entornos competitivos

Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía
Vol. 3, N" 2, 1997, pp. 61-73
de la Empresa
ENTORNOS COMPETITIVOS: SU CARACTERIZACIÓN Y
TIPOLOGÍA EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL DE GALICIA
Figueroa Dorrego, P.
Fernández-Jardén
Fernández, C. M8
Universidad de Vigo
RESUMEN
En el presente estudio se plantea un modelo para el análisis del entorno en un contexto de
pymes, con objeto de caracterizarlo y realizar una tipología del mismo. El contraste del modelo se
efectúa a través del tratamiento estadístico de 209 encuestas realizadas a una muestra representativa
de empresas industriales y de servicios de Galicia.
PALABRAS
INTRODUCCIÓN
CLAVE: entorno competitivo,
mercado, estrategia
1
Originario del campo militar, en el concepto de estrategia, subyace la idea de
competición y actuación frente al adversario para lograr unos objetivos; es decir situaciones de
competencias y conflicto de intereses.
En la actualidad, la situación estructural de los mercados, que amenazan desde los años
60 la supervivencia de la empresa, exigen de ésta una permanente adaptación con los cambios
del entorno y, una respuesta a la complejidad externa generada por su carácter altamente
competitivo. Como señala Porter (1990, pág. 23) "La estrategia consiste en relacionar la
empresa con su medio ambiente". También para Hofer y Schendal (1978) la estrategia no es
más que las características básicas del "match" que una empresa hace con su entorno. Ansoff
(1976), por su parte, habla de "dialéctica de la empresa con el entorno" o "impedancia de
acoplamiento" con el medio externo. Así, también, Menguzzato y Renau (1992, pág. 78)
señalan que la estrategia tiene como fin "lograr la inserción óptima de ésta (la empresa) con el
medio socioeconómico"; indicando, que dicha inserción o adaptación, consiste en protegerse
de las amenazas, pero también supone aprovechar ciertas oportunidades que éste nos ofrece".
Por su parte Bueno (1995, pág. 30-31), al justificar la estrategia por la función de
relación "entorno-organización", señala que ésta "definirá la clase de negocio en los que está o
en los que quiere estar, para lo que deberá explotar el cambio que se produce en el entorno" y
también que "la estrategia se explica como la relación entre la empresa, entre la estructura de
organización y de negocios, y el entorno de la misma".
En los años setenta y desde un enfoque de sistemas, numerosos autores han mostrado
que las empresas son sistemas abiertos en equilibrio dinámico con el entorno. En este contexto,
"la función de la empresa es seleccionar y codificar los datos provenientes del entorno, con el
fin de transformarlos en información que generan decisiones que tendrán un impacto en el
mismo entorno" (Strategor, 1993, pág. 286). En este sentido, definiremos el entorno como:
Figueroa Dorrego, P.; Fernánder-Jardán Femández, C. M"
"todos aquellos elementos que vienen dados como datos a la empresa, y sobre los que la
empresa tiene poca o ninguna capacidad de negociación.
En la práctica, la determinación de la frontera o límite de la empresa, es una tarea
compleja, ya que hay elementos que no pertenecen de forma clara ni al entorno ni a la empresa
(piénsese en los clientes y proveedores, por ejemplo). La ruptura de la cadena de valor de la
empresa, externalizando todo aquello que no es esencial al negocio (subcontratación,
diversidad de alianzas con los clientes, proveedores e incluso competidores, la aparición de
nuevos sistemas de logística ("justo a tiempo"), hacen cada vez más difícil una definición clara
de los límites o fronteras de la empresa.
Centrándonos ahora en el entorno específico, al afectar éste con gran intensidad a la
empresa y ser el único sobre el que ésta puede incidir de alguna manera; al directivo le interesa
conocerlo con gran precisión con el fin de determinar su dependencia respecto al suprasistema
del que forma parte, ya que el mismo fija los límites y las pautas de conducta del sistema
dependiente" (Claver et al., 1994, pág. 100).
En referencia al entorno económico específico (económico-competitivo lo denominan
Menguzzato y Renau, 1992), su estudio se centra en el análisis estructural e identificación de
las fuerzas competitivas (Porter, 1990, 1991), basándose en una correspondencia entre entorno
específico y sector industrial.
El análisis del entorno competitivo hace uso del término sector, que tienen su origen en
la economía industrial. Todo sector de actividad se inserta en una "filial económica" cuyas tres
dimensiones (proveedores, sector y clientes) son de gran interés para el análisis estratégico
(Pérez, 1983). La "filial económica" se puede definir siguiendo a Strategor (1993, pág. 16)
como:
•
•
•
Un conjunto de operaciones técnicas que van de la materia prima hasta el producto
final adquirido por el consumidor.
Un conjunto de relaciones económicas y de transacciones comerciales entre
empresas situadas en estados complementarios:
Un conjunto de organizaciones más o menos jerarquizadas que gestionan la
coordinación de las operaciones técnicas y de transacciones comerciales.
A menos de estar totalmente integrado, cada sector está situado entre un sector
proveedor y un sector cliente. Estos dos estados ejercen sobre el sector, presiones variables que
potencian la lucha competitiva intrasectorial.
Si bien el estudio de la competencia se ceñía anteriormente al reparto del mercado, y la
regla de oro era llegar a ser la empresa dominante en los sectores de fuerte crecimiento,
progresivamente
han aparecido conceptos más ricos, como la posición competitiva,
orientándose la reflexión en dos direcciones:
•
62
El análisis del entorno competitivo, que significa la entrada de la economía
industrial en el pensamiento estratégico; concretizado por las aportaciones de Porter
2
(1990, 1991) en Estados Unidos, Martinet (1984), la ADEFI y el CNRS (Arena et
al. 1992) en Francia, y Bueno (1991 a, 1991 b) en España.
Investigaciones Europeas, Vol. 3, N° 2, 1997, pp. 61-73
Entornos competitivos:
•
su caracterización
y tipología ...
El examen del atractivo y el valor del sector de actividad que permitirá a la empresa
adquirir recursos para desarrollarse, o bien para retirarse.
La economía industrial, tal como se ha comentado anteriormente, se ha dedicado al
estudio de los distintos componentes del entorno competitivo (compradores, proveedores,
barreras de entrada y salida, diferenciación de productos, etc) de forma autónoma y sin
conexión con la estrategia a seguir (Hay y Morris, 1979; Jacquemin, 1989; Morvan, 1990).
Porter (1991) estudia estos componentes de forma conjunta y relacionándolos con sus
implicaciones sobre la estrategia empresarial. Según Porter (1991), estos componentes o
fuerzas competitivas se pueden agrupar en cinco fuerzas: proveedores, clientes, rivalidad entre
competidores, amenaza de entrada de productos sustitutivos, amenaza de entrada de nuevos
competidores (Figura 1a).
Por su parte Bueno (l99la), propone un modelo de análisis de las diez fuerzas
competitivas, en base a tres elementos estructurales: competencia actual, competencia potencial
(amenazas competitivas) y el poder negociador de los agentes fronteras (proveedores, clientes,
propietarios, poderes públicos, poder social) (figura lb). Strategor (1993) (figura l c), sobre el
modelo de Porter (que considera demasiado globalizador para aplicarlo en situaciones
prácticas), considera la necesidad de diferenciar distintas categorías de proveedores (materias
primas, tecnología y servicios), además de:
•
•
•
Reintroducir el consumidor final en el modelo y diferenciar las relaciones entre los
diferentes circuitos de distribución.
Contemplar las amenazas provenientes de los poderes públicos y sociales, y
Analizar conjuntamente los nuevos competidores y los productos substitutivos. Un
producto de substitución
llega a menudo con un nuevo competidor
y
recíprocamente.
Una profundización del análisis de la rivalidad entre competidores lo constituye el
análisis de los grupos estratégicos (Porter, 1991) que estudia la lógica de la competencia
interna entre empresas del mismo sector, haciendo aparecer cierta estructura interna, basado en
el reagrupamiento de empresas con características similares y estables en el tiempo, realizado
sobre la base de elementos objetivos) (Oster, 1990).
Si bien, el análisis de los grupos estratégicos es interesante a nivel macro, desde la
óptica del empresario y muy especialmente en la pyme por las necesidades de incidir en la
flexibilidad y adaptabilidad, es de sumo interés el analizar las barreras de entrada y las barreras
de salida del propio sector de actividad, que impiden la estabilidad de los beneficios del sector
y por lo tanto lo que se denomina la teoría de cola de empresarios (entran y salen empresarios
en el sector en función de que los beneficios a repartir aumenten o disminuyan). Las vías
fundamentales para crear barreras de entrada son: el poder ser distintos, ser más baratos, tener
acceso privilegiado a los recursos. Las barreras de salida pueden ser estructurales, emocionales,
sociales y gubernamentales.
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Figueroa Dorrego, P.; Femández-Jardán
Fernández, C. M"
FIGURA 1.- EL ENTORNO ESPECÍFICO
A) COMPONENTES SEGÚN PORTER (1991, PÁG. 23)
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Poder negociador
de los proveedores
PROVEEDORES
-------1
V
~
Rivalidad entre
competidores existentes
COMPRADORES
I
Poder negociador de
los clientes
B) COMPONENTES SEGÚN BUENO (1993, PÁG. 195)
Amenazas competitivas
Competidores
'"
actuales
(Sector)
A
/
t
Nivel de competencia
C) COMPONENTES SEGÚN STRATEGOR (1993, PÁG. 27)
PROVEEDORES
CONSUMIDORES
64
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Entornas competitivos:
su caracterización
y tipologia ...
Integrando todas estas perspectivas y pensando en su aplicación en un contexto de
pymes hemos considerado los siguientes componentes para el análisis del entorno específico
(Alvarez et al., 1996):
Poder de los clientes: capacidad que tienen los clientes de cambiar de
producto/servicio por otro de similares características y funciones.
Poder de los proveedores: capacidad de una determinada empresa de cambiar de
proveedor dentro del sector.
Concentración: grado de concentración del negocio entre las empresas existentes en
el sector.
Volumen de competidores: número de empresas que compiten directamente en el
sector.
Saturación del mercado: capacidad de crecimiento de un mercado determinado.
Barreras de salida: capacidad que tiene la empresa para abandonar su actividad y/o
cambiar de sector.
.
Nuevos competidores: probabilidad de que entren nuevos competidores en el
sector.
Productos sustitutivos: tendencia a sustituir un determinado producto/servicio por
otros, que siendo diferentes cumplen la misma función.
En la figura 2, se representa la integración de los diferentes factores del entorno es
considerar para el análisis de la realidad empresarial, en un contexto de pequeñas y medianas
empresas (pymes).
FIGURA 2. FACTORES PARA EL ANÁLISIS
DEL ENTORNO ESPECÍFICO
RRERAS
SALIDA
SATURACIÓN
EL MERCAD
Fuente: adaptado de Alvarez et al., pág. 11
CARACTERIZACIÓN
GALLEGA4
DEL
ENTORNO
COMPETITIVO
DE
LA
EMPRESA
Realizaremos un estudio del entorno específico en el que compiten las pymes gallegas y
sus características propias. Para ello, haremos uso de las variables indicadas anteriormente,
esto es, el poder de los clientes y proveedores, la información relativa a la competencia (grado
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65
Figueroa Dorrego, P.; Fernández-Jardán Femández, C. M"
de concentración y volumen de competidores); y los aspectos relativos a las barreras de salida
y entrada. El análisis de cada variable seguirá un esquema similar: en primer lugar se analiza el
porcentaje de empresas en cada posible opción de la variable. A continuación para tener un
valor orientativo de la opinión promedio de los empresarios se calcula una media truncada,
eliminando aquellos valores extremos que hacen que la media se aleje mucho de la mediana,
pues al ser una escala ordinal ésta última a la medida que mejor representaría su posición
promedio. Sin embargo para matizar las pequeñas diferencias que la ponderación hacia un lado
u otro se debe considerar si hace uso de la media, siempre y cuando ésta no se aleje "mucho"
del valor de la mediana.
Finalmente mediante un análisis de componentes principales se estudian las variables
subyacentes al entorno que nos dan una tipología de los distintos "entornas" donde compiten
las empresas gallegas.
En la figura 3a se puede observar la percepción que los empresarios consultados tienen
del poder de los clientes, medido de mayor a menor en una escala de 1 a 5, donde el valor
mínimo 1, indica que el producto es muy similar y el 5 que es muy diferenciado. El 55.5%
opina que el producto/servicio
ofertado es similar o muy similar (24.4% y 31.1%
respectivamente), el 2l.1 % dan una valoración normal y, tan sólo, el 22.4% lo consideran
diferente o muy diferente (16.7% y 5.7% respectivamente). La mayoría de los empresarios
gallegos oferta productos similares a sus competidores. La media truncada es de 2.251, por lo
que podemos decir que la empresa gallega en promedio tiene un grado alto de poder de los
clientes pues los productos son poco diferenciados.
El poder de los proveedores, medido de mayor a menor en un intervalo de 1 a 5
contraponiendo la dificultad (1) o no dificultad (5) de cambiar de proveedor, es valorado por
los empresarios de la muestra de la siguiente forma: un 17.2% lo consideran muy difícil frente
al 24.4% que opinan que el cambio no presenta ninguna dificultad, el 24.9% lo consideran
difícil frente al 19.1 % que opinan que no es difícil y, por último el 14.4% se posicionan en un
valor normal. La mayoría del empresariado gallego no percibe un grado alto de poder de los
proveedores. La media truncada es de 3.086 (figura 3b).
FIG. 3. PODER DE LOS CLIENTES
Y PROVEEDORES
PODER CLIENTES
00/0 +-~~
Y MEDIAS)
PODER PROVEEDORES
0
100 h ,------------------------------,
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
(FRECUENCIAS
r----I
2.251
__L_~~--~~~~--~~~
I
1000h ,------------------r-------n
90%
80%
70% 60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% -'--'--J.......J ........•.
---' __ ~__'{ }---I'---J'-:--'---'--~
+
+
a)
b)
Fuente: elaboración propia
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En/amos competitivos:
su caracteriracián
y tipologia ...
En la figura 4 se representa la estructura de frecuencias y medias relativas al grado de
concentración (a), volumen de competidores (b), la saturación del mercado (c) y productos
sustitutivos (d). Así, el grado de concentración, medido de mayor a menor en un intervalo de 1
a 5 (negocio concentrado = 1, negocio muy repartido = 5), es percibido por los empresarios de
la muestra de alto o muy alto en el 41.6% de los casos, frente al 42.1 % que lo consideran bajo
o muy bajo, siendo los que le dan una valoración normal el 15.8%. La media truncada toma un
valor de 3.082 (figura 4a).
En la figura 4b se representa la percepción que los empresarios consultados tienen del
volumen de competidores, medido de menor a mayor en un intervalo de 1 a 55. Así, el 23.9%
manifiestan tener cinco o menos empresas competidoras frente al 47.9% que manifiestan tener
once o más. El 26.8% de la muestra compiten con seis a diez empresas. La mayoría de las
empresas gallegas compiten con un número relativamente alto de empresas de su sector. La
media asume un valor de 3.4816, lo que equivale a decir que la empresa gallega en promedio
tiene un volumen de competidores entre 6 y 30 empresas, lo que es un indicador de que existe
bastante competencia en términos globales.
En relación a la saturación del mercado, medida de mayor a menor en un intervalo de 1
a 5 (1 = saturado, 5 = experimenta fuerte crecimiento), el 44,1% lo consideran alta o muy alta
frente al 22.9% que lo consideran bajo o muy bajo. Es de destacar que prácticamente 1/3 de la
muestra (el 32.5%) se sitúan en un valor normal. La empresa gallega constata una cierta
saturación del mercado de sus productos o servicios. El valor de la media truncada es de 2.726
(figura 4c), por consiguiente la empresa gallega en promedio tiene, en general, un grado alto de
saturación del mercado.
En la figura 4d se representan las valoraciones dadas respecto a la problemática de los
productos sustitutivos, medida de mayor a menor en un intervalo de 1 a 5 (1 = tendencia a
sustituir, 5 = posición sólida del producto). Así, podemos observar que el 47.9% de los
empresarios consideran que sus productos/servicios tienen una posición sólida o muy sólida
ante los productos sustitutivos frente al 2l.1 % que consideran que sus productos/servicios
están sometidos a una alta o muy alta tendencia a ser sustituidos por otros que siendo diferentes
cumplen la misma función. El 29.2% de la muestra se sitúa en un valor normal, siendo la media
truncada de 3.213, comprobándose que las empresas gallegas en promedio consideran que
existen pocos productos sustitutivos.
La estructura de frecuencias y medias relativas a las barreras de entrada y salida quedan
reflejadas en la figura 5. En relación a la primera de ellas, barreras de salida, medida de menor
a mayor en un intervalo de 1 aS, el 48.8% de los empresarios consultados valoran de muy
elevados los problemas para abandonar la actividad o cambiar de sector (costes elevados,
activos especializados, etc), el 23.4% los consideran elevados, yel 14.8% se posicionan en un
valor normal; siendo solamente el 11% los que opinan que no tendrían dificultad.
Prácticamente 2/3 de las empresas consultadas dicen tener fuertes barreras de salida. La media
toma un valor de 4.078 (figura 5a), por lo que la empresa gallega en promedio considera que
existe un grado alto de barreras de salida.
Las barreras de entrada, es decir la probabilidad de que entren nuevos competidores,
medida de menor a mayor en un intervalo de 1 a 5 (l = probable, 5 = improbable), son
consideradas por un 36.9% de la muestra como altas o muy altas, correspondiendo exactamente
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Figueroa Dorrego, P.; Fernández-Jardon Fernández; C. M"
el mismo porcentaje (36.9%) a los que opinan que estas son altas o muy altas. El 25.8% se
sitúan en un valor normal, siendo la media de 2.996. (figura 5b).
FIG. 4. GRADO DE CONCENTRACIÓN,
DEL MERCADO Y PRODUCTOS
VOLUMEN DE COMPETIDORES,
SATURACIÓN
SUSTITUTIVOS
(FRECUENCIAS
y MEDIAS)
VOL. COMPETIDORES
G. CONCENTRACIÓN
100% .---------------------------~
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% +-.L-.-'--t-'--"'----'{
}'-......-.L-....I-",--L...-.L.....J
100% ,---------------------------------,
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
3,80%
10%
0% +_-'--~---L~--~~~~~.L-+_~~~
1-2
+
3-5
6-10
11-30
>30
b)
a)
SATURACIÓN MERCADO
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
r-;=====;-------,
100% .----------------------------,
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% +-.L_.~+_.L-.L-~J~L-+-'~.L-~--~
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% +-'---'-t-'--'-(
t'--'--+--""--'-+_
.•.•....
"'--I
+
+
c)
d)
Fuente: elaboración propia
FIG. 5. BARRERAS
DE SALIDA Y ENTRADA
BARRERAS DE SALIDA
100% ,------------------------,
90% -
I
80%
70%
60%
50%
40%
4.078
I
48,80°,{
300,{
23,4
°Yo
14,80%
0~
20 10
10%
0%
BARRERAS DE ENTRADA
-
4 30o/c 6,70%
'
°
~~L+~-L~~~-L~~L-LJ
2
3
4
100% .-----------------------------~
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% L-.L-.~~L__L~~~W-~-L_r-L-L~
5
3
2
a)
4
5
b)
Fuente: elaboración propia
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En/amos competitivos:
su caracterización
y tipología ...
En la figura 6 se recoge el perfil del entorno que refleja la percepcion que los
empresarios/directivos
consultados tienen de los items considerados en el modelo'. Así
podemos observar que:
El poder de los clientes es alto en contraposición a un intermedio poder de los
proveedores.
Existe un alto volumen de competidores (entre 6 y 30) con un grado intermedio de
concentración del mercado.
El mercado presenta un grado alto de saturación y con un bajo riesgo de productos
sustitutivos.
Las empresas gallegas presentan unas muy fuertes barreras de salida,
conjuntamente con un nivel intermedio de barreras de entrada.
PERFIL DEL ENTORNO DE LA EMPRESA GALLEGA
2
3
4
5
ENTORNO ESPECÍFICO
•
Poder de los clientes
•
Poder de los proveedores
•
Grado de concentración
•
Volumen de competidores
•
Saturación del mercado
•
Productos sustitutivos
•
Barreras de salida
•
Barreras de entrada
TIPOLOGÍA DEL ENTORNO COMPETITIVO
DE LA EMPRESA GALLEGA
Para caracterizar los distintos entornos en los que compiten las empresas se ha realizado
un análisis de componentes principales sobre las variables contempladas obteniendo tres
factores, con una varianza explicada del 63.237%8.
Un primer factor que se correlaciona negativamente con el poder de los
proveedores (-0.575) y, la concentración del negocio (-0.820) y, positivamente con
el volumen de competencia (0.730). La varianza explicada es del 29.913%.
Un segundo factor que se correlaciona negativamente con el poder de los clientes (0.728) y, la saturación del mercado (-0.523) y, positivamente con las barreras de
entrada (nuevos competidores) (0.512). La varianza explicada es del 17.561 %
Investigaciones
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Fernández;
C. M
Q
Un tercer factor que se correlaciona negativamente con el poder de los sustitutivos
(-0.731) y, positivamente con las barreras de salida (0.710). La varianza explicada
es del 15.763%.
FIG. 7. FACTORES RELATIVOS
'.0
1.0
0.6
05
o
AL ENTORNO ESPECÍFICO
la
r---.---=-.--~-.,---'
o
o
~
¡; 0.0
~ 00
o
!<
.;
!<
'"
-05
-05
Poderde~
clientes'
-la '-- __
-,.o
L--=_.L-..::::_-'--_-"
-0.5
0.5
0.0
to
-1.0'-- __
L--=_-'-="_.L-_-"
-0.5
0.0
0.5
-'.0
M. ESPECIALIZADO
,.o
-1.0'-- __
.L--=_.L-..::::=----'--_-"
-1.0
-0.5
00
0.5
1.0
M. DIFERENCIADO
M. ESPEClAllZAOO
Fuente: elaboración propia
La empresa gallega se encuentra así, ante tres tipos de entorno específico, que define
tres mercados diferenciados en los que desarrollan su actividad, que condicionarán sus
estrategias de negocio (producto-mercado) y de desarrollo del mismo (figura 8).
FIG. 8. COMPORTAMIENTO
DEL ENTORNO ESPECÍFICO
PODER
PROVEEDORES
-0.820
CONCENTRACIÓN
NEGOCIO
VOLUMEN
COMPETENCIA
CPODER;:>
CLIENTE~
"
SATURACiÓN
MERCADO
'.<)J28
-0.523
BARRERAS
ENTRADA
PODER
SUSTITUTIVOS
BARRERAS
SALlDA
Fuente: elaboración propia
70
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Entornos competitivos:
su caracterización
y tipologia ...
Por un lado, están aquellas empresas que operan en mercados caracterizados por existir
un elevado número de empresas competidoras y en donde el negocio está básicamente
repartido entre las empresas existentes (bajo grado concentración) y, en el cual cambiar de
proveedor no presenta dificultades (bajo poder de los proveedores). Factor que denominaremos
de MERCADOS ATOMIZADOS.
Por otro lado, aquellas empresas que operan en mercados que se caracterizan por que el
producto/servicio es muy diferente que el ofertado por los competidores (bajo poder de los
clientes), el mercado ofrece altas posibilidades de crecimiento al estar éste poco saturado (bajo
grado de saturación) y, en los que es improbable que entren nuevos competidores (elevadas
barreras de entrada). A este factor lo denominaremos MERCADOS DIFERENCIADOS.
Por último, aquellas empresas que operan en mercados que se caracterizan por ofertar
productos que gozan de una posición sólida frente a los sustitutivos, es decir difícilmente
sustituibles por otros que cumplen la misma función (bajo poder sustitutivo), y en los que
existen muchos problemas para que las empresas actuales puedan abandonar la actividad; bien
por los elevados costes que ello representaría, bien por disponer de activos muy especializados
difícilmente transformables o cualquier otra causa (elevadas barreras de salida). A dicho factor
lo denominaremos MERCADOS ESPECIALIZADOS.
CONCLUSIONES
El poder de los clientes es alto frente a un intermedio poder de los proveedores.
Existe un alto volumen de competidores con un intermedio grado de concentración
del mercado.
El mercado presenta un grado alto de saturación con un bajo riesgo de productos
sustitutivos.
Existe una muy fuerte presencia de barreras de salida del negocio actual,
conjuntamente con un nivel intermedio de barreras de entrada.
Se ha constatado la existencia de tres tipos de entorno específico,
mercados diferenciados en los que compite la empresa gallega:
•
•
•
que definen tres
Un mercado atomizado, en el que compiten un elevado número de empresas y, en
donde el negocio está básicamente repartido entre las empresas existentes y en el
cual cambiar de proveedores no representa una gran dificultad.
Un segundo tipo de mercado fundamentalmente diferenciado en el que las empresas
que operan en ese mercado se caracterizan por la oferta de un producto/servicio
muy diferenciado de los productos/servicios
de los competidores, con altas
posibilidades de crecimiento y en que es improbable que entren nuevos
competidores.
Finalmente existe otro mercado básicamente especializado, caracterizado por una
oferta de productos/servicios
que gozan de una posición sólida frente a los
sustitutivos, y en los que el abandono del negocio actual presenta grandes
dificultades, dado los altos costes que ello supondría y/o por disponer de activos
muy especializados.
Investigaciones Europeas, Vol. 3, W 2, 1997, pp. 61-73
71
Figueroa Dorrego, P.; Femández-Jardán
Fernández; C. M"
NOTAS:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
72
Un desarrollo más exhaustivo se puede encontrar en Figueroa, 1997.
ADEFI: Asociación para el desarrollo de la firma y la industria.
Ver en Strategor (1993, pág. 28) una propuesta de factores a analizar.
El ámbito en que se ha desarrollado es la Comunidad Autónoma de Galicia (209 empresas). Para los detalles de
la población objetivo, muestra, encuesta y las técnicas estadísticas ver Figueroa (1997). Los cálculos fueron
obtenidos mediante SYSTAT versión 5.2.
1 = 1-2 empresas, 2 = 3-5 empresas, 3 = 6-10 empresas, 4 = 11 a 30 empresas y 5 > 30 empresas.
Al efectuar el truncamiento de la media se obtiene un valor de 3.484 que supone una mayor distancia de la
mediana, por lo que hemos asumido el valor inicial de la media.
Todas las medias correspondientes se representan de menor a mayor (1 a 5), adaptando las relativas al poder de
los proveedores, la concentración del negocio, el poder de los clientes, la saturación del mercado y los productos
sustitutivos, que se habían medido de mayor a menor.
En el marco de este estudio (muestra 209) se interpretan las correlaciones de Spearmann de la siguiente forma: no
correlacionada
(0<x<0.2), alguna correlación
(0.2::;x<0.S), bastante correlacionadas
(O.S::;x<O.7) y muy
correlacionadas (x<,:O.7),en valor absoluto. El poder de los proveedores, la concentración del negocio, el poder de
los clientes, la saturación del mercado y el poder de los sustitutivos, se miden de mayor a menor en un intervalo
de laS, por lo que se han invertido las correlaciones.
Investigaciones Europeas, Vol. 3, W 2, 1997, pp. 61-73
Entomos competitivos:
su caracterización
y tipología ...
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