Sistemas de información y sistemas de control de gestión

Capítulo XI
Sistemas de información y sistemas
de control de gestión
CAPÍTULO XI. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN
Introducción ...................................................................................................................
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1. Sistemas de información. Evolución y tipología ...........................................
2. El elemento diferenciador: la estrategia ........................................................
3. Balanced scorecard y cuadro de mando. Diferencias y descripción .........
3.1. El balanced scorecard. Herramienta de gestión ................................
3.1.1. La perspectiva financiera ..........................................................
3.1.2. La perspectiva del cliente .........................................................
3.1.3. La perspectiva de los procesos internos ................................
3.1.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ........................
4. Balanced scorecard en empresa real de vending ..........................................
5. El cuadro de mando. Herramienta de medición ...........................................
6. Modelos integrados de gestión alternativos ................................................
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
INTRODUCCIÓN
La reciente evolución del entorno competitivo ha evidenciado una necesidad creciente
de que las empresas adapten sus sistemas informativos y de control, para poder plantar
cara a los nuevos retos de gestión del nuevo siglo, con sus correspondientes implicaciones tanto desde la perspectiva operativa como desde la estratégica. Es por esto por
lo que se justifica la existencia de un área de investigación vinculada con los sistemas
informativos para el control de gestión.
Dentro de este contexto es en el que se desarrolla el presente capítulo, en el cual se lleva
a cabo una descripción y desarrollo de las posibilidades tanto del Balanced Scorecard
como del Cuadro de mando, analizando posteriormente un caso interesante.
Dentro del propio proceso de toma de decisiones, el individuo siempre ha tenido interés
por la representación y modelización de ciertas realidades, entornos, situaciones, etc., y
ha necesitado habilitar ciertos patrones de forma que simplificasen su trabajo. La empresa
como ente integral tampoco ha sido ajena a dichos procesos, fundamentalmente en relación al tratamiento de la información disponible y generada, de ahí la notable importancia
que han ido tomando los sistemas de información enfocados hacia el control de gestión.
El proceso de toma de decisiones cobra una consideración extraordinaria como un elemento crítico de funcionamiento propio de la organización, al igual que el sistema de
información como una base sólida sobre la que construir dicho proceso.
En cualquier sistema de información, su materia prima (los datos) constituye el componente que delimitará la propia naturaleza del sistema. Por ejemplo, en el seno del
sistema organizativo de la empresa, el subsistema contable se ha constituido por excelencia en el sistema informativo de la empresa; pero las necesidades han aumentado
sustancialmente y, paulatinamente, los sistemas de información han ido readaptándose
a dichas carencias.
Los procesos esenciales de la Dirección estratégica, entre los que se encuentran la delimitación de fines en la organización, establecimiento de estrategias y de proyectos de
actuación, y evaluación y control de resultados, están desarrollándose progresivamente
estableciendo como patrón de conducta, sistemas de gestión muy flexibles y sobre todo
ágiles, capaces de dar la respuesta adecuada en cada momento, teniendo en cuenta las
prioridades de la propia organización.
1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN: EVOLUCIÓN Y TIPOLOGÍA
Con los argumentos presentados hasta aquí, y desde la perspectiva de la tipología, un
sistema de información puede estar formado por varios subsistemas perfectamente di© ESPECIAL DIRECTIVOS
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ferenciados, tanto por el tipo de información que manipulan como por el destino de
dicha información y el factor común en todos ellos suele ser el MIS (Management Information System), que suministra la información precisa a cada uno de los directivos
componentes de la gestión.
El MIS trata de ofrecer una información global e integrada, en contraposición a la departamentalización. El MIS es una forma de proceder, es una filosofía a implantar en la empresa. En cierto modo, hay que desterrar la falsa idea de que el MIS está estrechamente
ligado a la utilización de la informática, sino que ésta es un medio adecuado para llevarlo
a buen fin. Los MIS son formas evolucionadas de los cuadros de mando para directivos,
de forma que la cualidad más sobresaliente es el hecho de que activan el proceso de
aclimatación de la infraestructura de los sistemas contables de información al sistema
de gestión de la empresa.
Las características esenciales que definen a los MIS, podríamos resumirlas en las siguientes:
✔
El carácter que posee la información proporcionada de generalidad, relativa al
conjunto sectorial al que pertenece la propia empresa.
✔
La homogeneidad de todo tipo de información, alimentada por buenas bases de
datos.
✔ Un suministro rapidísimo de cualquier tipo de datos, con apoyo lógico de la infraestructura informática.
En términos generales, podemos establecer una serie de fases para la implantación de
un MIS —similares a las que habitualmente utilizamos en el diseño e implantación del
Balanced Scorecard— que nosotros sintetizamos en tres primordialmente:
✔
Fase de reconocimiento y análisis de datos.
✔
Fase de diseño e incorporación del sistema.
✔
Fase de aprendizaje y utilización.
En la primera de ellas, tenemos que conocer básicamente cómo funciona el sector y
entorno en el que está la organización, conocer las posibilidades con las que podemos
contar, y por supuesto, estudiar con minuciosidad la trayectoria de dicho sector, desde
el comportamiento pasado hasta el presente, obteniendo así una información de un alto
valor añadido para desarrollar la segunda de las fases.
En esta etapa van a quedar claramente determinadas las variables clave en las que habremos de realizar un sobre esfuerzo, aquellas variables que tienen un grado ele vado de
sensibilidad en cuanto al funcionamiento de la entidad. Asimismo, estableceremos una
escala de valores de información, indicando posibles orígenes de obtención de la misma
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de manera que, sin pausa, podamos controlar las fuentes de información elegidas evitando así cualquier tipo de interrupción de suministro.
Del mismo modo, en esta segunda fase, han de quedar indicadas, de la forma más sencilla y transparente, las relaciones jerárquicas de la institución junto con las posibilidades
de acceso a la información en cada situación, intentando en todo caso que el acceso sea
lo más abierto posible.
Por último y ya en la tercera de las fases, una vez seleccionada y gestionada la información, hemos de analizar la proyección de la empresa en el sector, estableciendo un
sistema de simulación de escenarios para intuir en modo alguno cómo será el comportamiento de la organización y, por supuesto, transmitir un correcto uso del sistema de
información a todo componente del mismo. Sólo de esta manera, podremos evaluar el
sistema de una forma global.
Implantar la filosofía de los MIS actualmente en algunas empresas es una tarea compleja,
laboriosa y que acarrearía costes importantes. En términos generales, la complejidad, el
coste y los plazos de puesta en práctica de estos sistemas no se pueden compatibilizar en
la mayoría de los casos con las necesidades y posibilidades de las PYMES.
Esta es una de las razones por las que creemos que es preciso que las empresas
se orienten hacia los sistemas denominados Cuadros de mando. Consideramos que
deben de enfocarse desde la perspectiva del análisis estratégico y operativo de las
variables más importantes en torno a las cuales la empresa funciona de manera correcta, teniendo en cuenta que el objetivo es facilitar siempre el proceso de toma de
decisiones.
Mediante este instrumento de gestión, los directivos deben de conseguir, con relativa
comodidad y fluidez, una visión de conjunto. Ha de permanecer como un sistema sencillo, cuya aportación al proceso de toma de decisiones sea mucho más significativa que el
resto de sistemas, que en la mayoría de los casos son mucho más complejos de diseñar
y, sobre todo, de asimilar y entender.
Siguiendo una perspectiva de evolución, entraríamos en la era de los DSS (Decision Support System) y de los EIS (Executive Information System). En este sentido, L. Volonino,
H.J. Watson y S. Robinson, establecen una pirámide de sistemas de información, que
puede quedar reflejada en la figura 1.
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PIRÁMIDE DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
EIS
DSS
MIS
Figura 1.
Podemos advertir el encuadre a nivel operativo que realizan con el MIS, situando en
niveles inmediatamente superiores a los DSS y a los EIS respectivamente. Los EIS son
relativamente novedosos dentro de la estructura básica de información que existe en la
organización. Éstos agregan un conjunto muy flexible de herramientas de gestión.
Estos mismos autores, distribuyen los componentes de dicha estructura informativa
(MIS, DSS, EIS), quedando en función de una serie de elementos como el tipo de estructura que podrían requerir, el objetivo básico de cada uno y los aspectos comunes. En el
cuadro 1, se ofrece dicha distribución, en conjunción con la entrada de datos en la empresa como uno de los elementos importantes de la estructura de información.
El objetivo fundamental de los DSS es apoyar a la solución de problemas bastante complejos. Durante las dos últimas décadas, los DSS han evolucionado como una filosofía
que se ha propagado con el fin de cubrir una serie de temas en la empresa, de difícil
solución, y creada a través de una serie de metodologías que justificaban la tecnología o
evaluaban su utilidad.
En primer lugar, la tecnología se usaba por los analistas con el propósito de evaluar la
seriedad de los problemas. Rara vez era utilizada directamente por la Dirección, ya que
simplemente un DSS no estaba diseñado para apoyar muchas de las tareas que desempeñaba dicha Dirección.
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COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
COMPONENTE
PLA TAFORMA
COMÚN
OBJETIVO
ESTRUCTURA
MIS
Ordenador central
Obtención de datos
Centralizada
DSS
Orden. personales
Manipulación de datos
Distribuida
EIS
Estaciones de trabajo
Presentación de datos
Redes de trabajo
ENTRADA DATOS
Múltiple
Colección de datos
—
Fuente: L. Volonino, H.J. Watson y S. Robinson.
Cuadro 1.
Los EIS y sus variantes fueron diseñados para servir las necesidades de la Dirección. A
este respecto, los EIS podrían articularse en tres generaciones que podemos diferenciar
claramente:
✔
1ª generación: antes de los años 1980.
Desarrollado como un sistema de verificación y control. El objetivo esencial era
identificar, así como localizar con presteza, las oportunidades y problemas que
surgían.
✔
2ª generación: con posterioridad a los años 1980.
Rockart y Delong introdujeron los ESS (Executive Support Systems). Se trataba
de un comprensivo sistema de apoyo que iba más allá de un EIS. Los ESS incluían
mayor comunicación, análisis y automatización de tareas.
✔
3ª generación: emergiendo actualmente.
Permiten a la Dirección acceder a la información, tanto de carácter interno como
externo, desde cualquier ubicación. Son sistemas con una extensa cobertura en
la empresa, con un servicio más personalizado al usuario, y con información actual en todo momento. Asimismo, recogen información del entorno, tendiendo
a la mecanización en la toma de decisiones, incorporando criterios de interpretación que interactúan con las variaciones de dicho entorno.
Para los directivos, los EIS ofrecen grandes posibilidades extendiendo el conocimiento
sobre la empresa y sobre el ambiente competitivo. Un EIS permite modernizar muchos
aspectos del negocio, admite también una delegación efectiva junto con una gestión
basada en objetivos.
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Estableciendo una pequeña recopilación de los sistemas que hasta aquí hemos presentado, podemos, concisamente, definir cada uno de ellos como sigue:
2.
✔
MIS: son sistemas que proporcionan datos de carácter estructurado para la
adopción de medidas eficientes, en todos los niveles de la empresa. Estos sistemas pueden ser interactivos o, por el contrario, basados en informes.
✔
DSS: se trata de sistemas que permiten modelar los aspectos relativos a la manipulación de datos, en relación a los problemas específicos de toma de decisiones. Habitualmente, son utilizados por especialistas de apoyo, que en todo caso
realizan la función de mediadores del proceso decisorio.
✔
EIS: sistemas que apuntaron específicamente al uso interactivo por parte de la
alta Dirección. Combinan gráficos de alta calidad mediante los sistemas IGU,
para la extracción y presentación de la información.
EL ELEMENTO DIFERENCIADOR: LA ESTRATEGIA
Una vez que podemos considerar que el sistema informativo actúa de catalizador de los
datos para convertirlos en información, estamos ante un componente estratégico en la
empresa, por cuanto puede contribuir en el proceso de toma de decisiones. Así, nuestro
interés queda centrado en los sistemas de información vinculados con la estrategia, ya
que juzgamos que las decisiones de carácter estratégico son las que de forma permanente implican un reto apreciable en el devenir de la organización.
Por otro lado, debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que “menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas
tienen verdaderamente éxito”, lo cual constata a nuestro juicio dos aspectos importantes a tener en cuenta:
✔ Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es prácticamente
imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor
dosis operativa que estratégica.
✔
No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la
misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transformarse
para satisfacer las nuevas necesidades.
Asimismo, estamos en condiciones de afirmar que durante el último cuarto de esta
centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el
análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del
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desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, decisivo con respecto a la
obtención de resultados de su gestión. Precisamente, uno de los instrumentos que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el Balanced Scorecard, uno de cuyos objetivos es la traducción y puesta en práctica de la estrategia.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, útil para la gestión
de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están
empleando el enfoque BSC para desarrollar procesos de gestión decisivos:
✔ Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
✔ Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
✔
Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
✔ Aumento del feedback y de la formación estratégica.
La estrategia se constituye en respuesta a la dinámica del propio entorno, lo que obliga
muchas veces a las empresas a una readaptación conjunta de todos sus elementos y (por
ende) a evolucionar; lo cual tampoco es fácil. De ahí la necesidad de instrumentos como el
Balanced Scorecard que pueden emplearse como un buen apoyo de la gestión del cambio.
3.
BALANCED SCORECARD Y CUADRO DE MANDO. DIFERENCIASY
DESCRIPCIÓN
En los últimos años y quizá ahora más que en otras ocasiones, dentro del área del management y del Control de Gestión, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral, CMI), acuñado por Kaplan y Norton y, cuyo impacto empresarial está fuera de toda duda. Si bien, previamente debemos aclarar un aspecto que, en aras
de la buena comprensión del concepto, resulta sustancial: la distinción básica entre Balanced Scorecard (CMI) y Cuadro de Mando (originario del término francés Tableau de bord).
Para abordar esta distinción se hace necesario recurrir a la propia evolución del moderno concepto de Balanced Scorecard. En su origen, se constituía esencialmente en una
herramienta de medición (1992), de ahí su no muy acertada traducción al castellano
de “Cuadro de Mando Integral”, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de
Implantación estratégica integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada
Gestión estratégica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del
alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo
cual también se ha traducido en al aumento del valor para la empresa.
Por otra parte, el concepto de Cuadro de mando no es nuevo, se utilizaba ya a mediados
del pasado siglo y en nuestro vecino país con el término de “Tableau de bord”. Básicamente
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se constituye en un instrumento de medición, de hecho fundamentado en la metodología
promulgada por Rockart de los Factores críticos de éxito (critical success factors).
Precisamente, el principal nexo de unión entre ambas herramientas estriba en la medición. El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El Cuadro de mando entraría en escena a continuación,
es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño.
3.1.
El Balanced Scorecard. Herramienta de gestión
Durante el último cuarto del pasado siglo se abordaron numerosos aspectos en el seno
empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección
estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, concluyente básicamente en cuanto a obtención de resultados de su gestión.
Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos
es el conocido Balanced Scorecard (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido
por Kaplan y Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en Estados Unidos, ya ha sido
aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton, la consultora Renaissance Solutions, Inc. centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se
colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.
Dicha herramienta se fundamenta y elabora (tradicionalmente) en torno a cuatro perspectivas fundamentales:
✔
Financiera.
✔ Cliente.
✔
Procesos Internos.
✔ Aprendizaje y Crecimiento (Infraestructuras).
Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la
relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma
independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de
ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez,
el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y
planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado
de todos estos objetivos pasa (lógicamente) por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.
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En la Sociedad de la información en la que estamos inmersos ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnología se ha erigido
en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que (sobre todo las empresas de
servicios) las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva Era deberán hacer
un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que, al menos, les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.
No nos cabe la menor duda de que el entorno se está transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque:
✔ Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son “a medida”, es decir, las
preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
✔
La llamada globalización se ha de combinar con un marketing local necesario, es
decir, debemos ser eficientes.
✔
La mejora continua se está convirtiendo en un término no académico sino práctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy día
es más corta, sobre todo en el sector tecnológico.
✔
El Capital humano está tomando la dimensión estratégica necesaria para que
aporte valor a la empresa.
✔
Los procesos cada vez están más consolidados e integrados, buscándose la máxima calidad y eficiencia.
✔
Los proveedores están cada vez más integrados en la cadena de producción.
✔ Todo esto constituye un pilar básico de lo que se llama Business Intelligence.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuración del
BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se
pueden identificar sus inductores críticos.
Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos aquellos
objetivos emanados desde la propia estrategia.
Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero
Sistema de Gestión.
En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores
que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers).
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Lo cierto es la existencia de una práctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo.
El BSC proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad
de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla
se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y,
fundamentalmente, la estrategia consensuada
Debemos insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. Como ya poníamos de manifiesto en el tema de
Cuadro de mando, la información financiera tradicional no ofrece información sobre la
generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información
estática del pasado.
Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo.
Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje
organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.
La adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable:
ADAPTACIÓN DEL BSC A LA UNIDAD DE NEGOCIO
VISIÓN
(meta a alcanzar a LP)
P. FINANCIERA
(... con éxito, ¿cómo
nos veremos ante el
entor no financier o?)
P. CLIENTE
(... con el logro de dicha
Visión, ¿cómo nos
veremos ante nuestra
clientela?)
P. PROCESOS INTERNOS
(... para lograr los objetivos de
las perspectivas superior es y la
Visión, ¿en qué procesos inter nos
debemos ser excelentes?)
P. APRENDIZAJE
(... con el logro de la Visión,
¿cómo ha de colaborar y
apr ender nuestra plantilla?)
Figura 2.
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La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de acción a largo plazo).
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indica-dores
de resultados (outcome measures) —-> perspectivas financiera y de la clientela y entre
los inductores de dichos resultados (performance drivers) —-> perspectivas de procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento.
De alguna manera lo que se pretende es que la película protagonizada por la estrategia
de la unidad de negocio, ha de ser representada en un Balanced Scorecard.
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los
que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis
por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene
un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan
relación matemática alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de
estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, estos últimos nos sirven
para la medición de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación
del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando
implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de
la empresa.
Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFEC-TO en
cualquier empresa:
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CADENA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO
Rentabilidad
Financiera
Cr ecimiento
Cliente
Fidelización
Satisfacción
Cliente
Calidad del
Servicio
Pr ocesos inter nos
Satisfacción
Empleados
Planes de
incentivos
Aprendizaje
Crecimiento
Figura 3.
Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de
incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más
eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un
objetivo clave del Área de Procesos Internos (PrI) de la organización.
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Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede
desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área
de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto
modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva
en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos
del área Financiera (Fin) de la empresa.
Con este ejemplo, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de
un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN LA ADAPT ACIÓN DE UN BSC
Fin
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONIST AS
COSTES
CRECIMIENTO
Cli
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES
IMAGEN
PRECIO/CALIDAD
SERVICIO
RELACIÓN
PrI
GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR
ANÁLISIS DEL PROCESO
ABC / ABM
ACr
CRECIMIENTO
INFRAESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
TECNOLOGÍA
CLIMA
FORMACIÓN
GESTIÓN RR.HH.
Figura 4.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto
de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y
acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle “calidad” en cuanto a eficiencia y eficacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de “cadena de valor”. Lo
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cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que
no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y
(en aras de ofrecer a la postre un producto/ servicio excepcional) aplicar ABC/ABM. Al fin
y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios
y una calidad excelentes, un buen servicio posventa y una relación extraordinaria, etc.,
hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de
la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante.
Y, en último término y en el caso (general) de las empresas con ánimo de lucro, ello
afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que puede derivarse (simplificando mucho el esquema) mediante un crecimiento
del negocio o de una reducción de costes notable.
También podemos relacionar conceptos tan significativos como el Business Intelligence,
CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. con la metodología de BSC.
PILARES NECESARIOS ANTES DE UN BSC
Cr eación de Valor
Optimizarlo
Op
tim
er
c
e
r
obj1
obj1
obj1
EFICACIA
EFICIENCIA
obj1
obj1
SOLIDEZ
izar
obj1
obj1
–
obj1
RENOVACIÓN
–
Fin
Estrategia PRODUCTIVIDAD
Estrategia CRECIMIENTO
C
obj1
Cli
Prl
ACr
MANTENIMIENTO
Figura 5.
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
En este esquema queremos incidir en la importancia de los “cimientos”, la empresa
ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero (obviamente) debe
tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr),
los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han
de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Si los “pilares del edificio” están bien asentados es del todo probable que en términos
de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI)
se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta
parte, al igual que el modelo de la EFQM, aunque este último afecta también tanto a las
perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos
destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, últimamente
se ha insistido en el concepto de Driver Cost (inductores de costes) (se ha de tener en
cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en
el Análisis ABC) de manera que la imputación de los costes puede mejorar, y de hecho
mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se
benefician de todo lo anterior —en muchos aspectos— siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando
un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de
las relaciones de marketing —recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son
la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad—, concretamente las técnicas de
CRM (Customer Relationship Management), en donde se aplica una verdadera técnica de
análisis de datos “Data Mining” importante para llegar a conocer los gustos, necesidades
y preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados
y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el
último beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final
salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA (Economic Value Added) es un elemento
comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio
Balanced Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano cuatro de cada cinco empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la
empresa.
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3.1.1.
La perspectiva financiera
Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas.
De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de
incorporar la visión de los propios accionistas.
Ya comentábamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios,
en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista.
La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. Insistimos en que el EVA
(Economic Value Added) es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva,
de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es
imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. También el Presupuesto se constituye en una herramienta
a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la
empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:
✔
Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las “.com” y empresas jóvenes).
✔
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría).
✔
Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último
ciclo de vida).
PERSPECTIVA FINANCIERA
Figura 6.
20 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
✔
Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas
generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el
aumento de las ventas o el aumento de la clientela; la rentabilidad no suele ser
un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas
operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido
muy bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrado en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de
mercado.
✔ Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría
de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados
y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima
rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores
de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI,
retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación
o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la
priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.
✔
Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado
y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto
de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión
son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el
ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los
requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
De forma genérica y considerando las tres etapas del ciclo de vida vistas anteriormente,
podemos tener en cuenta posibles vías de acción o elementos básicos que en esta perspectiva están muy presentes:
✔ Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera).
✔ Optimización de Costes y mejora de Productividad.
✔ Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos
ociosos, etc.).
A través de la combinación de distintas vías de acción y considerando las fases del ciclo
de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como
el siguiente:
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XI - 21
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VÍAS DE ACCIÓN
Aumento de Ingresos
y Clientes
Optimización costes
y pr oductividad
Uso de activos
e inversiones
• Ingresos por empleado.
• Productos por empleado.
• % inversión s/Ventas.
• I+D s/Ventas.
• Cuota de clientes objetivo.
• Venta cruzada.
• Rentabilidad por cliente y por
MANT
línea productiva.
• % ingresos originarios de
nuevas aplicaciones de productos.
• Benchmarking de costes de
competidores.
• % Reducción de costes.
• Costes indirectos (porcentaje
s/ventas).
• Indicadores de capital circulante (ciclo de efectivo).
• ROI - ROA y ROE.
• Tasa de uso de los activos.
• Rentabilidad por Cliente.
• Rentabilidad por líneas proMADU
ductivas.
• % de clientela no rentable.
• Coste unitario por unidad física producida.
• Coste unitario por transacción, etc.
• Payback (Devoluciones).
• Throughput (Rendimiento y
uso).
FASE DEL CICLO DE VIDA
CREC
• Tasa de crecimiento de ventas por segmento.
• % ingresos relativos a nuevos
productos y servicios.
En general, también debiéramos considerar el aspecto “Valor generado para el accionista”; demostrado está que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor
opción para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya orientación es
eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Figura 7.
22 - XI
© ESPECIAL DIRECTIVOS
Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:
✔
Creación de valor: generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque
tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolución del índice Standard & Poor’s desde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de las empresas cotizantes está cada vez más por encima del
valor contable (book value) de las mismas. De hecho, sabemos que una de las
opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como
una herramienta y/o modelo de gestión estratégica del valor, de alguna forma
tratamos de mejorar la gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles. De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes
intangibles (por otro lado cada vez más relevantes en las organizaciones) de forma que obtengamos la Creación de valor señalada. Lo cierto es que la creación
de valor nos permite un análisis, una cuantificación y una optimización del rendimiento de la organización, fortaleciendo la comunicación interna.
✔
Crecimiento (Ingresos): visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero
hay que considerar en muchas ocasiones (y más dentro de este tipo de objetivos)
tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a
elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el “Crecimiento de
las Ventas” o el “Aumento de la Cuota de mercado”. En cambio, si nos centramos
en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como “Crecimiento
de las Ventas en la Región Este”, “% Ventas en la nueva línea productiva”, “% de
Ventas del nuevo equipo comercial”, etc.
✔
Mantenimiento (Sostenibilidad): se trata de un objetivo necesariamente a LP,
que acompaña en ocasiones al objetivo de Creación de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede
ser un objetivo que nos ayude a ello.
✔
Aumentar rentabilidad: un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de
indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel
de Ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los Fondos
propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacia parámetros de rentabilidad [financiera (ROE), bursátil o económica (ROI y ROA)] es un elemento
común en muchos mapas estratégicos.
✔ Inversiones: en este caso una buena orientación en la Maximización del ROI
(Return on investments) o del ROA (Return on Assets), conceptos asociados a la
Rentabilidad Económica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la
capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole
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XI - 23
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estratégica, o el conseguir unos niveles concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en este macro-objetivo de “Inversiones”.
✔
Gestión estratégica de costes: inicialmente, de las posibles clasificaciones de
costes que pueden plantearse, quizá la distinción entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización
que señalamos. Precisamente, el coste que no varía por fabricar más o menos,
o que no varía por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotación de
Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que más nos interesa optimizar en este
objetivo de “Optimización de Costes”. La Gestión Estratégica de Costes es uno
de los conceptos más manejados en ese sentido.
✔
Estructura Financiera: gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera óptima a través de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para
la maximización del valor del propio accionista.
✔
Gestión de Activos: en las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtención de algunos de los objetivos que hemos señalado
hasta aquí resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestión
del Activo.
Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:
Objetivos de
Cr ecimiento
Objetivos de
Rentabilidad
Objetivos de
Valor Agregado
A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva Financiera podría ser:
24 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
MAPA ESTRATÉGICO DENTRO DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar el Valor
del Accionista
Estrategia de Cr ecimiento
Estrategia de Pr oductividad
Aumento
Productividad
Aumento
volumen de
negocio
Incremento
Expansión
Geográfica
Mejora
Estructura
Financiera
Ofrecer mayor
valor a la
clientela
Aumentar
Franquicias
Gestión
Estratégica
de Costes
Mejor Uso
de los
Activos
Figura 8.
Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se
analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está
presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es
de Creación de Valor.
De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva.
Proponemos una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles Estrategias
señaladas en la Perspectiva Financiera:
Estrategia de Crecimiento (Ingresos):
✔
% Incremento de la Cifra de Negocio
✔
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea
productiva, etc.)
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XI - 25
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✔
% Ingresos procedentes de:
x Clientes nuevos
x
Zonas geográficas nuevas
x
Nichos de mercado nuevos
x
Líneas productivas o productos nuevos
x Aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
✔
Ingresos totales de otras unidades de negocio
✔
Rentabilidades por:
x Clientes
x
Productos y/o servicios
x
Zonas regionales
x Canales de distribución
Estrategia de Inversiones (ROI):
✔
Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
x
[saldo Clientes/Venta media diaria] —> Días de ventas en las cuentas a cobrar
x
[saldo Proveedores/Compra media diaria] —> Días de ventas en las cuentas
a cobrar
x
[saldo PT/Venta media diaria] —> Días de ventas en Existencias de Productos
Terminados
x
[saldo MP/Compra media diaria] —> Días de compras en Existencias de Mat.
Primas
x
[saldo PST/Venta media diaria] —> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados
✔ Aumento del uso del Activo Inmovilizado
✔
Nivel de reutilización de Activos ociosos
✔
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
✔
Rentabilidad:
x
Financiera —> [Beneficio neto/Fondos Propios]
x Económica —> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
x de las Ventas —> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
x de las Inversiones —> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Estrategia de Productividad (Costes):
✔
% Reducción de costes unitarios
✔
% Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por
empleado
✔ Ventas por elemento de activo
✔
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución (medida relacionada con la
eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus
costes, etc.).
También comentábamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este aspecto sugeriremos también algunas medidas de naturaleza financiera:
Optimizar el valor del accionista:
✔
Flujos de caja generados (Cash Flow).
✔
Beneficio por Acción.
✔
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos):
x Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado).
x Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y
las previsiones realizadas realmente).
3.1.2.
La perspectiva del cliente
Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes
son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe
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duda de que se benefician de todo lo anterior (en muchos aspectos) siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.
En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing —recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad—, concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship
Management), en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos “Data
Mining” importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del
Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las
necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios
de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.
Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión,
debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades
en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado
con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo
principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida
Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad.
De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar
tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders):
✔
Estrategias de Liderazgo de Producto: para ser líderes en el mercado con nuestro producto.
✔
Estrategias de Intimidad con la Clientela: con el objeto de conocer a los clientes
y satisfacerlos adecuadamente.
✔
Estrategias de Excelencia operativa: para ser eficientes en costes, con relaciones
de calidad-precio imbatibles.
Perspectiva del Cliente
Estrategia de
Liderazgo de
Producto
Estrategia de
Intimidad con
la Clientela
Estrategia de
Excelencia
operativa
Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en
un nivel aceptable.
28 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
✔
Liderazgo de Producto: una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que
antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el
MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos
que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los
productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares serían:
x SONY (www.sony.com)
x J&J Engineering (www.jjengineering.com)
x COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
x
INTEL (www.intel.com)
x CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
✔
x
MICROSOFT (www.microsoft.com)
x
DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
x
BAYER AG (www.bayer.de)
x
ROLEX (www.rolex.com)
x
BSH Group (www.bsh-group.com)
x
Barrabés (www.barrabes.com)
Intimidad con la clientela: la capacidad de generar vínculos con el cliente
resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles “a medida” ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO
GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos “socios” de nuestra clientela;
debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle
respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos
parámetros:
x
EL CORTE INGLÉS (www.elcorteingles.es)
x
IBM (años 70) (www.ibm.com)
x
HOME DEPOT (www.homedepot.com)
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x
MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
x
MOBIL (www.mobil.com)
x Google (www.google.com)
x SEUR (www.seur.es)
x Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)
✔
Excelencia operativa: las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR
COSTE TOTAL. Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:
x
McDonal’s (www.mcdonalds.com)
x
Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
x
LG (www.lg.co.kr)
x
Dell Computer (www.dell.com)
x Arco (www.arco.com)
x Texas Instruments (www.ti.com)
x Costco (www.costco.com)
x
Imaginarium (www.imaginarium.es)
x
Black and Decker (www.blackanddecker.com)
x Toyota (www.toyota.com)
x
DuPont (www.dupont.com)
x
Zara (www.zara.com)
Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada,
lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de empresas de un mismo sector
competitivo serán muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendrían parecido alguno.
Insistimos en la idea que apuntábamos en la hoja anterior, lo más importante es lograr
la EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.
Parece que no tiene mucho sentido ser líder en costes, intentando innovar y ofrecer el
mejor producto ... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
La clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos adecuados está en la identificación de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus segmentos de mercado objetivo.
Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente. (Having trouble
with your Strategy?, Kaplan y Norton).
PROPUEST A DE VALOR PARA EL CLIENTE
Atributos del
Pr oducto/Servicio
Precio
Funcionalidad
Relación
Entrega a
Tiempo
Imagen
Calidad
Figura 9.
La Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que a
continuación describimos:
✔
Atributos del Producto / Servicio: son aspectos íntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
✔
Relación: tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o Servicio al
Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan
trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago,
unas alternativas de financiación que cubran sus necesidades. Y por supuesto,
velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relación con su exigencia.
✔
Imagen: estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen
nombre (popularidad) de la empresa son fundamentales, son factores que en
muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio
concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del
servicio.
[Los elementos que tienen un √ significa que son básicos, en el momento que se indica
algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador]
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PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
LIDERAZGO EN PRODUCTO
Atributo del Pr oducto/Servicio
IMAGEN
Relación
Time to
Market
LÍDER EN
PRODUCTO
Funcionalidad
INTIMIDAD CON LA CLIENTELA
Atributo del Pr oducto/Servicio
IMAGEN
Relación
Relación con
el cliente
Servicio
MARCA DE
CONFIANZA
EXCELENCIA OPERA TIVA
Atributo del Pr oducto/Servicio
Precio
Entr ega a
tiempo
Calidad
Selección
IMAGEN
Relación
COMPRADOR
INTELIGENTE
Figura 10.
En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:
CADENA DE VALOR
LIDERAZGO EN PRODUCTO
Atributo del Pr oducto/Servicio
IMAGEN
Relación
LÍDER EN
PRODUCTO
Funcion
alidad
Servicio
Relación con
el cliente
MARCA DE
CONFIANZA
CRM
IMAGEN
Relación
I+D
INTIMIDAD CON LA CLIENTELA
Atributo del Pr oducto/Servicio
OPERACIONES
Time to
Market
EXCELENCIA OPERA TIVA
Atributo del Pr oducto/Servicio
Pr ecio
Entr ega a
tiempo
Calidad
Selección
IMAGEN
Relación
COMPRADOR
INTELIGENTE
Figura 11.
32 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar los objetivos más importantes a escala estratégica:
✔
¿Qué perfil tiene nuestro mercado?: tamaño, competidores, consumidores y su
comportamiento...
✔ ¿Qué segmentos de mercado debemos considerar?: elemento importante para
la definición correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir
propuestas de valor para cada segmento.
✔
¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual?: necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de
mercado considerados finalmente, si no fuera así, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.
✔
¿Cuáles son y cómo vamos a lograr nuestros objetivos de ventas?: deberíamos
plantearnos numerosas preguntas en torno a qué productos vamos a vender,
cómo obtenerlos, en qué mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cómo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados
fácilmente, etc.
Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los
siguientes:
a. Volumen de Clientes (participación en el mercado y adquisición de nuevos
clientes):
Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al
que aspiramos... incluso pensar en qué segmentos vamos a obtener más clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:
✔ Ser líderes en la Región Norte.
✔ Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Región Aragonesa.
✔
Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ.
b. Satisfacción:
Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelización del
cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero
si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro
producto y/o servicio modélica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que
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cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepción de excelencia
por parte del cliente hacia nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.
c.
Fidelización (Retención de clientes):
El concepto Fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente,
aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelización:
✔
El mantenimiento de la Clientela: a veces más vale mantener un cliente
bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si
tuviésemos que reducir el nivel de ingresos.
✔ Aumento del volumen de negocio: estamos insistiendo en la idea de que el
cliente en algunos momentos prácticamente no está comprando nuestros
productos / servicios sino que está adquiriendo nuestra marca, nuestra propia
garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y
es la orientación más amplia en relación con el término Fidelización.
d.
✔
Venta “a medida” en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es
de vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus características son estratégicos, no se trata de vender más a
toda la cartera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes
más beneficiosa.
✔
Incremento de la Cuota de Adquisición de la clientela: es un concepto
relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que ésta
crezca, no importa a escala individual lo que cada cliente pueda hacer en
ese sentido.
Rentabilidad por cliente:
El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente, es un objetivo también interesante,
sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos
en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.
e. Optimización de los plazos de entrega:
Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en
crítico desde el punto de vista de su propia logística. Empresas con un fuerte
apoyo en el comercio electrónico (como la propia Amazon), empresas del sector del transporte urgente (UPS, SEUR, etc.) o incluso organizaciones que a nivel
internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia Barrabés, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para
atraer y mantener a la clientela.
34 - XI
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En esta ocasión, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podría ser el siguiente:
MAPA DE OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Fortalecimiento
de la Imagen
Fidelización
Satisfacción
Imagen de
marca
Campañas
sociales y
culturales
Servicio
post-venta
Calidad
del
servicio
Servicios
integrados
Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Figura 12.
Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades
y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por
ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la
propuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado (y a la inversa) se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los
posibles atributos de valor que venimos señalando.
Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte
de arriba del mapa estratégico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo,
con la perspectiva de procesos internos, de carácter interno.
Habiendo establecido algunos objetivos genéricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden
ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Volumen de
Clientes
(participación en
el mercado y
adquisición de
nuevos clientes)
Satisfacción
Fidelización
(retención de
clientes)
Optimización
de los plazos de
entrega
Rentabilidad
por cliente
Figura 13.
En relación con los posibles indicadores proponemos los siguientes:
a. Volumen de clientes (Participación en el mercado y adquisición de nuevos
clientes):
✔
% Crecimiento de la Cuota de mercado:
x a nivel regional / comarcal / zonal
x a nivel de segmento de mercado
x
por tipo de clientela %
✔
Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos
✔
% nuevos clientes / clientela total
✔
% ingresos de clientes nuevos
✔
% nuevos clientes vía acción promocional
✔
% ingresos de nuevas zonas geográficas
b. Satisfacción:
En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya
sea vía postal, vía telefónica, vía Internet, presencial, etc. Aunque existen tres
elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.
✔
PRECIO
— Benchmarking estratégico de precios.
— % descuentos ofertados.
36 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
— Evolución de los precios.
✔
CALIDAD
— % Quejas de clientes.
— Nivel de garantía del servicio.
— % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos.
— Nivel de atención personalizada.
— % nivel de respuesta a las quejas.
— Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración.
— Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas.
— Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.
✔
TIEMPO
Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los objetivos que
hemos considerado previamente (optimización de los plazos de entrega).
c.
Fidelización (Retención de clientes):
✔ % Lealtad del cliente:
x
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
x
Intención de recompra o cambio de volumen
x
Recomendaciones a otros clientes potenciales
✔ % clientes que compran después de una subida considerable de precios.
✔ Índice de repetición de compra (Frecuencia)
✔ Tiempo medio de retención del cliente
d.
Rentabilidad por cliente:
Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de mayor
envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una
implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva
de Procesos internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW (Data Warehouse).
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XI - 37
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✔
% Ingresos por pedidos.
✔
Desviaciones en precios.
✔ Análisis de márgenes brutos.
✔ Cálculo neto de pérdidas y ganancias.
✔
% de cantidades devueltas por segmento de clientes.
✔
Rentabilidad por cliente y canal de distribución.
✔
Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto.
✔ Tiempo destinado a operaciones no cerradas.
✔
Promedios de valoración de operaciones comerciales.
✔
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas.
e. Optimización de los plazos de entrega:
✔
% Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio.
✔
% puntualidad en entrega de productos.
✔
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal.
✔
% reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica.
✔
% reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la
empresa.
Otro componente interesante de la Fidelización, como objetivo estratégico importante
deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de
(www.e-fideliting.com):
38 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
COMPONENTES DE LA FIDELIZACIÓN
FIDELIZACIÓN
DIFERENCIACIÓN
PERSONALIZACIÓN
Distinción
Reconocimiento
Valoración
Identificación
Proporcionalidad
Consideración
Equidad
Adaptación
SATISF ACCIÓN
PROCEDIMENTAL
Pertenencia
Participación
Facilidad
Mensurabilidad
Rentabilidad
FIDELIDAD
HABITUALIDAD
Compromiso
Repetición
Cumplimiento
Frecuencia
Duración
Antigüedad
MATERIAL
Magnitud
Volumen
PRODUCTOS
Calidad
Precios
Ofertas
Variedad
Novedad
Exclusividad
EMPRESAS
Prestigio
Confianza
Seguridad
Organización
Decoración
Flexibilidad horaria
Cercanía geográfica
PERSONALES
Atención personal
Simpatía
Cordialidad
Profesionalidad
Cantidad
Competencia
Capacitación
Experiencia
Figura 14.
Asimismo, también resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la
Web del profesor Sergio Maturana, www.sergiomaturana.com), por cuanto proporciona
una lectura muy intencional. Así, por ejemplo, situándonos en una matriz bidimensional
de doble entrada en donde los componentes en que nos movemos son las ventas netas
por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares:
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XI - 39
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
SITUACIONES DEPENDIENDO DE LOS COMPONENTES UTILIZADOS
VOLUMEN DE NEGOCIO
POR CLIENTE
AL TO
0
PROTECCIÓN
CONSTRUCCIÓN
INGENIERÍA
DE COSTES
PELIGRO
COSTE DEL SER VICIO
AL TO
Figura 15.
3.1.3.
La perspectiva de los procesos internos
Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la
cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para
el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes;
o dicho de otro modo: ¿Cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de
valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán
detectar necesidades y problemas.
M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios “C. Roland Christensen” en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Por-ter
evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro “Estrategia
competitiva”, consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciación, ya que estaban enormemente influidas por las actividades
consideradas por la organización para llevar a cabo su actividad.
40 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
PERSPECTIV A DE PROCESOS INTERNOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
E
RG
MA
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
N
DESARROLLO TECNOLOGÍA
SERVICIO
COMERCIALIZACIÓN
Y VENTAS
LOGÍSTICA
SALIDA
OPERACIONES
N
M
A
RG
E
LOGÍSTICA
ENTRADA
COMPRAS
Figura 16.
La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente
podemos destacar tres partes bien diferenciadas:
✔ Actividades de soporte: dichas actividades son el complemento necesario para
las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa
al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las
finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc.
✔
Actividades primarias: hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo. Están constituidas por los PROCESOS
DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios),
por los PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los procesos
relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio posventa). Estos
procesos están en sintonía con lo que M.E. Porter denomina:
1. Cadena de valor de los Proveedores.
2. Cadena de valor de los Canales.
3. Cadena de Valor de los Compradores.
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XI - 41
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
✔
Margen: el valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en
cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.
Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en
cada una de ellas un conjunto de procesos (en relación con las actividades primarias) que
podríamos señalar como críticos:
✔
Estrategias de Liderazgo de Producto: para ser líderes en el mercado con nuestro producto: aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos
de mercado y comercialización se transforman en críticos.
✔
Estrategias de Excelencia operativa: para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles: de forma evidente, los procesos operativos
se convierten en críticos: (elementos relativos a la minoración de costes, nivel de
calidad, análisis de tiempos, etc.).
✔
Estrategias de Intimidad con la Clientela: con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente: los procesos de relación y conocimiento de
los Clientes y/o compradores son básicos.
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser los
siguientes:
ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR
Actividades de SOPORTE (INFRAESTRUCTURA)
Análisis del
Desarr ollo
Pr oducción
Mer cado
Pr oductos
Fabricación
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Distribución
PROCESOS OPERA TIVOS
Venta
Servicio
Post-venta
SER VICIOS DE VENTA
Figura 17.
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará
aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios (“de apoyo”), siendo el principal el seleccionado en cada caso.
42 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
1.
Procesos de Innovación:
En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes,
potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias
carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También
se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los
productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente más de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso
existen empresas que dan un mayor valor estratégico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente
tecnológico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos
que, acostumbradamente, han sido objeto de gran interés dentro de la gestión
empresarial.
2.
Procesos operativos:
Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayoría de los
sistemas de medición del desempeño (desde una perspectiva cotidiana) estos
procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes,
excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones,
etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del
cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
3. Servicios de venta:
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial
posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de
garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en
el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por
supuesto, de dar servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos
estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:
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XI - 43
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO
Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA CLIENTES
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Potenciar la
Gestión comercial
Análisis de
la Clientela
Gestión estratégica
de costes
Integración de
Productos y
Servicios
Análisis de
Productos y/o
servicios
Cumplimiento
del
Presupuesto
Gestión de
Riesgos
EFQM
Gestión de
Infraestructuras
Análisis de las
Actividades
Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Figura 18.
Debemos apuntar que lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es
la consideración de aquellos objetivos que realmente son CRÍTICOS, lo cual no implica
que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos
internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente Críticos.
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva
de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos
identificar de algún modo (como señalan Kaplan y Norton) los PROCESOS INTERNOS
de naturaleza ESTRATÉGICA:
44 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
PROCESOS INTERNOS DE NATURALEZA ESTRA TÉGICA
ESTRATEGIAS de PROCESOS INTERNOS
Pr ocesos de
Pr ocesos
Innovación
– Innovación
– Desarrollo de
producto
– Explotación
Excelencia
operativa
ESTRA TEGIAS de la Perspectiva CLIENTES
Liderazgo de
Pr oducto
Intimidad con
la Clientela
Operativos
Pr ocesos
Servicios de
Venta
(velocidad de
comercialización)
– Desarrollo de
soluciones
– Gestión de los
resultados
– Gestión de las
relaciones
– Servicios de
asesoría
– Gestión de la
cadena de
aprovisionamientos
– Servicio al
Cliente
– Gestión de la
Demanda
Figura 19.
Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso
de decidir aplicar una política de Liderazgo de Producto, parecería lógico comenzar con
procesos innovadores con el fin de diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios
característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una
aceptación en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una política de Intimidad
con la Clientela, requiere sobremanera una gestión exquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de
soluciones prácticamente “a medida”.
© ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 45
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad. Por último, en el caso de una política de Excelencia operativa,
estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestión estratégica del coste, en la calidad
de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de
distribución, etc.
Lo más importante de todo esto es ser consecuente con la elección de las políticas que
añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
Para cada unos de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora
de medir cada uno de estos aspectos:
Procesos de Innovación:
Quizá sea en esta fase en donde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:
✔
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante
✔
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos
✔ Costes de desarrollo / Beneficios operativos —> generado por un nuevo producto en un período de tiempo
✔
Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto
✔
Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos
✔
% de Ventas procedentes de nuevos productos
✔
% de productos patentados
✔
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con planificación realizada
✔
Margen Bruto procedente de Nuevos productos
✔
% de productos nuevos en relación con la competencia
46 - XI
© ESPECIAL DIRECTIVOS
Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
Procesos operativos:
Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y, en la actualidad, siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y
control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de
operaciones, etc.
Así, en relación con los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas
relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que más se está
empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción.
Eficiencia del Ciclo de Pr oducción
Tiempo de proceso
Tiempo de ciclo de producción
Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de
una organización que aplique JIT
funcionando a un rendimiento óptimo
Tiempo del ciclo de pr oducción
TIEMPO de preparación
T. de proceso
T. de cola
T. de espera
T. de inactividad
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad
de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:
✔
Rendimientos varios:
x % de desechos
x % de uso de Inmovilizado
✔
% de procesos sometidos a control estadístico de procesos
✔
Número de reclamaciones de la clientela
✔
Ratios de defectos
✔
Devoluciones de clientes o de fases internas
✔ Coste de la actividad de inspección
✔ Análisis de Tiempos de Espera
✔ Análisis de Tiempos de Cola
✔ Análisis de Tiempo de Inactividad
Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos hacer un énfasis
especial en aquellos procesos productivos en los que está implantado un Sistema ABC
© ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 47
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
(Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en qué caso podemos considerar la conveniencia de
reabsorberla por otra, reorientarla o, si procede, eliminarla.
Servicios de venta:
El Servicio posventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente ... elementos como las reparaciones, las garantías,
la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc. se constituyen en objetivos de
primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo
más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir,
señalaremos:
✔ Coste de las reparaciones
✔ Tiempos de respuesta
✔ Tiempos de Servicios de asistencia técnica
3.1.4.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es significativo que la mayoría de los
modelos de Gestión integral consideren los Recursos Humanos como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada
“Crecimiento y Aprendizaje”, “Recursos estratégicos-Personas”, “Gente y Sistemas”, etc.
La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la
cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a
instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas
estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc., son puntos
de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.
Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS
CLAVE, podríamos considerar algo como:
Gestión
Estratégica
Clima y
Cultura para la
acción
Tecnología y
Sistemas de
infor mación
Competencias
Conocimiento
Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa (necesariamente) basa
su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc., en
48 - XI
© ESPECIAL DIRECTIVOS
Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que,
consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia.
Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de
aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos
de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados
correctamente.
Gestión
Estratégica
Alianza
• Alianzas estratégicas
con Proveedores
• Procesos de planificación
• Mecanismos internos
de organización y
coordinación
• Análisis de composiciones organizativas
• Ingeniería y orientación de procesos
Tecnología y
Sistemas de
infor mación
Competencias
Conocimiento
• Bases de datos Estratégicas (DM)
• Intranet. Network
estratégico
• T.I. y S.I. (ERP, MIS,
EIS, DSS, CRM...)
• Propiedades intelectuales de software y
sistemas
• Sistemas de Calidad
y seguridad (Auditorías)
• Gestión de competencias clave “Core
capabilities” .
• “Best Practices”
• Gestión del Conocimiento y Gestión del
Capital intelectual
• Habilidades
estratégicas
• Niveles formativos
• Transferencias de
conocimiento
Clima y Cultura
para la acción
• Creación de EquiposCapital humano
• Motivación
• For mación y
concienciación
• Clima organizacional
• Alineación de
objetivos
• Liderazgo y desarrollo
• Incentivos y
Retribución
• Perfiles – Tareas –
Delegación
En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en auténticas Expectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos
en el “mapa estratégico” genérico, vendría a resultar algo así:
MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO
Estrategia de Cr ecimiento
Estrategia de Pr oductividad
Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
ESTRATEGIA COMÚN Y GENERALIZADA EN LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS
Gestión
Estratégica Alianzas
Clima y
Cultura para la
acción
Tecnología y
Sistemas de
infor mación
Competencias
Conocimiento
Figura 20.
© ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 49
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
Donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva (generalmente) suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no
estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de
objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance
de las iniciativas programadas y ejecutadas.
Una vez determinados los principales aspectos estratégicos y propuestos los objetivos
estratégicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de
aclarar qué tipo de información estratégica es la manejada en esta perspectiva.
a. Tecnología y sistemas de información:
Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades
propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar
y transmitir información (tanto a nivel interno como externo), en la tipología de
los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente
con motivar y formar al Recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil
rico en contenido, etc.; sin duda necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a
buen fin todas estas buenas intenciones.
✔
Tecnologías informativas y Sistemas de Información: se trata de un aspecto estratégico que requiere cierta envergadura y decisión. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniería),
empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc., son las más tendentes a considerar objetivos
de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversión en estos conceptos es una
variable de gran relevancia en las empresas.
✔
Intranet - Network estratégico: organización informativa y Coordinación
sobre la Jerarquía de accesos. Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los
distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales.
✔ Bases de datos estratégicas: calidad y cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer información de los datos que son manejados en
las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM)
y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas.
✔
50 - XI
Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorías): invertir en
seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las
Auditorías en este ámbito comienzan a tener un interés importante y en
determinados sectores, una trascendencia clara. Suele ser un objetivo desa© ESPECIAL DIRECTIVOS
Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
costumbrado en las organizaciones, aunque la tendencia es reducir los fallos
de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnológico de alto
nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones.
✔
Propiedades intelectuales de Software y sistemas: en según qué ámbitos
empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un
alto grado de innovación y dinamismo.
b. Clima y cultura para la acción:
Como muy bien apunta Leif Edvinsson:
“...de pronto vemos que sí podemos comparar naranjas y manzanas, no observando
las frutas, sino los árboles que los produjeron, y sobre todo sus raíces”.
Significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un recurso estratégico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que
van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.
✔ Clima organizacional (laboral): constituyen las “las impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral”.
Su análisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades
como organización. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas
las áreas empresariales, se hace preciso renovar la gestión integral impulsando
mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por
otro lado para el desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misión y los Objetivos Estratégicos. Existen numerosas facetas que
contribuyen (no cabe duda) a mejorar dicho “Clima”: flexibilizar y fomentar la
comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente),
negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo, establecer
políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.
✔ Incentivos y retribución: no cabe duda que se trata de un buen elemento a
analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globales de la organización.
El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios
trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante.
✔
Motivación, Formación, Concienciación: de lo que se trata en este caso
es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es
© ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 51
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
lógico, viene condicionado por los programas formativos determinados a
partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de
evaluación del desempeño, el establecimiento de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo
de concienciación claro, todos deben saber cómo contribuyen al éxito del
negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos.
✔
Perfiles, tareas, delegación: un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando
el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de
retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comúnmente
conocida como “Empowerment”, se trata de delegar, pero de delegar con
sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestión y que
se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.
✔
Creación de Equipos - Capital humano: la selección del personal en numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovado-res, con
grandes inversiones en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de
ahí la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las
capacidades a desarrollar. ¿Qué personas elegir y cuántas?, la respuesta a
esa pregunta es precisamente lo que buscamos.
c. Gestión Estratégica - Alianzas:
Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia destacable es
la externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan
el valor deseado, quizá por falta de experiencia, quizá por desconocimiento, etc.
Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como
el educativo y el de servicios son los que más están notando dicho cambio, con
mejoras sustanciales en sus rendimientos.
✔
Alianzas estratégicas con Proveedores (Comakership): en numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de
valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada
vez es más interesante la figura del Comakership, desde el proveedor convencional hasta las figuras de Comakership operativo y global, en donde el
negocio prácticamente se desarrolla de forma conjunta.
✔ Alianzas Estratégicas: también pueden considerarse eslabones específicos
dentro de la propia cadena de valor, así si queremos llegar a un acuerdo productivo en el ámbito comercial o el productivo, por ejemplo, con algún alia52 - XI
© ESPECIAL DIRECTIVOS
Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
do estratégico podemos definir las condiciones de la relación de modo que
se obtenga una situación win-win interesante.
✔ Análisis de composiciones organizativas: sin duda es una de los aspectos
más interesantes a considerar (¿todas las empresas pueden/deben implantar Balanced Scorecard?) la respuesta, obviamente, está muy condicionada,
de hecho la composición organizativa es un elemento importante que puede
influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas
actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algún problema en
la reasignación de funciones a determinados perfiles.
✔ Procesos de Planificación: un buen análisis de las etapas que constituyen
la planificación estratégica tradicional que se desarrolla en la organización
puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos
hábitos y reforzar aquéllos que deben consolidarse.
✔ Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones: no cabe duda que este
tipo de figuras empresariales están a la orden del día, son decisiones de gran
calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.
d. Competencias - Conocimiento:
Gary Hamel lo apunta en su obra estrella Leading the revolution, incidiendo en
la idea de las COMPETENCIAS NUCLEARES (core competencies - core capabilities), concepto este que (aunque no conscientemente) venía empleándose en
las empresas y que constituía la base del éxito. Sin duda, se creó una corriente
de actuación detrás de dicha aportación singular. Como señala Hamel, para que
la competitividad empresarial se base en dichas competencias nucleares todavía
hay camino por recorrer, en muchos casos todavía sigue siendo un elemento no
estratégico.
Albert Einstein decía: “Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir” y, se trata de una frase con un gran fondo y en
el ámbito de este objetivo de Competencias/ Conocimiento hay que considerar
la idea transmitida por este científico. En la obra Intellectual Capital de J. Roos y
L. Edvinsson, se hace referencia a la gestión del Capital humano como uno de los
aspectos relevantes a considerar en la Gestión del Capital Intelectual.
Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los
tres pilares en los que se sostiene la Gestión del capital humano ... es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual
con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para
liderar el sector de seguros desarrolló una estrategia recientemente basada en la
gestión del capital intelectual y las competencias.
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XI - 53
CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
MODELO DE ESTRA TEGIA BASADA EN LA GESTIÓN DEL CAPIT AL HUMANO
Capital Humano
Competencias
Actitudes
Agilidad intelectual
Conocimientos
Motivaciones
Innovación
Habilidades
Comportamiento
Imitación
Conducta
Adaptación
“Packaging”
Figura 21.
✔
Gestión del Capital Intelectual: el verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización, como hemos podido comprobar queda
centrado en las “competencias nucleares”, o lo que podemos denominar la
Gestión del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual está comprendido por: el capital humano
(los conocimientos básicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no está en la organización) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores,
clientes, instituciones, otras organizaciones, etc.). Cuando comenzamos a
gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de
generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestión del
Capital Intelectual.
✔
Best Practices: el conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo
de mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial
a la propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el
know-how, las mejores prácticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prácticas habituales para mejorar el conocimiento.
✔ Habilidades estratégicas: quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas obtendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si (por el contrario)
54 - XI
© ESPECIAL DIRECTIVOS
Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
de unas buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catálogo de mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza,
tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.
Sin ánimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de
indicadores para distintos objetivos estratégicos de esta perspectiva:
a. Tecnologías informativas y sistemas de información:
✔ Nivel de avance tecnológico:
x Puestos TI / plantilla
x Nº de personas formadas en TI y SI
x Nº personas formadas en TI y SI / plantilla
x Nº de actividades automatizadas totalmente
✔ Nivel de Inversión en TI y SI
✔ Proyectos anuales presentados en relación con las TI y SI
✔ Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema
b.
Intranet - Network estratégico:
✔ Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo
✔ Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet
✔ % de información de la organización compartida
✔ Volumen de información que transita diariamente
✔ Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet
✔ Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet
✔ Servicios ofrecidos / servicios utilizados
✔ % personas con acceso a Internet
c.
Bases de datos estratégicas:
✔ Estructuración
✔ Organización
✔ Accesibilidad
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✔ Usabilidad
d. Sistemas de calidad y auditoría de sistemas:
✔ Calidad del sistema de planificación
e.
✔
Número de incidentes al utilizar el sistema
✔
Nivel de inversión en auditoría de sistemas
✔
Proporción de sistemas certificados mediante ISO
Propiedades intelectuales. Software y sistemas:
✔
Diseño
✔
Flexibilidad
✔
Nivel de adaptación a necesidades reales
✔
Eficiencia técnica
✔
Productividad del personal de TI y SI
✔
Nº de proyectos de innovación tecnológica
f. Clima organizacional:
✔
Nivel de disfuncionalidad
✔ Grado de satisfacción de los empleados
g.
56 - XI
✔
Niveles de dependencia / independencia
✔
Nivel de productividad del personal
✔
Eficiencia laboral
✔
Nº de abandonos (rotación externa)
✔
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
Incentivos y retribución:
✔
Importe incentivos / Gastos personal
✔
Importe incentivos / Nº de empleados
✔
Nº premios-reconocimientos por año
✔
Ritmo de crecimiento anual salarial
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
h.
✔
Flexibilidad en la retribución
✔
Incrementos en primas formalizadas
✔
Planes de pensiones contratados internamente
Motivación, Formación, Concienciación:
✔
Nivel de satisfacción global
✔
Nivel de satisfacción con la formación
✔
Inversión en formación bruta
✔
Inversión en formación / Nº ascensos
✔
Inversión en formación / Gastos de personal
✔
Nº de sugerencias para mejoras de la organización
✔
Nº medio de horas de formación por trabajador y año
✔
Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado
✔
% personas con retribución variable
✔
Rotación externa no deseada
✔
Personas premiadas por sugerencias aportadas
✔ Utilidad de la formación
i.
✔
% acciones formativas por trabajador
✔
Horas de absentismo
Perfiles, tareas, delegación:
✔
Edad media de la plantilla
✔ Antigüedad media de la plantilla
✔
Nivel de delegación en puestos de responsabilidad
✔
Plantilla con formación superior / total plantilla
✔
Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe
✔
Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales
✔
Nº empleados con cargo directivo
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j. Creación de equipos, Capital humano:
✔
Número de personas participantes en equipos de mejora
✔
Número de equipos creados por año
✔
Número de formadores internos
✔
% diversidad hombres / mujeres
✔
% de plantilla que teletrabaja en equipo
k. Alianzas estratégicas con proveedores estratégicos (Comakership):
✔
Índice de satisfacción de los proveedores
✔
Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores
✔
Nº de incidentes por año y proveedor
✔
Nivel de rotación de proveedores estratégicos
✔ Grado de cumplimiento de la alianza
✔
Rendimiento de los proveedores
✔
Niveles de JIT en entrega y en fabricación
✔
Inversión conjunta en I+D y tecnología
l. Análisis de composiciones organizativas:
✔
Nº de áreas departamentales / plantilla
✔
Nº puestos directivos / Nº de departamentos
✔
Nº de perfiles-puestos nuevos creados anualmente
✔ Grado de descentralización geográfica
m.
Procesos de planificación:
✔
Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación
✔
Nº de etapas desarrolladas óptimamente
✔
Nº de personas involucradas en el proceso
n. Gestión del capital intelectual, Best Practices, Habilidades estratégicas:
✔ Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medición del Capital Humano, Capital Estructural y
Capital relacional.
58 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
✔ Con respecto a las otras dos propuestas, “Best Practices” y “Habilidades estratégicas”, la idea sería medir aspectos como:
x Nivel de adaptación al cambio.
x Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa.
x Habilidades estratégicas que generan valor añadido.
4.
BALANCED SCORECARD EN EMPRESA REAL DE VENDING
VAT Vending, empresa que está apostando fuerte, tanto por y hacia su clientela como
por la calidad de sus servicios, es uno de los distribuidores oficiales de la marca Azkoyen,
principal fabricante nacional de máquinas vending, en zona centro (Madrid y limítrofes),
Cataluña, Baleares y Aragón, siendo asimismo distribuidores oficiales de la marca Nestlé
en todo lo referente a productos para máquinas vending. Dispone de un servicio de asistencia técnica propio, formado por un grupo de trabajadores altamente especializados
en mantenimiento, reparación, instalación y puesta a punto de máquinas vending y hotline permanente para la solución de problemas puntuales.
Si tuviéramos que apuntar las principales causas por las que decidiría implantar Balanced
Scorecard señalaríamos su avanzado y rápido crecimiento en todas sus líneas de negocio,
su falta de control generalizado en temas de costes y su incipiente ineficiencia en tareas
operativo-administrativas que, en conjunto, se constituirían en ingredientes preocupantes para la futura gestión de la empresa.
La idea de implantar Balanced Scorecard nació desde el nivel de mayor responsabilidad;
hemos de señalar que la estructura de VAT se asemeja mucho a una empresa familiar,
en donde el mayor porcentaje de participación (y de decisión) recae sobre la figura de su
gestor y a la vez Presidente.
En relación con las principales etapas en las que se ha articulado esta iniciativa, destacaremos:
✔ Análisis de la situación y cronograma de actuación.
✔ Seminario de formación sobre el BSC a todos los responsables con el objeto de
comenzar una etapa de concienciación que creemos primordial.
✔ Análisis DAFO en la empresa con la aportación de todos los responsables.
✔ Conceptualización (dentro del proceso de planificación estratégica) de nuestra
Misión y Visión, conjuntamente con los valores que creemos necesarios para su
consecución.
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✔
Determinación de las principales perspectivas que debíamos considerar, así
como los objetivos más importantes que debían tener presencia en las mismas.
✔ Análisis de los principales indicadores que a nuestro juicio pueden ser necesarios.
✔ Análisis de las principales iniciativas que debemos priorizar para alcanzar los objetivos marcados.
✔
Reuniones informativas diversas en las que (fundamentalmente) se procura enseñar a los que van a tomar decisiones con el apoyo de esta herramienta a discutir sobre la misma y a realizar los cambios necesarios para que siga los parámetros de dinamismo requeridos para su validez.
Actualmente nos encontramos en la fase de definición de indicadores, en donde el establecimiento de metas y de responsables constituyen un pilar esencial.
Conforme avanzamos en su conceptualización y diseño, hemos ido encontrando algunas
dificultades como ha sido la falta de definición de las principales actividades generadoras de valor desde el punto de vista de los costes, el hecho de partir de cero en cuanto
al conocimiento de la herramienta por parte del principal responsable del proyecto, el
diferente entorno competitivo que tenemos en cada uno de los territorios, la dificultad
añadida de que el resto de participantes en el proyecto fundamentalmente tuvieran una
formación principalmente comercial, etc.
También, durante dicho proceso hemos podido determinar a nuestro juicio algunos elementos clave que han favorecido el avance de esta iniciativa que a continuación pasamos a señalar:
✔
La predisposición y voluntad del máximo responsable para emprender un proceso vital en la empresa.
✔
La facilidad para obtener numerosa información que en aras de la agilización del
proyecto resultaba indispensable.
✔
La consecuente comunicación al resto del equipo humano en la empresa, intentando crear un clima positivo de aceptación del mismo. De hecho, es importante
destacar la actitud del equipo humano con respecto a la participación en las
reuniones convocadas al efecto y su rica aportación.
✔
El hecho de estar asesorados por un agente externo a la empresa que, sin lugar
a dudas, ofrece la vertiente crítica a lo que habitualmente se realiza y puede ser
susceptible de ser mejorado.
En el diseño del mapa estratégico y por las propias particularidades del sector del vending y en especial de nuestra empresa, hemos propuesto cinco perspectivas, las cuatro acostumbradamente empleadas en la mayoría de las empresas que se aventuran a
60 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
la implantación de Balanced Scorecard y la perspectiva de Proveedores que, aunque en
numerosas ocasiones defendemos la conveniencia de que sea un objetivo estratégico
importante dentro de la perspectiva de Procesos internos, creemos valiosa y estratégica
en este sector.
Sin ser exhaustivamente rigurosos en la presentación del mapa estratégico y con el objeto de ser más precisos en futuros avances y presentaciones, vamos a revelar de forma
abreviada los principales objetivos que configuran el mismo:
Así, en la perspectiva de Crecimiento y desarrollo, destacamos 2 objetivos estratégicos
importantes, uno el conseguir unos empleados satisfechos, formados y motivados a través de una formación específicamente adecuada, generación y mantenimiento de clima
positivo, y fortalecimiento del compromiso personal, integración y fidelización; el otro
la consolidación de la tecnología que ya está presente en la empresa y mejorar todo lo
referente a las nuevas tecnologías de análisis y distribución de la información, siendo un
buen referente el diseño de una intranet funcional.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Crecimiento
Rentabilidad
Expansión
territorial
Segmentación
de mercados
Consolidar y optimizar la
cartera de proveedores de
consumibles y bebidas
Potenciar relaciones con
proveedores de maquinaria
Potenciar la
gestión
comercial
Optimizar
el SAT
Fidelización
de clientes
Optimizar
Gestión de
Stocks
Empleados satisfechos,
formados y motivados
Optimizar
Gestión de
Repuestos
Administración
eficiente
Consolidar Tecnología y
sistemas de vanguardia
Figura 22.
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XI - 61
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Los objetivos aludidos contribuyen sin duda a la consecución de los establecidos en la
perspectiva de Procesos internos, entre los que destacamos cinco. La potenciación de
la gestión comercial resulta clave en este sector y de ahí su inclusión, creemos que no
necesita aclaración para el lector; en relación con los almacenes y la vertiente técnica de
la empresa, hemos apuntado la optimización del servicio de asistencia técnica, la gestión
de Stocks y la gestión de repuestos. Pensamos que es necesaria su coordinación siendo
un elemento clave para la calidad posterior del servicio ofrecido a nuestros clientes. Por
último, en esta perspectiva es necesaria una eficiencia administrativa, sobre todo enfocándolo hacia una gestión estratégica de costes elemental. Quizá sea en esta ocasión
destacable el hecho de cumplir con los presupuestos, siendo en el caso del proveedor de
maquinaria (presupuesto de compras) una cuestión relevante para mantener una excelente relación.
La perspectiva que hemos considerado autónoma y con la suficiente trascendencia y magnitud como para ser parte del mapa estratégico por sí sola ha sido la de Proveedores. En la
misma, hemos señalado dos grandes bloques de objetivos a considerar. Uno la potenciación de relaciones con los proveedores de maquinaria con los que venimos trabajando desde la creación de la empresa (Azkoyen) (máquinas de Vending y monederos automáticos —
sistemas de pago—). Otro es la consolidación y optimización de la cartera de proveedores
de consumibles y bebidas. Una gran parte de nuestra actividad está generada a través de
nuestra relación con la firma Nestlé, en cambio, un aspecto que debemos cuidar, ya que lo
consideramos primordial, es la elección de la adecuada cartera de proveedores valorando
parámetros diversos que hagan que nuestra gestión interna sea insuperable.
Otra perspectiva clave en nuestra empresa es la de Clientes. Efectiva. Hemos señalado
en la misma tres objetivos estratégicos: la expansión territorial, la segmentación de mercados y la fidelización del cliente. La expansión territorial es muy importante, por cuanto
que en mercados como el de Huesca mantenemos prácticamente toda la cuota de mercado, en Zaragoza hace tiempo que venimos creciendo, en Madrid y Barcelona nuestros
inicios han sido más que aceptables y nos sentimos capaces de abordar nuevos mercados
con posibilidades.
Asimismo, debemos comenzar a estudiar nuestra clientela y no basarnos simplemente
en ciertos criterios para la aplicación de descuentos comerciales; nuestro objetivo es
ofrecerles lo que quieren con unos estándares de calidad tal como venimos haciendo. En
último lugar, el objetivo de Fidelización es más que consecuente con todo lo que hasta
aquí hemos venido apuntando, estamos fortaleciendo nuestra imagen, estamos superando los estándares de calidad que nos marcamos y estamos consiguiendo la satisfacción de nuestros clientes... todo ello con el fin de consolidar la fidelización mencionada.
La perspectiva financiera es la que pone punto final a nuestra cadena de relaciones causa-efecto, en ella destacamos los dos objetivos que hemos considerado significativos:
Crecimiento (en términos de volumen / tamaño) y Rentabilidad.
62 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
Estamos trabajando continuamente sobre el mapa que hemos presentado, sobre él estamos realizando continuos cambios que están íntimamente ligados a otros grandes
proyectos que van a marcar la evolución de VAT. Estamos en la fase de establecer los
indicadores que creemos más ricos para la medición de los diferentes objetivos, estamos creando una batería de posibles candidatos para luego en función del responsable
asignado consensuar su empleo. Posteriormente estableceremos una serie de iniciativas
que, una vez priorizadas, constituirán las bases para comenzar a trabajar en firme.
Uno de los principales beneficios debe ser la evolución de un sistema de gestión muy
personalista a otro en el que se profundice en la delegación. Asimismo es importante las
grandes posibilidades de desarrollo que nos ofrece esta metodología, pues la situación
actual es un corsé que impide el crecimiento ordenado. Estamos seguros que permitirá
mantener las altas tasas de crecimiento actuales, aumentar la rentabilidad, y generará
ilusión y un mayor compromiso en todo el equipo.
5. EL CUADRO DE MANDO. HERRAMIENTA DE MEDICIÓN
Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de su gestión, cada vez se acentúa
más la necesidad de obtener una visión global de la misma por parte de los directivos y
es por ello recomendable establecer unos informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro de mando.
Cuando se trata de definir un elemento tan representativo como es el Cuadro de mando,
no podemos olvidarnos que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual
está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante
considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influido en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología,
es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando
deriva del concepto denominado tableau de bor” en Francia, que traducido de manera
literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años ochenta, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial
no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecían de un alto nivel de riesgo, etc.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran
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llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado
a través de indicadores. Podemos resumirlo en la siguiente estructura:
OBJETIVOS
VARIABLES
CLAVE
INDICADORES
No cabe duda de que el horizonte a corto plazo en la empresa es un axioma muy importante a tener en cuenta en las actividades de la empresa, no obstante deseamos poner
de manifiesto que, existiendo en Contabilidad de Gestión una tendencia hacia el largo
plazo, no habremos de descuidar tal dimensión, tan esencial desde el punto de vista estratégico, complementando así en su concepción global, al Cuadro de mando.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando de gestión:
✔
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las
secciones operativas (ventas, etc.), para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo estas últimas el producto resultante de las demás.
✔
La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
✔
La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión.
Sintetizando las aportaciones que hemos recopilado hasta el momento, llegamos a la
conclusión de que uno de los cometidos básicos que tiene el Cuadro de mando, es detectar en cierto modo las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo,
o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que
reforzar.
Todo ello, nos induce a pensar que ha sido la adaptación constante a la situación de cada
momento, la que ha permitido conformar un tipo de Cuadro de mando preciso y fundamental para cada nivel de responsabilidad, teniendo en cuenta aquellos aspectos que
hasta entonces no se reconocían, ya sean variables dinámicas, cualitativas, etc., como
nuevas tecnologías y filosofías empresariales.
En términos generales y en nuestra opinión, el Cuadro de mando es una herramienta
de ayuda a la gestión, en sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar
64 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
orientado hacia la acción. Ante un contexto de máxima especialización y alta competencia, el Cuadro de mando ha de ser la respuesta a los desafíos empresariales, siendo
un instrumento básico de apoyo a las líneas de acción operativas y a la propia Dirección
estratégica, de modo que se obtengan las mejores ventajas competitivas a través de un
adecuado proceso de toma de decisiones.
En definitiva, nuestra concepción de Cuadro de mando va a tender especialmente hacia
cinco ideas básicas:
✔
El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
✔ Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
✔
Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno que rodea a la empresa.
✔
Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter
cualitativo.
✔ Sobre todo, ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.
Desde una perspectiva conceptual, sabemos que una decisión es una elección entre una
serie de posibles vías de acción, y constituye uno de los elementos básicos del papel de
un directivo. Cualquier decisión en la empresa, en la mayoría de las ocasiones se basa
tanto en datos históricos, como en la evolución y tendencia de los mismos.
Así, la empresa se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan,
y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible
a las necesidades y prioridades de cada momento.
En general, para la puesta en práctica del modelo de cuadro de mando podemos establecer seis etapas muy específicas:
✔ Análisis de la situación y obtención de información.
✔ Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
✔
Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
✔ Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
✔
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
✔ Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.
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XI - 65
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En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles
son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en
la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias
para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área a que nos estemos refiriendo. Lo importante,
en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda
llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio,
valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este
modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en
cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genérico, tal y cómo iremos viendo en posteriores epígrafes, el Cuadro
de mando, en nuestra opinión, deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
✔
Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad.
✔
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables.
✔
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione.
✔
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible.
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos,
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. En
nuestra opinión, entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
✔
Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte
ser imprescindible, de una forma sencilla y, por supuesto, sinóptica y resumida.
66 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
✔
El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando ha de tenerse
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar
a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
✔ Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis
en cuanto a las informaciones más significativas.
✔ No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información
que se resume en los Cuadros de mando.
✔ La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los
que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
Todo esto resulta ser muy adecuado, pero no deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines
a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
✔
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar
en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes
informes con los que la empresa puede contar.
✔
Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
a. Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los
límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos
otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
b. Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad
de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
✔
En relación con la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse
de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones
a corto plazo.
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✔
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los
problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones.
Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
✔
Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
✔
Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por
cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
✔
Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
a.
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de
una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo
al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya
que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
b.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
medios de acción adecuados.
c.
Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la
propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar óptimo.
Posteriormente, vamos a realizar un resumen de los principales elementos que en nuestra opinión pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
✔
El carácter de la información utilizada.
✔
La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.
✔
La solución de problemas mediante acciones rápidas.
✔
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
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En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir
información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
En nuestra opinión, este elemento es la respuesta constante a cómo tratar la información proveniente del entorno, y aquélla que la empresa no puede controlar. El Cuadro
de mando englobaría, de manera sintetizada, información proveniente de las distintas
áreas de control de gestión, ofreciendo de esta manera la información relevante para la
toma de decisiones.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de
mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de
cada directivo han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta
en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de
la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y síntesis.
Dicha caracterización nos la hemos de plantear sobre la base de que, el conocimiento de
las posibilidades y limitaciones de cualquier herramienta, hace que ésta sea utilizada con
mayor precisión y eficacia.
Además, debemos tener en cuenta la participación por parte de cada responsable en
la confección del Cuadro de mando, ya que éste ha de adaptarse a las necesidades y
propuestas del mismo. En relación a este aspecto, es importante destacar la labor del
director de información o Controller, por cuanto será quien recoja y ponga en marcha
todas las sugerencias e indicaciones que le sean planteadas.
Actualmente y cada vez más, la formación en la empresa desde una perspectiva de gestión de sus recursos humanos, es un medio muy importante para adaptar sus estructuras
y su mano de obra a un proceso de cambio continuado en el que está inmersa, y que
viene condicionado por una dinámica de avances tecnológicos y técnicos cada vez más
acentuados. No obstante, la empresa ha de conocer el potencial de sus recursos humanos, que depende de la realidad de las diferencias individuales.
Un tercer rasgo del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en
cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indica-dores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué
resultados se van a alcanzar.
En nuestra opinión, el suministro de respuestas eficaces a los problemas que van surgiendo, es uno de los aspectos más destacables de esta herramienta. En ese sentido, lo que
© ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 69
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hace que el Cuadro de mando sea una herramienta verdaderamente útil es este apoyo
al proceso de toma de decisiones, revelando posibles soluciones ante las dificultades y,
sobre todo, prestando una especial relevancia a aquellos elementos que han funcionado
bien y que así han de seguir haciéndolo.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la
hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de
decisiones.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que
podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer
en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, tal como establecíamos anteriormente, el Cuadro de mando debe tener 4 partes bien diferenciadas:
✔ Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
✔ Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.
✔ En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias
positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
✔
Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que
el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.
En relación con las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que
tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones
específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada
70 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los
financieros y los no financieros.
El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más
completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con
un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del
alcanzado en los financieros.
Asimismo, dado que las fórmulas de análisis de datos cuantitativos proporcionan una
mayor información que las de análisis de datos de carácter nominal, además del mayor
desarrollo indicado con anterioridad, existe cierta propensión a aplicar las técnicas de
carácter numérico a los datos cualitativos. En otros términos, la transformación de las
variables nominales en datos de carácter numérico es automática en la mayoría de los
casos. La mayoría de técnicas de análisis cualitativo, suelen tener como elemento de
paso intermedio la utilización de tablas de contingencia, a partir de las cuales se realizan
ciertas transformaciones. En su conjunto, se trata de métodos de análisis factorial y métodos de clasificación automática.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que
existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda
llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
De otra parte, sobre la base de la importancia de la creatividad e imaginación en la confección del Cuadro de mando, en otras ocasiones será preciso apoyarnos en técnicas que
nos ofrezcan una información determinada para incorporar a esta herramienta.
A nuestro parecer, en las empresas se utiliza el Cuadro de mando, pero no es precisamente el
término con el que lo suelen denominar y cuando sí lo hacen, en ocasiones es una tabla de datos en la que se controlan ciertas variables en conjunto, y no se concreta nada en particular.
En general, el control de variables es una práctica quizá ya extendida, pero lo que sí es
importante es complementar estas prácticas con procesos y tecnologías mucho más
depurados y propios para cada situación. Insistimos que el mayor esfuerzo hay que realizarlo en aquella parte en la que el modelo da soluciones, es decir, se trata de ir creando
un modelo inteligente, un modelo que asimile las nuevas situaciones y que con toda
la información que posea, pueda dar la clave en cada instante del proceso de toma de
decisiones.
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Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se
reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para
otro.
Con generalidad, el Cuadro de mando ha de auxiliarse con elementos de carácter gráfico.
Un simple recorrido por un gráfico de barras, de sectores, un pictograma, un diagrama de
cajas, etc., puede ser suficiente para obtener una idea global de la situación que se está
analizando. Y con respecto a las nuevas tecnologías, no cabe la menor duda que cada vez
más, las técnicas actuales de distribución y análisis de la información han supuesto un
gran avance en el mundo de la empresa.
Otro de los aspectos en los que podemos incidir en relación con los contenidos de estos
instrumentos, es el concepto de Pirámide de Cuadros de Mando. Esta idea trata de representar de algún modo la relación de carácter jerárquico y gradual entre los distintos contenidos de los Cuadros de mando. Ha de tener en cuenta una regla muy sencilla como es
la concreción de las informaciones en los niveles más elevados de responsabilidad de la
estructura piramidal.
A nuestro juicio, y realizando un resumen de los puntos básicos en relación con el
contenido del Cuadro de mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos
esenciales:
✔ Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho
control.
✔
Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de mando: las variables a controlar, los indicadores a utilizar, desviaciones a utilizar y, por último,
la imaginación y creatividad a aplicar a la hora de obtener soluciones.
✔ Apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos complementarios y/o comentarios
simples y significativos.
✔ Aplicación de las nuevas tecnologías hipermedia de sistemas de comunicación,
teniendo presente la característica de jerarquía piramidal existente entre las informaciones que se transmiten entre los distintos niveles de responsabilidad.
✔
No perder la perspectiva estratégica que ha de guiar a esta herramienta, coordinando todos los objetivos a conseguir por la empresa.
✔ Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de mando.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los em72 - XI
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
plean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie de elementos en
común, entre los que podemos destacar:
✔ La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o
absolutos.
✔ Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones
el análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer
de resúmenes de distinta duración.
✔
La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido
prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
✔
La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido
escasa.
✔ Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los
responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.
✔
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y
aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin
estar complementados por otras técnicas mucho más actuales.
El Cuadro de mando de cada departamento contiene unas variables determinadas que
son controladas a través de unos indicadores clave. A través de éstos, y realizando una
comparación con los objetivos marcados por la empresa se pueden obtener una serie de
desviaciones que, mediante su análisis y contrastación, se convierten en un eslabón muy
importante en el proceso de toma de decisiones.
El Cuadro de mando de la Dirección General, como conjunto de informes resumen de las
demás áreas y aspectos esenciales de la empresa, debe observar unas características que
a nuestro juicio, resultan básicas. En dicho documento y de manera sintetizada, deben
aparecer entre otros aspectos los siguientes:
✔
Los resultados, factores y variables de cada una de las Direcciones Funcionales
que han tenido una mayor relevancia y han constituido el eje de su gestión.
✔
Los factores críticos, junto con sus ratios y variables respectivas que, desde una
perspectiva global, constituyen el núcleo más importante de referencia para el
apoyo al proceso de toma de decisiones.
✔
Las principales desviaciones que se han producido en relación con los indicadores
y variables establecidos de forma previsional. Asimismo ha de establecer las causas, las repercusiones y los responsables en cada caso.
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✔
Los aspectos más importantes del entorno que pueden afectar en la gestión general de la empresa.
✔
Los gráficos que resulten necesarios para obtener una apreciación global de variables relevantes.
✔
Las posibles vías de acción en el sentido de poder corregir aquellos aspectos que
no han funcionado conforme a lo previsto y reforzar aquellos otros que han proporcionado buenos resultados.
De cualquier forma, cada empresa necesita un grado de formalización diferente a la hora
de configurar su Cuadro de mando, y más cuando hacemos referencia al máximo nivel
de responsabilidad, que es en donde se ha de realizar un esfuerzo de síntesis, definiendo
y estableciendo lo que realmente se necesita. Además, viene siendo habitual que la toma
de decisiones quede apoyada en una mayor carga de indicadores financieros, lo que hace
que la información posea un carácter de mayor formalidad.
Así, lo que debe tenerse presente es que el Cuadro de mando debe obedecer a un criterio
piramidal de la información, teniendo presentes los distintos niveles de responsabilidad
de la empresa y destacando a la Dirección General como la cúpula de dicha pirámide,
siendo allí donde se canalizarán, de forma agregada, todas las informaciones de interés.
En general, el Cuadro de mando debe constituir la herramienta esencial de información
en manos de la Alta Dirección.
De otra parte, con respecto al contenido básico que debe presentar dicha herramienta, el
conjunto de indicadores de gestión supone un elemento de gran importancia, por cuanto
muestran la evolución, estado y previsión de los principales objetivos y estrategias definidos en la empresa. Así, vincular dichos indicadores con la estrategia de la organización
constituye uno de los cometidos esenciales en el diseño y formalización de un sistema
de indicadores.
En relación con la configuración del Cuadro de mando, el aspecto más relevante quizá no
sea la descomposición de las áreas críticas en diversos factores clave de gestión, sino la
preparación en cada nivel de responsabilidad de una matriz de necesidades informativas.
Para ello, interesa conocer cuáles son dichos factores clave de gestión y sus características principales.
En general, en cualquier empresa parece lógico que puedan destacarse ciertos aspectos
de la gestión por tener más relevancia que otros y, posiblemente, entre éstos haya que
resaltar algunos de ellos por poseer una trascendencia esencial a la hora de tomar decisiones. Además, si se gestionan correctamente dichos aspectos críticos, clave o esenciales, existe un alto porcentaje de seguridad en cuanto a la correcta marcha de la empresa.
A estos aspectos esenciales de la gestión, se les designa de varias formas, por ejemplo
factores clave de gestión, variables clave de éxito, factores críticos del negocio, etc.
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
En este sentido, uno de los métodos más significativos en cuanto a la definición de las
necesidades de información para la Dirección, fue establecido por J.F. Rockart basado
en la identificación de los Factores críticos del éxito (CSF, Critical success factors), metodología que a su vez se fundamenta en el concepto Factores del éxito abordados por
primera vez en la literatura específica de management por
D.R. Daniel, quien establece que el sistema de información en la empresa tiene que
ser discriminatorio y selectivo. En general, dichos factores constituirán una guía fundamental para la gestión de la empresa, por lo que requerirán una atención especial.
En nuestra opinión, el sistema informativo de la compañía debe ofrecer una mayor
prioridad a los factores clave del éxito, tanto a nivel integral del conjunto de la empresa como desde cada una de las Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Sin embargo,
también es cierto que todo queda subordinado al tipo de actividad de la empresa, a los
objetivos marcados tanto a corto como a medio y largo plazo, y al entorno en el que
se actúe.
De manera sintética, los factores clave del éxito deben organizarse como el conjunto de elementos sobre los que la empresa puede ejercer influencia y evaluar su
trayectoria, adaptándolos a la evolución continua del entorno y de la empresa de
forma que, una vez alcanzados, ésta puede conseguir sus objetivos a largo plazo.
Esta metodología aporta un aspecto relevante como es la posibilidad de determinar cuál es la información verdaderamente importante a la hora de alcanzar los
fines básicos de la empresa y, en consecuencia, se mejora la posición competitiva
de la misma.
A la hora de definir los factores clave de gestión con ciertas garantías de éxito, también deberemos considerar aspectos importantes como son la aceptación de dichos
factores por la Dirección General y que dichos factores se definan desde arriba hacia
abajo, es decir, proporcionando una coordinación válida entre todos los factores clave
de la organización en su conjunto y cada uno de los distintos departamentos de la
misma. Asimismo, deberán utilizarse las herramientas adecuadas para la vinculación
de todos y cada uno de los factores con la estrategia general de la empresa, así como
un reconocimiento del factor humano como base primordial del buen funcionamiento
de esta metodología.
En términos generales, las ventajas de utilizar los factores clave del éxito para la consecución de los objetivos definidos en la empresa, se centran a nuestro juicio en que
la Dirección conoce los factores que van a condicionar de manera importante su tarea
y cómo la trayectoria de dichos factores va a condicionar el logro de los fines a largo plazo. Y, en este sentido, lo que es más relevante, la información de la Dirección
quedará orientada hacia el éxito de la empresa y no hacia lo que se haya hecho con
anterioridad.
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6.
MODELOS INTEGRADOS DE GESTIÓN ALTERNATIVOS
Si bien el modelo de Kaplan y Norton es uno de los más divulgados y empleados para la
medición de la actividad empresarial en cuanto a “conectar” la estrategia y la actuación
llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada
otros modelos similares o con variaciones sugestivas.
Comenzaremos por el modelo propuesto por McNair, Lynch y Cross (1990). Se trata de
un modelo basado en tres niveles: las unidades de negocio, el área operativa y los centros
de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de
lo que se denomina ”VISIÓN de empresa” (el hecho de establecer con claridad lo que
deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados están equilibrados por cuanto son empleados tanto los de naturaleza financiera como no financiera.
Los centros de actividad, procesos y departamentos son el corazón de esta pirámide de
resultados y en ellos son clave los conceptos de Reingeniería (Entrega, Tiempo Ciclos),
Calidad y Sistemas de Costes Basados en la Actividad (ABC). Reorganizando los conceptos que hasta aquí tenemos, Calidad y Entrega se constituirían en aspectos importantes
de medición exterior (eficacia externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-pérdidas en aspectos básicos de índole interna (eficacia interna).
Los objetivos y, por consiguiente, sus indicadores, son una materia prima elemental en la
relación de la Estrategia de la organización y de cada una de sus actividades.
ESTRA TEGIA DE ORGANIZACIÓN
MERCADO
FINANCIEROS
ros
cie
an
Fin
Ind
ica
do
res
Unid. de Negocio
res
do
ica
Ind
No
Fin
an
cie
ro
s
VISIÓN
Área Operativa
SATISFACCIÓN
CLIENTE
FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVIDAD
Departamentos. Pr ocesos y Actividades
CALIDAD
ENTREGA
TIEMPO CICLOS
Medición Exterior
Eficacia Externa
SOBRECOSTE
PÉRDIDAS
Medición Interior
Eficacia Interna
Figura 23.
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos
que acá se definen se hacen en base a criterios de Satisfacción de la clientela, Flexibilidad
y Productividad, y están estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en
el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente
superior (unidades de negocio), configurándose en lo que podríamos denominar income
drivers (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.
Otra propuesta es la de Adams y Roberts (1993), quienes nos proponen el modelo EP2M,
un modelo centrado en el análisis de la evolución de los indicadores.
En este modelo (tanto desde una perspectiva externa como interna) lo característico
es la retroalimentación informativa en todos los niveles de responsabilidad. Fijémonos,
por ejemplo, en la parte Norte del modelo: como en el resto de modelos que estamos
analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto referente importante en
la Dirección de la empresa y en la Gestión del cambio. Por contra, desde la zona Sur, la
generación de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.
De forma similar al modelo de McNair et alt. (1990), también la medición externa e
interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en
cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el
lado de la medición externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta
crucial.
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ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES
Dirigir ...
Mer cado y Clientela
Mejorar ...
Internal
EP’M
Eficacia y Eficiencia
Arriba - Abajo
Top - Down
Extremad
Ofr ecer buen servicio...
Estrategia y cambio
Abajo - Arriba
Bottom - Up
Generar Valor
Accionistas
Figura 24.
El modelo de Sveiby, Intangible Assets Monitor (IAM), es un modelo que trata de medir
los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la
determinación de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby señala, su modelo resulta
similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras.
En este modelo, las partes más importantes a cubrir son Crecimiento (cam-bio)/Renovación, Eficacia y Estabilidad. Debiéndose configurar un par de indicado-res para cada
parte. Este modelo puede utilizarse para diseñar el sistema de información para la Dirección.
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
Sveiby hace un esquema análogo en relación con su IAM y el BSC:
MODELO DE SVEIBY
Intangible Assets Monitor (IAM)
ESTRUCTURA
EXTERNA
ESTRUCTURA
EXTERNA
CAPACIDAD
RECURSOS
HUMANOS
Balanced Scor ecar d (BSC)
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Figura 25.
Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en
el modelo IAM, de hecho Sveiby (al igual que Kaplan y Norton) afirma que las medidas
financieras deben ser complementadas por las no financieras. Mientras que en el BSC las
tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva financiera, en el IAM en
cada una de las partes comentadas hay un apartado financiero que es cubierto inherentemente.
El modelo SIGER (Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y de los Resultados) de
Hernández y López Viñegla (1999) da respuesta a los problemas que se plantean diferenciando dos etapas. La primera se centra en el proceso de definición de la estrategia, en el
cual las claves se encuentran en la comunicación de la estrategia a toda la organización y
en la alineación de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa. La segunda fase es la identificación de los indicadores asociados a las variables
clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantación de la
estrategia a la actividad de la organización en todos sus aspectos.
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MODELO SIGER
VisiónAnálisis
y cultura
Organizativa
del Entor no
Análisis
Análisis
del
del Entorno
Entor no
MisiónAnálisis
y Estrategia
del Entor no
Análisis
Análisis
dedel
la Empresa
Entor no
CONSENSO
COMUNICACIÓN
Organización
Análisis /
puestos
/ Procesos
del Entor
no
Desarrollo
individual
Análisis
Sistema Revisión
del EntorResultados
no
Objetivos
de Negocio
Establecimiento
de objetivos:
Análisis
C.M. pordel
Unidad
denoNegocio
Entor
Objetivos
de Desarrollo
DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Figura 26.
Así, proporcionaremos a la organización una base sólida para la posterior implantación
del SIGER como herramienta de medición y gestión de la estrategia, y como instrumento
del área de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineación de los objetivos
de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la
gestión del capital humano.
En último término, parece claro que en los modelos apuntados será el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los Resultados clave, aspecto éste especialmente importante en el modelo
EFQM que en otro trabajo de este número es abordado. En esta ocasión, debemos hacer
notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se está convirtiendo en
un factor crítico de éxito, de ahí el interés que comienzan a suscitar las técnicas de CRM
(Customer Relationship Management). También debemos recordar que la excelencia no
sólo depende del cliente, precisamente debe con-seguirse un equilibrio permanente
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Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión
que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores,
trabajadores y la misma sociedad.
La evolución de los sistemas de información y de las nuevas tecnologías ha resultado clave para la obtención de mejor información, pero son insuficientes para implantar buenos
sistemas de gestión estratégica. Las metodologías presentadas en este artículo, entre
otras, permiten obtener en la gestión empresarial (y en concreto dentro del proceso de
toma de decisiones) lo mejor de los sistemas de información.
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