Salir adelante de forma inmediata

GESTIÓN DE PERSONAS
Salir adelante de
forma inmediata
¿Qué es lo qué están haciendo las
Compañías Más Admiradas del Mundo
para (re) comprometer a sus empleados
en el desempeño?
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FICHA TÉCNICA
Autor: Laila Palma Mikkelsen
Título: Salir adelante de forma inmediata. ¿Qué es lo qué están
haciendo las Compañías Más Admiradas del Mundo para (re)
comprometer a sus empleados en el desempeño?
Fuente: Capital Humano. Edición para Chile, nº 44, pág. 61.
Septiembre, 2010. www.revistacapitalhumano.cl
Resumen: No es nada nuevo que la crisis financiera desatada
el 2008 impactó a las empresas a nivel global. Contar con el
talento adecuado para enfrentarla y recuperarse luego de ella
fue una tarea que ocupó a todos. Sin embargo, sabemos, a
partir del estudio de Hay Grupo y Fortune, que las “Empresas
más Admiradas” lo lograron mejor que sus pares. Además de
mostrar resultados que en rentabilidad para el accionista superan a las empresas agrupadas por el indicador de S&P500
(Estándar&Poor´s), mostró que esas empresas se consideran
fortalecidas por la crisis. Reportan que el compromiso y la lealtad de sus empleados es hoy mayor que el de hace dos años y
que ese compromiso impactó en la satisfacción de sus clientes
generándoles una ventaja competitiva en el mercado. Las más
admiradas ponen en práctica su convicción de que “las personas son el principal activo de su compañía” implementando estrategias para comprometer a sus empleados consistentemente
en el tiempo y, en especial, durante la incertidumbre.
Descriptores: Empresas más admiradas / Compromiso / Respaldo organizacional / Liderazgo.
Hace 13 años Hay Group lleva a cabo una investigación de
las Empresas más Admiradas del mundo Junto a la revista
Fortune, en la que se identifican los elementos que hace
que algunas organizaciones sean exitosas y perduren. La
investigación de este año se centró en asuntos relacionados
con el compromiso con los empleados.
Laila Palma Mikkelsen, Consultor senior Hay Group; especialista en Liderazgo y Talento. [email protected]
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n el contexto de la recuperación, luego de la
crisis financiera que nos afectara globalmente,
hemos visto que algunas empresas enfrentaron
y sortearon las turbulencias de manera más
exitosa que otras. Saber qué hicieron las que
tuvieron más éxito y analizar qué están haciendo para
enfrentar la recuperación, puede entregarnos útil orientación para optimizar o mejorar el desempeño en nuestra
propia realidad.
en general. No es una investigación de percepción de
clientes sino una investigación de prestigio dentro del
mercado empresarial global y por grupos de industrias
(ver Apartado 1).
Hace más de 10 años, Hay Group, en colaboración con la
revista Fortune, realiza una investigación destinada a saber
cuáles son las Empresas Más Admirandas (en adelante EMA).
La investigación busca saber cuál es el prestigio que las
empresas tienen entre sus pares y dentro del mercado
Y ¿Por qué nos deben preocupar las empresas de mayor
prestigio? Aparte de ser admiradas ¿qué nos pueden aportar?
¿Por qué habríamos de pensar que la reputación habla de
empresas con mejor gestión de las que podríamos tener
algo que aprender?
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Conociendo el ranking, Hay Group compara las prácticas
de las más admiradas con las prácticas desplegadas por las
de sus pares. El resultado: diferencias significativas entre
ambos grupos.
>
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La respuesta está en que recurrentemente, a lo largo de
los años de investigación de las EMA, se ha constatado que
éstas no sólo han sido sobresalientes en reputación sino
que también superan a sus pares y al mercado como un
todo en la creación de valor para el accionista. La medición
comparativo de los resultados de las Top50 de las EMA con
las empresas consideradas en el índice S&P500, muestra
cómo las más admiradas consistentemente superan a la
agrupación de S&P en múltiples períodos de tiempo. (Ver
tabla 1).
La explicación a tal diferencia se basa en que el estudio
de reputación no obedece a una percepción amplia entre
pares sino que a un análisis frente a diferentes factores
que se conocen como críticos en el contexto actual de
negocios. Los evaluadores dan su opinión en relación a
estabilidad financiera y la utilización prudente de los activos
corporativos; la calidad de su gestión, productos y servicios;
su capacidad para innovar y el valor de la innovación a
largo plazo así como su efectividad para llevar a cabo los
negocios de manera global. Así también, se pide opinión
respecto a la capacidad para atraer y retener talentos y la
responsabilidad para con la sociedad y el medio ambiente.
Por otro lado, todas las empresas participantes informan
sobre estrategias y acciones llevadas a la práctica. La comparación entre las EMA y sus pares de menor prestigio en
esas prácticas nos permiten reconocer diferencias que distinguen a las más admiradas y que tal vez valga la pena imitar.
Tabla I. El valor de la reputación
Las compañías más admiradas del mundo superan a sus pares en la
industria y al mercado como un todo.
Total de devoluciones a los accionistas
WMAC
S&P 500
A un año
42.3%
26.5%
A tres años
0.1%
(5.6)%
A cinco años
5.5%
0.4%
A diez años
4.0%
(0.9)%
Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.
Tabla II. Compañías ‘estrella’ del 2010
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Apple
Google
Berkshire Hathaway
Johnson & Johnson
Amazon.com
Procter & Gamble
Toyota Motor
Goldman Sachs Group
Wal-Mart Stores
Coca-Cola
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Microsoft
Southwest Airlines
FedEx
McDonald's
IBM
General Electric
3M
JP Morgan Chase
Walt Disney
Cisco Systems
Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.
LOS HALLAZGOS
EL FOCO DEL 2010
Las diferencias en las respuestas de las EMA y sus pares
nos permiten concluir que las primeras fueron más exitosas en generar y mantener el compromiso en los pasados
dos años.También que las primeras fueron menos severas
en sus medidas relativas a ajustes de personal y que experimentaron mejor alineamiento del compromiso y los
resultados finales.
Principalmente reconociendo la dificultad existente para
lograr y mantener el compromiso de las personas –entendido como la responsabilidad que los empleados asumen por
el desempeño de la organización y el esfuerzo discrecional
para dar un paso más allá del que se les pide– y reconociendo su impacto como fuerza sustentadora crítica del
éxito, cualesquiera sean las condiciones económicas y, con – Nivel de compromiso:
mayor razón en tiempos de crisis, este año nuestro foco
Una interesante diferencia a observar está en el nivel
estuvo en saber y comprender lo que ha pasado y está
de compromiso que las empresas revelan tener hoy en
pasando con el “compromiso de los empleados”. El
comparación con el que tenían hace dos años cuando se
objetivo: explorar los enfoques que las organizaciones han
iniciaba la crisis financiera. El 70% de las EMA dice estar
tomado para mantener a sus empleados a bordo en tiempos
emergiendo de la recesión con sus empleados sintiéndose
turbulentos y para motivarlos en un ambiente en el cual
más leales que antes. Esto las diferencia de sus pares en
ha sido necesario tomar decisiones difíciles en relación al
veinte puntos (ver gráfico 1). El 90% en las EMA considera a
su empresa como efectiva o muy efectiva en la promoción
personal. Por otro lado, mirando al futuro, la investigación
se diseñó para explorar cómo pueden las empresas reim- de alto compromiso; en este caso, 21 puntos las separan de
sus pares. La percepción del impacto de este compromiso
pulsar el compromiso y volver a dar energía a sus fuerzas
de trabajo en el contexto del crecimiento relacionado con
en la gestión del desempeño de los empleados también se
la recuperación (Ver ranking de las 20 mejores en tabla 2). observa como diferente entre los dos grupos. El 94% en
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también en relación a la vulnerabilidad de sus compañías, las
medidas que la empresas tomaron tuvieron impacto sobre
el compromiso y la lealtad de su personal en el tiempo. En
esta materia, sólo el 19% de las EMA experimentó congelamiento significativo de sus remuneraciones en los dos años
pasados comparado con el 36% de sus empresas pares.Y tan
solo el 10% de las EMA experimentaron grandes despidos
comparado con el 23% de sus pares. Cerca de tres cuartos
de las EMA están encontrando más fácil contratar personas
y cerca de la mitad reporta menores niveles de frustración
en sus empleados. Hoy, eso les permite contar con el talento
necesario con más facilidad que sus pares. (Ver gráfico 2).
Gráfico I. Compromiso en comparación la de hace dos años
Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.
Gráfico II. Ajustes en personal
Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.
Gráfico III. Creo que nuestros esfuerzos para comprometer el desempeño en
los empleados han:
Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.
>
las EMA cree que los esfuerzos por generar compromiso
en los empleados reduce la rotación; sólo el 67% de sus
pares lo estima así. El 85% piensa que reduce los problemas
de desempeño, sólo el 72% de sus pares.
– Medidas de ajuste:
Las medidas relativas al personal durante la crisis también
se diferenciaron. En época en que la incertidumbre de los
empleado, no sólo en relación a sus propios empleos sino
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– Impacto en el negocio:
Finalmente, pero claramente los indicadores más significativos están en el impacto en el negocio ya que la gestión del
compromiso, si bien busca que los empleados se sientan
motivados, el objetivo final está en el bottom-line. Las
percepciones en relación a este punto son importantes por
cuanto el 94% de quiénes responden en las EMA considera
que el compromiso de los empleados les ha generado una
ventaja competitiva en su mercado (comparado con el 82%
de sus pares). Se suma que el 71% en las EMA (a diferencia
del 58% de sus pares) cree que su compañía ha sido exitosa en conectar el compromiso de los empleados con los
objetivos del negocio. Esta percepción es consistente con
el éxito de los negocios en términos de rentabilidad para
el accionista. (Ver gráfico 3).
En resumen, los resultados nos muestran que dentro del
contexto de dificultad de la crisis financiera que enfrentó
tanto a los ejecutivos como a los empleados a condiciones
de incertidumbre y a altos niveles de exigencia que nos
hacían ver peligrar el compromiso y el desempeño, las más
admiradas enfrentaron su situación de una manera que las
fortaleció tanto en relación a su propia percepción de sí
mismos como en sus resultados.
Por otro lado, diferentes investigaciones de Hay Group
nos permiten afirmar que, si bien el compromiso aumenta
el rendimiento en el trabajo en términos de desempeño,
retención, servicio al cliente y éxito financiero, cuando éste
se acompaña de la capacidad que tienen las organizaciones,
y en especial sus líderes, de respaldar a sus empleados,
estos resultados aumentan considerablemente. (Ver tabla 3).
Las cifras son un argumento más para dar peso a lo que
queremos decir cuando afirmamos que “las personas son
el principal activo de las empresas” y, por lo tanto, las
acciones orientadas a comprometer, respaldar y facultar
el desempeño del personal, son críticos para el éxito de
cualquier negocio.
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Respaldar a los empleados significa que los líderes no sólo
comprometen y motivan a sus colaboradores para el desempeño, también canalizan sus esfuerzos de manera productiva
facultando y facilitando su trabajo. Esto quiere decir que son
empoderados para convertir su compromiso en acción y
finalmente resultados en el bottom-line. De esta forma las
personas trabajan en los puestos donde son más eficientes
aprovechando de manera óptima sus habilidades y capacidades.
Son capaces de focalizarse en sus responsabilidades clave
sin desperdiciar tiempo en sortear dificultades producto de
obstáculos organizacionales ya que cuentan con la información,
los recursos tecnológicos, financieros y de equipamiento
esenciales para actuar eficazmente en su rol.
¿QUÉ FUNCIONA? ESTRATEGIAS
PARA COMPROMETER Y RESPALDAR
ORGANIZACIONALMENTE A LOS EMPLEADOS
Las compañías más admiradas comparten cuatro prácticas
que hacen que el compromiso funcione: miden y gestionan
el compromiso, involucran y hacen responsables a los líderes
del compromiso de sus equipos, comunican en forma clara
y transparente y relacionan el desempeño comprometido
con los objetivos de negocio.
1. Mediciones y monitoreo constantes del compromiso de los empleados y el respaldo organizacional:
La preocupación de las empresas por el compromiso de
sus empleados ha transitado desde una forma paternalista
de medir y utilizar las encuestas de los empleados hacia
entenderla como una importante herramienta de gestión.
Inicialmente las organizaciones tendían a una mirada que
buscando entender “cuán feliz” era la gente y la atención de
los gerentes, dentro de las posibilidades de su presupuesto,
estaba en generar acciones para que la gente fuera “más feliz”.
Muy pocas organizaciones se conducen así hoy en día. Crecientemente las empresas están convirtiendo sus encuestas de
empleados en herramientas estratégicas para comprender las
preocupaciones de su personal. Sin embargo, la investigación
del 2010 mostró que las más admiradas no sólo consultan la
percepción de sus empleados sino que también utilizan en
mayor medida la información proveniente de sus encuestas
para generar compromiso para el desempeño. Sólo un 2%
no las usa comparado con casi el 20% de sus pares.
Utilizar y monitorear marcan la diferencia por cuanto la
sola medición no es el factor diferenciador. Las mediciones del clima organizacional para obtener información
de comparación interna entre distintas unidades o por
diferentes períodos de tiempo o para comparaciones con
el mercado, es ya una práctica generalizada; sin embargo,
Tabla III. Impacto del compromiso y respaldo organizacional a los empleados
empleados
Desempeño de
los empleados
Aumento superior
a las expectavas
de desempeño
Sólo alto
desempeño
compromedo
Alto desempeño
compromedo
+ Alto respaldo
organizacional
Retención de
los empleados
Reducción en el
porcentaje de
rotación de
empleados
Sasfacción
del cliente
Tasas de
sasfacción del
cliente
Incremento en los
ingresos
10%
-40%
71%
x2.5
50%
-54%
89%
x4.5
Con base en estudios de caso vinculados ulizando la base de datos
normava global de Hay Group
Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.
esta práctica no se relaciona con resultados en la mejora
del compromiso a no ser que esté ligada a la generación
e implementación efectiva de planes de acción específicos
orientados a incluir y propiciar prácticas organizacionales
y gerenciales que impacten el desempeño.
Las empresas más admiradas valoran la medición, pero
más importante aún es que son consecuentes con esta
convicción y generan planes que controlan en función de
su éxito. La implementación de esos planes será exitosa en
la medida que la organización se preocupe por ….
2. … entregar a los gerentes de línea, la responsabilidad por promover y mantener el desempeño
comprometido de sus equipos.
Un punto crítico para el éxito de las iniciativas que promueven mayores niveles de desempeño comprometido,
es involucrar a los gerentes en el proceso. En las más
admiradas, el 86% de los gerentes de línea están muy
involucrados y se hacen cargo de los procesos de generación y mantención del compromiso siempre en función
del mejor desempeño.
Si la conexión entre los programas de compromiso y las
preocupaciones de los gerentes de línea no se explicita de
forma clara, los gerentes pueden verse a sí mismos como
muy ocupados en sus actividades cotidianas como para jugar
un rol activo en el proceso. Tal situación resulta lapidaria
para los resultados de cualquier iniciativa de compromiso
por cuanto sugiere que los gerentes las están viendo no
como herramientas que dan sustento al logro de sus propios objetivos sino como actividades que se suman a su
quehacer y que, como tales, deben “padecer”.
Típicamente en los estadios más tempranos de una iniciativa
para el compromiso, los gerentes de línea, si bien están involucrados juegan un rol secundario tras los coordinadores
internos de proyectos o los consultores externos. Sin embargo,
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Éxito financiero
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una vez que la información ha sido relevada y la organización
se aboca a comunicar los resultados y a usar la información
para impulsar el mejoramiento organizacional, los consultores
e incluso los coordinadores internos de proyecto, deben dejar
el espacio a los gerentes para que sean ellos quienes puedan
implementar y generar los resultados. Este responsabilidad
traspasada y asumida por los líderes tiene el doble impacto
de generar, por un lado, el compromiso de los empleados a
través de los gerentes y, por otro, el compromiso de esos
mismos gerentes como resultado de verse empoderados
y contribuyentes del logro mayor que será el desempeño
comprometido de toda la organización.
3. Comunicación para fortalecer la transparencia e
inculcar confianza:
La claridad en la comunicación es fundamental para la ejecución efectiva de las direcciones, sin embargo su importancia
es mayor dado que conectar a las personas con la perspectiva global tiene un impacto motivacional. La mayoría de la
personas busca dar un sentido a su trabajo, contribuir con
algo mayor a sí mismos generando una diferencia.
Por otro lado, la confianza de los empleados hacia sus ejecutivos, la transparencia que perciben en relación a lo que está
ocurriendo en la empresa y el porqué de las decisiones, sean
estas buenas o malas noticias, son una de las claves para el
compromiso sostenido de los empleados. Los mensajes claros
de parte de la dirección y de cada líder de equipo, marcan la
diferencia a la hora en que los empleados deciden si confiar
o no en la organización y su futuro. Los empleados quieren
trabajar en una empresa fuerte, con buenos resultados ya que,
entre otras cosas, reconocen que sus perspectivas para un
empleo continuo, desarrollo de carrera y promoción dependen
de la salud y estabilidad de las compañías. Para resguardar la
tranquilidad del personal en este aspecto, es importante que
las organizaciones se aseguren de que sus empleados tengan
la confianza de que los líderes en los niveles superiores son
fuertes y capaces de ejecutar los objetivos estratégicos. La
claridad que entreguen los gerentes impacta significativamente
sobre la capacidad organizacional de …
4. … relacionar el compromiso con los objetivos
de negocio.
Es clave para que la gestión del compromiso funcione que
las iniciativas para su consecución estén en línea con los
objetivos del negocio. Las acciones que son vistas meramente como alternativas para mantener la satisfacción de
los empleados y “hacerlos felices”, raramente tienen un
impacto en el resultado final.
Estudios pasado muestran que los gerentes de las más admiradas están más consientes de la estrategia de la compañía
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y sus expectativas y hacen un mejor trabajo comunicando
y asegurándose de la comprensión de ésta a través de la
organización. El reciente estudio de las EMA refuerza el
hallazgo mostrando que los objetivos son comunicados
con claridad a todos los empleados conectando los objetivos y metas de cada empleado a la estrategia global de la
compañía. En esa línea, las EMA se consideran más exitosas
que sus pares en su capacidad de relacionar compromiso
con resultados organizacionales: el 71% se consideran
exitosas en relacionar el compromiso con la satisfacción
de su clientes (lo que difiere en 12 puntos de sus pares).
Sabemos por el análisis de los mejores climas gerenciales
analizados por Hay Group, que la claridad que cada empleado
tiene en relación a la misión y metas tanto de la organización
como de su área y a cómo su propio desempeño impacta
en el resultado final, constituye una de las palancas más
poderosas del mejoramiento del desempeño.
El rol de la alta dirección en la bajada inspiracional y de los
líderes, facilitando que sus colaboradores comprendan la
relación de sus funciones y actividades con los propósitos
del negocio, son la base que sustenta la comprensión por
parte de los empleados de la conexión entre su compromiso y el resultado final.
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Como hemos visto, los factores de éxito en la gestión
del compromiso de los empleados pueden resumirse en
cuatro, sin embargo es factor transversal a todos ellos la
efectividad con que los líderes asuman la responsabilidad
y protagonismo: la implementación de planes de gestión
generados a partir de las encuestas de clientes está sustentada en el respaldo que le den los líderes en cada equipo,
unidad, área o negocio; la transparencia y claridad de las
comunicaciones es misión de los líderes y finalmente, la
conexión cotidiana del quehacer de los empleados con los
objetivos y el resultado final es también tarea de quien está
más cerca del equipo y conoce la dirección de la compañía.
Entonces surgen inevitablemente una serie de preguntas
respecto a nuestros líderes, a nosotros mismos como tales
y/o a la gestión que estamos haciendo del talento, compromiso y desempeño de los líderes: ¿hemos estado trabajando
consistentemente valorando y divulgando la importancia
del compromiso del personal? ¿Cuánta conciencia tienen
los líderes de nuestra organización de estos hechos y, más
aún, cuán capaces están siendo de reconocer hoy el impacto
de su propio comportamiento como líderes, del estilo que
eligen cotidianamente para relacionarse y obtener resultados
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APARTADO I
de sus colaboradores? ¿Qué conciencia tienen del impacto
de su responsabilidad sobre el compromiso de las personas
en sus equipos? ¿Cuánto perciben que la información de
gestión del compromiso y los planes de acción que se le
relacionan son una herramienta para favorecer su éxito y
no una labor más que cumplir?
Cada vez más investigaciones validan los estudios de Hay
Group que afirman que el 70% del clima del equipo está
directamente impactado por el comportamiento de su líder.
Sabemos además que ese clima impacta en el resultado del
equipo en un 30%. De ahí que preguntarse si los líderes
están desplegando la combinación de estilos de liderazgo
que generan mayor impacto en el resultado de largo plazo
y en el clima de sus equipos, sea una de las preguntas más
importantes a la hora de generar compromiso. Las mediciones e intervenciones de Hay Group sobre este estamento,
comprueban el impacto del “desempeño comprometido”
de los líderes sobre el compromiso de todos los empleados
de la organización.
Para comprender mejor el estudio relativo a las Compañías Más Admiradas del Mundo
–
–
–
–
–
–
EN RESUMEN
–
Las compañías que consistentemente se centran en las personas como su activo más importante más probablemente
fomentarán el compromiso de sus empleados y el respaldo
organizacional que necesitan para mostrar altos niveles de
desempeño. Esto les permitirá enfrentar eficazmente los
desafíos económicos presentes y preparar el escenario
que mejorará el desempeño de la compañía cuando la
economía se recupera.
Este 2010, nuevamente las empresas más admiradas se
diferenciaron de las demás en el retorno para el accionista y
en el éxito que manifiestan en torno al tema de estudio. Las
EMA han sido particularmente buenas en las estrategias de
largo plazo mostrando poca tolerancia frente a ejecutivos
que priorizan los resultados de corto plazo por sobre el
compromiso de largo plazo. Igualmente importante es que en
las empresas más admiradas, los objetivos son comunicados
a todos los empleados conectando los objetivos y metas
de cada empleado a la estrategia global de la compañía. Las
organizaciones eficaces ponen a las personas primero, tanto
en los buenos como en los malos tiempos.
REFERENCIAS
Investigación Hay Group en alianza con la Revista Fortune
sobre “Las Empresas más Admiradas del Mundo” (The World’s
Most Admired Companies).
–
–
El estudio busca generar los rankings anuales de prestigio y analizar qué diferencia existen entre las mejor
posicionadas y las demás.
Para generar los rankings anuales, entrevistamos a
ejecutivos y directores que trabajan en las compañías
candidatas y a analistas de servicios financieros. En ese
sentido, los rankings no son de opinión pública sino
de la revisión del prestigio atribuido por sus pares.
Los rankings de industrias son generado en forma independiente a las listas de las “Top Ten” y las mejores
20 (“All Star”).
Para los rankings por industria, se pide a los evaluadores
que evalúen a las compañías una serie de atributos
específicos.
Para las “Top Ten” y “All Star” los evaluadores deben
elegir las 10 compañías que más admiran independiente
de la industria.
Este año, la revista Fortune ha combinado los estudios
anteriores de Las Compañías Más Admiradas en Estados
Unidos (AMAC) y Las Compañías Más Admiradas del
Mundo (WMAC), para producir un único ranking global.
Las compañías candidatas que se incluyen son: 1.000
compañías de la revista Fortune, de las cuales 500
no son estadounidenses y tienen ingresos iguales o
superiores a los 10 millones de dólares; y compañías
extranjeras, con la más alta posición, y que operan
en EE.UU.
Se encuestó a un total de 667 compañías de 33 países.
Se generaron ranking separados para 55 industrias.
El análisis de la información de los últimos 10 años
nos ha permitido distinguir las características que
hacen diferentes a las más admiradas están en:
–
–
–
–
–
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Capacidad para atraer y retener gente talentosa
Cultura
Liderazgo
Gestión del desempeño
Implementación de estrategias
Capacidad de administrar aún cuando haya dificultades
económicas
Ejecución
Innovación
Efectividad en dirigir de manera global el negocio
Gobernabilidad amplia y manejo del capital humano
Efectividad en el programa de bonificaciones.
Diseño organizacional y operación de efectivos modelos.
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