Técnicas de planeación y control

Técnicas de planeación y control
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL
Sesión No. 12
Nombre: Contabilidad por áreas de responsabilidad
Contextualización
Para terminar esta unidad, vamos a analizar el funcionamiento de la
contabilidad por áreas de responsabilidad. La estructura de las organizaciones
se encarga de distribuir la responsabilidad en diferentes líneas, a éstas se les
conoce como áreas, unidades, departamentos, centros, gerencias, etc.
El desempeño de la organización se mide con base en la contabilidad que se
maneja por cada área de responsabilidad. De tal forma que es posible evaluar a
cada gerente, en función de la eficacia y efectividad del uso de su presupuesto
en contraste con las metas que ha logrado en cierto periodo.
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TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL
Introducción al Tema
Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de distribuir la
responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar niveles, áreas,
centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la
persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de
responsabilidad.
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Explicación
Contabilidad por áreas de responsabilidad
Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de distribuir la
responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar niveles, áreas,
centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la
persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de
responsabilidad. Centro o área de responsabilidad, de acuerdo con Horngren,
Foster y Datar (2007), se define como “la parte, segmento o subunidad de una
organización cuyo gerente está a cargo de un conjunto específico de
actividades”. Mientras más alto es el nivel de gerencia, mayores son las
responsabilidades.
La contabilidad por áreas de responsabilidad es “un sistema que mide los
planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de
responsabilidad”.
Los tipos de centros de responsabilidad son:
•
Centro de costos
•
Centro de ingresos
•
Centro de utilidad (ingresos y costos)
•
Centro de inversión (ingresos y costos)
Los presupuestos junto con la contabilidad de las áreas por responsabilidad
proporcionan a la alta gerencia retroalimentación sobre el desempeño de cada
gerente en relación con el presupuesto de cada centro de responsabilidad.
Partidas controlables y no controlables
Antes de iniciar con las partidas controlables y no controlables debemos analizar
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el concepto de grado de control. Éste se define como “el grado de influencia que
un gerente específico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas
por las cuales es responsable”. La diferencia entre las partidas controlables y no
controlables está relacionada con la clasificación de gastos por áreas de
responsabilidad. El costo controlable es “cualquier costo que esté sujeto
principalmente a la influencia del gerente de un centro de responsabilidad por un
periodo determinado”.
Los costos no controlables son aquellos que no tienen influencia del gerente,
por ejemplo, la renta y los impuestos.
La clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe
hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de tiempo.
Se debe llevar un control de gastos, partidas o costos y clasificarlos en áreas o
centros de responsabilidad. A su vez cada gasto debe identificarse como
controlable o no controlable. Puede que convenga establecer dos cuentas para
un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad, por ejemplo:
salarios controlables y no controlables.
Es importante incluir todos los gastos en los informes e identificarlos como la
responsabilidad del gerente a cargo. Un gasto que se clasifique como no
controlable en un informe de desempeño para un centro de responsabilidad en
particular, debe incluirse como gasto controlable en el informe de un centro de
responsabilidad de un nivel más alto.
Cabe mencionar que los gastos controlables y fijos, y no controlables y variables
no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos regularmente no están sujetos
al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza,
prácticamente todos los gastos variables son controlables a corto plazo. Por
ejemplo, un gasto variable, como la depreciación sobre una base de producción,
no es controlable en un corto plazo. Por el contrario, ciertos salarios son
controlables en un corto plazo, aún cuando sean gastos fijos.
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Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad
Los informes de desempeño permiten la comparación de los resultados reales
con los planes por áreas de responsabilidad. De esta manera es posible
distinguir aquellas partidas fuera de la línea. El gerente, a partir de dicho informe,
debe investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones
correctivas.
En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten a los
resultados del informe de desempeño porque funciona como una evaluación que
cae directamente en él.
La evaluación de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeño,
que puede ser previamente especificada o no.
En algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con los
resultados de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes
razones (Hilton, 2005):
•
Las condiciones pueden haber cambiado.
•
Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.
•
El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.
Sin embargo, si las metas planificadas son alcanzables y representan un
desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una
medición válida significativa.
La planificación y el control de utilidades permiten identificar el desempeño de la
organización, que se traduce en avances, logros y metas. La evaluación debe
realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes periodos. Si únicamente se
realizara al finalizar el año, difícilmente se podrá poner en marcha cualquier
acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese entones no se
han cumplido.
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Conclusión
Las diferentes areas de responsabilidad de una empresa o negocio no siempre
trabaja de la misma manera, debido a que cuenta con distintos presupuestos y
resposabilidades, quienes se encargan de las mayores resposabilidades deben
tomar en cuenta un mayor numero de reglas y estatutos para cumplir no solo con
los objetivos definidos sino tambien con las normas de estadarizacion y de
calidad que debe cumplir la empresa en las areas estipuladas.
Cuando se trata de manejar las responsabilidades se requiere de personas con
experiencia en el area que sepa controlar los elementos externos que no son
previston en los planes principales y los objetivos.
La evaluacion de las areas debe cumplir con los medios de ISO es decir cumplir
con las normas para que todo este en orden y no tener dificultades con ninguna
dependencia del gobierno encargada de la verificacion de calidad de los
productos o servicios que se ofrescan.
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Para aprender más
En
algunas
organizaciones
se
realizan
informes
mensuales
de
desempeño por cada centro de responsabilidad en el cual se identifican
sólo aquellos gastos controlables.
Mientras que en otras organizaciones incluyen gastos controlables y no
controlables.
Existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden
beneficiar a los gerentes a poner en práctica y evaluar estrategias de las
siguientes formas:
Advertencia oportuna. Es información que alerta a tiempo a los gerentes
sobre situaciones que pueden afectar a la organización.
Evaluación del desempeño. Es información sobre el desempeño de la
organización en cuanto a la aplicación de sus estrategias de recursos
humanos, de recursos, etcétera.
Evaluación de la estrategia. En ésta se identifica cuando la estrategia no
ha sido efectiva.
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Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta
sesión, ahora tendrás que realizar un resumen donde consideres Contabilidad
por áreas de responsabilidad.
Puedes realizarlo en cualquier programa, al final tendrás que guardarlo como
formato PDF, con la finalidad de subirlo a la plataforma de la asignatura.
Esta actividad equivale al 5% de tu calificación final y se tomará en cuenta lo
siguiente:
Tus datos generales
3 puntos
Referencias bibliográficas
7 puntos
Ortografía y redacción
10 puntos
Introducción
25 puntos
Contenido
55 puntos
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Bibliografía
Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. Un
enfoque gerencial. México: Pearson Prentice Hall.
Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos. Planificación y control.
México: Pearson Educación.
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