Diseño de un sistema de control de Gestión Financiera por centro

Diseño de un Sistema de
Control Financiero
por Centro de Responsabilidad
Contenido
1) Introducción
2) Definiciones
3) Tipos de Centros de
responsabilidad financiera
4) Coordicación a través de
precios de trasferencia
Aumento de
complejidad de
organización
Crecimiento de
sus estructuras
Necesidad de
descentralizaci
ón de
decisiones
Necesidad
de mayor
control
Medio:
mecanismos
formales
Aseguran
coordinación
Delegar y descentralizar
?
?
Se delegan funciones y tareas
Se descentralizan decisiones
Centros de
responsabilidad
?
Unidad organizativa que está
dirigida por un responsable en
quién se ha delegado unas
determinadas funciones y en quién
se ha descentralizado en forma
explícita un determinado nivel de
decisión
Información – Contabilidad de
Gestión
Variables
controlables
Centros de
responsabilidad
Variables no
controlables
• Internas
• Externas
Radica su
responsabilidad
Necesidad de
control
Diseño de estructura del control
formal
?
Depende de:
• Estrategia
• Estructura
• Variables claves
?
Determinar:
• Nivel de responsabilidad financiera que
tiene cada centro
• Indicadores de control para medir su
actuación
• Sistema de medición de su actuación
¿Para qué sirve determinar los CR?
?
?
?
?
Facilita la comunicación y negociación de
objetivos
Verifica las responsabilidades de cada centro
en el proceso de decisión
Estimula la motivación y la iniciativa
Facilita la evaluación de la actuación de cada
responsable y la identificación de problemas
Grado de responsabilidad
?
Puede medirse según su incidencia en
aspectos financieros
Centro de costes
discrecionales
Centro de costes
operativos (costos
(costos no relacionados
a la act. principal)
Centro de
inversiones
(rentabilidad)
rel. con las
operaciones)
Centro de
ingresos
(volúmenes
de venta)
Centro de
beneficios
(márgenes de
utilidad)
Centro de costos discrecionales
?
Definición: es aquel en el que sólo se pueden
controlar los recursos consumidos sin existir una
relación directa ni con la actividad ni con el
resultado obtenido
?
Ejemplo: Departamento de I & D, administración e
informática
?
Limitaciones: La eficiencia solo se evalúa en
función si se ha cumplido con el presupuesto de
costos. La eficacia debe evaluarse con
mecanismos complementarios
Centro de costos operativos
?
Definición: es aquel en el que existe una relación
directa entre los recursos consumidos y la
producción realizada
?
Ejemplo: sección de producción (cambios en
técnicas de producción, contratos con
proveedores)
?
Medición: por mecanismos de contabilidad
analítica
Centro de ingresos
?
Definición: es aquel cuyo responsable controla
únicamente aquellas variables que permiten y
condicionan la consecución de un mayor o menor
nivel de las cifras de ventas sin afectar los costos.
Influye solo en los volúmenes de venta, no influye
en los márgenes
?
Ejemplo: Vendedor de zona que no tiene poder
para modificar las condiciones de pago ni el precio
de venta
?
Evaluación: analizar estadísticas de unidades
vendidas
Centro de beneficios
?
Definición: es aquel cuyo responsable controla
parcial o totalmente aquellas variables ligadas a
ventas y a costos que permiten y condicionan la
consecución de un mayor o menor beneficio
?
Ejemplos: Departamento comercial (no tiene
influencia directa en el costo de la
producción)
Divisiones (tiene influencia directa en el
costo de la producción)
Evaluación: cálculo del beneficio o la contribución
al margen total del centro
?
Centro de inversión
?
?
Definición: es aquel cuyo responsable controla
parcial o totalmente aquellas variables que
permiten y condicionan la consecución de una
mayor o menor rentabilidad. Dichas variables
pueden referirse a costos, ingresos y activos.
Ejemplo: Filial, Gerencia
?
Autonomía respecto a: inversiones en
inmovilizado, compras, política de cobro y política
de pago
?
Evaluación: rentabilidad del centro (modelo Return
Over Invest u otro siempre que incluya sola las
variables de beneficio e inversión que sea
controlables por el centro)
Papel de la contabilidad de gestión
Centro de costos
discrecionales
Presentan limitaciones para controlar la
eficiencia en el consumo de recursos
pudiéndose evaluar únicamente si se ha
cumplido el presupuesto de costos
Centro de costo
operativos
Permite evaluar mediante procedimientos de
contabilidad analítica: costos unitarios, costos
estándares, desperdicios, etc.
Centro de
Ingresos
Información referente a ventas, rentabilidad
de clientes, rentabilidad de productos y
mercados
Centro de
beneficios
Mide las variables de beneficios que son
directamente controladas por el responsable
del centro: resultados financieros, PV, gastos
Centro de
inversión
Mide las variables de beneficio y de inversión
que son directamente controlables por el
responsable del centro (por ej. cálculo del
ROI)
Estructura organizativa y centros de
responsabilidad
Dirección General
Compras
Centros de
costos
operativos
Producción
Centro de
inversión
Comercial
Administración
Centro de costos
operativos
Centros de
beneficios
Centro de
beneficios
(cuando vende a
otros dep.)
Centro de
ingresos
(vendedores)
Centro de
costos
discrecionales
Coordinación
?
Es necesario establecer los mecanismos de
coordinación necesarios para que las diferentes
unidades no sólo optimicen sus objetivos específicos
sino que actúen de acuerdo con los objetivos
globales de la organización:
MECANISMOS:
1) Mecanismos burocráticos
(normas y procedimientos)
2) Mecanismos culturales (valores)
3) Precios de transferencia
Precios de transferencia
1) Favorecen la autonomía de cada centro para
2)
3)
4)
5)
mejorar su eficacia
Incentivan al logro de los objetivos del centro
Facilitan que las diferentes unidades se
orienten hacia los objetivos globales
Permiten reconocer la contribución
económica de cada CR
Permiten una evaluación objetiva de la
actuación de cada CR
Fijación de precios de
transferencia
?
Anualmente o para cada operación específica
?
Por la Dirección o producto de la negociación
entre unidades participantes
Criterio de fijación de PT
1) Precio del mercado
2) Precio del mercado menos cierto descuento
(para incentivar la operativa interna)
3) Costo
4) Costo histórico más margen de utilidad
(distribución proporcional del margen total)
5) Costo estándar más margen de utilidad
(distribución proporcional del margen total)
Factores que inciden en la
selección de PT
1) Grado de descentralización:
?
?
Centro de costos con limitada
descentralización: costo estándar
Centro de beneficio: precio de costo +
margen de utilidad
2) Cultura organizacional:
?
?
Desde Dirección - Negociación
Cuando el clima es solidario o el esquema
de incentivos colectivo: precio de
transferencia contraproducente
Factores que inciden en la
selección de PT (cont.)
3) Existencia de mercado externo (precio
mercado). Aspectos a considerar:
?
?
?
?
Comparación precio mercado con costo interno
Grado de utilización de la capacidad productiva
Importancia estratégica de la actividad (ej. control de
calidad, I & D)
Riesgo a corto, mediano y largo plazo de las compras
fuera
Deficiencias de los PT
?
?
?
?
?
Dificulta el cálculo de los resultados por centro
cuando éstos están muy relacionados
Estímulo excesivo de los objetivos específicos
(riesgo desenfoque global)
Se pueden trasladar ineficiencias (no cuendo el PT
está basado en un estándar)
Puede generar conflictos sino existe autonomía
necesaria y el esquema de incentivos no es
adecuado
Pueden ser motivo de frustración sino existe la
discrecionalidad suficiente.
Indicadores de control
Contenido:
?
?
Variables clave
La definición de indicadores
Indicadores de control por
CR
Planificación
Objetivos
del CR
Variables clave
de éxito
Control
Autonomía
Indicadores
de control
Evaluación
Evaluación
Variables Clave
Áreas o actividades que de realizarse bien
garantizan el éxito de una unidad
Explican el éxito o fracaso de una empresa y de
una unidad
Pueden cambiar rápidamente sin que se pueda
predecir el cambio
Se pueden medir total o parcialmente
Su definición facilita el diseño del sistema de
indicadores y de su medición
La definición de Indicadores
permite:
Diseñar el sistema de información que facilite la
toma de decisiones y el control
Facilitar la definición de objetivos
Medir la contribución de cada centro al resultado
Evaluar la actuación de cada responsable
Cada centro de responsabilidad va a disponer de
indicadores de gestión financieros (de la
contabilidad de gestión) y no financieros (de
forma extracontable)
Tipos de indicadores
Ind.financieros:
Costos, ventas, rentabilidad del capital propio, rendimiento
del activo, rotación del activo, plazos de cobro y de pago,
etc.
Ind.de carácter extracontable (no financieros)
?
Cuantitativos:
Uds.vendidas y fabricadas, uds. defectuosas, horas
utilizadas, nuevos clientes, posición de la marca, eficacia
publicitaria, productividad, plazos de entrega, etc.
?
Cualitativos: Sistemas poco formalizados para su
medición
Iniciativa y creatividad, motivación,formación, fidelidad,
capacidad de resolución de problemas, capacidad de
trabajo en equipo, satisfacción de distribuidores, clientes y
proveedores, imagen de la empresa, etc.
Seguimiento de los indicadores a través
del cuadro de mando:
Factores clave V.C de medida
de gestión
Real
Objetivo Desviación en
%
Éxito comercial
Cuota de
mercado
24%
22%
9,1%
Calidad de los
productos
% de
reclamaciones
0,8%
0,7%
(14,3)%
Clima laboral
Rotación
(bajas/plantilla)
4,0%
3,0%
(33,3)%
Real vs: 1) presupuestado (objetivo)
2) promedio sector
3) histórico
Ejemplo:Indicadores de control no financieros
para empresas de servicios.
Reserva: ¿fue su reserva de habitación Si: 99%
atendida cortés y rápidamente?
No: 1%
Recepción: ¿recibió un trato amable y
eficaz a su llegada y salida del hotel?
Si: 99%
No: 1%
Habitaciones:
Limpia
Confortable
Instalaciones en buenas condiciones
Si:
100%
97%
86%
No:
0%
3%
14%
Determinación de las características del sistema de
información por CR para adaptarla a las necesidades de
control :
La información (financiera o no ) que se quiere
obtener
La información que se ha de facilitar a los diferentes
centros de responsabilidad
Los datos necesaria (financiera y no financiera) para
obtener la información
El sistema de información contable que se utilizará:
contabilidad financiera, analítica e información
histórica o previsional.
Criterios de contabilización
Características de esta información (fiabilidad,
periodicidad, grado de detalle, etc.
La contabilidad financiera persigue la
obtención de dos estados contables:
Balance de situación: se puede conocer la
situación financiera de la empresa (la
solvencia en la financiación del activo)
Cuenta de resultados: se puede conocer la
situación económica de la empresa (la
rentabilidad)
? Esta información puede ser suficiente para
controlar una empresa que no tenga una excesiva
complejidad o que no requiera demasiada
sofisticación.
Cuando la empresa tiene cierta
complejidad:
La contabilidad financiera es insuficiente y es
necesario disponer de un sistema de
contabilidad analítica
La contabilidad analítica persigue la obtención
de los costes por actividad (por producto,
mercado, clientes, etc) con el objeto de poder
controlar mejor cada una de dichas actividades
Para la obtención de la cuenta de resultados
analítica es necesario elaborar una serie de
cálculos previos:
Cálculo del coste por centro productivo por
unidad de obra
Cálculo del coste unitario de fabricación
Cálculo del coste unitario total
Mediante la contabilidad analítica se pueden
controlar diferentes variables:
?
?
?
?
?
?
?
?
Unidades vendidas por producto / zona
Unidades fabricadas por sección
Gastos por centro de responsabilidad
Unidades de obra utilizadas
Productividad
Coste de materiales por unidad
Coste unitario de fabricación
Margen por centro de responsabilidad
Ejemplos:
Una inadecuada distinción entre los costos
controlables y no controlables puede conducir a una
deficiente evaluación del desempeño de un centro de
responsabilidad.
Previsto
Real
Desviación
Ventas
Costos variables
100.000
45.000
100.000
45.000
Margen
Gastos fijos
55.000
50.000
55.000
65.000
(15.000)
Resultado
5.000
(10.000)
(15.000)
Ejemplos:
Previsto
Real
Desviación
Ventas
Costos variables:
-Controlables
-No controlables
100.000
45.000
25.000
20.000
100.000
45.000
30.000
15.000
(5.000)
5.000
Margen
Gastos fijos:
-Departamento
-controlables
-no controlab.
-Asig. de gtos. grales.
55.000
50.000
55.000
65.000
(15..000)
25.000
10.000
15.000
20.000
20.000
25.000
5.000
(10..000)
(10.)000)
Resultado
5.000
(10.000)
(15.000)