10.2.-EL ESTRÉS: ESTIMULO O REACCION

DESGASTE Y DESPERSONALIZACIÓN DEL DIRECTIVO: UN
ESTUDIO EMPÍRICO
1. SERVICIOS
PERSONALIZADOS
DESPERSONALIZADOS
CON
DIRECTIVOS
¿Puede una organización prestar un servicio personalizado si sus directivos
están sometidos a procesos y a exigencias que los despersonalizan? Esta paradoja
suscita la cuestión clave que dio lugar a la investigación que nos ocupa. La comprensión
de este interrogante básico exige al menos la explicación de dos aspectos centrales: qué
se requiere para que una organización se encuentre efectivamente orientada al cliente y,
qué se entiende por un directivo despersonalizado.
Si el cliente es lo primero, la organización tiene que ser flexible. Sus recursos
han de consumirse, no en complejos sistemas burocráticos, sino en prestar un servicio
competitivo con gran valor añadido. La productividad de sus recursos humanos tendrá
que ser elevada para desarrollar una labor que satisfaga tanto a clientes internos como
externos. La convergencia de los objetivos organizativos con los objetivos individuales
vendrá dada en parte gracias al nivel de motivación que goce el personal de la
organización. Esta motivación tendrá como uno de sus orígenes un liderazgo ejercido
por los directivos, pero fundamentado más en el reconocimiento de sus colaboradores
que en la autoridad conferida al puesto.
Todas estas demandas se traducen por tanto en requisitos hacia el sistema
directivo. Considerando este proceso no es de extrañar que las organizaciones tiendan
cada vez más a un número reducido de directivos en relación con la plantilla total -en
orden a reducir costes y burocracia- pero simultáneamente con mayores exigencias de
calidad en la ejecución de sus responsabilidades. En definitiva, las organizaciones
excelentes, en su afán de aplanar la estructura jerárquica, cada vez tienen menos
directivos, pero los que permanecen deben ser mejores. Y ser el mejor tiene también su
coste. ¿Constituyen el desgaste y la despersonalización del directivo –originados en
parte por un cúmulo de mayores exigencias- el tributo que la organización excelente
tiene que pagar para mantener su elevado nivel de productividad y competitividad? La
pregunta surge de nuevo.
2
2. DIRECTIVOS OCUPADOS Y PREOCUPADOS: ESTRÉS Y
DESGASTE PROFESIONAL (BURNOUT)
Cuando se dice que un profesional está desgastado (burnout) se trata de reflejar
que, como producto de una interacción negativa entre el lugar de trabajo, el equipo y los
clientes, el directivo se encuentra desbordado, se agota su capacidad de reacción
adaptativa y, por tanto, no dispone de los recursos adecuados para amortiguar el estrés
que su trabajo implica. Debido a que el concepto de burnout ha surgido íntimamente
relacionado con el estrés, es difícil establecer una clara diferencia entre ambos. La única
diferencia, más aparente que real (Álvarez y Fernández, 1991), es que el burnout es un
estrés crónico experimentado en el contexto laboral.
Como posible base teórica del desgaste profesional, Freuddenberger (1974) –
psicólogo neoyorquino que acuñó el término de burnout- considera a éste como una
consecuencia de la pérdida de propósito, motivación, idealismo y entusiasmo. Cherniss
(1980) presupone que la indefensión aprendida puede ser el mecanismo de mediación
en el burnout. Los individuos expuestos a resultados no controlables pueden aprender
que los acontecimientos o sucesos de su entorno son independientes de sus acciones y,
de esta forma, generalizar la creencia de que son incapaces de ser efectivos,
conduciéndolos a un aislamiento apático.
El término burnout también ha sido empleado en sentidos muy amplios para
referirse a situaciones diversas en el trabajo; por ejemplo, Pines y Aronson (Pines,
Aronson y Kafry, 1981) diferencian entre burnout y tedio, término que emplean para
aludir a un síndrome de hastío laboral, general en todas las profesiones. El burnout se
caracteriza por un estado de agotamiento como consecuencia de trabajar intensamente,
hasta el límite de no tomar en consideración las propias necesidades personales, y
«quemarse» por su abnegada dedicación al trabajo. Desde esta perspectiva, el burnout
aparecería en los empleados más comprometidos –por ejemplo entre los profesionales
de la medicina- es decir, entre los que trabajan más intensamente ante la presión y
demandas del trabajo que intentan satisfacer con desprendimiento y desinterés,
poniendo en segundo término sus propios deseos. Pese a ello, los expertos sostienen que
es muy considerable el número de personas que experimentan este problema. Así, en un
estudio a nivel nacional de 3.718 estadounidenses, se halló que el 59% de ellos
3
presentaban este problema. Este resultado indica que el desgaste profesional no es un
fenómeno exclusivo de personas que trabajan en profesiones de ayuda (Hammonds,
1993).
El burnout se caracteriza por una pérdida de interés por las personas para
quienes se trabaja y por un distanciamiento psicológico respecto al trabajo: descensos
significativos en el cumplimiento profesional, aumento del absentismo (incluso por
enfermedades), retiro temprano o abandono de la profesión, desprecio por la
preparación de las clases, tendencia a la rigidez e inflexibilidad, desesperanza de
encontrar interés y esfuerzo en los alumnos, agotamiento físico y emocional, frustración
profesional y pérdida general del compromiso profesional.
La génesis del síndrome también puede contribuir a perfilar algunas
características del mismo. El burnout no es algo que aparece repentinamente como
respuesta específica a un determinante concreto, sino que más bien es un estado que
emerge gradualmente en un proceso de respuesta a la experiencia laboral cotidiana y a
ciertos acontecimientos. Todo el proceso que rodea al burnout es, en cierta medida,
idiosincrático, diferente de unos individuos a otros, en el inicio, en el desarrollo, en los
síntomas físicos experimentados en el tiempo, etc.
3. FACTORES
CONCOMITANTES
DESPERSONALIZACIÓN
CON
LA
Los síntomas del burnout son muy variados, y suelen agruparse en tres grandes
áreas: psico-emocionales, físicos y conductuales. Frecuentemente se centran en
sentimientos de irritación, frustración, desesperanza y baja autoestima, dolencias
diversas y sin causa conocida (jaquecas, reuma, insomnio) y conductas de cinismo,
dureza y falta de dedicación en el trabajo. El agotamiento físico, mental y emocional, la
sensación de vacío, de no tener nada que aportar a los demás, son los rasgos más
característicos y universales (Pines y Aronson, 1988). Los tres componentes propuestos
en el modelo de Maslach (agotamiento, despersonalización y falta de realización
personal) constituyen síntomas prioritarios y dominantes. El contenido de cada uno de
ellos sería el siguiente:
4
• La despersonalización. Se trata de un estado psicológico de abandono del trabajo en
el que se reacciona mostrando actitudes de deshumanización, inflexibilidad y cinismo.
El trabajo se convierte en mera vigilancia, y se trata a los clientes como personasobjetos, desprovistas de individualidad propia, derechos y emociones. Con frecuencia se
desarrollan también, hacia los colegas, actitudes negativas similares. Este estado
psicológico constituye la variable central de nuestro estudio.
• El agotamiento emocional. Puede ser físico (baja energía, cansancio crónico,
debilidad general...), emocional (sentimientos de desamparo, desesperanza...) y mental
(desarrollo de actitudes negativas hacia uno mismo, el trabajo y la vida en general). Las
personas que esperan demasiado de sí mismas y de la organización en la que trabajan
tienden a crear más estrés interno, lo que conduce igualmente al agotamiento
emocional. Al tener demasiado trabajo que realizar, el conflicto de rol y el tipo de
interacciones interpersonales que se desarrollan en el trabajo se vuelven más
conflictivas. Las interacciones frecuentes e intensas cara a cara, con fuerte carga
emotiva, se asocian con niveles más elevados de agotamiento emocional.
• Ausencia de logro personal. El resultado final de todo ello es una sensación de no
ser apreciado, de ineficacia o de inadecuación para sus tareas. La falta de realización
personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusión y frustración al no
poder dar sentido personal a la profesión. Se experimentan sentimientos de fracaso
personal (falta de competencia, de esfuerzo o conocimientos), de ausencia de
expectativas y horizontes de trabajo, y una insatisfacción generalizada. Como
consecuencia, la desmotivación, la pérdida de paciencia que conduce a actitudes
autoritarias, la falta de optimismo e interés por los colaboradores, en general, un menor
esfuerzo y dedicación en el trabajo (impuntualidad, abundancia de interrupciones,
evitación de tareas, absentismo) y el abandono de la profesión, son circunstancias
habituales de toda esta problemática (Schawab, Jackson y Schuler, 1984).
En esta investigación adoptaremos el modelo de Golembiewsky y Munzenrider
(1984) puesto que se relaciona con el instrumento de Maslach (MBI). Estos autores
proponen que la primera etapa consistiría en una despersonalización, seguida por una
disminución de la realización personal en el trabajo; y desembocando, por último, en el
agotamiento emocional.
5
4. DELIMITACIÓN DE LAS VARIABLES FUNDAMENTALES
DEL ESTUDIO
4.1.
Factores desencadenantes de despersonalización y desgaste
La investigación sobre el desgaste profesional ha constatado diversas causas
desencadenantes del proceso. En el presente estudio nos centraremos en tres aspectos
que -a priori- consideramos clave en el caso de la actividad directiva: el estilo de
dirección percibido, el conflicto y ambigüedad de rol, y el ajuste formación-puesto.
4.1.1.
La influencia del estilo de dirección percibido
El directivo desempeña el rol de subordinado frente a directivos de niveles
superiores. En efecto, el estilo de dirección del inmediato superior puede ser fuente de
estrés, especialmente si no encaja con las características de la persona dirigida y si
presenta una baja consideración y orientación hacia las personas. El inmediato superior
es un referente importante en el trabajo para un buen número de personas, y suele ser
una de las fuentes de recompensas o sanciones. De este modo, las relaciones con él
pueden constituir el origen de la satisfacción y el bienestar o, por el contrario, del estrés
y la tensión.
Ante estas circunstancias la consideración del estilo de dirección percibido por
el directivo puede presentarse como un aspecto crucial en el desempeño de su propia
acción directiva, de la creación de un determinado ambiente y de su repercusión en su
desgaste y despersonalización. Las dimensiones del estilo de dirección estudiadas siguiendo el modelo de poder autopercibido de French y Raven (1968)- han sido las
siguientes:
• Influencia a través de la competencia profesional (poder experto): La experiencia y
la capacidad para resolver problemas constituyen los aspectos principales de esta
forma de control del comportamiento y de influir en los subordinados.
• Influencia a través del carisma personal (poder referente): Se encuentra relacionado
con la identificación del individuo respecto a las actitudes y comportamientos de su
superior.
• Influencia a través de las recompensas (poder remunerativo): Se valora el uso de las
recompensas como mecanismo de control de los comportamientos individuales. Las
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recompensas materiales, bien sea a través del salario o por medio de la posibilidad de
promocionar en la organización y, en general, la existencia de gratificaciones de
naturaleza inmaterial son manifestaciones de esta forma de influencia.
• Influencia a través de la sanción justificada (poder coercitivo contingente): Pretende
poner de manifiesto cuál es la percepción que tienen los sujetos que forman parte de
una organización acerca de la utilización de medios coercitivos, de las
penalizaciones, como instrumento para controlar o dirigir el comportamiento de sus
miembros. Por el término contingente se entenderá que la coerción empleada por los
superiores está basada en motivos fundados, es decir, en el uso legítimo y justificado
de dicho instrumento de control.
• Influencia a través de la coacción (poder coercitivo no contingente): El uso de esta
práctica de forma injustificada puede provocar efectos aún más negativos sobre los
individuos que soportan esta arbitrariedad que la manifestación contingente.
4.1.2.
Conflicto y ambigüedad de rol
Una de las experiencias más frecuentes del desgaste profesional, especialmente
entre trabajadores de cuello blanco -profesionales y directivos-, se origina como
consecuencia del desempeño de roles en la organización. Un rol puede ser definido
como el conjunto de expectativas y demandas sobre las conductas que se esperan de la
persona que ocupa una determinada posición (persona focal). Esas expectativas y
demandas son emitidas por los miembros del conjunto de rol, que incluye a todas las
personas y/o grupos que son afectados de alguna manera por la conducta de la persona
focal y tienen, o pretenden tener, de uno u otro modo, la capacidad de influir sobre la
conducta de aquella emitiendo expectativas y demandas para ello (Peiró, 1992).
Cuando los miembros del conjunto de rol -emisores de rol y personal focalenvían a la persona focal demandas y expectativas incompatibles entre sí se da una
situación estresora de conflicto de rol. Cuando envían expectativas con información
insuficiente se produce una situación de ambigüedad de rol. Una vez evaluadas y
constatadas por parte del sujeto las dificultades o imposibilidad de afrontar
adecuadamente esas situaciones aparecen las experiencias subjetivas de estrés de rol.
7
Un buen número de estudios han investigado el conflicto y ambigüedad de rol
tomando como estresores diversas características del entorno social y organizacional.
Los aspectos que influyen en estos factores potencialmente desencadenantes del
desgaste profesional son, entre otros, los siguientes: la ubicación del rol en relación con
los límites organizacionales; las tareas de rol a realizar y las discrepancias entre la
asignación temporal que la persona hace a cada una de ellas y la que percibe como
ideal; y la sobrecarga de rol cuantitativa o cualitativa.
4.1.3.
Adecuación del nivel de formación al puesto
Si la posición que se ocupa en la organización no permite el desarrollo de todos
los conocimientos y habilidades adquiridos resultará muy probable la presencia de
ciertos niveles de desgaste. Si esas oportunidades que ofrece el trabajo para utilizar y
desarrollar las propias habilidades son demasiado escasas o, por el contrario, excesivas,
probablemente se convertirán en una fuente de estrés. Diversos estudios han mostrado
relaciones positivas de esta variable con la satisfacción laboral y negativas con la
ansiedad, depresión, irritación y quejas somáticas. Por ejemplo, el estudio llevado a
cabo por Dijkhuizen (1980) confirmó dichas hipótesis para la satisfacción laboral,
autoestima y quejas somáticas, siendo menos claras las relaciones con la ansiedad y la
depresión relacionadas con el trabajo.
4.2.
Factores intermedios del desgaste
Los factores intermedios son variables que posibilitan al menos dos efectos en
los individuos: distinto nivel de impacto ya que las relaciones entre los factores
estresantes y sus consecuencias serán más débiles para algunos y más fuertes para otros;
y distinta capacidad de transformación de los factores estresantes negativos en
estímulos positivos. Su conocimiento puede permitir identificar a las personas con
mayor probabilidad de experimentar desgaste con repercusiones negativas. Igualmente
su potencial operativo resulta indudable puesto que, en sí mismas y por sí mismas,
sugieren posibles soluciones para disminuir los resultados negativos del desgaste. A
continuación se examinarán dos posibles factores intermedios: el compromiso con la
organización y el compromiso con el trabajo.
8
4.2.1.
El compromiso con la organización
Uno de los problemas que más ha preocupado a los teóricos de la organización,
ha sido y es, conseguir que los individuos que forman parte de la organización pongan
todos sus esfuerzos en la consecución de las metas corporativas. Porter (1968) considera
el compromiso organizativo como el deseo de realizar elevados niveles de esfuerzo
para el bien de la organización, el anhelo de permanecer en la misma y de aceptar sus
principales objetivos y valores. En términos similares se expresan Cook y Wall (1980;
40) al entenderlo como la reacción afectiva de una persona hacia las características de
su organización.
Estas definiciones se refieren a los sentimientos de apego hacia los objetivos y
valores de la organización, al papel propio en relación a éstos, y a la vinculación con la
organización por su propio bien, más que por un motivo puramente instrumental.
Según estas aportaciones, el compromiso con la organización consiste en una actitud
imprescindible para alcanzar resultados eficientes y para mantener, o mejorar, la calidad
del clima laboral.
La relación entre compromiso y desgaste profesional fue identificada por Susan
Kobasa (1979) al constatarlo –junto con la localización del control y la existencia de
una personalidad que se estimula ante los desafíos- como una de las características que
lo neutralizan. Como parece indicar el estudio de Kobasa (1979), las personas
comprometidas –con fuertes sentimientos de finalidad- no ceden fácilmente ante la
presión ya que su personalidad les incita a involucrarse en la situación.
De esta forma se aceptará que el compromiso con la organización debe exigir algún
tipo de esfuerzo suplementario, algo más que la mera implicación en el trabajo individual. Por
tanto, la diferencia fundamental radica en la consideración individual sobre el trabajo propio,
de tal forma que hablaremos de compromiso cuando la actividad en la organización no se
realice exclusivamente para la satisfacción personal, sino en pro de la organización.
4.2.2.
El compromiso con el trabajo
Un aspecto estrechamente relacionado con el factor anterior es el grado de compromiso
que las personas desarrollan pero en este caso hacia su trabajo. La investigación de Elloy y
otros (1991) demuestra que la actitud del individuo hacia su trabajo y otras variables
9
relacionadas con el bienestar psicológico, mantienen fuertes vínculos con el fenómeno
del desgaste profesional. Concretamente, estos autores hallaron que el desgaste profesional
se correlacionaba de manera significativa con variables como el compromiso hacia el trabajo, la
satisfacción del individuo, el conflicto y ambigüedad de rol o el compromiso con la
organización.
5. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
5.1. HIPÓTESIS FUNDAMENTALES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación recapitularemos las principales hipótesis que se pretenden
constatar en el estudio empírico clasificadas en relación con su naturaleza respecto al
fenómeno de la despersonalización: causa, variable intermedia y efecto paralelo.
La revisión bibliográfica realizada nos permite proponer como hipótesis
originales –no demostradas anteriormente de forma directa- las relacionadas con la
percepción del estilo de dirección (hipótesis primera, segunda, tercera y cuarta) y con el
nivel de adecuación formativa (hipótesis séptima). El resto de hipótesis supone una
constatación de hipótesis ya formuladas por otros estudios.
5.1.1. Hipótesis
relacionadas
despersonalización
con
factores
desencadenantes
de
la
a) En relación al estilo de dirección
HIPOTESIS 1. La presencia de mayores niveles de poder experto en el estilo directivo
en la organización disminuye los niveles de despersonalización.
HIPOTESIS 2. La existencia de expectativas de recompensa en el estilo directivo
(poder remunerativo) disminuye los niveles de despersonalización.
HIPOTESIS 3. La existencia de medidas coactivas (poder coercitivo contingente o no
contingente) aumenta los niveles de despersonalización.
HIPOTESIS 4. A medida que aumentan la identificación del individuo con las actitudes
y comportamientos de su superior (poder referente) disminuyen los niveles de
despersonalización.
10
b) En relación a los estresores de rol
HIPOTESIS 5. El conflicto de rol aumenta la despersonalización del directivo.
HIPOTESIS 6. La ambigüedad de rol aumenta la despersonalización del directivo.
c) En relación con el nivel de ajuste formación-puesto
HIPOTESIS 7. A medida que aumenta la inadecuación de niveles de formación de los
que goza el directivo con la formación que se deriva del puesto aumentan los niveles de
despersonalización.
5.1.2. Hipótesis relacionadas con factores atenuantes o intermedios de la
despersonalización
HIPOTESIS 8. A medida que aumenta el compromiso del directivo con la
organización aumentan los niveles de despersonalización.
HIPOTESIS 9. La presencia de niveles de alienación en el trabajo aumenta los niveles
de despersonalización.
5.1.3. Hipótesis relacionadas
despersonalización
con
los
factores
concomitantes
de
la
HIPOTESIS 10. El aumento del nivel de despersonalización conduce a un aumento de
los niveles del agotamiento emocional.
HIPOTESIS 11. A medida que aumenta la despersonalización se intensifica la ausencia
de logro personal.
5.2. INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA LA MEDICIÓN DE LAS
VARIABLES Y FIABILIDAD DE LOS MISMOS
Sobre la base de los fundamentos teóricos previos, se realizará un análisis
empírico que pretenderá demostrar si, efectivamente, la despersonalización del directivo
está condicionada -como causa, como variable intermedia, o como efecto paralelo- de
alguna manera por las variables objeto de estudio.
11
Para alcanzar este objetivo la realización de este trabajo supuso las siguientes
actuaciones en el diseño de un cuestionario compuesto de 73 ítems para cuantificar
efectivamente los fenómenos considerados:
1. Respecto a la medición del estilo de dirección percibido. La evaluación del poder
autopercibido desde la perspectiva de la tipología de French y Raven (1968) se
realizó utilizando la escala desarrollada por Rahim en 1989 sobre poder coercitivo,
poder remunerativo, poder legítimo, poder experto y poder referente. Sobre dicha
escala se realizaron dos modificaciones:
⇒ No se incluyeron los ítems destinados a la evaluación del poder legítimo. En un
estudio previo realizado con una muestra superior a las mil doscientas personas se
observó que los sujetos asociaban al poder legítimo con los incentivos o
penalizaciones administrados por la organización.
⇒ Otra dificultad de cuestionario de Rahim (1989) es que no considera a las
penalizaciones no contingentes del comportamiento, aquellas que son
administradas de forma injustificada. Para corregir este hecho motivó se recurrió a
una escala adaptada a partir de Podsakoff, Todor y Grover (1984).
Los coeficientes de fiabilidad obtenidos –medidos mediante el indicador α de
Cronbach- fueron los siguientes (entre paréntesis aparecen los índices obtenidos en los
instrumentos originales): poder experto, 0,8834 (0,87); poder remunerativo, 0,8522
(0,85); poder coercitivo contingente, 0,6966 (0,77); poder coercitivo no contingente,
0,8012 (entre 0,75 y 0,89); y, poder referente, 0,8963 (0,87).
2. Respecto a la medición del compromiso organizativo se utilizaron los ítems de la
escala de Cook y Wall (1980). Este instrumento supone una combinación de la
escala desarrollada por Hall y otros (1970) sobre la identificación organizativa; la
escala de Lodahl y Kejner (1965) sobre implicación en el trabajo; y, de un índice
especial construido por Buchanan (1974) para evaluar el grado de lealtad hacia la
organización. La puesta en práctica de este cuestionario, que constaba inicialmente
de nueve ítems, puso en evidencia que no era posible diferenciar estos tres aspectos
del compromiso organizativo. En realidad, la validación efectuada en el estudio
citado dio como resultado la existencia de un único fenómeno agrupado en torno a
12
cinco ítems –el compromiso organizativo- que suponía una combinación de
implicación e identificación hacia la organización. Por tanto, la lealtad no parece
constituir un componente del compromiso organizativo tal y sugería Buchanan
(1974).
El coeficiente α de Cronbach obtenido para esta escala fue de 0,6435. Los
indicadores de fiabilidad para las diferentes subescalas del compromiso desarrolladas
por Cook y Wall (1980) se alcanzaron con una muestra compuesta por 390 individuos,
lo que dio lugar a un coeficiente de fiabilidad de 0,87.
3. Respecto a la medida del compromiso con el trabajo En su medición se utilizó
una escala que supone una declaración referida al orgullo intrínseco o significado
del trabajo. Algunos de los ítems empleados se refieren a la escala de Morse (1953)
acerca del orgullo intrínseco en el trabajo, mientras que otros fueron seleccionados
del cuestionario de Miller (1967). Este autor, utilizando el coeficiente de
Goodenoug, alcanza una fiabilidad de 0.91 para su escala sobre alienación laboral.
En nuestro estudio el índice de Cronbach se situó en 0,8185.
4. Respecto a la medición del conflicto y ambigüedad de rol recurrimos a una escala
de diez ítems adaptada por Kreitner y Kinicki (1995) del cuestionario original
desarrollado por Rizzo, House y Lirtzman en 1970. Estas escalas presentan una
fiabilidad de 0,6247.
5. Respecto a la medición del nivel de despersonalización se utilizó la escala del
desgaste profesional adaptándolo a la realidad española a partir del cuestionario
desarrollado por Maslach y Jackson en 1981.
Los ítems del cuestionario de despersonalización presentaron una fiabilidad de
0,6857. Lamentablemente, los resultados originales de este instrumento, así como las
escalas de conflicto y ambigüedad de rol no pudieron contrastarse con los obtenidos en
nuestro análisis.
5.3. DISEÑO MUESTRAL
Para el estudio empírico de la despersonalización entre los directivos se
seleccionó una muestra de más de 400 individuos que realizaban este tipo de actividad
13
en empresas del sector servicios. En concreto, durante el mes de diciembre de 1997 se
enviaron por correo ordinario un total de 410 encuestas que incluían una carta de
presentación, el cuestionario en sí mismo y un sobre franqueado para la contestación. El
resultado fue la obtención de un total de 88 cuestionarios válidos, lo que representa un
índice de respuesta del 21,46 %.
Por lo que respecta a las características de esta muestra podemos señalar, con
relación al sexo, que el 76,1 % de los individuos eran hombres y el 23,9 % mujeres. La
edad media era relativamente joven ya que se situó en torno a los 38 años. A pesar de
esta circunstancia, la antigüedad media de permanencia en la empresa que presentan los
sujetos encuestados superaba los 13 años.
En relación al sector donde desarrollan su actividad estos directivos se observa
que el 62,5 % (55 directivos) prestan sus servicios en entidades financieras. El 37,5 %
restante se distribuyen en otras ramas de actividad entre las que destacan las compañías
de seguros con un 8 % del total. Por término medio tienen a seis subordinados bajo su
responsabilidad.
Estas personas poseen formación a nivel de titulados universitarios de grado
superior en un porcentaje mayoritario –53, 4 %-; de nivel medio en un 31,8 %; mientras
que, finalmente, un representativo 12,5 % del total no habían cursado estudios de este
tipo. En general, declaran mostrase bastante satisfechos con la relación que existe entre
la actividad que desempeñan en su puesto de trabajo y el nivel de formación que han
adquirido. El 92, 9 % afirmaron estar de acuerdo con este aspecto, mientras que tan sólo
un 7,1 % aseguró estar total o bastante en desacuerdo con el trabajo que desempeñaba.
5.4. TRATAMIENTO METODOLOGICO DE LOS DATOS
Para intentar demostrar la relación que existe entre algunas de las variables
objeto de esta investigación seguiremos la siguiente estrategia metodológica:
1. Un análisis paramétrico (ANOVA): Para lograr demostrar la relación que puede
existir entre algunas variables de esta investigación y el sentimiento de
despersonalización que invade a los directivos recurrimos, en primer lugar, al
análisis de varianza para muestras independientes. Con este instrumento se pondrá
de manifiesto la existencia o no de diferencias significativas entre las diversas
14
muestras, de tal manera que se llegue a contrastar las hipótesis planteadas
anteriormente. Tal y como afirma Calvo Gómez (1993: 18), en el campo de la
investigación, el Análisis de Varianza de un Factor resuelve el problema de
comprobar la influencia de una variable independiente cualitativa o Factor A en
otra variable dependiente cuantitativa. Es decir, esta técnica permitirá decidir si
entre los varios grupos o niveles del factor A existen diferencias entre sus medias, y
también, si tales diferencias son significativas o no.
2. Un análisis de regresión múltiple. Dicho modelo permitirá obtener una medida del
grado de asociación lineal entre la variable de la despersonalización y el resto, así
como la proporción de variabilidad de la primera que es explicada por el modelo
construido a partir de la información aportada por dicho conjunto de variables.
Completaremos de esta forma el análisis estadístico intentado demostrar la relación
causal de forma conjunta de una serie de variables sobre el fenómeno de la
despersonalización.
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1. PERFIL DE LOS DIRECTIVOS INVESTIGADOS
El perfil medio de los directivos a los cuales se les preguntó acerca de algunos
aspectos relacionados con las variables descritas previamente aparecen reflejadas en el
Gráfico 1.
15
Gráfico 1. Valores medios de las variables investigadas
Pcnc
6
Compromiso organizativo
Ag. Emocional
5
5,21
4
3
Despersonalizacion
2,26
2
P.referente
2,64
2,71
.
1
4,43
0
P.experto
3,69
4,39
Conflicto de rol
3,72
4,38
Amb. de rol
4,16
4,31
Pcc
4,27
Compromiso con el trabajo
Logro personal
P.remunerativo
Fuente: Elaboración propia.
Considerando que la puntuación máxima que puede obtenerse es de seis, se
aprecia que estamos ante un grupo de directivos que declaran tener un nivel de
despersonalización de grado medio-bajo. Se trata de individuos emocionalmente poco
desgastados aunque con un fuerte sentimiento de no haber alcanzado aún sus logros
personales. A pesar de estas percepciones parecen estar intensamente comprometidos
con sus respectivas organizaciones.
Los directivos aprecian un control fundamentado en el poder de naturaleza
experta, referente y remunerativa, todos estos aspectos con valoraciones que superan
ampliamente los cuatro puntos. Comparativamente, la aplicación de sanciones es
percibida con menor intensidad, sobre todo aquellas que son administradas de forma
injustificada. Sin embargo, la penalización contingente de los comportamientos no
deseados por la organización alcanza una calificación próxima a los cuatro puntos.
Los valores de nivel medio obtenidos en relación al conflicto de rol hacen difícil
y arriesgado pronunciarse acerca de este aspecto. Sin embargo, la percepción de éstos
acerca de la ambigüedad es bastante pronunciada. También parece claro que los
directivos muestran cierto nivel de compromiso con respecto a su trabajo.
16
6.2. UN ANÁLISIS PARAMÉTRICO DE DIFERENCIAS (ANOVA)
Para plantear el análisis ANOVA se decidió agrupar a las variables
independientes que podían tener algún tipo de relación con la despersonalización de los
directivos en tres grandes categorías ya enunciadas: variables desencadenantes,
intermedias y concomitantes.
6.2.1. Factores desencadenantes
Las opiniones de los directivos acerca de las variables que se consideran en este
apartado se agruparon en tres categorías.
De esta forma, para la percepción que realicen los sujetos acerca del estilo de
dirección utilizado en sus organizaciones –experto, remunerativo, coercitivo, etc.-, así
como para el grado de ambigüedad y conflicto en relación al rol de éstos, se
establecieron tres categorías que pertenecen a diferentes niveles de intensidad: G1, nivel
bajo del fenómeno investigado (puntuaciones comprendidas entre 1 y 2,99); G2, nivel
moderado (entre 3 y 4); y G3, nivel intenso (entre 4,01 y 6).
Por otra parte, la segmentación en relación a la percepción de los individuos
acerca del nivel de adecuación entre la responsabilidad asociada al puesto que ocupa y
la formación que se posee, dio lugar a tres nuevas categorías: G1, directivos que no
están de acuerdo; G2, personas indecisas; y G3, directivos que están totalmente o
bastante de acuerdo con dicha correlación.
En la Tabla 1 se muestran los resultados del análisis ANOVA entre los
diferentes grupos establecidos. Para cotejar la existencia de diferencias significativas
entre la media de los diferentes grupos se empleó el estadístico de contraste de Scheffe.
Como puede comprobarse, en este caso existe un grupo de variables que se caracterizan
por su influencia sobre el nivel de despersonalización mostrado por los directivos.
Concretamente, el estilo de dirección percibido por los sujetos en relación al uso de
sanciones –justificadas o no- en la organización en sentido positivo, y el poder de
naturaleza referente en sentido negativo, mantienen relación con el nivel de
despersonalización. El conflicto de rol y el nivel de adecuación entre la formación
recibida y las responsabilidades asociadas al puesto también se relacionan
positivamente con la despersonalización del directivo.
17
TABLA 1. Análisis estadístico de los datos
ANÁLISIS ANOVA
VARIABLES
Valor medio
Diferencias
significativas
G1
G2
G3
Poder Experto
3,19
2,67
2,65
No existen
Poder Remunerativo
3,00
2,71
2,65
No existen
Poder Coercitivo Contingente
2,47
2,53
3,14
(G1,G3)
Poder Coercitivo no Contingente
2,50
3,18
4,83
Todos
Poder Referente
3,37
2,88
2,57
(G1,G3)
Ambigüedad. de rol
2,95
3,03
2,60
No existen
Conflicto de rol
2,33
2,56
3,37 (G1,G3) (G2,G3)
Ajuste
3,15
2,70
2,56 (G1,G3) (G2,G3)
Compromiso (organización)
3,16
2,53
2,71
No existen
Compromiso (trabajo)
3,07
2,43
2,72
No existen
Logro personal
2,95
2,93
2,61
No existen
Agotamiento Emocional
2,40
3,20
4,33
Todos
Fuente: Elaboración propia
El grupo de individuos que perciben con mayor intensidad el uso de las
penalizaciones (G3), aunque éstas sean comprensibles, son los que declaran los mayores
niveles de despersonalización (3,14). La prueba de Scheffe confirma la existencia de
diferencias significativas con las dos categorías restantes.
Algo similar ocurre, aunque con mayor profundidad, cuando se aplican las
sanciones de forma no justificada. Los sujetos que perciben con mayor intensidad el uso
de este mecanismo de control, son los que parecen sentir un mayor grado de
despersonalización (4,83). Nuevamente aparecen las diferencias significativas entre este
grupo (G3) y los dos restantes (G2 y G1).
La relación del fenómeno de la despersonalización con el poder referente se
manifiesta en que los directivos que aprecian con mayor intensidad el uso de este
mecanismo en sus organizaciones, son los que desarrollan menores niveles de
despersonalización (2,57). En el extremo opuesto encontramos a directivos con un nivel
superior en lo que respecta a este sentimiento (3,37).
La influencia del conflicto de rol también se manifiesta en el análisis estadístico.
Los directivos que en el desarrollo de su rol continuamente están recibiendo demandas
18
y expectativas incompatibles entre sí, mostrarán niveles de este fenómeno más elevados.
Este hecho contribuye a un mayor grado de despersonalización. En el caso concreto que
nos ocupa podemos comprobar esta situación. El grupo G3, con mayor apreciación de
conflicto de rol, es el que se muestra más despersonalizado (3,53). Por el contrario, a
menor percepción de conflicto parece existir menor grado de despersonalización. El
grupo G2 obtiene una puntuación media de 2,79 y el grupo G1 de tan solo 2,58. El
estadístico de contraste vuelve a apreciar diferencias significativas entre el grupo G3 y
los dos restantes.
Finalmente, los directivos que están de acuerdo con la relación entre su nivel
educativo y las responsabilidades de las tareas que desempeñan, son aquellos que
parecen tener un menor grado de despersonalización (2,56). El índice de Scheffe
muestra diferencias estadísticamente significativas con respecto a los grupos que no
están muy de acuerdo con este aspecto.
Las restantes variables -enunciadas en un principio por su posible relación con
los sentimientos de despersonalización- no parecen tener ningún tipo de influencia en
este fenómeno. La prueba de Scheffe no pudo encontrar diferencias significativas en
relación a los diferentes grupos establecidos para el poder experto, poder remunerativo
o la ambigüedad de rol que desarrollan los sujetos encuestados (ver Tabla 1).
6.2.2. Factores intermedios
El siguiente grupo de variables que podrían relacionarse de algún modo a la
despersonalización del directivo han sido catalogadas como intermedias. En esta
situación hemos incluido al fenómeno del compromiso organizativo y del compromiso
con el trabajo.
La distinción en diferentes niveles adopta la siguiente terminología: G1,
percepción reducida del fenómeno en cuestión (entre 1 y 2,99); G2, percepción media
(entre 3 y 4); y, finalmente, en el G3 estarían aquellos directivos que denotan un nivel
intenso de la variable referida (entre 4,01 y 6). En relación al fenómeno del compromiso
organizativo hemos realizado una excepción a la norma general. Los motivos que
justifican esta circunstancia se fundamentan en los elevados valores obtenidos para esta
variable, lo que provoca que no exista ningún sujeto integrado en la primera categoría
19
realizada de manera general. Las diferentes categorías establecidas para esta variable
siguen una distribución homogénea en tres grupos considerando los valores mínimos y
máximos obtenidos entre la muestra seleccionada: G1 (entre 3,4 y 4,2); G2 (entre 4,3 y
5,1); y G3 (entre 5,2 y 6).
Los resultados obtenidos para el análisis ANOVA pueden comprobarse en la
Tabla 1. En ella se aprecia que ninguna variable intermedia parece relacionarse
directamente con el fenómeno de la despersonalización del directivo. Ni el compromiso
con la organización, ni el compromiso con el trabajo constituyen fenómenos de
importancia en el proceso de despersonalización de los directivos.
6.2.3. Factores concomitantes
De nuevo se procedió a establecer tres categorías que representaban, a su vez,
tres niveles de intensidad en cuanto al desarrollo de estas percepciones: G1, percepción
débil del fenómeno en cuestión; G2, percepción de nivel moderado y G3, percepción
intensa. Los grupos quedaron conformados de acuerdo con la norma general utilizada
para la mayor parte de las variables.
En la Tabla 1 se puede comprobar que la ausencia de logro personal no pudo
confirmar estadísticamente su relación con el fenómeno de la despersonalización. Todo
lo contrario ocurre en relación con el otro fenómeno concomitante. Existe una
vinculación estadísticamente significativa entre el agotamiento emocional de los
directivos investigados y su grado de despersonalización.
De forma clara se puede comprobar que son los sujetos que soportan el mayor
grado de agotamiento emocional (G3), los que denotan un nivel de despersonalización
más elevado (4,33). En el extremo opuesto, los directivos que se muestran escasamente
agotados desde un punto de vista emocional son los que aparecen con un nivel menor de
despersonalización (2,40).
6.3. UN MODELO DE REGRESIÓN
En los apartados previos hemos demostrado que de forma individual existen una
serie de variables que se relacionan directamente con el fenómeno de la despersonalización
de los directivos. No obstante, el análisis anterior no permite determinar uno de los
20
objetivos prioritarios de la presente investigación, corroborar o desmentir el supuesto efecto
de causalidad de algunas variables sobre el grado de despersonalización que afecta al
trabajo directivo. Para conseguir esta finalidad a continuación expondremos los resultados
de un análisis de regresión múltiple en el que se utilizará a la despersonalización como
elemento dependiente y al resto de factores como variables independientes.
La contribución de las variables al modelo se establece comparando los
coeficientes correspondientes en la ecuación de regresión. A mayor coeficiente, mayor
influencia de los valores de la variable en la estimación del valor de la
despersonalización. Sin embargo, la significación de estos parámetros debe ser
analizada con mayor profundidad.
En el análisis de regresión original, algunas de las variables de nuestro modelo
presentaban una probabilidad asociada al estadístico T (Sig T) mayor que 0,05. En estos
casos no es posible rechazar la hipótesis nula, es decir, la contribución de algunas
variables no es significativamente distinta de cero y, por tanto, pueden y deben ser
eliminadas del modelo. Para llegar a un modelo significativo, el procedimiento seguido
fue el de suprimir una a una aquellas variables que presenten la probabilidad asociada
menos significativa, hasta llegar a un diseño que incluya únicamente variables que se
caractericen por su contribución significativa al fenómeno de la despersonalización.
Iniciando este proceso con la exclusión del poder remunerativo (Sig T = 0,8631)
se llega a la obtención de un modelo final en el que sólo aparecen como variables
independientes claramente significativas las siguientes:
DESPERSONALIZACIÓN = -0,2364 + 0,336 PCNC + 0,305 CONFLICTO + 0,399 AG. EMOCIONAL
Tal y como se puede comprobar, la despersonalización de los directivos está
condicionada por tres factores fundamentales que contribuyen al aumento de ésta. Estas
personas necesitan de autonomía para la realización de su trabajo, por lo que rechazan
cualquier intento de control. En este sentido, la aplicación de sanciones de manera
injustificada provoca un sentimiento de despersonalización profundo entre los
directivos. Con parecida intensidad, el conflicto de rol y el agotamiento emocional
también determinan los sentimientos de despersonalización. Los directivos agotados
21
con su trabajo y en continuo conflicto consigo mismos, terminan perdiendo su sentido
de persona.
Por lo que respecta a la fiabilidad de este análisis se debe puntualizar que el
significado del coeficiente de regresión o determinación R2 es la proporción de
variabilidad total de la variable dependiente explicada por la regresión. En la presente
investigación ese porcentaje se sitúa en el 58,24 %. Estos valores son significativos al
nivel del 95 %.
7. EL DESGASTE Y LA DESPERSONALIZACIÓN
Parafraseando a la doctora Michal (1995) el nivel de estrés de una compañía no
es ni más o menos que la suma total de los niveles de estrés de su personal, una
organización despersonaliza en la medida que existen niveles elevados de
despersonalización entre sus directivos. En la Figura 1 se representan las variables que
la estadística paramétrica ha confirmado como causantes del fenómeno de la
despersonalización del directivo para la muestra objeto de estudio.
Hemos
constatado
la
existencia
de
relaciones
entre
el
nivel
de
despersonalización de los directivos y determinados factores. Si la organización
considera que dicha despersonalización es inherente al cargo directivo de nada sirven
las ideas que se proponen a continuación como deducción lógica del estudio realizado a
pesar de los peligros potenciales que pueden surgir a nivel legal –en Estados Unidos y
algunos países europeos se ha constatado un incremento de las demandas legales de los
trabajadores a las empresas en relación con daños producidos por el estrés laboral- y
económico. Según la doctora Michal, en Estados Unidos los costes del estrés se
calculan en 200.000 millones de dólares al año. Tal vez por eso, en ese país son muchas
las empresas que han tomado medidas y han introducido programas para el control del
estrés. Saben que unos empleados motivados y con buena salud ofrecen mejores ideas,
son más participativos y rinden mucho más. Los programas tienen como meta cambiar
hábitos y desarrollar actitudes positivas (Saura 1995).
Si por el contrario la organización asume que el coste de la despersonalización
puede evitarse o aminorarse, determinadas estrategias pueden ser de utilidad, al menos
22
para no incurrir en los previsibles efectos perniciosos de la paradoja enunciada al
comienzo de este trabajo: servicios personalizados y directivos despersonalizados.
Figura 1. Variables confirmadas en la despersonalización del directivo
FACTORES DESENCADENANTES
CO FA
NC CT
OM OR
IT ES
AN
TE
S
•P. Coerc. Contingente (+)
•P. Coerc. No Conting. (+)
•P. Referente (-)
•Conflicto (+)
•Ajuste formación-responsabilidad(-)
•Agotamiento emocional (+)
DESPERSONALIZACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
En un sentido amplio, cualquier intervención o cambio organizacional podría
incidir sobre el nivel de despersonalización que pueden experimentar los directivos. Las
medidas para intervenir en este problema son muy variadas. Matteson e Ivancevich
(1987) distinguen entre estrategias preventivas y curativas. Defrank y Cooper (1987)
sugieren
que
las
intervenciones
pueden
atender
a
aspectos
individuales,
organizacionales o intermedios entre individuo y organización. Murphy (1988)
diferencia tres niveles de intervención: primaria (reducción de los estresores),
secundaria (gestión del estrés) y terciaria (programas de asistencia a los empleados).
En definitiva, la eliminación de los factores estresantes personales y de los
factores estresantes del trabajo y de la organización parece el camino más directo para
prevenir el desgaste profesional. Una cultura que propicie la relación y no sólo la
eficacia, por un lado, y una dirección más participativa, por otro, podrían ser factores
determinantes para equilibrar esta situación de desgaste directivo, que aunque parece
producir resultados positivos a corto plazo, provoca efectos desastrosos para la
organización y para el individuo a largo plazo.
23
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