6.5. Finalidad del Control Estratégico

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Unidad 6
Control Estratégico
6.1 Concepto De Control.
Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa que
en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están relacionados a
tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está
planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la
planeación misma. De hecho, la información obtenida a través del control es básica para
poder reiniciar el proceso de planeación.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente,
el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos
complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los
planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un
método que reprime y presiona a los individuos de la organización, que establece límites
arbitrarios para la actuación, y que comprende solamente hechos pasados o históricos.
La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es
dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más que histórico, su carácter
es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de
todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prever y corregir errores,
y no simplemente registrarlos.
A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisarán algunas de las
definiciones más aceptadas:
-
BURT K. SCANLAN. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
-
ROBERT ECKIES, RÓÑALA CARMICHAEL Y BERNARD SARCHET. Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
-
GEORGE R, TERRY. El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
-
HENRY FAYOL. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
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-
HAROÍD KOONTZ Y CYRIL O'DONNELL. Implica la medición de lo logrado en relación con
el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.
-
ROBERT B. BUCHELE. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
-
ROBERT C. APPLEBY. La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.
6.2 Principios Del Control
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
-
EQUILIBRIO. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
-
DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a
través de él, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible
establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para
la evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares.
Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
-
DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo.
-
DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
-
COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste
reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados
que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que
implica su implantación.
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-
DE EXCEPCIÓN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
-
DE LA FUNCIÓN CONTROLADA. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio
es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe
estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se
puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros
de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son
verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter
personal.
6.3 Proceso Del Control
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control aparecen en la figura.
Descripción del Proceso de Control
 Establecimiento de estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía
o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que
los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no
deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
UTILIDAD DE LOS ESTÁNDARES
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1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa,
que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada
una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también, para seleccionar
alternativas de operación financiera futuras.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún
producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de
producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas,
tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determina la primacía en cuanto
a calidad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,
y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deber existir para que el
trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites
de productividad del persona de la empresa.
TIPOS DE ESTÁNDARES
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con
las necesidades específicas del área donde se implementen:
1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el
análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas
competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación presente ha
variado demasiado en relación con el pasado, por tanto al establecerse, la información
estadística debe ser complementada con el criterio.
2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de
gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o
cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya
importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o ajuicio de los ejecutivos.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquéllos que se fundamentan en un estudio
objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación
con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados
también estándares de producción y de tiempos y movimientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser: cuantitativos,
si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o cualitativos, cuando se
establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas
cualidades.
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Una clasificación de los estándares más usuales, se presenta en el cuadro sinóptico.
En cuanto
Al mercado
Estándares
Cuantitativos
Cualitativos
- Estadísticos.
- Por apreciación.
- Técnicamente elaborados.
- Físicos. Unidades de producción, unidades
rechazadas, etc.
- De costo. Costo de operación, costos
directos e indirectos por unidad, etc.
- De capital. Rendimiento de inversión,
utilización de activos, razones financieras.
- De Ingresos. Importe de ventas, ingresos
promedios por cliente.
- De programas. De investigación de mercado,
de ventas, etc.
- Evaluación de la actuación.
- Curvas de comportamiento.
- Perfiles.
 Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la
información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida
(que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida
apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).
Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los
resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así
las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de
aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza
producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.
 Corrección.
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La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de
carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta
situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha
ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o
entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el
producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en
donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
 Retroalimentación.
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
Por último, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se
requiere:
1. Contar con objetivos y estándares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos.
4. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia.
5. Evaluar la efectividad de los controles:
- Eliminando aquellos que no sirven.
- Simplificándolos.
- Combinándolos para perfeccionarlos.
6.4. CONCEPTO DE CONTROL ESTRATÉGICO
Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para
medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las
metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.
El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene por objeto
el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar se
adecuado funcionamiento. el control estratégico está orientado a garantizar que todos los
resultados planeados a lo largo del proceso de administración estratégica se hagan
realidad.
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El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia
en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?
O bien, estas preguntas también pueden plantearse como tres elementos de la siguiente
manera:
El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de
la dirección estratégica y tiene que dar respuesta, al menos, a tres hechos:
a) Si la estrategia se está implementando como se planificó.
b) Si los objetivos concretos siguen siendo pertinentes (Análisis de la pertinencia de los
objetivos). El control estratégico tiene que detectar si hay cambios o discontinuidades
en el comportamiento de los factores componentes del entorno que aconsejen
provocar cambios en los objetivos actuales. (Por ejemplo: La disminución de la
natalidad aconsejará a algunas universidades ir pensando en cambiar la cultura del
establecimiento de "numerus clausus" y la consiguiente regulación de las listas de
espera con el fin de que no se produzcan agravios comparativos y desórdenes en la
cola de espera, para pasar a una nueva cultura de promoción comercial para cuyo
desarrollo quizás no estén todas las universidades igual de preparadas. En unos
entornos que cambian de un forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias
de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveían
cuando se articuló el plan estratégico inicial.
c) Si, después de todo, los resultados producidos por la estrategia son, o no, los
esperados (La validez de la estrategia). El control estratégico tiene que verificar la
validez de las hipótesis clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno,
sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Si los empleados y directivos
de una organización han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en la
consecución de los resultados esperados, indica que la teoría incorporada a la
estrategia puede no ser válida.
En el control estratégico la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la
identificación de los problemas relacionados con el logro de los objetivos del plan
estratégico, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que
garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de
acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias
específicas para su aplicación.
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigación del pasado. Está
fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo
de los responsables o culpables. Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial
y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y
desconfianza generalizada dentro de la organización.
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Paralelamente, el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un
sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla más a las personas
que a los procesos mismos y los resultados.
Como consecuencia la organización se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se
afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmósfera
de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podríamos llamar la parálisis
contralora o controladora.
Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del
costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta.
Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores.
6.5. FINALIDAD DEL CONTROL ESTRATÉGICO
La finalidad principal del control estratégico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr los
objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluación del proceso estratégico de
la administración. Como es sabido, el proceso de administración estratégica abarca la
valoración de los ambientes organizativos (análisis ambiental); el establecimiento de la
visión, misión y objetivos (fijación de una dirección para la organización); el desarrollo de
las maneras de competir con los rivales para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir
la misión establecida para la organización (formulación de la estrategia), y elaboración de
un plan para poner en práctica la estrategia de la organización (ejecución de la
estrategia). El control estratégico suministra la retroalimentación imprescindible para
determinar si todas las etapas del proceso de administración estratégica son apropiadas y
compatibles y si funcionan adecuadamente.
La Planeación Estratégica no puede existir sin el Control Estratégico, siendo el segundo
un sistema que se basa en el primero y que está integrado por un conjunto de dispositivos
(con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los
resultados del Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y
avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la
exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la
empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan
Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).
Sin embargo, a pesar de la utilidad de este tipo de control, hoy en día, en numerosas
organizaciones, los directivos no disponen de un procedimiento para recibir feedback
(retroalimentación) sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que ésta
se basa. No disponen de un subsistema de control estratégico.
6.6. PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO
El proceso de control estratégico en la organización comprende tres pasos distintos pero
interrelacionados. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organización,
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comparar el rendimiento con los objetivos y estándares y adoptar las medidas correctivas
que se estimen necesarias.
Paso 1  Medir el rendimiento de la organización
Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer más eficaz el
proceso de administración estratégica han de partir de alguna medida del rendimiento
actual de la organización. Para una mejor comprensión de las medidas del rendimiento y
de la manera de realizar tales mediciones, es preciso introducirnos en el análisis dos
temas importantes:
-
Las auditorías estratégicas.
Los métodos de medición en la auditoría estratégica.
La auditoría estratégica es el examen y evaluación de las operaciones de una
organización que están afectadas por el proceso de administración estratégica. El alcance
de esta clase de auditoría puede ser muy amplio, haciendo hincapié en todos los aspectos
propios de un proceso de administración estratégica, o puede ser más reducido
enfocándola desde un punto de vista más limitado, poniendo de relieve algún aspecto
concreto del proceso, como puede ser el análisis ambiental.
Por otra parte, la auditoría estratégica puede tener un carácter muy formal, adhiriéndose
estrictamente a lo establecido en las normas y procedimientos vigentes en la
organización, o muy informal, dejando a la discreción de los administradores la decisión
sobre las mediciones organizativas que hay que aplicar y cuándo hay que aplicarlas.
Tanto si tiene un objetivo amplio o limitado, tanto si es formal o informal, la auditoría
estratégica ha de promover la integración de funciones interrelacionadas. Para cumplir
este requisito, éstas auditorías estratégicas muchas veces están a cargo de equipos
directivos trnsfuncionales. No puede prescribirse un método exclusivo para llevar a cabo
una auditoría estratégica, de modo que cada organización ha de diseñar e implantar sus
propias auditorías que satisfagan sus necesidades concretas.
Ahora hablaremos sobre los métodos de medición en la auditoría estratégica. Los
directivos miden el rendimiento de la organización a través de métodos que son de
aceptación general. Una manera de categorizar estos métodos es dividiéndolos en dos
clases: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Si bien esta pauta es útil para
desarrollar un entendimiento de los métodos de medición que son propios de la auditoría
estratégica, existen otros métodos que no se ajustan plenamente a estas dos categorías,
sino que representan una combinación de ambas clases.
Dentro de estos métodos de medición, existen las mediciones cualitativas de la
organización, las cuales proporcionan valoraciones de la organización en forma de datos
no numéricos que se resumen y organizan de forma subjetiva antes de extraer
conclusiones en las que puedan basarse las actividades de control estratégico. Muchos
directivos sostienen que las mejores mediciones cualitativas que pueden realizarse en la
organización son simples respuestas a preguntas críticas formuladas para reflejar
aspectos importantes de las operaciones de la organización.
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Así, tenemos que las fases de la auditoría estratégica son:
FASES DE LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA
Fase 1 / Diagnóstico
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Revisar documentos clave, como:
a) El plan estratégico.
b) Los planes de negocio u operativos.
c) Aspectos organizativos.
d) Políticas más importantes por las que se rigen asuntos como la asignación de recursos y la
medición del rendimiento.
Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejándolos con los puntos de referencia
establecidos y los estándares de la industria a fin de identificar desviaciones importantes y tendencias
emergentes.
Conseguir un entendimiento de:
a) Roles principales, responsabilidades y relaciones de información.
b) Procesos de toma de decisiones y principales decisiones adoptadas.
c) Recursos, incluyendo las instalaciones físicas, el capital, la dirección y la tecnología.
d) Interrelaciones entre los miembros del personal funcional y las unidades de negocios y operativas.
Identificar implicaciones estratégicas de habilidades para la estructura organizativa, los patrones de
conducta, los sistemas y procesos, definir las interrelaciones y vinculaciones con la estrategia.
Determinar las perspectivas internas y externas.
a) Realizar un estudio de las actitudes y percepciones de los administradores de alto nivel y de nivel
medio, como también de empleados clave, para valorar hasta qué punto son coherentes con la
dirección estratégica de la compañía. Esta tarea puede llevarse a cabo mediante entrevistas y/o
cuestionarios cuidadosamente enfocados para pedir al personal que identifique y haga
comparaciones entre los objetivos y las variables que estimen más importantes.
b) Entrevistas a una muestra de clientes actuales y prospectivos cuidadosamente elegidosy a otras
fuentes externas importantes para percibir el concepto que se han formado de la compañía.
Identificar aspectos de la estrategia que funcionen correctamente. Formular hipótesis respecto a
problemas y oportunidades para mejorar basadas en los hallazgos conseguidos. Definir cómo y en qué
orden hay que probarlas.
Fase 2 / Enfoque del Análisis
1.
2.
Probar las hipótesis referentes a problemas y oportunidades para lka mejora a través del análisis de
asuntos específicos. Identificar interrelaciones y dependencia entre componentes del sistemas
estratégico.
Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulación de la estrategia, las deficiencias en
la ejecución o las interacciones entre ambos componentes.
Fase 3 / Recomendaciones
1.
2.
Desarrollar soluciones alternativas para los problemas, y maneras de capitalizar las oportunidades.
Probar estas alternativas en función de sus requerimientos de recursos, sus riesgos, compensaciones,
prioridades y de otras medidas aplicables.
Desarrollar recomendaciones concretas para producir en plan de acción integrado, medible y de plazo
determinado para mejorar los resultados estratégicos.
Paso 2  Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y
estándares
Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organización, los directivos han
de compararlas con dos puntos de referencia prestablecidos: los objetivos y los
estándares. Los objetivos de la organziación no son sino el producto de una etapa anterior
del proceso de administración estratégica.
Se elaboran estándares organizativos para que reflejen los objetivos de la organización y
son patrones que sitúan el desempeño de la organización en perspectivas. Los
estándares específicos que las compañías establecen en la vida real varían de una
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compañía a otra. Por regla general, los administradores han de desarrollar estándares en
todas las áreas en las que se desempeña la organización y a las que se orientan los
objetivos de la misma. Los siguientes estándares, desarrollados hace muchos años en
General Electric, tipifican los que muchas compañías utilizaron en la década de los 90’s:
1. Estándares de rentabilidad. Indican el nivel de beneficio que a una empresa le
agradaría alcnazar en un determinado periodo.
2. Estándares de posición de mercado. Indican el porcentaje de un mercado total de
productos que a la compañía le gustaría arrebatar a sus competidores.
3. Estándares de productividad. Están orientados al producto. Indican los niveles
aceptables de generación de productos finales dentro de la organización.
4. Estándares de liderazgo de producto. La innovación es crítica para el éxito a largo
planz de la organización. Señalan los niveles de innovación del producto que harían
que la empresa se considerara como líder del mercado.
5. Estándares de desarrollo de personal. El desarrollo de los miembros de la
organización en todas las áreas es decisivo para la continuidad del éxito de la misma.
Marcan los niveles aceptables de esta área.
6. Estándares de actitudes del personal. Señalan las actitudes que el personal de la
empresa debería asumir. No sólo se evalúan los trabajadores según el grado con que
proyectan estas actitudes, sino que la evaluación recae también sobre la medida en
que los administradores desarrollan estas actitudes en sus subordinados.
7. Estándares de responsabilidad pública. Señalan los niveles aceptables de actividad de
la empresa dirigidos a ponerse a la alturade sus responsabilidades sociales, es decir,
obligaciones con la sociedad.
8. Estándares que reflejan el equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo.
Señalan qué objetivos son aceptables a largo y a corto plazo, así como las relaciones
que deben establecerse entre los mismos.
Paso 3  Emprender la acción correctiva necesaria
Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han
comparado con los objetivos y estándares prestablecidos, deberán tomar las medidas
corretivas que se consideren necesarias.
La acción correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organización que
asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y eficacia y que funcionará
apegándose a los estándares establecidos, la acción correctiva puede ser algo tan simple
como cambiar el precio de un producto, o tan complicado como una trifulca de sala del
consejo que termine con el despido del consejero delgado. Como lo muestra el ejemplo
de compañía, el control estratégico también puede dar lugar a cambios tan notables como
la modificación de los productos que la compañía lanza al mercado.
Un conocimiento completo de los pasos en el proceso de control estratégico y de sus
relaciones con las etapas principales delproceso de administración estratégica servirá de
guía para la acción correctiva. En muchas ocasiones no hay necesidad de acciones
correctivas si la empresa está logrando sus objetivos y estándares, en cuyo caso deberían
emprenderse acciones correctivas para hacerlos más estimulantes.
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Existen variables importantes de considerar para un correcto establecimiento del control
estratégico, las cuales se aprecian en el siguiente esquema:
Asímismo, dada la importancia de adquirir y aplicar la información dada por el control
estratégico, existen sistemas que proporcionan información para el mismo los cuales
son:
a. Sistemas de Información de Administración (SIA).
b. Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administración (SADA).
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Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos
de manera que suministren a la dirección las medidas necesarias del rendimiento
organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de información han de ser objeto de
un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente.
Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempeñan un rol importante para
que el control estratégico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de
diseñar y ejecutar un proceso de control estratégico que fomente la conducción de éste en
la organización a través de sistemas de compensación, de una estructura organizativa
coherente con los objetivos estratégicos, de una cultura de la organización que preste
apoyo al control estratégico y de la información necesaria para el mismo.
6.7 Información para el Control Estratégico
El Control Estratégico satisfactorio necesita alimentarse de información válida, confiable
de las diversas medidas de rendimiento de la organización. Una información confiable,
veraz y oportuna es un elemento vital para el Control Estratégico satisfactorio. Para
recopilar esta información es necesario prácticamente que todas las organizaciones
desarrollen y pongan en práctica algún tipo de sistema formal de información. Enseguida
se analizan dos de estos sistemas:
a. Sistemas de Información de Administración (SIA).
b. Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administración (SADA).
Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos
de manera que suministren a la dirección las medidas necesarias del rendimiento
organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de información han de ser objeto de
un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente.
Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempeñan un rol importante para
que el control estratégico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de
diseñar y ejecutar un proceso de control estratégico que fomente la conducción de éste en
la organización a través de sistemas de compensación, de una estructura organizativa
coherente con los objetivos estratégicos, de una cultura de la organización que preste
apoyo al control estratégico y de la información necesaria para el mismo.
6.8 Técnicas De Control
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso
de control.
Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planeación son, a su vez, de control y,
en esencia, los controles no son más que sistemas de información; el cuadro sinóptico
muestra las técnicas de control más usuales.
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Sistemas de
Información
Técnicas de
Control
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- Contabilidad.
- Financiera
- Auditoria.
- Administrativa
- Presupuestos.
- Reportes, Informes.
- Formas.
- Archivos (memorias, expedientes, etc.).
- Computarizados.
- Mecanizados.
Graficas
Diagramas.
- Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
- Procedimiento, hombre- maquina, mano izq.
mano derecha., etc.
Estudios de
métodos
- Tiempos y movimientos, estándares, etc.
Métodos
cuantitativos
- Redes.
- Modelos matemáticos.
- Investigaciones de operaciones.
- Estadísticas.
- Cálculos probabilísticas.
- Programación dinámica.
Control Interno
Programas.
Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas técnicas en este texto,
se mencionan de manera informativa las más relacionadas con la administración; es
aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondiente, cada
una de estas técnicas.