La mujer directiva Els informEs dE la CatdEm Dra. M. Moragas Freixa

Els informes de la CatDem
Los informes de la CatDem
La mujer directivA
Dra. M. Moragas Freixa
Diciembre 2012
Transición
Nacional
Actividad subvencionada por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte
ISSN: 2014-9115
Depósito legal: B. 2678-2013
Nº 020
Índice
1. Las mujeres en la empresa: un movimiento social por terminar
2. La mujer directiva, principal agente de cambio empresarial y social
2.1. Presencia de mujeres en órganos directivos
2.2. Estilos de dirección femeninos
2.3. La complementariedad entre directivos y directivas
2.4. Papel de las directivas en la revitalización del área privada
3. La empresa: impulsora de cambios personales, sociales y culturales
3.1. Retos con los que se enfrenta la empresa
3.2. Paradigmas de empresa
3.3. Cambio de ciclo: necesidad de un nuevo liderazgo
4. Propuestas para una empresa y sociedad inclusivas de las mujeres
4.1. Cambios a promover por la empresa para hacerla inclusiva de las mujeres
4.2. Cambios a promover por las Administraciones Públicas
4.3. Cambios a promover por las personas
5. El kairós de las mujeres: hacia un paradigma humanista
“Si el siglo XXI funciona, será porque la mujer tendrá una participación cada vez mayor en la organización de la sociedad, que
está en un estado deplorable, mal pensada, y cargando con las consecuencias de un racionalismo decadente y absurdo. Pero
esta misión será sólo aceptada por las mujeres si no lleva a su deshumanización, si no pierden su feminidad, porque la mujer es
el núcleo de la familia, y ésta, la base de la sociedad“ 1.
Prof. Dr. Juan Antonio Pérez López (1995).
1 Pérez López, J. A. y Chinchilla, N. 1995. La mujer y su éxito. Madrid: Eunsa.
1. Las mujeres en la empresa: un movimiento social por terminar
Los países occidentales siguen inmersos en los grandes cambios sociales, empresariales y familiares que ha provocado
la masiva incorporación de las mujeres a la universidad y al ámbito laboral. Según datos de 2011, las mujeres son mayoría
en la universidad en todos los países del U-27, obtienen mejores resultados académicos en todas las disciplinas y niveles2
y acaban la carrera universitaria en mayor proporción3. En España, su participación en el mercado laboral se ha incrementado del 19,9% en 1980 al 61,6% en 20114. Sin embargo, el porcentaje de mujeres en posiciones directivas (miembros de
Consejos de Administración, Instituciones financieras europeas, Parlamentos nacionales, Instituciones europeas, Cortes
europeas, Parlamento europeo…) es aún baja5. Por ejemplo, en enero de 2012, las mujeres ocupaban como promedio sólo el
13,7% de los puestos en Consejos de las mayores compañías europeas6, tendencia que puede observarse en todo el mundo.
Esta incorporación masiva de las mujeres en la universidad y en la empresa ha ocasionado una doble carga para ellas
y que el hogar quede vacío, porque el hombre no ha asumido todavía su corresponsabilidad en la familia y en el hogar. Las
fuertes demandas laborales, las carreras internacionales, y los largos horarios laborales hacen que hombres y mujeres
vuelvan a casa sin energía ni tiempo para convivir ni para educar a sus hijos, que son el futuro capital social con el que
cuenta un país. Al no formarlos como personas ni desarrollar competencias que luego serán necesarias para su desempeño
laboral y social, se empobrece el futuro de la propia nación, ya que no contará con las personas adecuadas para dirigirlo,
lo que atenta, en último término, contra su propia sostenibilidad.
A este movimiento de las mujeres se le añaden factores culturales como el creciente individualismo, las reticencias de
algunas mujeres a dar entrada al hombre en pie de igualdad en el hogar y la transformación del tiempo libre familiar, en
el que la televisión y la tecnología ocupan el espacio que antes se dedicaba a las personas. Todos estos factores debilitan
los lazos familiares y descapitalizan la sociedad7: los niños están solos en manos de la TV e Internet; y se ha registrado un
incremento del fracaso escolar, las adicciones y la delincuencia así como los divorcios.
Las tensiones laborales y el que las mujeres defiendan su profesión ha llevado a una brusca caída de la natalidad que,
unida al aumento de la esperanza de vida, han invertido la pirámide poblacional. En 2011 la tasa de reposición es de 1,38,
porcentaje muy por debajo de la necesaria (2,1%) para la sostenibilidad social8. Hay un retraso en la edad de tener hijos,
lo que ha aumentado los problemas de infertilidad en las mujeres.
Así, las dos áreas: trabajo y familia se han visto afectadas por los movimientos iniciados por las mujeres y por la no
entrada de los hombres en el hogar. Hay que trabajar en ambas para que funcionen satisfactoriamente. Las tendencias
demográficas a la baja y los desajustes de todo tipo seguirán mientras las mujeres no encuentren apoyo por parte de los
hombres, de las empresas, las administraciones públicas y que cada cual se corresponsabilice de su parcela.
En su imparable incorporación al mundo laboral, uno de los obstáculos que encuentran las mujeres es que muchas
de ellas operan en un contexto cultural masculino, ya que las empresas fueron fundadas por hombres que tenían en su
mayoría a otros hombres como colaboradores. Para adaptarse a ellas y poder desarrollarse profesionalmente, muchas
directivas han adoptado estilos masculinos considerando a los varones como modelos de éxito a imitar para triunfar en
2 http://www.educacion.gob.es/dctm/ministerio/educacion/universidades/estadisticas-informes/estadisticas/alumnado-11-12/2012-avanceestadistica-estudiantes-universitarios11-12.xls?documentId=0901e72b813d6717
3 Cifras INE, 8/2012. Panorámica de la educación universitaria.
4 Datos de Eurostat. Disponibles en http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&plugin=1&language=en&pcode=t2020_10
5 Women in Economic Decison-Making in the EU. 2012.
6 Women in Economic Decison-Making in the EU. 2012. . Pág. 9.
7 Putnam, R. D. 1995. Bowling alone: America´s declining social capital. Journal of Democracy, 6: 65-78.
8 Datos del INE, 2012.
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el mundo laboral. Además, tienen escaso acceso a la información y red de contactos masculina, y sigue presente el techo
de cemento y el techo de cristal, junto con pocos apoyos tanto en el hogar como en el trabajo. Sigue habiendo diferencias
de remuneración, por lo que debe dedicar más tiempo al networking y a la negociación: pedir más salario, promociones,
mentoring…. Falta aceptación de los hombres a la incorporación de mujeres en igualdad de condiciones en puestos de alta
dirección. Encuentran dificultades en estar en los círculos de poder que frecuentan los directivos y las redes masculinas.
Además, la dificultad de encajar la maternidad con el trabajo fuera del hogar y la idea socialmente extendida de que
sólo se valora lo que se paga, ha hecho que muchas mujeres hayan priorizado su vida profesional a su vida familiar hasta
el extremo de renunciar a ella. Muchas mujeres que llegan a puestos altos carecen de responsabilidades familiares. Han
considerado la familia como un estorbo para la trayectoria profesional.
En el otro extremo, otras mujeres han optado por no aceptar promociones laborales si ello les supone reducir su dedicación al cuidado de sus hijos y al hogar llegando incluso a abandonar la empresa por estos motivos, con la consiguiente
pérdida de la inversión que la sociedad y la empresa habían realizado en ellas. En ocasiones, la empresa ha obligado a la
mujer a decidir entre continuar su carrera profesional, el ostracismo e incluso el despido o renunciar a su familia.
Asimismo, muchas mujeres que han optado por trabajar en el hogar son víctimas de una mentalidad que considera
su trabajo como poco “productivo”, por el simple hecho de no estar remunerado, con lo que se la relega y desconsidera.
Frente a todo ello, está surgiendo una generación nueva de mujeres jóvenes que defienden su derecho a compatibilizar
su trabajo profesional con su dedicación a la familia. No quieren renunciar a tener hijos ni desean la vida que han llevado
sus madres. Ya no pretenden copiar actitudes, formas de comportarse ni maneras de pensar masculinas, sino ser ellas
mismas. Esta tendencia es observada ya en numerosos países europeos, y viene acompañada por el cambio de mentalidad
también de hombres jóvenes que quieren protagonizar todos sus roles incluidos los familiares. Este hecho es observable
en el incremento de permisos de paternidad y en la importancia que conceden a los horarios laborales y compatibilización
con su vida personal y familiar.
Las políticas de conciliación vienen a paliar, en cierta medida, estos desajustes. Su objetivo es que los trabajadores y
trabajadoras tengan tiempo para dedicarse también a su vida privada. La ley de Conciliación de 1999, así como la ley sobre
Igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres son un esfuerzo para corregir dichas perturbaciones. También las
CCAA han desarrollado políticas y guías de conciliación para las empresas en un esfuerzo de conciliación para facilitar los
cambios9. Pero, aunque la legislación reconozca la igualdad formal, la igualdad real de oportunidades todavía está lejana.
La legislación actual carga gran parte del peso sobre la empresa, a la que se castiga si hace las cosas mal, pero no la premia cuando lo hace bien ni tampoco la muestra como modelo a seguir. Todo esto ha causado efectos perversos sobre las
mismas mujeres a las que quería proteger, ya que ahora se las discrimina por maternidad.
La Unión Europea señala que “Es necesario liberar el potencial de las mujeres, su energía creadora, y aprovechar sus
talentos en materia de gestión, de espíritu de empresa, de sentido de la comunicación y de compromiso así como la buena
evaluación de los riesgos”10. De lo que se trata ahora es de crear las condiciones para que las mujeres puedan sacar adelante
su familia y su trabajo descargando de sus hombros el peso de la sostenibilidad social que han llevado solas hasta ahora,
compartiéndola con los hombres. La empresa, las Administraciones Públicas y agentes sociales deben ayudar al cambio
porque en la sostenibilidad empresarial y social estamos implicados todos. No es sólo un tema de igualdad de derechos de
las mujeres. Su incorporación en el área pública beneficia sobremanera a todos, incluida la empresa, como mostraremos
a continuación.
9 Chinchilla, N. y León, C. 2003. Les millors pràctiques de conciliació treball-família a l´empresa. Departament de Treball, Indústria, Comerç
i Turisme. Chinchilla, N., y León, C. 2006. Guía de Buenas Prácticas de la empresa Flexible. Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de
Madrid. Chinchilla, N. y León, C. 2007. Guía de Buenas Prácticas de la empresa Flexible. Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.
10 Parlamento Europeo. 2011. Informe sobre las mujeres y la dirección de las empresas (2010/2115(INI)). Ponente: Rodi Kratsa-Tsagaropoulou. Pág. 10.
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2. La mujer directiva, principal agente de cambio empresarial y social
La mujer directiva es uno de los principales activos que la sociedad tiene para activar energías y desatascar situaciones
negativas presentes hoy, ya que tiene poder formal para llevar a cabo cambios en los sistemas empresariales, los estilos
de dirección y la cultura de la empresa.
Las mujeres, a pesar de su buena preparación técnica, todavía no llegan en número suficiente a los órganos directivos
de las empresas, lo que impide que se produzcan los cambios requeridos en el funcionamiento empresarial que facilite su
permanencia y retención en la empresa, sacando partido a la inversión realizada en ellas.
Sin embargo, los cambios en el entorno global de la empresa hacen que se valore más el estilo de liderazgo femenino y
lo hace emerger. Tanto la UN (Internacional Labor Organization) como la EU (The Charter for Equality 2012) recomiendan
el empowerment de las mujeres en posiciones de liderazgo como Consejos y Parlamentos. Entre los objetivos de la UE
están que en 2015 haya un 30% de mujeres en los Consejos de Administración y en 2020 un 40%.
La agenda hacia un reparto más realista con respecto a la presencia de mujeres en el ámbito público es un tema liderado
desde la Unión Europea, que estudia dar apoyo a iniciativas destinadas a evaluar y fomentar la igualdad entre hombres
y mujeres en los comités de contratación y en ámbitos como las diferencias salariales, la clasificación profesional, la formación o la evolución de las carreras11. Pero habrá que facilitar que la mujer directiva quiera asumir este papel. Distintos
estudios muestran que los criterios de la mujer directiva a la hora de aceptar puestos de promoción en su trabajo priorizan
el equilibrio entre la vida personal, familiar y profesional (68%) por encima del reto del nuevo trabajo (41%) y del aumento
de ingresos económicos12. La directiva está dispuesta a sacrificar salario por conciliación.
2.1. Presencia de mujeres en órganos directivos
La presencia de mujeres en los Consejos de Administración contribuye a una mejor comprensión del mercado, aumenta
la habilidad de las empresas para entrar en nuevos mercados, promueve la creatividad e innovación empresarial. El liderazgo
femenino favorece el desempeño de las organizaciones13.
Estos estudios muestran, además, que este tipo de liderazgo escasea y está presente en las mujeres. Se precisa inteligencia emocional en los centros de poder. El Conference Board de Canadá muestra que las empresas canadienses que
tienen dos o más mujeres en los Consejos presentan mayor probabilidad de ser líderes, en términos de beneficios, en su
sector industrial seis años más tarde.
El directivo y la directiva son profesionales cuyo trabajo consiste en dirigir a otras personas para conseguir que una
empresa alcance sus finalidades14. A esa cualidad se le suele denominar liderazgo. Si atendemos al significado de la palabra
inglesa lead, significa “estar delante” y “guiar a otros”. Las dos implican actividad, acción y un para qué, que conduce a
pensar en las funciones directivas que debe llevar a cabo. El liderazgo depende de muchos factores: de la persona, de los
colaboradores, de las condiciones y de la coordinación de los esfuerzos de la organización. Hombre y mujer pueden llevar a
11 Parlamento Europeo. 2011. Informe sobre las mujeres y la dirección de las empresas (2010/2115(INI)). Ponente: Rodi Kratsa-Tsagaropoulou.
12 Chinchilla ,N. y León, C. Frenos e impulsores de las carreras directivas. Estudio IESE 2003 y 2007.
13 En 2007, McKinsey & Company publicaron Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver. Este informe mostró que hay
relación entre el desempeño de las organizaciones y el número de mujeres en sus órganos directives. En Women Matter 2, publicacado en 2008,
identificaron las razones de este desempeño examinando los estilos de dirección femeninos. En 2009, llevaron a cabo una encuesta con 800
directivas de todo el mundo que confirm que el estilo de liderazgo adoptado por las mujeres es crítico para el desempeño de las empresas en el
entorno mundial de la post-crisis.
14 Pérez López, J. A. (1998): Liderazgo y ética en la dirección de empresas, Deusto, Bilbao, p. 79.
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cabo las mismas funciones de dirección. Las actividades más relacionadas con la biología son las únicas que pueden requerir
más especialización, pero cuanto más profundo sea el tema, menos importa si es un hombre o una mujer quien lo hace15.
Directivos y directivas tienen un papel fundamental a realizar en la conformación de una sociedad y una empresa más
sostenible, y son role-models para mucha otra gente. Con sus acciones pueden cambiar la vida de muchas otras personas.
Su influencia se propaga hasta la familia, la persona y la sociedad. Sin embargo, en estos primeros tiempos de acceso de las
mujeres a cargos de alta dirección, su liderazgo es visto en ocasiones como una lucha y reparto de poder con los hombres.
Se queda entonces al mismo nivel del paradigma mecanicista causante de la crisis global en la que estamos inmersos. El
poder se quiere en provecho propio, para mandar, y las personas siguen siendo piezas.
Desde este punto de vista, el liderazgo pierde su dimensión de servicio y de ofrecer mejores soluciones para las necesidades reales de los consumidores, así como de potenciar íntegramente a los colaboradores. Liderar es más que mandar
y más que comunicar a la organización los objetivos delegando a los profesionales cómo hacerlo. El auténtico liderazgo
se produce cuando el directivo o la directiva son capaces de motivar a sus colaboradores consiguiendo que hagan suya la
misión de la empresa, se sientan parte de un equipo y vivan la misión de la empresa como algo propio. Entonces cooperan
de motu propio, se identifican con la organización y les produce orgullo de pertenencia.
La toma de decisiones en la empresa es mejor cuando los equipos de dirección están integrados por hombres y mujeres.
El análisis de los problemas es más completo, aumenta las alternativas de acción y los planes de acción son más realistas
y detallados. Obtienen incluso mejores resultados económicos. Hay además diferencias en el modo de sentir y en el modo
de desarrollar competencias.
Las mujeres directivas flexibilizan y humanizan la empresa. Ellas son las que se dan cuenta de la rigidez en los sistemas
que pueda tener su organización y tienen el poder formal para poder cambiarlo. Sin embargo, para que se produzcan cambios significativos en la cultura de la empresa es necesario que haya una cierta cantidad de mujeres directivas.
2.2. Estilos de dirección femeninos
La feminidad no está reñida con la maternidad ni con la profesión. La mujer está dotada de una gran intuición y sensibilidad, lo que le facilita tener una visión global y a largo plazo. Aprende a través de las experiencias y se fija en todos los
detalles. Esto la hace valiosa en áreas como la innovación y la creatividad, así como en temas de calidad, imagen y diseño.
Su punto fuerte son las relaciones interpersonales, derivadas de la maternidad. Así, humaniza las relaciones en la organización. Es empática y buena comunicadora, sabe escuchar y pone su atención en el otro, lo que produce que la gente le
hable de sus problemas, porque la consideran como cercana y de fácil acceso16. Comprende al otro y respeta su modo de
pensar, sin oponerse frontalmente, aunque no piense como él. Es menos agresiva y competitiva que los directivos, reconoce
su ignorancia en algunos temas y pide ayuda si la necesita. Ellos son más competitivos y juegan a ganar.
Percibe posibles conflictos y los afronta con mayor tacto que el hombre. Procura escuchar a todos y trata de evitar los
enfrentamientos. Pacifica el entorno y procura la unión. Es paciente. Pregunta y pide ayuda cuando hay algo que no sabe
hacer. Trabaja en equipo con facilidad, buscando la cooperación, el consenso y el compromiso de las personas integrantes
del equipo. Al valorar a la gente, se gana su confianza. Su forma de trabajar en equipo facilitando la participación de todos
sus miembros, la hacen imprescindible en temas relacionados con la diversidad. En las reuniones en equipos compuestos
por hombres y mujeres, permite a sus integrantes exponer sus ideas, presentando luego las suyas. Es receptiva a los problemas de conciliación de sus colaboradores17.
En las negociaciones procura que todos ganen. Sin embargo, a la hora de negociar aspectos relacionados con su carrera
15 Chinchilla, N. y Pérez-López, J. A. 1995. La mujer y su éxito. Madrid: EUNSA.
16 Debeljuh, P. y Destéfano, A. 2010. “La mujer como líder en la empresa”, en Mujer y liderazgo. Las Heras, M. y Debeljuh, P. (Eds.). México: Ed. Lid.
17 Tanto hombres como mujeres prefieren a una jefa en vez de a un jefe en temas como la conciliación Barómetro de Conciliación Edenred-IESE.
2010. Edenred-IESE, Madrid.
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se vende mal y no negocia a fondo el salario. Su capacidad de estar en muchas cosas a la vez lleva a que se organice y planifique bien. No tiene miedo a delegar, porque no lo ve como un peligro ni un fracaso. En su agenda hay un mayor número
de actividades que en la del directivo, pero puede sobrecargarse porque le es difícil decir “no”, lo que la lleva a tener mayor
estrés que el hombre, ya que tiene que cuidar de su familia también.
Sus dotes interpersonales la hacen especialmente competente en actividades relacionadas con la dirección de personas,
marketing, administración, control de calidad, servicio al cliente, etc18. Además, su preparación técnica ha provocado que
empiece a entrar con fuerza en campos como las finanzas o la contabilidad.
Sin embargo, al tener los campos vitales menos fragmentados que el hombre, se involucra afectivamente en todos ellos
y sufre más. La mujer, en el ámbito profesional, tiene siempre que demostrar su valía, por lo que está más pendiente de
valoraciones externas. Sus cualidades femeninas las hacen especialmente valiosas en la empresa en el trato con clientes
y consumidores. Hoy hace falta crear relaciones, fusionar empresas, fidelizar clientes.
2.3. La complementariedad entre directivos y directivas
Directivos y directivas se complementan con sus distintos estilos de dirección. Son diferentes en la forma de comunicar, resolver conflictos, tomar decisiones, plantear unas estrategias y llevar a cabo un plan de acción. El hombre genera
alternativas, fija objetivos y es racional. Puede tomar decisiones más fácilmente. La mujer evalúa más alternativas y determina las políticas. En los equipos mixtos emerge más la creatividad y la emprendeduría que llevan a la innovación y al
crecimiento económico.
Directivos y directivas aprenden unos de otros y aportan opiniones a veces distintas. De la misma manera que las directivas han aprendido estilos de dirección masculinos ampliando así su forma de dirigir, los directivos aprenden también
de ellas en la medida en que su presencia es más numerosa en los órganos directivos.
El estilo directivo masculino está marcado porque es más competitivo. Los hombres tienden a dirigir solos y a no delegar. Son menos comunicativos y más agresivos, menos empáticos y sensibles para establecer relaciones interpersonales.
Importa lo que puede ser medido y contado. El beneficio económico es lo más importante. Son competentes anticipando
consecuencias de las alternativas de acción.
Es preciso pasar de la visión que contempla al hombre y a la mujer luchando por el poder o al de una igualdad utópica,
al que valora su complementariedad. La mujer es pionera en humanización, porque su potencial de ser madre pesa en su
toma de decisiones: trata de escuchar, entender al otro, anticipar sus necesidades y valorarlas. Pero, la construcción de
un nuevo paradigma debe ser obra de los dos.
Hombre y mujer son dos modos de “ser persona”, iguales a nivel antropológico. Pero tienen diferencias biológicas y
psicológicas como el modo de percibir y conocer la realidad. No son uniformes en todo, sino distintos y complementarios19.
La diferencia entre hombres y mujeres proviene ya de su distinto cerebro, que les lleva a percibir y enfocar las cosas de
manera distinta. Estudios procedentes de la neurociencia señalan que los seres humanos tienen un cerebro que es plástico y se moldea a medida que pasa el tiempo, incorporando su vida a él. El cerebro es masculino o femenino ya en estado
embrionario. En él tienen gran importancia las hormonas20. Los dos hemisferios cerebrales funcionan de forma diferente,
pero coordinados. Hombre y mujer no usan las mismas áreas del encéfalo para resolver tareas. Usan distintas estrategias
para la solución de un problema, pudiendo lograr el mismo rendimiento. El cerebro masculino tiene una mayor orientación
espacial, con áreas concretas lateralizadas, como la geometría y las matemáticas. Está más predispuesto a la sistematización. Su lenguaje son los datos, los números y la información. El cerebro femenino es capaz de captar la realidad sin
razonamiento. Posee mayor fluidez verbal (más conexiones entre lóbulo izquierdo y derecho) y usa más áreas del cerebro.
18 Debeljuh, P. y Destéfano, A. 2010. “La mujer como líder en la empresa”, en Mujer y liderazgo. Las Heras, M. y Debeljuh, P. (Eds.). México: Ed. Lid.
19 Chinchilla, N. 2002. Mujer y empresa en el nuevo siglo: 7 preguntas clave. DPON-1. IESE Business School.
20 López-Moratalla, N. 2007. Cerebro de mujer y cerebro de varón. Madrid: Rialp.
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El área de las emociones es, en proporción, mayor y más condensada, lo que produce mayor percepción de emociones,
memoria emocional y un sentido del humor distinto. Estos cerebros distintos producen diferentes formas de ser.
El hombre segmenta más el ámbito trabajo y familiar que la mujer. Conoce de forma racional y abstracta, va más “a lo
suyo”, le resulta difícil ponerse en lugar de otros, espera que los demás muestren interés y estén dispuestos a ayudarle.
Tiende a la competitividad y al dominio.
La mujer es más vulnerable a los conflictos interpersonales, a la depresión y a la ansiedad. Conoce a través de las experiencias y por intuición, es más sensible y va a lo concreto. Muestra interés por la persona específica, lo que hace que sea
más empática. Defiende, protege y desarrolla a sus hijos y a sus colaboradores. Su rasgo más destacado es la capacidad
de amar, en la que participa con toda su persona. La maternidad marca su vida física y psíquica. Habla, imagina, percibe
y desea de forma distinta que el hombre. Su inteligencia y voluntad están más unidas que en el hombre. Esto provoca que
pueda tratar mejor / peor a las personas. En ella, los sentimientos lo median todo.
Hombres y mujeres no son idénticos ni tienen las mismas necesidades. Precisamente por ello es precisa la equidad
para que haya justicia, complementando a la igualdad. Deben estar en igualdad de condiciones para ejercer a fondo sus
derechos humanos, y contribuir los dos al desarrollo tanto en el área pública como en la privada. Es preciso conocer las
diferencias entre ellos para, a partir de ahí, construir siendo corresponsables.
2.4. Papel de las directivas en la revitalización del área privada
Los movimientos femeninos hacia el área pública han llevado a que se desvalorice el área privada, a lo que se ha unido
las tendencias culturales de las últimas décadas. Hay una crisis de paternidad. Las personas se han centrado en su proyecto
profesional, que les proporciona dinero y reconocimiento social, y han abdicado de su proyecto familiar.
Hoy, muchos padres y madres han delegado las responsabilidades educativas de sus hijos en la escuela. Ésta ha primado la transmisión de información y de conocimientos por encima del desarrollo y formación de la calidad humana de los
estudiantes (constancia, esfuerzo, atención, disciplina, obediencia, generosidad…). Así, la escuela manda a la Universidad
alumnos con carencias que ésta debe subsanar, lo que provoca que tampoco ésta pueda cumplir con su función preparatoria de capital humano y social preciso para la empresa y para la sociedad. Además, la Universidad se ha convertido en
un sistema rígido, ineficaz y caro debido al escaso realismo de sus planteamientos y a la relegación de las humanidades.
Así, llegan a la empresa personas con mucha preparación técnica y escasa preparación humana, lo que obliga a que las
organizaciones deban educar en lo que no es su función y que debería haberse hecho en la familia, en la escuela y en la
universidad.
El inicio del cambio social se produce en casa, educando y formando a las personas en la familia como capital humano
y capital social. No tener en cuenta la familia es debilitar la sociedad e hipotecar su futuro, en lugar de fortalecerla. Los
retos de nuestro país son considerables y sólo lograremos superarlos desde una fuerte cohesión social que se origina en
el interior de las familias. Hay que superar la idea que el individuo es la célula básica de la sociedad cuando, en realidad,
es la familia quien la vertebra.
Las mujeres pueden ayudar a que los hombres actúen en casa como padres, maridos, hijos, hermanos… todo con un
por qué y para qué. Para conseguirlo, tienen un papel muy importante las directivas, porque son mujeres respetadas y
escuchadas. Se precisan modelos femeninos de “éxito total”, es decir, directivas que hayan conseguido conciliar trabajo
y familia, para que ayuden a las profesionales jóvenes y para lograr un cambio en el reconocimiento social que valore de
nuevo el gran trabajo y educación que se desempeña en el hogar.
Su ejemplo es clave ahora para guiar y liderar el reajuste familiar y empresarial necesario para que las aguas vuelvan a
su cauce tanto en el trabajo como en la familia. Deben llevar a cabo un liderazgo que empuje al hombre a corresponsabilizarse de su hogar, contribuyendo a que redescubra su protagonismo en la familia, que se involucre en ella viendo que ahí
hay un gran proyecto por el que luchar, lleno de retos.
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Hombres y mujeres son estratégicos en la familia, ambos son modelos de comportamiento para sus hijos y les dan
modelos complementarios de actuación, estabilidad para poder desarrollarse y seguridad. La estabilidad, convivencia y
cohesión social es imposible con familias inestables. Para ser líder social o empresarial hay que ser ejemplar en casa. La
coherencia en todos los ámbitos de la vida infunde credibilidad y confianza en la empresa y a nivel social.
En la familia, es preciso asumir que el liderazgo es compartido. Hoy, el hogar sigue siendo el campo tradicional de actuación de la mujer, pero ahora debe dejar sitio al hombre y ayudarle a que redescubra su rol como marido y padre facilitando
su liderazgo masculino en la familia, siendo corresponsable de ella. Fomentar familias fuertes requiere que se recupere el
“nosotros” que da identidad y pertenencia, transmitiendo nuestra tradición y valores. Ser maestros y guías para los hijos,
descubriendo conjuntamente la misión familiar y, a partir de ahí, descubrir la misión social que cada familia tiene.
Si además, padres y madres no tienen tiempo de convivir ni de desarrollar sus competencias completas en la familia,
no se forman personas “completas” para la empresa, es decir, que estén humanamente preparadas además de estarlo a
nivel técnico y que sean capaces de comprometerse en proyectos a medio y largo plazo. Si no hay tiempo para convivir
en familia no sólo desciende el número de hijos, sino que además faltan referentes de padre y madre, no se desarrollan
buenos hábitos y empobrecemos la sociedad. La familia es también una escuela esencial para las organizaciones, porque
es la primera escuela donde las personas aprenden y desarrollan competencias también necesarias en el mundo laboral
como la capacidad de trabajar en equipo, la empatía, la delegación, la comunicación o la orientación al cliente.
3. La empresa: impulsora de cambios personales, sociales y
culturales
La empresa tiene una gran influencia en el entorno y puede marcar tendencias de actuación. Pero debe ser productiva,
competitiva y flexible para adaptarse a los cambios y ser sostenibles. No todas las empresas operan de la misma manera
ni son capaces de dar respuesta a los enormes retos de hoy. Vamos a considerar a continuación qué tipos de empresa
existen, ya que no todas son capaces de conseguir cambios estables, duraderos y sostenibles en el tiempo. La empresa
precisa tener equipos unidos y el mejor talento, por lo que debe evitar su pérdida, fidelizar el existente y potenciar todas
las capacidades tanto personales como de los equipos.
Para comprender los tipos de empresa que hay vamos a proceder a una breve exposición sobre los paradigmas de
empresas, a qué niveles actúan y qué tipo de directivo es el que tiene mayores competencias para influir y cambiar positivamente el escenario actual.
3.1. Retos con los que se enfrenta la empresa
Las empresas se enfrentan a múltiples retos para mantener su sostenibilidad y competitividad a nivel global. La caída
de la natalidad también le afecta: donde antes había un número considerable de personas que optaban a un puesto de
trabajo, en el futuro puede verse muy reducido, por lo que pueden producirse luchas entre las empresas por la retención de
talento. Escasean además personas con capacidades humanas desarrolladas (esfuerzo, honestidad, autonomía, confiables).
De esta forma, su primer reto es retener el bien preparado talento femenino tomando medidas junto con las Administraciones Públicas y sindicatos que resuelvan la discriminación por maternidad, la brecha salarial y su dificultad en llegar
a puestos directivos, flexibilizando las condiciones laborales. La incorporación de las tecnologías a la empresa (teletrabajo,
videoconferencias, conference-call, telepresencia…) facilitan la conciliación.
Un segundo reto que afecta a la empresa es que los cambios culturales y la globalización provocan que en ella haya
una gran diversidad de personas, hombres y mujeres de distintas culturas, procedencias y entornos educativos, así como
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de distintas generaciones. Va a ser preciso que exista gente preparada que conozca a fondo el ser humano para encontrar
unas bases comunes sobre las que construir conjuntamente.
Un tercer reto es la incorporación a la empresa de una generación joven que ya no valora su vida como sólo trabajo, y
que quiere tener tiempo para educar a sus hijos, hacer deporte... La cultura imperante se muestra en la empresa con la
creciente tendencia a la disminución del compromiso de los empleados con ella, menor aún en los más jóvenes21. Se observa un cambio en la forma tradicional de cómo las personas enfocan su vida. Antes, la gente estudiaba hasta los 22 años
y trabajaba hasta casi los 70 años. A partir de ahí, concebían la jubilación como ocio. Esta forma de pensar ha cambiado en
todos los segmentos de edad de la población. En mayor o menor proporción, todos quieren educación, trabajo y ocio en su
vida a cualquier edad22. Las políticas de flexibilidad pueden ayudar en la conciliación, pero se precisa además formación
de mandos intermedios y de empleados para que esta cultura se extienda por toda la empresa.
El cuarto reto que tiene la empresa es mantener su credibilidad y la confianza de los consumidores, muy dañadas por la
crisis actual. Hay que prestigiarla de nuevo, y eso sólo se consigue cuando al frente de la empresa hay directivos confiables
cuya toma de decisiones muestra sus “valores en acción”. Numerosos estudios del management muestran el valor que la
credibilidad, la confianza y la integridad de los jefes tienen para la buena marcha de los equipos y de la empresa.
Un quinto reto es la creciente necesidad de la empresa a cooperar con otras. Se precisan networks, enlaces y alianzas
a nivel global, con lo que el papel de las mujeres va a ser, de nuevo, primordial.
Superar estos retos requiere de directivos y directivas honestos/as y creíbles, capaces de motivar a sus empleados y
de liderar esos cambios. Pero, muchas empresas no son conscientes de su papel ni de que pueden estar contaminando
tanto a su propia organización, a las familias de sus trabajadores y a la sociedad en la que viven con prácticas que la dañan
y deshumanizan. Vamos a revisar, a continuación, los distintos paradigmas de empresa y ver qué tipo de cambios debe
abordar para potenciar su sostenibilidad.
3.2. Paradigmas de empresa
Cualquier empresa parte de un modelo de persona que es el que tienen en la cabeza sus directivos y con el que tratan
a empleados y colaboradores. Podemos diferenciar tres modelos de persona23. El primero es mecánico: el empleado es
visto como una máquina, una función o una pieza de un sistema, una commodity. El segundo modelo ve en el trabajador un
animal emocional evolucionado que aprende siempre en positivo y al que hay que conocer para que haga lo que se desea.
Se corre el riesgo de manipulación. El tercer modelo de persona la ve en como alguien completo y dotado de inteligencia,
sentimientos y voluntad, un ser libre, con unas necesidades humanas que debe satisfacer para desarrollarse, y a lo que la
empresa puede ayudar.
Esto produce tres tipos de paradigmas: mecanicista, psicosocial y antropológico o humanista24. Todos ellos acaban
conformando una determinada cultura.
El paradigma mecanicista se mueve en el primer nivel operativo de la empresa. Diseña la estrategia de la empresa y se
busca maximizar la eficacia (la creación de riqueza a corto plazo) de la organización25. Sin embargo, si sólo se busca esto,
la organización puede autodestruirse, porque puede afectar negativamente la motivación de las personas. En este tipo de
empresa, cuando algo falla, la única explicación que se da es que los sistemas no están bien diseñados, por lo que habría
que mejorarlos. Retiene el talento a base de pagar más y no espera de él ninguna reacción, sólo que haga lo que se le dice.
21 The New Employee/Employer Equation. The Concours Group and Age Wave, 2004. Oct. 2011.
22 Demography is De$tiny. 2003.The Concours Group and Age Wave.
23 Pérez López, J. A. 1993, Fundamentos de la dirección de empresas. Madrid: Rialp.
24 Pérez López, J. A. 1993. Fundamentos de la Dirección de Empresas. Madrid: Rialp.
25 Barnard entiende por eficacia la contribución de una acción a los objetivos de la organización. Barnard, Ch. I. 1938. The functions of the
executive. Harvard University Press, (ed. 1968).
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Lo importante es el qué se hace. Su estilo directivo es el “ordeno y mando” y el líder precisa ser un estratega.
El paradigma psicosocial incorpora al anterior el operar también en el sistema informal. Es en él donde aparecen las
motivaciones de las personas y los estilos de dirección de los directivos, que llevan a que la empresa desarrolle su competencia distintiva, lo que sabe hacer bien. La empresa valora la atractividad (capacidad de hacer cosas a través del aprendizaje de quienes en ella trabajan), por lo que se centra en su formación y aprendizaje técnico. Se supone también que si los
objetivos de la organización están bien definidos pueden llegar a incluir los objetivos personales. Así, cuando algo falla, la
única explicación posible es que los sistemas operativo, retributivo o la comunicación tampoco están bien diseñados. En
él, la empresa dice qué hacer y deja el cómo hacerlo a los profesionales. Son los trabajadores del conocimiento. Su estilo
directivo es motivar hacia el reto y desarrollo profesional, pero puede manipular. Es un líder ejecutivo.
El paradigma antropológico o humanista incorpora también los dos niveles anteriores. Opera también en la organización informal, pero depende de los valores de los directivos que son quienes acaban conformando la cultura empresarial.
En este nivel, el directivo no sólo desarrolla las capacidades técnicas de sus colaboradores sino también sus capacidades
humanas tratando de que incluyan al otro (cliente, proveedor, colega…) en su toma de decisiones. De este modo, aumenta
el conocimiento propio y la capacidad de entender y de tener en cuenta a los demás en la toma de decisiones. La empresa
se transforma entonces en una comunidad de personas. En ella ya no sólo se tiene en cuenta qué se hace (estrategia,
sistemas…) y cómo se hacen las cosas (estilos, competencia distintiva…), sino para qué hace las cosas. Desarrolla su
misión como empresa tanto hacia fuera (misión externa) como hacia dentro (misión interna), y que debe valer la pena,
ya que influye en los dos. Este modo de enfocar la realidad y de proceder aumenta el compromiso y la cooperación de los
empleados ya que, de modo espontáneo, actúan de forma que aumenta la eficacia de la empresa. Su estilo directivo es
dirigir a través de la libertad y la responsabilidad, valorando a la gente como personas completas.
Los graves problemas del entorno requieren de empresas del tercer nivel, que dada la unidad que alcanza, tiene el
empuje, la fuerza y la vitalidad necesaria para salir adelante. Este paradigma da respuesta a la necesidad de servicio al
cliente y a la retención de talento.
La empresa es uno de los escenarios en los que se están llevando a cabo luchas entre estos paradigmas y alguno de
ellos influye negativamente en las mujeres. El entorno profesional y social en que vivimos es principalmente masculinomecanicista. Muchas directivas operan desde un paradigma distinto al de los directivos, ya que para ellas las relaciones
humanas y las personas están en el centro de sus decisiones. Pero, las directivas –y todas las mujeres profesionales- están
sometidas a continuas presiones del entorno que quieren “liberarlas” de la familia con lo que, indirectamente, se las induce
a masculinizarse y a homogeneizarlas con la cultura productiva, evocando el progreso para convencerla. En la empresa
la mujer-madre no “produce” en sentido técnico, lo que le dificulta su acceso y permanencia en el ámbito laboral o se la
discrimina. Además, hay corrientes culturales individualistas que sólo valoran la satisfacción de los deseos personales.
El reto está en superar el paradigma productivo y el individualista y adentrarnos en un paradigma humanista capaz de
integrar a la mujer completa.
3.3. Cambio de ciclo: necesidad de un nuevo liderazgo
Investigadores de distintos ámbitos llevan advirtiendo desde hace décadas que el paradigma económico y social utilizado en
las sociedades occidentales es incompleto. Sólo contempla lo que se puede medir e ignora variables humanas como la libertad
o la capacidad de amar. Esto origina que las soluciones que se proponen se aparten cada vez más de la realidad, lo que hemos
podido comprobar en la crisis.
Hayek destacó los errores y peligros de una actitud “cientificista” en la economía que trata como relevante únicamente
lo que puede ser medido y que descarta lo que no puede ser comprobado “científicamente”26. Berlin acusa a esta forma de
pensar de cerrar los ojos a lo que no se puede cuantificar y de conducir a teorías absurdas y a prácticas deshumanizadoras27.
26 Hayek, F. A. Von 1989. The pretence of knowledge (Nobel Lecture). American Economic Review, December: 3.7. Discurso de aceptación del
Premio Nobel de Economía en 1974.
27 Berlin, I. 2002. Liberty: 26. (Henry Hardy, Ed.). Oxford, England: Oxford University Press.
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Ghoshal reprocha a las ciencias sociales el haber adoptado la explicación causal y funcional de las ciencias naturales, ya
que en ellas no opera la intención, que es únicamente humana28. Alerta, además, de que las teorías del Management son
abrumadoramente causales o funcionales con lo que, al dejar de lado las intenciones de los actores individuales, evitan la
ética o la reducen a un conjunto de normas, limitándose a analizar al ser humano como consumidor y productor.
Se ha gobernado mediante el ejercicio del poder y las estructuras sin anticipar ni valorar las consecuencias de las acciones. Hay crisis de liderazgo en la empresa, política y familia. Hay necesidad de verdaderos líderes. Las mujeres directivas
pueden ayudar a cambiar el paradigma economicista en el que nos encontramos por un paradigma en cuyo centro se
encuentre la persona. Se precisa un nuevo liderazgo que dinamice una nueva cultura capaz de meterse en estructuras de
poder y poder cambiar temas como el hambre, la alfabetización, las guerras…
Las mujeres deben ser capaces de llegar a puestos con poder formal y cambiar las leyes y modos de hacer. El reto está
en superar el paradigma productivo, superar el paradigma psicosocial y adentrarnos en un paradigma humanista. Es en
el campo de las mujeres en el que realmente se está llevando a cabo la lucha por lo que será la sociedad de las próximas
décadas. Según sea el pensamiento que predomine, ése será el futuro. Hay elementos en la cultura actual que no funcionan.
Hay que revisar unos supuestos de pensamiento mecánicos y profundizar en qué es la persona y en su autoconocimiento.
Elaborar una cultura que la desarrolle de forma integral y que distinga entre lo bueno y lo mejor, enseñando a pensar, a
educar las emociones, desarrollar el esfuerzo y educar en valores, distinguiéndolos de las valoraciones. Replantear los
sistemas políticos, económicos, familiares y sociales a favor de la humanización.
4. Propuestas para una empresa y sociedad inclusivas de
las mujeres
La Unión Europea impulsa la Responsabilidad Social Corporativa de las empresas para apoyar a las mujeres y garantizar
unos servicios favorables a la familia, de modo que se facilite el cuidado de menores, ancianos y dependientes. Impulsa
también la presencia de incentivos fiscales para las empresas, así como otras compensaciones para ayudar a las mujeres
y los hombres que trabajan en las empresas a conciliar la vida familiar y la vida profesional.
4.1. Cambios a promover por la empresa para hacerla inclusiva de las mujeres
El esfuerzo, el comportamiento ético y la responsabilidad, rasgos predominantemente femeninos, son los tres valores
y actitudes clave para afrontar el futuro. Las directivas tienen poder formal para humanizar los sistemas, desarrollar a las
personas, mejorar la comunicación, el trabajo en equipo, empatía… Puede actuar en la empresa a todos los niveles:
1. En los sistemas de la empresa29:
· Estableciendo políticas que fomenten la flexibilidad: horarios flexibles, teletrabajo, jornada comprimida.
· Programas de formación y asesoramiento en uso de las tecnologías a favor de la productividad laboral y del equilibro
personal-familiar.
· Sistemas de retribución por objetivos y no por presencialidad estricta, teniendo en cuenta las trayectorias profesionales antes que las carreras.
· Sistemas de selección que tengan en las ternas al menos a una mujer.
28 Ghoshal, S. 2005. Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices.
Academy of Management Learning & Education, 4: 75-91.
29 Chinchilla, N. y León, C. 2011. Diez años de conciliación en España (1999-2009). Madrid: Editorial Grupo 5.
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2. En los estilos directivos:
· El estilo de dirección femenino, más centrado en la persona: enfatiza la cooperación y el apoyo, así como la inteligencia
emocional y el compromiso social.
· Formación en liderazgo conciliador: a los empleados en gestión del tiempo y conciliación, y a los mandos intermedios
en cómo gestionar a los equipos y desarrollar a los profesionales.
· Desarrollo de competencias como comunicación, gestión del tiempo o toma de decisiones, a fin de ampliar su visión
de la realidad y enseñarles a usar y dirigir la flexibilidad desde la responsabilidad.
3. En los valores de la empresa:
· Desarrollar la misión interna de la empresa: formar y tratar a los empleados como personas completas que tienen
vida después del trabajo y una familia en la que ejercen diversos roles (esposos, padres, hijos, hermanos…).
· Los valores tienen que estar incluidos en todos los niveles de actuación de la empresa, porque es formar una cultura
humana, flexible, con responsabilidad familiar.
· Empresas Familiarmente Responsables (EFR) como RFC. Al hablar de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de
la empresa suele identificarse con la externa, relacionada con la sociedad y el medio ambiente. Pero la empresa tiene
una responsabilidad social interna también, que tiene que ver con sus empleados y familias. De este modo, la RSC
interna incluye la Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC). Chinchilla y Jiménez30 la definen como “el compromiso
de las empresas por impulsar el liderazgo, cultura y políticas de conciliación que faciliten en sus organizaciones la
integración de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados”. De este modo, “las empresas que asumen la
RFC promueven una cultura centrada en las personas y generan políticas y prácticas de conciliación e igualdad de
oportunidades a través de un liderazgo que fomenta el compromiso y la satisfacción de los trabajadores e incrementa
la competitividad y sostenibilidad de las empresas”.
4.2. Cambios a promover por las Administraciones Públicas
Aplicar urgentemente medidas correctoras que apoyen decididamente la natalidad, como hacen países europeos como
Francia o Noruega desde hace años independientemente del partido político en el poder. Revertir la pirámide poblacional
sólo será posible con políticas y una cultura que promuevan la maternidad y la familia.
· Apoyar a las empresas que fomenten y apoyen la conciliación trabajo familia.
· Cheques de servicio universal (modelo francés, belga, etc.).
· Puntos en concursos públicos, desgravaciones fiscales…
· Volver a Greenwich, para adelantar el horario una hora (comer una hora antes, programación televisiva…).
4.3. Cambios a promover por las personas
Enseñar a tomar decisiones a las personas estableciendo un orden de prioridades que permita la integración de las
distintas áreas de su vida priorizándolas para ser personas más racionales y menos emocionales, siendo más dueñas de
su vida31. Ayudar a conciliar consigo mismo, poniendo cabeza en la toma de decisiones anticipando las consecuencias que
puedan tener.
30 Definiciones desarrolladas por la Prof. N. Chinchilla y por E. Jiménez, del Internacional Center of Work and Family (ICWF) del IESE.
31 Chinchilla, N. y Moragas, M. 2007. Dueños de nuestro destino: Cómo conciliar la vida profesional, familiar y personal. Ed. Ariel.
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5. El kairós de las mujeres: hacia un paradigma humanista
Los directivos, como impulsores y dinamizadores de proyectos y equipos, tienen un papel clave en la conformación de
una nueva sociedad. Hoy es prioritario dirigir equipos compuestos por una gran diversidad de personas, en un liderazgo
acorde a los nuevos tiempos. Las directivas son necesarias para dinamizar la nueva cultura que tenga en cuenta a las personas. Ellas serán las principales agentes del cambio social preciso para nuestra sostenibilidad.
La oportunidad histórica de este momento requiere fomentar la cultura entendiéndola como cultivo personal y civilizador de la persona, cultivando la racionalidad y la voluntad además de los sentimientos. Es preciso trasladar el mundo de
las relaciones interpersonales familiares a la empresa y a la sociedad, siendo conscientes del valor educativo de nuestro
trabajo y de nuestras acciones e impulsar proyectos que lleven a la unidad familiar, empresarial o social. El éxito de esta
época dependerá de cómo solucionen los retos y del para qué lo hacen. Queda por ver si el interés que tienen las mujeres
en la participación en la vida pública y en su acceso a los órganos de gobierno proviene de una simple réplica del paradigma
de poder vigente hoy o si, por el contrario, las directivas y políticas son capaces de empujar un cambio positivo hacia una
forma de enfocar la empresa y la sociedad que sea más humana.
Si sólo desean que el poder de los hombres sea substituido por el poder de las mujeres se habrá caído en lo que se
quería cambiar. Seguiremos encerrados en un paradigma de poder sin haber cambiado nada. En vez de estar en un paradigma masculino-mecanicista, el paradigma será femenino-mecanicista, pero seguirá sin humanizarse, porque estaremos
buscando tan sólo el beneficio personal y el poder. Continuaremos en la edad de hierro de las mujeres. Si concebimos los
cambios para nuestro aprendizaje y para ser buenas profesionales técnicas, pero no tenemos en cuenta a los demás habremos mejorado algo, estaremos en la edad de bronce, pero nuestro interés personal seguirá en el centro de la actividad.
La edad de oro se producirá en el momento en que seamos conscientes de que, además de los conocimientos técnicos,
el servicio, el cuidado y el desarrollo del otro tienen un valor inestimable para el buen funcionamiento de las empresas,
de la sociedad y de su repercusión en el ser humano. Y eso requiere de conocimientos, de protagonismo, implicación y
ejemplaridad. Einstein ya decía que “Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera”.
En estos tiempos inciertos, más que nunca se precisa la cooperación de hombres y mujeres en todas las áreas, compartiendo un proyecto común en la familia, la empresa y el país. La sociedad y la empresa precisan del mejor capital humano
y social, y ambos se desarrollan principalmente en las familias. Es urgente, por tanto, que padres y madres recuperen la
función educadora y formadora de sus hijos y que todos los agentes sociales (administraciones públicas, empresarios,
sindicatos, sociedad civil) y las personas se corresponsabilicen para mejorar la situación. Pero son las directivas las que
pueden ser el motor del cambio que se requiere. Se requiere formar un capital humano y capital social de calidad, empleados y ciudadanos preparados, comprometidos y responsables. Con un entramado humano fuerte, el país y la empresa
están técnicamente y humanamente preparados para afrontar cualquier reto que se le presente.
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