Malestar, conflicto y crisis en las organizaciones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RÍOS
FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL
CICLO DE COMPLEMENTACIÓN CURRICULAR
CUADERNILLO: ANÁLISIS INSTITUCIONAL y ORGANIZACIONAL
EQUIPO DOCENTE:
Prof. Titular: SANDRA ARITO
Prof. Adjunta: LUCRECIA CERINI
CICLO LECTIVO: 2010
MALESTAR, CONFLICTO Y CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES
Las instituciones son el campo de acción de los sujetos, los grupos y lo colectivo; son
productoras y producto de procesos. Cada organización institucional desarrolla sus propias
lógicas según la diversidad de funciones que tienen creando una cultura y un estilo institucional y
los actores con sus prácticas cotidianas las constituyen, las sostienen y las cambian.
Esta característica de las organizaciones, la instancia de los sujetos constituyéndolas implica
aceptar que hay parte de nosotros puestas allí (actos, relaciones, afectos) y esas partes no nos
pertenecen en propiedad.
Esta relación entre el sujeto y la organización institucional es fuente básica de tensión, de
malestar y de disputa. Algunas veces esta relación está alimentada por la ilusión, desde una
visión individualizada, que la organización está hecha para cada uno de nosotros personalmente
o “que es propiedad de un amo anónimo o encarnado en alguien con poder” (R.Kaes)
Probablemente hoy, dada la situación de contexto general de nuestras organizaciones, vemos
con claridad que el malestar y el conflicto son parte de la vida cotidiana de los grupos,
organizaciones y de los sujetos que actúan en ellas.
Los sujetos están unidos a las organizaciones por lazos de necesidad mutua, las instituciones y
organizaciones siempre están presentes en el interior de los sujetos, muchas veces promoviendo
su identificación; pero sin embargo ni la organización, ni la cultura institucional pueden
determinar por completo la conducta institucional de los sujetos, sus posicionamientos dentro y
respecto de ella.
El sujeto muchas veces se resiste, busca o defiende su derecho a la libertad individual contra el
reclamo y la voluntad de lo colectivo institucional. Otras veces lo exige de tal manera que la
integridad y funcionamiento institucional se puede ver alterada.
Esta contradictoria posición de los sujetos en la organización institucional es la fuente de lo que
llamamos malestar institucional.
El malestar, conflicto y crisis de y en la organización son tres fenómenos diferenciales en sus
orígenes, causas y efectos aunque en las percepciones y vivencias de los sujetos aparezcan
como uno solo, generalmente englobados como crisis.
El malestar y el conflicto, son distintos, el primero es una vivencia del sujeto y los conflictos se
producen entre personas y grupos, en una interacción.
El malestar: es un fenómeno que se dramatiza en los sujetos, en las relaciones y vínculos de
éstos con la organización y en el interior del escenario organizacional.
Los conflictos también son fenómenos internos pero enfrentan individuos, grupos en instancias
institucionales; también pueden presentarse como conflictos interinstitucionales (familia–escuela,
institucional asistencial-institucional educativa).
Algunos autores sostienen que el conflicto es un “estado de desarmonía”; otros, que éste existe
cuando ocurren actividades incompatibles.
Las diferencias de creencias, ideas, opiniones y costumbres pueden o no llevar a conflictos,
según cómo, dónde y cuándo las diferencias se manifiesta en la conducta de los sujetos.
Los sujetos en la organización viven el malestar y los conflictos con sufrimiento y muchas veces
esta vivencia se expresa a través de la queja. Queja cuyo contenido insiste en la carencia que,
más allá de que expresa una verdad en lo que respecta a los recursos materiales, se hace
extensiva a carencia de contención, reconocimiento y afecto.
El malestar institucional es entonces producto de un vínculo esencialmente en tensión,
fácilmente deslizable al conflicto entre los individuos y lo social, entre los individuos y lo
institucional.
Las relaciones y los vínculos que los sujetos entablan con las organizaciones se sitúan en un
espacio donde se enfrentan necesidades, deseos y demandas, cuya concordancia en términos
equitativos es imposible.
Las organizaciones reclaman para sí lo más posible del compromiso, esfuerzo, tiempo de los
sujetos y a la vez éstos demandan para sí mismos tiempos, recursos, reconocimiento de sus
necesidades y límites.
Resulta imposible que el escenario de las organizaciones no contenga algún grado de malestar;
éstos varían según los modos de resolver o vivir el conflicto.
Conflicto y malestar son dos fenómenos ineludibles y a veces alcanzan un voltaje que
compromete las tareas y funcionamiento de la organización.
Como efecto del malestar y del conflicto no sólo aparece la queja sino también la vivencia de
insatisfacción, la improductividad, pérdida del sentido del trabajo, la apatía; en la organización
escuela se da el ausentismo docente, la indisciplina y violencia de los alumnos, el fracaso
escolar, repitencia (no se visualiza como cuestión institucional sino como falta de inteligencia,
poco apoyo del hogar, falta de formación y de compromiso de docentes), en los hospitales la
atención justa y de mala gana, entre otros aspectos a considerar.
Hay componentes estructurales que introducen condiciones que intensifican el malestar e
incrementan los conflictos; se trata de condiciones materiales, recursos, bajos salarios, recursos
técnicos y de conocimiento, modos de organizar el trabajo, acceso a la información, distribución
del poder de decisión, etc..
No todos los espacios institucionales tienen el mismo nivel de malestar y conflicto, ni son iguales
los contenidos, los objetos de disputa, ni sus efectos como tampoco las posibilidades de
transformación son similares.
Éugene Enríquez hace una distinción entre las instituciones de existencia y las de producción.
Las de existencia se centran en las relaciones humanas y responden a necesidades básicas
como educación y salud; y en las organizaciones donde éstas se materializan, es donde se
visualizan los conflictos con mayor frecuencia e intensidad y son éstas organizaciones las que
demandan análisis e intervención institucional. Disminuyen en las instituciones de producción
(empresas) donde las relaciones que predominan son las económicas. Éstas demandan muy
pocas veces la realización de un análisis desde las teorías institucionalistas. El análisis de
organizaciones productivas tienen sentido si permite generar conocimientos que aumenten la
racionalidad y la eficiencia.
G. Frigerio y M. Poggi agrupan los conflictos según su carácter, como:
Previsibles: Son conflictos recurrentes en las instituciones, es decir que se puede anticipar su
aparición. Estos conflictos suelen alterar el funcionamiento de la cotidianidad, pero no
necesariamente conllevan o aportan alguna novedad; por ejemplo aquellos relacionados con los
planos de clivaje o los que resultan de las zonas de incertidumbre dejadas por las normas, sobre
las cuales los sujetos no siempre coinciden en sus interpretaciones.
Imponderables: Son aquellos conflictos que hacen irrupción y son novedosos en las
instituciones. Pueden adquirir un carácter retroversivo, es decir formular un deseo de retorno a
momentos previos a la historia institucional o por el contrario tener un carácter proversivo o sea
proponer un proyecto innovador para la institución.
Para L. Garay “el malestar, conflicto y crisis son tres fenómenos constitutivos de la dinámica
institucionales que remiten en su origen y sentido al juego relacional de tres instancias básicas y
constitutivas”.
-
Instancia institucional en sí ( objeto del análisis)
Refiere al espacio institucional, algunos autores hablan de dimensión institucional. Se trata de
una entidad diferenciable, con límites estructurales (ejemplo: salud, educación) que posee una
identidad e intercambios con el afuera, decide sobre los individuos que la integran, recibe
mandatos y demandas, genera planes y programas, edifica una estructura organizativa,
favorece u obstaculiza procesos de cambios, genera mecanismos y modos de regulación de
conflictos y se respalda en un aparato jurídico – normativo (para percibir con claridad lo
expresado sugerimos pensar por ejemplo en una escuela o en una Delegación de PAMI).
Produce una cultura institucional, es decir una manera de pensar y sentir que orienta la
conducta de los individuos hacia los fines y metas institucionales.

Instancia del sujeto y su hacer:
Refiere a los individuos y a los grupos que aparecen en cada institución y donde éstas se
materializan acomodándose o resistiéndose pasiva o activamente constituyendo las
organizaciones y a la vez constituyéndose como sujeto social.
Incluye la trama de relaciones y de vínculos donde los sujeto a través de sus prácticas
cotidianas toman parte en las organizaciones.
Prácticas y conductas de los sujetos que generan, reproducen y transforman las
organizaciones. Las prácticas cotidianas no están separadas de lo institucional, al contrario,
percibimos lo institucional como lo que estructura y organiza el hacer.
En relación con la organización el sujeto muchas veces se siente atrapado entre la necesidad
de pertenecer, esto es vital para su proyecto personal y su inserción social y laboral, y el deseo
de irse.
En las condiciones actuales, el costo es el malestar y el conflicto o la marginación. Es
necesario intentar trascender una posición pesimista y lograr generar nuevos sentidos y
proyectos en nuestras prácticas.
En este ítem veremos dos gráficos que resumen:
1. los efectos que producen en la conducta de las personas cierta situación “inapropiada” que
llamamos “antirrequerida”.
CONTEXTO DE LA CONDUCTA DE LOS SUJETOS:1
SITUACIÓN ANTIRREQUERIDA
EFECTOS EN LA CONDUCTA
1- Relación superior - subordinado :
1- Sentimiento de inseguridad.
Jefes no capaces. Falta de distancia Dependencia - Sometimiento
óptima.
Dependencias no claras. Responsabilidad
no respaldada por autoridad.
2- Poder .
2- Irrupción de conflictos.
Puja sectorial por imponer intereses :
Desconfianza generalizada.
Directorio - cliente - empleados.
Imposiciones y arbitrariedades.
Anarquía interna. Falta de sistemas
representativos oficializados.
3-Retribuciones.
Sistemas no equitativos.
Falta de posibilidades de carrera.
3- Sentimiento de inequidad e injusticia.
4- Jerarquías Ejecutivas.
(Mal estructuradas)
Proliferación de niveles : burocratización.
Roles poco claros. Ambigüedades.
Relaciones de rol poco discriminadas.
4- Incertidumbre.
Confusión
o
dilución
responsabilidades.
Expectativas conflictivas de roles.
Avidez, envidia.
Omnipotencia o desvalorización.
de
5- Comunicaciones.
5-Rumores.
Falta de oportunidades de comunicación y Mensajes paradojales. Desinformación.
diálogo. Ausencia de reuniones.
Aislamiento y anomia. Debilitamiento de
Falta de participación.
lazos de colaboración y pertenencia.
Incremento de ansiedades.
Conflictos - Tensiones
Barreras para el cambio.
2. las tendencias presentes ante una personalidad apropiada y su consecuencia en la
organización requerida2:
1
De: “Perspectiva ética en el análisis organizacional” de A. Schlemenson
2
Basado en cuadro propuesto en “Perspectiva ética en el análisis organizacional” de A. Schlemenson .
CARACTERÍSTICAS
APROPIADA
PERSONALIDAD ORGANIZACIÓN
REQUERIDA
Capacidad
Plena utilización de capacidad
Capaz de resolver problemas y de utilizar Plena ocupación. Sistemas de evaluación
a pleno potenciales físicos y psíquicos.
de desempeño. Posibilidad de carrera.
Sistemas de autoridad, respaldo por
méritos.
Independencia :
Líneas de dependencia clara.
Capaz de involucrarse en opiniones Distancia mínima.
grupales, tomar decisiones consensuales,
determinar o rechazar objetivos.
Estratificación ejecutiva correcta.
Distancia óptima entre roles. Niveles
Autonomía
ejecutivos
acotados.
Niveles
de
No se somete a autoridad única.
autonomía bien delimitados.
Exige y acata la ley.
Apelación
Posibilidad
de
reconsideración
de
medidas.
Equidad
Posee sentimientos de equidad y justicia.
Retribución equitativa.
Acorde
con
diferenciales
responsabilidad y capacidad.
de
Trabajo en equipo
Reuniones para el intercambio.
Colaboración
Es capaz de interacción colaborativa.
Participación
Consejos de trabajo.
Identidad
Sistemas de representación.
Posee conciencia de sí y de otros, y es Sistemas de negociación gremial.
capaz de comunicarse.
Paritarias. Discusión conjunta de políticas,
objetivos, condiciones de trabajo.
Pertenencia
Tiene sentimientos de solidaridad.
Comunicación.
Comunicaciones
abiertas,
francas,
directas. Canales oficiales.
Reuniones
de
comando
(sectores)
ampliado.
Sistema red de comunicación.
Impulso vital
Autoridad y organización filogénica.
Desea vivir y preservar la especie.
Refiere al estudio del origen y evolución
Ansiedad
de lo que acontece. Se relaciona con lo
Está libre de desconfianza y sospecha
“ontológico”.

Instancia social o contextual:
Refiere a la sociedad, al campo social donde se desarrollan las instituciones y donde estas se
materializan. Es aquí donde se producen las crisis; éstas enfrentan a las instituciones con su
contexto, con la sociedad.
Afecta a las funciones, todas o algunas de ellas, podemos hablar de crisis del proyecto, crisis
del modelo, crisis de desarrollo, crisis de funciones… Cada una de ellas implica distintos
grados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional.
De este modo, si la sociedad está atravesada por valores contradictorios, por conflictos
disruptivos y desgarrantes, las instituciones no pueden menos que estar afectadas por ellos,
cuestionadas o vaciadas de sus sentidos originarios, entran en crisis.
Aquí es necesario hacer una distinción en cuanto a “crisis en la organización“ y “crisis
institucional”, éstas aluden a dos realidades diferentes.
Las crisis en la organización remiten a fenómenos más contingentes y coyunturales.
Constituyen reacciones a los cambios en el contexto y producen acomodaciones,
reestructuraciones, algunas en la dirección del desarrollo y el cambio progresivo, otros en
términos de reducción y achicamiento.
Reacomodación a los modos y estilos de funcionamiento en cuanto a los acontecimientos
económicos, políticos y sociales provenientes del contexto.
Aldo Schlemenson sostiene que “la crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide
prever anticipadamente los eventos futuros, cuestión que es crucial para la supervivencia de la
organización”.
La crisis determina cambios profundos en la orientación, en los propósitos, en la intencionalidad
de la organización y la motivación de su gente.
Con la crisis se incrementa la incertidumbre, la inestabilidad, la confusión y el caos. La
organización se muestra ineficaz para contener y ordenar el funcionamiento centrado en la
tarea.
Las crisis institucionales son fenómenos más estructurales y se corresponden así mismo con
modificaciones más estructurales de la formación social que les da origen.
Los actos individuales o colectivos dentro del campo social están enmarcados en una red
simbólica. Las instituciones también ocupan un lugar en esta red simbólica y a partir de las
relaciones entre la instancia institucional y la social - contextual en el orden simbólico puede
fracturarse, debilitarse.
El quiebre comienza con la pérdida de legitimidad y por lo tanto de su eficacia para estructurar,
organizar prácticas y comportamientos, los modos de pensar y sentir.

Posicionamiento de los actores frente a los conflictos:
Siguiendo el planteo de Frigerio y Poggi mencionamos cuatro modalidades de posicionamiento
de los actores:
1. El conflicto es ignorado: Cuando se dan problemas o dificultades que no se presentan
como tales para los actores institucionales, ejemplo: cuando se dan cuestiones de
deserción escolar o repitencia en alguna escuela y éstas no son concebidas como
conflictos por lo tanto tampoco se buscan vías de resolución.
2. El conflicto se elude: Es percibido por los actores pero se evita que aparezca explicitado.
Es habitual percibir entonces, situaciones de malestar y encontrar comunicaciones que
circulan por canales informales de comunicación, bajo la forma de rumores y chismes.
3. El conflicto se redefine y se disuelve: Aquí debemos tener en cuenta que no en todos los
casos es factible resolver los problemas, pero si tender a la disolución del conflicto. En
este caso se trata de reconstruir el contexto, de modificar el mismo, entonces el conflicto
puede evolucionar y disolverse. El problema pierde la importancia que tenía y la
situación evoluciona. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar del
mismo, porque el contexto se ha modificado.
4. El conflicto se elabora y se resuelve: Muchos de los conflictos se construyen
entrelazándose en ellos situaciones de poder. Por ello es necesario analizar los procesos
de esta construcción, plantearlos, negociar, y tomar decisiones consensuadas según el
contexto, si el propósito es la resolución del conflicto.
Kathyn Girard y Susan Koch trabajan sobre la resolución de conflictos y plantean que el
“conflicto en sí mismo no es positivo o negativo, pero sin embargo nuestras asociaciones
personales con éste término tienden a reflejar experiencias negativas, como algo que se debe
evitar y muchas veces eliminar”.
Estas asociaciones personales a menudo son emocionales y significan frustración, ira y
pérdida.
Por ello debemos avanzar en la comprensión del conflicto como un suceso que puede ser
potencialmente positivo ya que muchas veces surgen problemas no del conflicto mismo sino de
la respuesta que le damos.
Comprender el conflicto es un primer paso para su resolución productiva.
“Para ver el conflicto más claramente debemos ser capaces de ver más allá de nuestras
respuestas habituales” (Girard y Koch).
La conciencia de que existen distintas maneras de ver un conflicto puede evitar que nos
quedemos trabados en una sola visión improductiva.
Plantearemos algunas maneras de ver un conflicto:
Los orígenes: ¿Quiénes/cuales son las partes de un conflicto dado y cómo se las puede
caracterizar? Nos ubica para ver si el conflicto se da dentro de un grupo (intragrupal), si se da
entre dos o más grupos (intergrupal) en la organización.
Las fuentes: ¿Cuál es el motivo del conflicto? Nos permite distinguir lo que se está disputando,
pueden ser recursos, espacio, tiempo, ideas, etc.
Tipos: ¿Qué tipo de conflicto es, en términos de dónde es más probable que se dé un avance
hacia su resolución?. La tipología planteada es de Moore,C.(1986), quien distingue dos tipos
básicos de conflictos: innecesarios, tienen como raíz problemas de comunicación y relación,
pueden desaparecer estableciendo una comunicación clara y apropiada. Los conflictos
genuinos, en cambio surgen de diferencias por intereses y estructurales.
Creencias: ¿Qué piensan las partes involucradas que puede ocurrir en cuanto al conflicto?.
Las alternativas van desde una perspectiva competitiva, de ganar o perder, a la cooperación,
en que todas las partes ganan o pierden algo. Las posibilidades de resolver conflictos a
menudo dependen de nuestras creencias y actitudes personales sobre las relaciones.
Posturas: ¿Qué dará satisfacción a las partes en conflicto? Refiere a comprender si se busca
satisfacer un interés o una necesidad de las partes en conflicto.
A continuación, plantearemos algunos:
PROBLEMAS CLAROS
ORGANIZACIONAL3:

3
Y
POSIBLES
DE
DEFINIR
EN
EL
FUNCIONAMIENTO
Con el espacio: La normatización de su uso, el mantenimiento, la asignación de sus partes
a diferentes tiempos, tareas y personas.
Fernández Lidia. Instituciones Educativas. Piados.

Con el tiempo: Su cálculo, su organización y distribución para las diversas personas y
tareas, su control, su registro, su evocación.

Con los sujetos (actores): Su organización, el control de sus tareas, su formación,
instrumentación y socialización institucional, su evaluación (modalidad), el mantenimiento
de su pertenencia y de su compromiso con la tarea, los efectos e impactos de su gestión.
Necesidades de continencia.

Con la tarea: Identificación, diseño y administración de las acciones necesarias, tanto en
cuanto a los ejes centrales de la función institucional específica como en lo que respecta a
las tareas de mantenimiento y sostén: información- comunicación – socialización - control,
necesidades de reconocimiento (material y simbólico) y de participación en las decisiones –
vinculación con el contexto-

Con los recursos: Obtención – distribución – racionalidad de su inversión. Criterios de
eficacia – criterios de equidad.

Con las normas: Pueden ser planteados y tratados
racionalidad organizacional.
niveles caracterizados por la
Dado el tema propuesto: Malestar, conflicto y crisis en las Organizaciones deseamos compartir
con Uds., las características del llamado Síndrome de “burn out”, ya que consideramos que se
presentan en nuestras prácticas profesionales situaciones emergentes comunes a las del
Síndrome acerca de las cuales vale la pena poder reflexionar. A nuestro entender este es un
tema que merece ser investigado desde el Trabajo Social.
Síndrome de Burnout:
La descripción de este cuadro clínico comenzó en la década del 70 en Estados Unidos con
Freudenberger, evaluando que los índices de morbimortalidad en el sector asistencial de salud
eran más elevados que los de la población general, observó que estos profesionales
presentaban, en un porcentaje elevado alto nivel de estrés, con pérdida de la motivación y
compromiso laboral.
El nombre de Síndrome deriva de “burn out” y significa: “quemarse, consumirse”.
Macarena Guerra y Patricia Martínez lo definen de la siguiente manera; “Síndrome resultante
de un prolongado estrés laboral que afecta a personas cuya profesión implica una relación con
otros, en la cual la ayuda y el apoyo ante los problemas del otro es el eje central de trabajo.
Este síndrome abarca principalmente síntomas de agotamiento emocional, despersonalización,
sensación de reducido logro personal, y se acompaña de aspectos tales como trastornos
físicos, conductuales, y problemas de relación interpersonal. Además de estos aspectos
individuales este síndrome se asocia a elementos laborales y organizacionales tales como las
fuentes de tensión en el trabajo e insatisfacción personal”.
Las profesiones más afectadas son aquellas asistenciales que realizan tareas que exigen
contacto prolongado e intenso con personas en situación de necesidad o dependencia y cuya
elección implica una filosofía humanística de trabajo. Estos profesionales se encuentran con un
sistema deshumanizado y despersonalizado al que deben adaptarse y al que se integraron con
perspectivas idealizadas enfrentándose con una realidad que no se acerca mucho a sus
expectativas.
Los factores precipitantes, en el sector salud, son múltiples: las motivaciones de la elección
profesional, los pacientes con grandes demandas emocionales, contacto con la enfermedad, la
locura y la muerte, gran tamaño de las instituciones, excesiva demanda de atención, falta de
elementos materiales para la tarea y de espacio de formación profesional, baja remuneración y
reconocimiento. El síndrome es de instalación progresiva y lenta, el curso del cuadro comienza
cuando las demandas laborales exceden los recursos materiales y humanos disponibles
generando una situación de estrés, un segundo momento de sobreesfuerzo con ansiedad y
fatiga y luego la instalación de cambios de actitudes y conducta que constituyen el Síndrome de
Burnout propiamente dicho.
El “cansancio emocional” se describe como la sensación de “no poder dar más de sí mismo” en
relación a los pacientes; la “despersonalización” como conducta defensiva se refleja en un
distanciamiento respecto a los pacientes y sus problemas, viéndolos más como números que
como personas y proyectando sobre ellos la responsabilidad de los problemas; “reducido logro
personal” es considerado por algunos como el resultado final del síndrome. El “logro personal”
representa la autosuficiencia y se relaciona con la vivencia de ser capaz de obtener resultados
valiosos de lo que se hace y da autovalorización. La ausencia de control respecto a la tarea
realizada genera vivencias negativas de desamparo e ineficiencia.
Etiológicamente es un proceso multicausal en el que se destacan el estrés, aburrimiento, crisis
en el desarrollo de la carrera profesional, pobres condiciones económicas, sobrecarga de
trabajo, falta de estimulación y aislamiento. Las bajas expectativas de refuerzo y altas
expectativas de castigo generan vulnerabilidad y dan lugar al paradigma de la “indefensión”
como explicación del fenómeno.
Se ha establecido una discusión respecto a si el Síndrome de Burnout correspondería al
denominado “estrés laboral”, la característica fundamental que lo diferencia es el hecho de que
las personas que padecen esta patología son las que trabajan en actividades de ayuda a
personas en situación de necesidad.
ALGUNOS APORTES PARA TENER EN CUENTA DESDE EL ANALISIS:
El punto crítico hacia donde parecen conducir estas cuestiones es una dicotomía entre operar
eficazmente o padecer; los autores hablan de técnicas de afrontamiento individuales, grupales
y organizacionales como una alternativa.
La posibilidad de disponer de espacios donde decir aquello que produce la tarea en la propia
subjetividad del profesional, establece no sólo la disminución de la angustia o ansiedad
implicadas, sino que condiciona su realización. Este punto trasciende al terreno de la salud
mental, ya que ciertas problemáticas interpelan de tal modo al otro, que la elaboración de los
derivados transferenciales en un ámbito diferente, forma parte de la continuidad del recorrido
de trabajo de que se trate.
Los espacios de intercambio, de contención, pueden estar formalmente instituidos entre las
actividades programadas integrando el funcionamiento de servicios o equipos, o configurarse
espontáneamente respondiendo a necesidades diversas y en la recurrencia a una modalidad
de asistencia. Entre las instancias no formales, la interacción afectuosa real al interior de
cualquier equipo de trabajo, donde esta categoría no se detenga en la enunciación o la reunión
en un mismo espacio, resulta altamente condicionante de las posibilidades de afrontar o evitar
estados de burnout, y de trabajar el malestar, conflicto y crisis institucional.
En cuanto a otro orden de estrategias como lo es el de infraestructura económica y material, la
remuneración, el reconocimiento traducido en condiciones laborales dignas, la estabilidad,
configuran la base sin la cual no es posible la existencia de relaciones laborales plenas, o al
menos de que éstas transcurran sin impedimentos que cuestionen su eficacia, por tanto resulta
pertinente y necesario participar de acciones tendientes a plantear limitaciones y recortes en
estos campos como así también establecer diferentes estrategias de afrontamiento y lucha.
Recordemos que todas aquellas cuestiones que no son dichas en la organización, son
“actuadas”; por tanto el malestar y el conflicto no trabajados se actúan y esto repercute en
contra del funcionamiento institucional y de las propias condiciones de trabajo.
En cuanto, a la resolución de conflictos no hay respuestas simples ni generalizables, no hay
correcto o incorrecto; lo que puede ser adecuado para una organización no lo es para otra.
El objetivo primordial del análisis será trabajar con los sujetos en el sentido de recrear las
organizaciones e instituciones, resimbolizarlas.
El análisis no debe ser convertido en bombero institucional que apaga los incendios de
conflictos, este tipo de intervención no resuelve el problema.
La interrogación pertinente a formularse desde el análisis no es si hay o no conflictos, sino qué
carácter, qué contenidos y qué sentidos tienen éstos; qué se disputa, que fuerzas están en
juego y centralmente cómo se articulan con las tareas y funciones dentro de la organización.
El análisis institucional y la intervención institucional deben ser utilizados como herramienta
privilegiada hacia una tendencia instituyente de reflexión y producción de nuevos proyectos.
Es necesario favorecer la transversalidad institucional, reconstruir la comunicación, difundir
toda la información como herramientas para lograr acuerdos, para transformar conflictos
dilemáticos en movilizadores del cambio.
Por otra parte, disponer de soportes sociales y emocionales fuera del ámbito laboral, de
posibilidades de tiempo libre real, incide indirectamente en la medida en que al fortalecerse los
recursos subjetivos, hay mayor capacidad de elaboración creativa de la angustia. Y en este
punto, habría un retorno a la cuestión del enfoque que podríamos nombrar como ‘subjetivista;
esa subjetividad aludida es para el profesional su instrumento de trabajo; las llamadas
‘estrategias de afrontamiento’ aquí no son coyunturales ni responden a una situación crítica
sino que son parte del recorrido.
Los espacios promovidos profesionalmente, como jornadas de capacitación, supervisión, entre
otros, probablemente desde diferentes motivaciones, pueden constituirse en espacios que “dan
aire”, que aportan al sostenimiento personal –subjetiva y objetivamente-. En este sentido, la
posibilidad de reflexionar sobre la tarea profesional, la realidad institucional y el Trabajo Social,
a la vez de permitirse capacitarse, actualizarse, encontrarse con “otros” colegas, también
aporta a la construcción de mejores condiciones de salud mental.
Material consultado:
Butelman,I. “Pensando las instituciones: sobre teorías y prácticas en educación”: Artículo:
Lucía Garay: La cuestión institucional en la educación y las escuelas.
Frigerio,G y Poggi,M. “Las instituciones educativas: cara y ceca”. Editorial Troquel. 1992.
Girard, K y Koch,S “Resolución de conflictos en las escuelas” Granica,1999.
Maestría en Salud Mental. UNER: Módulo de Epidemiología a cargo de la Prof. Zaldúa
Graciela: clases y material bibliográfico recomendado.
Importancia de las normas y contratos institucionales
NORMAS Y CONTRATOS
¿Por qué incluimos el tema de la norma acerca del análisis de las instituciones?
Es impensable una institución sin normas, cotidianamente es evocada con distintos nombres
y para tratar diferentes temas, en determinadas circunstancias es nombrada para auxiliar en
otras para restringir. Muchas veces es evocada como resguardo y a veces incluso silenciada
o ignorada.
Las normas reglan y regulan las interacciones a través de estatutos, reglamentos, normas
de convivencia, convenios laborales, acuerdos con otras instituciones, disposiciones,
resoluciones, etc..
Cada institución va creando sus propias normas y éstas ejercen efectos poderosos sobre las
organizaciones, puesto que apuntan al ordenamiento de deberes y obligaciones para la
regulación del funcionamiento en las relaciones contractuales.
Para el análisis institucional es importante construir un saber acerca de la manera que los
actores conocen, interpretan, usan, producen y cual es el posicionamiento de estos frente a
los cuerpos normativos.
Las normas (Según L. Garay) sirven como ley organizadora del espacio, el tiempo, la tarea,
la vida social y mental de los miembros que forman una organización.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR NORMA?
La palabra Norma presenta dos acepciones:
 Es una regla, lo que remite a principio o base (como sinónimo de ley, prescripción,
estatuto, etc.) Remite también a disciplina.
 Es un modelo al que se ajusta una fabricación.(Ninguna regla escapa a una
intencionalidad política o ideológica)
- La textura de la norma. Tejido e intersticio
En cuanto a su textura podemos remitirnos a la metáfora de un tejido, imaginemos los hilos
de una trama de un tejido, esta puede ser más cerrada, tener áreas más firmes, tener
puntos diferentes para formar figuras, tener espacios entre punto y punto. Se trata entonces
de una red que sostiene y contiene a los sujetos, muchas veces es percibida como
protectora y otras como la que establece límites y desde allí es percibida como restrictiva.
Por lo tanto la norma señala lo permitido y lo prohibido, es decir que aprueba como también
distingue lo que será objeto de sanción.
Desde allí despierta en los sujetos sentimientos de ambigüedad ya que por momentos es
buscada para que los proteja y simultáneamente es eludida ya que son las que ponen
límites a sus impulsos.
En la red del tejido que sostiene y sujeta van quedando espacios, la norma en la realidad
deja espacios de libertad para la interpretación de los sujetos sobre la base de la teoría del
Derecho.
Esos espacios constituyen lo que llamamos textura intersticial o sea los espacios para la
interpretación, la acción, la invención, según el uso que los actores hagan de ellos.
De acuerdo a esto encontramos distintas modalidades:
Instituciones que ignoran los intersticios
En algunas instituciones aparecen los cuerpos normativos limitando toda iniciativa en forma
más rígida que lo que prescribe realmente la norma, (“Más Papistas que el Papa”) Adoran
las normas por sobre todas las cosas.
Instituciones en las que los intersticios son usados pero con temor y recato
Aquí las invenciones ocurren en pequeños espacios y controlados o vigilados por distintos
actores (cuando en un establecimiento educativo un docente realiza innovaciones pero tiene
miedo a una sanción, un rector tiene miedo que una experiencia nueva sea reprobada por el
supervisor) Los intersticios operan como lugares cerrados, en donde lo nuevo no es
comunicable y por lo tanto no se capitaliza para toda la institución, no se transforma en un
producto colectivo.
Instituciones en la que los intersticios generan una incertidumbre intolerable
No se autorizan ninguna lectura de la norma, toda interpretación es evitada y los espacios
de libertad y poder de decisión son obturados por normas internas o circulares de la
organización, o por la “ley de la casa”, las cuales atan y sujetan a los actores (“Aquí esto se
hace así…” “ni se te ocurra, no te permitirían.” “Es costumbre de esta casa…”)
Instituciones que reconocen en los intersticios espacios de libertad y poder
En estas instituciones los actores pueden llevar a cabo sus iniciativas, las normas aparecen
como autorizando distintas experiencias, acciones o conductas que forman parte de las
prácticas cotidianas en la organización. Las nuevas experiencias son capitalizadas por los
otros actores como un aprendizaje de todos.
-
El texto y articulado de la Norma
-
-
La textura de la norma no sólo está dado por los intersticios, también se constituye con la
letra de la norma, es decir el texto en sí.
El texto de la norma puede contener:
Prescripciones: Es decir todo aquello que explícitamente será requerido, permitido,
solicitado, exigido, ordenado.
Prohibiciones: Es todo lo que explícitamente y expresamente se incluye como no permitido
y por lo tanto es sancionable.
Zonas grises: Serían el conjunto de acciones y de conductas que no están explícitamente
o en forma expresa prescriptas o prohibidas por la norma; ésta presenta ambigüedades
que pueden llevar a tener interpretaciones diversas por lo tanto pueden ocasionar
confusiones o dudas.
Silencios u omisiones: La norma no regula todas las acciones, es imposible, quedan
espacios silenciados y en otros casos el orden normativo deja conductas o acciones sin
reglamentar, es decir se abstiene.
La articulación de prescripciones, prohibiciones, zonas grises, así como los silencios u
omisiones determinan un texto y una textura en cuyos intersticios podrán efectuarse
iniciativas e innovaciones de los actores.
Los tipos de cultura institucional y el estilo de desempeño de la gestión pueden facilitar u
obstaculizar que los actores utilicen los intersticios poniendo de manifiesto su fuerza
instituyente.
Obviamente, las prácticas cotidianas no dependen sólo de la normativa, cuando se trata de
cambiar o de transformar las dificultades se depende fundamentalmente de las iniciativas de
los actores.
Así por ejemplo cuando existe una norma obsoleta, rígida y muy restrictiva esto en sí mismo
no es un obstáculo insalvable, que pueda impedir la acción instituyente de los actores; los
mismos pueden innovar a través de los intersticios. También hay normas que pueden ser
muy flexibles y ofrecer posibilidades pero si los actores no vehiculizan lo que éstas otorgan,
la misma perderá su capacidad de generar efectos positivos para la institución.
La pertinencia en el texto
Es importante tener en cuenta la pertinencia de la norma. Se la considera de acuerdo a la
funcionalidad o disfuncionalidad de la misma para una institución en un contexto y tiempo
determinado.
La funcionalidad o disfuncionalidad depende del marco de referencia, de la ideología de
quien analiza, es decir que algún aspecto de la norma puede ser considerado disfuncional
para algunos y ser funcional para otros.
Una norma o algunas de sus partes se constituye en disfuncional por obsolescencia, esto
puede producir un efecto obstaculizador respecto de las innovaciones o por lo menos
limitarlos. Las normas responden a determinaciones de un contexto histórico, político, social
y económico determinado y muchas veces se desajustan en relación con nuevas propuestas
de las organizaciones.
También puede ser disfuncional por adaptaciones o agregados desarticulados, o sea
cuando se realizan modificaciones y agregados que no guardan ninguna articulación con el
resto de la norma y esos ajustes quedan como fuera del sentido mismo de la norma.
Estas disfunciones deben ser evitadas en el momento de la elaboración de una nueva
normativa así también se debe tener en cuenta otros aspectos para su elaboración, en
cuanto a un número exagerado de artículos que hace que su conocimiento sea difícil o
cuando contiene definiciones ambiguas que dificultan la comprensión.
Todos estos aspectos hacen a la redacción y a la presentación de la norma y son
importantes en cuanto puedan facilitar su comunicabilidad.
Relación que los actores establecen con la norma
Las normas son representantes de un orden y también infieren un espacio de decisión, en
este espacio interactúan la norma objetiva es decir la norma en cuanto a su texto en sí y la
norma subjetivada o sea la interpretación que hacen los actores de ella.
Para que este orden simbólico opere como unificador y garantice su poder regulatorio,
deberá favorecer las manifestaciones de deseo, proyecciones imaginarias, el compromiso,
para que sean institucionalmente aceptadas y valoradas.
La norma no se configura de una manera neutra, es importante tener en cuenta la etapa
previa a su elaboración, saber quiénes participaron, cómo fue la convocatoria, si se
solicitaron o no sugerencias, si fueron objetos de debates, en que medida la norma
responde a un proyecto democrático. Todos estos son factores que tienen que ver para los
actores y la posición que tendrán hacia las normas.
En relación a los actores puede darse:
Que tengan adhesión y obediencia por acuerdo: Cuando hay un conocimiento en
profundidad de las norma en vigencia o porque de alguna manera se ha participado en
alguna etapa de su elaboración; entonces hay una obediencia a ella por consenso.
Pueden tener una resignación fatalista: Se caracteriza por el sometimiento y la
subordinación; se presentan en organizaciones muy burocratizadas, señalando una relación
de dependencia y su relación es de sumisión pasiva.
Optar por desconocimiento: Los actores optan por desinteresarse de los cuerpos
normativos, entonces sustituyen la norma por las representaciones que hacen de la letra de
la misma. Esta opción puede ser tanto individual como colectiva.
Trasgresión, no cumplimiento por desacuerdo explícito: Los actores rechazan por
desacuerdo y no hay conformidad en cuanto a las prohibiciones o las prescripciones de la
norma entonces es violada.
Resistencia u oposición: Actúan con resistencia y oposición pero no es deliberada al orden
normativo.
Aceptación y uso para otros fines: La norma es aceptada pero es utilizada para otros fines,
son aplicadas de manera escrupulosa. Su aceptación es ficticia.
Intento de transformación: Hay desacuerdo con las normas vigentes pero los actores
asumen iniciativas para modificar, para crear nuevas normas o iniciativas para sus cambios.
En la realidad se encuentran conductas con posiciones variadas y combinaciones diversas
en algunas instituciones; en otras predomina una u otra posición. Es importante para el
análisis la posición que tienen los actores frente a las normas, no es lo mismo una
organización en la que predominan los transgresores que en una donde predominan los
transformadores, o si las normas son cuidadas en apariencia y en la práctica están al
servicio de otros fines. Los proyectos de una organización no se llevarán a cabo de la misma
manera si hay una resignación fatalista que una adhesión entusiasta.
Las normas no resuelven conflictos (L.Garay) pero ayudan a minimizarlos, allí donde hay un
vacío normativo o pérdida del poder regulatorio de las mismas por pérdida de legitimidad, se
incrementan los conflictos, entonces se impone la necesidad de normatizar. Estos conflictos
también ocurren cuando hay arbitrariedad en su administración.
En las instituciones también existen normas no escritas, éstas son transmitidas de boca en
boca y aprendidas en la práctica a través de usos y costumbres, forman parte de la cultura
institucional.
En algunos casos las establecen los directivos o jefes de una organización, en otras pueden
ser un grupo que han logrado cierta posición de poder en la organización.
Las normas no escritas tienen tanta fuerza como las escritas. Estas reglas también son
importantes para el análisis, a veces éstas se instalan en los espacios vacíos de la norma
no escrita o en las zonas grises o también en las omisiones.
Los actores también toman distintas posiciones frente a ellas como en el caso de las normas
escritas.
CONTRATOS INSTITUCIONALES
En las instituciones los actores realizan numerosos contratos, por ejemplo: contratos
laborales, contratos sociales, contratos económicos, etc. Las actividades en toda
organización requieren de acuerdos, pactos, convenios.
En toda organización aparece la noción de contrato a través de los proyectos que ésta se
fija, entonces el contrato aparece como un facilitador de los proyectos.
Los contratos también incluyen aspectos normativos en cuanto a las reglas que regulan el
intercambio. Deben contener un encuadre teórico de los actores, principios de
funcionamiento y objetivos en función de los cuales se formula el contrato. Todo proyecto
implica definir un contrato.
A través del contrato se fijan los compromisos establecidos, es decir que todo contrato
conlleva a la explicitación de los términos de intercambio con respecto al funcionamiento de
la organización.
Realizar un análisis en una organización implica establecer un contrato, se establece el
tiempo, espacios, condiciones, etapas, etc. Todo esto debe ser acordado en forma clara y
oportunamente entre los actores.
Los cercos institucionales

El mapa de las instituciones sociales se encuentra conformado, entre otros elementos,
por los cercos institucionales. Todo objeto tiene un cerco, membrana, cáscara, muro,
corteza, rodeándolo estableciendo un límite. Una fruta su cáscara, un árbol su corteza,
un establecimiento sus paredes, los seres humanos su piel.
Los cercos institucionales constituyen el envoltorio de cada institución y son los que
determinan un adentro y un afuera, diferenciando una institución de otra.
Por sus efectos, particularidades y consecuencias dejan de ser sólo el envoltorio o
continente y pasan a ser también contenido de la institución.
El aspecto del cerco puede generar acercamiento o rechazo; para algunos puede ser
agradable y para otros no. Cada sujeto puede leer esa textura con muchos matices, cada
uno le atribuye subjetivamente al cerco una significación particular.
En términos de espacios establecemos la demarcación de:

Los cercos del territorio institucional se establecen en relación con otras instituciones y
con el contexto.
 Los cercos de los territorios internos se construyen en cada organización.
Cada cerco tiene su textura y modalidad determinando diversas figuras, ninguna es en sí
misma buena o mala, cada institución adopta una modalidad de acuerdo a circunstancias
históricas y no deben conducir a un etiquetamiento.
Algunas figuras pueden entenderse como facilitadoras de intercambios entre instituciones,
entre actores, entre éstos con otras instituciones sociales; en cambio otras figuras si
persisten por períodos prolongados como predominantes pueden constituirse en
obstaculizadoras de esos intercambios.
Algunas figuras que pueden adquirir los cercos:
-
-
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El cerco como membrana permeable: Se caracteriza por las imágenes de contención y
retención sin encierro, sus intercambios son facilitadores y no se pierde la especificidad. Su
construcción requiere de una dedicación permanente de los actores.
El cerco como colador: La imagen de esta modalidad es de una malla o tejido como del
colador que deja caer pero también retiene. Como ejemplo serían instituciones educativas
de alto desgranamiento o retención. En este caso es importante pensar en relación a su
textura que se cuela, que se escapa y que se retiene.
El cerco como caparazón: Su imagen es de texturas rugosas, duras, rígidas, de mucho
espesor. Los intercambios son poco fáciles. Corresponden a instituciones encerradas en sí
mismas, abroqueladas, que parecen impermeables a los tiempos y a las circunstancias.
Pudo haberse construido esta figura como defensa en tiempos difíciles.
El cerco como pergamino: No tiene la rigidez de la figura anterior, pero son instituciones
bastantes refractarias con los intercambios con el afuera. En su interior conservan cierta
flexibilidad. Su imagen es el de las pasas de uvas, arrugadas, pero en su interior mantienen
su potencial. Tienen un particular estilo para la inscripción del tiempo.
El cerco móvil y extensible: Se pone en juego una modalidad de vínculo con el afuera y
con los grupos internos de la institución. Se trata de un cerco “tentáculo”. Es de cierta
elasticidad pero también de aprisionamiento. En modalidades extremas de esta figura se
produce el estrangulamiento de aquello que atrapa, en donde una institución se disuelve
para ser absorbida por otra.
El cerco como escudo biológico: Esta modalidad remite a la imagen de un organismo vivo
que produce un rechazo a todo tejido extranjero Son aquellas instituciones que desarrollan
anticuerpos contra todo aquello que ingresa como distinto, “es nuevo”, “viene de otra parte”,
“no es de acá”.
Es posible encontrar instituciones en las que coexisten varias de estas modalidades.
En algunas predomina cierta figura para establecer sus relaciones con el afuera de la
institución y otra modalidad puede caracterizar las vinculaciones interna entre los distintos
actores.
Es importante conocer sobre los cercos y su modalidad de configuración para comprender
algunos aspectos del funcionamiento institucional, para entender dificultades y dinámicas. El
conocer sobre cercos permitirá desplegar estrategias que se propongan modificar su textura
si esto fuera una decisión institucional justificada por todos los actores.
Bibliografía consultada:
Frigerio,G.: “De aquí y de allá. Textos sobre la institución Educativa y su Dirección” Ed. Kapeluz.
Frigerio,G. Poggi, M.: “El análisis de la institución educativa”. Hilos para Tejer proyectos.
Ed.Santillana.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el
sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de acción están
establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de
trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa transmitidas y mantenidas en el
grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o
preferencias
compartidas.
A los efectos del análisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido;
son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo esperado de
pensar y actuar frente a situaciones concretas. Tratándose de un marco de referencia
compartido, la cultura no atiende soluciones puntuales (por ej. el dilema entre comprar o
alquilar equipos nuevos), pero señala las prioridades
y preferencias globales que
orientan los actos de la organización.
El sistema cultural no se estructura en forma jerárquica, y esto significa que coexisten
culturas locales con distintos grados de compatibilidad; ello es posible en tanto no
contradigan los rasgos básicos de identidad de la organización, que corresponden al nivel
del conjunto. Las pautas culturales se refieren al comportamiento del sistema en el nivel
del conjunto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales.
La
cultura se instala por imitación,
interacción
y aprendizaje. Las normas administrativas y prescriptivas devienen en
pautas culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas en el grupo.
La cultura organizacional se integra con los siguientes elementos:
a) los caracteres del entorno que comparte la organización, como institución abierta;
b) la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional,
c) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación,
d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo
a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros
componentes no jerárquicos de la organización;
e) los actos simbólicos tales como ritos, ceremonias que no están escritos pero funcionan
como rutinas,
f) las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o
emocionales y no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos,
g) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de cultura cuando
también forman parte del marco de referencia para el acontecer individual. La presencia
de los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los participantes
una imagen compartida de la organización y es prueba de la existencia de una personalidad
corporativa. También a través de los elementos manifiestos de la cultura el observador
externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se
hace presente en los actos cotidianos de la organización.
En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social más
amplio, tales como los factores religiosos, procesos educativos y nuevos símbolos de
prestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad. La cultura de una organización
refleja el modo particular como el sistema está atravesado por las instituciones
básicas de la sociedad, tales como educación, salario, familia, salud, religión, tiempo
libre. En la cultura se encuentran mecanismos para la legitimación e instauración del poder
en las organizaciones.
Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales
internas, propias de las relaciones instituidas dentro de la organización, como también
los modos sociales de dominación imperantes en el contexto social. (Los elementos de
la cultura se incluyen en el dominio de las capacidades existentes. Puede ser definida
como un recurso en sí misma).
A los efectos de análisis organizacional, la cultura es: un marco de referencia compartido;
son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cual es el modo esperado
de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
Así, un rito o una creencia sirve para
explicar los modos determinantes o estilos en los vínculos afectivos entre los miembros (en
el dominio de las relaciones), o bien para fundar el esquema de preferencias que rige la
selección de políticas en el dominio de los propósitos.
Aún cuando las pautas culturales sean compartidas, ello no significa que su aceptación
sea consensual, ya que esto equivaldría a otorgar a la cultura un carácter monolítico y
estable que está lejos de poseer. Por el contrario, la cultura se forja y se modifica en la
cotidianeidad de las relaciones internas y externas de la organización. Por otro lado nunca
es totalmente aceptada o
rechazada, nunca terminan las fuerzas dominantes de
instituirse y tampoco los
elementos
contestatarios
generan el cambio radical y
simultáneo de los rasgos que definen la cultura. Sus elementos están en continuo
movimiento y son el resultado de una síntesis de antagonismos.
Al estar sustentada por las “instituciones básicas del medio social” más amplio y apoyada
en las “ideologías y valores que legitiman los mecanismos de poder”, encuentra en estas
fuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propia
realimentación.
La cultura se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes
que instituye, y resulta ser así uno de los elementos más difíciles de modificar, sus
componentes estructurales son de lento movimiento.
Además de sus componentes racionales o tangibles, los rasgos culturales también
se instituyen en términos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en el
grupo social.
Como construcción percibida en el nivel de los participantes, la cultura
permite incorporar elementos reflexivos para enfrentar la crisis y,
de
esta manera,
enmarcar las fantasías y el modo imaginario como la organización es vivida por sus
participantes.
IDENTIDAD Y CULTURA:
Los rasgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura en el
sentido de que son elementos establecidos, conocidos, compartidos por el grupo social.
Desde el punto de vista del análisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica
en el dominio de las capacidades existentes, mientras que la identidad es uno de los
metaconceptos que componen el enfoque de la autoorganización.
Debe considerarse de
la
cultura organizacional puede tener elementos
contradictorios en sí mismos (las denominadas subculturas locales) y que ello no ocurre
respecto de los rasgos básicos de la identidad organizacional.
La cultura es un
fenómeno de índole estructural, en tanto la identidad es condición de supervivencia, y
como tal se la considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos dos
conceptos existe una relación recursiva: se forman en un proceso conjunto.
En relación a la cultura organizacional, podemos introducir como elemento muy importante,
lo que aparece a través de la comunicación
simbólica: relativa
a la institución y
refuerzo del orden simbólico que la organización sustenta.
Por aquí se vehiculizan los
valores que la sostienen, la prioridad relativa que se les asigna. Hace a la cultura, aquel
conjunto de creencias compartidas que permiten dar a
la
experiencia un sentido
coherente.
En
una
organización de servicios, en la pared de cada oficina está colgado un
manifiesto que enuncia los principios básicos y los propósitos fundamentales que deben
orientar la acción. Termina diciendo:
“Estos principios y propósitos corresponde que
sean entendidos como una unidad y, juntos, constituyen el marco de referencia de la
Institución”.
Nuevamente hace referencia Schvarstein, a la credibilidad. Si no hay coherencia
expresiva, si no hay congruencia entre valores y acciones, si no hay coincidencia entre
teoría expuesta y teoría en uso, esos principios y propósitos están literalmente
“colgados”.
Por ello, más efectivas que las comunicaciones escritas son los objetos y los eventos
para instituir un orden simbólico. La observación de ciertos rituales sirve más a estos
propósitos que otros recursos.
En las instituciones educacionales, un acto de colación de grados o la apertura y clausura
de un ciclo lectivo son ocasiones inmejorables para el ejercicio de estos rituales. Aunque
es necesario aquí insistir en el peligro de la impostura. Un ritual representado de manera
rutinaria, burocrática, resulta vaciado de sentido.
Es una caricatura, una ofensa al
pasado con nefastas consecuencias para el presente.
Ejemplos de objetos puestos al servicio de la comunicación simbólica son el bastón de
mando del
presidente,
el hábito
de los monjes
de
un
monasterio,
las
condecoraciones en la institución militar.
Todas las comunicaciones están presentes en todos los mensajes. Una nota citando
a una reunión tiene carácter instrumental, pero en ella también se podrán reconocer
contenidos relacionados con
lo
motivacional
y
lo
simbólico.
Todas las
comunicaciones poseen un contenido simbólico, desde el momento en que admitimos que
la comunicación es un proceso de asignación de sentido. El hecho de denominar a un
tipo particular de comunicación como simbólica es sólo para enfatizar su referencia
explícita al orden instituído.
Si
analizamos
algunos aspectos ligados a
lo
cultural en las organizaciones
institucionales no podemos dejar de considerar algunos estrictamente ligados a ellos.
1) la vestimenta: El vestido es un objeto típico en el que el sentido desborda su uso. La
recepcionista o la secretaria que está pulcramente vestida y cuidadosamente maquillada
por ej. Hay lugares donde la corbata es de rigor y otros en los que quien las lleva es un
excéntrico. Incluso la profesión determina el hábito. ¿Cuál es el largo de la pollera en el
uniforme de promotoras de ventas? ¿Cómo es la ropa de trabajo de los operarios de un
taller? Los pacientes de un hospital, ¿llevan su propia ropa o se las proporcionan desde
ese hospital?.
2) la comida: configura un lenguaje. Cada uno de los platos de un menú propuesto, es una
unidad significativa. En el comedor de una empresa, las opciones de los empleados son
las mismas que las de los jefes, esto puede ser un indicador de la relación entre ellos. Se
almuerza con o sin vino, comida liviana o pesada, muy sazonada o desabrida. En un
hospital cuando el acompañante recibe la misma comida que el paciente, es señal de que la
representación de acompañante no ha sido del todo “digerida” por la institución.
3) Relaciones de género: Hombres y mujeres. Hay roles típicamente femeninos (“la
maestra es la segunda madre”) y otros masculinos (¿alguien vio una estibadora en el
puerto?). Hay organizaciones más machistas que otras. Dice Schvarstein: “la gerente de
relaciones laborales de una empresa
me
cuenta
que cuando concurre a alguna
celebración con sus colegas y sus parejas, nunca sabe donde sentarse, y tampoco su
marido. Si se sienta con los hombres, atendiendo a su trabajo, la miran mal las mujeres; si
se sienta con las mujeres,
atendiendo a
su género,
puede quedar excluida de
conversaciones importantes para su tarea.”
¿Dónde duermen los hombres y dónde las mujeres en una residencia geriátrica?
¿Hay mujeres en un barco pesquero que durante 6 meses no toca puerto? ¿Hay clases de
gimnasia mixtas en todos los clubes?, si hay, ¿en qué horario funcionan?
El cruce de la sexualidad y el poder lo ha analizado exhaustivamente M.Foucault y,
adquiere connotaciones particulares en las organizaciones. Hay lugares en los que no se
emplean mujeres recién casadas
porque
su
probable futuro embarazo será una
complicación.
Los sistemas de vestido y la comida están en relación semántica
con
la
problemática del género Ser mujer en un cargo jerárquico alto implica vestirse de una
determinada manera, lo apropiado es el “trajecito”. Invitar a comer a una colega, para un
hombre, no es igual que hacerlo con otro hombre, cambian las consideraciones en
cuanto a lugar, vestido y horario.
4) tratamiento de las minorías: este, es otro poderoso indicador para saber qué sucede en
una organización.
Religión, raza, sexualidad, salud y minorías constituyen otro ejemplo de sistema de relación.
Es un problema de difícil solución el tratamiento que se da en las organizaciones a
los enfermos de SIDA.
Esto, que ya ha estallado en escuelas, cárceles, hospitales,
permanece todavía latente en muchas organizaciones laborales.
A la consideración de lo religioso, lo étnico, lo político, debe agregarse el
tratamiento de los discapacitados. Salvo en algunas organizaciones que hacen de
su
integración una meta manifiesta, en el resto parece que no existieran; no se ve; por lo
tanto, se los discrimina. Incluso el espacio físico, con las barreras arquitectónicas que
erige, se constituye en un signo elocuente de esta situación.
Es éste un mundo hecho para las mayorías; la discriminación de las minorías es una señal
de pérdida de individuación; la diferencia se combate, es indeseable.
5) Ritos, ceremonias: El Ejército y la Iglesia son instituciones paradigmáticas en cuanto a la
presencia de ritos y ceremonias. A la vez, han demostrado una notoria persistencia a lo
largo del tiempo, y esta asociación es evidente. Es en las ceremonias en las que se
recuerda a los muertos y se señala a los héroes donde se transmite la herencia.
Una
organización incapaz de mantener viva su historia propia, no sobrevive.
Pero la presencia de lo ritual no se remite a la consideración de los grandes eventos
solamente. La vida cotidiana de las organizaciones está plagada de pequeños rituales
reveladores de su cultura. El inicio de las actividades, la apertura de las reuniones,
la manera de atender el teléfono, las formalidades de la comunicación escrita, todas estas
son manifestaciones de cultura relacionadas con los procesos de creación de sentido en
una organización.
Las sentencias de los jueces terminan invariablemente con la fórmula “Será justicia”,
pero ello no tendría ninguna significación en el marco de una organización corrupta, sino
que, a través de la reiteración, la institución se convertirá en una caricatura de sí
misma.
Muchas conductas defensivas de los sujetos asumen la forma de la repetición ritual. Son
una manera de afirmarse en lo conocido como modo de enfrentar lo desconocido y
aventurar así los peligros y tentaciones que propone un universo significante cuyo
significado no se controla. La relación entre los rituales de las personas y los que se repiten
en la organización proporciona un interesante enfoque de la relación entre aquellos y ésta.
El modo en que un sujeto participa de una ceremonia da cuenta de su posición; la
posibilidad que tiene alguien de imponer sus propias formas rituales a otros es
iniciativa de su autoridad.
6) Mitos: Mitos de los orígenes, mito del fundador, mitos relativos al crecimiento, mitos para
la innovación. Son relatos que dan cuenta de tiempos pasados y fundamentales, en cuya
estructura se codifica el sistema de creencias de la organización. Narraciones cuyo valor
no está dado en el carácter de verdad que tienen, sino en su vigencia relativa a los
procesos de significación.
El cadete que deviene director privilegia el “empezar de abajo” y la posibilidad de “hacerse a
uno mismo”. La historia que da cuenta de un descubrimiento que se produce por error
admite el valor de lo aleatorio y contingente.
Son particularmente significativos los relatos que hablan del crecimiento
en
la
organización, ya que a través de ellos los participantes internalizan el esquema de valores
de ésta. En Argentina, una Escuela de Psicología Social que narra la apertura de un
Departamento de Extensión a la comunidad como respuesta a una necesidad surgida en el
momento de la guerra por las Malvinas, significa de modo particular la manera como
entiende su compromiso social.
7) Palabras: Llamar “Departamento de Salud Social” al antiguo “Departamento de Salud
Mental” del Ministerio de Salud de la Pcia. de Neuquén es un hecho significativo. Indica
una concepción de salud mental, una perspectiva para su desarrollo; plantea a su vez
nuevos interrogantes. ¿es que sólo la salud mental es social?
¿Qué pasa con la
medicina clínica, la odontología?, etc.
La definición de “salud social” adquiere aquí un carácter estratégico, como sucede en
muchos casos con otros términos que se utilizan. Dice Schvarstein que por ello estimula
en las organizaciones la elaboración de un diccionario propio y el despliegue de
todos los medios de comunicación al efecto de su conocimiento por todos los participantes.
Repetición y redundancia tienen en estos procesos de significación importancia crucial.
En las organizaciones se utilizan con frecuencia términos que no se definen. Decir que
se procura eficacia, o productividad o competitividad, y no aclarar explícitamente lo
que tales palabras significan es fuente de conflictos.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA.
Leonardo Schvarstein “Psicología Social de las organizaciones”. Paidós.
J. Etkin y L. Schvarstein “Identidad de las organizaciones”. Paidós.
A. Schlemenson “La perspectiva ética en el análisis organizacional...” Paidós.
CULTURAS INSTITUCIONALES4
DESCRIPCION Y CONCEPTUALIZACION
La institución una
cuestión de
familia(1)
La institución una
cuestión de
papeles o
expedientes(2)
La exageración de
la racionalidad
La institución una
cuestión de
concertación (3)
“casero”
Lealtades
invisibles,
contratos
imposibles
Afectivos, los
sentimientos se
desplazan a la
tarea
“tecnocrático”
Formales o
burocráticos
“profesional”
Concertados,
explícitos y
sustantivos
Impersonales; los
sentimientos son
ignorados
Dimensión
Sobrevaluada
Ninguna
Dimensión
Devaluada
Dimensión
Central
Tendencia
Riesgosa
Todas
La administrativa y
la organizacional
en sus aspectos
formales
La comunitaria
Contractuales,
respetuosos; los
sentimientos están
puestos en la
pasión por la tarea
sustantiva
Ninguna
Ninguna
La administrativa
Dilución de la
especificidad
institucional
Modalidad de los
conflictos
Interpersonales:
suelen no
resolverse ni
elaborarse
Participación
Se considera que
no requiere
especial atención
(siendo todos de
la familia...)
El aislamiento
respecto de la
comunidad y la
sociedad
Son “negados” o
eludidos. No se
elaboran ni
resuelven, se
definen por
posiciones de
jerarquía
Se la puede
solicitar
formalmente
Comunicación
Se desvalorizan
los canales
formales
La escena familiar
Rasgo
hegemónico
Modelo de gestión
Contratos
Vínculos
privilegiados
4
Preeminencia de
los canales
formales,
verticales
(descendentes o
ascendentes),
habitualmente
escritas
La negociación
Ninguna
La específica de la
organización
Asambleismo
Surgen por
divergencias en
las posiciones; se
redefinen y
disuelven o se
resuelven por
elaboración
Deseada y
buscada; se
especifica la
modalidad y el
área de
incumbencia
Se resignifican los
canales formales
útiles a la difusión;
no se desconocen
los informales
Cuadro que sintetiza y caracteriza tres Tipos de Cultura: (de “Las instituciones educativas: CARA Y CECA” G.Frigerio y M.
Poggi. Serie Flacso.Acción).
(1)”Fulano es de la casa” “Todos constituimos una gran familia”...
A modo de síntesis, las principales características de este tipo de cultura institucional
familiar tienen que ver con que: no existe en ella una clara división de tareas, jerarquización
y correlación de las mismas, como consecuencia de lo cual a la estructura de roles no le
corresponde una clara asignación de funciones y misiones. En general éstas aparecen
como muy generales, abstractas y poco definidas.
Existen escasos y precarios canales institucionalizados para posibilitar el flujo de
información y permitir el desarrollo de conexiones intra e inter-institucionales sólidas
centradas en lo sustantivo. En consecuencia, los componentes de la estructura se
presentan como elementos dispersos que no alcanzan a conformar un sistema. El régimen
aditivo alienta un “saber-hacer” renuente a las novedades e innovaciones.
No se recurre al marco normativo, en particular al currículum prescripto, para establecer
derechos y obligaciones de las partes y, por lo tanto, no hay una clara asignación de
responsabilidades.
(2) “Es necesario seguir las vías jerárquicas”. “Todo funciona como una máquina con
engranajes aceitados”.
Una institución burocratizada enfatiza los procesos racionales, en particular la
descomposición racional de las tareas. El grupo humano que trabaja en esta institución se
halla enmarcado en una estructura técnica, generalmente el organigrama de funciones.
(3) El modelo de gestión profesional admite que los individuos tienen intereses, propósitos y
objetivos diferentes. En consecuencia aquellos que conduzcan tendrán que equilibrar y
coordinar la diversidad de intereses a fin de que los individuos puedan trabajar juntos en las
tareas sustantivas de la institución y en el cumplimiento del contrato global que liga la
escuela a la sociedad. Reconocerán el “pluralismo” institucional y desarrollarán una gestión
pluralista (Morgan,G.; 1989), en la que se buscará, a través de la gestión de los conflictos,
que éstos favorezcan a la institución.