Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia Apuntes de Globalización y Estrategia Año 1 / No. 3 / Septiembre-Diciembre 2005 Actores no tan secundarios El proceso de internacionalización, tanto en grandes empresas como en pymes, exige la aplicación de estrategias adecuadas. En ambos casos, no sólo la dirección tiene un papel señalado. Los mandos medios pueden ser la clave del éxito. Si bien la alta dirección de las pymes define la estrategia de internacionalización, quienes finalmente la ejecutan son los mandos medios. En este número presentamos un estudio del Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia sobre el grado de implicación de los mandos medios en la internacionalización de una pyme. índice La expansión internacional está en pleno auge, animada además por el ritmo vertiginoso con que se suceden las fusiones y adquisiciones en Europa. Mientras algunas empresas llevan a buen puerto su aventura, otras fracasan estrepitosamente. ¿Por qué? La explicación nos la ofrece Harry G. Barkema, profesor de la Universidad de Tilburg y experto en internacionalización, en un artículo que desvela cinco estrategias que han ayudado a las multinacionales que las han seguido a alcanzar el éxito. Por otro lado, el proceso de internacionalización no sólo afecta a multinacionales y grandes empresas. La ampliación de la Unión Europea y la reducción de las barreras comerciales han impulsado la irrupción masiva de un nuevo actor: las pymes. Si bien es la alta dirección de estas empresas la que define la estrategia de internacionalización, quienes finalmente la ejecutan son los mandos medios. La investigación en el campo de la estrategia ha hecho hincapié en el valioso papel que desempeñan los mandos medios en las grandes empresas. Sin embargo, poco se sabe de su implicación en el proceso de internacionalización y aún menos de su papel estratégico en las pymes. En este número presentamos un estudio sobre el grado de implicación de los mandos medios en la formulación de la estrategia internacional de una pyme. En él sus autoras, la profesora de Dirección General del IESE Johanna Mair y la ayudante de investigación Claudia Thurner, desarrollan un marco muy útil para la participación activa de los mandos medios en el proceso de internacionalización de este tipo de empresas. El estudio ha sido patrocinado por el Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia y el Ministerio de Educación y Ciencia español. La profesora Johanna Mair cierra esta edición con una llamada a las empresas, ya sean grandes o pymes, a profundizar en el conocimiento de los mandos medios y a tener en cuenta su enorme potencial en la elaboración y ejecución de la estrategia. Por Joan Enric Ricart Director del centro www.iese.edu/globalcenter 2 Cinco estrategias de éxito Por Harry G. Barkema 5 Un lugar para los mandos medios 8 Conozca a sus mandos medios Por Johanna Mair Apuntes de Globalización y Estrategia Septiembre-Diciembre 2005 Cinco estrategias de éxito Estas cinco estrategias de internacionalización pueden ayudar a las empresas a evitar errores y a enderezar su proceso de expansión. La formación de un consejo de administración sólido y diverso es de la mayor importancia. Por Harry G. Barkema Profesor de Estrategia y Negocios Internacionales y Director del Centro de Estudios de Dirección Internacional de la Universidad de Tilburg (Países Bajos) Las firmas que muestran un ritmo de expansión óptimo son más rentables durante largos períodos de tiempo. Las empresas que exploran nuevos países registran una rentabilidad superior en hasta un 50% y un mayor valor bursátil que las que no lo hacen. La experiencia en un país ayuda a las empresas a tener más éxito en expansiones posteriores dentro de un mismo bloque cultural. 2 Muchas empresas ya han asumido que necesitan capacidades distintivas para crear y sostener una ventaja competitiva y, de este modo, mejorar sus resultados. Sin embargo, las firmas en proceso de internacionalización suelen fracasar a la hora de afianzar sus capacidades en el exterior. Estas empresas deberían hacerse dos preguntas fundamentales. Primero: ¿cuáles son nuestras capacidades creadoras de un valor único? En segundo lugar: ¿suponen esas capacidades una ventaja competitiva en el nuevo escenario o deben ser adaptadas o complementadas? Plantearse estas dos preguntas antes de entrar en nuevos mercados es un primer antídoto contra el exceso de optimismo y los errores. Como las empresas –sobre todo en las primeras fases de la internacionalización– no disponen de la experiencia necesaria para responderlas, pueden recurrir a las siguientes estrategias de internacionalización. Ritmo de expansión internacional Las empresas informáticas de mayor éxito lanzan productos innovadores a un ritmo determinado: cada 12, 18 o 24 meses. Así pueden centrarse debidamente en proyectos concretos y transferir a tiempo los medios y el personal necesarios para el siguiente proyecto. Un patrón similar puede observarse en las empresas de proyección internacional. Las firmas con un ritmo de expansión óptimo son más rentables durante más tiempo. Este dato es especialmente notable porque no es lo que muchas empresas hacen. Los altos directivos son propensos a mostrar un instinto gregario y contribuyen a las expansiones en forma de olas de compras. Y en el proceso no dedican la atención suficiente a la identificación y evaluación de posibles problemas. Cuando éstos se acumulan y ya no pueden ser ignorados, las adquisiciones fallidas se venden y las empresas creen haber aprendido la lección. Pero después aumenta aún más la fiebre compradora, sólo que esta vez deshacerse de las nuevas adquisiciones no es tan fácil. En lugar de esta montaña rusa, un ritmo de expansión más equilibrado permite a las empresas evaluar e integrar debidamente las adquisiciones. Tampoco la expansión internacional ha de ser demasiado lenta, pues las empresas correrían el riesgo de perder oportunidades en la consecución de economías de escala y diversificación y la aplicación o adquisición de nuevas capacidades. De todas formas, hay un límite de velocidad. Las empresas que no lo respeten pueden caer en la trampa de que los propios directivos se autoimpongan un mayor ritmo de adquisiciones. Lo creen vital para el éxito, pero en realidad reduce la calidad del proceso de toma de decisiones y hace peligrar la supervivencia de la empresa. Explorar nuevos mercados Las empresas informáticas también "exploran" el futuro regularmente, ya sea mediante prototipos, alianzas o incluso consultando a gurús. La aplicación de estrategias parecidas puede aumentar significativamente el valor para el accionista y la rentabilidad de las empresas en proceso de internacionalización. Por ejemplo, si empiezan con pequeñas inversiones en países o regiones cuya cultura no conocen bien, o si los riesgos políticos o económicos son elevados. De este modo, pueden dar marcha atrás si la aventura fracasa o realizar una inversión mayor si es un éxito y han aprendido a manejarse con la cultura local, o si disminuyen los riesgos políticos o económicos. Las empresas que exploran nuevos países y continentes siguiendo esta estrategia registran una rentabilidad superior en hasta un 50% y un mayor valor bursátil que las que no la siguen. Estas últimas, además, tienen más probabilidades de ser absorbidas o de quebrar. Sigue en la página 44 Apuntes de Globalización y Estrategia Septiembre-Diciembre 2005 Lo que han hecho las grandes Varias multinacionales han aplicado con éxito estrategias de internacionalización. Otras han fracasado. No ha sido siempre fácil, pero sus ejemplos aportan valiosas lecciones. No sin paciencia Incluso una multinacional veterana como Unilever ha tenido que aprender por ensayo y error a reestructurar sus adquisiciones en Europa para optimizar la eficiencia regional y avanzar al tiempo que respondía a las necesidades de los clientes locales. Al final consiguió aplicar una combinación acertada de políticas salariales y de recursos humanos, además de estructuras y procesos organizativos, todo ello con el apoyo de los altos directivos. Lleva su tiempo –medio siglo en el caso de Unilever– crear un cultura corporativa. Por ejemplo, mediante itinerarios profesionales que lleven a los jóvenes ejecutivos –y futuros altos directivos– a pasar por las distintas partes de la empresa, sincronizando normas y valores y construyendo redes que respalden el flujo de información dentro de la organización. Explorar con tino Heineken, la cuarta cervecera mundial, empezó su expansión otorgando licencias de su marca o comprando pequeñas participaciones en cerveceras extranjeras. Tras un primer éxito, la firma ampliaba su participación y aportaba conocimientos tecnológicos y de marketing además de enviar directivos de la matriz. Bajo un nuevo liderazgo, Heineken compró una empresa de gran tamaño, la austriaca BBAG, cuya cuota de mercado en Europa central y oriental era del 14%. Sin embargo, Heineken logró mantener sus cuentas saneadas. También sorteó los problemas de su competidor más inmediato, Interbrew, que creció más deprisa mediante adquisiciones y arrebató a Heineken el tercer puesto en el ranking mundial, pero que recientemente despidió a su presidente por la caída de la rentabilidad y del valor bursátil de la empresa. Starbucks aplica una política de concesión de licencias a socios locales con el fin de asegurarse la mejor ubicación de los establecimientos. También motiva a los socios con la promesa de comprarles su participación a un precio ventajoso si tienen éxito. Esta estrategia no es la panacea para todos los problemas, como la eventualidad de que la fórmula pierda atractivo con el paso del tiempo, los vaivenes de las monedas o una crisis mundial. También tiene su precio; si el socio local triunfa, aún más. Con todo, permite a Starbucks captar potencial de crecimiento al tiempo que limita los riesgos locales. La entrada de Toyota en China empezó con una operación relativamente pequeña, muy por debajo de la escala mínima. Sólo aumentó su capacidad de producción cuando comprobó que había logrado adaptar sus capacidades al mercado local y éstas suponían una ventaja competitiva. Tuvo que pagar un precio por ello –debido a una producción más lenta de sus vehículos y a la imposibilidad de vender mayores cantidades desde el principio–, pero evitó el desastre en el que incurrieron empresas como Ahold en la incursión en mercados nuevos y arriesgados. Aprendizaje mutuo El Banco Santander Central Hispano y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria se introdujeron en Latinoamérica comprando bancos en un amplio abanico de países de habla española. Para ello, explotaron su experiencia y capacidades de privatización e innovaciones como las loterías. Su conocimiento de la cultura española hacía lógico el salto a Latinoamérica. Enviaron allí a directivos propios para asegurar el éxito de la integración de los bancos comprados. También adquirieron capacidades de estos últimos, como portales de Internet, y lograron impedir con éxito la entrada en la región de competidores de terceros países. Problemas en casa La quiebra de Ahold se debió en parte al hecho de que su crecimiento orgánico fue menor del anunciado porque presentó pequeñas adquisiciones como parte de su crecimiento orgánico. También salieron a la luz problemas de comunicación interna entre sus distintos departamentos. Un menor hincapié en el crecimiento externo y más atención a los asuntos internos habría permitido a Ahold una supervisión más cuidadosa de sus negocios existentes, la creación de redes internas más eficaces, un mayor flujo de información a través de esas redes y, en definitiva, menos problemas. Decisiones erróneas El consejo de administración de Ahold aprobó una política de expansión de resultados funestos, propiciando así la salida de su presidente y de una docena de altos directivos más. Por otro lado, el consejo llegó a incorporar al dirigente de su adquisición más importante –US Foodservice–, cuya comunicación con el presidente fue insuficiente, y a jóvenes ejecutivos nombrados por este último, tal vez poco propensos a criticar sus propuestas y puntos de vista. Un equipo gestor sólido, independiente y diverso podría haber evitado algunos de los errores más graves y la caída en desgracia de los altos directivos de la empresa. 3 Apuntes de Globalización y Estrategia Septiembre-Diciembre 2005 4Viene de la página 2 Sendas de aprendizaje Las empresas de más éxito suelen hallar un equilibrio entre las adquisiciones y el crecimiento orgánico durante largos períodos de tiempo. Entender una cultura extranjera puede ser crucial para que la internacionalización sea un éxito. Por ejemplo, cuando la cultura en cuestión forma parte de la combinación de capacidades necesarias para crear una ventaja competitiva. También resulta eficaz para sondear y materializar adquisiciones internacionales y detectar problemas que de otro modo permanecerían latentes hasta que fuera demasiado tarde. Gran parte del conocimiento de otras culturas sólo puede adquirirse a través de la experiencia. Lo más eficaz es hacerlo diseñando "sendas de aprendizaje", o series de expansiones internacionales que permiten a las empresas aprender de su experiencia cultural para evitar futuros errores. Está demostrado que las firmas aprenden de expansiones anteriores dentro de un mismo "bloque cultural". Los bloques culturales son grupos de países con una cultura similar: los países anglosajones, Latinoamérica, el sudeste asiático, Europa latina, Europa central y oriental y los bloques germánico y nórdico. La experiencia en un país ayuda a las empresas a tener más éxito en expansiones posteriores dentro de un mismo bloque cultural. Equilibrio entre adquisiciones y crecimiento orgánico Un equipo gestor diverso y bien comunicado es importante para apreciar las distintas oportunidades y riesgos. 4 Las adquisiciones siempre implican problemas a corto plazo, ya que se fusionan empresas con políticas salariales y de recursos humanos, sistemas de información y culturas corporativas y nacionales diferentes. Pero también contribuyen a romper la inercia, aportan la variedad necesaria para responder a un entorno cambiante y sostienen la rentabilidad de las empresas durante más tiempo. Con todo, un excesivo énfasis en las adquisiciones es perjudicial, pues concentra la atención de los altos directivos y éstos podrían ignorar o subestimar los problemas internos. También un prolongado y excesivo hincapié en el crecimiento interno puede resultar perjudicial a la larga, ya que las empresas se inmovilizan y pierden oportunidades en términos de velocidad, gente e ideas nuevas, mientras su sector cambia y sus competidores aceleran en la carrera por el liderazgo. Las empresas de más éxito suelen hallar un equilibrio entre las adquisiciones y el crecimiento orgánico durante, por ejemplo, decenios. Consejos sólidos y diversos En los últimos años, la tendencia a constituir consejos de administración más sólidos e independientes se ha extendido por Estados Unidos y Europa. Esta tendencia también redunda en beneficio de los altos directivos. Los ejecutivos no son culpables de pecar de exceso de optimismo o de confianza, puesto que así es como funciona nuestro cerebro. Sin embargo, lo que sí pueden hacer es compensarlo solicitando una opinión ajena. La constitución de un consejo sólido e independiente impulsa un estudio a fondo de las futuras adquisiciones. También agudiza el análisis de los ejecutivos sobre si la empresa podrá crear una ventaja competitiva en el nuevo escenario; si su ritmo de expansión es el correcto; si la estrategia de exploración se aplica y se hace debidamente, y si el equilibrio entre adquisiciones y crecimiento orgánico es el adecuado. Este tipo de consejos corrige el exceso de optimismo y de confianza, las ilusiones de control y que se pasen por alto o se subestimen los problemas, lo que reduce las probabilidades de que los ejecutivos se vean sorprendidos por imprevistos y cometan errores de peso, en el peor de los casos arruinando a la empresa y propiciando su propio cese. El riesgo de cometer errores es aún menor con un equipo gestor diverso que refleje distintos puntos de vista y experiencias y estimule un debate constructivo. A no ser que la diversidad sea tal que divida al equipo y cree distorsiones que entorpezcan la interacción y el intercambio de información e ideas. Un equipo gestor diverso y bien comunicado es importante para apreciar las distintas oportunidades y riesgos, sobre todo en entornos complejos y de rápida evolución como los que afrontan las empresas en proceso de internacionalización. Los presidentes y consejeros delegados pueden protegerse de un orgullo desmesurado nombrando a directivos que no estén hechos "a su imagen y semejanza", pero que aun así cooperen e intercambien información y puntos de vista. Apuntes de Globalización y Estrategia Septiembre-Diciembre 2005 Un lugar para los mandos medios Cada vez más pymes se suben al tren de la internacionalización. ¿Qué papel deberían desempeñar sus mandos medios en un proceso tan difícil? ¿Cómo alentar en ellos una actitud positiva? Animadas por la expansión de la Unión Europea y la abolición gradual de las barreras al comercio internacional, un creciente número de pymes afrontan la necesidad y la oportunidad de emprender actividades internacionales. La importancia del papel de los mandos medios y los beneficios de su participación en el proceso estratégico de las grandes empresas son de sobras conocidos. En cambio, apenas se ha investigado su papel en las pymes y en el proceso de internacionalización. Con el estudio que aquí presentamos, el Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia del IESE pretende arrojar luz sobre el alcance y los efectos de la participación de los mandos medios en la formulación de la estrategia internacional de una pyme. Una pyme familiar Para el estudio se eligió una empresa italiana de tamaño medio y familiar con cuatro áreas de negocio: medio ambiente (instalación de incineradores de basura); energía (desarrollo de sistemas de calefacción); agua (instalaciones de piscinas), y automatización de edificios. En 2004 decidió introducirse en Europa oriental y Rusia. Por entonces ya contaba con presencia internacional, pero estaba limitada a zonas culturalmente similares y próximas a Italia –sur de Alemania y Austria–, en las que los directivos no necesitaban aprender idiomas. La entrada en Europa oriental y Rusia supuso un cambio radical para los mandos medios en términos de diferencias culturales, distancia geográfica, adaptación de los productos y desafío personal. Exigía la adopción de nuevas estrategias y comportamientos. La percepción lo es todo El análisis de las entrevistas mantenidas con todos los mandos medios de la empresa permitió estudiar dos aspectos de su participación en el proceso de internacionalización. Teniendo en cuenta que la percepción que los mandos medios tienen de su entorno afecta directamente a su actitud y acciones, se investigó si se sentían implicados en la formulación de la estrategia internacional y qué factores determinaban esa percepción. En segundo lugar, se midieron las consecuencias de su implicación o no implicación. Aunque los gestores de la firma sostienen que los quince mandos medios están implicados, las entrevistas revelan que sólo seis así lo creen. Este hallazgo confirma la visión de que los mandos medios participan básicamente en la aplicación de la estrategia y no en su formulación. En opinión de los no implicados, la toma de decisiones estratégicas pertenece al ámbito de los altos directivos. No cuestionan la división del trabajo. Es más, el contacto personal con los gestores parece aumentar la confianza en las decisiones de estos últimos. Los hallazgos del estudio corroboran que normalmente los mandos medios no intentan cambiar su entorno, sino que lo aceptan. En este caso, prefieren no implicarse en la formulación de la estrategia porque, según ellos, carecen de las aptitudes necesarias y es una carga adicional de trabajo que además no se cuenta entre sus funciones. En cuanto a los que sí se sienten implicados, surge un rasgo distintivo: su implicación depende de la responsabilidad que tienen sobre los resultados de la internacionalización. En general, quienes son responsables de la generación de ingresos afirman sentirse implicados en la formulación de la estrategia, tanto en la toma de decisiones estratégicas como en la lluvia de ideas. Quienes no tienen que rendir cuentas sobre los resultados no se sienten implicados. El estudio pretende arrojar luz sobre el alcance y los efectos de la participación de los mandos medios en la formulación de la estrategia internacional de una pyme. Los mandos medios responsables de la generación de ingresos afirman sentirse implicados en la formulación de la estrategia. Gestionar actitudes Entre los efectos positivos de la participación de los mandos medios en el proceso estratégico se encuentran la mejora de los resultados de la empresa, una mayor satisfacción personal, un 5 Apuntes de Globalización y Estrategia Septiembre-Diciembre 2005 Los mandos medios implicados en la internacionalización la ven como una oportunidad, mientras que los no implicados la ven como una amenaza. Fomentar la intervención de los mandos medios en la fase de formulación de la estrategia mejora su actitud hacia la internacionalización. 6 mayor apego a la empresa y a su trabajo y una percepción más favorable de la calidad de la estrategia. El estudio descubre un efecto positivo nuevo: los implicados en la internacionalización la ven como una oportunidad, mientras que los no implicados la ven como una amenaza. Curiosamente, en esta empresa los mandos medios de más edad muestran una actitud más favorable hacia la internacionalización que los más jóvenes; también la apoyan los que llevan más años en su cargo. Dado que la internacionalización, como tipo de cambio estratégico que es, necesita que los mandos medios actúen como agentes de cambio, a la empresa le interesa que tengan una actitud positiva hacia el proceso con el fin de asegurar el éxito de la aplicación de la estrategia. Excluirlos de la fase de formulación de la estrategia puede causar graves problemas a la empresa. Los mandos medios no implicados pueden obstaculizar la correcta aplicación de la estrategia si no la aceptan y apoyan. En consecuencia, el estudio destaca la importancia de cómo perciben los mandos medios su exclusión o participación en el proceso. La gestión de estas percepciones puede resultar crítica a la hora de alentar en ellos una actitud positiva hacia la internacionalización y su participación en el proceso estratégico. ¿Cómo pueden lograrlo las pymes? La respuesta es clara: fomentando la intervención de los mandos medios en la fase de formulación de la estrategia. Con todo, deberán hacer frente a dos dificultades. Hacerles partícipes añade complejidad al proceso de toma de decisiones. Por otro lado, la dirección de personas es una tarea social e interactiva, y el cambio en el seno de la empresa se produce lentamente, sobre todo en las empresas pequeñas centradas en el propietario-gerente. En cualquier caso, el estudio concluye que el esfuerzo merece la pena a la vista de las ventajas de la participación de los mandos medios en la formulación de la estrategia internacional. Apuntes de Globalización y Estrategia Septiembre-Diciembre 2005 Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia Apuntes de Globalización y Estrategia Septiembre-Diciembre 2005 Conozca a sus mandos medios Por Johanna Mair, Profesora de Dirección General del IESE La iniciativa emprendedora en el seno de la empresa se ha revelado como un medio eficaz para estimular y sostener la competitividad. Pero su desarrollo plantea un enorme desafío: no responde a una actitud personal o aislada, sino que es el resultado de la acción conjunta de todos los miembros de la organización. Para hacer frente a este desafío, las empresas deben profundizar en el conocimiento de los mandos medios y de su impacto en los resultados de la compañía. ¿Por qué los mandos medios? A pesar de ser unos grandes desconocidos, desempeñan cuatro roles estratégicos de gran importancia. Son, a un tiempo, hombres de negocios, arquitectos, líderes e intermediarios. Como hombres de negocios, emplean enfoques emprendedores a la hora de aplicar la estrategia desarrollada por la alta dirección. En su rol de arquitectos, se centran en la estructura, sistemas y procesos para crear un marco de acción basado en tres ejes: la modificación del sistema físico de la unidad de negocio mediante la implantación de nuevos procesos y procedimientos; la creación y reasignación de las funciones y servicios de la unidad, y la institución de nuevos foros de comunicación. Como líderes, centran su atención en los empleados y en la creación de un entorno de trabajo de apoyo. Pueden, Conocer el perfil de los mandos medios y fomentar su papel afianza y enriquece la iniciativa emprendedora en la empresa. Saldrán beneficiadas su estrategia y su cuenta de resultados. por ejemplo, implicar a los empleados en la generación de ideas y la toma de decisiones, motivando e influyendo en su actitud y comportamiento. Por último, como intermediarios, favorecen el flujo de conocimiento entre las unidades de negocio y con competidores fuera de la organización, transmitiendo y adoptando las mejores prácticas. ¿Y cuál es su contribución a los resultados? Sus roles como arquitectos, líderes e intermediarios redundan en un mayor rendimiento de la empresa, tanto en los resultados financieros como en la satisfacción de los intereses de clientes y empleados. El rol que más contribuye es el de arquitecto, es decir, cuando configuran los procesos y estructuras que posibilitan el florecimiento de iniciativas emprendedoras. Ejecutores de la estrategia Por mucho que la dirección dé prioridad a determinadas conductas estratégicas, corresponde a cada uno de los mandos de las unidades ejecutarlas y obtener resultados tangibles. Esto explica que, en una misma empresa, algunas unidades siempre alcancen mejores resultados que otras. Sorprendentemente, los mandos con un nivel educativo inferior pueden generar mayores beneficios que sus cole- gas con una formación superior. Mientras que los primeros pueden llegar a contemplar su puesto de mando medio como un mero paso más en su carrera profesional, los segundos ven su trabajo como una oportunidad excelente para demostrar su competencia como directivos. Además, estos últimos permanecen más tiempo en sus puestos y les dedican más atención. Tampoco debe subestimarse a las mujeres. Aunque no son muchas las que ocupan cargos directivos, suelen tener más éxito a la hora de aumentar los beneficios de sus unidades. Cada vez son más las empresas que inician programas de iniciativa emprendedora. Los directivos harán bien en conocer el perfil de los mandos medios de que disponen y explotar sus roles estratégicos en ese viaje emprendedor. La estrategia de la dirección de la empresa es fundamental, pero el crecimiento de los beneficios viene determinado en gran medida por quiénes son los mandos medios que la ejecutan, cómo lo hacen y el contexto en el que trabajan. Por ello, para que la estrategia sea un éxito se les debe tener en cuenta y dotar de un mayor poder. Al mismo tiempo, conviene crear un ambiente de trabajo en el que reinen el apoyo, la disciplina y la confianza para que estos arquitectos puedan dar rienda suelta a sus ideas emprendedoras. Staff: Editor académico: Pedro Videla • Editor invitado: Johanna Mair • Colaboradores: Claudia Thurner y Javier Moncayo • Coordinadora: Gemma Golobardes Apuntes de Globalización y Estrategia: [email protected] • www.iese.edu/globalcenter Depósito Legal: B-14698-05 • ISSN: 1699-2504 Av. Pearson 21, 08034 Barcelona Tel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43 Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) 28023 Madrid • Tel.: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13