Análisis del Empowerment desarrollado en empresas de Nayarit

VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
“PERSPECTIVAS MULTIDISCIPLINARIAS
EN
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL”
“Análisis del Empowerment desarrollado en empresas
de Nayarit, México.”
Autores:
Dr. José Sánchez Gutiérrez
[email protected]
Lic. Elsa Georgina González Uribe
[email protected]
Karla Marisol García Delgado
[email protected]
Institución:
Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
Universidad de Guadalajara
Domicilio:
Periférico norte 799, Edificio G-306
Zapopan, Jalisco. C.P. 45100
Teléfono y fax: (33) 3770 3343
Mesa de participación:
Mesa 4: Estrategias organizacionales contemporáneas
1
Análisis del Empowerment desarrollado en empresas de Nayarit, México.
Resumen
El propósito de estudio es dar a conocer los niveles de Empowerment
aplicados a empresas de Nayarit. Esto, evaluado de acuerdo al nivel jerárquico
ocupado por las personas que laboran en ella, por lo que fue preciso dividirlos
en tres: mandos directivos, mandos medios y operativos. La información fue
recolectada en 25 empresas nayaritas, utilizando la encuesta de Murrell y
Meredith, la cual sirve para identificar el estilo de empowerment con que
cuentan las empresas. Los resultados revelaron que aunque los tres diferentes
niveles de la organización poseen una concepción un tanto diferente en cuanto
a las diversas actividades que el empowerment implica y su desarrollo en la
empresa, los tres coinciden en que el estilo es aún controlador. Por lo que se
difiere que dicha estrategia aún no se ha podido implementar en la forma en
que debería para brindarle a las organizaciones mayor grado de competitividad
y satisfacción al cliente. Así pues, las grandes ventajas que dicha estrategia
representa siguen latentes y si las empresas aprenden a obtenerlas, lograrán
sin duda, un éxito en Nayarit, puesto que no se identifican aún oponentes
fuertes que la apliquen.
Palabras
clave:
empowerment,
facultación,
desarrollo
de
personal
2
INTRODUCCIÓN
Con el surgimiento de nuevas organizaciones, las técnicas rudimentarias de la
administración se han ido innovando; y aunque aún existen empresas que las
utilizan, son éstas las que han ido perdiendo porción del mercado. Algunas de
las estrategias innovadoras que se han empleado son: el Empowerment, la
Gestión del conocimiento, el Just in Time, el Outsourcing, la Reingeniería
Industrial e inclusive la Innovación.
Hoy en día las empresas buscan ser competitivas en cuanto a más aspectos,
como la calidad, el servicio, producto, etc.; debido a que las exigencias de los
consumidores son mayores. Para ello, han adoptado nuevas formas de
administración en donde el trabajo en equipo juega un rol importante desde el
proceso de producción, pasando por las ventas, la tecnología y todo el personal
involucrado para obtener una comunicación más efectiva y eficiente que pueda
lograr los objetivos propuestos como organización.
Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la
organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de
decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización (Improvement
consultores, 2005). Al dar mayores libertades a los empleados y tomarles más
en cuenta en las decisiones gerenciales, las empresas pueden obtener mayor
productividad. Los empleados aceleran los procesos y optimizan los recursos
3
utilizados, permitiendo una mayor satisfacción y aumentando su permanencia
dentro de la misma organización.
La relevancia de la presente investigación radica en que por medio del análisis
y comparación de las estrategias de Empowerment utilizadas en las empresas
de Nayarit, se podrá decidir si el uso de dicho proceso ha sido el factor más
importante para su desarrollo y competitividad a nivel nacional e internacional.
JUSTIFICACIÓN
La presente Investigación se realiza con el interés de conocer si en las
empresas del Estado de Nayarit los directivos utilizan el empowerment. Esto
debido a que hoy en día y se pudiera decir que desde siempre, en México
existe poco interés por parte de la dirección de una empresa hacia la
preparación de los individuos en su entorno laboral, -entorno que forma parte
de su vida y que es necesario para satisfacer necesidades personales y
sociales-. Muchas empresas mexicanas siguen trabajando con los métodos
rudimentarios basados en que los altos mandos ordenan y el subordinado tiene
que acatar las órdenes, ya que para eso se le paga; no importando su opinión,
sugerencia o parecer.
Lo que el empowerment requiere es que todos los miembros de la organización
de todos los niveles adopten totalmente otra forma de actuar, de trabajar, de
comunicarse entre ellos, delegando con sabiduría, capacidad de decisión y la
mejor disposición de mejora continua; para crear así una nueva forma de
4
trabajo, adaptarse rápidamente a los cambios de tecnología, procesos y
métodos, y estar en mejores niveles de competencia. La organización debe
interesarse por una capacitación para todos los miembros de ésta. Así, al estar
todos en un nuevo proceso de cambio total, se deberá estar consciente de los
nuevos retos, tareas y beneficios que destinarán el rumbo futuro de la empresa
y sus implicados.
Pregunta de investigación
¿Cuáles son los niveles de facultación (empowerment) en las empresas de
Nayarit?
MARCO TEÓRICO
Empowerment, introducido por primera vez en los noventa, es un proceso
implementado con éxito en algunas empresas, el cual debe seguir una serie de
pasos para alcanzar los objetivos determinados, convirtiéndose en la
herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, dando sentido
al trabajo en equipo y permitiendo que la calidad total deje de ser una filosofía
motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Existen dos elementos básicos para poder usar la técnica de empowerment:
delegar
responsabilidad
y
autoridad.
Delegar
responsabilidad
significa
encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el compromiso de
cumplirla. Por otro lado, delegar autoridad significa que la misma persona tenga
el poder de tomar decisiones que tengan que ver con la tarea encomendada.
5
Con tales elementos, el empleado puede tomar decisiones hasta cierto nivel,
dependiendo de las repercusiones del asunto. (Torrico, 2008)
Para empezar a entender el total significado y el impacto del empowerment hay
que verlo desde tres niveles: (Wilson, 1996)
El primero, en el nivel político y nacional, donde el empowerment se ha
introducido poco a poco en el lenguaje que se usa día a día como mecanismo
de autoayuda. Se basa en la suposición de que las únicas personas que
pueden cambiar las cosas o intervenir en sus vidas son ellas mismas; la
dependencia de los demás esta viéndose reemplazada lentamente por la
dependencia de uno mismo.
En segundo término, a nivel organizacional se buscan normalmente nuevas
ideas y conceptos, por lo que el empowerment siendo más nuevo y novedoso
que las teorías ya oxidadas de hacerse rico por medio del trabajo y la
motivación, tiene un cierto atractivo. La palabra encaja perfectamente con los
conceptos modernos que dirigen las organizaciones en la actualidad como la
calidad total, mejora continua, gestión del rendimiento, grupos de trabajo autodirigidos, clientes internos, gestión de competencias, etc. El empowerment
organizacional puede ir desde el control de los trabajadores de toda la
organización hasta el hecho de que todos los individuos tengan voz y voto
sobre la manera en que funcionan sus respectivos trabajos.
6
En el tercer nivel del empowerment se ubica el individuo. Imaginemos a
personas que solían ser malhumoradas, sin espíritu, serviles, quejumbrosos y
controladas
por
otras,
teniendo
ahora
autoridad,
habilidades,
auto-
convencimiento y auto-imagen, progresando para llegar a conseguir mayores y
mejores recompensas.
El empowerment no es centralista porque divide las opiniones entre los
diferentes empleados. No es autoritarista, puesto que no se imponen
actuaciones, sino guías de acción. Finalmente, se aparenta individualista, ya
que las decisiones las toman cada persona, sin embargo las guías de acción
son determinadas por todos, lo cuál hace que ese individualismo aparente sea
más bien una actuación basada en guías democráticas.
VENTAJAS EN EL EMPLEO DEL EMPOWERMENT.
El empowerment debe de empezar por un cambio desde el gerente, es decir; el
es el encargado de poner el ejemplo y hacer que con la ayuda de su equipo la
organización se vea favorecido.
EL buen uso y la buena aplicación del empowerment dentro de las
organizaciones presentan numerosas ventajas. Algunos beneficios que para.
Scott y Jaffe que presenta el uso adecuado del empowerment son:
7
ƒ
Aumento de la satisfacción y confianza de las personas que integran la
organización,
ƒ
Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción
del cliente.
ƒ
Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
ƒ
Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.
ƒ
Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
ƒ
Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
ƒ
Tener unos procesos más eficientes para la toma de decisiones.
ƒ
Mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones
ƒ
Mejorar constantemente la calidad del trabajo.
ƒ
Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto.
ƒ
Promover la innovación y creatividad.
ƒ
Tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo.
ƒ
Ejecutar tareas enteras.
ƒ
Satisfacer al cliente.
ƒ
Tener orientación al mercado
ƒ
Buscar nuevas relaciones entre empleados, la gente y la organización.
ƒ
Todos son socios, ya que todos tienen sentido de propiedad acerca del
trabajo.
Estos beneficios solamente se pueden conseguir si existe:
•
Total apoyo de la alta dirección.
•
Visión del proyecto.
8
•
Desarrollar visión de la organización y estrategias consensuadas y
compartidas.
•
Creación de equipos de trabajo.
•
Formar a todo el personal.
•
Diseñar adecuadamente puestos así como las tareas, objetivos y
responsabilidades.
•
Definir perfectamente los objetivos.
•
Establecer sistemas de comunicación.
•
Definir sistemas de gestión del desempeño y planes de carrera.
•
Definir sistemas de retribución variable.
Además mencionan que los empleados con empowerment presentan las
siguientes características:
•
Sienten que constituyen la diferencia.
•
Son responsables de sus propios resultados.
•
Son parte de su equipo.
•
Pueden usar completamente sus talentos y habilidades.
•
Tienen control sobre como hacer su propio trabajo.
•
Toman la iniciativa.
Todos estos beneficios ven favorecido en una organización más rentable
gracias a tener clientes más satisfechos y personas más contentas y
comprometidas.
9
Dawson (1998) emplea otro concepto, en donde menciona al Empowerment
como la aplicación efectiva de la persona que tiene entendimiento y que
permite el constante mejoramiento de todos los procesos. De esta definición se
derivan tres conceptos básicos:
1. Persona con entendimiento. Como dirigente, debe tener un conocimiento
sobre la motivación humana en el lugar de trabajo.
2. Persona permisible. Da oportunidades para que las personas puedan
realizar sus motivaciones más altas, tomar propiedad de sus trabajos y
operar dentro de un grupo enfocado en una innovación continua y el
mejoramiento de todos los procesos.
3. Persona alentadora, trabaja para ofrecer oportunidades a los demás
para mantener su autoestima; escucha y responde con empatía, y ofrece
ayuda sin dejar atrás la toma de responsabilidad y autoridad.
Lo antes mencionado por Dawson (1998) es de suma importancia, porque para
aplicar el empowerment se necesita gente comprometida y decidida a brindar
ayuda a los individuos de la organización, entenderle y saber más acerca de
sus motivaciones y sus metas. Con ello se sentirán parte fundamental de la
empresa y querrán aportar más con el fin de una adopción más rápida del
empowerment, constituyéndose todos como un gran equipo y una empresa
líder (Mittler, 2003)
A veces los empleados pueden temer a enfrentar el reto, ya que tomar una
decisión requiere tomar riesgos. Al tomar una decisión, la mayor preocupación
10
para muchos empleados es ser amonestados o hasta despedidos, por hacer lo
que la gestión ve como una mala decisión. (Corrigan, 2004).
Para comenzar a clarificar términos es importante considerar el empowerment
como administración participativa, y participación tiene como sinónimo, el
involucramiento y la participación que son consideradas como características
del Empowerment, mientras que este mismo incluye el involucramiento y
compromiso de los empleados. (Prado del Val y Lloyd, 2003) Los equipos de
Empowerment, trabajan juntos para mejorar continuamente su rendimiento,
alcanzando niveles más altos de productividad e influencia mutua en la
distribución creativa de poder en una responsabilidad compartida igual
permitiendo que el individuo use sus talentos y capacidades y cree relaciones
efectivas dentro de la empresa. (Blanchard y Randolph; 2000).
Por todo ello, se ha demostrado que el empowerment ha tenido varios
resultados
positivos
en
las
empresas
que
lo
aplican.
Al
delegar
responsabilidades, los individuos incrementan su rendimiento. El tener el
control de su trabajo, hace que los individuos se sientan más involucrados con
la empresa. La aportación del trabajo de cada persona se vuelve más
significativa para la organización, puesto que cada individuo juega un rol y el
trabajo ya no es una carga para todos, sino un reto. Las opiniones del personal
son escuchadas y tomadas en cuenta, lo que da lugar a un mayor sentimiento
de pertenencia y responsabilidad para actuar en nombre de la empresa. Se
aprende a participar en equipo y reconocer las contribuciones de todos, se
11
desarrollan conocimientos y habilidades, que mejoran la actitud de las
personas hacia la propia satisfacción del cliente; pasando del “tener que hacer”
al “querer hacer”. Los trabajadores mejoran su comunicación con sus
subordinados y superiores, los procesos se vuelven más eficientes, los costos
de operación menores y la organización más rentable.
En México, muchas veces el obstáculo más grande son los mismos directivos,
ya que no dejan que el programa madure, o se intrometen constantemente, y
no permiten que el subalterno tome decisiones, lo que termina en una
delegación de responsabilidad sin autoridad. Otros de los obstáculos son el
poder y la estructura existente en la empresa. El personal que tiene poder
sobre otros, muchas veces no tiene la idea de permitir tomar decisiones.
Puesto que es un país cultural y tradicionalmente centralista, autoritarista e
individualista, y el empowerment pone en peligro dichos atributos. (Bolaños,
2008)
Es también, en México, dónde se tiene poco interés hacia la preparación de los
individuos para realizar su trabajo, -entendido como la forma utilizada por el
hombre para satisfacer sus necesidades de vida, tanto materiales como
internas y de socialización-. Sin embargo, independientemente de quien sea el
individuo, el tipo de necesidades que tenga, y lo que la vida signifique para
éste, es otro asunto. (González, 2002)
12
Con la referencia de los conceptos antes señalados se puede afirmar que el
empowerment tiene la finalidad de comprender el ambiente en que opera la
organización, para posteriormente pasar a planes de acciones específicos, los
cuales van a propiciar una armonía y un ambiente de trabajo óptimo para
alcanzar las expectativas tanto a nivel de empresa como individual.
Respecto a la práctica o implementación del Empowerment en Nayarit,
prácticamente no se han podido encontrar antecedentes que demuestren lo
que se está llevando a cabo o las oportunidades que existen para hacerlo. Por
lo tanto, la presente investigación pudiera ser tomada de antecedente para
nuevas investigaciones.
13
METODOLOGÍA
Para el presente estudio se contó con la colaboración de 25 estudiantes de
posgrado de la Universidad Autónoma de Nayarit, mismos que seleccionaron
una mediana empresa con la condicionante de contar con un mínimo de 50
empleados y que estuvieran ubicadas dentro del Estado de Nayarit, para
aplicar en las mismas la encuesta de Murrell y Meredith (2002). Este
instrumento fue seleccionado con el fin de determinar el estilo de empowerment
con que cuentan dichas empresas.
Así mismo, los resultados se analizaron de acuerdo a los estilos de
Empowerment que los autores señalados identifican:
Tabla 1 Estilos de empowerment
1.- Área 0-7
Resultado total: 0-7
2.-Área 8-20
Resultado total:
125
Personalista
poder extremo
Controlador
46-
3.-Área 21-29
Resultado total: 126174
A medio camino
4.-Área 30-42
Resultado total: 175254
5.-Área 43-50
Resultado total: 255300
Propio del
Empowerment
Socializante
potenciación
extrema
Estilo de gestión menos abierto al
empowerment. Férreo control del
poder en la organización. El control y
el poder son fundamentales. El líder
asume toda la responsabilidad.
Estilo
de
empowerment
muy
limitado. No tiende hacia la influencia
mutua. Apenas comparte, crea o
potencia a los subordinados.
Al combinar el control y el
empowerment por igual, casi nunca
se actúa al límite por lo que se
refiere al uso del poder.
Aplica más el empowerment que el
control, contribuye a impulsar la
organización hacia el empowerment.
Es el estilo más abierto al
empowerment. No sólo comparte el
poder, sino que también lo crea.
Fomenta la influencia mutua y la
responsabilidad compartida.
Fuente: Estilos de Empowerment, de Murell, K., Meredith, M., (2002).
14
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Nivel 1. MANDOS DIRECTIVOS
De acuerdo a los resultados obtenidos de los cuestionarios, se puede distinguir
claramente que los mandos directivos aún tienen un nivel controlador de
Empowerment (figura 1). Lo que muestra indicios de adquirir la nueva
tendencia, pero aún con restricciones que no permiten un mejor desarrollo de la
empresa.
Figura 1 Nivel de facultación (empowerment) en los mandos directivos
NIVEL 1
Competencias
Competencia de
básicas
empowerment
0
45
125
175
255
300
Fuente: elaboración propia
Se encontró también, que las áreas con mayor desarrollo logrado en éste nivel
son: la evaluación, planificación y la toma de decisiones (figura 1.2). Lo que
sugiere que los mandos directivos han podido ver mayor delegación de
responsabilidades en cuanto a la forma en que sus subordinados evalúan su
propio trabajo, lo planean y toman decisiones respecto a éste. Sin embargo, los
números no difieren mucho de los demás aspectos; de los que cabe destacar el
acceso a la información que se les proporciona a los subordinados, puesto que
de ello depende gran parte de las demás áreas.
15
Figura 1.2 Nivel detallado del empowerment para mandos directivos
NIVEL 1
TOTALES POR ÁREAS
25
23
21
21
20
20
19
18
17
17
17
LL
O
N
RR
O
D
ES
A
A
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V
M
O
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RM
A
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Ó
N
ES
15
ÁREAS
Fuente: elaboración propia
Nivel 2. MANDOS MEDIOS
La concepción que éstos tienen de la empresa, se muestra relevante, por el
hecho de ser el punto de intersección entre los altos mandos y los operativos.
En el análisis de su percepción, se obtuvo al igual que en los mandos
directivos, un estilo controlador de empowerment (figura 2), que aún no permite
la delegación y comunicación necesaria para un mejor desempeño de las
empresas.
16
Figura 2 Nivel de facultación (empowerment) de mandos medios
NIVEL 2
Competencias
Competencia de
básicas
empowerment
0
45
125
175
255
300
Fuente: elaboración propia
Sin embargo, la evaluación de cada área, es mucho más estable que en los
mandos directivos. Y difiere en considerar a la evaluación como una de las más
bajas y a la motivación y el desarrollo como altas. Es decir, que para los
mandos medios, resulta más difícil permitir a sus subordinados o líderes la
parte motivacional y evaluadora sobre sus actividades. A pesar de ello, si les
permiten la planeación y el desarrollo.
Figura 2.1 Nivel detallado del empowerment para mandos medios
NIVEL 2
TOTALES POR ÁREAS
25
23
22
21
22
20
20
19
19
19
17
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O
N
O
D
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RR
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TI
V
M
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T.
D
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RM
A
CI
Ó
N
ES
15
ÁREAS
Fuente: elaboración propia
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Nivel 3. OPERATIVOS
En el último nivel, se clasificó a los empleados que tienen actividades más
operacionales o en contacto directo con el cliente. Por lo cual fue de mucha
importancia conocer su opinión y la forma en que estos actúan ante las
diversas situaciones en las que sí se llevara a cabo el empowerment, podrían
solucionarlas en el mismo instante.
Los resultados no difieren mucho de los otros niveles en cuanto al estilo de
empowerment que llevan a cabo, pues sigue resultando controlador (figura 3).
En lo que sí son claras ciertas diferencias son el área de toma de decisiones,
en la cual perciben que son tomados en cuenta con mayor facilidad que en
cuanto a la información brindada o que ellos mismos brindan a los demás. El
resto de las áreas, no distan mucho de la media, lo cual propone un
desempeño vago de lo que es el empowerment en sí.
Figura 3 Nivel de facultación (empowerment) de personal operativo
NIVEL 3
Competencias
básicas
0
Competencia de
empowerment
45
125
175
255
300
Fuente: elaboración propia
18
Figura 3.1 Nivel detallado del empowerment del personal operativo
NIVEL 3
TOTALES POR ÁREAS
25
23
22
21
19
19
19
17
17
18
18
O
ES
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I
T.
D
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RM
A
CI
N
Ó
N
ES
15
ÁREAS
Fuente: elaboración propia
En general, se puede apreciar que el nivel de empowerment en las empresas
de Nayarit no es del todo aceptable y que aún se tienen limitantes para lograr
un mayor rendimiento de sus trabajadores que dependen de ellos mismos.
Específicamente, el empowerment no interesa en muchas ocasiones por
razones como el que los directivos no estén dispuestos a adoptar sistemas de
capacitación para su personal o para ellos mismos; esto por el supuesto de que
la organización ya está acostumbrada a trabajar con ciertos métodos y es difícil
cambiar; la comunicación no sea su prioridad, creyendo que sólo los niveles
altos son los que toman las decisiones, lo cual preocupa, puesto que varios de
éstos miembros tienen el conocimiento y experiencia en el entorno en que
19
laboran y sería primordial que ellos también formasen parte de la toma de
decisiones, dando a conocer sus quejas, sugerencias y/u opiniones.
Además, al hacer la comparación de los resultados en los tres niveles, se
observa que no hay mucha discrepancia entre lo que se piensa o se hace, lo
que se ve reflejado en el hecho de que todos señalaron un estilo controlador. A
pesar de que los tres niveles no tienen la misma consideración sobre la
importancia de las áreas del empowerment o la manera en que éstas son
desarrolladas. Lo que en cierta forma, también limita a la empresa para la
implementación correcta de este proceso.
Figura 4
Análisis comparativo de los niveles específicos de facultación
Por nivel jerárquico
COMPARACIÓN DE NIVELES POR ÁREAS
TOTALES POR ÁREAS
25
23
NIVEL 1
21
NIVEL 2
NIVEL 3
19
17
LL
O
N
RR
O
ES
A
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ÁREAS
Fuente: elaboración propia
20
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A través de las encuestas que se aplicaron a 25 empresas de Nayarit, se pudo
determinar que en éstas prácticamente, el empowerment no es implementado y
lo más destacable es que no se les da la misma importancia a todos las áreas
de este proceso. Lo que habla de organizaciones aún estancadas en las
tendencias tradicionalistas pero concientes de que existen nuevas posibilidades
como el empowerment para hacer más eficiente su administración.
Por lo tanto, se podría concluir que siendo el empowerment altamente
recomendable para todas las organizaciones en búsqueda de mejores
resultados de competitividad no sólo a nivel nacional sino también
internacional; las empresas nayaritas aún tienen mucho por hacer, pero van por
el buen camino.
Se sugiere, así, concienciar a las empresas de Nayarit para que implementen
el Empowerment en todas sus áreas, no importando el nivel de personal y
fomentándolo como una cultura más que un proceso.
21
REFERENCIAS
Blanchard, K., & Randolph, A. (2000). Las 3 claves para el Empowerment.
México: Granica
Corrigan, P. (2004). “Enhancing personal Empowerment of people whit
Psychiatric Disabilities”. American Rehabilitation. 28(1); pp. 10.
Dawson, G. (1998). Is Empowerment Increasing in your organization?. The
Journal for Quality and Participation, 46. retrieved June 15, 2008 from ABI/
INFORM Global
González, R. (2002). “Capacitación y directores de Empresa” Management
Today en Español. Pp. 15.
Mittler, J. (2003). Change for the better. Industrial Management, 45,15.
Retrieved June 15, 2008 from ABI/ INFORM Global.
Murrell, K. & Meredith, M. (2002) Empowerment para su equipo. Mexico:
McGraw- Hill.
Prado del Val, M. & Lloyd, B.; (2003). “Measuring Empowerment”. Leadership
and Organization Development Journal. 24, 1/5. Retrieved July 20 2008 from
ABI/ INFORM Global.
Scout, C. y Jaffe,D. (1994), Empowerment como otorgar poder y autoridad a su
equipo de trabajo, Grupo Editorial Iberoamericana.
Wilson, T. (1996). The Empowerment Manual, Ediciones Gestión 2000, pp. 3060.
REFERENCIA ELECTRÓNICAS
Bolaños, R. (2008). La moda del empowerment. Gestiópolis. Último acceso 20
de Junio 2008: http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/47.htm
Improvent Consultores (Área de Recursos Humanos)
[email protected],
Torrico, O. (2008). Empowerment, aprender a delegar. Laboris.
Ultimo acceso 15 de Julio 2008
http://www.laboris.net/static/em_diccionario_empowerment.aspx
22