Mapa conceptual

CAPÍTULO 11:
PAPEL DE LOS EMPLEADOS EN LA ENTREGA DEL SERVICIO
TEMAS DEL CAPÍTULO
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La importancia crucial de los empleados del servicio
Papeles que juegan los empleados de contacto –interno y externo
Estrategias para el personal de servicios
Contratar a las personas apropiadas
Desarrollar a las personas para la entrega de calidad en el servicio
Proporcionar los sistemas de soporte necesarios
Retener a los mejores empleados
Una cultura de servicio
Perfil tecnológico: Cómo ayuda a los empleados la automatización de la oficina de atención al
cliente
Perspectiva global: ¿Qué tan bien se transfiere la cultura de servicio de una compañía?
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
1. Ilustrar sobre la importancia crucial de los empleados del servicio para crear la satisfacción del
cliente y la calidad en el servicio.
2. Demostrar los desafíos inherentes a los papeles del personal de contacto (interno y externo de
la organización).
3. Proporcionar ejemplos de estrategias diseñadas para generar la entrega de servicios orientados
al cliente, mediante la contratación del personal apropiado; el desarrollo de los empleados para
la entrega de calidad en el servicio; el ofrecimiento de los sistemas de apoyo necesarios y, la
retención de los mejores empleados para el servicio.
4. Mostrar la forma en que las estrategias pueden respaldar una cultura de servicio donde la
entrega de servicios de excelencia tanto, a los clientes internos como a los externos, es una
forma de vida.
CONSEJOS Y AYUDAS PARA EXPONER EL TEMA
1. Una forma alternativa de incluir este material en el formato de exposición directa, sería invitar
a los estudiantes a que ayuden en la entrega del servicio. La figura 11-5 contiene un excelente
marco de referencia para esta actividad particular. Los alumnos pueden formar unos 12 grupos
más o menos iguales (dos a cuatro estudiantes, dependiendo de su número total). El propósito
es asignar a cada grupo una de las estrategias de recursos humanos que se describen en la
figura 11-5. Por ejemplo, a un grupo se le puede encargar la estrategia de “delegar autoridad en
los empleados (empowerment)”. Como parte del ejercicio, se solicitará a los miembros de
dicho equipo que describan lo que queremos decir con empowerment, con el fin de analizar
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cómo se teje esta idea entre las otras estrategias (en este caso “desarrollar a las personas para
que entreguen calidad en el servicio”), y de que expongan algunos ejemplos de industrias en
las cuales sepan que se está empleando esta estrategia. Lo anterior ayudará a romper la rutina
de la clase y permitirá que todos los estudiantes se involucren en esta discusión general.
2. Los expositores invitados a menudo hacen valiosas contribuciones a lo que se comenta en
clase. La figura 11-5 también puede servir para que el invitado estructure su exposición en
torno a los temas de este capítulo. En particular, el profesor puede acercarse al expositor
previamente. Por ejemplo, a un vicepresidente de marketing, o quizás al gerente de recursos
humanos de una organización, invitarlo para que acuda a la discusión sobre el material de este
capítulo. Muchos expositores invitados pueden impartir charlas de manera inteligente, sin
preparación especial, sobre esta figura. En particular, muchos gerentes conocedores saben lo
que sus compañías están planeando y haciendo acerca de muchas de las estrategias de recursos
humanos que se plantean en la figura 11-5. Es decir, que un expositor invitado puede
fácilmente hablar sobre qué están haciendo para delegar autoridad (empowerment) en los
empleados, para entrenar las habilidades interactivas, o lo que están llevando a cabo para
convertirse en patrones preferidos.
Al proporcionar esta figura como marco de referencia, se benefician tanto el profesor como el
expositor invitado. Al profesor le ayuda a mantener la exposición y la discusión en los temas
relacionados con el material de la clase. Al expositor invitado, le proporcionará un marco de
trabajo organizado sobre el cual basar su participación. Es posible que el invitado conozca bien
la mayoría de las áreas que se tratan en la figura, la cual brinda un método sencillo para
presentar las ideas y las estrategias que se emplean en la organización a la que pertenecen (sin
tener que invertir mucho tiempo para desarrollar un marco específico para la exposición de esta
clase particular).
EJERCICIOS DE APRENDIZAJE ACTIVO
1. En grupos de cinco o seis, organice la “representación de papeles” respecto de algunas de las
estrategias de recursos humanos para cerrar la brecha 3 (véase la figura 11-5). Cada grupo debe
crear dos escenarios: uno en el cual estas estrategias no se utilicen y otros donde sí se estén
aplicando con eficacia. Luego, cada grupo representará sus dos escenarios en clase. Los grupos
deben comenzar por mostrar el escenario “ineficiente” y después pedir a los demás alumnos
que critiquen lo que no funcionó antes de representar su versión sobre la estrategia “eficaz”.
2. Solicite a los estudiantes que busquen cortes de películas conocidas en los que se puedan
observar las relaciones internas del servicio, bien sean muy eficaces o muy ineficaces. Muestre
los cortes en clase y realice un breve análisis sobre el material en lo que se refiere al capítulo
11.
Los estudiantes con frecuencia presentan ideas asombrosas para este trabajo. Un ejemplo de lo
anterior es aquel estudiante que mostró un corte sobre una película de James Bond donde “Q”
y el personal de R & D para el Servicio Secreto de su Majestad muestran a Bond como el espía
que habían desarrollado para apoyar sus peligrosas actividades. Después el estudiante mostró
una escena de una de las películas de Guerra de las Galaxias que demostraba el deficiente
servicio interno que recibía Darth Vadar de su organización. La parte final de su presentación
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fue un breve análisis de los efectos cualitativos y cuantitativos del servicio interno en los
empleados de primera línea de sus organizaciones (todos muy negativos para Darth Vadar y el
Imperio del Mal, y muy positivos para James Bond y el Servicio Secreto de su Majestad).
3. El artículo “The Power of Internal Guarantees” [Christopher W. L. Hart (1995). “The Power of
Internal Guarantees”; Harvard Business Review; enero-febrero, pp. 64-73] define las garantías
internas como “la promesa o compromiso –que hace una parte de una organización a otra– de
entregar sus productos o servicios de una forma específica y a completa satisfacción del cliente
interno, o incurrir en una pena significativa, monetaria o de otro tipo” (p. 64). Elabore un
resumen de los aspectos clave de este artículo y relaciónelos con el material relevante del
capítulo 11.
[Nota: Un excelente recurso para comprender en forma amena la influencia y el valor de los
empleados de primera línea, puede encontrarse en The Real Heroes of Business and Not a CEO
Among Them (de Bill Fromm y Len Schlesinger (1993). Nueva York, NY: Doubleday). Cada
uno de los 14 capítulos del libro narra la historia de un trabajador de primera línea que presta
al cliente un servicio extraordinario. También se calcula el valor que tiene a través del tiempo
el empleado para la compañía –tema que se vincula de manera natural con el material que se
abordó antes en este volumen, sobre el valor que tiene el cliente para la compañía a lo largo de
su relación–. Un buen recurso para conseguir videos sobre del tema de la consolidación de
relaciones con el cliente, es el “Segment 4: Managing for Quality and Productivity
Improvements” de las series de video Achieving Breakthrough Service, de James Heskett, W.
Earl Sasser y Leonard Schlesinger. La serie está disponible a través de la Harvard Business
School Video Series, P.O. Box 1010, Boston, MA 02117, (800) 248-1878, FAX (617) 4968866.]
4. Una buena pregunta para estimular una discusión vivaz es: “¿Conviene siempre delegar
autoridad en los empleados?” Quizás el profesor considere adecuado distribuir, antes de
formular la pregunta, una copia del artículo “El programa de empleados del Ritz en KMC”,
incluido en la siguiente página. En el artículo se analiza el programa para delegar autoridad en
los empleados, que aplica el Kootenai Medical Center en Coeur d’Alene, Idaho.
Se puede pedir a los estudiantes que analicen los beneficios potenciales del programa de
empowerment en KMC y/o las desventajas potenciales. Es posible, incluso, dividir a los
alumnos para que un equipo defienda los beneficios de dicho programa y otro las desventajas
del empowerment. También pueden, al finalizar la discusión, pensar desde la perspectiva del
“marketing de servicios”, con el fin de que opinen si consideran que el programa de KMC es
una buena idea, y solicitarles que justifiquen su postura. Este planteamiento se ha empleado,
con algunas adaptaciones, con éxito en exámenes.
El programa de empleados del Ritz en KMC:
El hospital autoriza que sus empleados gasten hasta 1,000 dólares al año, para mejorar
la estancia de los pacientes
por Craig Welch
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COEUR d’ALENE –El Kootenai Medical Center planea otorgar a 1,000 de sus empleados el
poder de gasto de la camarera de un hotel. Pero no a cualquier camarera –sino a una camarera
del Ritz-Carlton Hotel–. A partir del 1 de noviembre, la plana mayor del KMC permitirá que
todo trabajador del hospital gaste hasta 1,000 dólares al año en mejorar la estancia de los
pacientes o de sus familiares, o en ayudar a resolver las reclamaciones del cliente. El aspecto
del millón de dólares fue lo que hizo que todos pusieran su mirada en el programa que
implantó un lujoso hotel, que autoriza a sus empleados a que gasten cierta cantidad sin
necesidad de aprobación previa de la gerencia. La idea: mantiene contentos a los clientes.
“Nosotros hacemos todo lo posible para nunca perder a un cliente”, afirmó Amber Vierra, el
portavoz de Ritz en San Francisco. Joe Morris, director general del hospital, piensa que esta
meta también vale la pena para el hospital. Morris se enteró de esta idea durante la conferencia
que dictó su autor, el gurú de los negocios Tom Peters, en la Eastern Washington University
apenas un mes antes.
“Él nos platicó sobre Ross, la camarera del Ritz-Carlton encargada del segundo piso, a quien se
había autorizado incurrir en un gasto de hasta varios miles de dólares para mantener contentos
a los clientes”. Morris comenzó una lluvia de ideas. Comentó que con su nuevo programa, el
radiólogo puede rebajar la factura del cliente al que juzga que se le está cobrando más de lo
debido. Un conserje puede comprar pizza para los familiares que esperan a que su abuela salga
de una cirugía. Una dietista puede pagar el taxi de una anciana que no encuentra quien la lleve
al hospital.
“A las personas les gusta sentir que pueden tener control”, agrega Morris. “Delegar en ellos la
autoridad para gastar dinero es un símbolo de que se atienden las necesidades de los pacientes
y sus familiares, y las personas captan como un buen mensaje.”
En la actualidad, dijo, los pacientes con reclamaciones de facturación acuden a un
departamento de facturación. Pueden pasar meses antes de que se resuelva la queja. Abundan
los ejemplos. “Personas que vuelan desde otros estados para visitar a sus enfermos, se han
regresado sin verlos, porque se les dijo que no estaban registrados cuando en realidad sí
estaban en el hospital”, dijo Morris. Con el programa, afirmó la recepcionista, puede
disculparse con el Tío Joe y, quizás, hasta pagar su estancia en un hotel.
En el Ritz-Carlton de San Francisco, a menudo las recepcionistas eliminan el cargo de
llamadas telefónicas si los clientes no recuerdan haber efectuado la llamada, comentó Vierra.
“Si quien se hospeda en la habitación contigua hace mucho ruido, cambiamos al cliente de
habitación” nos dijo ella. “Si no contamos con más habitaciones, les ofrecemos un día de
estancia gratis.” El programa se denomina en el hotel de manera adecuada “pacificación
instantánea del cliente”, agregó Vierra. Morris aún trabaja para afinar algunos de los detalles
de su programa en el hospital. Él quiere que los empleados elaboren un reporte donde
expliquen el gasto que hicieron para que el hospital pueda dar seguimiento a las reclamaciones
–y rectificar las fallas.
Aun cuando mil empleados autorizados para gastar $1,000 dólares cada uno puede costar al
hospital 1 millón de dólares al año, Morris dice no estar preocupado. “No todos van a gastarse
todo el dinero”, dijo. De todas formas, “los errores o problemas que ellos están corrigiendo, es
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algo que nosotros deberíamos hacer”. Lo que más le preocupa es que los empleados no quieran
gastar ese dinero. “Quizás yo mismo deba hacerlo para mostrarles que ES CORRECTO”, agregó
riéndose.
[Nota: este artículo se editó originalmente en The Idaho Spokesman-Review, 9 de octubre de
1997, pp. Al y A15.]
Copyright 1997. Reimpreso con autorización de The Spokesman-Review.
PREGUNTAS PARA DEBATE
1. ¿Por qué los empleados del servicio son cruciales para el éxito de cualquier organización de
servicio? ¿Por qué se dedica un capítulo completo acerca de los empleados del servicio en
este texto de marketing?
Debido a que los servicios por lo general los entrega una persona a otra persona, los empleados
que en realidad se comunican y entregan el servicio al cliente son cruciales para el éxito de la
organización. Como se afirmó al principio del capítulo:
• Ellos son el servicio.
• Ellos son la organización a los ojos del cliente.
• Ellos son profesionales del marketing.
Cada una de estas ideas se desarrolla en el texto. Además, existe una buena cantidad de
investigaciones que sugieren que existe una correlación entre la satisfacción del empleado y la
satisfacción del cliente. Las organizaciones que ignoran, o que tratan mal a sus empleados,
tienden a tener clientes menos satisfechos que aquellas organizaciones que tratan bien a sus
empleados. En el recuadro 11-1 se ilustran los vínculos entre la satisfacción del empleado y la
satisfacción del cliente. Por último, las dimensiones de la calidad en el servicio suelen recibir la
influencia de los comportamientos del empleado. Por consiguiente, la calidad del servicio
depende en gran medida, de la contratación, entrenamiento y retención de los empleados que
pueden entregar y entregarán un excelente servicio.
2. ¿Qué significa trabajo emocional? ¿Cómo puede diferenciarse del trabajo físico o del trabajo
mental?
El término “trabajo emocional” fue acuñado por Arlie Hochschild en su libro The Managed
Heart (nota 14). Es el tipo de trabajo que va más allá de las habilidades físicas o mentales, en
el que intervienen los sentimientos y las emociones de los empleados. Significa la entrega de
una sonrisa, mirar directamente a los ojos, mostrar sincero interés por el cliente, y establecer
conversaciones amigables con personas básicamente desconocidas. Con frecuencia, el trabajo
emocional exige que los empleados supriman lo que en realidad están sintiendo en ese
momento. Una buena forma de abundar en el tema, es pedir a los alumnos que piensen en
algún trabajo que hayan desempeñado, y que descubran si la proporción de trabajo emocional
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que implicaba era importante. El concepto se hará más concreto al estimular a los estudiantes
para que expresen sus propios ejemplos.
3. Refleje su propio papel como proveedor de servicio de primera línea, bien sea en su trabajo
actual o en cualquier otro que haya desarrollado antes como empleado de tiempo completo o
de medio tiempo. ¿Ha experimentado los tipos de conflictos que se describen en la sección de
los empleados de contacto (interno y externo) de este capítulo? Prepare algunos ejemplos para
exponerlos durante el análisis del tema en clase.
Este planteamiento permitirá que los estudiantes, al aplicar los conceptos, conciban de manera
más concreta los tipos de conflicto que se analizan en pp. 355-356 del texto. Los estudiantes
casi siempre proporcionan excelentes ejemplos. Las cuatro principales fuentes de conflictos
son:
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Conflictos persona/función: los empleados sienten que deben reprimir su propia
personalidad, orientación o valores, para desempeñar sus trabajos de manera eficaz.
Conflictos organización/cliente: los empleados se enfrentan al conflicto entre las
necesidades de la organización versus las del cliente; el conflicto se agrava en especial
cuando el empleado considera que las políticas/normas de la organización son
incorrectas y que el cliente tiene la razón y que, aún así, no puede hacer nada para
responder a las solicitudes del cliente.
Conflictos entre los clientes: estos conflictos surgen cuando el empleado atiende, al
mismo tiempo, a varios clientes con necesidades incompatibles –satisfacer a un cliente
puede significar el descontento de los otros clientes.
Intercambios calidad/productividad: en muchos casos se pide a los empleados que
entreguen tanto alta calidad/satisfacción al cliente, como que sean eficientes y
productivos; estas metas no siempre son compatibles, en particular cuando se trata de la
interacción individual entre empleado/cliente.
4. Seleccione a un proveedor de servicio (su dentista, médico, abogado o estilista del cabello)
con el cual esté familiarizado y analice las formas en las que esta persona puede influir en
forma positiva sobre las cinco dimensiones de las cinco dimensiones de la calidad en el
servicio en el contexto en el que entrega sus servicios. ¿Realice esto mismo con respecto a
usted mismo (si en la actualidad es usted un proveedor de servicio).
Esta pregunta permite que los estudiantes observen la forma en que los empleados individuales
refuerzan las dimensiones de la calidad en el servicio (confiabilidad, seguridad, tangibles,
empatía y responsabilidad) en el propio encuentro del servicio. En muchas ocasiones los
debates sobre las dimensiones tienden a ser abstractas o a permanecer en el nivel de la
organización. Al enfocarlas en una persona determinada (o incluso en ellos), los estudiantes
pueden percatarse de la forma en la cual los comportamientos de los empleados individuales
son, en muchas circunstancias, lo que determina las percepciones de calidad.
5. Describa los cuatro temas básicos de una estrategia de recursos humanos, y el porqué cada
uno juega un papel importante para consolidar una organización orientada al cliente.
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Los cuatro temas básicos se muestran en la figura 11-5, y cada uno de ellos se analiza con más
detalle en las pp. 357-364. Es importante destacar que al centro de la figura 11-5 se encuentra
el propósito para en desarrollo de los cuatro temas estratégicos: entrega del servicio orientado
al cliente. Los cuatro temas estratégicos son: contratar a las personas correctas; desarrollar a las
personas para que entreguen calidad en el servicio; proporcionar los sistemas de apoyo
necesarios; y retener a las mejores personas. El primer párrafo del desarrollo de cada uno de los
temas estratégicos, se dedica a expresar el razonamiento de la estrategia y la forma en que se
vincula con la meta principal de la entrega de servicios orientados al cliente. Este
planteamiento puede derivar en un análisis más detallado sobre cualquiera o todas las
estrategias específicas que se comprenden en los cuatro temas básicos. Asimismo, puede ser
una buena forma de introducir al debate de los casos (A) y (C) de AT&T.
6. ¿Cuáles son las diferencias entre las habilidades técnicas y las interactivas en el servicio?
Brinde ejemplos (de preferencia de su propio contexto de trabajo o de algún otro contexto con
el cual esté familiarizado). ¿Por qué los empleados del servicio deben recibir ambos tipos de
capacitación?
Habilidades técnicas son los conocimientos básicos, habilidades físicas o mentales y
capacidades necesarias para el desempeño de un trabajo específico. Por ejemplo (en el texto se
presentan otros ejemplos):
•
la cajera de un banco debe estar preparada para manejar el sistema computarizado de
información del banco para tratar a los clientes, así como contar con habilidades
matemáticas y el conocimiento de las políticas y los procedimientos de la institución.
•
un médico debe contar con el diploma de estudios profesionales de una escuela de
medicina certificada, haber pasado ciertos exámenes, y conocer las políticas y los
procedimientos relacionados con los hospitales, compañías aseguradoras, etcétera.
•
un técnico en aspectos sanitarios (recolección de basura), debe estar preparado para
manejar y operar un tipo particular de equipo y de vehículo de recolección, tener la
fuerza física necesaria para desempeñar el trabajo, así como conocer las políticas y los
procedimientos de la compañía.
Además de las habilidades técnicas necesarias para realizar el trabajo, los empleados del
servicio también necesitan contar con aquellas habilidades interactivas que les permitan
prestar sus servicios con cortesía, cuidado, responsabilidad y empatía. Deben ser entrenados
para escuchar, resolver problemas, comunicarse y desarrollar otras habilidades interpersonales.
Muchas veces es la capacidad para destacar en las habilidades interactivas lo que puede darle a
un proveedor o compañía la ventaja competitiva que necesita. A menudo, los clientes asumen
que las habilidades técnicas simplemente están ahí, y a la empresa que cuenta con habilidades
técnicas de buen nivel no le conceden ningún “crédito extra”. Sin embargo, la excelencia en las
habilidades interactivas a menudo sorprende a los clientes y puede, incluso, dar como resultado
el “superar sus expectativas”. Después del debate sobre estas dos series de habilidades y de que
los estudiantes expongan algunos ejemplos personales al respecto, resulta útil preguntar
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cuántos de ellos han recibido el entrenamiento de alguno o de ambos tipos de habilidades en
sus trabajos. En la mayoría de los casos, los estudiantes habrán recibido el entrenamiento de
sus habilidades técnicas, y muy pocas veces el de las habilidades interactivas.
7. ¿Considera que el empowerment siempre es el enfoque más apropiado para lograr que la
entrega del servicio sea eficaz? ¿Por qué el empowerment es tan controvertido?
Trabajar en torno a este planteamiento puede dar como resultado un significativo y prolongado
debate, puesto que el empowerment es un concepto a la vez bien empleado como poco
comprendido. Si el profesor se propone utilizar esta pregunta para discutirla largamente, el
artículo de Bowen y Lawler (nota 39) le brindará un magnifico antecedente y material
adicional para incorporar a este debate. El empowerment puede no ser siempre la mejor
aproximación a una entrega del servicio eficaz, como se señala en el texto. En el año 1992, la
Sloan Management Review publicó un artículo de Bowen y Lawler que proporciona un marco
de referencia sobre las contingencias que surgen cuando la delegación de autoridad es más
eficaz versus el enfoque de la línea de producción en el servicio (nota 39). Las bases del marco
se muestran en la tabla 11-1. Sugieren que el enfoque de la delegación de autoridad es mejor
cuando:
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•
•
la estrategia del negocio es de diferenciación y personalización
se han sostenido relaciones por largo plazo con los clientes
la tecnología no es rutinaria ni compleja
el entorno comercial es impredecible
administradores y empleados tienen una gran necesidad social y de crecimiento y
fuertes habilidades interpersonales
El enfoque de la línea de producción es más apropiado cuando se presentan las condiciones
opuestas. La controversia sobre la delegación de autoridad en el empleado se funda en diversas
razones:
• a menudo no se entiende a cabalidad
• el diseño deficiente de las estrategias de empowerment produce pocos resultados
• amenaza en particular a los gerentes de mandos intermedios, quienes lo interpretan
como reducción de su autoridad y ámbito de control
• existen verdaderos beneficios, costos e intercambios (véase el recuadro 11-4)
• no siempre es una estrategia adecuada (como ya se ha señalado)
8. Defina la cultura de servicio. ¿Considera que una empresa de productos manufacturados
puede tener una cultura de servicio? ¿Por qué sí o por qué no?
Como lo define Christian Gronroos y se cita en el texto, una cultura de servicio “es una cultura
de aprecio por el buen servicio, en la cual prestar un buen servicio a los clientes internos y a los
clientes finales o externos, se considera una forma de vida y una de las normas más
importantes para todos”. La riqueza de esta definición y la dificultad de alcanzar este propósito
se analizan en el texto (pp. 379-382). Casi todas las organizaciones con fuerte cultura de
servicio (por ejemplo, FedEx, Nordstrom, Disney) han practicado este tipo de cultura durante
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años, quizás incluso, desde su establecimiento. La viabilidad del cambio de una ausencia de
cultura de servicio a una cultura de servicio depende de un proceso largo y desafiante. Dada la
definición de la cultura de servicio, una compañía de manufactura puede, ciertamente, practicar
una cultura de servicio. De hecho, muchas han comenzado a reconocer que deben esforzarse
por alcanzar una cultura de servicio.
SUGERENCIAS DE SITIOS WEB PARA EL CAPÍTULO 11
Compañía
Dirección
Allegiance Healthcare Corporation
www.allegiance.com
Chik-fil-A
www.Chick-fil-A.com
Clarify
www.clarify.com
Fidelity Brokerage Services
www.fidelity.com
McDonalds Hamburger University
www.mcdonalds.com/careers/hambuniv/
SAS Institute
www.sas.com
Southwest Airlines
www.southwest.com
Trilogy Software
www.trilogy.com
Vantive Corporation
www.vantive.com
CASOS APROPIADOS PARA EL CAPÍTULO 11
Libro de texto de Zeithaml y Bitner (2000) Marketing de servicios:
•
EuroDisney: Los primeros cien días - Caso 2
•
AT&T (A): Enfocando a la fuerza de ventas en el cliente - Caso 4
•
AT&T (C): Los empleados como clientes - Caso 5
De otras fuentes:
•
Chartered Bank of Canada [incluido en este Manual del instructor y en la primera edición
de este texto: Zeithaml y Bitner, Services Marketing, Nueva York, NY; McGraw-Hill
Companies, 1996]
79
•
Shouldice Hospital Ltd. [Harvard Business School; Caso 9; pp. 683-068, 1983; también
reimpreso en la primera edición de este texto: Zeithaml y Bitner, Services Marketing,
Nueva York, NY; McGraw-Hill Companies, 1996]
•
PeopleSoft (1996), disponible a través de ITSMA [Information Technology Services
Marketing Association, One Militia Drive, Suite 4, Lexington, MA; (781) 862-8500]
•
El Ritz-Carlton: Using Information Systems to Better Serve the Customer [Harvard
Business School Press; Caso 9; 1995; pp. 395-064]
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