PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM E IMPLEMENTACIÓN DE “LIMPIEZA E INSPECCIÓN” EN LINEA No. 3 MEALS DE COLOMBIA S.A. LUZ MYRIAM CLAVIJO RIOS MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ ESCOBAR UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES BOGOTÁ D.C. 2003 PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM E IMPLEMENTACIÓN DE “LIMPIEZA E INSPECCIÓN” EN LINEA No. 3 MEALS DE COLOMBIA S.A. LUZ MYRIAM CLAVIJO RIOS MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ ESCOBAR Proyecto de grado para optar al título de Especialista en Producción y Operaciones Asesor: Dr. Germán Arias UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES BOGOTÁ D.C. 2003 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN 1. OBJETIVOS DEL PROYECTO 7 10 1.1. Objetivo general 10 1.2. Objetivos específicos 10 2. FUNDAMENTOS DE TPM 11 2.1. DEFINICIÓN 11 2.2. OBJETIVOS 12 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Objetivos estratégicos Objetivos operativos Objetivos organizativos 12 12 12 2.3. CARACTERÍSTICAS 13 2.4. PILARES DEL TPM 13 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.4.8 2.5. Mejora enfocada Mantenimiento autónomo Mantenimiento planeado Educación y capacitación Control de flujo inicial o gestión temprana de equipo Mantenimiento de calidad TPM en departamentos administrativos Seguridad y ambiente HERRAMIENTAS 2.5.1 Herramientas de análisis 2.5.1.1 Análisis Por qué - Porque 2.5.1.2 Ciclo CAP - DO 2.5.2 Herramientas de capacitación 2.5.3 Herramientas de apoyo 2.5.3.1 5 S`s 2.5.3.2 Tarjetas de fallo o anomalías de TPM 3. ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE TPM EN MEALS DE COLOMBIA S.A. 3.1. OBJETIVOS TPM 3.1.1 3.1.2 3.1.3 Objetivos estratégicos Objetivos operativos Objetivos organizativos 13 14 14 14 14 14 14 15 15 15 15 16 16 17 17 18 20 23 23 23 23 3.2. ALCANCE 23 3.3. METODOLOGÍA 25 3.3.1 Fase No. 1: Introducción (Actividades Preparatorias) 3.3.1.1 Objetivo 3.3.1.2 Acciones 3.3.2 Fase No. 2: Promoción y Práctica 3.3.2.1 Objetivo 25 25 25 27 27 3.3.2.2 Acciones 3.3.3 Fase No. 3: Estabilización 3.3.3.1 Objetivo 3.3.3.2 Acciones 3.3.4 Fase No. 4: Consolidación - Continuidad 3.3.4.1 Objetivo 3.3.4.2 Acciones 4. PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DEL PILAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 27 28 28 28 28 28 28 29 4.1. DEFINICIÓN 29 4.2. PUNTOS CLAVES 29 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Evitar el deterioro Medir el deterioro Predecir y restaurar el deterioro 30 30 30 4.3. OBJETIVOS 30 4.4. SELECCIÓN DE LA LÍNEA PILOTO 31 4.4.1 4.5. Establecimiento de los grupos de trabajo PASOS DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 4.5.1 Paso No. 1. Limpieza e inspección 4.5.1.1 Propósitos 4.5.1.2 Definición 4.5.1.3 Implementación 4.5.1.3.1 Primera jornada de limpieza 4.5.1.3.2 Tarjeteo de la máquina 4.5.1.3.3 Elaboración del primer estándar de limpieza 4.5.1.3.4 Elaboración de las primeras listas de chequeo 4.5.1.3.5 Actividad de campo apretado de tuercas y revisión de tornillos 4.5.1.3.6 Implementar herramienta de apoyo 5 S´s 4.5.1.3.7 Implementar planta visual 4.5.1.3.8 Realizar auditoría paso No. 1 4.5.2 Paso No. 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso 4.5.2.1 Propósitos 4.5.2.2 Definición 4.5.2.3 Implementación 4.5.2.3.1 Reducir focos de contaminación y tiempos de limpieza 4.5.2.3.2 Reducir los tiempos de chequeo 4.5.2.3.3 Realizar auditoría Paso No. 2 4.5.3 Paso No. 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección y lubricación 4.5.3.1 Propósitos 4.5.3.2 Definición Lubricación 4.5.3.3 Implementación 4.5.3.3.1 Capacitación 4.5.3.3.2 Primera actividad de campo 4.5.3.3.3 Segunda Actividad de Campo 4.5.3.3.4 Implementar el control visual de lubricación 4.5.3.3.5 Realizar auditoría Paso No. 3 31 33 35 35 35 36 36 36 36 37 38 38 39 40 41 41 41 41 42 43 44 44 44 44 44 45 45 45 46 46 48 4.5.4 Paso No. 4. Inspección general del equipo 4.5.4.1 Propósitos 4.5.4.2 Definición 4.5.4.3 Implementación 4.5.4.3.1 Programa de formación 4.5.4.3.2 Preparar materiales para la formación en inspección 4.5.4.3.3 Desarrollar programa de formación con la metodología "aprender haciendo" 4.5.4.3.4 Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor 4.5.4.3.5 Consolidación después de cada inspección general 4.5.4.3.6 Realizar Auditoría Paso No. 4 4.5.5 Paso No. 5. Realizar la inspección general del proceso 4.5.5.1 Propósitos 4.5.5.2 Definición 4.5.5.3 Implementación 4.5.5.3.1 Operación y manipulación correcta 4.5.5.3.2 Ajustes y montajes correctos 4.5.5.3.3 Actividad de campo planta visual 4.5.5.3.4 Manejo correcto de anormalidades. 4.5.5.3.5 Preparar materiales de enseñanza en inspección general del proceso 4.5.5.3.6 Realizar auditoría Paso No. 5 4.5.6 Paso No. 6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo 4.5.6.1 Propósitos 4.5.6.2 Definición 4.5.6.3 Implementación 4.5.6.3.1 Incluir mantenimiento de calidad 4.5.6.3.2 Crear un sistema de control y rectificación de anormalidades que afectan la calidad 4.5.6.3.3 Actividad de campo 4.5.6.3.4 Realizar auditoría Paso No. 6 4.5.7 Etapa 7. Control autónomo total 4.5.7.1 Propósito 4.5.7.2 Definición 5. IMPLEMENTACION PASO No. 1 EN LA LINEA PALETERA No. 3 48 48 48 49 49 50 50 50 51 51 52 52 52 52 53 53 53 53 54 55 55 55 55 55 56 56 56 57 57 57 57 59 5.1. PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA 59 5.2. TARJETEO DE LA MÁQUINA 65 5.3. ELABORACIÓN DEL PRIMER ESTANDAR DE LIMPIEZA 68 5.4. ELABORACIÓN DE LAS PRIMERAS LISTAS DE CHEQUEO 68 5.5. ACTIVIDAD DE CAMPO DE APRETADO DE TUERCAS Y REVISIÓN DE TORNILLOS 69 5.6. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS POR SOLUCIÓN DE TARJETAS tpm 69 5.7. IMPLEMENTAR PLANTA VISUAL 74 6. ANÁLISIS DE INDICADORES 6.1. 6.1.1 6.1.2 6.1.3 PRODUCTIVIDAD DEFINICIÓN ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR RECOMENDACION 79 79 79 80 82 6.2. EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RECURSOS O Variación de consumos 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3. DEFINICIÓN ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR RECOMENDACIÓN CALIDAD 6.3.1 DEFINICIÓN 6.3.1.1 CONTROL DE PESOS 6.3.1.1.1 DEFINICIÓN 6.3.1.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR 6.3.1.1.3 RECOMENDACIONES 6.3.1.2 MICROBIOLOGIA. 6.3.1.2.1 DEFINICIÓN 6.3.1.2.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR 6.3.1.2.3 RECOMENDACIÓN. 6.3.1.3 BPM 6.3.1.3.1 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR 6.3.1.3.2 RECOMENDACIÓN 6.3.1.4 SEGURIDAD 6.3.1.4.1 DEFINICION 6.3.1.4.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR 6.3.1.4.3 RECOMENDACIÓN 6.3.1.5 PLAN DE PREMIOS ROMBUK 6.3.1.5.1 ESTADO ACTUAL 82 82 82 84 84 84 84 84 84 85 85 85 86 87 87 88 88 89 89 89 90 90 90 7. CONCLUSIONES 92 8. RECOMENDACIONES 94 9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 95 INTRODUCCIÓN El TPM “Mantenimiento Total Productivo” es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón cuando estaba finalizando la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadística, comenzó por mostrar a los Japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad. De ahí surgió TQM, "Administración Total de la Calidad" un nuevo estilo de manejar la industria. En los últimos años se le ha denominado más comúnmente como “Manufactura Total de Calidad”. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) se estaban aplicando en un gran número de plantas. Usando las técnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Se obedecía más al calendario establecido de PM que a las necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo el envolvimiento de los operadores de producción. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacían se limitaba a la información (a veces incompleta y otras equivocada), contenida en los manuales. La necesidad de ir más allá de sólo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometiéndose en los programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y aún mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total. El origen del término “Mantenimiento Total Productivo” (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón. Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llevó a cabo la primera conferencia en la materia en los EEUU. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM. TPM da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro de la empresa. Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se considera como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. TPM es un proyecto que involucra a toda la empresa, a todos los departamentos. Dependiendo de los objetivos estratégicos, los departamentos indirectos (diferentes a mantenimiento y producción) participan con idéntica prioridad. Cada departamento (mercadeo, financiero, ingeniería, etc.) es considerado como un centro productivo, con entradas y salidas especificas; con objetivos de productividad y eficiencia propios. Para garantizar que cada uno de ellos contribuye decididamente a la cadena de valor y a la ventaja competitiva definida en la planeación estratégica, se requiere un compromiso explícito de toda la dirección y de cada jefatura. El objetivo cuantitativo del proyecto TPM se refiere a la mejora global de la eficiencia de la empresa, para esto se habla de 16 grandes pérdidas (las cuales hacen referencia a las ocho pérdidas principales por equipo, cinco pérdidas principales por mano de obra y tres pérdidas principales por materiales y energía). De tal manera que se pueda mejorar y fortalecer los procesos clave de la empresa. La compañía MEALS DE COLOMBIA S.A. ha escogido TPM como herramienta de gestión integral de mejoramiento porque busca: • • • • La sobrevivencia en el mercado mediante la reducción de costos, dado que mediante esta genera persistencia por la eficiencia máxima del equipo de producción. Cumplir con los requisitos estrictos de calidad, mediante el establecimiento de condiciones antidefectos que los controlen y permitan anticiparse a cualquiera de ellos. Mejorar el entorno laboral, a través de la automatización de operaciones difíciles logrando equipos de operación segura y sencilla. Diversificación de las necesidades y menores tiempos de entrega, por medio de la minimización del tiempo de arranque de la máquina y del tiempo de entrega esperado por el cliente. Todo lo anterior permitirá a la compañía competir de manera global, y no solo en el mercado local, como actualmente lo hace. Teniendo en cuenta el interés particular que tiene con la alianza estratégica establecida con Unilever Andina. Con la estructuración del “Mantenimiento Autónomo”, se aprovechará el talento de los expertos en el sitio de trabajo, de tal forma que las personas estén completamente empoderadas para la ejecución de sus tareas y actividades diarias, lo que conlleva a generar un cambio de cultura, de tal forma que todos sean responsables de la máquina y del producto que se elabore en ella. Mediante la implementación del paso No. 1 “LIMPIEZA E INSPECCIÓN” del pilar de “MANTENIMIENTO AUTÓNOMO”, se pretende detener el deterioro acelerado del equipo, despertar en los operarios el sentido de pertenencia y de curiosidad a través del contacto físico con la máquina, demostrar el valor de la limpieza como inspección, involucrar al operario en la identificación y ubicación de condiciones anormales y construir experiencias basados en estándares. El trabajo está constituido por nueve capítulos. El primer capítulo desarrolla el objetivo general y los objetivos específicos que se satisfacen con la realización de este trabajo. El segundo capítulo desarrolla algunos conceptos fundamentales en los que se soporta el TPM, como los objetivos que se han logrado las compañías con su implementación, características, beneficios, pilares y herramientas del mismo. En el tercer capítulo hace referencia a los objetivos, alcance y la metodología definida por Meals de Colombia S.A. para la implementación de TPM. En el capítulo cuatro se define la propuesta de estructuración para el pilar de mantenimiento autónomo. En el capitulo cinco se puede observar los pasos que se siguieron durante la implantación del paso No. 1 Limpieza e inspección en la línea piloto definida. En el capitulo sexto, se plasman los resultados obtenidos en los indicadores. En el capítulo siete se exponen las conclusiones del desarrollo del trabajo. En el capítulo ocho las recomendaciones a la empresa Meals de Colombia S.A. y por último, en el capítulo nueve se puede encontrar las referencias bibliográficas que sirvieron de soporte para el desarrollo de este proyecto. 1. OBJETIVOS DEL PROYECTO 1.1. OBJETIVO GENERAL Proponer la estructura del pilar de MANTENIMIENTO AUTÓNOMO del programa TPM e implementación del paso No. 1 ¨LIMPIEZA E INSPECCIÓN¨ para la línea piloto de la paletera No. 3 de la empresa Meals de Colombia S.A. 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • • • • • • Estructurar los siete pasos del mantenimiento autónomo. Estandarizar e implementar el uso y análisis de las tarjetas TPM. Desarrollar estándares de limpieza. Desarrollar estándares generales de inspección de la línea N° 3. Definir la estructura de los grupos de la línea piloto. Implementar la planta visual mediante la herramienta de apoyo 5 S´s. 10 2. FUNDAMENTOS DE TPM 2.1. DEFINICIÓN El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. Se asume el término TPM con los siguientes enfoques: • • • La letra "M" representa acciones de Management y Mantenimiento. Es decir, que se enfoca en la realización de actividades de dirección y transformación de empresa. La letra "P" está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos, pero que puede asociarse con un concepto más amplio como "Perfeccionamiento". La letra "T" de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realiza la totalidad del personal que labora en la empresa". Adicionalmente, permite diferenciar una organización en relación con su competencia debido al impacto que genera en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, una alta motivación en el trabajo, fiabilidad de suministros, el aprovechamiento del conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales, logrando de esta manera una imagen de empresa excelente. Es decir, es un sistema orientado a lograr: • • • • • • • • Cero averías. Cero desperdicios. Cero accidentes. Cero defectos o rechazos. Cero ajustes. Cero contaminación. Cero paradas cortas. Cero reclamos de los clientes. Lo antes mencionado, debe lograrse a través de la promoción del trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la organización. 11 2.2. OBJETIVOS Los objetivos descritos a continuación, son los que han sido logrados por organizaciones al implantar TPM, en diferentes dimensiones. 2.2.1 Objetivos estratégicos El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas, desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial. A continuación se enuncian algunos beneficios: • • • • • 2.2.2 Mejor control de las operaciones. Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Dimensionamiento adecuado de la planta de personal. Redes de comunicación y distribución eficaces. Objetivos operativos TPM tiene como propósito que en las acciones cotidianas los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. A continuación se enuncian algunos beneficios: • • • • • • 2.2.3 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas. Reducción de los costos de mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Mejora de la tecnología de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la empresa. Objetivos organizativos TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la motivación del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí. Todo lo anterior tiene el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. A continuación se enuncian algunos beneficios: • • Mejorar las condiciones ambientales. Crear una cultura de prevención de eventos negativos para la salud. 12 • • • • • • • Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas. Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo. Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución. Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Incremento de la motivación del empleado. Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sean una realidad. 1 2.3. CARACTERÍSTICAS Las características del TPM más significativas son: • • • • • • Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Participación amplia de todas las personas de la organización. Observarlo como estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos. Orientarlo a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando. Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos. Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos. 2.4. PILARES DEL TPM El desarrollo de un programa de TPM se lleva a cabo mediante la implementación de los siguientes ocho pilares. 2.4.1 Mejora enfocada Sistema para eliminar las pérdidas en el ciclo de producción y administrativo, en el cual se emplea el Ciclo CAP-DO (Chequear, Analizar, Planear, Hacer), los diagramas CausaEfecto, el análisis Por qué – Porque y 5W`S 1H, como herramientas para el análisis de problemas. Una vez identificadas las causas raíz de los problemas, se plantean acciones correctivas, las cuales son divulgadas a través de las lecciones de un punto para transmitir el conocimiento. 1 Disponible por Internet http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial.htm 13 2.4.2 Mantenimiento autónomo Hace referencia al aprovechamiento de la experiencia y conocimiento que tienen los empleados en el sitio de trabajo, en donde se combinarán tareas de mantenimiento sencillas con las de producción, con el objetivo de exponer los defectos escondidos que producen las averías, polvo suciedad, etc., de manera que se han corregido o prevenido mediante el uso de las tarjetas TPM por los departamentos correspondientes. Así mismo, implica un cambio cultural, que se traduce en la responsabilidad de todo el personal sobre las máquinas y el producto. Lo anterior, se logra mediante el desarrollo de los siguientes pasos: • • • • • • • 2.4.3 Paso 1. Limpieza e inspección. Paso 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso. Paso 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección y lubricación. Paso 4. Inspección general del equipo. Paso 5. Realizar la inspección general del proceso. Paso 6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo. Paso 7. Control autónomo total. Mantenimiento planeado Establecimiento del programa de mantenimiento, definición y alcance de las condiciones óptimas del equipo y sus procesos a bajo costo. 2.4.4 Educación y capacitación Enfocado en la educación y entrenamiento de habilidades para identificar los problemas y resolverlos proactivamente. Es mejora continua para la mente. 2.4.5 Control de flujo inicial o gestión temprana de equipo Es la planeación sistemática del proyecto para lanzar verticalmente los productos y equipos nuevos. La meta es minimizar las pérdidas durante la introducción de un producto nuevo o la instalación de un equipo nuevo. 2.4.6 Mantenimiento de calidad Es la actividad diseñada para identificar y prevenir defectos de calidad en el producto. 2.4.7 TPM en departamentos administrativos 14 Eliminación de pérdidas de información entre los departamentos de producción y administrativos, extendiéndose a los proveedores y clientes. 2.4.8 Seguridad y ambiente Lograr la meta de cero accidentes, mantenerla y crear un sitio de trabajo seguro y saludable. 2.5. HERRAMIENTAS En este ítem se presentan las herramientas de análisis capacitación y apoyo recomendadas para la implementación de TPM 2.5.1 Herramientas de análisis Las herramientas de análisis a emplear serán el análisis Por qué – porque y el Ciclo CAPDO. 2.5.1.1 Análisis Por qué - Porque Permite que las personas, a través de una observación detallada, identifiquen las causas raíz de los problemas, y de esta manera consideren las acciones necesarias para prevenir la recurrencia del mismo. El formato empleado se puede observar en el Anexo No. 1. La metodología sugerida para la utilización de la herramienta en mención es: • Identificar los problemas utilizando la herramienta 5W´S 1H, la cual consiste en: • • • Qué: En qué máquina o producto se detectó el problema. Cuándo: En qué momento ocurrió el problema. Dónde: Lugar donde se visualizó el problema (línea, máquina, ubicación, material). Quién: El problema está o no relacionado con la habilidad del operador. Cuál: La tendencia o patrón del problema. Cómo: Cómo varía el estado de lo normal. Revisar el problema directamente en el sitio, para observar las condiciones actuales, de tal manera que se identifique claramente, con el fin de tomar acciones reales. Utilizar el formato Porqué – Porque. Realizar seguimiento a la acción implementada y medir los resultados. 15 2.5.1.2 Ciclo CAP - DO También conocido como ciclo de gestión, el cual permite eliminar las pérdidas de producción y administrativas. Las actividades que lo constituyen son: • • • • Chequear Analizar Planear Hacer En la figura No. 1 se puede observar el desarrollo de las actividades antes enunciadas. DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO (CICLO CAP – DO) RESULTADOS Equipo/línea/proceso cuello de botella CHECK Expansión horizontal Anormalidad es del Proceso Antes Datos Condiciones optimas Después Estandarización Action = Analyze LUP Antes vs Después Preparaciones ajustes Arranque (rendimiento) Análisis 5 por que Do Rendimiento Defectos de calidad Quién Acción-1 OP Acción-2 Mtto. Acción-3 Ing. Principio del proceso Para Cuando Paros menores Plan Bajo. Análisis P-M Matriz QA Principio de economía de movimiento Instrumento a prueba de errores FTA / FMEA Figura No. 1 Ciclo CAP - DO 2.5.2 Herramientas de capacitación 16 La lección de un punto permite que un miembro del equipo de trabajo, mediante el uso de elementos visuales, dibujos, fotos, etc., documente y registre información de la máquina, procesos, labor efectuada o elementos de seguridad a los demás integrantes, con la finalidad de transmitir un conocimiento básico, problemas o mejoras aplicadas. El formato utilizado puede observarse en el Anexo No. 2. 2.5.3 Herramientas de apoyo Como herramientas de apoyo se consideran las 5S´s y las tarjetas de fallo o anomalía de TPM fundamentales en el proceso de mejoramiento, que permiten lograr sitios de trabajo acordes a las necesidades productivas y poseer mecanismos que permitan identificar rápidamente inconvenientes, definir responsables y la solución de los mismos. 2.5.3.1 5 S`s Las 5 S`s se conocen como los cinco pasos que deben seguirse para tener un lugar de trabajo organizado y limpio, el cual se conserva a través del tiempo, mediante el uso de estándares. Su nombre proviene de las cinco acciones en el idioma japonés. Los cinco pasos constan de: • • • • • Seiri: (Seleccionar), Seleccionar los elementos necesarios e innecesarios, de tal manera que en el puesto de trabajo únicamente puedan observarse aquellos que son necesarios para el buen desarrollo de la labor diaria. Seiton: (Organizar), Establecer una distribución adecuada de los elementos necesarios para operar la máquina, con la finalidad de tener acceso a ellos en el menor tiempo posible, evitando errores. Seiso: (Limpieza), Eliminar basura, suciedad y materiales extraños, para tener un lugar de trabajo limpio sin olvidar que la limpieza significa inspección. Seiketsu: (Estandarizar), Mantener los elementos de trabajo organizados, en orden y limpios permanentemente. Es decir, que deben efectuarse de manera constante los tres pasos antes mencionados. Shitsuke: (Autodisciplina), Crear el hábito de hacer las cosas bien. 2 En la figura No. 2 se puede observar las 5 S`s. 2 CUATRECASAS, Lluis. TPM: Total Productive Maintenance. Barcelona: Gestión 2000, 2000. p. 116-122. 17 Figura No. 2 5S´s 2.5.3.2 Tarjetas de fallo o anomalías de TPM Las tarjetas de fallo o anomalías de TPM son formatos para reportar anomalías, las cuales se convierten en solicitudes de trabajo para el área de mantenimiento o producción según sea el caso. Mediante la corrección de anomalías se busca elevar la fiabilidad del equipo. Las tarjetas se pueden clasificar de la siguiente manera en: • • Correctivas: Son tarjetas generadas para aquellas partes de la máquina que se encuentren deterioradas, rotas o sin servicio. Mejora: Son tarjetas que se generan en aquellas partes donde se requiere un cambio de diseño o partes nuevas que deban incluirse en la máquina. Para ejecutar estas tarjetas, se hace necesario establecer grupos de mejora que evalúen a fondo las posibles alternativas de solución. La metodología a seguir en estos casos es el análisis Por qué – Porque. A su vez las tarjetas correctivas y de mejora se dividen en: • • • Rojas: Anomalías que deben ser solucionadas por el equipo de mantenimiento. Azules: Anomalías que deben ser solucionadas por el equipo de producción. Verdes: Anomalías que impactan en la seguridad de los colaboradores o en el medio ambiente y son solucionadas por el equipo de producción o mantenimiento. 18 El manejo de las tarjetas de fallo requiere que cada una de las áreas implicadas tenga su correspondiente registro, es por tal motivo que cada fallo que se reporte mediante las tarjetas debe constar de: • • • Original, la cual es archivada por el área que debe ejecutar la acción correctiva o de mejora. Primera copia, se archiva dentro de la documentación de la línea, con el fin de tener datos históricos que permita calcular estadísticas de las anomalías y su frecuencia. Segunda copia, se ubica en el sitio de fallo cuando son de fácil visualización, de lo contrario, se ubicarán en el tablero de novedades, el cual puede observarse en Anexo No. 3. Los formatos empleados para las tarjetas TPM pueden observarse en el Anexo No.4. 19 3. ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE TPM EN MEALS DE COLOMBIA S.A. TPM está contemplado en el Plan Estratégico de la compañía, y en su desarrollo e implementación aporta específicamente al mejoramiento de los procesos y a obtener un cambio cultural en la organización, y necesariamente a impactar en las metas del Plan Everest, el cual puede observarse en la Figura No. 3. Por esta razón, es tan importante concebir la Gestión Integral del Mejoramiento como un sistema y no como una simple herramienta de mejoramiento. TPM – GESTIÓN INTEGRAL DEL MEJORAMIENTO EVEREST 03 - 07 CRECIMIENTO RENTABILIDAD COMUNIDAD GESTIÓN ADTIVA CAPACITACION Y ENTREN CONTROL INICIAL SEGURIDAD, SO Y MA MTO DE LA CALIDAD MTO PLANIFICADO MEJORAS ENFOCADAS MANT. AUTONOMO GERENCIA DEL DIA A DIA GENTE Gestiíon Integral del Mejoramiento Figura No. 3. Estructura del Plan Estratégico (PLAN EVEREST) de Meals de Colombia S.A. El TPM es un modelo completo de dirección industrial. No se trata de acciones simples de limpieza, gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie de técnicas de análisis de problemas. El TPM es una estructura de Gestión Industrial que 20 involucra sistemas de dirección, cultura de empresa, arquitectura organizativa y dirección del talento humano, el cual parte del modelo de CALIDAD INTEGRAL: Direccionamiento Estratégico Gerencia de Procesos TPM Transformación Cultural Figura No. 4. Modelo de Calidad Integral Este modelo incluye los siguientes cuatro subsistemas en la Figura No. 5: • Premisas de base: Las premisas de base son los cimientos organizativos sobre los que se construye el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos: • • • Valores y principios. Propósito estratégico: ambiciones de la organización. Responsabilidad recíproca: significa esfuerzo y crecimiento compartido, tanto de la dirección como de los trabajadores. • Gestión del conocimiento: Hace referencia al proceso necesario para crear una fábrica inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el centro de la cultura de la organización y fuente de capacidades competitivas de la empresa. • Procesos fundamentales o "pilares": Los procesos fundamentales del TPM constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras 21 esperadas. Estos procesos deben desarrollarse en forma ordenada, siguiendo una metodología que asegure el logro de beneficios. Las características fundamentales de la metodología son la utilización de pasos muy bien estudiados y el proceso de evaluación empleado para certificar la aplicación correcta de cada paso. • Dirección por Políticas: Debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del TPM. Se trata de un sistema de gestión que involucra a toda la organización a pensar y actuar en la dirección del propósito estratégico trazado por la alta dirección de la compañía. Este sistema de dirección permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el TPM. Figura No. 5. Subsistemas del Modelo de Calidad Integral 22 3.1. OBJETIVOS TPM La implantación de TPM persigue los siguientes objetivos: 3.1.1 • • • • 3.1.2 Objetivos estratégicos Ayudar a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa a través del proceso TPM. Mejorar la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta. Reducir los costos de operación. Conservar el "conocimiento" industrial. Objetivos operativos El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. 3.1.3 Objetivos organizativos El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la motivación en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. 3.2. ALCANCE Las directivas de la compañía MEALS DE COLOMBIA S.A comunicaron a los trabajadores la decisión de implementar la herramienta de gestión y mejoramiento TPM, la cual será enfocada a cubrir todos los programas de mejora que se estaban llevando a cabo en el año 2002 (ISO9000, Seguridad, Cero accidentes, PSO´S entre otros), como se observa en la Figura No. 6, denominada sombrilla TPM. 23 TPM ISO 9000 BPM ISO 14000 PSO´S Mto Preventivo 5´S – Póngale Sentido HACCP Cero Acc. Seguridad Industrial Sellos de calidad Capacitación y entrenamiento Figura No. 6. Sombrilla TPM TPM es para toda la organización e impactará en todos los niveles y áreas de la misma. Iniciará su implementación en el área de producción, mantenimiento e investigación y desarrollo de productos (Control Inicial), como puede observarse en la Figura No. 7. Figura No. 7 Alcance 24 3.3. METODOLOGÍA Metodológicamente el TPM está dividido en cuatro fases a llevar a cabo en aproximadamente cinco años. 3.3.1 Fase No. 1: Introducción (Actividades Preparatorias) 3.3.1.1 Objetivo La puesta en marcha del TPM implica tomar una serie de medidas directivas para crear el espacio necesario para su desarrollo. Antes de iniciar las acciones operativas y técnicas del TPM relacionadas con la mejora de la productividad, la dirección debe tomar decisiones sobre cómo estructurarse para el TPM, realizar un diagnóstico de las pérdidas en la empresa, establecer políticas, objetivos, diseñar planes para el desarrollo ordenado, formación, planes de reconocimiento, estrategias de promoción, etc. El TPM requiere de un apoyo significativo de la dirección para su puesta en marcha. 3.3.1.2 Acciones QUE Paso 1: Decisión de introducir el TPM en la • empresa. QUIEN Gerencia CUANDO Julio-Agosto 2002 Paso 2: Sensibilización y conocimiento • 2.1 Benchmarking TPM • • • 2.2 Búsqueda y análisis de propuestas para • asesoría externa • • 2.3 Capacitación grupo • líder • Gerente de Recursos Humanos Gerente de la Cadena de Abastecimiento Jefe de Mejora Continua Gerente de Recursos Humanos Gerente de la Cadena de Abastecimiento Jefe de Mejora Continua Gerente de Recursos Humanos Gerente de la Cadena de Abastecimiento Jefe de Mejora Continua Agosto–Noviembre 2002 Noviembre–Diciembre 2002 Noviembre–Diciembre 2002 25 QUE 2.4 Educación introductoria sobre el TPM 2.5 Campaña de difusión en la compañía Paso 3: Creación de un comité y de una organización para soportar el TPM (definir estructura) .Su constitución se puede observar en la Figura No. 8 Paso 4: Establecer los lineamientos básicos (objetivos y políticas) para el desarrollo del TPM en la empresa. QUIEN CUANDO • Equipo de gerencia Enero 2003 • Jefe de Mejora Continua Marzo 2003 • Marzo 2003 • Gerente de Recursos Humanos Gerente de la Cadena de Abastecimiento Jefe de Mejora Continua • Gerente Gral – Comité TPM • Marzo-Abril 2003 ESTRUCTURA PROMOCIONAL TPM Mto Autónomo – BOGOTA Gerente Cultura Org Mto Autónomo – MZLES Mejora Enfocada - BOGOTA Gerente Cadena de A Mantenimiento Planificado Control inicial -ASESOR TPM- Jefe Mejora Continua Mantenimiento de Calidad Director de Plantas SEGURIDAD, SO & MA Gestión Administrativa Director Ingenieria Capacitación Y Entrenan Comité TPM Gestiíon Integral del Mejoramiento Lideres de Pilar Grupos Locales Figura No. 8. Estructura Promocional TPM para Meals de Colombia S.A. 26 3.3.2 Fase No. 2: Promoción y Práctica 3.3.2.1 Objetivo Aplicar la filosofía y la metodología iniciando con un área piloto para aprender la metodología y poderla replicar en otras líneas y áreas de la organización. 3.3.2.2 Acciones QUE QUIEN CUANDO Paso 5: “KICK – OFF” – Lanzamiento del programa • Gerente Gral. Abril-Mayo 2003 dentro de la compañía y • Asesor de TPM capacitación al personal líder y responsable de los pilares. Paso 6: Desarrollo de los pilares propuestos por el TPM en línea piloto. 6.1 Realizar actividades de Mejora Enfocada. • • 6.2 Establecer un programa • de Mantenimiento Autónomo. • 6.3 Establecer un programa • de Mantenimiento • Planificado. Paso 7: Desarrollar un • sistema para la gestión • temprana de equipos. Paso 8: Establecer un sistema • para el Mantenimiento de la • Calidad. Paso 9: Desarrollar un • sistema administrativo de • apoyo eficaz. Paso 10: Desarrollar un sistema para el • Mantenimiento de la salud, la • seguridad y el entorno. Jefe de Mejora Continua Líder del Pilar Líder del Pilar Equipos de trabajo Junio 2003-Julio 2007 Junio 2003-Julio 2007 Líder del Pilar Equipos de trabajo Junio 2003-Julio 2007 Líder del Pilar Equipos de trabajo Enero 2004-Julio2007 Líder del Pilar Equipos de trabajo Enero 2004-Julio 2007 Líder del Pilar Equipos de trabajo Enero 2004-Julio 2007 Líder del Pilar Equipos de trabajo Agosto 2003-Julio2007 27 3.3.3 Fase No. 3: Estabilización 3.3.3.1 Objetivo Ajustar los inconvenientes encontrados durante las primeras fases de implementación y extender la filosofía a todas las áreas de la compañía, incluyendo ventas, administración, y áreas contables. 3.3.3.2 Acciones QUE Paso 11: Extender la • implementación del TPM a otras áreas de la empresa. 3.3.4 QUIEN CUANDO Jefe de Mejora Continua Enero 2004-Julio 2007 Fase No. 4: Consolidación - Continuidad 3.3.4.1 Objetivo Lograr el mantenimiento y perdurabilidad de la filosofía, y el funcionamiento de forma sistemática en la organización. 3.3.4.2 Acciones QUE Paso 12: Consolidar la • implantación del TPM y • mejorar las metas y objetivos. QUIEN Gerente General Miembros de la promocional TPM CUANDO estructura Diciembre 2003 28 4. PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DEL PILAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Este trabajo versará especialmente en la estructuración del pilar del TPM, Mantenimiento Autónomo en la empresa Meals de Colombia S.A. 4.1. DEFINICIÓN La misión del departamento de producción es elaborar productos de excelente calidad con un precio justo para el cliente. Motivo por el cual una de las funciones más importantes es detectar y analizar con profundidad las anormalidades de los equipos, para implementar acciones correctivas, cumpliéndose de esta manera el objetivo de un buen mantenimiento.3 El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas menores, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y proponiendo acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades deben realizarse siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar la máquina que operan.4 4.2. PUNTOS CLAVES El departamento de producción debe eliminar la mentalidad "Yo opero, tú reparas", y por el contrario, debe asumir la responsabilidad del equipo para evitar su deterioro; sólo entonces, el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiadamente las técnicas especializadas que aseguran un mantenimiento eficaz y realizar aquellas actividades enfocadas a lograr las condiciones óptimas en el equipo maximizando su eficacia, logrando el estado deseado y creando un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades. Estas actividades de mantenimiento y mejora se realizan simultáneamente en tres campos: prevención, medición y restauración del deterioro. No se puede lograr el cero fallos si se deja de lado cualquiera de éstos. La causa de la mayoría de los fallos es el deterioro del equipo. Esto incluye el deterioro natural, función de la vida inherente del equipo, y el deterioro acelerado, que se produce 3 4 ARCINIEGAS, Carlos. Material de Capacitación de TPM. Bogotá: Meals de Colombia S.A., 2003. p. 95 Disponible en Internet http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm 29 cuando el equipo funciona en un entorno nocivo, creado artificialmente. La clave para evitar fallos es evitar el deterioro acelerado. 3 El departamento de producción debe centrarse en la prevención del deterioro. Por lo tanto, debe elaborar un programa de mantenimiento autónomo que gire alrededor de las actividades enfocadas a: evitar, medir, predecir y restaurar el deterioro. 4.2.1 Evitar el deterioro La mejor manera de evitar el deterioro de los equipos es a través de: • • • • • 4.2.2 Operación correcta: Evitar errores humanos mediante las capacitaciones y la entrega de los manuales de operación. Ajustes correctos: Evitar errores de proceso mediante la capacitación en los requisitos de calidad de los productos y en la verificación de estos durante el proceso de producción. Estado básico del equipo: Establecimiento de las condiciones básicas del equipo a través de limpieza, lubricación y apretado de tuercas y tornillos. Pronta predicción y detección de anormalidades: Impedir fallos y accidentes mediante las inspecciones y señalización del equipo. Registros del mantenimiento: Llevar estadísticas que permitan retroalimentar y generar soluciones que eviten las repeticiones de los fallos o averías. Medir el deterioro La actividad de medición del deterioro implica necesariamente: • 4.2.3 • Inspección diaria: Patrullas de chequeo mediante el uso de los cinco sentidos durante el funcionamiento y limpieza del equipo. Predecir y restaurar el deterioro Realice rutinas de chequeo y reporte condiciones anormales, de manera rápida y oportuna.5 4.3. OBJETIVOS • • 5 Establecer las condiciones básicas del equipo. Establecer una nueva disciplina de inspección por parte del personal operativo. op.cit. p. 90-92 30 • • • • • • Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento. Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo. Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo con los estándares para evitar el deterioro del equipo. Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno. Mejorar la seguridad en el trabajo. Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.6 4.4. SELECCIÓN DE LA LÍNEA PILOTO El mantenimiento autónomo requiere que se seleccione una máquina específica del total existente en la planta, la cual será usada como modelo, lo que en TPM se denomina línea piloto. Como primer objetivo el equipo piloto se propone superar los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo, con el fin de poder dar paso al despliegue horizontal a otras áreas. Para seleccionar el equipo piloto, se determinan precisamente los elementos bajo los cuales se realizará la evaluación, y se formulan criterios para cada elemento. De tal forma que se defina la estructura de las actividades de operación dirigidas a disminuir los costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del producto (BPM) y desarrollar habilidades en los colaboradores. En el caso de estudio, la compañía MEALS DE COLOMBIA S.A., escogió la paletera No. 3, como línea piloto, dado que actualmente en esta máquina se elabora el producto PALETA CASERA, líder en el mercado cuyo aporte es del 20% en las ventas de la compañía. El producto PALETA CASERA maneja un precio económico en el mercado ($600), dado que lo que se busca es venderlo de forma masiva, con lo cual la compañía ha logrado altos volúmenes de ventas pero con un margen de utilidad de 16%, el cual es muy bajo con relación a otros productos lideres. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, la compañía consideró que la forma de lograr que el producto sea competitivo y rentable, es mediante la implementación de la herramienta TPM y específicamente de su pilar MANTENIMIENTO AUTÓNOMO. 4.4.1 6 Establecimiento de los grupos de trabajo disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm 31 Los grupos de trabajo que se conformaron para la línea piloto, se escogieron en conjunto con el área de recursos humanos y el departamento de producción teniendo en cuenta que las personas se convertirían en formadoras y multiplicadoras de las herramientas aprendidas en TPM, por lo tanto deberían cumplir con los siguientes requisitos: • • Experiencia técnica como mínimo de dos años. Excelente actitud, la cual se ve reflejada en la calificación del perfil Meals de Colombia S.A., que debe estar entre bueno y excelente. Dicho perfil consta de una definición clara de la filosofía de vida, personalidad y hábitos y costumbres. A continuación se presenta una relación gráfica de la formación de grupos de trabajo en la empresa MEALS DE COLOMBIA S.A. Imagen No 1. Primera jornada de capacitación de personal de la línea No 3. 32 Imagen No 2. Jornada de actividad de limpieza en línea No 3. Imagen No 3. Jornada de cierre y graduación de capacitación inicial. 4.5. PASOS DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Una capacitación introductoria es fundamental para lograr la sensibilización del personal, dado que será la base sobre la cual se apoyarán el resto de las etapas. Será el primer paso para comprobar que el operario está receptivo para un cambio de actitud con relación a la manera de afrontar su trabajo diario. Llegará el momento de poner en práctica lo que ha aprendido a lo largo del entrenamiento, y lejos de ser una cuestión de añadir tareas de gran complejidad a su trabajo diario, será una cuestión de asimilar como propias unas tareas sencillas, que antes no interpretaba como suyas. 33 Los temas que se proponen para la capacitación se dividen en dos partes: a. Fundamentos de TPM, los cuales se encuentran definidos en el segundo capítulo. • • • • • • • • Definición del TPM. Definición y conceptos básicos de los ocho pilares para su implementación. Ejemplos de implementación de TPM en algunas plantas. Dar a conocer el plan maestro de TPM. Este se muestra mediante el Anexo No. 5. Herramientas de análisis Porqué – Porque y Ciclo CAP-DO. Herramienta de capacitación Lección de un punto. Herramientas de apoyo 5´S. Manejo de tarjetas de fallos o anomalías de TPM. b. Conocimiento del proceso Una planta consiste en una combinación particular de dos componentes: las personas (operarios) y las máquinas (equipo), sin importar como se combinen. A esto se le denomina sistema hombre-máquina. La eficacia del funcionamiento del sistema hombre-máquina en la fabricación de productos se mide por el grado en que el trabajo humano sé interrrelaciona con el trabajo de las máquinas con buenos resultados. El trabajo humano incluye operar las máquinas de manera correcta haciéndose necesario darles a conocer los manuales de operación de la máquina, una muestra de estos se puede observar en el Anexo No. 6. Así mismo, se deben transmitir los requisitos de calidad que debe cumplir el proceso para que el producto salga con las condiciones requeridas por el cliente. Ejemplo de esto es el plan de calidad, carta de calidad y plano de presentación del producto de la compañía Meals de Colombia S.A.. Los manuales de operación son susceptibles de modificación, con base en la validación que realiza cada uno de los operadores de los diferentes procesos que están a su cargo. Por último, el entrenamiento en tareas de mantenimiento autónomo necesita una aproximación paso a paso, asegurándose que cada habilidad clave, se conoce a fondo antes de pasar a la siguiente. El desarrollo del mantenimiento autónomo se ha organizado en siete pasos. Estas actividades, son realizadas por equipos de operarios con el apoyo de las herramientas TPM, la formación facilitada por el personal de mantenimiento, directivos de producción y personal de ingeniería. 34 Cada paso de la puesta en marcha del mantenimiento autónomo resalta diferentes actividades y metas de desarrollo, y cada una de los pasos se apoya en la comprensión y práctica del paso anterior. 7 4.5.1 Paso No. 1. Limpieza e inspección 4.5.1.1 Propósitos • • • • • • Comenzar a detener el deterioro acelerado del equipo. Despertar en los operadores el sentido de pertenencia y curiosidad a través del contacto físico con la máquina. Demostrar el valor de la limpieza como inspección. Involucrar al operario en la identificación y ubicación de condiciones anormales. Construir experiencias en las cuales fundamentar los estándares. Establecer rutinas de apriete de tuercas y revisión de tornillos. 4.5.1.2 Definición En TPM la limpieza es una forma de inspección. La limpieza consiste en remover todo el polvo, suciedad, grasa, aceite, y otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios, con la finalidad de descubrir los defectos ocultos o anormalidades en las condiciones del equipo. Una limpieza profunda fuerza a los operadores a tocar cada parte del equipo. Esto incrementa su interés en él y su resolución para impedir que el equipo se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento porque muchos operarios no comprenden por qué deben hacerla, o creen que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la limpieza inicial significa tener que dejar el equipo inmaculado, los operarios no definen claramente el alcance de sus actividades de limpieza. Al comienzo son normales los ensayos y errores. Mediante la práctica, los operarios van comprendiendo gradualmente los problemas que origina la contaminación. Empiezan a reconocer la importancia de la limpieza como inspección y resuelven mantener limpio su equipo. Esto a su vez, les estimula a pensar nuevas formas de realizar la limpieza y de manera más fácil. A continuación, se enuncian varios efectos nocivos de la limpieza inadecuada: • 7 Fallos: La suciedad y materias penetran en las partes giratorias y deslizantes, sistemas hidráulicos y neumáticos, sistemas de control eléctrico, sensores, etc. causando pérdidas de precisión, disfunciones y fallos como resultado de desgastes, K.SHIROSE, TPM para Operarios, Editorial TGP HOSHIN,1994, p. 19-20 35 • • • obstrucciones, resistencia por fricción, fallos eléctricos, presión o corriente incorrecta, etc. Defectos de Calidad: Los defectos de calidad son causados directamente por la contaminación del producto con materias extrañas, o indirectamente una disfunción del equipo, como también malos olores o extraños, decoloraciones en el producto, etc. Deterioro acelerado: La acumulación de polvo y suciedad hace difícil encontrar y rectificar fisuras, holguras excesivas, lubricación insuficiente, aplastamientos, deformaciones, curvados, picaduras, flojedad en cintas y en cadenas, ruido inusual y vibraciones. Pérdidas de velocidad: El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia por fricción, causando pérdidas de velocidades tales como tiempos en fallos y bajo rendimiento.8 4.5.1.3 Implementación Con el desarrollo de esta etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y establecer un sistema que las mantenga durante los pasos uno a tres del mantenimiento autónomo. Las actividades en las cuales se fundamenta son: 4.5.1.3.1 Primera jornada de limpieza La actividad inicial es la inspección de la máquina utilizando los cinco sentidos, la cual tiene como objetivo descubrir los fallos o cualquier tipo de situación anormal en el equipo y las áreas próximas de trabajo. 4.5.1.3.2 Tarjeteo de la máquina Descubiertas las anomalías, se efectúa el proceso de tarjeteo de la máquina, con el fin de restablecer las condiciones básicas del equipo, a través de la solución de las tarjetas rojas, azules o verdes. 4.5.1.3.3 Elaboración del primer estándar de limpieza Durante el paso No. 1 del programa de mantenimiento autónomo, los operarios realizan un gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeñas deficiencias, y estableciendo y manteniendo las condiciones básicas del equipo, generándose estándares provisionales de limpieza que son autoestablecidos. La definición de dichos estándares surge a través de la recolección de la experiencia de aquellos operarios que la realizan, con el fin de definir la mejor práctica. 8 ARCINIEGAS. op.cit. p. 95 36 Los puntos claves a tener en cuenta para el desarrollo de los estándares son: • • • • • • • • Diagrama: El dibujo inicial de cada uno de los componentes de la máquina, a la cual se le realiza la limpieza, es realizado en primera instancia por el operario, ya que posteriormente se toman fotos, como herramienta de guía para ellos. Actividad: Describir de la manera más clara y precisa cada uno de los pasos que deben ejecutarse en el proceso de limpieza, con la finalidad que cualquier persona al leer estas instrucciones pueda realizarlo. Tiempo: El operario debe tomar el tiempo de cada uno de los pasos que se desarrolla en el proceso de limpieza. Insumo y concentración: El operario debe conocer la cantidad que requiere de cada insumo y su concentración para llevar a cabo el proceso de limpieza. Herramientas: Hay que decidir que herramientas usar para limpiar. Elemento de seguridad: Son los accesorios que deben utilizar los operarios para evitar y prevenir cualquier tipo de accidente en el desarrollo de sus labores. Frecuencias: Debe establecerse cada cuanto debe realizar cada actividad. Responsable: Debe definirse la persona que debe ejecutar cada actividad, buscando que siempre la realice la misma hasta que esta se vuelva experta en el tema y de esta manera servir de multiplicador. Una ventaja adicional de asignar a alguien en cada tarea es elevar su sentido de responsabilidad respecto al tiempo. Como consecuencia de esta etapa, el trabajador participará efectivamente en todas las actividades del cuidado del equipo, iniciando su intervención desde el mismo momento en que prepara las normas de cuidado de los mismos. Involucrar al operario trae como beneficio evitar desgastes predecibles, lograr una operación sin errores, una mayor conciencia de la necesidad de trabajar con estándares y el respeto hacia el equipo y su medio.9 El formato del estándar de limpieza se puede observar en el Anexo No.7. 4.5.1.3.4 Elaboración de las primeras listas de chequeo Establecidas las actividades de la limpieza, el operario debe identificar en cual de ellas debe realizar inspección, con el fin de identificar anomalías o fallos, los cuales generaran tarjetas para tomar las acciones correctivas del caso. Las listas de chequeo constan de: • 9 Parte: Nombrar cada uno de los componentes, los cuales deben ser inspeccionados durante el proceso de limpieza o de producción. ibid. p. 116-117 37 • • • Método: Definir si la inspección requiere del uso específico de un sentido o de todos al mismo tiempo. Frecuencias: Debe establecerse cada cuanto realizar cada actividad. Responsable: Debe definirse la persona que debe ejecutar cada actividad, buscando que siempre la realice la misma hasta que esta se vuelva experta en el tema y de esta manera servir de multiplicador. Una ventaja adicional de asignar a alguien en cada tarea es elevar su sentido de responsabilidad respecto al tiempo. La lista de chequeo de la limpieza se puede observar en el Anexo No. 8. 4.5.1.3.5 Actividad de campo apretado de tuercas y revisión de tornillos Todas las máquinas contienen tuercas y tornillos como elementos esenciales de su construcción. Los equipos funcionan apropiadamente solo si estos elementos de unión están debidamente apretados. Sólo es preciso que un tornillo éste flojo para empezar una reacción de cadena de desgaste y vibraciones. Si la máquina vibra ligeramente, otros tornillos comienzan a aflojarse, la vibración alimenta la vibración, el equipo empieza a dar sacudidas y hacer ruidos, las ligeras fisuras se termina convirtiendo en profundas grietas, algunas piezas terminan dañadas o completamente rotas, y el resultado es una gran avería.10 Las actividades a desarrollar son: • • • • • • • • • • Apretar y asegurar las tuercas y tornillos flojos. Reemplazar los tornillos y tuercas que falten. Reemplazar los tornillos de roscas pasados o demasiado largos. Reemplazar los tornillos o tuercas dañadas o con desgaste severo. Reemplazar las arandelas y tuercas inapropiadas. Utilizar mecanismos de bloqueo de tuercas importantes que se aflojan persistentemente. Dejar registros (fotos) de las áreas que tienen tuercas y tornillos. Como se puede observar en el Anexo No. 9. Elaborar una lista de chequeo de las tuercas y tornillos, de acuerdo con las fotos tomadas. Como se muestra en el Anexo No.10. En cada turno de trabajo se debe realizar una inspección para verificar que tuercas, y tornillos están completos. En el turno de trabajo que se realice la limpieza, el operario debe verificar que las tuercas y tornillos estén completamente apretados. 4.5.1.3.6 Implementar herramienta de apoyo 5 S´s El proceso que se lleva a cabo en este punto requiere: 10 ibid. p.109-110-114 38 • • Repaso teórico del concepto de las 5 S´s. Se efectúa una actividad de campo en la línea piloto, donde se ejecutan las siguientes actividades: • Seleccionar: Se seleccionan aquellos elementos que se requieren para el manejo de la misma y aquellos que no son necesarios. Organizar: Consiste en dar un puesto a cada elemento que sea necesario en la máquina. Limpiar: Realizar la limpieza a través del lavado del equipo y los accesorios definidos en la actividad de organizar. Estandarizar y autodisciplina: Establecer compromisos con el equipo de trabajo, de tal manera que la máquina siempre permanezca en las condiciones establecidas en los pasos anteriores. Durante el tiempo productivo se evalúa si los sitios escogidos son los más adecuados o es necesario realizar algún cambio, de tal manera que el área de la máquina y la misma, ya están listas para implementar la planta visual. 4.5.1.3.7 Implementar planta visual La clave para una realización consistente de las tareas de limpieza y chequeo es que sean fáciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un modo eficaz de lograrlo es usar controles visuales o planta visual. Estos medios visuales se colocan sobre el equipo a controlar e indican claramente las condiciones de operación, direcciones de rotación, y otras informaciones. Los siguientes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de trabajo particular: • • • • Marcar cada unidad de equipo con su nombre y/o código para una identificación inmediata. Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como: Los cuadros de control, bandas transportadoras y rodamientos con sus direcciones de rotación para mejorar la mantenibilidad y simplificar el chequeo. Etiquetar los tubos con su dirección de flujo y contenidos para mejorar la mantenibilidad, operabilidad y seguridad. Señalizar del área de la máquina y sus accesorios, con la finalidad de mantener organizado el sitio de trabajo, lo que disminuye los tiempos de ejecución de acciones requeridas en la operación, teniendo en cuenta que ya los operarios no deben buscar en toda el área sino dirigirse directamente al lugar definido, 39 aumentando la seguridad para aquellos eventos en los cuales personas ajenas al proceso ingresan a la planta, de tal manera que sirvan como limitante al acceso de la máquina, y por último, es una herramienta de apoyo para el proceso de inducción y capacitación del personal.11 4.5.1.3.8 Realizar auditoría paso No. 1 Cada etapa de Mantenimiento Autónomo debe evaluarse para verificar si el área en la que se aplica está disponible para pasar a la siguiente etapa. El plan de implantación del mantenimiento autónomo debe considerar el momento en que deben diseñarse y aplicar esta clase de auditorías. Las auditorías deben asumirse como un paso donde se realiza una reflexión profunda y donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgación a otras áreas. Sirve como motivación, ya que la dirección de la planta reconoce y certifica que el área piloto ha ganado un peldaño en el proceso de TPM y puede iniciar su trabajo para la siguiente etapa. En algunas empresas estas auditorías son realizadas por la Dirección General debido a la importancia de este evento y por los efectos de compromiso que se adquiere dentro de los trabajadores. El equipo debe solicitar la auditoria cuando estime que está preparado. Hay tres razones importantes para estas auditorías: • • • Determinar si se ha logrado la plena implementación de cada paso. Facilitar la retroalimentación (información) a cada grupo sobre las debilidades y fortalezas de las actividades que están desarrollando. Aclarar los objetivos que se deben alcanzar en cada etapa y definir la mejor manera de llegar a ellos. Los grupos de trabajo hacen uso de formatos para la autoevaluación de su progreso. Dicho formato debe contener las discrepancias que se hayan encontrado en la máquina. Si el puntaje obtenido en la evaluación es apropiado, el equipo avanza a la siguiente etapa del programa de mantenimiento autónomo, de lo contrario, es necesario realizar los ajustes requeridos para obtener el puntaje necesario y de esta manera avanzar en el proceso. A veces, el grupo logrará superar las auditorías a la primera vez, y otras veces solamente a la segunda o a la tercera. Pero lo más importante, es cambiar el modo de pensar con relación a las máquinas y mejorar su capacidad de inspección y autoevaluación.12 El formato sugerido se puede observar en el Anexo No. 11. 11 12 ibid. p.117 K.SHIROSE. op.cit. p 72-73 40 4.5.2 Paso No. 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso 4.5.2.1 Propósitos • • • Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado. Mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza. Mejorar el tiempo de lavado y chequeo. 4.5.2.2 Definición Durante el paso No. 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos físicos para realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso No. 2, usan su cabeza para crear mejoras eficaces. Cuando el equipo se ensucia rápidamente o no se puede mantener el nivel obtenido inicialmente, habitualmente los operarios sienten la necesidad de hacer algo para resolverlo. En otras palabras, se vuelven conscientes que es indispensable hacer mejoras. Por lo anterior, comienzan a pensar sobre la manera en que se pueden controlar las fugas, derrames y otras fuentes de contaminación, intentando conservar las condiciones establecidas en el paso No.1, lo cual les implica que utilicen una mayor cantidad de tiempo y esfuerzo adicional. Se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de suciedad que deterioran el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia, con el fin de mejorar el acceso a los sitios difíciles para la limpieza, eliminar zonas donde se deposita con facilidad la suciedad y de esta, manera mejorar la observación de los instrumentos de control. Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminación (polvo, fugas de líquido y vapor y grasa etc.) por diversas razones se hace muy poco sobre esta en muchas plantas. Por ejemplo, cuando se diseñan vibradores y transportadores, no se tiene en cuenta hacerlos a prueba de polvo o emisores de este. Sin embargo, desde el punto de vista de la mantenibilidad del equipo, la calidad y el entorno, no tiene excusa alguna no controlar las fugas, derrames, dispersión de polvo, vapores y líquidos corrosivos. 4.5.2.3 Implementación Esta etapa es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua, las cuales son desarrolladas por los propios trabajadores que realmente son los que se enfrentan con las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducción de posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos debido a la contaminación y escapes. 13 13 disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm 41 Kaizen significa gradual e infinito mejoramiento, haciendo mejor las cosas pequeñas, ubicando y superando estándares más altos cada vez. A continuación se muestra el círculo Kaizen de mejoramiento14: Estudio / Evaluación Implementar Mejoras Comunicar Mejoras Implementar Mejoras Estandarizar Mejoras Estudio / Evaluación Figura No. 9 Ciclo de Mejoramiento (Kaizen) 4.5.2.3.1 Reducir focos de contaminación y tiempos de limpieza Preparar y someter a evaluación los estándares provisionales de limpieza, con la finalidad de establecer los focos de contaminación y buscar la manera de eliminarlos. En este proceso es necesario tomar muestreos microbiológicos periódicamente para determinar el impacto que dichas áreas tienen sobre el producto terminado y de esta manera, poder establecer frecuencias y definir la metodología más adecuada de limpieza y/o herramientas de limpieza más eficientes. Parte de la contaminación se debe también a áreas de difícil acceso, por lo tanto se hace necesario que los operarios evalúen la mejor manera de acceso a estas en el menor tiempo posible. Una vez establecida la metodología y la frecuencia de la misma, se toman muestras microbiológicas, para determinar si las actividades realizadas alcanzaron la meta esperada, 14 ARCINIEGAS. op.cit. p.144 42 de lo cual se generan los cambios de pre-estándares de limpieza cuando las muestras reflejan los resultados esperados. De lo contrario, se debe evaluar nuevamente aquellas cuyo resultado no estaba acorde. Ejemplos de áreas no accesibles: • • • Partes localizadas muy cerca al piso. Partes no visibles sin guardas removibles; las guardas no pueden ser removidas durante la operación y/o es difícil por el tiempo de remoción. Mangueras o tuberías de visión oscura de sus partes o de su medidor. Ejemplos de mejoramiento: • • • Reubicación de las partes para hacerlas más accesibles. Hacer ventanas en las guardas; rediseñar las guardas con ajustes sencillos. Simplificar cableados y distribuciones de tubería.15 4.5.2.3.2 Reducir los tiempos de chequeo Preparar y someter a evaluación las listas de chequeo establecidas en el paso No. 1, asignándoles un tiempo de ejecución y evaluándolos en la práctica, para confirmar si los operarios pueden realizar los chequeos dentro de los tiempos definidos. De lo contrario, se establecerán los tiempos reales obtenidos en el estudio. Con base en los tiempos obtenidos en el estudio, los operarios establecerán aquellos que sean susceptibles de mejorar en los tiempos de respuesta a través del diseño de herramientas de inspección mejoradas como: instalar cubiertas que se suelten rápidamente, crear espacio extra, facilitar plataformas donde los operarios puedan estar mientras chequean los puntos difíciles, etc. En esta etapa el formato de limpieza e inspección se modifica, agregándole dos campos adicionales que son: • • 15 Elementos de inspección: Los miembros del equipo deben reunirse para decidir lo que hay que limpiar y chequear, con la finalidad de mantener las condiciones básicas del equipo. Métodos: Hay que decidir el método más simple y apropiado para chequear, y diseñar controles visuales claros que permitan a todos realizar los chequeos correcta y fiablemente. ibid. p.111-113 43 El campo de tiempo que ya estaba incluido en el formato será modificado en la medida en que se realicen mejoras que los simplifiquen y minimicen el trabajo manual. El nuevo formato de limpieza e inspección sugerido se puede ver en el Anexo No.12. 4.5.2.3.3 Realizar auditoría Paso No. 2 Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11. se puede realizar la auditoría del paso en mención. 4.5.3 Paso No. 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección y lubricación 4.5.3.1 Propósitos • • • Busca prevenir el deterioro del equipo manteniendo las condiciones básicas de acuerdo con los estándares diseñados. Establecer las condiciones básicas de lubricación. Estandarizar de forma integrada la limpieza, inspección y lubricación, con el fin de prevenir el deterioro acelerado del equipo. 4.5.3.2 Definición Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las actividades emprendidas en los pasos No. 1 y 2. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubricación, revisión de tornillos y apriete de tuercas y otros elementos de ajuste. Es frecuente emplear las dos últimas "S" (estandarizar y autodisciplina) de la estrategia de las 5 S´s con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los estándares. A continuación se enuncia los conceptos de dos nuevos procesos que se presentan durante el desarrollo del paso No. 3: Lubricación Es una de las condiciones básicas más importantes para preservar la fiabilidad del equipo. Es un medio para asegurar eficientemente: la prevención del desgaste o quemaduras, mantenimiento de la precisión operacional de mecanismos neumáticos y la reducción de la fricción. Sin embargo, a menudo el equipo se lubrica descuidadamente o se opera en condiciones como las siguientes: 44 • • • • • • El personal no comprende la importancia de la lubricación y puede llegar a expresarse de la siguiente manera: “El aceite de esta máquina no se ha cambiado en cinco años, y continúa funcionando perfectamente”. No se han enseñado a los operarios los principios de la lubricación o los problemas que puede causar una lubricación inapropiada. Se utilizan demasiadas clases de lubricantes Bastantes puntos de lubricación son inaccesibles. Se confía en exceso en los engrasadores mecánicos y otros mecanismos de lubricación automática.16 A menudo los estándares de lubricación no existen o son difíciles de seguir. 4.5.3.3 Implementación Las actividades descritas anteriormente exponen al equipo a un deterioro acelerado si estas no son adecuadas. Por tanto, es necesario poner en práctica los siguientes pasos: 4.5.3.3.1 Capacitación Se debe capacitar en: • • • • • La importancia de la lubricación. Las formas de lubricar y los tipos de lubricantes utilizados en la máquina. Los métodos de lubricación. Identificación de mecanismos de lubricación presentes en la máquina. Aprender donde y como hacer la lubricación básica de la máquina. Esta actividad debe ser desarrollada por el área de mantenimiento. 4.5.3.3.2 Primera actividad de campo • • • • • • • 16 Identificación de los sitios a lubricar en la máquina. Elaborar la lista de chequeo de los sitios de lubricación. Definir el método de lubricación. Reemplazar los lubricantes contaminados. Limpiar y reparar todas las entradas de lubricantes e indicadores de nivel sucios o dañados. Limpiar y lubricar todas las piezas que giren o se deslicen, las cadenas de mando y otras piezas móviles. Verificar si existe un mecanismo de lubricación automática y si funcionan correctamente. De lo contrario, generar la tarjeta TPM. ibid. p. 109-113 45 • Organizar los lubricantes y la herramienta necesaria. 4.5.3.3.3 Segunda Actividad de Campo • • Evaluar los puntos de difícil accesibilidad de lubricación. Propuestas de mejora de accesibilidad a los puntos de difíciles para la lubricación. Incluir dentro del formato de los estándares de limpieza e inspección, aquellos campos relacionados con el proceso de lubricación, tales como: • • • • • • • • • Puntos clave o acción en caso anormal: Cada uno debe examinar lo que probablemente ocurrirá si una parte en particular se contamina, afloja o se lubrica insuficientemente. El propósito de esto es comprender y recordar el problema que puede crearse si no se mantienen las condiciones básicas y óptimas del equipo. Como también es importante tener en cuenta la guía y consejo de los supervisores. Punto de engrase: Es aquel que indica los sitios que son necesarios lubricar. Tipo de lubricación: Depende del área a lubricar. Cantidad de lubricante: Depende del área a lubricar. Método: Definir si el proceso es manual o requiere un equipo para su realización. Herramienta: Indica gráficamente el método. Tiempo (Min.): Cantidad de tiempo definido para realizar el proceso de lubricación de una parte específica. Intervalo: Frecuencia con la cual se debe lubricar cada una de las partes definidas para lubricación. Responsable: Persona responsable de realizar la lubricación. El formato de estándares limpieza, inspección y lubricación sugerido se encuentra en el Anexo No. 13. 4.5.3.3.4 Implementar el control visual de lubricación El control visual de lubricación consta de las actividades que a continuación se enuncian, con la finalidad de realizar de manera más rápida y sin errores: a. Marcas codificadas de lubricante para tipo de intervalo • Preparar adhesivos de acuerdo con los estándares escrito. 46 • • Colocar adhesivos cerca de los puntos de lubricación o sobre las cubiertas. Marcar con pintura cuando no se puedan colocar adhesivos. b. Identificar los medidores de lubricación • • Pintar los medidores de nivel del lubricante en color rojo. Marcar los niveles máximo y mínimo donde sea apropiado. Lo anterior se puede observar en las siguientes etiquetas para identificar tipo y frecuencia de inspección, a través de las cuales se busca indicar visualmente los puntos del equipo a lubricar, en que forma y con que frecuencia se deben hacer.17 • Geometría: Indica la frecuencia de inspección. POR TURNO DIARIO SEMANAL MENSUAL Figura No. 10 Etiquetas de identificación • Método: Hacer uso del método más simple y apropiado. Aceitera A mano Como puede observarse en la siguiente figura. 17 ibid. p. 142-143 47 Figura No. 11 Ejemplo frecuencia y método de lubricación 4.5.3.3.5 Realizar auditoría Paso No. 3 Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11 se puede realizar la auditoría del paso en mención. 4.5.4 Paso No. 4. Inspección general del equipo 4.5.4.1 Propósitos • • • Entrenamiento y adquisición de nuevo conocimiento por parte del operario para obtener recursos para inspeccionar profundamente el equipo. Realizar el trabajo de inspección en forma rutinaria, similar a como lo realiza el experto de mantenimiento a través de rutinas de inspección periódica. Evaluación de resultados, desarrollo de intervenciones y mejora del equipo. 4.5.4.2 Definición Los operarios de las plantas que fabrican productos industriales, deben conocer a fondo sus equipos. Sin embargo, se cree generalmente que los operarios solo necesitan seguir las instrucciones para hacer operar sus máquinas y muchas empresas no hacen ningún esfuerzo para enseñar a los operarios la estructura y característica de sus equipos. Algunas empresas incluso reducen el número de operarios, y le dicen a los que quedan que no deben colocar ningún dedo sobre el equipo. En tal caso, lo único que hacen los operarios es pulsar los controles o pasear alrededor de canales, cintas o conductos para desbloquearlos. Esa actitud no beneficia a nadie. En los pasos No. 1, 2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevención del deterioro a través de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En las etapas 4 y 5 se pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participación activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la 48 composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. En esta clase de inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de inspección general.18 4.5.4.3 Implementación Para la implantación del paso No. 4 se deben tener en cuenta los siguientes puntos: 4.5.4.3.1 Programa de formación Preparar el programa de formación para operarios dirigido a lograr un alto conocimiento sobre métodos de inspección. Esta etapa es la de mayor contenido de formación. Dependiendo del nivel inicial de los trabajadores puede requerir un mayor tiempo para su implantación. Es frecuente en las empresas encontrar personal con poco conocimiento técnico, lo cual puede ser un impedimento para que esta fase se logre en pocos meses. En varias empresas se han construido pequeños laboratorios de entrenamiento para operarios, con el fin que tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades de desmontaje y montaje de equipos19. En otras compañías han desarrollado programas de formación técnica para operarios con contenidos como el siguiente20: • • • • • • • • • • • Principios de elementos de máquinas. Física y dinámica de maquinaria. Mediciones básicas. Sistemas neumáticos e hidráulicos. Lubricación elemental. Introducción a la electricidad. Electrónica básica. Seguridad en el trabajo. Estandarización de operaciones. Lectura de planos mecánicos y eléctricos. Métodos de inspección. 18 ibid. p. 117 y 121 ibid. p 117 y 121 20 Disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm 19 49 4.5.4.3.2 Preparar materiales para la formación en inspección Elaborar un manual de inspección general para los líderes de grupos, el cual debe describir las funciones básicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de inspección y acciones a tomar cuando se descubran anormalidades. El manual no es suficiente para que los operarios comprendan a fondo toda la información. Hay que preparar también maquetas, gráficos de pared fáciles de comprender, y muestras reales de ejes desgastados, aceite sucio, etc. La formación práctica directa en cuestiones tales como el apretado correcto de tuercas y revisión de tornillos y la inserción apropiada de guarnición de prensaestopas es también extremadamente eficaz. Es esencial preparar talleres de formación, plantillas herramientas y simuladores de instrumentación para usar todo esto con el propósito indicado. 4.5.4.3.3 Desarrollar programa de formación con la metodología "aprender haciendo" Mientras se preparan los programas y las ayudas de enseñanza, la dirección del departamento de mantenimiento deberá redactar un programa de formación, previa consulta con los responsables de producción. Se asigna un tiempo de un mes para cada unidad del programa de estudios, incluyendo la inspección general a realizar por los operarios al final de cada unidad. Los líderes de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mientras realizan la inspección general del equipo. Los líderes deben hacer su enseñanza tan eficaz como sea posible, además de crear modos de hacerla interesante y amena. Deben también estimular una mayor implicación invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lecciones de un punto único. El procedimiento para cada unidad del programa de estudio es: • • • • La dirección de mantenimiento instruye a los líderes de equipos. Los líderes de equipos enseñan a los miembros de sus equipos (enseñanza por relevos). Los operarios realizan inspecciones generales. Se realiza una auditoría y el equipo consolida o estandariza los procedimientos de inspección. 4.5.4.3.4 Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor 50 En esta oportunidad los expertos de mantenimiento podrán apoyar esta clase de tareas. El objetivo de formar en inspección general es restaurar el deterioro y establecer las condiciones básicas del equipo. Esto se logra haciendo una inspección general de cada elemento de la instalación que ha pasado ya a través de los tres primeros pasos del programa de mantenimiento autónomo. La corrección repetida de las anormalidades y la mejora de los puntos difíciles de inspeccionar y lubricar mejora la capacidad de inspección de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo. En esta fase, el departamento de mantenimiento tendrá que preparar las plantillas y herramientas necesarias para la inspección y responder rápidamente a cualquier sugerencia de mejora del trabajo, es decir, realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda del tutor. Cuando los equipos alcanzan la fase de inspección general, la motivación puede desplomarse si no se han corregido las anormalidades encontradas por el equipo. Por último, es necesario planificar las acciones de reparación y de nuevas revisiones o inspecciones del equipo. 4.5.4.3.5 Consolidación después de cada inspección general Al terminar cada inspección general los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia conseguido. Para que la instalación permanezca en sus condiciones óptimas, hay que volver a plantearse y mejorar los estándares provisionales de limpieza e inspección preparados en el paso No. 3 del programa de mantenimiento autónomo. Esta es la primera parte de la consolidación. La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operarios en relación con la inspección general terminada y facilitar instrucción adicional cuando sea necesario. La tercera parte de la consolidación es realizar una auditoría de cada tema o elemento de la inspección general que se acaba de terminar para verificar si se han aportado resultados tangibles en la fiabilidad del equipo. La cuidadosa ejecución de un programa de formación para inspección general del equipo, junto con un completo mantenimiento y chequeo, crean eventualmente un lugar de trabajo libre de fallos.21 4.5.4.3.6 Realizar Auditoría Paso No. 4 21 ibid. p. 121 y 123-125 51 Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11. se puede realizar la auditoría del paso en mención. 4.5.5 Paso No. 5. Realizar la inspección general del proceso 4.5.5.1 Propósitos • • Crear plantas seguras, libres de pérdidas y desperdicios. Tener operarios capacitados para volverlos competentes en procesos de operación, y en técnicas de inspección general. 4.5.5.2 Definición La fiabilidad operacional y la seguridad del equipo se elevan formando a los operarios para convertirlos competentes en procesos, operaciones y en técnicas de inspección general. A continuación, se relaciona las condiciones que los operarios deben satisfacer para ser competentes en procesos. a. NIVEL 1 • Comprender las funciones y los rendimientos de los procesos. • Propiedad correcta de los procesos. b. NIVEL 2 • Comprender las propiedades que se manejan. • Realizar ajustes y montajes correctos. c. NIVEL 3 • Detectar pronto las anormalidades. • Tomar acciones de emergencia contra las anormalidades. d. NIVEL 4 • Reconocer las señales de anormalidades. • Tratar correctamente las anormalidades. • Realizar correctamente chequeos generales periódicos y reemplazo de piezas. 4.5.5.3 Implementación El paso No. 5 debe conducir a mejorar los estándares y la forma de realizar el trabajo autónomo que se viene realizando. En el desarrollo del paso se deben realizar los siguientes trabajos prácticos: 52 4.5.5.3.1 Operación y manipulación correcta Se enseña a los operarios no centrarse demasiado en las funciones y rendimientos de los equipos de manera individual; busca enfatizar que los procesos en combinaciones de equipos que transforman los materiales en productos finales. Así mismo, se debe evitar la de enseñanza de tipo teórico basada en conferencias en clase, ya que es más eficaz la formación en los propios puntos de trabajo sobre el equipo real para enseñar la operación y la manipulación correcta. Esta actividad debe realizarse junto con la dirección de mantenimiento y el personal del departamento de calidad. 4.5.5.3.2 Ajustes y montajes correctos Se utiliza la enseñanza por relevos (los líderes de equipos enseñan a los miembros de sus equipos) para formarlos en ingeniería química básica en temas como: • • Equipos: Maquinaria giratoria, intercambiadores de calor, columnas de reacción, tamices, equipos de transporte, etc. Propiedades de los materiales procesados y cómo cambian estas propiedades: Los temas típicos incluyen temas como la viscosidad, concentración, y pureza. Así como la relación con condiciones del proceso tales como: la temperatura, pH y presión, y los mecanismos de reacción, cristalización, separación y disolución. Esto ayudará a los operarios a adquirir maestría en los procedimientos correctos de ajuste y montaje basados en la comprensión de cómo afectan al equipo y calidad del producto, las propiedades de los materiales que se procesan y los cambios que les suceden.22 4.5.5.3.3 Actividad de campo planta visual La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles visuales que indiquen contenidos y direcciones de flujos en tubos, rangos aceptables en los instrumentos de medida, etc. Es importante que los operarios sepan exactamente porqué los rangos de operación son los que están definidos (Plan de Calidad, Carta de Calidad y Plano de Presentación), y qué efecto tienen en la calidad del producto y proceso. 4.5.5.3.4 Manejo correcto de anormalidades. Esta fase consiste en tres tareas separadas: 22 ibid. p. 125-126 53 a. En la actividad de campo se identifican las partes del proceso que pueden avisar futuros o previsibles accidentes, mediante el uso de los esquemas enunciados en el paso No. 3 y teniendo en cuenta las siguientes reglas de seguridad para los operarios: • • • • • Verifique que el equipo haya parado; siga los procedimientos de bloqueo de seguridad y tarjeteo. No revise las partes que no pueden tocarse. Limite el trabajo a partes que no necesiten desensamble. No trabaje en partes excesivamente altas. Verifique que toda la energía acumulada haya sido liberada. b. Preparar manuales que describan las señales de aviso, y enseñar a los operarios a reconocer y comprender dichas señales de modo que puedan predecir y evitar accidentes. c. Compilar y evaluar estándares provisionales de limpieza y chequeo desarrollados durante los pasos No. 1 a 4 para las unidades de equipo individuales, agregándolos y coordinándolos para crear estándares de inspección periódica y reemplazo de procesos completos o áreas, de tal forma que se mejoren los métodos y tiempos con base en la experiencia acumulada por el operador. Esto forma y concientiza al personal sobre su función en el mantenimiento planificado. Dichos estándares se coordinan con el programa de mantenimiento planificado del departamento de mantenimiento para evitar omisiones o duplicaciones. Como parte de lo anterior se incrementa la precisión de los chequeos del proceso enseñando a los operarios técnicas simples para la inspección general y supervisión de las condiciones de operación. Las principales actividades de este paso están relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los mismos, condiciones y estado tanto de las máquinas como de las herramientas. Uno de los aportes significativos del paso cinco consiste en el incremento de la eficiencia de la inspección, al mejorar los métodos de trabajo y estándares utilizados. 4.5.5.3.5 Preparar materiales de enseñanza en inspección general del proceso Mientras la dirección de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competentes en procesos durante el paso No. 4, los directivos y responsables de los departamentos de producción e ingeniería deben cooperar preparando materiales de enseñanza para inspección general de procesos y realizando el programa de formación.23 23 ibid. p. 129 54 Los materiales a preparar son: • • • • • • Manuales de operación y manipulación del proceso. Manuales de ajustes y montajes del proceso. Balances de material y calor. Hojas de lecciones de ingeniería química básica. Hojas de problemas especiales. Manuales de inspección periódica general. 4.5.5.3.6 Realizar auditoría Paso No. 5 Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11. se puede realizar la auditoría del paso en mención. 4.5.6 Paso No. 6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo 4.5.6.1 Propósitos • • Facilitar a los operarios la realización de un mantenimiento autónomo y amplio del proceso completo. Ampliar las actividades al campo de mantenimiento de la calidad. 4.5.6.2 Definición La planta que completa los cinco primeros pasos del programa de mantenimiento autónomo, logra condiciones óptimas en el equipo y establece un sistema de estándares que apoyan esas condiciones. Los operarios competentes en equipos y procesos son capaces de detectar y prevenir las anormalidades por anticipado a través de chequeos y operaciones apropiadas.24 El paso No. 6 añade los toques de acabado al sistema de mantenimiento autónomo, lo que implica incluir mantenimiento de la calidad y extenderse más allá de los equipos a otros aspectos del entorno de trabajo.25 4.5.6.3 Implementación En este punto a menudo los equipos de trabajo empiezan a eliminar todos los elementos y piezas innecesarias que entorpecen las áreas de trabajo, con la finalidad de organizar solo aquellos que requieren realmente para la ejecución de sus labores diarias. 24 25 ibid. p. 129 K.SHIROSI. op.cit. p 69 55 4.5.6.3.1 Incluir mantenimiento de calidad Las actividades que promueve es la estandarización de los diversos elementos de control, como la preparación de diagramas de flujo del proceso y manuales de mantenimiento de calidad, y profundizar con los operarios en la relación que existe entre equipo y calidad. Así mismo, se realiza una actividad de campo en la cual los operarios inspeccionan la máquina con el fin de descubrir las fuentes de los defectos de calidad, de lo anterior deben realizarse registros o anotaciones en los diagramas de flujo del proceso.26 4.5.6.3.2 Crear un sistema de control y rectificación de anormalidades que afectan la calidad Desarrollo de grupos de mejoramiento para buscar o mejorar nuevas estrategias enfocadas a las acciones de trabajo e inspección y control de los equipos que apoyen el sistema de gestión de la calidad. 4.5.6.3.3 Actividad de campo Utilizando simples principios de orden y planta visual, implantar cantidades estándares y puntos de localización para todos los elementos esenciales: • • • • • • • Materiales Trabajos en curso Flujo del proceso Herramientas Accesorios e instrumentos de medida Estándares de operaciones y preparaciones Cambio de útiles y de calidad Estas actividades de organización y estandarización dan especial importancia a los siguientes puntos: • • • 26 Decidir el cuándo, por quién, y cómo debe utilizarse cada elemento. Verificar la calidad y cantidad de los elementos, de modo que cuando se necesitan puedan utilizarse eficazmente. Ordenar las cosas de forma que puedan verse fácilmente, de manera que se pueda observe donde está cada elemento y como debe utilizarse. ARCINIEGAS. op.cit. p. 130 56 • • • Decidir como debe ordenar herramientas y materiales y determinar las cantidades necesarias de acuerdo con la frecuencia de uso. Almacenar los elementos de manera que utilicen la menor cantidad de espacio posible y puedan moverse fácilmente. Decidir quién es responsable cada día de la gestión de las tareas y cómo deben suministrarse o desecharse materiales, piezas o herramientas. Por supuesto, el equipo de trabajo continuará también refinando los estándares de inspección de las máquinas, reduciendo el tiempo y haciendo más fácil localizar y evaluar los puntos de chequeo. Trabajarán también en cooperación con el personal de mantenimiento en los problemas que no se han solucionado con los procedimientos de restauración y mejora del mantenimiento. Tendrán que documentar las características de los problemas que continúan y agregar elementos a inspeccionar para controlar los nuevos factores que se vayan identificando; también pueden necesitar ajustar los valores de los estándares para evitar que pierdan su carácter estricto. 4.5.6.3.4 Realizar auditoría Paso No. 6 Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11 se puede realizar la auditoría del paso en mención. 4.5.7 Etapa 7. Control autónomo total 4.5.7.1 Propósito Lograr que una planta de producción sea un verdadero laboratorio de aprendizaje. 4.5.7.2 Definición El paso No. 7 está enfocado como una actividad de mejora continua de los equipos. En las etapas 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos, y cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En el paso siete se integra plenamente el proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso de dirección general de la compañía o Dirección por Políticas. La Dirección por Políticas es el instrumento que mantiene "vivo" esta clase de procesos de mejora, evitando que entren en rutina y se pierda la capacidad de autocontrol existente en la planta, cuando las acciones se vuelven rutina. La Dirección por Políticas, emplea un proceso de comunicación que permite divulgar nuevos retos anuales de mejora a los niveles operativos. Este debe servir para establecer objetivos retadores y orientados a crear nuevas capacidades competitivas de la empresa. Cuando una planta mejora significativamente su funcionamiento operativo, es posible que entre en una etapa de complacencia y sea cada vez más difícil encontrar proyectos Kaizen. 57 Se pretende reconocer la capacidad de autogestión del puesto de trabajo del operador, creando un sentimiento de participación efectiva en el logro de las metas y objetivos de la fábrica y de la empresa. El operario podrá tomar decisiones en el ámbito de su puesto de trabajo, cooperará para el logro de objetivos compartidos, realizará nuevas acciones Kaizen y se iniciara en nuevas fronteras de mejora e innovación permanente en la forma de trabajar. Se integrará crecientemente en el mantenimiento reuniendo y analizando datos de los equipos tales como los resultados de las inspecciones diarias, las estadísticas del tiempo de parada, el uso de aceite y grasa, los defectos de calidad, los registros de desgastes de herramientas, etc. Y continuará creando sus propias habilidades de diagnostico y análisis trabajando en proyectos de mejora más ambiciosos que reflejan las metas de la empresa en su evolución, tales como las que se refieren a la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad o a las actividades relacionadas con la calidad.27 27 K.SHIROSE. op.cit. p. 70-71 58 5. IMPLEMENTACION PASO No. 1 EN LA LINEA PALETERA No. 3 La implementación del paso No. 1 Limpieza e inspección en la línea paletera No. 3, consistió en desarrollar las actividades descritas en el numeral 4.5.1.3 de este trabajo. A continuación se describe cada una de ellas. 5.1. PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA Se realizo la primera jornada de limpieza bajo la metodología sugerida por TPM en la línea No. 3, en donde se realizo como primera medida la actividad de inspección de la máquina mediante la utilización de los sentidos, con la finalidad de detectar fallos o anomalías antes de realizar la limpieza. De los fallos encontrados se generan las tarjetas TPM, como puede observarse en el numeral 5.2. De la actividad antes mencionada se dejaron registros que se pueden observar en las siguientes, las cuales fueron el punto de partida para definir las acciones correctivas o de mejora. Imagen No. 4 Acumulación de base debajo en tanque de agua de desmoldeo. 59 Imagen No. 5 Rueda suelta de tanque de enjuague. Imagen No. 6 Cable sobrante. 60 Imagen No. 7 Línea de entrada de agua de desmolde en mal estado. Imagen No. 8 Entrada de mezcla con manguera por falta de línea y escape en el incorporador de mermelada. 61 Imagen No. 9 Tapa del tubo con liquido refrigerante en mal estado y sin enroscar. Imagen No. 10 Parte lateral de la máquina en mal estado. 62 Imagen No. 11 Tubo fuera de uso en la caja del liquido refrigerante. Imagen No. 12 Cajón de herramientas y manuales desorganizado. 63 Imagen No. 13 Sifón de desagüe de la máquina con diseño inadecuado y destapado. Durante la actividad de inspección y la limpieza se recogen elementos que se encuentran fuera de uso o que no corresponden a la línea, los cuales se denominan como “ Tesoros”, ya que son piezas en buen estado que pueden ser útiles en otra línea y dan mal aspecto a la línea. Las imágenes No. 14 y 15 se pueden observar. Imagen No. 14 Tesoros. Imagen No. 15 Tesoros. 64 5.2. TARJETEO DE LA MÁQUINA Esta actividad se realiza durante la primera jornada de inspección de la línea y después de la limpieza, debido a que al retirar la suciedad se pueden encontrar fallos adicionales no visibles bajo el polvo y la mugre. Imagen No. 16 Fallos en palillero. Imagen No. 17 Fallos en pinzas. 65 Imagen No. 18 Fallos en dosificador. Imagen No. 19 Fallos en palillero. 66 Imagen No. 20 Fallos en incorporador de sólidos. Imagen No. 21 Fallos en incorporador de sólidos. 67 Imagen No. 22 Fallos en líneas y tablero de entrada de mezcla. 5.3. ELABORACIÓN DEL PRIMER ESTANDAR DE LIMPIEZA El primer estándar de limpieza se elabora después de culminadas los pasos antes mencionados. Para ello, se reúne el equipo de trabajo de la máquina, quienes discuten y definen la mejor práctica de cada uno de los pasos, teniendo en cuenta la importancia de los elementos de seguridad y el cuidado en la manipulación de los insumos de limpieza. La sumatoria de las mejoras prácticas se validan en la línea, cuando estas son las adecuadas se transcriben en el formato que se puede observar en el Anexo No.7 y se realiza una reunión en la cual se hace entrega del estándar, con el fin que a partir de ese momento todos lo realicen de la misma forma. De lo contrario, es necesario volver a evaluarlo. Es importante resaltar que ellos realizan el diagrama a mano de la parte de la máquina sobre la cual realizan la limpieza, lo cual les permite tener un mayor reconocimiento de la misma. 5.4. ELABORACIÓN DE LAS PRIMERAS LISTAS DE CHEQUEO Para lograr que la actividad de la limpieza se convierta en inspección, es necesario establecer que piezas deben inspeccionarse, el método de inspección, frecuencia y responsable de la misma. Como puede observarse en el Anexo No. 8. 68 La finalidad de la lista de chequeo es mantener la línea en perfecto estado, de lo contrario se generaran las tarjetas TPM. 5.5. ACTIVIDAD DE CAMPO DE APRETADO DE TUERCAS Y REVISIÓN DE TORNILLOS En esta actividad se llevo a cabo el proceso de identificación de los sitios de los tornillos y las tuercas en sitios donde pueden quedar en contacto con el producto, que podrían convertirse en reclamos por parte del consumidor, por inclusión de partículas extrañas en él. Esta actividad implica la revisión de tuercas y tornillos durante el inicio y final de la producción, apretado de los mismos en la actividad de limpieza y finalmente, dejar una imagen a través de la cual se puedan observar y estandarizar el tipo de tornillo o tuerca que se requiere en esos puntos específicamente. Algunas fotografías se pueden observar en el Anexo No. 9 y en la imagen No. 23 se observa la guía de tuercas y tornillos. La evidencia de esta evaluación queda en la lista de chequeo de tornillos y tuercas que se puede observar en el Anexo No.10. Imagen No. 23 Guía de tuercas y tornillos. 5.6. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS POR SOLUCIÓN DE TARJETAS TPM 69 Imagen No. 24 Frenos del palillero. En la imagen No. 24 se observa la adición de frenos al palillero, lo cual evita desperdicios de palos, mezcla y producto, dado que se evita que al moverse el palillero se estrelle con el molde y se presente producto sin palo. Así mismo, disminuye el riesgo de accidente del operario. Imagen No. 25 Bandeja soporte operario. 70 En la imagen No. 25 se puede observar una bandeja soporte para el operario, cuando este debe subirse a examinar las pinzas extractoras de paleta en caso de atascamiento. De otra parte, se evita que el operario se pare sobre el molde del producto, cuya consecuencia es disminuir el índice de accidentalidad y la inclusión de partículas extrañas en el producto que provienen de su dotación (botas y overol, etc.). Imagen No. 26 Línea de aire independiente de la máquina. En la imagen No. 26 se observa la línea de aire independiente de la máquina, debido a que se tenía únicamente una sola línea de alimentación de la máquina y sus accesorios. De tal forma, que si se paraba alguno de ellos, se paraba toda la máquina y el producto en proceso se congela y no es posible colocarle el palo, lo que implica que el producto sale para desperdicio y no es posible reprocesarlo. Actualmente, puede pararse de manera independiente la máquina, palillero, dosificador o pinzas sin afectarse la producción y da la holgura para tomar acciones correctivas inmediatas. 71 Imagen No. 27 Tobogán para producto terminado. En la imagen No. 27 se muestra el tobogán para producto terminado, con el cual se eliminó las deformaciones que se presentaban en el producto por la altura de la caída de la banda a la mesa de empaque. Imagen No. 28 Rueda del tanque de enjuague En la imagen No. 28 se realizó una revisión de las condiciones de los tanques de enguague, encontrándose varias acciones correctivas. Una de estas, se observa en dicha imagen, la 72 cual corresponde al arreglo de la rueda. De esta manera, estamos evitando el deterioro acelerado y la mala imagen que se puede llevar un auditor al ver las condiciones del tanque. Imagen No. 29 Soporte de caja con palos. En la imagen No. 29 se visualiza el soporte de la caja de los palos, que anteriormente no existía, por lo tanto, el operario colocaba ocho canastas desocupadas en las cuales se debe embalar el producto terminado, con el objetivo de soportar la caja en que vienen los palos. . Imagen No. 30 Llave de apertura o ajuste de tubería de entrada de mezcla. 73 La imagen No. 30 nos muestra la llave de apertura o ajuste de tubería de entrada de mezcla, la cual permite de manera segura y ágil desmontar y cambiar de posición las líneas. Imagen No. 31 Forros de protección. La imagen No. 31 nos muestra los forros de protección de los equipos, para evitar que en el momento de lavado, se mojen y posteriormente, presenten fallas. Imagen No. 32 Tomas de seguridad. La imagen No. 32 nos muestra la toma de seguridad que se instalo en la máquina, generando la ventaja de eliminar tener largos cables de conexión sobre el piso, que en algún momento se presentara un corto eléctrico, afectando al operario o al equipo. 5.7. IMPLEMENTAR PLANTA VISUAL El equipo de operadores efectuó la actividad de demarcación de las áreas de trabajo, equipos, dirección del flujo de las líneas de entradas y salidas de producto, direcciones de rotación de la banda transportadora, ubicación de canecas de desperdicio y reproceso, a 74 identificación de equipos y accesorios de la máquina. Todo esto con el objetivo de mejorar la operabilidad y seguridad (personal interno y externo porque limita las áreas de acceso a la máquina), disminución del tiempo de ejecución de algunas tareas, facilitar la capacitación de personal nuevo o de la línea y crear disciplina a través de la implantación de la herramienta de apoyo 5 S’s. A continuación se ilustran las imágenes donde se evidencian las acciones mencionadas. Imagen No. 33 Demarcación del área de la máquina. Imagen No. 34 Identificación de los equipos por su nombre. Imagen No. 35 Identificación de los equipos por su nombre. 75 Imagen No. 36 Identificación de los equipos por su nombre y la implementación de una escalera de apoyo a la operación. Imagen No. 37 Señalización de la dirección de la banda transportadora Imagen No. 36 Identificación de los equipos por su nombre. 76 Imagen No. 39 Demarcación zona de canastas que implico limitar el No. de estas. Imagen No. 40 Identificación de sitios de ubicación de herramientas y manuales en el cajón. 77 Imagen No. 41 Identificación de los equipos por su nombre y señalización de aumento y disminución de flujo Imagen No. 42 Sillas ergonómicas para los operarios. 78 6. ANÁLISIS DE INDICADORES Una de las características de la gestión gerencial moderna esta relacionada con la cultura de medición, la cual permite planificar con certeza y confiabilidad, analizar con mayor objetividad los elementos y las oportunidades de mejora de los procesos. Teniendo en cuenta lo antes mencionado podemos acudir a uno de los conceptos de Edward Deming, en donde “ el conocimiento profundo de un proceso, parte de admitir y conocer su variabilidad y esto es imposible sin una medición periódica y sistemática, en donde el estudio no sea una actividad esporádica sino parte del proceso mismo”. Al evaluar el alcance de la medición, se debe tener en cuenta que ésta es algo más que encontrar promedios y tendencias. Dicha medición puede realizarse a través de los indicadores de gestión que son expresiones cuantitativas de relación utilizados para medir la utilización de recursos, eficiencia, cumplimiento de compromisos, eficacia, y características de calidad entre otras, que nos ayudan a conocer el estado actual de un proceso, producto y/o servicio y nos permiten confrontar los marcos teóricos con las realidades para obtener una respuesta que nos oriente las acciones a seguir. 28 El área de producción en Meals de Colombia S.A. tiene indicadores que abarcan diferentes aspectos de su operación tales como: productividad, eficiencia en el manejo de recursos, calidad, Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y seguridad 6.1. PRODUCTIVIDAD 6.1.1 DEFINICIÓN Para Meals de Colombia S.A., el indicador de la productividad permite medir el uso efectivo de los recursos: tiempo y velocidad de la línea de producción. El indicador de la productividad se determina de la siguiente manera: No. de Unidades totales producidas Tiempo total por turno o tiempo disponible Los factores que afectan este indicador son principalmente, la velocidad de la máquina, debido a que dependiendo de su estado, se determina una velocidad máxima, que puede verse disminuida por deterioro. De otra parte, el aprovechamiento adecuado del tiempo efectivo o disponible de máquina se reduce por: paros mecánicos, puesta a punto y lavado de la máquina, cambios de referencia, refrigerios, reuniones, faltas de materia prima o material de empaque etc. 28 Vizcaya Carlos, Material de capacitación, Indicadores de Gestión p.10 79 El objetivo que se busca es incrementar la productividad eliminando los paros que reducen el tiempo de operación o mejorando las condiciones de la máquina para que esta pueda incrementar su velocidad. El dato histórico de productividad para la línea No. 3 es de 44.550 unidades/turno, este valor se obtuvo con datos del año 2002 y parte de 2003. Sobre esta base se espera un incremento del 20% para el 2004. 6.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR La tendencia de este indicador se observa en la Gráfica No. 1, la cual permanece casi constante pero por debajo del valor mínimo (40.500 Unidades/Turno). < PRODUCTIVIDAD - UNIDADES POR TURNO Marzo - Octubre 2003 60000 Unidades Producidas Por Turno 50000 40000 30000 20000 10000 0 9 10 12 13 14 16 17 19 20 21 23 24 25 27 28 29 31 32 33 35 36 38 39 40 42 P roductividad 29277 37035 39522 41449 33388 39782 37563 37488 38856 37842 41289 41481 39412 39231 40152 38508 45776 34402 36370 36370 38738 32824 34778 38490 P rod.S td.M alo 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 P rod.S td.B ueno 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 P rod.S td.Excel. 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 No. de semana Gráfica No. 1 80 Al evaluar esta situación se encontraron algunas causas como la velocidad de la máquina en donde: • • La temperatura de congelación de la máquina no es constante a lo largo de esta. La mitad de la máquina (6 moldes) es mas fría que la otra mitad. Lo anterior, implica que la velocidad se disminuya para obtener productos con temperatura y congelación adecuados. Actualmente, se esta trabajando a una velocidad de 96 unidades por minuto o menos. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, para mejorar este inconveniente se están realizando actividades como: El operario del turno de aliste realiza algunas actividades de arranque de la máquina como cargar la línea batidora y las tolvas, de tal manera que hoy día las primeras paletas salen de la máquina entre las 6:15 a.m. – 6:30 a.m., logrando disminuir el tiempo de arranque en un 50%. Se han generado tarjetas rojas de TPM para el sistema de enfriamiento, con el fin que este sea corregido y poder aumentar la velocidad de la máquina. Durante el estudio se detectaron posibles causas con la ayuda del formato Por què – Porque: La primera, hace referencia al taponamiento en los filtros de los tubos del refrigerante en la máquina, la segunda, la temperatura de entrada de los moldes al refrigerante y la tercera, taponamiento en el intercambiador de calor. En cuanto al inconveniente presentado en los filtros del tubo refrigerante se efectuó una actividad de campo en la que se bajaron todos los tubos por donde circula el liquido refrigerante de la máquina, encontrándose algunos tapados. Sin embargo, las condiciones generales no mostraron mejora sustanciosa . Y en cuanto a los paros de la máquina por mantenimiento: • Se encontró que la principal causa se debe a fallas en la envolvedora Sincropack. Al evaluar esta situación se concluyo que durante los procedimientos de lavado se están mojando partes eléctricas, con el consecuente fallo del sistema. Para evitar esto se realizo una actividad de campo en conjunto con el departamento de mantenimiento con el fin de evaluar y mejorar el estándar e limpieza de la Sincropack que se había establecida inicialmente. 81 6.1.3 RECOMENDACION Para mejorar la velocidad de la máquina se debe continuar con la evaluación de las otras dos causas: la temperatura de entrada de los moldes al líquido refrigerante, con el fin de hacer cambios en la temperatura del agua de enjuague de los moldes, purgar el intercambiador y evaluar la eficiencia de este. Como también seguir gestionando con mantenimiento para que las tarjetas de TPM se solucionen y la máquina mejore sus condiciones de trabajo. Para disminuir los paros de la máquina es necesario validar el nuevo procedimiento de lavado y difundirlo a todo el personal 6.2. EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RECURSOS CONSUMOS 6.2.1 O VARIACIÓN DE DEFINICIÓN Se mide mediante la variación en dinero entre el consumo real de material y el estándar. Cada línea de producción tiene una meta de desperdicio fijada de acuerdo con el comportamiento histórico del proceso y se plantean mejoras del, 30 y del 50% como un desempeño bueno y excelente respectivamente. La meta fijada es 1.6% sobre el costo para la línea No. 3. El indicador de eficiencia en el manejo de recursos o variación de consumos se determina de la siguiente manera: Costo del consumo real de material – Costo estándar de material Costo estándar de material * 100 6.2.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR En la Gráfica No. 2 se puede observar que se ha aumentado el desperdicio en la línea, debido a que se incluyeron dos referencias nuevas de paleta casera que son: Ron Pasas y Arequipe - Maní, los cuales han presentado porcentajes de variación sobre el costo de 13.88% y 8.03% respectivamente, frente a un 3.35% de la paleta casera Coco y Mora del 6% referencias iniciales en la línea No. 3. 82 VARIACIÓN DE CONSUMOS DE MATERIAL DE EMPAQUE Y BASE Marzo - Octubre de 2003 12 10 Porcentaje 8 6 4 2 0 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 R esultado V.C . 9.9 6.2 2 V.C .S td.M alo 2 2.3 0.8 1.6 1.7 4 0.7 2.2 0.5 2.3 1.4 3.6 2 1 0.9 3.1 3 7 0.6 3.8 4 5.8 7.8 5.9 5.5 4.5 3.4 9.9 6.8 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 V.C .S td.B ueno 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 V.C .S td.Excel. 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 No. de semana Gráfica No.2 Al estudiar la variación antes enunciada, se encontró que la paleta casera Ron Pasas esta presentando inconvenientes con el incorporador de la salsa de Pasas, debido a que este no inyecta la cantidad requerida según el plan de calidad. Por lo tanto, el producto necesita una mayor cantidad de mezcla para cubrir el peso de la salsa faltante generándose de esta manera una ineficiencia en la salsa de 9.37% y en la mezcla del 16.09%. En la paleta casera Arequipe - Maní ocurre lo contrario, se adiciona una mayor porción de maní generando ineficiencias de 29.18% y de la mezcla del 4.39% lo que ha desmejorado el resultado. De lo anterior, se han generado tarjetas rojas correctivas, que están siendo analizadas por un equipo conformado por mantenimiento y producción. De otra parte, la compañía esta implementando un programa de monitoreo y control de pérdidas en el proceso productivo conocido como WAMCO (Waste Monitoring and Control), a través del cual se identifican 83 los puntos críticos en pérdidas como son: reproceso y desperdicio de la máquina. Para ello, se colocan unos puntos de monitoreo a lo largo de la línea, en donde se ubican canecas que los recogen para ser pesados y cuantificados. De esta manera, comenzar a aportar al pilar de mejora enfocada cuyo objetivo inicial es evaluar y disminuir las pérdidas por desperdicio de toda la compañía. 6.2.3 RECOMENDACIÓN Iniciar un grupo de mejora enfocado a desperdicios, cuya base de partida sea el informe de ineficiencias sobre el costo de los productos de las líneas y el análisis de los datos obtenidos en WAMCO. 6.3. CALIDAD 6.3.1 DEFINICIÓN Se tienen dos indicadores relacionados con calidad uno enfocado al mantenimiento del sistema de gestión de calidad (Control de pesos) y otro con los resultados del muestreo del producto terminado (Recuento microbiológico). 6.3.1.1 CONTROL DE PESOS 6.3.1.1.1 DEFINICIÓN El control de pesos corresponde a la verificación que se hace al producto para que esté dentro el rango de peso aceptable establecido en el plan de calidad. El personal de aseguramiento de calidad realiza una revisión aleatoria del registro de los pesos tomados por el operador de la línea para garantizar que las mediciones se estén realizando y el proceso este bajo control, la meta definida es 100% cumplimiento de pesos. El indicador de control de pesos se determina de la siguiente manera: No. de muestras totales de peso – No. de muestras con peso fuera de parametros No. de muestras totales de peso * 100 6.3.1.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR Como se observa en la Gráfica No. 3 la tendencia del control de pesos del producto es decreciente a pesar que se hacen los controles y ajustes durante la producción. Esto se debe a la variación de dosificación de las 12 boquillas. Actualmente, sé esta haciendo un seguimiento al peso de cada una de las boquillas durante una misma dosificación, para evaluar su variación y las causas de esta inconveniente 84 CONTROL PESO DEL PRODUCTO Marzo - Octubre 2003 120 100 Porcentaje 80 60 40 20 0 9 10 12 13 14 16 17 19 20 21 23 24 25 27 28 29 Control de pesos 100 100 100 100 100 100 70 100 100 100 100 100 100 90 66,7 66,7 C. Pesos Std. Malo 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 C. Pesos Std. Bueno 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 31 32 33 35 36 38 39 40 42 80 100 67 100 80 83,4 83 98 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 C. Pesos Std. Excel. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 No. de semana Gráfica No. 3 6.3.1.1.3 RECOMENDACIONES Con los resultados obtenidos del peso del producto, se deben realizar los ajustes necesarios ya sea a nivel del proceso y de limites de control. Esto requiere calcular la capacidad del proceso, que no se mide actualmente en la compañía. 6.3.1.2 MICROBIOLOGIA. 6.3.1.2.1 DEFINICIÓN Este indicador determina la inocuidad del producto. De otra parte, permite evaluar si la limpieza es adecuada de acuerdo con los estándares establecidos en el paso No. 1 Limpieza e Inspección de mantenimiento autónomo. 85 Este indicador se calcula de la siguiente manera: No. de lotes totales – No. de lotes con microbiología > a 10 UFC No. de lotes totales La meta establecida par la compañía es < 10 UFC aunque la Norma Técnica Colombiana 1804 exige que sea < a 200 UFC. 6.3.1.2.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR No todos los resultados obtenidos son menores a 10 UFC como se observa en la Gráfica No. 4. No obstante, si se cumple con lo establecido en la NORMA TÉCNICA COLOMBIANA 1804. Cabe aclarar que en aquellos casos en que se presenten valores superiores a este, el producto queda retenido en el cuarto de almacenamiento, como producto no conforme, para ser evaluado por el área de calidad, quienes definen la disposición final del producto. CUMPLIMIENTO RESULTADOS MICROBIÓLOGICOS Mayo - Octubre 2003 120 100 Porcentaje 80 60 40 20 0 % de cumplimiento 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 44 67 60 88 70 70 85 83 90 55 80 31 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 100 93 32 88 94 82 87 72 59 86 87 88 No. de semana Gráfica No. 4 86 Actualmente, se están realizando acciones correctivas enfocadas a mejorar la tendencia de este indicador, mediante la implementación de tomas de muestras microbiológicas durante la producción con el fin de identificar en donde se presenta el resultado de < a 10 UFC. Por ello, es necesario realizar una evaluación de todo el proceso productivo, con la finalidad de asegurar que esté en correcto estado o de lo contrario, encontrar los puntos de fallo para realizar las acciones correctivas del caso. A continuación se enuncian los puntos a estudiar: Mezcla en el tanque. Mezcla en la batidora. Mezcla en los dosificadores. La paleta en las pinzas y el empaque. De los resultados obtenidos se ha podido observar que el punto critico es la SINCROPACK (máquina empacadora de paletas). En donde pasadas las cuatro primeras horas del turno de producción se genera producto con un valor mayor a 10 UFC. Lo anterior, implica cambiar de diaria a cada cuatro horas la frecuencia del lavado de la SINCROPACK. 6.3.1.2.3 RECOMENDACIÓN. Evaluar en el estándar de la SINCROPACK: las actividades realizadas durante la limpieza, la concentración de los químico utilizados y la frecuencia de lavado, para lograr los resultados esperados. Al realizar cambios en estos, es necesario validarlos con siembras microbiológicas. Una vez que se definan las acciones correctivas deberán ser divulgadas al personal involucrado. 6.3.1.3 BPM Este indicador se mide a través del cumplimiento de inspecciones planeadas con frecuencia semanal a la línea, la cual incluye: aspectos relacionados con el conocimiento de la filosofía de la compañía (Misión, visión, políticas de calidad), mantenimiento locativo, higiene del personal y la maquinaria, orden y aseo, presentación personal y condiciones de seguridad de la línea. Las inspecciones fueron diseñadas con base en ítems tomados del decreto 3075 del Ministerio de Salud en el cual se especifican las condiciones locativas y de operación para industrias de alimentos. La meta definida para las inspecciones es 90% de cumplimiento. Este indicador se calcula de la siguiente manera: Items conformes * 100 Items evaluados 87 6.3.1.3.1 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR Como se observa en la Gráfica No. 5 la tendencia del porcentaje del cumplimiento de las inspecciones de BPM es decreciente. Sin embargo, los valores obtenidos están dentro de los rangos de malo y excelente establecidos para este indicador. La acción que se ha venido desarrollando para la mejora consiste en que los operarios escogen a uno de sus compañeros para que los evalué y retroalimente de las no conformidades encontradas y de esta forma, conservar la cultura en los operadores y la línea, con el fin de estar siempre preparados y las máquinas en condiciones optimas para revisar la auditoria en cualquier momento. INSPECCIONES DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM) Marzo - Octubre 2003 120 100 Porcentaje 80 60 40 20 0 9 11 12 14 15 17 19 20 24 25 27 28 30 32 33 35 37 38 40 80 75 75 70 86,3 76 84 85 75 85 72 86 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 Inspecciones BPM 95,83 95,83 91,65 75,92 92 BPM Std Malo 70 70 70 70 70 70 70 70 BPM Std Bueno 80 80 80 80 80 80 80 BPM Std Excel. 90 90 90 90 90 90 90 22 85,5 91,66 95,23 95,23 41 No. de semana Gráfica No. 5 6.3.1.3.2 RECOMENDACIÓN Reforzar las autoevaluaciones al interior de la tripulación, y tomar las observaciones que se hagan durante las inspecciones como punto de partida para generar acciones correctivas tanto en la cultura de la gente como en las condiciones de la máquina y de las instalaciones. 88 6.3.1.4 SEGURIDAD 6.3.1.4.1 DEFINICION • Seguridad Industrial: El componente de Seguridad industrial tiene dos componentes enfocados a la seguridad del personal de planta y del proceso productivo. Accidentes incapacitantes: Es la medición a la no ocurrencia de accidentes incapacitantes durante el periodo Daños al proceso: Son los daños al proceso productivo que sean originados por negligencia o mal uso de las herramientas, equipos de trabajo, accesorios de la línea ó perdida de material. Este indicador se mide como presencia o ausencia de alguno de los dos aspectos arriba mencionados. La meta establecida cero accidentes incapacitantes y cero daños al proceso. 6.3.1.4.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR En la Gráfica No. 6 aparecen las semanas comprendidas entre marzo y octubre de 2003 en que se tuvieron accidentes incapacitantes. Semanas con Accidentalidad Marzo a Octubre de 2003 Si hubo accidentes 10% No hubo accidentes 90% Gráfica No. 6 89 La acción tomada en caso de un accidente es el jefe de la línea realiza la investigación del accidente y este gestiona las acciones correctivas para que este no vuelva a ocurrir, adicional a esto la persona accidentada debe realizar una lección de un punto y exponerla a los compañeros con el fin de que todos puedan tomar las medidas de precaución necesarias. 6.3.1.4.3 RECOMENDACIÓN Reforzar el autocuidado y conocimiento del equipo con charlas, de tal manera que la falta de estos no sea la causa raíz de accidentalidad. Continuar con las mejoras locativas para que día a día el equipo de trabajo sea mas seguro. 6.3.1.5 PLAN DE PREMIOS ROMBUK La compañía Meals de Colombia S.A. implementó el PLAN DE PREMIOS ROMBUK como un sistema que incentiva el trabajo en equipo de las tripulaciones de las líneas de producción con el fin de mejorar los indicadores de desempeño de la línea. Con este plan se unifican los indicadores y se traducen en una escala única en puntos que son canjeados mensualmente por bonos de compra. Este es otorgado a los operadores y operarios de cada una de las líneas. El plan de premios Rombuk se liquida mensualmente con base en los indicadores semanales de cada una de las líneas de proceso. 6.3.1.5.1 ESTADO ACTUAL Los resultados consolidados de los indicadores se muestran en Gráfica No. 7. En donde las barras apiladas muestran el resultado en puntos por cada indicador, para poder observar la tendencia de cada indicador de manera individual. Así como, el total de puntos obtenidos. En el fondo de la gráfica aparece una sombra azul que indica las semanas en que hubo por lo menos un lote de producción con resultados microbiológicos > a 10 UFC. Bajo las barras aparecen sombreadas en rojo las semanas en las cuales se presentaron accidentes incapacitantes. 90 Gráfica No. 7. Este indicador se actualiza semanalmente y se utiliza como mecanismo de retroalimentación del jefe de producción a los operarios, de acuerdo a los resultados obtenidos. A través de la cual se establecen acciones tendientes a la mejora de los indicadores. 91 7. • • • • • • • • • • • CONCLUSIONES Cambiar la forma de pensar y actuar en una compañía lleva mucho tiempo, pero el empeño y compromiso de los grupos líderes de TPM pueden lograr operadores motivados y responsables de su puesto de trabajo. Una línea piloto sirve como modelo en el desarrollo del programa TPM. Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan a largo plazo en el que los más altos niveles gerenciales también se hallan comprometidos. Los pasos específicos para desarrollar el programa de TPM, deben ser desarrollados individualmente por cada compañía, es decir, ajustado a sus requerimientos. El desarrollo del trabajo permite validar la estructuración del pilar de mantenimiento autónomo y la implantación del paso No. 1 de limpieza e inspección a través de una clara definición de cada una de las actividades que deben ejecutarse para lograr obtener las ventajas de la herramienta. No obstante, somos conscientes que se requiere tiempo para lograr los beneficios esperados por la compañía, que hoy día ya se pueden palpar en el logro de la sensibilización del personal de la línea piloto, quienes están en condiciones de explicar el tema y transmitir su conocimiento a otros. Durante la primera jornada de limpieza el equipo productivo entró a interactuar con su máquina, a conocerla, a descubrir sus fallas. Es aquí en donde el operario comienza a sentirse participe de la operación, busca soluciones o informa a los responsables. Es decir, el entendimiento viene a través de la práctica más bien que de la capacitación teórica. El uso de las tarjetas TPM, es un mecanismo de comunicación entre el área de producción y el área de mantenimiento en donde están claras las responsabilidades de cada uno en pro de evitar el deterioro acelerado de la máquina. Adicionalmente, permite recolectar datos y efectuar análisis estadístico que conlleven a generara acciones correctivas o de mejora Los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo se enfocan al cumplimiento de los requisitos y las mejoras a ejecutar para lograr tener un equipo de alta fiabilidad y los cuatro últimos pasos tienen como objetivo lograr que el operario este constantemente evaluando y mejorando su trabajo diario. De esta manera, se conduce al operario a ser autónomo. Mediante la implementación del mantenimiento autónomo los trabajadores se hacen independientes, especialistas, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía. El primer paso hacia el mejoramiento, es detectar las fallas en los equipos por quienes los operan. Las experiencias que se obtienen a través de los equipos de trabajo de mantenimiento autónomo, es la retroalimentación para mejorar el diseño de los equipos y la elaboración de estándares que gradualmente se aproximarán al ideal. 92 • • • • • • • • • La educación y entrenamiento debe ser progresivo. La implementación del mantenimiento autónomo depende de la combinación del desarrollo gradual de destreza, aprendizaje experimental y cambio de actitudes. Cada paso construye conocimiento, experiencia y entendimiento adquirido en el paso previo. La implementación del paso No. 1 del pilar de mantenimiento autónomo, por si misma no muestra que por su aplicación mejoren los indicadores, pero abona el camino para mejoras sustanciales a lo largo de la implementación del programa global de mantenimiento autónomo. Son los operadores quienes seleccionan los estándares y criterios para limpieza, lubricación, inspecciones, preparaciones y ajuste, operaciones, además ellos deben adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas tareas autónomamente. La gerencia debe animar y proporcionar liderazgo a cada grupo TPM. Como también debe auditar el progreso del mantenimiento autónomo. Es de vital importancia el perfeccionar cada etapa del mantenimiento autónomo antes de pasar a la siguiente, si se realiza de manera rápida los progresos serán superficiales El mantenimiento autónomo permite eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución. El camino para cambiar la cultura que lavar significa solo limpiar es mediante la creación de listas de chequeo de partes que deben inspeccionarse durante la limpieza, de tal forma que el operario tenga claridad que debe evaluar cuando esta realizando la actividad de lavado de la máquina. Mediante las ayudas visuales y señalización de las áreas de la maquina y accesorios, el operario hace de su sitio de su trabajo, un lugar seguro, ordenado y ergonómicamente adecuado para su trabajo. La clasificación de las tarjetas TPM en rojas, verdes y azules permite definir las tareas que debe realizar mantenimiento y producción. Lo cual permite al departamento de mantenimiento centrarse en actividades que tienen impacto para ellos ( elaborar rutinas de mantenimiento planificado. 93 8. • • • • RECOMENDACIONES Se deben corregir los problemas del equipo rápidamente. Sí el departamento de mantenimiento no puede resolver las nuevas demandas pronto, o las condiciones de la máquina no mejoran, el mantenimiento autónomo no progresará y los grupos pequeños fallarán y de esta manera puede perder credibilidad el programa. Para evitar este problema serio, el departamento de mantenimiento debe planear por anticipado como responder adecuadamente, re-evaluando su fuerza de trabajo, programando trabajo, horas extras, y uso de contratistas. Meals de Colombia S.A. debe fortalecer las actividades propuestas en este trabajo con las experiencias obtenidas durante la implementación del mantenimiento autónomo. Cada paso de implementación debe establecer unas metas claras de mejoramiento, las cuales deben ser cuantificadas de tal manera que se pueda observar el impacto de cada una de los pasos en el plan estratégico de la compañía. Tener en cuenta las recomendaciones definidas en el numeral No. 6 de análisis de indicadores. 94 9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial.htm ARCINIEGAS, Carlos. Material de Capacitación de TPM. Bogotá: Meals de Colombia S.A., 2003. CUATRECASAS, Lluis. TPM: Total Productive Maintenance. Barcelona: Gestión 2000, 2000. SHIROSE K., TPM para Operarios, Editorial TGP HOSHIN,1994 VIZCAYA Carlos, Material de capacitación, Indicadores de Gestión. 2002. 95 TABLA DE ANEXOS Anexo No. 1. Anexo No. 2. Anexo No. 3. Anexo No. 4. Anexo No. 5. Anexo No. 6. Anexo No. 7. Anexo No. 8. Anexo No. 9. Anexo No.10. Anexo No.11. Anexo No.12. Anexo No.13. Anexo No.14. Formato Por Qué – Porque. Formato Lección de Un Punto. Tablero de Novedades. Formatos Tarjetas TPM. Plan Maestro TPM Meals De Colombia S.A. Manual de Operación Línea No. 3. Formato Estándares De Limpieza. Lista de Chequeo de Limpieza. Fotos Tornillos y Tuercas. Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas. Formato Auditorias. Formato de Limpieza e Inspección. Formato de Estándares Limpieza, Inspección y Lubricación. Hoja de verificación. TABLA DE FIGURAS Figura No. 1. Figura No. 2. Figura No. 3. Ciclo CAP – DO. 5 S´s. Estructura del Plan Estratégico (PLAN EVEREST) de Meals de Colombia S.A. Figura No. 4. Modelo de Calidad Integral. Figura No. 5. Subsistemas del Modelo de Calidad Integral. Figura No. 6. Sombrilla TPM. Figura No. 7. Alcance TPM Figura No. 8. Estructura Promocional TPM para Meals de Colombia S.A. Figura No. 9. Ciclo de Mejoramiento (Kaizen). Figura No. 10. Etiquetas de identificación. Figura No. 11. Ejemplo frecuencia y método de lubricación TABLA DE IMÁGENES Imagen No 1. Imagen No 2. Imagen No 3. Imagen No. 4 Imagen No. 5 Imagen No. 6 Imagen No. 7 Imagen No. 8 Primera jornada de capacitación de personal de la línea No 3. Jornada de actividad de limpieza en línea No 3. Jornada de cierre y graduación de capacitación inicial. Acumulación de base debajo en tanque de agua de desmoldeo. Rueda suelta de tanque de enjuague. Cable sobrante. Línea de entrada de agua de desmolde en mal estado. Entrada de mezcla con manguera por falta de línea y escape en el incorporador de mermelada. Imagen No. 9 Imagen No. 10 Imagen No. 11 Imagen No. 12 Imagen No. 13 Imagen No. 14 Imagen No. 15 Imagen No. 16 Imagen No. 17 Imagen No. 18 Imagen No. 19 Imagen No. 20 Imagen No. 21 Imagen No. 22 Imagen No. 23 Imagen No. 24 Imagen No. 25 Imagen No. 26 Imagen No. 27 Imagen No. 28 Imagen No. 29 Imagen No. 30 Imagen No. 31 Imagen No. 32 Imagen No. 33 Imagen No. 34 Imagen No. 35 Imagen No. 36 Imagen No. 37 Imagen No. 38 Imagen No. 39 Imagen No. 40 Imagen No. 41 Imagen No. 42 Tapa del tubo con liquido refrigerante en mal estado y sin enroscar. Parte lateral de la máquina en mal estado. Tubo fuera de uso en la caja del liquido refrigerante. Cajón de herramientas y manuales desorganizado. Sifón de desagüe de la máquina con diseño inadecuado y destapado. Tesoros. Tesoros. Fallos en palillero. Fallos en pinzas. Fallos en dosificador. Fallos en palillero. Fallos en incorporador de sólidos. Fallos en incorporador de sólidos. Fallos en líneas y tablero de entrada de mezcla. Guía de tuercas y tornillos. Frenos del palillero. Bandeja soporte operario. Línea de aire independiente de la máquina. Tobogán para producto terminado. Rueda del tanque de enjuague. Soporte de caja con palos. Llave de apertura o ajuste de tubería de entrada de mezcla. Forros de protección. Tomas de seguridad. Demarcación del área de la máquina. Identificación de los equipos por su nombre. Identificación de los equipos por su nombre. Identificación de los equipos por su nombre y la implementación de una escalera de apoyo a la operación. Señalización de la dirección de la banda transportadora Identificación de los equipos por su nombre. Demarcación zona de canastas que implico limitar el No. de estas. Identificación de sitios de ubicación de herramientas y manuales en el cajón. Identificación de los equipos por su nombre y señalización de aumento y disminución de flujo. Sillas ergonómicas para los operarios. TABLA DE GRÁFICAS Gráfica No. 1 Gráfica No. 2 Gráfica No. 3 Productividad unidades por turno Variación de consumos de material de empaque y base Control peso del producto Gráfica No. 4 Gráfica No. 5 Gráfica No. 6 Gráfica No. 7 Cumplimiento resultado microbiológicos Inspección de Buenas Prácticas De Manufactura (BMP) Semanas con accidentalidad Puntaje máquina línea No. 1 Anexo No. 1. Formato Por Qué – Porque Buen Resualtado Analisis Finaliza Resultado Deficiente Analiis Continua MEALS DE COLOMBIA S.A. MEJORA ENFOCADA - ANALISIS PORQUE - PORQUE PLANTA: LINEA: GRUPO: OBJETIVO: Marcar con FECHA D M A DEFINICION DEL PROBLEMA: 1 RONDA A B C D E F G 2 RONDA 3 RONDA 4 RONDA 5 RONDA Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Ideas de Mejora Anexo No. 2. Formato Lección de Un Punto. MEALS LECCION DE UN PUNTO DE COLOMBIA S.A Tema Número Fechas de Elaboración Resultados Clasificación Preparado por: Conocimiento Básico Fechas Instructor Participantes Casos de Mejora Casos de Problemas Seguridad Anexo No. 3 Tablero de Novedades Anexo No. 5 Plan Maestro TPM Meals de Colombia S.A. PLAN MAESTRO TPM - PLANTA FLORESTA FASE DE PROMOCION Y PRACTICA FASE DE PREPARACIÓN PILARES 1 MANTENIMIENTO AUTONOMO FASE DE ESTABILIZACION 2003 PASOS 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 FASE DE CONSOLIDACION FASE DE CONSOLIDACION 2004 2005 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 2006 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 2007 8 9 10 11 12 1 CONCEPTO DE PLANTA VISUAL - 5S - IDENTIFICACION Y DEMARCACIÓN DE EQUIPOS LINEA PILOTO PASO 1 MTO AUTONOMO PASO 4 PASO 3 PASO 2 PASO 2 REPLICA LINEA A PASO 1 PASO 1 - Limpieza e Inspección PASO 2 - Eliminación Focos Contaminación y lugares de dificil acceso PASO 3 - Estandares de Limpieza e inspección. PASO 4 - Inspección General PASO 5 - Inspección del Proceso PASO 6 - Sistematizar el Mantenimiento Autónomo PASO 7 - Autogestión REPLICA LINEA B PASO 1 PASO 5, 6 y 7 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 3 PASO 2 PASO 2 REPLICA C - PASO 1 REPLICA LINEA D - PASO 1 PASO 3 PASO 2 PASO 4 PASO 3 REPLICA E - PASO 1 PASO 2 PASOS 6 Y 7 PASOS 5,6 Y 7 PASO 4 PASOS 5,6 Y 7 PASO 4 PASO 3 PASOS 5,6 Y 7 PASO 4 P 5,6 Y 7 REPLICA DE EXPERIENCIA MEJORAS REALIZADAS EN LAS LINEAS PILOTO CONCEPTO DE MAQUINAS TRANSPARENTES MEJORA ENFOCADA CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA LA LINEA PILOTO (ROLLO IDENTIFICACIÓN DE LAS GRANDES PÉRDIDAS DE LAS LINEAS PILOTO - SEGUIMIENTO A INDICADORES - PDI PASO 0 - Selección Tema de Mejora PASO 1 - Comprender la situación PASO 2 - Descubrir y eliminar anormal. PASO 3 - Analisis de Causas CASO 4 - Plan de Mejora PASO 5 - Implantar la Mejoral PASO 6 - Chequear resultados PASO 7 - Consolidar beneficios PASO 8 - Lección de un Punto IDENTIFICACION DE LAS GRANDES PÉRDIDAS DE LA LINEAS REPLICA CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA LAS LINEAS REPLICA DE PRODUCCION CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA OTROS PROBLEMAS DE EQUIPOS Y PROCESOS REPLICA DE EXPERIENCIA CAPACITACIÓN E INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO EN: 5´S, PILARES, FILOSOFIA BASICA MANTENIMIENTO PLANIFICADO IMPLEMENTACION PROGRAMA MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN PLANTAS DE PRODUCCION LINEA PILOTO PASO 1 PASO 1 - Evaluar el Equipo Situación Actual. PASO 2 - Revertir el deterioro PASO 3 - Gestión de la Información PASO 4 - Mantenimiento Periódico PASO 5 - Mantenimiento Predictivo PASO 6 - Evaluar sitema de Mantenimiento REPLICA DE EXPERIENCIA PASO 2 PASO 3 LÍNEAS REPLICA PASO 1 PASO 4 PASO 2 PASO 5 PASO 3 PASO 6 PASO 4 PASO 5 PASO 6 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PERIODICO (PREDICTIVO - PREVENTIVO) DESARROLLADO POR EL PILAR CONTROL INICIAL GESTION DE PROYECTOS ACTUAL ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL - PASO 1 PASO 1 - Investigar y analizar la situación existente. PASO 2 - Establecer un sistema de Control Inicial. PASO 3 - Depurar el nuevo sistema y depurar la Información. PASO 4 - Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción. PROYECTO PILOTO ESTABLECER UN SISTEMA DE GESTION TEMPRANA - PASO 2 CONTROL ESTRATEGICO - PASO 3 CONTINUA APLICACIÓN Y MEJORAMIENTO - PASO 4 2 1 2 3 4 5 Anexo No. 5 Plan Maestro TPM Meals de Colombia S.A. PLAN MAESTRO TPM - PLANTA FLORESTA FASE DE PROMOCION Y PRACTICA FASE DE PREPARACIÓN PILARES FASE DE ESTABILIZACION 2003 PASOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 FASE DE CONSOLIDACION FASE DE CONSOLIDACION 2004 2005 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2006 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 2007 8 9 10 11 12 1 2 1 BRIGADA DE EMERGENCIA SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE CONSOLIDACION BRIGADA PROFESIONALIZACION DE LA BRIGADA SALUD OCUPACIONAL SALUD OCUPACIONAL APOYANDO LA PRODUCTIVIDAD SISTEMA DE ACTIVIDADES COPASO PROACTIVO Y DINAMICO 1. Desarrollar personal Consciente de la Seguridad. 2. Hacer Equipos Seguros 3. Sistemas de Gestión ESTUDIO DE ERGONOMIA INTERVENCIÓN DIAGNOSTICO (INICIO LINEA PILOTO SOSTENIMIENTO Y MEJORA MANEJO AMBIENTAL CUMPLIMIENTO PLAN AMBIENTAL DIAGNOSTICO SOSTENIMIENTO Y MEJORA MATRIZ DE CALIDAD LINEA PILOTO Y PLANES DE ACCION MATRIZ DE CALIDAD DEMAS LINEAS Y PLANES DE ACCION HACCP MANTENIMIENTO DE CALIDAD IMPLEMENTACION EN FLORESTA SOSTENIMIENTO VERIFICACION Y REVISIONES ANUALES BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) IMPLEMENTACION TOTAL COMPAÑIA SOSTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO ISO 9001:00 RECOVACION CERTIFICACION SISTEMA DE ACTIVIDADES 1. Desarrollo de Matriz de Calidad y Planes de Acción. VERIFICCIÓN DEL SISTEMA, MANTENIMIENTO Y MEJORA AUDITORIAS INTERNAS REVISIÓN DE LA GERENCIA CONTROL DE DOCUMENTOS (relación directa con iso 9000) MANEJO ESPECIFICACIONES Y FORMULAS DE PRODUCTOS - DESARROLLO DE BASE DE DATOS LOTUS NOTES ESTANDARIZACION POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS 2. Desarrollo de los Programas de Calidad de la Compañía. TOTAL CONTROL EN FORMATOS Y REGISTROS CERTIFICACION PROVEEDORES 70% PROVEEDORES DE MAYOR IMPACTO VALOR Y VOLUMEN 100% - MAYOR IMPACTO EN VALOR Y VOLUMEN CERTIFICACION TOTAL PROVEEDORES - SEGUIMIENTO Y SOSTENIMIENTO CLIENTES Y CONSUMIDORES 100% DE RECLAMOS ATENDIDOS CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DESARROLLO SOPORTE SAC SISTEMATIZACION DE DATOS - DEVOLUCIONES Y VULNERABILIDAD SOSTENIMIENTO DESARROLLO MATRIZ DE CONOCOMIEMTOS Y HABILIDADES REVISION Y MEJORA MATRIZ DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CAPACITACION TPM - LINEA PILOTO CAPACITACION TPM - LINEAS REPLICA CAPACITACION TECNICA SEGUNDO Y TERCER GRUPO (PRODUCCION CAPACITACION TECNICA PRIMER GRUPO PRODUCCION Y MANTENIMIENTO PASO 1 - Estado actual del Conocimiento PASO 3 - Sistema de Entrenamiento PASO 3 - Mejorar conocimientos Prácticos PASO 4 - Apoyar la Autogestión PASO 5 - Evaluación del sistema CAPACITACION INDICADORES DE SHE Y CALIDAD - LINEAS REPLICA CAPACITACION TPM OFICINAS PILOTOS CAPACITACION TPM DEMAS OFICINAS VERIFICACION NIVEL EDUCATIVO EQUIPOS REPLICA DESARROLLO PLAN EDUCATIVO PARA MEJORAR NIVEL ACADEMICO DE TODO EL PERSONAL GESTION ADMINISTRATIVA ACTIVIDADES 1. Crear un sistema de Mantenimiento Autónomo 2. Aumentar la Eficiencia del trabajo mediante la Mejora Enfocada. 3. Mejorar la Capacidad Administrativa a través de la Educación y Entrenamiento FECHA DE EMISION : Enero 2003 PASO# 3 ESTANDARES DE LIMPIEZA MANTENIMIENTO AUTONOMO EN OFICINA PILOTO PASO 1 Y 2 (CONCEPTO 5S) MANTENIMIENTO AUTONOMO EN OFICINAS REPLICA PASO 1 Y 2 (CONCEPTO 5S MEJORA ENFOCADA OFICINA PILOTO PRINCIPALES PERDIDAS - METODOLOGIA MEJORA ENFOCADA OFICINAS REPLICA PRINCIPALES PERDIDAS METODOLOGIA PASO 3 ESTANDARES DE LIMPIEZA CONTINUO MEJORAMIENTO CONTINUO MEJORAMIENTO ELABORADO POR : Mejora Continua SOSTENIMIENTO 2 3 4 5 Anexo No. 6 Manual de Operación Línea No. 3 OPERACIÓN PALETERA N° 3 - E310 TIEMPO OPERATIVO (seg.) ACTIVIDAD OBSERVACIONES PUNTO DE REFERENCIA PUESTA EN MARCHA DE LA MÁQUINA Se debe verificar que los moldes, dosificadores, succionadores y otros elementos que se neseciten para la producción se encuentren adapatados a la paletera. Realizar aliste de accesorio dependiendo del programa a realizar. Realizar conexión de tuberías de alimentación de mezcla. 300 Tablero de control paletera #3 Desde la batidora hacia la tolva de dosificación (En el caso de paletas de crema). Desde el tanque a la bomba y de la bomba a la paletera (en el caso de paletas de agua). Desenclabar parada de emergencia con botón (2). Foto #1 5 Se energizan todas las funciones del equipo. Prender bombas de recirculación de salmuera. Pulsando los botones (7) y (12). Foto # 1 10 Se activan testigos luminosos de cada botón. Abrir válvulas de paso de recirculación de salmuera. Foto # 2 300 Estas válvulas se encuentran a cada lado de las pinzas extractoras, y en ellas está indicado el centido de jiro de apertura y cerrado. Valvulas de paso resirculación salmuera 30 Revisar nivel de salmuera y ajustar densidad. 30 Activar el interruptor de marcha. (A). Foto # 4 5 Este interuptor está ubicado al lado de la estructura de soporte de pinzas. Activar interruptor de alimentación de aire. (Interruptor B). Foto # 4 5 Este interruptor está ubicado al lado de la estructura de soporte de pinzas. Control frio ( Salmuera ) 3 Ajustar nivel 5mm por debajo del borde del molde. Aire y arranque del equipo 30 La temperatura de la cobertura se regula en la tarjeta (A) 30 La velocidad se ajusta de acuerdo a la temperatura de la salmuera. La regulación se realiza actuando los reguladores de caudal del cilindro de movimiento de pinzas. Pulsar botón (14), para la entrada de vapor al sistema de desmolde. Foto # 5 Al activar este botón se energiza la tarjeta (A) del tablero de mando. La tarjeta se debe programar dependiendo de la temperatura de congelamiento de la salmuera y la velocidad de la máquina. Pulsar botones (11) de bomba tanque de prelavado, (16) de bomba tanque lavado, (3) de bomba tanque de desinfección. Foto # 5 Se encienden testigos luminosos de cada botón. Activar válvula de paso de aire del dosificador de crema. (Válvula D). Dosificador #1. 5 Al activar dicha válvula comienza a rotar el émbolo del dosificador. Activar válvula de paso de aire de dosificador de relleno. (Válvula E). Dosificador #2. 5 El dosificador #2, se utiliza como dosificador de base cuando el dosificador #1 está en mantenimiento. Regular velocidad de la máquina. (Regulador de paso de aire (C ) 2 Estas perillas se encuentran en el tablero que esta detras del enfriador de salmuera de la paletera # 3, en el área de canasteras. Activar entrada y succión de amoniaco. (Perillas 5 y 6). Foto # 3 Activar las perillas de encendido (1), de agitador (2), bomba (3), y temperatura del tanque de chocolate (4). (Para promocional y cremoleta). 1 Tablero control tanque de coberturas 4 5 Anexo No. 6 Manual de Operación Línea No. 3 OPERACIÓN PALETERA N° 3 - E310 TIEMPO OPERATIVO (seg.) ACTIVIDAD OBSERVACIONES PUNTO DE REFERENCIA PUESTA EN MARCHA DE LA MÁQUINA 5 Verificar la posición del palo y la firmeza con respecto al congelamiento de la crema. (La velocidad de la máquina se regula de acuerdo a lo anterior). 5 De acuerdo a la extracción se debe regular la posición del palillero. Verificar el flujo de desmolde. (si el flujo se encuentra fuera de lo establecido se debe modificar de las válvulas que están a cada lado de la flauta de desmolde). Verificar el recubrimiento de cobertura en la paleta. 5 Según carta de calidad del producto. (Si el recubrimiento se encuentra por fuera del rango establecido se debe regular la válvula que se encuentra en el tubo de salida de chocolate. Verificar la caída de la paleta. 5 La caída debe estar sincronizada con respecto al movimiento del Transfer. Actuar válvulas de paso de aire 19 y 20 las cuales activan el palillero. Verificar la extracción de la paleta. REGULADOR VELOCIDAD 6 VALVULAS DOSIFICADORES 7 PARADA Cerrar válvula de paso de aire del dosificador de crema. (Válvula D). Dosificador #1. 5 Para parar la dosificada. Cerrar válvula de dosificación de relleno. (para promocional y cremoleta). (Válvula E). Dosificador #2. 5 Este dosificador se para al cobo de haber dosificado el ultimo molde con producto. Cerrar válvulas 19 y 20 de paso de aire del palillero. 5 ~ Desactivar las perillas de encendido (9), de agitador (11), bomba (12), y temperatura del tanque de chocolate (10). (Para promocional y cremoleta). 5 ~ Cerrar válvulas de paso de recirculación de salmuera. Foto # Apagar bombas de recirculación de salmuera. ( Boton 7 - 12 ) Foto # 1 300 Estas válvulas se encuentran a cada lado de las pinzas extractoras. 5 Se apagan testigos luminosos. Cerrar entrada y succión de amoniaco. (Perillas 5 y 6). 30 Estas perillas se encuentran en el tablero que esta detrás del enfriador de salmuera de la paletera # 3, en el área de canasteras. Apagar bombas de desmolde. ( Boton 6 - 17 ) Foto # 1 5 Se apagan testigos luminosos. Apagar ( Botones 11- 16 - 3) de bombas de tanques de prelavado, lavado y enjuague. Foto #1 5 Se apagan testigos luminosos. Desactivar el interruptor de marcha. (A). 5 Este interruptor está ubicado al lado de la válvula de alimentación de aire. Al accionar éste interruptor la máquina se detiene. Desactivar interruptor de alimentación de aire. (B). 5 Enclabar parada de emergencia 5 Esta válvula está ubicada al lado de la estructura de soporte de pinzas. Esto con el fin de desenergizar todas las funciones del equipo. VALVULAS PALILLERO 8 Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza. LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO TANQUES DE LAVADO INSUMO DE SANITIZACIÓN DIAGRAMA N° 1 2 3 4 5 6 7 8 DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) Apagar máquina y bombas 128 A y B, 129, 130 y 131. 2 Desenroscar la tubería del primer tanque y desocuparlo. 5 Sacar bandejas y retirar residuos sólidos. 3 Bajar filtros del primer tanque (dos filtros). 5 Aflojar la abrazadera de la manguera conectada. FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO FECHA CONCENTRACIÓN ELEMENTO DE SEGURIDAD D S M OBSERVACIONES RESPONSABLE Sanit./2 Op. Empaque T x Cambio de referencia. Guantes negros y peto x Cambio de referencia. Guantes negros y peto x Cambio de referencia. Destornillador de pala. Guantes negros y peto x Cambio de referencia. 1 Destornillador de pala. Guantes negros y peto x Cambio de referencia. Lavar el primer tanque residuos sólidos, palos, mora y coco. 10 Manguera de agua. Guantes negros y peto x Cambio de referencia. Preenjuagar los filtros y sacar tapones para lavar. 5 Manguera de agua y esponjilla. Guantes negros y peto x Cambio de referencia. Soplar por medio de manguera de aire y agua a presión. 5 Manguera de agua y aire. Guantes negros y peto x Cambio de referencia. Pico loro y destornillador. Guantes negros. x Cambio de referencia. Llave pico loro. ULC 600ml / 30lts. Armar primero filtros, se enrosca el tanque para lavar con agua limpia, después la malla, el filtro y bandeja. NOTA: Los otros dos tanques se lavan de igual manera. 5 Al primera tanque se le eleva la temperatura del agua 180 10 grados centígrados. 10 x Cambio de referencia. 11 Llenar el segundo y tercer tanque con agua fría. 12 x Cambio de referencia. Guantes, peto y monogafas. x Cambio de referencia. Guantes, peto y monogafas. x Cambio de referencia. 9 12 13 Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Al primer tanque se le agrega SU 321. 2 SU 321 Al segundo y al tercer tanque se le agrega agua. 2 ULS 600ml / 30lts. Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque Sanit./2 Op. Empaque 14 Se pone a circular la máquina. 30 x Cambio de referencia. Sanit./2 Op. Empaque 15 Prender las bombas 128A y B, 129, 130 y 131. 3 x Cambio de referencia. Sanit./2 Op. Empaque 16 Enjuagar los tanques. 10 x Cambio de referencia. Sanit./2 Op. Empaque 17 Llenar el tanque uno con agua. 8 x Cambio de referencia. Sanit./2 Op. Empaque 18 Llenar tanques 2 y 3 con agua fría. 10 x Cambio de referencia. Sanit./2 Op. Empaque 19 Realizar aseo de sifones. 15 x Cambio de referencia. Sanit./2 Op. Empaque Guantes Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza. LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO DOSIFICADORES FECHA INSUMO DE SANITIZACIÓN DIAGRAMA DOSIFICADOR 2 N° DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO CONCENTRACIÓN 5 5 2 15 4 6 Retirar válvula con accesorios, abrazadera y empaques. 10 x 7 8 9 10 11 5 6 3 5 6 x x x 3 4 Retirar el tubo que conecta la tolva y la batidora. Retirar los tubos que van conectados a las tolvas. Retirar tolvas y quitar el empaque. Preenjuagar las tolvas. Colocar las tolvas en solución con jabón. DESARME DE TOLVAS. Retirar los tornillos del interior de la tolva. Retirar el empaque de las tolvas. Retirar los pasadores de los pistones en el eje del émbolo. Desarmar las chupas. Retirar los tornillos de las portacamisas. Retirar y enjuagar portacamisas. Retirar y enjuagar camisas. Retirar y enjuagar chupas. DESARMAR ÉMBOLOS. Desenroscar los tornillos 3/4 de la base que sostiene los émbolos. Retirar los émbolos de la camisa: se coloca en el suelo y se coloca la parte sobresaliente dejándolo caer hacia la base. Retirar parte del émbolo de la camisa. Retirar boquillas y colocar en solución jabonosa. 5 Lavar émbolo y camisa. 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Retirar residuos de vaselina y de producto. Lavar tolvas. Lavar base del dosificador. Lavar accesorios. Desinfectar accesorios. Armar y lubricar. Aplicar vaselina a los émbolos chupas y camisas. Colocar los empaques de los émbolos. Introducir émbolos en las camisas. Montar en la base del dosificador el conjunto de émbolos y camisas unidos a traves de una cuña. 8 5 5 10 10 10 10 10 5 5 x 16 Introducir las chupas en la camisa y en el portacamisas. 7 x 17 18 19 20 21 22 Montar el conjunto. Colocar los empaques de las tolvas. Montar las tolvas. Ajustar los tornillos de las tolvas. Colocar las de los émbolos. Colocar los pasadores de seguridad. 5 13 6 10 10 3 x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 DOSIFICADOR 1 15 ULC 600ml / 30L. Manguera. Racher, llave 14 mm. Guantes de seguridad. Guantes de seguridad. D PINZAS Empujar la base de la línea. Retirar canecas de empuje. Apagarlo. Desarmar dosificador. Quitar la manguera que conecta a la paletera 2 1 2 3 4 5 600ml / 30L. ELEMENTO DE SEGURIDAD Guantes. 3 2 x x x x x x x x x x 2 x 2 2 2 1 1 x x x x x x ULC 600ml / 30L. ULC 600ml / 30L. 3 Llave 14 mm. Guantes. Llave 3/4. Guantes. Bristol 3/16 x 5 x 3 6 x x ULC 600ml / 30L. Llave 7/16, Churrusco, esponjilla. Guantes y monogafas. ULC 600ml / 30L. Esponjilla. Guantes MH 75ml / 30L. x x x x x x x x x x S M T Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza. LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO PINZAS Y ACCESORIOS INSUMO DE SANITIZACIÓN DIAGRAMA N° DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) PINZAS 1 Enjuagar. 5 2 Preparar jabón. 2 3 Lavarlas. 30 4 Enjuagar. 15 FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO CONCENTRACIÓN ULC 600ml / 30L. FECHA ELEMENTO DE SEGURIDAD D S M OBSERVACIONES T x Manguera. Sabra. Guantes y peto. x Guantes y peto. x Guantes y peto. x Guantes y peto. x TINA RESPONSABLE Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque x Sanitización/Empaque 1 Enjuagar los residuos sólidos. 10 Manguera. Guantes y peto. x Cambio de referencia. 2 Enjuagar con agua caliente. 5 Manguera. Guantes y peto. x Cambio de referencia. 3 Enjabonar. 10 Sabra y escoba. Guantes y peto. x Cambio de referencia. 4 Enjuagar. 10 Manguera. Guantes . x Cambio de referencia. Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque TOBOGÁN x Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque 1 Bajarlo. 30 2 Enjabonarlo. 10 ULC 600ml / 30L. Guantes . x Cambio de referencia. 3 Aplicar desinfectante 10 MH 75ml / 30 L Guantes . x Cambio de referencia. Cambio de referencia. Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque Sanitización/Empaque Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza. LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO INCORPORADOR FECHA INSUMO DE SANITIZACIÓN DIAGRAMA N° DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO CONCENTRACIÓN ELEMENTO DE SEGURIDAD OBSERVACIONES D 1 Preenjuague. 5 x 1 DESARMAR Y BAJAR LAS PIEZAS. Desarmar y bajar la tolva. 20 3 x x 2 Soltar tornillos de tolva pequeña, caida de coco al dado. 3 x 3 4 Safar batidor de la tolva. Extraer sinfín parte inferior de la tolva. 2 2 Guantes. x x 5 Bajar tolva. 2 6 Desarmar tubo de salida de mezcla. 3 Guantes. x 7 Bajar tubo de salida de mezcla. 2 8 9 2 1 1 2 3 4 Quitar abrazadera del tubo de salida de mezcla. Bajar sinfín del tubo de salida de mezcla DESARME DADO Quitar tapa frontal del dado. Quitar guía de rodillo del dado. Quitar empaques del dado. Sacar dado. 8 5 3 2 Llave 13 y 17 Llave 17 5 Desarmar tubería de entrada de mezcla al incorporador. 9 6 7 8 Llave pico de loro de 2 1/2 y 3 pulgadas. Llave de 1 1/2, llave pico de loro. Llaves de 1 1/2, 2 1/2 y pico de loro. Llave 13 30 ULC 300ml 10 10 20 Divosan MH. 30 litros de agua. M Se hace con el empuje de la batidora. Cada cambio de referencia. Guantes. Guantes. Guantes. Guantes. Llave pico de loro. Guantes. x Esponjilla, mesa, churrusco grande. Guantes, peto, monogafas. x Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva x x x Caneca. 1 Colocar empaque parte inferior de la camisa del dado. 2 x 2 3 4 5 6 Colocar dado. Colocar empaque adelante. Colocar guía de rodillos del dado. Colocar tapa frontal del dado. Colocar el sinfín de la salida de la mezcla. 2 2 5 8 2 x x x x x 7 Tubo de salida de mezcla (se arma con sus empaques). 5 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Colocar abrazaderas. Colocar partes del tubo de la salida de mezcla. Colocar el pasador del batidor. Montar la tolva. Montar sinfín (verificar encaje). Montar batidor. Montar tolva pequeña. Colocar tubos de entrada al incorporador. Desinfectar el equipo para funcionar. Armar tubería de lavado de la batidora. 3 2 3 2 2 2 3 5 8 8 Llave 17 Llave 13 Llave 13, pico loro, llave 2 1/2 y llave 1/2 Llave 13. Llave 2 1/2 y 1/12. Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva x llave pico loro. llave pico loro. Guantes. x x x x x x x x x x Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva x x x x x x x x RESPONSABLE T x Guantes. Estregar las piezas accesorios y estructura del incorporador. Enjuagar las piezas, accesorios y estructura. Desinfección de piezas accesorios y estructura. ARMAR S Lvado de acuerdo al CIP. Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Sanit/Op.Tolva Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza. LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO SINCROPACK FECHA INSUMO DE SANITIZACIÓN DIAGRAMA N° 1 2 3 4 5 DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO CONCENTRACIÓN ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Preenjuague. 5 Levantar guardas y accesorios. 15 Enjabonar y juagar la 324. 15 ULC. Enjabonado y enjuague de la 325. 15 Lavado de guardas y accesorios. ELEMENTO DE SEGURIDAD D S M OBSERVACIONES RESPONSABLE Saniti/Op.Sincropack T Guantes x Cambio de referencia. Bristol3, 4 y 2,5. Guantes x Cambio de referencia. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x Cambio de referencia. ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x Cambio de referencia. 15 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x Ayudan personas de pinzas. Lavado de trampilla o transfer. 10 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x Desmontar banda de congilones . 15 Guantes x Lavado de banda y cangilones (incluyendo rejilla inferior. 20 Esponjilla. Guantes x Armado de cinta transportadora de la 324 y 325. 15 Bristol3, 4 y 2,5. Guantes x Limpieza de las partes eléctricas donde van los rollos. 15 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla húmeda. Guantes x Secado de las partes eléctricas. 15 1 lt en 35 lts. Agua Papel. Guantes x Limpieza de mordazas y resistencias. 5 1 lt en 35 lts. Agua Grata. Guantes x Apagar y prender después de limpiar. 25 1 lt en 35 lts. Agua Bristol 2, 3 y 5 . Esponjilla húmeda y papel. Guantes x Cada cambio de referencia (traer para poder armar). Guantes x Cuando rota dejar caer sobre la banda el desinfectante. Guantes x 6 8 11 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua 12 13 Saniti/Op.Empaque Saniti/Op,Sincropack Saniti/Op,Sincropack Cambio de turno. Saniti/Op,Sincropack Limpieza de guardas eléctricas de dificil acceso. 14 Saniti/Op.Empaque Mantenimiento ULC. 9 10 Saniti/Op.Empaque Saniti/Op,Sincropack 7 7.1 Saniti/Op.Sincropack Desinfección del equipo. 5 Engrasar la trampilla o transfer. 3 Divosan MH. 90ml en 35 lts .Agua. 1 lt en 35 lts. Agua Vaselina líquida. Saniti/Op,Sincropack Saniti/Op,Sincropack Saniti/Op,Sincropack Saniti/Op,Sincropack Saniti/Op,Sincropack Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza. LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO DESMOLDEO Y ACCESORIOS FECHA INSUMO DE SANITIZACIÓN DIAGRAMA N° DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO CONCENTRACIÓN 5/30/03 ELEMENTO DE SEGURIDAD OBSERVACIONES D PARA BAJAR EL DESMOLDEO. S T RESPONSABLE M Saniti/Op. Empaque 1 Enjuagar moldes. 10 x 2 Apagamos las bombas y vapor, luego bajamos las tres bandas. 6 3 Apagar las bombas y el vapor. 1 4 Bajar las tres bandejas. 5 Guantes. x 5 Soltar tornillos y abrazaderas. 5 Guantes. x 6 Bajar la flauta. 5 Guantes. x 7 Destapar el tanque y retirar la tapa y el empaque. 10 Guantes. x 8 Lavar la tolva de retorno, tanque de almacenamiento y estructuras. 20 ULC. Guantes. x 9 Lavar filtros y destaparlos. 15 ULC. Guantes. x 10 Montar filtros, colocar tornillos correspondientes. 76 Guantes. x 11 Ajustar el empaque, la tapa del tanque de almacenamiento, colocarle los tornillos. 15 x 12 Cargar el tanque. 15 x Guantes. x x Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque 250 ml / 30l. Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Saniti/Op. Empaque Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3 Desmoldeo y Accesorios PARTE Flauta INSPECCIÓN MÉTODO FRECUENCIA Observar que los filtros no estén Cada 4 horas, tapados ni ajustados. durante el refrigerio para evitar desperdicio RESPONSABLE Operario de la parte delantera de la máquina y a persona que está en frente del transfer Filtros Observación, retirar, sacudir y destapar con agua o áire a presión. Cada 4 horas, durante el refrigerio para evitar desperdicio Operario de la parte delantera de la máquina y la persona que está en frente del transfer Cada 4 horas, durante el refrigerio para evitar desperdicio Operario de la parte delantera de la máquina y a persona que está en frente del transfer Palillero o persona que maneja la batidora Tanque de desmoldeo Destaparlo, observar que no tenga fisuras y oler. Ν Ν Bandejas Observar que no tengan fisuras, sacudir o aplicar agua a presión cada 2 horas Tina de desechos Observar deterioro, rota, oxidada, la llave en buen estado, sus rodachines completos y en buen estado. Cada vez que sea Persona del transfer necesario. Bombas Verificar el estado y escuchar que no tenga ruidos extraños. Cambio referencia de Persona que hace el aliste. Tubería de Tanques Verificar que las roscas estén en buenas condiciones. Cada cambio referencia. de Persona que hace el aliste. Filtros. Verificar que no estén tapados y que no tengan escape. Cada cambio referencia. de La persona que hace el aliste. Abrazaderas y manguera. Verificar la condición de las roscas y que la manguera no tenga escape. En cada cambio de Persona de aliste persona encargada. referencia. o Tanques. Verificar que no tengan escapes , que los filtros estén colocados, que tenga las cuatro ruedas. En cada turno o Persona encargada cada cambio de persona de aliste. referencia. o Tapones. Verificar que estén bien colocados. En cada cambio de Persona encargada referencia o en persona de aliste. cada turno. o Mallas Verificar que estén bien colocadas y en buenas condiciones. En cada turno o Persona encargada cambio de persona de aliste. referencia. o Sifones. Verificar que tengan mallas y que se encuentren en buenas condiciones. En cada cambio de Persona de aliste. referencia. Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3 Pinzas y Accesorios PARTE Pinzas MÉTODO DE INSPECCIÓN Observar que estén completas, en su sitio, engrasadas, observar el estado de los resortes resortes, limpias, que no lleve palos, que se encuentren ajustados los dados. FRECUENCIA Cronograma mantenimiento planeado. Ν RESPONSABLE Operadores, Operarios, Personas de Mantenimiento. Tina Verificar que este en buen estado y no tenga fisuras. Cada cambio de Operarios referencia. Tobogán Verificar que este en buen estado y que tenga los tornillos completos. Cada turno. Operarios Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3 Dosificadores PARTE Interruptores MÉTODO DE INSPECCIÓN Revisar que el interruptor y sus mangueras esté en buen estado. Ν Teflón de chupas Rodamientos Revisar que el teflón , los empaques y la camisa no tengan juego y durante la producción no presente goteos. Revisar la condición de los émbolos, que esta sea óptima, que los rodamientos no presenten deterioro, juego o fuga de lubricante interno. Ν Ν Numeración de émbolos Verificar que los números de marcación coincidan tanto en el émbolo como en la camisa. Observar que no tengan objetos exraños. Ν Revisar estado del empaque de la tolva. Ν Empaque. Armar válvula y montar Verificar que estén bien ajustados. con línea. FRECUENCIA RESPONSABLE Cada vez que se Persona encargada vea interrumpida la del dosificador y producción palillero. En cambio referencia durante producción. de Personas de aliste, de y operario la incorporador, y operario de palillero. Cada tercer día o Personas de aliste, cada cambio de o responsable del desarme durante el referencia, turno. Cada cambio referencia. de Persona de aliste. Cada cambio referencia. de Persona de aliste. Cambio referencia de El de aliste persona batidora. o de Desarme de tolvas. Tornillos de tolva Verificar que las roscas estén completas y en buenas condiciones. Empaque de tolva Retirarlo y verificar que no se encuentre roto. Cada vez que se bate el dosificador o cuando se haga sanitización Persona que hace sanitización o encargado del desarme del dosificador. Retirar los pasadores Cada sanitización. Persona sanitización. de Verificar que los empaques no estén rotos y no tengan fisuras. Cambio referencia sanitización. de Persona o sanitización persona desarma. de o que Cambio referencia sanitización. de de Persona o o sanitización persona encargada de los dosificadores. Cambio referencia sanitización. de de Persona o o sanitización persona encargada de los dosificadores. Pasadores Chupas Portacamisas. Retirar Camisas Que la rosca de los tornillos sea del mismo tamaño y que estén en buenas condiciones. Que no tenga fisuras ni cosas cortantes. Desarme de émbolos Émbolos Verificar que las roscas de los tornillos sean del mismo tamaño y largo Camisa Verificar que no tenga fisuras ni partes cortantes. Tolvas Verificar que no tenga fisuras ni partes cortantes. Base de Dosificador. Verificar que no tenga fisuras ni partes cortantes. Ν Ν Ν Ν Cada cambio de El que referencia o turno. sanitización encargado bajarlos. hace o de Ν Cambio de Persona de aliste o referencia o cuando persona encargada se haga de bajarlos. sanitización. Ν Cambio de referencia o cuando se haga sanitización. Ν Cambio referencia sanitización. de Persona de aliste o de o encargado bajarlo. Cambio referencia sanitización. de Persona de aliste o de o encargado bajarlo. Ν Persona de aliste o la persona encargada de bajarlos. Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3 TANQUES DE LAVADO PARTE Bombas 129. 130, 131 Primer tanque Abrazadera manguera. Apagar vapor la Mirar que este la abrazadera, y manguera en buen estado, fijarse que este apretada o suelta. de bombas MÉTODO DE INSPECCIÓN Guardas bien puestas, guardas sin vibración, que las guardas no estén calientes, que no huela a quemado, que no tenga ruidos anormales. Desenroscar tubería, revisar que no falte en empaque y que el tanque esté en buen estado. y que estén en RESPONSABLE Palillero y responsable de transfer . Cada cambio de Encargado de lavar referencia. los tanques. Ν el Verificar que el vapor no escape. Verificar estado. Bajar bandejas Ν FRECUENCIA Durante el turno. Cada cambio de Encargado de lavar referencia. los tanques. Cada cambio de Persona referencia. sanitización palillero. buen de y Cada cambio de Operarios referencia. tornillos Verificar que no tenga escapes , que esté ajustada y con los tornillos completos. Cada cambio de Persona referencia. sanitización palillero. de y Destapar y verificar que no tenga residuos. Cada cambio de Persona referencia. sanitización Persona encargada. de y Destapar tanque y retirar Verificar lavado y tornillos. tapa y empaque. Cada cambio de Persona sanitización referencia. Persona encargada. de y Lavar tolva de retorno Verificar buen enjuague y lavado. tanque de almacenamiento Cada cambio de Persona de aliste y persona referencia. encargada. Soltar abrazaderas. Bajar la flauta. Montaje de filtros tornillos correspondientes Empaque de tapa tanque almacenamiento. Cargar tanque. montaje, y Verificar empaques. filtros Ν Cada cambio de Operarios referencia. Persona sanitización. y de Ajustar y verificar que no tenga de fisuras. Cada cambio de Palillero referencia. Verificar que los tornillos estén ajustados, estado del empaque y que no tenga escape. Cada cambio de Palillero referencia. Ν y de Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3 INCORPORADOR PARTE Incorporador Tornillos pequeña. de MÉTODO DE INSPECCIÓN Observar que no esté perforada. tolva Verificar que estén en su sitio Batidor de tolva Verificar que está bien puesto y asegurado. Sinfín parte inferior de la Inspeccionar que este completo. tolva. Tubo de mezcla. salida de Inspeccionar que no tenga fuga RESPONSABLE Persona de aliste Diaria Operador Diaria Persona de aliste Diaria Persona de aliste Diaria Operador Diaria Persona de aliste Diaria 2 personas A.O Diaria Persona e aliste Diaria Persona de aliste Diaria Operador Diaria Persona de aliste Ν Sinfín del tubo de salida Verificar que este bien ajustado. de mezcla. DADO Tapa frontal del dado Guía de dado. FRECUENCIA Diaria rodillos Empaques del dado Dado Ν Verificar que este bien ajustado. Ν del Que este bien ajustado. Ν Verificar que se encuentren en su sitio los dos empaques Ν Verificar que este bien ajustada. Ν Piezas, accesorios estructura . y Verificar que se encuentren en perfecto estado. Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3 INCORPORADOR PARTE Tolva Tornillo pequeña. de FRECUENCIA MÉTODO DE INSPECCIÓN Que los tornillos estén completos y que estén las herramientas adecuadas. RESPONSABLE Cada cambio de Persona de aliste o referencia. cambio de referencia. tolva Verificar que este completo y en buen estado Cambio referencia . de La persona aliste. de Observar que no esté roto, que no tenga fisuras y que tenga los tornillos. Cada cambio de Persona de aliste o persona referencia. encargada. Desarmar tubo de salida Verificar que el tubo esté con sus empaques y tornillos y que no tengan fisuras. de mezcla. Cada cambio de Persona de aliste o referencia. persona encargada. Bajar tubo de salida de Verificar que el tubo esté con sus empaques y soporte y que no tengan fisuras. mezcla. Cada cambio de Persona de aliste o referencia. persona a cargo. Desarmar Dado Tapa frontal del dado. Que tenga sus empaques y tornillos. Ν Cada cambio de Persona de aliste o turno. persona encargada. Quitar abrazaderas del Verificar que la abrazadera no esté rota, que la tubo de salida de mariposa esté en buenas condiciones, que el tubo tenga los empaques. mezcla. Cada cambio de Persona de aliste o referencia. persona encargada. Safar batidor de la tolva. Verificar que el batidor tenga la tuerca, que tenga sus empaques y que no tenga fugas. Cada cambio de Persona de aliste o referencia. persona de turno. Verificar que el tubo tenga los empaques, que no tenga fisuras y que no tenga escapes. Cada cambio de Persona de aliste o referencia. persona de turno. Sacar Dado. Quitar Dado. empaque del Verificar que el empaque sea el adecuado y que no esté roto. Caa cambio referencia. de Persona de aliste o persona e turno. Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M SINCROPACK PARTE Cadena Trampilla o transfer Banda, Congilones rejilla inferior. MÉTODO DE INSPECCIÓN Inspeccionar que la tenga la tensión correcta y las bases estén completas. SIMB. Ν FRECUENCIA RESPONSABLE Durante el proceso Operario o persona de aliste. Inspeccionar que tenga aire y este lubricado, escuchar y observar que cumpla el ciclo y suelte el aire. Ν Durante el proceso Operario o persona de aliste. Una vez por turno y Inspeccionar que tengan toda la tornillería y que estén ajustadas. Partes eléctricas Verificar que los parámetros de temperatura no estén variando y las resistencias estén en buen estado. Manómetro Verificar que el tranfer quede lubricado , funcione bien y tenga todos los tornillos. Operario o persona de aliste. Durante el proceso Operario o persona de aliste. Ν Durante el proceso Operario o persona de aliste. parte Verificar que las guardas de la parte eléctrica estén bien puestas. Durante el proceso Operario o persona de aliste. Sellador Verificar que esté cortando y sellando bien y el selle esté en buenas condiciones. Durante el proceso Operario o persona de aliste. Fechador Verificar que esté fechando bien Guardas eléctrica de la Levantar gurdas accesorios Ν y Verificar que todo esté completo incluyendo los tornillos Durante el proceso Operario Durante el proceso Operario o persona de aliste. Sincropack 324 Inspeccionar que estén completos los pasadores y las palas de arrastre Una vez por turno Operario o persona de aliste. Sincropack 325 Inspeccionar que estén completos los pasadores y las palas de arrastre Una vez por turno Operario o persona de aliste. Guardas y accesorios Que estén en buen estado completas y sin partes cortantes Mordazas y resistencias. Verificar que estén calientes, limpias, cortando y sellando. Ν Cada cambio de Operario o persona referencia de aliste. Durante el proceso Operario o persona de aliste. Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 DOSIFICADOR 1 2 1. 2. TUERCA 3/8 ’’ TORNILLO 3/8 ’’ (3 ) ( 5) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 DOSIFICADOR 2 1 1. 2. 3. GRASERA 1/8 NAT PASADOR TORNILLO HEXAGONAL 3 (1) (2) (2) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 DOSIFICADOR 2 2 1 1. 2. TUERCAS DE 3/8 ’’ TUERCAS DE 3/8 ’’ ( 16 ) ( 16 ) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 2 1 1. 2. TORNILLO HEXAGONAL DE ½ ’’ x 1 TUERCAS DE 3/8 (6) (8) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 PALILLERO 1 1. 2. TORNILLO HEXAGONAL 9/16 x 1 1/2 ’’ RODILLOS 2 (4) ( 24 ) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 PALILLERO 1 1. TORNILLO HEXAGONAL DE 5/16 ’’ x 1 (8) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 1 2 3 1. 2. 3. TORNILLO AVELLANADO DE 6 x 20 TORNILLO HEXAGONAL DE 5/16 ’’ x 1 UÑA EN BRONCE (-) (8) ( 12 ) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 PINZAS EXTRACTORAS 1 1. TORNILLO AVELLANADO BRISTOL DE 6 x 25 ( 312 ) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 TRAMPILLA 1 3 2 1. 2. 3. TORNILLO AVELLANADO DE 4 x 20 TORNILLO B.C.C. 6 x 70 TORNILLO B.C.C. 4 x 20 (9) (4) (4) Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos PALETERA 3 MOLINETE B 2 5 3 4 6 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. TORNILLO B.C.C. DE 3 x 15 TORNILLO B.C.C. DE 4 x 30 PASADOR EN ACERO TORNILLO B.C.C. DE 6 x 40 TORNILLO TORNILLO B.C.C. DE 10 x 60 (2) (1) (4) (2) (1) Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas CHECK LIST VERIFICAR EXISTENCIA DE: DOSIFICADOR PALETERA 3 Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA DOSIFICADOR # 1 ► Tornillo de 5/16 x 1 " ( 4 Und. ) Tornillo hexagonal de 3/8 " ( 5 Und. ) Tuerca hexagonal de 3/8 " ( 2 Und. ) Tornillo hexagonal de 3/8 " x 1 " ( 8 Unid. ) Pasador ( 6 Unid. ) Tornillo hexagonal de 1/4 " x 1 " ( 8 Unid. ) Tuerca de 1/4 " x 1 " ( 8 Und. )Cilindro neumatico Tornillo BCC 6 mm x 20 ( 8 Und. ) Grasera 1/8 NAT ( 2 Und. ) Prisioneros de 3/8 x 1/2 ( 4 Und. ) Tornillo hexagonal de 5/16 x 1 " ( 4 Und. ) Tornillo hexagonal de 3/8 x 1/2 " ( 4 Unid. ) Tornillo hexagonal de 1/2 x 1 " ( 6 Unid. ) Tuerca hexagonal de 1/4 " ( 2 Unid. ) Tornillo hexagonal de 3/8 x 1 1/2 ( 16 Unid. )Tolva Tornillo 10 mm x 30 mm ( 4 Unid. ) Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 6 Unid. ) Cremalleras Tornillo 5/16 x 1 1/4 ( 24 Unid. )Boquillas Tuerca y arandela de 16 mm ( 1 Unid. ) Firma responsable ► Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________ Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________ Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas CHECK LIST PALETERA 3 VERIFICAR EXISTENCIA DE: Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ DOSIFICADOR Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA DOSIFICADOR # 2 Tolva ► Tornillo Esparrago 3/8 x 1 " ( 16 Unid. ) Tuerca 3/8 x 1 " ( 16 Unid. ) Tornillo hexagonal de 1/2 x 1" ( 6 Unid. ) Arandela de 1/2 x 1 " ( 6 Und. ) Tornillo hexagonal de 1/4 x 2 " ( 2 Unid. ) Tornillo hexagonal de 3/8 x 1 " ( 8 Unid. ) Tuerca hexagonal de 5/16 x 2 " ( 4 Unid. ) Tornillo BCC 10 mm x 35 " ( 4 Unid. ) Prioneros 5/16 ( 4 Unid. ) Pasadores ( 4 Und. ) Grasera 1/8 NAT ( 2 Und. ) Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 6 Unid. ) Cremalleras Tornillo hexagonal de 5/16 x 1 " ( 12 Unid. ) Arandela de 8 mm ( 4 Und. ) Reguladores ► Cilindro neumatico ( 3 Unid. ) Tornillo de 1/2 ( 4 Unid. ) Tuerca de 1/2 ( 4 Unid. ) Porta boquillas ► Tornillo Esparrago 3/8 x 1 " ( 16 Unid. ) Tuerca 3/8 x 1 " ( 16 Unid. )Chupas Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 24 Und. )Boquillas Tornillo BCC 6mm x 20 ( 16 Und )Cilindro neumat. Tornillo hexagonal de 10 mm x 30 ( 4 Und ) Firma responsable ► Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________ Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________ Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas CHECK LIST VERIFICAR EXISTENCIA DE: PALETERA 3 Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA PALILLERO ► Uñas en bronce ( 12 Unid. ) Tornillo hexagonal de 1/4 x 1 " ( 3 Unid. ) Tornillo BCC de 1/4 x 1 " ( 1 Unid. ) Tornillo hexagonal de 5/8 x 1 1/2 " ( 4 Unid. ) Rodillos ( 24 Unid. ) Tornillo hexagonal de 5/16 x 1 " ( 8 Unid. ) Arandela de 5/16 x 1 ( 1 Und. ) Tornillo hexagonal de 1/4 x 1/2 " ( 12 Unid. ) Tornillo hexagonal 1/4 x 1/2 " ( 2 Unid. ) Tornillo BCC de 1/4 x 1/2 " ( 1 Unid. ) Tornillo avellanado de 3/16 ( 8 Unid. ) Tornillo regulador ( 4 Unid. ) Tuerca suplemento de 6 mm ( 7 Und. ) Tornillo BCC x 6 mm x 25 ( 16 Und. ) Tuerca de M x 12 ( 2 Und. ) Espigo cilindro Platina guia palo ( 24 Unid. ) PINZAS ► Tornillo avellanado BCC de 6 x 25 ▼ Girar pinzas, mirar ausencia de tornillo; Identificar TRAMPILLA ► Tornillo BCC de 6 mm x 40 ( 4 Unid. ) Tornillo BCC 5 mm ( 4 Unid. ) Transfer con buge plastico BCC 4 x 25 " ( 12 Unid. ) Tornillo BCC de 5 mm x 40 ( 26 Unid. ) Tornillo BCC de 4 x 25 ( 5 Unid. ) Firma responsable ► Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________ Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________ Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas CHECK LIST VERIFICAR EXISTENCIA DE: PALETERA 3 Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA CADENA DE CANGILONES ► Tornillo BCC avellanado de 4 x 30 Tuerca de seguridad de 4 x 1 " ▼ Girar cadena cangilones, mirar ausencia de tornillo; si hace falta hacer colocar MOLINETE SYNCHROPACK 325 ► Tornillo BCC de 5 x 25 ( 2 Unid. ) Guarda Tornillo BCC de 6 x 15 ( 4 Unid. ) Tornillo BCC de 6 x 30 ( 10 Unid. ) Tornillo BCC de 4 x 15 ( 9 Unid. ) Tornillo BCC de 4 x 25 ( 4 Unid. ) Pasador en acero ( 4 Unid. ) Tornillo BCC de 4 x 25 ( 14 Unid. ) Cadena de Arrastre Tornillo BCC de 3mm ( 4 Unid. ) Tornillo BCC 6 mm x 25 ( 10 Unid. ) MOLINETE SYNCHROPACK 324 ► Tornillo BCC de 5 x 25 ( 4 Unid. ) Guarda Tornillo BCC de 6 x 15 ( 4 Unid. ) Tornillo BCC de 6 x 30 ( 2 Unid. ) Tornillo BCC de 4 x 15 ( 9 Unid. ) Tornillo BCC de 4 x 25 ( 4 Unid. ) Pasador en acero ( 4 Unid. ) Tornillo BCC de 3mm ( 2 Unid. ) Tornillo BCC 6 mm x 25 ( 10 Unid. ) CADENA TRANSPORTADORA Tornillo BCC de 4 x 25 ( 14 Unid. ) Cadena de Arrastre Tornillo avellanado de 5 x 20 ( 14 Unid. ) Firma responsable ► Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________ Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________ Anexo No. 11 Formato Auditorias GESTIÓN INTEGRAL DE MEJORAMIENTO MEALS DE COLOMBIA FORMULARIO DE AUDITORIA PARA MANTENIMIENTO AUTONOMO PLANTA: PUNTOS Línea (Equipo) APROBADA RECHAZADA Fecha solicitada FLORESTA Autónoma Coordinador Comité TPM AUDITORIA ITEM PARA Nivel de aprobación de la Auditoría + Ptos de evaluación Fecha deseada ( # [(items 1 al 5) + ptos de evaluación (item 6)]) para Auditoría Fecha de la Auditoría Autónoma Coordinador Comité TPM Sobre Sobre Sobre 90 puntos 85 puntos 80 puntos DESCRIPCION PUNTOS PRINCIPALES DE EVALUACION Pesimo Malo Regular EN LA AUDITORIA 1 2 3 4 5 10 Ptos 20 Ptos 30 Ptos 40 Ptos 50 Ptos 10 20 30 40 50 LA AUDITORIA 1, Limpieza del equipo y linea en general para Auditoría Bueno Exelente V/r final Apuntado Existe en la zona designada para los equipos suciedad, polvo, derrame de lubricante y/o producto, residuos de materiales tales como carton, plastico, material de empaque, etc.? Exite fugas de lubricante, existe vibración (soportes y estructura) debido a fijaciones sueltas o faltantes (pernos, tuercas, tornillos, etc), ruidos execivos, desgaste visible de piezas? 2, Limpieza de los elementos auxiliares, accesorios y herramientas. Existen herramientas u otros elementos de trabajo en lugares que no correspondan? / Existe mejoramiento de las herramientas de trabajo? / Como está la organización de herramientas y piezas de reposicion? 3, Situación de la Lubricación, elementos de control y otros Cómo esta la situación en terminos de suciedad, derrame por cantidad usada, tipos recomendados, identificacion de los puntos criticos (manómetros, recipientes, lubricadores, etc)? / Existe lo necesario para efectuar una correcta lubricación? Están los estantes ordenados y limpios? / Los materiales de empaque y materias primas se reciben en buen estado (limpios y ordenados)? / Existe en los componentes del equipo adhErencia de material extraño? Estan todos los sistemas operativos identificados y visibles? / No existe daño visible en elementos de control (manometros, etc) y en cables electricos (canalizados, señalizados, en bandeja apropiada)? / Los extintores estan visibles y en un lugar bien determinado 4, Situación de la Los lugares alrededor de la linea estan limpios y transitables? / La limpieza se realiza tambien en lugares no visibles? / El producto terminado se deja en lugares demarcados para ello? limpieza y cuidado del producto y los Los sistemas de transmisión estan limpios y señalizados (sentido de giro)? / Se anota la cantidad de producto defectuoso o rechazado en el turno? / Existe demarcación de las zonas de tránsito y alrededores salidas de emergencia? 5, Contramedidas para las causas del deterioro forzado y mejoramiento de las áreas de dificil acceso 6, Grado de involucramiento TPM Se esta preparando alguna lista que muestre las fuentes de contaminacion de polvo, mugre, fugas de aceite y areas dificiles de mantener? / Existe algun futuro plan para de limpieza? Se han mejorado las cubiertas y utensilios para la limieza? / Exsite algun punto que debe revisar al hacer la limpieza? / Se han asigando apropiadamente las responsabilidades de limpieza de cada área? Todos comprenden TPM y participan de las actividades? Ptos. Evaluación TOTAL DEL PUNTAJE OBTENIDO POR AUDITORIA 1 Pto (10 Puntos) Nivel de Evaluación de las activiades 2 Pto (20 Puntos) 3 Pto (30 Puntos) EQUIPO Las cosas no estan siendo ejecutadas Solo se efjecutan en lugares visibles Está siendo ejecutada tambien en puntos especificos de la maquina PERSONAS Todos estan desinteresados Ejecutadas solamente por mantenimiento y supervision Los operadores están ejecutando las tareas solo en los lugares mas fáciles OFICINA TPM 4 Pto (40 Puntos) 5 Pto (50 Puntos) La limpieza esta muy Esta siendo ejecutada en lugares bien, permite ver puntos que no son visibles criticos Está siendo ejecutada por los operadores o mecanicos Participación total. Todos cumplen responsabilidades Anexo No. 12 Formato de Limpieza e Inspección LINEA DIAGRAMA PALETERA 3 N° DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD SUBEQUIPO TIEMPO (MIN) MÉTODO ELEMENTO DE INSPECCION DOSIFICADORES INSUMO DE SANITIZACIÓN FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO CONCENTRACIÓN FECHA ELEMENTO DE SEGURIDAD OBSERVACIONES D S M T RESPONSABLE Anexo No. 13 Formato de estándares Limpieza, Inspección y Lubricación LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO DOSIFICADORES FECHA INSUMO DE SANITIZACIÓN DIAGRAMA DIAGRAMA N° N° DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD PUNTO DE ENGRASE TIEMPO (MIN) MÉTODO TIEMPO (MIN) METODO ELEMENTO DE INSPECCION FRECUENCIA HERRAMIENTA INSUMO CONCENTRACIÓN ELEMENTO DE SEGURIDAD OBSERVACIONES D S M RESPONSABLE FRECUENCIA TIPO DE LUBRICACION CANT. DE LUBRICANTE HERRAMIENTA D S M RESPONSABLE T T OBSERVACIONES Anexo No. 14 Hoja de verificación HOJA DE VERIFICACION EMPAQUE PALETERAS PPC-0086-01 VERSION 4 Código maquina: Código producto: Cantidad producida: LOTE ► Número de Orden: MAQUINA FECHA PRODUCCION P1 P2 P3 P4 BATIDORA B2 B3 B4 CILINDRO 1 2 3 P5 P6 HOYER FECHA VENCIMIENTO TURNO A B C OPERADOR PRODUCTO Código Operador: # ORDEN EMPAQUE # ORDEN BASE 1 # ORDEN BASE 2 # ORDEN BASE 3 # ORDEN BASE 4 # ORDEN PROD. CHOCOL INICIO VARIABLE 2 3 4 5 HORA # ORDEN PROD. CHOCOL PROMEDIO TEMP. SALMUERA ( ºC ) TEMP. DESMOLDEO ( ºC ) TEMP. MEZCLA SALIDA BATIDORA (ºC) TEMP. COBERTURA/SALSA ( ºC ) TEMP MEZCLA TEMP MEZCLA OVERRUN % VELOCIDAD (GOLPES/MIN.) TEMP. SELLE TRANSVERSAL ( ºC) TEMP. SELLE LONGITUDINAL( ºC) INICIO MEDIO FINAL HORA PROMEDIO 1. PESO SALSA 1 (g)/ GROSOR (mm) 2. PESO NETO BASE 1 (g) 3. PESO NETO BASE 2 (g) 4. PESO NETO RELLENO (g) 5. PESO NETO SALSA 2 (g) 6. PESO NETO COBERTURA (g) PESO TOTAL (SUME 1+2+3+4+5+6) RESPONSABLE REVISO OBSERVACIONES