información - Avindustrias Guatemala

UNIVERSIDAD MARIANO
GALVEZ DE GUATEMALA
CURSO: ADMINISTRACIÓN III
CATEDRÁTICA: LICENCIADA RAQUEL LAGUARDIA
Concepto
“Un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales. (Michael Spendolini)

La adopción de prácticas de empresas líderes.
 Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más fuertes o
empresas líderes.
Áreas de Aplicación

Productos y servicios.

Procesos de trabajo.

Funciones de apoyo.

Estrategias.
Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas lo ven como parte de
de mejorar la organización.
Otras lo entienden como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las
un proceso de solución de problemas con el propósito
prácticas del negocio. En conclusión, el Benchmarking no significa copiar a otras empresas; sino
aprender de ellas.
Tipos de Benchmarking
1.
Interno.
2.
Competitivo.
3.
Genérico,
funcional o
híbrido.
Consiste en realizar una comparación de acciones internas, es decir
las desarrolladas en un departamento, división o en una sucursal, o
bien en un país en el caso de las empresas transnacionales.
Comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su
organización.
El objetivo del Benchmarking Funcional es identificar las mejores
prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una
reputación de excelencia en el área específica que se esté
sometiendo a benchmarking.
Proceso de benchmarking
1. Determinar a qué se le va a ser
Benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar los socios de
benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información
de benchmarking.
5. Actuar.
Determinar a qué se le va
hacer Benchmarking:
La primera etapa del
proceso es identificar a
los clientes para la
información del
benchmarking y sus
necesidades. Y definir
los asuntos específicos a
los cuales se les va
hacer el benchmarking.
IDENTIFICAR QUE COSAS SE VAN A SOMETER A
BENCHMARKING
En la empresa POLLO CAMPERO, se pretende
realizar un estudio de procesos de trabajo, a fin de
determinar el mejor proceso de servicio al cliente.
DETERMINAR QUIEN ES EL CLIENTE DE
BENCHMARKING.
La información recopilada servirá al
Departamento de Organización y Métodos, para
el diseño de procesos de atención al cliente
competitivos en el mercado.
INFORMACIÓN
El estudio proveerá información acerca de
tendencias de servicio al cliente aplicables a
restaurantes de comida rápida, para la mejora
de procesos. Se necesitarán informes semanales,
con información concreta, con informes cortos.
Definir el tipo de equipo de trabajo
FORMAR UN EQUIPO DE
BENCHMARKING
En esta etapa se definen qué
clase de personas van a llevar
a cabo la actividad de
benchmarking y cuántas van a
tomar parte. Una investigación
de benchmarking bien
diseñada implica una
considerable cantidad de
tiempo y energía. Por lo que se
debe contar con un equipo
calificado y motivado
Se creará un equipo de trabajo AD HOC, que
integre a personal de varias áreas de la
organización a fin de recopilar información
certera y acorde al objeto de estudio.
Roles del equipo de trabajo
1. Gerente del proyecto: Será designado el
Jefe de Proyectos Operativos del
Departamento de Organización y Métodos.
2. Recopiladores, analistas de datos: Se
designará dos miembros del departamento
de organización y método, además de un
miembro de recursos humanos y un miembro
de informática.
3. Personal de apoyo al proyecto: Se llevará a
cabo la sub contratación de un asesor
externo especializado en gestión de
procesos y servicio al cliente, además de un
asesor legal.
FUNCIONES


Gerente del proyecto: planifica,
organiza, dirige y controla el
proyecto. Eslabona los resultados
con otras unidades
organizacionales.





Funciones de los

miembros del 

equipo

Recopiladores de
datos/analistas: Desarrolla y
emplea técnicas de
benchmarking para recopilar,
analizar y presentar datos.
Personal de apoyo de
benchmarking.
HABILIDADES
RESPONSABILIDADES
Identifica los clientes y necesidades.
Selecciona a los miembros del equipo de
benchmarking.
Desarrolla y controla el presupuesto.
Considera asuntos legales y éticos del proyecto.
Proporciona informes.
Controla los progresos.
Negocia obligaciones con los socios del
benchmarking.
Comunicar y presentar resultados del proyecto.
Dirigir discusiones de grupo.
Proporcionar capacitaciones.





Asistir en el desarrollo del proyecto del plan.
Diseñar y producir instrumentos de recopilación de
datos.
Programar citas con fuentes de información.
Reunir datos.
Resumir los datos.
Analizar los datos.
Presentar resultados.

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



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Capacitación.
Procesamiento de documentos.
Apoyo gráfico.
Asesoría legal.
Apoyo computarizado.
Manejo de base de datos.
Servicios de biblioteca.

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
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Comunicación.
Escritura.
Negociación.
Planificación.
Organización.
Delegación.
Presentaciones.
Políticas.
Liderazgo.
Dinámica de grupo.
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
Planificación.
Organización.
Comunicación.
Entrevistas.
Redacción.
Interpersonales.

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
Comunicación.
Interpersonales.
Profesionales.
Cronograma de actividades
1. Identificación de recursos de información
IDENTIFICAR A LOS SOCIOS DE
BENCHMARKING
Un socio de benchmarking es:
cualquier persona u
organización que le da a la
empresa información
relacionada con la
investigación de
benchmarking. El término
socio implica tener “aliados”
o bien formar una asociación
con otro ente.
Se realizará investigación con fuentes
secundarias. Se revisarán investigaciones
de mercado, para identificar las mejores
marcas en el ramo de servicio al cliente. Y
se tomarán referencias de premios y
certificaciones adquiridas por empresas de
comida rápida.
2. Búsqueda de las mejores prácticas
Se delimitaron 5 empresas que cuentan con
las mejores prácticas de servicio al cliente.
McDonalds, Pizza Hut, Taco Bell, Starbucks,
Burger King.
3. Selección de los socios de benchmarking
Luego de realizar negociaciones y buscar la
asociación con cada una de las empresas
identificadas con las mejores prácticas, se
encontró apertura con las empresas: Pizza Hut y
Burger King, con quienes se realizará la asociación
para el estudio.
1. Conocerse a sí mismos
RECOPILAR Y ANALIZAR LA
INFORMACIÓN
Para muchas organizaciones
esta es la parte esencial del
estudio, donde se visitan otras
organizaciones y se
interactúa con ellas. Sin
embargo su éxito dependerá
de la eficiencia y eficacia de
las fases anteriores.
Previo a la visita a las empresas elegidas
para el estudio, se realizará una
evaluación interna, y se recopilará la
información que podrá ser compartida
con los socios de benchmarking.
2. Establezca un protocolo de benchmarking
El equipo de benchmarking con la ayuda
de los asesores, determinarán en el
protocolo, la logística de las visitas a los
socios, para la recopilación de
información; así como delimitar el tipo de
información que podrá ser compartida.
Dentro del protocolo se establecerán los
medios de recopilación de datos. Siendo
estos fundamentalmente, visitas de
campo, entrevistas y juntas con personal
administrativo.
RECOPILAR Y ANALIZAR LA
INFORMACIÓN
3. Recopilar información
Se llevará a cabo mediante las acciones
determinadas en el protocolo de
benchmarking, directamente en las
instalaciones de los socios. Iniciando con
las visitas a restaurantes de la empresa
Burger King y finalizando en Pizza Hut.
4. Organización de la información
Se clasificará la información de ambos
socios en información para mejoras de
servicio al cliente, infraestructura,
conducta del personal, tiempos y otros.
5. Resumen de datos
Se dará al gerente del proyecto un
resumen ejecutivo por parte de cada
miembro del equipo. Para que éste cree
un compilado final que se presentará a
junta directiva y departamento de
Organización y Métodos.
6. Análisis de información
Los clientes de benchmarking serán los
encargados del análisis final y de
establecer las medidas de mejora al
proceso de servicio al cliente.
7. Elaboración de conclusiones¨.
El equipo de benchmarking elaborará
una evaluación final del proyecto y
establecerá recomendaciones para
aplicación de mejoras en la empresa.
Presentación de resultados
Se programará una reunión para la presentación de hallazgos en
el estudio y comunicar las propuestas de mejora. El gerente del
proyecto será el encargado de dar a conocer a los clientes de
benchmarking los resultados obtenidos.
ACTUAR

-
-

-
Buscar oportunidades.
Se buscará tomar el buen servicio al cliente, la calidez y la
hospitalidad ofrecida por el personal de los restaurantes de
Pizza Hut, con servicio personalizado en la mesa.
Se tomarán las ideas innovadoras y rapidez de Burger King. Así
como atracciones para los niños, juegos, coronas, y menús
infantiles. Así como se buscará perfeccionar los tiempos de
atención en autoservicios.
Resultados esperados.
Fortalecimiento de marca, y mejorar posicionamiento en la
mente del consumidor, atrayendo a un 90% del mercado
potencial en el área de comida rápida en Guatemala.
“FUENTE BIBLIOGRÁFICA:
BENCHMARKING, Michael J.
Spendolini, Editorial Norma.”
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CURSO: ADMINISTRACIÓN III
CATEDRÁTICA: LICENCIADA RAQUEL LAGUARDIA
Reingeniería.
“Es el diseño rápido y radical de los
proceso estratégicos de valor agregadoy de los sistemas, políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan para
optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organización.”
Objetivo
El proceso de reingeniería
busca alcanzar las metas de
mejora decisiva en el
rendimiento- niveles de
rendimiento que nunca se
habían podido alcanzar y que
nunca se habrían creído se
pudieran lograr. Identificando
los procesos estratégicos de
valor agregado y aplicándoles
un rediseño rápido y radical.
DIFERENCIA ENTRE
REINGENIERIA Y MEJORA
CONTINUA:
o
No es solo automatización, utiliza tecnología de forma innovadora y
creativa.
o
No solo requiere reorganización; siempre necesita de cambios
organizacionales.
o
No sólo reducción de tamaño, sino también mejora la
productividad.
o
No es solo calidad, se enfoca en la satisfacción del cliente y los
procesos que lo envuelven.
Es decir que es un proceso más completo, integral y equilibrado que puede
contener elementos de los programas de mejora tradicionales. La reingeniería de
procesos busca multiplicar el poder de la tecnología y facultar a las personas.

Metodología rápida re
La Rápida Re ofrece un proceso que ayuda
al analista a encontrar el cambio radical
que ha de ser el factor decisivo en la
competencia. Lo mismo que un buen
itinerario, la metodología contiene
protecciones incorporadas para no saltarse
las señales clave de los caminos y perderse
en la oscuridad y confusión de un desvío en
la ruta. Uno siempre sabe dónde empezó, a
dónde quiere ir, y dónde está en el
momento actual.
PROCESO DE RAPIDA RE
ETAPA I. Preparación:
ETAPA II. Identificación
ETAPA III. Visión:
Su propósito es movilizar, organizar y estimular al as
personas que van a realizar la reingeniería. Esta etapa
constituye la creación de un equipo de reingeniería
y un plan de acción.
Se analizan y se clasifican procesos según su
importancia. Productos típicos de esta etapa son,
entre otros, diagramas de procesos, lista de recursos,
datos de volúmenes y frecuencias y lo más
importante, definición de los procesos que se van a
rediseñar.
En esta etapa se identifican elementos del proceso
elegido: problemas y cuestiones actuales, medidas
comparativas de rendimiento del proceso actual,
definición de cambios que se requieren y se realiza la
declaración de una nueva “visión” del proceso.
PROCESO DE RAPIDA RE
ETAPA IV: Solución
Solución: Diseño Técnico. Su propósito es especificar la
dimensión técnica del nuevo proceso. Producirá
descripciones de la tecnología, las normas, los
procedimientos, los sistemas y los controles de
empleados. Así como los planes preliminares para
desarrollo, adquisición, instalaciones, pruebas,
conversiones y ubicación.
Solución: Diseño Social. El propósito de esta etapa es
especificar las dimensiones sociales del proceso. La
etapa del diseño social produce descripciones de la
organización y de dotación de personal, cargos, planes
de carrera e incentivos que se emplean en el proceso
rediseñando. Finalmente, produce planes preliminares
de contratación, educación, capacitación,
reorganización y nueva ubicación del personal.
PROCESO DE RAPIDA RE
ETAPA V. Transformación
Produce versiones piloto y de producción completa de los procesos
re diseñados y los mecanismos de cambio continuo.
EJEMPLO
La empresa en la que usted labora actualmente ha decidido
hacer una Reingeniería con el fin de Rediseñar sus procesos para
ser más productivos y mejorar radicalmente sus ventas frente a la
Competencia. Por lo cual le solicita a usted los asesore
elaborando un plan de Reingeniería con los pasos que la integran
para lograr los resultados esperados.

SOLUCIÓN:

Antecedentes:
En el servicio de Despacho de Contenedores y Furgones de la Empresa Portuaria
Nacional Santo Tomás de Castilla, se está presentando el problema de demora en la
operación, imputable a la EMPORNAC, lo que está ocasionando una disminución en la
Cartera de nuestros Clientes, quienes están insatisfechos por los incrementos en los costos
de operación, por lo que la Gerencia General nombra a un grupo de Trabajadores para
conformar un equipo de Reingeniería, con la finalidad de que se resuelva el problema
indicado y brindar un servicio eficiente a nuestros Clientes.
Etapa de
Preparación:
• Se lleva a cabo una reunión en la cual están
presentes el Gerente General, el Director de
Operaciones Portuarias, Subdirector de
Operaciones Marítimas, Jefe del Departamento
de Contenedores y Furgones, Sección de
Movilización, Jefe de la Tomaduría de Tiempo,
Jefe de Supervisión de Operaciones y
Planificación de Servicios Portuarios.
• Se reconoce el problema que se está
afrontando como lo es la pérdida de Clientes
por motivo de que sus costos de operación se
han incrementado.
Etapa de
Identificación
• El equipo de Reingeniería desarrollará un
modelo de proceso orientado a satisfacer
las expectativas de los clientes, en cuanto
al tiempo que debe llevarse el personal del
Departamento de Contenedores para
atender un Despacho de un contenedor
• Ante tal situación se establece el siguiente
objetivo:
Realizar Reingeniería al proceso de Despacho
de Contenedores y Furgones para reducir el
tiempo de Estadía en el Puerto Santo Tomás de
Castilla.
Etapa Visión:
Se establecerá la nueva
estructura del proceso, de
manera que todos los
involucrados lo entiendan,
identificando actividades de
valor agregado en las que
tendrán relación las
Cuadrillas de Estibadores y
personal de Movilización que
son quienes operan el Equipo
de Manipulación.
en este caso será la
elaboración de los nuevos flujos de procesos
identificando tiempos en cada parte del
proceso para que los involucrados se sientan
comprometidos, lo cual estará a cargo del
Departamento de Organización y Métodos
Diseño
Etapa Solución:
Técnico:
Diseño social: Los cambios en la estructura
organizacional involucrada en el servicio de
Despacho de Contenedores y Furgones,
quedando establecido que el número de
estibadores
para
un
Despacho
de
Contenedores será de cuatro hombres con
lo cual se reducirán los costos para los
clientes.
Etapa
Transformación:
• Se efectúan los cambios radicales
para optimizar de acuerdo al nuevo
proceso, el tiempo de Despacho de
contenedores y furgones, lo cual
incluye una prueba piloto, evaluación
de la prueba piloto, el refinamiento
que sería la corrección de alguna
desviación detectada, y la mejora
continua para lograr alcanzar el
nuevo estándar.
• Se definió una evaluación a los
primeros 15 días de implementadas
las mejoras. Y seguimiento durante el
siguiente semestre para definir si los
resultados cumplen con las
expectativas.
FUENTE