4. CALIDAD TOTAL.

Utilización de la Basura en el Reciclaje.
Liviano
Fabricación de pulpa de
Papel
1
I1
Ferroso
~lhtico
/
Trapos
/ Fabricación de paños
Reutilización del
1 plástico
Latas
Recuperación de estaño
Hierro
Se funde y se convierte
nuevamente en hierro
Vidrio triturado O Fabricación de vidrio
Vidrio
no triturado
y materiales de
construcción
Orgánico
0
Orgánico
Fabricación de material
orgánico y combustible
gaseoso- líquido.
Figura No 6
Fuente: Alcaldia Municipal de San Salvador, Estudio Desechos S6tidos
4. CALIDAD TOTAL.
La Calidad Total, desde los aporte en el Siglo XX del Doctor
Edwards W. Deming,
colocó a
la industria japonesa como
número uno. Después de la Segunda Guerra Mundial, los
japoneses le dieron al concepto un enorme desarrollo hasta
convertirlo en una forma de ser y pensar que ha penetrado en el
mundo entero.
El producto mejorado y la calidad del servicio definitivamente
mejoran el desempeíío básico y la competitividad corporativa. La
Calidad Total, le permite a una empresa producir más con sus
recursos actuales al mejorar y modernizar sus procesos de trabajo y
hacer bien desde el comienzo lo que se debe hacer en la empresa,
se logra reducir los costos totales, aumentar las ventas e inclusive
atraer nuevos clientes; se produce un impacto positivo en toda la
empresa. El trabajo de Calidad Total requiere de formas efectivas
de integrar los esfuerzos de un gran número de personas, máquinas
y enormes cantidades de información ya que un sistema de calidad
es una estructura operativa de trabajo aceptada por la empresa,
documentada
con
procedimientos
integrados, técnicos y
administrativos. Un sistema de Calidad Total claramente definido
y por completo instalado es una poderosa base para el éxito de la
empresa.
4.1 Conceptos de Calidad Total
El surgimiento de exigencias de satisfacción del cliente dan origen
a la Calidad Total como sus conceptos lo detallan a continuación.
" Es una filosofia y un conjunto de principios que representan la
base de una organización en constante proceso de mejora"(~7)
" Mide la capacidad que tiene la empresa de darle satisfacción a los
clientes y le dice que debe hacer la compañia para darle gusto al
consumidor."(2a)
Se puede concluir entonces que la Calidad Total es una filosofía
orientada al logro de la satishcción total del consumidor.
4.2 Principios de Calidad Total
La Calidad Total cuenta con prestigiosos exponentes como por
ejemplo el Dr. Edwards W. Deming considerado el padre de la
Calidad, que en catorce principios hace operativa su teoría de la
administración de la calidad, los cuales se detallan a continuación:
1. Crear un constante propósito hacia el mejoramiento del
producto y del servicio, con el objetivo de hacerse competitivo,
permanecer en los negocios y proporcionar oportunidades de
trabajo.
2. Adaptar la nueva filosofia, asumir responsabilidades y tomar el
liderazgo como cambio.
271 Seminario sobre el Proceo de Mejoramiento Conhnuo m c i o n a l , iNCAE,
impartido por Guillemio Selva, Agosto de 1995
281 José -o.
La Prensa Gráfica, El Financiero, Art. Sobre Calidad Total, Julio de 1996
3. Cesar la independencia de la inspeccih para alcanzar la
calidad.
4. Terminar la práctica de otorgar los negocios basándose en la
etiqueta del precio marcado.
5. Mejorar constamente y para siempre el sistema de producción y
servicios para subir la calidad y la productividad.
6. Establecer entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer el liderazgo.
8. Eliminar temores.
9. Echar abajo las barreras de los departamentos.
10. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza
de trabajo.
11. Eliminar las normas de trabajo
12. Eliminar la administración por objetivos.
13. Romper las barreras que roban al trabajador sus derechos.
14.Establecer un programa vigoroso de educación y mejoramiento.
Principios de Calidad Total dados por Wüüam E. Conway.
Es el llamado discípulo de Deming, Conway afirma una vez que el
proceso está controlado, la gente responsable del proceso se hace
m& creativa y capaces de mejorar el sistema, y lo manifiesta en 6
principios:
l . Habilidad en las relaciones humanas, la responsabilidad de la
gerencia de crear en cada nivel y en todos los empleados la
11. Invitar a los empleados a comunicar a la Dirección los
obstáculos .
12. Reconocer y apreciar a aquellos que participan.
13. Establecer consejeros de calidad.
14. Hacerlo todo otra vez para enfatizar que el programa de
mejora de calidad nunca termina.
4.3 Proceso de Calidad Total
Los componentes del proceso de Calidad Total varían de
acuerdo al exponente, en este caso se ha tomado el modelo de
Thomas H Berry, quien presenta una excelente orientaci6n sobre el
proceso mismo.
1. Comprensión
de
la
necesidad
de
mejoramiento
los
consumidores demandan más y los competidores ganan, se
puede hacer mas dificil la situación actual y futura, lo que debe
preocupar a la gerencia la búsqueda de mejoramiento.
2. Estructuración para la calidad, significa formar el Consejo para
la calidad, elegir un defensor de la calidad lo mismo un equipo
de diseño, formar equipos guías y en caso de ser conveniente,
elegir un sitio de prueba.
3. Compromiso con la calidad, comienza cuando el consejo para la
calidad
de
alta
recomendaciones
gerencia
revisa
las
evidencias
y
presentadas por el equipo de diseño. El
compromiso se adquiere al fijar una política de calidad.
4. Determinación de las necesidades del cliente, en este punto del
proceso se "escucha la respuesta" o retroalimentación del
cliente que comienza en la estructuración de la calidad se debe
buscar constamente la retroalimentación del cliente ya que la
calidad es satisfacer sus necesidades.
5. Establecimiento del programa de acción cultural, se refiere a
una evaluación de las actitudes de los empleados y de la
división que ellos tienen sobre las prioridades y valores
culturales de Calidad Total, y que el cliente es lo primero y el
trabajo en equipo es esencial.
6. Diseño del proceso de calidad, es la necesidad de so16
comprometerse con la calidad, sino de diseñar un proceso que
las personas puedan seguir.
7. Equipos de mejoramiento de calidad, ellos trabajan para lograr
las mejoras duraderas en los procesos laborales de la empresa,
investigación de problemas de calidad, planeación de la
calidad y mejoramiento a nivel de unidades donde se sustenta el
ciclo de Deming: Planear, hacer, verificar y activar (PHVA).
8. Capacitar, es de primer orden para la Calidad Total, es
indispensable capacitar a los empleados de todas las unidades.
9. Conocimiento y promoción, deberán mejorarse relativamente
seria y profesional, pero con un considerable grado de
entusiasmo y demostración de compromiso a largo plazo.
10. Reconocimiento y celebración, una de las mejores formas de
promover el proceso de Calidad Total consiste en celebrar sus
éxitos y reconocer aquellos individuos y equipos en el camino
hacia la Calidad Total.
1l.Calidad del Vendedor, es imprescindible exigir calidad del
vendedor al efectuar su trabajo porque si ellos fracasan también
lo hace el proceso.
12. Ampliación del proceso de Calidad Total, cuando se llega a
esta etapa del proceso, éste se sostiene por sus propios pies,
aunque con algo de inestabilidad.
13.Monitoreo y evaluación, el último paso del proceso de Calidad
Total exige un monitoreo y evaluación no sólo el sentido
común debe ser suficiente para aceptar la necesidad de
mantener una posición sino estar siempre a la cabeza.
Al concluir la Segunda Guerra Mundial, en Japón y Alemania
pocas Eábricas sobrevivieron y estas fueron desmanteladas. Los
científicos más destacados emigraron hacia las naciones
vencedoras en busca de mejores oportunidades. Esta situación
impuso a los gobiernos la necesidad de hacer Reingeniería.
Al reconstruir toda su economía pudieron rediseñar productos y
servicios, automatizar los procesos, reconquistar sus clientes con
base a satisfacer sus necesidades de calidad, servicio y buen trato.
Gracias a este enfoque radical, pronto se convirtieron en potencias
financieras y productivas, dominando el comercio mundial. La
historia determina circunstancias que no basta con evolucionar y
mejorar paulatinamente, sino que resulta urgente tomar decisiones
drásticas.
Actualmente,
muchas
empresas
han
redescubierto
la
Reingeniería como su tabla de salvación ante tres agobiantes
circunstancias: perdida de mercados, utilidades y prestigio ante
sus competidores, obsolescencia e incompetitividad ante la
Globalización. La Reingeniería no es otra idea importada del
Japón, no es un remedio rápido que las administraciones puedan
aplicar a sus organizaciones; significa redisefiar como se realiza el
trabajo en un mercado masivo y decidir como se puede hacer ahora
y estar dispuestos a mirar a través y más allá de departamentos
funcionales y fijarse en procesos. Los clientes, la competencia y el
cambio han hecho un nuevo mundo para las empresas, y el papel
que juega la Reingeniería en este contexto es muy importante.
5.1 Conceptos de Reingeniería.
Lo fundamental, lo radical,
los procesos y las mejoras
espectaculares son las palabras claves dentro del concepto de
Reingeniena tal como se afirma a continuación.
" Reingeniería es la reconcepción fundamental y el rediseño
radical de los procesos de los negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas de desempeño y criticas contemporáneas
tales como costo, calidad, servicio y rápidez."(m)
"
Es el redisefío rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor
agregado y de los sistemas,
políticas,
estructuras
organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos de
trabajo de una organizaciÓn."(30)
291 instituto industrial de ingenierios, Más alla de la Reingenieria, 3a. Reimpresión, Editorial.
Conünmtas Méxiw, Pág. 4
MI Raymond Manganeb C h o Hacer Reingenieria, Grupo Editorial Noma, Colombia, la.
Edición, Pag. 8
"
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas tales como:
costo, calidad, servicio y rápidez."(3i)
Se puede concluir que la Reingeniería es rediseñar los procesos
para hacerlos lo
más cortos posible
dándoles mejoras
espectaculares.
5.2 Principios de Reingeniería.
El enfoque de Reingeniería aplicada a los negocios se basa en
los siguientes principios:
1. La calidad solamente se puede alcanzar a través de un proceso
de mejoramiento continuo; es inútil tratar de alcanzar la
perfección en un sólo paso.
2. El cambio mismo debe mirarse como un proceso continuo; a la
vez que ha comenzado la empresa nunca debe tener evolución.
3. Los cambios propuestos deben evaluarse a través de modelos y
caracterizarse sólo como la diferencia entre la operación actual
y un nuevo diseíío operacional.
4. Los esfuerzos de cambio deben basarse en el entendimiento
detallado de los procesos de la compañía.
311 Michael HammerlChampy, Reingenieriq Gmpo Editod Norma, Colombia, la Edición
PAg.22
5. Las iniciativas de calidad pueden instaurarse únicamente
construyéndolos dentro de la toma de cada proceso.
6. La eficiencia y la reducción de costos se logra en verdad a
través de la reducción del despilfarro.
7. Las técnicas del modelamiento que se utilizan deben apoyar el
modelamiento dinámico: los modelos deben estar en capacidad
de cambiar continuamente en una forma controlada.
5.3 Proceso de Reingeniería.
Según Raymond Manganelli, el proceso de Reingeniría consta de
cinco etapas que son:
Etapa 1: Preparación
Su propósito es movilizar, organizar y estimular a las personas
que van a realizar Reingeniería. Esta etapa producirá un mandato
de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el
equipo, finalmente un plan de acción.
Etapa 2: Identificación
Se desarrolla en una comprensión del modelo de proceso
orientado al cliente. La identificación produce definiciones en los
clientes, procesos y medidas de rendimiento, también identifica
procesos de valor agregado.
Etapa 3: Visión.
Su propósito es desarrollar una visión de procesos capaz de
lograr un avance decisivo en el redimiento de los procesos que se
escogen para ser rediseñados, en esta etapa se identifican
elementos del proceso, medidas comparativas de rendimiento y
oportunidades de mejoramiento.
Etapa 4a: Solución, Diseño Técnico.
Consiste en especificar la dimensión técnica del nuevo proceso,
lo
cual
producirá
descripciones
tecnológicas,
normas,
procedimientos, sistemas, controles y los disefíos para la
interacción de los elementos sociales y técnicos.
Etapa 4b: Solución, Diseño SociaL
Especifica las dimensiones sociales del nuevo proceso, produce
descripciones organizacionales, dotación de personal, cargos,
planes de carreras e incentivos a empleados, planes preliminares de
contratación de personal, educación, capacitación y organización.
Etapa 5: Transformación
Su propósito es realizar la visión del proceso, esta etapa final
produce versiones piloto y de producción completa de los procesos
redisefíados y mechnicos de cambio continuo.
Proceso de Reingeniería.
Transformación
Figura No 8
Fuente:Raymond Manganelly, Op. Cit pág 70
6. BENCHMARKING.
La planeación estratégica fue tomando impulso durante los afios
sesenta y alcanzó la cima en los ochenta, y en esta década muchas
empresas empezaron la planeación a largo plazo, necesitando de un
proceso que pudiera ser utilizado por los directivos en toda
organización para mejorar sus áreas de responsabilidad y por lo
tanto la competitividad de la empresa, les permitió aprender como
ejecutar sus responsabilidades a un nivel tactico.
Es una técnica usada por las empresas para hacer de la
información una arma competitiva, el Benchmarking es un proceso
de medición, evaluación y comparación produciendo información
que ayude a tomar decisiones en forma más simple a la
organización ya que es un ejercicio sistematizado y analítico.
El Benchmarking define las actividades que necesitan cambio
con el objeto de mejorar sus procesos de manera que este alcance
estándares de clase mundial.
61 Conceptos de Benchmarking.
El Benchmarking es uno de los medios de identificar las mejores
prácticas como lo sustentan los conceptos siguientes:
Según el Presidente de Xerox, David T. Kearns, "es el proceso
continuo de medir productos, servicios y prácticas contra la
dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como
líderes mundiales."(32)
"
Es un proceso sistemático continuo para evaluar los productos,
servicios, procesos de trabajo de organizaciones conocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
las mejoras organizacionales."(33)
Se puede concluir que el Benchmarking es el proceso para
conocer a la competencia identificando las mejores empresas,
3ZJ Hanhgbm H. J. Op. Cif pág. 246
331 Michael Spandohe, Benchmarkmg, Editorial Norma, l a Edició~1994Colombia pág. 5
procesos y sistemas reconocidas como líderes en el mercado.
6.2 Principios de Benchmarking.
El Benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo e
información para ello es necesario conocer los principios en que se
fundamenta el Benchmarking:
1. El principio fundamental de Benchmarking es aprender a ser
mejores, es un proceso que se puede utilizar para conocer no
sólarnente los competidores, sino también a cualquier
organización competidora o no, grande, pequeíía, pública, o
privada, local e internacional.
2. Es un medio muy eficiente para poder producir mejoras
3. Ayuda a la organización a introducir sus mejoras mas
rápidamente.
4. Es una herramienta útil para recopilar información durante el
proceso de planeación estratégica.
5. La información de Benchmarking se utiliza Gecuentemente para
medir el estado del mercado y predecir sus potenciales.
6. Proporciona una fuente de información con respecto al giro que
puedan estar dando los participantes claves de mercado.
7. Es una excelente fuente de ideas de negocios, uno de los
beneficios primarios de Benchmarking a gran escala es que expone
a los individuos nuevos productos, procesos de trabajo y formas de
manejar la empresea.
8. Se utiliza como un medio para identificar las mejores prácticas
9. Se utiliza esa información para obtener objetivos específicos
para sus productos o procesos.
10.Es una herramienta viable que proporciona información útil
para manejar prácticamente cualquier actividad de negocio.
6.3 Proceso de Benchmarking.
Según Robert Boxwell el Benchmarking consta de cinICO etap
Etapa 1: Determinar a que se le va hacer Benchmarking.
Consiste en hacer un diagnóstico de la empresas para identificar
los factores críticos de éxito es decir aquellos factores claves e
importantes que afectan el desarrollo de una organización, con el
fin de aplicar Benchmarking en uno de los factores críticos en que
la empresa considera deficiente. También en esta etapa se
identifican los clientes del Benchmarking que son aquellas
personas que participan en el intercambio de información de
Benchmarking.
Etapa 11: Formación del Equipo de Benchmarking.
Consiste en crear una organización de personas e instituciones para
los objetivos del proceso de Benchmarking, los integrantes del
equipo por lo general lo componen los siguientes miembros:
Gerente General, responsable de la planificación y líder del
proceso de Benchmarking.
Equipo de Trabajo, recopiladores y analistas de información de
una misma área de trabajo o todo el personal de la organización
Clientes de Benchmarking, personal de otras organizaciones
que participan en el intercambio de información
Facilitador del Benchmarking, empresa con experiencia en
proceso de Benchmarking y reconocida como líder en proceso
de trabajo, la cual sirve como consultora y controladora en la
empresa que inicia el Benchmarking
Organizaciones y Unidades de Apoyo,
son empresas
instituciones y personas que brindan apoyo a empresas que
comienzan el Benchmarking, este apoyo puede ser de tipo
bibliográfico, legal y ético, métodos de recolección de
información y asesoría.
Etapa 111: Identificación de los Socios del Benchmarking.
Comprende identificar aquellas empresas que son líderes o mejores
en sus prácticas, con el objeto de que puedan brindar una
información valiosa que sirva para que la organización logre los
objetivos fijados.
Etapa IV: Recopilación y Análisis de la Información
El fin que se busca en esta etapa es recopilar información que
permite a las
empresas realicen sus actividades por medio
deinstrumentos para la recolección de datos, w n el fin de evaluar y
analizar los mejores procesos de las organizaciones. analiza.
Etapa V: Actuar (Presentación de Resultados)
Consiste en formular un informe de Benchmarking en donde se
resume todas aquellas fases del proceso y sus respectivas
recomendaciones. En base a ello la empresa toma la decisión para
introducir mejoras o nuevos procesos de trabajo dentro de la
organización, después se evalúa todo el proceso para aplicarlo
dentro la empresa.
Proceso del Benchmarking en Cinco Etapas.
Figura No 9
Fuente: Robert Boxwell, Op. Cit, pág. 24