Estructura Organizacional

Nombre del curso: Desarrollo Organizacional
Código: 102035
Unidad 2: Etapas, Técnicas, Beneficios, Crisis y problemas del Desarrollo
Organizacional
Autor: Alejandro Bujan Perez
Principe de Vergara 204 Madrid
Estructura Organizacional
La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un
concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades
que colaboran y contribuyen a servir a un
objetivo común.
Una organización puede estructurarse de
diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno
y los medios disponibles. La estructura
de una organización determinará los
modos en los que opera en el mercado y
los objetivos que podrá alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que
permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta sección
analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser
su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos más habituales
de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y
informales, jerárquicas y planas y por último veremos un resumen de los tipos de
estructuras según han ido evolucionando con el tiempo.
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Proceso de estructura organizacional
Organizaciones formales
Organizaciones Informales
Organizaciones jerárquicas
Organizaciones Planas
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Tipos de estructura organizacional
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial
Proceso Estructura Organizativa
La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organización se
refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera,
todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El
sistema a largo plazo también puede ser utilizado para una estructura organizada.
Esta idea es la base de la idea de Maturana y Varela de la autopoiesis (autoproducción).
Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que
determinan las características esenciales de los sistemas. La estructura es la
encarnación física de la pauta del sistema de la organización. Proceso de la vida
es la actividad que participan en la realización continua de modelo del sistema
de organización.
EstructuraOrganizaciónProceso
Estructura se
refiere a los
atributos
distintivos(rasgo,
el valor, forma y
eficacia). La
organización se
refiere a las partes
que conforman
una cosa: las
propiedades (por
los rasgos de evidente valor), y su relación (evidente por su forma y eficacia).
Proceso se refiere a la constitución de las partes (el conjunto de propiedades
relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontológica, SOP se describe:
Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son
independientes). La organización se refiere a los sistemas abiertos (o las partes
del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los
sistemas sociales.
El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:
1. Cuales son las partes de las que está compuesto, estructura de las partes,
2. Como lo componen, la organización de las partes, y
3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripción
es que las cosas reales son multifacéticas y que cada nivel debe ser
considerado por separado y juntos.
Clasificación de las organizaciones
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Formales o Informales
Jerárquicas o Planas
Tipos de estructuras
Organizaciones formales
Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos
para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un
lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la
interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas
pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo
vacío.
Razones para la existencia de la
organización formal
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Para facilitar el logro
de los objetivos de la
organización: En una
organización formal el
trabajo se delega a
cada individuo de la
organización. El / Ella
trabaja para el logro de los objetivos definidos, que están en el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad,
responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la
organización está muy bien definida. De esta manera, facilitar la

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coordinación de las diversas actividades de la organización de manera
muy eficaz.
Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las
responsabilidades de los individuos en la organización están bien
definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una
estructura jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier
organización formal.
Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del
trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus
capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo.
Crear más cohesión del grupo.
Características de una organización formal
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Bien definidas las normas y la regulación
Estructura arbitraria
Objetivos y políticas fijadas
Status
Limitación de las actividades de la persona
La estricta observancia del principio de coordinación
Organización Formal e Informal
Las reglas formales se han
adaptado a los intereses subjetivos
- las estructuras sociales dentro de
una empresa y las metas
personales, deseos, simpatías y
comportamientos de los
trabajadores individuales - para
que la vida práctica cotidiana de
una organización sea informal.
La experiencia práctica demuestra
que ninguna organización es
completamente sujeta a reglas: en
cambio, todas las organizaciones reales representan una mezcla de formal e
informal. Por consiguiente, cuando se trata de legislar para una organización y
crear una estructura formal, es necesario reconocer la organización informal a
fin de crear estructuras viables. Sin embargo, la organización informal puede
fallar, o, si ya está en orden, puede trabajar en contra de la mala gestión.
Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de
actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en
complejas redes de relaciones humana.
Organizaciones Informales
La organización informal es la estructura social que regula la forma de trabajar
dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el
trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten
una organización común. Se compone de un conjunto dinámico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de
motivación emocional. La organización informal se desarrolla orgánicamente y
de manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo
de personas , y la compleja dinámica social de sus miembros.
Entendido de manera eficaz, la organización informal complementa las
estructuras más explícita, los planes y procesos de la organización formal: se
pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos,
fomentar la innovación, permiten a las personas resolver problemas que
requieren de colaboración.
La naturaleza de la organización informal se hace más clara cuando sus
características clave se yuxtaponen con los de la organización formal.
Históricamente, algunos han considerado la organización informal como el
subproducto de la organización formal. Sin embargo , el enfoque contemporáneo
que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el pionero de los centros
comunitarios y autor de obras influyentes en la filosofía de gestión, es la
integración de la organización informal y la organización formal, reconociendo
las fortalezas y limitaciones de cada una. En otras palabras, la integración de la
organización informal con la organización formal sustituye a la competencia por
la coherencia.
En un nivel social, la importancia de la relación entre las estructuras formales e
informales se puede ver en la relación entre la sociedad civil y la autoridad
estatal. El poder de la integración de la organización formal y la organización
informal también se puede ver en muchas empresas de éxito.
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Características de las organizaciones informales
Funciones de las organizaciones informales
Ventajas de las organizaciones informales
Desventajas de las organizaciones informales
Características Organizaciones Informales
Las principales características
de las organizaciones
informales son:
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en constante evolución
dinámica y flexible
excelente en la
motivación
requiere contar con
experiencia para ser vista
trata a las personas como individuos
cohesionado por la confianza y la reciprocidad
difícil de definir
esencial para las situaciones que cambian rápidamente o no se entienden
todavía completamente
Funciones organizaciones informales
Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro
funciones principales dentro de la estructura organizativa formal.
1. Se perpetúan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores
son por lo general ya en común entre los miembros del grupo informal. El
día a día la interacción refuerza estos valores que perpetúan un estilo de
vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una
clase de gestión de la universidad de 50 estudiantes puede contener varios
grupos informales, que constituyen la organización informal dentro de la
estructura formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de
las relaciones de fraternidad o hermandad, residencia dormitorio, equipos
de trabajo del proyecto, o disposición de los asientos. Los códigos de
vestimenta, peinados, y la participación de los partidos políticos se
refuerzan entre los miembros del grupo.
2. Proporciona la condición social y la satisfacción que no se puede obtener
de la organización formal. En una organización grande, un trabajador
puede sentirse como un número anónimo en lugar de un individuo único.
Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y
quejas, comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que
contribuye a la autoestima personal, la satisfacción y un sentimiento de
valía.
3. Promueve la comunicación entre los miembros. El grupo informal
desarrolla un canal de comunicación o sistema para mantener informados a
sus miembros acerca de las acciones de gestión y como les van a afectar.
4. Proporciona un control social por la influencia y la regulación del
comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a
los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si
un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros
del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no es
aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control
externo está dirigido a grupos tales como la gestión, el liderazgo del
sindicato, y otros grupos informales.
Ventajas Organizaciones Informales
Aunque las organizaciones informales crear desafíos y problemas potenciales
para la gestión, sino que también proporcionan una serie de beneficios para la
organización formal.
1. Mezcla con el sistema formal
Los planes formales, las políticas, procedimientos y normas no pueden resolver
todos los problemas en una organización dinámica, por lo tanto, los sistemas
informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en
1951, Robert Dubin reconoció que "las relaciones informales en la organización
son una manera de preservar la organización de la autodestrucción que se
derivaría de la obediencia literal a las políticas oficiales, las normas, reglamentos
y procedimientos".
2. Aligera la carga de trabajo de gestión
Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben
que la organización informal está cooperando con ellos. Esto anima a la
delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los trabajadores del
gerente, lo que sugiere una probable mejora en el rendimiento y la productividad
general.
3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestión
Por ejemplo, si un gerente es débil en la planificación financiera y análisis, un
subordinado de manera informal puede ayudar en la preparación de informes a
través de cualquier sugerencia o participación directa. "Actuar como una válvula
de seguridad. Los empleados experimentan frustración, tensión, y problemas
emocionales con la dirección y otros empleados. El grupo informal proporciona
un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicológicas, al permitir a
una persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.
4. Alentar a la práctica una mejor gestión
Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los
administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera
más profesional.
Desventajas Organizaciones Informales
Las organizaciones informales poseen las siguientes desventajas potenciales y
problemas que requieren atención de la dirección.
1. La resistencia al cambio.
La perpetuación de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales
lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al
cambio. Por ejemplo, si la restricción de la producción era la norma en un grupo
de gestión autocrática, debe seguir siéndolo, a pesar de los cambios de gestión
han permitido una administración más participativa.
2. Conflicto de rol.
La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede conducir a los
miembros fuera de los objetivos formales de la organización. Lo que es bueno
para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para
la organización. Duplicar el número de pausas de café y la duración del período
de la comida puede ser conveniente que los miembros del grupo, pero costoso y
poco rentable para la empresa.
3. Rumorología
Mal informados, los empleados comunican información falsa no verificada y
que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la
moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviación o, incluso un
comportamiento violento.
4. La conformidad
El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del
grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o
actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organización
formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.
Organizaciones Jerárquicas
Una organización jerárquica (estructura organizativa vertical) es una estructura
organizativa donde cada entidad en la organización, excepto uno, está
subordinada a una entidad única. Este acuerdo es una forma de una jerarquía. En
una organización, la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y
de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este
es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones; mayoría
de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las
organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de gestión, poder o autoridad.
Por ejemplo, la amplia visión general de alto nivel de la organización general de
la Iglesia Católica está formado por el Papa, a continuación, los Cardenales, a
continuación, los arzobispos, y así sucesivamente.
Los miembros de las estructuras
jerárquicas de organización,
principalmente se comunican
con su superior inmediato y con
sus subordinados inmediatos. La
estructuración de las
organizaciones de este modo es
útil en parte porque puede
reducir la sobrecarga de
comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su principal
limitación. Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura
de la clasificación o persona representa su estado de energía y la anchura de ese
nivel representa cuántas personas o divisiones de negocio están en ese nivel en
relación con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede
incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías son
normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la
creación de un organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más
poder que los más cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de
una jerarquía en general, tienen un estatus superior.
Todos los gobiernos y la mayoría de las empresas tienen estructuras similares.
Tradicionalmente, el monarca fue la cúspide del Estado. En muchos países, el
feudalismo y el señorío proporcionaba una estructura social formal que
estableció vínculos jerárquicos en todos los niveles de la sociedad, con el
monarca en la parte superior.
En los negocios, el dueño del negocio es el que tradicionalmente ocupan la
cúspide de la organización. En las grandes empresas más modernas, hay ahora
ya no es un accionista dominante único, y el poder colectivo de los empresarios
es en la mayoría de los casos delegados a un consejo de administración, que a su
vez delega el día a día del funcionamiento de la empresa a un director general,
consejero delegado o CEO.
Organizaciones Planas
Organización plana (también conocida comoorganización horizontal) se refiere a
una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión
entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados
serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma
de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión.
Esta estructura general es posible sólo en organizaciones más pequeñas o
unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando alcanzan
un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura
simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin
afectar la productividad. Ciertas responsabilidades financieras también pueden
requerir una estructura más convencional. Algunos teorizan que las
organizaciones se vuelven más planas cuando empiezan a estar orientadas hacia
la productividad.
El modelo de organización horizontal promueve la participación de los
trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al
elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminación
de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el
personal involucrado en las decisiones más rápidamente. Se espera respuesta a la
retroalimentación de los clientes por lo tanto puede ser más rápida. Dado que la
interacción entre los trabajadores es más frecuente, esta estructura de
organización en general depende de una relación mucho más personal entre los
trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar más tiempo
para construirse que en un modelo jerárquico tradicional burocrático.
Tipos de Estructura Organizacional
Una vez vistas las clasificaciones genéricas en las que una organización puede
estructurarse, a continuación recogeremos las estructuras típicas más habituales,
para una pequeña organización (como las estructuras burocráticas), pero también
para una grande (desde las post-burocráticas hasta las más avanzadas estructura
funcional, estructura divisional y estructura matricial).
Pre-estructuras burocráticas.
Esta estructura es más común en las organizaciones más pequeñas y se utiliza
mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El
líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayoría de la comunicación
se realiza por uno en una conversación. Es especialmente útil para los nuevos
(empresarial) de negocios, ya que permite que el fundador de controlar el
crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la dominación tradicional
o
dominación carismática.
Las estructuras burocráticas
Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son más
adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general, adoptan
una estructura con pequeños jerárquicos, serían lasorganizaciones
jerárquicastradicionales.
Post-burocráticas
En el sentido genérico el término post burocrático se utiliza a menudo para
describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que
específicamente se contraste con la burocracia de tipo ideal. Esto puede incluir
la gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la gestión de la matriz,
entre otros. Ninguna de estas sin embargo, ha dejado atrás los principios básicos
de la burocracia. Todavía existen las jerarquías, la autoridad sigue siendo
racional, de tipo legal.
Otro grupo más pequeño de los teóricos han desarrollado la teoría de la
organización post-burocrática. Ofrecen una detallada discusión que trata de
describir una organización que no es fundamentalmente burocrática. En ella, las
decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y
mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en las
fronteras (en contraste directo con la cultura de gestión ), hay un énfasis toma de
decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal,
mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de
vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin ánimo de lucro. Se utiliza
con el fin de fomentar la participación y ayudar a ponderar a las personas que
normalmente experimentan opresión en grupos.
Estructura Funcional
En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se
agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de
la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente.
Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente
desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un
Vicepresidente de Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en
el
departamento de marketing.
Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden
a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de
ingeniería estaría integrado únicamente con los ingenieros. Esto conduce a la
eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir
a una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una
organización, lo que hace la organización lenta e inflexible.
En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un productor
de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La
coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura
funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios
eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser
realizadas en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus
actividades y que así los productos se vendan y distribuyan de forma rápida y a
bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequeña podría empezar a hacer los
componentes que requiere para la producción de sus productos en lugar de
adquirirlos de una organización externa.
Estructural Divisional
Cada división dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos
necesarios y las
funciones dentro de
ella.Las divisiones
se pueden clasificar
desde diferentes
puntos de vista.
Pueden organizarse
las divisiones sobre
una base geográfica (una división de EE.UU. y una división de la UE) o en el
función de los productos/servicios o distintos clientes también (familias y
empresas).
Otro ejemplo, una empresa de automóviles con una estructura de división podría
tener una división de vehículos utilitarios deportivos, otra división de
compactos, y otra división de automóviles. Cada división tendrá sus propias
ventas, ingeniería y departamentos de marketing.
Estructura Matricial
En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a
la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas
estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los
puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras
funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el
responsable surgen
importantes controversias.
Ventajas e inconvenientes de
la estructura matricial
Entre las ventajas de una
estructural matricial se
incluyen:
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Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del
proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:
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Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de
proyecto sobre la asignación de los recursos.
Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen
mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.
Clima Organizacional
El clima organizacional es un conjunto de propiedades del entorno de trabajo,
percibido directamente o indirectamente por los empleados, que se supone que
es una fuerza importante para influir en el comportamiento de los empleados. El
concepto de clima organizacional ha sido evaluado por diversos autores, de los
cuales muchos de ellos han publicado su propia definición de clima
organizacional.
Para aquellos interesados
en la comprensión del
clima organizacional, es
importante hacer algunas
distinciones.
En primer lugar, el clima
y la cultura son dos
aspectos importantes del
contexto global, el medio
ambiente o la situación.
La cultura tiende a ser
compartida por todos o la
mayoría de los miembros
de algún grupo social, es algo que los miembros más viejos suelen tratar de
transmitir a los miembros más jóvenes, formas de comportamiento y las
percepciones de las estructuras del mundo. Las culturas se han estudiado y
entendido a nivel nacional, tales como la cultura americana o francesa. La
cultura incluye los valores profundamente arraigados, creencias y supuestos, los
símbolos, héroes y heroínas, y los rituales. La cultura puede ser examinada en un
nivel organizacional.
Clima organizacional, sin embargo, resulta difícil de definir. Hay dos problemas
especialmente difíciles y similares: cómo definir el clima y la manera de medirlo
de manera efectiva en los diferentes niveles de análisis. Además, hay varios
enfoques para el concepto de clima: el enfoque del esquema cognitivo y el
enfoque de la percepción compartida.
El primer enfoque se refiere al concepto de clima como la percepción individual
y la representación cognitiva del ambiente de trabajo. Desde este punto de vista
las evaluaciones deben llevarse a cabo a nivel individual.
El segundo enfoque pone de relieve la importancia de las percepciones
compartidas como fundamento de la noción de clima. Se define el clima
organizacional como "la percepción compartida de cómo son las cosas por aquí".
Es importante darse cuenta de que a partir de estos dos enfoques, no hay "mejor"
enfoque y
que en
realidad
tienen una
gran
cantidad de
solapamiento.
Clima Organizacional (a veces conocido como el clima empresarial) es el
proceso de cuantificación de la "cultura" de una organización.
Los investigadores han seguido el modelo de percepción compartida de clima
organizacional. Su modelo identifica lasvariables que moderan la capacidad de
una organización para movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr los objetivos
de negocio y maximizar el rendimiento.
Mientras una organización y sus líderes no pueden eliminar todo factor de estrés
en la vida cotidiana de sus empleados, estudios de clima organizacional han
identificado una serie de comportamientos de los líderes que tienen un impacto
significativo sobre el estrés y la moral.
Las teorías de la neuropsicología cognitiva y la inteligencia emocional y proveen
una fundamentación científica sobre la que los líderes deben de mejorar el estrés
y la moral en el lugar del trabajo para lograr el máximo rendimiento. Encuestas
sobre el clima pueden aportar pruebas concretas de cómo funciona esto en la
acción.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organización.
Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son
compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma
en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.
Así la cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su
jerarquía
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e ideas
acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de
los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la
organización deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la
organización se basarán en normas, directrices o expectativas que determinen
como deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el
control de la conducta de los
miembros de la organización
hacia el exterior.
La cultura organizacional está
íntimamente relacionada el
término cultura corporativa. La
cultura corporativa es la suma
total de los valores, costumbres,
tradiciones y significados que
hacen de una empresa única. La
cultura corporativa es a menudo
considerada como el carácter de
una organización, ya que encarna
la visión de los fundadores de la
compañía, sus valores e
influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.
La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible
que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que
reflejan específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá
también una cultura interna existente dentro de los empleados. Los
departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen
sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo
el sistema. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia
adquirida independientemente de la organización y su presencia y
comportamiento puede influir en la cultura de la organización como un todo.
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Elementos
Cultura fuerte vs cultura débil
Tipos de cultura
Elementos de la cultura organizacional
Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para
describir o influir en la cultura organizacional:
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El paradigma: ¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus
valores?
Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está
pasando.
Estructura organizacional: las líneas de información, las jerarquías, y la
forma en que los flujos de trabajo viajan través de la empresa.
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
Estructuras de poder: ¿Quién toma las decisiones, cómo de repartido
está el poder, y en que está basado?
Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero
también símbolos del poder como espacios de estacionamiento y baños
para ejecutivos, etc.
Rituales y rutinas: reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo
llegar a ser más habituales de lo necesario.
Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos,
transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.
Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede depender
de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias
que no pueden ser ciertas
Tipos de culturas organizativas
Varios métodos han sido utilizados para clasificar los tipos de cultura
organizacional. Algunos se describen a continuación:
Geert Hofstede. Efecto de los tipos de culturales nacionales sobre el comportamiento de
las organizaciones.
Hofstede buscó las diferencias nacionales entre los más de 100.000 empleados
de IBM en diferentes partes del mundo, en un intento de encontrar aspectos de
los distintos tipos de cultura que pueden influir en el comportamiento
empresarial.
Hofstede identificó cinco
dimensiones de la cultura en su
estudio de las influencias
nacionales:
1. La distancia jerárquica. El
grado en que una
sociedad espera que haya
diferencias en los niveles
de poder. Una
puntuación alta indica que existe la expectativa de que algunas personas
ejercen grandes cantidades de energía frente a otros. Un puntaje bajo
refleja la opinión de que todas las personas deben tener igualdad de
derechos.
2. Control de la incertidumbre refleja el grado en que una sociedad acepta
la incertidumbre y el riesgo.
3. El individualismo vs colectivismo. El contraste con el individualismo es el
colectivismo, y se refiere a la medida en que la gente espera le digan lo
que debe hacer, o bien actúan predominantemente como un miembro
del grupo u organización. La últimas investigaciones indican que los dos
conceptos son realmente independientes. Algunas personas y culturas
pueden tener tanto el individualismo como el colectivismo alto. Alguien
que valora mucho la obligación de su grupo no da necesariamente una
baja prioridad a la libertad personal y la autosuficiencia.
4. Masculinidad vs feminidad - se refiere al valor otorgado a los valores
tradicionalmente masculinos o femeninos. Los valores masculinos, por
ejemplo, son la competitividad, la asertividad, la ambición y la
acumulación de riquezas y posesiones materiales.
5. Orientación a largo plazo vs orientación a corto plazo - describe la
importancia del futuro frente el pasado y el presente. En las sociedades
orientadas al largo plazo, el ahorro y la perseverancia son más valoradas,
en las sociedades orientadas al corto plazo, el respeto por la tradición y la
reciprocidad de regalos y favores se valoran más.
Robert A. Cooke. El Inventario de Cultura de la organización: Clusters según el tipo de
Cultura
Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben
integrarse y cumplir las expectativas en su organización. La cultura de la
organización se agrupa en tres tipos de culturas:
1. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a
interactuar con las personas y las tareas de enfoque de una manera que
les ayuden a cumplir con sus superiores para la satisfacción de las
necesidades. Las organizaciones con culturas constructivas promueven a
los miembros a trabajar a su máximo potencial, lo que resulta en altos
niveles de motivación, la satisfacción, el trabajo en equipo, la calidad del
servicio, y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes
en los ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la
creatividad es un valor superior a la conformidad, la cooperación se cree
que conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se
juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos de
normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la
potenciación, gestión de calidad total, el liderazgo transformacional, la
mejora continua, reingeniería, y de las organizaciones que aprenden.
2. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben
interactuar con la gente de manera que no ponga en peligro su propia
seguridad. En organizaciones pasivas, los miembros se sienten
presionados a pensar y comportarse de maneras que sean incompatibles
con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La gente se
esmera en complacer a los demás (especialmente los superiores) y evitar
conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las órdenes son
más importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
3. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se
espera que alcancen las tareas de manera enérgica para proteger su
estatus y la seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o
requieren que sus miembros parezcas competentes, controlados, y
superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias,
o conceden su posición son vistos como incompetentes o débiles. Estas
organizaciones hacen hincapié en encontrar los errores, eliminar a los
"errores", alentando a los miembros a competir unos contra otros.
Cultura fuerte vs débil
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos
debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las
culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como máquinas bien
engrasadas.
Por
el
contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de la
organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos
exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "...
una forma fácil y rápida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando están profundamente involucrados en un grupo interno
de cohesión, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su
motivación para evaluar de manera realista las alternativas de acción". Este es un
estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafia el
pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de
pensamiento innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran
dependencia de una figura carismática central en la organización, o cuando hay
una creencia en los valores evangélicos de la organización, o también en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitación de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o
vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a
desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
también necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz.
Refrencia: Enciclopedia Financiera, Características del Desarrollo
Organizacional. (2013, Agosto 17). Recuperado de
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrolloorganizacional.htm