Modelo EFQM de Excelencia - Excelencia empresarial ISO 9004

ÍNDICE:
Página
1. PRESENTACIÓN
1.1 Fundación Europea para la Gestión de Calidad
1.2 Necesidad de un modelo
2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA
3. M ODELO EFQM DE EXCELENCIA
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Introducción
Estructura del Modelo
Esquema lógico REDER
Aplicación del esquema lógico REDER
Criterios del Modelo
Criterio 1. Liderazgo
Criterio 2. Política y Estrategia
Criterio 3. Personas
Criterio 4. Alianzas y Recursos
Criterio 5. Procesos
Criterio 6. Resultados en los Clientes
Criterio 7. Resultados en la Personas
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
Criterio 9. Resultados Clave
3.6 Glosario de términos del Modelo EFQM
4.INSTRUMENTOS
4.1
4.2
4.3
4.4
PARA LA EVALUACIÓN
Tarjeta Explorador de Oportunidades
Matriz de puntuación REDER
Cuadro REDER. Resultados
Cuadro REDER. Agentes Facilitadores
5.HOJA RESUMEN DE LA PUNTUACIÓN
6.DÓNDE ENCONTRAR MÁS AYUDA
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Modelo EFQM de Excelencia
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1. Presentación
1.1. Fundación
Europea para
la Gestión de
Calidad
1.2. Necesidad
de un modelo
3
Modelo EFQM de Excelencia
L
La Fundación Europea para la Gestión de
Calidad (EFQM®) es una organización sin
ánimo de lucro formada por organizaciones
o empresas miembros y creada en 1988
por catorce empresas europeas. Su Misión
es ser la fuerza que impulsa la excelencia
en las organizaciones europeas de manera
sostenida. Asimismo, tiene como Visión un
mundo en el que las organizaciones
europeas sobresalgan por su excelencia.
En enero de 2000, la EFQM cuenta con más
de 800 miembros, de la mayoría de los
países de Europa y sectores empresariales.
Además de ser la propietaria del Modelo
EFQM de Excelencia (Modelo EFQM) y de
gestionar el Premio Europeo a la Calidad,
ofrece todo un abanico de servicios a sus
miembros.
L
Las organizaciones, de cualquier tipo o
sector empresarial, tamaño, estructura o
madurez en calidad, necesitan, para tener
éxito, establecer un sistema de gestión
apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia
Empresarial es un instrumento práctico que
ayuda a las organizaciones a establecerlo,
midiendo en qué punto se encuentran
dentro del camino hacia la excelencia y
analizando las diferencias y lagunas que
pueden existir dentro de la organización
para alcanzarla. El Modelo, a su vez,
estimula la búsqueda de soluciones. La
EFQM se ha comprometido a investigar y
actualizar el Modelo con la información
procedente de las buenas prácticas que
están llevando a cabo miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa. De esta
manera nos aseguraremos que el modelo
se mantiene dinámico y en línea con el
pensamiento más actual de la gestión
empresarial.
2. Conceptos Fundamentales de
la Excelencia
2. Conceptos
Fundamentales
de la Excelencia
Liderazgo y constancia en los objetivos
El comportamiento de los líderes de una
organización suscita en ella claridad y unidad
en los objetivos, así como un entorno que
permite a la organización y las personas que la
integran alcanzar la excelencia.
Gestión por procesos y hechos
E
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de
trabajo no-prescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organización se puede lograr
de manera sostenida mediante distintos
enfoques. Dentro de este marco general noprescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo,
y que se expresan un poco más adelante.
La relación de estos conceptos no obedece a
ningún orden en particular ni trata de ser
exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida
que se desarrollan y mejoran las organizaciones
excelentes.
Orientación hacia los resultados
La excelencia depende del equilibrio y la
satisfacción de las necesidades de todos los
grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los
clientes, proveedores y la sociedad en general,
así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).
Las organizaciones actúan de manera más
efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de
manera sistemática, y las decisiones relativas a
las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable
que incluye las percepciones de todos sus
grupos de interés.
Desarrollo e implicación de las personas
El potencial de cada una de las personas de la
organización aflora mejor porque existen
valores compartidos y una cultura de confianza
y asunción de responsabilidades que fomentan
la implicación de todos.
Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de
aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Desarrollo de Alianzas
La organización trabaja de un modo más
efectivo cuando establece con sus parteners
unas relaciones mutuamente beneficiosas
basadas en la confianza, en compartir el
conocimiento y en la integración.
Orientación al cliente
Responsabilidad Social
El cliente es el árbitro final de la calidad del
producto y del servicio, así como de la fidelidad
del cliente. El mejor modo de optimizar la
fidelidad y retención del cliente y el incremento
de la cuota de mercado es mediante una
orientación clara hacia las necesidades de los
clientes actuales y potenciales.
El mejor modo de servir a los intereses a largo
plazo de la organización y las personas que la
integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Modelo EFQM de Excelencia
4
3. Modelo EFQM de Excelencia.
3.1.Modelo E F Q M
de Excelencia.
Introducción
R The EFQM Excellence Model is a registered Trademark.
E
El Modelo EFQM de Excelencia es un
marco de trabajo no-prescriptivo que
tiene nueve criterios. Cinco de ellos son
“Agentes Facilitadores” y cuatro son
“Resultados”. Los criterios que hacen
referencia a un “Agente Facilitador”
tratan sobre lo que la organización
logra. Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”.
El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y
rendimiento de una organización se
puede lograr de manera sostenida
mediante distintos enfoques, se fundamenta en que:
Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización,
a los Clientes, las Personas y la
Sociedad se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la
Política y Estrategia, las Personas de
la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
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Modelo EFQM de Excelencia
3. Modelo EFQM de Excelencia.
El Modelo EFQM de Excelencia se
presenta a continuación de forma
esquemática.
Las flechas subrayan la naturaleza
dinámica del Modelo, mostrando
que la innovación y el aprendizaje
potencian la labor de los agentes
facilitadores dando lugar a una
mejora de los resultados.
RESULTADOS
AGENTES FACILITADORES
Resultados en
las Personas
Personas
Liderazgo
Política y
Estrategia
Procesos
Alianzas y
Recursos
Resultados en
los Clientes
Resultados
Clave
Resultados en
la Sociedad
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
3.2 Estructura
del Modelo
L
Las nueve “cajas” del Modelo representadas
anteriormente nos muestran los criterios que
nos sirven para evaluar el progreso de una
organización hacia la excelencia. A cada uno
de los criterios le acompaña una definición
del mismo, que explica su significado a nivel
global.
Para desarrollar los criterios en detalle, cada
uno va acompañado de un número variable
de subcriterios que tienen que considerarse
a la hora de realizar una evaluación.
Finalmente, cada subcriterio lleva consigo
una lista de áreas a abordar, que no es
exhaustiva ni tampoco significa que todas las
áreas son obligatorias de abordar; el objeto
que pretende cada lista es aportar ejemplos
que aclaren el significado de cada
subcriterio.
Modelo EFQM de Excelencia
6
3. Modelo EFQM de Excelencia.
3.3 Esquema
lógico REDER
E
En los fundamentos del modelo se encuentra un
esquema lógico que denominamos REDER (en
inglés RADAR).
REDER lo forman cuatro elementos:
Resultados.
Enfoque,
Despliegue,
Evaluación y
Revisión
Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
•
Determinar los Resultados que quiere
lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y
financieros como operativos, así como las
percepciones de todos los grupos de interés
de la organización.
•
Planificar y desarrollar una serie de
Enfoques sólidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los
resultados requeridos ahora y en el futuro.
•
Desplegar los enfoques de manera
sistemática para asegurar una implantación
completa.
Determinar los
Resultados a lograr
Evaluar y Revisar
los Enfoques y su Despliegue
Planificar y desarrollar
los Enfoques
Desplegar
los Enfoques
•
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis
de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función
de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que
sean necesarias.
Al utilizar el modelo en una organización, por
ejemplo para realizar una autoevaluación, los
elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y
Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes
Facilitadores”, y el elemento Resultados debe
abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”.
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Modelo EFQM de Excelencia
3. Modelo EFQM de Excelencia.
3.4 Aplicación
del esquema
lógico REDER
A
A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse.
Enfoque
El enfoque abarca lo que una organización ha
planificado hacer y las razones para ello. En una
organización considerada excelente, el enfoque
estará, por una parte, sólidamente fundamentado,
es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientación
hacia las necesidades de todos los grupos de interés;
y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la
política y estrategia y, cuando así convenga, estará
vinculada a otros enfoques.
Despliegue
El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización
considerada excelente, el enfoque se implantará en
las áreas relevantes y de un modo sistemático.
Evaluación y Revisión
Se aborda aquí lo que hace una organización para
evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de
dicho enfoque. En una organización considerada
excelente el enfoque y su despliegue estarán
sujetos a mediciones regulares y se realizarán
actividades de aprendizaje, empleándose el
resultado de ello para identificar, establecer
prioridades, planificar e implantar la mejora.
Resultados
Este elemento se ocupa de los logros alcanzados
por una organización. Los resultados, en una
organización considerada excelente mostrarán
tendencias positivas y/o un buen rendimiento
sostenido, los objetivos serán adecuados y se
alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será
consecuencia de los enfoques. Además, el
ámbito de aplicación de los resultados abordará
las áreas relevantes.
La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo
para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del
modelo: la tarjeta «Explorador de oportunidades»
y la matriz de puntuación REDER. En el Apéndice
1 se describen en detalle.
Modelo EFQM de Excelencia
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3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 1.
LIDERAZGO
E
SUBCRITERIOS
El criterio “Liderazgo” cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
1a
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de
los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de
una cultura de Excelencia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización
para:
DEFINICIÓN
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo
plazo e implantan todo ello en la
organización mediante las acciones y
los comportamientos adecuados,
estando implicados personalmente
en asegurar que el sistema de gestión
de la organización se desarrolla e
implanta.
9
Modelo EFQM de Excelencia
•
Desarrollar la misión y visión de la organización.
•
Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los principios éticos y valores que fundamentan la
creación de la cultura de la organización.
•
Revisar y mejorar la efectividad de su propio
liderazgo, tomando medidas en función de las
necesidades futuras que se planteen en asuntos de
liderazgo.
•
Implicarse activa y personalmente en las
actividades de mejora.
•
Estimular y animar la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados y la creatividad e innovación, por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.
•
Animar, apoyar y emprender acciones a partir
de lo averiguado como consecuencia de las actividades de aprendizaje.
•
Establecer prioridades entre las actividades de
mejora.
•
Estimular y fomentar la colaboración dentro de
la organización.
1b
Implicación personal de los líderes para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización
para:
•
Adecuar la estructura de la organización para
apoyar la implantación de su política y estrategia.
•
Asegurar que se desarrolla e implanta un
sistema de gestión de procesos.
Criterio 1. Liderazgo
•
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que
permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y
estrategia.
•
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que
permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.
•
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o
procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por
ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las actividades
de aprendizaje.
1c
Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
•
Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades
y expectativas.
•
Establecer y participar en alianzas.
•
Establecer y participar en actividades de mejora continua.
•
Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos
de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.
•
Participar en asociaciones profesionales, conferencias y
seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia.
•
Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el
medio ambiente y la contribución de la organización a la
sociedad.
1d
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización por parte de los líderes
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
•
Comunicar personalmente la misión, visión, valores,
política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
•
Ser accesible, escuchar activamente y responder a las
personas que integran la organización.
•
Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus
planes, objetivos y metas.
•
Animar y permitir a las personas participar en actividades
de mejora.
•
Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los
esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles de la
organización.
Modelo EFQM de Excelencia
10
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 2.
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
E
SUBCRITERIOS
El criterio “Política y Estrategia” cubre los
cinco subcriterios siguientes, que deben
ser abordados.
2a
Las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de interés
son el fundamento de la política y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qué
hace la organización para:
•
Efectuar la recogida y análisis
de la información para ayudar a
definir el mercado y el segmento del
mercado en el que opera la organización tanto en la actualidad como
en el futuro.
•
Comprender y anticipar las
necesidades y expectativas de los
clientes, empleados, parteners,
accionistas, y de la sociedad en
general, según convenga.
•
Comprender y anticipar los
avances que se producen en el
mercado, incluidas las actividades de
la competencia.
2b
La información procedente de las
actividades relacionadas con la medición
del rendimiento, investigación, aprendizaje
y creatividad son el fundamento de la
política y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qué
hace la organización para:
DEFINICIÓN
Cómo implanta la organización su
misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los
grupos de interés y apoyada por
políticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes.
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Modelo EFQM de Excelencia
•
Recoger y comprender el
resultado final de los indicadores
internos de rendimiento.
•
Recoger y comprender el
resultado final de las actividades de
aprendizaje.
•
Analizar el rendimiento de la
competencia y de las organizaciones
consideradas como las mejores.
•
Analizar y comprender las
cuestiones sociales,
medioambientales y legales.
Criterio 2. Política y Estrategia
•
Identificar y comprender los
indicadores económicos y demográficos.
•
Analizar y comprender el impacto
de las nuevas tecnologías.
•
Analizar y emplear las ideas de
todos los grupos de interés.
2c
Desarrollo, revisión y actualización de la
política y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Desarrollar la política y estrategia
de manera coherente con la misión,
visión y valores de la organización y
basándose en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y en
la información que se desprende de las
actividades de aprendizaje y de innovación.
•
Equilibrar las necesidades y
expectativas de todos los grupos de
interés.
•
Equilibrar las presiones y requisitos del corto y largo plazo.
•
Desarrollar escenarios alternativos
y planes de contingencia para abordar
los riesgos que planteen.
•
Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras.
•
Alinear la política y estrategia de
la organización con la política y estrategia de sus parteners.
•
Reflejar los conceptos fundamentales de la Excelencia de la política y
estrategia.
•
Evaluar la importancia y efectividad de la política y estrategia.
•
Identificar los factores críticos de
éxito.
•
Revisar y actualizar la política y
estrategia.
2d
Despliegue de la política y estrategia
mediante un esquema de procesos clave
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Identificar y definir el esquema de
procesos clave necesario para llevar a
efecto la política y estrategia de la
organización.
•
Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.
•
Definir los procesos clave, incluyendo la identificación de los distintos
grupos de interés que se ven afectados.
•
Revisar la efectividad del esquema
de procesos clave a la hora de llevar a
efecto la política y estrategia.
2e
Comunicación e implantación de la
política y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Comunicar y transmitir en cascada
la política y estrategia, según sea apropiado.
•
Emplear la política y estrategia
como base para la planificación de
actividades y el establecimiento de
objetivos y metas para toda la organización.
•
Alinear, establecer prioridades,
acordar y comunicar los planes, objetivos
y metas para toda la organización.
•
Evaluar el nivel de sensibilización
con respecto a la política y estrategia.
Modelo EFQM de Excelencia
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3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 3.
PERSONAS
E
SUBCRITERIOS
El criterio “Personas” cubre los cinco subcriterios
siguientes, que deben ser abordados.
3a
Planificación, gestión y mejora de los recursos
humanos
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
DEFINICIÓN
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y
todo el potencial de las personas que
la componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la organización
en su conjunto; y cómo planifica
estas actividades en apoyo de su
política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
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Modelo EFQM de Excelencia
•
Desarrollar las políticas, estrategias y
planes de recursos humanos.
•
Implicar a las personas de la organización y sus representantes, en el desarrollo de
las políticas, estrategias y planes de recursos
humanos.
•
Alinear los planes de recursos humanos
con la política y estrategia, la estructura de la
organización y el esquema general de procesos
clave.
•
Gestionar la selección de nuevas
personas y su desarrollo profesional.
•
Garantizar la imparcialidad y justicia en
todo lo relacionado con el empleo, incluido la
igualdad de oportunidades.
•
Utilizar las encuestas de personal y
cualquier otro tipo de información procedente
de los empleados para mejorar las políticas,
estrategias y planes de recursos humanos.
•
Utilizar metodologías organizativas
innovadoras para mejorar la forma de trabajar,
por ejemplo, reestructurando la cadena
logística, trabajando con estructuras
matriciales, en equipos flexibles o estableciendo equipos de alto rendimiento.
Criterio 3. Personas
3b
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las
personas de la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Identificar, clasificar y adecuar el
conocimiento y las competencias de las
personas a las necesidades de la organización.
•
Desarrollar y utilizar planes de
formación y desarrollo que contribuyan
a garantizar que las personas de la
organización se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización.
•
Diseñar y fomentar oportunidades
de aprendizaje a nivel individual, de
equipo y de toda la organización en su
conjunto.
•
Desarrollar la capacidad de las
personas a través del trabajo en la
organización.
•
Desarrollar la capacidad de
trabajar en equipo.
•
Alinear los objetivos individuales y
de equipo con los objetivos de la
organización.
•
Revisar y actualizar los objetivos
individuales y de equipo.
•
Evaluar el rendimiento de las
personas y ayudar a mejorarlo.
3c
Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las
actividades de mejora.
•
Fomentar y apoyar la implicación
de las personas mediante conferencias y
actos celebrados dentro de la organización.
•
Proporcionar oportunidades que
estimulen la implicación y respalden un
comportamiento innovador y creativo.
•
Facultar a las personas de la
organización para emprender acciones
con independencia.
•
Animar a las personas de la
organización a trabajar en equipo.
3d
Existencia de un diálogo entre las
personas y la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Identificar las necesidades de
comunicación.
•
Desarrollar políticas, estrategias y
planes de comunicación basados en las
necesidades de comunicación.
•
Desarrollar y utilizar canales de
comunicación verticales (en ambos
sentidos) y horizontales.
•
Compartir las mejores prácticas y
el conocimiento.
3e
Recompensa, reconocimiento y atención
a las personas de la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos
laborales con la política y estrategia de
la empresa.
•
Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de
implicación y asunción de responsabilidades.
•
Fomentar la concienciación e
implicación en temas de higiene,
seguridad, medio ambiente y de responsabilidad ante la sociedad.
•
Establecer los diferentes niveles
de beneficios sociales, por ejemplo,
planes de pensiones, asistencia sanitaria,
ayudas infantiles.
•
Fomentar actividades sociales y
culturales.
•
Ofrecer instalaciones y servicios,
por ejemplo, flexibilidad de horarios o
transporte.
Modelo EFQM de Excelencia
14
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 4.
ALIANZAS Y
RECURSOS
E
SUBCRITERIOS
El criterio “Alianzas y Recursos” cubre los cinco
subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
4a
Gestión de las alianzas externas
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Identificar los parteners clave y las
oportunidades de establecer alianzas
estratégicas en línea con la política y
estrategia.
•
Estructurar las relaciones con los
parteners para crear valor y maximizarlo.
•
Establecer alianzas que añadan valor
a la cadena logística.
•
Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza
es compatible con la propia, y que se
comparte el conocimiento de ambas.
•
Apoyar el desarrollo mutuo.
•
Generar y apoyar una filosofía
innovadora y creativa mediante el uso de
alianzas.
•
Suscitar sinergias trabajando juntos
para mejorar procesos y añadir valor a la
cadena cliente/proveedor.
4b
Gestión de los recursos económicos y
financieros
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
DEFINICIÓN
Cómo planifica y gestiona la
organización sus alianzas externas
y sus recursos internos en apoyo
de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus
procesos.
15
Modelo EFQM de Excelencia
•
Gestionar los recursos económicos y
financieros para apoyar la política y estrategia.
•
Desarrollar e implantar estrategias y
procesos económicos y financieros.
•
Evaluar las inversiones en activos
tangibles e intangibles.
•
Emplear mecanismos y parámetros
económicos y financieros para garantizar
una estructura de recursos eficaz y eficiente.
•
Gestionar los riesgos de los recursos
económicos y financieros.
Criterio 4. Alianzas y Recursos
4c
Gestión de los edificios, equipos y
materiales
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Utilizar los activos en apoyo a la
política y estrategia.
•
Gestionar el mantenimiento y uso
de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida.
•
Gestionar la seguridad de los
activos.
•
Medir y gestionar cualquier
impacto negativo de los activos de la
organización en la comunidad y las
personas de la organización (incluyendo
higiene y seguridad).
•
Optimizar los inventarios de
material.
•
Optimizar el consumo de los
suministros.
•
Disminuir y reciclar los residuos.
•
Conservar los recursos globales no
renovables.
•
Reducir cualquier impacto global
adverso de los productos y servicios.
4d
Gestión de la tecnología
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Identificar y evaluar las tecnologías
alternativas y emergentes a la luz de la
política y estrategia y de su impacto en el
negocio y la sociedad.
•
Gestionar la cartera tecnológica.
•
Explotar la tecnología existente.
•
Innovar en el campo de la tecnología.
•
Aprovechar la tecnología para
apoyar la mejora.
•
Identificar y sustituir “viejas”
tecnologías.
4e
Gestión de la información y del conocimiento
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Recoger, estructurar y gestionar la
información y el conocimiento en apoyo
de la política y estrategia.
•
Permitir a usuarios internos y
externos un acceso adecuado a la información y a los conocimientos pertinentes.
•
Garantizar y mejorar la validez,
integridad y seguridad de la información.
•
Cultivar, desarrollar y proteger la
propiedad intelectual que sólo posee la
organización, para maximizar su valor
para el cliente.
•
Tratar de adquirir, incrementar y
utilizar el conocimiento de forma efectiva.
•
Generar en la organización un
clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos pertinentes
de información y de conocimiento.
Modelo EFQM de Excelencia
16
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 5.
PROCESOS
E
SUBCRITERIOS
El criterio “Procesos” cubre los cinco subcriterios siguientes,
que deben ser abordados.
5a
Diseño y gestión sistemática de los procesos
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización
para:
•
Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para llevar a
efecto la política y estrategia.
•
Establecer el sistema de gestión de procesos
que se va a utilizar.
•
Aplicar a la gestión de procesos sistemas
estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad
como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas
de gestión medioambiental o sistemas de gestión de
riesgos laborales.
•
Implantar sistemas de medición de los procesos
y establecer objetivos de rendimiento.
•
Resolver las interfases internas de la organización y las relacionadas con los parteners externos, para
gestionar de manera efectiva los procesos de principio
a fin.
5b
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor
valor
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización
para:
DEFINICIÓN
Cómo diseña, gestiona y mejora la
organización sus procesos para
apoyar su política y estrategia y para
satisfacer plenamente, generando
cada vez mayor valor, a sus clientes y
otros grupos de interés.
17
Modelo EFQM de Excelencia
•
Identificar y establecer prioridades para las
oportunidades de mejora -y otros cambios- tanto
continua como drástica.
•
Utilizar los resultados del rendimiento operativo
y de las percepciones, así como la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento de las operaciones.
•
Estimular el talento creativo e innovador de
empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta
sobre las mejoras, continuas y drásticas.
•
Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos,
filosofías operativas y tecnologías que faciliten las
operaciones.
•
Establecer los métodos idóneos para llevar a
efecto el cambio.
Criterio 5. Procesos
•
Establecer pruebas piloto y
controlar la implantación de procesos
nuevos o alterados.
•
Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos
de interés pertinentes.
•
Asegurarse de que las personas
de la organización reciben la formación
pertinente para operar procesos nuevos
o alterados, antes de su implantación.
•
Asegurar que los cambios de los
procesos alcanzan los resultados previstos.
5c
Diseño y desarrollo de los productos y
servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otros tipos de
información para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras
de los clientes en cuanto a productos y
servicios, y su percepción de los productos y servicios existentes.
•
Anticipar e identificar mejoras en
los productos y servicios de acuerdo con
las futuras necesidades y expectativas de
los clientes.
•
Diseñar y desarrollar nuevos
productos y servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los
clientes.
•
Utilizar la creatividad y la innovación para desarrollar productos y
servicios competitivos.
•
Generar nuevos productos con los
parteners.
y vender productos y servicios a los
clientes actuales y potenciales.
•
Distribuir los productos y servicios
a los clientes.
•
Prestar servicio de atención a los
productos y servicios distribuidos,
cuando resulte apropiado.
5e
Gestión y mejora de las relaciones con los
clientes
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Determinar y satisfacer los
requisitos de los clientes fruto del
contacto habitual con ellos.
•
Gestionar la información procedente de los contactos habituales,
incluidas las quejas y reclamaciones.
•
Implicarse de manera proactiva
con los clientes para debatir y abordar
sus necesidades, expectativas y preocupaciones.
•
Dar seguimiento a las ventas, al
servicio de atención al cliente y a otros
contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los
productos, servicios y otros procesos de
venta y servicio de atención al cliente.
•
Esforzarse por mantener la
creatividad e innovación en las relaciones de venta y servicio de atención al
cliente.
•
Emplear las encuestas periódicas
y otras formas de recogida estructurada
de datos, así como los datos obtenidos
de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de
satisfacción de los clientes en su relación
con la organización.
5d
Producción distribución y servicio de
atención, de los productos y servicios
En este subcriterio se puede incluir qué hace la
organización para:
•
Producir o adquirir productos y
servicios en línea con los diseños y
desarrollos.
•
Comunicar, poner en el mercado
Modelo EFQM de Excelencia
18
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 6.
RESULTADOS
EN LOS
CLIENTES
E
S UBCRITERIOS
El criterio “Resultados de los Clientes” cubre los
dos subcriterios siguientes, que deben ser
abordados.
6a
Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción que
tienen los clientes de la organización, y se
obtienen, por ejemplo, de las encuestas a
clientes, grupos focales, clasificaciones de
proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones.
Según el objeto de la organización, las medidas
que hacen referencia a la percepción de la
organización por parte del cliente pueden
hacer referencia a:
DEFINICIÓN
Qué logros está alcanzando
la organización en relación
con sus clientes externos.
19
Modelo EFQM de Excelencia
•
La imagen general:
- Accesibilidad.
-Comunicación.
- Flexibilidad.
-Comportamiento proactivo.
-Capacidad de respuesta.
•
Productos y servicios:
- Calidad.
-Valor.
- Fiabilidad.
-Innovación en el diseño.
-Entrega.
-Perfil medioambiental.
Criterio 6. Resultados en los Clientes
•
Ventas y servicio posventa:
-Capacidad y conducta de las
personas de la organización.
-Asesoramiento y apoyo.
-Publicaciones para el cliente y
documentación técnica.
-Tratamiento de quejas y reclamaciones.
-Formación sobre el producto.
-Tiempo de respuesta.
-Apoyo técnico.
-Garantías.
•
Fidelidad:
-Intención de comprar nuevamen-
te.
-Voluntad de comprar otros
productos y servicios de la organización.
-Voluntad de recomendar la
organización.
6b
Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y
mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.
Según el objeto de la organización, los
indicadores de rendimiento para los clientes
pueden hacer referencia a:
•
La imagen externa:
-Número de premios de clientes y
nominaciones.
-Cobertura en prensa.
•
Productos y servicios:
-Competitividad.
-Indices de defectos, errores o
rechazos.
-Garantías.
-Quejas y Reclamaciones.
-Indicadores logísticos.
-Ciclo de vida del producto.
-Innovación en el diseño.
-Tiempo de lanzamiento de
nuevos productos.
•
Ventas y servicio posventa:
-Demanda de formación.
-Tratamiento de quejas y reclamaciones.
-Indices de respuesta.
•
Fidelidad:
-Duración de la relación.
-Recomendaciones efectivas.
-Frecuencia / valor de los pedidos.
-Valor residual o derivado de la
vida del producto.
-Número de reclamaciones y
felicitaciones.
-Negocios nuevos y / o perdidos.
-Retención de clientes.
Modelo EFQM de Excelencia
20
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 7.
RESULTADOS
EN LAS
PERSONAS
E
S UBCRITERIOS
El criterio “Resultados en las Personas” cubre
los dos subcriterios siguientes, que deben ser
abordados.
7a
Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción de la
organización por parte de las personas que la
integran, y se obtienen, por ejemplo, de
encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas.
Las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran pueden hacer referencia a:
•
Motivación:
-Desarrollo de carreras profesio-
nales.
-Comunicación.
-Delegación y asunción de
responsabilidades.
-Igualdad de oportunidades.
-Implicación.
-Liderazgo.
-Oportunidades para aprender y
lograr objetivos.
-Reconocimiento.
-Establecimiento de objetivos y
evaluación del desempeño.
-Valores, misión, visión, política y
estrategia de la organización.
-Formación y desarrollo.
21
DEFINICIÓN
•
Qué logros está alcanzando la
organización en relación con las
personas que la integran.
ción.
Modelo EFQM de Excelencia
Satisfacción:
-Administración de la organiza-Condiciones de empleo.
-Instalaciones y servicios.
Criterio 7. Resultados en las personas
-Condiciones de higiene y seguridad.
-Seguridad del puesto de trabajo.
-Salario y beneficios.
-Relaciones entre personas del
mismo nivel laboral.
-Gestión del cambio.
-Política e impacto
medioambiental de la organización.
-Papel de la organización en la
comunidad y sociedad.
-Entorno de trabajo.
7b
Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y
mejorar el rendimiento de las personas que la
integran, así como para anticipar sus percepciones.
-Quejas y reclamaciones.
-Tendencias en la selección de
personal.
-Rotación del personal.
-Huelgas.
-Utilización de los beneficios.
-Empleo de las instalaciones que
ofrece la organización (recreativas,
guardería).
•
Servicios que la organización
proporciona a las personas que la
integran:
-Exactitud y precisión de la
administración de personal.
-Efectividad de la comunicación.
-Rapidez de respuesta a las
preguntas planteadas.
-Evaluación de la formación.
Según el objeto de la organización, los
indicadores de rendimiento para las personas
que integran la organización pueden hacer
referencia a:
•
Logros:
-Competencias necesarias frente a
competencias existentes.
-Productividad.
-Indices de éxito de la formación
y el desarrollo a la hora de alcanzar los
objetivos fijados.
•
Motivación e implicación:
-Implicación en equipos de
mejora.
-Implicación en programas de
sugerencias.
-Niveles de formación y desarrollo.
-Efectos beneficiosos y medibles
del trabajo en equipo.
-Reconocimiento a individuos y
equipos.
-Indices de respuesta a las
encuestas de empleados.
•
Satisfacción:
-Indices de absentismo y bajas
por enfermedad.
-Indices de accidentes.
Modelo EFQM de Excelencia
22
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 8.
RESULTADOS
EN LA
SOCIEDAD
E
SUBCRITERIOS
El criterio “Resultados en la Sociedad” cubre
los dos subcriterios siguientes, que deben
ser abordados.
8a
Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción de
la organización por parte de la sociedad, y se
obtienen, por ejemplo, de encuestas,
informes, reuniones públicas, representantes
sociales y autoridades gubernativas.
Según el objeto de la organización, las
medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de la
sociedad pueden hacer referencia a:
DEFINICIÓN
Qué logros está alcanzando
la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (según resulte
pertinente).
23
Modelo EFQM de Excelencia
•
Sus actividades como miembro
responsable de la sociedad:
-Difusión de información
relevante para la comunidad.
-Política de igualdad de
oportunidades.
-Incidencia en la economía
local y nacional.
-Relación con las autoridades
relevantes.
-Comportamiento ético.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
•
Implicación en las comunidades donde
opera:
- Implicación en la educación y la formación.
- Apoyo a la salud y el bienestar.
- Apoyo al deporte y el ocio.
- Trabajo voluntario y filantropía.
•
Actividades encaminadas a reducir y
evitar las molestias y daños provocados por sus
actividades y/o durante el ciclo de vida de sus
productos:
- Riesgos y accidentes para la salud.
- Ruidos y olores.
- Riesgos para la seguridad.
- Contaminación y emisiones tóxicas.
•
Información sobre sus actividades para
contribuir a la preservación y al mantenimiento
de los recursos:
- Elección del tipo de transporte a utilizar.
- Impacto ecológico.
- Reducción y eliminación de residuos y
embalajes.
- Sustitución de materias primas y otras
entradas.
- Utilización de los suministros, por
ejemplo, gases, agua, electricidad, materiales
nuevos y reciclados.
8b
Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la
sociedad.
Según el objeto de la organización, los indicadores de
su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los
enumerados en 8a y además los referentes a:
•
Tratamiento de los cambios en los niveles
de empleo.
•
Cobertura en prensa.
•
Relaciones con las autoridades en cuestiones como:
- Certificaciones.
- Pagos y Permisos.
-Licencias de importación / exportación.
-Planificación.
-Lanzamiento de productos.
•
Felicitaciones y premios recibidos.
Modelo EFQM de Excelencia
24
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 9.
RESULTADOS
CLAVE
E
SUBCRITERIOS
El criterio “Resultados Clave del Rendimiento” cubre
los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
Según el objeto y los objetivos de la organización,
algunas de las medidas contenidas en las directrices
para los Resultados Clave del Rendimiento de la
organización pueden aplicarse a los Indicadores Clave
del Rendimiento de la organización y viceversa.
9a
Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
Estas medidas son los resultados clave planificados
por la organización y, dependiendo del objeto y los
objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:
•
Resultados económicos y financieros,
incluyendo:
-Precio de la acción.
-Dividendos.
-Márgenes brutos.
-Beneficios netos.
-Ventas.
-Cumplimiento de los presupuestos.
DEFINICIÓN
Qué logros está alcanzando la
organización con relación al
rendimiento planificado.
25
Modelo EFQM de Excelencia
•
Resultados no económicos, incluyendo:
-Cuota de mercado.
-Tiempo de lanzamiento de nuevos
productos.
-Volúmenes.
-Indices de éxito.
Criterio 9. Resultados Clave
9b
Indicadores Clave del Rendimiento de la
Organización
Son las medidas operativas que utiliza la
organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del
rendimiento de la misma. Según el objeto y los
objetivos de la organización y sus procesos, los
indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a:
•
Procesos:
-Rendimiento.
-Despliegue.
-Evaluaciones.
-Innovaciones.
-Mejoras.
-Duración de los ciclos.
-Tasa de defectos.
-Madurez.
-Productividad.
-Tiempo de lanzamiento de
nuevos productos.
•
Recursos externos, incluidas las
alianzas:
-Rendimiento de los proveedores.
-Precios de los proveedores.
-Número y valor añadido de las
alianzas.
-Número y valor añadido de las
soluciones innovadoras a productos y
servicios generadas por los parteners.
-Número y valor añadido de las
mejoras conjuntas logradas con los
parteners.
-Reconocimiento de la contribución de los parteners.
•
Economía y finanzas:
-Temas relativos al flujo de caja.
-Elementos del balance.
-Depreciación.
-Costes de mantenimiento.
-Rentabilidad de los dividendos.
-Rendimiento de los activos netos.
-Clasificaciones de los créditos.
•
Edificios, equipos y materiales:
-Indices de defectos.
-Rotación de inventarios.
-Consumos de los suministros.
-Uso.
•
Tecnología:
-Ritmo de innovación.
-Valor de la propiedad intelectual.
-Patentes.
-Royalties.
•
Información y conocimiento:
-Accesibilidad.
-Integridad.
-Relevancia.
-Oportuna y puntual.
-Participación y uso del conocimiento.
-Valor y capital intelectual.
Modelo EFQM de Excelencia
26
3.6 Glosario
3.6 GLOSARIO
DE TÉRMINOS DEL
MODELO
DE
EXCELENCIA
DE LA
EFQM
A continuación ofrecemos una relación de términos empleados en la guía del Modelo de
Excelencia de la EFQM. La relación se ha elaborado como ayuda para entender y utilizar el
modelo.
alianzas
Alianzas
Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente.
Entre los parteners de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, joint
ventures, participantes de una alianza.
Nota: No siempre se reconoce al proveedor como un partener formal.
Aprendizaje
La adquisición y comprensión de información que puede conducir a la mejora o al cambio. Ejemplos de actividades de aprendizaje de las organizaciones son el benchmarking,
las evaluaciones y/o auditorías internas y externas, y los estudios de mejores prácticas.
Ejemplos de aprendizaje individual serían la formación y la cualificación profesional.
Clientes Externos
Los clientes externos a la organización, entre los que pueden estar otros clientes que
forman parte de la cadena de distribución.
Conocimiento
El conocimiento es uno de los elementos de la trilogía formada por los datos, la información y el conocimiento. Los datos son los hechos en sí. La información son los datos
dentro de un contexto y con una perspectiva. El conocimiento es la información más las
directrices que permiten pasar a la acción.
conocimiento
Creatividad
La generación de ideas que da lugar a prácticas de trabajo y/o productos y servicios
nuevos o mejorados.
Cultura
El conjunto de comportamientos, principios éticos y valores que los miembros de la
organización transmiten, practican y refuerzan.
Excelencia
Excelencia
Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de los resultados basados
en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación
al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas,
mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad
social. (Consúltese “Excelencia Empresarial - Conceptos y Beneficios Fundamentales”).
Grupos de interés
Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades y sus
logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas, propietarios, gobierno, legisladores.
Innovación
Innovación
Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e
interacciones sociales.
27
Modelo EFQM de Excelencia
3.6 Glosario
líderes
Líderes
Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos
que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidas el equipo de
dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan
de la función de liderazgo.
Misión
Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.
Describe por qué existe el negocio o función.
Percepción
La opinión de un individuo o grupo de personas.
Personas
Personas
La totalidad de individuos o empleados en la organización, incluidos los contratados a tiempo completo o parcial, los temporales y los sujetos a contratos específicos.
Principios éticos
Leyes morales universales que adopta la organización y por las cuales se guía.
Proceso
Proceso
Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
Recursos Económicos y Financieros
Fondos a corto plazo necesarios para el funcionamiento diario de la organización,
así como inversiones de capital, procedentes de distintas fuentes, necesarias para
la financiación a largo plazo de la organización.
REDER
Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.
rendimiento
Rendimiento
Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso.
Sistema de gestión
Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar
que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.
Sociedad
Todos aquellos a quienes afecta la organización, o que se creen afectados por
ella, a excepción de las personas que trabajan en dicha organización, sus clientes
y parteners.
Valores
Valores
Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de
la organización y determinan sus relaciones (por ej. confianza, apoyo, principios).
Visión
Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.
Modelo EFQM de Excelencia
28
4. Instrumentos para la Evaluación
4. Instrumentos
para la Evaluación
E
El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas
actividades como, por ejemplo, para realizar una Autoevaluación, una evaluación por parte de un tercero, para actividades
de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad.
E
X
O
La tarjeta “Explorador de oportunidades” es un instrumento
de Autoevaluación que sirve para identificar oportunidades de
mejora.
P
D
R
La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar
este tipo de actividades: la tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación REDER.
L
El objeto de esta tarjeta es ayudar a identificar oportunidades
de mejora a través de la Autoevaluación y servir de apoyo a la
elaboración de planes de mejora. No es una herramienta para
ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas para
que se contesten de manera rápida durante la Autoevaluación. Esta herramienta puede utilizarse a nivel de criterio o de
subcriterio.
La tarjeta “Explorador de oportunidades” refleja, en esencia,
el esquema lógico REDER, que constituye el fundamento del
Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe tenerse en
cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien una
posible guía que indica a las organizaciones qué pasos deben
considerarse cuando se quiere andar el camino de la excelencia.
O
R
A
Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y
realizarse las preguntas que se muestran, teniendo en cuenta
la tabla respectiva para un Resultado o para un Agente
Facilitador. Las actividades de mejora deben centrarse en las
áreas donde se encuentren lagunas o diferencias. Por ejemplo, una organización al utilizar la tabla correspondiente a
Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen establecidos objetivos para un grupo de interés específico.
29
Modelo EFQM de Excelencia
4.1 Tarjeta Explorador de
oportunidades
4.1 Explorador de
oportunidades
RESULTADOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Hay resultados para todos los grupos de interés?.
¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos
mediante indicadores de percepción y de rendimiento?.
¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso afirmativo,
¿durante cuánto tiempo?.
¿Existen objetivos?. En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos?.
¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas, como por ejemplo, la
competencia, las medidas del sector o la reconocida como “la mejor”?.
¿Los resultados comparados son buenos?.
Los resultados ¿muestran una relación causa-efecto con los enfoques?.
¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y
futura?.
¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?.
AGENTES FACILITADORES
ENFOQUE
El enfoque...
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Está sólidamente fundamentado?.
¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés?.
¿Apoya la Política y Estrategia?.
¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?.
¿Es capaz de sostenerse en el tiempo?.
¿Es innovador?.
¿Es flexible?.
¿Se puede medir?.
•
•
•
•
•
•
¿Está implantado en todas las áreas potenciales de la organización?.
¿Está implantado en todo su potencial o a plena capacidad?.
¿Está logrando todos los beneficios planificados?.
¿Se realiza sistemáticamente?.
¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?.
¿Se puede medir?.
•
•
•
¿Se mide periódicamente su efectividad?.
¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?.
¿Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del sector o el reconocido como “el mejor”?.
¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las
mediciones del rendimiento?.
DESPLIEGUE
del enfoque...
EVALUACIÓN Y
REVISIÓN
El enfoque y su
despliegue...
•
Modelo EFQM de Excelencia
30
4.2 Matriz de Puntuación REDER
4.2 Matriz de
Puntuación
REDER
L
La Matriz de Puntuación REDER es el
método de evaluación utilizado para
puntuar los documentos de solicitud que se
presentan al Premio Europeo a la Calidad.
También se puede utilizar por las organizaciones que quieran servirse de una puntuación para realizar benchmarking o para otro
propósito.
Cuando a una organización se le puntúa
mediante la matriz de puntuación REDER, se
le asigna un peso específico a cada
uno de los nueve criterios para
RESULTADOS
AGENTES FACILITADORES
calcular el número de puntos
asignados finalmente a cada
Resultados en
Personas
las Personas
9%
criterio. En el esquema situado a
9%
continuación, se muestran dichos
Política y
Resultados en
Resultados
Liderazgo
Procesos
pesos específicos o porcentajes,
Estrategia
los Clientes
Clave
10 %
14 %
8%
20 %
15 %
que se establecieron en 1991
como resultado de un extenso
Resultados en
Alianzas y
la Sociedad
Recursos
ejercicio de consultas a lo largo de
9%
6%
toda Europa. Estos pesos fueron
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
aceptados mayoritariamente y
serán revisados por la EFQM cada
cierto tiempo.
A cada subcriterio, generalmente, se le
asigna el mismo peso específico dentro de
su propio criterio. Es decir, 1a supone 1/4
de los puntos asignados al criterio 1.
No obstante hay tres excepciones:
1.
El subcriterio 6a tiene un peso
del 75% del total de los puntos del
criterio 6, mientras que el subcriterio
6b un 25%.
2.
El subcriterio 7a tiene un peso
del 75% del total de los puntos del
criterio 7, mientras que el subcriterio
7b un 25%.
31
Modelo EFQM de Excelencia
3.
El subcriterio 8a tiene un peso del
25% del total de los puntos del criterio
8, mientras que el subcriterio 8b un
75%.
El primer paso para realizar la puntuación es
utilizar la matriz de puntuación REDER para
asignar un porcentaje a cada subcriterio. Esto
se consigue teniendo en cuenta cada uno de los
elementos y atributos de la matriz para cada
uno de los subcriterios del modelo. La hoja
Resumen de la Puntuación (pág. 34) se utiliza a
continuación para compilar todos los porcentajes asignados a cada subcriterio y obtener la
puntuación total dentro de una escala de 0 a
1000 puntos.
4.2 Matriz de Puntuación REDER
R
S
DO
A
T
UL
S
E
cia
25 %
os
tiv
e
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b
50 %
ida
teg
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Só
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75 %
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Te
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de
0%
R
Modelo EFQM de Excelencia
32
á
tem
nta
do
E
GU
LIE
tico
50%
75%
100%
Tendencias:
• Las tendencias son positivas
y/o el rendimiento es bueno y
sostenido.
Sin resultados o con
información
anecdótica
Tendencias
positivas y/o
rendimiento
satisfactorio
en algunos
resultados
Tendencias
positivas y/o buen
rendimiento
sostenido, en
muchos resultados
y al menos en los
últimos 3 años
Tendencias positivas
fuertes
y/o excelente
rendimiento
sostenido, en la
mayoría de los
resultados y al
menos en los últimos
3 años
Tendencias
positivas fuertes
y/o excelente
rendimiento
sostenido, en
todas las áreas y
al menos en los
últimos 5 años
Objetivos:
• Los objetivos se alcanzan.
• Los objetivos son apropiados.
Sin resultados o con
información
anecdótica
Favorables y
apropiados en
algunas áreas
Favorables y
apropiados en
muchas áreas
Favorables y
apropiados en
muchas áreas
Excelentes y
apropiados en la
mayoría de las áreas
Comparaciones
favorables en
algunas áreas
Comparaciones
favorables en
muchas áreas
Comparaciones
excelentes en la
mayoría de las áreas
y es
«El mejor» en
muchas áreas
Muchos resultados
son consecuencia
del enfoque
La mayoría de los
resultados son
consecuencia del
enfoque
Todos los resultados son consecuencia del enfoque. La
organización
mantendrá la
posición de líder
Modelo EFQM de Excelencia
Atributos
Resultados
Comparaciones:
• Se realizan comparaciones
con organizaciones externas
y los resultados son buenos
comparados con las medias
del sector o con el reconocido como «el mejor».
Causas:
• Los resultados son
consecuencia del enfoque.
Valoración
0%
Algunos
resultados son
consecuencia del
enfoque
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
25%
50%
75%
100%
Atributos
Ámbito de aplicación:
Los resultados abarcan las
áreas relevantes.
Total
Valoración total
Sin resultados o con
información
anecdótica
0
Total
Elementos
Sin resultados o con Existen comparaciones en algunas
información
áreas
anecdótica
Sin resultados o con Se abarcan algunas
áreas relevantes
información
anecdótica
0
Se abarcan la
Se abarcan
Se abarcan muchas
mayoría de las áreas
todas las áreas
áreas relevantes
relevantes
relevantes
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Cuadro REDER. Resultados
25%
33
0%
Valoración
Elementos
Elementos
Enfoque
Valoración
Atributos
0%
25%
50%
75%
100%
Sin evidencia
o anecdótica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Sin evidencia
o anecdótica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Sólidamente fundamentado:
• El enfoque tiene una lógica
clara.
• Existen procesos bien
definidos y desarrollados.
• El enfoque se centra en las
necesidades de los grupos de
interés.
Integrado:
• El enfoque apoya la Política y
Estrategia.
• El enfoque está vinculado a
otros enfoques, según sea
apropiado.
0
Total
Elementos
Despliegue
Valoración
Atributos
Implantado:
• El enfoque está implanta-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0%
25%
50%
75%
50%
Sin evidencia
o anecdótica
Implantado
aproximadamente
en 1/4 de las áreas
relevantes
Implantado aproximadamente en 1/2
de las áreas
relevantes
Implantado
aproximadamente
en 3/4 de las áreas
relevantes
Implantado en
todas las áreas
relevantes
Sin evidencia
o anecdótica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
do.
Sistemático:
• El enfoque está desplegado
de manera estucturada
Total
Evaluación
y Revisión
Valoración
Atributos
Medición:
• Se mide regularmente la
efectividad del enfoque; el
despliegue se lleva a cabo.
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0%
25%
50%
75%
100%
Sin evidencia
o anecdótica
Implantado
aproximadamente
en 1/4 de las áreas
relevantes
Implantado aproximadamente en 1/2
de las áreas
relevantes
Implantado
aproximadamente
en 3/4 de las áreas
relevantes
Implantado
aproximadamente
en 3/4 de las áreas
relevantes
Sin evidencia
o anecdótica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Sin evidencia
o anecdótica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Aprendizaje:
Modelo EFQM de Excelencia
• Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores
prácticas y oportunidades de
mejora.
Mejora:
• El resultado de las mediciones y del aprendizaje se
analiza y utiliza para
identificar, establecer
prioridades, planificar e
implantar mejoras
34
Total
Valoración total
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Cuadro REDER. Agentes Facilitadores
Elementos
0
5. Hoja resumen de la puntuación
1. CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
Criterio
1
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
1a
1b
1c
1d
2
%
3
%
4
%
%
5a
5b
5c
5d
5e
4a
4b
4c
4d
4e
3a
3b
3c
3d
3e
2a
2b
2c
2d
2e
5
%
Total
:
-5
-: 5
-: 5
:- 5
:- 4
Valoración asignada al
criterio
Nota:
La valoración asignada es la media aritmética de los porcentajes asignados a cada
subcriterio. Si los solicitantes presentan razones convincentes de por qué uno o más
subcriterios
no
son
pertinentes
para
su
organización,
se
puede
promediar
sobre
el
número de criterios considerados. Para evitar confusión (con una valoración cero), en los
subcriterios no considerados pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en el
cuadro precedente.
2. CRITERIO RESULTADOS
Criterio
6
Subcriterio
Subcriterio
6a
6b
%
x 0,75=
x 0,25=
7
7a
7b
%
x 0,75=
x 0,25=
8
%
8a
8b
x 0,25=
x 0,25=
9
9a
9b
%
x 0,50=
x 0,50=
Valoración asignada
3. CÁLCULO
Criterio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Liderazgo
Política y Estrategia
Personas
Alianzas y Recursos
Procesos
Resultados en los clientes
Resultados en las personas
Resultados en la Sociedad
Resultados Clave
DE LA
PUNTUACIÓN T OTAL
Valoración
Factor
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1,0
0,8
0,9
0,9
1,4
2,0
0,9
0,6
1,5
Puntuación final
•
•
•
35
Entrar la valoración asignada a cada criterio (de las secciones 1 y 2 precedentes).
Multiplicar cada valoración por su factor para obtener los puntos parciales.
Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuación final.
Modelo EFQM de Excelencia
Puntos
6. Dónde encontrar más ayuda
Documentación
asociada
TÍTULO
Introducción a la Excelencia.
P ROPÓSITO
Introducción al Modelo, los
Conceptos, el Premio y la
Autoevaluación.
AUDIENCIA
Información general sobre la
EFQM, el Modelo y actividades
relacionadas con él.
Ocho fundamentos de la Excelencia: Persuadir a los altos ejecutivos
del valor del Modelo y su
Conceptos fundamentales y sus
relevancia para la empresa.
beneficios.
Altos ejecutivos y personas que
deben persuadir a los altos
ejecutivos.
Modelo EFQM de Excelencia.
Ofrecer todos los detalles del
Modelo, incluido el esquema
lógico REDER, los criterios,
subcriterios e información
sobre las áreas a abordar.
•Solicitantes del Premio.
•Quienes realizan ejercicios de
Autoevaluación.
•Evaluadores o profesionales de
calidad de las empresas.
Modelo EFQM de Excelencia para el
Sector Público.
Idéntico al punto anterior con
las diferencias específicas del
Sector Público.
Idéntico al punto anterior y,
además, las personas con un
interés específico en aplicar el
Modelo al Sector Público.
Evaluar la Excelencia:
Guía práctica para la Autoevaluación.
Ofrecer un resumen de lo que
es la Autoevaluación, su valor,
los distintos enfoques de la
Autoevaluación y sus riesgos y
beneficios respectivos.
•Personas encargadas o implicadas en el desarrollo de estrategias de Autoevaluación en la
organización.
•Personas que desean comparar
mediante benchmarking su
enfoque actual de la Autoevaluación.
Premio Europeo a la Calidad:
Folleto informativo
Ofrecer todos los años información sobre el proceso del
Premio, plazos, reglas para
optar al premio y costes.
•Solicitantes del Premio.
•Personas interesadas en el
proceso del Premio.
•Evaluadores del Premio Europeo a la Calidad.
Pequeñas y Medianas Empresas:
Documento de solicitud del Premio
Europeo a la Calidad.
Ofrecer información detallada
sobre el Modelo para PYMES y
el proceso anual del Premio,
plazos, reglas para optar al
premio y costes.
•Solicitantes del Premio para
PYMES.
•Personas interesadas en el
proceso del Premio.
•Evaluadores de PYMES.
Modelo EFQM de Excelencia
36