C A P Í T U L O 7

ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 1
C A P Í T U L O
7
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION EN ORGANIZACIONES
AMBIDEXTRAS
Desde 1958 hasta 1985, OTICON, una compañía de audífonos danesa, dominaba el mercado en los
Estados unidos y Europa. La firma, bajo el liderazgo de Bengt Simonsen, Torben Nielsen
(vicepresidente de tecnología y producción), y otros dos gerentes seniors, tenía una tradición de
gran excelencia técnica y de manufactura. Sus audífonos detrás-del-oido (behind-the-ear, BTE)
eran tecnológicamente sofisticados y de un precio razonable.
El éxito financiero y de mercado de Oticon iba, sin embargo, crecientemente acoplado con un
sentido de arrogancia y hermetismo dentro del equipo superior y dentro de su cultura. Reflejando
el poder de los tecnólogos en Oticon, el énfasis en el desarrollo de un nuevo producto se enfocó en
la superioridad técnica. Los gerentes de Oticon sabían que un producto superior en tecnología se
vendería por si sólo. Los tecnólogos de Oticon pasaron más tiempo hablando entre ellos que
aprendiendo sobre sus diversos clientes, cada vez mas globales. Sus gerentes eran buenos en
mejorar sus productos de manera creciente, pero su creciente arrogancia cultural y su hermetismo
los cegaron de una aparentemente innovación menor iniciada por Starkey, una empresa de Estados
Unidos mucho más pequeña. Starkey reconfiguró los componente del BTE para producir un
audífono dentro del oido (in-the-ear, ITE). Aunque el nuevo audífono sacrificaba en algo la calidad
de sonido, era más pequeño y menos intrusivo. El mercado de los productos Starkey estaba más
bien orientado a la moda, en vez de a lo terapéutico u al hospital, como eran los de Oticon.
En 1985, cuando Starkey introdujo los productos ITE al mercado, el equipo de Simonsen y los
gerentes de producto de Oticon reaccionaron de manera defensiva y se resistieron activamente a
los productos ITE. Pensaban que los nuevos audífonos de Starkey eran tecnológicamente inferiores
a sus productos y, más aun, no podían ser producidos en masa porque debían ser fabricados a la
medida de cada consumidor. La experiencia y mejoras del proceso existentes en Oticon se habían
transformado en inconvenientes; sus procesos, estructura, y cultura impidieron que tomara en serio
una innovación que violaba sus arraigados supuestos acerca del mercado de los audífonos.
Sin embargo, el mercado de los audífonos ITE entró en auge. Para 1986, el 80 por ciento del
mercado estadounidense cambió a los productos ITE. Cuando el estándar de la industria cambió
desde la configuración BTE hacia la ITE, el historial de prosperidad de Oticon se evaporó. A la luz
de dramáticas pérdidas en su participación de mercado (desde un 15 por ciento hasta un 9 por
ciento entre 1985 y 1986) y en las ganancias, Simonsen y su equipo dejaron Oticon, siendo
reemplazados por Lars Kolind. Kolind y un nuevo equipo, forzados a trabajar en modo de crisis,
iniciaron cambios revolucionarios para llevar la transición de Oticon hacia el nuevo diseño
dominante en el mercado de audífonos. Entre otras cosas, reemplazaron la cultura y estructura
funcional arraigadas en la firma, por fuertes equipos matriciales; sustituyeron las oficinas por
estaciones de trabajo móviles; y alentaron la interactividad y el aprendizaje a través de
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 2
comunicaciones cara-a-cara con los otros empleados y con los clientes. Pronto los cambios
rindieron sus frutos. Para 1995, las ganancias de Oticon estaban 10 veces el nivel de 1990, y la
firma había desarrollado un producto pionero –audífonos digitales- con el potencial de aniquilar el
mercado para los productos de audición análogos.
Lo que el equipo gerencial de Simonsen falló en reconocer es que, los éxitos a largo plazo
dependen de la habilidad de administrar diferentes tipos de innovaciones a través del tiempo, de
guiar una serie de innovaciones que deben ser desarrolladas simultáneamente dentro de la
empresa. Llamamos a estos diferentes tipos de innovaciones fundamentales, corrientes de
innovación, y mostramos cómo los gerentes pueden construir organizaciones que estimulen
simultáneamente la innovación incremental, arquitectónica (una innovación que reconfigura la
tecnología existente, como hizo el audífono ITE de Starkey), y discontinua. La innovación
incremental puede ser administrada dentro de la organización existente, no así la innovación
arquitectónica y discontinua no pueden. Más bien, la innovación arquitectónica y discontinua deben
estar acopladas con un cambio organizacional mucho más radical. Aunque muchas empresas tienen
la experticia tecnológica para implementar corrientes de innovación, sus fuerzas de estabilidad
internas usualmente les impiden su explotación.
A cargo de Simonsen, Oticon era incapaz de renovarse a si misma debido a que fallaba en iniciar de
manera proactiva corrientes de innovación basadas en tecnologías existentes; no impulsó aquellas
tecnologías que daban paso al siguiente avance. En cambio, la empresa se mantuvo con sus
productos existentes, mejorando su calidad y desempeño sin entender que el futuro estaba
supeditado a su habilidad para destruir los mismos productos en los cuales había trabajado tan
deliberadamente en mejorar. Oticon no desarrolló lo que Lew Plait, gerente general de HP, llama
“una filosofía de exterminar nuestros propios productos con tecnología nueva”.
Como describimos en los Capítulos 1 y 2, a menudo las empresas ricas en recursos y tecnología
suelen fracasar en comercializar las tecnologías que ellos ayudaron a crear. Tanto la compañía de
relojes suiza SSIH y Oticon una vez dominaron sus respectivos mercados mundiales (SSIH a través
de los ’70 y Oticon a través de mediados de los 80’), y ambos desarrollaron nuevas tecnologías que
tenían el potencial de re-crear sus mercados (movimientos de cuarzo y, el volumen y control del
tono de los ITE). Aunque SSIH y Oticon tenían la tecnología y losg recursos para innovar, fueron
empresa más pequeñas y agresivas las primeras en comercializar con las nuevas tecnologías en los
relojes y audífonos. La prosperidad de SSIH y Oticon duró sólo hasta que nuevos estándares de la
industria la destruyeron en cuestión de unos pocos y cortos años. Aunque Oticon regresó a la
prosperidad a comienzos de los años ’90, se necesitó una crisis financiera, un nuevo equipo
gerencial, y una transformación organizacional profunda para liberarse de su pasado.
Los efectos entorpecedores y aturdidores sobre la innovación debido al éxito, son un fenómeno
global. El administrar construyendo una congruencia interna, una fuerte cultura y permanentes
mejoras, no es suficiente para sostener ventajas competitivas. Peor aún, bajo una serie de
condiciones notablemente comunes, esa posible atrapar a una organización en su pasado y llevarla
al fracaso catastrófico mientras se producen los cambios en las tecnologías y los mercados. Erhard
Pfeiffer, que ha transformado Compaq, de manera concisa advierte que “Nada es más difícil que
desechar el pensamiento, las estrategias y las tendencias que propulsaron un negocio a su éxito
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 3
actual. Las compañías necesitan aprender a como olvidar lo aprendido, para deshacerse de la
sabiduría del ayer”. Esta es la última ironía: el éxito puede estar asociado con la habilidad de
aprender y de desaprender.
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACIÓN
Mientras que Oticon fue atrapado por su anterior éxito y su cultura arrogante e insular, una
historia de éxito es la de la División de Protección de Cosechas de Ciba-Geigy. En i978, Pierre Urech
y Peter Nixon eran jefes de proyecto dentro de la división. Colaborando con la Farmacéutica
Jansen, Urech, de I&D, y Nixon, de marketing, desarrollaron un compuesto químico llamado
propiconazol, el cual proveía una mejora considerable en la protección de plantas por sobre el líder
existente del mercado, hecho por Bayer. Luego de considerables experimentos con diversas
fórmulas, Urech y Nixon seleccionaron la versión de propiconazol más prometedora, la EC250, y
convencieron al gerente superior de la división para que invirtiera en importantes mejoras de
proceso a fin de reducir el precio del fungicida, el cual se conoció comercialmente como Tilt. En el
transcurso de dos años, Tilt se convirtió en el estándar de la industria de los fungicidas. Las
ganancias, ventas y participación de mercado ascendieron desde 1979 hasta 1992.
Durante este período, Ciba inició numerosas innovaciones incrementales en Tilt tales como
modificar su envase y dosis; lo llevaron a nuevas regiones, incluyendo Japón y Brasil; y lo
reformularon para ser usado en una más amplia variedad de cosechas tales como cebada, plátanos,
y arroz. Este flujo de innovación consolidó el dominio de mercado de Tilt. Más recientemente,
enfrentada con una creciente competencia genérica, la gerencia superior de la División de
Protección de Cosechas ha invertido en desarrollar substitutos para los productos Tilt, que pudieran
en algún punto reemplazarlo en el mercado. Uno de los substitutos es una semilla creada a través
de la ingeniería genética, que produce plantas que nunca se enferman, de modo que nunca
necesitan Tilt. Como Urech y Nixon observaron, si Ciba no sustituía sus propios productos, Bayer de
Dupont lo harían. También observaron que esta semilla creada por la bioingeniería tenía que ser
desarrollada lejos del área de fungicidas químicos de Ciba, que se encuentra en Suiza; y que si la
semilla era introducida, tendría que ser en conjunto con cambios discontinuos en la organización de
la División Protección de Cosechas de Ciba.
Organizaciones como la División de Protección de Cosechas de Ciba y Microsoft son capaces de
desarrollar innovaciones incrementales (por ejemplo, versiones múltiples de Tilt o de DOS), así
como también innovaciones discontinuas (p. ejemplo semillas creadas por ingeniería genética o
Windows), que alteran los estándares de la industria o substituyen productos existentes. De este
modo, Microsoft ganó la batalla por el mercado de los microcomputadores al dar soporte
simultáneamente a las generaciones de DOS y Windows, incluso cuando pretendía sustituirlos con
Windows 95. Esta diversidad interna le da a Gates y a su equipo opciones sobre las cuales pueden
hacer apuestas para moldear el mercado de sistemas operativos.
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 4
Seiko, en la industria de relojes, es otra organización que ha logrado administrar exitosamente los
corrientes de innovación. Seiko no solamente ha competido con los relojes mecánicos, la tecnología
históricamente dominante, sino que también estuvo dispuesta a experimentar con el cuarzo y
movimientos de diapasón. A finales de los 60’, recurriendo a su experiencia en esta
experimentación tecnológica, los gerentes de Seiko tomaron la osada decisión de sustituir sus
movimientos mecánicos por el movimiento del cuarzo. Este cambio conllevó reglas competitivas
fundamentalmente diferentes en la industria de relojes. El costo de comprar un reloj bajó
dramáticamente y la definición de reloj como pieza de joyería fina cambió a la de un objeto de
moda.
Las grandes empresas compiten a través del tiempo por moldear activamente corrientes de
innovación. Estas corrientes incluyen innovaciones incrementales (p. ejemplo relojes mecánicos
más delgados), innovaciones arquitectónicas (p. ejemplo tiros de mira continua, el audífono ITE, el
reloj Swatch de SMH), e innovaciones discontinuas (p. ejemplo los movimientos mecánicos de Seiko
sustituidos por movimientos de cuarzo). Al administrar activamente las corrientes de innovación, las
empresas aprovechan escencialmente los nuevos mercados para las tecnologías existentes, y de
manera proactiva introducen productos sustitutos, los cuales aunque canibalizan los productos
existentes, crean nuevos mercados y nuevas reglas competitivas.
Para entender como los gerentes pueden lidiar con los requerimientos contradictorios de estas
innovaciones, y moldear corrientes de innovación que evolucionen, necesitamos entender los ciclos
de tecnología - patrones de cambios tecnológicos donde una variación inicial del producto (p.
ejemplo múltiples versiones de propiconazol) es seguida por el surgimiento de un estándar de la
industria (p. ejemplo el EC250 en fungicidas) y un periodo de crecientes cambios tecnológicos,
acentuado a su vez, por un avance tecnológico consecutivo (p.ejemplo una semilla creada por
ingeniería genética). El entender los ciclos de la tecnología ayuda a dilucidar la ocurrencia e
importancia de los diversos tipos de innovación, y provee una perspectiva acerca de las ventanas
de oportunidad cuando la acción administrativa puede moldear las corrientes de innovación.
CICLOS D E LA TECNOLOGÍA
Un ciclo de tecnología es accionado por una discontinuidad tecnológica, un evento relativamente
poco común e impredecible gatillado por un adelanto científico o de ingeniería (p.ejemplo el
reemplazo en los relojes de los resortes por las baterías). Una discontinuidad tecnológica rompe los
patrones de innovación incremental existentes y da paso a un periodo de crecimiento tecnológico,
la segunda etapa en el ciclo (véase el diagrama 7.1).
Durante este periodo de efervescencia, las variantes tecnológicas en competencia, cada una con
diferentes principios operacionales, luchan por la aceptación en el mercado. La competencia ocurre
entre la tecnología existente y la nueva (p. ejemplo la competencia entre diapasones, el cuarzo y la
oscilación en la industria relojera), así como también entre las variantes de esa nueva tecnología.
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 5
Estos periodos de crecimiento son confusos e inciertos, y costosos para los clientes, proveedores,
vendedores, y las entidades reguladoras.
Diagrama 7.1
CICLOS DE LA TECNOLOGÍA
Reemplazo Tecnológico
Variación
Reemplazo
Tecnológico
Periodo
de cambio
Increment
al
Discontin
uidad
Técnica
Periodo
de cambio
Increment
al
Periodo
de
Actividad
Periodo
de
Actividad
Periodo
de cambio
Increment
al
Periodo
de
Actividad
Diseño
Dominantete
Diseño
Dominant
e
Diseño
Dominant
e
El surgimiento de un diseño dominante (o estándar de la industria) señala el final de un periodo de
crecimiento y el comienzo de la tercera etapa en un ciclo tecnológico. Por ejemplo, la corriente
alterna de 60 ciclos dominó a la de 120 ciclos (en los Estados Unidos), el formato VHS dominó al
Beta en los equipos de video, y el formato Windows dominó al MAC y al OS/ 2 en sistemas
operativos. En cuanto un diseño dominante emerge, las empresas en competencia cambian al
nuevo estándar o se arriesgan a quedar fuera del mercado. Pero, cómo es que emergen los diseños
dominantes? Excepto por los productos sin ensamblaje, más simples tales como cemento, alcanzar
un diseño dominante no es un evento estimulado por la tecnología. Más bien, los diseños
dominantes surgen de la competencia entre tecnologías alternativas, disputadas por grupos de
alianzas competidoras, y por reguladores del gobierno, cada uno con sus propias agendas políticas,
sociales y económicas. Debido a que ninguna tecnología puede dominar en todos los aspectos
posibles, la finalización en un diseño dominante no toma lugar a través de la mano invisible del
mercado y la selección natural, sino que a través de una competencia basada en la política, en lo
organizacional, y en el mercado entre las variantes tecnológicas alternativas. De este modo,
Windows 95 llegó a dominar los sistemas operativos OS/ 2 y Mac y el formato VHS de JVC llegó a
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 6
dominar el formato Beta de Sony, no debido a que Windows 95 y el VHS fueran superiores
tecnológicamente, sino porque eran suficientemente buenos y se beneficiaban de las exitosas
estrategias de licencias y de distribución.
El surgimiento de un diseño dominante es un evento decisivo en el ciclo de la tecnología. Hasta
antes de ese punto, la competencia entre las trayectorias tecnológicas alternativas conduce el
progreso tecnológico; luego, el ímpetu técnico en la tecnología seleccionada estimula por sí mismo
más cambios tecnológicos. Las consecuencias de apostar al diseño equivocado son especialmente
devastadoras si ese subsistema es crítico para el producto completo. (p. ejemplo cuando IBM
perdió el control del microprocesador y del sistema operativo de los PCs frente a Intel y Microsoft
respectivamente).
En la cuarta etapa del ciclo de la tecnología, la innovación cambia desde una variación importante
del producto a una importante innovación del proceso, y a su vez, a una innovación incremental – a
un mejoramiento continuo, a menudo avanzando significativamente, sobre el ahora diseño
estándar. Las innovaciones arquitectónicas también surgen durante este periodo de cambio
incremental. Las innovaciones arquitectónicas enlazan o combinan de diferentes maneras
tecnologías ya existentes. El Almirante Scott y el Teniente Sims simplemente reconfiguraron las
armas existentes y la tecnología de la mira, para producir armas de mira continua; tal como
Microsoft simplemente integró varios de sus programas existentes y creó su producto Office. Los
productos reconfigurados como estos usualmente llevan a mercados diferentes, así como el
movimiento producido por Starkey en el mercado de la moda de los audífonos. Ya que la
innovación arquitectónica puede ser tecnológicamente simple y asociada con ganancias económicas
sustanciales, estos cambios frecuentemente pasan desapercibidos por parte de las empresas
beneficiadas.
Finalmente, una posterior discontinuidad tecnológica, una substitución del producto, gatilla incluso
un nuevo ciclo de variación, selección y cambio incremental tecnológico. Por ejemplo, la División de
Protección de Cosechas de Crop patrocinó el desarrollo de nuevos fungicidas esencialmente
químicos, así como también de semillas creadas por ingeniería biológica. Si una o más de estas
variantes funcionaba, tenía el potencial de sustituir a Tilt.
Los ciclos de la tecnología se ven más directamente en productos simples o sin ensamblaje, (por
ejemplo, esquies, raquetas de tenis, vidrios, químicos). En los fungicidas para cosechas, el ingreso
de propiconazol por parte de Ciba-Geigy desafió a los productos de Bayer y BASF. Gatilló un
periodo de actividad en la cual las compañías de químicos desarrollaron un gran número de
alternativas fórmulas del compuesto. Una vez que Tilt fue reconocido como el diseño dominante,
Ciba inició cientos de innovaciones incrementales para Tilt, y llevó la versión original a diferentes
mercados. Más recientemente, Ciba comenzó a desarrollar varios productos destinados a destruir y
reemplazar el propiconazol. Estos productos substitutos – esencialmente nuevos protectores de las
cosechas - luego impulsarán el siguiente ciclo de la tecnología en el mercado de la protección de
cosechas.
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 7
En productos (p. ejemplo los relojes) y sistemas (p. ejemplo la radio, el correo de voz) de
integración más compleja, los ciclos de tecnología ocurren a nivel de subsistemas. Los relojes son
productos ensamblados, compuestos por al menos cinco subsistemas: fuente de energía,
dispositivo de oscilación, transmisión, estuche y exhibición. Cada subsistema tiene su propio ciclo
tecnológico. El engranaje de manecillas, por ejemplo, se convirtió en el diseño dominante en el
subsistema de oscilación de los relojes a finales del siglo diecinueve. Los engranajes se hicieron
cada vez mejores a través de cambios incrementales en el mismo diseño fundamental hasta finales
de los años 60. Pero luego, entre 1968 y 1972, la tecnología de engranajes fue amenazada por las
tecnologías de oscilación tanto de diapasón como por el de cuarzo. El periodo de competencia
tecnológica entre los movimientos de engranajes, diapasón, y quarzo terminó con el surgimiento de
la oscilación de quarzo como el diseño dominante. Entre 1970 y 1985, cada subsistema del reloj,
desde la fuente de energía a la fachada, se transformó a través de su propio ciclo tecnológico de
variación técnica, selección del diseño dominante, y posterior periodo de cambio incremental.
Más aún, cada subsistema cambia de importancia estratégica relativa mientras la industria
evoluciona. Por ejemplo, mientras que la oscilación había sido el campo de batalla estratégico clave
durante los inicios de los años 70, una vez que el movimiento de cuarzo se transformó en el diseño
dominante, el foco de la innovación estratégica se cambió a los subsistemas de fachada, energía, y
transmisión. Entonces, una fuente de ventaja estratégica es controlar los subsistemas de
productos estratégicamente importantes a medida que el mercado se va desarrollando.
Figura 7.2
PATRONES DE INNOVACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
5.Descontinuidad
Tecnológica
Ciclo de Vida Producto 1
Innovación
en el
Producto
3. Diseño
Dominante
Ciclo de Vida
Producto 2
Proceso de Innovación
2. Período de
maduración
1. descontinuidad
Tecnológica
4. Período de
cambio
incremental e
innovación
arquitectónica
Tiempo
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 8
Estos ciclos de tecnología se mantienen a través de las clases de productos. La única diferencia
entre las industrias de alta y las de baja tecnología, es el período de tiempo entre el surgimiento de
un diseño dominante y la consecuente sustitución del producto. Así, desde el punto de vista de la
innovación, lo que está detrás de la conocida curva-S de la vida útil de un producto, son
esencialmente diferentes requerimientos de innovación. Los periodos de actividad están asociados
con una innovación discontinua del producto, los diseños dominantes están asociados con
innovaciones de procesos fundamentales, los periodos de cambios incrementales están asociados
tanto con la innovación arquitectónica como incremental (ver figura 7.2).
VINCULANDO LOS CICLOS D E LA TECNOLOGÍA CON LAS CORRIENTES D E
I NNOVACIÓN
La ruta para sostener una ventaja competitiva no es a través de tener éxito ya sea en la
innovación creciente, arquitectónica o discontinua, sino que produciendo corrientes de innovación
(ver figura 7.3). Esta perspectiva dirige la atención de la gerencia lejos de una innovación en
particular u orientación a la innovación (p. ejemplo el mercado empuja versus la tecnología tira;
incremental versus discontinua), y la conduce hacia series de innovaciones contrastantes que
deben ser producidas dentro de la empresa a través del tiempo. Las corrientes de innovación
destacan la importancia de mantener el control sobre los subsistemas del producto principal, así
como también de modelar los diseños dominantes e innovaciones arquitectónicas, e iniciar la
sustitución de productos. Al moldear diseños dominantes de manera proactiva, emprendiendo
innovaciones arquitectónicas, y dando curso a productos sustitutos, los gerentes pueden capitalizar
durante las ventanas de oportunidad a fin de moldear una evolución tecnológica y, a su vez,
cambiar las bases de la competencia.
El Walkman de Sony es un excelente ejemplo de la administración de corrientes de innovación. Una
vez que Sony seleccionó la plataforma WM-20 para su Walkman, continuó con la generación de
más de 30 versiones incrementales dentro de la familia WM-20. De hecho, en sólo 10 años, Sony
fue capaz de desarrollar cuatro familias de productos Walkman y más de 160 versiones
incrementales de esas cuatro familias. Esa atención sostenida para iniciar discontinuidades
tecnológicas a nivel de subsistemas (p. ejemplo el motor plano y la batería miniatura), apegándose
a unas cuantas plataformas estándares, y estimulando una
proliferación de productos
incrementales, ayudaron a Sony a controlar los estándares de la industria y a superar a sus
competidores japoneses, estadounidenses y europeos. A través de tal modelamiento proactivo de
los flujos de innovación, los gerentes construyen sobre tecnologías maduras que proveen la base
de la cual pueden emerger nuevas tecnologías.
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 9
Figura 7.3
TIPOS DE INNOVACIÓN Y CORRIENTES DE INNOVACIÓN
Nuevo
Mercados
Tilt para cebada y arroz
Relojes mecánicos
inexpresivos (Timex)
Mejores audífonos BTE
(mercado Hospitales)
Relojes mecánicos más
pequeños y delgados
Tamaños y empacado de
Tilt
Existente
Creciente
Pequeñas extensiones de la
tecnología existente
Swatch
Audífonos ITE (mercado de
la moda)
Walkman deportivo
Primer reloj
Primer fungicida
Primer audífono
Tilt (en base a propiconazol )
Tilt
Armas de mira continua
Arquitectónica
Reconfigura la tecnología
existente
semilla bioigenética
Diapasón
quarzo
Discontinua
Nuevos principios
operacionales en el subsistema
principal y/o innovaciones de
procesos discontinuos
Tipos de innovación
Las corrientes de innovación son aquellos múltiples tipos de innovación, a través de los cuales una empresa puede
simultáneamente obtener los beneficios de los periodos de cambio incremental como también dar el ritmo y la dirección de
la innovación pionera y de los consecuentes estándares de la industria
CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES AMBIDEXTRAS
Las organizaciones pueden mantener su ventaja competitiva operando de múltiples formas
simultáneamente - administrando para ser eficientes en el corto plazo, enfatizando la estabilidad y
el control, al igual que innovando a largo plazo, tomando riesgos y aprendiendo al hacerlo así. Las
organizaciones que operan de esta manera pueden pensarse como ambidextras, es decir
desarrollan internamente múltiples arquitecturas inconsistentes, por un lado aptitudes y culturas
con capacidades integradas para ser eficientes, consistentes y confiables, a la vez que
experimentan, improvisan y arriesgan.
Los distintos tipos de innovación requieren diferentes tipos de hardware organizacionales estructuras, sistemas e incentivos – y diferentes tipos de software - recursos humanos, redes y
cultura (ver figura 7.4). Durante los períodos de cambio incremental las organizaciones requieren
de unidades con roles bien definidos y responsabilidades relativamente formalizados,
procedimientos centralizados, estructuras funcionales, culturas orientadas hacia la eficiencia,
procesos de trabajo altamente especializados, grandes capacidades de producción y venta, y
recursos humanos con experiencia, de más edad, relativamente homogéneos. Estas unidades
orientadas hacia la eficiencia tienen marcos de tiempo relativamente cortos y a menudo son
relativamente grandes y antiguas, con supuestos y bases de conocimientos altamente arraigados,
los cuales se dan por conocidos. Estas unidades son altamente inerciales, y a menudo tienen
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 10
historias gloriosas (p. ejemplo SSIH, Oticon, IBM, Phillips). Sus culturas enfatizan la eficiencia, el
trabajo en equipo y la mejora continua.
Figura 7.4
ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES Y CICLOS TECNOLÓGICOS
Variación
Período de Cambio Incremental
Período de Maduración
Procesos
Formales
Sin
Procesos
Cultura
Formal
Produccion/
Ventas
I&D/Empre
ndedores
Organizacion
Formal
Cultura de
Pérdida
Organizacion
No Formal
Selección
En un contraste impresionante, la innovación discontinua durante periodos de turbulencia emerge
desde los emprendedores, en organizaciones de tipo avasalladoras. Estas unidades son
relativamente pequeñas, hacen pérdidas, tienen estructuras de productos descentralizadas, culturas
experimentales, procesos de trabajos desestructurados, grandes competencias
técnicas y
empresariales, y empleados relativamente jóvenes y heterogéneos. Las unidades emprendedoras
construyen nuevos bases de experiencia y sistemas de conocimiento; y generan los experimentos,
los fracasos, las variaciones desde la cual la gerencia puede hacer apuestas sobre posibles diseños
dominantes y/o discontinuidades tecnológicas. En contraste con las unidades más grandes y
maduras, estas pequeñas unidades son ineficientes, raramente rentables y no tienen historias
establecidas. A menudo violan deliberadamente las normas valoradas en partes más antiguas de la
organización.
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 11
La diferencia en las configuraciones organizacionales necesarias para estas innovaciones está
ilustrada en un estudio de innovación en empresas japonesas. Jiro Nonaka analizó cómo grandes y
conservadoras organizaciones japonesas pueden generar innovaciones pioneras. Logró encontrar
esquemas comunes a través de las empresas. Al enfrentarse con una nueva tecnología, estas
empresas típicamente establecen equipos con personal relativamente joven, encabezados por un
destacado estadista senior, y les encargan el desarrollo de productos de avanzada. Para asegurarse
que ellos no se vean obstaculizados por la organización existente, los equipos son ubicados en
lugares aislados, separados de la empresa originaria. Los miembros del grupo son exhortados a
violar la cultura de la organización principal y a hacer lo que sea para desarrollar el nuevo producto.
Canon, Honda y otras empresas de reputación han usado este enfoque como una manera de
superar las desventajas de sus grandes tamaños y culturas conservadoras.
La División Protección de Cosechas de Ciba usó un proceso similar para ejecutar su estrategia dual
de apoyar la innovación incremental en su producto ya maduro, el propiconazol, y desarrollar
sustitutos radicales a sus productos, construyendo unidades separadas para el producto fungicida
vegetal y para la semilla desarrollada genéticamente. Cada unidad - una en Suiza y una en los
Estados Unidos de América - tenían su propio equipo de administración y su propia estructura,
cultura y procesos.
Figura 7.5
ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE: ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES
M ULTIPLES Y CORRIENTES D E I NNOVACION
Retención (Innovación
Incremental)
Gerente General y Equipo
Ejecutivo Unico
Visión Unica y Amplia
Múltiples Estrategias
Selección
Cambio
Revolucionario
Variación (Innovación
Discontinua o
Arquitectónica)
Cambio
Revolucionario
Múltiples Relaciones
Congruentes entre:
Estrategia
Tareas Críticas
Organización Formal
Personas y Cultura
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 12
Al construir organizaciones ambidextras, los equipos de administración junto con proveer el impulso
para la innovación incremental, desafían a otras partes de la organización para re-crear el futuro
(ver figura 7.5). Las organizaciones ambidextras presentan contradicciones ya que operan tanto
para el presente como para el mañana. Mas, a menudo la certeza de la innovación incremental del
día a día puede destruir el potencial de la innovación discontinua o arquitectónica del mañana. Las
contradicciones inherentes a los múltiples tipos de innovación crean conflictos e inconformidad
entre las unidades organizacionales - entre aquellas históricamente rentables, grandes, eficientes,
más antiguas, generadoras de efectivo; y aquellas jóvenes, emprendedoras, riesgosas, y que
absorbentes del efectivo. Dado que el poder, los recursos y las tradiciones de las organizaciones
usualmente están arraigados en las unidades más tradicionales, éstas generalmente tratan de
ignorar, pisotear e incluso eliminar a las unidades emprendedoras. Así, la administración no sólo
tiene que protegerlas y legitimizarlas sino que además mantenerlas física, cultural y
estructuralmente separadas del resto de la organización.
ADMINISTRACION D E ORGANIZACIONES AMBI DEXTRAS - EL ROL VITAL D EL EQUIPO
SUPERIOR
Si las diversas capacidades de las organizaciones ambidextras logran ser aprovechadas, ello
permite a la organización guiar corrientes de innovación. Sin embargo, sin la integración el
potencial de las organizaciones ambidextras se pierde. Luego, el desafío para los gerentes y sus
equipos es el de crear organizaciones coexistentes, altamente diferenciadas y altamente integradas.
Si bien diferenciar unidades es fácil (los laboratorios centrales en SSIH inventaron tanto el tenedor
de afinación como el movimiento de cuarzo), lograr la integración no lo es. Tres herramientas
pueden ayudar a los equipos de liderazgo superior a lograr integración: articulando un compromiso
emocionalmente claro y una visión consistente; construyendo un equipo senior con diversas
competencias; y desarrollando procesos en equipo saludables.
Una visión clara y emocionalmente comprometida provee de un soporte fuerte para los
contrastantes requerimientos de las corrientes de innovación. Ya sea es “la forma HP”, el que GE
quiera ser el número uno o dos, o que 3M plantee “ser innovativo y satisfacer a nuestros clientes”;
visiones simples, competitivas y directas proveen de un punto de claridad en el cual algunas
unidades alcanzan la eficiencia y la innovación incremental, mientras otras partes de la organización
están ocupadas destruyendo el negocio mismo, esforzándose por la eficiencia. Los empleados
saben que entre sí pueden dejarse fuera del negocio, porque la organización y sus puestos estarán
seguros sólo si ellos destruyen sus propias líneas de productos antes de que la competencia lo
haga.
El compromiso consistente y sostenido con la visión de una unidad refuerzan y afianzan la visión,
incluso si las estrategias y los objetivos cambian. Las visiones competitivas son además reforzadas
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 13
por la continuidad dentro del grupo de la administración superior y su consistente comportamiento
en apoyo a la visión. Por ejemplo, el dicho de Motorola de “el mejor en clases en aparatos de
comunicación portátiles” o de Protección de Cosechas de Ciba “el competidor en protección de la
cosecha más dominante a nivel mundial”, se hicieron más reales a través del apoyo sostenido que
entregaron sus equipo de administración superior a estas visiones. A través de tal claridad y
consistencia con la visión la administración superior puede apoyar internamente arquitecturas
contradictorias, y aún así ser vista como consistente y creible.
La composición y demografía del equipo superior y sus formas de trabajar unidos son también
herramientas poderosas para lograr la integración. Los equipos superiores efectivos tienen procesos
internos que les permiten manejar más información y alternativas de decisión, y trabajar con el
conflicto y la ambigüedad asociados a las arquitecturas contradictorias.
En el capítulo 5 notamos que la innovación (ya sea incremental o discontinua) proviene de dos
componentes de procesos: estructuras, personas, incentivos y culturas que promueven creatividad,
y aquellos que facilitan la implementación. Al nivel de la administración, la creatividad es
perfeccionada por la heterogeneidad entre los miembros del equipo, la cual provee los suministros
necesarios para tener enfoques alternativos. No obstante, estas diferencias también obstaculizan la
implementación disminuyendo el consenso y aumentando la dinámica política negativa dentro del
equipo. La composición de equipo alternativa enfatiza la homogeneidad entre los miembros del
grupo. Mientras que en equipos homogéneos es más probable lograr acuerdos y decisiones de
implementación rápidamente, puede que no generen la creatividad necesaria para una innovación
significativa.
Para tratar con las diversas necesidades de las organizaciones ambidextras, es útil que los grupos
ejecutivos sean homogéneos y heterogéneos. En un estudio, Sylvia Flatt descubrió que las
empresas más innovadoras tenían equipos de administración superior que eran homogéneos en
cuanto al ejercicio en conjunto. También encontró que las empresas más innovadoras también
tenían equipos heterogéneos en la administración de menor nivel (en su estudio, éstos eran los
vicepresidentes de las compañías); la heterogeneidad que encendía el conflicto y la creatividad
venía de este nivel y era resuelto por el equipo homogéneo superior (los cuatro o cinco ejecutivos
top de la empresa).
Para evitar las consecuencias negativas de la política y acelerar la toma de decisiones, los
miembros del equipo necesitan trabajar cómodamente en conjunto, y entender las fortalezas y
debilidades de cada uno. Cuando los equipos son relativamente similares con respecto al servicio,
los malentendidos y suposiciones inconsistentes se reducen. Pero esta homogeneidad necesita ser
equilibrada por la heterogeneidad en relación a los antecedentes y perspectivas – manteniendo a
los equipos relativamente jóvenes, ya sea con equipos que se cambien periódicamente, como lo
hace HP al cambiar las divisiones subcontratadas, o rotando miembros del equipo para ofrecer
nuevas perspectivas acerca de antiguos problemas. La necesidad por la creatividad tiene que ser
equilibrada con la necesidad de ejecución. Los equipos superiores tienen que ser intelectualmente
frescos, capaces de equilibrar las perspectivas nuevas con las antiguas, y no ser atrapados en un
único punto de vista. Aquellos que no puedan resolver conflictos o no colaboren crean
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 14
organizaciones políticamente caóticas, altamente inestables, derrochando el potencial de las
organizaciones ambidextras.
Al administrar corrientes de innovación, los equipos superiores son como malabaristas,
manteniendo varias pelotas en el aire al mismo tiempo - articulando una visión clara y simple
mientras simultáneamente acogen múltiples arquitecturas organizacionales sin parecer confundidos,
o aún peor, hipócritas. La mayoría de los equipos de administración pueden hacer una cosa bien,
pero manejar una diversidad de actividades a la vez requiere de mayor destreza (ver figura 7.6).
Figura 7.6
ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES: ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE
Innotation Incremental
Promover la Cultura del
cambio continuo
Consistencia y Control
Eliminar la Variabilidad
Costo, Volumen
Management Team
Reward Volumen and
Costo
Innovacion Arquitectonica
Promover la Cultura de
enlaces entre unidades
Sumando y Linking
Subsystems
Management Team
Reward Integration and
Linkages
Innovacion Discontinua
Promover la Cultura de
Innovation exepcional
Experimentos y Variantes
Multiples, pequeñas fallas
Aprender haciendo
Management Team Rewards
Experimentation and
Breakthrough Innovation
Equipo Ejecutivo
Proveer visión clara y simple
Balancear Múltiples Arquitecturas
Balancear Heterogeneidad y Homogeneidad
Hacer apuestas en el desplazamiento de
corrientes de innovación
Administrar Ambidextramente
o
Hoy/Mañana
o
Grande/Pequeño
o
Incremental/Discontinuo
VINCULANDO LAS CORRIENTES D E I NNOVACIONES AL CAMBIO ORGANIZACIONAL
D ISCONTINUO
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 15
Escogiendo un diseño dominante e iniciando ya sea una innovación discontinua o una
arquitectónica, son ventanas de oportunidad donde la acción gerencial puede dar forma o
reinventar una corriente de innovación. En IBM, Ciba y Seiko, por ejemplo, la experimentación
interna con un mainframe alternativo, propiconezol y variantes de oscilación condujeron a apuestas
gerenciales sobre las Series 360, el EC250 y los movimientos de quarzo. Por el contrario, durante
los períodos de cambio incremental, los gerentes pueden iniciar innovaciones arquitectónicas (p.
ejemplo la creación de Starkey de audífonos ITE) y/o sustitutos de productos (p. ejemplo Ciba en el
diseñado de una semilla a través de la bioingeniería).
Las organizaciones ambidextras proveen de datos, discernimiento y de opciones de innovación
desde las cuales los gerentes hacen apuestas para formar corrientes de innovación. Mientras se
conozcan diseños dominantes y sustitutos de productos exitosos después del hecho (p. ejemplo
VHS sobre Beta, quarzo sobre diapasón), la administración no podrán conocer en tiempo real las
decisiones “correctas” ya sea sobre diseños dominantes o eventos sustitutos. El éxito es
consecuencia más de contar con la habilidad para seguir múltiples cursos de acción y moverse
rápidamente para formar corrientes de innovación, que de conocer la respuesta correcta.
Al alcanzar el diseño dominante, la innovación dentro de la empresa se mueve desde una variación
del producto principal hacia la innovación del proceso principal y, a su vez, hacia sostenidas
innovaciones incrementales. En estas uniones, los cambios en corrientes de innovación tienen que
ir emparejados con cambios en las arquitecturas organizacionales. Aquellas arquitecturas
apropiadas durante períodos de turbulencias ya no resultan serlo durante el intervalo siguiente de
cambio incremental, tal como las arquitecturas apropiadas durante períodos de cambio incremental,
no son apropiadas durante el intervalo subsiguiente de turbulencias (ver Figura 7.4). En la División
Protección de Cosechas de Ciba, la arquitectura organizacional que fue usada para producir,
promover y vender efectivamente propiconezol desarrollado tendrá que ser completamente
reconfigurada si es que la semilla resistente a la enfermedad es lanzada.
Cambios en corrientes de innovación pueden ser ejecutados sólo a través del cambio organizacional
discontinuo. Los gerentes pueden intentar reescribir las reglas de la industria sólo si están
dispuestos a reescribir las reglas de su organización. Así, el cambio de Microsoft desde DOS a
Windows, el movimiento de Ciba para crear EC 250 como el estándar de la industria en fungicidas
y la decisión de IBM sobre los mainframes 360 fueron innovaciones acompañadas por cambios de
gran alcance en la estructura, controles, sistemas y cultura de cada una de las empresas. Un audaz
cambio estratégico o una gran tecnología por sí solas sólo conducen a subrendimientos - estas
movidas tienen que estar aparejadas con cambios organizacionales. El administrar corrientes de
innovación está tan enraizado en las arquitecturas organizacionales y la administración del cambio
organizacional discontinuo como lo están las habilidades tecnológicas.
Sin embargo, la necesidad de cambio organizacional discontinuo choca de frente con la inercia
interna. Los patrones en la evolución organizacional a través de la industria y en los países sugieren
que estas fuerzas contrastantes no puedan ser administradas vía el cambio organizacional
incremental. El cambio incremental beneficia a la organización del presente del mismo modo que
impide el desarrollo de la organización del mañana. Más bien, la renovación organizacional y los
cambios en las corrientes de innovación tienen que ser ejecutados a través de cambios
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 16
concurrentes en la estrategia, estructura, competencias y procesos. Los movimientos tentativos de
Oticon y RCA hacia audífonos ITE y transistores respectivamente, gatillaron una fuerte resistencia a
estos cambios. Ambas empresas tienen como rehenes a su pasado.
Las organizaciones evolucionan a través de largos períodos de cambio incremental intercalados por
discontinuos quiebres de estructura (ver Figura 7.7). Las organizaciones se pueden mover desde
sus actuales fortalezas hacia las futuras a través de cambios organizacionales discontinuos. Estas
reorientaciones estratégicas tienen que estar acompañadas por apuestas de formación de
corrientes de innovación - apostando por diseños dominantes, innovaciones arquitectónicas y
substituciones de productos. Si las reorientaciones estratégicas no son proactivas, serán reactivas.
Las reorientaciones reactivas o vueltas son más riesgosas debido a que tienen que ser
implementadas en condiciones de crisis y bajo una presión de tiempo considerable, lo que
obstaculiza la habilidad de la empresa para aprender.
Figura 7.7
EVOLUCION
ORGANIZACIONAL:
PERI ODOS
I NTERCALADOS POR EL CAMBIO D ISCONTINUO
DE
CAMBI O
I NCREMENTAL
Magnitud del Cambio
Cambio
Discontinuo
Cambio
Incremental
Tiempo
Sucesión en el equipo ejecutivo generalmente asociada con cambio discontinuo
Administración del cambio discontinuo es fundamentalmente diferente a la
adminsitración del cambio incremental
Los equipos gerenciales más exitosos son capaces de administrar ambos
Pero administrar tanto el cambio incremental como discontinuo, administrar tanto para hoy como
para mañana es difícil. La ironía, como veremos en el capítulo siguiente, es que siempre es más
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 17
fácil introducir un cambio en el medio de una crisis. Así el administrar corrientes de innovación no
sólo requiere de construir organizaciones ambidextras, sino que también organizaciones capaces de
ejecutar un cambio discontinuo en la antesala a un éxito. Como decía Andy Grove de Intel, “Hay
por lo menos un punto en la historia de cualquier empresa cuando se tiene que cambiar
dramáticamente para ponerse a la altura del siguiente nivel de rendimiento. Pierda el momento y
Ud. comienza a declinar... Emocionalmente, es más fácil cambiar cuando se está sangrando
profundamente”. Por cierto, administrar las corrientes de innovación se trata en gran medida de
administrar cambios como de administrar tecnología. Dadas las dificultades de iniciar un cambio
proactivo, la mayoría son iniciados en condiciones de crisis por nuevos equipos seniors.
ACOGIENDO CONTRADICCIONES Y ADMINISTRANDO AMBIDEXTRALMENTE
Administrar corrientes de innovación consiste en administrar contradicciones: eficiencia e
innovación, tácticas y estrategia, cambios incrementales y discontinuos, al igual que grandes y
pequeños para el presente y para el mañana. Administrar corrientes de innovación es acerca de
consistencia y control tanto como variabilidad, aprender mientras se ejecuta, y la creación de
suerte. El rol del equipo superior es abrazar estas contradicciones y sacar ventaja de las tensiones y
sinergias que provienen de hacer malabarismos con múltiples competencias simultáneamente. La
visión y la estrategia vinculan estas dualidades. Sólo a través de la claridad de la visión, estas
múltiples contradicciones pueden reconciliarse e integrarse, y las corrientes de innovación ser
administradas proactivamente.
Enfatizamos la formación de equipos, ejecutivos y líderes en toda la organización, quienes pueden
simultáneamente administrar las estrategias, estructuras, competencias, los procesos de trabajo y
las culturas para una eficiencia a corto plazo tanto como crear las condiciones para una innovación
estratégica para el mañana. No hablamos acerca de la estructura organizacional o de la cultura
para la innovación, sino que acerca estructuras y culturas para la innovación estratégica y el
cambio. Una organización con capacidades duales es capaz de maximizar la probabilidad de que
será más efectiva en el corto plazo y de realizar apuestas estratégicas informadas. Estas
capacidades organizacionales duales, aseguradas por una visión clara, capacita a los gerentes para
crear tanto la experiencia como la intuición para formar su futuro de la empresa.
Incluso si los períodos de cambio incremental si construyen inercia organizacional, las
organizaciones pueden moverse de fuerza en fuerza. A través de la diversidad inherente en las
organizaciones ambidextras, los gerentes desarrollan opciones desde las cuales pueden formar
corrientes de innovación. Las organizaciones pueden entonces, renovarse a través de
reorientaciones estratégicas proactivas junto con apuestas sobre diseños dominantes, innovación
arquitectónica, y/o sustitución de productos. Como una vid agonizante, el período anterior de
cambio incremental provee de estiércol vegetal para sus propias semillas, sus propias variantes,
para en los períodos subsiguientes de fermentación y, a su vez, un cambio incremental.
Al liderar corrientes de innovación, ganando a través de la innovación, es acerca de la innovación y
ejecución. El mundo está lleno de grandes tecnologías e innovaciones que, ya sea nunca fueron
ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 18
implementadas o bien implementadas bastante después de la competencia. El conducir corrientes
de innovación tiene que ir emparejado con la habilidad de liderar un cambio discontinuo. El Capítulo
8 provee de herramientas para conducir efectivamente un cambio a nivel del sistema.
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.