See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/343629110 Fundamentos de Comunicación Organizacional 2022 Book · February 2022 CITATIONS READS 8 50,717 3 authors, including: L. Putnam Francisco Javier Garrido University of California, Santa Barbara The Royal European Academy of Doctors (RAED) 178 PUBLICATIONS 11,593 CITATIONS 72 PUBLICATIONS 215 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Francisco Javier Garrido on 06 February 2022. The user has requested enhancement of the downloaded file. SEE PROFILE Garrido, Goldhaber & Putnam 1 Fundamentos de Comunicación Organizacional © 2º edición 2022. © 1º edición 2020 (USA). Esta edición no comercial ha sido posible gracias al desinteresado aporte de los autores. Imagen de portada: Designed by BiZkettE1. Edición: Organizational Communication Global Network. Location: Colombia, Chile, México & Spain. Esta obra ha sido producida gracias a los aportes y contenidos de los autores, cedidos para este trabajo con estricta prohibición de su venta. Queda prohibida toda reproducción de la obra o parte de la misma, por cualquier medio, sin la previa autorización de los autores. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, escaneo o cualquier otro, sin contar con el permiso previo por escrito de los autores. 2 Garrido, Goldhaber & Putnam Fundamentos de Comunicación Organizacional de la organización a la estrategia en el Siglo XXI Francisco J. Garrido Gerald M. Goldhaber Linda L. Putnam 2022 3 Fundamentos de Comunicación Organizacional © by Linda L. Putnam © by Gerald M. Goldhaber © by Francisco J. Garrido All rights reserved / Todos los derechos reservados www.goldhaber.com www.franciscojaviergarrido.com www.comm.ucsb.edu/people/linda-putnam 4 Garrido, Goldhaber & Putnam Índice Prólogo ........................................................................................ 8 Introducción ............................................................................... 13 Capítulo I ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.......... 17 1.¿Comunicación organizacional? ........................................... 18 1.2 Visiones sobre Comunicación Organizacional.................. 22 1.3 Definiciones y ejmplos......................................................... 25 1.4 Mensajes................................................................................ 27 1.5 Redes...................................................................................... 30 1.6 Interdependencia.................................................................. 34 1.7 Relaciones............................................................................. 35 1.8 Sumario................................................................................ 36 Capítulo II ENFOQUES Y VISIONES........................................................ 40 2.1. Enfoques y visiones a inicios del siglo xxi........................ 45 2.2 Comunicación en la empresa............................................... 48 2.3 Sistemas comunicados.......................................................... 50 2.4 Management y comunicación.............................................. 53 2.5 Hacia una red estratégica de comunicación..................... 57 2.6 La organización es comunicación...................................... 61 Capítulo III LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............................. 73 3.1 La teoría de las organizaciones en el siglo XXI .............. 74 3.2 Panorámica general y definición........................................ 75 3.3 La Escuela Clásica................................................................ 78 5 Fundamentos de Comunicación Organizacional 3.4 La Escuela de Relaciones Humanas.................................... 89 3.5 La Escuela de los sistemas sociales.................................... 94 3.6 Hacia los sistemas abiertos................................................. 99 Capítulo IV ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA......................................... 108 4.1 Pensando en tiempo futuro, actuando en tiempo real.... 109 4.2 Un proceso permanente....................................................... 112 4.3 ¿Un proceso controlado por indicadores?........................ 117 4.4 Escenarios, contexto y diseño de la estrategia................ 117 4.5 Descodificando las señales de la “realidad”.................... 118 4.6 Información, incertidumbre y decisión............................. 126 4.7 Creatividad y Estrategia..................................................... 131 4.8 ¿Y cómo creamos valor?........................................................ 133 Capítulo V EL CAMBIO EN LAS METÁFORAS DE COMUNICACIÓN.. 136 5.1 El auge de las perspectivas del discurso........................ 137 5.2 Cambios de Reglas................................................................ 137 5.3 Perspectivas dominantes en las áreas de investigación... 140 5.4 Perspectivas Emergentes en las áreas de la investigación 143 5.5 Alcances y Perspectivas....................................................... 162 Caso: Discurso, reputación y empresa..................................... 164 Capítulo VI TENDENCIAS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 6.1 Tendiendo Puentes............................................................... 6.2 Una historia reciente.......................................................... 6.3. Antecedentes e Influencias............................................... 6.4. Gestando una ciencia de comunicación aplicada............ 6 171 172 173 174 177 Garrido, Goldhaber & Putnam Capítulo VII CULTURA DE COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIONES.... 189 7.1. Vectores estratégicos......................................................... 190 7.2 Hacia una cultura de comunicación de la estrategia...... 192 7.3 La empresa es su Cultura Organizacional......................... 192 7.4 Comunicación, estrategia e identidad............................... 196 7.5 Foco en la interacción........................................................ 199 Capítulo VIII VARIABLES DE COMUNICACIÓN Y ESCENARIOS............ 205 8.1. Comunicación y Cambio futuro......................................... 206 8.2 Cambios de entorno y efectos............................................. 210 8.3 Tendencias y Escenarios....................................................... 215 Sobre los autores....................................................................... 218 Biblografía Recomendada ........................................................ 232 7 Fundamentos de Comunicación Organizacional Prólogo 8 Garrido, Goldhaber & Putnam Cuando me invitaron a escribir este prólogo me sentí profundamente honrada, no sólo por la trascendencia del texto, sino por la calidad humana, académica y profesional de sus autores, y el privilegio de poder hablar sobre su obra en esta edición especial. Recordé de inmediato cómo fue mi primer acercamiento con ellos, en principio a través de las lecturas de Linda Putnam y Gerald Goldhaber como base de mi formación en la Licenciatura en Comunicación en la década de los 90’s, y más adelante las aportaciones de Francisco J. Garrido en la investigación en Comunicación que he desarrollado ya en este siglo. En 2017 conocí a la Dra. Linda Putnam al ser nuestra invitada de honor en la Preconferencia “Prospectivas de la Comunicación Organizacional en México”, organizada por la Asociación Mexicana de Investigadores y Profesionales en Comunicación Organizacional (AMIPCO) en el marco de la 67th Annual Conference of the International Communication Association (ICA) en San Diego, California. Nunca voy a olvidar su entrañable sonrisa, su cálido trato y su genuino interés por nuestra asociación y el trabajo que veníamos realizando. Ese momento marcó un hito trascendental para el crecimiento de AMIPCO y nuestro desarrollo en el ámbito nacional e internacional. En este emblemático 2020 tuve la oportunidad de conocer en persona al Dr. Francisco J. Garrido y entablar un muy agradable y productivo intercambio de ideas, el cual concluyó con la invitación a escribir este prólogo y la confirmación de su partipación en nuestro V Congreso Internacional de Comunicación Organizacional AMIPCO en México. Sin duda, los referentes en que se han convertido estos autores en el campo de la comunicación es innegable y por ello tener ahora la distinción de escribir estas líneas para esta, su más reciente obra, es para mí una oportunidad invaluable. Francisco J. Garrido ha sido reconocido con el Doctorado Honoris Causa en 2012 por Lishui University en la República Popular China, por su aportación a los estudios de convergencia estratégica. Garrido 9 Fundamentos de Comunicación Organizacional pertenece a la Real Academia Europea de Doctores (RAED) en España desde 2015 y es miembro del Consejo Europeo de Doctores. Sus grandes aportaciones en Estrategia, Comunicación y Management se integran en este libro, así como todas sus obras a lo largo de las últimas dos décadas sobre comunicación organizacional y empresarial. Por su parte, el Dr. Gerald Goldhaber ha destacado por su participación como experto en Estados Unidos sobre votación política, consejero de distintos niveles en el Congreso de ese país hasta la presidencia, así como consultor de las mejores empresas, organizaciones educativas y gubernamentales. Sus principales aportaciones que se incorporan en esta obra versan sobre Comunicación Organizacional, Auditoría, Comunicación Humana e Institucional, particularmente desde las posiciones de liderazgo. Finalmente, la Dra. Linda Putnam es Distinguished Scholar of the National Communication Association (NCA); Fellow de la International Communication Association (ICA) y de la International Association for Conflict Management (IACM). En esta obra se presenta un recuento de sus aportes en Comunicación Organizacional, conflicto y negociación y construcción discursiva de la organización, entre otros. Es así que esta suma de talentos convierten a este texto en fundamental para quien quiera comprender la esencia de la comunicación organizacional de manera completa, con amplitud y profundidad, desde una visión histórica, teórica y actualizada. La revisión puntual que hacen los autores de manera cronológica sobre las aportaciones al campo de la Comunicación Organizacional, permite ir de la mano en la evolución desde sus orígenes hasta la actualidad, llegando a mostrar algunas perspectivas de futuro que particularmente ahora se han hecho muy relevantes. En este tiempo de COVID-19 se ha dicho que existen cinco máximas de Comunicación Organizacional en tiempos de Pandemia: ser transparente, flexible y adaptable, ser más persona que ejecutivo, promover la creatividad en medio de la ambigüedad y ser inspirador (Langagne, 2020). En este libro se encuentran las claves teóricas para estos puntos y 10 Garrido, Goldhaber & Putnam más aun, pues el eje principal de la obra es la unión entre la comunicación y la organización, así como el papel de sus líderes con el objetivo de socializar la estrategia poniendo en el centro a las personas en sus distintos escenarios, así como la adaptación flexible al contexto, justo lo que hoy en día se requiere. La posibilidad de encontrar en esta obra las referencias a los distintos textos de los propios autores, la convierte en un texto de consulta obligada para profesionales e investigadores quienes deseen ahondar en el tema de su interés, si revisan las aportaciones que tanto los doctores Putnam, Garrido y Goldhaber han hecho a lo largo de su trayectoria. Tal y como se requiere en estos tiempos de crisis por la pandemia, además de la importancia de comunicar hechos verificados (ONU, 2020) se puede crear un cultura positiva si se integran contenidos, se genera conversación y se cuenta con conectividad (Deloitte, 2020); en este sentido, esta obra presenta las claves para la integración de los tres elementos a través de la comunicación. En el recorrido de contenido de la obra, para los interesados en la organización, destaca su detallado análisis de la teoría organizacional y de los diferentes enfoques y visiones sobre la misma. Aquellos interesados en la comunicación organizacional, el texto inicia con una muy clara y precisa explicación de los conceptos clave como mensajes, redes, interdependencia, relaciones, y culmina con la definición de algunas variables de comunicación y sus escenarios. Quienes tengan interés en la relación entre la organización y la estrategia a partir de la comunicación, encontrarán una serie de indicadores que les serán de gran utilidad, así como aspectos fundamentales para llevar a cabo la comunicación de la estrategia. Finalmente para quienes esperan encontrar información sobre el discurso y las perspectivas sobre las metáforas de comunicación, el libro ofrece una amplia revisión de textos, aportaciones y visiones incluyendo algunas tendencias en comunicación. En suma, conforme se lee el libro, se revisa el contenido y se toman notas, surge el deseo de continuar sin 11 Fundamentos de Comunicación Organizacional detenerse para saber cada vez más de cada tema en sus múltiples visiones. Su lectura resulta no sólo de gran valor y adictiva, sino de reflexiones y aportes de principio a fin, útil para integrar el estrategia y la comunicación para los directivos del siglo XXI, y fuente de consulta para académicos e investigadores en esta línea de la comunicación organizacional. La ministra de Asuntos Exteriores de Corea del Sur (país que a finales de enero 2020 fue el foco mundial de contagios de la COVID19), Kang Kyung-wha, logró reducir rápidamente los contagios sin cerrar ciudades, y su éxito se atribuyó a que comunicó bien la gestión de la pandemia con mensajes transparentes, claros y oportunos, respaldados por una buena gestión de los hechos (Canel, 2020). Es así que en este contexto histórico que nos ha significado la pandemia de la COVID-19 en todas sus dimensiones, resulta fundamental reconocer la trascendencia de la comunicación, de poner a la persona en el centro, de incluirla en las conversaciones dentro y fuera de las organizaciones, así como dirigir todo su potencial hacia el logro de las metas estratégicas que nos puedan llevar a superar este momento de crisis a nivel mundial. La relevancia del texto radica en que logremos, como dicen los autores, ser “parte del desafío de comunicar a las organizaciones en un futuro en contínua construcción y adaptación en el Siglo XXI.” Ahora más que nunca, la comunicación puede hacer la diferencia y sus retos están en nuestras manos. Gracias por este libro inspirador y tan pertinente para atender el llamado individual y organizacional que nos ha tocado enfrentar en este 2020 de cara a un mejor futuro. Dra. Rebeca Illiana Arévalo Martínez Presidenta de la Asociación Mexicana de Investigadores y Profesionales en Comunicación Organizacional (AMIPCO) Septiembre 2020, Ciudad de México 12 Garrido, Goldhaber & Putnam Introducción 13 Fundamentos de Comunicación Organizacional Hace algunas décadas que en el mundo resuenan cada vez más los temas de la comunicación organizacional y empresarial vinculados a las perspectivas cercanas a la dirección y a la toma de decisiones directivas. Si bien esto pudo ser una aspiración contínua desde inicios del siglo veinte, no ha sido sino hasta hace un par de décadas que el tema ha decantado apropiadamente en las esferas directivas (no obstante la formación para el ejercicio directivo aun esté en deuda). En este contexto las coincidencias en las perspectivas profesionales y humanas lograron reunir a Linda Putnam con Francisco J. Garrido, quienes comenzaron a publicar sus coincidencias científicas y disciplinarias en 2002, de la mano de sus ideas sobre la comunicación en las organizaciones. Desde entonces sus trabajos se publicaron tanto en los Estados Unidos como en Europa, donde gracias a la calidad y reputación de los autores las ediciones han sido agotadas. Ambos autores aportaron sus convicciones respecto de la necesidad de enlazar las dimensione de la comunicación y la organizaciones, evidenciando los naturales puentes que las unen y los beneficios que ello trae para las personas, y la sociedad en su conjunto. Y en ese punto sus perspectivas se enlazan con las de Gerald Goldhaber. El Dr. Goldhaber había puesto ya su impronta en las temáticas de la comunicación y su influjo (o distancia) con las capas directivas de las organizaciones, llamándonos la atención sobre la necesidad de mejorar el desempeño comunicacional de líderes y directivos en todo el planeta. El autor no solo ha impactado continuamente al mundo académico con sus bien conocidos trabajos sobre comunicación organizacional, sino además ha influido hasta hoy en las corporaciones y sus directivos, con sus labores de consultoría en el mundo público y privado. Estos son los niveles de influencia e impacto mundial en que se sitúan nuestros tres autores, catalogados como fundamentales para comprender tanto la importancia de la comunicación en las organizaciones como lo 14 Garrido, Goldhaber & Putnam que ella supone para la socialización de la estrategia en las organizaciones y empresas. En este trabajo, los autores nos intentan llevar de la mano por las distintas perspectivas que han dado forma, tanto a la historia reciente de la comunicación en las organizaciones, como al estado actual y proyección futura de la misma. Estas temáticas son abordadas desde los trabajos originales de los autores, actualizados para esta primera edición en español en que juntos colaboran en beneficio del conocimiento y difusión de las perspectivas de comunicación organizacional en el siglo veintinuo. Los autores nos llaman a poner a prueba nuestro sentido de dirección y comunicación en las organizaciones, no solo indagando hacia donde vamos, sino y por sobre todo, otorgando un claro sentido de dirección y comunicándolo apropiadamente. En estos escenarios lo que hagan y dejen de hacer nuestros equipos de colaboradores, quienes están en relación directa en el front office de modo presencial y mediado, cristaliza el flujo de comunicación relacional e incorpora antecedentes y datos de primera fuente. La globalización y el impacto que las transformaciones que los mercados electrónicos de libre comercio han traido en forma de estrés adaptativo al nivel de las organizaciones de pequeño y mediano tamaño, no escapa a las necesidades de la gestión de la comunicación en las organizaciones (y qué decir de la forma en que las presiones de la pandemia Covid-19 han traído a todo el planeta en 2020). La implementación de mayores modelos de adaptación flexible y acelerada para la supervivencia organizacional se mide y comunica día a día. Esto que en las organizaciones de tamaño mediano y pequeño (que sienten muchas veces que los temas de estrategia y comunicación no les tocan) podría parecer una desventaja en cuanto a tamaño y facturación, puede ser un mérito en cuanto a flexibilidad, adaptabilidad y respuesta. 15 Fundamentos de Comunicación Organizacional Los autores nos llaman a nunca perder de vista que la actuación de las organizaciones depende de las personas que la componen y frente a ello “los cuadros reducidos de las PyMes pueden alojar un mayor potencial sinérgico (menor difusión de datos y mayor concentración en el objetivo por supervivencia) y por ende, mayor factibilidad de lograr una mayor y mejor alineación en la comunicación de la estrategia” (Garrido y Putnam, 2018). No obstante los efectos de una comunicación acelerada por las plataformas digitales enfrenta a las organizaciones no solo al estrés adaptativo, sino además a una respuesta a demandas e intereses, aveces desbordados por unos stakeholders adaptativos y nativos digitales: “¿quiere algo hecho en forma rápida, eficiente y con poco esfuerzo físico, y mental? Hay una app para eso” (Goldhaber, 2020). Desde el punto de vista de este trabajo debemos considerar que frente a la inestabilidad y el cambio como elementos connaturales a las realidades de incertidumbre global, la mayor arma con la que cuentan las organizaciones es la apropiada comunicación del estado futuro que pretenden alcanzar. Esto tiene la ventaja de no ocultar la incertidumbre en el proceso, sino transparentarla y por tanto, al compartirla y hacer parte a los colaboradores de un hecho que no es posible desconocer, valoriza sus miradas y voces y les hace sentirse parte activa de la organización. Es por esto que los directivos deben ser capaces no sólo de cristalizar de un “sentido de futuro a valor presente” (Garrido, 2018), sino además deben ser conscientes que ese futuro posible debe ser bien comunicado. Les invitamos a compartir las siguientes líneas siendo parte del desafío de comunicar a las organizaciones en un futuro en contínua construcción y adaptación en el Siglo XXI. 16 Garrido, Goldhaber & Putnam Capítulo I ¿Qué es la Comunicación Organizacional? 17 Fundamentos de Comunicación Organizacional 1. ¿Comunicación Organizacional? Qué duda cabe respecto que las organizaciones deben ser adaptables en el siglo veintuno. En el estado actual del mundo, los escenarios estratégicos de futuro diseñados para la globalización del Siglo XXI nos han mostrado los aciertos y desaciertos parciales que todos podríamos suponer, pero que nadie logró prever en acción. Tal como indicaba Goldhaber (2008) ya en las primeras ediciones de sus trabajos, todos nosotros estamos sometidos a los viajes, cambios y comunicaciones instantáneas que hoy “presionan y aceleran nuestras vidas orgánicas y digitales”1: podemos enviar a un ser humano a la luna en menos tiempo del que necesitaría un paquete para viajar de Boston a San Francisco (incluso privatizando el viaje gracias a SpaceX); en menos de cinco segundos podemos hablar análoga o digitalmente con casi todas las partes del mundo; las redes y satélites nos permiten ser testigos del funeral de un líder, de la llegada de una nave no tripulada a Marte, o incluso de una guerra en tiempo real... todo ello sin necesidad de movernos de nuestra sala de estar (o donde sea que llevemos nuestros teléfonos móviles). Sin embargo, a pesar de las victorias conseguidas en la era de las comunicaciones globales, seguimos siendo testigos del deterioro moral de las instituciones políticas y gubernamentales, de la desintegración de nuestras familias, de la bancarrota de nuestros negocios y de las crisis sistemáticas de las redes financieras globales. Tal parece las últimas décadas mas bien nos demuestran que los avances de las comunicaciones tecnológicas no están positivamente relacionados con el éxito en las comunicaciones interpersonales, de hecho la relación entre ambas puede ser inversa (Toffler, 1970), o incluso divergentes, si consideramos que 18 Garrido, Goldhaber & Putnam hoy “estamos más interesados en lo que ocurre en el ciberespacio que en lo que está pasando en la calle”2. Incluso los consejeros matrimoniales nos dicen que los divorcios han alcanzado el índice más alto, y que la causa más importante de los divorcios es la incapacidad de los cónyuges de comunicarse eficazmente3. Las comisiones presidenciales informan de que jamás se habían presentado tantos problemas en las universidades y en los centros de formación superior, y que la causa principal de la inquietud universitaria es la falta de comunicaciones efectivas; los estudiantes demandan “el derecho de expresión y el derecho a ser escuchados”. Los expertos urbanos y culturales nos demuestran que la violencia que marca la pauta en muchas ciudades tan sólo podría decrecer cuando todas las partes implicadas puedan comunicarse honesta y abiertamente. Finalmente, los directores y los asesores de comunicación nos dicen que más del diez por ciento de los negocios fracasan cada año en América debido a una mala administración y a unas comunicaciones ineficaces. Pero ¿es justo culpar a unas “comunicaciones ineficaces” de los problemas que afectan a nuestras ciudades, colegios y negocios? Thayer (2018) insinúa que quizá simplificamos los problemas complejos al analizarlo como “fracasos o brechas en las comunicaciones”4. Tal vez todos seamos culpables de abusar del término “comunicación”. Uno de los propósitos de este libro es el de ayudar a limpiar y clarificar estas ideas gastadas y derribar algunos de los mitos populares que acompañan a las comunicaciones. Otro de los propósitos es abordar la comunicación dentro de grandes y complejas organizaciones, tales como: hospitales, bancos, industrias, escuelas, universidades, sindicatos, agencias gubernamentales, etcétera. Consideremos que ya en 1956 Whyte5 19 Fundamentos de Comunicación Organizacional nos catalogó a la mayoría de nosotros como “sujetos organización” debido al tiempo que pasamos dentro de distintos tipos de organizaciones, clasificación que apoya como cierta Levinson (2007), para quien “el noventa por ciento de las personas que trabajan lo hacen dentro del marco de alguna organización”. Si a ello sumamos incluso el tiempo que pasamos en clubes sociales o cívicos, en instituciones educacionales, religiosas, hospitales, bancos, etc., es fácil concluir diciendo que en la actualidad todos nosotros, mujeres y hombres, somos seres organizacionales. Debido a que pasamos la mayor parte del tiempo que estamos despiertos en organizaciones, es evidente que los problemas de nuestras ciudades, universidades y negocios son problemas de organizaciones. Podría decirse que, si hemos sido capaces de desarrollar tecnologías que nos han permitido lanzarnos a la conquista del espacio (o a lo menos a intentar preservar la vida fuera de la tierra), también deberíamos estar en condiciones de resolver los “problemas humanos” que diariamente se plantean en nuestras complejas formas de organizaciones. También podría decirse que, considerando el estado actual de la psicología social y los modelos clínico-médicos de nuestra sociedad, deberíamos ser capaces de minimizar los conflictos externos e internos de los grupos así como los problemas de moral y de motivación que están asociados con la dirección de las organizaciones. Pero a pesar de las investigaciones realizadas por los expertos en organizaciones, que abogan por nuevos sistemas para estructurarlas y dirigir a los seres humanos, a la hora de configurarse la mayoría de las organizaciones siguen apegadas al modelo lineal y al control directo ejercido desde la cúspide de la pirámide jerárquica6. A diferencia de las investigaciones llevadas a cabo por los especialistas de la conducta, la mayoría de las organizaciones siguen elaborando detalladas descripciones de los trabajos a 20 Garrido, Goldhaber & Putnam realizar, con objetivos específicos que ofrecen con un mínimo de flexibilidad. Para redondear el problema: muchos gerentes, justo al terminar “un programa de capacitación en habilidades blandas”, o unas “sesiones de dinámicas de grupo” o un “seminario sobre organizaciones”, afirman ser “personas nuevas con una distinta actitud respecto de su vida y de su trabajo”. Pero la experiencia muestra que tan sólo necesitan unas pocas semanas (o días) para retornar a los viejos sistemas directivos basados en la filosofía del “premio y el castigo”. Levinson (2007) le dio el nombre de estúpido sofisma a este fenómeno y sostuvo que las crisis de las organizaciones continuarían produciéndose mientras los gerentes, superiores y líderes mantuvieran estas estructuras básicas en sus actitudes, es decir, mientras “el poderoso trate a los impotentes como objetos, al tiempo que mantienen las anacrónicas estructuras organizacionales que destruyen el sentido individual del valor propio y del trabajo realizado” 7. Las pruebas sostienen las conclusiones a las que llegó el autor, es decir, que nuestras organizaciones están en un estado de crisis que finalmente podría provocar la destrucción de las mismas organizaciones. Si consideramos que fue en 1938 cuando Chester Barnard dijo que la tarea más importante de un ejecutivo era la comunicación, ya contaríamos con una suficiente demostración de que hombres y mujeres somos personas eminentemente comunicativas, especialmente en el marco de las organizaciones. En la última parte de este libro hemos seleccionado un capítulo donde examinaremos las variables claves que influyen en la conducta de comunicación de las personas dentro las organizaciones y aquellas variables que más afectadas están por dicha conducta. En este trabajo nuestro marco de referencia será siempre la organización como un sistema vivo y abierto, conectado por 21 Fundamentos de Comunicación Organizacional el flujo de información y comunicación entre las personas que ocupan distintas posiciones y representan distintos roles, “y que hoy tienen el desafío de una red que refleja, desborda y excede digitalmente las relaciones de los sistemas organizacionales”8. 1.2. Visiones sobre la Comunicación Organizacional Los investigadores Wright y Sherman dirigieron una encuesta sobre los programas de graduados de comunicación oral y ofrecieron cursos de comunicación organizacional9. De los ciento setenta y cinco cuestionarios que enviaron, recibieron noventa y dos (el cincuenta y seis por ciento10). Entre las conclusiones de la encuesta destacan las siguientes: 1. Cincuenta (cincuenta y cuatro por ciento) de las muestras indicaron que ya ofrecían (o que pensaban ofrecerlo en breve ) por lo menos un curso de comunicación organizacional11. 2. Por regla general, las clases de comunicación organizacional de tiempo completo incluían a alumnos de comunicación oral, así como a estudiantes de distintos departamentos y colegios (normalmente, de negocios). 3. En los cursos de comunicación organizacional se prestó casi la misma atención a la teoría, la investigación y la aplicación. 4. Las organizaciones más frecuentemente estudiadas fueron las comerciales, industriales o propias del Management. 5. Gran parte de los cuestionarios indicaron que deberían ofrecerse más cursos en el área de la comunicación organizacional12. 22 Garrido, Goldhaber & Putnam Es evidente que de los resultados de esta encuesta (especialmente cuando también se consideran los cursos que se imparten a los estudiantes que aún no se han graduado) se deduce que el campo de la comunicación organizacional se ha desarrollado extraordinariamente en muy pocos años y todo parece indicar que este desarrollo seguirá al mismo ritmo en las próximas décadas13. Los estudiantes que entran en el campo de la comunicación demandan una educación que les proporcione sus futuras ocupaciones profesionales. La comunicación organizacional como profesión sería la respuesta a las demandas de estos estudiantes. Pero ¿qué es comunicación organizacional? ¿Qué incluye y qué excluye? Desde la segunda mitad del siglo XX varios autores han intentado abordar los límites de esta disciplina. En su momento Redding y Sanborn14 definieron a la comunicación organizacional como el hecho de enviar y recibir información dentro del marco de una organización compleja. Su percepción del campo (evidenciada en su libro) incluyó a las comunicaciones internas, las relaciones humanas, las relaciones gerencia-sindicato, las comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, las habilidades de comunicación (hablar, escuchar, escribir) y los programas de evaluación de las comunicaciones. Por su parte Katz y Kahn 15 perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización. Sirviéndose del modelo general de los sistemas, desarrollado por von Bertalanffy (1956, 1962) y otros, para las ciencias físicas, Katz y Kahn definen a las organizaciones como sistemas abiertos y discuten propiedades como la importación de energía procedente del medio ambiente, la transformación de dicha energía en 23 Fundamentos de Comunicación Organizacional algún producto o servicio, lo cual es característico del sistema, la exportación de este producto o servicio al medio ambiente, y el refortalecimiento del sistema por medio de fuentes de energía encontradas una vez más en el ambiente. Por su parte, Zelko y Dance16 se interesaron principalmente por las “habilidades” de comunicación que se dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar, vender, persuadir, etc.). Los autores perciben a la comunicación organizacional como interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y horizontales ) y las comunicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad). Ya en 1972 Lesikar compartió las perspectivas previas de Zelko y Dance16 la idea de las comunicaciones internas-externas, pero le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales (el intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la organización). Ya hemos comentado como Thayer (2018), basandose en el método general de los sistemas, define a la comunicación organizacional como “aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e intercomunicación de la organización”. Dentro de la organización identifica a tres sistemas de comunicación: operacionales (datos relacionados con tareas u operaciones); reglamentarios (órdenes, reglas, instrucciones) y de mantenimiento/ desarrollo (comunicación con los empleados y capacitación ). En el trabajo de Bormann, Howell y Shapiro (re-editado en 2018), los autores tendieron a limitar su estudio de la comunicación organizacional a “la comunicación oral” (como opuesta a la comunicación escrita ) dentro del marco de un sistema de grupos interdependientes y superpuestos, subrayando la importancia de las habilidades comunicativas de escuchar, reunirse en pequeños grupos y de hablar en forma persuasiva, coincidiendo con la perspectiva de Huseman, Cal y Dwight (1969) en que limitaban 24 Garrido, Goldhaber & Putnam el campo de la comunicación organizacional a la estructura organizacional, la motivación y habilidades comunicativas como, escuchar, hablar, escribir, entrevistar y discutir, perspectiva que se torna más sistémica y adaptativa 18 en Huseman, Lahiff y Penrose (1991). Varios autores (por ejemplo, Lesikar, 1972, Schutte y Steinberg, 1969, y Vardaman y Vardaman, 1973), subrayaron en sus estudios del tema los medios de comunicación escrita (reportes, cartas, memorándum, boletines, propuestas, etc.) y su expresión organizacional. Greenbaum (1971, 1972, 1984) percibe el campo de la comunicación organizacional incluyendo el flujo de comunicaciones formales e informales dentro de la organizaciones. El autor prefiere separar las comunicaciones internas y las externas, considerando el papel de la comunicación como de coordinación (de los objetivos personales y de la organización así como los de las actividades que generan problemas). Witkin y Stephens (1972, 1999), definen al sistema de comunicación organizacional como “aquellas interdependencias e interacciones que se producen entre y dentro de los subsistemas, por medio de la comunicación, y que sirven a los propósitos de la organización”. Haney (1992), sirviéndose de método semántico y general de comunicación, define a la comunicación organizacional como “la coordinación de un cierto número de personas que están interdependientemente relacionadas”19 (avanzaremos sobre estas perspectivas en los siguientes capítulos20). 1.3 Definiciones y ejemplos ¿Qué significa todo esto? Es evidente que las definiciones, los métodos y las percepciones de la comunicación organizacional forman una legión de ideas. También es evidente que la comunicación organizacional puede significar y hacer referencia a lo 25 Fundamentos de Comunicación Organizacional que cada autor desee, pero independiente de los distintos puntos de vista, en las anteriores percepciones pueden detectarse varios hilos comunes: 1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influye sobre el medio ambiente. 2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y los medios empleados. Cuadro 1.1: ejemplo de comunicación organizacional. 3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y sus habilidades. 26 Garrido, Goldhaber & Putnam Estas propuestas se ven reflejadas en el ejemplo de la figura 1.1. El mismo ejemplo nos facilita una definición de comunicación organizacional que adoptamos en este libro: la comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red sistémica de relaciones humanas interdependientes21. Esta percepción de la comunicación organizacional incluye cuatro conceptos clave, cada uno de ellos será definido e ilustrado brevemente más adelante y más detalladamente los siguientes capítulos: mensajes, red, interdependencia y relaciones sistémicas. 1.4 Mensajes La definición de información como flujo energético que es percibido y co-construido dentro de un sistema, adquiere una significación adicional en el marco de la comunicación humana, y será abordado en los distintos capítulos de este libro. En la comunicación organizacional estudiamos el flujo de mensajes en las organizaciones. Los mensajes de la organización pueden ser examinados según varias taxonomías: modalidad del lenguaje; supuestos receptores; método de difusión y propósito del flujo. La modalidad del lenguaje diferencia los mensajes verbales (lingüísticos) y no verbales (no lingüísticos). Entre los mensajes verbales dentro de las organizaciones tenemos, por ejemplo: mails, cartas, conferencias, conversaciones. Con relación a los mensajes verbales nos interesaremos primariamente en el estudio de la importancia de la elección de los códigos compartidos, conceptos y la precisión conceptual de las palabras utilizadas en conferencias, carta o la conversación que genera un cierto relato22 corporativo. En relación a los mensajes no verbales, iniciemos indicando que no son hablados ni escritos. Por ejemplo: lenguaje corporal (movimientos oculares, gestos, etc.); características físicas (altura, cabellos, etc.); conducta de contactos (proxemia, apretón de manos, 27 Fundamentos de Comunicación Organizacional cercanía, golpes, etc.); indicios vocales (articulación, modulación, volumen, ritmo, etc.); espacio personal (arreglos espaciales, territorialidad, etc.); objetos (plumas, joyas, gafas, pelucas, vestuario, etc.); medio ambiente (tamaño de la habitación-oficina, tipo de mobiliario, música, etc.). En los supuestos receptores23 se incluyen a las personas que se encuentran tanto dentro como fuera de la organización. Con relación a los primeros se examinan los mensajes para uso interno, y con relación a los segundos, los de uso externo. Son representativos de los mensajes internos los memorándum, boletines y reuniones, y entre los mensajes externos contamos los de campañas, publicidad, relaciones públicas, ventas, ciudadanía corporativa, etc. Los mensajes internos están destinados al consumo de los colaboradores de la organización: en este libro consideramos principalmente el estudio de los mensajes internos, aunque dentro del marco de los sistemas es importante tener en cuenta que los mensajes externos satisfacen las necesidades de un sistema abierto, vinculando a la organización con su público y su medio ambiente24. Normalmente es el método de difusión el que identifica la actividad de comunicación empleada durante el envío de mensajes a otras personas. La difusión implica que los mensajes son 28 Garrido, Goldhaber & Putnam extendidos dentro de la organización. En esta sección nos interesamos principalmente en cómo se difunden los mensajes. La mayoría de los métodos de difusión de las comunicaciones de una organización pueden ser divididos en dos categorías generales: aquellos que utilizan métodos “software” en su difusión, y los que usan métodos “hardware”: estos últimos dependen de alguna fuerza eléctrica o mecánica para funcionar, en cambio los primeros de la capacidad y de la habilidad individual (particularmente, pensar, escribir, hablar y escuchar ) para comunicarse con otros. En los métodos software se incluyen actividades de comunicación orales (cara a cara) como conversaciones, reuniones, entrevistas, discusiones y actividad escritas tales como memorándum, cartas, boletines, informes, propuestas, pólizas, manuales, etc. Ejemplos de los métodos hardware pueden ser actividades con extensiones tecnológicas como, el ordenador o computadora, teléfonos de todo tipo, las radios, los vídeos y las imágenes digitales en general. En este capítulo trataremos sobre los métodos orales software de difusión de mensajes principalmente (pueden conseguirse muchos recursos en línea que tratan exclusivamente de las actividades de comunicación escrita, tecnológicas y digitales). Por otra parte, cuando hablamos del propósito del flujo hacemos referencia al motivo por el que se envían y reciben mensajes dentro de la organización, así como a las funciones específicas que cumple. Los autores coinciden sugirió tres razón es generales para explicar el flujo de mensajes dentro del marco de una organización: de tarea, de mantenimiento y humanos. Los mensajes de tarea están relacionados con aquellos productos, servicios o actividades que tienen una importancia específica para la organización, por ejemplo, mensajes para mejorar las venta, los mercados, la calidad de los servicios, la calidad de los productos, etc. Los mensajes de mantenimiento, tales como mensajes con políticas o regulaciones, ayudan a la organización a seguir con 29 Fundamentos de Comunicación Organizacional vida y a perpetuarse a sí misma. Los mensajes humanos están dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus actitudes, moral, satisfacción y realizaciones. Thayer (2018) presenta cuatro funciones específicas del flujo de los mensajes dentro de la organización: para informar; para regular; para persuadir y para integrar. Los mensajes para informar y para persuadir pueden incluirse en la clasificación de mensajes de tarea; las funciones regulatorias se aproximan mucho a los mensajes de mantenimiento; y los mensajes de integración cumplen unas funciones muy parecidas a las de los mensajes humanos. Hasta ahora hemos considerado las distintas modalidades de audiencias, métodos de difusión y propósitos de los mensajes. Nuestro interés se centra principalmente en mensajes verbales y no verbales difundidos oralmente y destinados a audiencias internas y que pueden incluirse en las categorías de mensajes de tarea, de mantenimiento y humanos. 1.5 Redes El siguiente mensaje fue enviado por un coronel a un mayor25: “mañana a las nueve de la mañana se producirá un eclipse de sol, algo que no ocurre cada día. Alinee a los hombres en sus trajes de faena para que puedan ver tan raro fenómeno, y así tendré oportunidad de explicárselos. Ahora bien, en caso de lluvia, no podremos ver nada, por lo que le sugiero que lleve a los hombres al gimnasio...el mayor le envió el mensaje al capitán: “por orden del coronel, mañana a las nueve de la mañana habrá un eclipse de sol. Si llueve, no podrán verlo, por lo que, en traje de faena, el eclipse de sol tendrá lugar en el gimnasio, lo cual no ocurre cada día”. El capitán le dijo al teniente: “por orden del coronel, mañana en traje de faena, a las nueve de la mañana se efectuará en el gimnasio la inauguración de un eclipse de sol. El coronel dará la orden si llueve, lo cual no ocurre cada día”. El teniente le 30 Garrido, Goldhaber & Putnam comunicó al sargento: “mañana a las nueve, el coronel, en traje de faena, eclipsará al sol en el gimnasio, como ocurre cada día que hace buen día. Si llueve se celebrará afuera” y el sargento le dijo al cabo: “mañana a las nueve, el eclipse del coronel, en traje de faena, tendrá lugar debido al sol. Si llueve en el gimnasio, lo cual no ocurre cada día, se alinearán fuera”. Y, finalmente, un cabo le dijo a otro cabo: “mañana, si llueve, parece que el sol eclipsará al coronel en el gimnasio. Es una lástima que no ocurra cada día”. Este humorístico ejemplo sirve para ilustrar los modelos más comunes de mensajes escritos dentro de una organización, es decir, en aquellos que descienden desde un superior a un subordinado, después de pasar por varios intermediarios. Sin embargo, es necesario decir que éste no es el único modelo (ni el más importante) utilizado en la mayoría de las organizaciones. Las organizaciones se componen de series de personas que ocupan distintas posiciones o representan distintos roles. El flujo de mensajes entre estas personas sigue un camino que constituye una red sistémica de comunicaciones: red que puede existir tan sólo con dos personas, un grupo o toda una organización. Son muchos los factores que influencian la naturaleza y la extensión de la red, como por ejemplo, el rol de las relaciones, la dirección del flujo de los mensajes, la naturaleza del flujo de los mensajes, así como el contenido de los mensajes. Debido a que ya hemos tratado el contenido de los mensajes, nos dedicaremos a discutir brevemente el rol de la persona en la red de comunicaciones, la dirección del mensaje y los procesos que influencian la eficacia de la red de comunicaciones. La conducta de los roles de una organización dicta quién la ocupa, qué posición o trabajo específico desarrolla (tanto si es prescrito formal como informalmente). Por ejemplo, un colaborador puede ser contratado como “secretario”, diciéndole que sus tareas serán, digitar, procesar textos, hacer recados y concretar citas. Estas tareas constituirán su rol formal 31 Fundamentos de Comunicación Organizacional como secretario. Este rol formal influirá a la persona a quien se le comunique su trabajo: puede preguntarle a su jefe algo relacionado con un error observado en el archivo; puede relacionarse con otros secretarios; puede supervisar a otros secretarios u otras personas de la oficina. Además de comunicarse con otras personas por medio de canales “normales”, este colaborador también puede hablar con ciertos colaboradores de otros departamentos o divisiones de la misma organización; puede comunicar a otros secretarios acontecimientos no relacionados con las actividades laborales; puede comentar ciertos “rumores” sobre su jefe o sobre ciertos informes oficiosos “oídos por casualidad”. En todos estos casos, el secretario en cuestión se estará comunicando oficiosamente vía una red de relaciones informales. Esta diferencia básica entre las redes de comunicación formales e informales explica la razón por la que muchas de las comunicaciones que tienen lugar dentro de la organización (quizá la mayoría) no siguen los modelos prescritos dictados por libros sagrados gerenciales tales como “el organigrama” o “gráfica de la organización”. La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe (o se supone que deba recibirlo). Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta los subordinados (como en el ejemplo de los militares anteriormente citado). La mayoría de las comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas. Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas, recibir feedback o hacer sugerencias. Las comunicaciones ascendentes tienen el efecto de mejorar la moral 32 Garrido, Goldhaber & Putnam y las actitudes de los empleados; por consiguiente, los mensajes que son directamente ascendentes se incluyen en los mensajes humanos o de integración. La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización26. Los mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con la resolución de problemas, con la coordinación, resolución de conflictos o rumores. Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicación dentro de la organización, es decir, el proceso persona a persona: imagine a cinco niños jugando al “teléfono”, en el que uno de ellos le susurra un secreto a otro, y éste a un segundo, hasta que el último niño repite en voz alta el secreto. Si se compara el secreto “original” con el que ha sido repetido en voz alta se verá que son básicamente distintos (y no ocurre solo a los niños). Cuando los mensajes son enviados, hacia arriba, abajo u horizontalmente, son reproducidos a medida que fluyen por las distintas redes. Cuando los rumores se trasmiten vías secretas, siguen un proceso seriado. Por regla general, varias son las cosas que pueden ocurrirle a un mensaje mientras está viajando seriadamente dentro de una organización: se omiten detalles, se añaden, se exageran, se modifica según los intereses, necesidades y sentimientos de quienes lo transmiten. Ya en los ‘70 Redding afirmaba que “cuanto mayor sea el número de eslabones de la cadena humana que transmiten el mensaje, más posibilidades existen de que se omitan detalles o de que se distorsione el mensaje una vez éste ha salido de su punto de origen”. En efecto, en la medida en que los mensajes son transmitidos por la red de la organización tienden a perder detalles (o fenómeno de absorción incierta). Pace & Faules (1993) afirman que “los errores tienden a desarrollarse en un proceso de reproducción seriado cuando se mezclan mensajes de más de un canal, cuando se intenta procesar un número excesivo de mensajes, y cuando los 33 Fundamentos de Comunicación Organizacional mensajes se mueven a una velocidad exagerada”27. Aplicando el concepto de la absorción incierta a la toma de decisiones a lo largo de la jerarquía de la organización, Redding llegó a la conclusión de que “cuanto más alta es la posición que se ocupa en la jerarquía de la organización, las decisiones deberán basarse en un a información cada vez menos detallada”28. Tenga en cuenta que si la cúspide de una organización recibiese toda la información disponible, es muy probable que la organización se derrumbase por el peso de la información. Otras variables que deben ser estudiadas para poder comprender los efectos de los procesos seriados en el flujo de los mensajes son, el tipo de la red, el índice del flujo de mensajes, la redundancia en los mensajes, la eficacia de la red y las funciones de la red. 1.6 Interdependencia Anteriormente definimos a la organización como un sistema abierto cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio ambiente. Dijimos que la naturaleza de estas relaciones era interdependiente debido a que todas las partes del sistema denominadas subsistemas se afectan y son afectadas mutuamente lo que quiere decir que un cambio en una parte del sistema afectará a las otras partes del sistema. En cierto modo, ello también quiere decir que las redes de comunicación dentro de una organización pueden considerarse como superpuestas (e interactuantes). Las implicaciones del concepto de interdependencia se centran en las relaciones existentes entre las personas que ocupan las distintas posiciones de una organización. Por ejemplo, cuando un gerente toma una decisión, sería lógico que considerase todas las implicaciones que su decisión supondrá para la organización en su conjunto. Por supuesto, una de las maneras de tener en cuenta todas las relaciones interdependientes que son afectadas y que afectan a una decisión tomada consiste en comunicar todos los 34 Garrido, Goldhaber & Putnam posibles mensajes al mayor número posible de personas dentro de la organización, pero como es lógico suponer, ello haría que la organización se derrumbase debido a una sobrecarga de información. Por el contrario, una información deficiente puede afectar a ciertas variables como, la moral, las actitudes, la productividad y la disposición de los colaboradores; sin embargo, existe la cantidad apropiada de mensajes que son eficaces para mantener la adherencia de la organización sin que ésta se derrumbe por el peso de la información. 1.7 Relaciones El último de los conceptos clave que utilizamos en la definición de la comunicación organizacional es “relaciones”. ¿Qué relaciones son importantes para el estudio de una organización? Teniendo en cuenta que una organización es un sistema vivo y abierto, sus conexiones están en manos de la gente. Es decir, nunca debemos olvidar que las redes por las que fluyen los mensajes de las oganizaciones están interconectadas por personas y en consecuencia, debemos estudiar las relaciones existentes entre las personas. Las relaciones de las personas dentro de la organización pueden estudiarse centrando nuestra atención en las comunicaciones de las personas implicadas en la relación. También estudiaremos los efectos de dichas comunicaciones en as relaciones específicas existentes en las distintas subpartes de la organización y analizaremos las actitudes, las habilidades y la moral de los colaboradores cuando son afectadas o afectan a las relaciones dentro de la organización. Una de las maneras de considerar las distintas relaciones que pueden darse dentro del marco de una organización es examinando los “grados de agregación de los individuos sujetos a estudio, desde el sistema más simple (didáctica) hasta la organización en su conjunto” 29. Thyer (2018) enumeró lo que él considera 35 Fundamentos de Comunicación Organizacional los “tres niveles de comunicación” dentro de la organización: individual, de grupo y organizacional. Aquí se aplica bien el término interpersonal para referirse a las situaciones en las que la comunicación se produce por medio de una relación cara a cara. Se pueden identificar cuatro relaciones específicas cara a cara según el número de personas implicadas: comunicaciones diádicas, seriadas, dentro de pequeños grupos y con asistencia de una audiencia (estos cuatro tipos de comunicaciones se dan dentro del marco de cualquier tipo de organización). Las comunicaciones diádicas implican la interacción de dos individuos. Las comunicaciones seriadas (vistas anteriormente) amplían el número de participantes, por lo que el mensaje es transmitido desde la Persona “A” , a la Persona “B”, a la Persona “C”, y a la Persona “D” , a la Persona “E”, etc., por medio de una serie de interacciones en las que cada individuo interpreta y transmite mensajes. Las comunicaciones de pequeños grupos implican, por regla general, la interacción de más de tres personas y menos de doce. Finalmente, las comunicaciones con la asistencia de una audiencia implican la asistencia de más de trece personas. 1.8 Sumario Vivimos en la era de las organizaciones. Todos nosotros somos afectados cotidianamente por organizaciones. Las organizaciones, como sistemas de comunicación, se encuentran en un estado de crisis debido principalmente a las arcaicas estructuras y a las comunicaciones deficientes. Varios autores e investigadores han ofrecido explicaciones y soluciones para resolver los problemas de comunicación organizacional que se plantean en nuestros sistemas. Una percepción común entre ellos es la proposición de que las organizaciones operan como un sistema social abierto y complejo que importa energía a y desde el medio ambiente vía las interacciones que se dan entre los individuos y los mensajes dentro del sistema. La comunicación organizacional es 36 Garrido, Goldhaber & Putnam considerada como un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones se relacionan con el medio ambiente y por medio del cual las subparte s de la organización se conectan entre sí. Por consiguiente, la comunicación organizacional puede ser vista como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes. Notas 1. Capriotti, Paul y Garrido, Francisco J. (2018): Responsabilidad Social Empresarial. W&C, Madrid, España, 201 pp. (3º ed.) 2. Harari, Y. (2018): “21 Lecciones para el Siglo 21”. Madrid: Debate. 3. Tasa de divorcios Covid-19 fueron reportadas por Global Times en China (21/03/2020) y por BBC World (25/03/2020). 4. Thayer, Lee (2018): “The Competent Organization (new and revised edition)”. XLIBRIS Reprint. Bloomington: USA. 5. William Whyte (1917 – 1999): urbanista estadounidense, analista organizacional, periodista y observador social. Identificó los elementos que crean espacios públicos vibrantes dentro de las ciudades y plazas públicas (Nueva York, 1970). 6. En la edición original Goldhaber apela al modelo de jerarquía militar, que en el ámbito civil de las organizaciones del siglo XXI (estructuras planas y en red) tiende a ser aun menos aplicable. 7. Levinson, Harry (2007): “Los mejores artículos de Harry Levinson sobre Psicología del Liderazgo” (colección Harvard Business Review). Barcelona: Deusto. 8. Garrido, Francisco J. (2018): “Modeling the Future” (2nd ed.). OXFORD Business Strategy publishers (OBS). Londres: UK. 37 Fundamentos de Comunicación Organizacional 9. Wright, David & Sherman, Suzanne (1970). “A Survey of Organizational Commnunication at the Graduate Level in Speech Communication Programs: initial report” (unpublished report). 10. Se aclara que debieron contar con 121 para tener 95% de confiabilidad y 5% de margen de error. 11. Garrido, Francisco J. (2020a): “Convergent Strategic Education between Communication and Management in the 21st century” (unpublished report). 12. Downs y Larimer informaban ya en 1973 que en una encuesta similar, el 60 por ciento de sus muestras ofrecían por lo menos un curso en comunicación organizacional. 13. En el reporte (Garrido, 2020a) hemos comparado las formaciones de postgrado en Europa y Latinoamérica en programas de Management y Comunicación, concluyendo que la intersección formativa entre ambas disciplinas ha sido creciente y que las debilidades formativas estratégicas entre ambas, son a la vez sus puentes de intersección y crecimiento para formar directivos. 14. Redding y Sanborn (1964): “Business and Industrial Communication: a Source Book”.NY: Harper & Row. 15. Katz, Daniel, y Robert Kahn. The Social Psychology 01 Organizations. Nueva York :John Wiley and Sons, Inc., 1966. 16. Zelko y Dance (1965): “Business and Professional Speech Communication”. Holt, Rinehart and Winston. 17. Bormann, E.; Howell, W. & Shapiro, G. (2018): “Interpersonal Communication in the Modern Organization” (reedition). London: Franklin Classics. 18. Huseman, Lahiff y Penrose (1991): “Business Communication: Strategies and Skills”. NY: Harcourt SchoolDryden Press series in management. 19. Haney, William V. (1992): “Communication and Interpersonal Relations: text and cases”. Boston: Irwin Series in Management and the Behavioral Sciences. 38 Garrido, Goldhaber & Putnam 20. Complementaremos esta cronología adoptando las perspectivas de Putnam y Garrido (2018). 21. Adaptada de la definición indicada por Goldhaber (1994). 22. Se incorpora y explica este concepto más adelante. 23. Hemos mantenido la definición tradicional por su valor pedagógico, aun cuando existen modernizaciones de su uso. 24. Nos basamos en “para quien” ha sido construido el mensaje, entendiendo que en el siglo XXI las redes hacen muy permeables las fronteras de los sistemas, sumado a que los algoritmos de las plataformas de uso común capturan activamente nuestra “data” para identificar y aprender de punto a punto, sobre quienes “construyen el mensaje y quien lo recibe”. 25. Goldhaber informa que tuvo la oportunidad de escuchar esta historia en una conferencia de W. C. Redding, en la Universidad de Nuevo México, el 6 de marzo de 1973. Se supone que la fuente original es el ejército de los Estados Unidos, concretamente la academia de West Point, Nueva York. 26. Joseph L. Massie (1964). “Automatic Horizontal Communication in Management”. The Journal of the Academy of Management. Vol. 3, No. 2 (Aug., 1960), pp. 87-91. 27. Pace, R. Wayne & Faules, Donald F. (1993): “Organizational Communication” (3rd Edition). NY: Pearson. 28. Redding y Sanborn, O.C. (1964) 29. DuBrin, Andrew J. (1978): “Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective. NY: Pergamon. 39 Fundamentos de Comunicación Organizacional Capítulo II Enfoques y visiones 40 Garrido, Goldhaber & Putnam 2.1. Enfoques y visiones a inicios del Siglo XXI Sabemos que el fenómeno de la comunicación es un capítulo particular de las Ciencias Sociales, que en su forma aplicada a la empresa nos ha permitido articular una perspectiva integral de las organizaciones, como unidades de estudio desde la comunicación. Del mismo y como ya indicaba Goldhaber en el capítulo anterior, el mismo concepto de la comunicación ha sido banalizado repetidas veces, dado el éxito que tienen sus alcances en un mundo crecientemente interconectado, relacionado e informado (más no siempre comunicado). Estos mismos alcances resultan válidos para las organizaciones si consideramos que normalmente sus directivos reconocen tanto el valor de las comunicaciones, como la necesidad declarada de “contar con especialistas”1 y con planes bien articulados y en sintonía con sus planes de negocios y estrategias. Como vimos antes, ha sido a partir de la segunda mitad del siglo XX que hemos asistido a la reconversión, aplicación y creación de conocimientos aplicados a estos campos disciplinarios de las ciencias sociales (similar caso para el Management como para la Comunicación), algunos de ellos propios del siglo anterior (consideremos que en 1876 se masifica la denominación de entropía -a partir de Hartley- para el análisis y aplicación de la transmisión de impulsos eléctricos en el telégrafo2) y daban cuenta de un creciente interés por sistematizar los intercambios, las interacciones y los procesos en las organizaciones, conceptos que se fueron acercando, entrelazando y asociando poco a poco a la naciente Teoría de la Comunicación. Tomemos en cuenta que fue en la primera mitad del siglo XX cuando se hizo publica la Teoría de Juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947), coincidiendo un año más tarde con la aparición de Cybernetics and Control in the Animal and the Machine de Wiener y la Teoría Matemática de la Información desarrollada (Shannon y Weaver, 1949), ambas terorías agregaron muchas intersecciones y nuevas dimensiones 41 Fundamentos de Comunicación Organizacional a las ciencias en general, y en nuestra opinión, al management y la comunicación en particular3. Como hemos comentado antes (Garrido y Putnam, 2018) en nuestra opinión fue Wiener quien llevó los conceptos de cibernética, retroalimentación e información más allá del campo de la tecnología y de las competencias matemático-estadísticas, introduciéndolos en los campos biológico (para explicar los fenómenos que ocurren en el sistema nervioso central de los animales) y sociales. En nuestra opinión este paso fue fundamental “para el cuadro epistemológico de las Ciencias de la Comunicación” (Garrido, 2001). En la misma línea, Putnam (2009) coincide en que uno de los elementos centrales a considerar para comprender la génesis de la comunicación en su estado actual se encuentra en Wiener, quien decidirá denominar a toda la materia referente al control y teoría de la comunicación, ya sea en la máquina o en el animal, con el nombre de cibernética, o ciencia del movimiento, que tiende a relacionar mensajes u órdenes con resultados mensurables (acciones mecánicas), evidenciando la relación entre actos y mensajes en la comunicación (Austin, 1962). Uno de los principales entrecruzamientos se producirá entre la teoría de la información y la acción en los modelos cibernéticos: contemporáneamente el modelo de Weaver y Shannnon se transformaría en pieza recurrente de los estudiosos de la información y la comunicación (en algunos casos hasta el día de hoy). Los trabajos de Wiener y su equipo dan cuenta de la cibernética como un método de estudio del cambio y reproducción de los sistemas. Para ellos los mismos principios explicarían tanto la transmisión de un dato como de un impulso, en la búsqueda de la eficacia de la acción. La cibernética se convertirá entonces, en una especie de axiología de la comunicación y la acción, cuando ella tiende a identificar lazos comunes con la interacción humana (ya no la puramente centrada en la máquina), en el análisis del intercambio de mensajes como un efecto y una causa de las acciones y las reacciones, lo que lleva a considerar a su vez al 42 Garrido, Goldhaber & Putnam intercambio como una acción comunicativa por medio de la cual el sistema informado persigue un cambio en el ambiente que le rodea. Por su parte la Teoría General de Sistemas fundada por Bertalanffy (1937) es presentada como una concepción isomórfica y explícitamente general pues se propone como un instrumento explicativo y adaptable a las complejidades de las sociedades modernas para las que el autor señala que se deben explorar caminos alternativos para su explicación, ya que los caminos tradicionales no aparecen como suficientes, imponiéndose por fuerza de los hechos, las actitudes de naturaleza holista, o de sistemas, y generalistas o interdisciplinarias. En palabras de Bertalanffy la teoría “tendría alcances metacientíficos o filosóficos, los que reorientarían el pensamiento y la visión del mundo en un sistema como paradigma científico”4. A partir de esta teoría se introducen concepciones holistas en las distintas ciencias, beneficiendo el desarrollo de disciplinas, ciencias emergentes y aplicadas en la sociedad contemporánea, dentro de las que la Teoría de la Comunicación alcanza un notable desarrollo. Como explicaba Goldhaber en el capítulo anterior, ya hacia fines de los ‘70 y principios de la década de los ‘80 aparecen los primeros estudios que muestran a la teoría de la comunicación en camino de las tendencias sistémicas, que consideran los modelos sistémicos y emergentes aplicados a la imagen. En este proceso emerge paso a paso el estatus de las ciencia de la comunicación desde distintas vertientes, por lo que las metodologías desarrolladas desde sus perspectivas aplicadas responden a búsquedas de predicción y análisis en situaciones sociales complejas y aplicadas, las que a su vez se constituyeron como objeto científico en el siglo XX. El legado de las tradiciones de investigación en comunicación y su creciente asentamiento epistemológico siguen siendo un caso particular de los sistemas de interacción de los seres vivos y remitiendonos en esencia al paradigma esencial: la comunicación humana. En este libro nos remitimos al ámbito de las organizaciones 43 Fundamentos de Comunicación Organizacional considerando las nuevas tendencias en las formas del management de las organizaciones y el paralelo crecimiento, aplicación y desarrollo de experiencias en comunicación organizacional, los que han ido imponiendo y demostrando la necesidad de contar con una integración de los instrumentos al servicio de una comunicación integrada, flexible y que cumple su función de “anticipador simbólico de la acción estratégica”5, y por tanto tiende a la transición de la comunicación “desde el plano puramente táctico, al eminentemente estratégico”6. La influencia de las formas de administración dispersoras de la acción y la comunicación humana en la empresa de inicios del siglo pasado (Taylor y Fayol), tendieron a separar artificialmente algunos naturales procesos humanos (la comunicación entre otros), en búsqueda de una cierta “eficiencia” que hoy no se entiende de modo desagregado. Vista la carga teórica y práctica implementada durante el siglo XX en torno a estas cuestiones, se hace necesario un proceso gradual de recambio de las perspectivas integradas del Management y la Comunicación, tanto para las organizaciones, como para la formación de las directivas y directivos en el siglo XXI (Garrido, 2020). En este sentido renovador e integrador de procesos encontramos evidencia sistematizada que lleva a reconsiderar actos y mensajes (digitales y físicos) como elementos esenciales y sinérgicos de los procesos operativos y no operativos de la comunicación el as organizaciones, cuyo mayor desafío es la digitalización y aceleración de las relaciones mediadas por los algoritmos y el big data a inicios del presente siglo. En general las perspectivas teóricas más clásicas de la comunicación tendían a ocuparse tan sólo de los mensajes que la empresa diseminaba y percibía en el entorno organizacional (en sus más variadas formas y aplicaciones internas y externas), quizá tendieron a olvidar que las gestiones en las organizaciones transportan mensajes en sí mismas, lo que ofrece sustentos prácticos y verificables para las experiencias que los stakeholders verifican en sus momentos de 44 Garrido, Goldhaber & Putnam verdad7. Es por esto que los actos comunicativos en las organizaciones deben ser comprendidos como sumas sinérgicas de acciones y mensajes que ocurren en forma continua, y que son intersectadas (o puestas a prueba) en un momento de verdad determinado (físico o digital) y cuya percepción genera una experiencia inevitablemente interpretada. En efecto, los actos y los mensajes son elementos connaturales a las organizaciones, propios de su esencia móvil y transformadora (hemos dicho incluso que la organización exhibe tanto una imposibilidad de no emitir mensajes, como de no actuar, ya que ambos elementos son el anverso y el reverso de su cotidianeidad como sistemas humanos vivos y adaptativos). Siempre vale la pena recordar que las empresas son expresiones de nuestras humanas necesidades de organizarnos y por tanto no hay algo tan connatural al origen, ejercicio y proyección de ellas en tiempo que su sentido de acción y creación. Esta naturaleza propia de los actos productivos y de transacción de los sistemas humanos, es aunada en este sistema social que integra intereses y fines en torno de actos concertados, idealmente sinérgicos y propios de la esencia emprendedora de las organizaciones en general. Las acciones constantes de la compañía pueden ser interpetadas también como formas de establecimiento de interacciones y relaciones interdependientes con la sociedad, que tienen por finalidad última a la sustentabilidad del sistema organizacional y social en el tiempo. Desde la perspectiva de las organizaciones el establecimiento de relaciones supone la presencia de un sistema de símbolos, que de una parte y gracias a su convencionalismo, le ayuda a construir una interpretación común de la realidad con los stakeholders y de otra parte dificulta la interacción con quienes no han internalizado tal espacio simbólico compartido. Podríamos decir que la estrategia de comunicación es una forma de semantizar de modo deliberado a la empresa en busca de construir un diálogo pragmático de futuro, en un sentido positivo para sí misma (un 45 Fundamentos de Comunicación Organizacional algo que los estudios se encargarán luego de sancionar respecto de como fueron comprendidos, recordados y evaluados por la sociedad). Como ya se dijo en el primer capítulo debemos tener muy presente que la circulación de las comunicaciones en las organizaciones nunca llegan en estado puro a las diversas audiencias y por su naturaleza discursiva tenderán a generar menor credibilidad que las experiencias colectivas, grupales o directas de cada stakeholder (sean estas digitales o presenciales). La mayor ironía para los encargados de comunicación de las empresas y planes de medios de consultoras y agencias sigue siendo el que en una sociedad cada vez más atravesada por medios electrónicos y redes, la preeminencia de la comunicación personal (relacional u orgánica dirán algunos) y los soportes de personal contacts (pcs), siempre superan largamente en los índices de credibilidad a cualquier otro medio relacionado en los diversos estudios de stakeholders (las acciones y comunica46 Garrido, Goldhaber & Putnam ciones no verbales, que materializan los servicios y entregan los espacios de lectura final por parte del público que se acerca a las compañías, son materia central de las estrategias). Los actos que cobran sentido e importancia para los públicos son aquellos que son percibidos de modo individual (por cada sujeto) y compartidos de modo colectivo en experiencias en las que ellos le entregarán el valor y sentido final (la experiencia personal es fuente de mayor credibilidad que las experiencias comentadas por terceros o que las experiencias mediadas). Cuando comprendemos las acciones sociales como hechos de influencia y dependencia mutua que tienden a comprometer a los sujetos, podremos comprender la naturaleza dual de los actos y los mensajes como componentes del proceso de comunicación en las organizaciones: la interacción es esencial y connatural a la conducta humana como forma de reconocimiento de los demás como “otros válidos” en el acto comunicacional (Varela, 2000). Las interacciones público-empresa van generando la capacidad de desarrollo de lazos y símbolos compartidos por parte de los sujetos pertenecientes a las redes de un grupo social o a las de una organización y ello es base para la generación de una cultura, la que no se origina ni se entiende sin la presencia del fenómeno de la comunicación. Desde nuestra perspectiva la cultura corporativa cobra valor estratégico como el resultado de un proceso que la empresa busca desarrollar deliberadamente o a lo menos potenciar para lograr sus objetivos: la cultura corporativa desde una perspectiva estratégica (o a lo menos intencionada), no será sólo el resultado espontáneo de las interacciones diarias de los sujetos en las organizaciones, sino además de las restricciones y espacios, de los estímulos y límites que la organización permita a sus empleados y colaboradores en función de sus objetivos. La instalación de una cultura propia de la empresa surge entre otras cosas de las naturales individualidades de sus componentes, de las actitudes de sus directivos y de las acciones históricas de sus funcionarios: la cultura corporativa puede 47 Fundamentos de Comunicación Organizacional manifestarse de modo connatural a la empresa, y ello será bueno -como ocurre en algunos casos- o malo -como en otros- dependiendo de la evaluación que hagamos de ella en función de los objetivos de la compañía estudiada. El sentido de largo plazo en la comunicación para las organizaciones en general está en su función estratégica, lo que explica el lazo inextricable entre ambos conceptos: empresa y comunicación. La empresa persigue permanecer y crecer en tiempo, y la comunicación es un indiscutible catalizador para sustentar esos objetivos. Los encargado de formular y diseñar los planes de comunicación estratégica buscarán tanto la sustentabilidad de la organización en el tiempo (agregar valor) como su rentabilidad en el corto plazo (riqueza), ambas dimensiones entendidas como la construcción de una percepción positiva y de alta recordación, que se refleje en los beneficios de la compañía en el mediano y largo plazo. Hemos visto hasta ahora que la naturaleza de la comunicación en la empresa implica la búsqueda de los más diversos soportes de interacción con los stakeholders a través de distintas formas de actos y mensajes, pero el logro de un mutuo entendimiento entre las partes involucradas en el continuo de la comunicación entre la empresa y la sociedad no es la razón última -ni suficiente- desde una perspectiva estratégica, ya que los elementos de responsabilidad, recordación, posicionamiento, notoriedad y evaluación positiva, van más allá de los propósitos del tipo good will que fueron suficientes antes del presente siglo. 2.2 Comunicación en la Empresa Es nuestra convicción que resulta imposible concebir la existencia y permanencia de un sistema social al margen de la comunicación. Esto que resulta evidente para mujeres y hombres como seres sociales y sistémicos, lo es por extensión para las organizaciones: el hecho de comunicar resulta tan vital para nuestras organizaciones como las perspectivas financieras, de 48 Garrido, Goldhaber & Putnam personas, ventas, investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Este hecho esencial y necesario para el surgimiento, desarrollo y crecimiento sustentable del sistema organizacional no siempre es visible a los ojos de los directivos. Es por esto que hace falta una comprensión de la gestión comunicacional que subyace en la concepción de la estrategia empresarial, pues se sigue de su naturaleza unificadora de las fuerzas colectivas que concurren a la operación y ejecución, la necesaria explicación de una parte y comprensión de la otra. Siguiendo a Argenti (2013) diremos que es vital que esta concepción fluya desde la alta dirección de las organizaciones, dado que una estrategia no comunicada resulta tan inútil como un importante descubrimiento científico que no es difundido socialmente: una estrategia no comunicada es equivalente a “una bella partitura que no es traducida musicalmente al auditorio”8. Como sabemos, la comunicación es un proceso continuo e interactivo, en el que se deben producir espacios de sintonía entre los involucrados. Cuando el acto comunicativo ocurre, la transacción de estos mensajes co-producidos se genera a través de una relación no lineal entre las partes: por un lado tenemos un sujeto que en teoría “busca transmitir significado” (en este caso él o los directivos de la organización), para lo cual deberá buscar los códigos apropiados (compartidos) que le permitan generar una interacción continua con los auditorios particulares y generales de su organización (por ejemplo, sus pares, colaboradores o superiores). Tal como el lector podrá apreciar (y le habrá tocado vivir en el ámbito profesional), comunicar la estrategia o comunicar apropiadamente la estrategia, no resulta en si mismo un hecho sencillo puesto que asume los efectos de la suma de procesos de pensamiento estratégico que nos llevan a la formulación de la estrategia, a su sistematización (planificación), su puesta en práctica (ejecución) y a partir de ello, la búsqueda de la apropiada y fiel traducción continua para los auditorios operativos 49 Fundamentos de Comunicación Organizacional y no-operativos (su fiel comunicación). Sin embargo, la organización completa requiere de este insumo, que transversalmente enlaza y orienta al sistema, y que muchos quisieran se comportara como ocurre con los fractales, pero que debido a la complejidad de la comunicación humana (que ya ha comenta Goldhaber en el capítulo anterior) se tiende a diluir y desfigurar en cada nueva interacción. La comunicación es un necesario proceso de adherencia transversal en las organizaciones y expresa la interacción sistémica de las partes, pero está lejos de ser perfecta (como toda travesía humana). 2.3 Sistemas Comunicados Las organizaciones en general se relacionan e interactúan constantemente con su medio debido a que son sistemas vivos que establecen vínculos y transacciones de información vital, y reiterada con su entorno (concepto de sistema abierto de von Bertalanffy). Para Farace y Monge la comunicación es la esencia de la estructura organizacional” (1998), lo que pone de manifiesto, en opinión de los autores, el doble rol que ella cumple en el sistema: de una parte cohesiona las partes entre sí (o subsistemas) y de otra las interrelaciona con el sistema total. Para dos de los autores más citados en el ámbito de la comunicación en general (no así en el Management) como son Katz y Kahn “la comunicación es la real esencia de un sistema u organización”9, lo que pone el énfasis en la tesis que los autores desarrollan en su trabajo The Social Psicology of Organizations, donde proponen que la naturaleza misma de la organizaciones es en esencia comunicacional y que ello explicaría por qué y para que existen las empresas, a lo que se suman Daniels y Spiker cuando indican que “el proceso de la comunicación es el factor central en las organizaciones”10 (lo que expresa la condición de función vital que le asignan los autores). También encontramos autores como Capriotti quien apunta como extrañamente las Ciencias Empresariales suelen ignorar a las Ciencias de la Comunicación, 50 Garrido, Goldhaber & Putnam aún cuando éstas son “el sistema sanguíneo de las empresas”11. Debemos sincerar que tal ignorancia o desdén de las empresas acerca de las comunicaciones, bien puede deberse en parte a la inhabilidad, falta de conocimiento o incluso de interés de parte de algunos profesionales para hacerse comprender adecuadamente en el lenguaje del mundo empresarial12. Al respecto tanto en Putnam (2009) como en Putnam y Mumby (2014) podemos acceder a unas acertadas revisiones y perspectivas que muestran tanto la preocupación continua que se ha dado desde la Escuela Americana por la especialización de los profesionales de la empresa en tareas específicas de comunicación organizacional, como sobre las dificultades que las “brechas formativas en comunicación organizacional van dejando en las escuelas de comunicación más tradicionales”13. En la actualidad la Business School’s (escuelas de negocios) si bien tienden a trabajar los contenidos de sus cursos sobre la base del desarrollo de competencias de aplicación (especialmente en los programas de MBA), no exhiben un énfasis claro sobre el punto que tratamos en este trabajo: las horas académicas dedicadas a los temas de formación en la comunicación de la estrategia y en estrategia en si misma, no se condicen con el interés ni de los académicos ni directivos en los programas de master, maestría o de MBA (incluso con especialidad en estrategia14). Compartimos con Mintzberg15 cuando indica que en estos programas para directivos se avizoran esbozos de la integración de temas propios de competencias blandas que se van abriendo un espacio de aplicación en el ámbito de las ciencias empresariales, a través de la psicología, la sociología o la comunicación, en sus estudios aplicados. No obstante, es nuestra impresión que la lenta introducción de modelos del trabajo comunicacional en el management, explican a su ves lo poco exitosos que resulta nuestra capacidad de “comunicar apropiadamente la estrategia”. Si consideramos las apropiadas palabras de Norton: “la estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es 51 Fundamentos de Comunicación Organizacional comunicándole a la gente como es y cual puede ser su aporte”16 recogemos el testimonio de un autor muy reputado en el mundo empresarial y de las escuelas de negocios, que no escatima halagos para relevar la necesidad de la presencia comunicacional al servicio de la estrategia. En una entrevista para la Gaceta de los Negocios de Madrid17 comentábamos como en una reciente conferencia buena parte del tiempo de preguntas entre los numerosos asistentes, la dedicamos a intentar responder cuestiones referentes a “como mejorar la comunicabilidad de la estrategia”, “como explicar los indicadores bien y a todos”, o cómo “disminuir las brechas entre lo indicado en el plan, respecto de lo ejecutado”. Ya habíamos constatado este interés en un programa de IESE Business School (Barcelona), en el que surgió como uno de los temas de mayor interés entre los presentes que representaban a empresas de ochenta países distintos, el “como lograr comunicar” adecuadamente la estrategia. Dada esta necesidad es que hoy nos encontramos con un panorama que, aunque incipiente, nos demuestra el interés de las principales Business School’s por introducir las temáticas de comunicación, en sus distintas formas, denominaciones y aplicaciones para una apropiada comunicación de los objetivos y ejecución de la estrategia: lo hemos constatado en IESE, Harvard y Oxford, pero es justo reconocer que en facultades de 52 Garrido, Goldhaber & Putnam comunicación con las que hemos contactado en LatAm aun se carece de material humano suficiente. 2.4 Management y comunicación Desde los clásicos trabajos de Schramm18 se evidencian las distintas vertientes desde las que se incorporan elementos al creciente cuerpo de conocimientos de la comunicación como ciencia aplicada (cuestión que explica como tradicionalmente se ha hecho difícil intentar una definición de comunicación que se ajuste a todas sus dimensiones sociales y desde la propia organización). Esto a pesar que el fenómeno de la comunicación nos circunda a diario desde nuestro interior, entre personas, grupos, empresas y en la interacción social del nivel de masas. En el ámbito organizacional es justo reconocer que su investigación fue catapultada en los Estados Unidos, donde la seducción investigadora del fenómeno provocó desde sus inicios un creciente grupo de interesados por la temática, como recoge Weick en su trabajo sobre “el estado de la investigación en comunicación organizacional en Estados Unidos” (1979). Es así como durante la primera mitad del siglo veinte, se sientan las bases de disciplinas específicas “relacionadas en algún punto con la fenomenología de la comunicación aplicada a la organización” (Putnam y Garrido, 2003), pero en la segunda mitad se avanza en su despegue. Aún habiéndose producido un lógico y fuerte auge de la publicidad, centrada en el aparato productor industrializado desde principios de siglo (se tiende a hablar incluso de “gabinetes de publicidad interna” en las empresas), se crean las bases para mayores avances en los temas propios de la comunicación en las organizaciones y sus implicaciones para la “supervivencia empresarial en el largo plazo”19 (idea de estrategia), a partir de los que eran considerados los “adecuados procesos internos de comunicación” para la época, por cierto, centrados en las “energías de producción” (Rogers, 1995). 53 Fundamentos de Comunicación Organizacional Si en esta línea de trabajo realizamos -a modo de ejemplo- un análisis del modelo Taylor20, comprobaremos como esta llamada “revolución mental” que significó en su momento el modelo de administración científica de las organizaciones, confinó los beneficios de la interacción de los empleados en la empresa a su mínima expresión, con la pretensión de asegurar el mayor rendimiento posible de la eficiencia en la productividad. Como sabemos, la implementación de este modelo no solo minimizó la necesaria autonomía en la comunicación interpersonal, sino también desmembró las posibilidades de la comunicación en grupos y así como el natural flujo de la comunicación en las organizaciones, pretendiendo reducir todas estas necesarias expresiones de la naturaleza social a los mínimos flujos ascendentes y descendentes de mensajes propios de esta expresión extremada del manager top down. En nuestra opinión será Weber21 quien en sus análisis de las estructuras de roles y estatus, así como su estudio de las organizaciones con acento en los elementos que definen su carácter formal, influiría a varias generaciones de investigadores en Europa y el resto del mundo. Las implicancias de la investigación de Weber en la comunicación de las organizaciones, al centrarse en la traducción de las reglas y regulaciones explicitadas en forma escrita como “directivas de comunicación” de la estructura de autoridad de la organización, hizo que ella se viera como fenómeno posible, solo en tanto existieran las líneas formales que se lo permiten, desconociendo inicialmente la estructura informal de comunicación que sostiene a las organizaciones (se debe considerar que el fenómeno idealizado de la burocracia para el autor jerarquiza las posiciones, especializa las funciones y provoca una estructura de control central). Los antecedentes de los primeros estudios de comunicación aplicada en las organizaciones nos aclaran que Henry Fayol fue quien aterrizó de modo inicial y más directo que otros teóricos de la Escuela de Administración los principios del management codificados y comunicados, a través 54 Garrido, Goldhaber & Putnam del establecimiento de sistemas de entrega de ordenes de trabajo en una unidad seriada (concepto de cascada), dando singular importancia a la comunicación cara a cara y evitando las formas de bypass en la comunicación horizontal y transversal con las que Taylor pretendió limitar forzadamente las “interacciones no productivas”22 de los empleados. Las áreas de conocimiento que surgen asociadas a las ciencias de la comunicación y sus aplicaciones “tienden a ser descritas en cinco niveles” (Putnam, Garrido y Costa, 2003) que buscan explicar las diversas formas de comunicación humana, desde el núcleo de su intimidad, hasta el nivel de mayor mediación y de relación agregada: un primer nivel es el de la comunicación intrapersonal, el que permite que se generen los espacios de auto-representación que dan sentido al proceso de crecimiento espiritual e intelectual del sujeto (ambos a la vez). En segundo término se presenta el nivel que llamamos de la comunicación interpersonal, espacio donde se dan los análisis del comportamiento del sujeto que interactúa con sus semejantes cara a cara (incluidas las tecnologías, soportes o redes que intermedian la relación). En seguida se manifiesta el nivel de comunicación grupal que ha sido objeto de estudio tradicional de la comunicación en la empresa: en este nivel el interés se centra en la interacción grupal como variable conformativa o disociativa, y entre el grupo y otros grupos, como situaciones de interacción dinámica que determinan las tradicionales situaciones de cooperación, competencia o conflicto. El siguiente nivel es el de la comunicación organizacional, que se convierte en eje de estudio para el análisis y solución de variables vinculadas con las interacciones humanas en el interior de las empresas y desde ellas hacia su entorno (la inextricable unión de ambos conceptos en la teoría y en la práctica ha generado campo fértil para las visiones sistémicas o integradas de la comunicación). El nivel atingente a la comunicación desde una óptica masiva, se concibe como el ejercicio y producto de entregar información 55 Fundamentos de Comunicación Organizacional con diversos niveles de profundidad a las audiencias masivas y anónimas. En este nivel se produce información con contenido simbólico para el consumo de la sociedad de masas, es el nivel menos personalizado, el de los macro medios (superados en los escenarios postmedia por las relaciones personales emuladas en el espacio digital) Si bien las explicaciones clásicas de la Teoría de la Comunicación recibió un fuerte influjo de los aportes de la teoría matemática de la información a partir de los trabajos fundacionales de Shannon y Weaver (visión lineal y técnica), no estancaron las continuas formas aplicadas a la organización, las que se comienzan a introducir de modo consistente en la perspectiva sistémica a través de los trabajos de March y Simon (Garrido, 2005). Como comentó Goldhaber en el capítulo anterior, originalmente se emplearon los estudios de Likert que explican a través de la teoría de sistemas la sinergia que se produce al interior del grupo, extrapolando sus alcances a la vida de la organización, lo que nos muestra un análisis fenómenico de tipo binario y lineal: “lo interno” visto como fenómeno de naturaleza distinta a las manifestaciones de “lo externo”. Esta división antojadiza -aunque útil para la forma en que nuestro cerebro ha sido entrenado para interpretar el mundo- es propia de la teoría matemática, que marca a fuego a la mayor parte de las investigaciones de la escuela americana temprana de comunicación (primera mitad del siglo XX), que si bien se abre a la introducción de las visiones sistémicas en la segunda mitad del siglo XX, cargan aun con las concepciones sistemas internos y externos que tienden a parecer bloques cerrados o parcelas independientes (tal como ocurre curiosamente con áreas, departamentos y empresas hasta hoy). Desde la vereda de la Escuela Europea de Comunicación Organizacional la teoría sistémica fluye de modo más decisivo y de manera más temprana en las formas y concepciones de la comunicación en las organizaciones, con una concepción 56 Garrido, Goldhaber & Putnam temprana de procesos continuos, de relaciones abiertas y vitales con el entorno, considerando sistemas, subsistemas y suprasistemas que se afectan y son afectados mutuamente a través de una interacción no solo deseable, sino constante. Si bien resulta normal que las disecciones continuas y desintegradas -propias de la lógica industrial aceptada por los modelos de administración del primer tercio del siglo veinte- ralentizaran el proceso de validación de los modelos sistémicos y holísticos de la comunicación en el mundo occidental (visión que no es propia de la cosmovisión oriental): esta cosmovisión productiva fracturada pieza a pieza para el logro de eficiencias productivas influyó en diversas visiones de la comunicación posibilitadas y comandadas en buena parte desde el management. Esta disección de las organizaciones incidió decisivamente en el modo en que fueron estudiados los componentes comunicacionales de la realidad organizacional en América y Europa. No obstante la exigente realidad de los mercados globales exige hoy a las organizaciones cohesionar a sus “colaboradores, estructuras y estrategias”23 (Wells, 2012), por lo que la disección operativa, piramidal, tradicional y anticuada está muy lejos de funcionar apropiadamente para la optimización de los logros organizacionales en el campo de la red estratégica de comunicación en el Siglo XXI y en el marco de unas organizaciones entendidas como “fenómenos sociales constituidos por interacciones, patrones de lenguaje, construcción de sentido y procesos simbólicos” (Putnam, 2009). 2.5 Hacia una red estratégica de comunicación La comunicación para la empresa de este siglo que inicia con fenómenos globales de crisis sanitarias y financieras24 requiere de nuevos paradigmas “sinérgicos, convergentes y funcionales a las necesidades de sustentabilidad que se impone en los escenarios globales” (Garrido, 2016). En escenarios donde la acción actual y futura de las organizaciones y empresas se tiende a caracterizar 57 Fundamentos de Comunicación Organizacional por una tendencia hacia la desmaterialización de los procesos con mayor valoración en la transacción social, el consumo de objetos y elementos físicos pierde terreno frente a la cultura del bit (datos o información dependiendo del observador) y en tal sentido el Competencias Directivas: leyendo el escenario y contexto Tanto la experiencia como la investigación nos han llevado a reafirmar como la expresión de las habilidades o competencias estratégicas en los directivos de diversas industrias, son ilustres ausentes aun habiendo sido dadas por supuestas en los procesos de head hunting o de selección. Es así como en la larga lista de supuestos que imperan en los variopintos procesos que se despliegan a la hora de incorporar un nuevo directivo en una organización pública, privada, de naturaleza académica o puramente comercial, se expresan procesos que si bien pueden responder a la urgencia del momento o a la conexión incluso emocional de las partes, entreabren brechas de habilidades que de cara al futuro de las organizaciones pueden ser difíciles de cerrar. Si consideramos por ejemplo el análisis de las condiciones que tienen hoy a compañías como Inditex, BMW, LATAM o Google, veremos como la variable “valor aportado por sus estrategas” es reconocido con gran claridad por los inversionistas y explicitado por los análisis técnicos que reconocen que la compañía no sería la misma con otros directivos al mando. Esto nos hace cuestionarnos respecto de las valoraciones que las compañías realizan del elemento crítico de agregación de valor desde la cúspide estratégica, a saber: los estrategas o CSO (Chief Strategy Officer), que en el caso de muchas compañías relevantes (Forbes) se acompañan de sus CCO (Chief Communication Officers). El eje de nuestro comentario inicia desde el supuesto que estaríamos conscientes del gran impacto de valor y riqueza que puede aportar (o restar) un directivo, de lo contrario supondría el abandono del deber de cautelar los destinos de la compañía a partir de una selección de directivos sin las mínimas competencias estratégicas (del tipo que nos ha tocado ver en numerosas ocaciones en la práctica de consultoría). 58 Garrido, Goldhaber & Putnam La realidad resulta muy porfiada al respecto, lo que hemos reiterado junto a Kaplan, Mintzberg y otros autores (Garrido, 2012), a través de un ejemplo del área de la salud, donde buena parte de los directivos llegan a comandar los destinos de centros de salud públicos y privados, sin que su formación, competencias aprendidas o experiencias previas les vistan con los ropajes de los managers had hoc para el cargo que desarrollan (de hecho mi co-autor lo describe con la imagen de “tirar a alguien a la piscina helada, sin que sepa nadar”20). Mucho se ha escrito respecto de cómo la visión de nuestras compañías responde a la construcción de un cuadro mental, que por cierto, los directivos y estrategas se deben ocupar de diseñar, visionando como, por qué y donde ven proyectadas a sus organizaciones en el futuro. Esto explica por qué la visión, ese “cuadro mental” del que hablamos antes, requiere ser apresada en un “cuadro físico” y concreto: es porque necesitamos que comunique claramente hoy a nuestros colaboradores el sentido de urgencia que deben poner en sus acciones. Si bien estas señales de largo plazo que se traducen en sentido de dirección para las empresas, deben responder a diseños y análisis estratégicos de arquitectura suficientemente creativa que puedan a su vez sintetizar una visión distintiva (esperando por cierto que el “cuadro” final, o la imagen mental a transmitir no sea una mala copia o imitación de un “original”). Esta a visión de la empresa expresada en este “cuadro” o modelo de futuro a valor presente, no solo debe ser clara, transmitir sentido de urgencia y además ser distintiva, sino por sobre todo consistente con el contexto en que operamos y esperamos operar en el futuro. La mantención del modelo en el tiempo no solo supone confianza adaptativa (pero confianza al fin), sino además supone que hemos hecho bien organizacionalmente nuestro trabajo de selección de los estrategas a cargo. Si esto es así aun nos queda la compleja tarea de poner en acción lo previsto, formulado y planificado y para ello las competencias directivas son fundamentales. 59 Fundamentos de Comunicación Organizacional servicio (conectivo, inmaterial por naturaleza y soportado en las relaciones entre personas) tiende a ser un potente diferenciador. Una mayor valoración inmaterial del actuar de las empresas en el mundo digital, convierte a los servicios y valores en factores de diferenciación cada vez más relevantes para la sociedad globalizada, regional y local del Siglo XXI. La transformación de la cultura del dominio del poder de transacción (propia de las organizaciones burocráticas) hacia una cultura de la atención y de estar “al servicio”, implica atender y dar solución a las necesidades reales de los clientes y stakeholders, cuestión que no es posible al margen de la comunicación. En los escenarios híbridos (digitales y físicos en el mismo tiempo-espacio) y convergentes25 (donde se manifiestan las sinergias emergentes entre escuelas de pensamiento y disciplinas diversas) las estructuras persuasivas clásicas, que implican formas de seducción de los sujetos para que realicen compras o generen transacciones con las empresas y sus servicios a partir de “promesas”, devienen completamente insuficiente. En el estadio en el que se desarrollaron los modelos para la comunicación humana en la empresa en el pasado reciente era posible ubicar a la acción de comunicación de la empresa jibarizada y disminuida a las técnicas promocionales (principalmente orientadas hacia “el exterior” de las mismas). En la actualidad las organizaciones requieren de redes comunicativas sostenidas en sus realidades concretas (para asegurar factibilidad y operación) y las de sus colaboradores (para soportar su estrategia en torno a los códigos compartidos y los servicios), sosteniendo los elementos de seducción, persuasión y de relaciones potenciales sobre un tejido de redes sociales que es tan mutable como veleidosa. Hoy sabemos que si nuestras empresas se dedican tan sólo a producir y vender desde aparatos de información lineal, estamos cultivando un modelo que olvida los incentivos que las personas requieren para desarrollar una sana vida laboral, cuyo principal insumo es a nuestro juicio una conexión y comunicación fluida 60 Garrido, Goldhaber & Putnam entre las partes. Cuando tenemos un sistema que desconoce la red estratégica de la comunicación, tenemos una organización que desconoce su propia naturaleza y razón de ser en el tiempo: para el bien de las personas. Dado que en efecto “no podemos explicar a las empresas al margen de la comunicación”26, tampoco seremos capaces de hacerlo al margen de las personas, visiones, paradigmas y metáforas que la conforman (Örstenblad, Theran & Putnam, 2017), puesto que comunicación y las personas son hecho simbióticos de la comunicación en general y de las organizaciones en particular. 2.6 La organización es comunicación El impulso de las macrotendencias tiende a transformar el ser y el hacer de las organizaciones en su incesante búsqueda de adaptación a la sociedad del conocimiento y su tasa creciente de competitividad en los más diversos escenarios globales (hecho que probamos en 2014 en Oxford con estudiantes de Strategic Scenarios27). Es justamente en tales escenarios en que las organizaciones se ven afectadas por múltiples variables tales como la economía del conocimiento (el valor competitivo de cada compañía nace de las habilidades de las personas), la llamada hipercompetencia incierta (no solo intensa, cambiante y difícil de anticipar, sino muy exigente en el pensar estratégico), y la continua mobilidad laboral (colaboradores que obtienen mayor motivación y salario siendo leales a su propio desarrollo profesional y no trabajando para un empleador único). Estas y otras variables tienden a demostrar que la configuración de las sociedades modernas no permite que los modelos tradicionales de comunicación en la empresa tengan espacio para soluciones apopiadas u operen con los principios de éxito que conocimos y aprendimos a aplicar en el pasado de la dirección de empresas (aquel que no consideraba la comunicación de la estrategia, por ejemplo). 61 Fundamentos de Comunicación Organizacional Dado que la columna vertebral de las acciones resultantes del hecho de “organizarse” es la interacción misma entre las partes involucradas (la comunicación), ya que al margen de ella no sería posible la agrupación, cohesión y comunión de objetivos (centro de la búsqueda de interacción entre las partes). No obstante el concepto de “organización” puede ser definido desde distintos prismas y empleado en diversas aplicaciones, objetivos y aspectos de la vida organizacional, y su naturaleza no puede ser explicada integralmente al margen de la comunicación. De ahí la acertada frase de Daniels y Spiker respecto que nosotros somos criaturas organizacionales. Hemos comentado en publicaciones anteriores (Garrido, 2005, 2009, 2017; Goldhaber, 1999, 2013, 2020 y Putnam 2001, 2002, 2009, 2016) como el fuerte cambio que se ha producido en el entorno social y comunicacional de las organizaciones -ya sea como operadores locales o transnacionales- las que se ven claramente afectadas por la contracción electrónica del globo y las expansiones de un sistema económico global que aun no acaba de ajustarse en lo local. El consumo de informaciones ha crecido de modo estrepitoso efectuando cambios notables en las conductas de los individuos y públicos de la empresa, quienes parecen evolucionar generacionalmente hacia una ecología del consumo comunicacional, o bien hacia lo que podríamos llamar una mayor conciencia del “yo consumidor” de mensajes que ha evolucionado hacia el actor consciente de las comunicaciones en sociedad y en las organizaciones, que hoy protagoniza y expresa su vida en redes digitales, cuyos algoritmos le permiten momentos de fama, libertad controlada y hasta de humanidad. Estos cambios digitales continuos en los diferentes ámbitos de la actividad de la vida de las personas son una expresión de las características ya conocidas de la comunicación mediada: 62 Garrido, Goldhaber & Putnam - Coproducción: a través de dispositivos y tecnologías que facilitan una construcción de identidades individuales y a la vez, seriadas. - Conexión: la interacción productiva y simultánea que los algoritmos permiten (o en el mejor de los casos, facilitan) supone una relación conectiva y dinámica en tiempo real. - Emulación: se simulan estados de amistad mediada y de pertenencia simbólica a través de espacios digitales, que en realidad podrían llegar a no existir o tener efecto alguno en el mundo físico. - Comunidad: las opiniones y posturas expresadas en la red son reflejos de una síntesis de estados que pueden constituir desde estados de ánimo muy temporales (y hacer que un sujeto sea parte de una comunidad por solo segundos) hasta membresías de comunidades que si interpretan y fidelizan a quienes crean comunidades en ellas (quizás hasta por años). En efecto, los aumentos en los caudales de datos e información ponen a los encargados de comunicar la estrategia de la organización en un escenario complejo, donde uno de los mayores desafíos ocurre en este espacio: la verdadera batalla se libra no contra alguien o contra la competencia sino en primer lugar para resolver los requerimientos del stakeholder interno y la sociedad en general, todo esto sin descuidar la necesaria y fundamental respuesta al mandato de la estrategia28. Desde una perspectiva estratégica la fortaleza de una organización no se mide solo su capacidad de enfrentar a un enemigo (estrategia conflictiva) o a la competencia (estrategia competitiva), sino además como la capacidad para ser parte de la vida de las personas y dar respuestas a sus necesidades, así sea colaborando con grupos de stakeholders, organizaciones o empresas que nos parezcan distantes e incluso muy diferentes a la nuestra (estrategia cooperativa). 63 Fundamentos de Comunicación Organizacional Una mayor integración coherente de la empresa, para que cada una de sus partes sea una constituyente sinérgica de su mensaje hacia la sociedad, requiere además de una eficiente gestión de comunicación: del tipo que disminuye los mensajes dejados al azar y aumenta la empatía en la gestión. La capacidad de comunicación espontánea o natural de la organización requiere de un cauce que le entregue un norte y sentido, que evite los llamados gaps o energías disipadas en mensajes y actos desordenados que expresan una sub-utilización del potencial ejecutivo de la comunicación en las organizaciones y que abren brechas de oportunidades para adversarios y competidores, fallos relevantes para la concentración de energía productiva y cohesionadora de nuestros colaboradores, ¿o es que hay algo más desgastador o estresante que estar en batalla y no tener claro quien hace qué y hacia donde vamos con esto? Como indicamos más arriba, las transformaciones en el ser y hacer de las organizaciones generan múltiples cambios sociales, y por ello el estudio de las tendencias proyectadas en comunicación nos puede ofrecer algunas señales de los cambios a los que deberá responder la organización en el tiempo: - Preeminencia de la comunicación integrada: las señales que desde perspectivas particulares del área de la comunicación señalaban que la seducción tradicional del sponsorismo, las relaciones públicas, las técnicas informativas del periodismo o las técnicas mixtas de la publicidad, tenderían a superponerse, han debido ceder sus posiciones en torno a aceptar la realidad de las soluciones integradas de comunicación y su correspondiente complementariedad en técnicas y medios multidisciplinarios dirigidos y orientados por objetivos comunes. - Nuevos players de pequeño tamaño y gran impacto: la realidad abismante de las medianas y pequeñas empresas, compitiendo en mercados globales y comercializando sus servicios a través de redes insospechadas de transacción global (micro y 64 Garrido, Goldhaber & Putnam macro), genera una presencia de las mismas en condiciones de igualdad inicial a las compañías de mayor tamaño. La Internet ofrece mayores posibilidades de competitividad uno a uno entre compañías, permitiendo una mayor entrada de las Pymes a escenarios de desarrollo insospechados y abriendo posibilidades a equipos de asesoría o agencias de menor tamaño que con menores costos ofrecen servicios escalables para clientes muy segmentados, así como mejoras en los volúmenes de ventas para clientes atomizados y por ende, un mejor control de stock (incluso hay compañías que funcionan con rotación de inventario de terceros y prácticamente sin stock propio). Esto ha abierto el juego para asesores y pequeñas agencias atomizadas en el marco de mayores necesidades de comunicación efectiva y competitividad interactiva en la red. - Concepto local para público global: la hegemonía de los medios de masas -propios en el siglo XX- ha quedado atrás rindiendo espacios de eficiencia y utilidad notables para los encargados de compañías de tamaño diverso y desagregadas en realidades regionales o federales. La clave del éxito de las compañías con operadores en distintos puntos del globo es desarrollar el “pensar local” para permitir una sintonía codal suficiente con sus públicos, sumado a un “actuar global” que les permita reunir las sinergias suficientes en los mercados internacionales de que sus acciones cumplan con los estándares esperados a nivel global. Ello requiere una apropiada traducción a los actores y auditorios internos de la empresa. - Actos y mensajes: la comunicación en la empresa es en esencia la incorporación de los actos y mensajes de la compañía (que aseguran una mayor rentabilidad y consistencia en el largo plazo a la misma), pasando por la incorporación de sus trabajadores de modo activo a la operación (¿y como hacerlo si no se les comunica la estrategia?). 65 Fundamentos de Comunicación Organizacional - Del producto a los servicios: el peso relativo de los servicios parece imponerse al de los bienes tangibles paso a paso. Ya hemos señalado en publicaciones anteriores21 como el fenómeno de desmaterialización progresiva de las economías ha revalorizado el papel fundamental de lo intangible y de lo espiritual a inicios del milenio, en la re-asignación de valor de los productos sobre la base de los servicios que los envuelven (la venta de productos es más un éxito del mix servicio-producto que se entrega). - De la selectividad en los Stakeholders: la tasa de consumo de mensajes interruptivos en los auditorios tiene cada vez mayor rechazo proporcional con la selectividad que los mismos sujetos oponen a los mensajes que intentan seducirlos frontalmente (una de las razones del éxito de compañías como Netflix). Esta realidad, que ocurre tanto al interior como al exterior de la empresa, nos obliga a dejar la lógica de tan solo entregar el mensaje, siendo señal de conformidad el tener vacía la “bandeja de salida”; esto no es suficiente en caso alguno para cautivar la atención e interés de los auditorios, ya que la selectividad y análisis son la “consigna mayor” en un ecosistema comunicacional cada vez más saturado de mensajes (un mensaje más dentro de un flujo saturado, no hace la diferencia por si mismo). De tal modo se impone una nueva mirada de los auditorios al interior de las organizaciones, que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno de los grupos y camarillas (concepto de división) sin dejar de incorporar los elementos que hacen que un colectivo se reconozca e identifique en sus necesidades mutuas de afiliación y agrupación, ya sea en torno a objetos significantes u objetivos pragmáticos y coyunturales en común (concepto de integración). - Sentido y trascendencia: en general los sujetos ponderan más alto aquello que le asigna valor y sentido al trabajo, lo que claramente nos lleva a una economía que ha pasado de una total 66 Garrido, Goldhaber & Putnam valoración tangible a una cada vez mayor valoración intangible. Así mismo, sabemos que la comunicación debe imbricarse en los elementos centrales de la gestión empresarial, para responder al desafío de potenciar eficiencia y competitividad. Para ello debemos saber motivar a los empleados y colaboradores más allá de la mera trasmisión de los objetivos y las metas anuales. Estamos ante una necesidad de comunicación de la estrategia que nos debe poner en acción como académicos y como consultores. Desde una perspectiva general de escenarios estratégicos (S2S) nuestras organizaciones deben operar en mercados masivos, cuyas tendencias globales emergentes y consolidadas aumentan las exigencias de inversiones y necesidades de adaptación de players de múltiples tamaños. Destacamos algunas de las principales: - Electrificación y Movilidad masiva No solo la industria del automóvil se ha sacudido con la aparición de empresas innovadoras y de gran carácter como Tesla Motors, que ha empujado a Mitsubishi, Volvo y BMW (por nombrar a las que ya lo han declarado en sus planes estratégicos 2022) a sumarse al proceso de aceleración en sus iniciativas de electro movilidad. Si bien este proceso es parte de una tendencia global, el problema que necesitamos resolver con sentido de urgencia29 se refiere a la vida útil de las baterías, así como a su apropiado proceso de reciclado, el que hoy emula al mal sistema de procesamiento de componentes que la industria de la computación tuvo en los años ‘70. - Cobalto y Litio ¿Es posible el surgimiento de un futuro cartel de estos minerales utilizados para la producción de baterías? Quizá geo políticamente habría mayores condiciones para ello en el caso del Litio, dada la cercanía de los interlanders de Argentina, 67 Fundamentos de Comunicación Organizacional Chile y Bolivia (con algunas similitudes a los países arábicos), aun cuando en el caso del Cobalto cerca del 52% de reservas mundiales exploradas están en Zaire. - Redes compartidas de información de salud Los usuarios tenderán a consolidar redes funcionales, abiertas y aceptadas, para compartir lo que funciona y lo que no, al margen de lo que sea promocionado por el sector publico y privado de las redes de salud (ver caso Microsoft Health Research Institute). Estos nodos para compartir información abierta y creíble dependerán de procesos de validación de sus fuentes y referentes, así como de la trazabilidad de la “descontaminación” de sus recomendaciones. - Aumento de la demanda por comida sustentable y proteínas alternativas Los productos orgánicos, trazables y saludables siguen una trayectoria de consumo que solo aumenta cada trimestre. Los reportes muestran como incluso una industria periférica del proceso, como lo es la de la “puntuación de la calidad de la comida” ha tendido a aumentar en todos los continentes, y sus reportes han logrado disminuir significativamente la demanda de productos que no cumplen con los mínimos de sustentabilidad y respeto a los procesos orgánicos y benéficos para el consumidor final (Europa reporte aumento de hasta 3 veces en el volumen de este tipo de alimentos certificados). - El regreso de una banca fortalecida, pero con nuevos players Si bien la industria bancaria espera una tendencia de regreso a sus retornos y recuperadas rentabilidades (las que se han mantenido muy aplanadas luego de las crisis auto-inflingidas por el propio sistema financiero y crediticio global) el desafío dentro de los próximos dos a cinco años será el competir con Facebook, Google y muchos nuevos micro-entrantes, quienes 68 Garrido, Goldhaber & Putnam potencialmente y por si mismos, son los sistemas más extendidos y bancarizables del planeta. Ante esto los macro-players de impacto global, junto a los poli-operadores de banca retail y supply chain (como Amazon), irrumpirán en el panorama para aumentar los dolores de cabeza de unas industrias que se masificaron entre los siglos XVIII y XIX, pero que deben aprender a jugar su supervivencia en el Siglo XXI. Notas 1. Encuesta aplicada durante el lanzamiento de la primera edición del libro “Pensamiento Estratégico” en IESE Business School (Barcelona, España, 2007) indica que 78% de los asistentes (todos directivos) se muestran interesados y preocupados por los temas de la comunicación en la empresa (Fuente: IESE Alumni). 2. Farace, Richard & Monge, Peter (1997): “Communicating and Organizing”, Edit. Addison Wesley, LA, USA. 3. Garrido, Francisco J. (2017): “Comunicación Estratégica: hacia los anticipadores simbólicos de la acción estratégica”. Barcelona: EXECBS Puslishing. 4. Bertalanffy, L.V. (1989). General Systems Theory: foundations, development, applications (10th. ed.). New York: G Braziller. 5. Garrido, Francisco J. (2017): OC. 6. Costa, Garrido y Putnam (2003). Comunicación Empresarial. Barcelona: Gestión 2000. 7. Los “momentos de verdad” son episodios de contactos reales o digitales entre los stakeholders y cualquier aspecto de la organización, que crean impresiones sobre sus servicios o productos. 8. Garrido, Francisco J. (2012): “Lo que se aprende en los mejores MBA del Mundo” (Director de la Colección y co-autor). Gestión 2000, Barcelona, España. 69 Fundamentos de Comunicación Organizacional 9. Katz, Daniel & Kahn, Robert (1996): “The Social Psicology of Organizations”, Edit. John Wiley, New York. 10. Daniels, Tom & Spiker, Barry (1991): “ Perspectives on Organizationl Communication”, 2nd. Ed., Edit. Brown Publishers, EE.UU. 11. Capriotti, Paul (2009): “Branding Corporativo”, Edit. Executive Business School, Santiago, Chile. 12. En experiencia de los autores, hay algunos profesionales que rechazan de entrada cualquier referencia o acercamiento al mundo de las empresas (por ideología, malas experiencias o falta de conocimiento), lastrando aveces a los estudiantes con quimeras de mundos divididos que humildemente creemos que deben ser olvidados. 13. Putnam, L.L., & Mumby, D.K. (eds.) (2014). The SAGE Handbook of Organizational Communication: advances in theory, research, and methods (3rd ed.). Los Angeles, CA: SAGE. 14. Garrido, Francisco J. (2020a): “Convergent Strategic Education between Communication and Management in the 21st century” (unpublished report). 15. Mintzberg, Henry: “Managers not MBA’s”, Edit. BerretKoehler, San Francisco, Cal. EE.UU., 2004 16. Norton, David en The Balanced Scorecard Summit, 17 Octubre, 2007, Buenos Aires, Argentina. 17. Entrevista al Dr. Garrido publicada en contraportada del diario La Gaceta de los Negocios, jueves 06 de Diciembre de 2007 (Madrid, España). 18. Schramm, Wilbur (1963): “The Science of Human Communication”, Edit. Basic Books Inc., New York. 19. Garrido, Francisco J. (2005): “Comunicación Estratégica”, Edit. Gestión 2000, Barcelona, España (2ª Edición) 20. Taylor, F.W. (1911): “Scientific Management”, Edit. Harper, New York (orig. edit.) 21. Weber, Max (1969): “Economía y Sociedad”, Edit. FCE, DF, México. 70 Garrido, Goldhaber & Putnam 22. Garrido, Francisco J. & Putnam, Linda (2018): “Comunicación Organizacional 2.0”. México: Remucor. 23. Wells, John (2013): “Strategic IQ”, Ed. Harvard Business Press, Bo. MA, USA. 24. El autor se refiere a las crisis financieras de 2008 y a la crisis Covid-19 de 2020. 25. Garrido define el concepto de “convergencia estratégica” en sus trabajos 2015 (RAED) y 2020 (UIC). 26. Garrido, Francisco Javier (2008): “Comunicación de la Estrategia”, Ed. Deusto, Barcelona, España. 27. The Oxford Strategic Programme (https://www.sbs.ox.ac. uk/programmes/execed/scenarios). 28. Garrido, Francisco J. (2019): “Pensamiento Estratégico: hacia el ADN de la planificación estratégica”. Londres: W&C. 29. Kotter, John (2008): “A sence of Urgency”. Harvard Business School Publishing, Boston, MA, USA. 71 Fundamentos de Comunicación Organizacional 72 Garrido, Goldhaber & Putnam Capítulo III La teoría de las organizaciones 73 Fundamentos de Comunicación Organizacional 3.1. La teoría de las organizaciones en el Siglo XXI Recientemente un equipo de antropólogos describió un gran complejo comercial compuesto de veinticuatro divisiones, distribuidas por todos los Estados Unidos, y unidas por un cuerpo de gobierno central formado por nueve miembros. Los miembros de este negocio pertenecen principalmente a un solo grupo étnico, y cada una de sus veinticuatro divisiones tiene una estructura jerárquica de posiciones y roles que regulan el poder de todo el complejo comercial. Como prueba de la importancia que este negocio tiene para la economía de los Estados Unidos, tan sólo es necesario decir que sus beneficios anuales se aproximan a los quince billones de dólares y que sus redes de enlace se extienden a los sindicatos laborales, a las legislaturas y magistraturas estatales y federales, y a varias de las más importantes corporaciones. El equipo de antropólogos describió a este negocio como una “organización formal”, es decir, como una unidad social especialmente diseñada y construida para alcanzar objetivos específicos. No estaban describiendo ni a la General Motors, ni a la Iglesia Católica, ni al ejército de los Estados Unidos, ni al Sindicato de Conductores de Camiones. Sin embargo, declararon que este negocio era similar a muchos otros negocios u oficinas gubernamentales: “organizaciones formales racionalmente diseñadas y construidas, con el personal formando una pirámide jerárquica que puede ser representada en una gráfica, cuya estructura puede alterarse por medio de cambios en las gráficas de la organización”. Quizá podamos descubrir de qué negocio se trata citando a Ianni (1972): sus ejecutivos dan la imagen de una confederación ítalo-norteamericana, poderosa y organizada, de alcance nacional que, según ellos, también es la imagen perfecta del crimen organizado. Representan una organización secreta de hombres crueles y violentos, unidos por el interés común de los beneficios ilícitos, gobernados por un rígido código de leyes, derechos y 74 Garrido, Goldhaber & Putnam acciones, atados por la constante amenaza de la muerte a manos de reformadores o traidores. Se trata de una complicada red nacional e internacional, regida por un consejo de señores que mantienen una severa disciplina. Los miembros de esta vasta organización criminal tienen influencia en todos los niveles del gobierno y controlan a un buen número de políticos de distintas categorías. Con el dinero ganado en los negocios los miembros del sindicato, según se cree, corrompen los negocios. Con la sola excepción de las referencias hechas al crimen, la corrupción y los objetivos ilícitos, la anterior descripción podría aplicarse fácilmente a un club nacional de mujeres, a una hermandad social internacional, a una importante fábrica de tejidos, a un partido político o a cualquier organización compleja con unos objetivos específicos, unos beneficios importantes y unas redes de comunicaciones de alcance nacional. 3.2 Panorámica general y definición Si consideramos a la organización como una red de relaciones interdependientes podemos centrarnos en la estructura fundamental que guía dichas relaciones, o bien, podemos centrarnos en las personas implicadas en las relaciones y, finalmente, podemos centrarnos en la manera que las distintas relaciones contribuyen a la mantención de la estructura de la organización. Estos tres sistemas o formas de examinar las relaciones organizacionales expresan en esencia a las tres escuelas de organización más importantes. La primera de estas tres escuelas recibe el nombre de teoría “clásica” la que nos llama a formularnos preguntas tales como: ¿Cómo se organiza el trabajo? ¿Cómo se divide el personal operativo? ¿Cuántas personas tenemos en cada nivel? ¿Cuál es el trabajo y las funciones específicas de cada colaborador? El segundo método o escuela, es la de “relaciones humanas” (actualmente de “dirección de personas), la que examina los intereses humanos y sociales por medio del estudio de grupos 75 Fundamentos de Comunicación Organizacional humanos de trabajo, sobre los que se formulan preguntas tales como: ¿Qué representan los individuos en la organización? ¿Qué relaciones de posición se dan como resultado de sus distintos roles? ¿A qué nivel se encuentra la moral y las actitudes de las personas? ¿Qué necesidades psicológicas y sociales son más importantes para ellos? ¿Qué grupos informales se dan dentro de la organización? La última de las tres escuelas recibe el nombre de los “sistema sociales” y subraya la importancia de las relaciones entre las partes y la organización como conjunto dinámico de sistemas interelacionados. Las preguntas más frecuentes para esta escuela de pensamiento son: ¿Cuáles son las partes clave de la organización? ¿Cómo se relacionan interdependientemente con las demás? ¿Qué procesos de la organización facilitan estas relaciones interdependientes? ¿Cuáles son los objetivos transversales más importantes de la organización? ¿Cuál es la relación dinámica que existe entre la organización y su ambiente? Un ejemplo nos puede ayudar a clarificar los tres sistemas en que se ha clasificado tradicionalmente a las organizaciones: al investigar a la Casa Blanca y sus posibles implicaciones en el famoso “escándalo Watergate”, el Senado de los Estados Unidos consideró a la Casa Blanca como una compleja organización, ya que utilizaron (en distintos momentos) los tres sistemas anteriormente descritos: siguiendo el sistema “clásico”, el Senado examinó la estructura jerárquica de la Casa Blanca, los trabajos y funciones específicas de los ayudantes de la Casa Blanca, la autoridad que ciertos ayudantes tenían sobre otros, y el número de empleados que trabajaban bajo las órdenes de cada uno de los ayudantes. Como prueba de la importancia de la estructura de la organización y de la autoridad impuesta sobre las relaciones interpersonales. Como resultado directo de la estructura, muchos ayudantes admitieron su culpabilidad en el caso de76 Garrido, Goldhaber & Putnam clarando cuestiones tales como: “mi posición no me permitía discutir las órdenes“. Esta declaración ilustra la naturaleza de la posición y del rol representado en una estructura jerárquica. Siguiendo el sistema de la escuela de las “relaciones humanas” (o de personas), el Senado estudió distintas variables. En las audiencias senatoriales, se planteó la cuestión de la motivación. A los testigos les preguntaron los motivos que los impulsaron. Uno contestó: “por lealtad al presidente”. Otro testigo explicó: “esperaba que si realizaba un buen trabajo aquí, tendría muchas posibilidades de conseguir un trabajo mejor en la Casa Blanca”. Ambas respuestas sirven de ejemplo de las necesidades psicológicas y sociales que quizá motivaron a los ladrones convictos implicados en el llamado “escándalo Watergate”. Las cuestiones de motivación, posición, rol representado, moral y actitud son la razón fundamental de las relaciones humanas que se desarrollan en una organización. Finalmente, como ejemplo de la escuela de los “sistema sociales”, se intentó establecer la relación existente entre el acto del robo y otros elementos: ¿Quién financió el robo del Watergate? ¿Qué relación tenía con quien preparó los planes? ¿Qué relaciones tenían quienes intentaron encubrir el robo? ¿Qué información pretendían conseguir y qué vinculos suponía? Estas preguntas sirven para demostrar que es imposible aislar el robo (como muchas personas intentaron hacer) sin considerar previamente las implicaciones del robo, propiamente dicho, con otros elementos importantísimos. Cuando los senadores intentaron investigar en los miles de páginas con los testimonios de los testigos para encontrar una respuesta a todas estas preguntas (y otras), estaban demostrando la existencia de unas relaciones interdependientes entre el robo y otros actos. La consideración de la interdependencia es común en la escuela de los “sistemas sociales”. El Senado intentaba demostrar las relaciones existentes entre las partes (el robo del Watergate) y el todo ( los planes, las 77 Fundamentos de Comunicación Organizacional coartadas, las motivaciones, etc.). 3.3 La Escuela Clásica No imprima ni haga circular diagramas de la organización. Le engañan a usted y a los demás, haciéndoles perder tiempo e ilusionándose mutuamente. De todas maneras, es muy probable que pase la mayor parte de su tiempo trabajando directamente con personas que no están ni por encima ni por debajo de usted en el diagrama de la organización. No se ilusione pensando que tan sólo se relaciona con sus inmediatos superiores o inferiores o con sus iguales. Tenderá a ignorar a toda persona que se encuentre por debajo de usted en la gráfica, llamándolos a su oficina o, por lo menos, pensando que deben hacer todo lo que usted desee que hagan. Por su propio interés, y para evitar sus ataques, o para ganarse su apoyo por anticipado, usted debería acercarse a ellos cuando sea conveniente para ellos para proporcionarles sus explicaciones o para intentar convencerlos. El jefe de la oficina postal o el jefe de los telefonistas puede tener algún día su destino en sus manos. Imagine quién es importante para usted y luego trátelo en consonancia con su deducción. Resumiendo, ”no le hará ningún daño considerar que todo hombre y toda mujer es un ser humano y no un rectángulo”. Los comentarios son de la obra Up the Organization (Townsend, 1970) y hacen referencia a la escuela clásica. Como ya dijimos anteriormente, la teoría clásica de la organización trata casi exclusivamente con la estructura de las organizaciones formales. Los clasicistas están más preocupados con el diseño y la estructura de las organizaciones que con las personas. La pieza más importante de su teoría suele ser el omnipresente diagrama de la organización, al cual ya hacía referencia Townsend en la segunda mitad del siglo XX. La teoría clásica evolucionó históricamente desde los años previos a la primera Guerra Mundial, con el movimiento de la 78 Garrido, Goldhaber & Putnam “administración científica” que describía al hombre como un ser racional y económico que podía ser motivado en su trabajo con las técnicas del “premio y el castigo”; es decir, con sistemas de trabajo a destajo, sistemas de primas, estudios de tiempo y movimiento, sistemas de costos del tiempo, etc. O sea, la administración científica (Taylor, 1919; Gantt, 1911; Gilbreth, 1914; Emerson, 1913; y Cooke, 1918 ) sostenían que el hombre trabajaría al máximo de su “eficacia” cuando se le ofreciese la suficiente motivación en forma de dinero. Considerando la naturaleza y contexto de la época, es necesario admitir que fue muy fácil motivar a los obreros apelando a las más básicas necesidades humanas; necesidades que dependían para su satisfacción del dinero que se poseía. A continuación facilitamos dos ejemplos para ilustrar algunos de los principios clave de la administración científica y el hecho de que muchos gerentes sigan aplicando dichas técnicas en pleno siglo XXI (Garrido, 2005). Un importante fabricante de vestidos del suroeste de los Estados Unidos exige que cada empleado que produzca una cierta cantidad de trabajo diariamente. Si el obrero mantiene el nivel de trabajo programado, lo supera o no llega a él, la información es registrada y comunicada a los demás empleados de la siguiente manera: en la esquina superior derecha del locker o armario de cada colaborador se pone una gráfica y una bandera. En la gráfica se detallan las cuotas de la producción mensual de cada empleado (con un lápiz rojo). Todos los empleados, encargados y visitantes pueden observar las cuotas de producción de un determinado colaborador examinando su gráfica. Pero además se utiliza una bandera. Cuando alguien no llega a las cuotas previstas, se pone una bandera roja en el puesto de trabajo de dicha persona; si llega al nivel deseado, la bandera es de color verde y si supera las cuotas previstas, la bandera es de color amarillo oro. No es necesario decir que esta organización también sigue un sistema de trabajo explotador. En otro caso de administración científica, el gerente de una 79 Fundamentos de Comunicación Organizacional agencia les exige a todos sus empleados que cronometren el tiempo que consumen en las entrevistas con clientes (cuestión que es aplicada hoy en muchos hospitales, donde los médicos deben ajustarse a los cinco minutos de atención por paciente), que calculen el número de minutos dedicados a trabajos de oficina, y que calculen el tiempo promedio de las entrevistas y el tiempo promedio de los trabajos de oficina. Existen normas para todos los colaboradores y los resultados son estudiados en reuniones semanales. Cuando los colaboradores se desvían de las normas establecidas les recuerdan las relaciones existentes entre “tiempo y dinero”, y por supuesto, las desviaciones continuadas son premiadas con el despido. Los ejemplos anteriores explican las técnicas más importantes o representativas de la administración científica. Respecto de ellas se debe analizar las diferencias en los valores y en las necesidades psicológicas que pueden limitar la eficacia de sus recursos en cuanto técnicas, en una sociedad post-moderna y globalizada (Schultz, 2012). Sin embargo, es importante considerar que las teorías clásicas para organizar a los trabajadores se desarrollaron en función de satisfacer las necesidades de los “gerentes científicos” y las de sus accionistas. Dos de los estudios más famosos que contribuyeron tempranamente a la herencia de la escuela clásica fueron Fayol (1949) y Weber (1947), pero también fueron importantes las contribuciones de Mooney y Reiley (1931), Gulicky Urwick (1937), y Barnard ( 1938). Entre los principios de dirección recomendados por Fayol y que Huse y Bowditch publicaron nuevamente (1993) se incluyen los siguientes: 1. división del trabajo (especialización) ; 2. autoridad y responsabilidad (poder) ; 3. disciplina (obediencia ); 4. unidad de mando (un jefe); 5. unidad de dirección (un plan ) ; 6. subordinación de los intereses individuales a los intereses 80 Garrido, Goldhaber & Putnam generales (preocupación primaria por la organización ) ; 7. remuneración (salarios justos); 8. centralización (unión); 9. cadena escalar (cadena de mando) ; 10. orden (todo el mundo con una posición única ); 11. equidad (firme pero justo) ; 12. estabilidad en el personal (bajo índice de cambios o rotación de personal); 13. iniciativa (ideas fuera del plan previsto); 14. compañerismo (moral elevada). Fue Max Weber quien discrepó inicialmente de los puntos de vista de la teoría de la organización clásica de Fayol. Weber distinguió entre autoridad inherente (poder tradicional, que puede haber sido ilegítimo) y autoridad legítima (ganada, respetada y establecida por normas racionales y legales). El último concepto proporciona los cimientos de lo que Weber describe con el nombre de “burocracia” y que se caracteriza por (resumido por Huse y Bowditch): 1. una organización con continuidad que opera según unas reglas; 2. una área, o un dominio, de competencia en el que el individuo involucrado comparte su trabajo para conseguir unos objetivos bajo el mando de unos líderes predeterminados; 3. una organización con principios escalares (jerárquicos); 4. una organización con reglas que pueden ser normas o reglas técnicas; 5. una organización en la que el personal administrativo es separado de la propiedad de los instrumentos de producción o de administración, y también se separan la propiedad privada y los equipos de la organización; 6. una organización cuyos recursos están libres de cualquier control externo, y en la que ningún administrador puede mo81 Fundamentos de Comunicación Organizacional nopolizar posiciones personales; 7. una organización en la que los actos administrativos, las reglas, las políticas, etc., se hacen por escrito. Sobre esto, Davis (2013, 3ºed.) sostiene que los miembros de una burocracia pueden tener la seguridad de seguir con su trabajo siempre y cuando “sigan las reglas y no perturben la paz”; Recuerde la declaración de uno de los conspiradores implicados en el escándalo Watergate: “mi posición no me permitía discutir las órdenes”. Davis resume los cuatro ingredientes clave de la burocracia como: “alta especialización, una rígida jerarquía de autoridad, complicadas reglas y controles, e impersonalidad”. Scott (2007) resume casi toda la literatura gerencial definiendo a la organización “formal” (basada en los principios clásicos) como “un sistema de actividades coordinadas de un grupo de individuos que trabajan conjuntamente para conseguir un objetivo común bajo un liderato y autoridad”. El autor identifica cuatro componentes básicos en la teoría clásica: división del trabajo; procesos escalares y funcionales, estructura, campo de control. La división del trabajo hace referencia a cómo se divide una cantidad de trabajo dado entre los recursos humanos disponibles. 82 Garrido, Goldhaber & Putnam Esta división puede hacerse teniendo en cuenta la naturaleza de los distintos trabajos o según necesidades. Por ejemplo, las funciones de línea de un fabricante de vestidos son producir y distribuir vestidos. Las funciones de línea de un supermercado consisten en comprar y en vender alimentos, etc. La organización de staff existe como un complemento de la organización de línea. La organización de staff aconseja y está al servicio de la organización de línea. Según Davis el staff puede ser general y especializado. El staff general (normalmente identificados como “ayudante de...”) sirven a un gerente; los especializados sirven a amplios sectores de la organización. Un ejemplo del primer caso sería el ayudante del rector de una universidad. Puede actuar de enlace entre el rector y los vice-rectores, otros administradores, colegios, departamentos, facultades, estudiantes, etc. Su rol primario es el de aconsejar y colaborar con la gestión del rector. Por regla general, su trabajo no implica ninguna autoridad sobre otros individuos ni conlleva ninguna responsabilidad (con la sola excepción de su propio staff ), aunque el ayudante puede disfrutar de cierto poder debido a su proximidad con el rector. Tal fue el caso de un jefe de los asesores de la Casa Blanca (H. R. Haldeman), quien controlaba los accesos al presidente. Como ocurrió con Haldeman, muchas veces este poder crea conflictos dentro de la organización. En su caso, varios miembros del gabinete y del Congreso se consideraron ofendidos debido a que virtualmente se les prohibió la entrada en la Casa Blanca. Un ejemplo muy común de los staffs especializados es el departamento de personal que está al servicio de otros muchos departamentos de la organización. También sirven de ejemplo los departamentos de relaciones públicas, de relaciones con los sindicatos, de relacionaes con las comunidades (online y offline), entre otros. En todos estos casos, el staff especializado sirve y aconseja a otras unidades de la organización. El 83 Fundamentos de Comunicación Organizacional campo de control hace referencia al número de empleados que un gerente puede controlar eficazmente (Graicunas lo explicó como el número total de posibles relaciones que pueden establecerse entre un gerente y sus empleados). A medida que se incrementa el número de empleados supervisados, el número de relaciones posibles se incrementa geométricamente. Por ejemplo, Davis (2013, 3ºed.) señala que, según la fórmula de Graicunas, un gerente con cuatro empleados a sus órdenes podría establecer cuarenta y cuatro posibles interrelaciones; esta cantidad se eleva a cien cuando se añade un solo empleado más. Es evidente que ello implica los límites de la gerencia efectiva. Cuanto mayor sea el número de interrelaciones posibles, mayor será la posibilidad de que se den conflictos entre las personas. El campo de control más corriente se establece entre cinco y quince empleados (según Davis). Healey (1996, 2ºed.) informó que el noventa y cuatro por ciento de cuatrocientas nueve plantas industriales de Ohio tenían un campo de control que no superaba a los ocho empleados. Son muchos los factores (por ejemplo, capacidad directiva, estilo directivo, capacidad de los empleados, moral y actitudes de los empleados, tipo de organización, etc.), que influyen en el campo de control deseable para un manager. El campo de control también influencia a la configuración de la organización. Si la mayoría de los gerentes gozan de un pequeño campo de control dentro de la organización, la configuración general de la organización será “alta”. Pero, si el campo de control medio es extenso, la configuración general de la organización será “plana”. Las figuras 2.1. y 2.2 ilustran estos conceptos. Las comunicaciones que puedan darse en las organizaciones “altas” versus las organizaciones “planas” o en “red” son examinadas por Garrido (2008), aunque es muy fácil comprender 84 Garrido, Goldhaber & Putnam Figura 2.1: Organización “alta” (G. Goldhaber, 2020) que la organización “alta”, con sus múltiples niveles, incrementa el número de canales de comunicación (y, al mismo tiempo las probabilidades de distorsiones). Las organizaciones “planas” reducen el número de niveles por los que se mueven los mensajes, pero también reducen el número de contactos cara a cara, por lo que existe la posibilidad de que se agobie al gerente con un exceso de comunicaciones. El caso de las organizaciones en “red “ es propio de la actual forma de comunicarnos y apunta a las actuales organizaciones con fronteras comunicacionalmente permeables y transformadas digitalmente en nodos de relacio- Figura 2.2: Organización “plana” (G. Goldhaber, 2020) 85 Fundamentos de Comunicación Organizacional nes abiertas a través de las aplicaciones y redes sociales (las que pueden ser aliadas para comunicar la estrategia y llegar a más colaboradores que, por ejemplo “realizan sus labores en terreno o aquellos más jóvenes que son nativos digitales” (Gómez, 2019). En tal sentido las organizaciones son redes de relaciones con el desafío de comunicar transversal e interactivamente. En algunos casos no es posible controlar el desarrollo del campo de control. Las Leyes de Parkinson (1957) nos dicen que el número de individuos que forman una organización se incrementará según un índice anual (independiente del trabajo que se realice). A pesar de que Parkinson se estaba mofando del desarrollo de las organizaciones, existen pruebas que parecen apoyar sus leyes. Otra implicación del campo de control se relaciona con lo centralizada o descentralizada que sea la estructura de la organización. Las organizaciones centralizadas tienen el poder y la toma de decisiones localizados en unos cuantos puntos. Las organizaciones descentralizadas extienden la autoridad y la toma de decisiones dentro de la organización, por regla general delegando autoridad a las unidades prácticas más pequeñas. Es más probable que la centralización se de en las organizaciones “altas”, y la descentralización en las organizaciones “planas” (los formatos en “red” son cada vez más omnipresentes). La centralización de la autoridad acelera la toma de decisiones (debido principalmente al hecho de que es menor el número de personas involucradas ). La descentralización implica un mayor número de individuos y consume más tiempo, pero quizá mejore la moral de la organización (dándoles a todos los empleados la oportunidad de participar en la toma de decisiones). El siguiente ejemplo servirá para distinguir algunos de los puntos débiles y fuertes de ambos métodos: Un colegio o escuela universitaria, perteneciente a una universidad, era dirigido por un decano que creía en los principios 86 Garrido, Goldhaber & Putnam clásicos de la cadena de mando, la estricta funcionalidad de los trabajos y deberes, la unidad de mando y una fuerte organización de línea (con un diagrama de la organización en el que se identificaban las líneas de autoridad y los canales de comunicación “apropiados”). El decano conocía (gracias a un elaborado sistema informal de “espionaje” y a unas “reuniones especiales” a las que asistían los presidentes de los departamentos, la mayoría de las actividades de la facultad dentro del colegio. Como resultado de sus actitudes y de su estilo directivo estableció una estructura relativamente “alta”, con un centralizado centro de toma de decisiones (su despacho). El impacto de este método en el colegio puede resumirse diciendo que, mientras las decisiones eran tomadas con rapidez, autoridad y responsabilidad, muy pocas personas participaban en ellas y tan sólo eran informadas una vez se había tomado la decisión. El resultado final fue una operación eficaz con unos objetivos y directrices muy específicos, aunque con una moral muy baja e incluso apatía en aquellos que no podían participar en las “reuniones especiales”. Cuando este decano fue promocionado al puesto de vicepresidente, se hizo cargo de la dirección otro decano con un estilo directivo radicalmente distinto al de su predecesor. Estaba convencido de que era mucho mejor extender la autoridad y la toma de decisiones entre el mayor número de miembros de la facultad y estudiantes posible. Sostenía que los objetivos y las directrices del colegio debían generarse dentro del colegio o escuela universitaria (con la participación de todos los estudiantes y miembros de la facultad). Resumiendo, seguía los principios de la organización descentralizada. Estableció varios comités por toda a la facultad, dándoles la responsabilidad de tomar decisiones y de aconsejar por medio de recomendaciones. En muy raras ocasiones tomó una decisión por sí mismo. Reunió a un cierto número de ayudantes que aconsejaban y ayudaban a los comités y a los departamentos. El resultado del estilo des centralizador del nuevo decano fue 87 Fundamentos de Comunicación Organizacional elevar la moral de la mayoría de los miembros de la facultad, la participación de muchos estudiantes en la toma de decisiones, y un lento y metódico sistema de tomar decisiones y de pasar a la acción. Sin embargo, al mismo tiempo , los departamentos (y algunos comités ) consiguieron una mayor autonomía y poder; algunos fueron considerados como “ imperios”. Las comunicaciones horizontales entre los departamentos eran prácticamente inexistentes. Los objetivos parecían vagos (para muchos ), y las directrices generales del colegio daban la impresión de ser inconsecuentes. Finalmente, un grupo de miembros de la facultad consiguieron que el nuevo decano presentase la dimisión. Estos ejemplos han servido para demostrar que tanto los métodos de centralización como los de descentralización para organizar y para tomar decisiones tienen sus puntos débiles y sus puntos fuertes. Quizá sería necesario combinar algunos elementos de la centralización con algunos de la descentralización (considerando el actual imperio transversal de la organización en red). La cantidad de centralización y descentralización por tanto varía según sea la naturaleza de la organización, sus objetivos, directrices, personal y medio ambiente. Por ejemplo, en el caso anteriormente citado, un decano rígido y fuerte -que asumiese la autoridad de la toma de decisiones que estuviesen basadas en las recomendaciones de los comités de la facultad- hubiese podido satisfacer a ambas facciones. En otro ejemplo, la General Motors (GM) descentralizó su producción de automóviles en varias plantas independientes, cada una de ellas responsable de la producción y ventas de su modelo de automóvil. Pero al mismo tiempo GM mantuvo un departamento de relaciones laborales, extremadamente centralizado, para resolver todos los problemas laborales que pudiesen plantearse. El ejemplo anterior del colegio o escuela universitaria pone de relieve el axioma fundamental de la teoría de organización clásica; la adherencia a la estructura y a la función como única 88 Garrido, Goldhaber & Putnam base para organizar a los individuos. La crítica más severa a este método se ha basado en una rígida adherencia a la estructura. Un ejemplo adicional: el presidente de una universidad retuvo a una secretaria que durante años había demostrado ser una profesional competente y eficaz. Pero al mismo tiempo, había sido la causa de varios conflictos entre ella y otros miembros del personal del presidente, debido a su personalidad y al poder que creía disfrutar por el mero hecho de ser “la secretaria del presidente”. A despecho de los constantes avisos y críticas del personal, el presidente se negaba a despedirla alegando que “era muy eficiente” . Finalmente, después de que al presidente le presentasen datos concretos demostrando el daño que la secretaria estaba causando a la universidad, tanto interno como externo, el presidente la despidió. Durante muchos años, este presidente siguió estrictamente los conceptos de la estructura organizacional según los cuales los individuos son contratados y siguen en sus puestos en virtud de su capacidad para ejecutar un trabajo en particular. La capacidad para las relaciones interpersonales, las actitudes, etc., como valores, son minimizados. En el caso que estamos tratando, hubiese sido mejor transferir a la secretaria a otro puesto en el que pudiese cumplir con su trabajo de secretaria sin necesidad de entrar en contacto con otras personas. De esta manera, su potencial como secretaria y su incapacidad para las comunicaciones hubiese sido utilizado para el beneficio del individuo y de la organización. 3.4 La escuela de Relaciones Humanas Esta segunda escuela se interesa más por soluciones del tipo indicado en el párrafo superior: aproximadamente diez años después de que los especialistas de la administración científica comenzasen a publicar sus recomendaciones, un grupo de investigadores de la National Academy of Sciences de los Estados Unidos, comenzaron a estudiar las relaciones existentes entre la producción y la intensidad de la luz en la Western Electric 89 Fundamentos de Comunicación Organizacional Company. Debido a que no pudieron encontrar ninguna relación, otro grupo de investigadores (esta vez pertenecientes a la Harvard Business School), dirigidos por Elton Mayo, comenzaron a poner en práctica una serie de proyectos en la misma empresa (la investigación original es citada por Roethlisberger y Dickson, 1939). En sus investigaciones también analizaron las relaciones existentes entre la producción de los operarios y las condiciones laborales. Pero tampoco pudieron descubrir ninguna relación, aunque observaron un fenómeno muy interesante: cuando estaban realizando un estudio sobre la intensidad de la luz, observaron que incluso cuando las luces estaban prácticamente apagadas, la producción de los operarios (de embobinados de motores) se incrementaba. Atribuyeron este efecto (hoy llamado “Efecto Hawthorne”, por la planta Hawthome de la Westem Electric) al hecho de que les estaban prestando atención a los obreros, incluso teniendo en cuenta que su atención producía un empeoramiento de las condiciones laborales (“incluso las malas caricias son mejores que la falta de caricias”). Estos estudios marcaron el comienzo del movimiento de las relaciones humanas en la industria. Por primera vez se reunieron pruebas de tales variables como: actitudes de los obreros, moral, grupos de trabajo informales, y relaciones sociales. Ya no bastaba con decir que la producción era una función de la estructura y el diseño de la organización formal. Ya no podían ignorarse los sentimientos, actitudes, capacidades y percepciones de los colaboradores. Cuando se hicieron públicos los estudios de Hawthome, otros investigadores comenzaron a realizar estudios que pusieron a prueba las variables “orientadas en los individuos”, así como también los efectos que tenían en la organización (véase, por ejemplo, Coch y French, 1948; Whyte, 1948; Given, 1949; DaIton, 1950). Entre estos estudios deben resaltarse los llevados a cabo por Fleishman, Harris y Burtt, quienes ya en 1955 predijeron que la dirección “orientada hacia el individuo” sería más efectiva 90 Garrido, Goldhaber & Putnam que la dirección” orientada hacia la producción”. La lógica básica del método de las relaciones humanas consistió en incrementar el interés por los obreros (dejándolos participar en la toma de decisiones, mostrándose más amistoso, saludándoles por su nombre, etc. ), con lo que mejoró la moral y la satisfacción de estos. El resultado neto sería una menor resistencia a la autoridad de la gerencia. Resumiendo, “si me porto bien contigo, te sentirás feliz y harás todo lo que yo quiera.” Desafortunadamente, muchos gerentes consideraron que este método podía ayudarles a manipular a sus empleados. Huse y Bowditch (1973) dijeron que algunos de los descubrimientos más importantes de las primeras investigaciones sobre las relaciones humanas se pasaron por alto cuando las críticas al movimiento comenzaron a hacerse notar. En algunos círculos, las relaciones humanas han sido descritas como el entrenamiento “afectuoso” y consisten principalmente en pic-nics de la compañía, reuniones para las esposas, y fomentar los deportes dentro de la organización. Pero se trata de una distorsión de los descubrimientos de los primeros investigadores de las relaciones humanas. Rush (2002) resume las ideas y las críticas del método de las relaciones humanas: se pretendía crear una fuerza laboral con una moral muy elevada. Representó un intento de destruir las fronteras formales o arbitrarias que eran parte de la estructura organizacional estratificada y burocrática. Los gerentes que habían recibido educación en las relaciones humanas aprendieron a mostrarse “amistosos” con sus empleados, a conocerlos por su nombre de pila, y, por regla general, intentaron que los colaboradores fuesen felices y que se sintiesen parte de una “gran familia”. Los in tentos de democratizar a las organizaciones resultaron en actividades recreativas patrocinadas por la compañía y en una mayor importancia en los beneficios marginales. El movimiento de las relaciones humanas ha sido criticado 91 Fundamentos de Comunicación Organizacional ampliamente, ya que se considera un intento de manipular muy poco sincero, y lo que aún es más importante, de ignorar la realidad de las variables económicas en las relaciones organizacionales. Se le acusa de igualar la elevada moral con la productividad elevada. Para algunos teóricos de la organización, ello representa una visión ingenua y simplista de la naturaleza del hombre . Sostiene n que, por el contrario, “hay muchos obreros felices pero muy poco productivos”. Herzberg (2001) se burla del movimiento de las relaciones humanas en la reproducción de uno de sus artículos en Harvard Business Review: el resultado de treinta años de enseñanzas y, en muchos casos, de poner en práctica métodos psicológicos para manipular a las personas, han sido unos programas costosos de relaciones humanas y, finalmente, la formulación de la misma pregunta: ¿Cómo puede motivarse a los colaboradores? En estos casos también se han producido escaladas. Hace treinta años era necesario decir: “por favor, no escupan en el suelo.” En la actualidad la misma súplica exige tres “por favor” para que un empleado sienta que su superior le ha demostrado una actitud psicológica adecuada. Un ejemplo actual del método de las relaciones humanas nos lo proporciona la dirección de un importante equipo de beisbol. El propietario este equipo les paga a sus jugadores unos salarios más altos que cualquier otro equipo. Las reglas internas son muy suaves y jamás se aplican con rigidez. Los jugadores “estrella” son prácticamente sus propios dueños, cuando se presenta un conflicto entre un jugador “estrella” y un jugador normal”, éste último es transferido rápidamente (en vez de intentar resolver el conflicto). Como resultado de este método de “ relaciones humanas “, los miembros del equipo informaron a la prensa de que estaban muy satisfechos con la dirección del club. Los otros equipos de la liga se enteraron ello y en poco tiempo el equipo fue conocido como “el club campestre”. El equipo terminó en la 92 Garrido, Goldhaber & Putnam segunda división (lo cual, en beisbol, deja mucho que desear). En otro ejemplo de un método estricto de relaciones humanas, el director de una pequeña organización puso en práctica la siguiente conducta: bromeaba y reía frecuentemente con los empleados; les daba amistosas palmadas en la espalda; organizaba y patrocinaba fiestas (de elevado costo) complementaba los salarios de ciertos empleados con vacaciones y viajes pagados; resolvía los conflictos evitándolos y bromeando sobre ellos; recompensaba incluso a los empleados incompetentes con incrementos en los salarios. El resultado neto de esta conducta fue una organización relativamente feliz pero estancada. Antes de condenar al movimiento de las relaciones humanas, considerándolo desastroso, muy poco sincero y manipulante, es necesario recordar que fue precisamente este método el que proporcionó los cimientos de otras escuelas de dirección que son seguidas (con un alto índice de éxitos) en la actualidad. Uno de los logros más importantes del movimiento de las relaciones humanas fue la identificación de la “organización que no es reflejada en el diagrama”, es decir, la organización informal. Desde el estudio Hawthorne, que demostró que ciertas relaciones no estaban vinculadas a ninguna autoridad formal ni a las funciones laborales, el estudio de las relaciones personales informales ha continuado hasta nuestros días. A partir de estos trabajos la organización informal fue descrita subrayando la importancia de los individuos y sus relaciones en vez de las posiciones y funciones. Se tendió a considerar que el poder informal es “personal” y el poder formal “institucional”. El poder en la organización informal es concedido por los miembros del grupo en vez de ser delegado; por consiguiente, no sigue la cadena de mando oficial. Es más probable que sea concedido por los iguales que por los superiores en la jerarquía formal ; puede cruzar las líneas de la organización y extenderse hasta otros departamentos. Por regla general, es más inestable que la autoridad formal, debido a que está sujeto a los senti93 Fundamentos de Comunicación Organizacional mientos de los individuos. Debido a su naturaleza subjetiva, la organización informal no está sujeta al control de la gerencia como lo está la organización formal. Davis (2001) considera que “la edad, veteranía, competencia técnica, la situación del puesto laboral , libertad para moverse y una personalidad interesante” son los factores que definen al líder informal. Sería conveniente que el gerente de la organización identificase y mantuviese un as buenas relaciones con el líder informal. Ello podría minimizar los conflictos potenciales. Un miembro de una facultad que, en un departamento de quince miembros, ostenta el cargo de profesor auxiliar, constituye un buen ejemplo de organización informal. A despecho de su poca veteranía en el departamento y en la facultad, este individuo logró destacarse como un investigador competente, un excelente maestro y un activo miembro de las organizaciones profesionales. Como resulta do de ello, fue respetado por sus alegas, consiguiendo una gran influencia e importancia en la universidad en la comunidad. Cuando era necesario tomar decisiones sobre promociones, cambio, etc., el presidente del departamento consultaba y se dejaba aconsejar por este miembro de la facultad. El presidente opinaba que el profesor auxiliar tenía gran influencia en el departamento y, como consecuencia de ello, tenía el potencial para generar opiniones negativas contra la posición del presidente. Resumiendo, el presidente reconocía el “ poder informal” de este miembro de la facultad y decidió utilizarlo para su beneficio. Debemos aclarar que, de la misma manera que la escuela clásica se mostraba rígida y poco liberal al enfatizar la estructura y las funciones, la escuela de las relacione humanas fue rígida con su interés por el individuo. Como hemos visto en el tiempo, la escuela de los si temas sociales ha mostrado que no hay ningún método que sea mejor que los demás. Como dijo Sherman (1966): “¡todo es relativo! “. 94 Garrido, Goldhaber & Putnam 3.5 La escuela de los sistemas sociales Hace algunos años tenía que coger un avión con destino a la costa Oeste, que tenía su salida a las nueve y media de la mañana. En un momento, cuando el avión ya llevaba un retraso de media hora (y aún no se veía), le pregunté al encargado de la línea aérea el motivo del retraso, y éste me informó que el avión “llegaría dentro de quince minutos y que el retraso se debía a que había llegado con retraso a San Luís”. Le pregunté por el motivo del retraso en San Luís y me contestó: “debido a que llegó a Chicago con retraso”. Finalmente, le pregunté: ¿Por qué llegó a Chicago con retraso?”, y él me respondió: “debido a la tormenta de nieve que azotó Boston“. Este ejemplo sirve para ilustrar la lógica fundamental de la escuela de los sistemas sociales: todas las partes afectan al todo; toda acción tiene repercuciones en la organización. En este caso, una tormenta de nieve caída sobre una ciudad afectó los horarios de los aviones, las operaciones de los aeropuertos, y los nervios de lo pasajeros en tres ciudades situadas a miles de kilómetros. Un jugador de béisbol comete un error al “fildear” mal la pelota, que puede ser la causa de que un corredor llegue a la primera base, lo que le permitirá al corredor de la primera base que ocupe la segunda, y al corredor de la segunda base que alcance la tercera, y el corredor de la tercera base ganar el juego. Un estudiante puede fracasar en una prueba, y debido a su fracaso, hacer descender la curva de valoración del resto de los alumnos, con lo que quizá ayuden al estudiante a elevar sus notas. Un blindaje deficiente puede ser la causa de que los rayos del sol se filtren en una nave espacial, lo cual provocará que la temperatura interior alcance los 135 grados, que será la causa de que se estropeen los alimentos, que finalmente limitará el viaje de los astronautas que intentan trabajar fuera de nuestra atmósfera. Un miembro de una facultad puede publicar un artículo, debido al cual es considerado un experto nacional en su campo, lo que influencia positivamente su petición de una 95 Fundamentos de Comunicación Organizacional beca importante, que, cuando es concedida, le proporciona a la universidad fondos para hacer frente a los gastos generales, un porcentaje de los cuales es concedido al departamento, que utiliza los fondos conseguidos para enviar a otro miembro de la facultad a unas reuniones que se celebran en otra ciudad. En todos estos casos, lo que afecta a una parte de la organización afecta a todas las partes de la organización. Todo lo que existe tiene algún impacto en otra cosa. Hemos definido en los capítulos anteriores a la organización como un sistema abierto cuyas partes se relacionan entre sí y con el medio ambiente. También hemos dicho que la naturaleza de relaciones es interdependiente debido a que todas las partes del sistema (llamadas subsistemas) se afectaban y son afectadas mutuamente. Ello significa que, un cambio en cualquier parte del sistema afectará a todas las partes del sistema. Cuando la organización es considerada como un sistema social, las variables estructurales y humanas adquieren una nueva dimensión e importancia. La función de una máquina no puede divorciarse del funcionamiento de toda la organización. Ya no puede pasarse por alto la moral de un solo colaborador. Ya no puede ignorarse un rumor. Ni pueden ser minimizadas las órdenes de un encargado a los colaboradores. La organización debe ser considerada a gran escala e influenciada por los elementos funcionales y humanos. Las cuestiones relacionadas con el trabajo, la cadena de mando, el campo de control, los centros de la toma de decisiones, etc., son tan importantes como las cuestiones relacionadas con la actitud, la moral, la conducta, los roles y la personalidad. Si un CEO presta toda su atención a su propio departamento pasando por alto los efectos que puedan causar sus empleados en otros departamentos (o en la organización en su conjunto), es muy probable que tenga que enfrentarse a una disminución progresiva tanto en la productividad como 96 Garrido, Goldhaber & Putnam en diversas variables. Longenecker, Petter, Palich & Hoy (2017) sostienen la misma opinión: “El concepto de los sistemas es muy útil debido a que subraya la importancia de estas interrelaciones. Estas interrelaciones son reforzadas debido a su gran importancia. El rol de la gerencia es considerado como la gerencia de estas interrelaciones. Ello ayuda a evitar los peligros latentes de la mentalidad de competentes, según la cual los departamentos establecen sus propias relaciones sin orden ni concierto”. Coincidimos con Garrido (1999, 2005) en que las contribuciones más importantes al desarrollo tanto de la teoría de los sistemas generales como de la utilización de los sistemas en el estudio de las organizaciones han sido las de von Bertalanffy (1952, 1956, 1962); Boulding (1956); March y Simon (1958); Haire (1959); Wiener (1959); Deutseh (1952); Katz y Kahn (1966); Scott (1967); Sayles y Chandler (1971); Lawrence y Lorsch (2007). Por su parte Scott(2017) vincula la teoría de la organización con la teoría de los sistemas generales debido a que ambas estudian: 1. las partes (individuales) en agregados, y el movimiento de los individuos entrando y saliendo del sistema; 2. la interacción de los individuos con el medio ambiente del sistema; 3. las interacciones entre los individuos del sistema; 4. el desarrollo general y los problemas de estabilidad del sistema. Huse y Bowditch (1980) resumen los principios más importantes que definen a la organización como a un sistema: 1. una organización (empresa, compañía) está compuesta por un cierto número de subsistemas, todos los cuales son interdependientes y están interrelacionados; 97 Fundamentos de Comunicación Organizacional Figura 2.3: “la organización como un sistema abierto” (Goildhaber, 2020) 2. una organización (sistema) es abierta y dinámica, tiene entradas, salidas, operaciones y fronteras; 3. una organización (sistema) busca el equilibrio a través de un feedback positivo y el feedback negativo; 4. una organización (sistema) tiene una multiplicidad de propósitos, funciones y objetivos, algunos de los cuales entran en conflicto. El administrador debe intentar conseguir un equilibrio entre los subsistemas. Los conceptos clave necesarios para comprender a la organización como un sistema social abierto son, entradas, transformación, salidas, feedback, equilibrio e interdependencia. Estamos de acuerdo con Katz y Kahn (2003) en que el modelo teórico para comprender a la organización es: ”un sistema de energía de entradas y salidas en el que el retorno de las salidas reactivan al sistema”. Las organizaciones sociales son sistemas notoriamente abiertos en los que las entradas de energía y la conversión de las salidas en posteriores entradas de energía consiste en transacciones entre la organización y su medio ambiente. La figura 2.3. representa nuestro modelo de la organización como sistema abierto (al inicio de esta página). 98 Garrido, Goldhaber & Putnam 3.6 Hacia los Sistemas Abiertos Un sistema puede ser considerado como abierto o cerrado según sea la naturaleza de sus fronteras. Fisher y Hawes (2002) explican las diferencias entre ambos: - Un sistema cerrado tiene fronteras fijas que no permiten ninguna interacción con el medio ambiente. Como resultado de ello, la estructura, la función y la conducta del sistema son relativamente estables y predicibles, siempre y cuando sea conocido el arreglo inicial de sus componentes. - Un sistema abierto, por el contrario, tiene fronteras permeables que permiten las interacciones del sistema con el medio ambiente. Como resultado de ello, la estructura, la función y la conducta del sistema abierto están cambiando continuamente. Los sistemas abiertos son dinámicos; los sistemas cerrados son estáticos. Lo sistemas abierto están cambiando constantemente; lo sistemas cerrados permanecen inalterables. Una organización es un sistema abierto debido a sus constantes interacciones con su medio ambiente. Las organizaciones reciben entradas del medio ambiente (obreros, materias primas, etc.), y envían salidas a su medio ambiente (productos, servicios, polución, etc.). Muy pocas organizaciones pueden sobrevivir sin conocer sus mercados, proveedores, consumidores, stakeholders en general, así como las regulaciones públicas y guberamentales. Durante muchos años las universidades (especialmente la universidades públicas) han ignorado a sus stakeholders: ofrecieron cursos sin tener en cuenta las necesidades inmediatas de los estudiantes ni los posibles stakeholders futuros. Los programas de investigación se multiplicaron sin que sus objetivos hubiesen sido comunicados y sin ofrecer recompensas a la comunidad universitaria. Lo tumultos y los alborotos fueron considerados por el público como acontecimientos regulares sin preocuparse de los derechos de propiedades de lo vecinos residentes. El efecto 99 Fundamentos de Comunicación Organizacional acumulativo de estos y otros acontecimientos fueron generando una actitud negativa contra la universidad por parte del público y los stakeholders que pagaban sus impuestos y que tenía derecho al voto. El impacto final de esta actitud puede observarse en la actualidad en las universidades que dependen de los presupuestos legislativos, donaciones privadas y becas para su sobrevivencia. En la actualidad vemos que muchas universidades han comenzado importantes programas de relaciones públicas y de “vinculación con el medio”, sirviéndose de técnicas como conferencias, charlas, días de visita, medios, campañas online, etc., en un intento de establecer interacciones positivas con su medio ambiente. Por definición , una organización como un sistema abierto necesita obtener recursos (naturales y otros) de su medio ambiente para mantenerse a sí misma. Estos recursos reciben el nombre de entradas del sistema. Las entradas de una universidad serán, estudiantes, profesores, dinero, edificios, libros,infraestructura, servicio de manutención y personal. Un fabricante de automóviles mantiene a su organización con entradas como, acero, plásticos, caucho, operarios, tecnología y grandes edificios de montaje. Transformación El proceso mediante el cual las entradas se convierten en salidas se conoce con el nombre de transformación. Katz y Kahn (2006) hacen referencia a este proceso como “cantidad tratada”. Estamos hablando de los proceso de computación, fabricación, fotosíntesis, asimilación, etc. En una organización, la transformación ocurre cuando los productos son diseñados y construidos, lo individuos son educados y capacitados y los servicio proporcionados o vendidos. Por ejemplo, en una fábrica de tejidos el algodón es transformado en un par de pantalones. 100 Garrido, Goldhaber & Putnam Salidas El producto o servicio que el sistema exporta al medio ambiente se conoce con el nombre de salidas. Las computadoras producen resmas de papel impreso para contestar a los complejos problemas que les plantean. Los automóviles permiten que las personas se trasladen de un punto de la geografía a otro. Los servicios de la policía ayudan a reducir el índice de criminalidad Las fábricas producen vestidos, herramientas, muebles y otros productos básicos. Los sindicatos laborales consiguen incrementos en los salarios y beneficios marginales para los obreros. Las universidades proporcionan estudiantes educados, los resultados de investigaciones prácticas, y personas dispuestas a servir al público. Sea cual sea la razón primaria de la existencia de la organización, ésta se verá reflejada en sus salidas medio ambientales. Feedback La naturaleza cíclica de los sistemas viene dada por el feedback. Es decir, algunas de las salidas del sistema vuelven al sistema como nuevas entradas. Huse y Bowditch (2003b) nos explican este concepto: “Debido a que los sistemas abiertos no están completamente incomunicados con el mundo exterior, se ven afectados por el medio ambiente y, a su vez afectan al medio ambiente por medio de la información salida que, a su vez, vuelve al sistema como una entrada para guiar y controlar a las operaciones del sistema. Por ejemplo, los estudiantes que recibieron educación de una universidad regeneran a la universidad consiguiendo un trabajo y pagando impuestos, parte de los cuales vuelven a la universidad. O un alumno puede contribuir directamente a los fondos de desarrollo de la universidad; o puede persuadir a su padre para que envíe a su hermano pequeño a la misma universidad; o puede enviar una carta favorable, o desfavorable, a la 101 Fundamentos de Comunicación Organizacional Junta Universitaria. En todos estos casos el estudiante (la salida) proporciona feedback al sistema ya que regenera sus entradas. En otro ejemplo, un fabricante de tejidos vende sus productos para conseguir unos beneficios económicos, y con parte del dinero ganado compra más algodón para fabricar más tejidos. Equilibrio Los sistemas aseguran su supervivencia importando más energía de la que exportan. Cuando esta proporción se invierte, el sistema muere. Si se mantiene el equilibrio entre la energía entrada y el producto salido se produce un estado de homeostasis. Este estado de equilibrio dentro del sistema no debe ser confundido con los sistemas estáticos e inalterables. El constante flujo de entradas que son transformadas en salidas proporciona el dinamismo característico de los sistemas abiertos. Por consiguiente, cuando hablamos de un sistema equilibrado y homeostático, nos estamos refiriendo a un sistema que sobrevive debido a que es capaz de generar el suficiente número de entradas procedentes del medio ambiente. En la actualidad nos estamos enfrentando por una parte a una “crisis ambiental” debido a la quema de combustibles fósiles. A menos que se consiga un nuevo el equilibrio (por medio de energías limpias), cabe la posibilidad de que tengamos que ir al trabajo o a la escuela, en bicicletas o a pie. Si bien muchas veces las organizaciones tienden a reunir más recursos de los que pueden utilizar para intentar asegurar su supervivencia, por ejemplo: las universidades piden más fondos de los que necesitan, con la esperanza de que después de las reducciones, dispondrán del suficiente dinero para seguir operando. Es posible que un departamento de policía pueda funcionar con trescientos agentes, pero pedirá a la ciudad un presupuesto para trescientos diez agentes. Un fabricante de automóviles puede almacenar acero en previsión de que suban los precios. 102 Garrido, Goldhaber & Putnam Interdependencia La médula de la teoría de los sistemas es la interdependencia. Como dijimos anteriormente, nos estamos refiriendo a las relaciones entrelazadas entre las partes de un sistema y el sistema en su conjunto. Cuando cambiamos una parte del sistema o del subsistema, el impacto de dicho cambio se hará sentir en toda la organización, como las ondas de un lago cuando tiramos una piedra al agua. Veamos ahora un ejemplo de relaciones interdependientes en organizaciones: en cierta ocasión, un profesor auxiliar de la Universidad de Nuevo México leyó un poema a sus estudiantes de inglés que contenía palabras irreverentes. Este hecho llegó a conocimiento de uno de los miembros de la Legislatura de nuevo México quien inmediatamente denunció al profesor, su sistema y a la universidad por haberlo permitido. Finalmente, el legislador introdujo una resolución en la legislatura pidiendo que el presupuesto de la universidad quedase reducido a un dólar. A pesar de que la moción no prosperó, la actitud pública hacia la universidad se vio negativamente afectada durante varios años. Incluso en la actualidad, algunos miembros de la comunidad admiten que “están en contra de esta universidad por permitir palabras obscenas en sus clases”. Otro ejemplo de interdependencia relacionado con la universidad es la eterna amenaza de que los legisladores disminuyan los fondos que les conceden. Cuando recientemente se disminuyeron los fondo s concedidos a la Universidad de Nuevo México, se produjeron los siguientes resultados: ciertos programas académicos tuvieron que ser reducidos; se despidió a varios profesores; se incrementó el número de alumnos matriculados en otros programas. Sin embargo, debido a que había menos profesores para enseñar 103 Fundamentos de Comunicación Organizacional a este mayor número de estudiantes, se tuvieron que imponer límites de matrícula en ciertos cursos. Todo ello repercutió en contra del público que enviaba a sus hijos a la universidad y que recibieron una educación de una calidad más baja de la que hubiesen obtenido en circunstancias normales. En ambos ejemplos, la acción tomada en un extremo de la organización (en el caso del poema, fue el extremo inferior de la organización; en el caso de la reducción del presupuesto, fue el extremo superior de la organización) produjo uno efectos que influenciaron a toda la organización. Esta es la naturaleza de la interdependencia. A pesar de ello, este concepto les parece ingenuo y estúpido a cierto gerentes que dicen: “no me importa lo que ocurre en otros departamentos. Tan sólo quiero que nosotros hagamos un buen trabajo”. La lección más importante de este método puede resumirse diciendo que el puesto del gerente y la existencia de la organización pueden dependen de los “otros departamentos”. 104 Garrido, Goldhaber & Putnam Notas Barnard, Chester. The Functions 01 the Executive, Cambridge: Harvard University Press, 1938. Bertalanffy, L. von. Problems Life. Londres : Watts and Co., 1952. “Gene ral Systems Theory”. General S ystems 1 ( 1956): 1. “General Systems T heory”, General Systems 7 (1962): 1-12. Boulding, Kenneth . “Genera l Systems Theory-The Skeleton Science.” Management Science (a bril, 1956 ) : 202·5. Managerial Officers.” American Sociological Review (junio, 1950) : 242-51. Davis, Keitb. Human Behaoior at Work. Nueva York : McGraw-Hill, 1972. Given, William B. Bouom-Up Management. Nueva York: Harper and Bros., 1949. Graicunas, V. A., Relationships in Organization, Ginebra: International Labor Office, 1933. Herzberg, F. “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Haroard Business Review 46 (enero-febrero), 1968 Longnecker, Justin G. “Systems: Semantics and Significance,” en Contemporary Readings in Organizational Behauior, páginas 91-96. Editado por Fred Luthans. Nueva York: McGraw-Hill, 1972. Rush, Harold M. 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Nueva York: Doubleday Anchor Books, 1950. 106 Garrido, Goldhaber & Putnam 107 Fundamentos de Comunicación Organizacional Capítulo III Organización y Estrategia 108 Garrido, Goldhaber & Putnam 4.1 Pensando en tiempo futuro, actuando en tiempo real En el mundo actual y en medio de una deriva de cambios cada vez más vertiginosos, existe un gran número de personas y empresas, que no ven la planificación como una herramienta útil, dado que buena parte de las veces no se cumple lo planificado. No obstante, es cierto es que si no planificamos un futuro deseado probablemente no llegará, puesto que la herramientas de planificación nos ayudan a plasmar y socializar estas ideas del futuro que de otro modo permanecerían en el mundo abstracto o de difícil comunicación (Garrido, 2018), propio del pensar estratégico (Mintzberg, 2009). Adicionalmente hay quienes avanzan de un proyecto a otro, no solo sin planificar un hilo conductor, sino además sin detenerse en la lectura del contexto o de los posibles escenarios. Consecuentemente, y con mayor frecuencia de lo que quisiéramos, hay directivas y directivos que caen en “cosismos”: centrados en hacer cosas, avanzan sin ideas concretas de futuro y de tal forma sus metas, objetivos y acciones se transforman en recurrencias carentes de sentido estratégico. También hay quienes viven solo actuando en el presente (presentistas) lo que se paga caro en la dimensión material. Es en este sentido, y en particular cuando estamos trabajando con emprendedores, trabajadores independientes y empresas de distinto tamaño que muchas veces carecen de apropiadas herramientas de management, se hace necesario comprender y ayudar a comprender que planificar le entrega sentido de orden a las ideas sobre el futuro (y las ideas tienen futuro en la medida que se realiza un apropiado ejercicio de pensar estratégico). Es en el contexto de un cierto “sueño de futuro” que cada actividad toma sentido y en la medida en que las actividades toman sentido, el trabajo adquiere una mayor relevancia colectiva. Recordemos el dicho de los albañiles colocando ladrillos: uno coloca ladrillos, otro construye muros, pero un tercero construye catedrales. En la suma de todas las actividades y esfuerzos nos acercamos al sueño, y de tal forma pasamos del “cosismo” (colocar ladrillos) y el “presentismo” (hacer muros), a la 109 Fundamentos de Comunicación Organizacional anticipación y trascendencia propias del desarrollo de la especie humana (hacer catedrales). Lo primero es pensar estratégicamente, luego entender la planificación como una medida de orden, una pauta, un camino u hoja de ruta que nos ayuda a lograr los objetivo; en efecto, la esencia de la búsqueda La urgencia del futuro Para todos aquellos que viven parte importante de sus vidas inmersos en el mundo empresarial o “mundo real” como nos gusta llamarle en el mundo de los negocios, la toma de decisiones sabemos que se juega en una plataforma dinámica de posibilidades que se prueba cada tanto en el cambiante escenario local-global. Uno de los imperativos del mundo en que vivimos se expresa en la necesidad de comunicar con sentido de urgencia aquellas acciones que deben poner hoy en movimiento para que un cierto modelo de futuro pueda llegar a ser una realidad concreta. Este procedimiento deja en evidencia a quienes no tienen una idea (clara o no) de futuro para sus organizaciones: puestos ya a decidir prefieren plantearse que todo es urgente, gestionando entonces ansiedades y agotando de paso a su gente. Frente a estas diarias coyunturas y experiencias bien vale la pena echar una ojeada a los planteamientos de quien ha dado nombre al fenómeno: John Kotter. En su trabajo de mayor y bien merecida difusión (“A sense of Urgency”, 2008), el autor nos reclama por una información revestida de excelencia, además de una bien seleccionada lista de hechos que conquisten las mentes y corazones de los colaboradores (esto siempre será más fácil decirlo que hacerlo). En seguida podemos hacer un alto con “Buy in” (2010) trabajo en que el autor (de la mano de Whitehead) nos alienta a preguntarnos sobre las formas más apropiadas de salvar las buenas ideas del papelero o de la hoguera de las pasiones que suele envolver a las organizaciones y empresas a quienes “les va bien” y por ello pretenden no cambiar (recomendamos particularmente el capítulo siete a las compañías mineras que operan en localmente). Quizá sea la recurrente contemplación de los propios éxitos (la exquisita soberbia humana) quien se asoma 110 Garrido, Goldhaber & Putnam sobre la pretensión de estar ausentes en la fiesta del cambio (curiosa idea). Así las cosas, si el cambio fuera el problema, les dejamos en manos de “Leading Change” (2012): una entrega que se renueva tras veinte años y en la que Kotter nos empuja sobre la reflexión del cambio como una continua y constante labor de supervivencia para el siglo XXI. Como hemos comentado antes en estas columnas, si el objetivo central que estamos siguiendo al diseñar el trazado de un mapa de opciones de escenarios de futuro fuera comprender las razones que nos puedan indicar donde estamos actualmente, por qué estamos en esta posición, cuales son las tendencias que actualmente nos gobiernan, que escenarios nos pueden beneficiar o de valor futuro y cuales son los escenarios alternativos u opcionales posibles, habríamos ya reflexionado (incluso críticamente) sobre las cuestiones que plantea el autor. Es así como de las habilidades personales que dispongamos, nos ayudarán o serán una pesada falta a la hora de diseñar el trazado de los posibles estado de futuro, guiados por la necesidad de optimización del logro de objetivos y de mejorar el rendimiento del negocio (en el caso de la empresa) y en tal sentido, nuestra miopía acerca de la urgencia de pensar en el cambio como un continuo natural que nos ocurre mientras nos inunda el futuro. Y si alguien tiene aun dudas sobre la importancia que las cuestiones del cambio y el futuro tienen sobre la economía real y el mercado, le recomendamos seguir los antecedentes que cada día nos muestran los mercados sobre las dinámicas de los commodities, los costos de financiación y las caídas anticipadas de precios que afectan la oferta y demanda. En este orden de cosas quienes juegan con urgencia su futuro y por adelantado. Otros siguen sentados en el cómodo sillón del pasado, cuya falta de innovación les lleva a vender los mismos commodities que hace cuarenta y más años les han mantenido observando el desarrollo y no precisamente por el retrovisor. 111 Fundamentos de Comunicación Organizacional está en una idea que hemos modelado en nuestros corazones y nuestras cabezas: es el sueño de un futuro que hemos modelado (Garrido, 2018), es el objetivo estratégico. En nuestros trabajos sobre formación estratégica hemos insistido en que cuando concebimos el futuro con un sentido pragmático, hemos de requerir de alguna forma de modelamiento. Los modelamientos pero un modelo que debe ser comunicado. 4.2 Un proceso permanente La planificación debe ser un proceso permanente, que más allá de los manuales de procedimientos y estándares de calidad, pasa a ser parte de la naturaleza del equipo, y cada uno de los integrantes del equipo hace suyo ese sueño o modelo de futuro a valor presente. Ciertamente el sentido debe ser el resultado de una actitud cultural, impregnada en el quehacer cotidiano, jamás un evento puntual y aislado. La Planificación, en el contexto de los sueños, es una herramienta que permite ser más actor que espectador de los acontecimientos, y de este modo, lograr una mayor influencia sobre ellos. Vale decir que nos solo nos obliga a interpretar las condiciones de la realidad, sino que a actuar sobre tales condiciones, creando así escenarios más favorables para el tipo de desarrollo que queremos. Entonces podemos decir que al entrenarnos en el modo de observar la situación, al identificar dónde están sus oportunidades de desarrollo 112 Garrido, Goldhaber & Putnam y al realizar las acciones dirigidas a aprovechar mejor lo que somos, nos potenciamos hacia aquello que aspiramos a ser. En cierto modo, se cumple lo que compartimos en un trabajo reciente cuando indicamos que “la estrategia es un modelo que nos modela” (Garrido, 2016). Llegados a un cierto punto y desde nuestra particular posición, tenemos la opción de hacer o no hacer, pero a la vez de observar o no hacerlo. En palabras de Confucio “al tratar con hombres el estratega debe escuchar sus palabras y al mismo tiempo, observar atentamente sus movimientos y acciones”. El hecho es que en el mundo organizacional oriental esto funciona con una naturalidad que vale la pena considerar y en el mundo empresarial occidental se tiende en general a privilegiar la acción, poco las palabras y menos los pensamientos de largo plazo. Bien sea en el mundo de los negocios de escala nacional (con muchos ejemplos que se relatan día a día en prensa especializada) o multinacional (como el que tratamos en nuestro grupo de trabajo en Harvard), las señales y acciones que provienen de quienes toman decisiones deben ser estudiadas cuidadosamente, en general por todos quienes llevan en sus espaldas los destinos de sus empresas y en especial por los CSO (Chief Strategy Officers) y sus CCO (Chief Communication Officers). Sabemos que solo parte de la explicación de las intenciones de nuestros oponentes o de las formas de pensar de los pueblos está en las expresiones que se verifican en “sus cabezas”, el resto está en las corrientes que los mueven a la acción. Las personas sabias observan atentamente ambas corrientes antes de proceder. Si bien sabemos que los mejores estrategas son y han sido personas dotadas de una excepcional capacidad de observación (considerada una core competence) para el reconocimiento del contexto estratégico: dicha especial capacidad de observar el mundo “por lo que es y por lo que un día podría llegar a ser” se ejercita estudiando focalizada y persistentemente aquello que se sea de nuestro particular interés. En este ejercicio que se va perfeccionando con el avanzar de las experiencias, el sujeto mejorará poco a poco la calidad de su exploración inicial, pudiendo jerarquizar cada vez mejor por categorías y pudiendo ser más preciso, manteniendo desarrolladas sus capacidades de observación 113 Fundamentos de Comunicación Organizacional aplicada a sus propios intereses y relacionando señales del entorno en forma particular (este elemento hace gran parte de la diferencia entre los adultos promedio y los adultos geniales). Es claro que ningún modelo o plan puede asegurarnos el éxito, y que nadie puede ver el futuro, pero ciertamente podemos maximizar las probabilidades de éxito si a lo menos ponemos en nuestra cultura directiva la flexibilidad de la adaptabilidad estratégica que nos permita ser adaptables en materia de infraestructura, personas y estrategia. 4.3 ¿Un proceso controlado por indicadores? Me tocó trabajar con Robert Kaplan (2012) a raíz de una colaboración que aportó para un trabajo que dirijo en España. En él el autor decidió poner el énfasis en el “Balanced Scorecard aplicado a la gestión de clientes”, lo que acepté no solo de buen gusto, sino que además me pareció muy acertado en los tiempos que corren en los Estados Unidos y Europa. El BSC me ha parecido siempre un buen instrumento, con demostrado impacto en diversos casos de empresas globales que nos ha tocado revisar o conocer en primera persona en nuestro grupo de trabajo en Harvard Business School (CLS). No obstante, fue durante unos días de consultoría y talleres de estrategia en LatAm para algunos importantes clientes y universidades en donde nos ha vuelto a surgir con brutal evidencia la necesidad de abordar una importante pieza subyacente en la frase que Kaplan y Norton (2015) lanzaban en su trabajo “Execution Premium”: ¿tiene usted tiene su estrategia? En nuestra experiencia de consultoría y academia de nivel postgrado, ante la pregunta ¿me podría decir cuál es su estrategia?, buena parte de los ejecutivos, directivos, vicepresidentes y CEO’s de compañías de diversos puntos del globo expresan un comportamiento muy similar a la del conejo paralizado (a quien el cazador ha enfocado directo a los ojos) que se apresta a ser “ejecutado” sin poder contestar. Vista de tal forma la denominación “execution premium” no puede sino ser muy acertada: son bastante premium los directivos que están en condiciones de ser llevados al paredón, para ser ejecutados por un futuro 114 Garrido, Goldhaber & Putnam que va a llegar, aun cuando no tengan ellos futuro. Y es que el trabajo de Kaplan y Norton parte de un supuesto: que hemos hecho la tarea de definir la estrategia antes de darnos a la labor de diseñar indicadores de control de gestión. Incluso antes de ello, supone que tenemos las condiciones para ejecutar y poner en práctica una estrategia: no nos enseña como diseñar y definir concretamente la estrategia, sino como ponerla a rodar. Creemos que vale la pena re pensar como estamos formando a nuestros directivos en las aulas de clases de maestrías y MBA’s (por no hablar ya del pregrado o grado) ¿es acaso normal que pretendamos que repliquen las cajas de herramientas y los modelos continuamente?, ¿nos hemos preguntado si realmente cuentan con los conocimientos y habilidades para formular estrategias? La experiencia nos muestra como un término, que ha sido víctima de su propio éxito (estrategia) resulta tan ausente en el ejercicio práctico de las compañías, como lo son las razones para suponer que estamos en condiciones de planificar, ejecutar, medir y controlar por medio de indicadores, algo de lo que no tenemos claridad o que tan siquiera podemos formular. No hace falta complicar las cosas, o suponer que deban ser más complejas de lo que realmente importa. Las preguntas son muy sencillas: ¿puede UD. verbalizar cual es su estrategia? Si la respuesta es positiva, ¿qué espera para diseñar, planificar, comunicar y ejecutar? 115 Fundamentos de Comunicación Organizacional Por cierto que para formular y diseñar una estrategia primero hay que tener una idea clara de adonde queremos y podremos llegar, pero a la vez debemos contar con una articulación intelectual y práctica que encienda y movilice voluntades en torno a un futuro en común, que en el corto plazo entrega riqueza y en el largo plazo genera valor: una estrategia, un futuro en común. En nuestros trabajos (Garrido y Barquero, 2015) hemos puesto el énfasis en la necesidad de explicar el contexto en que ocurre y esperamos que se desenvuelva nuestra idea de futuro en común (o modelo de riqueza-valor estratégico). Aun cuando sabemos que esto es solo una etapa del proceso de formulación, hemos puesto el énfasis en ello fundados en nuestra experiencia en el campo profesional y académico: la falta de atención y conocimiento de las condiciones de los escenarios (S2S) restan validez a los análisis, y los análisis exhaustivos y profundos no se producen en el vacío. En nuestra visión esta parte del proceso nos lleva necesariamente hacia la aplicación de la creatividad sobre los elementos relevantes del contexto y desde allí hacia la necesaria síntesis estratégica: los objetivos. Pero si creemos que todo está resuelto con la “gran síntesis” que suponen los objetivos estaremos cayendo en la reiterada falta de tantos aprendices de estrategas y que tanto ha costado en las fallidas ejecuciones estratégicas: la comunicabilidad de las ideas complejas debe ser simple. Imagine el lector lo que ocurre cuando comenzamos a transmitir varias estrategias o varias ideas de futuro en forma paralela (e incluso con igual énfasis) a nuestros colaboradores: esta falta de claridad, orden y propósitos que normalmente transmiten quienes suponen que “todo es importante, que todo debe hacerse ahora y al unísono”, suele ser el modo que tienen los malos aprendices para ocultar su falta de conocimientos e inseguridades. La maestría estratégica consiste en saber poner el énfasis en los elementos que destraban riqueza y crean valor a partir de una idea unificadora de energía y con foco en un cierto futuro, todo ello considerando la normal escasez de recursos que los procesos suponen en esta dimensión. 116 Garrido, Goldhaber & Putnam 4.4 Escenarios, contexto y diseño de la Estrategia En nuestra vida profesional nos ha tocado relacionarnos tanto con propietarios, Presidentes, Vicepresidentes y Gerentes Generales de Multinacionales tales como Agfa, Microsoft, Scotiabank, Johnson & Johnson o Moodies, entre otras. La experiencia de sentarse a conversar y comprender sus “ideas de futuro” no son tan distintas de las que hemos tenido con propietarios y emprendedores de empresas medianas y pequeñas. Ciertamente pueden diferir en los niveles de complejidad y sofisticación, pero son las síntesis que guían a esos grupos humanos hacia un modelo de futuro deseado lo nos debe importar, y en lo que debemos ser hábiles al descifrar (lo antes hemos llamado “el mandato”1). Es en las cabezas y corazones de los emprendedores, directivos, gerentes o propietarios donde reside el importantes poder de creación o no de ese “algo” en el futuro que, dependiendo de los estilos y personalidades de cada uno, pueden ser creaciones positivas, neutras o negativas. En efecto, para construir (formular) y comunicar la estrategia debemos contar con los ladrillos adecuados, y ellos están en las cabezas de los propietarios y directivos que han recibido el mandato de tomar decisiones por todo el conjunto. Este es un desafío complejo para las modernas y modernos estrategas, pues se desempeñan hoy en un mundo plagado de datos, y deben ser hábiles en la discriminación, relación y evaluación de la relevancia o irrelevancia de los significados que la información supone para tomar decisiones. Discriniminar correctamente los datos con contenido simbólico, para transformarlos en información relevante es una de las habilidades del estratega de siempre, no obstante, en el siglo XXI debe navegar en verdaderos océanos plagados de cardúmenes atestados de información proporcional a la incertidumbre: “de los millones de datos hay que saber cuales son útiles y cuales no tienen importancia” (Karpov). Recordemos que el dato puede ser considerado como “algo” sin procesar a partir de lo cual se pueden construir potencialmente significados (con independencia y preexistencia respecto del observador). Si es correcto que el dato existe con independencia de nuestra constatación y su “colapso” (en el sentido en que lo explica David Bohm), dada la propia naturaleza limitada del ser humano y su imposibilidad para reconocer y 117 Fundamentos de Comunicación Organizacional agrupar cantidades ad infinitum de series agregadas de información más allá del solo universo perceptible por medio de sus sentidos, el dato se podría entender como una posibilidad no colapsada (Bohm, 1992). La información por su parte es el significado mismo que procede o puede extraerse de las estructuras singulares o colectivas de datos (Garrido, 2018). Desde el mundo de la empresa las y los directivos, managers y estrategas deben ser muy conscientes respecto que son co-creadores de aquella materialización interdependiente y autocreativa que denominamos “mundo real” y que en el caso de las organizaciones se materializa en las decisiones de orden creativo-estratégico (cabe preguntarse si hay consciencia de lo que construimos y reconstruimos en el día a día de las organizaciones, a través de la influencia y materialidad de los hechos de nuestro pensamiento). En los procesos de análisis, creación y síntesis, esenciales para que el estratega desarrolle la habilidad propia del pensar estratégico, la información juega un rol de insumo esencial en el proceso. La tarea de generar una apropiada contextualización de los sentidos vectoriales del pensamiento que construye la realidad de los sujetos inmersos en el sistema social en el que se desplazan las organizaciones, resulta un desafío al que el estratega no puede escapar. Este desafío requiere, en primera instancia de una lógica de pensamiento que otorgue profundidad y densidad al proceso de análisis, creación y síntesis: una forma apropiada de decodificación y sistematización de ideas, que permita recodificarlas a partir de patrones apropiados a los fines y objetivos de cada organización y cuyo “único límite estratégico es la ética” (Garrido, 2019). 4.5 Descodificando las señales de la “realidad” En este océano plagado de bits2 se articulan, sustentan y agrupan estructuras de datos en relación con los cuales intentamos relacionarnos de la mejor manera posible a través de nuestras baterías de matrices conscientes, subconscientes y supraconscientes, a través de las que resolvemos (o no) la extracción de significado desde el flujo informativo a partir de un cierto agregado de datos. Ellos se tienden a reunir conforme a una cierta lógica de agrupación o patrones: ya sea se trate de complicados sistemas matemáticos o de simples convenciones de señas, les denominamos 118 Garrido, Goldhaber & Putnam códigos: son la matriz comprensiva que transforma expresiones de señales con contenido simbólico, en secuencias de relatos trascendentes en el espacio-tiempo. Para Negroponte (1995), existen algunas similitudes en los revolucionarios efectos de la unidad esencial de la materia o átomo y la unidad esencial de la información o bit de Tukey (1977): los principales aspectos de convergencia se develan en la funcionalidad que significó la Revolución Industrial (que puede ser descrito como un período de fuerte expansión y combinación de agrupaciones, series y cadenas de átomos reorganizadas por la mano del hombre como nunca antes se vio en la historia de la humanidad) para efectos del asentamiento de las bases de la Revolución de la Información. En efecto, el desarrollo industrial sin precedentes en la historia de la humanidad ocurrido a instancias del siglo pasado permitió el auge de la necesidad y producción clasificada de millones de bits agrupados bajo formas de consumo propias de la sociedad contemporánea (documentos, archivos, textos, diagramas, noticias, e-mails y miles de formas más, que ya superan largamente los exabytes). ¿Estrate…qué? Ciertamente la creatividad y la originalidad van de la mano, pero claro, es una relación natural y no forzada, pues cuando a la fuerza les obligamos a relacionarse, no siempre suelen entenderse ¿Y a que viene esto?, viene a cuenta de algunos autores y quizás académicos que suelen despertar con un espasmo de originalidad creativa para dar a luz ideas tales como los “dintornos estratégicos” (colérico), la “intrategia” (neurotizante), “post-trategia” (…) e incluso con la pretensión refundacional de toda una escuela milenaria de pensamiento estratégico, a partir de sus noches en vela. Quizá venga a cuenta recordar que cuando hablamos de la escuela de pensamiento estratégico universal lo hacemos sobre la base de la historia relatada de Oriente y Occidente (en igual orden de prelación) y que suma más de 3100 años (Ta’i Kung). Si bien es en Occidente donde el vocablo estrategia se despliega y es en la Europa del siglo XIX donde se traslada desde el mundo militar al mundo de 119 Fundamentos de Comunicación Organizacional los negocios, entra al diccionario Inglés en 1810 (táctica lo hace en el año 1626)y será a inicios del siglo XX cuando inicialmente el mundo público y de las organizaciones sin fines de lucro conocerán de sus primeras aplicaciones (probablemente de la mano del nacimiento de los primeros programas sistematizados de MBA en los Estados Unidos). En el mundo de los negocios y en particular en las Business School’s se comienza a trabajar inicialmente en autores del mundo militar como Jomini y Von Cláusewitz (en este orden de interés en la Escuela Americana), para luego derivar hacia la segunda mitad del siglo veinte hacia autores convergentes como por ejemplo Selznick (“Competencia Distintiva”, 1957), Chandler (“Strategy and Structure”, 1962), Ansoff (“Corporate Strategy”, 1965), Shumpeter (“Creative Destruction”, 1940), Andrews (“Business Policy: text and cases”, 1965 y “The Concept of Corporate Strategy”, 1980) y otros contemporáneos nacidos en el mundo del management como Mintzberg, Rumelt u Ohmae (entre otros). Hasta hace poco uno de los trabajos más utilizados fue “Competitive Strategy” de Michael Porter (1980) donde el autor no definió como formular una estrategia y además sobrevaloró la importancia del entorno y de la competencia. En un mundo en el que los intentos de predicción de estados futuros -a partir de la evaluación en el flujo presente-, resultan esenciales para el éxito organizacional, la idea de “estrategia” se hace cada vez más lejana y difícil de atrapar. Al respecto Confucio (551 a 479 a.C.) nos recuerda que “aprender sin pensar es peligroso” y quizá siga siendo esa la clave para no dejarnos arrastrar por la marea de tinta y conceptos creativos, originales, pero nada de nutritivos a la hora de hablar de estrategia. El bit puede ser explicado como el pulso digital más pequeño (unos o ceros); sin embargo, su valor real para efectos de la información en la organización reside en el hecho que los bits por sí mismos no son valiosos: el verdadero valor del bit está en su papel de potencial transportador de significado. Son los enlaces o cadenas lógicas de bits (cuyos codificadores no tienen la exclusiva en su manifestación) los que enlazan los objetos significantes que atrapamos a través de los sentidos y que reconstruimos 120 Garrido, Goldhaber & Putnam continuamente en la nube de electrones a la que no escapa nuestro cerebro y su continua reconstrucción de lo que ocurre en su entorno. Lo que suponemos son estructuras de datos agregados y desagregados se constituyen en un fenómeno envolvente en la vida del ser humano. En distintos capítulos protagonizados por la ciencia durante la primera mitad del siglo veinte encontramos referencias a la importancia transversal del concepto información (Bertalanffy, 1942) y a los alcances del mismo en la búsqueda de romper con la odiosidad de la incertidumbre (Shannon, 1933) y la complejidad del universo (Einstein, 1930). En los pasos diarios del sujeto promedio se manifiesta la dualidad propia de las distintas parcelas binarias de la realidad moderna: vida/muerte, información/incertidumbre, conocimiento/ignorancia, abierto/cerrado, ying/ yang…unos y ceros. Aquello que puede constituir información para un observador, puede ser considerado como solo un dato, o incluso ruido, para otro: la interpretación del entorno y la “realidad” se develará o colapsará (en términos cuánticos), dependiendo de las condiciones del observador. Von Clausewitz señalaba que “gran parte de la información que se obtiene en la guerra es contradictoria, otra parte es falsa y la mayor parte de toda es de naturaleza realmente dudosa” (2001), lo que no deja opciones al estratega: debe ser un hábil interpretador de la realidad, de la completa situación a la que se enfrenta y sin intermediarios en la información que pueda considerar “relevante” en su toma de decisiones. 121 Fundamentos de Comunicación Organizacional Tales señales contextuales se expresan ante los sujetos, ofreciendo información (o datos) sobre la realidad implicada (no manifiesta) o explicada (manifiesta o colapsada) que es siempre interpretada por el observador y en gran medida construida a nivel supra-sistémico (y supramental). Tales señales e indicaciones que los sujetos son capaces de analizar e interpretar, a partir de lo informado por el entorno, les permitirá desenvolverse con mayores aciertos o fracasos, dentro y fuera de cada uno de los diversos sistemas sociales sobre los que actúan. La propia teoría de la Evolución de las Especies no se entiende al margen de la capacidad de interpretación/ajuste que el sujeto realiza respecto del entorno. Aprender es en parte recordar lo que es útil para sobrevivir y adaptarse, por tanto no debemos desconocer el hecho que los fines de la información son en última instancia, fines sociales y humanos. Si durante la segunda mitad del siglo veinte debimos escuchar reiteradamente a un McLuhan3 erigiendo a la información como un bien “económicamente superior a la proteína” y que suponía un cierto poder, la evidencia y la distancia nos permiten hoy afirmar que para la sociedad del siglo XXI la información no tiene valor en sí misma, pues el verdadero poder está en la claridad que cada observador pueda aportar (Harari, 2018). En tal sentido diremos que el valor real de un estratega en las empresas y organizaciones del presente siglo está ligado a sus habilidades y competencias no replicables, además de la comprensión y adecuado uso que haga de las herramientas del proceso contextual, analítico, creativo, sintético y comunicacional, en la concepción estratégica. Dado el notable aumento de los caudales informativos en los que navega la empresa, la capacidad y competencias de interpretación de la realidad presente y futura (o la construcción de ellas) resultan claves para las y los estrategas. Es por ello que las suficientes capacidades de análisis, relación y síntesis de los flujos informativos (cada vez mayores), marcan en buena parte los buscados liderazgos directivos de las compañías más influyentes del globo. Sobre esta línea trabaja Wurman (2001) cuando apunta que “el 99% de la información online y offline es poco significativa o incomprendida”4 por los ejecutivos y CEO’s de las compañías, lo que coincide con la perspectiva de Norton (2008), quien apunta reiteradamente 122 Garrido, Goldhaber & Putnam junto a Kaplan (2012) sobre los efectos negativos que tiene la falta de comprensión de la realidad sobre la dimensión del diseño estratégico, así como la posterior falta de comunicación de la estrategia. En general los directivos modernos carecen de habilidades de decodificación del contexto y acusan falta de formación estratégica, lo que se traduce en nuevas formas de pobreza (entendida como una competencia que por no estar desarrollada resta valor y riqueza), que no tienen que ver con la asimetría informativa5, sino más bien con una perdida sistemática de las capacidades para un desempeño superior en los escenarios actuales y futuros, o asimetrías decodificadoras6: esto ocurre cuando el acceso a la información no es el problema mayor en los tiempos actuales y futuros, vista la “Ley de los Rendimientos Acelerados” de Kurzweil (2002). Diremos entonces que la información funciona como un insumo para los modelos de pensamiento estratégico y que para la posterior toma de decisiones tiene un valor resolutivo, tendencial y conectivo: a. Tiene un valor resolutivo en la medida en que se constituye en un insumo decodificado que nutre el análisis y colabora con la resolución de los problemas. b. Su valor tendencial surge de su potencial aporte para activar predicciones adecuadas respecto de procesos de largo plazo. c. Tiene un valor conectivo pues a partir de ella se pueden enlazar o ensamblar informaciones previas que potencien las relaciones de valor para la resolución creativa de problemas. Podemos suponer que, así como la incertidumbre envuelve a aquellos cuerpos cubiertos por la oscuridad más absoluta o bien por el reflejo de los destellos más enceguecedores, y que contando con que el sentido de visión sea el único medio de contacto -únicamente pueden ser descubiertos por nuestros ojos cuando contamos con la presencia de luz adecuada, asimismo la existencia de la información respecto del entorno y sus efectos para la compañía podrá ser relevante en la medida en que los directivos dispongan de las capacidades o habilidades necesarias de captación y decodificación7 del entorno. 123 Fundamentos de Comunicación Organizacional La preocupación del sujeto por el desarrollo y ejercicio de las habilidades de decodificación (por ejemplo: habilidades sociales), implica un reconocimiento de la utilidad que revisten las señales y la información asociadas a ellas, preocupaciones que en buena medida son equivalentes a las de la propia empresa. Por cierto que la pragmática necesidad de supervivencia seduce a muchos hacia la repetición de conductas aprendidas y en modelos de éxito en sus propios ejercicios decodificantes de la realidad (“casos de éxito”, por ejemplo), lo que en potencia transforma al directivo mediatizado del siglo XXI y a las empresas, en observadores ocupados de las formas de los procesos (intentando reproducir reflejos de una realidad modeladamente satisfactoria), tendiendo más a concentrarse en reproducir los modelo de éxito del momento, que en necesariamente comprenderlos. El proceso de awareness o insights del sujeto-empresa para la búsqueda de una decodificación exitosa de los procesos sociales y de análisis del entorno, se manifiestan en un sistema con claras asimetrías informativas, y lo que es peor aún y como hemos señalado antes, con claras asimetrías decodificadoras. Cuando la empresa es capaz de acumular y organizar la información que procede del contexto conforme a sus intereses, deviene capaz de seleccionar y rechazar el enorme volumen de datos crudos que le circundan (algoritmos globales y big data, por ejemplo). Al respecto, nunca debemos confundir el mero orden en materia de datos, con la extracción de información de utilidad a partir de ellos y con la necesaria comprensión y posterior aprendizaje de los mismos, de hecho la forma en que se ordenen, codifiquen o recodifiquen los datos cambiará potencialmente su significado, relación emergente y colapso de sentido. Existen millares de ejemplos que demuestran como el hombre sujeto es capaz de extraer información útil de su entorno para asegurar su supervivencia. En las antiguas civilizaciones (p. ej. aprendizaje de los ciclos climáticos y solares), como en las sociedades contemporáneas aparentemente más complejas (p. ej. aprendizaje de los ciclos económicos). En la vida del hombre y en la estructura de las sociedades contemporáneas hay una constante búsqueda de predictibilidad de los hechos para hacer más estable el universo (personal o social) del observador, intentando inferir o proyectar los estados futuros de la información ausente en el flujo de 124 Garrido, Goldhaber & Putnam información presente, a partir del cruce de sus señales e indicadores. En ese proceso de decodificación y recodificación de los flujos informativos, es donde se produce la adaptación constante del actor y la respuesta del entorno a sus acciones de supervivencia. El estudio de la información como componente esencial de los actos del hombre en sociedad ha estado presente en la esencia de la reflexión aristotélica8 a partir de cuyas ideas fundacionales se esboza una clara utilidad de la misma, en tanto fuera posible apropiarse de los espacios de comprensión/desconocimiento que se le pudieren asegurar, a través de la codificación de señales; sin embargo, el uso aplicado de la misma y la pragmatización de sus componentes -además de su conocida utilización bélica- resultaron desbordados por su propio éxito desde inicios de la primera mitad del siglo veinte9. Si la preocupación por los alcances de la información cruza numerosas esferas científicas, quizás la más notoria en la vida diaria haya sido la computación e informática, cuya raíz latina (informare o dar forma) nos lleva a recordar que al captar una información estamos asociando una serie de piezas -por así decirlo- dándole una forma determinada a través del ejercicio del pensar: damos sentido y forma a una serie desagregada de datos que cristalizamos en la forma de una idea en particular. Este es un ejercicio que sintetiza y agrupa, según las modernas teorías cognoscitivas, las formas o representaciones de lo conocido (experiencia). Un aspecto positivo de esta forma de agrupar datos y transformarlos en información conducida en algún sentido particular, está dado por la mejora en los tiempos de respuesta ante situaciones conocidas o semejantes entre si. El sentido negativo está dado por los paradigmas y formas apriorísticas de interpretación de la realidad que potencialmente pueden inducir a error puesto que las personas sólo ven lo que están preparadas para ver. Frecuentemente las formas pre hechas de la conocimiento (preconceptos y paradigmas) se vuelven anteojeras. Otras veces son las propias estructuras axiomáticas de la ciencia las que nos conducen por caminos que no nos permiten encontrar soluciones en las vías alternativas, lo que era criticado por Einstein en el ámbito de la investigación científica: “la teoría es la que decide lo que puede observarse”. Este principio llevado 125 Fundamentos de Comunicación Organizacional al campo empresarial es el que explica una constatación recurrente que hemos podido hacer desde el mundo de la consultoría: “lo que no está en la cabeza de los empresarios, no existe” y lo que muchas veces si está en una forma preconcebida o paradigmática de explorar la realidad. Se debe tener en cuenta que el contenido informativo que surge de la interpretación de los hechos y los datos, es potencial y conceptual. Es potencial porque depende de la importancia e interpretación que el sujeto le asigne y es conceptual dado que es una interpretación inmaterial de las señales o datos recabados del entorno (desde otra perspectiva se puede afirmar que las señales convencionales corresponden a proposiciones que suponen la ocurrencia de un hecho en concreto y en tal sentido, siempre ofrecerán información; por ejemplo, una sirena contra robos (señal) es material, mientras que el contenido que transporta (información) es potencial e inmaterial: la posible ocurrencia del robo. Lo que fija la potencial veracidad en la señal en la mayor parte de los casos, es la regularidad vincular de la ocurrencia del hecho con la información constatada. 4.6 Información, incertidumbre y decisión La rama de la física matemática que trata los comportamientos aleatorios de los sistemas dinámicos es la que se ha llamado popularmente “teoría del caos” (sistemas estables, inestables y caóticos). En ella se explica una forma de agregación de múltiples conductas ordenadas y que tienen como corolario una conducta caótica: ninguna de ambas fuerzas en este universo dual y complejo se superpone, prevalece o domina a la otra en condiciones normales (parece seguir un equilibrio dinámico). En teoría del caos se explican numerosos sistemas donde la respuesta a un estímulo varía en forma notable al introducir cambios menores sobre las condiciones iniciales: no escapan a ello los sistemas biológicos, como tampoco los sociales (las condiciones vividas durante este 2020 por el mundo son una muestra de ello). Ya en 1940 Einstein nos recordaba que el “desorden no es el caos”, aludiendo a que el aparente desorden de una secuencia, estado o hecho, no significa que la indeterminación o la regularidad de la secuencia no pueda ser de humano dominio e incluso premeditada. 126 Garrido, Goldhaber & Putnam Si bien sabemos que el caos puro goza de total impredictibilidad, también suponemos que en estado puro no es necesariamente aleatorio, pues tendría un orden subyacente en el orden implicado (Bohm, 1992) donde un comportamiento de causa y efecto no se corresponden totalmente y no se relacionan proporcionalmente. En palabras de Kosko (1995) “una teoría lineal nos da la totalidad desde las partes. Sumando las partes tendremos la totalidad”, lo que en el sentido caótico implica que cuando sumamos las partes no obtendremos como resultado la totalidad, pues estamos frente a una no linealidad. En 1963 Poincaré introdujo el modelo de la no linealidad (concepto que puede no ser el más afortunado), a partir del cual el origen y el resultado divergen y las fórmulas no resuelven el sistema: es el umbral del nacimiento de la Teoría del Caos, que fue aplicada originalmente sobre el análisis de los circuitos electrónicos, donde demostró la posibilidad de sincronías en sistemas caóticos que resultaban excitados por una señal igual, independiente de su estado inicial (Heller, 1966). Es decir que, dentro de los múltiples comportamientos posibles en un sistema caótico, al incidir sobre él con el estímulo adecuado se le forzaría hacia un comportamiento determinado; sin embargo, las condiciones iniciales marcan la diferencia de evolución de los estados finales. Markus (1945) modeliza procesos biológicos a partir de este mismo concepto, dado que las más pequeñas variaciones (aun medidas en millonésimas) constituyen modificaciones del sistema biológico que lo tornan imprevisible. En este sentido el ciclo vital humano se constituye en un proceso orden/caos: alteradas las condiciones iniciales en que se integraron y divergieron las células, se tenderán a desintegrar en función del tiempo. Tanto los llamados “espacios de estados” y las transiciones de estados constituyen escenarios en los que las distintas variables o ejes se dan cita de manera sincrónica y asincrónica. Las variables situadas en el orden de los parámetros constantes (o atractores) son las que arrastran (sentido centrípeto, dada la curvatura del universo) a las trayectorias (finalmente, determinándolas). Son estas las órbitas o puntos sobre los que a lo largo del tiempo tienden los sistemas estables y se sienten fuertemente atraídos (sentido de orden). Un sistema caótico se caracteriza por manifestar ambos comportamientos: se ve atrapado por el atractor, sin embargo, sus propias 127 Fundamentos de Comunicación Organizacional fuerzas activas lo alejan de él, de tal manera que el sistema caótico se ve dispuesto en una zona inestable de su espacio de estados, sin tender a un atractor fijo que determine su trayectoria. De tal modo, los períodos de los atractores (pa) tenderán hacia la predictibilidad en sus ciclos (cuando pa es distinto de un n que tiende al infinito), aun cuando hablemos de los períodos caóticos de ciclos más largos. Al conocerlos podremos aspirar a modelar el sistema y conocer su funcionamiento por un período de tiempo (aunque conozcamos el modelo, éste tiende a diverger de la realidad pasado un cierto tiempo, a partir de la constatación que las descripciones precisas no garantizan la certeza de la predicción de los comportamientos futuros, por ejemplo, en los sistemas sociales o en la economía), pues una decisión puede ser tomada en estados de balances de certeza, riesgo o incertidumbre. Por otra parte, un estado de certeza supone que los estrategas conocen la situación del contexto a cabalidad y por ende no presume riesgos o incertidumbres desequilibrantes en su actuar (en una matriz de decisiones el actor podrá decidir actuar, por ejemplo ante la certeza de que la competencia está impedida de hacerlo, o por el contrario, no hacerlo por dicha razón: en este sentido la información es una magnitud imparcial y el decisor actuará conforme a su albedrío). Si bien la decisión en estado de certeza es óptima, normalmente no ocurre así, en términos absolutos. Por el contrario, en los estados de riesgo los estrategas no conocen a cabalidad la reacción que emergerá de la conjunción de los factores contextuales. La sola probabilidad de la ocurrencia y de emergencia de factores relacionados les hará decidir sobre la base de supuestos de riesgos normalmente acotados (aquí cumple mayor rol la intuición). Los ejes (variables dinámicas) que definen los movimientos no lineales son los de espacio/posición y tiempo/velocidad, para procesos que dan cuenta de los estados episódicos (cada punto, cada hecho, como una fotografía parcial y secundaria) y coyunturales (combinaciones descritas por las sucesiones de puntos episódicos que tienen un sentido de trayectoria). En el eje estructural de la parte de la “realidad” que nos interese para efectos del análisis, refiere a procesos culturales, de identidad y tendencia social, que responde a procesos de construcción indexados a procesos de cambio o construcción de tipo generacional. 128 Garrido, Goldhaber & Putnam Las formas complejas de los sistemas caóticos definen, a nuestro juicio, uno de los mayores desafíos para los análisis de los estados futuros de los sistemas (lo que impacta al core de la estrategia). Al respecto hay dos consideraciones mayores sobre las que llamar la atención y sobre las que nos detendremos a continuación: la escala y la información. • La escala de medición de las formas complejas, no opera el principio adecuado a los sistemas o formas estables y simétricas. Es la propia asimetría del sistema la que define la necesidad de contar con parámetros de medición adaptables, que no partan de la clásica (y paradigmática) mirada de la causa/efecto. Son las medidas analíticas que se extraen, por ejemplo, a partir de la propia teoría de los fractales de Mandelbrot (1982) las que nos ayudarán a obtener un mayor éxito probable al describir los sistemas complejos. Además de los comentado antes, el aspecto de mayor impacto en la medición de formas complejas atenta contra el principio de la inversa proporcionalidad que habría entre los principios de la incertidumbre e información que describe Wiener (cibernética) y también Warren Weaver (teoría matemática de la información), que ya hemos comentado en trabajos anteriores (Garrido, 2016). Es propiedad de los sistemas complejos y caóticos el hecho que, a mayor información tengamos sobre el objeto, también tengamos mayor imprecisión sobre el mismo (relación directamente proporcional entre información e incertidumbre). Es importante aclarar que en un estado caótico el sistema no supone en caso alguno una destrucción de información: estamos más bien ante la generación de ruido en progresión geométrica, a partir de la propia información producida por el sistema en sí. Llevado al campo de los sistemas sociales (por ejemplo, el sistema bursátil del mundo), la búsqueda de información precisa respecto de las perturbaciones que están afectando en un momento determinado al sistema (percibido como inestable), tiende a desencadenar una crisis de ruido y en el nivel de interpretación de la propia información (se despliega la dualidad riesgo y oportunidad). Dado esto podremos estar de acuerdo en que la mayor precisión no ayuda a mayores ni mejores niveles de predicción, puesto que en los sistemas complejos (como lo es la sociedad 129 Fundamentos de Comunicación Organizacional misma) el afán por la precisión no colabora con la acabada comprensión de los estados futuros (por ejemplo, en la previsión de escenarios). La experiencia indica que la naturaleza de la mayor parte de los fenómenos de la realidad desarrolla estructuras de alta complejidad, a partir de instrucciones muy sencillas, como constata la física de la complejidad: “reglas simples para estructuras complejas”. La mayor parte de la materia de la propia pirámide de la evolución se expresa desde la abundancia de lo sencillo a la complejidad de lo escaso (quarks, núcleos atómicos, átomos, moléculas, células, organismos, agrupaciones sociales y más), no es menos cierto que la pérdida de la capacidad de predicción que no acomoda a la ciencia clásica pende del hecho que las estructuras complejas asumen propiedades ajenas a sus ingredientes precedentes. El estudio de las estructuras complejas nos refiere a la concepción sistémica, como paso previo a la reinterpretación de la unicidad explicativa del universo como red interconectada e indisoluble, a partir de lo cual no se deberá buscar la predicción y explicación en los estados precedentes de los sistemas complejos, sino más bien desde una interpretación global, integrada y finalmente única. En un sistema social en situación de inestabilidad el llamado “efecto mariposa” (Lorenz, 1996) refiere a la dependencia sensible de un fenómeno con sus condiciones iniciales, constatada a través de cómo una perturbación marginal (su valor, asociado con la escala) eleva su impacto a niveles de amplificación y magnitud tal, que modifica de modo notable el estado final del sistema, en un rango mínimo de tiempo. En la misma línea, un hecho propio de una economía particular puede generar efectos mayores constatados en una escala global (por ejemplo, los efectos de las crisis económicas globales de 2001, 2009, 2018 que detonaron un ciclo recesivo a nivel mundial, o los efectos de la pandemia Covid 2020), lo que Gleick (1988, 2011) explica de modo didáctico como: “si agita hoy, con su aleteo, el aire de Pekín, una mariposa puede modificar los sistemas climáticos de Nueva York el mes que viene”. La paradoja se produce al constatar que los sistemas caóticos se caracterizan por su adaptación al cambio y en consecuencia, por lo que llamaremos una particular forma de “estabilidad” ya que, cuando no existe trayectoria fija, el orden no se 130 Garrido, Goldhaber & Putnam altera. Los esquemas de abordaje para la comprensión de los fenómenos desde las ciencias clásicas, colaboran a que, dado el paradigma del “patrón de orden”, los investigadores releguen las irregularidades a la categoría de ruido y por ser irregulares finalmente las obvien. El problema surge cuando la mayor parte de los fenómenos del universo perceptible por los sentidos (o lo observable) asume dicha categoría: los sistemas “no lineales” o irregulares, abarcan el 90% de la realidad observable. Por muy similares que sean dos sistemas no es posible garantizar la predicción de los estados futuros de uno a partir del comportamiento de otro (lo que es un hecho en los sistemas sociales). La ciencia actual, que asume los hechos propios de la complejidad de los sistemas como propiedades intrínsecas de los mismos, es distinta de la ciencia clásica y la ciencia del futuro esperamos que sea aun más integradora en la unicidad del saber universal. Desde la perspectiva estratégica diremos que la tendencia al caos es fuente de creatividad, al ser generadora de cambios desde los que pueden surgir nuevas y optimizadas formas de orden: esta es parte de la vitalidad y armonía implícita en ambos elementos de caos/orden descritos por el I Ching (se puede entender la función de estratega como una función de búsqueda de cierto tipo de orden, dentro del caos). No debemos olvidar que cuando un sistema (la organización) abandona un estado para abordar el siguiente accesible, lo hace dado que el segundo es más probable (viable o sostenible) que el anterior. El estado final es lógicamente el estado compatible con la mayor probabilidad de subsistencia, desarrollo o crecimiento agresivo, frente a un contexto determinado. 4.7 Creatividad y Estrategia La creatividad es un componente connatural del sistema humano, tal como ocurre con la comunicación y el conocimiento intuitivo, no obstante es una parte de nuestra naturaleza que nos espera en estado latente, esperando para que le “destrabemos” o en palabras de Unamuno: “despertemos al dormido”. Con su vibrante estilo David Bohm (“On Creativity, 1998) nos señalaba como el colapso cuántico de creatividad está detrás de toda innovación humana y Goswami (2008) refuerza indicando que “Dios trabaja 131 Fundamentos de Comunicación Organizacional con creatividad y el concepto operativo es el salto cuántico discontinuo”, es decir “creatividad a escala supra mental en la totalidad inmanifestada” (Garrido, 2013). En tal sentido la inteligencia (que es un acto de revelación para Bohm) se nutre de la incertidumbre, pues si todo estuviera realizado o manifestado de antemano nada excitaría nuestra curiosidad y nuestro apetito creativo. Hay a lo menos dos grandes líneas de pensamiento en cuanto a la manifestación del pensamiento creativo, que se entiende enlazado a las manifestaciones centrales del pensar estratégico, como hemos propuesto en nuestros trabajoso anteriores (Garrido y Mintzberg, 2014): una propone que su expresión potencia/acto se produce a partir de condiciones innatas; la otra lo explica a partir de estímulos para su desarrollo (aún cuando se entienden limitados). Al respecto Sternberg (2004), apunta que la creatividad no sería una habilidad, sino una decisión: el creativo decide ir en sentido contrario de la manada, porque “tiene su propia idea y piensa que tal vez sea mejor” y agrega que, si bien en general las personas deciden seguir a otras personas solo porque hay mucha gente yendo en esa dirección, el creativo “decide ser independiente”. En efecto, la mente creativa es una manifestación de la emancipación del ser: mujeres u hombres que han decidido sobreponerse a una realidad, ya sea porque la vida les pone en ello por fuerza (emprendedores por necesidad, por ejemplo) o porque su naturaleza y voluntad se ha destrabado o revelado a causa del tedio (emprendedores por convicción). En ambos estadios se requiere la presencia de un sujeto que crea en sus ideas y que pueda convencer a los demás sobre el valor de las mismas (vivir sorprendidos o sorprendiendo a los demás). La creatividad se enlaza con la disciplina del pensar estratégico en destrucción creativa de los moldes prehechos de una realidad en particular (la realidad empresarial o de una industria por ejemplo), que en este caso crea valor (proveniente de lo que no existía) y captura riqueza. El perfil de la persona de éxito en el mundo empresarial, se corresponde y correlaciona con este ser creativo, que crea valor y luego captura riqueza. Sternberg (2015) propone y clasifica algunas características: se 132 Garrido, Goldhaber & Putnam auto-motivan, persiguen objetivos, aplazan gratificación, controlan impulsos, perseveran selectivamente, saben cómo sacar el máximo partido de sus habilidades y traducen el pensamiento en acción, entre otras. La inspiración o conexión creativa-sincrónica con las soluciones requiere caer en manos de quienes estén motivados por llevarles a la acción y no obstante sabemos lo importante que esto resulta en el mundo de los negocios, también sabemos que en las universidades y centros de estudio se dedica poco tiempo a la enseñanza de cómo “destrabar” la creatividad de sus estudiantes (y que decir de los colegios). El genio creativo se asocia con un rupturista a quien incomodan los moldes y que observa la realidad desde un prisma diferente, cumpliendo un rol activador de cambios en la sociedad o en el saber humano cumple a la vez un papel adaptativo frente al cambio continuo. Es por esto que la creativa o el creativo que cada uno de nosotros llevamos dentro es un importante personaje, sobre todo si consideramos que los grandes cambios de la humanidad vienen de la mano de este sentido creativo que nos enrostra de tiempo en tiempo como es que podemos “pensar algo diferente al resto sobre cualquier asunto, aun cuando contemos con la misma información que los demás”, como señalamos en “Estrategas” (2012): los grandes cambios para la humanidad, de niveles cuánticos algunos de ellos, provienen de este sinuoso sentido creativo y de la mano de quienes han sido capaces de “ver más allá de lo evidente” para crear valor y compartir riqueza en forma colaborativa. 4.8 ¿Y cómo creamos valor? En principio destrabando esa creatividad que nos han ido restando “los años y la adultez”. Esto lo recomienda Kleon (2012), quien nos lleva de la mano por un camino para romper moldes y relata a través de una brillante síntesis visual “las diez cosas que nadie nos ha dicho de cómo ser creativos”. En su trabajo rico en experiencias y consejos, escrito en lenguaje fresco y juvenil que sin duda lo hace un buen obsequio y vacuna anti-mediocridad para quienes se inician en la exploración de sus caminos futuros. No obstante hay quienes se esfuerzan por mutilar nuestras condiciones creativas “de manera temprana”, como señala Ed Cyzewski 133 Fundamentos de Comunicación Organizacional en “Creating Space” (Nook, 2013), contamos con reiteradas evidencias de cómo el hacer en sociedad parece potenciar de algún modo un cierto “menosprecio” por la creatividad. Sin ir más lejos, en las etapas tempranas de aprendizaje en general se tiende a premiar a los chicos y chicas si repiten exactamente lo que el profesor ha dicho (mientras más cercano y preciso se repite, mejor es la calificación), agregándose a ello una recompensa a la “obediencia” y al seguimiento irrestricto de patrones. La creatividad es un componente del sistema humano y es por esto que el principio de causalidad descendente de percepción supone un colapso cuántico de creatividad. Según Goswami (2008) “Dios trabaja con creatividad y el concepto operativo es el salto cuántico discontinuo”. La inteligencia (o acto de revelación para Bohm) se nutre de la incertidumbre, pues si todo estuviera previsto de antemano nada excitaría nuestra curiosidad y afán de búsqueda. Sabemos que la creatividad enlaza factores de tipo cognitivos, afectivos y actitudinales en los sujetos, y a su vez es afectada por variables de tipos culturales y ambientales. Por tanto, enlaza fenómenos opinables, que arriban con dificultad a consensos y eso es penalizado con frecuencia en la educación y formación de tipo lineal. Hay dos grandes líneas de pensamiento en cuanto a la manifestación del pensamiento creativo (que se entiende enlazado de suyo a las manifestaciones centrales del pensar estratégico, como hemos propuesto en el modelo D10): una propone que su expresión potencia/acto se produce a partir de condiciones innatas; la otra lo explica a partir de estimulos para su desarrollo (aún cuando se entienden limitados). En esta etapa de cambios crecientes de la realidad política, empresarial global y local, donde la adaptación y el cambio parecen vertiginosos, no olvidemos la mejor receta para los males de altura: una buena dosis de creatividad para partir cada mañana generando valor, para luego compartir riqueza (esto en el orden inverso normalmente no funciona). 134 Garrido, Goldhaber & Putnam Notas 1. Garrido, Francisco J. (2018): “Estrategas: reinventando la realidad empresarial del Siglo XXI”. Edit. W&C, Oxford / Madrid, UE (2ºed). 2. Abreviatura de la expresión inglesa “binary unit”, que fue introducida por John W. Tukey. El bit es una unidad de información que equivale a la cantidad de información obtenida al especificar una de dos alternativas igualmente probables. 3. McLuhan, Marshall: filósofo canadiense de la comunicación global, quien propuso el concepto de aldea global y trabajó teoría de medios desde una perspectiva caótica. 4. Wurman, R. (2001): “Angustia Informativa”, Editorial Pearson Educación, B. Aires, Argentina. 5. No solo la falta (o presencia) de la información son los eslabones de la cadena asimétrica en el desarrollo de las economías de los países, sino el hecho mismo de la capacidad analítica o decodificadora de los eslabones, entendido ello como las competencias y habilidades del aprendizaje que permiten que el sujeto interprete correctamente su realidad; son parte del fenómeno y sus efectos. 6. Con este término tan sólo intentamos recoger el contenido semántico de la palabra inglesa misinformation. Reconocemos que con la palabra “ desinformación “ no se agota el sentido del término inglés, pero hemos decidido elegir esta palabra por ser una de las que más se acerca a uso originario y, además, por ser la traducción elegida en la versión española ofrecida por José Ignacio Olmos en 1992 de Barwise y Perry, 1983. 7. Garrido, Francisco J. (2008): “Comunicación de la Estrategia”, Editorial Deusto, Barcelona, España, 2008. 135 Fundamentos de Comunicación Organizacional 8. Giannini, H. (1989): “Breve Historia de la Filosofía”, Editorial Universitaria, Santiago, Chile. 9. En particular aquellos trabajos que parten de los interesantes trabajos de Claude Shannon (1939), sobre la teoría matemática de la información. 10. Garrido, Francisco J. (2016): “Estrategas: reinventando la realidad empresarial del Siglo XXI”. Edit. Wilson & Cox, Oxfodshire, UK. 136 Garrido, Goldhaber & Putnam Capítulo V El Cambio en las Metáforas de Comunicación 137 Fundamentos de Comunicación Organizacional 5.1 El Auge de la Perspectiva del Discurso Los estudios de comunicación organizacional surgen a partir de las maneras en que la comunicación puede contribuir a la efectividad de la organización. Este punto de vista instrumental de la comunicación dominó el campo durante décadas. La comunicación era una habilidad que hacía a los individuos mejores comunicadores en su trabajo o era un factor en la efectividad o inefectividad de un sistema (Redding y Tompkins, 1988). Cuando los académicos entraban a los campos de la cultura organizacional, símbolos y significados, el empuje dominante tendía a centrarse en el uso instrumental de la comunicación, es decir, discutir de cómo la comunicación permite el desarrollo de redes de apoyo, facilita la identificación organizacional, promueve la integración o controla al trabajador y está centrado en la naturaleza del “instrumento” que es la comunicación. En este capítulo, planteamos que los dominios de la investigación tradicional en la comunicación organizacional tienden a ser gobernados por lo instrumental y que los dominios emergentes -algunos basados en las perspectivas del discurso- tienen la posibilidad de enfocarse en asuntos expresivos y no instrumentales. El capítulo plantea además, que los académicos de la comunicación organizacional, fuera y dentro del campo, están tendiendo a gravitar hacia las perspectivas del discurso, en vez de confiar sólo en las concepciones del canal. Proponemos que esta perspectiva del discurso es consistente con los cambios que están ocurriendo en las organizaciones y con los desafíos que los académicos de la comunicación organizacional enfrentarán en el próximo siglo. 5.2 Cambios de Reglas Los primeros años de los ochenta marcaron un cambio radical en el sector académico de la comunicación organizacional, sin necesariamente romper por completo sus enlaces con el pasado. En acuerdo con otras criticas similares a los estudios en las organizaciones, los académicos desafiaron la ausencia de marcos teóricos y la naturaleza de la realidad organizacional presentada en la investigación tradicional (Putnam y Cheney, 1983; Redding y Tompkins, 1988). Dentro de dichas criticas, se encontraban 138 Garrido, Goldhaber & Putnam desafíos al tratamiento de la comunicación como una variable o como una transmisión lineal (Putnam, 1983). La comunicación organizacional llegó a definirse como el “estudio de mensajes, información, sentido y actividad simbólica” que constituye a las organizaciones (Putnam y Cheney, 1985, pag. 131). La nueva investigación empezó a enfocarse en el análisis del sentido de los eventos organizacionales (Donnellon, Gray y Bougon, 1986; Gray, Bougon y Donnellon, 1985); la ambigüedad de las estrategias (Eisenberg, 1984); en el lenguaje, símbolos y la cultura organizacional (Frost, Moore, Louis, Lundberg y Martin, 1985; Pacanowsky y O’Donne- Trujillo, 1983; Pondy, Frost, Morgan y Daindridge, 1983; Rosen, 1985; Smircich, 1983); en la identificación organizacional y el control no obstrusivo (Tompkins y Cheney, 1983, 1985); en las reglas de comunicación (Harris y Cronen, 1979, Schall, 1983); en el discurso público corporativo (Cheney 1983; Cheney y Vibbert, 1987; Grunig, 1984) y en el ejercicio de poder y control a través de las distorsiones de la comunicación (Conrad, 1983; Deetz y Kersten, 1983; Edwards, 1979; Riley, 1983). Como R.C. Smith (1993,1996), Taylor (1995), y Taylor, Cooren, Girous y Robichand (1996) han indicado, la comunicación organizacional también lucha, en el nivel meta teórico, con la relación entre comunicación y organización. Las metáforas de R.C. Smith proveen un fundamento para la comprensión de las perspectivas alternativas de la comunicación organizacional: sus ideas acerca de la manera en que los dominios dentro un campo establecen dicha relación como posesión, retención, producción, comparación y igualdad son maneras provocativas de determinar la consistencia o no-consistencia de la representación en el campo. De manera similar, el trabajo de Taylor (1993, 1995) en la conversación y el texto como metáforas de igualdad en la relación de la comunicación organizacional, desafía nuestras concepciones de los dominios de la investigación. Nuestra posición enfrenta muchas de sus ideas, pero se diferencia en el nivel de importancia que le asignamos a los dominios en el campo. Sin embargo, referiremos a su trabajo en nuestra discusión de la evolución y cambios en los dominios de investigación de la comunicación organizacional. 139 Fundamentos de Comunicación Organizacional 5.3 Perspectivas dominantes en las áreas de investigación Cuatro perspectivas dominantes en la comunicación organizacional han gobernado la investigación y las formas de pensar en el pasado. Dichas perspectivas han funcionado como “metáforas” para la comunicación, es decir, como caminos de comprensión de ciertos dominios y como orientadoras de la investigación. Estas cuatro perspectivas incluyen: del conducto, lente, enlaces y símbolos (ver Tabla 1). Al seleccionar estos nombres, estamos privilegiando la comunicación como la figura y la organización como la base. Sostenemos en otro trabajo (Putnam, Philips y Chapman, en proceso de impresión) que las metáforas de ambos procesos son los cuerpos de representación pero, para el propósito de este capitulo, nos enfocaremos en la manera que la comunicación es percibida en dichas relaciones. A pesar de que estas perspectivas diferencian en las raíces ontológicas y espistemológicas de las organizaciones, poseen una orientación común en la literatura. Es más, los desafíos de las perspectivas emergentes, es el moverse desde una orientación instrumental hacia un papel nuevo para la comunicación en la era postmoderna. La evolución y desarrollo de los estudios de la comunicación organizacional corre en paralelo a la investigación en otras disciplinas de nuestro campo. Las perspectivas del conducto (Axley 1984; Reddy, 1979) de la comunicación, establece que las organizaciones son contenedores, e infiltran la literatura funcional del campo como señala R.C. Smith (1996). Sin embargo, no es simplemente que las organizaciones sean contene- 140 Garrido, Goldhaber & Putnam doras para la comunicación o que la parte externa e interna sea marcada claramente, es la idea que la comunicación dentro esta perspectiva, busca lograr los objetivos instrumentales como proveer información en forma precisa, cumplir con tareas y servir a las funciones organizacionales. La gran mayoría de la investigación corriente que se enfoca en la adopción y uso de tecnología comunicacional, el mejoramiento de rendimiento de la retroalimentación y el fortalecimiento de los cambios en la organización es conducido no solo por las ideas del conducto y acerca del flujo del mensaje, sino también por las concepciones de la comunicación como herramienta. En la perspectiva del lente la comunicación organizacional trata a la comunicación como un filtro que se centra en la búsqueda, recogida y canalización de la información. Investigación en el flujo de información y la toma de decisiones, comunicación entre superior y subordinado, la percepción de incertidumbre en el ambiente, la retroalimentación, profundidad del medio y la tecnología comunicacional, adoptan una perspectiva del lente a través del tratamiento de las organizaciones como sensores, cerebros y organismos procesadores de información. La naturaleza instrumental de la comunicación es evidente para la evaluación del rendimiento (Huber, 1991), la definición de la relación con los stakeholders (Crunig y Grunig, 1992), y en la mejoría en la efectividad a través de la integración de los medios con las tareas organizacionales (Daft, Lengel y Trevino, 1987). A pesar de que dicha perspectiva adopta muchas intuiciones de un punto de vista de aislamiento de la relación comunicacional y organizacional, también trata a la organización como comunicación a través de la modalidad de procesamiento de la información que marca este tipo de actividad. Entonces, organizaciones no son simples contenedores para la comunicación, sino son sistemas procesadores de información. En un nivel comparativo, las organizaciones son entendidas desde la comunicación. Otra perspectiva que se presenta en la literatura es la de la comunicación como enlaces. Desde este punto de vista, la comunicación produce una organización como red de relaciones interconectadas. La literatura acerca de los roles de la red y su estructura, de los enlaces y del trabajo de redes, tienden a identificar a la comunicación como productora de organizaciones. Los enlaces sin embargo, como señala Taylor (1993), es 141 Fundamentos de Comunicación Organizacional frecuentemente una variación de los modelos lineales de la comunicación. El grado de participación en las redes nace en la presencia o ausencia de un eslabón o link, la cantidad de comunicación intercambiada, la dirección de los mensajes y el tipo de contenido discutido. A pesar que los estudios de redes poseen un carácter descriptivo, también luchan con las preguntas instrumentales para mostrar que redes densas apoyan a la creación y aceptación de nuevas ideas y la facilitación de actitudes positivas hacia nuevas tecnologías (Albrecht y Hall, 1991; Fulk, 1993). Incluso algunas comparaciones entre los enlaces débiles y fuertes, se centran en el rol de los enlaces fuertes para la adaptación a los cambios ambientales, la legitimación, cumplimiento de requisitos regulatorios y la formación de oportunidades para los parámetros organizacionales (Granovetter, 1973, Papa 1990, Stohl, 1995). Por ende, la investigación de redes tiende a ser conducida por las maneras en que los enlaces sirven a los fines instrumentales. Finalmente, la perspectiva simbólica cambia el enfoque a la comunicación en la creación, mantención y transformación del significado. La comunicación tiene sentido a través de la producción de símbolos que dan sentido y significación al mundo. Basado en los enlaces entre los símbolos y la cultura, la relación entre la comunicación y la organización es variada en dicha literatura. Algunos estudios, como notó R.C. Smith (1996), demuestran como la comunicación produce cultura, mientras otra literatura presume la existencia de la cultura y examina el papel del sentido contenido dentro la organización o la manera en que las organizaciones producen sentido. 142 Garrido, Goldhaber & Putnam A pesar de que los investigadores enfatizan los significados profundos que caracterizan la vida organizacional, conciben cuentos, ritos y metáforas, como instrumentos que socializan a los recién llegados (M. H. Brown, 1985), legitiman relaciones de poder (Mumby, 1987), mejoran la identificación (Kreps, 1989), efectúan papeles de liderazgo (Trujillo, 1985), y actúan como mecanismos implícitos de control (Kunda, 1992). Los ritos y los rituales hacen públicos los valores propios de la cultura de una organización. Estos tienen funciones instrumentales porque confieren estatus, evalúan rendimiento, profundizan el sentido del grupo y reconocen el compromiso (Rosen, 1985; Trice y Beyer, 1984). Los profesionales del campo emplean símbolos para diagnosticar problemas, cambiar culturas y mejorar la efectividad de la organización. En estas perspectivas tradicionales, el concepto de la comunicación es guiado por las metas y necesidades instrumentales. Dicha situación no es por sí sola, determinante; sin embargo, sostenemos que la relación de comunicación y organización es definida fundamentalmente, cuando la comunicación sirve a los fines de la organización. Los cambios que vemos en los acercamientos más recientes de la comunicación organizacional son los de alterar no sólo potencial, sino la prácticamente la dependencia de la comunicación, de la instrumentalidad de la organización. El tema no es simplemente eliminar la racionalidad como un principio guía de organización, pero la manera en que los investigadores y académicos conciben que la relación comunicacional y organizacional se ha basado fundamentalmente en la instrumentalidad. 5.4 Perspectivas Emergentes en las áreas de la investigación Tres perspectivas emergentes ofrecen el potencial de situar a la comunicación y la organización en una relación que redefina o cambie la conexión entre la instrumentalidad, la comunicación y la organización. Dichas perspectivas emergentes son las del rendimiento, lenguaje y discurso (ver Tabla 2). En la perspectiva del rendimiento, la interacción social es el centro para la investigación en la comunicación organizacional. Rendimiento se refiere al proceso y la actividad en vez de la productividad o al resultado. El concepto de rendimiento combina el punto de vista de Turner 143 Fundamentos de Comunicación Organizacional (1980) acerca del logro, con la visión de Goffman (1959) de la presentación. En esta metáfora “la realidad organizacional llega a vivir en formas de rendimiento de la comunicación” (Pacanaowsky y O’Donnell-Trujillo, 1983, Pag. 131). La comunicación consiste en intercambios interconectados, por ejemplo: mensaje-feedback-respuesta, acción-reacción-ajuste, acción simbólica-interpretación-reacción y acción-sentido-producción. La interacción social es basada en secuencias, patrones y sentidos del intercambio entre mensajes verbales y no verbales. Las claves de éstas perspectivas son los procesos dinámicos, comportamientos interrelacionados, capacidad de reflexión, el sentido y la colaboración (Fisher, 1978). Los rendimientos entonces, serán interactivos, contextuales, periódicos e improvisados (Pacanaowsky y O’DonnellTrujillo, 1983). La comunicación se transforma en una parte de una serie de indicadores, sin un inicio y un final precisos. Los individuos reúnen corrientes de experiencia para dar sentido a sus interacciones (Watzlawick, Beavin y Jackson, 1967; Weick, 1979). Los actos comunicativos forman patrones de actos contiguos, comportamientos, episodios e incidentes. En vez de centrarse en las tareas, la comunicación organizacional funciona como una pasión desarrollada a través de las historias de la organización, socializada a través de las conversaciones de pasillos y a través de acciones políticas en la muestra de la fuerza personal (Pacanowsky y O’DonnellTrujillo, 1983). La comunicación centrada en la coproducción, en la medida en que penetra la superficie de la estructura y de la relación acción–estructura, tiende a redefinir la naturaleza de la instrumentalidad. La comunicación como un proceso constitutivo ya no sirve a las metas organizacionales, ya que, en vez de una relación reciproca, la instrumentalidad se transforma en codesarrollo de la organización. En la perspectiva del rendimiento, las organizaciones emergen como acciones coordinadas, es decir, comunicación y organización son las reglas, estructuras, y ambientes tras la interacción social. El rendimiento, sin embargo, sirve como paraguas para las perspectivas que vienen de raíces diversas tales como la teoría cibernética, sistemas auto referencias, dramatologia, interacción simbólica y fenomenología. Dichas escuelas congregan a la representación (Weick, 1979); coproducción (Boje, 1991; 144 Garrido, Goldhaber & Putnam Eisenberg, 1990); y relatos (Boje, 1991, 1995; Jones, Moore y Snyder, 1988). La interacción social es comportamental y simbólica, con un énfasis simultaneo en la acción y el sentido (ver Tabla 3). El relato en esta metáfora no es un monólogo, cuando sí lo logrado a través del discurso (Boje, 1991). La persona quien relata y la persona quien escucha se sirven como colaboradores, para construir y dar sentido a sus interacciones. Los investigadores actúan como detectives organizacionales que se involucran en el relato de dichos cuentos, a través de la construcción de los temas centrales, basados en la conversación organizacional (Goodall, 1989). Asimismo, escriben y actúan en producciones acerca de los temas de las organizaciones, usándolas como vehículos para dicha producción (Mangham y Overington 1987). La representación sirve como heurística en la que los estudiantes de la organización contemplan y teorizan respecto del rol de la comunicación en la cultura organizacional (Bantz, 1989, 1993); en la gestión estratégica (Gioia, 1986; Smircich y Stubbart, 1985); gestión de la negociación y el conflicto (Putnam, 1989); y las relaciones publicas (Sproule, 1989). La representación libera a los ambientes de la organización de los eventos basados en objetivos a través medidas de turbulencia, complejidad y peso. Bajo dicha perspectiva, los ambientes de la organización son construcciones. Las organizaciones representan a sus ambientes, donde, descubren de nuevo su enfoque y lo usan para mejorar sus acciones futuras. Las organizaciones surgen como fachadas, improvisaciones teatrales, orquestas y soliloquios. El soliloquio sirve como el iniciador del sistema de auto organización (Lotman, 1977; Luhmann, 1990). Las organizaciones hablan a sí mismas para aclarar sus ambientes y actúan para descubrir que es lo que están haciendo exactamente. La aplicación del sistema auto comunicacional en las organizaciones nos trae nuevas ideas acerca de las maneras que las organizaciones desarrollan identidades y mercados a través de las interacciones con los stakeholders y públicos (Cheney y Christensen, en imprenta; Steier y Smith, 1996). Ambos acercamientos (representación y soliloquio) tratan a la comunicación como creadora de organizaciones. Las coproducciones son actuaciones colaborativas que surgen de la manera en que los participantes producen las practicas sociales y coordinan 145 Fundamentos de Comunicación Organizacional los acuerdos locales. Por ejemplo, las improvisaciones o jazz performance no existen sólo en las mentes de los músicos, son a la vez producto de la respuesta mutua en el momento, complejos indicadores verbales y no verbales, el enfoque, la atención compartida y la selección mutua (Bastien y Hostager, 1988, 1992). El flujo dinámico y simultáneo del evento y los iniciadores en su conjunto llevan a la construcción de improvisaciones compartidas. De la misma forma, el jamming es una producción en conjunto donde los participantes viven una experiencia transcendental tras la suspensión del ser consciente por la orientación conjunta y se entregan a la experiencia (Eisenberg, 1990). El jamming refleja esos momentos donde el acto de organizar se transforma en una experiencia mágica, donde los integrantes se sienten en “la zona común” o en “el flujo” (en términos usados por jugadores de baloncesto y músicos de encuentros). Como sugiere la metáfora del rendimiento, jamming e improvisación tratan a la comunicación y a las organizaciones como constructores en conjunto. La comunicación produce organizaciones donde las organizaciones producen comunicación. Otra manera donde los miembros de la organización construyen en conjunto los rendimientos es a través del relato. El relato es como los miembros dramatizan la vida organizacional y transforman eventos normales en pasiones y ganas (Pacanowsky y O’Donnell-Trujillo, 1983). Esta perspectiva se enfoca sobre la manera en que los miembros introducen historias en la conversación, y de cómo los oyentes los producen conjuntamente al alentar a los relatores (Boje, 1991). El relato de dichas historias es muchas veces, interrumpido por el oyente quien agrega elementos al narrador. Los individuos cuentan pedazos de los cuentos con una elaboración que depende del público. El proceso es adaptado a distintas audiencias a través de la modificación de lo narrado. La comunicación sirve a la organización como el proceso de organización; por lo tanto, se mantiene como instrumento pero cambia la definición de la instrumentalidad del enfoque, o desde el del “fin de la acción” por el del “proceso de la acción”. Por ende, la perspectiva del rendimiento redefine la instrumentalidad y señala nuevas luces sobre la relación organización-comunicación. 146 Garrido, Goldhaber & Putnam En los niveles macro del análisis, las organizaciones son relatoras de cuentos. Sus imágenes e identidades emergen, en parte, de los narrativos (o discursos) que construyen con distintos públicos (Alveson, 1990). En un mundo postmoderno donde la presencia de grandes narrativos es la problemática (Lyotar, 1984), la imagen deviene una hiperrealidad; es decir, muchos narrativos competitivos surgen desasociados de sus significantes y buscan espacios de representacionalidad (Baudrillard, 1983). Las imágenes representan un mundo de visiones luminosas que juegan con otras imágenes, lo que hace difícil distinguir entre realidad y pseudorrealidad (Boorstin, 1961). El relato de cuentos sobre organizaciones implementa una serie de narrativos con voces múltiples e interpretaciones (Boje, 1995). Por ejemplo, una organización como Disney Co. busca descubrir su propio narrativo histórico, pero cuando se cuenta la historia hay conflictos, por lo que margina algunos discursos y privilegia otros. La representación, construcción colectiva y relatos representan tres caminos diversos de las perspectivas del rendimiento. Este acercamiento trata a la comunicación como un crecimiento externo del proceso de colaboración en el que la interacción social y simbólica es dinámica, intercontactada, reflexiva, y simultánea. La instrumentalidad es definida como el proceso que produce la acción de la organización. Una perspectiva alternativa para estudiar la comunicación organizacional es la idea de la palabra que se centra en quien puede hablar, cuando y de que manera. “Tener la palabra” es poder hablar en el contexto de la organización; las organizaciones, entonces, existen como un coro de voces de sus miembros. 147 Fundamentos de Comunicación Organizacional La idea de la comunicación centrada en la palabra se agrupa en categorías como: palabras distorsionadas, palabras de dominio, palabras distintas y el acceso a la palabra (ver Tabla 4). Con las palabras distorsionadas, los miembros pueden hablar pero no en maneras que representen su interés (Alvesson, 1993b; Deetz, 1992a; Haslett, 1990; Thompson, 1984, 1990). Tales aspectos ideológicos (Eagleton, 1991; Therborn, 1980; Thompson, 1984) de la comunicación llaman la atención respecto del papel que tiene el sentido al servicio del poder (Fairclough, 1992; Thompson, 1990). Por lo tanto, el estudio de ideología generalmente centra en las maneras en que los grupos poderosos usan la comunicación para controlar a la organización (Tompkins y Cheney, 1985; Alvesson, 1993b; Barker 1993; N. Philips y Brown, 1993). Las palabras distorsionadas señalan las maneras en que los miembros hablan, su manera de comprender y las estructuras y practicas que constituyen la organización (Mumby, 1988). Poder y sentido se juntan para distorsionar las palabras para que, a pesar de ser oídas, concuerden con los sentimientos de la elite (Clair, 1993ª, 1993b). En la palabra de dominio, el hablar es hegemónico en sus patrones de actividad y los arreglos institucionales culminan en el sentido común, escondiendo las elecciones e intereses del grupo dominante (Deetz, 1992ª, 1992b; Deetz y Mumby, 1990; Fairclough, 1992; Mumby, en proceso). La hegemonía existe en las actividades diarias e influye sobre la manera en que las alianzas dominantes controlan a las organizaciones a través de acciones políticas, culturales, y económicas (Deetz, 1992b). El estudio de Deetz (1992ª) del papel de la corporación en la sociedad moderna, demuestra como la ideología política de la gerencia ha surgido como un patrón hegemónico, en que ninguna otra solución a los problemas de la organización es concebible. Como resultado, la organización -como institución primaria en la sociedad- continua transformando actividades que eran tradicionalmente organizadas de otras maneras. Las corporaciones tienden a controlar el todo: desde la identidad propia hasta el uso de los recursos, y de las definiciones de valor, hasta la distribución de bienes y servicios. A pesar que los estudios de palabras distorsionadas y dominantes parecen tratar a la comunicación como una herramienta 148 Garrido, Goldhaber & Putnam de control de la organización, creemos que la relación es más compleja aun. La comunicación sigue como instrumento bajo esta perspectiva pero no funciona en la orientación medio-fin. Es el crecimiento externo de la expresión y supresión. Por ende, la perspectiva de la palabra de la teoría crítica, altera el punto de vista de la instrumentalidad donde trata a la comunicación como una voz que permite la expresión o supresión. La naturaleza tautológica de esta relación sugiere que dicha perspectiva y apoya una relación entre la comunicación y la organización. La perspectiva de la palabra encuentra su uso más común y directo en los estudios femeninos de la organización (e.g., Bullis, 1993; Buzzanell, 1994; Fine, 1993; Marshalll, 1993b). Dicho trabajo demuestra el hecho que algunas personas necesitan hablar en una voz diferente, debido a que sus voces son únicas, son, muchas veces, ignoradas, calladas o mal interpretados. La idea de hablar en una voz distinta aparece en dos formas distintas. Primero, los investigadores deben hablar distinto (Mumby, 1993b) para descubrir el prejuicio inherente en la manera en que nos expresamos acerca del genero y las organizaciones. Los académicos femeninos están desarrollando maneras de hablar que desafían las suposiciones no examinadas sobre las organizaciones patriarcales y que representan las experiencias femeninas en las organizaciones. Debido a que dicha voz es muchas veces callada (Clair, 1993b; Marshall, 1993b), los investigadores deben luchar contra el patrón patriarcal en su intento de comunicarse auténticamente acerca de las experiencias femeninas dentro las organizaciones. Las formas académicas dominantes que forman estilos de escribir y métodos de investigación, limitan los esfuerzos para deshacer el patrón establecido de teorización (Marshall, 1993b). La literatura femenina, entonces, enfrenta el tema de ganar una voz para los escritores académicos y para “desaprender” a no hablar (Piercy, 1973). Una segunda manera en que el concepto de palabras diferentes guía la investigación académica de la organización es en el área de los prejuicios patriarcales dentro de la misma. Los investigadores se centran en la manera en que dicho prejuicios restringen las oportunidades para las mujeres para participar ‘como mujeres’ en las actividades organizacionales (Bullis, 1993; Marshall 1993b; Rakow, 1986). Desde esta perspectiva la comunicación 149 Fundamentos de Comunicación Organizacional organizacional tiende a practicar ese espacio donde se intercambian turnos en la conversación sobre representaciones tomadas según genero, creando de nuevo inigualdad (Bullis, 1993). Dichos estudios cuestionan el papel de comunicación en la construcción de organizaciones establecidas por genero y plantean la necesidad de investigar para cambiar la idea de tratar al genero como un variable a que sea un principio fundamental del acto de organizarse (Marshall, 1993b). Dicha idea de las palabras diferentes se extiende a los temas de raza y etnia dentro de la organización. Estudios en esta área examinan las practicas de comunicación en las que la raza y la etnia son manifestadas (Frankenberg, 1993: Y. Kim, 1994; Nakayama y Kriziek, 1995) y el papel de la raza y la etnia en las organizaciones (Nkomo, 1992). En cada caso, la preocupación central es la de los grupos minoritarios que son marginados porque hablan en (lo que venimos denominando) palabras o una voz diferente. En la voz diferencial, las relaciones instrumentales entre la comunicación y la organización viven de la supresión/expresión pero no es estancadas en las alianzas dominantes, sino en prácticas patriarcales y maneras de saber. Las organizaciones, por lo tanto, sirven a la palabra para la creación de estructuras patriarcales y las maneras de saber; la palabra sirve al acto de organizarse a través de la reconstrucción de sus formas de saber. Otra metáfora en el grupo del análisis de voz es el acceso a la palabra. En organizaciones tradicionales con jerarquía, la palabra típicamente se refiere a los procesos de organizarse. A pesar de que la mayoría de las investigaciones que estudian el acceso a la palabra enfocan las organizaciones tradicionales burocráticas, otras investigaciones se enfocan en las formas alternativas de organizarse como las instituciones democráticas (Cheney, 1995; Deetz, 1992ª; Harrison, 1994; Rothschild-Whit, 1986). Dichas organizaciones toman pasos específicos para entregar a sus miembros el acceso a la palabra. Las formas alternativas de organizaciones demuestran como la comunicación desarrolla interdependencia y generan una comprensión equilibrada de las instituciones (Harrison, 1994). Las organizaciones democráticas también proveen una base donde se puede criticar las formas tradiciones burocráticas. En cualquiera movimiento tendiente hacia la democratización, el 150 Garrido, Goldhaber & Putnam 151 Fundamentos de Comunicación Organizacional empleado se enfrenta con la asimetría del poder basado en la posesión gerencial del capital (W.I. Gordon, 1994, pag. 286). Consecuentemente, los empleados encuentran dificultades para desarrollar caminos “para establecer la diferencia a través de la palabra”. Por ejemplo, Barker (1993) presenta una cuenta etnográfica de los equipos de trabajo autoregulados, desarrollados para liberar los empleados del control burocrático. En vez de liberarlos, el sistema del control que fue desarrollado fue más poderoso, más invisible y más difícil de resistir que el control gerencial anterior. En este enfoque, la palabra es la expresión que promueve la democracia y nuevas formas organizacionales; por ende, el enfoque de acceso a la palabra nos regresa a algunas formas tradicionales en que concebimos la relación instrumental de la comunicación y la organización. Sin embargo, dentro las perspectivas de la palabra, la comunicación llega a ser más un medio que un fin. La expresión y la supresión son más que productos, aun cuando son externalidades del acto de organizarse. De tal forma, la comunicación deviene en expresión, y ambas, la comunicación y la organización, existen en una relación existencial (R. C. Smith, 1996). La palabra como una perspectiva de la comunicación organizacional une distintas orientaciones en los temas de hablar, escuchar y hacer la diferencia en las organizaciones. La comunicación funciona simultáneamente para expresar y suprimir la voz; es decir, las palabras pueden ser escuchadas pero son distorsionados o dominadas; voces nuevas pueden ser agregadas para cambiar las asimetrías existentes, pero normalmente, solo siguen el mismo camino. La organización constituye un coro de voces diversas y mudas: la canción que cantan no está siempre en armonía. La relación entre la organización y la comunicación sigue siendo instrumental, pero la instrumentalidad es reconstituida como expresión, en vez de un objetivo racional o de una representación de acciones y estructuras. La perspectiva del discurso ofrece otra alternativa al papel de la instrumentalidad, uno que encasilla la función medio–fin de la comunicación y privilegia el papel de las conversaciones en el desarrollo de la comunidad. El concepto de discurso hace referencia al lenguaje, gramática, y actos que forman la estructura de las actuaciones y la voz. En las metáforas del discurso, la comunicación es una conversación que se enfoca en el proceso 152 Garrido, Goldhaber & Putnam 153 Fundamentos de Comunicación Organizacional y en la estructura, en una acción colectiva como un logro en conjunto, en el diálogo entre compañeros, en aspecto del contexto y en los procesos micro y macro (Taylor, 1993). La conversación es un símil para las organizaciones. De hecho, Bergquist (1993) sostiene que las conversaciones son la esencia y el producto de las organizaciones, y en esas conversaciones se construyen los elementos fundacionales para la comunidad. La conversación es inmediata en su reclamo para la atención, instantánea en su ocurrencia de momento a momento, y efímera en su forma; sin embargo, se confía en sus patrones que son castigados por la cultura, en los marcos que suponen conocimiento previo y en los procesos macros donde los individuos hablan como representantes de otros (Taylor,1993). El discurso precede al lenguaje como el conector para aclarar el sentido, contexto y praxis en las relaciones. En la perspectiva del discurso, la comunicación fija la organización como un texto (Barthes, 1981; Geertz, 1983; Ricoeur, 1979). Los textos son grupos de eventos estructurados o patrones ritualizados de interacción, que trascienden las conversaciones inmediatas (Taylor, 1993). Sin embargo, los académicos tienden a diferir en el sentido y uso del concepto de texto: a.- Como el acto del discurso dentro de las instituciones b.- Como interpretaciones de la vida organizacional y c.- Como maneras en que las organizaciones son escritas o producidas (Cheney y Tompkins, 1988). Los estudios tradicionales del lenguaje y de la comunicación organizacional se centran en el discurso como un artefacto de la cultura organizacional o como acatos de habla que sirven las necesidades instrumentales de la organización (Putnam y Fairhurst, en proceso) El lenguaje sirve para clasificar y reflejar las estructuras de la organización, o mejorar y ejecutar funciones relacionales u organizacionales a través de los actos de habla. Este acercamiento tradicional al estudio del discurso es evidente en el estudio de la etnografía del lenguaje (Gregory, 1983; Van Maanen, 1973), en los análisis conversacionales de la evaluación del desempeño o entrevistas (Morris, 1988; Ragan, 1983); en los estudios del liderazgo 154 Garrido, Goldhaber & Putnam 155 Fundamentos de Comunicación Organizacional (Fairhurst, 1993; Gronn, 1983) y en el análisis de la interacción en la toma de decisiones del grupo y la negociación. (DeSanctis y Poole, 1994; Putnam y Roloff, 1993). El estudio de la comunicación organizacional como práctica discursiva, sin embargo, ha expandido su foco del análisis y alterado la relación instrumental ente la comunicación y la organización. Esta perspectiva resume la investigación del lenguaje como expresión emocional, como paradoja y como diálogo (ver Tabla 5). El discurso en esta orientación, es la manera en que la comprensión organizacional se produce y se reproduce. Etiquetas como “paciente ideal” y “proveedor de bienestar” no son simplemente términos que clasifican grupos: tienden a definir expectativas (o etiquetar), formas de conocimiento y actividades de trabajo para los grupos en la organización. Los ajustes a las nuevas experiencias organizacionales nacen de la manera en que el discurso reconstituye dichas “etiquetas” institucionales (Loseke, 1989; Sigman, 1986). Las expresiones emocionales como actos del discurso se centran en la forma en que los miembros producen el conocimiento organizacional a través del uso de regulación y control (Conrad y Witte, 1994; Fineman, 1993; Waldron, 1994). La regulación ocurre a través de la publicación de reglamentos que traducen el discurso y las emociones a una forma organizacionalmente aceptable (Hochschild, 1983; Rafaeli y Sutton, 1987; Waldron y Krone, 1991). La expresión emocional es interconectada con dicotomías que privilegian un punto de vista racional del trabajo y marginan el lado femenino, privado e informal de la vida organizacional (Mumby y Putnam, 1992; Putnam y Mumby, 1993). La publicación y interpretación de las emociones dependen de la manera en que los sentidos son legitimados y los costos sociales para la demostración de las emociones (Conrad y Witte, 1994). La expresión emocional funciona como una práctica discursiva cuando es tratada como conocimiento; es decir, el lenguaje es el depositario de los discursos reconstruidos que legitiman las prácticas particulares (Deetz, 1992ª). El discurso en esta perspectiva se superpone al tratamiento de la comunicación como voz y se centra en pensamientos, expresiones y acciones históricas (Foucalt, 1980). A través las prácticas del discurso 156 Garrido, Goldhaber & Putnam 157 Fundamentos de Comunicación Organizacional en la historia, el lenguaje funciona como el texto institucional. Géneros como entrevistas, el discurso terapéutico y el discurso legal, agrupan las convenciones sociales e institucionales, por ende, la entrevista de selección no es simplemente un juego de preguntas y respuestas, sino un genero que incorpora la ubicación burocrática, demandas del mercado y las relaciones entre los empleados a la practica del discurso (Fairclough, 1989). El estudio de los géneros de comunicación como prácticas de los discursos, se enfoca a la forma, audiencia y situación sociohistórica (Yates y Orlikowski, 1992). Desarrollado a partir de la teoría estructural, los géneros son patrones recurrentes de las practicas de comunicación que forman tipos de interacción, por ejemplo, informes, memos, reuniones y el e-mail. Los miembros de la organización actúan en géneros para los propósitos particulares; por ende, son moldes institucionales para la interacción social (Orlikowski y Yates, 1994). Sin embargo, las acciones de los miembros pueden desviarse de los moldes institucionales y cambiar el discurso de la organización (Yates, 1993); por lo tanto, en la medida en que las personas interactúen, cuentan con las reglas desarrolladas por la tradición para producir, re producir y cambiar los géneros. Orlikowski y Yates (1994) mostraron como la presencia y ausencia de memos, manuales de referencia y diálogos, establecen una identidad temporal de la organización, asignable a la comunidad profesional y flexible en los procesos de trabajo. Paradojas e ironías son prácticas del discurso enfocadas en las relaciones entre el discurso, el significado y la praxis. Las paradojas son mensajes y acciones que son contradictorios pero verdaderos (Putnam, 1986), donde la ironía nace cuando los significados implícitos contradicen los significados tradicionales (R.H. Brown, 1977). Las metas paradójicas nos llevan a estructuras de premio y procedimientos operacionales que violan la misión global de la organización. Por ejemplo, los hogares de menores que desarrollan reglamentos estrictos para limitar adopciones trabajan en contra su misión de ubicar a los niños en hogares, así como los sistemas que favorecen a la longevidad dentro la empresa contradicen las metas de rendimiento meritorio (Kerr, 1975). Las paradojas son evidentes en el aprendizaje de doble loop y 158 Garrido, Goldhaber & Putnam 159 Fundamentos de Comunicación Organizacional en los cambios organizacionales (Argyris, 1988; Ford y Backoff, 1988; O’Connor, 1995); dificultades de comprensión entre las metas grupales e individuales (K.K. Smith y Berg, 1987) tensiones dialécticas basadas en las estructuras profundas de la vida organizacional (Benson, 1977; Putnam, 1986) mensajes de doble sentido en la comunicación entre el superior y subordinado (Putnam, 1986; Tompkins y Cheney, 1985). Ellas aparecen en la entretejida fuerza opuesta que evoca el cambio organizacional, por las luchas entre la acción y la estructura, lo interno y lo externo, y la estabilidad y la inestabilidad (Van de Ven y Poole, 1988). Los comentarios y el humor irónico confirman la naturaleza paradójica y contradictoria del acto de organizarse a través de la interrupción de los marcos históricos a través de la reversión del sentido (Filby y Wilmott, 1988; Hatch y Erlich, 1993; Kunda, 1992). La ironía transforma a las experiencias organizacionales al proveer a los miembros una oportunidad de confrontar nuevas versiones de la realidad social y proponer proposiciones no imaginadas (Hatch y Sanford, 1993). En un mundo postmoderno caracterizado por los cambios rápidos y la fragmentación, la gestión de la ironía y paradoja resulta vital. La comprensión y aceptación de las paradojas como prácticas discursivas es una manera de navegar en un mundo definido por las ironías y las coyunturas (Smith y Berg, 1987). Otra práctica discursiva, él diálogo, puede ser visto desde supuestos sobre las organizaciones postmodernas. Los participantes quienes entran al diálogo suspenden el intercambio defensivo, comparten y aprenden de las experiencias, profundizan la consulta y resisten síntesis o concuerdan (Eisenberg y Goodall, 1993). Según Bakhtin (1981) y Buber (1985), el diálogo busca un equilibrio entre la autonomía individual y la restricción organizacional tras la incorporación de voces diversas. El diálogo puede transformar la acción y promover el aprendizaje organizacional a través del desarrollo de sinergia, empatía y deliberación auténtica entre los individuos (Evered y Tannebaum, 1992; Isaacs, 1993b). El diálogo legitima las experiencias de cada persona al conectarla con otras para determinar que tiene valor como conocimiento para ser valorizado. Auto reconocimiento y transformación vienen de la naturaleza aditiva donde cada experiencia persona contribuye a la experiencia del grupo (Eisenberg, 1994). 160 Garrido, Goldhaber & Putnam A pesar de que el diálogo coloca al humanismo como factor primario del acto de organizarse, muchas veces le falta la experiencia política para soportar el discurso en la identidad individual. Cuando el dialogo incorpora el postmodernismo, enfatiza como el discurso desintegra a los sujetos y fragmenta sus identidades, sitúa los significados y localiza el poder en sistemas que normalizan las practicas discursivas (Deetz, en proceso). Cuando se rechaza la idea de la autonomía, la de los individuos autodeterminados, los teóricos tratan al discurso como el productor de la identidad y como expresado por distintos sujetos; por ende, el individuo es fragmentado. La fragmentación provee una oportunidad para el diálogo, como muestra Townley (1993) en su trabajo sobre los discursos en la administración del recurso humano. En este tratamiento postcultural del dialogo, el significado es fragmentado y localizado en vez de ser universal o fijo. Incluso palabras como “punto de equilibrio”, “ganancias y pérdidas” y practicas particulares de contabilidad sólo tienen significado dentro de los discursos localizados que las crean (P. Miller y O’Leary, 1987). Un análisis profundo de las teorías de gestión, demuestra como los textos de la organización contienen significados localizados que frecuentemente marginan a las voces de quienes están ausentes en dichos trabajos (Mumby y Putnam, 1992). Finalmente, consistente con las ideas de las palabras distorsionadas, el poder residirá en el discurso (no en las alianzas dominantes), pero tras la manera en que las practicas discursivas como la disciplina y vigilancia tienden a ser normalizadas en las interacciones sociales (Foucault, 1977; Knights, 1992). El tratamiento de la comunicación organizacional como un practica discursiva aclara la relación entre el discurso y el texto. Un texto es el grupo de eventos estructurados que comprometen a la organización. Dichos eventos, creados y reconstituidos por el discurso, tienen un significado simbólico para los participantes. Un texto como significado simbólico sustituye el tratamiento de organizaciones como objetos o entidades. Los textos son los significados gestalticos alineados con marcos subyacentes de las practicas discursivas (Strine, 1988; Taylor, 1993). El texto organizacional, sin embargo, no debe ser tratado como un hecho social o como un “significado fijo”. Los textos son formas simbólicas abiertas a lecturas múl161 Fundamentos de Comunicación Organizacional tiples y no limitadas, reflexiones entre autores y textos, y preocupaciones por la transcendencia y la transformación (Strine, 1988). Los investigadores sirven a los autores que producen los textos y a los que leen dichos textos en la medida en que se ajustan a sus estudios organizacionales (Cheney y Tompkins, 1988). En las perspectivas del discurso, la instrumentalidad es descentralizada. Actos discursivos son constituidos a través del discurso, las acciones normativas, y significados localizadas no son simples expresiones, sino organizaciones en sí mismas. La organización y la comunicación son equivalentes a través del discurso que forma los textos. 5.5 Alcances y Perspectivas Este capitulo señala algunos cambios en nuestra área de investigación, a través de la revisión de distintas perspectivas que aparasen en nuestra literatura durante los últimos quince años. Dichas perspectivas representan distintas orientaciones de la manera en que funcionan los instrumentos en la relación comunicación–organización. Sostenemos que el aspecto instrumental de la comunicación y la organización es crítico para la comprensión de la naturaleza de ambas construcciones. En general, las perspectivas recientes en comunicación organizacional se mueven en “el sentido lingüístico de las ciencias sociales”. Los cambios en los dominios de investigación responden a la apelación de Pondy y Mitroff (1979) de internalizar las concepciones basadas en lenguaje de las organizaciones. Boje (1995) concuerda con dicha afirmación cuando señala que “es tiempo de...mover (la teoría organizacional) hacia 162 Garrido, Goldhaber & Putnam las metáforas discursivas, como ‘la conversación’ de Lyotard (1984), ‘la novela’ de Bakhtin (1981) y ‘el texto’ de Thachankary (1992, pag. 1000). El crecimiento de las áreas de investigación que toman en serio la expresión emocional, conocimiento, géneros de comunicación, la paradoja y el diálogo, confirman un movimiento en este campo. El rendimiento y la palabra, como precursores a las perspectivas del discurso, también representan los supuestos sobre la comunicación que difiere con la perspectiva instrumental, evidente en la concepción de la comunicación como canal, la lente o de red. La relación instrumental entre la comunicación y la organización es fundamental para la comprensión de las perspectivas emergentes del área. Básicamente, los dominios tradicionales de la investigación, incluyendo los estudios más recientes de símbolos y cultura, muestran un punto de vista de la comunicación como medio para los fines organizacionales o al acto de organizarse como medio para un fin comunicacional. Investigación de los usos de la tecnología comunicacional, las funciones de la comunicación en la resolución de conflictos, el desarrollo de enlaces y redes, y el procesamiento de la información en la socialización de las nuevas personas, ejemplifica dicho punto de vista. La concepción instrumental de la relación comunicación–organización, no es simplemente colocar a la comunicación como una destreza o sistema dentro de las organizaciones, sino representa un planteamiento ontológico sobre la comunicación organizacional. Acercamientos más recientes del estudio de la comunicación organizacional desafían la definición y el centralismo de la instrumentalidad. En la perspectiva del rendimiento, la comunicación sigue en una relación instrumental con la organización, pero una relación es de proceso–acción, en vez de medio–fin. En la metáfora de la palabra o la voz, la instrumentalidad es definida de nuevo como expresión o supresión en vez de ser basada en los modelos racionales de metas, estructuras y funciones. Finalmente, en las perspectivas del discurso, la comunicación es igual a los actos discursivos que no sólo constituyen a la organización, sino también al proceso de organizarse. El diálogo es la comunidad, la paradoja es la fragmentación y la ambigüedad, y las conversaciones y géneros son 163 Fundamentos de Comunicación Organizacional los textos. Por lo tanto, los nuevos dominios de la comunicación organizacional reconceptualizan la instrumentalidad o la descentran, como el elemento esencial en la relación comunicación-organización. Caso: Discurso, reputación y empresa “El coche ha entrado en una nueva era: el cambio en los valores de la sociedad y las estrictas leyes de CO2 en todo el mundo son las fuerzas detrás de una tendencia hacia sistemas cada vez más económicos de transmisión, la movilidad eléctrica, diseño ligero y fábricas energéticamente eficientes…” (de la estrategia de Volkswaguen 2014). Debemos dar públicos agradecimientos al saliente CEO de Volkswaguen por darnos la oportunidad para fluir hacia una ruta en que se entrecruzan dos temas que en nuestros trabajos académicos y de consultoría se manifiestan en los últimos años: la de la reputación corporativa y la de la estrategia empresarial. No habíamos pensado en que a estas alturas hiciera falta, pero parafraseando a nuestro amigo Henry Mintzberg podemos decir que algunos directivos “parecen no haber aprendido nada”. Si bien es cierto la combinación e intersección de ambos temas los tomamos por dados desde la vereda de las especialidades, no es menos cierto que sus relaciones y “colisiones” atraen nuestra atención con tal impacto en bolsa y en imagen pública, que no nos hemos podido restar de sus implicancias, efectos y escenarios. Para poner las cosas en un orden de prioridad, habrá que decir que la construcción y diseño estratégico del nivel de complejidad que se merecen unas corporaciones de impacto y operación global como lo son VW, Audi, BMW o Skoda, está muy lejos de los arreglos de cuarta categoría de quienes idearon el hábil y mañoso ardid que hacía aparecer sus motores (nada menos que el corazón de sus productos) como “ambientalmente amistosos”, mientras contaminaban sin pudor el medio ambiente, con cargo a la cuenta de millones de clientes. De momento son pocas las compañías con el carácter y tradicional altura profesional de VW que podrían decir en sus anales 164 Garrido, Goldhaber & Putnam que han contado entre sus estados de resultado con pérdidas que riqueza de más de 30 mil millones en menos de una semana y con una la caída de un tercio de su valor en bolsa en dos días, lo que sigue dejando en nuestras mentes el sabor amargo de un Reporte de Sustentabilidad (2014) que garantizaba la “licencia para prosperar” a los accionistas y una estrategia que indicaba como habían aprendido que “la sustentabilidad, la protección ambiental y la responsabilidad social pueden ser poderosos conductores de valor”…148 páginas de un auto-satisfactorio folleto que de seria expresión de una estrategia tiene poco y nada. Ahora, visto desde la perspectiva de la reputación, el daño efectuado a la valoración de marca (marcas en el caso del grupo) y el impacto en imagen pública es de largo aliento. De seguro algunos estarán pensando que las marcas del grupo (al menos doce de alta exposición) tienen un rango de protección propio y que difícilmente se verán afectadas en forma colateral por este caso, pero el mínimo aprendizaje que debemos sacar de un evento catastrófico como este está en el potencial geométrico del desgaste de reputación, tanto a partir del efecto en las redes como en la conciencia ambiental defraudada. De una parte están los stakeholders y grupos de consumidores que invirtieron un adicional en el atributo ambientalmente amistoso del vehículo eco diesel suponían una especie de contrato por tácito consentimiento; es decir, entre la compañía y el comprador se realiza una aceptación más o menos consciente de que el producto tiene las características deseadas y comunicadas, que aun cuando sean exacerbadas por campañas comunicacionales que por naturaleza adicionan un componente persuasivo, están presentes de manera predominante en el producto o servicio entregado. Si bien en el proceso comercial de relación de corto alcance (productos de temporada por ejemplo) sobre la base de “atributos irreales” no tiene mayores consecuencias ni novedad en nuestra sociedad (cada día en los más diversos mercados del mundo se transa alegría, sobriedad, sexualidad y otros tantos atributos asociadas a objetos que en esencia nada tienen que ver con tales características), 165 Fundamentos de Comunicación Organizacional hay una diferencia de grado en el abismo entre el ser y el parecer o entre lo que algo es y dice ser de si mismo, como hemos visto en esta crisis discursiva y reputacional de VW. Al respecto Donald Sull señalaba (HBR) que una de las razones para que una buena compañía disminuyera su evaluación social y económica, se encontraba en las muchas “diferencias entre lo comunicado y lo constatado por los clientes en la práctica”. Esto tiene características y consecuencias que en ningún caso son comparables a la realidad de la comunicación de productos ya que al contrario de ellos, la empresa se piensa construida para el largo plazo y así también las relaciones con sus clientes y stakeholders, lo que deriva en el tiempo en una imagen y reputación de empresa desgastadas. El valor estratégico de una compañía se basa en atributos reales y atractivos que ella pueda comunicar y adquiere cada día más valor en una sociedad en que el público se convierte en un juez consciente y evaluador de las conductas públicas de las empresas, tendiendo a ser su juicio personal y colectivo, uno de los activos de mayor interés para el mercado, la reputación y las empresas. 166 Garrido, Goldhaber & Putnam Referencias Adam, B. (1998) Timescapes of modernity. London: Routledge. Alvesson, M. (1993) The play of metaphors. In J. Hassard & M. Parker (eds) Postmodernism and organization (pp. 114–31. London: Sage. Alvesson, M. & Deetz, S. 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London: Sage. 170 Garrido, Goldhaber & Putnam Capítulo VI Tendencias en Comunicación Organizacional 171 Fundamentos de Comunicación Organizacional 6.1 Tendiendo Puentes El aumento creciente en Europa y Latinoamérica en los estudios e investigaciones teóricas y aplicadas en el área de la comunicación organizacional , ocurren de la mano de escuelas de pensamiento con sus propios paradigmas y perspectivas, así como en centros de investigación y escuelas de negocios, que con sus aportes van delineando el quehacer de la comunicación en la empresa con vistas al nuevo milenio. Las viejas discusiones que arrastran las tradiciones de investigación a un lado y otro del Atlántico, van sorteando las asperezas de sus distancias y la naciente (si se puede definir de esta manera) escuela Latinoamericana, en medio de las rutas de encuentros y desencuentros de ambas escuelas de pensamiento, ha comenzado a aprender de su mayor fortaleza: las perspectivas integradas. Durante la mayor parte del siglo pasado pudimos ser testigos de las convergencias y divergencias en la ontología y epistemologías adscritas a las rutas de dos grandes escuelas de pensamiento -genéricas- en nuestra área del conocimiento: las escuelas americana y la escuela europea. Las distintas perspectivas, tendencias e influencias personales de algunos de sus autores e investigadores, han construido la ruta de la evolución de ésta ciencia aplicada, que cobra sentido estratégico –por fuerza de los hechosen el quehacer de las organizaciones y empresas del siglo XXI. El desarrollo de investigaciones de todo orden en el mundo contemporáneo -desde la perspectiva de la comunicación- han surgido de la interacción a veces fortuita y otras formal, entre estas dos escuelas de pensamiento (americana y europea). El contexto de esta relación tiene como antecedentes, por ejemplo, el que desde inicios del siglo veinte la sociedad norteamericana tendía a buscar un proyecto en el área de la gestión de empresas para una ciencia social aplicada cuyas áreas de interés fueran el solucionar “cómo se organizan” los sujetos en sus comunidades, como lo hacían en las empresas y cómo en la sociedad, tomando como eje del análisis a la comunicación (en la escuela americana, a partir de las influencias de los pensadores de la ‘filosofía del resultado’, se acentúa el sentido instrumental en la búsqueda del conocimiento). La escuela europea, a partir de una visión sin especial acento praxeológico (como se tiende a auto definir), tiende a explorar las más diversas expresiones 172 Garrido, Goldhaber & Putnam de la comunicación, acentuando el análisis teórico frente a la diversidad del fenómeno, tendiendo en sí, principalmente hacia una sociología especulativa (generadora de constructor de interpretación y de estados sociales) y hacia la profundización en los campos semióticos y lingüísticos (principalmente), que buscan trascender más allá de sus fronteras, con sus pesados aparatos epistemológicos y filosóficos de la comunicación (en el campo de las organizaciones). 6.2 Una historia reciente Ya desde la primera parte del siglo veinte (en parte provocado por las distancias entre centros de investigación en un punto y otro del globo), ambas escuelas de pensamiento tienden a generar posturas distantes no sólo en lo tocante a los acentos de sus intereses e investigaciones (prácticas y teóricas), sino que lentamente se van distanciando por los condicionantes ideológicos que atravesaban transversalmente al mundo, dividiendo claramente a oriente de occidente (veremos que esto, aun cuando no se haga explícitamente, influirá de alguna manera en la evaluación de los estudios y propuestas de ambas partes ). En tales circunstancias las interacciones esporádicas de ambas escuelas posibilitarían importantes avances en investigación y aplicación de conocimientos generadas a partir de relaciones entre algunos investigadores o entre sus instituciones (hecho que provocaría no pocas veces, la indiferencia y desprecio de algunos de sus pares, por considerar el intercambio como un acto de “deslealtad” intelectual ). Estando ya en los comienzos del siglo XX podemos ver como ya se articulan condiciones para el desarrollo de algunos trabajos fundacionales en el estudio e investigación sistemática de los fenómenos de la opinión pública y de la publicidad. Tanto los intereses de los investigadores como los acentos de los diferentes centros académicos se verían influidos por la irrupción transformadora de las tecnologías de la información de masas. Gracias a tales condiciones, así como del interés político que el mismo comenzaba a despertar en los gobiernos “los profesionales de la información masiva tendrían importantes oportunidades para el desarrollo de experiencias empresariales e investigaciones universitarias” (Lasswell, 1927). Hacia principios de la segunda guerra mundial se implementa la llamada mass 173 Fundamentos de Comunicación Organizacional communication research, una línea de investigación con una tendencia primera hacia la mensurabilidad de datos y con una marcada posición psico-matemática-lógica y centrada en los medios masivos de información; según consta en las publicaciones del período, en la mayor parte de las universidades de aquella época “la enseñanza de la comunicación fue sinónimo de comunicación masiva” (Littlejohn,1989), hecho que confirma la tendencia hacia una mirada mass mediática de la comunicación, en busca de aplicaciones y explicaciones aplicables a la sociedad de mediados de siglo y que permanecería durante buena parte de la guerra fría. La comprensión (e instrumentalización) de los medios como “circuladores eficaces” de informaciones impuestas a “públicos-autómatas”, tenía suficientes seguidores como para impulsar la idea de trasplantarla y “ajustarla” por fuerza a la organización. Tempranamente Sigmund Freud criticaría esta tendencia hacia el supra-pensamiento impositivo, calificándola como una forma de imposición de una “tiranía de la sugestión, que supone una inhabilitación y pasividad en el pensamiento de las masas”(1921), reflexión que sería recogida y potenciada en sus alcances empresariales, por su sobrino Edward Bernays Freud (Bernays, 1923). En este contexto, el peso de los investigadores que influían ambas escuelas no sólo tenía que ver con su concepción de lo pragmático versus lo filosófico (como algunos autores señalan), sino además con un influjo creciente de corrientes políticas y sociales que corren en el subtexto de sus propuestas y que inciden transversalmente en la cosmovisión de ambos polos económicos y sociales, profundamente divididos durante las guerras mundiales y sus secuelas. 6.3. Antecedentes e Influencias En el contexto de la I Guerra Mundial las mediciones de auditorios tendieron a centrarse en los cambios de comportamientos, emociones y actitudes (temas de importancia mayor para la maquinaria propagandística, por cierto, de innegables influjos en la época). Ya en los inicios de la década del ‘30 la escuela americana se introduciría en nuevas metodologías que las campañas propagandísticas producían en la opinión pública. Por cierto que dichas investigaciones ya no tendrían fines analíticos centrados en la maquinaria electoral, político-internacional o puramente propagandística, 174 Garrido, Goldhaber & Putnam sino más bien objetivos aplicados claramente a la pragmática de la empresa: medición de campañas publicitarias, de relaciones públicas y el potencial impacto del debutante marketing). En muchos casos la inercia de la tradición investigativa seguiría centrando el foco del interés general en el análisis de los efectos de los medios, con una perspectiva claramente conductista del fenómeno que encontraba cabida y sentido en la lógica unidireccional de los análisis macro-mediáticos. Esta perspectiva puramente reactiva de los públicosauditorios es criticada ya en 1933 por fundaciones de investigación tales como el Wiskonsin Research Institute o el Payne Institute, quienes entendían la urgencia de cambiar la mirada social de las empresas, las quienes venían cargadas con una imagen de ‘máquinas de producción, frías y en muchos casos, deshumanizadas’ a las que se acusaba en la época de tender a generar “disfunciones narcotizadoras” (Merton, 1932) en los sujetos. La necesidad de cambios en la imagen pública y en la valoración social para la supervivencia, adaptación y mantención de las empresas en la sociedad, se produce como respuesta el nacimiento del ejecutivo que se autodefinía como un relacionista humano: nacía un nuevo modelo como respuesta a las fallidas “soluciones” ofrecidas por el modo de hacer tradicional de la administración científica propuesta por Taylor para el trabajo industrial. No se debe creer -como se desliza en algunas explicaciones- que la escuela de relaciones humanas se caracterizaría por abandonar completamente las preocupaciones del modelo tradicional sobre funcionamientos eficaces de las empresas y la búsqueda de la comunicación eficaz a través de la “perspectiva estructural” ligada a la administración científica (las mismas organizaciones creyeron en la necesidad de construir una comunicación abierta pues necesitaban disminuir la presión social que soportaban, apuntando hacia el hecho de que dicha “apertura” podía ocurrir con los empleados tan sólo cuando existían “ciertos tipos” de relaciones -las humanas- entre el supervisor y sus subordinados, o por vía de los canales informales). Siempre desde la escuela americana Lewin insistiría en la importancia de la comunicación informal dentro de la organización así como en la revalorización de los “sentimientos de los trabajadores” como soporte de unas saludables relaciones humanas, hecho que será reconocido 175 Fundamentos de Comunicación Organizacional y potenciado desde la Harvard University por Elton Mayo (1962), quizás el más productivo investigador en esta línea. En esta época se produce un creciente despertar respecto de las inmensas posibilidades de desarrollo que la comunicación organizacional permitiría en las empresas y academias de los Estados Unidos; sin embargo, algunas voces proponen una mayor conexión entre ambas escuelas de pensamiento, sobre la perspectiva de enriquecer profundizar en los temas, a la vez de hacerlos funcionales a las nuevas realidades organizacionales globales. En esta perspectiva será que desde Columbia University, Lazarsfeld propugnará el trabajar sobre “investigaciones de convergencias entre la teoría europea y el empirismo de Norteamérica” a través de estudios financiados por la Fundación Rockefeller y que se potenciarían gracias a la llegada desde Europa de algunos investigadores que buscan el exilio de la Alemania nazi, tales como Horkheimer y Löwenthal. Esta iniciativa tendría una mal final en 1939 al evidenciarse un quiebre entre los modos de pensar de ambas escuelas: los equipos de investigadores no superan sus diferencias en los preceptos epistemológicos (reflejos propios de cada una de las escuelas), declarando ambos que seguirán distanciados en sus modos de enfrentar y analizar esa realidad común, al no encontrar acuerdo entre el objeto esencial de la investigación y en sus objetivos. Este hecho es evidenciado por Adorno quien señalaría que la escuela americana “tiende a desacreditar como metafísica toda investigación sobre la esencia de los fenómenos”, insistiendo una vez más en las recurrentes descalificaciones surgidas entre ambos equipos de investigadores (subyace de fondo una mirada que carece de los necesarios encuentros entre lo filosófico-trascendente y lo pragmático-aplicado). En las empresas del período, las exigencias y necesidades de los trabajadores, sumadas a las crecientes demandas sociales, comenzaron a generar adherencia y compromiso en los círculos directivos por la búsqueda de soluciones a problemas no resueltos en lo que a las relaciones con los trabajadores y a la evaluación social se refería (esto explicaría por qué las miradas tienden a volverse hacia la escuela de las relaciones humanas). Hacia fines de esta década en Europa se adoptó la tendencia de que el Estado buscaría el control de la administración de las empresas, lo que limitaba a los modelos de management al ámbito de ‘lo posible’, 176 Garrido, Goldhaber & Putnam contrastando al modelo liberal implementado por Estados Unidos, que entregaba al management a la competencia libre de la iniciativa privada. 6.4. Gestando una ciencia de comunicación aplicada A partir de mediados de la década del ‘40 y relacionado con el fin de la Segunda Guerra Mundial se produciría el inicio de la “ciencia de la comunicación” (A. Moles, 1999) y de la llamada “era de la investigación científica de la comunicación organizacional” (Garrido, 2005). Este es un período reconocido por autores e investigadores de ambas escuelas de pensamiento (Jablin, 1980; Porter, 1976; Putnam, 1980; Black, 1982; Tompkins, 1984; Daniels & Spiker, 1992; Conrad, 1995; Putnam, 1989, 1996, 2001) como el de la “era de la información”. Durante este espacio de tiempo la concepción de la humanización de la empresa provoca una tendencia hacia la preocupación por el sujeto, sin embargo aún con un fuerte influjo unidireccional (principalmente informativo y que delata un bajo nivel de compromiso y motivación de los superiores por sus subordinados). Es importante destacar la presencia de los estudios de Shannon que introducen el concepto de “información” como supralenguaje que engrana y unifica útilmente distintas disciplinas, imponiendo un influjo cardinal sobre la investigación en comunicación para las empresas, pues centra la atención de investigadores que desde distintas ramas del saber se reúnen en torno a un problema en común: la transmisión de datos con contenido simbólico. Hacia 1946 el propio Shannon que había recibido influencias de los trabajos de Wiener, sentaría las bases de la llamada “teoría matemática de la comunicación” (que en realidad era de la información). A pesar de las diferencias y desencuentros la inter-disciplinariedad surgida en el período tuvo elementos que favorecieron el encuentro entre el mundo de la empresa y la comunicación aplicada; la solución teórica mecanicista en la empresa logra introducir la impresión de que emisor y receptor son dos piezas de una cadena lineal (no contextual) y cuyo éxito comunicativo estará dado por la emisión y recepción de una información sin ruidos que la interfieran. Las implicaciones predictivas de la información por oposición a la incertidumbre superan en este modelo (que es retomado por una serie de 177 Fundamentos de Comunicación Organizacional autores sucesivos con adaptaciones) a las interpretaciones humanas de los mensajes y a las intencionalidades –humanas también- detrás del envío de datos en un contexto determinado, entre muchos otros elementos. Hacia 1942 se fundaba en Estados Unidos un grupo de trabajo virtual que sería conocido con el nombre de la escuela de Palo Alto (de notable influencia en Europa entre las décadas del ‘60 y ‘70), la que liderada por Bateson (se agregarán Hall, Birdwhistell y Watzlawick) introducirá hacia fines de la década la perspectiva wineriana de la circularidad del proceso comunicativo y agregaría nuevos conceptos (algunos de ellos posibles de ser trasladados a la empresa). Hacia 1945 y siempre desde una óptica europea, Adorno y Horkheimer continuarían sus ataques al modelo norteamericano de investigación en comunicación, definiéndolo como estigmatizante e “industrializador de los procesos culturales” (aún así sus publicaciones fueron consideradas como “aportes” de una perspectiva crítica, por buena parte de los investigadores de la escuela americana de comunicación). Lazarsfeld seguiría presente en la discusión, ya que en términos del análisis del proceso de comunicación en este período comienza la crítica y rechazo a la visión anterior de los “efectos” directos, ineludibles e indiferenciados que proponía la información de masas. La teoría del two step flow influida por Katz, Berelson y Gaudet, llevará a pensadores de la escuela americana como Rogers y Boiry (ambos centrados en las necesidades de comunicación de la empresa) a buscar sus aplicaciones prácticas en la persona del “líder de comunicación” y su influencia en el análisis de los pasos necesarios para la adopción de innovaciones tales como productos y servicios en la sociedad (cobran fama los exalumnos de Lazarsfeld realizando estudios para compañías de cafés instantáneos, dentífricos, jabones, cosméticos y otros). Es la época del auge de la mensurabilidad de los gustos del cliente y del público en general, en donde siguen enfrentadas las formas del análisis numérico-estadístico de Quételet, con las del análisis de los impulsos subconscientes de Freud. Por su parte, Lewin aporta nuevas aplicaciones de la fenomenología del liderazgo y la toma de decisiones a nivel grupal en el seno de la organización, desde el MIT. Hovland agrega (desde una postura que fue 178 Garrido, Goldhaber & Putnam originalmente masiva) nuevas luces sobre los estudios de la comunicación en la empresa, respecto de las acciones persuasivas y su efectividad conforme a la naturaleza del auditorio. Serán hechos decisivos el que hacia 1945 Wiener y VonNeumann funden la cibernética (kibernetiké) y que hacia fines de esta década (1948) Wiener publique en Europa la primera versión de su texto “Cybernetics or Control and Communication in the Animal and Machine”, ideas con las que “influiría decisivamente en la teoría de los sistemas generales o sistémica” (Garrido, 2001). Wiener y Rosenblueth proponen “denominar a toda la materia referente al control y teoría de la comunicación, ya sea en la máquina o en el animal, con el nombre de cibernética” (Costa, 1995, 1999), renovando las formas de analizar la eficacia en el contexto de la realización de acciones efectivas, vinculando espacios mecánico-estadísticos y estructurales de la realidad de distintos sistemas a la comunicación (relación, interacción) entre sus partes y el control efectivo de sus acciones: de tal modo se podía estudiar a la comunicación en los sistemas, como un componente potencialmente sinérgico que debía estar presente para enlazar la estructura. En este período se comenzó a superar una tendencia informativa y segmentadora de la realidad comunicativa de la empresa y se re-introducen en la Europa devastada de fines de la segunda guerra mundial (abierta a los modelos exitosos de administración y gestión de empresas que venían desde Norteamérica) las formas más clásicas de implementación de negocios de la escuela americana (administración, finanzas, relaciones públicas, marketing y algunas formas primarias de merchandising, entre otras). En la década del cincuenta la visión de la comunicación en la organización desde la escuela americana se tradujo en una serie de estudios que exploraron las conductas de los sujetos con sus inmediatos jerárquicos, la eficiencia en la red de relaciones productivas de la empresa y estudios de clima, actitudes y percepciones colectivas en el grupo de trabajo y organización (principalmente a través de la Purdue University). Será a mediados de esta década cuando se harán públicos con mayor insistencia los estudios fundacionales de Bertalanffy (1950) como “The Theory of open Systems in Phisics and Biology” trabajos iniciadores de la teoría sistémica, que introduciría una zona de encuentro interdisciplinario entre 179 Fundamentos de Comunicación Organizacional distintas teorías y perspectivas (biología, física y ciencias sociales, entre otras). Las influencias de la teoría sistémica se introducirían en la teoría de la comunicación en primera instancia a través de la escuela europea (geográfica e ideológicamente más cercana a los pioneros de los trabajos sistémicos) y más tarde en la escuela americana en la que de la mano de Rapport y Boulding se funda en 1954 el centro de investigación y divulgación “Society for the General Systems Theory” (la lenta introducción de autores germanos y europeos en las aulas norteamericanas se explica por las diferencias idiomáticas, filosóficas y políticas, propias de la guerra fría). Los conceptos de input, output y feedback comienzan a ser aplicados desde distintas perspectivas, encontrando acogida e implementación “en la teoría de la comunicación de la mano de numerosos investigadores y autores norteamericanos” (Parsons, 1951), quienes para complementar sus alcances desde una postura pragmática se adentrarán lentamente en las distancias y límites dibujados previamente por autores de la escuela europea. Hacia fines de ésta década la llegada del modelo norteamericano de management empresarial (planificación racional de la producción) irrumpía en algunas de las compañías más exitosas en el viejo continente en donde ‘la psicosociología ponía el énfasis en las interacciones humanas, en los grupos de trabajo y en la comunicación’ (Costa, 1999). Richetto (1977) señala que el trabajo de sumarizar las perspectivas de la comunicación en ambas escuelas, durante el período del ‘60 en resulta Cuadro: tendencias e influencia post-industrial 180 Garrido, Goldhaber & Putnam complejo, dado que los investigadores tendieron en general a dar poca importancia a los marcos de trabajos integrados. En 1960 Berlo publica “The Process of Communication”, una aplaudida descripción circular del proceso de comunicación humana en la que el autor reconoce influencias de Osgood y Schramm, recogiendo además a Shannon y a Weaver. En Europa se puede divisar ya una tendencia clara hacia la investigación lingüística aplicada hacia la fidelidad de la comunicación entre pares y una incipiente investigación en como ello pudiera tener aplicabilidad en la empresa. En las universidades norteamericanas se tiende hacia un mayor acento en la aplicabilidad práctica de los estudios de eficiencia organizacional y el proceso de comunicación ascendente, descendente y transversal (aparecen las primeras tendencias hacia la trasvasijación de modelos de comunicación humana y masiva, hacia la realidad de la comunicación organizacional). Desde la escuela americana se genera una mayor producción de investigaciones que se vinieron a conocer como del “desarrollo organizacional” (Argyris, 1983). Los niveles de frustración expresados en el sabotaje a los procesos y la resistencia a la comunicación formal, fueron asociados por primera vez a la manera en que las empresas construían sus normas y las imponían a sus trabajadores: era una antesala para el reconocimiento de que faltaba una pieza (la de la comunicación) para el desarrollo de un management eficiente. Al año siguiente Ardoino (1964) -no con mucho éxito- publicaba uno de los primeros textos europeos conocidos por tratar el tema de la comunicación en la empresa con el título “Información y Comunicación en las Empresas y los Grupos de Trabajo”. Hacia mediados de 1966, Moles publicaría su “Sociometría y Comunicación”, texto que es considerado un buen puente teórico y práctico que enlaza de modo general a ambas escuelas. En este período y como parte del movimiento de las relaciones humanas, Likert (1967) trabajaría en el nivel grupal de la organización, estudiando cómo el liderazgo y la toma de decisiones afecta la forma en que el grupo se comunica o no con el sistema (el trabajo de Likert en el análisis del “líder” como puerta de entrada y salida de comunicación del grupo en el interior de la empresa, constituye otro aporte al análisis de la comunicación con base en estas 181 Fundamentos de Comunicación Organizacional escuelas, sus trabajos fueron retomados como señala Putnam (1993) por Fombrum, Tushman y Tichy (1984) quienes estudiaron los canales alternativos de comunicación, los que siendo más rápidos que los formales, permiten conocer y satisfacer con mayor velocidad las necesidades individuales de los sujetos). Esta perspectiva relacional (explicitada hoy como importante, por fuerza de los hechos) entre sujetos distantes en la escala de mando, había obtenido aportes tres décadas antes de la mano de Barnad (1968), quien reforzaba con sus investigaciones la creciente importancia de esta naciente ciencia aplicada, señalando que “la tarea más importante de un ejecutivo” era la comunicación. A fines de esta década, el prestigiado académico de la escuela americana Thayer (1968) señalaría en su obra “Communication and Communication Systems” un claro desconocimiento a la importancia de Wiener y Bertalanffy al señalarlos como “teóricos de incipiente interés”, profundizando los argumentos en favor del distanciamiento entre ambas escuelas. Hacia fines de 1960 e inicios de los ‘70 numerosos teóricos y administradores volvieron su mirada hacia una perspectiva habermasiana de la comunicación en la dimensión política/poder que implicaba una crítica tardía hacia el aparato publicitario, considerándolo como un “estereotipador de actitudes” y generador de formas de control social similares a las “formas de control feudal” (Habermas). Ciertamente el concepto de “poder” no era nuevo para los estudios organizacionales, pero su importancia para las organizaciones y para el funcionamiento eficaz de la comunicación formal/estructural y para las relaciones interpersonales en la empresa, fue redescubierto durante éste período. En la escuela americana estaba de moda el análisis de los climas organizacionales y las culturas empresariales (con una marcada influencia de la psicología social y de la sociología), a pesar de que los estudios ya referidos de la década anterior siguen su curso y tendencia, especialmente respecto al reiterado tema de los roles en la organización y su incidencia en el flujo de comunicación de jefaturas y trabajadores (comunicación vertical, ascendente y descendente). Las investigaciones de Hall (1971) publicadas en Estados Unidos, son introducidas en Europa hacia 1973 a través de sus bien recibidos estudios en la perspectiva crítica de los medios, como fórmula 182 Garrido, Goldhaber & Putnam para objetar los postulados de la escuela americana sobre la base de un análisis de los valores dominantes en las audiencias y la capacidad de los medios de “inocular” -retomando perspectivas propias de la década del ‘50-ideologías en los auditorios. Hacia mediados de los ‘70 Katz (1975) propondría “centrarse en las necesidades de los usuarios”, principio a través del cual se introduce en los análisis de actualización de la Agenda Setting, la que al ser aplicada y sistematizada para las necesidades de la empresa, introduciría a los métodos semióticos europeos en un campo puramente pragmático (clipping). Hacia fines de esta década aparecen, desde la escuela europea, los primeros estudios aplicados de comunicación e imagen para la empresa, con una clara influencia de la teoría general de los sistemas y de la mano de algunos centros universitarios de investigación aplicada (por ejemplo, CIAC, creado en la Universidad Autónoma de Barcelona). En la década del ‘80 en la escuela americana se trabaja en general sobre la “eficiencia” de la comunicación en la empresa (Rogers,1981) y Kincaid (1982), quienes propondrán una revisión de la concepción de comunicación para la empresa, definiéndola como un proceso de convergencia en el que “los participantes crean y comparten información” en la búsqueda de procesos de mutuo conocimiento (en el marco de una cultura corporativa particular). La integración de variables extra comunicacionales surgen en este período, en donde el fenómeno de la transversalidad será una antesala para la abrir la mirada sistémica importada desde la escuela europea (y que la escuela americana tenderá a traducir a formas aplicadas). Sin embargo, la escuela americana no será exitosa en ésta década en su intento por despegarse de la marca de los paradigmas imperantes en las mentes de sus pensadores de comunicación aplicada y terminará el período atada en su mayoría al paradigma limitante de lo interno/externo de la realidad comunicacional de la empresa (del mismo modo se incorporaron algunas aplicaciones a la comunicación empresarial nacidas de las nuevas plataformas audiovisuales, así como de softwares disponibles en las empresas, que retomando modelos matemáticos trabajarían básicamente en los fenómenos de la eficiencia de los intranets). Hacia fines de esta década algunas corrientes de pensamiento europeas tienden a ser revalorizadas 183 Fundamentos de Comunicación Organizacional para re-introducir ideas que generan mayor interés en los fenómenos de la imagen corporativa y de la revalorización de los equipos interdisciplinarios en las formas aplicadas de comunicación en la empresa. En ambas escuelas se revaloriza el concepto de “marca” y branding ante el influjo del “mercado global” que enseña como las marcas fuertes con presencia global pudieron sortear los polarizados mercados de la aldea global. En el lado americano Rogers hará explícita la importancia de enlazar ambas escuelas de pensamiento, proponiendo incluso una ligazón epistemológica de la investigación crítica europea y empírica americana, cuestión en la que como informa Mattelart (1995) recibiría aplausos y el apoyo abierto e irrestricto de Elihu Katz (así como de muchos de sus alumnos y seguidores). Los ánimos de convergencia se traducirían en mayores avances y desarrollo hacia la integración de ambas escuelas de pensamiento que siguieron siendo incipientes hacia mediados de la última década del siglo veinte; se comprueba una mayor inversión en investigación de comunicación aplicada en los Estados Unidos y se observa un mayor aterrizaje aplicado (en el ámbito académico y empresarial) para el desarrollo de la comunicación integrada o perspectiva de la comunicación corporativa de la escuela europea (ambas escuelas se encuentran de modo más evidente en las ideas de la comunicación integrada). Desde la escuela americana se tiende a poner el acento en los procesos de selectividad de los sujetosauditorio (Conrad, 1994), las culturas corporativas (Pepper, 1995), la concatenación o estudios de relevos en los soportes de las actuales campañas y en la comunicación como un fenómeno de influencia de mediano y largo plazo para los objetivos de la empresa y los diseños para la eficiencia del discurso corporativo (Putnam, 2001). La década terminó con uno de los mejores escenarios salariales para los encargados de comunicación empresarial en los Estados Unidos, así como un aumento del 46% respecto a la década anterior en el llamado para ocupar cargos en empresas privadas (Crescenzo, 1999). En el continente europeo se desarrolla un aumento de los centros de investigación en comunicación corporativa, así como una mayor coincidencia respecto de la figura no operativa del “Director de Comunicación , como encargado de gerenciar el proceso de comunicación estratégica y convertirse en el 184 Garrido, Goldhaber & Putnam ‘guardián’ de la imagen pública de la organización, el mismo cargo que en desde la escuela americana denominamos “Chief Communication Officer” (CCO); en concreto, en ambos casos se trata de elevar al encargado de comunicación hacia una perspectiva gerencial. La necesidad de la organización por desarrollar una gestión de comunicación global que la presente a sí misma, a sus servicios y a sus productos, a través de una estrategia integrada a escala global, la hace re utilizar las analogías explicativas de los organismos vivos y cibernéticos para re introducir la lógica holista (integradas y flexibles ), como parte de su propia gestión comercial, hacia fines del siglo veinte (lo que algunos entenderán como una postura postmodernista y que será vista más bien como el predominio del post industrialismo en la escuela europea). Hacia fines del siglo veinte e inicios del actual, se manifiesta una desvalorización y pérdida de credibilidad global de las técnicas tradicionales y únicamente publicitarias, como formas hegemónicas de relación de las empresas con la sociedad y su medio. Los escenarios de contracción de la demanda y los ciclos recesivos iniciados hacia fines del pasado siglo, con las crisis económicas internacionales, incidirán en la caída de la inversión (a nivel global) de las empresas en las formas publicitarias tradicionales (de fuerte demanda durante la mayor parte del siglo XX), favoreciendo como contraparte, al ámbito de las técnicas del Bellow The Line: La llamada ‘comunicación relacional’ y el advenimiento de los personal contacts, entre otros modos y formas de verbalizar la necesidad de gestionar las redes de relaciones humanas (mediadas o no), se van articulando para diseminar las diversas teorías convergentes (Garrido, 2015) que en buena hora comienzan a cristalizar en esta segunda década del milenio. Creemos que en este inicio de siglo XXI las perspectivas de frontera que recogen los principios y postulados de las escuelas de pensamiento acá revisadas de modo general, han tomado forma entre los directivos a partir del arribo del concepto de comunicación estratégica a los boards directivos y los “Chief level” (o c level), conceptos que si bien no son nuevos, son abordados ahora con una mayor rigurosidad y sistematización colectiva entre la creciente comunidad de investigadores y consultores de empresas. 185 Fundamentos de Comunicación Organizacional No cabe duda que se deben profundizar y sistematizar estos conceptos, de modo de poder ofrecer un cuerpo teórico suficiente, que permita asegurar tnato un camino de cientificidad en su tratamiento desde el lado académico, como su utilidad práctica para la empresa, desde la perspectiva profesional. En recientes investigaciones Garrido, 2020) hemos aportado pruebas que muestran los beneficios que trae para en ambas disciplinas (Comunicación y Management), el superar sus falencias y brechas formativas en estrategia, así como los beneficios que les provee trabajar en formas interdisciplinarias y convergentes. En nuestra investigación se utilizaron instrumentos de categorías y análisis bibliográfico, consulta a expertos, entrevistas para el análisis estructural en el estudio de las representaciones docentes (postgrado) y encuestas (solo con representación de países de habla hispana por ahora). Los análisis, resultados y conclusiones nos han llevado a validar los beneficios y favorables posibilidades que nuestra perspectiva de convergencias estratégicas ofrece y supone para la Comunicación y el Management, así como para la formación y el ejercicio estratégico de las y los directivos de ambas disciplinas en este Siglo XXI. Al mismo tiempo hemos establecido convergencias estratégicas formativas relacionadas con los principales autores de las escuelas de pensamiento estratégico oriental y occidental, a través de revisión bibliográfica comparada y análsis de categorías conceptuales, lo que ha demostrado que las ideas sobre la importancia de la formación de los estrategas son transversales y convergentes para Oriente y Occidente (como asimismo entre quienes estudian la práctica de la estrategia en el campo militar, no militar y organizacional). Los desafíos están abiertos y exigen respuestas compartidas desde escuelas de pensamiento ya consolidadas en los Estados Unidos y Europa, y en las Escuelas de Pensamiento por consolidar en Latinoamérica. 186 Garrido, Goldhaber & Putnam Referencias Álvarez de Mon, Santiago: “La Lógica del Corazón” (“Logic of the Heart”), Deusto Pub., Barcelona, Spain, 2005. Alvesson, M.: “Cultural perspectives on organizations”, Cambridge University Press Pub, Cambridge, MA, EEUU, 1993. Allison & Kaye: “Strategic Planning for Nonprofit Organizations”, Wiley & Sons Pub., EEUU., 1997. Ariño, Ghemawat and Ricart: “Creating Value through International Strategy”, IESE Pub., Madrid, Spain, 2004. Christensen, C., and Raynor, M .,“Managers for disruptive growth”, Harvard Business Review, Oct 2003. USA Duncan, K ‘ D., Gruneberg, M.M. and Wallis, D. (1999): “Changing Values in Working Life”, John Wiley Pub., NY, USA. Garrido, Francisco J. (2020): “Convergencias Estratégicas en Comunicación y Management”. (On print), Barcelona, España. Garrido, Francisco J. (2018): “Lo que se Aprende en los Mejores MBA del Mundo” (Director de la Colección), Editorial Gestión 2000, Barcelona, España (5º ed.). Garrido, Francisco J. (2010) “Lessons on Leadership and Teamwork, from 700 Meters Below the Earth’s Surface”. Knowledge Wharton, University of Pennsylvania, Philadelphia, USA. Garrido, Francisco J. (2014): “Pensamiento Estratégico” (en colaboración con Joan Ricart y Henry Mitzberg). Editorial Deusto, Barcelona, España. Hagel, John III, Brown, S., Davison, L., “Shaping Strategy in a world of Constant Disruption”, HBR October 2008 187 Fundamentos de Comunicación Organizacional Kim, W. C., and Mauborgne, R., “Blue Ocean Strategy”, HBR, October 2004. USA Kaplan, R., Norton; D., “The Strategy Focused Organization”, HBS Press, 2001. Laporte, José María (1999): “Comunicazione e Cultura della Vita”, Edit. Editrice Vaticana, Citá del Vaticano, Italy. Laporte, José María (2012): “Introducción a la Comunicación Institucional de la Iglesia”, Edip. Palabra, Madrid, Spain. Nueno, Pedro: “Emprendiendo Hacia el Siglo 2010” (“Undertaking to 21st Century”) Deusto Pub., Barcelona, Spain, 2005. Romano, Vicente: “El Tiempo y el Espacio en la Comunicación” (“Time and Space in Communication”), Hiru Pub. Navarra, Spain, 1998. 188 Garrido, Goldhaber & Putnam Capítulo VII Cultura de Comunicación y Organizaciones 189 Fundamentos de Comunicación Organizacional 7.1. Vectores estratégicos Cada sujeto vive en relación con otros y en parte esa interrelación hace que cada uno sea quien es en sociedad. En tal sentido el fenómeno cultural es posible debido a la comunicación en diversas instancias de interacción interpersonal, grupal, organizacional y social. Tal es el caso en el entorno empresarial en el que la cultura asume un papel suprapersonal al imponer sus reglas y pautas por sobre el quehacer de los individuos y los grupos humanos. Si bien los sistemas empresariales proveen estabilidad a las estructuras de comportamiento en los sujetos, al señalarles cual es su rol y al definir como deben comportarse con relación a su cargo, esto a la vez colabora con la reducción de los espacios de incertidumbre que experimentan, por ejemplo, ante un nuevo trabajo (diferencial de conducta que busca ser reducido a través de los cursos de inducción o de trainee). Si bien tales imposiciones de los marcos culturales empresariales tienden a su vez a limitar la autonomía, en ciertos aspectos la creatividad e incluso la innovación, pauteando las formas de socialización de los sujetos al interior del sistema (los excesos del sistema son coordinados entre los extremos y controlados por los patrones ‘permitidos’ de comportamiento), son propios del marco normativo que fija las pautas de interacción y conductas aceptadas: son las “formas de hacer cultural” en las empresas. En el mayor número de sistemas la independencia tiende a ceder espacios a la interdependencia de los sujetos y ello a su vez le retroalimenta. De tal modo quien no se integre al sistema ni a como se hacen las cosas en él, tiende a aislarse (lo no integrado se desintegra). La instalación de una cultura propia de la empresa surge de las naturales individualidades de sus componentes, de las actitudes de sus directivos y de las acciones históricas de sus miembros. La cultura corporativa puede manifestarse de modo connatural en la empresa, y ello será bueno (como ocurre en algunos casos) o malo (como en otros) dependiendo en cada caso de su aporte o no a la concreción de los objetivos estratégicos de la compañía. La cultura es antes que todo una construcción comunicacional dado que los patrones de enseñanza aprendizaje necesarios para su implantación, 190 Garrido, Goldhaber & Putnam requieren de una sostenida interacción y retroalimentación entre los sujetos y la compañía. La transmisión de los valores rectores de la empresa y de las acciones que son premiadas y castigadas en ella, ocurren en un proceso continuo y circular en el que la compañía recibe la respuesta de sus colaboradores en las conductas de aceptación, rechazo, mantensión o implementación de las creencias y valores corporativos, a través de sus acciones y sus mensajes (verbales y no-verbales). La cultura corporativa surge sobre el soporte de los actos comunicativos de la totalidad de los empleados de la empresa; por esto es que señalamos que ellos cumplen una importante misión en la comunicación de la estrategia de la empresa. No es menos cierto que el desarrollo de una cultura corporativa contiene referentes propios del pattern cultural de la sociedad en que se aloja, por lo que, a pesar de ser ella claramente un elemento diferenciador y creador de un micro clima (organizacional), no es menos cierto que al interior de los países o lugares en que opera (y que le asigna un valor de diferenciación) debe ceder espacios de autoreferencia de marca, para un mejor reforzamiento de la integración social de la compañía. En este mismo sentido, la cultura corporativa requiere para operar de modo continuo de la implementación de programas de motivación y estímulo para el mantenimiento del interés en el desarrollo de las conductas aceptadas. En un sentido histórico la cultura corporativa está dada por su construcción constante a partir de los inicios de la compañía, en donde las acciones y presencia de mitos y símbolos, estará asociada ahora, con datos del pasado que darán cuenta de los avances (aveces por ensayo y error) de los personajes que construyeron y dieron forma a los modos de hacer que son seguidas en muchos casos como patrones de éxito organizacional (sentido de héroe en el imaginario colectivo de las organizaciones). Quizás podamos comprender mejor el valor comunicacional que la permanencia de los patrones de actuación histórica tienen en el reflejo interior de numerosas compañías, al entender que ellos son cristalizados en el tiempo como rituales. Un nuevo sujeto en el equipo de trabajo tiende a ser aceptado cuando es capaz de dar señales y de ocupar signos que son leídos entre los miembros del equipo y que indican que el nuevo integrante “es un legítimo 191 Fundamentos de Comunicación Organizacional miembro de su cultura”, lo potencialmente marca el comienzo de los lazos de reciprocidad desde y para con su entorno laboral. 7.2 Hacia una cultura de comunicación de la estrategia Aún cuando existen modelos de intervención en los ambientes empresariales para asegurar la correcta implementación de los rasgos culturales que la compañía requiere (ya sea un mono operador o una transnacional), el contexto social y las formas de ser o “patrones culturales” de cada país influirán en el éxito o fracaso de dicha tarea. De tal forma y aún considerando que la empresa es capaz de crear un micro clima cultural que guíe a sus empleados, los factores ambientales y las creencias arraigadas en la sociedad en que ella opere, tiene mucho que ver con las posibilidades reales de la implementación de una cultura particular. Como hemos adelantado, la cultura corporativa tiene un alto valor estratégico dada su cualidad de ser difícilmente reproducible y de poder aportar lo que llamamos “energía extra al sistema”. Esta última cualidad está vinculada a la comunicación de la estrategia, pues es parte de nuestro objetivo el que esta verdadera “arenga de batalla” insufle pasión extra a los colaboradores y con ello obtengamos no solo una mayor y muy deseable alineación estratégica con la operación, sino además un efecto secundario deseable expresado en un mejor aporte de energía para los aumentos en la productividad. 192 Garrido, Goldhaber & Putnam Esta forma de gestión que supone el compartir estos patrones culturales de modo transversal en una organización, puede ser modelada sobre una idealización (un 100% de alineación y transversalidad), o bien puede ser tratada a partir de la realidad (un 50 a 60% de alineación en la plantilla, sobre el total de patrones destacados. En cualquiera de ambos casos, el cuadro nos trae a colación el hecho que al trabajar sobre patrones compartidos -ya sean simbólicos, calóricos u otros- se logran optimizaciones relevantes en la gestión. De aquí en buena parte el valor de la cultura de comunicación de las definiciones estratégicas de la empresa. Cuando una compañía tiene una cultura corporativa fuerte, la administración y gestión estratégica de la misma, se reduce en gran medida a motivar y estimular a los empleados respecto al logro de los objetivos y valores inspiradores, entregando a su vez recompensas tangibles e intangibles a quienes actúan conforme a los principios culturales que mueven a la organización hacia el logro de los objetivos. Y por cierto que esta “cultura fuerte” se transforma en un facilitador para la incorporación de esta pieza comunicativa y colaborativa de la que venimos hablando. ¿Acaso no es cierto que una cultura corporativa fuerte es generalmente asociada con una integración de la mayor parte del equipo en torno a objetivos y valores comunes? Pues si esto no se pone en duda, ¿cuál es la 193 Fundamentos de Comunicación Organizacional razón que explica los continuos fallos en la comunicación de la propia estrategia que contiene a tal visión y objetivos? Según un estudio publicado por HBR1 los siguientes elementos forman parte de la estructura cultural del mayor número de empresas en Norteamérica y esto explicaría una cierta homogeneidad en sus formas de gestión: 7.3 La empresa es su Cultura Organizacional No es un factor estratégico menor el hecho de que estemos hablando fundamentalmente de elementos intangibles, ya que no sólo no son posibles de reproducir, únicos en su especie y son muy concretos en sus efectos. Estos factores les entregan ineludibles e incalculables condiciones de valor agregado para una diferenciación sostenida de la empresa en el tiempo (la comunicación con mayor tasa de retorno es aquella construida sobre la realidad de la compañía). La implementación de programas de cultura corporativa que son exitosos en grandes compañías como por ejemplo DHL, Johnson & Johnson’s, Deutshe Bank, Ikea o Audi, no tiene sentido ni utilidad práctica al ser transplantados a otras empresas (ni por similares que parezcan en tamaño, número de empleados, cuotas de mercados y procesos), dado que la estrategia, sistemas y fronteras diseñados por cada organización, así como su comunicación, estructuras de motivación e historias, son diferentes de cualquier otra. No obstante incluso la estrategia podría haber sido copiada o “transplantada” completamente de una compañía a otra, tanto en alcances, como en objetivos e indicadores, la performance de la misma de seguro será distinta (como distintas y diversas son las personas que las ejecutan); por ende la comunicación de la estrategia que se va expresando en la práctica de la maniobra u operación, será counicada, así nos los hayamos propuesto, o no (ya hemos comentado acerca de la imposibilidad de no comunicar). Por otra parte los colaboradores deben tener conciencia que las orientaciones estratégicas que les han sido transmitidas y que esperamos hayan hecho suyas a partir del plan de comunicación de la estrategia, no son la respuesta a todos los problemas y conflictos que encontrarán a diario 194 Garrido, Goldhaber & Putnam (en la opreración), aunque sí sabrá que ellas son un marco de referencia sobre el cual podrá operar, aplicar criterio e innovar para el bien de todos en el largo plazo. En este orden de cosas el refuerzo constante de las orientaciones estratégicas en la comunicación, resulta fundamental. La empresa a través de su actividad regular debe esforzarse por manifestar sus formas de autorepresentación construidas (o culturales) con extremo cuidado, para que reciban una lectura adecuada y no generen desorientación estratégica (lo peor que nos puede ocurrir, a partir de la búsqueda de un resultado totalmente opuesto). De entre los distintos instrumentos que recomendaremos usar para una eficiente comunicación de la estrategia en la empresa, podemos ya adelantar que la experiencia nos ha mostrado que aquellos relacionados con los elementos de acción y comportamiento adquieren mayor peso relativo, en un ecosistema saturado de información telemática y permiten que una campaña comunicacional prolongue más allá en el tiempo sus efectos en la dirección de personas. Cuando los patrones culturales son compartidos por el grupo, surge una forma de hacer colectiva, que traza modos gregarios de hacer las cosas. Surge una forma de hacer que es común ahora a todos los miembros de un colectivo y que los vuelve únicos, o a lo menos diferentes; los hace “idénticos o iguales a sí mismos”. Es la identidad. Si rescatamos las posibilidades comunicacionales que abre el frente identitario común de quienes laboran en la empresa, encontraremos un factor de cohesión que podremos potenciar al interior del sistema-empresa y podremos valorar sus posibilidades estratégicas para estimular de modo inherente la muchas veces anhelada “diferencia” frente al resto de las compañías (efecto traspasable sin duda a la valorización intangible y alineable a los recursos nos financieros de la compañía). Podemos afirmar que la identidad es una construcción. Ya comentamos que la empresa desarrolla su capacidad de autosimbolización constante a través de acciones que son permitidas (aquellas que son deseadas, estimuladas, enseñadas o premiadas en la frontera interior de la misma) y restringidas (evitadas en su interior), que configuran claramente las conductas diarias de sus públicos internos. Dado esto es que podemos afirmar 195 Fundamentos de Comunicación Organizacional que la identidad se construye fundamentalmente en lo comportamental. Sobre la base del valor de las relaciones entre pares en lo interno y hacia el exterior, aparece lo que algunos han venido a llamar la “comunicación relacional”2 (con foco en los clientes) y que por cierto tiene positivos efectos comerciales. Hay en ello un reconocimiento a la idea que en el estadio de vinculación más inmediato entre personas existe una carga comunicacional de mucho valor, pues tiende a generar identidad en lo interno y fidelidad en lo externo. En relación a esto comentábamos en una publicación anterior los estudios que demuestran que “a mayor personalización del mensaje, se obtiene potencial y proporcionalmente una mayor credibilidad de datos”3. La manera de ser y hacer de la empresa, que opera a través de su equipo de trabajo operativo y no operativo, constituye a nuestro juicio el elemento cualitativo más importante del discurso de la organización: es la forma de expresión colectiva de su identidad. 7.4 Comunicación, estrategia e identidad En este plano no verbal en el que se alojan partes del soporte discursivo de la empresa, encontramos dos elementos centrales a considerar: - Lo que llamamos el ser comunicable: cual es la esencia de la empresa, lo que le es propio y único. Este ser se manifestará naturalmente y de continuo, como señalara Aristóteles: “la vida consiste en los actos del vivir”; del mismo modo los actos de la organización en su día a día, van configurando su ineludible y propia realidad de empresa. En la esencia de la organización está la respuesta a su realidad concreta, es por ello que el ser comunicable de la misma es el modo primero de gestar su comunicación: existe la imposibilidad de no comunicar y por esto, comunicamos la identidad a partir de lo que hacemos en conjunto, querámoslo o no (mejor para nuestros objetivos si ello se alinea con la estrategia). - El sustento: la identificación de los elementos que puedan sostenerse al ser comunicados, surgen de un cuidadoso análisis y síntesis de la realidad comunicativa alojada en el ser de la organización. Es decir que mientras 196 Garrido, Goldhaber & Putnam mayor sea el trabajo de análisis e identificación del ser de la empresa, mayores posibilidades tendremos de ahondar y descubrir los elementos sustentables de comunicación que se puedan sistematizar en favor de la comunicación de la estrategia de la compañía. - El hacer comunicativo: como sabemos la empresa genera un continuo de actos que reciben una lectura en el día a día, lo que de modo consciente o no generará una interpretación social de su hacer, de su dinámica propia e individualizante en la sociedad y que finalmente le podrá valer su éxito o fracaso4. Este hacer, que en el ámbito de la organización no es otra cosa que un hacer comunicativo. Claramente los elementos generadores de identidad corporativa que antiguamente podían quedar ofrecidos al azar o al desarrollo espontáneo, o ser estimulados por conceptos de “trabajo en equipo” como métodos de integración no discursivo, en la actualidad resultan insuficientes desde una perspectiva estratégica de la comunicación5. La personalidad de la empresa puede ser construida o re-construída y controlada a través del desarrollo orientado de los modos de hacer y actuar, los que deben ser concebidos, estimulados y fijados a partir de las necesidades indicadas por los aspectos generales de comunicación de la estrategia de la empresa. Construir un hacer comunicativo (o acción comunicativa) concomitante con los objetivos estratégicos, tiene su rédito fundamental en el hecho de lograr la tan anhelada diferenciación (ya que el acto es un hecho que se produce en un momento y lugar determinado). El acto comunicativo, en el contexto de la empresa, es un hecho que se produce en un momento y en un lugar determinado, cuya percepción genera una experiencia para el interlocutor (este puede ser obviamente un par o un cliente). Tales experiencias serán siempre interpretadas por quienes las experimentan y son además inevitables pues la comunicación por naturaleza tiende al acto y lo propaga. Particularmente en el caso de la empresa, cuando la comunicación no tiene el poder de generar acción aparece sólo como una pieza decorativa. Dos elementos esenciales para la comprensión de actos y mensajes, que son necesarios de rescatar son: 197 Fundamentos de Comunicación Organizacional - La empresa no puede dejar de actuar. Diremos que la empresa tiene “imposibilidad de no actuar”, es decir, va contra su naturaleza móvil y transformadora la sola posibilidad de que su sistema sufra de inmovilidad; naturaleza que en la práctica se verá afectada por una innundación homeostática solo en el momento en que la empresa “deje de ser”, o lo que es lo mismo, desaparece. - La empresa no puede dejar de emitir mensajes. Hace tres décadas Paul Watzlawick proponía que existía en el sujeto la “imposibilidad de no comunicar”, lo que traducido a la empresa como sujeto inmerso en el proceso de la comunicación nos lleva a reafirmarlo y a avanzar hacia al hecho de que la comunicación es connatural a ella y existirá, querámoslo o no. Por tanto llegamos a cuenta que para la organización es imposible no emitir mensajes y no actuar: le es en suma, imposible no comunicar y en este orden de cosas, cuando los directivos o los ejecutivos se conducen sin comunicar la estrategia están comunicando un “no queremos que ustedes conozcan la estrategia”. Dicho de otra forma: aunque la no comunicación de la estrategia no fuera producto de un deliberado interés en ocultarla, y bien pudiera ser un olvido o desinterés, ello comunicará siempre algo a los empleados. Estas interpretaciones por parte de los colaboradores podrán ir desde un cotidiano “no nos consideran”, hasta un más elaborado “no quieren informarnos”. Aun cuando nos quedaremos siempre cortos en la gama de posibilidades de interpretación del punto en particular, volvamos al punto inicial: las personas necesitan saber del futuro de la organización, dado que ello aclara en parte si ellos tienen o no futuro trabajando para ella. Por otro lado la esencia del mensaje en el código supone la presencia de un sistema de símbolos, que de una parte gracias a su convencionalismo nos ayudara a tener una interpretación común de la realidad (o restringida a la vez) y de otra parte, dificultarán la interacción de quienes no han internalizado el sistema simbólico del que nos estemos valiendo; la empresa no es ajena a esta regla general del mensaje. Una organización es orientada por la estrategia y semantizada deliberadamente en su comunicación. 198 Garrido, Goldhaber & Putnam No obstante la circulación de las comunicaciones de la compañía nunca llegan en estado puro a quienes van dirigidas o para quienes fueron diseñadas. Esta particular condición de la comunicación humana nos obliga a poner además una dosis extra de esfuerzo en el papel de aseguramiento de la fiel interpretación del mensaje: la letra y el espíritu de la estrategia. 7.5 Foco en la interacción A la luz de la comprensión de las acciones sociales como hechos de influencia y dependencia mutua que tienden a comprometer a los sujetos, podremos comprender la naturaleza dual de los actos y los mensajes como componentes del proceso de comunicación en la empresa: la interacción es esencial y connatural a la conducta humana como forma de reconocimiento de los actores válidos del acto comunicacional (es requisito la interacción, directa o mediada, de quienes se ven envueltos en la constante del proceso de la comunicación). Tal proceso interactivo ocurre con mayor fuerza en la empresa a través de los actos de las personas involucradas en el proceso y con mayor frecuencia (pero en igual importancia) en los mensajes (ambos son piezas unidas y reales del proceso). Si hasta hace poco estábamos dispuestos a admitir que las imágenes dicen más que mil palabras, hoy podríamos agregar que los actos probablemente lo hagan y mucho más. Las acciones sociales deben ser entendidas como hechos de influencia y dependencia mutua entre personas; los actos tienden a comprometer a los sujetos ya que la interacción es esencial y connatural a la conducta humana como forma de reconocimiento de los participantes válidos en un acto comunicacional. Este proceso interactivo tan cotidiano ocurre con mayor fuerza en la empresa a través de los actos de los funcionarios relacionados con clientes y públicos en general; señalamos que se desarrolla con mayor fuerza en la empresa, porque los clientes evalúan en esos “momentos de verdad” la validez de los mensajes en que la compañía ha invertido en medios, para atraerlos hacia el punto de venta o de contacto. En tal sentido, no se debe olvidar que en la comunicación de la empresa ambos elementos (actos y mensajes) son piezas unidas y reales del proceso de comunicación con clientes. 199 Fundamentos de Comunicación Organizacional Desde el punto de vista de la compañía, las interacciones en el punto de venta y las plataformas de servicio “público-empresa” estarían orientadas al desarrollo de lazos (cada día el concepto de “fidelidad” es más difícil de sostener en los stakeholders) y relaciones de largo plazo; claro que la relación “público” y “empresa” como tal no existe: lo que ocurre y no debemos perder de vista, es una relación persona a persona en el ámbito de los contactos personales y ello ayuda a redescubrir con mayor claridad el papel de los actos en la estrategia de comunicación integrada para una empresa en la actualidad. Como hemos dicho, en pleno período de revolución de los servicios, la plataforma de sostén de tales servicios tiene características bien definidas: es intangible, irreproducible y se construye en las relaciones entre sujetos. En primer término como sabemos, los servicios son intangibles e irrepetibles, lo que implica la necesidad de un mayor control del proceso de entrega del servicio, ya que si algo sale mal será imposible dar pie atrás para rehacer la relación o reconstruir el momento en que el servicio con fallas fue entregado al cliente: no existen dos oportunidades para la entrega del servicio, ni servicios técnicos capaces de resolver sus fallas para luego reenviárselo al cliente pues el servicio se consume en la medida en que se está entregando. Por otra parte, el servicio resulta irreproducible lo que le entrega valor estratégico, ya que nuestra competencia no lo podrá clonar fácilmente. Finalmente diremos que el servicio es fundamentalmente construido en las relaciones entre personas lo que no es una entera novedad, esto dificulta por una parte el control de la entrega del servicio conforme a los objetivos estratégicos de la empresa y de otra facilita el proceso, ya que los sujetos tienen mayor probabilidad de flexibilizar los sistemas, empatizar con el cliente y construir una relación, cuestión que no es menor si consideramos las altas tazas de inversión que significan los planes de medios (masivos) en comparación con las plataformas de fidelización de clientes en la actualidad. Si medimos la distribución de la inversión en medios, probablemente podamos descubrir con sorpresa, que no tenemos un ítem orientado a perfeccionar los actos de comunicación de nuestros empleados que tienen contacto y relación con los clientes (que en el caso 200 Garrido, Goldhaber & Putnam de compañías como Starbuck’s explica un crecimiento neto sostenido en las ventas de hasta un 21,7% anual). No focalizar esfuerzos en los contactos personales (en la nomenclatura anglosajona personal contacts o pcs), es estratégicamente un vacío si consideramos que hoy en día en la relación con clientes, los actos comunican más que mil palabras y en casos como el citado más arriba, explican los márgenes de rentabilidad. Notas 1. The Familla Business Review: volume 14 Issue 3 Page 193-208, September 2001 2. Como sabemos que al no existir relación difícilmente habrá comunicación y en tal sentido estaríamos frente a una repetición inútil (redundante) 3.- Garrido, Francisco Javier: “Manual de Gestión de la Comunicación en las Organizaciones”, Capítulo IV, Editorial Ariel, Barcelona, España, 2004 4.- Stud, Donald: “Why Good Company’s Go Bad”, en Harvard Bussines Rewiev, Ju-Aug, 1999, p.p. 42-52 5.- Garrido, Francisco Javier: “Comunicación Estratégica”, Editorial Gestión 2000, Barcelona, España, 2005 (2ª Ed) Referencias Álvarez de Mon, Santiago: “La Lógica del Corazón” (“Logic of the Heart”), Deusto Pub., Barcelona, Spain, 2005. Alvesson, M.: “Cultural perspectives on organizations”, Cambridge University Press Pub, Cambridge, MA, EEUU, 1993. 201 Fundamentos de Comunicación Organizacional Allison & Kaye: “Strategic Planning for Nonprofit Organizations”, Wiley & Sons Pub., EEUU., 1997. Ariño, Ghemawat and Ricart: “Creating Value through International Strategy”, IESE Pub., Madrid, Spain, 2004. Christensen, C., and Raynor, M .,“Managers for disruptive growth”, HBS, Oct 2003. USA Duncan, K ‘ D., Gruneberg, M.M. and Wallis, D: “Changing Values in Working Life”, John Wiley Pub., NY, 1980. Garrido, Francisco Javier (2012): “Lo que se Aprende en los Mejores MBA del Mundo” (Director de la Colección), Editorial Gestión 2000, Barcelona, Spain. Garrido, Francisco J. (2010) “Lessons on Leadership and Teamwork, from 700 Meters Below the Earth’s Surface”, Knowledge Wharton, University of Pennsylvania, Philadelphia, USA, March, 2010 Garrido, Francisco Javier (2007): “Pensamiento Estratégico”, Editorial Deusto, Barcelona, España. Incluye capítulo de Henry Mitzberg. Hagel, John III, Brown, S., Davison, L., “Shaping Strategy in a world of Constant Disruption”, HBR October 2008 Kim, W. C., and Mauborgne, R., “Blue Ocean Strategy”, HBR, October 2004. USA Kaplan, R., Norton; D., “The Strategy Focused Organization”, HBS Press, 2001. Laporte, José María (1999): “Comunicazione e Cultura della Vita”, Edit. Editrice Vaticana, Citá del Vaticano, Ital y. 202 Garrido, Goldhaber & Putnam Laporte, José María (2012): “Introducción a la Comunicación Institucional de la Iglesia”, Edip. Palabra, Madrid, Spain. Nueno, Pedro: “Emprendiendo Hacia el Siglo 2010” (“Undertaking to 21st Century”) Deusto Pub., Barcelona, Spain, 2005. Romano, Vicente: “El Tiempo y el Espacio en la Comunicación” (“Time and Space in Communication”), Hiru Pub. Navarra, Spain, 1998. 203 Fundamentos de Comunicación Organizacional 204 Garrido, Goldhaber & Putnam Capítulo VIII Variables de Comunicación y Escenarios 205 Fundamentos de Comunicación Organizacional 8.1. Comunicación y Cambio futuro Como sabemos, el cambio y la adaptación a situaciones nuevas debería ser considerado algo connatural a las organizaciones. No obstante existen organizaciones que tienen una estructura que les permite una mayor permeabilidad al cambio y otras que tienen sistemas de lo que podríamos llamar “autoprotección” y que las hacen más resistentes al cambio. Y sobre este fenómeno de cambio trabajamos en las organizaciones cuando decidimos hacer cambios en el curso de la estrategia: si ya resulta difícil mover el timón de la nave en medio de aguas agitadas (cambiar de curso) tanto más lo será si no contamos con el concurso de la tripulación (comunicación del cambio). En ocasiones la resistencia al cambio responde a estructuras bien determinadas por el sistema (por ejemplo en las organizaciones llamadas “burocráticas”) y esto por cierto ocurre de la mano de las personas que las componen y dirigen. Estas tasas de resistencias tendrían relación con: Necesidad de seguridad e intereses particulares. La falta de visión y claridad respecto al cambio, así como la imperturbabilidad del sistema hace más estable el entorno de la organización y le entrega mayor probabilidad de diagnóstico, reduciendo la incertidumbre y mejorando la predicción para los sujetos aversos a los cambios y situaciones nuevas (en estos casos la efectividad de la comunicación tiene más probabilidades de éxito, vinculada a lo cualitativo que a lo cuantitativo). Inercia de cambio. Las tomas de decisiones frente al cambio pueden llegar tardíamente o bien pueden recibir retardo en la gestión, producto del fenómeno de inercia activa Interpretaciones contradictorias ante el cambio. Una selección de mensajes y/o medios inapropiados o poco coherentes, ante una situación de este tipo, puede atraer malestares en el clima organizacional. 206 Garrido, Goldhaber & Putnam Mala disposición interna. Normalmente en los ambientes nutridos de un mal clima organizacional, quienes se oponen al cambio tienen un mayor caldo de cultivo a la expansión de sus aprensiones y disponen de una adecuada vía para la expresión de las redes informales (en las que la experiencia demuestra y los estudios también, hay siempre una mayor tasa de traslado de mensajes negativos). Cambio omnipresente. El continuo del cambio en las estructuras de las organizaciones modernas afecta la gestión y la comunicación de la estrategia, solo debemos observar cualquier organización y nos daremos cuenta cómo éstos cambios se producen en un modelo de adaptación continua al ambiente, produciendo así una relación de acoplamiento estructural. Es en este sentido que indicamos que toda organización es un sistema autopoiético de decisiones, ya que es: “Una red de decisiones, que producen las decisiones que la forman” (su estructura la auto regula). La propia estructura es la que facilita y determina en las organizaciones cambios muchas veces impensables (el cambio estructural se condiciona en parte por el entorno). El cambio en la organización, tanto a nivel estructural como en gestión aparece inevitable y en ocasiones imperceptible (dado esto es que la capacidad de innovación se valora mucho hoy en día, como medio para anteceder al cambio o crearlo desde dentro de la empresa). Cambio Planificado. La condición del cambio planificado es que debe vencer las resistencias y oposiciones de quienes se siente amenazados por la nueva situación (dependiendo del tipo de organización, pueden ser mayores). El cambio sucede sobre la lógica de una modificación sistémica y si bien ocurre sobra la base de la situación actual, no obstante no puede soslayar la condición histórica de la organización en cuestión). Dado esto es que el cambio resulta u fenómeno gradual y las modificaciones se producen cuando la resistencia y temores disminuyen, para dar paso a las actitudes abiertas, flexibles y dispuestas. 207 Fundamentos de Comunicación Organizacional Plataformas de cambios En este sentido, en un reciente seminario internacional de e-business en el que me tocara participar en el New York Institute of Technology, en Estados Unidos, el tema central fue la revolución empresarial en el Internet. Luego de un primer momento, surge la inquietud respecto a la real conciencia que pudieramos tener respecto a la importancia de la comunicación de la estrategia sobre una plataforma online (una Intranet por ejemplo), si consideramos que algunas compañías aún no terminan de descubrir su utilidad final en el mundo offline (podríamos temer que se confunda a la web con un simple escaparate). Para comenzar sugerimos no hacer grandes abstracciones de las posibilidades off y on de la comunicación, ya que ella se centra en ambos casos en el modelo más esencial del proceso: la comunicación humana. Es cierto que el cibernauta es un operador que tiene ciertos hábitos y habilidades que le hacen muy distinto al sujeto dueño del mando a distancia de todos los días, pero finalmente, es una persona. ¿Diferencias?, esencialmente ninguna, periféricamente, muchas y muy significativas: la persona conectada a la red espera de la compañía que es visitada, una verdadera experiencia personal y que ella además, sea evolutiva, cambiante y atractiva. La relación de comunicación de la empresa y la persona (que se transforma con mayor fuerza y dominio de sus relaciones, en un receptor activo) debe demostrar una capacidad de aprendizaje mutuos, que vaya modificando la estructura de la interacción entre ambas partes, de modo continuo y dinámico. Ya no basta una base de datos activa conectada a servidores de dominio, que descarguen datos de modo unidireccional sobre los e-mails de los suscritos, pues una relación de comunicación supera a la unilateralidad. Si el receptor potencial de los mensajes de motivación o seducción estratégica (por ejemplo) son todos quienes trabajan en la organización, sabremos que estamos trabajando conforme a necesidades cada ves más exigentes (usuarios cada vez más hábiles en los usos de las nuevas tecnologías), personas activas que aprenden con facilidad y modifican a gran velocidad sus conductas en la Web. Gran parte del éxito en este nuevo escenario -que se reconstruye continuamente en una alocada 208 Garrido, Goldhaber & Putnam carrera por vencer los criterios de obsolescencia tradicionales- depende de la comprensión de las formas propias y diferenciadoras, sustentadas por la realidad de la compañía. El éxito potencial del uso de la plataforma web para una mejor comunicación de la estrategia no es sólo un problema de diseño y gráfica (una construcción divertida y de rápida descarga): es un problema de comunicación entre personas, con universos tan distintos y complejos, como lo es la propia naturaleza humana. Estudios de la American Management Association (AMA) demuestran que la tasa de consumo de mensajes interruptivos (esto es los mensajes en especial de medios masivos, que interrumpen el programa en el auditorio, para entrega de una información no solicitada) en los públicos es cada vez menor y disminuye proporcionalmente conforme a la selectividad que los mismos sujetos oponen a los mensajes que intentan la venta o la seducción frontal (la web y las Intranets no escapan a esto); por tanto, tenemos como resultado que debemos buscar además del apropiado maneo de códigos compartidos, una adecuada manera de hacer atractivos nuestros mensajes de alineación y motivación en la estrategia (como es sabido, las conductas generales de rechazo a la interrupción de mensajes no deseados en la red –pop’s up- y la alta tasa de mensajes de correo electrónico que recibe el sujeto, hace necesario el desarrollo de programas que mejoren la calidad comunicacional de la estrategia, lo que ya comentados en el capítulo anterior). En nuestra sociedad mediatizada en donde las formas de comunicación del tipo BTL (below the line) no son suficientes por sí mismas para cautivar del mismo modo a como lo hicieran hacia el último cuarto del siglo XX, se deben repensar los esfuerzos para relacionarse con quienes adquieren cada día más protagonismo como públicos, esquivando el anonimato y demostrando menor pasividad en el consumo de mensajes. Los stakeholders buscan que sus opiniones sean consideradas (con un creciente espíritu crítico-organizado, especialmente en las sociedades de tipo democráticas), a pesar de que a cambio no estén dispuestos a considerar todos los mensajes en su universo perceptual, ya que la selectividad es y será la su 209 Fundamentos de Comunicación Organizacional mayor arma de defensa en un ecosistema saturado de mensajes; esta nueva realidad nos hace reflexionar respecto a la pertinencia de la nomenclatura clásica de “público”, concepto singular y agrupador de distintas tipologías de grupos en una unidad informe con características de masa (idea de opinión pública), concepción que luego de Shannon y Cloutier (1942) demuestra tan poca utilidad para la comunicación empresarial, como la idea de mercado para definir a quienes se relacionan con las compañías. Las formas clásicas de segmentación de los públicos tienden hacia nuevas formas de microsegmentación (CoDE, 2017), ya que deberán dar respuestas a las necesidades de mensajes cada vez más personalizados y de empresas en busca de mejorar sus rendimientos. Para quienes creen aún en el modelo estímulo/respuesta (E/R) de la seducción frontal de mensajes, el presente siglo les trae novedades que terminarán por acentuar lo demostrado: una mayor inversión en medios no es equivalente a mayores posibilidades de comunicación. Esto porque nuestros auditorios dentro de la organización (foco de este trabajo), son dueños de una poderosa arma llamada selectividad, y esta no se contrarresta con mayor cantidad de mensajes, sino con calidad y por sobre todo, creatividad (todo ello al servicio de la mejor comunicación de la estrategia en primer término, pero en seguida, al servicio de la mantención de la alineación con los objetivos y la necesaria motivación para alcanzar los mismos). 210 Garrido, Goldhaber & Putnam 8.2 Cambios de entorno y efectos Hemos sido testigos de éxitos y fracasos en modelos de desarrollo de plataformas dedicadas a mejorar tanto la comunicación de la estrategia, como a motivar para la mejor alineación de los objetivos. Esto requiere dar respuestas a las necesidades cambiantes del entorno (que afectan el desempeño de la comunicación de la estrategia) y superar algunas barreras mínimas de entrada: 1.- Calidad: toda campaña de e-com se inicia con una web de calidad, donde el valor perceptual debe ser creado a partir de la realidad del site. 2.- Foco: a la hora de diseñar el site las personas a las que está dirigido son lo más importante (la creación de un ámbito interactivo y lleno de valor añadido sea el resultado intangible de la verdadero acto comunicativo). 3.- Implicar: el fomento del feedback es fundamental para generar la relación de implicación con el usuario, lo que significa crear una bidireccionalidad activa, dado que el objetivo final en nuestro caso, es la mejor comprensión y aplicación de la estrategia. 4.- Comunidad: la percepción de participación en una comunidad requiere un site actualizado día a día a partir de contenidos compartidos con los usuarios, de modo que no genere tedio o indiferencia. 5.- Personalización: se requiere un tratamiento de igual a igual y de la construcción de relaciones de comunicación para el largo plazo (que van más allá de la pura denominación por el nombre y del trabajo actual de bases de datos). 6.- Empatía: una web dinámica no genera por sí misma personas relacionadas en el largo plazo: para ello se debe construír una empatización sostenida con el usuario, verificando periódicamente el estado de credibilidad de nuestra oferta, respecto a sus necesidades. 7.- Asociación: la identificación de necesidades y percepciones de las personas ayuda a descubrir posibilidades de asociaciones para generar un sostenido image building (en este sentido, el apoyo a las webs favoritas de los usuarios es una forma de búsqueda de construcción de la evaluación positiva por parte de ellos). 211 Fundamentos de Comunicación Organizacional 8.- Value for Time: la experiencia de acceso y navegación debe ser una recompensa para el tiempo y el costo psicológico que aquella persona nos ha entregado al operar en el site. En esta nueva realidad las comunidades de personas son lo primero, ya que ellas son quienes dominan la forma, contenido, imágenes, repertorios, códigos y click access: el modelo original al que debemos volver es el de la comunicación humana e interpersonal. La e-comunicación por tanto es una experiencia de aprendizaje y cultura: no es un proceso de influencias, poder persuasivo o informativo del pasado (la experiencia de la e-comunicación genera un aprendizaje compartido y nuevos patrones culturales en las organizaciones). Como hemos dicho antes, la comunicación atraviesa de modo transversal a toda la construcción de la compañía, la interacciona y sostiene; del mismo modo la interacción de ambos actores en la red por sí misma no genera lealtad: la sustancia del proceso de la comunicación es el feed back que modifica ambas conductas (la de la empresa tras del site y la del sujeto) a la vez, con implicancias para el mundo on y off line. El costo generalizado para quien accede al site (intranet en nuestro caso) es de raíz micropsicológica y se diferencia en los siguientes aspectos: 1.- El coste de acceso a la información: debemos facilitar el acceso al site a escala de las necesidades reales de las personas. 2.- El coste temporal: debemos lograr que la duración de la comunicación se asocie a una experiencia valorada. 3.- El coste de atención: se debe trabajar el contenido del site, de modo de disminuir posibles dificultades de percepción en la experiencia on-line de las personas. 4.- Coste intelectual: se debe trabajar un contenido comprensible colectivamente y pensado individualmente. 212 Garrido, Goldhaber & Putnam Quienes usan la intranet corporativa (site), son a la vez de receptores activos frente a un emisor corporativo, por lo que se deben estrechar los lazos de interpersonalidad con él, para generar mayores percepciones de proximidad en la red. Como ya hemos reiterado, la comunicación se manifiesta por medio de actos y mensajes, lo que implica llevar los compromisos establecidos en el mundo on-line (propios del ámbito del mensaje), al mundo off line, es decir, al ámbito de la acción y de los compromisos consumados. Por otra parte, la magnitud física (la del canal, como medio por el cual circula la información) está atada a la realidad de los mensajes y actos que completan e inciden en la comunicación. 8.3 Tendencias y Escenarios Desde el management hemos desarrollado numerosos modelos para la producción, aumento en la eficiencia e incluso para nuestros mejores esfuerzos de predicción de las continuas circunstancias cambiantes; sin embargo, los modelos y métodos para una gestión comunicacional eficiente entre la empresa y una sociedad del conocimiento cargan en general con el peso del pasado. Es por ello que señalar las muchas transformaciones que las organizaciones deben enfrentar en un mercado que les exige actuar de modo global sin perder de vista sus fortalezas locales, sería un acto de malabarismo, dado el hecho que cualquier transformación ocurrida en la estructura empresarial y entre ella y la sociedad, implica una alteración en sus formas de comunicación. El impulso hacia estas macrotendencias ha transformado el ser y el hacer de las empresas en su adaptación a la sociedad del conocimiento y su competitividad; en este escenario la empresa se ve afectada por múltiples variables tales como la economía del conocimiento (ya que el valor competitivo de cada compañía nace de las habilidades de sus funcionarios), la hipercompetencia (definida como de intensa y cambiante competencia, que obliga a la empresa a pensar estratégicamente en todo momento y en diferentes niveles), y la mobilidad laboral (funcionarios que obtienen mayor motivación y salario siendo leales a su propio desarrollo profesional y no trabajando para un único empleador por un largo período). Estas y otras variables tienden a 213 Fundamentos de Comunicación Organizacional demostrar que la configuración de las sociedades modernas no permiten que los modelos tradicionales de comunicación en la empresa tengan espacio para soluciones exitosas u operen con los principios de éxito que conocimos y aplicamos en el pasado. En este escenario existen múltiples desafíos que las empresas deberán superar y ante los cuales deberán adaptarse, de tal modo ellos también afectarán a sus estructuras de comunicación: - La importancia primera del servicio para la imagen de empresa, obligará a las organizaciones a volver su mirada atentamente hacia las personas. Los elementos que son señal de rentabilidad y ventajas para las empresas cambian permanentemente. El foco de atención se traslada del mercado a las capacidades de la empresa y a las habilidades de las personas que la conforman; ello provoca que los factores determinantes de la rentabilidad sean propios de cada empresa: sabemos que una diferencia está dada por la motivación de las personas, sus aspiraciones y el talento ejecutivo. La lealtad de los trabajadores en términos de su permanencia y compromiso es historia pasada y si esto es así, cada vez resultará más importante observar y controlar las tácticas de motivación para el servicio que desarrollamos para consecución de las estrategias, evidentemente porque el servicio lo implementan las personas y es elemento concresor de los mensajes en la vida diaria de la compañía. Sabemos que el éxito que el marketing o la publicidad podían ofrecer a las empresas ya no es garantía de éxito por si mismo, y por el contrario puede convertirse en un serio impedimento para avanzar, dado que ambos por oficio han dejado de lado las opiniones de los trabajadores, centrándose en los esfuerzos de venta y colocación de unidades de producto en el mercado, lo que sin duda es vital para la empresa, pero insuficiente en el escenario actual. - Precios generales para necesidades individuales. El cliente de la nueva economía está definitivamente más informado y es más exigente 214 Garrido, Goldhaber & Putnam por lo que, hará sentir a la empresa sus demandas de customización, para un servicio y soluciones de problemas a su propia medida; de tal forma las empresas deberán buscar la manera de acceder a tantas y tan diversas necesidades no satisfechas a escalas personales, de parte de un público no dispuesto a pagar más por ello. - Importancia de acercarse a las personas. La revalorización de la relación con los públicos ha generado un acercamiento con la realidad inmediata del cliente, las empresas deberán trabajar en forma inteligente las bases de datos (para transformar datos en información) que permitan conocer y anticipar las necesidades y gustos de los públicos, de modo de poder establecer una mejor relación con ellos. Los equipos de think tank deberán abocarse a trabajar en un conocimiento más profundo de los públicos, no para simplemente informarlos, sino para aprender a comunicarse inteligentemente con ellos y de tal modo intentar anticipar sus necesidades personales - Erosión de la imagen de producto. Las empresas comienzan a despertar respecto a los costos involucrados en sus campañas para proteger la imagen de sus productos, que debe ser transformada a través de nuevos atributos (muchas veces inexistentes en el objeto en sí) en el corto plazo. La erosión de la imagen de los productos y los costos asociados al patrimonio de la empresa, sumado a la necesidad de invertir para el largo plazo, las hará volcarse hacia una mayor preocupación por rentabilizar su imagen de empresa, equilibrando la inversión de corto y largo plazo. Esto nos vuelve hacia el paradigma original (lo importante son las personas) e impacta en la propia comunicabilidad de la estrategia. - Respeto al medio ambiente como obligación. Si el concepto de ecología ha sido objeto del uso y abuso de publicistas y “creativos” en el siglo XX, en el nuevo milenio idea no deberá estar al margen de la realidad concreta de la empresa, ya que deberá ser ítem obligado de costos y probablemente de reducción de impuestos para operar en el entorno social. Es decir, la actitud de protección del medio ambiente deberá ser un 215 Fundamentos de Comunicación Organizacional atributo real de las compañías y mucho más que un supuesto etiquetado en algunos productos, o un concepto central de campaña; el mismo pakaging está tendiendo a ser concebido como un instrumento comunicativo de la empresa (más allas de la seducción) y a la vez para demostrar una actitud de respeto con el medio ambiente y de cuidado del entorno. - Actuar local y competir global. La globalización y el impacto de los mercados de libre comercio trae consigo transformaciones en el esfuerzo competitivo, tanto en pequeñas y medianas empresas (que absorben abundante mano de obra en la mayoría de las economías), lo que requerirá implementar mayores estrategias de adaptación por parte de las mismas para su supervivencia. Lo que podría parecer una desventaja en cuanto a tamaño y facturación, puede llegar a ser un mérito en cuanto a flexibilidad, adaptabilidad y respuesta; consideramos que la actuación de toda empresa, depende de las personas que la componen, los cuadros reducidos de las empresas pequeñas y medianas pueden alojar un mayor potencial sinérgico, con menor difusión de datos y mayor concentración en el objetivo de la empresa, en su mercado local o global. - Entrega de poderes de decisión. Los trabajadores serán cada vez más movedizos, independientes y como ya señaláramos, mucho menos leales que en el escenario industrial. El contrato psicológico que la empresa tejía a partir de la seguridad, no se sustentará gracias a la inestabilidad y el cambio como elementos connaturales a las realidades empresariales; el sujeto optará por la búsqueda de su empleabilidad y capacidad de adaptarse a las necesidades del mercado, tendiendo a sentirse asfixiado por los contratos de larga data y las cláusulas estrictas: el valor de crecimiento personal y aprendizaje será una variable central para los ejecutivos de la nueva economía y la entrega de poder de toma de decisiones es un valor de importante traslado a la hora de implementar la estrategia. - Estructura organizacional. Como hemos comentado, los límites de la organización se tornan difusos, producto de las incidencias del parthnering, outsursing y de las alianzas estratégicas con otras empresas; cada 216 Garrido, Goldhaber & Putnam día se hacen más habituales las llamadas “asociaciones por proyecto”, que pueden reunir por un período de tiempo a dos antiguos competidores, en busca de espacios y nichos de mercado no resueltos. Estos permitirán que las estructuras temporales y no jerarquizadas sean cada vez una realidad más recurrente en la empresa, ante ello se requiere de un equipo flexible de profesionales que estén bien comunicados de los destinos que la estrategia marca para un buen desempeño en común. - Plataformas virtuales. Las opciones de trabajo sobre plataformas online no solo tiene efecto en menores costes, sino además permite la optimización del trabajo de nuestros profesionales en diversas partes del globo. Por una parte esto supone el desafío de estar al día en los contnidos y la manera de presentarlos -como hemos dicho antes- en un espacio virtual de calidad y condiciones; en el ciberespacio no existen mayores y menores posibilidades de acceder a la información: en un diseño del tipo softbuild todos tienen iguales posibilidades de compartir los antecedentes, por una parte de sus costos tradicionales. Hemos dicho que los aspectos que transformarán el ser y hacer de las empresas en este nuevo milenio generará múltiples transformaciones sociales y búsquedas de trascender desde perspectiva comunicacional de la organización, buscando reagrupar las distintas fuerzas en torno a la alineación de los colaboradores y directivos en la apropiada comunicación de la estrategia. De tal modo se impone una nueva mirada de los públicos que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno (concepto de división), sin dejar de incorporar los elementos que hacen que un colectivo humano se reconozca e identifique en sus necesidades mutuas de afiliación y agrupación (concepto de integración). Ya sea que hablemos de estrategia, de objetivos, o de indicadores significantes de cumplimiento, no ha cambiado aun la forma central de ponerlos “en común” para que ellos nos integren y adhieran, como tampoco la forma de definirla: es la comunicación de la estrategia en las organizaciones del Siglo XXI. 217 Fundamentos de Comunicación Organizacional Sobre los Autores 218 Garrido, Goldhaber & Putnam LINDA L. PUTNAM B.A. en Speech Communication (HS University, Texas), Master en Comunicación (Wisconsin-Madison University), Ph.D. en Comunicación. Es Profesora Emérita de la Universidad de California. Profesora y Presidente del Departamento de Comunicación de la Universidad de California en Santa Bárbara. Profesor de Regentes, Texas A & M University (otorgado por investigación sobresaliente, enseñanza y servicio por parte del Sistema A&M de Texas). Es Profesor Visitante Distinguida, Escuela de Negocios de Aalto University, en Comunicación Organizacional y Gestión. Premio Samuel L. Becker al Servicio Distinguido, Asociación Nacional de Comunicación de los Estados Unidos (2012). Lifetime Achievement Award (Management Communication Quarterly, por sus contribuciones a la conformación del campo de la comunicación organizacional (2012). Premio al Servicio Distinguido, Academy of Management (2011). Premio Presidencial de la Asociación Nacional de Comunicación, por un servicio significativo a la profesión (2010). Fellow, International Communication Association y Charles H. Woolbert Award por Investigación Original e Innovadora por la Asociacion Internacional de Comunicación. Director, Program on Conflict and Negotiation, Bush School of Government and Public Service Texas A&M University. Professor and Head, Department of Speech Communication, Texas A&M University. Visiting Scholar, Harvard Negotiation Project, Harvard Law School, Cambridge, MA. Faculty member, Department of Communication, Purdue University. Premios y Honores Distinguished Visiting Professor, Aalto University School of Business, Organizational Communication, and Department of Management Studies, 2016. Faculty Research Lecturer, University of California, Santa Barbara, awarded for extraordinary achievements in research and scholarly work, 219 Fundamentos de Comunicación Organizacional outstanding professional competence--highest honor that UCSB faculty can bestow on one of its members, 2015. Samuel L. Becker Distinguished Service Award, National Communication Association, 2012. Lifetime Achievement Award, presented by Management Communication Quarterly, for contributions in shaping the field of organizational communication, 2012. Distinguished Service Award, Academy of Management Association, 2011. Alumni of Notable Achievement, College of Liberal Arts, University of Minnesota, 2011. Lifetime Achievement Award, International Association for Conflict Management, 2010. Presidential Citation Award, National Communication Association, for significant service to the profession, 2010. Regents Professor, Texas A&M University System, 2006. George T. and Gladys H. Abel Professor, College of Liberal Arts, 2005. Steven H. Chaffee Career Productivity Award, International Communication Association, 2005. Distinguished Scholar Award, National Communication Association, elected 1999. Fellow, International Communication Association, elected 1995. Charles H. Woolbert Award for Original and Innovative Research, Speech Communication Association, 1993. General Awards Best Article Award, International Communication Association, 2009 (with B. H. J. M. Brummans, B. Gray, R. Hanke, R. J. Lewicki, & C. Wiethoff ). Best Article Award, International Communication Association, 2005 (with Gail Fairhurst). International Advisory Board, International Centre for Research in Organizational Discourse, Strategy, and Change, University of Melbourne and University of Sydney, Australia, 2001-2005. International Advisory Network, International Conference on Organizational Discourse, 2003-2008. Outstanding Member Award, Organizational Communication Division, ICA. Andersch Award, Outstanding Contribution to Communication, Ohio University, 1991. Distinguished Alumni Award, Hardin-Simmons University, 1991. Anderson Medal for Top Woman Graduate, Hardin-Simmons University, 1967. 220 Garrido, Goldhaber & Putnam Libros Örtenblad, A., Trehan, K., & Putnam, L. L. (Eds.). (2017). Exploring Morgan’s Metaphors: Theory, Research, and Practice. Los Angeles, CA: Sage Publications, 260 pp. Putnam, L. L., & Mumby, D.K. (2014). (Eds.) The SAGE Handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and Methods (3rd ed.). Los Angeles, CA: Sage Publications, 837 pp. Grant, D., Hardy, C., & Putnam, L. L. (Eds.). (2011). Organizational Discourse Studies (3 volume set). Sage Major Works Series. Los Angles, CA: Sage Publications. Vol. 1—373,pp.;Vol. 2—442 pp.;, Vol. 3—427 pp. Translated into Japanese, Meiji University, 2012. Putnam, L. L., & Nicotera, A. M. (Eds.). (2009). Building Theories of Organizations: The Constitutive Role of Communication. New York: Routledge/Taylor Francis, 222 pp. Putnam, L. L., & Krone, K. J. (Eds.). (2006). Organizational Communication (5 volume set). Sage Major Works Series. London: Sage Publications. Vol. 1-- 410, pp.; Vol. 2-- 358 pp., Vol. 3--90 pp.; Vol. 4--399 pp.; Vol. 5- -406 pp. Grant, D., Hardy, C., Oswick, C., & Putnam, L. (Eds.). (2004). The SAGE Handbook of Organizational Discourse. London, Sage, 911 pp. Jablin, F. M., & Putnam, L. L. (Eds.). (2001). The New Handbook of Organizational Communication. Newbury Park, CA: Sage Publications, 910 pp. Paperback, 2007; SAGE Research Methods Online, 2010. 221 Fundamentos de Comunicación Organizacional Putnam, L. L., & Roloff, M. E. (Eds.). (1992). Communication and Negotiation. Newbury Park, CA: Sage (Vol.20, Sage Annual Review Series), 294 pp. Jablin, F.; Putnam, L.; Roberts, K.; & Porter, L. (Eds.). (1987). Handbook of Organizational Communication. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 774 pp. Putnam, L. L. & Pacanowsky, M. E. (Eds.). (1983). Communication and Organization: An Interpretive Approach. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 300 pp. Putnam, L. L. & Glauser, M. J. (Eds.). (1980). Principles of Human Communication: A Workbook. Dubuque, Iowa: Kendall-Hunt, 259 pp. Glauser, M. J. & Putnam, L. L. (1980). Instructor’s Manual to accompany Principles of Human Communication. Dubuque, Iowa: Kendall-Hunt, 131 pp. Chartrand, B. & Putnam, L. (Eds.). (1976). Principles of Interpersonal Communication: A Reader. Dubuque, Iowa: Kendall Hunt, 164 pp. Refereed Articles Putnam, L. L., Fairhurst, G. T., & Banghart, S. (2016). Contradictions, Dialectics, and Paradoxes in Organizations: A Constitutive Approach. The Academy of Management Annals, 10(1), 65-171. Putnam, L. L., & Fairhurst, G. T. (2015). Revisiting “Organizations as Discursive Constructions”: 10 Years Later. Communication Theory, 25 (4), 375-392. Putnam, L. L. (2015). Unpacking the Dialectic: Alternative Views of the Discourse-Materiality Relationship. Journal of Management Studies, 52 (5), 706-716. 222 Garrido, Goldhaber & Putnam Putnam, L. L., & Fuller, R. P. (2014). “Turning Points and Negotiation: The Case of the 2007-2008 Writers’ Strike.” Negotiation and Conflict Management Research, 7(3), 188-212. Putnam, L. L., Myers, K. K., & Gailliard, B. M. (2014). “Examining the Tensions in Workplace Flexibility and Exploring Options for New Directions.” Human Relations, 67(4), 413-440. FRANCISCO JAVIER GARRIDO M. El autor es Miembro de la Real Academia Europea de Doctores en España (RAED). Es Doctor Honoris Causa en estrategia (Lishui University of China); Doctor en Comunicación y Humanidades (UIC) y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (UB). International Master of Business Administration-MBA (Queen’s, University, UK); Master en Dirección General de Empresas (Universidad de Barcelona, España); Magíster en Comunicación Aplicada (ULC-Michigan State University, USA); Bachellor en Ciencias de La Empresa, Marketing & PR, BBA (IICP, París, Francia); Titulado en Administración de Empresas ADE (ESERP School of Business & Social Science de Barcelona, España) y Titulado en Dirección de Empresas (Universidad de Barcelona, España). Es Miembro Honorario del Consejo Superior Europeo de Doctores (2011) y ha recibido el Reconocimiento de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras de España por sus trabajos de investigación aplicada en estrategia, banca y finanzas (2011). Ha cursado el Post-Doctorado en Estrategia (Universidad Pública de Zhejiang, China) y los Diplomas de postgrado Emprendimiento para la Economía Global (Universidad de Missoury, EE.UU.), Ejecución Estratégica (IESE, Universidad de Navarra, España), Escenarios Estratégicos de Oxford (OXFORD Säid Business School, UK) y Estrategias de Nivel Corporativo en HARVARD Business School (Boston, EE.UU.) 223 Fundamentos de Comunicación Organizacional Fundó en 2010 junto a Presidentes y Vice Presidentes de importantes compañías multinacionales el Grupo de Estrategias de Nivel Corporativo en Harvard Business School (HBSCLS), Boston, EE.UU. Profesor Honorario: Universidad de Barcelona (España), Universidad de Gerona (España), Universidad de Veracruz (México), Universidad de Manizales (Colombia), Universidad Nacional de Cuyo (Argentina), Honorary Outstanding Professor Zhejiang Public University (China), Honorary Speaker IESE Business School, de la Universidad de Navarra (España). Profesor Visitante: Universidad de La Sabana (Bogotá, Colombia), Universidad Rovira i Virgili (Tarragona, España), Neeley School of Business de Texas University (EEUU), Universidad de Barcelona (España), Universidad Nacional de Cuyo (Mendoza, Argentina), University of Miami School of Business, (EEUU), Pontificia Universidad de la Santa Croce (Roma, Italia), entre otras. Distinciones Concedidas: Visita Ilustre de la Ciudad y Universidad de Veracruz (México, 2004) “Medalla Pilar Mayón a la Contribución Académica y la investigación en España” por la Fundación Universidad de Barcelona (España, 2003) Lectures & Honor Lectures 2021 Conferencia: “Adaptación y CI Estratégico”, Universidad de Barcelona y RAED (España), Diciembre 07. Conferencia: “Pensamiento Estratégico”, Universidad Nacional de Cuyo (Argentina), Marzo 22 (online). 2020 “Estratégica, Comunicación y Tendencias en la Postmodernidad”, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (México), Noviembre 04 (online). 2020 “Alfabetización Estratégica” Conferencia V Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, CONCIN (Colombia), Septiembre 30 (online). 224 Garrido, Goldhaber & Putnam 2020 Conferencia Magistral: “Fundamentos de Comunicación Empresarial” Conferencia V Congreso Internacional de Comunicación Organizacional, AMIPCO (México), Puebla, México, Septiembre 22 de 2020 (online). 2020 “Estrategia y Adaptación Estratégica” Conferencia U. Javeriana, Bogotá, Colombia, Agosto 12 de 2020 (online). 2020 “Adaptación Estratégica”. Conferencia Central, Colegio de Ingenieros de Chile, Santiago, Chile, Mayo 28. 2020 “Transformación de la Organizaciones Durante y Después del Covid-19”. Conferencia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, Mayo 20 (online). 2020 “Escenarios Estratégicos Post Pandemia” Conferencia Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza, Argentina, Abril 22(online). 2019 “Empresas Digitales y Rediseño Estratégico”. ESERP Business & Law School, Madrid, España, Noviembre 26 de 2019. 2019 “Anticipación y Ética en las Decisiones Estratégicas”. Universidad Györ y Banco de Hungría, con el patrocinio de RAED. Budapest, Hungría, Septiembre 24. 2019 “Cuando cambiar o cómo cambiar”. AD Investment Banking y Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile. 2019 “Pensamiento Estratégico”. Universidad de La Sabana, Colombia, Bogotá, 26 de Junio (Webinar). 2019 “Pensamiento Estratégico”. Banco de Inversión Credite Suisse, Santiago, Chile, Abril, 2019. 2018 Inauguración de Año académico, Fac. de Comunicación, Universidad de la Sabana, Bogotá, Colombia. 2015 Honor Admission Speech, The Royal Academy of Doctors, España, Unión Europea. 2012 Strategy Lecture, Universidad de Barcelona, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, España 2007 50th Anniversary Lecture, IESE Business School, Barcelona, España. 2004 Summer Lecture, University of Barcelona, Catalonia, Spain 2002 Incontro con Profesionistri Lecture, P. Universitá della Santa Croce, Rome, Italy. 225 Fundamentos de Comunicación Organizacional Experiencia Profesional Académica Ha sido Asesor y Decano de Escuelas de Negocios (Business School’s) en Europa y América; asesor de numerosas Universidades para la creación, desarrollo o certificación de sus Facultades y de sus Escuelas de Postgrado. Ha sido profesor de pre y postgrado en Asia, Europa, Estados Unidos y Latinoamérica. En el ámbito empresarial ha trabajado como consultor en diversos sectores para compañías en Argentina, Alemania, Dubai, Colombia, Chile, España, Estados Unidos, Holanda, Suecia y México. Entre sus clientes se cuentan: Grupo Bancolombia, Banco Galicia, Banco Caixa Bank, Banca Premium Banco Santander España, Banco Citygroup, Bancoestado, Banamex, Deutsche Bank, Codelco, Enami, Gobierno de Cataluña, Festina Group, Finning Group, Positiva Compañía de Seguros de Colombia, Minera Escondida, Capel Group, Ecomac Grupo Inmobiliario, Grupo ENTEL, Grupo Planeta DeAgostini, McDonald’s Corp., Minera el Tesoro, Grupo Triton, Grupo Pedevesa, Grupo Pacific Rubiales y Grupo Austral Energy de China, entre otros. Afiliaciones Academicas actuales: - OXFORD Business School, Alumni 8-10886656 (Reino Unido) - Miembro del Academy of Management, AOM (USA) - Miembro del International Institute of Management & Business (UE) - Miembro del Ilustre Colegio Oficial de Titulados Mercantiles y Empresariales (España) - Miembro del Registro de Asesores y Directivos de Empresas de España Algunos de sus libros: “Modeling the Future”. Oxford Business Publishing, Londres, Reino Unido (2019). “Estrategas: reinventando la realidad empresarial del Siglo XXI”. Editorial W&C, Londres-Madrid, UK (2018, 2ª Ed.). 226 Garrido, Goldhaber & Putnam “Comunicación Organizacional 2.0”. Editorial Remucor, DF, México (2018). “Pensamiento Estratégico: la estrategia como centro neurálgico de la empresa”, en colaboración con Henry Mintzberg. Editorial Deusto, Barcelona, España, (2017, 3º Ed). “Determinante de las Escuelas de Pensamiento Estratégico de Oriente y Occidente y su contribución para el Management del Siglo XXI” (Ed. Real Academia de Doctores, Barcelona, España, 2015). “El Alma del Estratega II” (Ed. Lishui, China, 2013). Estrategia y toma de decisiones para el Siglo XXI (Ed. McGraw Hill, Madrid, España, 2012). “Lo que se aprende en los mejores MBA del Mundo” (Director de la Colección), Editorial Gestión 2000, Barcelona, España, 2012) “The Soul of the Strategist” (Edit. Amazon, Kindle Books, California, United States, 2011) “Pienso, luego Planifico” (Ed. Libros de la Empresa, Santiago, Chile, 2ª edición, 2011). “El Alma del Estratega” (Ed. Furtwanguen, Alemania y España, 2010). “Guía Elegir un MBA” (Ed. Gestión 2000, Barcelona, España, 2009) “Comunicación de la Estrategia” (Ed. Deusto, Barcelona, España, 2008). Capriotti, Paul y Garrido, Francisco J.: “Responsabilidad Social Empresarial” (Colección de libros de la Empresa, Santiago, Chile, 2008) “Comunicación Estratégica II” (Ed. Gestión 2000, Barcelona, España, 2004) 227 Fundamentos de Comunicación Organizacional “Organizational Communication: integrated and emerging perspectives” (Ed. W&C, Ca, USA, 2003) “Comunicación, Estrategia y Empresa” (Ed. UM University Press, Medellín, Colombia, 2003) “Comunicación Estratégica” (Ed. Gestión 2000, Barcelona, España, 2002) “Comunicacion Empresarial”: nuevas tendencias en comunicacion para potenciar la estrategia empresarial” (Ed. Gestión 2000, Barcelona, España, 2001). Articulos en Journals Académicos Indexados Ha escrito en Knowledge-Wharton University of Pennsylvania (EE.UU.), Journal of Social Science (España), Harvard Business Review (EE.UU.), Harvard-Deusto Business Review (Europa), Asian Journal of Business & Management (China), La Pensée Journal (Francia), Strategy & management Business Review (España), entre otros. Es columnista habitual de prensa Económica y Empresarial, así como colaborador de CNN. GERALD M. GOLDHABER El autor es Ph.D. en Comunicación Organizacional / Interpersonal (Purdue University), MA en Teoría de la Comunicación (Maryland University) y BA en Ciencias Políticas (Massachusetts University). Ha sido director de estudios de Posgrado del Departamento de Comunicación Universidad Estatal de Nueva York en Buffalo, Presidente del Departamento de Comunicación de la Universidad Estatal de Nueva York en Buffalo, Profesor Asociado y Presidente Asociado del Departamento de Comunicación de la Universidad Estatal de Nueva York. 228 Garrido, Goldhaber & Putnam Actualmente es Presidente, Goldhaber Research Associates, LLC (GRA) empresa que ofrece servicios de encuestas e información para votaciones, tomadores de decisiones en empresas, grupos políticos y de campañas sociales, ha conducido cientos de estudios, incluyendo político sondea para candidatos que corren para el Congreso estadounidense, el Senado y la Presidencia. Sus clientes incluyen empresas de Fortune 500, así como organizaciones educativas y gubernamentales. Informe de advertencias. Sus clientes han incluido más de 100 de las 500 principales corporaciones en el cincuenta de las 100 principales firmas de abogados y agencias gubernamentales de los Estados Unidos, como la FDA (para quien asesoró en la construcción de la nueva etiqueta nutricional), la Comisión de Seguridad de Productos del Consumidor -CPSC- (para establecer pautas para productos que van desde vehículos todo terreno ATV, hasta botellas de refrescos y patines en línea) y el USDA para a quien ha consultado sobre posibles advertencias para productos azucarados. El Doctor Goldhaber también ha servido como un consultor para el Gobiermo de los Estados Unidos como consultor externo para el programa de control de costos. Es columnista en diarios y periódicos en los Estados Unidos, y ha servido como un analista político para programas de radio y televisión. Ha sido seleccionado dentro del listado Who is Who en América y el mundo. Sus opinjones y entrevistas han aparecido en muchos periódicos y programas de televisión, incluyendo CBS News, NBC, ABC, CNN, New York Times, Forbes, Wall Street Journal, Boston Globe y Búfalo News, entre otros. En los últimos 42 años, el Dr. Gerald M. Goldhaber se ha convertido en el líder nacional experto en advertencias y comunicación de seguridad en los Estados Unidos. Es autor de 11 libros (incluidos dos de los más vendidos de todos los tiempos en el campo de la Comunicación Organizacional, traducido a tres 229 Fundamentos de Comunicación Organizacional idiomas) y “Chinese and Communication Probes” (que vendió más de 1/4 millones de libros). Es el editor del Informe mensual de advertencias Goldhaber, ahora en su undécimo año llegando a más de 10,000 abogados a nivel nacional, el instructor del curso digital oficial sobre advertencias y comunicaciones de seguridad para la Asociación Nacional de Educación Jurídica Continua (NACLE), el proveedor líder de educación continua para la profesión legal, así como el proveedor oficial de seminarios Web y conferencias sobre advertencias y comunicaciones de seguridad para experts.com, el proveedor líder nacionalen EE.UU. de testigos expertos. El Dr. Goldhaber ha testificado y / o consultado a abogados que representan a corporaciones o partes lesionadas en más de 1000 demandas desde 1978 y actualmente es el principal comentarista / analista de CNN y CNN.com para asuntos relacionados con advertencias y / o comunicaciones de seguridad. El libro número 11 del Dr. Goldhaber “Murder Inc.” (2020) o “Asesinato, Inc.: cómo la industria no regulada mata o lesiona a miles de estadounidenses cada año... y qué se puede hacer al respecto” se ha publicado recientemente en los Estados Unidos (PYP Press Nueva York y Amazon). El libro presenta los siete comportamientos más comunes en nuestras vidas: residir, comer, trabajar, jugar, viajar, curarse y comunicarse, y explica cómo debido a la falta de información de seguridad, cada uno de los siete puede herirnos o matarnos a menos que la “tríada de seguridad” del gobierno, los fabricantes y los consumidores sigan los pasos de “divulgación de principios” sobre los que el libro nos educa. Algunos de sus libros: “Organizational Communication”(2003). Ed. SUNY Press, Buffalo-Nueva York, USA (8º ed.). “Organisaation Viestintä” (1981). Traducido por O. Wiio al finlandés. Ed. Weilin y Goos, Organisatio Viestinta. Helsinki: Finland. “Comunicación Organizacional” (1984). Ed. 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