ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO Para llevar a cabo el

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
Para llevar a cabo el análisis del entorno específico vamos a efectuar el llamado Análisis de Porter
de las 5 fuerzas. Modelo creado por Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se
combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en un sector.
Competidores potenciales: barreras de entrada.
El sector está prácticamente saturado, el número de empresas existentes en el sector es muy
elevado. Esto supone una amenaza de entrada de nuevos competidores reducida. No obstante para
analizar la posibilidad de entrada en el sector de las pocas empresas que estuviesen interesadas hay
que echar un vistazo a la existencia de barreras de entrada.
Barreras de entrada:

Altas necesidades de capital para entrar en el negocio de la construcción: Dificulta la entrada de
nuevos competidores. Disminuye el nivel de amenaza.

Elevadas restricciones administrativas. Disminuye el nivel de amenaza.

Existe efecto experiencia. Disminuye el nivel de amenaza.

Moderada diferenciación: Amenaza de entrada de nuevos competidores ya que no existe un alto
grado de fidelización.

Represalias moderadas: Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Todo ello concluye en un nivel de amenaza moderado. La amenaza viene más bien más debida al
elevado número de empresas pertenecientes al sector que saturan el mercado.
Productos sustitutivos:
Si consideramos la función de la obra pública o civil, ésta no posee productos sustitutivos.
Poder de negociación de clientes:

El número de clientes es muy reducido, lo que aumenta su poder de negociación.
-
Respecto a las posibilidades de integración vertical hacía atrás del cliente, éstas son moderadas.

Respecto al acceso a otras fuentes de suministro. No existen costes de cambio para los clientes,
ya que el producto del sector apenas está diferenciado. Esto supone un mayor poder de
negociación para los clientes.

Elevada importancia del cliente individual. Esto hace aumentar el poder de negociación del
cliente.
Como conclusión de este punto, se puede afirmar que el poder negociador del cliente es elevado. Es
más los contratos son de adhesión por parte de la empresa.
Competidores actuales:

Según el grado de concentración del sector. Existe un número elevado de competidores, pero el
mayor peso del sector lo poseen un número reducido de las mismas, por lo que el grado de
concentración del sector se podría considerar como moderado.

Según el ritmo de crecimiento del sector, el sector está en una fase de saturación.

Diferenciación del producto baja. Lo cual conlleva una elevada rivalidad. No hay grandes
diferencias en cuanto a nivel de calidad y precio.

Según las Barreras de Salida. Los activos son moderadamente reconvertibles, así mismo los
costes de despido del personal son bajos. Es fácil moverse de segmento (barreras de movilidad
bajas), lo que supone una baja rivalidad dentro del grupo, pero mayor entre grupos (todas las
empresas compiten entre sí).

Los costes fijos son medio-altos. Habiendo bajos costes de almacenamiento. Teniendo en cuenta
que cuanto mayor son los costes fijos en un sector, mayor es la necesidad de trabajadores a
plena capacidad para cubrir los costes fijos, es posible que se tienda a rivalizar con el resto de
empresas. Indicador de elevada rivalidad.
Por todos los factores comentados en este punto se puede concluir que estamos hablando de un
sector con una elevada rivalidad entre competidores.
Además cabe destacar otras características en cuanto a competencia actual:

La relación con la competencia es fluida y existe compañerismo entre competidores.

No hay acuerdos de facilitación de materias primas.

Hay cooperación y acuerdos sobre investigación básica. Existen asociaciones de I+D+I. Se trata
de asociaciones que defienden los mismos intereses.

No existen acuerdos para limitar la competencia con otros países. La competencia externa se
autolimita. Históricamente no les ha salido rentable la entrada en territorio español. Al igual que
las empresas españolas lo han tenido y siguen teniendo difícil entrar en otros países (a
excepción de países subdesarrollados).

Existe Benchmarking. Se imitan y copian las mejoras prácticas del mercado. Así pues, el
mercado sirve de banco de información en cuanto a prácticas eficientes y rentables.

Hay una gran movilidad de personas entre empresas.
Poder de negociación de los proveedores:

Según el grado de concentración de los proveedores se puede afirmar que éste es bajo, ya que
hay un elevado número de proveedores y el peso del sector está más bien repartido. Esto supone
un poder de negociación de los proveedores bajo.

A nivel general, los proveedores tienen posibilidad de integración vertical hacía adelante.
Depende en gran medida del tamaño de la empresa en que se integrasen. Esto supone un poder
de negociación medio.

Las empresas del sector no tienen que soportar grandes costes de cambio de proveedor, ya que
el número de estos últimos es elevado y el producto de los proveedores apenas está diferenciado
(son almacenables). Esto le supone al proveedor un menor poder de negociación

Teniendo en cuenta que las empresas del sector son muy importantes para el proveedor, el poder
de negociación de los proveedores se ve reducido.
Resumiendo los apartados anteriores se puede afirmar que el poder de negociación de los
proveedores es reducido.
ANÁLISIS DAFO
Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y de las
características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. La situación interna se compone de 2 factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de 2 factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
FORTALEZAS
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30 años de experiencia.
215 millones de euros de ingresos de explotación y 300 millones del Grupo Cyes.
Caja Generada por las Operaciones de 17,2 millones de Euros
Apalancamiento financiero del 66% en el año 2007
Una de las empresas líderes en la comunidad valenciana, con significativa presencia en otras
comunidades.
Clara mejoría en los indicadores de eficiencia operativa y rentabilidad.
Su capacidad para generar recursos. Se encuentra en una situación de crecimiento interno.
Sólido grupo industrial diversificado
Compromiso con la Calidad, Medio Ambiente, la Prevención de Riesgos Laborales y la
I+D+I
Diversos premios a la calidad, investigación y prevención de riesgos laborales.
Cuidado por mantener las relaciones personales con los clientes.
DEBILIDADES
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Mayor dificultad para cumplir las exigencias de precio que las de calidad o plazo de
realización.
OPORTUNIDADES
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Inexistencia de productos sustitutivos.
Apertura a nuevos mercados.
Expansión geográfica.
Posibilidades de desarrollo de sus actividades en el sector ferroviario.
Plan confianza.
AMENAZAS
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Situación de crisis tanto del entorno general como del específico. Siendo su entorno
sectorial uno de los más perjudicados por el marco de crisis.
Escaso poder de negociación respecto a clientes.
Elevada rivalidad entre competidores, dentro del sector.
Integración vertical hacía atrás de muchas inmobiliarias.
Disminución de la demanda de Administraciones Públicas.
CONCLUSIONES
- Teniendo en cuenta la coyuntura global de crisis, la Dirección se muestra optimista. Cyes es la
séptima empresa en cuanto importancia a nivel nacional, y una de las empresas líderes de la
Comunidad.
- A pesar de haber sufrido una disminución de la demanda por parte de las Administraciones
Públicas tanto en la Comunidad como en la totalidad del Estado, las perspectivas son de
crecimiento (crecimiento interno).
- Cyes pretende expandirse geográficamente con tal de aprovechar nuevos mercados tanto nacional
como internacionalmente, además de desarrollar sus actividades en el sector ferroviario. Está
creciendo establemente a un ritmo de un 10% anual sobre ventas.
- La empresa posee buenos resultados económicos y su estructura económica y financiera es sólida.
Además cabe destacar la notable diversificación del grupo Cyes que reduce el impacto de la crisis
sobre la empresa.