La importancia estratégica de los proyectos

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Presidente
PMI Madrid Chapter
Socio Director de Bucero
PM Consulting
personas y TI
Alfonso
Bucero, PMP
La importancia
estratégica de los
proyectos
U
na de las mayores quejas de
los directores de proyecto es
la aparición aleatoria de nuevos proyectos en las organizaciones. Dichos “directores de
proyecto” parecen estar preocupados
por la inexistencia de una estrategia
coherente y de que los directivos no
sean conscientes del número de proyectos que se están abordando al mismo
tiempo. Como consecuencia, algunos
profesionales perciben que están trabajando con intereses contrapuestos, en
muchos proyectos innecesarios, y en
general en demasiados proyectos. Dar a
los proyectos un énfasis estratégico ayuda a resolver dichos sentimientos y es el
primer paso para crear un entorno donde
los proyectos tengan éxito en cualquier
organización.
La Dirección de proyectos no es sólo
para el “director de proyecto”, es una filosofía de gestión aplicable a todas las áreas de una organización empresarial. Este
es el principal fallo por el que las empresas, aún gastando mucho dinero en formar a sus directores de proyecto, fallan
en la implantación de un proceso de gestión de proyectos.
la importancia del
énfasis estratégico
Empresas como DuPont, Pacific
Bell, y muchas otras utilizan un proceso
de “excelencia del ciclo de vida del producto”. En este proceso hay una estructura que facilita al equipo de dirección el
gestionar conjuntos de proyectos, así
como proyectos individuales. La estructura incluye gestión de equipos multifuncionales conocidos como el “Comité
de Acción de Productos”.
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Este equipo establece los criterios
para determinar en qué proyectos trabajar y determina los criterios de decisión a lo largo del ciclo de vida. Dicho
equipo toma decisiones durante las
reuniones mensuales sobre los proyectos a “esponsorizar”, los proyectos a
“añadir”, o los proyectos a “eliminar” de
la cartera de proyectos basado en la
información acerca de hitos, costes en
curso, y recursos. Un punto fuerte de
este proceso es el establecimiento de
prioridades con arreglo a los criterios
establecidos y a la disponibilidad de
recursos.
Algunas empresas multinacionales,
por ejemplo, utilizan lo que llaman el
“Consejo (Council)” para establecer una
dirección estratégica para sus proyectos.
Un “Council” puede ser permanente o
temporal, y formado para resolver temas
estratégicos. Como resultado, un “Council” involucra normalmente a la alta dirección. Usualmente su papel es fijar la
dirección, gestionar proyectos múltiples
o un conjunto de proyectos, y ayudar en
la resolución de problemas e incidencias
organizativas.
Conseguir que los altos directivos de
una organización trabajen juntos es un
auténtico reto. Déjenme que les dé un
ejemplo: En la década de los 90, al intentar lanzar un nuevo ordenador al
mercado utilizando una nueva arquitectura, los directivos y “Project managers”
de una gran multinacional americana se
encontraron gestionando un alto número de equipos de diseño que no tenían
un proceso claro para coordinar todas
las piezas del puzzle. Los Ingenieros
trabajaban a toda velocidad en las piezas que conocían bien, pero no estaba
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claro lo que el sistema completo debía
incluir. Los “Project managers” de los
proyectos individuales no tenían tiempos ni especificaciones claras, por tanto era difícil predecir cuando el sistema
completo estaría listo para lanzarlo al
mercado. Por otra parte, el Presidente
(CEO) de dicha multinacional anunció
en los medios de comunicación que el
producto batiría récords en el mercado
con su nueva arquitectura.
Un evento clave ayudó a cambiar la
situación. Un alto directivo declaró:
“quiero tener unas especificaciones y
una fecha tope, y lo quiero ya”. Cada
proyecto necesita proporcionar estos
datos a la dirección del programa.
Hasta entonces, los laboratorios habían proporcionado muy poca información a la dirección del programa, la
respuesta inmediata fue “démosles un
número” sin mucho esfuerzo ni exactitud. Pero una vez que la dirección in-
tervino, los comportamientos de todos
los equipos cambiaron drásticamente.
Para cumplir sus compromisos, los
“directores de proyecto” sabían que
tenían que dar datos realistas. Empezó
a haber mayor cooperación entre
todos los equipos, había que dar datos
creíbles y alcanzables.
No en todas las organizaciones
necesitamos tener un escenario como
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este, pero las estructuras burocráticas
a veces impiden el éxito. Desarrollar la
cooperación requiere que los directivos
vean los proyectos como un sistema
interrelacionado de actividades, combinadas para conseguir un objetivo común. El objetivo común usualmente es
conseguir implementar la estrategia de
la organización. La interrelación de los
proyectos viene del conjunto de personas que trabajen en ellos; usualmente
los proyectos se nutren de un conjunto
de recursos, así que muchos de ellos
han de compartirlos.
El sistema de gestión de proyectos
es un proyecto en sí mismo, donde los
proyectos más pequeños son las actividades que conllevan a proyectos más
grandes (objetivos organizativos). Alcanzar este objetivo es el propósito de la
gestión de proyectos en la empresa, y
que se ha venido a llamar “Enterprise
Project Management”.