COMO ESPECIFICAR EL PROYECTO - Observatori del Tercer Sector

Capítulo 3
COMO ESPECIFICAR EL PROYECTO
Se ha elaborado ya un panorama de proyecto. Se le ha revisado y corregido en
conjunto con otros profesionales y/o expertos, y luego se ha vendido
satisfactoriamente a “los de arriba” de la organización (o a un banco, al jefe, o a uno
mismo). Se tiene confianza en la idea y se sabe que la idea es un proyecto. ¿Cuál es
el paso que sigue?
En este sentido se presenta un sencillo proceso de descomposición llamado
estructura de desgloce del trabajo (EDT). La EDT es un organigrama del proyecto y
muestra la forma de identificar las actividades que deberán llevarse a cabo para
iniciar y completar el proyecto. En este punto se tiene una meta y diversos objetivos
que deberán expresarse en términos de actividades y trabajo por hacer. La técnica de
la EDT reduce aún los proyectos más complejos a tareas y actividades que es posible
planear y ejecutar con confianza. Más adelante se verá que la EDT constituye los
cimientos para las fases más detalladas de definición, planeación, organización, y
control del ciclo de vida del proyecto, es decir, servirá de guía a lo que resta del
mismo.
IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Para planear y ejecutar con eficacia un proyecto complejo es necesario visualizarlo
como poseedor de una meta global con diversos objetivos. Cada objetivo
comprenderá un cierto número de actividades distintas y que es posible identificar por
separado. Estas actividades definen el trabajo que deberá llevarse a cabo para lograr
los objetivos. Deberán formularse y especificarse de manera tal que se pueda
medirlos y comprobar su realización con facilidad. Las actividades se identifican
considerando cada objetivo y preguntando, “¿Qué actividades deben llevarse a cabo
para completar el proyecto?”
De igual manera que las metas y objetivos, las actividades también deben ser
S.M.A.R.T Por ejemplo, considérese la actividad “completar el borrador final de un
informe.” Esto no está bien definido porque completar es un término sujeto a una
interpretación amplia. Una expresión más específica de la actividad sería: “aceptación
del borrador final.” No existe duda de cuándo se concluirá esta actividad. “Completar
el borrador final” queda abierto a una interpretación privada del producto final
esperado. En otras palabras, es fácil que exista desacuerdo acerca de lo que se
espera del borrador final. “Aprobación”, por otra parte, no está sujeto a interpretación:
se tiene o no se tiene.
ESTRUCTURAS DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
De todos los métodos disponibles para definir las actividades que constituyen un
proyecto, el que los autores han empleado de manera extensa y que ha resistido la
prueba del tiempo es la EDT. El concepto de la EDT se comprende con facilidad y se
domina muy pronto. Implica visualizar el proyecto jerárquicamente en meta, objetivos,
actividades, subactividades y paquetes de trabajo. Esta descomposición jerárquica de
las actividades continúa hasta que el proyecto completo se exhibe como una red de
actividades identificadas por separado y que se traslapan. Todas las actividades
deben tener un propósito único, una duración específica, y ser administrables; sus
estimados de tiempo y costo deberán poder obtenerse con facilidad, entenderse
claramente sus entregas y asignarse inequívocamente la responsabilidad de su
realización. Lo ideal es que las actividades finales sean entidades conocidas, es
decir, se han realizado en el pasado o son similares a otras que se conocen ya. Como
se verá, la EDT facilita las actividades de planeación, presupuesto, programación y
control al gerente de proyecto y su equipo.
CARACTERISTICAS DE UNA ESTRUCTURA SATISFACTORIA DE DESGLOSE
DEL TRABAJO
La primera pregunta por hacer es: ¿cómo saber que se ha identificado todas las
actividades necesarias para alcanzar de manera satisfactoria los objetivos del
proyecto? Es necesario examinar en primer lugar las características de las
actividades que constituyen la EDT. Una actividad bien definida tiene las
características que siguen:
•
Su estado y su conclusión se miden con facilidad.
•
Posee un evento inicial y uno final bien definidos.
•
Es familiar (puede haberse realizado antes) y el tiempo para
concluirla, así como sus costos, pueden estimarse fácilmente a partir
de experiencias previas.
•
Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles,
integrables e independientes de otras actividades.
•
Deberá constituir normalmente una corriente continua de trabajo de
principio a fin.
En el caso de otras actividades que podrían incluirse en el proyecto, tómese en
consideración lo que sigue:
•
Programación de la entrega de materiales.
•
Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre las
actividades del proyecto.
•
Disponibilidad de equipo.
•
Entrenamiento y disponibilidad de personal.
Si estos aspecto afectan positivamente el tiempo para completar el proyecto, habrá
que incluirlas en la EDT.
PASOS PARA CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO
No existen reglas específicas para la creación de la EDT; no obstante, un proceso
que se ha empleado con éxito hace uso de la forma que se presenta en la figura 3-1.
Los pasos que siguen conducen a la conclusión de la EDT.
Paso 1: Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el
proyecto quede claramente definido por ellos.
Paso 2: Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a
cabo para alcanzarlo.
Paso 3: En el caso de las actividades que carezcan de una o más
características, divídalas en las subactividades que las componen.
Paso 4: Repita el paso 3 hasta que todas las subactividades posean las
características deseadas.
Paso 5: Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base
de los paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto.
La figura 3-2 es un ejemplo del proceso de cinco pasos para construir una EDT. La
figura 3-3 muestra la EDT correspondiente. Obsérvese el sistema de numeración. El
primer dígito identifica el proyecto, el segundo las actividades que constituyen el
proyecto, el tercero identifica subactividades dentro de una actividad, etc. Esto ofrece
una referencia accesible de acuerdo con la jerarquía del proyecto y facilita su
alimentación a un computador.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO: ORGANIGRAMA
La figura 3-4 es una representación gráfica de EDT. Para propósitos de presentación,
entrenamiento y comprensión del proyecto, se prefiere a menudo esta forma. Es
posible generarla directamente a partir de la lista de actividades de la hoja de trabajo
de la EDT (ver la figura 3-3).
Figura 3-1 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO: HOJA DE TRABAJO
DE DEFINICION
HOJA DE TRABAJO DE EDT
Nombre del proyecto
Actividad núm.
Descripción de la actividad
Gerente del
proyecto
Características
Preparada por
Fecha
Clave de las características de la actividad
Aprobada por
Fecha
1 Estado / conclusión medibles.
2 Eventos inicial/final claramente
definidos.
3 Facilidad para estimar tiempo/costo.
4 Asignaciones administrables, medibles,
integrables e independientes.
Hoja_____de______
Figura 3-2 EL PROCEDIMIENTO EN CINCO PASOS PARA GENERAR LA EDT.
PASOS PARA CONSTRUIR UNA EDT PARA LA PLANEACION DE UNA
CONFERENCIA
1. Fragmentar el proyecto en sus objetivos principales.
1.1 Desarrollar el programa.
1.2 Establecer sede y fecha de la conferencia.
1.3 Diseñar y ejecutar el plan de promoción.
2. Fragmentar los objetivos en actividades.
1.1 Desarrollar el programa.
1.1.1 Establecer el tema general y los temas particulares.
1.1.2 Conseguir oradores.
1.1.3 Preparar materiales para distribuir.
.2 Establecer sede y fecha de la conferencia.
1.2.1 Establecer la fecha de la conferencia.
1.2.2 Seleccionar y reservar la sede para la conferencia.
1.2.3 Confirmar los arreglos.
1.3 Diseñar y ejecutar el plan de promoción.
1.3.1 Diseñar e imprimir el folleto de la conferencia.
1.3.2 Obtener juegos de rótulos para correo directo.
1.3.3 Enviar por correo los folletos de la conferencia.
1.3.4 Recibir y acusar de recibo de las inscripciones.
3. Comprobar que todas las actividades se ajustan a las características de
actividad y fragmentar nuevamente las que no lo hagan.
3.1 Preparar materiales para distribuir.
3.1.1 Obtener materiales para distribuir de los oradores.
3.1.2 Elaborar e imprimir el libro de notas de la conferencia.
Figura 3-4 ORGANIGRAMA DE LA EDT DE LA PLANEACION DE LA
CONFERENCIA
Nombre del proyecto
Gerente del proyecto
HOJA DE TRABAJO DE EDT
Conferencia anual del PGP
Actividad
Descripción de la actividad
Características
núm.
1.1
Desarrollar el programa
S
N
N
N
1.2
Establecer fecha de la conferencia
S
S
S
N
1.3
Diseñar y ejecutar el plan de promoción
S
N
N
N
1.1.1
Establecer un tema general y temas particulares
S
S
S
S
1.1.2
Conseguir oradores
S
S
S
S
1.1.3
Preparar materiales para distribuir
S
S
S
N
1.1.3.1
Obtener materiales para distribuir de oradores
S
S
S
S
1.1.3.2
Prepara e imprimir el libro de la conferencia
S
S
S
S
1.2.1
Establecer fecha de la conferencia
S
S
S
S
1.2.2
Seleccionar y reservar sede/fecha de la conferencia
S
S
S
S
1.2.3
Confirmar arreglos
S
S
S
S
1.3.1
Diseñar e imprimir folleto de la conferencia
S
S
S
S
1.3.2
Obtener juegos de rótulos para correo directo
S
S
S
S
1.3.3
Enviar por correo los folletos de la conferencia
S
S
S
S
1.3.4
Recibir y acusar recibo de las inscripciones
S
S
S
S
Preparado por
Fecha
Aprobada por
Fecha
Hoja 1 de 1
Clave de las características de la actividad
1.
2.
3.
4.
Estado/conclusión medibles.
Eventos inicial/final claramente definidos.
Facilidad para estimar tiempo/costo.
Asignaciones administrables,
medibles, integrables e independientes.
Figura 3-4 ORGANIGRAMA DE LA EDT DE LA PLANEACION DE LA
CONFERENCIA
Usos de la estructura de desglose del trabajo
Así como el panorama del proyecto fue valioso durante las actividades de planeación
iniciales, la EDT lo es en las actividades de planeación más detalladas y en la
ejecución inicial. Su mayor ventaja consiste en ofrecer una imagen global, aunque
detallada, del proyecto. De esta manera, constituye el fundamento para la planeación
de tiempo, costo y ejecución, así como para el control y la elaboración de informes.
Conforme avanza la planeación, la EDT se utilizará para generar una representación
de red (se analiza en el capítulo cuatro) del proyecto. Esta red será la principal
herramienta de control que empleará el gerente de proyecto para evaluar el avance
planeado contra el real y para decidir los cambios que se seguirán como resultado de
esa evaluación.
La EDT es la técnica más fácil de aprender y la menos propensa a errores que los
autores han encontrado para representar las múltiples tareas que conforman hasta el
más simple de los proyectos. Es una representación gráfica que comprenden con
facilidad aún quienes están poco familiarizados con los detalles del proyecto. Esta
herramienta se usará en el capítulo cuatro para construir la red de actividades de
proyecto. La EDT funge, por tanto, como un dispositivo de planeación intermedia.
Habrá proyectos para los que una representación de red de una EDT pueda parecer
demasiado difícil de generar. En tales casos, el proyecto puede descomponerse, por
ejemplo, por unidades funcionales de negocios, por localización geográfica, por
departamento, de acuerdo a las habilidades requeridas, o con base en la
disponibilidad de equipo o material. Estas alternativas pueden funcionar en casos en
que fracasa el enfoque jerárquico más directo. El mejor consejo que se puede dar es
el pensar de manera creativa al desarrollar la EDT.
ESTIMAR TIEMPO Y COSTO
Ahora que se ha completado la EDT, el paso que sigue será estimar tiempo y costo
para cada una de las actividades que componen el proyecto. Puesto que todas las
actividades poseen las cuatro características que se enlistan en figura 3-1, serán lo
suficientemente conocidas (bien sea que se hayan realizado antes o que se parezcan
a actividades previas) como para que la estimación de tiempo y costo sean directas.
La experiencia servirá de guía.
Por otra parte, el proyecto podría ser muy distinto de los anteriormente conocidos, o,
aún si el proyecto es similar, puede haber una o más actividades nuevas. En la
próxima sección se ofrece una técnica sencilla para estimar el tiempo de la actividad;
en la sección que le sigue se analizará un proceso para estimar su costo.
COMO ESTIMAR LA DURACION DE LA ACTIVIDAD: SITUACIONES ALTAMENTE
ESPECULATIVAS.
El tiempo necesario para llevar a cabo una actividad es aleatorio. Es decir, si una
actividad determinada se realizara una y otra vez (y esto es válido aún para la más
rutinaria), cabría esperar que los tiempos para completarla variaran en alguna
medida. En el caso de ciertas actividades los tiempos para concluirlas pueden variar
de manera considerable; sin embargo, para otras, serán relativamente estables. Las
razones de estas variaciones incluyen las que siguen:
•
Aptitud de las personas que realizan la actividad.
•
Variaciones en la maquinaria.
•
Disponibilidad de materiales.
•
Eventos inesperados (enfermedad, desastres naturales, huelgas,
accidentes industriales, rotación de personal, etc.)
Se sabe que estos eventos ocurrirán, pero no se puede predecir con exactitud si lo
harán en un proyecto o actividad específicos. De alguna manera, sin embargo, hay
que tomarlos en cuenta. Existe una relación estadística que muestra muy bien estas
variaciones y es muy fácil de emplear; solamente es necesario obtener tres
estimaciones del tiempo para completar la actividad:
1. Tiempo optimista para concluir.
2. Tiempo pesimista para concluir.
3. Tiempo más probable para concluir.
Estas estimaciones provienen a menudo de una entrevista con personas de
experiencia y capacidad reconocidas, al menos en relación con la actividad en
cuestión. El tiempo optimista para concluir es el que se requeriría si todo marcha a la
perfección. Es decir, si todo sucede exactamente cuando debe hacerlo y no hay
eventos inesperados que retrasen la conclusión de la actividad. El tiempo pesimista
para concluir es el que sería necesario si todo lo que puede ir mal va mal (ley de
Murphy), pero aún así, la actividad se completa finalmente. El tiempo más probable
para concluir es el que se necesita en situaciones más normales. Este puede ser
también una estimación del tiempo que, de acuerdo con la experiencia previa con
actividades similares, se ha requerido con más frecuencia. En muchos casos es
posible estimar estos tres tiempos con base en la experiencia previa con actividades
equivalentes. Lo más sensato es obtener tanta información como sea posible en
relación a estos tiempos y guiarse por la experiencia y el buen sentido.
Para facilitar los cálculos, sea “O” el tiempo optimista, “P” el tiempo pesimista y “M” el
tiempo más probable. Se utilizarán estos tres estimados para calcular “E”, el tiempo
esperado; por tanto, será necesario obtener estos tres estimados para cada actividad.
Más adelante habrá que emplear en los cálculos el tiempo promedio para concluir;
por razones que están más allá del alcance de este libro, se trata de un promedio
ponderado de los tiempos optimista, pesimista y más probable para concluir. La
fórmula que sigue proporciona dicho promedio ponderado:
Tiempo promedio para concluir la actividad = E = (O+4M+P)/6
La figura 3-5 muestra estos cálculos aplicados al proyecto de planeación de la
conferencia. En los casos en que el tiempo para la actividad es razonablemente
conocido no es necesario obtener los tiempos optimista, pesimista y más probable
para concluir. Basta con disponer de un sólo tiempo estimado para la actividad.
COMO ESTIMAR EL COSTO DE LA ACTIVIDAD
Existen por lo general cuatro importantes categorías de costo (aunque podría
emplearse también el diagrama de cuentas de la organización) que es posible definir
para cualquier actividad:
1. Mano de obra
2. Materiales
3. Otros directos (viajes, teléfono, servicios contratados, etc.)
4. Indirectos (conocidos también como generales)
Figura 3-5 TIEMPOS ESTIMADOS DE LAS ACTIVIDADES PARA LA
PLANEACION DE LA CONFERENCIA
Actividad
TIEMPO EN SEMANAS
(O)
(M)
(P)
(E)
A
Fijar fecha de la conferencia
1.0
2.0
3.0
2.0
B
Establecer tema y programa
2.0
5.0
8.0
5.0
C
Seleccionar sede para la conferencia
4.0
5.0
6.0
5.0
D
Conseguir oradores
4.0
6.0
8.0
6.0
E
Diseñar folleto
3.0
10.0
11.0
9.0
F
Obtener rótulos para correo
3.0
4.5
9.0
5.0
G
Enviar folleto
1.0
2.0
3.0
2.0
H
Obtener material de los oradores
3.0
3.5
7.0
4.0
I
Recibir inscripciones
4.0
6.0
8.0
6.0
J
Confirmar arreglos
0.5
1.0
1.5
1.0
En algunos casos los costos indirectos pueden ser un porcentaje fijo de los costos
directos totales atribuibles al nivel del proyecto más que al nivel de la actividad. Como
práctica general, se acostumbra calcular los costos no asignables (generales
administrativos, de servicios, depreciación de edificios, etc.) como un porcentaje fijo
de los costos directos totales. La razón de esto es, que cuando tienen lugar cambios
en los niveles inferiores del proyecto, tendrían que volver a calcularse los costos
indirectos. Una buena regla a seguir consiste en acumular los costos indirectos en el
nivel más alto que tenga sentido. Esto puede o no corresponder al nivel del proyecto,
ya que para los grandes por lo general tendrá que ser a un nivel inferior. En estos
casos el sentido común suele ser el mejor juez.
En las dos secciones siguientes de este capítulo podrá hallarse una lista de
comprobación de control de calidad y una “prueba del ácido“ para la EDT. Utilice
estas listas para verificar si se han identificado todas las actividades necesarias para
alcanzar satisfactoriamente los objetivos del proyecto.
LISTA DE COMPROBACION DE CONTROL DE CALIDAD DE LA
ESPECIFICACION DEL PROYECTO
Sí o no
___ 1. Se ha identificado todas las actividades de trabajo para cada objetivo.
___ 2. Todas las actividades poseen fechas de inicio y de conclusión.
___ 3. Cuando las actividades, tal como se enuncian, se hayan completado, la meta
del proyecto se habrá alcanzado eficaz y eficientemente.
___ 4. Las actividades de trabajo se expresan en forma sencilla, clara y realista. Una
persona ajena podría comprenderlas.
___ 5. Todas las actividades son separadas y no se traslapan en el tiempo.
___ 6. Las actividades han sido identificadas por expertos o profesionales
experimentados.
___ 7. Es posible estimar tiempo, presupuesto y personal para completar cada
actividad.
___ 8. Es posible completar las actividades tal como se describen.
___ 9. Se puede administrar todas las actividades tal como se enuncian.
___ 10. Se utilizó una medida de tiempo estándar para todas las actividades.
___ 11. Se obtuvo un solo estimado de tiempo para las actividades cuyo tiempo
estimado para concluirlas es conocido.
___ 12. Se obtuvieron tres estimados (optimista, pesimista y más probable) para las
actividades especulativas.
___ 13. Se anexa la documentación apropiada, incluyendo suposiciones, riesgos y
otros procedimientos de cálculo.
___ 14. Se ha estimado los costos para todas las actividades.
”PRUEBA DEL ACIDO” DE LA ESPECIFICACION DEL PROYECTO
1. Todas las actividades, tal como se enuncian, están listas para asignarse o
contratarse.
2. Los beneficios que proporcionará al proyecto cada actividad compensan los
costos.
3. Usted podría adoptar la responsabilidad de dirigir estas actividades y hacer
otros responsables de la ejecución.
4. Su equipo central de proyecto revisó y aprobó su estructura de desglose del
trabajo.
5. Se utilizaron métodos objetivos para estimar los tiempos de cada actividad;
los estimados no están prejuiciados por apoyarse en personas que se sabe
acostumbran completar su trabajo.
6. Los estimados de tiempo de actividad son más bien conservadores que
arriesgados.
7. Se dispone de documentación que apoya las suposiciones y decisiones que
acompañan a estos estimados.
8. Usted se jugaría su puesto para defender sus estimados.
9. Su equipo central de proyecto revisó y aprobó sus estimados de tiempo de
actividad.