La expansión de las empresas de retail en tiempos

“La expansión de las empresas de retail en tiempos de crisis”
(José María Marcos Pujol – Ingeniero Industrial, PDD-IESE y profesor de ESCODI)
Durante el “boom” económico, la expansión de las empresas minoristas se
llevó a cabo sin realizar apenas ningún tipo de análisis ni planificación. No era
necesario, ya que se trataba de incrementar el número de puntos de venta en
un escenario de crecimiento de la demanda, tanto en su vector de población
como en sus vectores de gasto per cápita y renta per cápita. En este sentido,
los planes de expansión se dimensionaron a tres o cuatro años vista teniendo
en cuenta este escenario de crecimiento sostenido en el tiempo.
Éste es el motivo por el que los modelos de crecimiento rápido se impusieron
en el sector:
Fusiones y absorciones.
Modelo de franquicia.
Irrupción de las empresas de capital riesgo.
Y ello generó problemas de tres tipos principalmente:
Localizaciones no acordes con el posicionamiento de la empresa. Por un
lado, el mínimo análisis de las estrategias de expansión y especialmente
de las localizaciones de los nuevos establecimientos comerciales
provocó que algunas operaciones de fusiones o absorciones de cadenas
de distribución generaran problemas. En efecto, el diferente
posicionamiento de la empresa compradora y de la empresa absorbida
provocó que la facturación no fuera la prevista. Y esto se debió en
muchos casos a que las ubicaciones no eran acordes con el
posicionamiento de la empresa compradora.
Exceso de oferta. Por otro lado, la planificación de la expansión a 3 o 4
años vista teniendo en cuenta un crecimiento de la demanda sostenido
provocó que el dimensionamiento de dicha expansión no fuera la
adecuada. Obviamente se determinaron más puntos de venta de los que
la demanda actualmente puede absorber.
Posicionamientos erróneos. Y finalmente, las empresas que nacieron
con un enfoque de precios bajos, cambiaron su estrategia
incrementando el número de referencias y alejándose del modelo
“discount”. Ello provocó que en el mapa de posicionamiento de las
empresas de distribución hubieran tres tipos de empresas:
o Los “discounts” y “hard discount”.
o Las empresas posicionadas en calidad y variedad de referencias.
o Y en medio, un amplio grupo de empresas que abandonaban su
estrategia de precios bajos y mínimas referencias para irse
incorporando a la zona de posicionamiento basada en la variedad
y por tanto en un mayor número de referencias. Lógicamente,
este grupo de empresas retornó a su estrategia de
posicionamiento original.
Y de repente vino algo “inesperado” para muchos. Una crisis económica
profunda y sostenida que ha implicado importantes cambios en las estrategias
de expansión de las empresas del sector.
En efecto, en época de crisis la demanda se estanca e incluso se contrae (la
población deja de crecer debido básicamente a que dejamos de recibir
inmigración y el gasto per cápita decrece debido al desempleo y a la
incertidumbre que acecha a las familias que ven como su empleo puede
peligrar en algún momento). En consecuencia, el precio se acentúa como factor
de decisión de compra de las familias.
Es cierto que hay que diferenciar dos tipos de sectores en época de crisis:
Sectores maduros como el de productos cotidianos (alimentación y
droguería) y por tanto, sin posibilidad de crecimiento y donde las
empresas compiten básicamente en precio (siempre muy problemático).
Sectores no maduros con capacidad de crecimiento. Se trata de
sectores y formatos no alimentarios con un alto grado de especialización
y que pueden crecer porque o bien no hay competencia, o la que hay es
mínima, o porque los clientes actuales pueden gastar más o porque
pueden atraer nuevos clientes. Este tipo de sectores siempre se han
defendido mejor en tiempos de bonanza y también en tiempos de crisis.
Por tanto, las estrategias de expansión y las variables de análisis y los criterios
de decisión serán muy diferentes en un caso o en otro, tal y como ahora trataré
de explicar.
En el caso de aquellos sectores maduros, véase el sector de la alimentación, el
objetivo de las empresas que tengan capacidad financiera de crecimiento será
incrementar la cuota de mercado en detrimento de otros competidores,
especialmente pequeño comercio, que por dimensión tiene menos
competitividad en precios porque son más altos los costes unitarios de los
productos. Esto es debido principalmente a una menor capacidad de compra y
por tanto un menor poder de negociación con los proveedores. En este sentido,
existe todavía mucha capacidad para incrementar la concentración
empresarial, teniendo en cuenta que España es uno de los países con un
sector de la distribución más atomizado y sólo hay que mirar el porcentaje de
cuota de mercado que tiene el TOP 1 o los TOP 5 y compararlos con otros
países de la Unión Europea.
Sin embargo, los planes de expansión en sectores maduros deben realizarse
con mucha precisión, teniendo en cuenta que los tres elementos más
importantes son la localización, la localización y la localización. Por tanto, y
para determinar correctamente esta localización es imprescindible analizar con
mucho rigor los siguientes aspectos:
El posicionamiento de la empresa, determinado a partir de las fortalezas
y debilidades de la empresa y especialmente de las ventajas
competitivas respecto a la competencia. En este punto también es
importante tener en cuenta el posicionamiento de la enseña y de las
marcas blancas de la empresa. Es fundamental determinar
correctamente esta variable, ya que es la clave del resto de aspectos a
analizar.
El área de influencia, que vendrá determinada por el posicionamiento de
la empresa y por la ubicación de la competencia, tanto directa (es decir,
del mismo formato comercial) como indirecta (de diferentes formatos
comerciales pero del mismo sector).
La estimación de la oferta comercial y de la demanda comercial
potencial en el área de influencia, ya que nos determinará el
dimensionamiento de nuestra posible expansión (metros cuadrados
máximos y número de establecimientos).
o La oferta comercial del sector objeto de análisis estimada en
euros es el producto de los metros cuadrados de la oferta
existente y de la facturación por metro cuadrado de los diferentes
formatos competidores existentes.
o La demanda comercial del sector objeto de análisis, también
estimada en términos monetarios, como el producto de la
población, tanto residente como estacional, y el gasto per cápita
del sector objeto de análisis en el área de influencia. Hay que
remarcar en este punto que es imprescindible estimar
adecuadamente la población estacional en zonas turísticas y esto
se puede hacer por ejemplo a partir de los volúmenes mensuales
de residuos sólidos urbanos generados en los municipios de la
zona de estudio, analizando los incrementos producidos en los
meses de temporada alta.
En el caso de los planes de expansión en sectores que todavía no son
maduros (normalmente sectores especializados no alimentarios) hay que tener
en cuenta dos elementos importantes:
Existirá menos competencia cuando se está planificando la expansión.
Sin embargo, habrá que tener en cuenta que esta competencia se
incrementará en los próximos años y por tanto, esto tendrá que tenerse
en cuenta cuando se dimensione el plan de expansión.
La demanda podría crecer si así lo hace el gasto per cápita.
Por tanto, cuando pensemos crecer en sectores no maduros en coyunturas
económicamente desfavorables como la actual, tendremos que tener en cuenta
que a pesar de ser sectores con una demanda que podría crecer, tendremos
que prever cuando estos sectores pasarán a ser sectores maduros. En
consecuencia, igualmente se tienen que analizar las localizaciones de forma
muy pormenorizada porque cada vez más se están polarizando las ubicaciones
en zonas urbanas en dos grupos:
Zonas “prime” (principales calles comerciales de la ciudad que tienen
alquileres más elevados).
Zonas secundarias con alquileres más asequibles.
Y dependiendo del posicionamiento de la empresa, en algunos casos será
imprescindible ubicarse en las principales calles comerciales de la ciudad y en
otros casos será necesario ubicarse en calle de segundo o tercer nivel.
Por tanto, y como resumen del artículo, todas las crisis nos enseñan cosas
nuevas. Y en el caso de la expansión la lección es que debe planificarse de
forma muy rigurosa porque de esta rigurosidad dependerá que alcancemos los
objetivos de ventas marcados.
Y para ello están apareciendo herramientas de geomarketing (aplicaciones
GIS) cada vez más sofisticadas que nos tienen que dar soporte a la toma de
decisión. Lo que nunca harán estas herramientas es tomar la decisión por
nosotros porque la última decisión la toman los directivos habiendo pisado el
terreno previamente.
Enero 2011