Proyecto pesimista
$ 1,500.00
$ 10,000.00
Proyecto esperado
2,000.00
2,000.00
Proyecto optimista
2,500.00
4,000.00
4
Dinámica Grupal, Exposición Administración del Riesgo.
1
Ibid
21
Al aplicar el desarrollo de la formula del valor presente neto (VPN), obtenemos el valor futuro en pesos
corrientes de los flujos de inversión esperados, ver ANEXOS I, II Y III.
En resumen estos son los resultados obtenidos aplicando la formula del valor presente neto:
VALOR PRESENTE NETO
Flujos de caja
Proyecto A
Proyecto B
Pesimista
$ 1,409.00
$ - 10,000.00
Esperado
5,212.00
5,212.00
Pesimista
9,015.00
20,424.00
Los resultados anteriores ilustran como hecho de que el análisis de sensitividad puede dar como resultado
alguna información acerca de proyectos que parecen igualmente recomendables con base a los estimativos de
sus flujos de caja más probables o esperados. Obviamente el proyecto A tiene menos peligro que el proyecto
B, y quien toma las decisiones puede escoger cualquiera de ellos dependiendo de su actitud ante el riesgo. Si
quien toma las decisiones es conservador adopta el proyecto A, eliminando así la posibilidad de una perdida,
si tiene preferencia por el riesgo, puede adoptar el proyecto B debido a la posibilidad de obtener un valor
presente neto alto, aunque el análisis de sensitividad de riesgo es todavía bastante crudo, ofrece a quien toma
las decisiones mas de un estimativo acerca del resultado de un proyecto.1
2.2.2 ASIGNACION DE PROBABILIDADES A RESULTADOS
La probabilidad se utiliza para determinar mas exactamente el riesgo inherente a un proyecto, la probabilidad
de que suceda un acontecimiento puede considerarse como el porcentaje de riesgo de cierto resultado, en otras
palabras, si se ha determinado que un resultado tiene el 80% de probabilidad de que se presente, esta previsto
que el resultado se presenta 8 de cada 10 veces, si un resultado se presenta con una probabilidad de cien por
cien, el resultado se presenta con certeza; los resultados con probabilidad de 0 nunca se presentan,
asignándole probabilidades a sus resultados puede calcularse el valor esperado del rendimiento de un
proyecto.5
El valor esperado de un proyecto es el rendimiento promedio ponderado, donde los ponderadores que se
utilizan son las probabilidades de los diferentes resultados, aunque el valor esperado puede que no cumpliese,
1
5
Ibid
Van Horne, James, C., Adnministracion financiera
22
es indicativo del rendimiento probable si el proyecto se repite un gran numero de veces. El aspecto mas difícil
para determinar los valores esperados es el cálculo de probabilidades relacionadas con los diferentes
resultados, haciendo caso omiso de si estas probabilidades se calculan objetiva o subjetivamente, el valor
esperado se calcula de la misma manera.
Como ejemplo, una evaluación de las estimaciones anteriores, pesimista, esperado y pesimista de la compañía
de llantas para camión indique 25 veces de 100 o sea el 25% del tiempo, se presento el resultado pesimista, 50
veces de 100 o sea el 50% del tiempo se presento el estimativo esperado y 25 veces de 100 o sea el 25% del
tiempo se presento el estimativo pesimista, la suma de estas probabilidades debe ser siempre igual al 100%.
Para ejemplificar lo anterior tenemos lo siguiente:
PROBABILIDAD
RESULTADO
VPN
VALOR
PONDERADO
PESIMISTA
25%
1,409
352
ESPERADO
50%
5,212
2,606
OPTIMISTA
25%
9,015
2,254
100%
VALOR ESPERADO VPN
5,212
RESULTADO
VPN
VALOR
PONDERADO
PROYECTO A
PROYECTO B
PROBABILIDAD
PESIMISTA
25%
-10,000
-2,500
ESPERADO
50%
5,212
2,606
OPTIMISTA
25%
20,424
5,106
100%
VALOR ESPERADO VPN
5,212
Deben observarse varios puntos importantes, primero las probabilidades en cada caso siempre deben de
totalizar 100, los cual debe ser cierto al calcular los valores esperados, segundo, como los estados de la
naturaleza que se denominan “resultados posibles” son los mismos para los proyectos A y B, las
23
probabilidades correspondientes son las mismas en cada caso. Finalmente, los valores esperados son
equivalentes al estimativo más probable en cada caso.
2.2.3
DISTRIBUCION DE PROBABILIDADES
El cálculo del riesgo del proyecto de capital es sumamente importante en la evaluación total de proyectos de
presupuestos de capital. La capacidad para calcular el riesgo en proyectos de presupuestos de capital permite
que en una u otra forma se haga la diferencia entre los proyectos con rendimientos diferentes, también se
realza mucho, ya que se puede tener idea del tiempo de alternativa de riesgo – rendimiento de proyectos. Para
calcular el riesgo de dicho proyecto, quien tome las decisiones debe estar en capacidad de hacer la diferencia
entre la variabilidad de rendimientos del proyecto. El primer método es visual que requiere se establezcan las
distribuciones de probabilidad. El segundo método utiliza cálculos estadísticos para obtener un índice mas
concreto de la variabilidad o riesgo del proyecto.1,5
El tipo mas simple de distribución de probabilidad es el diagrama de barras o distribución de probabilidad
discreta, que ilustra solamente un numero limitado de coordenadas de resultado – probabilidad, a
continuación los diagramas de barras de los proyectos A y B se ilustran, una comparación de los dos
diagramas indica que aunque ambos proyectos tienen el mismo valor esperado (es decir $ 5,212), el limite de
rendimiento esta mucho mas disperso para el proyecto B que para el proyecto A.
Para establecerse una distribución de probabilidades mas descriptiva para un proyecto si quien toma las
decisiones tiene las probabilidades relacionadas con cada resultado posible, si se conocieran los resultados
posibles y sus probabilidades correspondientes podría establecerse una
distribución de probabilidad
continua, este tipo de distribución puede considerarse como un diagrama de barras para un gran numero de
resultados. (Ver figuras 2.1 y 2.2)
60
50
40
30
1,5
20
Ibid
24
10
0
-10
-5
0
5
10
15
20
25
Figura 2.1.-Proyecto A, asignación de Probabilidades.
60
50
40
30
20
10
0
-10
-5
0
5
10
15
20
25
Figura 2.2.- Proyecto B, asignación de Probabilidades.
En los diagramas de barra anteriores los proyectos A y B tienen la misma probabilidad es decir el 50% de un
valor presente neto de $ 5,212. (Figuras 2.1 y 2.2)
En vez de observar visualmente la variabilidad de los rendimientos del proyecto, se pueden utilizar ciertas
medidas estadísticas del riesgo, tales medidas ofrecen a quien toma las decisiones un valor concreto indicativo
de la variabilidad del proyecto y en consecuencia del riesgo.
2.2.4 DESVIACION ESTANDAR
La medida estadística más común, para la evaluación del riesgo del proyecto es la desviación estándar de la
medida o el valor esperado de rendimiento. La división de la desviación estándar correspondiente entre la
25
media o valor esperado de un rendimiento da como resultado el coeficiente de variación que permite que se
compare el riesgo relacionado con proyectos de magnitud diferente.1,5
DESVIACIÓN ESTANDAR: La desviación estándar de una distribución de rendimientos de proyectos
representa la raíz cuadrada del promedio de los cuadrados de las desviaciones de las observaciones
individuales del valor previsto. El primer paso para calcular la desviación estándar de una distribución es
encontrar el valor esperado, Ê
Donde:
Ê
=
E x P
E = El resultado para el caso i
P = Probabilidad de ocurrencia del caso i
N = Numero de resultados que se consideran.
La expresión para la desviación estándar de la distribución de probabilidad se da con la ecuación siguiente:
σ=
√∑ ( E – Ê )
2
P
Por esta ecuación se puede ver que la desviación estándar representa la raíz cuadrada de las desviaciones
esperadas (o promedio) del valor esperado Ê, al cuadrado.
El interés principal con la desviación estándar, estriba en su utilización para comparar el riesgo del proyecto.
Es necesario ser cuidadoso al utilizar la desviación estándar para comparar el riesgo ya que es solamente un
indicador absoluto de dispersión y no considera la dispersión de valores con relación a un valor esperado.
Como los proyectos anteriormente mostrados A y B, tienen los mismos valores esperados ($ 5,212), no
tendría peligro decir que el proyecto A es menos riesgos que el proyecto B.1,5,6
Considerando los datos del caso ya mencionado ejemplificamos lo siguiente:
PROYECTO A
________________________________________________________________________________________
1,5
1,5,
6
Ibid
Ibid
Weston, J Weston y Brigham, Eugene F., fundamentos de administración financiera
26
i
E
Ê
E- Ê
( E - Ê )2
P
( E – Ê )2 P
________________________________________________________________________________________
1
1,409
5,212
-3,803
14,462,809
.25
3,615,702
2
5,212
5,212
0
0
.50
0
3
9,015
5,212
3,803
14,462,809
.25
3,615,702
7,231,404
Aplicando la formula de la Desviación Estándar resulta lo siguiente:
√ 7,231,404
=
2,689
PROYECTO B
________________________________________________________________________________________
i
E
Ê
E- Ê
( E - Ê )2
P
( E – Ê )2 P
________________________________________________________________________________________
1
-10,000
5,212
-15,212
231,404,940
.25
57,851,235
2
5,212
5,212
0
0
.50
0
3
20,404
5,212
15,212
231,404,940
.25
57,851,235
115,702,470
Aplicando la formula de la Desviación Estándar resulta lo siguiente:
√ 115,702,470
=
10,756
La desviación estándar del proyecto A es de $ 2,689, y la desviación estándar del proyecto B es de $ 10,756,
por lo tanto confirmamos lo anterior, el proyecto A es menos riesgoso que el proyecto B.
Nota: en comparaciones de proyectos con valores esperados diferentes la utilización de la desviación estándar
se puede mejorar muy fácilmente, convirtiendo la desviación estándar en un coeficiente de variación.
27
GRAFICA DE LA DESVIACION ESTANDAR
Fig. 2b
PROYECTO A
PROYECTO B
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
Grafica de la distribución continua en base a los resultados obtenidos del valor presente neto de cada
proyecto dado ( A y B , nos muestra la posibilidad de ocurrencia del riesgo en ambos proyectos. Figura 2 b.
2.2.5 COEFICIENTE DE VARIACION
El coeficiente de variación V, se calcula simplemente dividiendo la desviación estándar, para un proyecto
entre el valor esperado E, a continuación se ejemplifica con los proyectos tomados como ejemplo
anteriormente:1
PROYECTO A
V
=
FORMULA
V
1
=
Ibid
2,689
5,212
Por lo tanto
V = 0.5159
Por lo tanto
V = 2.0636
σ
PROYECTO B
28
V =
10,756
5,212
E
Mientras mas alto es el coeficiente de variación de un proyecto, mas riesgoso es este, en este caso el proyecto
B es el más riesgoso como se ha venido manejando, como ambos proyectos tienen el mismo valor esperado,
el coeficiente de variación no ha suministrado ninguna información adicional a la desviación estándar.1,5,6
La utilidad real del coeficiente de variación esta en la comparación de proyectos que tengan valores esperados
diferentes.
2.2.6 RIESGO VS TIEMPO
El tiempo es una consideración importante para evaluar el riesgo en un proyecto de presupuesto de capital.
El riesgo como función de tiempo.
El riesgo debe considerarse no solamente con respecto al periodo corriente, sino también como una función
incremental del riesgo. Aunque esta previsto que los flujos de caja relacionados con un proyecto dado se
parezcan a una anualidad, y que tengan en consecuencia valores previstos similares, no es excepcional grados
diferentes de riesgos. 5,6
E
1,5,6
F Ibid
5,6
EIbid
C
T
I
29
2.2.7 SISTEMA DE VALORES ESPERADOS
El sistema de valores previstos implica la utilización de estimativas de diferentes resultados posibles y las
probabilidades esperadas de que estos se presenten para obtener el valor esperado de rendimiento, esta clase
de sistema se denomina a veces análisis de árbol de decisiones, debido al efecto semejante a ramas al
representar gráficamente esta clase de decisiones. Haciendo caso omiso de la forma de cómo se denomine este
sistema, no se ocupa directamente de la variabilidad de los flujos de caja ajustados al riesgo para determinar
los valores presentes netos que se utilizan para la toma de decisiones, ciertamente este sistema es una mejora
sobre los sistemas puramente subjetivos, aunque también tiene un cierto grado de subjetividad.5
2.2.8 SIMULACION
La simulación es un sistema sofisticado con bases estadísticas para ocuparse de la incertidumbre, su
aplicación al presupuesto de capital requiere la generación de los flujos de caja utilizando distribuciones de
probabilidad predeterminada y números aleatorios. Reuniendo diferentes componentes de flujo de caja en un
modelo matemático y repitiendo el proceso muchas veces puede establecerse una distribución de probabilidad
de rendimientos de proyectos, la clave para la simulación exitosa para la distribución de rendimientos es
30
identificar exactamente las distribuciones de probabilidad para las variables que se agreguen y formular un
modelo matemático que refleje realmente la relaciones existentes.6
2.2.9 TASA DE DECUENTO AJUSTADAS AL RIESGO
Todas las técnicas mencionadas anteriormente han ajustado en alguna forma los flujos de caja del proyecto
para el riesgo o consideraron las alternativas riesgo-rendimiento de tratar el riesgo es utilizar una tasa de
descuento ajustada al riesgo, k, para descontar los flujos de caja del proyecto, para ajustar adecuadamente la
tasa de descuento es necesaria una función que relacione el riesgo-rendimiento o curva de indiferencia del
mercado en este caso el riesgo se calcula por el coeficiente de variación (V), la curva de indiferencia de
mercado indica que los flujos de caja relacionados con un acontecimiento sin riesgo, se descuenta a una tasa
xxx, en consecuencia este representa la tasa de rendimiento sin riesgo.1
2.2.10 ARBOL DE DECISIONES
Es utilizado para estructurar el proceso de Toma de decisiones bajo incertidumbre.
Variable de decisión:
Son las alternativas disponibles
Variable de estado:
Estados de la naturaleza, estados futuros, ocurrencias probables.
Los problemas de decisión que involucran una sola variable de decisión y una variable de estado pueden ser
analizados usando las tablas de ganancias esperadas.
El Árbol de decisión muestra la progresión natural o lógica que ocurre en el proceso de Toma de decisiones.
Ramas de
Estado
Alternativa de
Ibid Decisión
1
Ibid
Resultados
6
Nodo de azar
31
Resultados
Nodo de
Decisión
Nodo de azar
1.
Para cada variable de decisión, que se denota por un cuadrado; salen tantas líneas como alternativas
disponibles existan..
2.
Los terminales de las ramas de decisión son usados como nodos de comienzo de variables de estado
3.
De cada uno de los nodos redondos salen tantas ramas como posibles valores pueda tomar la
primera variable de estado.
4.
Los valores de la variable de estado se ubican encima de la rama respectiva y su probabilidad de
ocurrencia debajo de la misma.
5.
Los nodos finales representan todos los posibles resultados,
asociados con cada una de las
alternativas de decisión
2.3 EL APALANCAMIENTO COMO HERRAMIENTA PARA IDENTIFICAR RIESGO
Describe la capacidad de la empresa para utilizar activos o fondos de costo fijo que incrementan al máximo
los rendimientos a favor de los propietarios.1
Mientras mas alto sea el grado de apalancamiento mas alto es el riesgo pero también son mas altos los
rendimientos.
El termino riesgo en este contexto de apalancamiento, se refiere al grado de incertidumbre relacionado con la
capacidad de la empresa para cubrir sus pagos de obligaciones fijas.
2.3.1 APALANCAMIENTO OPERATIVO
1
Ibid
32
Resulta de la existencia de costos fijos de operación en el flujo de ingresos de la empresa, estos costos fijos no
varían con las ventas y deben pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos disponibles.
Costos Fijos: Estos costos son en función de tiempo y no de ventas (ej: el arrendamiento).
Costos Variables: Estos costos varían en relación directa con las ventas de la empresa ( ej: costos de entrega).
Costos Semivariables: Estos costos son parte fijos y parte variable (ej: comisiones).1
VENTAS EN UNIDADES
500
1,000
1,500
INGRESOS POR VENTAS
$ 5,000
$ 10,000
$ 15,000
COSTOS VARIABLES DE OP.
$ 2,500
$ 5,000
$ 7,500
COSTOS FIJOS DE OPERACION
$ 2,500
$
2,500
$ 2,500
_______
_______
_______
$
$ 2,500
$ 5,000
UTILIDAD ANTES DE INTERESES
E IMPUESTOS
0
2.3.2 APALANCAMIENTO FINANCIERO
Este apalancamiento resulta de la presencia de cargos financieros fijos en el flujo de utilidades de la empresa
(intereses sobre deuda).
Por lo anterior el apalancamiento financiero es la capacidad de la empresa para utilizar sus cargos financieros
para incrementar sus utilidades.1
2.4 PROCESOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS DE UN PROYECTO DE INVERSION
El manejo del riesgo del proyecto de inversión, incluye los procesos que se preocupan con identificar,
analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y
minimizar las consecuencias de eventos adversos.
A continuación se presenta un esquema general de los cuatro procesos involucrados en el entorno de la
administración de riesgos de un proyecto de inversión:
1
Ibid
33
VISTA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGO DE UN PROYECTO
ADMINISTRACIÓN
DE RIESGO DE UN
PROYECTO
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
CUANTIFICACION DEL RIESGO
ENTRADAS:
Descripción del Producto
Otras Salidas de Planeación
Información Histórica
ENTRADAS:
Tolerancia al riesgo de los interesados
Fuentes de Riesgo
Eventos potenciales de riesgo
Estimativos de costos
Estimativos de duración. de actividades
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Listas de Chequeo
Flujogramas
Entrevistas
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Valor Monetario esperado
Sumas Estadísticas
Simulación, Árboles de Decisión
SALIDAS
Fuentes de Riesgo
Eventos Potenciales de Riesgo
Síntomas de Riesgo
Entradas a otros Procesos
SALIDAS
Oportunidades para perseguir, amenaza para responder
Oportunidades para ignorar, amenaza para aceptar
DESARROLLO DE RESPUESTA DEL
RIESGO
RESPUESTA DE CONTROL DEL
RIESGO
ENTRADAS:
Oportunidades para perseguir, amenazas para responder
Oportunidades para ignorar,
Amenazas para aceptar
ENTRADAS:
Plan de control de riesgos
Eventos reales de riesgo
Identificación adicional de riesgo
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Procuramiento
Planeación de contingencias
Estrategias alternativas
Seguros
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Workarounds
Desarrollo adicional al de riesgo
SALIDAS
Acción correctiva
Actualizaciones a plan de administración de riesgo
SALIDAS
Plan de manejo de riesgo, entrada a otros procesos,
reservas, acuerdos contractuales
Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir daño o pérdida. En el contexto del
proyecto, sin embargo, la identificación del riesgo también se preocupa con oportunidades (resultados
positivos) como también amenazas (resultados negativos).
34
La identificación del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-y-efectos (que podría pasar y que
seguiría) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada
uno).
•
IDENTIFICACION DEL RIESGO
La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y
documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un evento que ocurra una sola
vez; este deberá ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto.
La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son
cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de
costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto,
tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.7
1. Entradas a la Identificación del Riesgo:
Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendrá un gran efecto sobre los riesgos
identificados. Productos que involucran una tecnología probada tenderán, siendo todo lo demás igual, a
involucrar menos riesgo que productos que requieren innovación o inventos. El riesgo asociado con el
producto del proyecto esta muchas veces descrito en términos de su costo e impacto en la programación.
Otras salidas de la planeación. Las salidas de los procesos de otras áreas de aplicación deben ser revisadas
para identificar posibles riesgos.
Por ejemplo:
a)
Estructura de desglose de trabajo – las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas
pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel
identificadas en la declaración del alcance.
b) Estimados de costos y estimados de duración – estimativos agresivos y estimativos desarrollados
con una cantidad de información limitada pueden entrañar mas riesgo.
c)
Plan de staffing – miembros del equipo identificados pueden tener habilidades únicas que serian
difíciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difícil.
d) Plan de administración del procuramiento – condiciones del mercado tales como una economía
local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos.
7
www.infinita.com
35
Información histórica. La Información histórica sobre lo que realmente ocurrió en proyectos previos puede
ser especialmente útil en identificar riesgos potenciales. Información sobre resultados históricos esta
disponible de las siguientes fuentes:
a)
Archivos de proyecto – una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede
mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas
para asistir en la identificación de riesgo. En algunas áreas de aplicación, los miembros
individuales del equipo pueden mantener dichos archivos.
b) Bases de datos comerciales – información histórica esta disponible comercialmente en
muchas áreas de aplicación.
c)
Conocimiento del equipo del proyecto – los miembros individuales del equipo del proyecto
pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden
ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados.
2.
Herramientas y Técnicas para la Identificación del Riesgo
Listas de chequeo. Las listas de chequeo están organizadas típicamente por fuente de riesgo. Las fuentes
pueden incluir el contexto del proyecto, otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas
tecnológicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas).
Algunas áreas de aplicación.
Flujogramas. Los Flujogramas, pueden ayudar al equipo del proyecto, para entender mejor las causas y
efectos del riesgo.
Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar
riesgos no identificados durante las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de preproyecto (e.j., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) también pueden estar disponibles.
3.
Salidas de la Identificación del Riesgo
Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categorías de posibles eventos de riesgo (e.j., acciones de los
partidos interesados, estimativos irrealistas, rotación en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto
para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deberá incluir de manera general todos los
ítems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida.
Fuentes comunes de riesgo incluyen:
a)
Cambios en los requerimientos.
b) Errores de diseño, omisiones, y mal entendidos.
c)
Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.
36
d) Estimativos pobres.
e)
Staff poco habilidoso.
Las descripciones de las fuentes de riesgo deberán incluir de manera general estimativos de (a) la
probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c)
tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.
Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como
desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los
eventos potenciales de riesgo deberán ser identificados en adición a la fuente de riesgo cuando la probabilidad
de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podrá variar de
proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez específicos a un área de
aplicación, una lista de riesgos comunes usualmente lo es.
Por ejemplo:
a)
El desarrollo de nuevas tecnologías que obviaran la necesidad de un proyecto es común en
la electrónica y muy raro en el desarrollo de bien raíz.
b) Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construcción pero raras en
biotecnología.
Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente deberán incluir estimativos de (a) la
probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrirá, (b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos
esperados del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir más de una vez).
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas (un
estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se otorgará o no).
Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del
proyecto tenderán a tener un rango más amplio que aquellas hechas más tarde en el proyecto.
Síntomas de Riesgo. Los síntomas de riesgo, llamados a veces también gatillos, son manifestaciones
indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una señal de advertencia
temprana de un retraso de programación inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser
indicativas de una pobre estimación. 7
Entradas a otros procesos. El proceso de identificación de riesgo puede identificar la necesidad de más
actividad en otra área. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para
una adecuada identificación de riesgo.
7
Ibid
37
Atendiendo lo anteriormente expuesto, es necesario establecer que los riesgos son muchas veces entradas a
otros procesos como restricciones o suposiciones.
•
CUANTIFICACION DEL RIESGO
La cuantificación del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar al rango
de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo
merecen respuesta. Este proceso es complicado por un número de factores que incluyen, pero que no están
limitados.
Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas como a continuación se
menciona:
•
Un solo evento de riesgo puede causar múltiples efectos, como el causado cuando se presenta una
demora en la entrega de componentes claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la
programación, pago de multas y la entrega de un producto de menor calidad.
•
Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido), pueden ser amenazas para otro
(ganancias reducidas).
•
Las técnicas matemáticas usadas pueden causar una falsa impresión de precisión y seguridad.
1.
Entradas a la Cuantificación del Riesgo
Tolerancia al riesgo de los partidos interesados. Diferentes organizaciones y diferentes individuos tienen
diferente tolerancia al riesgo. Por ejemplo:
a)
Una compañía altamente rentable estará dispuesta a gastar $500,000 para la elaboración de
un contrato de $ 1 billón, mientras que una compañía cerca a su punto de equilibrio no lo
estará.
b) Una organización puede percibir que un estimado que tiene un 15% de sobrepasarse como
un alto riesgo, mientras que otra lo percibe como un riesgo bajo.
Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados proveen un filtro tanto para las entradas como salidas de
la cuantificación del riesgo.
2.
Herramientas y Técnicas para la Cuantificación del Riesgo
38
Valor monetario esperado. El valor monetario esperado, como una herramienta para la cuantificación del
riesgo, es el producto de dos números:
a)
Probabilidad del evento de riesgo – es un estimado de la probabilidad de que un evento dado
de riesgo ocurrirá.
b) Valor del evento de riesgo – es un estimado de la perdida o ganancia en que se incurrirá si el
evento de riesgo si ocurre.
El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada pata análisis posteriores (e.j., como en
un árbol de decisión) ya que los eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo o
en secuencia.
Sumas estadísticas. Las sumas estadísticas pueden ser usadas para calcular un rango de los costos totales de
proyecto desde los estimativos de costos para los ítems individuales de trabajo.
El rango de los costos totales del proyecto se puede usar para cuantificar el riesgo relativo de alternativas de
presupuéstales o de alternativas de precios de propuestas.
Simulación. La simulación usa una representación o modelo de un sistema para analizar el comportamiento o
desempeño del sistema. La forma más común de simulación en un proyecto es la simulación de la
programación usando la red del proyecto como el modelo del proyecto. La mayoría de las simulaciones de
programación están basadas en alguna forma del análisis Monte Carlo. Esta técnica, adaptada de la
administración general, "ejecuta" el proyecto muchas veces para proveer una distribución estadística.
Los resultados de una simulación de programación pueden ser usados para cuantificar el riesgo de varias
alternativas de programación, de diferentes estrategias de proyecto, de diferentes caminos a través de la red, o
de actividades individuales.7
Las simulaciones de programación deben ser usadas en cualquier proyecto grande o complejo ya que los
métodos tradicionales de análisis matemático tales como el Método de Ruta Critica (CPM) y el Programa de
Evaluación y Técnica de Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de caminos y por lo tanto
tienden a subestimar la duración del proyecto.
El análisis de Monte Carlo y otras formas de simulación pueden ser usados para cuantificar el rango de
posibles resultados de costo.
7
Ibid
39
Árboles de decisión. Un árbol de decisión es un diagrama que muestra las interacciones claves entre
decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas
del árbol representan o decisiones (que se muestran como cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como
círculos).
Opinión experta. Las opiniones expertas se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en adición a las
técnicas matemáticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo pueden ser descritos como
teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado.
3.
Salidas de la Cuantificación del Riesgo
Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a La principal salida de la cuantificación del
riesgo es una lista de oportunidades que se deberán de perseguir y de amenazas que requieren atención.
Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificación del riesgo deberá
documentar también:
a)
Aquellas fuentes de riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del proyecto ha
aceptado de manera consciente o haya decidido ignorar y
b)
•
Quien tomó la decisión de hacerlo.
DESRROLLO DE RESPUESTA AL RIESGO
Es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.
El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y
respuesta a amenazas. La respuesta a amenazas generalmente cae en una de tres categorías:
•
Eliminación – es eliminar una amenaza específica, usualmente eliminando la causa. El equipo
administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el riesgo, pero eventos específicos de
riesgo si se pueden eliminar.
•
Mitigación – es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la
probabilidad de ocurrencia (ej, usando tecnología probada para aminorar la probabilidad de que
el producto del proyecto no funcionara), reduciendo el valor de evento del riesgo (ej, comprando
un seguro), o ambos.
•
Aceptación – aceptando las consecuencias. La aceptación puede ser activa (ej, desarrollando un
plan de contingencias a ejecutarse dado del caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (ej,
aceptando un nivel de ganancia menor sí algunas actividades se sobrepasan).
40
1.
Entradas al desarrollo de respuesta del riesgo
En este punto las entradas del desarrollo de respuesta del riesgo, son los puntos relevantes del proceso de
salida de cuantificación del riesgo.
2.
Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de Respuesta al Riesgo
Procuramiento. Adquirir bienes o servicios de afuera de la organización inmediata de proyecto, es muchas
veces una respuesta apropiada para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos asociados con el uso de
una tecnología en particular pueden ser mitigados contratando con una organización que tiene la experiencia
con esa tecnología. El procuramiento muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejemplo,
mitigar riesgo de costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de programación si el vendedor no es
capaz de cumplir. De manera similar, tratar de transferir todo el riesgo técnico al vendedor puede resultar en
una propuesta de costo demasiado alta.
Planeación de contingencias. La planeación de contingencias involucra definir los pasos de acción que se
deberán tomar si un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir.
Estrategias de alternativas. Los eventos de riesgo muchas veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la
aproximación planeada. Por ejemplo, un trabajo adicional de diseño puede reducir el número de cambios que
se tiene que manejar durante la fase de implementación o construcción. Muchas áreas de aplicación tienen un
cuerpo de literatura substancial sobre el valor potencial de las varias alternativas estratégicas.
Seguros. Los seguros o los arreglos a modo de seguros tales como los bonos de cumplimiento están muchas
veces disponibles para poder encarar algunas categorías de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y el costo
de la cobertura varían con el área de aplicación.8
3.
Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo
Plan de manejo del riesgo. El plan de administración de riesgo debe documentar los procedimientos que se
usaran para administrar el riesgo a través de la vida del proyecto. En adición a documentar los resultados de
los procesos de identificación de riesgo y cuantificación del riesgo, deberá cubrir quien es responsable por
administrar las varias áreas de riesgo, como las salidas iniciales de identificación y cuantificación serán
mantenidas, como los planes de contingencia serán implementados, y como las reservas serán adjudicadas.
8
www.monografias.com
41
Entradas a otros procesos. Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencia,
procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con riesgo deberán ser todas retroalimentadas a los
procesos apropiados en las demás áreas de conocimiento.
Planes de contingencia. Los planes de contingencia son pasos de acciones predefinidas que se deberán tomar
si un evento identificado de riesgo ocurre. Los planes de contingencia son generalmente parte del plan de
administración de riesgo, pero también se pueden integraren otras partes del plan general de proyecto (ej,
como parte de plan de administración de alcance o plan de administración de la calidad).
Reservas. Una reserva es una provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de
programación. El término es muchas veces usado con un modificador (e.j., reserva de administración, reserva
de contingencia, reserva de programación) para poder proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los
que se quieren mitigar. El significado específico del término modificado muchas veces varía de acuerdo con
el área de aplicación. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la definición de que puede estar incluido en
ella, es también especifico al área de aplicación. 8
Acuerdos contractuales. Los acuerdos contractuales pueden ser introducidos para los seguros, servicios, y
otros ítems como sea apropiado de manera que se evite o mitigue amenazas. Los términos contractuales y
condiciones van a tener un efecto significativo sobre el grado de reducción de riesgo.7
•
RESPUESTAS AL CONTROL DEL RIESGO
La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta
a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar,
cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo
no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se requiere control
e iteración.
Control de Respuesta al Riesgo. Es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto.
Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada
proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las
necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
8
7
Ibid
Ibid
42
Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas.
Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos.
Por ejemplo:
•
Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el
proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo.
•
El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de
riesgo.
•
Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo
proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del riesgo.
1.
Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo
Eventos reales de riesgo. Algunos de los eventos de riesgo ocurrirán, mientras que otros no. Los que si
ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos, y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer
los que si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser implementada.
Identificación adicional de riesgo. A medida que el desempeño del proyecto es medido y reportado, eventos
potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que no habían sido previamente identificadas pueden
aflorar.
2.
Workarounds.
Herramientas y Técnicas para Respuesta al Control del Riesgo
Los workarounds son respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo. Los
workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con anterioridad a que
sucediera el evento de riesgo. 7
Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. Si el evento de riesgo no fue anticipado, o si el efecto es
mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no ser adecuada, y puede ser necesario repetir el
procedimiento de desarrollo de respuesta al riesgo y puede que también el de cuantificación del riesgo.
3.
Salidas de la Respuesta al Control del Riesgo
Acción correctiva. La acción correctiva consiste principalmente de ejecutar la respuesta planeada de riesgo
(e.g., implementar planes de contingencia o workarounds).
7
Ibid
43
Actualizaciones a plan de administración de riesgo. A medida que ocurren o no eventos de riesgo
anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de riesgo, estimados de probabilidad y valor, así
como otros aspectos del plan de administración de riesgo, este deberá ser actualizado.
Comentarios referentes a la administración del procuramiento del proyecto:
La administración del procuramiento del proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de
bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un
o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto".
Planeación de la procuración. Es determinar que procurar y cuando
Planeación de la solicitación. Es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes
potenciales.
Solicitación. Es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado.
Selección de fuentes. Es escoger de entre los vendedores potenciales.
Administración del contrato. Es administrar la relación con el vendedor.
Cierre del contrato. Es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem
abierto.
Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada
proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las
necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfases
bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. La
Administración de la Procuración del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la
relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo
proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un
proveedor.
El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos:
•
El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el
vendedor.
44
•
El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de la
administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento.
•
Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los
procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.j., entregas
principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de
proyecto (e.j., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces
requerido en proyectos de diseño).
Este capítulo asume que el vendedor es externo a la organización ejecutora.
La mayoría de la discusión, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales planteados con otras
unidades de la organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la
Administración de recursos humanos.7
A continuación se ejemplifica un esquema general de lo que es la administración del procuramiento de
proyectos:
VISTA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCURAMIENTO DEL PROYECTO
7
Ibid
45
ADMINISTRACIÓN DEL
PROCURAMIENTO DEL
PROYECTO
PLANEACION
DE LA
PROCURACION
PLANEACION
DE LA
SOLICITACION
ENTRADAS
Declaración de alcance
Descripción del producto
Procuramiento de recursos
Condiciones de mercado
HERRAMIENTAS
Análisis de comprar o fabricar,
opciones expertas, selección
del tipo de contrato
SALIDAS
Plan de administración
Declaración(es) de trabajo
ENTRADAS
Plan de administración de la
procuración
Declaración(es) del trabajo
Otras salidas
HERRAMIENTAS
Forma estándar
Opciones expertas
SALIDAS
Documentos de procuración
Criterios de evaluación
ENTRADAS
Documentos De procuración
Lista de vendedores calificados
HERRAMIENTAS
Conferencia de ponentes
Publicidad
SALIDAS
Propuestas
SELECCIÓN
DE
FUENTES
ADMINISTRACIÓN
DEL
CONTRATO
PLANEACION
DE LA
PROCURACION
ENTRADAS
Propuestas
Criterio de evaluación
Políticas de organización
HERRAMIENTAS
Negociación de contrato
Sistema de pesaje
Sistema de filtros
Estimativos
Independientes
SALIDAS
Contratos
ENTRADAS
Contrato
Resultados de trabajo
Requisiciones de cambio
Facturas al vendedor
HERRAMIENTAS
Sistemas de control
cambios al contrato
Reporte de desempleo
Sistemas de pagos
SALIDAS
Correspondencia
Cambios al contrato
Requisiciones de pago
46
SOLICITACION
de
ENTRADAS
Documentación
Contractual
HERRAMIENTAS
Auditoria de procuración
SALIDAS
Archivos de contratos
Aceptación formal y cierre
CAPITULO
CAPITULO III
PRODUCTOS DERIVADOS,
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
EXTERNO
“No menos que el saber, me place el dudar”
Dante Alighieri
III. PRODUCTOS DERIVADOS, ADMINISTRACION DEL RIESGO EXTERNO
3.1 CONCEPTO DE COBERTURAS
47
En los tiempos actuales, las empresas se enfrentan a diversos retos tales como variaciones en los costos de los
insumos, fluctuaciones de monedas, inestabilidad de las economías. Por ello las empresas sin importar su
tamaño, ven constantemente afectada su situación patrimonial. Por lo anterior las empresas tienen en su vida
diaria una serie de riesgos externos, que se propone sean cubiertos usando instrumentos de derivados. De lo
anterior se puede conceptuar la cobertura como:
Es “amarrar” un resultado financiero futuro financiero especifico desde hoy ó
Es la adquisición de protección contra un movimiento adverso de un precio, tasa de interés o tipo de cambio9
Es decir, una cobertura es saber el día de hoy, el precio de un bien, la tasa de interés o el tipo de cambio que
se va a pagar en un futuro, no importando los cambios que puedan sufrir estos desde el momento en que se
contrata la cobertura hasta que se liquida, asegurando una menor variabilidad en los flujos de efectivo y
mejorando la planificación de un presupuesto. (Figura 3.1)
COBERTURA
MENOR
VARIABILIDAD DE
LOS FLUJOS DE
EFECTIVO
MEJOR
MENOR RIESGO DE
PLANIFICACIÓN
BANCARROTA
DEL PRESUPUESTO
MEJOR ACCESO AL
CREDITO
COSTO DE CRÉDITO
MAS BAJO
MEJORES RELACIONES
CON CLIENTES,
PROVEEDORES Y
EMPLEADOS
Figura 3.1.-Beneficios de la Cobertura
3.2 ANTECEDENTES DE COBERTURAS
9
Zbigniew Kosikowski, Zarska, Finanzas internacionales
48
Como se mostrara más adelante existen cuatro instrumentos financieros que se utilizan en las coberturas, cada
uno con antecedentes diferentes mismos que se trataran en cada caso especifico, pero en común las coberturas
tienen su origen en la necesidad de cubrir eventualidades relacionadas con la volatilidad de los precios de los
subyacentes; a través de ellos se entrelazan oferentes y demandantes; de los cuales, unos buscan cobertura que
les permita distribuir o disminuir el riesgo de la volatilidad de precios, asegurar a una fecha determinada el
precio futuro de un bien o, incluso, la misma disponibilidad de los bienes en particular como el oro, la
gasolina, el trigo, el café, etc. (commodities). Otros están dispuestos a asumir riesgos que les permitan obtener
ganancias como resultado de los cambios repentinos en los precios de los anteriores y que sean referidos
según el contrato.
La importancia de administrar los riesgos está en el hecho negativo o las pérdidas que una empresa puede
sufrir al afectarse tanto los activos financieros como los flujos de efectivo del negocio, por lo que ahora es
indispensable contar con herramientas tanto preventivas como correctivas de los riesgos. Lo anterior es
evidente en épocas de volatilidad, ya no sólo en los mercados financieros, sino también en las economías,
sobre todo en las emergentes que responden a los cambios de en las economías mas fuertes de las que
dependen. Son los instrumentos de derivados (de estos activos financieros) la respuesta adecuada para fungir
como estabilizadores que permiten una asignación pertinente de los riesgos.
3.3 PRODUCTOS FINANCIEROS DERIVADOS
A continuación se presenta los cuatro instrumentos fundamentales de cobertura:
3.3.1 CONTRATOS ADELANTADOS (FORWARDS)
Un contrato adelantado (forward) es un acuerdo de compra (o venta) de una cantidad específica de una divisa,
en una fecha futura determinada, a un precio fijado en el momento de la firma del contrato.9
Los contratos adelantados (forwards) de divisas son contratos que establecen hoy la cantidad y el precio de
una compra/venta de divisas que se celebrará en el futuro.10
Los contratos adelantados (forwards) constituyen el instrumento de administración del riesgo cambiario más
antiguo y mas utilizado para las exportaciones e importaciones. También pueden ser utilizados como
9
10
Ibid
Catherine, Mansell Cartens, Las nuevas finanzas en México
49
instrumentos de especulación. Los forward pertenecen al mercado bancario (extrabursátil). El monto de un
contrato usualmente rebasa un millón de dólares. Las partes contratantes pueden ser un banco y su cliente, o
dos bancos.
El riesgo cambiario más común que enfrentan las empresas, entidades gubernamentales, bancos y otras
instituciones financieras mexicanas es el de devaluaciones inesperadas del peso frente al dólar
estadounidense. Sin embargo, los mexicanos también enfrentan -cada vez con mayor frecuencia- los riesgos
cambiarios asociados con movimientos adversos del tipo de cambio del peso frente a divisas diferentes al
dólar, como el marco, la libra esterlina, el franco suizo, el yen y el dólar canadiense, entre otras. Recordemos
que la cotización peso/USD está predeterminada, pero que el dólar flota frente a las principales divisas
fuertes. En consecuencia, el peso también flota frente a estas divisas fuertes, y los movimientos inesperados
en los tipos de cambio del peso frente a divisas diferentes al dólar son comunes en estos mercados cambiarios
volátiles. Para cubrirse contra estos riesgos, los mexicanos pueden recurrir a los contratos adelantados de
divisas.
3.3.1.1 CARACTERÍSTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN
Al no ser regulado el mercado extra-bursátil, existe una gran variedad de contratos forward. Aún así algunos
de sus rasgos son comunes.
Los plazos típicos son 30, 90 y 180 días, aunque existen forward a 3 días o a 5 años. Estos últimos son
bastante escasos por el nivel de riesgo que representan. El mercado de los forward es más líquido en los
contratos a corto plazo, 7, 30 y 90 días. Los plazos típicos están disponibles continuamente, por lo que la
fecha de entrega puede coincidir con cualquier día deseado por el cliente. Si el cliente no está seguro de la
fecha exacta de entrega que desea, puede comprar un forward flexible. Un ejemplo puede ser una compra de
dólares forward con la fecha de entrega entre el 5 y el 14 de diciembre. Los contratos flexibles generalmente
son más caros que los contratos típicos.
El monto del contrato también se ajusta exactamente a las necesidades del cliente. Aun cuando de preferencia
se manejan cantidades grandes, el banco a petición del cliente, puede vender o comprar cantidades muy
especificas de moneda extranjera: 950 mil dólares o 125 millones de dólares.
En este mercado no hay ningún mecanismo que garantice el cumplimiento de los contratos. Normalmente los
bancos de buena reputación, cumplen lo prometido. Si un banco quiebra, el grupo financiero que lo adquiere
está obligado a acatar el compromiso. Para asegurar el cumplimiento por parte del cliente, el banco que
negocia los contratos adelantados tiene varias opciones. Si el cliente tiene cuentas en el banco y goza de
50
buena reputación, el banco no pide ninguna garantía. Si el cliente tiene una línea de crédito, el banco reduce
esta línea en un porcentaje que considera necesario para garantizar el cumplimiento del contrato. Si el cliente
no tiene cuenta, ni línea de crédito, el banco puede pedirle que haga un depósito de buena fe (garantía líquida)
de 10% del valor del contrato.
“En términos de plazo, monto y garantía, el contrato adelantado (forward) es un contrato hecho a la medida”9
En el caso del forward sólo es posible tener dos posiciones; larga o corta. Quien compra dólares forward tiene
una posición larga en dólares. Quien los vende, tiene una posición corta.
A continuación se menciona la aplicación de coberturas con forward. Un agente económico tiene una
posición abierta si el resultado financiero de sus contratos depende del precio futuro de algún activo
subyacente. Su posición es cubierta si el resultado final siempre es igual, independientemente de los precios
futuros.
Cubrir una posición abierta al contado significa establecer una posición de signo contrario a plazo. Para que la
cobertura sea total, el monto y la fecha de las dos posiciones deben ser idénticos.
Para analizar una cobertura es necesario tener presentes dos elementos: el plazo y el precio de referencia. El
plazo de la cobertura debe coincidir exactamente con el plazo de la transacción que deseamos cubrir. El
precio de referencia es el precio al que deseamos congelar nuestra transacción. El precio de referencia debe
ofrecer a la empresa un resultado aceptable. Si el resultado financiero de una posición cubierta es inaceptable,
la cobertura no tiene sentido.
El precio de este tipo de contratos, es decir, el tipo de cambio adelantado, se determina en el mercado por la
libre interacción de la oferta y la demanda. Por lo general difiere del tipo al contado, debido a las expectativas
del mercado acerca del tipo de cambio al contado en el futuro, al diferencial entre las tasas de interés
domésticas y las externas, y a la prima por riesgo cambiario.
Por ejemplo, supongamos que un importador tiene una cuenta por pagar (CXP) de 1 millón de dólares, que
vence en 90 días, y que teme una apreciación inesperada del dólar durante este periodo. Un banco le ofrece
vender dólares forward a 10.2 pesos cada uno. ¿Cómo puede cubrir su riesgo cambiario y cuál será el perfil de
rendimiento de su posición cubierta?.
9
Ibid
51
La posición al contado del importador es corta. Si en 3 meses el dólar cuesta más de 10.2 pesos, su cuenta por
pagar le costará más en pesos de lo que él piensa en la actualidad. Para cubrir una posición corta al contado el
importador puede establecer una posición larga, comprando dólares forward.
Sus dos posiciones se compensarán mutuamente, su posición cubierta será una línea horizontal. Pase lo que
pase con la cotización del dólar, su cuenta por pagar en dólares le va a costar 10.2 millones de pesos. (Véase
figura 3.2)
Es necesario hacer hincapié en que el costo de la cuenta por pagar de 10.2 millones de pesos es un costo
aceptable para el importador. Con ese costo su negocio realizará una ganancia normal. Al comprar una
cobertura, el importador renuncia a la posibilidad de realizar una ganancia cambiaria (si en el futuro el dólar
costara menos de 10.2 pesos), pero al mismo tiempo se protege contra una pérdida (si el dólar se aprecia más
de lo esperado).
Escenario 1: Pasados los 90 días el dólar al contado cuesta 10.1 pesos.
Ganancia al contado
100,000
Pérdida Forward
-100,000
Resultado neto:
0.0
Escenario 2: Pasados los 90 días el dólar al contado cuesta 10.3 pesos.
Pérdida al contado
-100,000
Ganancia Forward
100,000
Resultado neto:
0.0
Posición forward (posición larga)
100,000
Posición cubierta (CXP + forward)
10.3
0
10.1
-100,000
10.2
Posición al contado CXP (Posición corta)
Figura 3.2.- Perfil de rendimiento de la cuenta por pagar, cubierta con un contrato forward.
52
Nuestro importador se protege contra el riesgo de que en el futuro el dólar se aprecie más de lo esperado. Si,
llegado el momento de pagar la cuenta, el dólar cuesta menos de lo esperado, de ninguna manera se puede
decir que la cobertura provoco una pérdida cambiaria. Al tomar una posición cubierta, el importador
conscientemente sacrifica la posibilidad de realizar una ganancia cambiaria.
Lo que busca un administrador de riesgo es la certidumbre. No le interesa la especulación. Su negocio le
rinde una utilidad normal y lo único que desea es no incurrir en pérdidas si los precios futuros le resultan
adversos.9
En los párrafos anteriores se enfocó a los forwards de divisas, aunque también existen forwards de tasa de
interés, lo cuales son instrumentos recientemente diseñados. Su uso para cubrir riesgos de movimientos no
anticipados de tasas de interés y para especular es muy poco frecuente, sin embargo vale la pena conocer su
funcionamiento.
Estos contratos son de compensación de efectivo y exigen que las partes establezcan una tasa de referencia, la
tasa pactada y un principal nocional. Por ejemplo, la tasa de interés de referencia puede ser LIBOR (London
Interbank Offers Rate, Tasa de interés del banco central ingles) a 6 meses; la tasa de interés pactada, de 8%; y
el principal nocional, de 100, millones de dólares. En una fecha futura específica, por ejemplo un año, si la
LIBOR a 6 meses está por encima de 8% una de las partes paga la diferencia a la otra. Por ende, si al cabo del
año, la LIBOR a 6 meses está a 10%, la parte que desea cubrirse contra el descenso de la LIBOR a 6 meses
paga a la parte que deseaba cubrirse del aumento de la LIBOR a 6 meses, 2% sobre los 100,000 millones de
dólares, o un millón de dólares en efectivo. Precisamente, el que la operación se liquide en efectivo en la
fecha de vencimiento recibe el nombre de compensación de efectivo.
3.3.2 FUTUROS
Un contrato a futuro en moneda extranjera es un acuerdo de intercambio de moneda que requiere la entrega
futura de una cantidad estándar de moneda extranjera en una fecha, lugar y precio determinados.11
Un contrato de futuros en un sentido muy amplio, es un contrato adelantado que se comercia en bolsa de
valores. Como tal, el contrato de futuros es uno de los instrumentos financieros más revolucionarios,
versátiles y de mayor aceptación de nuestro siglo. No obstante que su uso, tanto en la especulación como en la
cobertura, aún no se han generalizado entre las empresas y bancos mexicanos, cabe subrayar que ha ganado
importante terreno durante los últimos años.
9
Ibid
Contaduría Pública, Instituto Mexicano de Contadores Públicos
11
53
Ya que los futuros se negocian en bolsa, con frecuencia parecen sumamente complejos. Sin embargo, sus
rasgos peculiares tienen una razón de ser: promover su bursatibilidad.
3.3.2.1 ANTECEDENTES
El mercado de futuros nació en Chicago, cuando esta ciudad no era más que un modesto establecimiento a
orillas del lago Michigan. Durante la segunda mitad del sigo XIX, se convirtió en el centro de comercio de
granos de los Estados Unidos. Conforme los colonizadores se abrieron paso por las vastas llanuras del medio
oeste de los Estados Unidos y, en la medida en que crecieron las redes ferroviarias, comenzó la compra y
venta de grano en mercados organizados en Chicago. El envió de granos se realizó a través de los puertos de
San Lorenzo hacia la costa este de los Estados Unidos, Europa y Latinoamérica.
Los agricultores y procesadores de granos se enfrentaban al enorme riesgo de variaciones inesperadas en los
precios. A menudo, los agricultores cosechaban su producto y lo enviaban por ferrocarril a Chicago, para
después venderlo al precio necesario para cubrir los costos. De hecho, cuando la oferta superaba ampliamente
a la demanda, el grano era arrojado al lago Michigan. Por otra parte, los compradores de grano descubrirían
con frecuencia que los precios estaban muy por encima de lo que esperaban pagar.
Ante la necesidad de eliminar los riesgos de precios en la compra y venta del grano, se establecieron el
Chicago Board of Trade y el Chicago Produce Exchange -posteriormente llamado Chicago Mercantile
Exchange-, cuyo propósito era manejar las transacciones al contado y realizar contratos al arribo. Dichos
contratos, en esencia, eran contratos adelantados que especifican la cantidad de grano y su precio para
entregar en una fecha futura.
Sin embargo estas operaciones dieron lugar a otros problemas: si los precios subían durante la época de
cosecha, los agricultores se enfrentaban a la enorme tentación de incumplir su contrato al arribo, ya que éste
exigía vender el grano a un precio menor del que podían pedir en el mercado al contado. Además, cuando el
alza de precios se debía a sequías o plagas, muchos agricultores no tenían la mercancía que se habían
comprometido a entregar, no obstante que estuvieran dispuestos a apegarse a las condiciones del contrato.
Asimismo, cuando los precios caían, a menudo los compradores no cumplían con el contrato de arribo pues
preferían adquirir el grano a precios más bajos en el mercado de contado.
Los empresarios de Chicago reconocieron que, para beneficio de todos -tanto de agricultores como de
procesadores- era necesario encontrar una forma que permitieran estandarizar y hacer validos estos contratos
adelantados. Para lograrlo establecieron bolsas de granos y una institución conocida como la cámara de
compensación. La función principal de esta institución es romper el vínculo entre el comprador y el vendedor
54
de un contrato a futuro, quedando como comprador legal frente a cada vendedor y, a la inversa, como
vendedor legal ante cada comprador. Así, los compradores y vendedores de contratos no tienen que
preocuparse sobre el riego crediticio de su contraparte, ya que, legalmente, la parte contraria es siempre la
cámara de compensación. A su vez, si un participante en el mercado a futuro desea cuadrar su posición, no
necesita acudir a su contraparte original, pues es necesario únicamente operar su contrato en el piso de la
bolsa. En consecuencia, la cámara de compensación asume las responsabilidades anteriores, gracias a un
esquema complejo de depósitos de buena fe, conocidos como margen de variación. La integridad que la
cámara de compensación ha proporcionado a los mercados de futuros ha sido realmente notable: a partir de su
establecimiento en todas las bolsas de futuros en el mundo, ningún participante ha perdido dinero en su
posición de futuros por incumplimiento en los contratos, incluso durante la década de los treinta, la cual se
caracterizó por colapsos bancarios y bancarrotas comerciales.
Una vez establecida la cámara de compensación, los agricultores y procesadores de grano pudieron no sólo
realizar contratos adelantados sino también comerciarlos. Así, por ejemplo, un agricultor podía vender maíz a
diciembre en el piso de remates del Chicago Board of Trade y, al día siguiente, cancelar esa misma posición
mediante la compra de maíz a diciembre; o bien podía aumentar o disminuir el número de contratos de futuros
que tenía en su posición, sin tener que negociarlos con su contraparte original. El hecho de que los contratos
de futuros sean altamente bursátiles hace que estos instrumentos sean muy atractivos para especuladores y
administradores de riesgos.
Si bien el establecimiento de la cámara de compensación permitió la bursatilización de los contratos de
futuros de mercancías, fue la introducción de futuros de soya lo que preparó el camino para el éxito y la
permanencia de los mercados de futuros. Antes de los treinta, la soya se cultivaba principalmente en el
Oriente. Sin embargo, a principios de la década de los treinta, Estados Unidos se convirtió en el principal
consumidor y productor de soya debido a dos factores: el embargo comercial que interrumpió el abasto de
soya de China y el reconocimiento en Occidente de la soya como alimento humano y animal. En 1936, la
cosecha de soya norteamericana alcanzó tal volumen que el Chicago Board of Trade introdujo los futuros de
soya. Durante las dos décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, la política agrícola del gobierno
estadounidense mantuvo bajos y estables los precios de la mayoría de los granos. Estas medidas dificultaron
la actividad comercial de los futuros, ya que las oportunidades de especulación y las exigencias de cobertura
fueron muy reducidas. No obstante, el comercio de futuros sobre productos del complejo de soya (fríjol,
aceite y pasta de soya) permaneció activo durante ese periodo y demostró que los mercados de futuros eran
viables.
Durante la década de 1960, las bolsas de futuros estadounidenses se expandieron, al introducir contratos a
futuro de una gran variedad de mercancías, tales como panza de puerco, concentrado de jugo de naranja
congelado, madera y plata. (Otros contratos de futuros -de camarón congelado, pavos, manteca y whisky-
55
introducidos durante esa época fracasaron, debido a que no lograron generar suficiente interés entre
especuladores y administradores de riesgos).
Debido a que los tipos de cambio y tasas de interés son simples precios, muchos consideraron posible
comerciar contratos de futuros de divisas y tasas de interés de la misma manera en que se operaban contratos
de maíz o café. En 1972, ante el colapso del sistema Bretón Woods de tipo de cambio fijo y el inicio de la
época (aún vigente) caracterizada por una volatilidad extrema, se pudo diseñar e instrumentar los primeros
contratos de futuros de divisas. En la actualidad, la internacional Monetary Division del Chicago Mercantile
Exchange ofrece numerosos contratos de futuros de divisas: marcos alemanes, libras esterlinas, yenes, francos
suizos, dólares canadienses y australianos, todas cotizadas en términos del dólar estadounidense.
El dinámico desarrollo de los mercados de futuros no da muestra de desacelerarse. Se espera que, conforme
más gente en más países conozca y maneje de manera más sofisticada los contratos de futuros, aumente el
número de participantes –incluyendo a bancos, empresas, entidades gubernamentales, instituciones
financieras e individuos de México- y nuevos contratos y bolsas para satisfacer las necesidades de los
participantes en un mercado competitivo.
3.3.2.2 CARACTERISTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN
El éxito tan evidente que han tenido las bolsas donde millones de contratos de futuros se comercian
diariamente no hubiera sido posible sin cuatro innovaciones clave en comparación con los contratos
adelantados: primero, la estandarización del propio contrato; segundo, la creación de la cámara de
compensación; tercero, la práctica de revalorizar directamente todas las posiciones y de pagar o recibir
márgenes todos los días en función de dicha reevaluación; y cuarto, los avances tecnológicos que permiten la
participación de compradores y vendedores del mundo entero, la transmisión instantánea de noticias y
cotizaciones, y el registro y seguimiento del enorme volumen de las operaciones. Cada una de estas
innovaciones se discute en detalle a continuación:
•
Estandarización
Los contratos de futuros están enteramente estandarizados. Los contratos sobre mercancías e instrumentos
financieros son uniformes y no negociables en lo que se refiere al tamaño del contrato, la calidad del bien
subyacente, la divisa en la que se cotiza, la fluctuación mínima del precio, el plazo a vencimiento y el lugar de
entrega. Por lo tanto, una vez elegido un contrato a un mes (por ejemplo, yenes japoneses a diciembre), la
única variable negociable en el contrato es su precio.
56
•
La cámara de compensación
En la mayoría de las bolsas donde se comercian contratos a futuro, la cámara de compensación es una entidad
legalmente independiente, cuyas acciones son propiedad de empresas afiliadas que efectúan la compensación
de las operaciones aunque, en algunos casos, la cámara de compensación es parte de la misma bolsa. En
esencia, la cámara de compensación rompe el vínculo entre compradores y vendedores, al actuar como
comprador legal de cada vendedor y a la inversa, como vendedor legal de cada comprador.
El hecho de que el vínculo entre el comprador y vendedor se rompa es crucial para la bursatibilidad de los
contratos de futuros. Los compradores y vendedores pueden entrar en el mercado sin preocuparse acerca del
riesgo crediticio de la contraparte ya que su contraparte legal será siempre la cámara de compensación.
Además, lo anterior permite que los participantes del mercado cuadren su posición (cancelando la venta con
una compra o a la inversa) y que aumenten o disminuyan ésta sin necesidad de buscar y transar con su
contraparte original.
•
Margen
El uso peculiar del margen en los mercados de futuros permite a la cámara de compensación asumir el riego
de incumplimiento de los contratos a futuro. Al mismo tiempo, este uso especial del margen hace a los
contratos de futuros altamente atractivos como vehículos especulativos. Existen dos tipos de margen; margen
inicial y margen de variación.
El margen inicial, considerado como un bono de buena fe, debe depositarse en la cámara de compensación un
día después de iniciar una posición -ya sea que se trate de la venta de futuros- posición corta- o de la compra
de futuros- posición larga. Cada bolsa determina el margen inicial de cada contrato. Generalmente es de
alrededor de 10%, pero puede ser mayor si el precio tiene antecedentes de gran volatilidad, y menor si el
precio se ha mantenido relativamente estable. En cualquier caso, el margen depositado gana una tasa de
interés competitiva del mercado. Por lo tanto, el requerimiento de márgenes iniciales añade integridad y
solidez crediticia al mercado de futuros, de la misma manera que los bonos de buena fe aumentan la
integridad de cualquier mercado.
No obstante, desde otra perspectiva, el uso del margen aumenta el atractivo de los futuros como vehículo
especulativo. Esto se debe a que una pequeña cantidad de margen inicial permite al inversionista controlar un
contrato con un valor nominal mucho más amplio –en síntesis, ofrece un apalancamiento sustantivo.
Además del margen inicial, las bolsas exigen también margen de variación. Cada día hábil, la casa de
compensación revaloriza todas las posiciones de acuerdo con los precios de cierre. Es decir, calcula las
57
pérdidas y ganancias netas de todos los participantes en el mercado y las carga o acredita, conforme sea el
caso, con pagos hechos al siguiente día hábil. Cuando los abonos o los cargos exceden una cantidad
preestablecida del margen inicial, la bolsa paga o exige un margen de variación, el cual corresponde al
margen adicional que se deposita antes de la apertura del mercado del siguiente día hábil. (Y, si los precios se
vuelven particularmente volátiles durante la sesión del mercado y genera importantes pérdidas en la posición
de algunos participantes, la bolsa puede exigir un margen de variación adicional a dichos participantes,
exigible en la hora siguiente). En todo caso, cuando cualquier tipo de margen no se paga cuando es requerido,
la posición se cierra automáticamente y el participante del mercado aún está legalmente obligado a cubrir el
pago del margen que debe. Esta práctica evita que se acumulen las pérdidas que no se pueden pagar.
•
Tecnología
El teléfono fue el primer adelanto tecnológico en el mercado de futuros; que permitió que la gente comprara y
vendiera futuros sin acudir al piso de remate, ni viajar a Chicago. Y en la actualidad, es posible llamar por
teléfono desde la Ciudad de México, Frankfurt o Singapur, al piso de remates, con la misma rapidez que
desde el propio edificio del Chicago Board of Trade.
La segunda innovación tecnológica clave en el mercado de futuros fueron los satélites. Corredores,
operadores y cualquiera que pague una tarifa modesta por el alquiler de pantalla y enlace de cotizaciones de
futuros y servicios de noticias, tiene acceso a esta información en línea y a los precios en tiempo real. Así en
fracciones de segundo, es posible ver el mismo precio en una pantalla en México, Honolulu o Roma, que el
que aparece en el piso de remates en Chicago. Ante tan amplio, barato y variado acceso a noticias, la
información privilegiada se mantiene a un mínimo.
Por último, el advenimiento de computadoras de alta capacidad permitió que las bolsas procesaran y
documentaran los elevados volúmenes de contratos de futuros comerciados.
Estos importantes adelantos tecnológicos han permitido que la participación de compradores y vendedores en
el mercado de futuros sea mucho mayor y, por lo tanto, se puede decir que los precios se determinan de
manera más competitiva y eficiente. En otras palabras, los precios de futuros reflejan tanto el consenso de un
mercado competitivo sobre la oferta y la demanda futura de la mercancía en cuestión como la gran
información disponible.
Estas cuatro innovaciones –estandarización de contratos, creación de la moderna cámara de compensación,
uso del margen, y adelantos tecnológicos- han hecho posible el éxito de los mercados de futuros. Y este éxito
significa liquidez– la capacidad de vender o comprar rápidamente-, la cual es una de las características más
atractivas del mercado de futuros. De hecho, en el caso de los contratos más activos, es posible llamar al
58
corredor desde México o de casi cualquier otro sitio en el mundo, y ordenar su compra o venta con la certeza
de que la orden se ejecutará en cuestión de segundos. Por consiguiente, es posible iniciar una posición con
extrema rapidez, y ajustar o salirse de esa posición con igual velocidad.
•
Participantes en el Mercado
Es posible afirmar que, a grandes rasgos, los participantes en los mercados de futuros corresponden a tres
categorías: administradores de riesgos, especuladores e intermediarios.
a)
Administradores de Riesgos
Son la razón de ser de los mercados de futuros. En los mercados de futuros financieros, los administradores de
riesgos son instituciones que compran y venden futuros para compensarse su exposición neta a los riesgos
cambiarios y/o aquellos de tasa de interés de sus posiciones subyacentes. Dichas instituciones incluyen a
empresas, instituciones financieras tales como bancos comerciales, bancos de inversión, corredores de
valores, compañías de seguros, bancos centrales y agencias gubernamentales.
b) Especuladores
Son todos aquellos participantes del mercado que compran o venden futuros precisamente para asumir
riesgos, a cambio de posibles ganancias. Su participación es esencial para el buen funcionamiento de los
mercados de futuros, ya que lo dotan de liquidez y aumentan la eficiencia de los mercados.
c)
Intermediarios
Se conocen simplemente como corredores. Normalmente son divisiones especializadas de empresas que
prestan servicios financieros internacionales, subsidiarias de bancos comerciales y/o de inversión. A cambio
del pago de una comisión, éstos fungen como intermediarios entre clientes fuera de piso y corredores. Así,
colocan órdenes y ofrecen otros servicios relacionados, como el manejo de fondos de margen, contabilidad,
informes de investigación y diseños de estrategias de especulación y de cobertura. Todos los corredores son
socios de la bolsa y si no, están obligados a colocar sus órdenes de compra y venta por medio de un socio.
A continuación se menciona la aplicación de coberturas con futuros. Cuando el monto de la posición al
contado que se desea cubrir es un múltiplo de un contrato a futuro estándar, y cuando la fecha de vencimiento
de la posición al contado coincide exactamente con el vencimiento de los futuros, la cobertura con futuros es
exactamente igual que la de con forwards.
Por ejemplo, supongamos que un importador tiene una cuenta por pagar por 1 millón de dólares, que vence el
17 de junio de 2003 (el tercer miércoles de junio). Para cubrirla necesita comprar 100 contratos en el Mercado
Mexicano de Derivados (10,000 dólares cada uno) que vencen en junio. Su cobertura está perfecta y el único
59
riesgo que corre es de la cuenta de margen, por la variación de las tasas de interés durante la vida del contrato.
Si en el momento de comprar los futuros, el tipo de cambio futuro es de 10.9, al importador no le interesan los
cambios diarios de esta cotización, ya que tiene la intención de mantener el contrato hasta el vencimiento y
utilizarlo para liquidar su cuenta por pagar en dólares. Ya en este momento sabe que su cuenta por pagar le va
a costar 10.9 millones de pesos. El perfil de rendimiento de esta cobertura se muestra en la figura 3.3.
El ejemplo descrito es un poco artificial por dos razones:
1.
Es poco probable que un múltiplo de contrato estándar se ajuste de manera exacta a las
necesidades de la empresa.
2.
Es poco probable que la fecha de valor de los futuros se ajuste a las necesidades del
administrador de riesgo.
Si no se cumple con estas condiciones, todavía es posible utilizar los contratos a futuro como instrumentos de
cobertura, pero ésta no será perfecta.
Posición a futuro (posición larga)
100,000
Posición cubierta (CXP + futuros)
11.0
0
10.8
-100,000
10.9
Posición al contado CXP (Posición corta)
Figura 3.3.- Perfil de rendimiento de cobertura con futuros de una cuenta por pagar en dólares.
3.3.3
OPCIONES
Una opción es el derecho, mas no la obligación, de comprar o vender una cantidad determinada de un bien
(una acción, una mercancía básica, divisa, instrumento financiero, etc.) a un precio preestablecido (el precio
de ejercicio) dentro de un periodo predeterminado.10
10
Ibid
60
Existen dos tipo de opciones; opciones de compra (opciones call) y opciones de venta (opciones put). Las
opciones son los instrumentos más sencillos, aunque también más flexibles y sofisticados para administrar
riesgos. Los participantes más sofisticados en los mercados financieros internacionales utilizan las opciones
para especular y cubrirse, y la mayoría de los grandes bancos, reconocen la extraordinaria flexibilidad de las
opciones para adaptarlas a sus necesidades de administración de activos y pasivos. Bancos, empresas grandes
e incluso empresas medianas, frecuentemente pueden estructurar coberturas más adecuadas contra variaciones
inesperadas de tasas de interés internacionales y de tipos de cambio a través de opciones.
3.3.3.1 ANTECEDENTES
Mucho antes de 1973, cuando apareció en Estados Unidos un mercado de opciones sobre acciones
comerciadas en bolsa, ya se comercializaban opciones sobre opciones en un mercado de mostrador. En éste,
también conocido mercado extra-bursátil, el inversionista acude a un corredor de bolsa, quien diseña una
opción sobre una determinada acción, con un cierto precio de ejercicio y con un periodo determinado de
vencimiento. El corredor cobra una prima (o la paga, si el inversionista vende la opción). El inversionista
puede tomar cualquiera de las siguientes decisiones: hacer efectiva la opción si el precio de la acción llega al
precio del ejercicio, vendérsela (o comprársela) nuevamente al corredor; o dejar que expire sin haberla
utilizado si el precio no toca el precio de ejercicio. No obstante, cuando sólo hay dos partes interesadas- el
corredor y su cliente- la liquidez del instrumento es muy baja y el riesgo crediticio puede ser problemático.
La semilla que germinó en las opciones bursátiles se plantó en 1968, cuando el Chicago Board Trade, mejor
conocido por sus contratos de futuros, comisionó un estudio para explorar la posibilidad de ofrecer contratos
de futuros, sobre acciones de bolsa. Para su sorpresa, el estudio no recomendó contratos a futuro, sino
opciones sobre acciones. Así surgió el Chicago Board Options Exchange (CBOE) en 1972 que, en Abril del
siguiente año, comenzó a comercializar opciones sobre acciones de bolsa, iniciando con 16 opciones tipo call,
es decir, opciones de compra sobre 16 acciones que figuraban en el índice del New York Stock Exchange
(NYSE). Con esto, las primas quedaban determinadas por la interacción de la oferta y la demanda en un
mercado secundario abierto, competitivo y eficiente.
La creación de este mercado secundario líquido permitió que floreciera la flexibilidad en estrategias de
especulación y cobertura, una de las características más atractivas de las opciones. Los participantes en el
mercado de opciones pueden tomar o cuadrar posiciones fácilmente, registrando utilidades o pérdidas sin
tener que ejercer la opción o esperar necesariamente su vencimiento. A su vez, la clave del desarrollo de este
mercado fue la estandarización de los contratos y la existencia de una cámara de compensación, la cual actúa
como comprador de cada vendedor y como vendedor de cada comprador, eliminando así el riesgo crediticio
entre las partes.
61
Durante los años setenta, época del desarrollo espectacular de las opciones sobre acciones cotizadas en bolsa,
los mercados financieros internacionales se enfrentaban a violentas fluctuaciones en tipos de cambio y tasas
de interés. Esto hizo patente la necesidad de instrumentos tanto para especular, como para protegerse de tales
movimientos. Para este propósito, una de las principales innovaciones fue el mercado de contratos a futuro
sobre instrumentos financieros y, en la medida que estos contratos (sobre divisas y otras tasas de interés)
tuvieron éxito, varias bolsas comenzaron a explorar la posibilidad de ofrecer opciones sobre contratos de
futuros. Parecía obvio que las opciones podían aplicarse con éxito a estos instrumentos financieros
internacionales, considerando los factores que explicaban el éxito de las opciones comerciadas en bolsa. Estos
factores eran su enorme demanda de mercado (tanto para cubrirse como para especular), un mercado
secundario líquido logrado gracias a la estandarización de contratos y a la cámara de compensación, y un
mercado del bien de referencia visible y accesible.
Así, en octubre de 1982, el Chicago Board of Trade comenzó a negociar opciones sobre contratos a futuro de
T-Bonds, (Treasury Bonds, Bonos del Tesoro de Estados Unidos)
los instrumentos que reflejan las tasas de
interés de largo plazo en Estados Unidos. Estas primeras opciones sobre futuros resultaron un éxito debido a
que los participantes las utilizaron para especular, aunque también para cubrir sus posiciones en el mercado de
futuros de T-Bonds, y sus otras exposiciones al riesgo de tasas de interés en dólares.
3.3.3.2 CARACTERISTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN
En el contrato de opción se deben evaluar las características básicas, las cuales en todos los contratos de
opciones, ya sean para comprar (call) o vender (put), deben especificar lo siguiente:
•
El bien subyacente
•
El monto del bien subyacente
•
El precio de ejercicio, al cual se puede ejercer la opción
•
El vencimiento
Existen dos tipos de opciones, la opción compra (call) y la opción de venta (put), a continuación se detalla
cada una de ellas.
•
Opción de compra (call)
La opción de compra u opción call es el derecho, mas no la obligación, de comprar cierta cantidad de un bien
a un determinado precio, para ejercerse durante cierto periodo. Este derecho se adquiere a cambio del pago de
una prima o precio.9
9
Ibid
62
El comprador de una opción call tiene un riesgo conocido y limitado de pérdida, y una posibilidad
desconocida e ilimitada de ganancias, en cambio el vendedor de la opción call tiene un potencial de ganancia
conocido por anticipado y limitado, y un potencial de pérdida desconocido e ilimitado.11 (Figura 3.4 y 3.5)
Se dice que una opción de compra está dentro del dinero cuando el precio de mercado del activo subyacente
supera el precio de ejercicio, en el dinero cuando el precio de mercado es igual al precio de ejercicio, y fuera
del dinero cuando está por debajo del precio de ejercicio.
Utilidad
Punto de
Equilibrio
Prima
Precio Pactado
Perdida
Precio de la Divisa
Figura 3.4.- Compra de Opción Call
Utilidad
Precio Pactado
Prima
Punto de Equilibrio
Perdida
Precio de la Divisa
Figura 3.5.- Venta de Opción Call
11
Ibid
63
•
Opción de venta (put)
La opción de venta u opción put es el derecho, mas no la obligación, de vender una cierta cantidad de un bien,
a un precio determinado, el cual se ejerce durante un lapso previsto.
Para adquirir este derecho se debe pagar una prima.9 El comprador de la opción put, tiene un riesgo conocido
y limitado de pérdida, y una posibilidad desconocida e ilimitada de ganancias, en cambio, el vendedor de la
opción put tiene una ganancia potencial conocida y limitada, y una pérdida potencial desconocida e
ilimitada.11 (Figura 3.6 y 3.7)
Se dice que una opción de venta está dentro del dinero cuando el precio de mercado del valor subyacente está
por debajo del precio de ejercicio, en el dinero cuando el precio de mercado es igual al precio de ejercicio, y
fuera del dinero cuando es mayor que ese precio de ejercicio.
Utilidad
Punto de
Equilibrio
Prima
Precio Pactado
Perdida
Precio de la Divisa
Figura 3.6.- Compra de Opción Put
9
11
Ibid
Ibid
64
Utilidad
Precio Pactado
Prima
Punto de Equilibrio
Perdida
Precio de la Divisa
Figura 3.7.- Venta de Opción Put
Por la fecha de ejercicio, existen dos estilos de opciones, las opciones americanas y las opciones europeas.
Esta terminología no es muy precisa, ya que ambos estilos se comercian tanto en Estados Unidos como en
Europa. La única diferencia es que la opción americana puede ejercerse en cualquier momento durante la vida
del contrato, mientras que la opción europea sólo puede ejercerse al vencimiento.
Como cualquier otro bien las opciones se compran y venden por un precio, esto es, por una prima. Las primas
de las opciones se determinan mediante la interacción de la oferta y la demanda, la cual depende de tres
variables básicas:
•
Plazo al vencimiento
Las opciones son activos que se deprecian con el tiempo, así una opción a más largo plazo cuesta más que una
a plazo menor. La sencilla razón es que, mientras más largo sea el plazo al vencimiento, mayores serán las
probabilidades de que la opción se ejerza.
•
El precio del bien subyacente frente al precio de ejercicio de la opción
Obviamente, una opción tendrá mayor valor en la medida que se encuentre dentro del dinero; por el contrario,
mientras más fuera del dinero esté, menor será su valor.
65
•
La volatilidad del precio del bien subyacente.
Normalmente, los participantes en el mercado de opciones utilizan la desviación estándar histórica del precio
del bien subyacente para medir la volatilidad. Mientras más volátil sea el precio de un bien, mayor será su
desviación estándar; también las probabilidades de que se ejerza la opción y, por lo tanto, la prima.
Por último, los participantes de los mercados de opciones pueden dividirse en tres categorías:
1.
Administradores de riesgos
Los administradores de riesgos en los mercados de opciones de divisas y de instrumentos de deuda suelen ser
bancos comerciales, bancos de inversión, corredores de valores, bancos centrales y organismos
gubernamentales, compañías de seguros, empresas, y en menor escala, personas físicas. Los administradores
de riesgos en general compran y venden opciones, dependiendo del perfil de riesgo que quieran compensar.
2.
Intermediarios
Los intermediarios son los corredores de opciones que reciben órdenes de los clientes para comprar y vender
opciones en bolsa, recibiendo una comisión (pueden o no efectuar transacciones por cuenta propia).
3.
Especuladores
Los especuladores son los participantes en el mercado que compran y venden opciones precisamente para
asumir riesgos, a cambio de una ganancia potencial.
A continuación se presenta con ejemplos como se pueden aplicar las coberturas tipo call y put, y en base a tres
escenarios diferentes se analiza el resultado de utilizar opciones como coberturas.
•
Cobertura con opciones call de una cuenta por pagar en dólares
Un importador mexicano tiene un a cuenta por pagar de 10,000 dólares que vencen en tres meses. Desea
cubrir su riesgo cambiario con algún instrumento derivado y su decisión se basa en las siguientes
expectativas:
1.
Considera como lo más probable que en tres meses el tipo de cambio será inferior a 10.5. (el tipo de
cambio a futuro de momento). En este caso su posición corta en dólares produciría ganancias (con
relación al tipo de cambio a futuro).
66
2.
Teme que el tipo de cambio pueda rebasar 10.80, aun cuando considera este escenario catastrófico
como poco probable.
Una opción call con el tipo de cambio de ejercicio de 10.5, cuyo monto y expiración coinciden con sus
necesidades, cuesta 3,000 pesos. El importador analiza los posibles escenarios en el caso de coberturas con
este instrumento.
Escenario 1. En tres meses, el tipo de cambio al contado es de 10.00 y el importador no ejerce la opción.
La opción no se ejerce
Ganancia al contado
0
(10.5-10.0) X 10,000 = 5,000
Prima
- 3,000
Ganancia neta
2,000
En el escenario 1 el administrador de riesgo realiza una ganancia cambiaria que se deriva de su posición corta
en dólares, aun cuando dicha ganancia es reducida por el monto de la prima.
Escenario 2 al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.2 y el importador no ejerce la opción:
La opción no se ejerce
Ganancia al contado
0
(10.5-10.2) X 10,000 = 3,000
Prima
- 3,000
Resultado
0
10.20 es el tipo cambio de equilibrio. A ese precio del dólar las ganancias de la posición al contado son
apenas suficientes para compensar la prima pagada por la opción. Si el tipo de cambio bajara más el
importador empezaría a realizar ganancias (escenario 1).
Escenario 3. El vencimiento el tipo de cambio al contado es de 11.10 y el importador ejerce la opción.
Ganancia de la opción
Perdida al contado
(11.10-10.5) X 10,000 = 6,000
(10.5-11.10) X 10,000 = -6,000
Prima
- 3,000
Perdida Neta
- 3,000
67
El escenario 3 es precisamente la eventualidad contra la que el importador pretende cubrirse. Sin la opción, su
perdida al contado sería de 6,000 pesos. Con la cobertura, su perdida es de solo 3,000 pesos. Cabe destacar
que por más que suba el dólar el costo para el importador siempre será de 3,000 pesos.
Al adquirir una opción call por 3,000 pesos, el administrador de riesgo tiene ganancias netas, si el tipo de
cambio en tres meses es menor a 10.20 y queda totalmente protegido contra un incremento del dólar por
arriba de 10.80.
Después de una cuidadosa comparación de los posibles resultados de la cobertura mediante la opción call con
otras alternativas de cobertura, el importador decide utilizar el call. Su justificación
es que con este
instrumento queda cubierto de una depreciación catastrófica del peso y al mismo tiempo se puede beneficiar
de una apreciación, que el considera muy probable. (Figura 3.8)
Si el tipo de cambio es menor a 10.20, el administrador realiza una ganancia neta. Para un tipo de cambio
Ganancia
mayor , sufre una perdida que en ningún caso rebasa 3,000 pesos.
Cobertura
5 000
2 000
Pérdida
10.2
- 3 000
10.0
10.8
10.5
11.1
Posición cubierta
Posición al contado
Figura 3.8.- Perfil de rendimiento de una cobertura con la opción call
•
Cobertura con opciones put de una cuenta por cobrar en dólares.
Un exportador mexicano tiene una cuenta por cobrar de 1 millón de dólares que vence en tres meses. Calcula
que si cuenta produjera 10.5 millones de pesos su transacción de exportación sería exitosa. Teme de que en el
68
momento de la liquidación su cuenta el tipo de cambio al contado puede ser menor de 10.5, pero considera
más probable que será mayor. ¿Cómo cubrirse contra el riesgo de una baja del dólar y, al mismo tiempo,
poder aprovecharse de una apreciación inesperada del mismo? Al hacer una revisión de los instrumentos
financieros disponibles, el exportador decide comprar opciones de venta de dólares (opciones put), con el
precio de ejercicio de 10.5 y con la fecha de vencimiento que coincide con el vencimiento de su cuenta por
cobrar. La prima por esas opciones es de 100,000 pesos, esto es 10 centavos de peso por cada dólar.
Como podemos apreciar en la figura 3.9, la posición cubierta garantiza que el exportador recibirá por su
cuenta por cobrar por lo menos 10.4 millones de pesos y puede recibir mucho más si durante los 3 meses que
faltan para vencimiento de su cuenta por cobrar el dólar llegara a apreciarse de manera significativa.
Resultados de la cobertura.
Los resultados financieros de la cobertura depende del tipo de cambio spot vigente el día del vencimiento. Si
el tipo de cambio al contado es igual o menor que el precio de ejercicio, 10.5, el exportador ejercerá la opción;
en caso contrario, la dejara expirar sin ejercer.
Escenario 1. Al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.20 y el exportador ejerce la opción.
Ganancia de la opción
Perdida al contado
(10.50-10.20) X 1,000,000 = 300,000
(10.20-10.50) X 1,000,000 = -300,000
Prima
- 100,000
Perdida Neta
- 100,000
El escenario 1 es la eventualidad contra la que pretendía cubrirse el administrador del riesgo. La cobertura
funcionó, por que independientemente del descenso del dólar, el exportador mexicano siempre recibirá 10.4
millones de pesos.
Escenario 2. Al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.60 y el exportador no ejerce la opción.
Ganancia al contado
(10.60-10.50) X 1,000,000 = 100,000
Prima
- 100,000
Ganancia Neta
0
69
El tipo de cambio de equilibrio es de 10.60. A ese precio del dólar, las ganancias de la posición al contado son
apenas suficientes para compensar la prima pagada por la opción. Si el tipo de cambio subiera más, el
exportador empezaría a realizar ganancias cambiarias.
Escenario 3. Al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.90 y el exportador no ejerce la opción.
Ganancia al contado
(10.90-10.50) X 1,000,000 = 400,000
Prima
- 100,000
Ganancia Neta
300,000
En el caso del escenario 3 podemos apreciar el carácter asimétrico de los rendimientos de las opciones. El
administrador de riesgo queda protegido contra movimientos descendentes del tipo de cambio, pero al mismo
tiempo mantiene el potencial de aprovechar los movimientos ascendentes. Por este privilegio tiene que pagar
un precio que es la prima por la opción.
Ganancia
Posición al contado
300,000
Posición cubierta
CxC + P
100,000
Pérdida
10.2
Prima = 100,000
-100,000
10.5
10.6
10.9
Figura 3.9.- Perfil de rendimiento de la cobertura de la cobertura de la C x C con la opción Put.
70
3.3.4 SAWPS
Quizá la definición más sencilla de un swap consiste en identificarlo con una serie consecutiva de contratos
adelantados hechos a la medida, los cuales no necesariamente involucran la entrega de la divisa o del
instrumento de deuda base del swap (en caso de swaps de tasa de interés), sino de compensaciones en
efectivo10.
Los swaps de divisas y tasas de interés no se comercian en bolsa, sino en el mercado interbancario. Empresas
industriales y financieras, bancos, organizaciones multilaterales y países soberanos los utilizan para reducir
sus costos de financiamiento, crear instrumentos sintéticos y, sobre todo, cubrir riesgos cambiarios y/o tasas
de interés. A diferencia de los contratos adelantados y los futuros, casi siempre incluyen cláusulas especiales,
y se ejecutan por montos y plazos mayores. Las cláusulas especiales pueden referirse a los plazos, formas de
pago y garantías. Por ejemplo, un swap puede ser a dos años, contemplar pagos trimestrales, o bien, ser a un
año y medio con pagos semestrales.
Los swaps más sencillos se conocen como plain vanillas, lo que se puede traducir al español como swaps
convencionales. Un swap convencional de tasa de interés es aquel mediante el cual se intercambia un flujo de
pagos a tasa fija por uno a tasa flotante. En esta operación, las partes contratantes canjean sus pagos de
interés, por lo cual una de ellas queda obligada a pagar una tasa flotante y a recibir a una tasa fija, mientras la
otra se compromete a pagar una tasa fija y a recibir una flotante. Estos pagos se efectúan con una frecuencia
preestablecida sobre un principal denominado en divisa determinada- por lo general, el dólar estadounidense.
En este tipo de swap, el principal no se intercambia, sólo los pagos por intereses. En la práctica, cuando
ambos contratantes realizan pagos de interés con la misma frecuencia, sólo se efectúa un pago compensatorio
por el diferencial entre la tasa fija y la flotante. Si la tasa flotante supera a la tasa fija, la parte obligada a pagar
la flotante efectúa un pago neto a la otra, mas, cuando la tasa flotante se encuentra por debajo de la fija, la
parte obligada a pagar la tasa fija hace un pago neto a la primera.
El swap convencional de divisas es parecido al swap convencional de tasas de interés. Las diferencias claves
son dos: primera, en el swap de divisas el intercambio de pagos por intereses se realiza en dos divisas
distintas, y segunda, casi siempre se intercambian también los principales. Por esta razón con frecuencia se
conoce a los swaps de divisas como intercambio de préstamos.
3.3.4.1 ANTECEDENTES
Los swaps de tasas de interés y de divisas han revolucionado los mercados financieros internacionales. Sin
embargo, el primer swap de divisas, efectuado en 1981 a menos de un año del primer swap importante de tasa
10
Ibid
71
de interés se desarrolló a partir del préstamo back-to-back, una práctica bancaria bastante rudimentaria. El
back-to-back no se diseñó como cobertura frente a riesgos cambiarios o de tasa de interés, ni con el fin de
realizar operaciones de arbitraje en los mercados financieros mundiales, sino sólo para evadir los controles
cambiarios impuestos a los préstamos internacionales en algunos países. Por ejemplo, durante los setenta, las
autoridades del Reino Unido trataron de proteger a la libra esterlina mediante fuertes impuestos sobre
préstamos a tasa fija en esta moneda. Los participantes en el mercado evadieron estos controles por medio de
back-to-backs. En esta operación, una compañía norteamericana y una británica se otorgaban préstamos entre
sí, denominados en su propia moneda y en los términos correspondientes a sus propios mercados por montos
equivalentes en valor y a plazos similares. Mediante dos contratos separados, las compañías primero
intercambiaban el principal, después los pagos por intereses y por último, al vencimiento, volvían a canjear
los principales. De esta manera, la empresa norteamericana podía obtener un préstamo en libras esterlinas y la
compañía británica uno en dólares estadounidenses, evitando el pago de impuestos que implicaba los
controles de cambios. No obstante, los back-to-backs tienen dos importantes inconvenientes: en primer
término, cada préstamo constituye una nueva obligación en el balance general de las partes contratantes y,
segundo, esta transacción casi siempre se formaliza con contrato separados, de manera que, pese al
incumplimiento de una de las partes, sigue vigente la obligación de cubrir los pagos para la otra.
El swap de divisas solucionó los problemas del back-to-back al poder registrar la transacción fuera del
balance y relevar de sus obligaciones a una de las partes contratantes en caso de incumplimiento de la otra.
Esta estructura más apropiada también permite utilizar los swaps de divisas con mayor facilidad para otros
fines, como en coberturas cambiarias y de tasas de interés, operaciones de arbitraje en los mercados de
capitales, reducción de costos de fondeo y aprovechamiento de economías de escala, entre otros.
El primer swap de divisas importante se efectuó entre el Banco Mundial e IBM. El Banco Mundial deseaba
emitir bonos en francos suizos, pero los inversionistas en este mercado exigían una tasa de interés
relativamente alta. Por otra parte, en los mercados de capitales del dólar estadounidense, había disposición
para comprar bonos del Banco Mundial denominados en dólares a tasas de interés bajas pues se consideraban
títulos triple A, es decir de la más alta calidad. Al mismo tiempo, IBM deseaba contraer un empréstito en el
mercado de bonos en dólares estadounidenses pero era necesario pagar una tasa de interés bastante alta,
mientras el mercado de bonos en francos suizos, ofrecía tasas de interés muy atractivas. Salomon Brothers, un
banco de inversión en Nueva York, detectó la oportunidad de que el Banco Mundial como IBM explotaran
sus ventajas comparativas de endeudamiento; arreglaron un préstamo para el Banco Mundial en el mercado de
bonos en dólares estadounidenses y otro para IBM en el mercado de bonos de francos suizos, y después
ambas entidades canjearon el principal y los pagos de intereses por medio de un swap de divisas. Por lo tanto,
cada quien contrajo una obligación en la divisa deseada a un costo menor del que hubieran obtenido de haber
acudido directamente a los mercados de capitales del franco suizo y del dólar estadounidense.
72
3.3.4.2 CARACTERISTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN
Tanto los usuarios finales de swaps como los bancos que los intermedian, deben entender con claridad cómo
establecer el precio de los swaps de divisas y de tasas de interés. Los usuarios finales deben tener la capacidad
de comparar el costo ofrecido de los swaps no sólo entre los diversos bancos, sino también frente a otras
oportunidades de financiamiento y de administración de riesgos. Si un operador de swaps sobrevalúa sus
swaps, perdería operaciones; por el contrario, si los subvalúa, no cubrirá sus costos de operación.
Los intermediarios determinan el precio de los swaps con base en seis variables básicas:
1.
El vencimiento del swap. Mientras más largo sea el plazo del swap, mayor será su precio.
2.
La estructura del swap. Cuanto más complejo y hecho a la medida sea el swap, más caro resulta.
3.
La disponibilidad inmediata de contrapartes que le permitan al intermediario cuadrar su posición. Si
el banco no puede cubrir con facilidad su posición, cobra una comisión superior por el swap.
4.
El riesgo crediticio del cliente. A más alto riesgo crediticio del cliente, mayor cargo.
5.
La oferta y demanda de crédito en general
6.
Regulaciones e impuestos que afectan las tasas de interés
Los participantes en el mercado de swaps pueden clasificarse como usuarios finales o intermediarios.
•
Usuarios finales
Son empresas financieras e industriales, bancos comerciales y de inversión, instituciones de ahorro y
prestamos, gobiernos, agencias gubernamentales y organizaciones multilaterales. Cada uno de estos usuarios
puede participar, en cualquier momento, en un swap de tasas de interés o de divisas por uno o diversos
motivos agrupados en tres grandes categorías: disminución de costos de financiamiento, cobertura de riesgos
cambiarios y/o tasas de interés y creación de instrumentos sintéticos.
•
Intermediarios
Los intermediarios de swaps desempeñan tres funciones muy relacionadas: corretaje, diseño y distribución de
swaps. Estos intermediarios están constituidos principalmente por bancos comerciales y de inversión de
Estados Unidos, del Reino Unido, Alemania, Suiza, Canadá y Japón, además de algunos bancos mexicanos.
Los intermediarios por lo general desempeñan estas tres funciones en el mismo departamento conocido como
su mesa de swaps.
La primera función que desempeñaron los bancos en el mercado de swaps fue la de corretaje –la cual consiste
en reunir a las dos partes de un contrato. Esta era, y es hasta la fecha, una función muy importante, en virtud
de los altos costos involucrados en la búsqueda de la otra parte.
73
Los swaps convencionales de tasas de interés y de divisas tienen un importante mercado. Con objeto de
intermediar una mayor cantidad de swaps dentro de un entorno cada vez más concurrido, los bancos
comenzaron a diseñar variantes de swaps que previeran las diferentes necesidades de los usuarios finales y
sus expectativas.
Una vez diseñado un swap, es necesario venderlo. El proceso de distribución, en particular para un swap
nuevo y poco conocido, puede ser tardado y absorbente. Con el fin de atraer clientes, los intermediarios no
sólo deben hacer corretajes y diseñar nuevos y mejores swaps, sino también tomar como posición uno de los
lados de la transacción. Precisamente en esto se distingue la labor de distribución de la del corretaje: en este
último no se toman posiciones, mientras que un distribuidor sí lo hace.
Las funciones del distribuidor de swaps no difieren de las actividades de hacer mercado que se realizan en
cualquier otro mercado financiero o cambiario: el distribuidor debe estar dispuesto a tomar la contrapartida
del swap para venderlo a un posible cliente, quien será la otra parte del contrato. Su ganancia va de acuerdo
con la magnitud del diferencial entre el precio de compra y de venta, más una posible comisión inicial.
3.4 EL MERCADO MEXICANO DE DERIVADOS (MEXDER)
3.4.1 INTRODUCCION AL MEXDER
MexDer, Mercado Mexicano de Derivados, es una sociedad anónima de capital variable, que cuenta con
autorización de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para proveer las instalaciones y servicios
necesarios para cotizar y negociar contratos estandarizados de futuros y opciones.
Los contratos listados en MexDer se compensan y liquidan en la cámara de compensación, a la cual se
identifica con el nombre comercial de Asigna, compensación y liquidación, constituida a través de un
fideicomiso de administración y pago cuyo patrimonio es integrado por las aportaciones realizadas por los
socios liquidadores y que actúa como contraparte de todas las operaciones efectuadas en MexDer.
MexDer y Asigna son entidades autorreguladas, a fin de asegurar la eficiencia, competitividad, orden,
transparencia y seguridad del mercado. Su régimen jurídico está constituido específicamente, por las "Reglas
a que habrán de sujetarse las sociedades y fideicomisos que intervengan en el establecimiento y operación de
un mercado de futuros y opciones cotizados en bolsa", emitidas conjuntamente por la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público, Banco de México y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, y las "Disposiciones de
carácter prudencial" emitidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.
74
Las actividades y funciones autorregulatorias de MexDer sobre sus inversionistas, participantes y sobre
Asigna, están contenidas en sus estatutos sociales, reglamento interior, manuales operativos y otras
resoluciones obligatorias para los intermediarios, que sean emitidas por el propio consejo y comités.12
El Mercado de Derivados de México, inició operaciones el 15 de diciembre de 1998 al listar contratos de
futuros sobre subyacentes financieros, siendo constituida como una sociedad anónima de capital variable,
autorizada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Este hecho, constituye uno de los
avances más significativos en el proceso de desarrollo e internacionalización del sistema financiero mexicano.
MexDer y su cámara de compensación (Asigna) son entidades autorreguladas que funcionan bajo la
supervisión de las autoridades financieras (SHCP, Banco de México y la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores-CNBV).12
•
Misión
Impulsar el crecimiento del mercado mexicano de derivados de acuerdo a las necesidades de las empresas,
inversionistas y del sistema financiero en general, desarrollando herramientas que faciliten la cobertura,
administración de riesgos y eficiencia en el manejo de portafolios de inversión, en un marco de transparencia
e igualdad de oportunidades para todos los participantes.
•
Instituciones Participantes
1.
MexDer, Mercado Mexicano de Derivados, S.A de C.V. (bolsa de derivados)
2.
Asigna, Compensación y Liquidación (cámara de compensación constituida como
fideicomiso de administración y pago)
•
3.
Socios liquidadores
4.
Miembros Operadores (No requieren ser accionistas de la bolsa para operar)
Factores de competitividad de MexDer y Asigna
1.
Sistema de compensación y liquidación.
2.
Actualización de posiciones en tiempo real y capacidad de consulta continua.
3.
Liquidación mismo día.
4.
Aportaciones en efectivo y valores.
5.
Administración de valores en aportaciones.
6.
Actualización diaria del fondo de compensación.
12
www.mexder.com.mx
12
Ibid
75
7.
Evaluación de riesgo en tiempo real.
8.
Seguimiento de posiciones límite.
9.
Identificación operativa de participantes, a través del sistema de cuenta única de mercado.
Los contratos de Futuros listados en MexDer se incluyen en la categoría de productos derivados, ya que su
valor está referido a un activo subyacente, constituido por índices accionarios, divisas, tasas de interés y
acciones de alta bursatilidad cotizadas en la Bolsa Mexicana de Valores.
La principal función de los derivados es servir de cobertura ante fluctuaciones en el valor de los precios de los
activos subyacentes, lo cual se aplica a:
•
Obligaciones contraídas a tasa variable.
•
Pagos o cobranzas en moneda extranjera a un determinado plazo.
•
Planeación de flujos de efectivo, entre otros.
La intermediación en el Mercado Mexicano de Derivados la realizan los operadores y socios liquidadores de
MexDer, además de estar sujetos a supervisión, vigilancia y auditorias por parte de los comités
correspondientes.
MexDer publica boletines en los que se registran los intermediarios autorizados para contratar y operar con
cada una de las modalidades y clases de contratos. Además, la normatividad de MexDer y Asigna establece
los derechos y obligaciones, términos y condiciones a los que se sujetarán los clientes, respecto a la
celebración, compensación y liquidación de cada clase de contratos. Las condiciones generales de
contratación deben formar parte integral de los contratos de intermediación.
Los intermediarios de MexDer, en su calidad de operadores o socios liquidadores, están obligados a:
•
Informar a sus clientes respecto a su organización, solvencia y procedimientos.
•
Asesorar al cliente en cuanto a las características de las operaciones propuestas, sus riesgos y
beneficios objetivos.
•
Garantizar las condiciones de negociación, mediante un contrato de intermediación.
•
Ejecutar las órdenes del cliente, que hayan sido expresamente formuladas.
•
Confirmar a cada cliente las operaciones ejecutadas y los avisos de variaciones de aportaciones. Si
las órdenes no pudieron ser efectuadas, se deben explicar al cliente los motivos.
A cada cliente se le debe enviar información mensual detallada de su cuenta, incluyendo:
•
Número de contratos abiertos, con sus precios.
76
•
Ganancia o pérdida neta.
•
Monto de las aportaciones recibidas y entregadas, su rendimiento y cualquier cantidad disponible.
•
Fecha de las operaciones, montos y volúmenes.
•
Posición al inicio y al final del periodo.
•
Cargos y comisiones cobradas.
•
Cualquier otra información relevante.
El cliente que negocia contratos de futuros, debe entregar al socio liquidador un monto en garantía que se
denomina "Aportaciones iniciales mínimas" (AIM´s) y los Excedentes de aportaciones iniciales mínimas, por
cada contrato.9
Además de las aportaciones señaladas anteriormente, el cliente debe considerar en el monto de su inversión,
las cuotas de operación y las retenciones fiscales correspondientes.
El mercado de productos derivados implica mecanismos operativos, estrategias y esquemas de administración
de riesgos bastante más complejos que los usuales en los mercados tradicionales de valores.
La inversión en contratos de futuros no puede ser al azar. Los participantes necesitan tener una clara visión el
tipo de negociación que requieren efectuar, de acuerdo con sus expectativas, disponibilidad de recursos y
tolerancia al riesgo.
Para realizar inversiones en productos derivados, como los futuros, es conveniente contar con la asesoría de
profesionales que sean expertos en la materia, certificados por MexDer para operar este tipo de instrumentos.
El inversionista debe ser informado de los riesgos asociados a este tipo de productos.
Los beneficios de los contratos de futuros son especialmente aplicables en los casos de:
•
Importadores que requieran dar cobertura a sus compromisos de pago en divisas.
•
Tesoreros de empresas que busquen protegerse de fluctuaciones adversas en las tasas de interés.
•
Inversionistas que requieran proteger sus portafolios de acciones contra los efectos de la volatilidad.
•
Inversionistas experimentados que pretendan obtener rendimientos por la baja o alza de los activos
subyacentes.
•
Empresas no financieras que quieran apalancar utilidades.
•
Deudores a tasa flotante que busquen protegerse de variaciones adversas en la tasa de interés, entre
otros.
9
Ibid
77
Sin embargo, la participación en este mercado requiere un manejo más complejo de elementos de análisis para
la toma de decisiones y una clara visión respecto a los riesgos potenciales.
Los intermediarios están obligados a mantener sistemas de evaluación de riesgos y deben informar a sus
clientes respecto de los límites en posiciones, de acuerdo con la tolerancia que estos asuman ante riesgos de
mercado.
En contratos de futuros, las ganancias o pérdidas pueden ser ilimitadas para el vendedor o el comprador, de
acuerdo con las fluctuaciones en el precio futuro.
El riesgo de mercado logra minimizarse, mediante estrategias que combinan dos o más operaciones
simultáneas de distinta naturaleza, para lo cual se requiere asesoría especializada y gran experiencia en el
análisis de este tipo de negociaciones.
Es conveniente que el empresario o el inversionista que desee establecer una cobertura para sus activos o
flujos de dinero o de divisas, consulte su caso con un intermediario acreditado ante MexDer, quien tiene la
misión de proponer negociaciones claras y con niveles de riesgo tolerables para el cliente, buscando alguna de
las muchas oportunidades de beneficio que permite el Mercado Mexicano de Derivados.
MexDer certifica que el personal de los operadores y liquidadores cuenta con los conocimientos técnicos
necesarios para poder participar en este mercado. Además imparte periódicamente cursos de ética y conducta
bursátil para contribuir a las sanas prácticas del mercado.
3.4.2 PARTICIPANTES DEL MERCADO
Los participantes en MexDer pueden ser operadores o socios liquidadores.
•
Operadores. Son personas morales facultadas para operar contratos en el sistema electrónico de
negociación de MexDer, en calidad de comisionistas de uno o más socios liquidadores.
•
Socios Liquidadores. Son fideicomisos que participan como accionistas de MexDer y aportan el
patrimonio de Asigna; teniendo como finalidad liquidar y, en su caso, celebrar por cuenta de clientes,
contratos de futuros y opciones operados en MexDer. Para lo cual requieren cubrir los requisitos
financieros, crediticios y operativos que establece la normatividad aplicable al mercado de derivados.
Los socios liquidadores tienen capitalización independiente, son especialistas en evaluación de
riesgos contraparte, segmentan garantías y evitan conflictos de intereses al diferenciar las
operaciones de cuenta propia y de terceros.
78
•
Formadores de Mercado. Son operadores que han obtenido la aprobación por parte de MexDer, para
actuar con tal carácter y que deberán mantener en forma permanente y por cuenta propia,
cotizaciones de compra o venta de contratos de futuros y opciones, respecto de la clase en que se
encuentran registrados, con el fin de promover su negociación.
Los participantes en el Mercado de Derivados requieren ser autorizados como operadores o socios
liquidadores, respecto a una o más clases de contratos. Las solicitudes de autorización son analizadas por el
comité de admisión y nuevos productos, cuya evaluación pasa al consejo de administración para que
dictamine la autorización como intermediario.
Deben contar, entre otros, con sistemas de administración de cuentas, capaces de registrar las órdenes y
operaciones por cuenta de sus clientes y de los fondos o valores que reciban para cubrir las aportaciones
iniciales mínimas, manteniendo un reporte diario de las pérdidas y ganancias de operación.
Asimismo deben tener sistemas de control de riesgos, con el propósito de evaluar el riesgo para los clientes en
tiempo real, dar seguimiento a posiciones límite y de crédito y realizar evaluaciones de riesgo de posiciones,
mediante simulaciones de escenarios extremos.
Para garantizar que el personal de los socios tiene los conocimientos técnicos necesarios en materia de
productos derivados, así como la capacitación en materia de código de ética profesional de la comunidad
bursátil mexicana, MexDer aplica un examen de certificación de acuerdo a los lineamientos establecidos en el
reglamento interior y el manual de políticas y procedimientos.
La intermediación en el mercado mexicano de derivados la realizan los operadores y socios liquidadores,
quienes deben cumplir los procedimientos, normas y reglamentos de MexDer y Asigna y las disposiciones del
código de ética profesional de la comunidad bursátil; además de estar sujetos a supervisión, vigilancia y
auditorias por parte de los comités correspondientes.
Los operadores y/o socios liquidadores que efectúen operaciones por cuenta de terceros, deben suscribir un
contrato de intermediación con cada cliente, el cual deberá establecer, por lo menos, los siguientes aspectos:
Descripción de los riesgos en que incurre el cliente al participar en la celebración de contratos de
futuros cotizados en MexDer y su aceptación.
Reconocimiento del cliente de las disposiciones contenidas en los reglamentos interiores de MexDer
y Asigna, así como las reglas expedidas por las autoridades financieras.
Los medios de comunicación que serán utilizados para el envío, recepción y confirmación de órdenes
para la celebración de operaciones por cuenta del cliente.
79
Reconocimiento y aceptación por parte del cliente de las posiciones límites para la celebración de
contratos con productos derivados.
Reconocimiento y aceptación por parte del cliente de que Asigna, será su contraparte en todos los
contratos con productos derivados cotizados en MexDer.
3.4.3 OPERACIÓN DEL SISTEMA ELECTRONICO MEXDER-ASIGNA
MexDer cuenta con modernos sistemas de operación y difusión de información en tiempo real, así como
sistemas para la supervisión y vigilancia de operaciones. La negociación de futuros se realiza de manera
electrónica, personal de MexDer en la mesa de control operativo supervisa que las operaciones se realicen
conforme a la normatividad vigente. Adicionalmente el área de contraloría normativa monitorea y supervisa el
cabal cumplimiento de todos y cada uno de los participantes.12
El Sistema electrónico de negociación, transacción, registro y asignación (Sentra-Derivados) es un
mecanismo que sustituyó la operación a viva voz, por otra remota, totalmente automatizada y a tiempo real. A
través de Sentra-Derivados es posible registrar posturas de venta y compra, realizar operaciones de cruce,
operaciones de auto entrada y operaciones al precio de liquidación, así como, realizar el monitoreo de las
posturas introducidas al sistema, dimensionar la profundidad del mercado e identificar operaciones de cruce y
auto entrada.
Así mismo, el Sentra-Derivados permite obtener información en línea y transmitirla de la misma forma hacia
el Sistema integral de valores automatizado (SIVA) desde donde se difunde hacia todo el sistema financiero.
Los formadores de mercado cuentan con un sistema de atención telefónica que les permite ser asistidos
personalmente por personal del área de operaciones de MexDer. (Figura 3.10)
Figuera 3.10.- Mexder
12
Ibid
80
Los Operadores ingresan sus posturas y el sistema "encripta" el nombre del intermediario al no revelar su
identidad. Esto hace que sea un mercado anónimo, lo que permite igualdad de oportunidad para todos los
participantes.
Una vez pactada la operación, MexDer envía a la cámara de compensación (Asigna) los datos de la misma,
convirtiéndose en el comprador del vendedor y el vendedor del comprador, asumiendo el riesgo de crédito
contraparte. Asigna cuenta con calificación AAAmex(Fitch Ratings),(Figura 3.11)
Figura 3.11 Asigna
La negociación electrónica de contratos de futuros, a través de Sentra- Derivados, se efectúa de acuerdo a los
siguientes principios básicos:
•
Seguridad
Las operaciones son efectuadas por los operadores y socios liquidadores autorizados para cada clase, a través
del servicio telefónico y del sistema de "ruteo" y asignación de órdenes. Una vez efectuada y registrada la
operación en el Sentra Derivados, la mesa de control del Intermediario puede confirmar o detectar errores,
antes de proceder a la asignación y transmisión al sistema de compensación y liquidación.
•
Control de riesgos
Antes de enviar una orden al control operativo de MexDer, el operador de mesa verifica que el cliente cuente
con la capacidad crediticia y tolerancia al riesgo correspondiente a la orden solicitada. Por otra parte, verifica
que no rebase su posición límite. El control operativo, a su vez, comprueba que no existan instrucciones para
limitar operaciones o cerrar posiciones abiertas. Una vez enviada la operación al sistema de compensación y
81
liquidación, Asigna comprueba que la operación esté debidamente requisitada y dentro de los parámetros de
aceptación en cuanto a administración de riesgo, tanto por parte del cliente como del socio liquidador o el
operador.
•
Equidad
El sistema de ruteo y asignación de órdenes asegura el cumplimiento del principio "primero en tiempo,
primero en derecho", ya que las órdenes enviadas por los operadores se registran en estricto orden
cronológico. Por otra parte, la separación de operaciones por cuenta propia y por cuenta de terceros evita que
se presenten conflictos de interés.
•
Autorregulación
Las diferentes fases del proceso de operación, asignación, compensación y liquidación están claramente
definidas en los reglamentos interiores y en los manuales operativos de MexDer y Asigna. Mantienen
permanente supervisión, vigilancia y monitoreo sobre las operaciones, además del control que ejerce el
contralor normativo. Cualquier anomalía o controversia que surja durante la sesión de remate, es resuelta, en
primera instancia, por el oficial de negociación, auxiliado por el comité de operación, integrado por
operadores de productos derivados.
•
Transparencia
Las posturas y hechos registrados en el Sentra Derivados se actualizan permanentemente en tiempo real.
Asimismo la información de cotizaciones, cierres, asignaciones y precio de liquidación diaria se transmite en
tiempo real a las terminales ubicadas en las oficinas de los socios liquidadores y operadores.
3.4.4 PRINCIPALES DERECHOS, OBLIGACIONES Y RIESGOS PARA LOS CLIENTES
La participación en operaciones con productos derivados requiere de una toma de decisiones fundamentada
por parte de los clientes, es decir, basada en información veraz, clara, completa y oportuna. Por ello, todos los
mercados organizados de productos derivados cuentan con un marco regulatorio (contratos, circulares,
reglamentos, etc.), mediante los cuales se definen los derechos, obligaciones y riesgos para los clientes,
miembros (operadores y liquidadores), bolsas de derivados y cámaras de compensación.
En este contexto, los operadores y socios liquidadores así como MexDer, Mercado Mexicano de Derivados y
Asigna, compensación y liquidación consideran que el conjunto de derechos, obligaciones y riesgos que el
82
mercado ofrece a los clientes representa grandes oportunidades para realizar operaciones con un alto valor
agregado. Al mismo tiempo, los socios reconocen que las obligaciones y riesgos requieren que el cliente sea
plenamente consciente de que su conocimiento, prudencia y administración en sus decisiones de inversión son
esenciales para obtener los beneficios potenciales de los productos derivados.
En términos generales, los derechos de los clientes tienen por objeto, primordialmente, la cobertura de
riesgos, la protección de sus intereses ante posibles prácticas insanas o ilegales que podrían ser realizadas por
los operadores o socio liquidadores y la prestación de servicios por parte de estos últimos. Las obligaciones de
los clientes tienen como finalidad salvaguardar sus derechos, establecer condiciones equitativas para la
operación del mercado y facilitar la cobertura tanto de sus riesgos particulares cuanto los generales del
mercado. Uno de los objetivos primordiales del mercado es cubrir los riesgos; sin embargo, los clientes
enfrentarán aquellos que no son cubiertos directamente por los productos derivados que contraten o por los
servicios prestados por los operadores, socio liquidadores, MexDer o Asigna.12
En términos específicos los clientes tienen derechos que derivan del contrato de futuro que celebren, de la
prestación de servicios que pacten con un operador o socio liquidador, de los servicios prestados por MexDer
y Asigna, así como de las funciones y atribuciones de las autoridades financieras mexicanas.
La compra-venta de contratos de futuros en MexDer confiere a cada cliente el derecho primordial de asegurar
el precio de venta o compra de un activo, para la realización de operaciones en una fecha futura
preestablecida, dentro de un marco de liquidez y solvencia financiera. Las condiciones de estos productos
derivados se establecen en las condiciones generales de contratación que publica MexDer y que son
entregadas a los clientes por los operadores y socio liquidadores.
Los contratos de prestación de servicios con un operador y socio liquidador otorgan a cada cliente una serie
de derechos propios de esa relación comercial, fundamentalmente por lo que se refiere a celebrar, en
representación de este último, operaciones en MexDer, así como a compensarlas y liquidarlas ante Asigna.
Los servicios principales que pueden prestar los operadores y socio liquidadores, así como los respectivos
derechos básicos de los clientes se establecen en las normas emitidas por las autoridades financieras
mexicanas, por MexDer y por Asigna; ello sin perjuicio de que los socios puedan prestar servicios adicionales
a los clientes.
Asimismo, los clientes también tienen derechos relativos referentes al acceso a información y a servicios
prestados proporcionados directamente por MexDer y a la protección financiera de Asigna, en su carácter de
contraparte financiera en toda operación que celebren. Estos derechos se materializan a través de sistemas y
12
Ibid
83
procedimientos, y su alcance puntual se establece tanto en los reglamentos interiores cuanto en los manuales
operativos de las mencionadas instituciones, mismos que se encuentran disponibles a todos los participantes
potenciales del mercado.
Adicionalmente, los clientes como usuarios de servicios financieros tienen una serie de derechos ante las
autoridades financieras, en términos de la legislación vigente.
A continuación se especifican los principales derechos de los clientes, en el entendido de que todos ellos son
exigibles con los límites que se establecen en la sección de riesgos y siempre que los clientes cumplan con sus
obligaciones. 5
I.- Honestidad y buena fe en la promoción
1.
Recibir igualdad de trato y oportunidad en relación con los demás clientes.
2.
Recibir datos correctos y reales acerca del desempeño de los operadores y socio liquidadores a
quienes contrate.
II.- Información Completa y Correcta para la toma de decisiones
1.
Recibir directamente de parte del socio liquidador o, en su caso, a través de su del operador:
a.
Las condiciones generales de contratación, las cuales muestran, entre otros, los siguientes
aspectos: tamaño del contrato, fechas de vencimiento, liquidación diaria, nivel de
aportaciones iniciales mínimas, forma de liquidación al vencimiento (en efectivo o en
especie), así como información referente a los derechos y obligaciones de carácter
financiero asociadas con la compra-venta de contratos de futuro.
2.
Acceder por medios públicos y de manera oportuna a:
a.
Los estados financieros de MexDer y de Asigna.
b.
Los precios y posturas vigentes durante el día las sesiones de negociación.
c.
Los precios de liquidación de cada día por clase y serie de contrato.
d.
Los eventos relevantes, anormales y/o extraordinarios que hayan ocurrido durante las
sesiones de negociación y que dificulten o impidan el desarrollo transparente u ordenado del
mercado.
e.
Acciones de emergencia y extraordinarios extraordinarias adoptadas por MexDer y Asigna
durante las sesiones de negociación.
5
www.mexder.com.mx
84
III.- Información sobre Riesgos
1.
Obtener del operador o socio liquidador de quien hayan contratado sus servicios información clara y
completa sobre los riesgos asociados con la participación en el mercado.
2.
Recibir del socio liquidador al adherirse al fideicomiso respectivo un documento informativo sobre
riesgos.
IV.- Administración profesional de su cuenta
1.
Pactar con el operador o socio liquidador al cual hayan contratado para celebrar operaciones en
MexDer la prestación de servicios los siguientes aspectos:
a.
La mecánica para girar instrucciones para la concertación de transacciones, con
especificación, por parte del operador o socio liquidador de la mecánica de captura de
órdenes y asignación de operaciones.
b.
La designación de apoderado(s) para ingresar órdenes o girar instrucciones.
c.
La designación del promotor con el cual tratará.
d.
Las cuotas y comisiones que deberá pagar por operación, previa información que reciba
acerca de las políticas de cobro del operador o socio liquidador.
V.- Asesoría Profesional, Responsable, transparente y de buena fe
1.
Ser atendido, independientemente del tamaño de sus posiciones o naturaleza, por personal certificado
en sus conocimientos por MexDer.
2.
Exigir al operador y socio liquidador que la asesoría que reciban se ajuste al código de ética
profesional de la comunidad bursátil mexicana y a las disposiciones aplicables, emitidas por MexDer
y Asigna.
3.
Recibir del operador o socio liquidador, al cual contraten para celebrar operaciones en MexDer,
información y, en su caso, recomendaciones respecto de los productos o servicios que sean más
acordes a sus objetivos de inversión.
4.
Recibir, en caso de que se pacte, por parte del operador o socio liquidador que contraten para
celebrar operaciones en MexDer, la información pública que esté disponible y que sea de
importancia para la toma de decisiones fundamentadas.
5.
Recibir, en caso de que se pacte, por parte del personal acreditado recomendaciones para la compraventa de contratos de futuro en las que se distinga entre lo que es información de mercado o, en su
caso, de los emisores y lo que constituye la recomendación u opinión que se le dé.
VI.- Administración eficiente y comprometida
1.
Obtener servicios de liquidez del operador o socio liquidador para la compra-venta de contratos de
futuros.
85
2.
Recibir del operador o socio liquidador información sobre la ejecución de las operaciones que les
hayan encomendado.
3.
Recibir rapidez y equidad en la atención de las sus órdenes o instrucciones.
4.
Pactar con el socio liquidador a quien contraten para liquidar sus operaciones, tiempos y medios para
la recepción de utilidades generadas por posiciones abiertas.
5.
Recibir del socio liquidador al cual contraten para liquidar sus operaciones, al vencimiento del
contrato de futuro, el activo subyacente o el pago del mismo, (en caso de liquidación en especie), o
bien en el caso de liquidación en efectivo, recibir las utilidades fruto de la última liquidación diaria
(en caso de liquidación en efectivo).
6.
Recibir informes del socio liquidador sobre los intereses que generan las aportaciones iniciales
mínimas y excedentes de aportaciones iniciales mínimas, así como sobre las transferencias de
efectivo entre diferentes cuentas del propio cliente.
7.
Recibir del socio liquidador que hayan contratado la siguiente información:
a.
Diariamente confirmación de las transacciones ejecutadas, reportando los resultados, así
como los movimientos de efectivo o valores que se hayan suscitado.
b.
Mensualmente estados de cuenta donde se especifican las posiciones abiertas existentes, las
operaciones efectuadas en el periodo, el estado de pérdidas y ganancias de las mismas, así
como el estado de los recursos que existan en la cuenta.
8.
Recibir del socio liquidador la factura por los servicios prestados, constancia de retención fiscal e
impuestos enterados.
9.
Contar con la responsabilidad solidaria del socio liquidador como retenedor ante las autoridades
fiscales.
VII.- Registro Completo y Confiable
1.
Obtener directamente del socio liquidador o por conducto del operador información sobre las
posiciones registradas en su cuenta.
2.
Exigir que el registro de posiciones en su cuenta se realice de manera electrónica y conforme a
prácticas y criterios contables generalmente aceptados.
VIII.- Protección y Acceso a Recursos Propios
1.
Tener a Asigna como contraparte en todas sus transacciones.
2.
No sufrir pérdidas en sus derechos por quebrantos del socio liquidador, del operador o de otros
clientes.
3.
Ser transferido por Asigna o MexDer de un operador o un socio liquidador a otro cuando el socio
original aquél a quien haya contratado originalmente incumpla sus requisitos obligaciones y, por
ende, sea intervenido.
86
4.
Concertar libremente la transferencia de sus posiciones y contratos, cuando en forma previa haya
contratado a otro celebración de nuevos contratos de intermediación con un operador y/o se haya
adherido a otro de adhesión con un socio liquidador.
IX.- Protección y Apelación
1.
Exigir al operador o socio liquidador al cual contraten que sus quejas y reclamos sean atendidos de
manera expedita.
2.
Utilizar los medios previstos por MexDer para denunciar actos incorrectos o prácticas insanas
realizados realizadas por el operador o el socio liquidador al cual hayan contratado o bien realizadas
por terceros, así como para denunciar la trasgresión y el incumplimiento de sus derechos.
Los mercados de derivados buscan permanentemente reducir las exigencias a sus clientes en términos de
obligaciones asociadas con la operación de contratos de futuros. El cumplimiento de todas las obligaciones de
los clientes constituye la condición para hacer exigibles sus derechos. Por el contrario, su incumplimiento
puede llevar a la imposición de sanciones por parte de las autoridades públicas, así como por MexDer y
Asigna, penas convencionales y querellas legales.
A continuación se especifican las principales obligaciones de los clientes, en el entendido de que para mayor
detalle se requiere consultar las disposiciones contractuales y legales aplicables:
1.
Leer y comprender la información que se contiene en el contrato de intermediación para la prestación
de servicios que celebren con el operador y el contrato de adhesión al fideicomiso del socio
liquidador.
2.
Informar y mantener actualizado informado al operador y/o socio liquidador que hayan contratado,
respecto de:
a.
Datos personales (dirección, teléfono, etc.).
b.
Apoderados (mismo datos que para los personales).
c.
Actividad o giro empresarial.
d.
Situación financiera.
e.
Experiencia en productos derivados.
f.
Objetivos financieros de inversión y cobertura que persigue con la celebración de contratos
de futuro.
g.
Perfil fiscal.
h.
Necesidades de liquidez.
i.
Expectativa de permanencia de su inversión.
j.
Instrucciones en cuanto a límites y productos para el manejo de su cuenta, en caso de
cuentas discrecionales.
87
3.
Actualizar al socio liquidador con la información requerida para la correcta calificación de riesgos.
4.
Actualizar, en su caso, sus líneas de crédito cuando sea necesario.
5.
Entregar al socio liquidador, directamente o por conducto del operador, el importe de las aportación
inicial mínima y excedente de aportación inicial mínima antes de celebrar una cualquier operación.
6.
Abstenerse antes de iniciar operaciones, sin haber obtenido del socio liquidador y operador obtener
una explicación clara de todas las tarifas, derechos, comisiones y cargos de que pudiera resultar
responsable, toda vez que los referidos costos reducen la su utilidad neta o, en su caso, incrementan
su pérdida.
7.
Pagar oportunamente las cuotas y comisiones que resulten por los servicios que les presten los
operadores y socios liquidadores, así como por la compra-venta de contratos de futuro.
8.
Aportar los recursos que sean necesarios para cubrir los aumentos en aportación inicial mínimas que
sean solicitados por Asigna.
9.
Facultar al socio liquidador para que realice las consultas correspondientes ante el buró nacional de
crédito.
10. Cubrir los requerimientos de excedente de aportación inicial mínima que le sean solicitados por el
socio liquidador.
11. Realizar los pagos que resulten al socio liquidador cuando las pérdidas de valuación de las sus
posiciones abiertas en un día requieran resarcir aportaciones.
12. Acatar y cumplir cabalmente las resoluciones de Asigna y MexDer para liquidar contratos o reducir
posiciones ante situaciones extraordinarias o de emergencia.
13. Observar sanos usos y prácticas de mercado en la compra-venta de contratos de futuro.
14. Abstenerse de difundir rumores o celebrar operaciones que distorsionen el proceso de formación de
precios.
15. Facultar al operador y socio liquidador para que en caso de que incumpla con sus obligaciones de
pago, el socio liquidador pueda cerrar los contratos abiertos que mantenga en su cuenta.
16. Mantener excedente de aportación inicial mínimo suficientes para cubrir sus obligaciones de carácter
fiscal.
17. Facultar al operador y/o socio liquidador para que informen sobre sus operaciones y posiciones, para
fines de supervisión y vigilancia, a autoridades financieras y entidades autorregulatorias de México y
del exterior, particularmente a MexDer y Asigna.
18. Aportar información adicional sobre posiciones y operaciones a solicitud de MexDer, Asigna y
autoridades financieras.
19. Cubrir las pérdidas y los costos ocasionados al socio liquidador al por incumplir oportunamente sus
obligaciones.
88
20. Aportar al socio liquidador toda la información requerida por las autoridades fiscales mexicanas, en
caso de residentes del extranjero.12
A continuación se presentan los riesgos más significativos asociados con la participación en el mercado de
futuros en forma enunciativa, mas no limitativa. Es recomendable que antes de iniciar cualquier operación con
contratos de futuros, los clientes entiendan la naturaleza de los riesgos que conlleva, así como la relación
contractual a la que estarían sujetos.
Cabe mencionar, que la operación con futuros no es apropiada para toda persona física o moral, por lo que
cada cliente deberá decidir si celebra operaciones en MexDer con base en su experiencia, objetivos, recursos
financieros y otros aspectos relevantes. La participación en este mercado requiere del conocimiento y la
capacidad de análisis para la toma de decisiones. La celebración de contratos de futuros requiere
adicionalmente que el cliente le dé seguimiento constante a sus posiciones. Estos instrumentos conllevan altos
riesgos de tal forma que cuando no se administran de manera adecuada una ganancia puede convertirse
rápidamente en una pérdida ante cambios en los precios.
A continuación se especifican los riesgos de los clientes, no cubiertos por el mercado, en el entendido de que
éstos son comunes a todos los mercados de futuros y que darlos a conocer a los clientes potenciales constituye
una práctica aceptada internacionalmente. Todas las normas citadas son consistentes con los estándares y
sanas prácticas adoptadas en los mercados internacionales.
1.
Estandarización de los contratos.
Todos los contratos que se negocian están estandarizados, tendrán la misma fecha de vencimiento, tamaño,
valor de la puja, calidad y demás características excepto el precio, contenidas en las condiciones generales de
contratación para cada clase y cada serie. El cliente debe considerar que estas condiciones no son
modificables de acuerdo a sus necesidades particulares.
2.
Riesgos por requerimiento de aportaciones iniciales mínimas
Asigna establece aportaciones iniciales mínimas para todos los contratos de futuros listados y operados en
MexDer. Los requerimientos de aportaciones que le haga el socio liquidador al cliente pueden ser más altos
que los establecidos por Asigna, lo cual estará en función de la calificación crediticia otorgada al cliente, por
la mayor o menor revelación de su situación financiera.
12
Ibid
89
Las aportaciones entregadas por el cliente representan una pequeña parte del valor del contrato y se destina a
cubrir las diferencias (pérdidas) por movimientos adversos en el precio del futuro en un día de operación.
Esta cantidad puede no alcanzar a cubrir la totalidad del valor de la pérdida. Por ello, en caso de que los
movimientos del mercado sean abruptos, el cliente deberá disponer de los fondos suficientes para hacerle
frente. El socio liquidador directamente o a través del operador requerirá estos fondos adicionales al cliente
para mantener en todo momento los niveles de aportaciones iniciales mínimas solicitadas por Asigna y los
excedentes de aportaciones mínimas establecidas por el socio liquidador, según sea el caso.
En caso de que el cliente no deposite los fondos o valores atendiendo a estos requerimientos en el tiempo
establecido, el socio liquidador procederá al cierre de las posiciones de dicho cliente, sin mediar notificación
alguna.
3.
Riesgos por apalancamiento.
Las posiciones en contratos de futuros en MexDer llevan un alto grado de riesgo. El importe de las
aportaciones iniciales mínimas es pequeño con relación al valor total del contrato de futuro, de manera que las
transacciones están altamente "apalancadas". Un movimiento, relativamente pequeño, en los precios de
mercado del activo subyacente, tendrá un impacto proporcionalmente mayor en las aportaciones que el cliente
haya depositado. Este movimiento puede ser a favor o en contra del cliente. El cliente puede experimentar una
pérdida total e, inclusive mayor, a las aportaciones iniciales mínimas y excedentes de aportaciones mínimas
depositadas con el socio liquidador para cubrir su posición.
Si el mercado se mueve en contra de una posición de un cliente o los niveles de las aportaciones iniciales
mínimas son incrementados por Asigna, el cliente puede ser objeto de un requerimiento para aportar fondos
adicionales para mantener su posición. Si el cliente no cumple con la solicitud de aportaciones adicionales, su
posición puede ser liquidada con una pérdida y, por tanto, el cliente será responsable de cualquier déficit
resultante en el saldo de su cuenta de aportaciones en el fideicomiso.
4.
Riesgo de conversión.
Las posiciones en moneda extranjera pueden ser extremadamente volátiles. En estas condiciones, la utilidad o
pérdida generada por transacciones con contratos de futuros denominados en moneda extranjera, están
expuestas a variaciones en la paridad cambiaria de dicha moneda extranjera respecto al peso mexicano o a
otra divisa, particularmente en momentos de extrema volatilidad en la paridad cambiaria. Esto es relevante
tanto cuando exista la necesidad de convertir la moneda o valuar las posiciones en que está denominado el
contrato de futuro a pesos mexicanos.
90
5.
Riesgo sistémico.
El riesgo sistémico se presenta cuando el sistema financiero cae en insuficiencias estructurales y/o
incapacidad para soportar grandes magnitudes de riesgo de mercado, de crédito o de liquidación. En estas
condiciones, se podrían generar quebrantos, reducir la liquidez o llevar a la suspensión temporal o al cierre de
operaciones. A este tipo de riesgo se encuentran expuestos MexDer y Asigna, así como todos los miembros y
clientes.
6.
Riesgos operativos.
La mayoría de las instalaciones para la negociación están respaldadas por sistemas electrónicos, aunque los
sistemas utilizados por MexDer, Asigna y los socios cumplen altos estándares de desempeño y de seguridad,
dichos sistemas podrían sufrir fallas o interrupciones temporales. Lo anterior, podría dificultar o imposibilitar
momentáneamente que el cliente realice operaciones, reciba reportes y confirmaciones, o reciba los recursos
propios de la liquidación por sus posiciones o por las transacciones realizadas.
Los límites de responsabilidad y procedimientos de contingencia de los socios relacionados con este tipo de
errores operativos podrían variar, por lo que el cliente deberá conocerlos y prepararse a actuar en dichas
circunstancias.
7.
Riesgos ante la inexistencia de límites a la responsabilidad de los clientes.
La estructura de aportaciones, comisiones de operación, impuestos y otros cargos junto con el
"apalancamiento" financiero implícito en las posiciones en futuros, significa que un cliente podría
experimentar pérdidas por el total de las aportaciones realizadas y aún por cantidades mayores. El cliente
tiene la responsabilidad financiera ante el socio liquidador de resarcir las aportaciones a los niveles solicitados
y cubrir todas las pérdidas incurridas en sus posiciones.
Una vez cerradas las posiciones de un cliente, el socio liquidador tiene derecho de cobrar al cliente el monto
total de las pérdidas incluyendo, en su caso, los costos en que hubiere incurrido el propio socio liquidador a
causa de incumplimientos del cliente. No existe un límite a las responsabilidades del cliente.
8.
Transacciones en mercados listados del extranjero.
El operador u otros participantes podrían ofrecer a los clientes la celebración de operaciones con derivados en
mercados listados del extranjero. Estas transacciones podrían exponer a los clientes a riesgos adicionales.
Estos mercados están sujetos a regulaciones que pueden ofrecer una protección diferente o menor a la del
91
mercado listado mexicano. Antes de iniciar operaciones, el cliente debe comprender sus derechos,
obligaciones y riesgos particulares. Las autoridades financieras de México podrían verse imposibilitadas para
ofrecer protección en otras jurisdicciones.12
3.4.5 LO QUE SE DEBE TENER EN CUENTA SI SE DESEA PARTICIPAR EN EL MEXDER
A continuación se presenta una guía de 10 puntos que deben ser tomados en cuenta para operar dentro del
mercado de derivados:
I. Pronostique (antes de operar)
•
Desarrolle un escenario propio y varios alternativos.
•
Compare con la percepción dominante en el mercado.
II. Analice
•
Estime sus flujos de efectivo y sus riesgos en diferentes escenarios.
III. Examine (al evaluar una posible operación con derivados)
•
Desglose la operación en sus componentes elementales.
•
Elimine la palanca financiera, comprenda las implicaciones operativas de la estrategia adoptada.
•
Identifique las variables que tienen mayor impacto en el valor de la transacción.
IV. Simule
•
Calcule el punto de equilibrio al momento de negociar y el grado de apalancamiento, su evolución en
el tiempo y bajo escenarios alternativos.
V. Dimensione
•
Determine tamaño y grado de apalancamiento óptimos.
VI. Comprometa
12
•
Fije la frecuencia y tamaño de compra-venta.
•
Pida que le definan si son precios para operar, teóricos o precios promedio de mercado.
•
Conozca y evalúe los métodos de su contraparte y su calidad crediticia.
•
Compare sus precios con los de otros mercados.
Ibid
92
VII. Faculte ( al probar una operación)
•
Defina quién puede contratar derivados, de qué clase y por qué valor. Identifique si se necesitan
firmas mancomunadas.
•
Reconozca las condiciones en que puede entrar a una transacción, especialmente con derivados que
no se han operado antes.
VIII. Limite
•
Establezca los perfiles de riesgo aceptables.
IX. Asegúrese
•
Asegúrese que dispone de sistemas, procedimientos, estándares contables, manuales, registros y
personas adecuadas para operar y monitorear posiciones.
X. Monitoree ( después de operar)
•
Determine parámetros de variación y establezca mecanismos que activen el cierre automático de
posiciones en caso de rompimiento de dichos parámetros.
•
Determine procedimientos y personas con autoridad para desactivarlos.
3.4.6 INSTRUMENTOS LISTADOS EN EL MEXDER Y SUS CARACTERISTICAS
3.4.6.1 LISTA DE CONTRATOS DE FUTUROS QUE SE NEGOCIAN EN EL MEXDER
En el Mercado Mexicano de Derivados se encuentran listados contratos de futuros sobre los siguientes
subyacentes financieros:
Subyacente
Contrato
Clave
DIVISAS
Dólar de los Estados Unidos de América
DEUA
INDICES
Indice de Precios Y Cotizaciones de la BMV
IPC
DEUDA
TIIE de 28 días
TE28
CETES de 91 días
CE91
Bono de 3 años
M3
Cemex CPO
CMXC
Femsa UBD
FEMD
Gcarso A1
GCAA
GFBB o
GFBO
Telmex L
TMXL
ACCIONES
93
Principales características:
DIVISAS
Características del
Contrato
Dólar de los Estados Unidos de América
DEUA
Tamaño del contrato
Periodo del contrato
10,000.00 Dólares americanos
Ciclo mensual hasta por tres años
Clave de pizarra
DEUA más mes y año de vencimiento:
DEUA MR02 (marzo de 2002)
Unidad de cotización
Fluctuación mínima
Horario de negociación
Último día de negociación
y vencimiento
Liquidación al
vencimiento
Pesos por dólar
0.001 pesos, valor de la puja por contrato 10.00 pesos
7:30 a 14:00 horas tiempo de la Cd. de México
Dos días hábiles antes de la fecha de liquidación.
Tercer miércoles hábil (tanto para México como para EUA) del mes de
vencimiento.
ACCIONES INDIVIDUALES
Características del Contrato
Tamaño del contrato
Periodo del contrato
Clave de pizarra
Unidad de cotización
Fluctuación mínima
Horario de negociación
Último día de negociación y
vencimiento
Liquidación al vencimiento
Características
del Contrato
Tamaño del
contrato
Periodo del
contrato
Indice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores
IPC
$10.00 (diez pesos 00/100) multiplicados por el valor del IPC
Ciclo trimestral: marzo, junio, septiembre, diciembre hasta por un año
IPC más mes y año de vencimiento:
IPC JN02 (junio de 2002)
Puntos del IPC
1.00 (un punto del IPC) por el valor de un punto del IPC (10.00 pesos)
7:30 a 15:00 horas tiempo de la Cd. de México.
Cuarto martes del mes de vencimiento o el Día Hábil anterior, si dicho
martes es inhábil
Es el Día Hábil siguiente a la Fecha de Vencimiento
DEUDA
DEUDA
DEUDA
Tasa de Interés
Interbancaria de
Equilibrio a 28 días
(TIIE)
TE28
Certificados de la Tesoreía
de la Federación a 91 días
(CETES)
CE91
Bono de Desarrollo del Gobierno
Federal de 3 años a tasa fija
(liquidación en especie)
M3
10,000 Cetes (Equivalente a
$ 100,000.00 pesos)
Ciclo mensual por 12 meses
y 24 trimestrales (7 años)
1,000 Bonos (Equivalente a
$100,000.00 pesos)
Ciclo trimestral: Hasta por 12
periodos (3 años)
100,000.00 Pesos
Ciclo mensual por 60
meses (5 años)
94
TE28 más mes y año de
vencimiento:
Clave de pizarra
TE28 FB04 (febrero de
2004)
La Tasa Futura a la tasa
porcentual de rendimiento
Unidad de
anualizada, expresada en
cotización
tantos por ciento, con dos
dígitos después del punto
decimal.
Fluctuación
0.01 Puntos Base
mínima
Horario de
7:30 a 15:00 horas tiempo
negociación
de la Cd. de México
Último día de
negociación y
vencimiento
Liquidación al
vencimiento
Características
del Contrato
Día hábil siguiente a la
subasta primaria en la
semana del tercer
miércoles de cada mes.
Día hábil siguiente a la
fecha de vencimiento.
CE91 más mes y año de
M3 más mes y año de vencimiento:
vencimiento:
CE91 FB04 (febrero de
M3 D04 (diciembre de 2004)
2004)
La Tasa Futura a la tasa
porcentual de rendimiento
A precio, expresado en pesos, con
anualizada, expresada en
tres decimales después del punto
tantos por ciento, con dos
decimal.
dígitos después del punto
decimal.
0.01 Puntos Base.
0.025 Pesos
7:30 a 15:00 horas tiempo
de la Cd. de México
7:30 a 15:00 horas tiempo de la
Cd. de México
El último día de negociación, será
el tercer día hábil previo a la fecha
Día de la subasta primaria
de vencimiento de la serie.
en la semana del tercer
La fecha de vencimiento será el
miércoles de cada mes.
último día hábil del mes de
vencimiento de la serie.
Liquidación en especie según
Día hábil siguiente a la
Condiciones Generales de
fecha de vencimiento.
Contratación
ACCIONES INDIVIDUALES
TCementos Mexicanos, S.A. de C.V. (CEMEX CPO) CMXC
Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V. (FEMSA UBD) FEMD
Grupo Carso, S.A. de C.V. (GCARSO A1) GCAA
Grupo Financiero BBVA Bancomer, S.A. de C.V. (GFBB O) GFBO
Teléfonos de México, S.A. de C.V. (TELMEX L) TMXL
Tamaño del
contrato
Periodo del
contrato
Clave de pizarra
Unidad de
cotización
Fluctuación
mínima
Horario de
negociación
Último día de
negociación y
vencimiento
Liquidación al
vencimiento
100 acciones
Ciclo trimestral: marzo, junio, septiembre y diciembre
Cuatro letras relacionadas a la acción + mes y año de vencimiento, por ej.
CMXC DC02 GCAA DC02 TMXL DC02
FEMD DC02 GFBO DC02
Pesos y centavos de peso por acción
El tamaño de la puja será igual a la utilizada en la negociación del subyacente en la BMV.
7:30 a 15:00 horas tiempo de la Cd. de México.
Cuarto martes del mes de vencimiento o el día hábil anterior, si el primero es inhábil.
El segundo día hábil siguiente a la fecha de vencimiento.
95
Se tiene previsto listar contratos de futuros sobre otros subyacentes que actualmente ya se operan en el
mercado de contado tales como: Los Bonos de Desarrollo M5, M7 y M10, así como un contrato de futuros
sobre las Unidades de Inversión (UDIS).
Adicionalmente, se esta trabajando en el proyecto para listar “opciones” hacia finales de 2003.
3.4.7
REGIMÉN
FISCAL
2003
PARA
OPERACIONES
FINANCIERAS
DERIVADAS
CONCERTADAS EN MEXDER, MERCADO DE DERIVADOS, S.A. DE C.V.
Tipo Operación
Derivada
Ganancias del Mercado
Residentes en México
Personas Físicas
Personas Morales
Extranjeros
Países c/tratado redacción
corta
Capital
Capital
Capital
Deuda
Capital
Acciones
Liquidables
En especie
Acciones
Liquidables en efectivo
IPC
Liquidables
en efectivo
Instrumentos de Deuda
Gubernamental y tasas e Ind.
Precios Consumidor
Tipo de cambio
Sin
retención.
No
acumulable.
Retención del 25% sobre
ganancia neta del mes en
operaciones con la misma
institución.
Siempre acumulable.
Sin
retención.
No
acumulable.
Retención del 25% sobre ganancia
neta del mes en operaciones con la
misma institución.
Siempre acumulable.
Si se liquida con la entrega del
título quien lo reciba, debe retener
0.5% sobre capital, a menos que
sea título exento.
Retención del
25% sobre
ganancia neta
del mes en
operaciones con
la misma
institución.
Siempre
acumulable.
Sin
retención.
Siempre
acumulable.
Sin retención.
Siempre acumulable.
Sin
retención.
Siempre
acumulable.
Sin retención.
Siempre acumulable.
Sin retención.
Siempre
acumulable.
Sin
retención.
Retención del 25% sobre la
ganancia en la operación, o
34% sobre la ganancia neta
del mes en operaciones con
la misma institución. Si
extranjero es banco, el
ingreso pudiera ser
considerado como exento
(sujeto al análisis del
tratado).
Retención del 25% sobre la
ganancia en la operación, o
34% sobre la ganancia neta
del mes en operaciones con
la misma institución. Si
extranjero es banco, el
ingreso pudiera ser
considerado como exento
(sujeto al análisis del
tratado).
Retención del 25% sobre la
ganancia en la operación, o
34% sobre la ganancia neta
del mes en operaciones con
la misma institución.
Sin retención
(1).
Retención mínima de 4.9% a
bancos extranjeros con registro ante
SHCP, en otros casos se deberá
analizar quien es el beneficiario.
Sin retención a Personas Físicas y
Morales, sujeto al análisis del
tratado.
Sin retención.
Sin retención
(1).
Retención de 4.9% a bancos
extranjeros con registro ante SHCP,
en otros casos se deberá analizar
quien es el beneficiario.
Retención de 4.9% a Personas
Físicas y Morales.
Sin retención.
Sin retención
(1).
Sin retención.
Retención del 40% sobre
cantidad bruta que se pague
al extranjero.
Sin retención
(1).
Retención mínima de 10% a bancos
extranjeros con registro ante SHCP,
en otros casos se deberá analizar
quien es el beneficiario.
Retención de 10.0% a Personas
Físicas y Morales.
Retención mínima de 10% a bancos
extranjeros con registro ante SHCP.
Retención de 40% a Personas
Físicas y Morales.
Países c/tratado
Sin
retención.
Países s/tratado
Sin
retención.
Paraísos fiscales
Sin
retención.
Sin retención.
(1) No aplica retención, pues no existe fuente de riqueza en México toda vez que el artículo 192 de la Ley del
Impuesto sobre la Renta establece que sólo aplica retención a operaciones financieras derivadas en las cuales
el bien subyacente consiste en acciones o títulos valor que representen la propiedad de bienes
96
3.5 COBERTURAS APLICABLES A LAS MYPES
Como se mostró en la información de este capitulo, las coberturas son instrumentos de gran apoyo en la
reducción del riesgo en las empresas, ya que se puede saber desde el momento que se contratan, el resultado
de la operación, no esperando la liquidación de esta, asegurando una menor variabilidad de los flujos de
efectivo de la empresa y mejorando en dado caso la planificación de su presupuesto. Sin embargo al ver la
lista de los instrumentos que se negocian en el MexDer, vemos que el mercado de derivados en México
todavía esta en crecimiento y que aún no se pueden encontrar en él, todos los instrumentos financieros
mencionados anteriormente, solamente futuros.
Tomando en cuenta lo anterior y que el objetivo que persigue el presente informe es la reducción del riesgo
en las MyPE’S, en el caso especifico de este capitulo la reducción del riesgo externo con ayuda de los
instrumentos financieros derivados, se concluye que el único instrumento que puede ser utilizado por las
MyPE’S en México es el de futuros de dólares y que les puede ayudar a disminuir el riesgo de tipo cambio en
cuanto a sus pasivos en dólares, ya que tamaño del contrato que se negocia en el MexDer es de 10,000 dólares
o múltiplos de este y sus vencimientos son mensuales, por lo que este instrumento se podría adaptar de la
mejor manera, en el caso de que una MyPE necesitará cubrirse contra un movimiento en el tipo de cambio.
Sin embargo, para la utilización de este instrumento hay que considerar todos los puntos tratados en el tema
“lo que se debe tomar en cuenta para participar en el mercado de derivados”, así como las obligaciones y
derechos que se tienen, ya que como se explicó el participar dentro de este mercado conlleva diferentes
puntos que deben ser analizados. Es por esto que la MyPE puede disminuir sus riesgos con el futuro de
dólares listado en el MexDer, pero debe tener en cuenta los lineamientos a que se sujetará al entrar a este
mercado.
97
CAPITULO IV
CONTROL INTERNO,
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO INTERNO
“El sabio no dice todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo que dice.”
Aristóteles
98
IV. CONTROL INTERNO, ADMINISTRACIÓN DEL REISGO INTERNO.
4.1 CONCEPTO.
El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a
la consecución de objetivos dentro de la siguientes categorías:
Eficacia y en eficiencia en las operaciones
Fiabilidad de la Información financiera
Cumplimiento de Normas y Leyes aplicables.
Según las Normas de Auditoria el control interno es la estructura de control interno de una entidad consiste en
las políticas y procedimientos establecidos por la misma para proporcionar una seguridad razonable de poder
lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura consiste de los siguientes elementos; el
ambiente de control, la evaluación de riesgos, los sistemas de información y comunicación, los
procedimientos de control y la vigilancia.
El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para
conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos los aspectos de control de un
negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos específicos. El control interno consta de cinco
componentes relacionados entre sí que son inherentes
al estilo de la gestión de la empresa. Estos
componentes están vinculados entre sí y sirven como criterios para determinar si el sistema es eficaz.
Las definiciones anteriores reflejan ciertos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de un fin, no un fin en sí
mismo.
•
El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de manuales de políticas e
impresos, sino de personas en cada nivel de la organización
•
El control interno sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
dirección y al consejo de administración de la entidad.
•
El control interno está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las
diferentes categorías que, al mismo tiempo, se solapan. 2
2
Ibid
99
Un proceso.
El control interno no constituye un acontecimiento o una circunstancia aislados. Sino una serie de acciones
que se extienden por todas las actividades de una entidad. Estas acciones son omnipresentes e inherentes a la
gestión por parte de la dirección.
Los proceso de negocio, que se llevan acabo dentro de las unidades y funciones de la organización o entre las
mismas, se coordinan en función de los procesos de gestión básicos de planificación, ejecución y supervisión.
El control interno es parte de dichos procesos y esta integrados por ellos, permitiendo su funcionamiento
adecuado y supervisando su comportamiento y aplicabilidad en cada momento, constituye una herramienta
útil para la gestión.
Las personas.
El control interno lo llevan a cabo del consejo de administración, la dirección y los de más miembros de la
entidad. Lo realizan los miembros de una organización, mediante sus acciones y palabras. Son las personas
quienes establecen los objetivos de calidad e implantan mecanismos de control.
De la misma forma, el control interno afecta la actuación de las personas. El control interno tiene en cuenta
que las personas no siempre comprenden, se comunican o realizan sus cometidos de manera uniforme. Cada
individuo trae consigo un historial y unos conocimientos técnicos únicos, y sus necesidades y prioridades
difieren de las de los demás.
Estas realidades afectan y se ven afectadas por el control interno. Los empleados deben conocer sus
responsabilidades y los límites de su autoridad. Por consiguiente, ha de existir un vínculo estrecho entre las
funciones de cada individuo y la forma de ejecución de dichas funciones, así como con los objetivos de la
entidad.
Seguridad Razonable.
El control interno , por muy bien diseñado e implantado que esté , solamente puede otorgar un grado de
seguridad razonable a la dirección y al consejo de administración acerca de la consecución de objetivos de la
entidad, las posibilidades de conseguir tales objetivos se ven afectadas por las limitaciones que son inherentes
a todos los sistemas de control interno. Estas incluyen ciertos hechos innegables a todos los sistemas de
control interno: las opiniones en que se basan las decisiones puede ser erróneas, los empleados encargados del
establecimiento de controles no tienen que analizar los costos y beneficios relativos de los mismos y pueden
producirse problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallos humanos, aunque se trate
100
de un simple error o equivocación. Adicionalmente, los controles pueden esquivarse si dos o más personas se
lo proponen. Por último, la alta dirección podría eludir el sistema de control interno si lo estimase oportuno.
Objetivos.
Cada entidad tiene una misión, la cual determina sus objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos
Los objetivos pueden establecerse para la organización como conjunto, o dirigirse a determinadas actividades
dentro de la misma. Aunque muchos objetivos son específicos de una sola entidad, otros son ampliamente
compartidos. Por ejemplo, la práctica totalidad de las entidades tienen como objetivo el conseguir y mantener
una buena reputación tanto en el ámbito general de los negocios como en el de sus clientes, facilitar unos
estados financieros fiables a sus accionistas y actuar de acuerdo con las leyes aplicables.
A los efectos del presente estudio, los objetivos pueden clasificarse en tres categorías:
Operacionales.- Referente a la utilización eficaz y eficiente de los cursos de la entidad
Información Financiera.- Referente a la preparación y publicación de los estados financieros fiables.
Cumplimiento.- Referente al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y normas que le sean
aplicables.
No obstante, la consecución de los objetivos operacionales (tales como el rendimiento de una inversión
determinada, la cuota de mercado o el lanzamiento de nuevas líneas de productos) no siempre está bajo el
control de la entidad. El control interno no es capaz de prevenir las opiniones o decisiones equivocadas, o los
acontecimientos externos que puedan evitar que alcancen las metas operativas. Respecto a tales objetivos, el
sistema de control interno solamente puede aportar un nivel razonable de seguridad de que la dirección y, en
su papel de supervisor, el consejo estén informados puntualmente del grado de avance en la consecución de
dichos objetivos.
4.2 ANTECEDENTES Y ACONTECIMIENTOS
La necesidad de ejercer un control dentro de las organizaciones fue constatada por los primeros gobernantes,
jefes religiosos y dirigentes empresariales. Dada la necesidad de dirigir y supervisar las actividades de la
organización, se establecieron controles para asegurar la consecución de los objetivos.
Con el tiempo, la importancia del control interno para el éxito de una entidad ha sido reconocida no sólo por
sus responsables sino también por un gran número de terceros. Algunos han acudido al control interno para
resolver temas que iban más allá de aquellos que los empresarios consideraban, a priori, relevantes para sus
necesidades.
101
En los últimos años diversos órganos públicos, privados y profesionales han dedicado una considerable
atención al control interno y han propuesto recomendaciones o directrices sobre el tema. De este interés
creciente han surgido diversas filosofías que han originado distintas opiniones sobre la naturaleza, el objetivo
y la forma de conseguir un control interno eficaz.
Quizá el primer cambio importante en la manera de considerar el control interno surgió de la necesidad de
contar con información fiable como un medio indispensable para llevar a cabo un control eficaz. Los
directivos de empresas en expansión han venido dando cada vez más importancia al uso de información
financiera y no financiera para controlar las actividades de las mismas. Por ello, se elaboran sistemas para
mejorar la utilidad y fiabilidad de la información. Asimismo, los directivos de sociedades de mayor dimensión
por tamaño y empleados, han ido tomando conciencia de la necesidad de controlar y limitar las decisiones que
podían ser tomadas sin consultar a un superior. De ahí el desarrollo de practicas de dirección eficaces para
orientar las actividades de los empleados y ejercer un mayor control sobre sus actuaciones.
Desde el punto de vista de auditoria , hace tiempo se ha reconocido que una auditoria de los estados
financieros de entidades con sistema de control interno eficaces podrían llevar a cabo de forma más eficiente
centrando la atención en los controles internos. A partir de los años cuarenta, las organizaciones profesionales
de auditoria interna y externa han publicado informes, recomendaciones y normas acerca de las implicaciones
del control interno en las auditorias. Estos documentos también incluyen la definición y los elementos de
control interno, así como las técnicas para su evaluación y responsabilidad de las diversas partes implicadas.
A continuación se mencionaran los eventos que marcaron la pauta sobre importancia que tiene el control
interno ya sea para los funcionarios de una entidad así como a las autoridades.
Caso Watergate.
Hasta mediados de los años setenta, las actividades relativas al C.I. (control interno) Predominaban en las
ares de diseño de sistemas y en auditoria. No obstante, a partir de las investigaciones del caso Watergate entre
1973 y 1976 llevadas acabo por la Oficina del fiscal especial y la Securities and Exchange Commission
revelaron que varias empresas estadounidenses habían estado involucradas en operaciones ilegales de
financiación de partidos políticos y en pagos dudosos , como sobornos a representantes de gobiernos
extranjeros, se elaboró un proyecto de ley que finalmente fue aprobado con el nombre de Foreigh Corrupt
Practices Act, de 1977 (FCPA), además de las disposiciones contra sobornos, la FCPA contiene disposiciones
relacionadas con las contabilidad y C.I.
102
La Comisión de Cohen.
La Commission on Auditors’ Responsabilities, más conocida como la Comisión Cohen, fue constituida en
1974 por el AICPA con el fin de estudiar las responsabilidades de los auditores. Una de las recomendaciones
fue de que la dirección de las compañias. debía publicar un informe sobre el sistema de control interno, otra
recomendación fue de que los auditores opinaran sobre dichos informes. Después de la publicación de las
conclusiones de la Comisión Cohen en 1978, el Financial Executives Institute (FEI) dirigió un escrito a sus
miembros aprobando la recomendación de la Comisión.
Comité de Minahan.
En 1979 el AICPA
constituyo un comité especial (Special Advisory Committee on Internal Control),
encargado de proponer recomendaciones para establecer y evaluar el control interno, donde se consideraron
directrices adicionales para ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus responsabilidades sobre el C.I.
Pronunciamientos de Auditoria.
Entre 1980 y 1985 se produjo un desarrollo y perfeccionamiento de las normas profesionales de auditoria
relacionadas con el C.I.
En 1980, el AICPA publicó una norma sobre la evaluación del C.I. Y los informes correspondientes, por parte
del auditor externo
En 1982, el AICPA publicó directrices sobre las responsabilidades del auditor externo y la evaluación del
sistema de C.I. De una auditoria
En 1983, el Institute of Internal Auditors (IIA) publicó una norma dirigidida a los auditores internos sobre la
naturaleza del C.I.
En 1984, el AICPA publicó directrices adicionales relativas al efecto de la informática sobre el control interno
Comisión de Treadway
La National Commission on Fraudulent Financial Reporting, más conocida como la Comisión Tredway, fue
creada en 1985,el principal objetivo de esta comisión era identificar los factores causantes de información
financiera fraudulenta y emitir recomendaciones para reducir su incidencia. Subrayo la importancia del
103
entorno de control, los códigos de conducta, la existencia de comités de auditoria involucrados y competentes
y una auditoria interna activa y objetiva.
En 1988, el Auditing Standards Board del AICPA publicó una nueva versión de las normas de auditoria
relativas al control interno. Esta versión define de forma más explicita los elementos de la estructura del
control interno de una Entidad.
En 1991 US
Sentencing Commission aprobó
unas directrices
para el uso de derecho penal en las
determinación de las sanciones correspondientes a delitos cometidos en el entorno profesional , las cuales
permiten reducir considerablemente las sanciones a las entidades que cuenten con sistemas efectivos de
control interno para prevenir y detectar acciones ilegales.13
13
Coopers and Lybrand, Los nuevos conceptos de control interno
104
4.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
SUPERVISION
ACTIVIDADES
DE
CONTROL
EVALUACION
DE LOS
RIESGOS
E N T O R N O
DE
C O N T R O L
El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus
responsabilidades de control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este entorno, los
directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades
de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices de la dirección para
hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda la
organización. Todo este proceso es supervisado y modificado según las circunstancias.
105
4.3.1 ENTORNO DE CONTROL.
El entorno de control tiene una incidencia generalizada en la estructuración de las actividades empresariales
en el establecimiento de los objetivos y en la evaluación de los riesgos. Asimismo influye en las actividades
de control, los sistemas de información y comunicación y las actividades de supervisión. Esta influencia se
extiende no solo sobre el diseño de los sistemas sino también sobre su funcionamiento diario. Tanto los
antecedentes como la cultura de la organización inciden sobre el entorno de control. Ambos inciden en el
nivel de concienciación del personal respecto al control. Las entidades sometidas a un control eficaz se
esfuerzan por tener personal competente, incluyen en toda la organización un sentido de integridad y
concienciación sobre el control y establecen una actitud positiva al nivel más alto de la organización. En este
sentido, establecen políticas y procedimientos adecuados, a medir con un código de conducta escrito,
haciendo hincapié en los valores y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.
4.3.1.1 FACTORES DEL ENTORNO DE CONTROL
El entorno de control engloba una serie de factores que afectan las políticas y procedimientos de una entidad,
fortaleciendo o debilitando sus controles. Aunque todos son importantes, la medida en que cada uno será
considerado variará en función de la organización. Por ejemplo, es posible que el director general de una
entidad con una plantilla pequeña y operaciones centralizadas no establezca responsabilidades formales ni
políticas de explotación detalladas y, sin embargo, la entidad tenga un entorno de control apropiado. A
continuación se detallan algunos factores.
Actitud de la administración hacia los controles internos establecidos.
El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de la
actitud y las medidas de acción que tome la administración que de cualquier otra cosa. Si el compromiso para
ejercer un buen control interno es deficiente, seguramente el ambiente de control será deficiente. La
efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos del personal
que diseña, administra y vigila el control interno de la entidad. Los objetivos de una entidad y la manera en
que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión. Estas
prioridades y juicios de valor, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la
dirección y su compromiso con los valores éticos.
Debido a que la reputación de una entidad es sumamente valiosa, las normas de comportamiento deben ir más
allá que un mero respeto a la ley. El publico espera algo más. La eficacia de los controles internos no puede
estar por encima de la integridad y los valores éticos de las personas que los crean, administran y supervisan.
106
La integridad y los valores éticos son elementos esenciales del entorno de control y afectan el diseño,
administración y supervisión de los demás elementos del control interno.
Estructura de la organización de la entidad.
La estructura organizativa proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las
actividades para la consecución de los objetivos a nivel de la empresa. Entre los aspectos más significativos a
tener en cuenta a la hora de establecer la estructura organizativa correspondiente están la definición de las
áreas clave de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de vías adecuadas de comunicación.
La adecuación de la estructura organizativa de una entidad depende, en parte, de su tamaño y de la naturaleza
de las actividades que desarrolla. Una organización altamente estructurada, con líneas de comunicación y
responsabilidades formales, puede resultar apropiada para una entidad grande con varias divisiones
operativas, incluyendo divisiones en el extranjero. Sin embargo puede obstaculizar el flujo de información en
una entidad pequeña. Sea cual sea la estructura, las actividades de una entidad deben estar organizadas con el
fin de llevar a cabo las estrategias diseñadas para conseguir los objetivos específicos de la misma.
Funcionamiento del consejo de administración y sus comités.
Las actividades del consejo de administración y otros comités son importantes para fortalecer los controles,
siempre y cuando estos sean participativos y sean independientes de la dirección. El entorno de control y la
cultura de organización están influidos de forma significativa por el consejo de administración y el comité de
auditoria. Los factores a tener en cuenta incluyen el grado de independencia del consejo o el comité de
auditoria respecto de la dirección, la experiencia y calidad de sus miembros, grado de implicación y vigilancia
y el acierto de sus acciones. Otro factor es la frecuencia con que se plantean y tratan preguntas difíciles a la
dirección a cerca de planes o comportamientos. La interacción del consejo o comité de auditoria con los
auditores internos o externos constituye otro factor que incide en el entorno de control.
Debido a su importancia, la actividad del consejo de administración u otro órgano similar (con un grado
adecuado de conocimientos técnicos, de gestión y otras materias, además de la presencia y ánimo necesarios
para llevar a cabo las funciones precisas de gestión y supervisión) es esencial para garantizar la eficacia del
control interno.
Asignación de autoridad y responsabilidad.
Es importante que la asignación de autoridad y responsabilidad este acorde con los objetivos y metas
organizacionales, y que estos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las autorizaciones para cambios en
107
políticas o prácticas. Se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal, tanto a nivel individual
como de equipo, a utilizar su iniciativa a la hora de abordar temas y solucionar problemas y establece límites
a su autoridad. Asimismo trata de las políticas que describen las prácticas empresariales adecuadas,
conocimientos y experiencia del personal clave, y los recursos puestos a su disposición para llevar a cabo sus
funciones.
Un desafío crítico es delegar únicamente en la medida necesaria para conseguir los objetivos. Por tanto, es
necesario garantizar que los riesgos se asumen en función de la capacidad de los responsables de identificar y
minimizar los mismos en base a prácticas prudentes y de sopesar las perdidas contra los beneficios
potenciales de una buena decisión empresarial. Otro reto es asegurar que todo el personal entiende los
objetivos de la entidad. Es indispensable que todo miembro de la organización sepa como su actuación se
relaciona con las de los demás y contribuye a la consecución de los objetivos.
Políticas y prácticas en materia de recursos humanos.
La existencia de políticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados,
así como la existencia de códigos de conducta u otros lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente
de control. Las prácticas aplicadas en el campo de recursos humanos indican a los empleados los niveles de
integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos.
Estas prácticas se refieren a las acciones de contratación, orientación, evaluación, asesoramiento, promoción,
remuneración y corrección. Las prácticas de reclutamiento que incluyen entrevistas formales y detalladas y
presentaciones informativas e indagaciones sobre los antecedentes, cultura y estilo operativo de la entidad
transmiten el mensaje de que la entidad está comprometida con sus empleados. Las políticas de formación que
indican las funciones y responsabilidades futuras e incluyen prácticas tales como escuelas de formación y
seminarios, estudios monográficos simulados y cursos de habilidades gerenciales basados en juegos, sirven
para demostrar los niveles esperados de rendimiento y comportamiento. La rotación de personal y los
ascensos fomentados por evaluaciones periódicas demuestran el compromiso de la entidad con el progreso del
personal calificado. Los programas de remuneración competitiva que incluyen incentivos sirven para motivar
y reforzar actuaciones sobresalientes. Las acciones disciplinarias transmiten el mensaje de que no se tolerarán
comportamientos que no estén en línea con lo esperado.
Es indispensable que el personal esté preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las empresas se
enfrentan a cambios y se hacen más complejas, debido en parte a los rápidos cambios que se están
produciendo en el mundo de la tecnología y al aumento de la competencia. La instrucción y la formación ya
sea mediante cursos, autoformación o formación en el puesto de trabajo, deben preparar al personal para que
puedan mantener el ritmo y hacer frente de forma eficaz al entorno cambiante. Asimismo, aumentar la
108
capacidad de la entidad para poner en marcha iniciativas de calidad, y hacer que el proceso de formación sea
continuo.11
4.3.1.2 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S
Aunque todas las entidades deberían tener en cuenta los conceptos expuestos en este capitulo, las MyPE´S
pueden aplicar los factores del entorno de control de forma distinta de las grandes empresas. Por ejemplo, una
entidad pequeña puede no disponer de un código de conducta escrito, lo cual no tiene por que significar que la
entidad no posee una cultura en la que destaque la importancia de la integridad y el comportamiento ético. A
través de la presencia e implicación directa del director general (o del empresario) y de la alta dirección, su
compromiso con la integridad y compromiso ético puede notificarse verbalmente, en reuniones con el
personal, reuniones individuales y negociaciones con suministradores y clientes. Su propia integridad y
comportamiento, sin embargo, constituyen elementos clave y deben ser coherentes con el mensaje transmitido
verbalmente. A menudo cuando menor es el número de niveles de dirección, más rápido es el proceso por el
que el mensaje se filtra a través de la organización sobre que tipo de conducta se considera aceptable.
Asimismo es posible que las políticas de recursos humanos no estén formalizadas tal como se esperaría en una
entidad más grande. Sin embargo, las políticas y prácticas pueden existir y ser comunicadas. La dirección
general puede transmitir verbalmente un mensaje explícito sobre sus expectativas en cuanto al tipo de persona
al contratar para un determinado puesto e incluso puede intervenir de forma activa en el proceso de selección.
No es siempre necesario establecer por escrito las políticas para que funcionen de forma eficaz.
La forma en que el entorno de control es implementado en una entidad pequeña, es lógicamente diferente el
de una entidad grande, ya que, en la primera, difícilmente se tendrá un consejo de administración formal en
donde intervengan consejeros externos o una estructura organizacional que evite conflictos en la segregación
de funciones; sin embargo, deben existir elementos que permitan evaluar en forma razonable que el entorno
de control es efectivo. Sin embargo, la administración ha desarrollado una cultura, enfatizando la importancia
de la integridad y el comportamiento ético a través de comunicaciones orales constantes y el ejemplo.
4.3.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS.
Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deberán de
evaluarse, una condición previa a la evaluación de los riesgos es el establecimiento de objetivos en cada nivel
11
Ibid
109
de la organización que sean coherentes entre si. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y
análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos y, en base a dicho análisis,
determinar la forma en que los riesgos deben de ser gestionados.
Todas las empresas independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen, se
encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización. Los riesgos afectan la habilidad de cada
entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posición financiera fuerte y una
imagen pública positiva así como la calidad global de sus productos, servicios y empleados. No existe
ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. De hecho, el riesgo es inherente a los negocios. La
dirección debe determinar cuál es el nivel de riesgo que se considera aceptable y esforzarse para mantenerlo
dentro de los límites marcados.
El establecimiento de objetivos es una condición previa a la evaluación de los riesgos. La dirección debe fijar
primero los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden ser un impacto sobre su consecución y tomar
las medidas oportunas.
Objetivos.
El establecimiento de objetivos puede ser un proceso muy estructurado o, por el contrario, informal. Los
objetivos generales de una entidad vienen representados normalmente por la misión y los valores que la
entidad considera prioritarios. Estos objetivos, junto con la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la
entidad y de las oportunidades y amenazas del entorno, llevan a definir una estrategia global.
Los objetivos específicos se derivan de la estrategia global de la entidad. Los objetivos globales de la empresa
están relacionados e integrados en objetivos más específicos establecidos para las diversas actividades
asegurándose de que sean coherentes entre sí. Estos subobjetivos u objetivos a nivel de actividad incluyen el
establecimiento de metas concretas y pueden consistir en objetivos de una línea de productos, de mercado, de
financiación o de resultados. El establecimiento de objetivos permite a la dirección identificar los criterios
para medir el rendimiento, poniendo especial énfasis en los factores críticos del éxito.
Las diferentes categorías de objetivos.
A pesar de su diversidad, los objetivos pueden clasificarse en tres grandes categorías:
Objetivos relacionados con las operaciones. Se refieren a la eficacia y eficiencia de las operaciones
de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y la salvaguarda de los activos
110
contra posibles pérdidas. Estos varían en función de la elección de la dirección respecto a estructuras
y rendimiento.
Objetivos relacionados con la información financiera. Se refieren a la preparación de estados
financieros fiables y a la prevención de la falsificación de la información financiera publicada. A
menudo, estos objetivos están relacionados por requerimientos externos.
Objetivos de cumplimiento. Estos objetivos se refieren al cumplimiento de leyes y normas a las que
está sujeta la entidad. Dependen de factores externos (tales como la reglamentación en materia d
medio ambiente), y tienden a ser parecidos en todas las entidades, en algunos casos, en todo un
sector o en otros.
4.3.2.1 IDENTIFICACION DE RIESGOS, FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
El rendimiento de una entidad puede verse amenazado tanto por factores internos como externos. Dichos
factores, a su vez, pueden repercutir tanto en los objetivos explícitos como en los implícitos. Aunque
posiblemente no exista un objetivo explícito o escrito, en estos casos si existe el objetivo implícito de “no
cambiar”, o de “dejar las cosas como están”. Esto no significa que un objetivo implícito no conlleve un riesgo
interno o externo. Por ejemplo, una entidad puede considerar que la calidad de los servicios que presta es
satisfactoria pero, debido a un cambio de política de un competidor, sus clientes no tengan una percepción
favorable de sus servicios.
La identificación de los riesgos es un proceso interactivo y suele estar integrado con el proceso de planificación. También es útil considerar los riesgos “desde cero”, en lugar simplemente de analizar su evolución a
partir de un análisis anterior. A nivel empresa, los riesgos pueden ser consecuencia tanto de factores externos
como internos. A continuación de exponen algunos ejemplos.
Factores externos.
•
Los avances tecnológicos pueden influir en la naturaleza y evolución de los trabajos de investigación
y desarrollo, o provocar cambios respecto a los suministros.
•
Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden influir en el desarrollo de
productos, el proceso de producción, el servicio al cliente, la fijación de precios y las garantías.
•
La competencia puede provocar cambios de actividades de marketing o de servicios.
•
Las nuevas normas y reglamentos a veces obligan a que se modifiquen las políticas y las estrategias.
•
Los desastres naturales pueden causar alteraciones en los sistemas de operaciones o de información,
además de subrayar la necesidad de desarrollar planes de emergencia.
•
Los cambios económicos pueden repercutir en las decisiones sobre financiamiento, inversiones y
desarrollo.
111
Factores internos.
•
Las averías en los sistemas informáticos pueden perjudicar las operaciones de la entidad.
•
La calidad de los empleados y los métodos de información y motivación pueden influir en el
nivel de concienciación sobre el control de la entidad.
•
Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma de realizar
determinados controles.
•
Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma de realizar
determinados controles.
•
La naturaleza de las actividades de la entidad, así como el nivel de acceso del personal a los
activos, pueden ser causas de apropiación indebida de los recursos.
•
Un Consejo de administración o un comité de auditoria débil o ineficaz pueden dar lugar a que
se produzcan indiscreciones. 2
4.3.2.2 ANÁLISIS DE LOS RIESGOS
Después de que se hayan identificado los riesgos a nivel de la entidad y de actividades, ha de llevarse a cabo
un análisis de riesgos. Las metodologías de análisis de riesgos pueden variar, principalmente porque muchos
riesgos son difíciles de cuantificar. Sin embargo, el proceso, que puede ser más o menos formal, normalmente
incluirá:
•
Una estimación de la importancia del riesgo.
•
Una evaluación de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo.
•
Un análisis de cómo ha de gestionarse el riesgo; es decir, debe realizarse una evaluación de las
medidas que conviene adoptar.
Un riesgo que no tiene un efecto significativo en la entidad y cuya probabilidad de materialización es baja
generalmente no será motivo de preocupación. En cambio un riesgo importante y que es muy probable de que
se materialice normalmente requerirá un análisis profundo. Entre estos dos extremos, el análisis de los riesgos
es difícil y a de efectuarse de forma racional y minuciosa.
Existen numerosos métodos para estimar el costo de una perdida preocupada por un riesgo identificado. La
dirección debe tener conocimiento de tales métodos y aplicarlos cuando sea preciso. Una vez analizada la
importancia y la probabilidad de un riesgo la dirección debe estudiar la mejor forma de gestionarlo. Para ello,
ha de aplicar su juicio en base a ciertas hipótesis acerca del riesgo además de efectuar un análisis de los costos
2
Ibid
112
en que pueden incurrir para reducir el riesgo. A veces tales acciones pueden prácticamente eliminar el riesgo,
o amortiguar su efecto en el caso de producirse.
Por desgracia, a veces no se reconoce la importancia del análisis del riesgo hasta que es demasiado tarde este
es el caso de una importante empresa de servicios financieros, uno de cuyo altos ejecutivos pronuncio las
siguientes palabras como si se tratase de un melancólico epilogo: “Simplemente no creíamos que
estuviésemos afrontando un nivel tan importante de riesgo”.
4.3.2.3 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S.
El proceso de evaluación de riesgos suele ser menos formal y menos estructurado en las MyPE´S que en las
grandes empresas, pero los conceptos básicos de este componente del control interno deben estar presentes en
todas las entidades, independientemente de su tamaño. Una empresa pequeña debería tener unos objetivos
establecidos, aunque es posible que se expresen de forma implícita más que de forma explicita. Dado que las
empresas pequeñas suelen ser más centralizadas y cuentan con un número mas reducido de niveles de gestión,
los objetivos pueden comunicarse fácil y eficazmente a los niveles de gestión inferiores, de forma más directa
y continuada. Asimismo, los vínculos que existen entre los objetivos a nivel global y los relacionados con
cada actividad normalmente son claros y directos.
La identificación y el análisis de los riesgos que pueden impedir que se consigan los objetivos a menudo
implican la obtención directa por parte de la dirección de información facilitada por empleados o terceros. Un
empresario puede obtener información acerca de los riesgos provocados por factores externos mediante el
contacto directo con los clientes, proveedores, bancos, abogados, auditores independientes y otros terceros. El
director también puede enterarse de los riesgos que surgen de factores internos a través del contacto directo
con empleados de todos los niveles de responsabilidad. La evaluación de riesgos en las empresas pequeñas
puede resultar específicamente eficaz, debido a que la profunda implicación del director general y de otros
directivos importantes hace que los riesgos sean evaluados por personas que disponen de la información
relevante y que tienen capacidad de comprender correctamente las implicaciones de dichos riesgos.
Los mecanismos que existen en las MyPE´S para gestionar los riesgos corrientes, así como los que resultan de
circunstancias menos habituales (por ejemplo, nueva normativa, ralentización económica o desarrollo de una
línea de productos), pueden ser muy informales pero eficaces. Las reuniones informales entre el director
general y los responsables de los distintos departamentos y personas ajenas a la entidad, que proporcionen
información que resulta útil para identificar los riesgos, también puede construir un foro para analizar dichos
riesgos y tomar decisiones sobre la mejor forma de abordarlos. Es posible formular planes de acción con
rapidez, con la participación de pocas personas. Asimismo la implantación puede efectuarse inmediatamente,
113
mientras el director general o los directivos más importantes visitan los departamentos afectados o hablan con
los clientes o proveedores cuyas necesidades están siendo atendidas. Posteriormente, pueden efectuar los
seguimientos oportunos para asegurar que se tomen las acciones adecuadas.
Circunstancias que exigen una atención especial.
Algunos factores deben ser objeto de una atención especial, la medida en que tales circunstancias requieran la
atención dependerá, evidentemente de su impacto potencial. Dichos factores son los siguientes:
•
Cambios en el entorno operacional
•
Las modificaciones de las leyes o del entorno económico pueden traducirse en un aumento de la
competencia y generar riesgos totalmente nuevos. La desinversión en el sector de las
telecomunicaciones y la liberación de la tarifas de comisiones practicadas por los agentes de
cambio, por ejemplo, con llevan enormes cambios en el entorno competitivo de las compañías.
•
Nuevos empleados. Es posible que un nuevo ejecutivo no entienda la cultura de la entidad, o que
dedique toda su atención a la consecución de resultados, dejando de lado las actividades de
control. Un alto nivel de rotación de personal junto con la ausencia de sistemas eficaces de
formación y supervisión pueden ser la causa de incidencias o problemas de control.
•
Sistemas de información nuevos o modernizados. Normalmente unos controles que son eficaces
dejan de serlo ante el desarrollo de nuevos sistemas, particularmente si esto ocurre en uno plazo
excepcionalmente breves.
•
Crecimiento rápido. Cuando el volumen de operaciones de la entidad aumenta rápido y
significativamente, es posible que los sistemas existentes se vean sometidos a una presión tan
grande que los controles dejen de funcionar. De la misma manera si se producen cambios en los
equipos responsables del tratamiento de datos o se refuerza el personal de administración puede
que los supervisores existentes sean capaces de mantener un nivel adecuado de control.
•
Nuevas tecnologías. Cuando se incorporan nuevas tecnologías en los procesos de producción o
en los sistemas de información, es probable que resulta necesario modificar los controles
internos. Por ejemplo, las tecnologías de fabricación en las que se utiliza el sistema “just in
time” (justo a tiempo) de control de existencias habitualmente es necesario modificar los
sistemas de costos y los correspondientes controles para asegurar que el contenido de los
informes financieros resulta apropiado y pertinente.
•
Nuevas gamas, nuevos productos o nuevas actividades. Cuando una entidad establece nuevas
líneas de negocio o realiza operaciones con las que no esta familiarizada, es posible que los
controles existentes no sean adecuados.
•
Reestructuraciones Internas. Las reestructuraciones pueden venir acompañadas de reducciones
de capital, así como de una supervisión una segregación de funciones inadecuadas. Así mismo
114
puede que se elimine un puesto de trabajo cuyo ocupante desempeñaba una función de control
clave sin que se establezca el control compensatorio oportuno.
•
Actividades en extranjero. El incremento de las actividades llevadas a cabo en el extranjero, o la
adquisición de negocios extranjeros, con lleva nuevos riesgos, a veces únicos por su naturaleza
que han de ser abordados por la dirección así mismo, determinados riesgos pueden ser
consecuencia de factores específicos como la economía y la legislación locales. Es posible
también que las vías de comunicación y los sistemas de información no estén bien establecidos y
abiertos a todos los empleados.
4.3.3
ACTIVIDADES DE CONTROL.
Son las normas y procedimientos (que constituyen las acciones necesarias para implementar las políticas) que
pretenden asegurar que se cumplan las directrices que la dirección ha establecido con el fin de controlar los
riesgos. Las actividades de control pueden dividirse en tres categorías según el tipo de objetivo de la entidad
con el que se estén relacionadas: Las operaciones, la fiabilidad de la información financiera o el cumplimiento
de la legislación aplicable. Aunque algunos tipos de control están relacionados solamente con un área
específica con frecuencia afectan a diversas áreas. Dependiendo de las circunstancias, una determinada
actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos de la entidad que corresponden a diversas categorías.
De este modo, los controles operacionales también pueden contribuir a la fiabilidad de la información
financiera los controles sobre la fiabilidad sobra la información financiera pueden contribuir al cumplimiento
de las legislación aplicable, y así, sucesivamente.
4.3.3.1 TIPOS DE ACTIVIDADES
Existen muchas descripciones de tipos de actividades de control que incluyen desde controles preventivos a
controles detectivos, controles manuales, controles informáticos, controles de dirección. La categoría de una
actividad de control puede venir determinada por los objetivos de control a los que corresponde, como, por
ejemplo el asegurar la totalidad y exactitud del proceso de datos. Las actividades de control que a
continuación se exponen generalmente son llevadas acabo por el personal a todos los niveles de una
organización. Esta presentación pretende mostrar la gama y la variedad de las actividades de control y no
propone una clasificación específica.
•
Análisis efectuados por la dirección. Los resultados obtenidos se analizan comparándolos con
los presupuestos las previsiones, los resultados de ejercicios anteriores y de los competidores.
Con el fin de evaluar en que medidas se están alcanzando los objetivos, la dirección realiza un
115
seguimiento de las iniciativas principales como campañas personales, programas de mejora de
los procesos de producción, programas de contención o reducción de costos. También se efectúa
un seguimiento de la puesta en marcha de planes de desarrollo de nuevos productos, o de
financiación.
•
Gestión directa de funciones por actividades. Los responsables de las diversas funciones o
actividades, revisan los informes sobre resultados alcanzados. En seno de un banco, por ejemplo
el responsable de los prestamos para consumo analiza los informes obtenidos por sucursal,
región y tipo de prestamos, verifica los resúmenes identifica las tendencias y relaciona los
resultados con las estadísticas económicas y los objetivos. Los directores de las sucursales,
reciben información sobre los nuevos préstamos, distribuidos por el responsable encargado y por
segmento del mercado. Los directores de sucursal también se preocupan del cumplimiento de la
legislación, mediante el análisis, de los informes requeridos por los organismos de control para
los nuevos depósitos que superen un importe determinado.
•
Proceso de Información. Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad
y autorización de las transacciones. Los datos introducidos en el ordenador se comprueban
atraves del punteo manual de las ediciones o pro comparación automática con los ficheros de
control aprobados. Se controla la secuencia numérica de las transacciones, los importes totales
de los ficheros se comparan y se concilian con los saldos anteriores y con las cuentas de control.
Las anomalías que requiere un seguimiento son analizadas por el personal administrativos y son
transmitidas a los responsables cuando resulta necesario.
•
Controles Físicos. Los equipos de fabricación, las inversiones financieras, la tesorería y otros
activos son objeto de protección y periódicamente se someten a recuentos físicos cuyos
resultados se comparan con las cifras que figuran en los registros de control.
•
Indicadores de rendimiento. El análisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operativos
o financieros) junto con la puesta en marcha de las acciones correctivas, constituyen actividades
de control. La dirección identifica las circunstancias en que existe el peligro de que no se
consiga objetivos, si esta información se utiliza solo como soporte a la toma de decisiones
operacional el análisis de los indicadores de rendimiento actúa exclusivamente como un control
relativo a las operaciones.
•
Segregación de funciones. Con el fin de reducir el riesgo de que se cometan errores o
irregularidades las tareas se reparten entre los empleados. Así, por ejemplo se separan las
responsabilidades de autorizar transacciones, de registrarlas y de gestionar los activos
correspondientes.
Estos son solo algunos ejemplos de los múltiples procedimientos que aplicados de forma cotidiana en las
empresas, permiten que se refuercen el cumplimiento de los planes de acción establecidos y que se mantengan
sus organizaciones en el camino adecuado para la consecución de objetivos. Las actividades de control
116
generalmente se apoyan en dos elementos. Las políticas que determinen lo que debería hacerse (constituyen la
base del segundo elemento) y los procedimientos necesarios para llevar acabo las políticas. El procedimiento
consistirá el tiempo oportuno el análisis, haciendo hincapié en factores tales como el tipo y volumen de los
valores negociados y su relación con su patrimonio neto y la antigüedad del cliente. A menudo las políticas se
comunican verbalmente, estas pueden ser eficaces aunque no estén escritas en situaciones donde las políticas
hacen referencia a practicas muy asimiladas y conocidas en pequeñas empresas donde las vías de
comunicación solo implica un numero limitado de responsables lo cual facilita la interacción y supervisión del
personal.2
4.3.3.2 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S
Los conceptos básicos de las actividades de control aplicados en las MyPE´S no difieren significativamente
de los de las entidades mas grandes, aunque el grado de formalización de sus operaciones si diferirá
notablemente según el tamaño de la empresa Además, las entidades pequeñas pueden considerar que algunos
tipos de actividades de control no serán siempre adecuadas para sus organizaciones debido a la eficacia que
habitualmente se observa en los controles aplicados por la dirección general.
Parece que la segregación adecuada de funciones suele crear problemas en las organización pequeñas. Sin
embargo, incluso en las empresas con pocos empleados normalmente se consigue distribuir las
responsabilidades de forma que se aseguren los controles necesarios. Si esto no fuera posible (como ocurre en
ocasiones) el control necesario de las actividades incompatibles podría realizarse a través de la supervisión de
las mismas por el propietario-director, por ejemplo, cuando existe un riesgo de pagos indebidos, no es extraño
que el propietario-director sea la única persona autorizada para firmar cheques o que exija que los extractos
bancarios le sean remitidos sin abrir, con el fin de que pueda revisar los cheques cargados en la cuenta.
Los controles de los sistemas informáticos, sobre todo los controles informáticos globales y, más
específicamente, los controles de acceso, pueden crear problemas en las empresas pequeñas, debido a la
manera informal en que habitualmente se implantan las actividades de control. La solución puede encontrarse,
otra vez, en la mayor implicación de los altos cargos de la empresa, como ocurre habitualmente en las
empresas pequeñas. Una garantía razonable de que los errores graves serán detectados viene dada por la
utilización continua por parte de la dirección de la información generada por el sistema y por la evaluación de
dicha información a la luz de su conocimiento directo de la actividad, junto con algunos controles clave
aplicados por otros empleados.
2
Ibid
117
Integración de las actividades de control con la evaluación de riesgo.
De forma paralela a la evaluación de los riesgos, la dirección debería establecer y aplicar el plan de acción
necesario para afrontarlos. Una vez identificadas estas acciones también serán útiles para definir las
operaciones de control que se aplicaran para garantizar su ejecución de forma correcta y en el tiempo deseado.
Las actividades de control forman un parte esencial en el proceso mediante el cual una empresa intenta lograr
sus objetivos de explotación. Las actividades de control no son un fin en si mismas, ni tampoco deben existir
simplemente porque parece que “es lo que hay que hacer”. Las actividades de control sirven como
mecanismos para asegurar tales actividades podrán incluir tanto el seguimiento del desarrollo de las ventas
por cliente comparándolo con el calendario previsto con las medidas adoptadas para garantizar la exactitud de
la información obtenida en este sentido el control es un elemento integrado en el proceso de gestión.
4.3.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Es necesario identificar, recoger y comunicar la información relevante de un modo y un plazo tal que
permitan a cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de información generan informes que
recogen información operacional, financiera, y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la
dirección y el control del negocio dichos informes contemplan no solo, los datos generados internamente, sino
también información sobre incidencias, actividades y condiciones externas, necesaria para la toma de
decisiones y para formular informes financieros, por otra parte se debe establecer una comunicación eficaz en
el sentido mas amplio, la cual implica una circulación multidireccional de la información, es decir ascendente,
descendente y transversal. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la
importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de control, los empleados deben comprender el
papel que deben de desempeñar dentro del sistema de control interno, así como la relación existente entre las
actividades propias y las de los demás empleados.
4.3.4.1 INFORMACIÓN.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar estos datos. El termino
sistemas de información se utiliza generalmente para denominar el procesamiento de datos generados
internamente relativos a las transacciones y a las actividades operativas internas. Efectivamente, los sistemas
de información cubren dichas áreas sin embargo aquí se utiliza el termino en un sentido mucho más amplio
incorporando también sobre hechos, actividades y factores externos: los datos económicos correspondientes a
un determinado mercado o industria que señalan cambios en la demanda de los productos y servicios de la
empresa, información sobre bienes y servicios necesarios en el proceso de producción, investigaciones de
118
mercado sobre la evolución en las preferencias y exigencia de los clientes, información sobre las actividades
de desarrollo de productos por la competencia y respecto a iniciativas en materia de leyes y normatividad.
Existen sistemas de información formales e informales, pues las conversaciones con clientes, proveedores,
organismos de control y entidades a menudo proporcionan parte de la información mas vital para poder
identificar riesgos y oportunidades así mismo, se puede obtener una información muy valiosa asistiendo a
seminarios profesionales o sectoriales formando parte de asociaciones mercantiles y otros tipos.
La calidad de la información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección de tomar decisiones
adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad. Generalmente, los sistemas modernos
incorporan una opción de consulta en línea para que se pueda obtener información actualizada en todo
momento. Resulta imprescindible que los informes ofrezcan suficientes datos relevantes para posibilitar un
control eficaz, la calidad de la información se refiere a los siguientes aspectos.
•
Contenido. ¿Contiene toda la información necesaria?
•
Oportunidad. ¿Se facilita en el tiempo adecuado?
•
Actualidad. ¿Es la mas reciente disponible?
•
Exactitud. ¿Los datos son correctos?
•
Accesibilidad. ¿Puede ser obtenida fácilmente por las personas adecuadas?
El diseño del sistema debe responder a todas estas preguntas, en caso contrario el sistema seguramente no
facilitara la información necesaria a la dirección y otros empleados.
4.3.4.2 COMUNICACIÓN
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Según se ha comentado anteriormente, los
sistemas de información deben de proporcionar información a las personas adecuadas de forma que estas
puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales de información financiera o de cumplimiento. Sin
embargo también debe existir una comunicación más amplia, que aborde las expectativas y responsabilidades
de las personas y los grupos, así como otras cuestiones importantes.
4.3.4.2.1 COMUNICACIÓN INTERNA
Además de recibir la información necesaria para llevar acabo sus actividades todo el persona, especialmente
los empleados con responsabilidades importantes en la gestión de la explotación y de las finanzas, debe de
recibir el mensaje claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas
119
al control interno, tanto la claridad del mensaje como la eficacia de su comunicación son importantes.
Además cada función concreta ha de especificarse con claridad.
A la hora de llevar a cabo sus funciones el personal de la empresa debe saber que cuando se produzca una
incidencia conviene prestar atención no solo al propio acontecimiento sino también a su causa. De esta forma,
se podrán identificar la deficiencia potencial en el sistema, tomando las medidas necesarias para evitar que se
repita. Así mismo el personal tiene que saber como sus actividades están relacionadas con el trabajo de los
demás. Este conocimiento es necesario para reconocer los problemas y determinar sus causas y la medida
correctiva adecuada.
Los empleados también necesitan disponer de un mecanismo para comunicar información relevante a los
niveles superiores de la organización, los empleados de primera línea que manejan aspectos clave de la
explotación todos los días, generalmente son mas capacitados para reconocer los problemas en el momento en
que se producen. Para que informaciones de este tipo lleguen a los niveles superiores deben existir líneas
abiertas de comunicación y la clara voluntad de escuchar por parte de los directivos. Las personas tienen que
creer que sus superiores quieren enterarse de las incidencias producidas y que las resolverán de manera
adecuada.
En la mayoría de los casos, las líneas de comunicación mas adecuadas son las habituales. A veces, no
obstante, se necesitaran otras líneas de comunicación independientes que actúen de mecanismo de seguridad
en el caso de que las líneas normales hayan dejado de funcionar. Algunas entidades disponen de una línea de
comunicación directa con un consejero, el responsable de auditoria interna o los asesores legales de la
entidad. La comunicación entre la dirección, el consejo de administración y los comités constituidos por este
es una importancia básica. La dirección debe de mantener al consejo informado respecto de la rentabilidad,
desarrollos, riesgos, iniciativas significativas y de más acontecimientos e incidencias relevantes. Al ser mas
fluidas las comunicaciones al consejo, este podrá actuar de modo mas eficaz al cumplir con sus
responsabilidades de supervisión, sirviendo de foro para el debate de cuestiones importantes y ofreciendo su
asesoría. De igual manera el consejo debería de informar a la dirección de sus necesidades de información,
orientándola y comentando su actuación.
4.3.4.2.2 COMUNICACIÓN EXTERNA
Además de una buena comunicación interna, ha de existir una eficaz comunicación externa. Al disponer de
líneas abiertas de comunicación, los clientes y proveedores podrán aportar información de gran valor sobre el
diseño y la calidad de los productos y servicios de la empresa, permitiendo que la entidad responda a los
cambios de las exigencias y preferencias de los clientes. Por otra parte toda persona que entre en contacto con
120
la entidad debe entender que no se toleraran actos indebidos, tales como sobornos y otros pagos ilegítimos.
Por ejemplo la entidad puede informar directamente a los suministradores del comportamiento esperado en
sus relaciones con la entidad.
Las comunicaciones recibidas de terceros proporcionan información importante sobre el funcionamiento del
sistema de control interno. La comunicación con los accionistas, organismos de control, analistas financieros,
y otros terceros debería de contener información acorde a sus necesidades respectivas del modo que puedan
entender el entorno y los riesgos de la entidad. Dichas comunicaciones deben presentar datos de significación,
que sean pertinentes y oportunos, cumpliendo con los correspondientes requisitos legales. La comunicación
establecidas entre la dirección y los interlocutores externos, sea o no dinámica, realizada de manera abierta y
sincera, permite transmitir en uno u otro caso un mensaje a todos los ámbitos de la entidad.2
Medios de comunicación.
La comunicación se materializa en manuales de políticas, memorias, avisos en el tablón de anuncios o
mensajes en video. Cuando los mensajes se transmiten verbalmente la entonación y el lenguaje corporal sirve
para dar énfasis al lenguaje verbal. Otro potente medio de comunicación lo constituye la actuación de la
dirección al tratar con sus subordinados. Los directivos deberían recordar siempre que “una acción vale mas
que mil palabras”. La actuación de la dirección a su vez, esta influida por la historia y la cultura de la entidad
basándose en el tratamiento seguido en sus situaciones similares por parte de sus propios predecesores.
La entidad tiene una larga historia de actuar con integridad y cuya cultura es bien comprendida por las
personas que componen la organización no tendrá dificultades para comunicar su mensaje. Las entidades que
no cuentan con una tradición similar probablemente tendrán que dedicar mas esfuerzo a la comunicación
adecuada de mensajes.
4.3.4.3 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S.
Los sistemas de información en las organizaciones de dimensiones más reducidas generalmente son menos
formales que las entidades más grandes, pero su papel es igual de importante. Con la tecnología informática
actual, es posible procesar la información generada internamente de una forma eficaz en la mayoría de las
organizaciones, sea cual sea su tamaño. Los sistemas de información en la pequeña empresa generalmente
identifican e informan de las incidencias, actividades y condiciones externas relevantes, pero su eficacia
2
Ibid
121
generalmente depende de la capacidad de la dirección de seguir los acontecimientos externos. Las
conversaciones entre el propietario-director u otros directivos con los clientes y directivos clave.
Cabe la posibilidad de que una comunicación interna eficaz entre la alta dirección y los empleados sea más
fácil de obtener en la pequeña empresa que en las más grandes, debido a sus dimensiones más reducidas, a la
existencia de pocos niveles jerárquicos y a la mayor presencia física y disponibilidad de la dirección general.
Efectivamente, la comunicación interna tiene lugar en las reuniones y actividades diarias en las que participan
el director gerente y los directores clave. Aunque carecen de las líneas de comunicación formales existentes
en las empresas mas grandes, muchas entidades pequeñas consideran que se consigue una comunicación
eficaz por medio de los frecuentes contactos diarios y una política de “puertas abiertas”. Asimismo, la política
de “una acción vale mas que mil palabras” puede construir un mecanismo de comunicación aun mas
importante (tanto interna como externamente) en la pequeña empresa, ya que los directores entran en contacto
directo con la mayoría de los empleados, clientes y proveedores de la entidad.
4.3.5 SUPERVISION.
Los sistemas de control interno y en ocasiones la forma en que los controles se aplican evolucionan con el
tiempo, por lo que procedimiento que eran eficaces en un momento dado puede perder su eficacia o dejar de
aplicarse. Las causas pueden ser la incorporación de nuevos empleados, defectos en la formación y
supervisión, restricciones de tiempo y recursos, y precisiones adicionales. Así mismo, las circunstancia en
base a las cuales se configuro el sistema de control interno en un principio también pueden cambiar
reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia
la dirección tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su
capacidad de asimilar los nuevos riesgos.
El proceso de supervisión asegura que el control interno continúa funcionando adecuadamente. Este proceso
comprende la evaluación, por parte de empleados de un nivel adecuado, de la manera en que sean diseñados
los controles, de su funcionamiento y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicaran a
todas las actividades dentro de la entidad y a veces también a externos contratados.
Las operaciones de supervisión se materializan en dos formas: Actividades continuas o evaluaciones
puntuales. Normalmente los sistemas de control interno aseguran en mayor o menor medida su propia
supervisión, en este sentido cuando mayor sean el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será
la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la
dirección tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema del control interno se deja a juicio de la
dirección, a la hora de terminar dicha frecuencia, habrá que tener en cuenta lo siguiente; la naturaleza e
122
importancia de los cambios y los riesgos que esto con lleva, la competencia y la experiencia de las personas
que aplican los controles, así como los resultados concedidos por la supervisión continuada. Una combinación
de supervisón continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del
sistema de control interno.2
4.3.5.1 SUPERVISIÓN CONTINUADA.
Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar un seguimiento de la eficacia del control
interno en el desarrollo normal del negocio, comprenden actividades correspondientes de gestión y
supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias. Se relacionan a continuación algunos
ejemplos de actividades de supervisón continuada.
•
Los diferentes directores de explotación comprueban que el sistema de control interno continúa su
funcionamiento a través del cumplimiento de sus funciones de gestión. Al incluir y conciliar los
distintos informes de explotación con los informes financieros, empleando los mismos
continuamente en la gestión de la explotación es probable que se identifiquen de manera rápida los
errores importantes o las excepciones en los resultados previstos. En este sentido, los directores de
las actividades comerciales, de compras y de producción a nivel de la división, de las filiales o la
sociedad matriz están en contacto directo con la explotación, por lo que cuestionaran los informes
que contengan divergencias importantes respectos de su conocimiento de la explotación.
•
Las comunicaciones recibidas de terceros conforman la información generada internamente o
señalan la existencia de problemas. En este sentido, los clientes corroboran los datos de facturación
implícitamente al pagar sus facturas. Por el contrario respecto de la facturación podrían indicar la
existencia de deficiencias en los controles sobre el proceso de las transacciones comerciales. Los
organismo públicos pueden igualmente intercambiar puntos de vista con la entidad con relación a
temas de cumplimiento de la reglamentación vigente y otros asuntos reveladores del funcionamiento
del sistema de control interno
•
Una estructura adecuada y unas actividades de supervisión apropiadas permiten comprobar las
funciones de control e identificar las deficiencias existentes. En este sentido como rutina normal se
supervisaran las tareas administrativas que actúan de control sobre la exactitud y totalidad del
proceso de las transacciones. Así mismo, se establecerá una segregación de funciones de manera que
se ejerzan una verificación reciproca, lo que servirá además de disuasión al fraude ya que dificulta en
disimular las actividades sospechosas.
2
Ibid
123
•
Los datos registrados por los sistemas de información se comparan con los activos físicos. Las
existencias de producto terminado, por ejemplo, pueden ser recortadas periódicamente, y comparadas
con los registros contables comunicando las deficiencias detectadas.
•
Los seminarios de formación, las cesiones de planificación y otras reuniones que permiten a la
dirección obtener información importante respecto de la eficacia de los controles. Además de los
problemas concretos que indiquen temas de control, la cultura de control de los participantes quedara
manifiesta en dichas reuniones.
•
Con una determinada frecuencia se puede solicitar una manifestación explicita por parte del personal,
en el sentido de si comprenden y cumplen con el código de conducta de la entidad. De igual forma se
solicitan manifestaciones del personal implicado en la explotación y temas financieros, respecto a la
realización periódica de determinados procesos de control
como seria la conciliación de
determinados saldos.
Es evidente que las anteriores actividades de supervisión continuada hacen frente aspectos importantes de
cada uno de los componentes de control interno.
4.3.5.2 PROCESO DE EVALUACION
La evaluación de un sistema de control interno constituye en si todo un proceso. Si bien los enfoques y
técnicas varias debe mantenerse una disciplina apropiada en todo el proceso y deben mantenerse ciertos
principios fundamentales que le son inherentes.
El evaluador deberá entender cada una de las actividades de la entidad y cada componente del sistema de
control interno objeto de la evaluación. Conviene centrarse primero en el funcionamiento teórico del sistema
es decir en su diseño, lo que implicara conversaciones previas con los empleados de la entidad y la revisión de
la documentación existente.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema. Es posible que, con el tiempo,
determinados procedimientos diseñados para funcionar de un modo determinado se modifiquen para
funcionar de otro modo o simplemente se dejen de revisar. El evaluador analizara el diseño del sistema de
control interno y los resultados de las pruebas realizadas. Este análisis se efectuara bajo la óptica de los
criterios establecidos con el objetivo último de determinar si el sistema ofrece una seguridad razonable con
respecto a los objetivos establecidos.
Los responsables de efectuar una evaluación de los sistemas de control interno por primera vez podrían
considerar la siguiente sugerencia básica respecto a que hacer y por donde empezar.
124
•
Determinar el alcance de la evaluación en términos de categoría de objetivos, componentes de
control interno y actividades objeto de la evaluación.
•
Identificar las actividades de supervisión continuada que normalmente asegura la eficacia del control
interno
•
Analizar el trabajo de evaluación del control realizado por los auditores internos y reflexionar sobre
las conclusiones relacionadas con el control presentadas por los auditores externos.
•
Establecer las prioridades de las áreas de mayor tiempo por unidad, componente de control interno u
otros, para su atención inmediata.
•
En base a lo anterior elaborar un programa de evaluaciones que conste de actividades a corto y largo
plazo.
•
Reunir a las personas que efectuaran las evaluaciones y considerar juntos el alcance y el calendario a
establecer, así como la metodología y las herramientas a utilizar, examinar las conclusiones de los
auditores internos y externos y de los organismos públicos, definir la forma de presentación de las
conclusiones y determinar la documentación a entregar a la finalización de la evaluación.
•
Seguir el avance de la evaluación y revisar las conclusiones obtenidas
•
Asegurar que se tomen las acciones de seguimiento necesarias modificando los apartados
correspondientes de las evaluaciones posteriores, según proceda.
4.3.5.3 EVALUACIONES PUNTUALES.
Aunque los procedimientos de supervisión continuada suelen proporcionar información importante sobre la
eficacia de otros componentes de control de vez en cuando un replanteamiento del sistema resultaría útil. Con
ocasión de dicho replanteamiento se puede examinar la continuidad de la eficacia de los procedimientos de
supervisión continuada.
El alcance y la frecuencia de la evaluación del control interno varias según la magnitud de los riesgos objeto
de control y la importancia de los controles para la reducción de aquellos. Así, los controles que actúan sobre
los riesgos de mayor prioridad y los más críticos para la reducción de un determinado riesgo sea objeto de
evaluación con más frecuencia. La evaluación de todo el sistema de control interno puede estar motivada por
diferentes razones: cambios importantes en la estrategia o la dirección, importantes adquisiciones o
enajenaciones o modificaciones de envergadura efectuadas en la explotación o en los métodos utilizados en el
proceso de la información financiera. Cuando se toma la decisión de evaluar todo el sistema de control interno
de la entidad, deberá centrarse la atención en cada uno de los componentes de control interno afectos a todas
las actividades importantes. El alcance de la evaluación dependerá también de a cual de las tres categorías de
objetivos va enfocada (operacionales, información financiera, cumplimiento).
125
4.3.5.4 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S.
Las actividades de supervisión continuada en las MyPE´S seguramente serán más informales, implicando al
director general y a otros directivos clave. El seguimiento que estos realizan se deriva del control que ejercen
sobre la empresa, a través de la participación activa en la mayoría de los aspectos del negocio, sino en todos.
Su participación estrecha en el día a día suele poner de manifiesto las desviaciones importantes respecto de las
previsiones, así como toda la inexactitud de los datos operativos y financieros. El director-propietario de una
empresa visitara el taller, las instalaciones de montaje o el almacén a menudo, comparando el inventario físico
con los importes generados por el sistema informático. El conocimiento directo de las reclamaciones
realizadas por clientes y vendedores, así como toda la comunicación recibida de los organismos públicos,
también pueden poner a la dirección de la pequeña empresa en la pista de problemas operativos o de
cumplimiento, que posiblemente tengan su origen en un fallo en los controles.
En la pequeña empresa seguramente no se realizan evaluaciones puntuales de los sistemas de control interno,
lo que se compensa con actividades de supervisión continuada de gran eficacia. Dado que las estructuras de
las pequeñas empresas son más simples, las deficiencias detectadas a través de los procedimientos de
supervisión son fácilmente comunicadas a la persona adecuada. El personal de la pequeña empresa suele tener
clara la problemática de la que los niveles superiores de la empresa deben tener conocimiento. Sin embargo,
puede ser mas difícil conocer a la persona responsable de determinar la causa de un problema concreto y
tomar las medidas correspondientes.
4.4 FUNCIONES Y RESPONSABILIDAD.
Todos los miembros de la organización son responsables del control interno.
•
La Dirección.- El director general es el responsable único y deberá asumir la titularidad del sistema más
que ningún otro individuo, el director general fija la pauta en las esferas más altas de la entidad,
influyendo en la integridad, la ética y los demás factores para la consecución de una entorno de control
favorable. En una empresa grande el director general cumple está función liderando y dirigiendo al
equipo directivo y revisando la manera en que los miembros de ese equipo controlan el negocio. Los
directores, a su vez, designan al responsable de cada función dentro de su unidad y establecen políticas y
procedimientos de control interno más específicos. En una entidad más pequeña la influencia de director
general, a veces un empresario – propietario, suele ser más directa en cualquier caso, la responsabilidad
se organiza en cascada, el director de una unidad de negocio o de un departamento equivale a un director
general de su área de responsabilidad. De gran importancia son los directores financieros y sus equipos
126
de personas, cuyas actividades de control consideran, tanto horizontal como verticalmente, todas las
unidades operativas y demás departamentos de una entidad.
•
Consejo de Administración.- La dirección del responsable ante el consejo de administración el cual debe
ofrecer orientación, pautas de actuación y una visión global del negocio. Un miembro eficaz del consejo
debe ser objetivo, capaz y curioso. Ha de conocer también las entidades de la actividad su entorno y
dedicar el tiempo necesario al cumplimiento de sus responsabilidades como consejero. La dirección
podría eludir los controles e ignorar o suprimir las comunicaciones procedentes de sus subordinados, lo
cual permitiría una dirección deshonesta corregir los resultados de manera intencionada sin dejar rastro
de tales irregularidades. Un consejo de administración fuerte y activo, especialmente si sé complementa
con unas vías efectivas de comunicación con los niveles altos de la entidad y con los responsables de
unas funciones financiera, legal y de auditoria interna desarrollados competentemente, es generalmente
quien mejor puede identificar y corregir tales posibles problemas.
•
Auditores Internos.- Los auditores internos desempeñan un papel importante en la evaluación de la
eficacia de los sistemas de control y ayudan a mantenerla a los largo del tiempo. Debido a su posición
jerárquica y su autoridad, la función de auditoria interna suele desempeñar un papel importante de
supervisión.
•
Otros empleados.- el control interno es hasta cierto punto, la responsabilidad de todos los miembros de
una organización y, por lo tanto, debe ser una parte explicita o implícita de la descripción del puesto de
trabajo de cada empleado. Casi todos los empleados producen información utilizada en el sistema de
control interno (SCI) o realizan las funciones necesarias para efectuar el control. Así mismo todo el
personal debe ser responsable de comunicar a nivel superior los problemas surgidos en el trastorno de las
operaciones, así como cualquier incumplimiento del código de conducta u otras violaciones de las
políticas establecidas o acciones ilegales.
Por otra parte, algunos terceros ajenos a la entidad suelen contribuir a la consecución de sus objetivos. Los
auditores externos aportando una opinión independiente y objetiva contribuyen directamente mediante la
auditoria de los estados financieros e, indirectamente, proporcionando a la dirección y al consejo información
útil para el ejercicio de sus responsabilidades. Así mismo, entre los terceros que generan información útil a la
entidad para llevar acabo el control interno se encuentran los legisladores y las entidades de control, los
clientes, y otras personas que hacen negocios con la entidad, los analistas financieros, las agencias de
calificación de valores y los medios de comunicación. Sin embargo, los terceros no son responsables de los
sistemas de control interno de una entidad ni forman parte de él.
127
4.5
LO QUE SE PUEDE Y NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO (C.I.)
Lo que se puede lograr con el CI
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a
prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. Y también
puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables evitando efectos
perjudiciales para su reputación y otras consecuencias en resumen, puede ayudar a que una entidad llegue a
donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
Lo que no se puede lograr con el control interno
Desafortunadamente algunas personas tienen expectativas mayores y poco realistas. Buscan soluciones
absolutas pensando que:
•
El control interno garantiza el éxito de una entidad, es decir, asegura la consecución de objetivos
básicos empresariales o como mínimo la supervivencia de la entidad. Incluso un control interno
eficaz solo puede ayudar a la consecución de los objetivos de una entidad. Puede suministrar
información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso hacia la
consecución de dichos objetivos sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente
intrínsicamente se convierta en un buen gerente.
•
El control interno puede asegurar la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de
las leyes y normas aplicables. Esta creencia tampoco es justificable un sistema de control interno
no importa lo bien concebido que este y lo bien que funcione, únicamente puede dar un grado de
seguridad razonable no absoluta, a la dirección y al consejo en cuanto a la consecución de los
objetivos de la entidad. Las posibilidades de éxito se ven afectadas por las limitaciones que son
inherentes a todos los sistemas de control interno. Estas limitaciones incluyen el hecho innegable
de que las opiniones en que se basan las decisiones puede ser erróneas y que pueden producirse
fallos como consecuencia de un simple error o equivocación adicionalmente, los controles pueden
esquivarse mediante la confabulación de dos o más personas y por otra parte la dirección tiene la
capacidad del eludir el sistema. Otro factor restrictivo consiste en que el diseño de un sistema de
control interno debe reflejar el hecho de que existen restricciones sobre los recursos y que los
beneficios de los controles han de ser considerados en relación por los costos correspondientes.
Así pues el control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, pero no es una panacea
128
4.6 PROBLEMÁTICA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ONTROL INTERNO (SCI)
A partir de la segunda mitad de los 80’s, el mundo anglosajón ha hecho un esfuerzo considerable, por crear un
marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que hasta
ahora se han venido utilizando sobre este tema, y que tiene como finalidad ser un conjunto de
recomendaciones que pretenden contribuir positivamente a la promoción del buen gobierno de las sociedades
en su conjunto.
Sin embargo, en los pocos estudios empíricos que hay al respecto se ha puesto de manifiesto que en muchas
ocasiones los directivos cumplen los requisitos formales establecidos en los diferentes documentos, pero no su
espíritu; como consecuencia, no ven la implantación del SCI como un elemento que afecte directamente a la
gestión empresarial.
La contraposición entre marco teórico y realidad empresarial ha llevado a que nos cuestionemos sobre los
factores que suponen un freno a la implantación de SCI en la empresa y, en concreto, a la implantación del
SCI en el ámbito de la gestión empresarial. Por ello, un objetivo del presente trabajo es exponer y analizar los
factores que dificultan la implantación del SCI en el ámbito de la gestión directiva de la empresa.
Los factores que dificultan la implantación del SCI en la empresa son los siguientes:
1.
El hecho de que los directivos vean la implantación del SCI en la empresa como un elemento
añadido a las actividades de una entidad o como una carga inevitable impuesta por los organismos
reguladores o por los dictados de una burocracia excesiva que cuestiona la adecuación de la gestión
realizada por ellos.
2.
El elevado coste que la implantación de mecanismos de control interno puede suponer para la
empresa, especialmente para la micro y pequeña empresa (MyPE´S).
El artículo contiene cuatro partes. Tras esta breve introducción, la segunda sección está destinada a analizar la
actitud de los directivos de las empresas frente a la implantación del SCI, y a la importancia de la
colaboración entre los auditores internos y los auditores externos en la implantación del SCI en la empresa. La
tercera sección está destinada a analizar la implantación del SCI en las MyPE´S. El artículo concluye
resaltando las tendencias y desarrollos existentes en la actualidad respecto al SCI para así poder llegar a
subrayar algunas recomendaciones que consideramos importantes.13
13
Ibid
129
4.6.1
EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN Y LA IMPLANTACIÓN DEL SCI EN EL
ÁMBITO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar en la medida en que se incrementa el
número de empleados, la cifra de ventas y la complejidad de las operaciones., las organizaciones que no
crecen en tamaño pueden conservar los mismos instrumentos de dirección y prácticas a lo largo de largos
periodos de tiempo. La implantación del SCI ha adquirido especial importancia y ha ido ampliando sus
ámbitos de aplicación, en la medida en que el incremento de la dimensión empresarial ha supuesto un
distanciamiento por parte de los propietarios, en el control día a día, de las operaciones que se producen en la
empresa. Cuando la estructura organizativa de la empresa se caracterizaba por el hecho de que propiedad y
dirección coincidían en la misma persona, tan sólo era necesaria la implantación del SCI en el ámbito
contable con la finalidad de proteger a los activos de pérdidas que se derivaban de errores intencionados.
Posteriormente, y como consecuencia de una mayor complejidad de las operaciones, se requirió la
introducción de nuevas técnicas de dirección que provocaron la entrada de un directivo que conociese e
implementase dichas técnicas; a partir de éste momento la implantación del SCI tiene como principal
finalidad la protección de los activos contra pérdidas que se deriven de errores intencionales o no
intencionales en el procesamiento de las transacciones y manejo de los activos correspondientes. Llegado a
este punto se empieza a ver la necesidad de implantar el SCI no sólo en el ámbito financiero-contable, sino
también en el ámbito de la gestión y dirección que permita proporcionar, con una seguridad razonable, la
consecución de los objetivos específicos de la entidad. Como consecuencia del proceso de
internacionalización, la implantación del SCI está relacionada con aspectos particulares del management, tales
como la consecución de los objetivos, la planificación estratégica y la dirección del riesgo, así como la
realización de acciones correctivas.
El proceso de internacionalización ha significado una dispersión de la propiedad de la empresa y la separación
entre propiedad y dirección. La vinculación del propietario a la empresa no es tan fuerte como antes, en la que
los dueños estaban ligados a la empresa a través de varias generaciones y en ella existían unas barreras de
salida de tipo emocional muy fuertes; la situación actual de las medianas y grandes empresas ha hecho que
en las mismas haya un proceso de despersonalización para poder atender al volumen y complejidad de las
mismas.
Existe un conflicto de intereses entre el propietario y el directivo, en que los directivos tienen una perspectiva
temporal a corto plazo que se contrapone con la visión a largo plazo de los propietarios. De esta manera, los
propietarios están interesados en la obtención de un máximo de beneficios con un nivel de riesgo razonable y
en mantener las condiciones de mercado que sean favorables para el inversionista. Los directivos, por su
parte, están interesados en la obtención del máximo beneficio durante el periodo en el que participan en la
gestión de la empresa.
130
Todo ello conlleva la necesidad de implantar mecanismos de control por y para la dirección de la empresa. En
este sentido, el afirma que una de las limitaciones inherentes al SCI es la elusión de los controles por parte de
la dirección.
A nuestro entender, la resistencia natural que pueden ofrecer los directivos de las empresas a la implantación
de mecanismos de control en el ámbito de la gestión organizativa, es producida por dos hechos: en primer
lugar, algunos de los directivos ven el proceso de implantación del SCI en la empresa como un factor cuya
principal consecuencia es el incremento de la burocracia; en segundo lugar, el carácter de control que la
implantación del SCI puede suponer sobre la actuación del directivo.
Considerar el SCI como un factor cuya principal consecuencia es el incremento de la burocracia es coherente
con aquella concepción del SCI en la que se da más importancia a la revisión y análisis de los controles
contables que a la implantación de los controles administrativos; es decir, la implantación del SCI tiene que
ver básicamente con los sistemas de autorización y aprobación, segregación de tareas relativas a la
anotación de registros e informes contables de aquellas concernientes a las operaciones o custodia de los
activos, los controles físicos sobre los activos y de auditoría interna, que deben ser implantados en el ámbito
contable de la empresa. Por otra parte, desde el momento en que el concepto de SCI es considerado como una
parte esencial de la gestión eficaz de una sociedad, los directivos ven en la implantación de éste la voluntad
de los propietarios por controlar su actuación.
4.6.2 EL PAPEL DE LOS AUDITORES INTERNOS Y EXTERNOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL
SCI
Parece que hay unanimidad tanto entre profesionales como entre académicos, sobre la importancia de los
directivos de las empresas como principales responsables de la implantación del SCI; y de los auditores
internos como factor que evalúa la eficacia de los sistemas de control y ayuda a mantenerla a lo largo del
tiempo, la auditoria interna es una función de dirección cuya finalidad es analizar y apreciar, con vistas a las
eventuales acciones correctivas, el control interno de las empresas para garantizar la integridad de su
patrimonio, la veracidad de su información y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de gestión .
Sin embargo, no está tan claro el papel que juega el auditor externo en la implantación del sistema de control
interno; podemos ver como, por un lado, están los organismos reguladores de la profesión auditora, que
consideran que el auditor debe realizar un análisis y evaluación del sistema de control interno en la medida en
que ello le permite concluir sobre la fiabilidad de los estados financieros; por otro lado, están los usuarios de
la información financiera, partidarios de incrementar el papel y la responsabilidad del auditor externo en la
evaluación e información sobre la eficacia del sistema de control interno; por último, están los propios
131
profesionales que se resisten a incrementar su responsabilidad en la evaluación del sistema de control por los
problemas de tipo judicial que ello puede comportar.
Los auditores internos y externos gozan de un posición privilegiada y son muchos los autores que están de
acuerdo con la colaboración entre auditores internos y auditores externos. Ello es debido a tres hechos. En
primer lugar, el conocimiento y evaluación del SCI implantado en el ámbito de la gestión, por parte de los
auditores externos e internos, garantiza la efectividad y eficiencia del SCI; el comité de auditoría, junto con, o
además de una función de auditoría interna fuerte, está muchas veces en la mejor posición dentro de una
entidad para identificar situaciones en que los altos directivos intentan eludir los controles internos o
tergiversar los resultados financieros y actuar en consecuencia. Ello no supondría, como a simple vista puede
parecer, un incremento de los costes de auditoría externa, debido a que por un lado el auditor externo podría
valerse de la actuación del auditor interno en la evaluación del SCI. Por otro, una mayor confianza en el SCI
de la empresa reduciría el número de pruebas substantivas a realizar, con el consiguiente ahorro que ello
supondría sobre el número de horas dedicadas a la auditoría.
En segundo lugar, el auditor externo tiene la objetividad necesaria para evaluar la eficacia y eficiencia del
SCI. Los aspectos que pueden poner en duda la objetividad del auditor, si éste evalúa el SCI implantado en el
ámbito de la gestión, no son mayores que aquellos que pueden poner en duda la objetividad del auditor
externo en el análisis de la fiabilidad de la información contenida en los estados financieros. Creemos que está
ampliamente probada la objetividad de los auditores en la evaluación de la fiabilidad sobre la información
contenida en los estados financieros, y por lo tanto, no dudamos sobre el criterio de objetividad que
caracterizará la actuación de los auditores externos en la evaluación del SCI en el ámbito de la gestión.
En tercer y último lugar, los auditores internos y externos están en condiciones de obtener la formación
técnica y tienen la capacidad profesional necesaria para evaluar el SCI implantado en el ámbito de la gestión
organizativa. Así pues, la colaboración entre auditores internos y externos es fundamental. Los "standards for
the professional practice of internal auditing" (estándares para la practica profesional de auditoría interna)
afirman que el auditor interno debe centrar su actuación en los siguientes aspectos en primer lugar, en la
revisión sobre la fiabilidad e integridad de la información financiera y operativa; en segundo lugar, en revisar
si la organización actúa de acuerdo con sus planes, procedimientos, leyes y regulaciones que le son aplicables;
en tercer lugar, revisar los recursos que tiene la empresa para la salvaguarda de activos, así como verificar la
existencia de estos activos, valoración de la economía y eficiencia con la que los recursos son utilizados por la
compañía; por último, revisar los resultados de las actividades para asegurar, en la medida de lo posible, que
son consistentes con los objetivos de la organización.
132
4.6.3 LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO DE LA IMPLANTACIÓN DEL SCI
EN LA GESTIÓN DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
Los problemas que existen a la hora de diseñar e implantar el SCI en las MyPE`S son diferentes de los que
podemos encontrar en una gran empresa. Esto es debido a que por un lado, la propiedad y el control operativo
están concentrados en uno o pocos individuos; por otro, existe una segregación de funciones muy limitada.
Las propias normativas afirman que, a la hora de diseñar el SCI de la empresa deberá tenerse en cuenta, entre
otros factores, el tamaño de la misma.. De esta manera, podemos comprobar como, la filosofía directiva está
perfectamente determinada por la figura del propietario-directivo, la estructura organizativa está caracterizada
por una mínima segregación de funciones. La asignación de autoridad y responsabilidad, el establecimiento
de objetivos, las actividades de control, así como el proceso de comunicación e información tienen un grado
de formalización mucho menor respecto al que podemos observar en una gran empresa. Dicho de otra
manera, en una MyPE`, el pilar en el que se basa el SCI es la figura del propietario directivo
El SCI de una empresa de grandes dimensiones transportado a una MyPE sería costoso e inoperante.
Efectivamente, uno de los aspectos que deben ser considerados cuando se diseña e implanta el SCI en la
empresa, y que para el caso de las MyPE`S adquiere especial importancia, es la relación beneficio/costo que
supone la implantación del SCI. Tal y como afirma el, los recursos siempre son escasos, por lo que las
entidades deben considerar los beneficios y costos relativos a la implantación de controles.
Ni los costos, ni los beneficios son fáciles de determinar, y en muchas ocasiones, sobre todo los beneficios,
suelen suponer un alto grado de subjetividad.
La solución a los problemas que se plantean a la hora de diseñar e implantar el SCI en las MyPE`S, pasa por
el establecimiento de una adecuada cultura organizativa., los mecanismos de control en las MyPE no
necesitan un elevado grado de formalización, lo cual no significa que la entidad no posea una cultura en la
que destaque la importancia de la integridad y el comportamiento ético. El hecho de que exista una cultura
organizativa de este tipo provoca que sea más fácil la colaboración entre los individuos de la organización, así
como la identificación y la solución de problemas y, por consiguiente, facilita el ejercicio del control.
El establecimiento de una relación entre el concepto de control y cultura organizativa no es una novedad; son
numerosos los estudios que relacionan el control en la empresa con la cultura organizativa. Estos estudios
analizan la relación que existe entre la forma que adopta el SCI y los aspectos que caracterizan a la cultura
organizativa.
Podemos establecer una relación entre los elementos que deben ser considerados en la implantación del SCI y
los elementos que caracterizan la cultura organizativa.
133
4.7 CONTROL INTERNO EN LAS CUENTAS CIRCULANTES CAPITAL DE TRABAJO (C.T.).
Debido a que el estudio del control interno se enfoca a la administración del capital de trabajo. Se señalaran
algunos controles clave que se debe tener dentro del manejo de los rubros que integran el C.T como son;
efectivos, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.
4.7.1
EFECTIVO, BANCOS E INVERSIONES TEMPORALES
•
Control adecuado respecto a las entradas diarias de dinero.
•
Deposito integro e inmediato de la cobranza.
•
Aprobación por la administración de las firmas autorizadas para realizar transacciones en las cuentas
bancarias.
•
Autorización previa de las salidas de dinero, expedición de cheques, limites para el pago en efectivo.
•
Segregación adecuada de las funciones de autorización, adquisición y venta.
•
Arqueos periódicos de efectivo y valores.
•
Realización de conciliaciones bancarias periódicas e investigación y ajuste de las partidas en
conciliación.
•
Valuación periódica de las inversiones.
•
Existencia de registros para identificar los valores y rendimientos.
4.7.2
CUENTAS POR COBRAR
•
Existencia de autorización y documentación de las ventas a crédito, precio de venta y devoluciones.
•
Segregación de funciones con respecto al proceso de ventas que va desde la recepción de pedidos
hasta la contabilización.
•
Registro oportuno de ventas, descuentos y/o devoluciones en el periodo que le corresponde.
•
Control de la autorización, valuación y registro de la devoluciones Vigilancia sobre la antigüedad de
saldos.
•
Conciliaciones periódicas de los auxiliares contra la cuenta mayor.
•
Confirmación periódica de las cuentas por cobrar.
•
Custodia física de las cuentas por cobrar.
•
Arqueos periódicos de la documentación que amparen las cuentas por cobrar.
•
Procedimientos para el registro de operaciones.
134
4.7.3 INVENTARIOS
•
Autorización del método de valuación.
•
Segregación de funciones en relación a la autorización, custodia y registro.
•
Registro oportuno de la inversión en inventarios y del pasivo.
•
Registro oportuno de los embarques, facturación y costo de ventas.
•
Control de la autorización, valuación y registro de las devoluciones.
•
Custodia física del inventario.
•
Inventarios Físicos.
•
Procedimientos adecuados para el registro y acumulación de los elementos del costo.
•
Registros adecuados para el control de existencias y anticipos a proveedores.
•
Conciliaciones periódicas de los auxiliares contra la cuenta mayor. Procedimientos para determinar
la pérdida de valor de los inventarios y registro de estimaciones.
•
Adecuada protección a la entidad mediante seguros y fianzas.
•
Sistemas de información sobre cifras actualizadas.
4. 7.4 CUENTAS POR PAGAR
•
Segregación de funciones con respecto al proceso de compras que va desde la autorización de orden
de compra hasta el pago.
•
Autorización para contraer pasivos y garantizarlos.
•
Uso y control efectivo de órdenes de compra y notas de recepción foliadas para todo gasto y compra
•
Revisión de facturas, precios, cálculos y cotejo contra ordenes de compra y remisiones.
•
Determinación de pasivos por concepto de impuestos.2
4.8 CICLO DE OPERACIONES
4.8.1 CONCEPTO
Una entidad en marcha es en sí un flujo permanente de operaciones entrelazadas para formar un ciclo global
que tiene un punto de partida, se actúa u opera, y se vuelve a llegar al mismo punto de partida: se cuenta con
recursos financieros, se compra, se produce o se transforma, se vende, se compra; y se vuelve a contar con
2
Ibid
135
recursos financieros. Cada etapa de ese ciclo global es factible segregarla en ciclos individuales de operación
para su mejor análisis y comprensión.
A su vez cada ciclo individual de operación esta constituido por varias funciones. Cada función es un
conjunto de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer, autorizar, procesar,
clasificar, controlar, verificar e informar transacciones que suceden dentro de un proceso que las ordena de
manera lógica y secuencial. Una transacción es un hecho económico que involucra cambios en la estructura
financiera de una entidad.
Una función esta compuesta por una actividad central, con una actividad antecedente y una actividad
consecuente.
Haciendo un resumen, para un buen diseño o implantación de control interno
se deberá identificar
primeramente las actividades que conforman una función; en seguida las funciones que integran un ciclo de
operación; y finalmente el enlace entre los diversos ciclos para llegar al ciclo global de entidad. En todo el
proceso se identificarán las transacciones que suceden y en función a ellas, se harán cortes operativos para la
plena identificación de las funciones y los ciclos. De no hacerse dichos cortes se entraría a un proceso sin fin
operativo.
Ejemplo: del ciclo de tesorería, las funciones que lo integran son:
1) Captación de recursos,
2) Administración y custodia,
3) Erogaciones y pagos.
Los ciclos más comunes que se identifican en las entidades son los de compras, recepción, inventarios y
almacenes, producción y mantenimiento, instalaciones y maquinaria, mercadotecnia, tesorería cuentas por
cobrar, cuentas por pagar, nominas, impuestos, seguros y fianzas, etc. Estos son los identificados más
comúnmente pero pueden variar dependiendo del tipo de la compañía.14
4.8.2 ESPECIFICACION DE OBJETIVOS CON BASE A LOS CICLOS DE OPERACION
A continuación se mencionaran los ciclos que intervienen en las cuentas que integran el capital de trabajo,
debido a que es el objeto de estudio de este informe.
14
Santillana Gonzalez, Juan Ramon, Auditoria interna, operativa y financiera
136
1.
Compras
La función básica de compras es el proveer buenos productos y servicios a buen precio, a buen
tiempo y en un buen lugar. El término “buen” es usado aquí como sinónimo de lo mejor posible, en
todos los aspectos que se considere sean en beneficio de los intereses de la organización. Esta es, por
supuesto, una determinación que a menudo no puede ser evaluada con precisión y que por lo tanto
involucra una gran dosis de juicio; además, es especialmente cierto debido a que las principales
interrelaciones con otras actividades operativas, requieren ser evaluadas continuamente atendiendo a
los tipos especiales de beneficios y obstáculos.
Estos conceptos fundamentales de la función básica son al mismo tiempo los objetivos de la
actividad de compras. El interés primordial es que la función básica de compras debe existir a
diferentes niveles; en los niveles bajos es la eficiencia con que el personal auxiliar cumpla con la
parte que les corresponde en los procedimientos operacionales; en el nivel intermedio, existe interés
en la efectividad con que las actividades individuales cumplan los aspectos más importantes tales
como la selección de proveedores y la negociación del proceso; y en los niveles altos, hay
preocupación por el grado en que puedan percibir las oportunidades de lograr mejores compras para
las demás funciones gerenciales.
2.
Recepción
El ciclo de recepción es una continuación del ciclo operacional que se inicio en la actividad de
procurarse materiales y servicios. Da inicio en el momento en que el transportista hace su entrega a
la organización o en algún otro sitio estipulado previamente; es aquí donde la mercancía es recibida
en las cantidades, especificaciones y condiciones pactadas en la orden de compra. En adición, el
proceso de recepción incluye el cuidado físico de que las mercancías sean recibidas y resguardadas
por el usuario o en los almacenes de la organización.
El objetivo de ciclo de recepción estriba en allegarse de una esencial liga entre la procuración básica
y el alojamiento de cada producto en un lugar que quede disponible para satisfacer la necesidad
operacional. Los retrasos o errores en proporcionar esta liga pueden dar origen a serios conflictos y
problemas operativos en otras actividades que se afecten dentro de la organización. Una adecuada
recepción es además un prerrequisito básico para validar el pago a los proveedores y es una parte del
proceso de cuentas por pagar.
3.
Inventarios y Almacenes
Los materiales recibidos pueden ir directamente hacia los procesos productivos, o bien pasan a
formar parte de un inventario en espera de ser utilizado, Estos inventarios son comúnmente
conocidos como almacenes. Los materiales pueden ser de diversos tipos; materia primas, refacciones,
partes, subensambles, etc. Y quedan a disposición de un ulterior uso para alguna fase del proceso de
137
manufactura, para mantenimiento de laguna otra actividad operacional, o pueden estar para la venta
al consumidor.
De igual manera, los inventarios pueden provenir de algún proveedor y son captados a través del
departamento de recepción; o bien, pueden originarse de los mismos procesos de manufactura de la
organización. La característica común es que hay un periodo de espera antes de que sean requeridos
para algún uso; por consiguiente, deben ser conservados en los almacenes durante ese periodo de
espera. Las actividades en los almacenes están relacionadas con un gran número de operaciones,
como son: recepción, inspección, producción, mantenimiento y ventas. El objetivo de esa actividad
es mantener los materiales correspondientes en buenas condiciones para ser usados, y tenerlos
disponibles en el momento que se requieran.
Otro objetivo se cifra en el interés puesto en todas las actividades operacionales relativo a reducir los
costos de operación de cada actividad particular, o proveer un amplio rango de servicios que pueda
hacer posible la reducción de costos de operación en otras actividades de almacenes; no obstante,
aquí se presenta una especial dimensión ocasionada por el desembolso de fondos de la organización
para invertir en inventarios.
Finalmente destaca el hecho de que el ciclo de los inventarios en almacenes se ve involucrado
muchas veces en un amplio campo de actividades operativas, por consiguiente, se requiere dividir el
proceso en objetivos específicos que comprende este ciclo desde un punto de vista procesal que
pueden ser sumarizados como sigue:
•
La determinación del tipo de materiales y cantidades de ellos que se van a mover dentro de
los almacenes
•
La aceptación de los materiales por los almacenes
•
El almacenamiento de esos materiales de tal manera que se encuentren adecuadamente
salvaguardados y disponibles para cuando se requiera.
•
La recolección y distribución de materiales específicos bajo requerimientos debidamente
autorizados.
4.
Tesorería.
Con notable frecuencia se conceptualizan y utilizan de manera sinónima las funciones de
administración financiera y la de tesorería. A un cuando ambas están íntimamente relacionadas en la
tarea de allegarse y administrar los recursos financieros de una organización, en la filosofía y en la
practica cabe establecer una diferenciación a efecto de precisar los objetivos y actividades que
competen a cada función; diferenciación en ocasiones no fácil de determinar cuando, inclusive, en
algunas entidades se les asigna a esas funciones otras actividades que no le corresponde, no obstante
138
se requiere la participación de ellas en plan coadyuvante al proceso administrativo total, tal es el caso
de la administración de los seguros de la organización que afecta, o debe afectar, en el área de
administración; o en tratándose de la administración de planes y pensiones al personal, que es
competencia del área de recursos humanos.
Administración Financiera.- Es la función que se encarga de los aspectos financieros en su conjunto
en una organización; por lo tanto es su objetivo el detectar y establecer políticas en materia de
pronosticar y planear la obtención de recursos monetarios, proponer y llevar acabo programa de
financiamiento requerido e inversión de excedente, control de todo el proceso de administración del
dinero, e interactuar y llevar relaciones con todos los mercados de capital.
Por su parte, a la función o ciclo de tesorería es su objetivo el establecimiento de controles en
materia de captación de recursos, su manejo y custodia y el programa de egresos. Es responsable por
el correcto y eficiente flujo de fondos. Por tanto, las actividades de tesorería están supeditadas a las
políticas, criterios y decisiones emanadas del área o dirección financiera de la organización.
5.
Cuentas y documentos por cobrar.
Es su objetivo el ciclo de cuentas por cobrar el cubrir cualquier tipo de acción de la organización
generado por reclamaciones contra individuos o personas morales. Estos reclamos usualmente son
contra partes externas de la organización; Aun cuando en ocasiones pueden involucrar también
empleados y funcionarios. La reclamaciones surgen como consecuencia de la fase intermedia o el
suspenso para cobrar alguna cuenta o algún otro tipo de consideración. Mientras estás reclamaciones
se pueden originar por una gran variedad de formas, la principal y de primordial categoría esta
relacionada con la venta de productos manufacturados o servicios rendidos por la organización. A
continuación se atenderá primeramente esta categoría, y posteriormente el enfoque será hacia otras
de segunda importancia.
El ciclo de cuentas por cobrar relativos a las ventas tiene un número importante de objetivos. Lo
primero es la inmediata necesidad de políticas que cubran el otorgamiento de crédito y
la
subsecuente administración. ¿Quien debe dar el crédito?, ¿Porque cantidades?, ¿Qué tan agresiva
debe ser la organización para presionar en la subsecuente recuperación? Un segundo tipo de objetivo
tiene que ver con estas actividades de cuentas por cobrar relacionadas con la satisfacción del cliente
y una continua buena relación, ya que la organización inevitablemente esta interesada en como los
clientes reaccionan a las autorizaciones de crédito, facturación y cobranza. Por otro lado, la
organización esta interesada también en lo que pueda aprender en sus relaciones con cuentas por
cobrar al ver como los clientes reacciona hacia los productos y políticas. Y, finalmente, la
139
organización tiene un interés específico sobre la eficiencia de las actividades por cuentas por cobrar
y la efectividad de su control.
El ciclo relativo al cuerpo de cuentas por cobrar cae asimismo dentro de tres fases: la primera tiene
que ver con las condiciones que originan la existencia de una cuenta por cobrar asegunda cubre la
administración de las cuentas por cobrar y la forma en que se crearon y la tercera consiste en los
mecanismos que hace que la cuenta sea recuperada.
El objetivo en cada caso será comprender el rango general de los asuntos involucrados y la
identificación de los principales problemas de control.
Es su objetivo fundamental de los documentos por cobrar el garantizar la recuperación de un crédito
a favor de la entidad, el ciclo de los documentos por cobrar surge cuando una cuenta por cobrar es
cubierta con un pagare o letra de cambio cuyas características jurídicas ofrecen una mejor garantía de
recuperación cuando la entidad se ve en necesidad de actuar en términos legales.
6.
Cuentas por Pagar.
La operación de cualquier organización requiere necesariamente que haya gastos, todos estos
involucran la creación de obligaciones para la organización, algunas de las cuales requieren ser
liquidadas de inmediato y otras se pagaran en un futuro determinado. El ciclo de cuentas por pagar y
sus objetivos consecuentes esta relacionado con el reconocimiento de todas estas obligaciones y el
subsecuente control y manejo de ellas. Cuando estas obligaciones son liquidadas el ciclo de cuentas
por pagar surge conjuntamente con la función de egresos.
Este control financiero esta conectado con la rapidez y seguridad con que tales obligaciones sean
formalmente reconocidas, la legitimidad y propiedad de esas obligaciones y los procedimientos
establecidos para la etapa de liquidación final.
Este ciclo involucra actividades y objetivos que caen dentro de grupos perfectamente bien definidos
el primero de estos tiene que ver con la creación de la cuenta por pagar, como se controlara la
cantidad a pagar y como se determinara la validez de ese pasivo. El segundo involucra varias
actividades referente a la administración de cuentas por pagar, y que clase de problemas especiales se
encontraran en términos de su registro y control, finalmente, la referencia es a los procedimientos por
los cuales una cuenta por pagar es preparada para su pago, incluyendo la emisión de cheque que
cubra su liquidación
140
4.9 LO QUE SE VE Y NO SE INFORMA
Dentro de las empresas independientemente de su tamaño, debe llevarse a cabo un correcto control interno,
esto con el fin de detectar deficiencias en los sistemas de control previamente establecidos por la
administración, de tal manera que arroje cierto grado de confianza de que controles se están llevando a cabo
incorrectamente, para aplicarse las medidas correctivas necesarias. Cabe señalar que dentro de tales
deficiencias encontradas se encuentran puntos que por su importancia no son significativos, y de los cuales el
personal encargado de dicho análisis no considera importantes para incluirlos dentro de su informé final, de
los cuales podemos encontrar una serie de eventos que normalmente no se relacionan por el mínimo efecto
que pueden tener dentro de la entidad.
En otra palabras, todas esas situaciones que en algún momento fuesen detectadas y no se informan, ya sea por
su mínima importancia relativa o bien por error u omisión de la persona encargada de hacerlo, son puntos
base que disparan la creación de riesgos inherentes dentro de la entidad económica, esto a su vez genera un
desequilibrio dentro de los controles establecidos en la misma entidad, generando así la vulnerabilidad de las
empresas y por consiguiente las desviaciones que generalmente se detectan de manera externa.
Es importante recalcar, que cuando se detecta algún error de aplicación de los controles establecidos, y este a
su vez no es informado o en su defecto corregido, con el paso del tiempo este va creciendo y puede llegar a
ser en un largo plazo no controlado por la compañía, esto se puede convertir en un riesgo potencial para el
curso de las operaciones de la compañía.
141
CASO PRÁCTICO
“Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano”
Isaac Newton.
142
ANTECEDENTES
Los datos que a continuación se presentan son reales y fueron proporcionados por una Compañía que pidió
discreción en cuanto a su razón social e información, motivo por el cual se le conocerá como Corporativo
México, S.A. de C.V.
Corporativo México S.A. de C.V. es una empresa de carácter familiar fundada en 1983, dedicada a la compra,
venta e importación de todo tipo herramienta para la industria minera, como son: brocas, tubos y maquinaria
de excavación entre otros para la investigación y búsqueda de minerales, la compañía no paga ningún tipo de
regalías ni desarrolla nuevos productos, en resumen solamente comercializa herramientas. El 100% de sus
clientes son nacionales y de la zona del norte del país donde es mas propicia la extracción de minerales.
Corporativo México, S.A. de C.V. es representante y parte relacionada de Corporativo USA, que es otra
figura y es su único proveedor de los productos que comercializa y que tiene su casa matriz en E.U., por ello
el total de sus inventarios son de procedencia extranjera y sus cuentas por pagar son en dólares, cabe señalar
que la administración de Corporativo Mexico, S.A. de C.V. toma sus decisiones independientemente de la
casa matriz, la relación es solamente como representante de Corporativo USA, en México, aunque cabe
señalar que Corporativo México S.A. de C.V. mantiene fuertes cuentas por pagar con Corporativo USA.
Como se señaló la compañía esta en gran parte financiada por su parte relacionada en el extranjero, y no
cuenta con la liquidez necesaria para enfrentar sus cuentas y gastos mayores en el corto plazo, por lo cual esta
analizando la posibilidad de pedir un préstamo bancario o buscar la posibilidad de financiarse con otra
alternativa, ya que sus flujos de efectivo no son muy buenos y pueden afectar la operación de la compañía.
La compañía a últimas fechas ha tenido una tendencia a la baja en cuanto a sus ingresos, debido a la situación
actual del país y que el sector extractivo se ha visto mermado por la misma situación, por lo cual como el giro
de la compañía es proveer a las empresas de este sector de las herramientas necesarias para la extracción de
minerales y esta no ha tenido crecimiento en los últimos años, por lo anterior en el corto plazo no se ve un
panorama de recuperación, ni favorable para su crecimiento y desarrollo.
143
CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR DEPARTAMENTOS.
DIRECTOR
GENERAL
SECRETARIA
CONTADOR
GENERAL
AUXILIAR
CONTABLE
FACTURACION
Y VENTAS
COMPRAS
Y ALMCEN
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
NOTA: Decisión de línea vertical y asignación de responsabilidades.
_____________
_____________
Elaboro
Autorizo
144
Política de la compañía en cuanto a proyectos de inversión.
Para poder ofrecer una forma sistemática de cómo se realiza la toma de decisiones en cuanto a proyectos de
inversión dentro de la compañía, se presenta el caso en el cual se puede evaluar cual es la posibilidad de
ocurrencia de riesgo de dos proyectos determinados, en el cual se puede evaluar cual es la posibilidad de
ocurrencia de riesgo, la compañía Corporativo México S.A. de C.V. Tratando de evaluar 2 proyectos con
una inversión inicial de $75,000 con entradas anuales esperadas de $45,500 cada uno, durante los siguientes
10 años. El costo de capital es de 12%. Para tener una idea del riesgo de estos, la administración ha decidido
manejar tres escenarios:
Barrenadoras.
Excavadoras hidráulicas.
Pesimista
$ 45,000
$ 40,000
Esperado
$ 45,500
$ 45,500
Optimista
$ 68,250
$ 73,000
Flujos de efectivo esperados mediante la formula de valor presente.
BARRENADORAS
ESCENARIO PESIMISTA.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
$45,000.00
0.8929
0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
0.5066
0.4523
0.4039
0.3606
0.3220
FLUJOS DE EFECTIVO
FUTUROS
INVERSION INICIAL
EXCAVADORAS HIDRAULICAS
ESCENARIO PESIMISTA
$40,178.57
$35,873.72
$32,030.11
$28,598.31
$25,534.21
$22,798.40
$20,355.72
$18,174.75
$16,227.45
$14,488.80
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
$254,260.05
$ 75,000.00
__________
$179,260.05
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
$40,000.00
0.8929
0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
0.5066
0.4523
0.4039
0.3606
0.3220
$35,714.29
$31,887.76
$28,471.21
$25,420.72
$22,697.08
$20,265.25
$18,093.97
$16,155.33
$14,424.40
$12,878.93
$226,008.93
$ 75,000.00
__________
$151,008.93
145
BARRENADORAS
ESCENARIO ESPERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
0.8929
0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
0.5066
0.4523
0.4039
0.3606
0.3220
FLUJOS DE EFECTIVO
FUTUROS
INVERSION INICIAL
$40,625.00
$36,272.32
$32,386.00
$28,916.07
$25,817.92
$23,051.72
$20,581.89
$18,376.69
$16,407.76
$14,649.78
EXCAVADORAS HIDRAULICAS
ESCENARIO ESPERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
$68,250.00
0.8929
0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
0.5066
0.4523
0.4039
0.3606
0.3220
FLUJOS DE EFECTIVO
FUTUROS
INVERSION INICIAL
0.8929
0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
0.5066
0.4523
0.4039
0.3606
0.3220
$257,085.16
$ 75,000.00
__________
$182,085.16
$60,937.50
$54,408.48
$48,579.00
$43,374.11
$38,726.88
$34,577.58
$30,872.84
$27,565.03
$24,611.64
$21,974.68
$40,625.00
$36,272.32
$32,386.00
$28,916.07
$25,817.92
$23,051.72
$20,581.89
$18,376.69
$16,407.76
$14,649.78
$257,085.16
$ 75,000.00
__________
$182,085.16
EXCAVADORAS HIDRAULICAS
ESCENARIO OPTIMISTA
BARRENADORAS
ESCENARIO OPTIMISTA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
$45,500.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
$385,627.74
$ 75,000.00
__________
$310,627.74
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
$73,000.00
0.8929
0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
0.5066
0.4523
0.4039
0.3606
0.3220
$65,178.57
$58,195.15
$51,959.96
$46,392.82
$41,422.16
$36,984.08
$33,021.50
$29,483.48
$26,324.54
$23,504.05
$412,466.30
$ 75,000.00
__________
$337,466.30
146
Resumen de la aplicación del valor presente.
PESIMISTA
ESPERADO
OPTIMISTA
BARRENADORA
EXCAVADORA
HIDRAULICA
$ 179,260.00
$ 182,085.00
$ 310,628.00
$ 151,009.00
$ 182,085.00
$ 337,466.00
Asignación de probabilidades a los resultados de valor presente.
BARRENADORA
PROBABILIDAD
$179,260.00
$182,085.00
$310,628.00
PESIMISTA
ESPERADO
OPTIMISTA
PESIMISTA
ESPERADO
OPTIMISTA
35%
50%
15%
VALOR
PONDERADO
$ 62,741.00
$ 91,043.00
$ 46,594.00
EXCAVADORA
HIDRAULICO
PROBABILIDAD
VALOR
PONDERADO
$ 151,009.00
$ 182,085.00
$ 337,466.00
35%
50%
15%
$52,853.00
$91,043.00
$50,620.00
APLICACIÓN DE LA DESVIACION ESTÁNDAR.
BARRENADORA
________________________________________________________________________________________
i
E
( E - Ê )2
E- Ê
Ê
(E–Ê)P
P
________________________________________________________________________________________
1
$ 179,260
$ 182,085
$
2
$ 182,085
$ 182,085
$
3
$ 310,628
$ 182,085
$ 128,543
DESVIACION ESTÁNDAR
(2,825)
0
√ $ 2481272676
$ 7,981,256
35 %
$
2,793,440
$
50 %
$
0
15 %
$ 2,478,479,237
_____________
$ 2,481,272,676
0
$ (128,543)2
=
COEFICIENTE DE VARIACION
$49812
.27
147
EXCAVADORA HIDRAULICA
i
E
Ê
E- Ê
( E - Ê )2
P
(E–Ê)P
________________________________________________________________________________________
1
$ 151,009
$ 182,085
$ (31,076)
$ 965,731,957
35%
$ 338,006,185
2
$ 182,085
$ 182,085
$
0
$
50%
$
3
$ 337,466
$ 182,085
$ 155,381
$
DESVIACION ESTÁNDAR
√ $ 3,959,501,024
=
0
(155,381)2
15%
0
$ 3,621,494,839
______________
$ 3,959,501,024
62,924
COEFICIENTE DE VARIACION
.35
En conclusión como se plasmo en el capitulo II, en este método de evaluación se obtienen los siguientes
resultados:
Coeficiente de variación
•
BARRENADORA.
.27
x
100 =
27 %
•
EXCAVADORA HIRAULICA.
.35
x
100 =
35 %
Aquí podemos apreciar, que la compañía Corporativo México S.A. de C.V. cuenta con dos opciones de
proyecto en la cual entre mas amplio sea el resultado de coeficiente de variación significa que el proyecto
tiene mayor riesgo y obviamente como se vio con anterioridad a mayor riesgo mayor rendimiento pero es
decisión de la administración de la empresa el decidir cual es el proyecto que mas le convence y conviene,
como ya sabemos si la administración de la empresa es una administración conservadora optara por el
proyecto de las barrenadoras, ya que como sabemos el simple hecho de que sea un proyecto con lleva a tener
un riesgo inherente, pero el proyecto de las barrenadoras tiene un riesgo menor que el proyecto de las
excavadoras hidráulicas , pero como lo mencionamos es decisión de la empresa y en base a sus necesidades y
experiencias tomaran una decisión
Políticas internas de la compañía en cuanto control interno.
1.
Ciclo de ingresos y cuentas por cobrar
El ciclo de ingresos empieza cuando el encargado de ventas, solicita una cotización, aprobada esta se
establece en forma el pedido del cliente.
148
a)
Para llevarla a cabo la cotización el encargado del Almacén revisa las existencias, confirmando
el dato que se tiene de las existencias necesarias y basado en su lista de precios cotiza el pedido.
b) Si algún artículo no esta en la lista de precios el encargado de ventas cotiza la mercancía con un
20% de utilidad sobre su costo.
c)
Los descuentos o modificaciones a los precios es a discreción de el, por lo que solamente el
encargado de ventas es el que aprueba la cotización.
d) Posteriormente envía vía fax la cotización al cliente y este se encarga de aprobarla, ya
confirmada la cotización por el cliente se elabora el formato de pedido en original y dos copias y
se envía una copia al almacén y otra a contabilidad y la original se la queda el encargado de
ventas.
No existen políticas para otorgar créditos, son a discreción del director y el encargado de las ventas.
La entrega de las herramientas es en la misma compañía, tiene que pasar el cliente a recogerla con su
cotización, y se le entrega una remisión, la cual esta elaborada con dos copias, la original se la queda el
encargado del almacén con la firma de cliente de que fue entregada la mercancía en buen estado, y una copia
se le entrega a contabilidad y otra al cliente misma que será cambiada por la factura al pago.
No existen problemas de devoluciones, dado que la mercancía debe ser revisada por el cliente antes de salir
del almacén y además debe firmar la remisión de conformidad que las herramientas están en buen estado.
La facturación es elaborada por la misma persona encargada de levantar el pedido y solamente contabilidad la
coteja con la cotización y la remisión, por lo cual no hace una revisión si los precios que se cotizaron y
facturaron son correctos y bien establecidos.
Para el cobro de la facturación, dependiendo de los arreglos y el plazo del crédito, el cliente debe enviar la
ficha de depósito vía fax ó comprobante de la transferencia electrónica en su caso y contabilidad revisa el
estado de cuenta de la compañía y avisa al cliente que puede pasar por su factura original.
La compañía tiene sus registros de antigüedad de saldos, pero no los ocupa ya que la recuperación de la
cartera es lenta y en base a negociaciones con cada uno de los clientes. Como se menciona en la integración
de las cuentas y documentos por cobrar, existe un saldo en poder de abogados por $ 1,115,205.00
2.
Ciclo de inventarios
Existe un encargado del almacén como ya se menciono, sin embargo cualquiera puede tener acceso a este,
debido a que es una empresa familiar y se tiene esa confianza.
149
El encargado del almacén lleva sus registros en una hoja de cálculo de Excel, no maneja una paquetería
especial para sus inventarios, ni tampoco maneja kardex o cualquier sistema parecido, para el manejo de las
entradas y salidas del almacén. Las entradas y salidas están soportadas con las remisiones y cotizaciones
correspondientes.
El inventario esta valuado por el sistema primeras entradas primeras salidas (PEPS), aunque se tiene la
incertidumbre de que este subvaluado ya que pueden existir mercancías con cierta antigüedad y como la
compañía no las tiene identificadas puede ser que estén valuadas a un precio menor al de mercado.
Se levanta un inventario anual, en el que participan todos los integrantes de la compañía.
No se tienen identificados los artículos de lento movimiento u obsoletos, aunque se cuenta con una reserva
para inventarios obsoletos, de la cual no se tiene certeza que sea suficiente.
Toda salida del almacén debe estar soportada con la remisión de firmada por el cliente de que le fue entregada
la mercancía y en buenas condiciones.
La compañía no cuenta con mercancías en consignación y solamente cuenta con un almacén principal.
3.
Ciclo de compras y desembolsos
Las requisiciones de mercancía son en base a los niveles del inventario, ya que siempre se debe contar con
stock para surtir los pedidos de los clientes, estos niveles son discutidos por los encargados del almacén,
compras y ventas y autorizados por el director. Solamente en casos especiales y que no se cuente con las
herramientas o maquinaria solicitada por el cliente y que el pedido sea considerable se solicita a E.U.
En caso de necesitar inventario, el encargado de compras hace la solicitud y el director la autoriza, cabe
señalar que en los últimos meses no se han hecho pedidos debido al lento movimiento de los inventarios,
posteriormente se envía la requisición a E.U., y de E.U. se envía la cotización, la cual ya solo es aprobada por
el encargado de compras.
En el caso de los gastos que son recurrentes y mínimos el contador es el que los autoriza, si son gastos
considerables se llena un formato que solamente debe llevar la firma de quien requiere.
No existe un control para realizar pagos, ya que estos se realizan de acuerdo a las necesidades de la empresa,
es decir depende de lo que sea más urgente a pagar, se elabora el cheque.
150
La emisión de cheques es llevada a cabo por el contador, y en caso de cancelación del mismo son mutilados,
posteriormente son llevados a firma, cabe indicar que no hay firma mancomunada, ya que sólo el director es
el único que firma, además que no verifica la documentación soporte de los cheques ya que es un supuesto
que el contador ya reviso bien la documentación que ampara la emisión de los cheques.
El encargado del resguardo de las chequeras es el mismo director.
A continuación se presentan los estados financieros, con la finalidad de mostrar un panorama general de las
cuentas que los integran .
151
CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001
ACTIVO
2002
CIRCULANTE
Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
FIJO
Contrucciones
Mobiliario y equipo
Depreciacion Acumulada
OTROS ACTIVOS
SUMA ACTIVO
2001
246,973.00
4,402,295.00
3,200,156.00
7,849,424.00
59,214.00
3,676,237.00
3,593,999.00
7,329,450.00
1,199,717.00
562,507.00
-557,000.00
1,205,224.00
1,199,717.00
712,072.00
-494,425.00
1,417,364.00
5,441.00
0.00
9,060,089.00
8,746,814.00
PASIVO
CORTO PLAZO
Compañias afiliadas
Cuentas por pagar
Impuestos por pagar
P.T.U.
LARGO PLAZO
Impuesto sobre la renta diferido
SUMA PASIVO
CAPITAL
4,398,424.00
440,217.00
64,741.00
32,548.00
4,935,930.00
3,084,590.00
1,322,449.00
76,841.00
0.00
4,483,880.00
635,076.00
630,555.00
5,571,006.00
5,114,435.00
CONTABLE
Capital social
Reserva legal
Prima por venta de acciones
Utilidades acumuladas
Efecto acumulado de ISR diferido
933,061.00
191,876.00
1,312,965.00
2,045,759.00
-994,578.00
3,489,083.00
933,061.00
191,876.00
1,312,965.00
2,189,055.00
-994,578.00
3,632,379.00
SUMA PASIVO Y CAPITAL CONTABLE
9,060,089.00
8,746,814.00
_______________
_______________
_______________
Elaboró
Revisó
Autorizó
Juan Hernández
Antonio Román
Julián Antunez
152
CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS COMPRENDIDO ENTRE EL PERIODO
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001
2002
2001
6,163,368.00
VENTAS NETAS
5,786,762.00
3,440,143.00
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE ADMINISTRACION
PERDIDA DE OPERACIÓN
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
Perdida en cambios
Intereses
OTROS INGRESOS
PERDIDA ANTES DE PROVISIONES
PROVISIONES
Impuesto sobre la renta
Reduccion de I.S.R. por amortizacion de
perdidas fiscales de ejercicios anteriores
P.T.U.
I.S.R. diferido
PERDIDA NETA
3,011,917.00
2,723,225.00
2,774,845.00
2,806,799.00
4,258,176.00
-83,574.00
-1,483,331.00
32,564.00
26,886.00
70,830.00
0.00
36,797.00
137,112.00
-106,227.00
-1,417,049.00
84,723.00
0.00
-84,723.00
32,548.00
4,521.00
0.00
0.00
-424,651.00
-143,296.00
-992,398.00
_______________
_______________
_______________
Elaboró
Revisó
Autorizó
Juan Hernández
Antonio Román
Julián Antunez
153
CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V.
ESTADO DE VARIACIONES EN EL CAPITAL CONTABLE
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001
CAPITAL
RESERVA
PRIMA POR
UTILIDADES
EFECTO
ACUMULADAS
ACUM. DEL
ISR
DIFERIDO
VENTA DE
Saldos al 31-12-2000
SOCIAL
LEGAL
ACCIONES
933,061.00
191,876.00
1,312,965.00
3,181,453.00
-994,578.00
4,624,777.00
0.00
0.00
0.00
-992,398.00
0.00
-992,398.00
933,061.00
191,876.00
1,312,965.00
2,189,055.00
-994,578.00
3,632,379.00
0.00
0.00
0.00
-143,296.00
0.00
-143,296.00
933,061.00
191,876.00
1,312,965.00
2,045,759.00
-994,578.00
3,489,083.00
Perdida integral del año
Saldos al 31-12-2001
Perdida integral del año
Saldos al 31-12-2002
TOTAL
_______________
_______________
_______________
Elaboró
Revisó
Autorizó
Juan Hernández
Antonio Román
Julián Antunez
154
CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V.
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001
2002
2001
OPERACIÓN:
Perdida neta del año
-143,296.00
-992,398.00
202,791.00
210,917.00
59,495.00
-781,481.00
-726,058.00
393,843.00
1,313,834.00
-894,332.00
32,548.00
4,521.00
-302,521.00
-311,073.00
1,465,150.00
470,686.00
-13,812.00
-424,651.00
183,851.00
102,298.00
9,349.00
-5,441.00
-120,713.00
0.00
3,908.00
-120,713.00
187,759.00
-18,415.00
Efectivo al inicio del año
59,214.00
77,629.00
Efectivo al final del año
246,973.00
59,214.00
Cargos a resultados que no requieren
Utilización de recursos
Depreciación
(Aumento) disminución en le capital
de trabajo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Compañias afiliadas
Impuestos y cuentas por pagar
P.T.U.
I.S.R. diferido
Recursos obtenidos en la operación
INVERSION:
Adiciones de mobiliario y equipo
Otros activos
Recursos obtenidos (aplicados) en actividades de
Inversión
Incremento (disminucion) de efectivo
_______________
_______________
_______________
Elaboró
Revisó
Autorizó
Juan Hernández
Antonio Román
Julián Antunez
155
Integraciones de algunas cuentas
Cuentas y documentos por cobrar:
Las cuentas y documentos por cobrar se integran como sigue:
2002
Clientes
2 001
$ 4,172,813
$ 3,686,374
265,705
169,938
Deudores diversos
Impuesto sobre la renta por recuperar
-
23,028
213,777
46,897
4,652,295
3,926,237
250,000
250,000
$ 4,402,295
$ 3,676,237
Impuesto al valor agregado por recuperar
Menos Estimación para cuentas de cobro dudoso
El saldo de clientes incluye una cuenta por cobrar por $ 1,115,205, en poder de abogados obteniendo por la vía
legal el embargo de un terreno con construcción y de maquinaria los cuales garantizan la recuperación de dicha
cuenta.
Inventarios:
Los inventarios se integran como se muestra a continuación:
2 001
2002
Producto terminado
$ 3,400,156
$ 3,793,999
(200,000)
(200,000)
$ 3,200,156
$ 3,593,999
Reserva para inventarios obsoletos
Construcciones, mobiliario y equipo:
Las construcciones, mobiliario y equipo se integra como sigue:
2 002
Construcción
$
899,717
2 0 0 1
$
899,717
Terreno
300,000
300,000
Mobiliario y equipo de oficina
133,117
133,117
Equipo de transporte
429,390
578,955
45,026
45,026
1,807,250
1,956,815
602,026
539,451
$ 1,205,224
$ 1,417,364
Equipo de computo
Depreciación Acumulada
156
Saldos y operaciones con compañías afiliadas:
Al 31 de diciembre de 2002, los saldos y operaciones con compañías afiliadas son como sigue:
Transacciones
Pasivo
Bambitech
Compras
$ 3,349,198 $ 2,119,355
Technobogus
1,049,226
839,260
$ 4,398,424 $ 2,958,615
El saldo con Bambitech incluye un préstamo efectuado para la compra de maquinaria por 70,200 dólares.
Posición en moneda extranjera:
Al 31 de diciembre de 2002 y 2001, la compañía tenia activos y pasivos en dólares americanos como se muestra
a continuación
Dólares americanos
2002
2001
Activos
$ 427,739
$ 394,606
Pasivos
374,994
415,486
$ 52,745
$ 415,486
Al 31 de diciembre de 2002 y 2001, los tipos de cambio por dólar americano eran de $ 10.3125 y $9.17,
respectivamente.
Al 4 de abril de 2003 fecha del dictamen del auditor, la posición en moneda extranjera de la compañía es similar
a la que se tenía al 31 de diciembre de 2002 y el tipo de cambio a esa fecha era de $ 10.6676 pesos por dólar
americano.
Impuesto sobre la renta:
Por el año terminado el 31 de diciembre de 2002, la compañía obtuvo una utilidad fiscal de $242,065 la cual
difiere de la pérdida del año, principalmente por el exceso del costo de ventas contable sobre el costo de ventas
fiscal (compras) y los gastos no deducibles. Dicha utilidad fiscal fue amortizada en su totalidad con la
aplicación de las pérdidas fiscales de años anteriores.
157
Impuesto sobre la renta diferido:
Al 31 de diciembre, el pasivo por el efecto acumulado de ISR diferido a esa fecha, derivado de la diferencia
entre el valor contable y el valor fiscal de los activos y pasivos está formado como se detalla en a
continuación:
2002
2001
Exceso de valor contable sobre valor fiscal de activos y pasivos, neto
$ 3,150,156
$ 3,292,680
1,282,286
1,491,095
1,867,870
1,801,585
5%
35 %
653,755
630,555
(18,679)
0
Menos Pérdidas fiscales por amortizar
Tasa de ISR
Efecto por la reducción de tasa de ISR del 35% al 34%
ISR diferido pasivo
$
635,076
$
630,555
Este pasivo neto de ISR diferido se origina básicamente por exceso del valor contable sobre el valor fiscal de los
inventarios y la reserva para cuentas de cobro dudoso.
Durante el año terminado el 31 de diciembre de 2002, se afectó a resultados un cargo por $4,521 por concepto
de ISR diferido del ejercicio.
Pérdidas fiscales por amortizar:
Al 31 de diciembre de 2002, las pérdidas fiscales por amortizar, se integran únicamente por el remanente
actualizado por $1,325,755 de la pérdida fiscal del ejercicio 2001.
Impuesto al activo:
Durante el año terminado el 31 de diciembre de 2002, la compañía no estuvo sujeta al pago de este impuesto,
de acuerdo con el decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el 31 de mayo de 2002, donde se
exime totalmente del pago del impuesto al activo que se cause durante el ejercicio de 2002 a los
contribuyentes, cuyos ingresos para efectos de la Ley del Impuesto Sobre la Renta en el año de 2001, y el
valor de activos para efectos del impuesto al activo en el citado ejercicio, no excedieran de $14,700,000.
158
Participación de los trabajadores en las utilidades:
Durante el año terminado el 31 de diciembre de 2002, se generó una base para la participación de los
trabajadores en las utilidades que difiere del resultado fiscal básicamente por el efecto del ajuste anual por
inflación y el exceso de depreciación fiscal actualizada sobre depreciación fiscal histórica.
Conclusiones al caso aplicando la administración de riesgos.
Actualmente la situación económica por la que atraviesa el país no es estable, lo cual hace que las empresas
no estén exentas de problemas económicos y riesgos de todo tipo dentro del entorno en que se desenvuelven
poniendo en peligro la existencia de cualquier empresa en México, el caso que se presenta no es la excepción,
como se vio esta empresa, de la cual hemos tomado datos reales, tienen problemas de tipo económico,
estructural y de control interno, situación que el día hoy no es nada nuevo dentro de las MyPE´S en México
RIESGOS
Dependencia de otras empresas para su desarrollo.
Primeramente al tratar de identificar los riesgos de esta compañía, habrá que analizar su giro y la situación
actual de esta dentro de la economía del país, como se comenta en los antecedentes la compañía se dedica a
proveer a empresas del sector extractivo de la herramientas necesarias para llevar a cabo sus actividades, así
que la empresa esta apegada a lo que pase en este sector para su desarrollo por lo cual al riesgo identificado de
esta situación, es que la empresa es dependiente de otras para su desarrollo, haciendo de este un riesgo
inherente.
Empresa de tipo familiar.
Otra importante situación es que es una empresa de tipo familiar por lo que la administración y controles
internos que son implantados, aunque sean eficaces tienden a ser flexibles ya que no existe problema por no
cumplir algún control o política de la compañía, lo cual convierte esta situación en un riesgo inherente de la
compañía.
Cuentas por pagar en dólares
Como se comento en los antecedentes las compras de mercancías provienen de importaciones de Estados
Unidos por lo que sus cuentas por pagar están en dólares, aunque por otra parte la compañía factura en dólares
159
lo que hace que también cuente con cuentas por cobrar en dólares dando por resultado que la posición en
moneda extranjera al 31 de diciembre de 2002 sea activa, sin embargo no hay que dejar de lado la situación
actual del dólar que no es muy estable, además que como se ve en la integración de cuentas por cobrar hay
problemas de recuperación de cartera, por lo que se marca como un riesgo externo, la fluctuación del dólar.
Estructura organizacional pequeña
En los antecedentes se hace notar que la plantilla de la empresa es pequeña y aunque se tienen cargos
definidos tiene un riesgo ya que en este punto al igual que lo que se comento en la empresa de tipo familiar no
se puede tener un control interno confiable debido a que son pocas las personas las que integran la estructura
organizacional y que por cualquier situación puede ser que no se cumpla con un control, no por mala fe, sino
porque tan solo no fue detectada la falla del control.
CONTROL INTERNO
Dado que la estructura organizacional de la compañía es pequeña, el control interno tiende a ser no muy
estructurado, por lo que se puede apreciar esté, cuenta con diversas fallas dentro los ciclos más importantes
dentro de la operación de la empresa, primeramente se detectaran las fallas y posteriormente se emitirá una
propuesta a estas.
Ciclo de Ingresos y cuentas por cobrar
La no existencia de políticas para el otorgamiento de créditos.
La principal y más fuerte falla que existe dentro de este ciclo y que afecta el desarrollo de la empresa es que
no existen políticas para otorgar créditos y que es a discreción del director y el encargado de ventas la
otorgación de estos, ahora observando la nota de la integración de las cuentas por cobrar se ve que existe un
monto considerable del saldo en manos de abogados ya que no fue posible cobrar estas cuentas y se esta
considerando el cobro por la vía legal, por lo que al no contar con políticas de este tipo la empresa se
encuentra afectada por esta situación en sus flujos de efectivo por que no los puede planear por este tipo de
situaciones, además que esta incurriendo en gastos por la recuperación de la cartera por la vía legal.
Propuesta: Se deben elaborar y estructurar políticas para la otorgación de créditos que den por resultado que
la compañía tenga los elementos suficientes y necesarios para poderse formar un criterio acerca del posible
cliente y en base a la información recabada otorgar el crédito o no.
160
El encargo de ventas es el mismo que cotiza y factura
Aunque exista la figura del encargado de ventas, debe haber otra persona que vigile y supervise que este
desarrollando correctamente su función, ya que como es a discreción de esta persona el otorgar descuentos y
proponer los precios en caso de no existir en la lista de precios establecida y se puede dar la situación de
arreglos con cliente para otorgarles precios menores y solo por beneficio del encargado de ventas, a esto le
sumamos que esta persona es la que se encarga de facturar por lo que nadie más revisa que los precios y
descuentos otorgados estén dentro de un margen viable, por lo que no se puede tener la confianza de que los
procedimientos se estén llevando a cabo correctamente.
Propuesta: Otra persona ya sea el director o el contador deben vigilar que los descuentos otorgados o
modificación de precios hechos por el encargado de ventas sean fundamentados, así de esta manera se puede
tener la confianza que estas decisiones se tomaron para beneficio de la empresa y no personal. Esto se puede
llevar acabo implantando una política de expedir notas de crédito con el fin de llevar un correcto control de
los descuentos otorgados, debidamente autorizados.
No utilización de la antigüedad de saldos
Otro punto relevante en cuanto a las cuentas por cobrar es que aunque se cuenta con reportes de antigüedad de
saldos estos no se utilizan para la recuperación de cartera ya que es a discreción, motivo por el cual es
ineficiente la recuperación de esta, por lo tanto se tiene un saldo en cuentas por cobrar muy grande, ya que no
existe una política que establezca el pago en base a la antigüedad de saldos, sino que la recuperación de la
cartera se tiene que hacer en base a negociaciones con los clientes, afectando los flujos de efectivo de la
Compañía incurriendo en problemas de liquidez, adicionalmente el encargado de ventas no cuenta con un
apoyo para cobranza.
Propuesta: Aquí se necesita hacer un esfuerzo en conjunto con la estructuración de políticas para el
otorgamiento de créditos para que la recuperación de cartera se realice en el tiempo esperado, por lo cual se
tiene que poner mucha atención a la antigüedad de saldos y contar con una persona que le de seguimiento al
cobro de los créditos que reporten una antigüedad mayor a 90 días recordando a los clientes para que liquiden
en el tiempo convenido, ya que solo de esta manera los flujos de efectivo mejoraran.
161
CICLO DE INVENTARIOS
Acceso de cualquier persona al almacén
En cuanto al inventario una de las debilidades que presenta su control interno es que aunque existe un
encargado de almacén, cualquier persona puede tener acceso a este, motivo por el cual la seguridad de los
inventarios se ve disminuida.
Propuesta: Ya que existe un encargado de almacén este es la única persona que debe tener acceso y
solamente quizás también el director, esto en caso de faltar el encargado.
Registro de los inventarios en una hoja de Excel
El que la empresa no tenga un sistema especifico donde lleve el control e integración de sus inventarios lo
hace una falla de control interno relevante, ya que si nos remitimos a la integración de la cuenta de inventarios
veremos que son significativos por lo que no es muy confiable que el control de estos se lleve en una hoja de
calculo, ya que por cualquier circunstancia puede que se ingrese mal una entrada o salida del almacén y que
haga que la integración y el costeo de los inventarios arrojen cifras erróneas
Propuesta: Como los inventarios son significativos lo que se propone es implantar un sistema electrónico
para llevar en el la integración de estos, así como su costeo ya que de esta forma se puede tener mas confianza
en la integración y valuación de los inventarios.
Incertidumbre en la valuación del inventario y suficiencia de la reserva para inventarios obsoletos
Como se describió la compañía no tiene identificadas las mercancías obsoletas o de lento movimiento por lo
que se desconoce si están valuadas a un precio menor al de mercado, esto da origen a una falla de control
interno ya que se deben tener bien identificadas este tipo de mercancías, por otra parte el contar con una
reserva para inventarios obsoletos, y no teniéndose identificadas las mercancías de este tipo hace que se tenga
incertidumbre de que la reserva sea suficiente, por lo cual se presenta otra falla de control interno. Estas dos
circunstancias ponen en duda la valuación del inventario.
Propuesta: La empresa tiene que identificar sus mercancías de lento movimiento o que estén obsoletas para
de esta forma estar plenamente segura de la valuación de sus inventarios y del resultado de esto ajustar la
reserva para inventarios obsoletos y de lento movimiento.
162
Además como toda la mercancía es producto de importación se debe evaluar a el método de últimas entradas
primeras salidas (UEPS), ya que estas mercancías vienen valuadas en moneda extranjera, estando expuestas
al riesgo de fluctuaciones cambiarias que afectan el importe de las mercancías y estas a su vez repercuten en
el precio de las ventas.
CICLO DE COMPRAS Y DESEMBOLSOS
No se cuenta con un control para realizar pagos
Una de las fallas que se evidencian en este ciclo es que no se lleva un control para realizar desembolsos ya
que estos se hacen en base a la necesidad que se tenga, esta falla de control interno hace que no se tengan
planeados sus flujos de efectivo. Aunque de cierta manera, se han venido mencionando los problemas que
existen de recuperación de cartera, esto no justifica que la empresa no tenga que planear sus flujos de
efectivo.
Propuesta: Se tienen que formular controles para la realización de pagos y de esta forma manejar lo mejor
posible los flujos de efectivo de la compañía, este punto es importante y va ligado con la recuperación de
cartera ya que si estos puntos se llevan a cabo conjuntamente se puede empezar a manejar bien los flujos de
efectivo y hacer planes para el desarrollo de la empresa.
Proponiéndose la implementación de los pagos a proveedores y acreedores en día y horario especifico y
conveniente para los intereses de la estructura financiera de la empresa, así como adquirir fianzas para
garantizar el buen manejo de los fondos.
No existe firma mancomunada
Aunque sea una empresa pequeña y familiar sin duda el control de los desembolsos debe estar bien
estructurado, y el control básico para la emisión de cheques es la firma mancomunada situación que en esta
empresa no se da, ya que por lo menos otra persona debe firmar y ver en que se esta desembolsando el dinero
de la empresa.
Propuesta: Que se contrate con la institución financiera el pago de
cheques por medio de firmas
mancomunadas, para que no se preste a malos manejos y de esta manera se tenga un control más eficiente en
la emisión de estos.
163
La documentación soporte de los cheques.
Al igual que en el punto anterior, se detecta que se firman cheques sin el debido comprobante que justifique la
emisión del mismo.
Propuesta: Toda póliza de cheque, deberá ir acompañada del soporte fiscal (comprobación de gasto) que
justifique el desembolso y que este sea estrictamente indispensable para la actividad de la empresa, pasando
por la autorización del responsable directo.
VIABILIDAD DE UTILIZAR COBERTURAS CAMBIARIAS
En el capitulo en el que se trato la disminución del riesgo externo con ayuda de los instrumentos financieros
de cobertura se concluyo que las MyPE´S pueden utilizar el futuro de dólares para cubrirse de los cambios en
tipo de cambio del dólar, en el caso de Corporativo México S.A. de C.V., aunque se cuenta con pasivos en
dólares, al ver la posición neta en moneda extranjera, vemos que se tiene un posición activa, porque la
compañía factura también sus ventas en dólares de esta manera al darse una fluctuación en el tipo cambio del
dólar tanto pasivos como activos se mueve y se compensa la posición en moneda extranjera. Por lo que en el
caso de Corporativo México, S.A. de C.V. no es necesario utilizar instrumentos financieros de cobertura ya
que por su posición en moneda extranjera activa la fluctuaciones cambiarias no afectan a la empresas ya que
son compensadas.
164
ANEXOS
“Lo pasado ha huido, lo que esperas esta ausente pero el presente es tuyo”
Proverbio Arabe
165
ANEXO
1
ANALISIS DE LA SENSITIVIDAD DEL RIESGO DE UN PROYECTO DE INVERSION
ESCENARIO PESIMISTA
ESCENARIO PESIMISTA
PROYECTO A
PROYECTO B
FLUJO
PERIODOS
ESPERADO
VALOR
FACTOR
FLUJO
PRESENTE
PERIODOS
ESPERADO
VALOR
FACTOR
NETO
PRESENTE
NETO
1
1,500.00
0.90909
1,363.64
1
0.00
0.90909
0.00
2
1,500.00
0.82645
1,239.67
2
0.00
0.82645
0.00
3
1,500.00
0.75131
1,126.97
3
0.00
0.75131
0.00
4
1,500.00
0.68301
1,024.52
4
0.00
0.68301
0.00
5
1,500.00
0.62092
931.38
5
0.00
0.62092
0.00
6
1,500.00
0.56447
846.71
6
0.00
0.56447
0.00
7
1,500.00
0.51316
769.74
7
0.00
0.51316
0.00
8
1,500.00
0.46651
699.76
8
0.00
0.46651
0.00
9
1,500.00
0.42410
636.15
9
0.00
0.42410
0.00
10
1,500.00
0.38554
578.31
10
0.00
0.38554
0.00
11
1,500.00
0.35049
525.74
11
0.00
0.35049
0.00
12
1,500.00
0.31863
477.95
12
0.00
0.31863
0.00
13
1,500.00
0.28966
434.50
13
0.00
0.28966
0.00
14
1,500.00
0.26333
395.00
14
0.00
0.26333
0.00
15
1,500.00
0.23939
359.09
15
0.00
0.23939
0.00
TOTAL VALOR PRESENTE NETO
11,409.12
Menos:
TOTAL VALOR PRESENTE NETO
0.00
Menos:
INVERSION INICIAL
10,000.00
INVERSION INICIAL
10,000.00
VALOR PRESENTE NETO
1,409.12
VALOR PRESENTE NETO
-10,000.00
El presente anexo, demuestra el valor presente neto (VPN), a pesos corrientes, del flujo de inversion esperado
166
ANEXO
2
ANALISIS DE LA SENSITIVIDAD DEL RIESGO DE UN PROYECTO DE INVERSION
ESCENARIO PROBABLE
ESCENARIO PROBABLE
PROYECTO A
PROYECTO B
FLUJO
PERIODOS ESPERADO
VALOR
FACTOR
PRESENTE
FLUJO
PERIODOS ESPERADO
VALOR
FACTOR
NETO
PRESENTE
NETO
1
2,000.00
0.90909
1,818.18
1
2,000.00
0.90909
1,818.18
2
2,000.00
0.82645
1,652.89
2
2,000.00
0.82645
1,652.89
3
2,000.00
0.75131
1,502.63
3
2,000.00
0.75131
1,502.63
4
2,000.00
0.68301
1,366.03
4
2,000.00
0.68301
1,366.03
5
2,000.00
0.62092
1,241.84
5
2,000.00
0.62092
1,241.84
6
2,000.00
0.56447
1,128.95
6
2,000.00
0.56447
1,128.95
7
2,000.00
0.51316
1,026.32
7
2,000.00
0.51316
1,026.32
8
2,000.00
0.46651
933.01
8
2,000.00
0.46651
933.01
9
2,000.00
0.42410
848.20
9
2,000.00
0.42410
848.20
10
2,000.00
0.38554
771.09
10
2,000.00
0.38554
771.09
11
2,000.00
0.35049
700.99
11
2,000.00
0.35049
700.99
12
2,000.00
0.31863
637.26
12
2,000.00
0.31863
637.26
13
2,000.00
0.28966
579.33
13
2,000.00
0.28966
579.33
14
2,000.00
0.26333
526.66
14
2,000.00
0.26333
526.66
15
2,000.00
0.23939
478.78
15
2,000.00
0.23939
478.78
TOTAL VALOR PRESENTE NETO
15,212.16
TOTAL VALOR PRESENTE NETO
Menos:
15,212.16
Menos:
INVERSION INICIAL
10,000.00
INVERSION INICIAL
10,000.00
VALOR PRESENTE NETO
5,212.16
VALOR PRESENTE NETO
5,212.16
El presente anexo, demuestra el valor presente neto (VPN), a pesos corrientes, del flujo de inversion esperado
167
ANEXO
3
ANALISIS DE LA SENSITIVIDAD DEL RIESGO DE UN PROYECTO DE INVERSION
ESCENARIO OPTIMISTA
ESCENARIO OPTIMISTA
PROYECTO A
PROYECTO B
FLUJO
PERIODOS
ESPERADO
VALOR
FACTOR
PRESENTE
FLUJO
PERIODOS
ESPERADO
VALOR
FACTOR
NETO
PRESENTE
NETO
1
2,500.00
0.90909
2,272.73
1
4,000.00
0.90909
3,636.36
2
2,500.00
0.82645
2,066.12
2
4,000.00
0.82645
3,305.79
3
2,500.00
0.75131
1,878.29
3
4,000.00
0.75131
3,005.26
4
2,500.00
0.68301
1,707.53
4
4,000.00
0.68301
2,732.05
5
2,500.00
0.62092
1,552.30
5
4,000.00
0.62092
2,483.69
6
2,500.00
0.56447
1,411.18
6
4,000.00
0.56447
2,257.90
7
2,500.00
0.51316
1,282.90
7
4,000.00
0.51316
2,052.63
8
2,500.00
0.46651
1,166.27
8
4,000.00
0.46651
1,866.03
9
2,500.00
0.42410
1,060.24
9
4,000.00
0.42410
1,696.39
10
2,500.00
0.38554
963.86
10
4,000.00
0.38554
1,542.17
11
2,500.00
0.35049
876.23
11
4,000.00
0.35049
1,401.98
12
2,500.00
0.31863
796.58
12
4,000.00
0.31863
1,274.52
13
2,500.00
0.28966
724.16
13
4,000.00
0.28966
1,158.66
14
2,500.00
0.26333
658.33
14
4,000.00
0.26333
1,053.33
15
2,500.00
0.23939
598.48
15
4,000.00
0.23939
957.57
TOTAL VALOR PRESENTE NETO
19,015.20
TOTAL VALOR PRESENTE NETO
Menos:
30,424.32
Menos:
INVERSION INICIAL
10,000.00
INVERSION INICIAL
10,000.00
VALOR PRESENTE NETO
9,015.20
VALOR PRESENTE NETO
20,424.32
El presente anexo, demuestra el valor presente neto (VPN), a pesos corrientes, del flujo de inversion esperado
168
CONCLUSIONES
“La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia”
Nuskin John.
169
La administración de riesgos es un tema de actualidad, nacido apenas hace unos años, por lo cual es mas
frecuente el concepto, y por lo mismo no se ha desarrollado esta rama al máximo, motivo por el cual se
encuentra mucho material enfocado a finanzas corporativas, siendo nuevo para las MyPE´S, por lo que su
estudio esta en proceso de desarrollo o de aplicarse, es por esto que el marco teórico de los temas que se
trataron en este trabajo es sumamente amplio y complicado, pero se espera se haya llegado al objetivo de
explicar y facilitar el entendimiento de estos conceptos y con ayuda del caso practico entender la información
presentada, para que sirva de apoyo para el logro de los objetivos planteados en el desarrollo de cualquier
entidad económica.
En la actualidad el concepto de administración de riesgos en las MyPE´S es algo desconocido, algo que no
pasa por sus mentes, es decir todavía no hay una cultura enfocada hacia este tema, no es una preocupación del
pequeño empresario reconocer riesgos y buscar la forma de disminuirlos, por lo cual no forma parte de sus
planes y quizás si pensara en administrar estos sus rendimientos fueron mejores.
El marco teórico que se planteó, como se mencionó antes es amplio, pero no enfocado a las MyPE´S sino al
ámbito corporativo, a través del desarrollo de este informe hemos planteado formas de administrar el riesgo
sin embargo quizás algunas de estas formas pueda ser no aplicadas a las MyPE´S, como se recordara se han
tratado temas acerca de la identificación de riesgos, de la administración de estos a través de los instrumentos
de derivados y la búsqueda de los mejores controles internos que nos ayuden a incrementar nuestra confianza
y eficiencia en nuestros procesos, sin embargo algunas de estas formas de minimizar el riesgo son difíciles de
aplicar y eficientar en una MyPE´S y no porque no se puedan aplicar sino que en la mayoría de casos no se
cuenta con el conocimiento de este tipo de recursos para la administración de riesgos.
Partiendo del párrafo anterior, si nos adentramos veremos que la opción de coberturas no es viable en las
MyPE´S, ya que entrar al MexDer implica una serie de requisitos con los cuales no cuenta la mayoría de las
MyPE´S, como vimos en el capitulo correspondiente, por lo que en base a lo planteado en este informe la
administración de riesgo en las MyPE´S recae en el diseño y eficiencia del control interno.
Como se vio el control interno esta representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos
para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad, meta que se
debe plantear cualquier MyPE.
Cabe destacar que el buen funcionamiento del control interno sólo ofrece una seguridad razonable a la
administración, de que sus objetivos se están llevando a cabo, esto significa que el control interno no va
asegurar al 100% de que haya desviaciones en el correcto cumplimento de las actividades desarrolladas por la
entidad.
170
Es por lo anterior que control interno se tiene que llevar a cabo desde la alta dirección hasta el empleado o
trabajador de última categoría, esto quiere decir que para que un control se ponga en practica y sobre todo se
sigua con los lineamientos establecidos por dicho control es evidente que este debe ser respetado desde la
cabeza de cualquier entidad, por ende los demás niveles trataran de seguir o cumplir dichos lineamientos.
El control interno dentro de una MyPE es de gran importancia, ya que es un medio que la entidad puede
utilizar para cubrirse de sus riesgos internos como externos como se menciona en el marco teórico, ya que es
muy difícil que utilice los instrumentos financieros derivados en el caso de los riesgos externos por los
múltiples requisitos que exige el mercado de derivados o por la falta de conocimientos. Es por esto que la
implantación de un buen control interno puede ayudar a identificar dichos riesgos así como de aminorar sus
efectos.
Para el diseño e implantación de un eficiente control interno la compañía primero debe establecer los
objetivos que quiere lograr en base a las estrategias adoptadas en un buen manejo de las cuentas integrantes
del capital de trabajo, es decir los resultados que deseamos esperar en la integración del capital de trabajo. Ya
que nuestro estudio definió al control interno como un medio que otorga una seguridad razonable de que
dichos objetivos se están cumpliendo. Estas situaciones nos llevan a deducir de que en las MyPE´S no existen
controles eficaces, no sólo por la falta de formalidad sino porque no tienen objetivos establecidos en las áreas
que conforman la administración de la entidad, esto se debe a que en la gran mayoría de las MyPE´S están
dirigidas por familiares o la dirección la representa el dueño que por lo general no le da la importancia que se
merece al control interno y que por ende la indeferencia que demuestra el dueño se contagia a los demás
empleados, esto es cuando el control interno solo se convierte en cumplimiento de una norma y no en una
herramienta para la empresa que ayuda a la consecución de objetivos.
Las dificultades en la implantación de los SCI (sistemas de control interno) en las grandes empresas vienen
dadas por el hecho de que los directivos perciben al SCI como un aumento de control sobre la gestión
empresarial que realizan, incremento de la burocracia, la existencia de grupos de investigadores mixtos,
auditores que podrían dar más valor añadido al SCI
En cambio en la MyPE esta más relacionado con los costos que puede suponer para la empresa, teniendo
solución a través de la implantación de una adecuada cultura organizativa.
Por lo tanto es recomendable para toda empresa perteneciente al sector de las MyPE´S implementar un
control interno dentro de ella ya que de esta manera contribuirá a que la entidad alcance sus metas ejerciendo
una vigilancia que garantice el uso racional de los bienes, realizando una correcta evolución y seguimiento de
la gestión organizacional y fortaleciendo el sistema inadecuado de control interno.
171
De esta manera lo que se persigue con el control interno es evaluar y verificar todas las actividades y
actuaciones del personal operativo y administrativo, con el objeto de asegurar que se desarrollan dentro de las
normas que regulan el área y que se ajusten a las políticas y metas trazadas por la dirección, sin que se llegue
a ser complejo por la condición de falta de estructura administrativa.
172
GLOSARIO
“La principal diferencia entre un hombre ordinario y un guerrero, es que el guerrero afronta todo como un
desafió, mientras que para el hombre ordinario todo es o bien una bendición o bien una maldición”
Don Juan.
173
Aportación inicial mínima
Es el efectivo, valores o cualquier otro bien aprobado por las Autoridades Financieras que deberán entregar
los Socios Liquidadores a la Cámara de Compensación (Asigna) por cada contrato abierto.
Contrato abierto
Es aquella operación celebrada en MexDer por un Cliente a través de un Socio Liquidador, que no haya sido
cancelada por la celebración de una operación de naturaleza contraria.
Control
Sustantivo utilizado como sujeto para indicar la existencia de una política o procedimiento.
Control detectivo.
Control diseñado para detectar un acontecimiento o resultado no intencionado.
Control interno.
Proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y los demás empleados de una entidad,
diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable.
Controles jerárquicos.
Controles llevados a cabo por uno o más responsables de cualquier nivel de la organización.
Cumplimiento.
Termino que hace referencia al cumplimiento de las leyes y normas aplicables a una entidad.
Deficiencia.
Es un defecto detectado, potencial o real, del control interno o una oportunidad para fortalecer el sistema de
control interno.
174
Entidad
Organización de cualquier tamaño, creada para un propósito concreto.
Excedente(s) de Aportaciones
Es la diferencia entre la aportación inicial solicitada al cliente por el Socio Liquidador y la aportación inicial
mínima solicitada al Socio Liquidador por Asigna.
Fiabilidad de la información financiera.
Se define como la capacidad de los estados financieros para reflejar la imagen fiel de la entidad de acuerdo
con principios contables generalmente aceptados y o requisitos legales aplicables.
Fecha de liquidación
Es el día hábil en que son exigibles las obligaciones derivadas de un Contrato de Futuros conforme a las
Condiciones Generales de Contratación.
Futuro
Un Contrato de Futuro es el acuerdo de comprar o vender un activo subyacente a un cierto precio y en una
fecha futura.
La mayor parte de los Contratos de Futuros que se inician no llegan a liquidarse ya que los inversionistas
prefieren cerrar sus posiciones antes de la fecha de liquidación especificada en el Contrato.
Incertidumbre.
Falta de seguridad sobre algo.
Inherente.
Que por su naturaleza esta inseparable o unido a algo.
Mitigación.
Dar un valor excesivo.
175
Operaciones.
Al utilizarse con objetivos o controles, se refiere a la eficacia y eficiencia de las operaciones de una entidad,
incluyendo los objetivos de rendimiento rentabilidad y la salvaguarda de los recursos disponibles.
Operación de cierre o cancelación
Para efectos de registro, es aquella que reduce o cancela la posición abierta de un cliente en una serie de
contratos a través de la celebración de una operación contraria.
Panacea
Remedio o solución capaz de solventarlo o arreglarlo todo.
Política.
Directriz emitida por la dirección sobre lo que hay que hacer para efectuar el control.
Posición Corta
Es el número de contratos de cada una de las series, respecto de los cuales el cliente actúa como vendedor.
Posición Larga
Es el número de contratos de cada una de las series respecto de los cuales el cliente actúa como comprador.
Posiciones Límite
Es el número máximo de contratos abiertos de una misma clase que podrá tener un Cliente. El propósito de
este límite es prevenir que los especuladores no tengan una influencia indebida en el mercado o que asuman
un riesgo imprudente.
Precio de Liquidación Diaria
Es el precio de referencia por unidad de activo subyacente que MexDer da a conocer a la Cámara de
Compensación (Asigna) para efectos del cálculo de aportaciones y la liquidación diaria de los Contratos de
Futuros.
176
Precio de Liquidación al Vencimiento
El precio de referencia que da a conocer MexDer y con base al cual Asigna realiza la liquidación de los
Contratos de Futuros en la fecha de liquidación.
Procedimiento.
Conjunto de acciones mediante el cual se implanta una política
Procuración.
Tratar de hacer o conseguir algo, proporcionar, facilitar, suministrar.
Ralentización.
Disminución de la velocidad, especialmente referido a un proceso o actividad
Riesgo.
Peligro, amenaza y emergencia.
Subyacentes
Los activos utilizados como referencia en los Contratos de Futuros son activos reales que podrán ser
traspasados en especie al vencimiento del contrato, o indicadores que se expresan en dinero y cuyo
equivalente será liquidado al vencimiento.
En sus primeras fases, la negociación de Contratos de Futuros en MexDer se efectúa teniendo como activos
de referencia paquetes de acciones, divisas (dólares), Índice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana
de Valores (IPC) y tasas de interés.
Tamaño del contrato
Especifica la cantidad de unidades del subyacente que debe ser liquidada por un contrato. El tamaño del
contrato no debe ser muy grande para que tenga liquidez, ni muy pequeño para evitar un costo de negociación
excesivo.
177
Valores éticos.
Valores morales que permiten determinar una línea de comportamiento apropiada en la toma de decisiones.
Estos valores deberían basarse en lo que es correcto y no limitarse únicamente a la legalidad
Workaround.
Trabajando alrededor
178
BIBLIOGRAFIA,
HEMEROGRAFIA
HEMEROGRAFIA
Y SITIOS EN INTERNET
“En la carrera por la calidad no hay línea de meta”
Kearns
179
CATHERINE, Mansell Cartens
Las Nuevas Finanzas en México
Editorial: Milenio S.A. de C.V.
Año de Edición: México 1992
Paginas: 536
Coppers and Lybrand
Los Nuevos Conceptos del Control Interno
Ediciones Díaz de Santos S.A.
Año de Edición: México 1997
Paginas: 285
GITMAN, Lawrence J.
Fundamentos de Administración Financiera
Editorial Harla
Año de Edición: México 1981
Paginas: 771
Instituto Mexicano de Contadores Públicos
Contaduría Publica
Año de Edición: México 2002
Paginas: 68
Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
Normas y Procedimientos de Auditoria
Año de Edición: México 1999
Paginas: 516
JAMES C., Van Horne
Administración Financiera
Editorial: Prentice-May Hispanoamericana S.A.
Año de Edición: México 1993
Paginas: 894
180
WESTON J,. Fred y BRIGHAM, Eugene F.
Fundamentos de Administración Financiera
Editorial: Mc Graw Hill
Año de Edición: 1994
Paginas: 1148
MORENO A., Joaquín Y RIVAS Merino Sergio
La Administración Financiera del Capital de Trabajo
Editorial: IMCP, A.C.
Año de Edición: México 1998
Paginas: 319
SANTILLANA, González Juan Ramón
Auditoria Interna: Administrativa, Operativa y Financiera
Ediciones contables, Administrativas y Fiscales, S.A. de C.V.
Año de Edición: México 2000
Páginas: 432
ZBIGNIEW, Kozikowski Zarska
Finanzas Internacionales
Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Año de Edición: México 2000
Paginas: 368
www.gestiopolis.com
www.mexder.com.mx
www.monografias.com
www.unamosapuntes.com
www.infinita.com
181