dirección estratégica y política de empresa tema 1

UNIVERSIDAD DE MURCIA
FACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
Y FINANZAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE
EMPRESA
CURSO 2007/08
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y
POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
TEMA 1
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1.- LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2.- CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1.3.- FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
RESUMEN
LA
DIRECCIÓN
METODOLOGÍA,
ESTRATÉGICA
ES
UNA
CUYO FIN ES BUSCAR LA ESTRATEGIA CON MÁS
PROBABILIDADES DE ÉXITO,
PARA
OBTENER
ORGANIZACIÓN,
EL
OBJETIVO
DE
LA
TENIENDO EN CUENTA QUE EL MUNDO DE LOS
NEGOCIOS ES UN JUEGO,
DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y DIFERENTES,
EN LOS QUE INFLUYEN MÚLTIPLES VARIABLES.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
CIRCUNSTANCIAS QUE HAN MOTIVADO EL SURGIMIENTO
DEL CONCEPTO:
AVANCE
TECNOLÓGICO
1.
Facilidad
Comunicaciones
Transporte
en
el
y
2. Disminución de los Costes
(transporte, comunicaciones,
etc.)
CAÍDA DE LAS
BARRERAS
ADUANERAS
ACONTECIMIENTOS
IMPREVISIBLES
SOLUCIÓN: DEE
MAYOR FACILIDAD
EN LOS
INTERCAMBIOS (Bi.
Serv., Cap., Per.)
1. Internacionalización
de los Gustos
2. Incremento en el
Comercio
Internacional
Globalización
=ALDEA GLOBAL
MÁS COMPLEJIDAD
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ORÍGEN DEL TÉRMINO
ORÍGEN DEL CONCEPTO
ORIGEN MILITAR:
DEFINICIÓN: Estratagemas o planes de acción frente al enemigo en
campaña y que señalan los caminos para mover y disponer las fuerzas
en guerra. (BUENO)
ORÍGENES: SUN TZU, BATALLA DE QUERONEA, PLANTEAMIENTOS
DE JENOFONTE, VON CLAUSEWITZ, PATTON Y ROMMEL, ETC.
ORIGEN EN LA TEORÍA DE JUEGOS:
DEFINICIÓN: Es la manera hábil de proceder o el plan, arte o traza para
dirigir la situación de antagonismo. (BUENO)
LA D.E.E. Y LA TEORÍA DE JUEGOS. CARACTERÍSTICAS: no trivial, no
cooperativo, de suma no cero y con información incompleta. (RICARD I
COSTA)
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ASPECTOS COMUNES DE AMBOS ORÍGENES
1. DESCRIBEN SITUACIONES DE ANTAGONISMO,
COMPETENCIA Y DE CONFLICTO DE INTERESES.
2. PRESUPONEN ACCIONES O PLANES
INTELIGENTES, ENTRE LOS PARTICIPANTES.
DE
DE
ACCIÓN
3. DEFINEN PROBLEMAS COMPLEJOS, EN LOS QUE SE
PRODUCEN DIVERSAS INTERRELACIONES.
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ªedición)
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
1. Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de
una empresa y la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos que resultan necesarios para
llevar a cabo dichas metas. (Chandler)
2. Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, y
las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos
de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o
quiere ser. (Andrews, Bueno)
3. Planes de acción formulados para alcanzar los objetivos.
(Ansoff, Hofer y Schendel)
4. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que
diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga
excelentes resultados. (Thompson y Strickland)
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las “5P” de
Mintzberg
1.- ESTRATEGIA COMO PLAN “Plan”: Curso de acción conscientemente
determinado, o una guía para abordar una situación específica.
2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA “Ploy”: Maniobra para ganar al
contrincante.
3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA “Pattern”: Modelo de comportamiento o
patrón en el flujo de acciones.
4.- ESTRATEGIA COMO POSICIÓN “Position”: Mediadora entre el entorno y
la organización.
5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA “Perspective”: Visión compartida
por, y entre, los miembros de una organización, a través de sus intenciones
y sus acciones.
MINTZBERG, H. ; QUINN, J.B. y GHOSHAL, S. (1998): El proceso estratégico. Edición europea revisada, Prentice Hall Europe, Madrid.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
LA ESTRATEGIA COMO “POSICIÓN”
EMPRESA
ENTORNO
Objetivos y valores
Recursos y
capacidades
ESTRATEGIA
Organización:
- Estructura
- Sistemas
- Estilo de dirección
Fuerzas
competitivas
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)
1. CAMPO DE ACTIVIDAD
2. VECTOR DE CRECIMIENTO
3. VENTAJAS COMPETITIVAS
4. EFECTO SINÉRGICO
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)
VECTOR DE CRECIMIENTO (ANSOFF):
MERCADOS ACTUALES
PRODUCTOS
NUEVOS
DESARROLLO
NUEVOS
PRODUCTOS
DIVERSIFICACIÓN
PENETRACIÓN
MERCADO
PRODUCTOS
ACTUALES
AMPLIACIÓN
MERCADO
MERCADOS NUEVOS
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.3. FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ (QUINN)
1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS
2. CONSERVAR LA INICIATIVA
3. CONCENTRACIÓN
4. FLEXIBILIDAD
5. LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO
6. SORPRESA
7. SEGURIDAD
MINTZBERG, H. Y QUINN, J.B. (1993): El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y
POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
TEMA 2
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
2.1. ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.2. ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EL PROBLEMA ESTRATÉGICO
ENTORNO
+
+
?
ORGANIZACIÓN
OPORTUNIDADES
-
+
DEBILIDADES
ORGANIZACIÓN
FUERZAS
?
-
AMENAZAS
ENTORNO
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN
ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ÉNFASIS EN LA PLANIFICACIÓN
ENFOQUE DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ÉNFASIS EN LA ADAPTACIÓN
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Asignación de recursos a una serie de actividades
programadas para alcanzar un conjunto de metas en
un entorno dinámico y competitivo. GRAY, D.H. (1987)
2. Determinación de los objetivos y metas a largo
plazo de la empresa, la adopción de estrategias y la
asignación de recursos necesarios para alcanzar
estas metas. CHADLER (citado en: GUP, B.E. y
WHITEHEAD, D.D. (1989))
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. ORIENTACIÓN
2. CLARIDAD EN LAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS
SE PUEDEN FIJAR DE MANERA OBJETIVA O
SUBJETIVA
3. FACILITA LA PRIORIZACIÓN
4. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
1. ESCASA PREPARACIÓN DE LOS DIRECTIVOS DE LÍNEA
2. DEFINICIÓN DEFECTUOSA DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA
3. FORMULACIÓN IMPRECISA DE LOS OBJETIVOS
4. FALTA DE ELABORACIÓN DE PLANES MÁS DETALLADOS
5. REVISIONES MAL DIRIGIDAS DE LOS PLANES DE CADA UNIDAD
6. INSUFICIENTE COORDINACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA CON OTROS SISTEMAS DE CONTROL
GRAY , D.H. (1987).
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA P.E.
GRAY, D.H. (1987) (1)
GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)(2)
1.- La mayoría tienen un gran interés 1.- El 76% realizaban un proceso de
planificación formal.
por la planificación.
2.- El 87% muestran una
frustración por este proceso.
2.- El tamaño determina la realización de la
gran planificación. El 90% de los grandes
bancos realizan planificación y sólo el 50%
de los pequeños lo hacen.
3.- El 59% atribuyen su descontento a
las dificultades que han encontrado al 3.- La planificación es adecuada: para el
41% la planificación es útil y para el 45%
aplicar sus planes.
muy útil.
4.- El 67% creen que la razón para sus 4.- La planificación no mejora la
dificultades de aplicación son: el rentabilidad: estudios de THUNE y HOUSE,
diseño de sus sistemas y la manera de WOOD y LAFORGE, FULNER y RUE, SAP y
SEILER.
gestionarlos.
(1) Entrevista a directivos y planificadores con 300 respuestas de empresas americanas durante el año 1987.
(2) Encuesta por correo a 485 bancos de USA. Los bancos fueron estratíficados por tamaño y elegidos al azar. Contestaron
un total de 335.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIFERENCIAS ENTRE P.E. Y D.E.
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
CONCEPTOS
Estable-adaptativo
Naturaleza del entorno
Época de desarrollo
Tipo de proceso directivo
Horizonte económico
SISTEMA DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Inestable-discontinuo
Años sesenta y setenta
A partir de los años ochenta
Estructurado y previsional
No estructurado, flexible y
oportunista
A largo plazo
A corto, medio y largo plazo
Centralizada
Descentralizada y
participativa
Tecnocrático
Creativo
Enfoque de los cambios del
entorno
Estático
Dinámico
Orientación de las variables
del entorno
Unidireccionales o técnicoeconómicas
Multidireccionales o abiertas
en la múltiple naturaleza del
entorno
De planificación
De planificación-acción
Formulación
estrategia
de
la
Estilo de dirección
Carácter del sistema
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN
La identificación de forma precoz de los cambios
externos e internos, para instrumentar respuestas
rápidas, procurando que el nivel de sorpresas de los
impactos sea el menor posible
“ACTITUD ESTRATÉGICA”
BUENO CAMPOS,E. (1995):Dirección estratégica de la empresa: metodología,técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ªedición).
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PENSAMIENTO
AÑO
DENOMINACIÓN
CONTENIDOS
HASTA FINALES DEL SIGLO
XVIII
ETAPA ORIGEN
P.I. COMERCIAL O PRACTICISTA
FINALES DEL SIGLO XVIII
HASTA HASTA PRINCIPIOS
DEL XX
ETAPA
PRECURSORA
P.I. ECONÓMICO NORMATIVO
DESDE PRINCIPIOS DEL S. XX
ETAPA
EXPLOSIÓN
• Tª Motivación
• Estilos de Dirección
• Tª Cooperación
• Tª Decisión
P.I. FORMALIZADOS SIMPLES (P.
XX hasta 2ª G.M.):
P.I. Clásico-Administrativo
P.I. Escuela Burocrática
P.I. Sico-Sociológico
P.I. FORMALIZADOS COMPLEJOS
(2ª G.M. hasta ...):
P.I. Cuantitativo
P.I. Económico-Positivo
P.I. del Comportamiento
P.I. Tª de Sistemas
P.I. Tª de la Contingencia
P.I. Economía Institucional
P.I. de la D.E.E.
FUENTE: Elaboración propia. A partir de BUENO CAMPOS, E. Libro homenaje al profesor Fernández Pirla.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
P.I. DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Teoría Dependencia de Recursos
(Pfeffer y Salancik, 1978)
Teoría Grupos de Interés
(Freeman, 1984)
TEORÍA GENERAL
Campo de Actividad
Vector de Crecimiento
Ventaja Competitiva
Teoría de la
relación estrategiaestructura
(Chandler 1962)
(Wiliamson 1975)
Teoría de las
etrategias de
crecimiento
(Ansoff, 1965)
(Andrews, 1965)
Teoría de la
Ventaja
competitiva
(Porter, 1985)
Teoría de la
complejidad
organizativa
(Vacil,1977)
(Wiliamson 1991)
Teoría de los
problemas
estratégicos
(Ansoff, 1980)
Teoría dinámica
de la estrategia
(Porter, 1991)
Teoría de los
recursos y
capacidades
(Penrose, 1959)
(Wernerfelt, 1984)
(Nelson y Winter,
1982)
(Rumelt, 1984)
Sinergia
Teoría de la
diversificación
(Rumelt, 1974)
(Rumelt, Schendel
y Teece, 1991)
Teoría actual de la dirección estratégica
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ETAPAS EN SEGÚN: BUENO, E.
Análisis y
pronostico
del entorno
Análisis interno
determinación
del
posicionamiento
Análisis
Definición de
misiones
objetivos y
metas
Elaboración
del plan
estratégico
Implantación
de la
estrategia
Control
estratégico
Formalización
Implantación
Control
Formulación
y selección de
la estrategia
Definiciones y
formulación
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ETAPAS EN SEGÚN: CUERVO, A.
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Misión y objetivos de la empresa y sus miembros.
Valores y responsabilidad social
Análisis del entorno:
- Entorno económico y marco regulador
- Análisis del sector
Oportunidades y Amenazas
Factores clave para el éxito
Análisis interno. Recursos y
capacidades.
Elección de la estrategia:
- Generación de opciones
- Evaluación
FORMULACIÓN
IMPLANTACIÓN
Estrategias a nivel de negocio:
Ventajas competitivas
- Liderazgo en costes
- Diferenciación
Estrategia
a
nivel funcional:
- Análisis de la
cadena de valor
Perfiles
estratégicos
Fortalezas y Debilidades.
Competencias Distintivas
Estructura de la
organización
Elección diseño organizativo
Estrategias a nivel de
empresa:
- Cartera de negocios
- Estrategia de entrada y
salida
- Desarrollo: Vertical, diver.
Sistemas de
control:
- Control
estratégico
Planificación de la acción:
- Planificación de recursos
- Sist. Infor. y recompensa
Capacidades directivas:
- Liderazgo
- Cultura
- Conflictos y cambios
Estrategia de mercado: Global,
Multidoméstica, Local
Estrategia sectorial: C. de Vida
FUENTE: CUERVO GARCÍA, A. (1995): Dirección empresas de los noventa. Libro homenaje al profesor Marcial López Moreno, Cívitas, Madrid.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ETAPAS EN SEGÚN: THOMPSON, A.A. y
STRICLAND, A.J.
TAREA 4
TAREA 5
Establecimiento
de objetivos
Formulación
de una
estrategia que
logre los
objetivos
Implantación
y puesta en
práctica de la
estrategia
Evaluación
del resultado,
revisión de la
situación e
inicio de los
ajustes
correctivos
Revisar
cuando sea
necesario
Revisar/cambiar
cuando sea
necesario
Mejorar/cambiar
cuando sea
necesario
Regresar a las
tareas 1,2,3 y
4 cuando sea
necesario
TAREA 2
TAREA 3
Definición del
negocio y
desarrollo de
una misión
Revisar
cuando sea
necesario
TAREA 1
FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley
Iberoamericana, Wilmington.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ETAPAS EN SEGÚN: SCHOEMAKER, P.J.H.
DETERMINACIÓN
DE LOS
ESCENARIOS
ANÁLISIS
COMPETITIVO Y
DETERMINACIÓN DE
LOS SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
DETERMINACIÓN
DE LAS
CAPACIDADES
CLAVE
DESARROLLO DE
LA VISIÓN Y
DETERMINACIÓN
DE LAS
CAPACIDADES
POR
DESARROLLAR
ANÁLISIS
EXTERNO
GENERAL
ANÁLISIS
EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS
INTERNO
FORMULACIÓN,
IMPLANTACIÓN
Y CONTROL,
ESTRATÉGICO
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MATRIZ DE CAPACIDADES CLAVE
ESCENARIOS/
SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
COMUNES
SEGMENTO-A
SEGMENTO-B
SEGMENTO-C
COMUNES
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y
POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
TEMA 3
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
3.2. EL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS
EXTERNO
SI
MISIÓN
OBJETIVOS
¿Es la
estrategia
actual
adecuada?
NO
ANÁLISIS
INTERNO
FORMULACIÓN
IMPLANTACIÓN
CONTROL
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN:
MÉTODO GENERAL PARA LA
CAPTACIÓN Y
ESTRUCTURACIÓN DE
INFORMACIÓN
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ESQUEMA GENERAL
F
A
C
T
O
R
E
S
CRITERIOS
GENERAL
ANÁLISIS
EXTERNO
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
ESPECÍFICO
EMPRESA 4
ANÁLISIS
INTERNO
EMPRESA 5
..........
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
PROBLEMÁTICA DEL ESQUEMA DE TRABAJO
FACTORES
VARIABLES
TENDENCIAS
RELACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
ESQUEMA BÁSICO
GENERAL
ANÁLISIS
EXTERNO
GRADO DE CONTROL
ANÁLISIS
INTERNO
IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA
ESPECÍFICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS
BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO”
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
EMPRESA
FUERZAS
ENTORNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO”
ESTABILIDAD: ESTABLE O DINÁMICO
COMPLEJIDAD: SIMPLE O COMPLEJO
DIVERSIDAD: INTEGRADO O DIVERSIFICADO
HOSTILIDAD: MUNIFICIENTE U HOSTIL
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
ESQUEMA BÁSICO
GENERAL
ANÁLISIS
EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO
ANÁLISIS “PEST”. VARIABLES Y NIVELES
FACTORES
SOCIALES
NIVEL
MUNDIAL
FACTORES
ECONÓMICOS
NIVEL
PAÍS
FACTORES
TECNOLÓGICOS
NIVEL
REGIÓN
SECTOR
FACTORES
POLÍTICOLEGALES
NIVEL
LOCAL
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO
ANÁLISIS “PEST”. FACTORES
FACTORES
SOCIALES
1.
Mercado
trabajo
FACTORES
ECONÓMICOS
del
2.
Índice
de
conflictividad social
3. Poder sindicatos
4. Grupos sociales,
étnicos y religiosos
FACTORES
POLÍTICO-LEGALES
1. Demanda de
productos
1. Política y
presupuesto en I+D
1. Situación
política
2. Oferta de factores
2. Procesos y
métodos productivos
2. Legislación
económicoadministrativa
3. Estructura
económica
4. Política económica
5. Valores, actitudes,
normas de vida y
creencias
6.
Defensa
consumidor
FACTORES
TECNOLÓGICOS
del
7. Protección medio
ambiente
3. Existencia y apoyo
a las nuevas
tecnologías
3. Fiscalidad
4. Conocimientos
científicos y
tecnológicos
5. Infraestructura
científica y
tecnológica
FUENTE: Elaboración propia
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
FACTORES PROPUESTOS POR: HALL
AMBIENTE GENERAL:
•Condiciones tecnológicas
•Condiciones legales
•Condiciones políticas
•Condiciones económicas
•Condiciones demográficas
•Condiciones ecológicas
•Condiciones culturales
AMBIENTE DE TAREA:
•Proveedores de entradas
•Clientes
•Competidores
•Entidades reguladoras
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
FACTORES PROPUESTOS POR: LUTHANS
MEDIO SOCIAL:
•Valores cambiantes
•Clima social
•Función de ingreso y
educación
MEDIO TECNOLÓGICO
MEDIO ECONÓMICO:
•Pronóstico del P.N.B. y
otras variables
•Recursos naturales
•Disponibilidad de capital
•Política monetaria y fiscal
MEDIO POLÍTICO-LEGAL:
•Fomento de la competencia
•Antidiscriminación
•Control ambiental
•Protección del consumidor
•Legislación local
•Industrias reguladas
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
FACTORES PROPUESTOS POR: RUIZ (1992)
VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL
•Crecimiento del P.N.B. real
•Crecimiento del nivel de empleo
•Nivel de desempleo
•Inversiones extranjeras directas
•Exportaciones
•Productividad (P.I.B./personas ocupadas)
•Producción por hora y persona
VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL (Medidas relativas)
•Relación entre la productividad y la renta per cápita
•Relación entre la productividad y la tasa de desempleo
•Relación entre la productividad y la tasa de actividad
VARIABLES QUE AFECTAN A LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS ESTADOS
•Infraestructuras
•Calidad de los recursos humanos
•Innovación e investigación
•Mercados financieros
VARIABLES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR
•Capacidad de exportación
•Relación entre exportaciones e importaciones favorable
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
CONCEPTOS PROPUESTOS POR: RUGMAN (1987)
VEEs
ORIENTADAS A LA PRODUCCIÓN
VEPs
VENTAJAS
BASADAS EN
LOS
RECURSOS
ORIENTADAS AL MARKETING
1
2
TERCER MUNDO
CANADIENSES
JAPONESAS
VENTAJAS
BASADAS EN
LA ALTA
TECNOLOGÍA
4
3
U.S.A.
EUROPEAS
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
DIAMANTE DE PORTER (1990)
VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES
Estrategia de la empresa,
estructura y rivalidad
Condiciones de los
factores productivos
Condiciones de demanda
Industrias de soporte y
relacionadas
Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
APROXIMACIONES A LA COMPRENSIÓN DEL ENTORNO
CONDICIONES
DEL ENTORNO
Complejas
Simples
Estáticas
•Análisis histórico
•Pronósticos
Descentralización
organizativa
Planificación
de escenarios
Experiencia y
aprendizaje
Dinámicas
Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
DETERMINACIÓN
DE LOS
ESCENARIOS
ANÁLISIS
COMPETITIVO Y
DETERMINACIÓN DE
LOS SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
DETERMINACIÓN
DE LAS
CAPACIDADES
CLAVE
DESARROLLO DE
LA VISIÓN Y
DETERMINACIÓN
DE LAS
CAPACIDADES
POR
DESARROLLAR
ANÁLISIS
EXTERNO
GENERAL
ANÁLISIS
EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS
INTERNO
FORMULACIÓN,
IMPLANTACIÓN
Y CONTROL,
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
DELIMITACIÓN DE
LOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL
IDENTIFICACIÓN
DE LAS
ÁMBITO DE APLICACIÓN
INCERTIDUMBRES
CLAVE
TENDENCIAS =
DESARROLLO
DE LOS
ESCENARIOS
“MAPA CAUSAL”
PARTES INTERESADAS
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
DELIMITACIÓN DE
LOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL
IDENTIFICACIÓN
DE LAS
ÁMBITO DE APLICACIÓN
INCERTIDUMBRES
CLAVE
TENDENCIAS =
DESARROLLO
DE LOS
ESCENARIOS
SI
“MAPA CAUSAL”
PARTES INTERESADAS
SI
FACTOR
NIVEL
IMPACTOS?
SE
CONOCEN
TENDENCIAS?
NO
SI
+
SIGNO DEL
EFECTO?
NO
NO
INCERTIDUMBRE
CLAVE
-
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y
POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
TEMA 4
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO:
CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR
INDUSTRIAL
4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
4.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO
PROBLEMÁTICA
TO
C
SE
R
Actividad 1
F
A
C
T
O
R
E
S
CRITERIOS
GENERAL
EMPRESA 1
Actividad 2
Actividad 1
EMPRESA 2
Actividad 2
ANÁLISIS
EXTERNO
EMPRESA 3
ESPECÍFICO
EMPRESA 4
ANÁLISIS
INTERNO
EMPRESA 5
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
DEFINICIONES Y PROBLEMÁTICA
BUENO (1995): "Conjunto de empresas que realizan la misma actividad
principal".
PORTER (1980): "Grupo de empresas que producen productos que son
sustitutivos cercanos entre si".
SCHOEMAKER (1994): "Diferentes grupos que se pueden formar en
función de una serie de características, cuya distinción se basa en que en
cada unos de esos grupos se debe de aplicar diferentes estrategias"
(Segmento Estratégico).
THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): "Grupo de empresas cuyos
productos tienen tantos atributos similares que compiten por los mismos
compradores".
ANSOFF (1965): CAMPO DE ACTIVIDAD
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
CONCEPTO: "Agrupaciones de empresas en función de los productos que
fabrican o los servicios que prestan".
TIPOS:
* Clasificaciones arancelarias: Ordenación en función de requisitos aduaneros
- CUCI: "Clasificación Uniforme de Comercio Internacional"
- NAB: "Nomenclatura Arancelaria de Bruselas"
* Clasificaciones no Arancelarias:
- CIBS: "Clasificación Internacional uniforme de todos los Bienes y
Servicios"
- CIIU: "Clasificación Industrial Internacional Uniforme"
- NACE-Rev 1: " Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea"
- CNAE/93: "Clasificación Nacional de Actividades Económicas"
* Otras:
- Revistas: Fomento de la Producción, Dinero, Ranking, Mercado,
Actualidad Económica
- Organismos: Central de Balances del Banco de España, Dum &
Bradstreet (S.I.C. = Standard Industrial Classification)
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
SEGÚN EL GRADO DE CONCENTRACIÓN:
TIPOS:
- SECTOR CONCENTRADO
- SECTOR FRAGMENTADO
MEDIDAS:
- ÍNDICE DISCRETO = % de la variable para un
número de empresas dado.
- ÍNDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA = Número
de empresas, para un % de la variable dado
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
FASES PARA LA DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DISCRETO
1.- Determinación de la variable base para el cálculo del
índice.
2.- Determinación del valor de la variable para cada empresa.
3.- Cálculo de la proporción de la variable respecto del total
(suma de los distintos valores de la variable para las
diferentes empresas).
4.- Ordenación de la proporción determinada en la etapa
anterior (de mayor a menor).
5.- Determinación del número de empresas para el cálculo del
índice.
6.- Acumulación de las proporciones calculadas.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
CONCENTRACIÓN DE DIVERSOS SECTORES DE LA
REGIÓN DE MURCIA
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
Pimentón
Frutas y verduras cong.
0,20
Riego
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
SEGÚN LA IMPORTANCIA EN EL P.I.B.:
BÁSICOS:
- EN CRISIS
- SENSIBLES
NO BÁSICOS
ESTRATÉGICOS:
- CONSOLIDADOS
- EMERGENTES
SEGÚN EL CICLO DE VIDA INTERNACIONAL:
Emergentes, en crecimiento, en madurez, en declive.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MODELO DE LAS “10 FUERZAS COMPETITIVAS” DE BUENO
Amenazas competitivas
Nuevos productos
Nuevos competidores
Nuevas
empresas
Competencia
internacional
Tipo de competencia
Ventajas competitivas
Barreras movilidad y de
salida
Competencia de
otros sectores
Productos
sustitutivos
Nivel de competencia actual
Competidores actuales
Poder económico
(proveedores)
Poder económico
(clientes)
Poderes
públicos
Poder económico
(propietarios)
Poder negociador de
los agentes frontera
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide,
Poder social
(agentes sociales)
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES
ENFOQUES
MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER
DETERMINACIÓN
DE LOS
ESCENARIOS
ANÁLISIS
COMPETITIVO Y
DETERMINACIÓN DE
LOS SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
DETERMINACIÓN
DE LAS
CAPACIDADES
CLAVE
DESARROLLO DE
LA VISIÓN Y
DETERMINACIÓN
DE LAS
CAPACIDADES
POR
DESARROLLAR
ANÁLISIS
EXTERNO
GENERAL
ANÁLISIS
EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS
INTERNO
FORMULACIÓN,
IMPLANTACIÓN
Y CONTROL,
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES
ENFOQUES
MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER
ANÁLISIS
COMPETITIVO
IDENTIFICACIÓN DE
LOS SEGMENTOS
Estructura del
sector
Variables
Evolución
histórica de las
empresas del
sector
Determinación del
los segmentos desde
el punto de vista
estratégico
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J. H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES
ENFOQUES
MÉTODOS DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO (THOMPSON Y STRICKLAND)
1.- IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES DE LA
INDUSTRIA. ¿Cuáles son las principales características económicas de la industria?.
2.- DETERMINACIÓN DE LA "FUERZAS MOTRICES". ¿Qué factores están impulsando el
cambio en la industria y qué impacto tendrán?.
3.- ANÁLISIS DEL PODER DE LAS "CINCO FUERZAS COMPETITIVAS". ¿Cuáles son las
fuerzas competitivas en la industria y qué importancia tienen?.
4.- EVALUACIÓN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS DE LAS COMPAÑÍAS RIVALES
(GRUPOS ESTRATÉGICOS). ¿Qué empresas se encuentran en posiciones competitivas
más fuertes y más débiles?.
5.- ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS
FUTUROS. ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y
cuáles serán éstos?.
6.- IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO COMPETITIVO. ¿Qué
factores clave determinarán el éxito o el fracaso competitivo?.
7.- CONCLUSIONES ACERCA DE LA INDUSTRIA EN GENERAL. ¿Es atractiva la
industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al
promedio?.
FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MODELO DE LA “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS” DE
PORTER
AMENAZA DE ENTRADA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTIVOS
ESTADO DE LA
COMPETENCIA
DE UN SECTOR
PODER NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES
ACTUALES
PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES
FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión
española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
AMENAZAS DE INGRESO
BARRERAS PARA EL INGRESO
* ECONOMÍAS DE ESCALA
* DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
* REQUISITOS DE CAPITAL
* COSTES CAMBIANTES
* ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
* DESVENTAJAS EN EL COSTE INDEPENDIENTES DE LAS
ECONOMÍAS DE ESCALA:
- Tecnología patentada
- Acceso favorable a las materias primas
- Ubicaciones favorables
- Subvenciones
- Curva de aprendizaje y de experiencia
* POLÍTICA GUBERNAMENTAL
REACCIÓN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
CURVA DE EXPERIENCIA
Curva de
experiencia del
85%
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES.
FACTORES QUE LA INCREMENTAN
* GRAN NÚMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS
* CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL
* COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS
* FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES BAJOS
* INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
* COMPETIDORES DIVERSOS
* INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS
* FUERTES BARRERAS DE SALIDA:
- Activos especializados
- Costes fijos de salida
- Interrelaciones estratégicas
- Barreras emocionales
- Restricciones sociales o gubernamentales
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia
competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.
FACTORES QUE LO INCREMENTAN
* MAYOR CONCENTRACIÓN DE LOS CLIENTES O COMPRA GRANDES
VOLÚMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR
* LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRAN LOS CLIENTES A LAS
EMPRESAS DEL SECTOR REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE
DE LOS COSTES DEL COMPRADOR
* LOS PRODUCTOS QUE VENDEN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SON
DIFÍCILES DE DIFERENCIAR
* LOS CLIENTES TIENEN UNOS COSTES CAMBIANTES BAJOS
* BAJA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* AMENAZA REAL POR PARTE DE LOS CLIENTES DE UNA INTEGRACIÓN
HACIA ATRÁS
* EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LOS CLIENTES
* LOS CLIENTES TIENEN UNA INFORMACIÓN TOTAL
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia
competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.
FACTORES QUE LO INCREMENTAN
* MAYOR CONCENTRACIÓN QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* QUE LAS EMPRESAS DEL
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
SECTOR
NO
TENGAN
OTROS
* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO SEAN UN CLIENTE
IMPORTANTE
* QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO IMPORTANTE
PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* QUE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES
DIFERENCIADOS O PRODUZCAN COSTES CAMBIANTES
ESTÉN
* QUE LOS PROVEEDORES REPRESENTEN UNA AMENAZA REAL DE
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia
competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES
DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
VALOR DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
% DEL SECTOR DEL TRANSPORTE
100
% DEL SECTOR INDUSTRIAL
93,8
88,7
90
88,1
81,3
80
71,7
70
64,7
60
54,8
50,4
50
49,7
48,6
40
30
20
10
0
BE
RE
PNC
PNP
PS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y
POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
TEMA 5
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO:
PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO
2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO
3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
4. EL” MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS” COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN Y RAZONES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN Y RAZONES
¿Por qué estudiamos
el concepto de grupo
estratégico?
“Centrar” el estudio
de las variables
Explicación del éxito
de ciertas empresas
DEFINICIÓN: Conjunto de empresas de un sector industrial,
que siguen una misma o similar estrategia a los largo de las
dimensiones estratégicas
Razones de su formación
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS
•ESPECIALIZACIÓN
•IDENTIFICACIÓN DE MARCA
•“EMPUJAR” VERSUS “TIRAR”
•SELECCIÓN DEL CANAL
•CALIDAD DEL PRODUCTO
•LIDERAZGO TECNOLÓGICO
•INTEGRACIÓN VERTICAL
•REDUCCIÓN DE COSTES
•SERVICIO
•POLÍTICA DE PRECIOS
•APALANCAMIENTO
•RELACIÓN CON LA MATRIZ
•RELACIÓN CON EL GOBIERNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD
EMPRESARIAL SEGÚN PORTER
1. Características
industrial
comunes
del
sector
2. Características del grupo estratégico
3. Posición de la empresa dentro del grupo
estratégico
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
AMENAZA DE ENTRADA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTIVOS
ESTADO DE LA
COMPETENCIA
DE UN SECTOR
PODER NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES
ACTUALES
PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES
FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión
española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO
BARRERAS A
LA MOVILIDAD
RIVALIDAD
EXISTENTE ENTRE
GRUPOS
ESTRATÉGICOS
AMENAZA DE
SUSTITUTIVOS AL
GRUPO
PODER NEGOCIADOR
PROVEEDORES
EMPRESAS GRUPO
PODER NEGOCIADOR
CLIENTES
EMPRESAS GRUPO
FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión
española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
POSICIÓN DE LA EMPRESA
1. Grado de competencia dentro del
grupo
2. Tamaño de la empresa en relación a
las otras del grupo
3. Costes de entrada de la empresa al
grupo
4. Habilidad de la empresa
ejecutar sus estrategias
para
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA
ANALÍTICA
CONCEPTO Y DISEÑO
¿Qué es un mapa de grupos estratégicos?
¿Cómo diseñarlo?
¿Qué variables
incluir en los ejes?
1. Variables que determinan las barreras
a la movilidad dentro del sector
2. Variables que no se muevan juntas
3. Las variables de los ejes no tienen por
que ser continuas o monotónicas
4. Círculos proporcionales al tamaño
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA
ANALÍTICA
PRINCIPALES USOS
1. Identificar las barreras a la movilidad
2. Identificar los grupos marginales
3. Seguir las direcciones de los movimientos
estratégicos
4. Análisis de tendencias
5. Predicción de reacciones
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y
POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
TEMA 6
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES
6.3. LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESQUEMA BÁSICO
GENERAL
ANÁLISIS
EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN
ANÁLISIS “DAFO”
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
EMPRESA
FUERZAS
ENTORNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
CONCEPTOS BÁSICOS
FACTORES CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (FERNANDEZ, Z.)
SITUACIÓN
GENERAL
SITUACIÓN
SECTOR
EMPRESA
FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (HILL y JONES)
FUENTES
COMPETITIVIDAD
RECURSOS
CAPACIDADES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
RECURSOS
DEFINICIÓN: "medios financieros, físicos, humanos,
tecnológicos y organizacionales de la empresa”.
(HILL Y JONES)
TIPOS: tangibles e intangibles
CARACTERÍSTICAS: Análisis “VRIO” (BARNEY)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
MEDIOS
FINANCIEROS
MEDIOS
FÍSICOS
REPUTACIÓN
EMPRESA
INNOVACIÓN
Y
TECNOLOGÍA
MEDIOS
HUMANOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
Recurso
Recursos
financieros
Recursos
físicos
Recursos
humanos
Recursos
tecnológicos
Reputación
Características básicas
Indicadores clave
La capacidad de endeudamiento y la generación de
recursos internos determina su capacidad de inversión y
persistencia cíclica.
Ratio de endeudamiento.
Ratio cash-flow neto a inversión.
Calificación financiera.
Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la
planta y el equipo: localización y usos alternativos de terrenos
y edificios, las reservas de materias primas constriñen las
posibilidades de producción de la empresa y determinan su
potencial de costes y su ventaja en calidad.
El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las
habilidades disponibles para la empresa
La adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad
estratégica de la empresa.
El compromiso y la lealtad de los empleados determina la habilidad
de la empresa para mantener su ventaja competitiva.
Valor de reventa de los activos fijos.
Escala de las plantas.
Usos alternativos de los activos fijos.
Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por patentes,
copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicación del
Know how. Recursos para la innovación: facilidades para la
investigación, empleados científicos y técnicos.
Reputación con los clientes mediante la propiedad de marcas, relaciones
establecidas con los clientes, asociación entre los productos de la
empresa y calidad, fiabilidad, etc.
Reputación de la compañía con los proveedores de componentes,
financiación, servicios auxiliares y otros inputs.
Cualificaciones profesionales,
técnicas y educativas de los
empleados.
Niveles de retribución respecto
a la media de la industria.
Nivel de conflictos laborales.
Nivel de rotación.
Número e importancia de las patentes.
Ingresos por licencias de patentes.
Proporción de personal de I+D sobre
el total.
Reconocimiento de marcas.
Sobreprecio respecto a las marcas
competidoras.
Porcentaje de compras repetidas.
Medidas objetivas de rendimiento
de un producto.
Nivel y consistencia de los resultados
de la compañía.
FUENTE: GRANT (1992), citado en: FERNÁNDEZ, Z. (1993): La organización interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de economía española, nº56, pg.178-193.
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
TECNOLOGÍA. TEORÍA DE LA “COMPETENCIA
TECNOLÓGICA” (CANTWELL)
PRINCIPIO BÁSICO: “La tecnología es parcialmente tácita y es específica al
contexto en el que ha sido creada y adaptada (la empresa y la localización) y
depende del aprendizaje y capacidad de aquéllos que la han desarrollado y
puesto en funcionamiento”.
ELEMENTOS: Codificables y no codificables.
PROPOSICIONES:
1. La innovación tecnológica es un proceso acumulativo.
2. Las empresas se mueven entre tipos similares de actividad tecnológica.
3. La tecnología está diferenciada entre empresas y localizaciones.
4. El cambio tecnológico es parcialmente irreversible.
5. La actividad tecnológica está interrelacionada entre empresas y tipo de
actividad.
CONSECUENCIA: Las empresas con
tecnológica serán más competitivas.
mayor
grado
de
competencia
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD (BUENO y MORCILLO)
. Crecimiento
Ventaja
coste
Ventaja
diferenciación
. Rentabilidad
. Control
COMPETITIVIDAD
INNOVACIONES
Proceso
Nuevos equipos
Nuevas instalaciones
Producto
Métodos de gestión
Comercialización
Organización
Diseño
Información y control
Social
Nuevos productos
Mejora de productos
CONDICIONES DE BASE
INTERNAS
•Recursos disponibles
•Motivaciones
•Estilos de dirección
•Cultura empresarial
•Diseño organizativo
EXTERNAS
•Política nacional de innovación
•Imperativos competitivos
•Nuevas necesidades de la demanda
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1993): Fundamentos de economía y organización industrial”, Mc Graw Hill, Madrid.
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
CAPACIDADES
* DEFINICIONES:
1. “Habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso
productivo”. (HILL y JONES).
2. “Conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que
proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa”. (TREECE).
3. “Son las competencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organización,
especialmente relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e
integrar las múltiples corrientes de tecnologías”. (PRAHALD y HAMEL).
* Base: Estructura organizativa adecuada, más que en las personas. (HILL y JONES).
*CARACTERÍSTICAS (SHOEMAKER):
1. Se desarrollan lentamente, mediante el aprendizaje colectivo y el intercambio
entre las personas de la empresa.
2. No es posible acelerar su desarrollo, aumentando las inversiones.
3. No puede imitarse, ni transferirse fácilmente.
4. Confiere una ventaja competitiva de cara al cliente.
5. Se complementan entre si de forma que 2+2 acaba siendo 5.
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
LA EMPRESA COMO “ÁRBOL” (PRAHALAD y HAMEL)
PRODUTOS FINALES
1
2
3
UNIDAD
EMPRESARIAL
1
4
5
6
7
UNIDAD
EMPRESARIAL
2
8
9
UNIDAD
EMPRESARIAL
3
10
11
12
UNIDAD
EMPRESARIAL
4
PRODUCTO ESENCIAL 2
PRODUCTO ESENCIAL 1
COMPETENCIA
1
COMPETENCIA
2
COMPETENCIA
3
COMPETENCIA
4
FUENTE: PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto Business
Review, 1ºtrimestre, pg.47-64.
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
RECURSOS O ACTIVOS
RECURSOS
ACTIVOS
Recursos
Tangibles
ACTIVOS
TANGIBLES
VALOR
DE LA
EMPRESA
Recursos
Intangibles
ACTIVOS
INTANGIBLES
CAPITAL INTELECTUAL
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR?
100%
75%
Valor Oculto/
Valor de Mercado
50%
Valor Contable/
Valor de Mercado
25%
0%
General
Electric
Coca Cola Exxon Microsoft
(bill. dólares, 1996)
Fuente: Roos, J. et Al. (1997)
Intel
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
FUENTES DE CREACIÓN DE RIQUEZA
Capital
Trabajo
Conocimiento
Tierra
Fuente: Savage Ch. (1991); Gorey, R.M. y Dobat (1996)
Agrícola
Industrial
Conocimiento
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR?
Nuevo entorno socio-económico:
IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO
frente a otros factores productivos
(Gorey, R.M. y Dobat, D.R. (1996))
“Conjunto de activos de una
empresa que, pese a no estar
reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarán
valor para la empresa en el futuro”.
(M. Intelec)
VALOR DE LA
EMPRESA
Dependencia del valor
intrínseco de las empresas de
los ELEMENTOS NO VISIBLES
(Ross, et al. (1997))
ACTIVOS
INTANGIBLES O
CAPITAL
INTELECTUAL
Fuente:Elaboración propia a partir de: Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelec. EUROFORUM ESCORIAL (1998).
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
¿QUÉ TIENE QUE VER ESTO CON LA ESTRATEGIA?
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ATt+1
ATt
AIt
AIt+1
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
1. El “cuadro de mando integral” o “marcador
equilibrado” (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
2. Monitor de activos intangibles “intangible assets
monitor™” (Sveiby, 1988-1997)
3. “Navigator Skandia” (Edvinsson, 1992-1996)
4. “Technology Broker” (Brooking, A. 1996)
5. Modelo de: Roos, J.; Roos, G.; Edvinsson, l. y
Dragonetti, N. (1997) /Roos, G.; Roos, J. (1997)/
Dragonetti, N. y Roos, G. (1998)
6. Modelo “Nova” (Camisón et Al. 2000)
7. Modelo “INTELEC” Euroforum (Bueno, E.,1998)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
ESTRUCTURA DE LOS MODELOS
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)
BLOQUES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
Capital
Capital
Humano
Humano
Capital
Capital
Estructural
Estructural
Capital
Capital
Relacional
Relacional
FUTURO
PRESENTE
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)
Capital
Capital
Humano
Humano
Capital
Capital
Estructural
Estructural
Capital
Capital
Relacional
Relacional
BLOQUES
BLOQUES
PRESENTE
FUTURO
ELEMENTOS
BLOQUES
ELEMENTOS
DEFINICIÓN: “conocimiento
explícito o tácito útil para la
empresa que poseen las personas y
equipos de la misma, así como su
capacidad para regenerarlo, es
decir, su capacidad para aprender”
INDICADORES
ELEMENTOS
INDICADORES
PRESENTE
INDICADORES
Satisfacción del personal
Tipología del personal
Competencias de las personas
Liderazgo
Trabajo en equipo
Estabilidad: riesgo de pérdida
FUTURO
Mejora de la competencias
Capacidad de innovación de la
personas y equipos
Rotación absoluta: nº de per. que abandonan la
emp./per. empleadas principio año
Rotación en comparación con la competencia
Edad media de los profesionales
Antigüedad en la empresa
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)
Capital
Capital
Humano
Humano
Capital
Capital
Estructural
Estructural
Capital
Capital
Relacional
Relacional
BLOQUES
BLOQUES
FUTURO
PRESENTE
DEFINICIÓN: “conocimientos
latentes en personas y equipos de
la empresa, que se consigue sean
explicitados, sistematizados e
internalizado por la organización”
ELEMENTOS
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
ELEMENTOS
INDICADORES
PRESENTE
INDICADORES
Cultura organizacional
Filosofía de negocio
Procesos de reflexión estratégica
Estructura de la organización
Propiedad intelectual
Tecnología de proceso
Tecnología de producto
Procesos de apoyo
Procesos de captación de conocimientos
Mecanismos de transmisión y comunicación
Tecnología de la información
FUTURO
Procesos de innovación
Nº de niveles jerárquicos/Nº niveles jerárquicos
objetivo
Nº de empleados por director
Gastos de subcontratación/Ventas
Nº de cambios introducidos en la estructura
Nº de personas externas incorporadas en la
estructura de la empresa
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)
Capital
Capital
Humano
Humano
Capital
Capital
Estructural
Estructural
DEFINICIÓN: “se refiere al valor que
tiene para la empresa el conjunto
de relaciones con el exterior”
Capital
Capital
Relacional
Relacional
BLOQUES
BLOQUES
PRESENTE
FUTURO
ELEMENTOS
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
ELEMENTOS
INDICADORES
PRESENTE
Base de clientes relevantes
Lealtad de clientes
Intensidad de la relación con clientes
Satisfacción de clientes
Procesos de servicio y apoyo al cliente
Cercanía al mercado
Notoriedad de marcas
Reputación / nombre de la empresa
Alianzas estratégicas
Interrelación con proveedores
Interrelación con otros agentes
INDICADORES
FUTURO
Capacidad de mejora/recreación
de la base de clientes
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
• Tiene como antecedente el Tablero de Mando
• Combinación indicadores financieros y no financieros
• Incorpora indicadores que permitan seguimiento
estrategia de la empresa
• Los indicadores no los elige personalmente el
usuario, existe una metodología
– los directivos analizan el mercado y la estrategia y
construyen un modelo de negocio
– el modelo sirve para seleccionar indicadores
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
El Balance Iceberg
Capital Físico
y Financiero
Capital Intelectual
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
Procesos
operativos
Recursos
Servicio
al cliente
Resultados
financieros
Procesos
estratégicos
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000) ¿Cómo debemos
¿Cómo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes
para conseguir
nuestros objetivos?
AYER
Perspectiva financiera
Objetivos Indicadores Estándares
Perspectiva del cliente
Objetivos Indicadores Estándares
¿Cómo cambiar y
mejorar para conseguir
nuestros objetivos?
presentarnos ante
nuestros accionistas?
Objetivos
H yO Y
Estrategias
Perspectiva interna
Objetivos Indicadores Estándares
Aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicadores Estándares
MAÑANA
¿Qué procesos debemos
dominar para satisfacer
a nuestros clientes
y accionistas?
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANÁLISIS INTERNO
LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER)
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES
DE APOYO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
AR
GE
N
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERACIONES
MERCADOTEC
-NIA Y VENTAS
EXTERNA
SERVICIO
M
G
AR
EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANÁLISIS INTERNO
LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER)
ESLABONES
*Definición: Forma en la que se conexionan actividades
interdependientes o relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el coste o desempeño de otra.
*Coordinación y optimización de los enlaces.
Sistema de producción de valor o eslabones verticales
Cadenas de
valor
de
proveedores
Cadena de
valor
de la
empresa
Cadenas de
valor
de canal
Cadenas de
valor
de
comprador
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS
CONCEPTO: “Son organizaciones, tanto de carácter público como
privado, cuyo rasgo distintivo es la ausencia de un propósito de
maximización del beneficio o en caso de obtenerlo, éste no será
repartible entre los miembros de la entidad”
CARACTERÍSTICAS:
1. Dificultad para medir el rendimiento
2. Diversidad de fuentes de ingreso
3. Existencia de numerosos grupos de interés
externos
4. Limitaciones a la discrecionalidad de la alta
dirección
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
TIPOS
PÚBLICAS
Entornos
competitivos
Entornos No
competitivos
PRIVADAS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
PÚBLICAS
Entornos
competitivos
Entornos No
competitivos
PRIVADAS
Externo: Adaptar PEST+Sector
Externo: Adaptar PEST+Sector
Interno: Tradicional
Interno: Tradicional
Externo: Adaptar PEST
Externo: Adaptar PEST
Interno: Tradicional
Interno: Tradicional
GRUPOS DE INTERÉS