El puesto de trabajo. Diseño, definicion y descripción

El puesto de
trabajo. Diseño,
definición y
descripción
Francesc Liñán Garres
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Índice
Introducción...............................................................................................
5
Objetivos.......................................................................................................
7
1.
Marco conceptual del puesto de trabajo.....................................
9
1.1.
Definiciones .................................................................................
9
1.2.
El diseño de puestos de trabajo en las organizaciones ................
11
La estructura organizativa..............................................................
16
2.1.
Definiciones de estructura organizativa .....................................
17
2.2.
El diseño de la estructura ...........................................................
18
2.2.1.
Elementos fundamentales de la estructura ....................
19
2.2.2.
Principales diseños estructurales ...................................
22
2.
3.
Proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo
(ADP)......................................................................................................
30
3.1.
Definiciones .................................................................................
31
3.2.
Diseño del proyecto ....................................................................
32
3.2.1.
Establecimiento de objetivos y delimitación del
proyecto .........................................................................
33
3.2.2.
Los actores y su participación en el proyecto ................
34
3.2.3.
Elección del método de recogida de información .........
36
3.2.4.
Valoración económica del proyecto ..............................
45
3.3.
Desarrollo del proyecto ...............................................................
46
3.4.
Aplicaciones del análisis y descripción de puestos de trabajo ....
50
Resumen.......................................................................................................
53
Bibliografía.................................................................................................
55
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5
Introducción
El puesto de trabajo es un concepto conocido, cuyo estudio y análisis puede
plantearse desde diferentes perspectivas. Desde la perspectiva del individuo, el
puesto de trabajo puede significar meramente un medio para conseguir un salario con el que vivir, pero ésta es una visión algo estrecha, ya que el puesto de
trabajo puede llegar a ser un elemento de nuestra propia identidad en cuanto
que condiciona el contexto de actividad en el que nos moveremos la mayor
parte de nuestro tiempo cotidiano y determina una gran parte de nuestras interacciones (con colegas, jefes, proveedores, clientes, etc.). Desde la perspectiva de la organización, el puesto de trabajo es un elemento fundamental, en
cuanto suele ser el eje sobre el que se establecen las actividades que se han de
llevar a cabo, así como la consecución de los objetivos y el desarrollo de los
procesos de aquélla. Sin duda, en el puesto de trabajo tiene la organización el
esquema más básico de su producción, sea ésta del tipo que sea.
Lo que se plantea en este módulo es, básicamente, un acercamiento desde el
punto de vista organizativo a todo lo que rodea al puesto de trabajo, tanto sus
anclajes en la organización, es decir, la estructura, como su diseño en todas
las dimensiones: funciones, dependencias, sueldo, perfil del ocupante..., así
como también, el proceso de selección de la persona que habrá de ejercer las
tareas del puesto en cuestión.
Concretamente, en este módulo se plantea en primer lugar una aproximación
conceptual al tema que aporta diferentes definiciones de puesto de trabajo,
dado que, aunque se trata de un concepto conocido, pueden darse matices que
es importante conocer. A continuación se focaliza en aquello que está relacionado con el diseño del puesto de trabajo: configuración, tanto en el plano de
las responsabilidades como en el del contenido funcional, cuál es el entorno
organizativo, la estructura organizativa en la que debe operar, cuáles son sus
interacciones y con qué otros ámbitos internos y/o externos debe interrelacionarse, etc. Para acabar, tras un apartado introductorio, entraremos de lleno en
la presentación de las diversas tipologías estructurales que presentan las organizaciones en tanto en cuanto la estructura organizativa es el elemento que
en mayor medida condicionará el hecho de que hallemos un tipo de puesto
de trabajo u otro.
Las organizaciones son entes vivos y abiertos al entorno en el que actúan, y
por tanto deben estar en constante adaptación al ambiente externo, así como
también a las necesidades internas. Lo mismo sucede con los puestos de trabajo existentes en esas organizaciones, que también deben evolucionar, modificarse y actualizarse en función de los retos que las nuevas necesidades de
cambio del entorno hayan generado. Es aquí donde cobra sentido el último
punto que trataremos en este módulo didáctico, el análisis y descripción de
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puestos de trabajo, tanto desde la visión de las diferentes técnicas para el análisis como de los aspectos que debemos tener en cuenta para la descripción
funcional de un puesto de trabajo.
De la misma manera que el diseño y creación de un puesto de trabajo debe
relacionarse con las necesidades del entorno en el que actúa la organización
y que ésta debe satisfacer. La organización debe valorar y compensar el contenido funcional y el nivel de responsabilidad y complejidad de los trabajos
realizados desde ese puesto de trabajo y esto es lo que trataremos en el módulo
siguiente. Pero de esta temática, como hemos dicho, se ocupará el siguiente
módulo.
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Objetivos
Después de haber trabajado los materiales que componen este módulo didáctico, deberéis ser capaces de lo siguiente:
1. Identificar los elementos clave del concepto de puesto de trabajo para una
mayor comprensión del término.
2. Comprender la importancia del puesto de trabajo como base para el diseño
y puesta en práctica de la mayoría de los sistemas de gestión de recursos
humanos.
3. Entender cuáles han de ser los aspectos a tener en cuenta, tanto de manera
previa como posteriormente, cuando se diseña un puesto de trabajo.
4. Comprender los factores que se han de considerar en el diseño de las estructuras organizacionales.
5. Identificar los tipos de organizaciones más utilizados habitualmente e
identificar el diseño estructural más adecuado para cada uno de dichos
tipos de organización.
6. Analizar los puestos de trabajo de una organización, identificando disfunciones y proponiendo soluciones adecuadas a la disfunción detectada.
7. Describir los puestos de trabajo de una organización, teniendo en cuenta
las razones y las consecuencias que lleva intrínseca esa descripción.
8. Valorar la necesidad de realizar una adecuada descripción de los puestos de
trabajo, teniendo en cuenta el marco de complejidades y responsabilidades
de cada uno de ellos.
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1. Marco conceptual del puesto de trabajo
En este primer apartado introductorio vamos a abordar los aspectos fundamentales del puesto de trabajo en relación tanto con el significado del término
como con su diseño. Es importante tener claro a qué nos referimos cuando
hablamos de puesto de trabajo y no confundirlo con otros conceptos, como
empleo o profesión, a los que puede asociarse fácilmente.
1.1. Definiciones
Como suele ocurrir con otros conceptos, no hay una única definición para
expresar el significado del puesto, de hecho, en función del contexto en que
nos movamos nos estaremos refiriendo a un significado u otro. Nuestra pretensión es abordar de manera general algunas de estas definiciones y revisar
algunos otros conceptos asociados al de puesto de trabajo en aras de una mejor
comprensión del término.
Consideramos que aunque las definiciones siguientes incorporan aspectos diferenciados, todas ellas aportan elementos a tener en cuenta para una adecuada definición de lo que entendemos por puesto de trabajo. Algunas de ellas
incorporan a las personas que llevarán a cabo esas tareas, utilizando el puesto
de trabajo como el vínculo entre la organización y las personas que de ella
forman parte, otorgando al puesto de trabajo la característica de ser el hueso
que conforma el esqueleto�estructural�de�la�organización. Veamos, a modo
de muestra, algunas de las muchas definiciones que podemos encontrar:
"Un puesto de trabajo es un acotamiento horizontal (por ámbitos) y vertical (por jerarquía) de funciones, entendiendo funciones como el enunciado de una responsabilidad
de producto o servicio que un puesto de trabajo asume respecto a un ámbito de trabajo"
(Gorriti y Toña, 2006, p. 260).
"Un puesto de trabajo es un conjunto de responsabilidades reunidas por razón de su
proceder o de otros criterios, ya sean estos organizativos, tecnológicos, territoriales, etc."
(Gorriti y Toña, 2006, p. 261).
"Agregado de tareas, obligaciones y responsabilidades que requieren de la total dedicación
de una persona"
(McCormick, citado por M. Fernández Ríos, 1995, p. 70).
"Agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales
o significativas, y lo bastante parecidos para justificar su inclusión en un único análisis.
Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo"
(Byars y Rue, 1996).
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En definitiva, y recogiendo elementos de las diversas definiciones, podría decirse que un puesto de trabajo es una agrupación de funciones,
características cognitivas y habilidades comunes que debe desarrollar
una persona o grupo de personas y que sirve de elemento estructurador
de una organización.
Es decir, es un conjunto de funciones que pueden ir desde "controlar el presupuesto de una organización" hasta "recoger la correspondencia de un departamento y distribuirla" pasando por una infinita lista de posibles asignaciones
de acciones. Y, lógicamente, para desarrollar esas funciones y ejercer el puesto deberemos asociar unos conocimientos y unas habilidades que demandaremos, en este caso, a la persona que ocupe el puesto. Y, lo más importante,
el puesto, o mejor dicho, los puestos son los que nutren la estructura de una
organización, y éste es el elemento que en mayor medida deberá contribuir a
la consecución de los objetivos y la estrategia planificada.
Como ya hemos indicado, el concepto de puesto está rodeado e incluso solapado con otros conceptos de los que es importante disociarlo, no es lo mismo
puesto de trabajo que profesión o empleo, ni tarea que función. Basada en
el esquema planteado por Fernández Ríos (1997) presentamos a continuación
una tabla con el fin de aclarar las diferencias entre algunos de estos conceptos:
Denominación
Definición
Movimiento
Cada uno de los movimientos específicos que se utilizan en análisis de
métodos en ingeniería industrial.
Acción/operación Cada una de las unidades de análisis más pequeñas de actividad laboral sin descender al nivel de los movimientos.
Observaciones
Ejemplo
Es la unidad más básica del análisis
Movimiento de los dedos o de los
del trabajo humano físico. Se la con- brazos para realizar una acción.
sidera indivisible. Sólo suele tenerse
en cuenta en entornos organizativos
de producción industrial.
A diferencia de los movimientos, la
Teclear en el ordenador, insertar una
acción tiene en cuenta una finalidad. pieza en un objeto determinado.
Tarea
Operación o conjunto de operaciones que requieren para su ejecución
esfuerzos físicos y/o mentales encaminados a la consecución de un fin
específico en el trabajo. Es cada una
de las fases lógicas que componen el
quehacer de un trabajador.
Es aquello que suele definir a los
Realizar muros, elaborar un escrito,
puestos de trabajo, aunque aún per- distribuir la correspondencia.
manece en un nivel demasiado operativo y por ello se suelen agrupar en
funciones. En ocasiones, los conceptos de tarea y función suelen quedar
identificados como una misma cosa.
Función
Conjunto de tareas con un objetivo
en un entorno laboral.
Significan un nivel de descripción
Realizar informes jurídicoeconómide los puestos de trabajo más amcos para la elaboración de la memoplio que la tarea, la cual se limitaría ria anual.
al plano de la realización material de
una acción.
Posición
Agregado de tareas, obligaciones y
responsabilidades que requieren la
total dedicación de una persona.
A cada posición corresponde un tra- El puesto de operario de una fábrica
bajador, una persona. Hay que dife- puede estar ocupado por 50 trabarenciarlo del siguiente ítem, puesto jadores. Cada una de estas personas
de trabajo, que puede estar ocupa- tendrá una posición.
do por un número x de trabajadores.
Sería cada una de las dotaciones del
puesto de trabajo.
Fuente: adaptación Fernández Ríos, 1997, pp. 32-33
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Denominación
Definición
Puesto de trabajo Conjunto de funciones ejecutadas
por una o por diversas personas.
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Observaciones
Agrupaciones de funciones, hablamos de un puesto de trabajo independientemente de la cantidad de
personas que estén asignadas a él.
Empleo
Grupo de puestos de trabajo en los
que las tareas más importantes y
más significativas son idénticas.
Se puede considerar equivalente a
puesto de trabajo. En nuestro contexto también tiene un significado
abstracto, sinónimo de "trabajo", pero no se refiere a ello en este caso.
Profesión
Grupo de empleos con tareas semejantes o estrechamente relacionadas
que requieren para ser ejecutadas
cualidades, conocimientos o capacidades semejantes.
Conjunto de empleos.
Fuente: adaptación Fernández Ríos, 1997, pp. 32-33
1.2. El diseño de puestos de trabajo en las organizaciones
En términos generales, diseñar un puesto de trabajo es configurarlo de
acuerdo con la definición del entorno organizativo en el cual operará,
determinar su razón de ser, sus principales responsabilidades, su marco
de contribución y, sobre todo, un aspecto fundamental: denominación.
El diseño determina cómo debe ser el puesto de trabajo.
El diseño se centra en tres características concretas:
•
El campo de acción del puesto de trabajo.
•
La profundidad del puesto de trabajo en relación con las funciones que
desarrolla.
•
Las relaciones del puesto de trabajo.
El diseño de puestos ha estado sometido a la misma evolución que el resto de
los aspectos vinculados al estudio de la organización. Siguiendo a Cummings
y Worley (2007), podemos abordar el conocimiento de esa evolución desde
tres estadios diferentes.
1) Un primer estadio tradicional, que llamaremos de ingeniería, que entronca
con el enfoque cientifista y "eficientista" de Taylor, enfoque tradicional que se
centra en la eficiencia en el trabajo y la simplificación de las tareas. Las definiciones de puestos de trabajo son exhaustivas, con tareas simples y repetitivas
que permitan aprenderlas en un corto período de tiempo, con una baja especialización y una alta rutina, aspecto que facilita la rotación del personal.
Ejemplo
El puesto de operario, director de
marketing, técnico contable, etc.
La profesión administrativa.
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2) Un segundo enfoque que intenta limar las consecuencias del diseño anterior y que llamaremos motivacional, utiliza la técnica del enriquecimiento de
las tareas para intentar aportar significado y responsabilidad a los puestos de
trabajo. Se tiende a enriquecer el contenido del puesto de trabajo para que
mejore su desempeño, ofreciendo pautas de responsabilidad y de autonomía.
3) Un tercer y último enfoque, más actual, pretende optimizar la adhesión a la
organización de quien ocupa los puestos de trabajo a partir del establecimiento de equipos autogestionados, que están constituidos por personas de múltiples disciplinas y conocimientos, a los que se otorga el poder de decisión (empowerment), la responsabilidad y toda la información necesaria. Esta necesidad
conlleva que el diseño de estos puestos de trabajo sea de baja formalización y
flexible en sus contenidos, puesto que se busca la polivalencia y la asunción
de tareas diferenciadas según la necesidad concreta de cada grupo autogestionado del que se esté formando parte.
El diseño del puesto de trabajo debe estar conectado a la planificación y la
organización de los recursos humanos. Es evidente que cuando una organización se plantea la creación o modificación de un puesto de trabajo debe hacerlo teniendo en cuenta cuál es su actual sistema de recursos humanos, con
qué herramientas de planificación y organización de recursos humanos cuenta, para, entre otras aplicaciones, poder conocer si los perfiles funcionales que
se requieren en la actualidad ya están o no presentes en la organización, si hay
algunos perfiles inadecuados para los nuevos retos que se presentan, etc.
Otro aspecto a tener en cuenta en la evolución del diseño de puestos de trabajo actualmente es la incorporación en la gestión de recursos humanos de
los sistemas de gestión por competencias, de los que hablaremos en un módulo posterior. A grandes rasgos, la gestión por competencias conlleva que los
puestos de trabajo dejen de ser el eje central de la planificación de recursos
humanos para ceder parte de ese papel a las personas mismas que forman la
organización. Este hecho tiene un impacto evidente en el diseño de los puestos, puesto que debe conseguir reflejar adecuadamente la necesaria aportación
creativa y de nuevo conocimiento de quienes vayan a ocupar tales puestos.
Recursos humanos
Al decir que los puestos de trabajo dejan de ser el eje central de la planificación de recursos humanos no pretendemos eliminar la importancia del puesto de trabajo como referente para conocer cuáles han de ser las habilidades, capacidades, aptitudes y actitudes
de las personas que los deban desarrollar, pero sí como elemento básico de la gestión de
personas en las organizaciones.
Los parámetros que se deberán tener en cuenta a la hora de abordar el diseño
de un puesto de trabajo son:
1)�Especialización�del�puesto. Este aspecto se centra en dos elementos diferentes:
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a) Por un lado, la especialización�horizontal, la cual hace referencia a la amplitud de las tareas que comprende el puesto de trabajo, qué número de tareas
lo componen. Un puesto de trabajo que abarque funciones de muchos ámbitos de trabajo diferentes podemos definirlo como un puesto con una baja especialización horizontal. Si lleva a cabo pocas tareas, muy definidas y propias
de un único ámbito de trabajo, podemos decir que tiene una alta especialización horizontal.
b) Por otro lado encontramos la especialización�vertical, la cual se centra en
el nivel de control que la persona que ocupa el puesto de trabajo tiene sobre
las funciones que realiza. Un puesto con una alta especialización vertical es aquel
en el que su ocupante no tiene ningún control sobre las tareas que realiza.
Especialización horizontal y vertical
Los puestos de trabajo no cualificados suelen implicar una baja especialización en ambas
dimensiones, puesto que no están especializados en un ámbito concreto (especialización
horizontal) ni ejercen ningún control sobre las tareas realizadas (especialización vertical).
Los puestos de trabajo cualificados o profesionales suelen conllevar especialización horizontal, pero no vertical, puesto que sí ejercen control sobre las funciones realizadas.
2)�Formalización�del�comportamiento. Se refiere a la estandarización de las
descripciones de los puestos. Como hemos comentado al hablar de las tipologías estructurales, los modelos complejos de estructura (burocracia maquinal
y profesional, principalmente) presentan un alto grado de formalización del
comportamiento, puesto que las descripciones de los puestos están claramente definidas.
Aun cuando la formalización del comportamiento puede implicar un cierto
nivel de rigidez estructural, es conveniente contar con las descripciones de
puestos de trabajo para poder llevar a cabo una adecuada gestión de los recursos humanos de la organización.
3)�Formación. Se refiere a la aplicación de programas orientados a desarrollar
y estandarizar comportamientos y habilidades en aquellas personas que vayan
a ocupar determinados puestos en la organización.
Este parámetro está muy relacionado con el anterior, dado que si estandarizamos los comportamientos, debemos formar a las personas de la organización en su conocimiento, puesto que la formación permite que las normas se
aprendan como habilidades y por medio de la formalización, y las normas se
imponen en el puesto de trabajo mediante la aplicación del manual de funciones y/o de procesos.
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4)�Adoctrinamiento�o�socialización. Se refiere a la aplicación de programas
dirigidos a fomentar, entre sus miembros, el conocimiento, la comprensión
y la interiorización de las creencias, la ideología y las normas predominantes
en la organización. Un ejemplo de ello serían los planes de acogida de las
empresas.
Una vez conocidos los parámetros a considerar, pasamos a ver diferentes planteamientos para el diseño de los puestos de trabajo.
Esos planteamientos que mencionamos son cuatro: simplificación,�rotación,
ampliación y enriquecimiento.
•
La simplificación busca que sólo se haga en el puesto de trabajo un número de tareas reducido y del mismo ámbito de actividad. Este planteamiento
acarrea una serie de problemas, dado que conlleva la realización de tareas
repetitivas, y puede suponer una situación de frustración para el ocupante, aunque también presenta ventajas, como la sencillez del aprendizaje,
el gasto reducido en formación de los nuevos ocupantes y la posibilidad
de cambiar de puesto a los empleados, puesto que la adaptación al nuevo
contenido es rápida por su simplicidad.
•
La rotación es el cambio periódico de los trabajadores en un conjunto de
puestos de acuerdo con un orden planificado, lo que reduce la monotonía.
Este elemento está muy relacionado con el anterior y suele complementarlo en las organizaciones que optan por un diseño de puestos simplificado.
•
Por ampliación se entiende el aumento del número de tareas realizadas
en el mismo. Se busca un trabajo más estimulante, ya sea reduciendo la
especialización horizontal o la vertical, ya permitiéndole al ocupante del
puesto ejercer un control sobre las tareas realizadas. Aunque se reduce la
especialización excesiva, los resultados alcanzados en la motivación de los
empleados no han sido demasiado satisfactorios, puesto que para aumentar la motivación de los miembros de una organización deben llevarse a
cabo actuaciones paralelas en muy diversos campos de actuación y no únicamente en el diseño de los puestos.
•
El enriquecimiento�del�puesto consiste en aumentar los niveles de responsabilidad de la persona sobre las tareas, de autonomía y de conocimiento sobre los resultados de la actividad desarrollada en el puesto, es
decir, tener feed-back y, como hemos comentado en el apartado anterior,
otorgar empowerment al ocupante sobre las funciones realizadas.
A modo de guía para realizar un adecuado diseño de un puesto de trabajo
debemos tener en cuenta una serie de aspectos, como son:
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1) Que quienes ocupen los puestos de trabajo tengan la posibilidad de controlar las funciones que desempeñan y puedan planificar las tareas que sean
necesarias para llevar a cabo dichas funciones, en definitiva, que se otorgue
un cierto�grado�de�autonomía a quien ocupe ese puesto de trabajo.
2) Optar en el diseño por un esquema de funciones�genéricas y no por describir exhaustivamente las tareas u operaciones, dejando margen al ocupante del
puesto para desarrollarse y adaptarse a partir de la realización de la función.
3) Como veíamos anteriormente, el puesto de trabajo ha de tener un contenido motivador, en el sentido de variedad�de�funciones. No es conveniente
una exagerada especialización horizontal ni vertical.
4) Debemos diseñar el puesto de trabajo concreto clarificando cómo se interrelaciona�con�la�misión�global de la organización para que, de esta manera,
el ocupante del puesto tenga la visión de todo el proceso y comprenda fácilmente cuál es su aportación al resultado final de la organización, aspecto que
por sí mismo es motivador.
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2. La estructura organizativa
Como ya hemos mencionado en párrafos anteriores, el puesto es la base, el
elemento fundamental sobre el que se configura la estructura organizativa,
la cual debe estar en completa sintonía –aunque no siempre es así– con los
objetivos y la estrategia de la organización; por tanto, antes de comenzar el
trabajo sobre los puestos específicamente, deberemos tener claro en qué tipo
de estructura se insertarán dichos puestos. Es decir, tal y como podemos ver
en la siguiente figura, y mirándola de arriba abajo, hay una serie de elementos
condicionantes, que son, entre otros, el entorno o contexto, los objetivos y
la estrategia, la cultura y, por supuesto, los recursos, es decir, las capacidades
de la organización. Todos estos elementos harán que la estructura –que, como
veremos en este apartado, puede tener muy diversas formas– tome una forma
u otra, es decir, contenga unos puestos u otros. El trabajo sobre los puestos, su
diseño, perfil, retribución y ocupación, se llevará a cabo con posterioridad a
la configuración de la estructura.
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2.1. Definiciones de estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos, de manera
genérica, a una forma�de�ordenar�las�relaciones�entre�los�ámbitos�de
actividad, en los cuales se llevan a cabo las funciones y por tanto los
puestos, así como los procesos de la organización, en función de dos
necesidades: la primera, centrada en la formalización de los flujos de
autoridad y de decisión, y la segunda en los flujos de comunicación y
coordinación. Así, podemos decir que la estructura organizativa es el
elemento que garantiza la constitución de las fronteras�organizacionales con el entorno donde actúa.
Además de esta aproximación "topográfica", podemos encontrar bastantes definiciones más de lo que entendemos por estructura organizativa.
Uno de los autores más conocidos en el ámbito organizacional, Stephen Robbins, definía
en 1998 la estructura organizativa haciendo referencia al modo en el que se distribuyen,
agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo de la organización para que ésta logre los objetivos establecidos y asociándola, asimismo, a los procesos de control y
coordinación internos de la organización orientados a la consecución de metas.
Otros autores como Koontz y Weihrich (1991) centran su definición de estructura en
cuatro parámetros, que son:
•
la identificación y la clasificación de las actividades que se deben llevar a cabo;
•
los agregados de actividades con las cuales se consiguen los objetivos;
•
la asignación de cada agregación a un gerente con autoridad para supervisarlo;
•
la obligación de hacer una coordinación horizontal y vertical en la estructura.
Finalmente, para Ranson, Hinings y Greenwood (citado por Sisto Campos, p. 73),
"la estructura organizacional puede ser entendida como un medio complejo de control
que se produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa
configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes."
Hay otros autores, como Simón (1964), que basan su definición en aspectos fundamentalmente de tipo relacional como:
"un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos."
En definitiva, y recogiendo elementos de éstas y otras concepciones de la estructura organizativa, establecemos que ésta se concibe como un sistema�de
flujos en tres dimensiones:
1) Una dimensión�funcional, en la cual fluyen las tareas, las actividades, las
funciones y el conjunto de procesos para lograr los objetivos de la organización.
2) Una dimensión�jerárquica, en la cual se ordenan los flujos de autoridad y
responsabilidad, necesarios para coadyuvar a alcanzar los objetivos comunes.
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3) Una dimensión�decisional, en la que se ordenan los flujos que facilitan la
elección de la forma más eficiente posible.
La importancia de la estructura radica en que es el elemento que establece el
poder� formalizado y tiene una fuerte influencia no sólo en los puestos de
trabajo, sino también en el desarrollo de las actitudes y comportamientos de
las personas que la conforman en cuanto que establecen el marco de relaciones, como mínimo formal, de éstas.
2.2. El diseño de la estructura
Raramente una organización, en sus inicios, determina de forma clara e inequívoca su estructura, porque la propia inercia y el contexto, así como la dinámica interna o los recursos, son los que la van condicionando progresivamente.
¿Y cómo decidir una estructura? ¿Y los puestos? ¿Estructuramos desde una
óptica jerárquica y vertical o en red? De estas decisiones se encarga el proceso
que denominamos diseño�organizativo.
El diseño organizacional tiene una doble vertiente: describir la apariencia de
aquello que ya existe, ajustándose esa realidad estructural a alguno de los modelos preexistentes, y una segunda vertiente de proceso� real� de� diseño, de
establecimiento de una nueva realidad estructural o de cambio de una organización.
Entendemos el diseño organizativo como un proceso�de�ordenación
y�de�formalización de las relaciones, de los flujos de autoridad�jerárquica y de los procesos de decisión, para conseguir la adecuada coordinación de todos ellos y que posibilite la consecución de los objetivos
determinados en la organización.
Así como también:
La ordenación�específica�de�las�tareas�y�actividades que se desarrollan
en�el�seno�de�la�organización�y�respecto�a�su�entorno, a través de un
conjunto de procesos, de forma que permite configurar una estructura
en la que se relacionan individuos y recursos con el fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos.
(Bueno, 2007)
La forma habitual de representar el diseño estructural de una organización es
mediante el instrumento conocido como organigrama, el cual puede tomar
múltiples formas, pero siempre veremos en él los flujos de jerarquía/responsabilidad y/o los flujos de función/ámbito�de�actuación en cada organización.
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Ejemplo de organigrama
Ahora bien, sea uno u otro aspecto lo que se representa, siempre se representa
la estructura, la organización formal, es decir, los flujos de función y/o de responsabilidad preestablecidos, aunque puede haber otro ámbito de relaciones
funcionales que no se encuentre representado en la grafía del organigrama y
que denominamos organización informal, que tiene tanta o más importancia
que la organización formal a la hora de analizar una organización. Ésta no
la podremos diseñar a priori pero, como gestores de organización, sí hemos
de ser conscientes de su existencia, puesto que puede tener más efectos que
nuestro diseño organizativo.
El proceso de diseño organizativo consta de tres aspectos fundamentales:
•
Un análisis funcional o del conjunto de tareas y procesos diferentes, es
decir, qué hemos de hacer.
•
Un estudio de las necesidades de los niveles de autoridad y responsabilidad jerárquica, es decir, cuántos niveles intermedios de responsabilidad
necesitamos.
•
El establecimiento de los procesos de decisión, es decir, quién, cómo y qué
se decide.
Veamos qué elementos se tienen en cuenta para llevar a cabo un diseño organizacional.
2.2.1. Elementos fundamentales de la estructura
El siguiente mapa conceptual recoge los principios estructuradores de la estructura organizativa que serán explicados a continuación.
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Mapa conceptual de los principios estructuradores de la estructura organizativa
Diversos autores realizan su propia taxonomía, pero consideramos que la clasificación de S. P. Robbins (1987) sintetiza y recoge todas ellas de manera adecuada en tres elementos:
1)� Complejidad, entendida como el grado de diferenciación del trabajo, el
número de niveles jerárquicos y el de unidades existentes en la organización.
Incluye, por tanto, tres ámbitos: el horizontal, el vertical y el espacial.
a) Las diferencias�horizontales consideran el grado de separación entre las
unidades; cuanto mayor es el número de ámbitos diferentes en una organización, más compleja es ésta y más dificultades de coordinación y comunicación
presenta. No obstante, también permite tener unidades altamente especializadas y mayor destreza y, por tanto, una actuación más eficiente. En definitiva,
estamos hablando de la existencia de divisiones muy diversas, como finanzas,
compras, recursos humanos, comercial, investigación y desarrollo, marketing
y relaciones públicas, entre otras.
b) Las diferencias�verticales se centran en el grado de jerarquización que hay
en la organización. Cuantos más niveles se interpongan entre los puestos directivos y los operativos, tanto más compleja será la organización y tanto mayores serán las posibilidades de distorsión de la comunicación, así como las
dificultades para coordinar las actividades del personal y, también, para controlar directamente el flujo de trabajo.
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c) Las diferencias�espaciales se refieren sencillamente al grado de dispersión
geográfica de las instalaciones físicas y, por tanto, de las personas de la organización. Es evidente que cuanta más dispersión geográfica se dé, mayores
problemas de coordinación y comunicación habrá, aunque esta afirmación
deba matizarse por el grado de desarrollo actual de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que pueden ayudar a salvar las distancias y
resolver esos problemas de coordinación y comunicación.
2)�Formalización. Se refiere al grado de estandarización de las actividades a
desarrollar en la organización. También se entiende como el grado de reglas�y
procedimientos que existen para determinar el comportamiento de las personas en la organización a través de sus puestos de trabajo. Si un puesto de traba-
Estandarización excesiva
Un ejemplo de estandarización
excesiva lo encontramos en la
industria automovilística.
jo está altamente formalizado, la persona que lo desempeñe tendrá muy poca
capacidad de decisión sobre qué debe hacer, cuándo y cómo. Cuanto mayor
sea la estandarización, menor será la aportación del empleado en la realización
de su trabajo. La estandarización excesiva, además, reduce la posibilidad de
que los empleados consideren y planteen alternativas válidas a las maneras de
desarrollar su trabajo, actuaciones que han aportado mejoras de eficiencia.
3)�Centralización/descentralización. Hace referencia a la localización del poder para la toma de decisiones, es decir, si éste se concentra en un solo ámbito
de la organización o no. Suele ser cierto que la alta dirección toma decisiones
clave para la organización con pocas aportaciones del personal más cercano a
la base de la organización. Una organización centralizada tiene una estructura
intrínsecamente diferente de la de una descentralizada. Una organización descentralizada toma medidas más rápidamente para resolver problemas. Hay un
mayor número de personas que realiza aportaciones a la toma de decisiones
y, por tanto, hay una menor probabilidad de alienación de esas personas con
relación a las decisiones tomadas, aun cuando dicha toma de decisiones suele
ser más lenta debido a la participación de más actores.
Ahora bien, podemos encontrar diferentes tipos de descentralización:
a) La vertical, en la que el poder de decisión se desplaza por la línea jerárquica
hasta alcanzar los niveles más bajos de directivos.
b) La horizontal, donde el poder formal y el informal se dispersan fuera de
la línea jerárquica, depositándose en los analistas, en los puestos staff y en la
tecnoestructura.
c) La selectiva, en la cual el poder formal sobre decisiones diversas se distribuye entre distintos puntos de la organización, según la necesidad que lleve
a esa distribución.
Puestos staff
Se refiere a los puestos cuya
misión es básicamente asesorar
a otros que suelen ser de la alta dirección.
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2.2.2. Principales diseños estructurales
Como veremos en este subapartado, cuando nos aproximamos al diseño estructural de las organizaciones seguimos planteando, de inicio, aspectos derivados de las teorías más clásicas en relación con el estudio estructural, aun
cuando somos conscientes de que no acaban de dar una respuesta adecuada a
los nuevos planteamientos organizativos derivados de la necesidad de innovación y cambio. Nos referimos concretamente a Mintzberg y su planteamiento
de cinco estratos básicos, presentes todos ellos, o una parte de ellos, en todas
las organizaciones.
Tomamos esta opción, dado que consideramos que sigue teniendo absoluta
vigencia como elemento de diseño estructural, si no en todas las clases de organizaciones, sí en las de índole más permanente, menos innovadora pero no
por ello menos importante, que coexisten en la actualidad con las organizaciones más innovadoras y representativas del estilo "no estructural". Por otra
parte, no hemos de perder de vista la voluntad pedagógica de este trabajo, y sin
conocer estos elementos clásicos del diseño organizativo no se puede plantear
una explicación adecuada sobre una intervención organizacional.
Siguiendo a Mintzberg (1998), en toda estructura organizativa formal se pueden señalar cinco componentes comunes. Según la relación que se establezca
entre cada uno de ellos, unidos al resto de variables a tener en cuenta (principios estructuradores, parámetros de diseño y aspectos derivados del entorno),
darán lugar a uno u otro tipo de estructura. Estos cinco componentes comunes
son los siguientes:
1)�Ápice�o�nivel�estratégico (alta dirección): los que se encargan de la toma de
decisiones estratégicas y tienen la máxima responsabilidad del cumplimiento
de los objetivos globales de la organización.
2)� Línea� táctica (personal ejecutivo): su misión es establecer las decisiones
de nivel operativo que permitan desarrollar las decisiones estratégicas de la
alta dirección, y afecta a los niveles a ellos subordinados. Los objetivos son
parciales y se relacionan, por ejemplo, con las funciones típicas de la empresa
o con los criterios de departamentalización.
3)�Núcleo�de�operaciones (empleados operativos): ocupaciones directamente
relacionadas con la realización de la actividad principal de la organización.
Son los que elaboran el producto o prestan el servicio.
4)�Tecnoestructura: conjunto de puestos de trabajo cuya misión es desarrollar
métodos de estandarización y regulación del comportamiento de la organización y de las personas que la componen. También facilitan la adaptación de la
El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
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organización a su entorno. Se sitúan fuera de la línea principal de actividad,
realizan acciones que permiten la mejora de los procedimientos vinculados a
la actividad principal.
5)� Staff (puestos de apoyo y asesoramiento): por un lado, encontramos en
esta categoría a personas encargadas de prestar servicios de apoyo a la línea
productiva (servicios de limpieza, conserjería, etc.) y, por otro, a personas encargadas de asesorar a la dirección y el personal ejecutivo. En ambos casos se
encuentran situados fuera de la línea principal de actividad, aun cuando son
totalmente necesarios para asegurar la realización de dicha actividad.
Los cinco componentes comunes a toda estructura organizativa formal
Según como unamos estos componentes fundamentales de la organización,
presentes de una u otra manera en todos los diseños estructurales de organizaciones, con los diferentes parámetros a considerar (especialización de tareas,
coordinación, vínculos laterales, etc.), obtendremos organizaciones con forma
inicial o simple, desarrollada o compleja, y flexibles o mutables, modelos que
trataremos a continuación.
La combinación entre los principios estructurales, y por consiguiente, los puestos de trabajo, los diferentes mecanismos de coordinación, los componentes
básicos de la estructura y el entorno sobre el que actúa la organización configurará una forma específica de organización. En la tabla siguiente se recogen
los aspectos básicos de cada uno de los principales tipos de organización, para,
posteriormente, tratar con un poco más de profundidad cada uno de los tipos
señalados en la tabla, así como otros considerados importantes por los autores
de este texto.
El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
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El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
Tabla. Aspectos básicos de cada uno de los principales tipos de organización
Tipo de organización
Tipo de coordinación
Parte fundamental
de la organización
Principal parámetro de diseño
Factores de entorno
Configuración�simple
Supervisión directa
Ápice estratégico
Estructura orgánica, centralización
Sencillo y dinámico,
con baja influencia
Burocracia�mecánica
Procesos totalmente normalizados
Tecnoestructura
Agrupaciones funcionales, centralización vertical
Entorno simple y estable, tecnología
poco desarrollada
Burocracia�profesional
Normalización de conocimientos y habilidades
Núcleo operativo
Preparación, especialización horizontal del puesto
Entorno complejo y estable
Estructura�multidivisional
Normalización
del producto
Línea táctica
Agrupación según
el mercado, descentralización vertical
Mercados diversificados, dinámicos y
con elevada influencia
Adhocracia
Adaptación mutua
Staff
Estructura orgánica, descentralización
Dinámico e incierto
Configuración�en�red
Confianza
Línea táctica
Poder centralizado,
estructura descentralizada y flexible
Cambiante, poco estable,
necesidad de innovación
Organización�virtual
Normalización
Núcleo operativo
Estructuras muy pequeñas, descentralización horizontal y
vertical, ampliación
de la diferenciación
Ambiente complejo y dinámico
Modelo inicial o de forma simple
Este tipo de estructura no presenta complejidad. Su configuración se reduce
a la presencia de dos únicos componentes, un amplio núcleo operativo y un
ápice estratégico fuerte que toma todas las decisiones. No suele presentar grandes problemas de comunicación puesto que, al no existir casi línea táctica, el
flujo comunicativo es muy directo. Las organizaciones que presentan este tipo
de estructura se mueven en un entorno simple y dinámico.
La configuración simple la presentan la mayoría de las organizaciones en el
momento inicial de su creación. También la encontramos en los pequeños
negocios, donde el ápice estratégico, es decir, la alta dirección, lo constituye
el propietario. No existen prácticamente ni la especialización ni la formalización en el diseño de los puestos, ya que éstos son inexistentes o totalmente
polivalentes. No hay diferenciación y, en consecuencia, no encontramos departamentalización, pero sí una fuerte centralización y supervisión directa.
Dado que presentan un nivel muy bajo de estructuración, dichas organizaciones pueden hacer frente a los cambios derivados del entorno de forma más
eficiente que las grandes corporaciones.
Modelo desarrollado o de forma compleja
1)�Burocracia�mecánica
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El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
Las variables clave para entender este tipo estructural son la formalización y
la normalización de los comportamientos y procesos. Los conceptos de autoridad, jerarquía, supervisión y control son muy importantes, dado que permiten asegurar el resultado. Su configuración presenta todos los componentes
básicos de la estructura organizativa.
El diseño de los puestos de trabajo está minuciosamente detallado, con tareas
muy especializadas y rutinarias. Existe una alta diferenciación, aunque en departamentos muy homogéneos, realizada normalmente bajo criterios funcionales, con una coordinación basada en la jerarquía, la normalización y la formalización total de los procedimientos.
Aunque se detecte una clara tendencia a la centralización de la toma de decisiones, encontramos realmente una descentralización horizontal selectiva
por lo específico de los conocimientos necesarios, dato que indica que la tecnoestructura y el staff de asesoramiento presentan rasgos de mucha influencia,
aunque no formalizada.
Suelen ser organizaciones maduras y muy grandes, que se desenvuelven bien
en ambientes estables y simples, con tecnología rutinaria, aunque presentan
muchos problemas para adaptarse a los cambios en el entorno.
2)�Burocracia�profesional
Este tipo de estructura organizacional presenta un núcleo operativo que es
primordial, su fuerza deriva del carácter profesional, especializado y experto de
ese núcleo. También es importante el personal de staff, que, en este caso, apoya
principalmente al núcleo operativo, aunque dicho staff presenta características
estructurales que le acercan a la burocracia maquinal.
El mecanismo de coordinación es la normalización de conocimientos y habilidades, lo que comporta un alto grado de autonomía en el desarrollo de los
trabajos. En el diseño de puestos se da una alta especialización horizontal, lo
que atribuye mucha importancia a la actualización de los conocimientos por
parte de los/las profesionales. La autoridad se obtiene por la pericia profesional y no por la jerarquía.
También suelen ser organizaciones maduras y grandes, aunque estas características no son tan determinantes como en la burocracia mecánica. Se mueven
en entornos complejos pero estables.
Burocracia profesional
Ejemplos de este tipo de configuración estructural lo encontramos en los hospitales, universidades, museos, bufetes de abogados o estudios de arquitectura, etc., centros todos
ellos en los que los profesionales son los que ejercen el poder y se realizan importantes
esfuerzos para reforzar esa profesionalización.
Burocracia mecánica
Como ejemplo paradigmático
de este tipo estructural tenemos a buena parte de la Administración pública (seguridad,
centros penitenciarios, ministerios), así como a grandes corporaciones industriales.
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El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
3)�Adhocracia
Esta configuración estructural intenta solucionar el problema que se detecta
en el resto de configuraciones a la hora de afrontar la necesidad de innovar
que presentan, cada vez más, las organizaciones en función de su actividad,
tecnologías de uso, complejidad ambiental, mercado de actuación, etc. Estamos hablando de un modelo que reúne a una serie de expertos en equipos
multidisciplinares, creativos, que trabajan para proyectos ad hoc.
En esta configuración estructural, las jerarquías se minimizan, existe un alto
grado de flexibilidad y una escasa formalización, lo que permite dar una respuesta adecuada y rápida a los cambios del entorno. También existe una amplia descentralización, así como una especialización horizontal en el diseño
de puestos, dado el nivel de expertise y cualificación del personal. Se agrupa
a los especialistas en unidades funcionales, sin relación con la estructura de
departamentos a los que puedan pertenecer dichos especialistas, agrupados
sin jerarquía, funcionalmente. El poder de decisión se encuentra en todos los
miembros del equipo, sin importar el cargo departamental que desempeñen,
puesto que la capacidad de decisión se basa en la competencia profesional de
los miembros de ese equipo.
4)�Estructura�multidivisional
La idea básica de esta tipología estructural es la creación de unidades organizativas diferenciadas por productos o por criterios regionales o geográficos, entre
otros, y en dependencia de una estructura superior única que incluye el ámbito directivo. Estas unidades funcionan de manera muy autónoma –divisiones–
y están coordinadas y dirigidas por una dirección general. Cada división tiene
su propia estructura y funciona con unos objetivos estratégicos y operativos
claramente definidos; deben ser tratadas como unidades diferenciadas.
La alta dirección asume funciones de coordinación y de aseguramiento de un
funcionamiento común y adecuado de la organización. Cada una de las divisiones tiende a estructurarse como una burocracia de tipo mecánico o profesional, según el caso. Esto se da como consecuencia de la necesaria estandarización de los resultados, que es lo que permite a la dirección general mantener
el control de las divisiones, razón por la cual, en esta tipología estructural, la
tecnoestructura suele estar en dependencia directa de la dirección general y
no incorporada a cada división.
El diseño de los puestos de trabajo está detallado, con tareas especializadas.
Existe una alta diferenciación, aunque en departamentos muy homogéneos,
realizada normalmente bajo criterios funcionales, con una coordinación basada en la jerarquía. Se sigue un modelo bastante similar al de diseño de puestos
que encontramos en otros sistemas complejos, como el burocrático.
Adhocracia
Esta configuración suele presentarse en organizaciones jóvenes o altamente especializadas, como centros de investigación de alta tecnología, editoriales, etc., o bien dentro de
estructuras de índole burocrática, profesional, para desarrollar nuevos proyectos o nuevos modos de llevar a cabo los
proyectos.
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5)�Modelo�matricial
Dentro de este grupo de modelos complejos, el modelo matricial lo podríamos caracterizar, más que como un modelo estructural diferenciado, como
un complemento adecuado para las restantes estructuras organizativas y no
como una estructura organizativa propiamente dicha. También lo podemos
encontrar como puente de enlace en procesos de cambio de una tipología estructural eminentemente jerárquica a otra menos jerárquica y más basada en
resultados. Ahora bien, dada su importancia para la evolución actual de las
estructuras organizativas, al centrarse en el proceso de actuación y no en las
escalas de poder jerárquico, lo trataremos como un modelo más.
Este modelo estructural se centra en obtener los sistemas de enlace que permitan la coordinación de las distintas actividades o procesos que realiza un
determinado puesto de trabajo. Se intenta facilitar la coordinación entre las
direcciones intermedias y la base operativa, puesto que esa base operativa suele realizar actividades que entroncan con procesos sometidos a más de una
dirección intermedia. En definitiva, se trata de obtener un sistema de coordinación de la organización a nivel horizontal que integre las relaciones de índole lateral que desarrolla cualquier puesto de trabajo y, de esta manera, supere la tradicional división departamental y la unidad de mando, e integre en
cualquier estructura el trabajo por procesos, sean éstos transversales o de línea
de negocio.
La alta dirección asume un rol de coordinación de los diversos grupos de proceso, es decir, de los diversos grupos transversales que se generen. También
asume el control de los resultados obtenidos. Estos dos roles que asume la alta
dirección acaban limitando la descentralización del proceso decisorio y, por
tanto, el poder dentro de la organización. Este poder de la alta dirección viene
reforzado si tenemos en cuenta que sus miembros suelen tener naturaleza permanente, y los miembros y líderes de los grupos de proceso son temporales,
según el proceso o proyecto realizado.
El diseño de puestos de trabajo sigue los parámetros de polivalencia, con escasa diferenciación entre ellos, con tareas no excesivamente especializadas y
con clara voluntad de abarcar una gran parte de las tareas necesarias para la
realización del proceso o procesos a los que esos puestos estén adscritos.
El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
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El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
Modelo flexible o mutable
Aunque con alguna excepción, las dos tipologías de modelos de estructuras
organizativas vistos anteriormente (modelos simple y complejo) dan respuesta adecuada a contextos que podríamos calificar de estables, poco cambiantes,
casi permanentes. El modelo que trataremos a continuación, el modelo flexible o mutable, se centra en estructuras que dan respuesta a un entorno como
el actual, en constante cambio, que requiere organizaciones que se adapten
de manera ágil a condiciones de cambio permanente, que aprendan constan-
Mutable
Utilizamos el vocablo mutable
en el sentido de cambio constante de la estructura de una
organización para adaptarse
a entornos y condiciones que
cambian continuamente. Lo
utilizamos como sinónimo de
inestabilidad.
temente, dado que el marco temporal para cambiar es limitado y de muy corto recorrido. Por tanto, la característica principal que presentan las tipologías
estructurales que trataremos dentro de este modelo es la mutabilidad, la capacidad para adaptar la estructura de la organización a los cambios del entorno
de manera eficiente, organizaciones que se centran en desarrollar aquello que
las distingue y conforma su esencia, externalizando las actividades que no son
clave para ellas.
1)�Configuración�en�red
Esta configuración estructural viene a dar respuesta a las nuevas demandas del
entorno y de las personas que conforman las organizaciones, y, en consecuencia, a mejorar la eficiencia de éstas, cualquiera que sea su actividad. Por configuración en red podemos entender dos situaciones distintas aunque complementarias:
a) Por un lado, nos referimos a la desintegración de actividades de una organización, que pasan a ser desempeñadas por otras organizaciones, vinculadas de
una u otra manera a la organización madre. En este caso se trata de la ruptura estructural de una organización matriz por acuerdos, alianzas o convenios
interorganizativos, subcontrataciones..., que sustituyen las actividades que se
realizaban. En definitiva, una nueva manera de abordar la división del trabajo
Externalización
Realizar las actividades que
antes se realizaban en el interior de la organización desde
el exterior de ésta, mediante
la contratación o subcontratación de otras organizaciones.
a partir de la externalización y/o filialización de las actividades ya existentes.
En puridad, nos estamos refiriendo a una red de empresas, las cuales se integran o desintegran de esa red en función de la capacidad de la organización
que denominamos madre para satisfacer las necesidades de sus clientes y de
lo que puedan aportar a esa satisfacción cada uno de los brazos de dicha red.
b) Por otro lado, nos referimos a configuraciones en red que se instituyen poniendo el foco de interés en las relaciones internas y externas que se establecen
como consecuencia de la realización de las tareas encomendadas. La configuración en red se configura a partir de las interacciones entre los miembros de
la organización y de éstos con el entorno externo.
En ambos casos, la organización que nos encontramos es pequeña, con una
gran centralización del poder de decisión, alta especialización, poca departamentalización y mucha flexibilidad, que incorpora el concepto de cambio como una condición de su diseño, aunque con dificultad para coordinar las ac-
Filialización
Similar a la externalización, pero mediante sociedades creadas por la propia organización
o conjuntamente con otras organizaciones, resultando una
joint venture.
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El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
tividades y asegurar la normalización de resultados, dada la complejidad relacional que acompaña a esta tipología estructural. Esta configuración organizativa conlleva la obligación de reforzar el grupo profesional para gestionar eficientemente la nueva estructura. Los puestos de trabajo no tienen claramente
delimitadas sus funciones, tienen un diseño amplio de su cometido, ya que
éste varía en función del proyecto a realizar. El resultado más visible es el aplanamiento de las estructuras, presentando una mayor horizontalidad.
Este tipo de organización autoadaptativa es muy frecuente hoy en día, dadas
las posibilidades que tiene para adoptar diferentes formas y abarcar multitud
de ámbitos de actuación.
Configuración en red
Ejemplos de este tipo de organización son, entre otros y sin ningún ánimo de exhaustividad, las consultoras de organización de empresas, de formación, los centros de diseño
industrial que subcontratan servicios muy especializados, como maquetación, servicios
de impresión, o los centros de atención a la tercera edad que subcontratan servicios de
fisioterapia, de peluquería, etc., así como cualquier otra organización que ponga el acento en las dinámicas relacionales más que en la coordinación por jerarquía, esté orientada
al cliente y no se base, más allá de lo razonable, en sus necesidades internas, como Alcor,
Lancor, o Ampo, entre otras.
Lectura recomendada
Para profundizar en los ejemplos citados de configuración
en red, podéis leer la obra siguiente:
Pedro Pablo Ramos (2008).
Modelo organizativo en red. El
diseño de las empresas del siglo
XXI. Madrid: Prentice-HallThe Financial Times ("Pearson Educación").
2)�Organización�virtual
Esta configuración presenta rasgos de similitud con el anterior modelo, tanto
en el sentido de flexibilidad como, en cierto modo, en el de estructuras diluidas
o de geometría variable. Ahora bien, este tipo de configuración difiere de la
configuración en red por el uso exhaustivo de la tecnología y, en consecuencia,
la absoluta dependencia de ésta para su adecuado funcionamiento.
Algunos autores establecen que la organización virtual no se puede catalogar
como una tipología estructural diferenciada, sino como una consecuencia del
desarrollo de las organizaciones y de las tecnologías de la comunicación y la
información, puesto que no definen en ella ninguna diferenciación específica
frente a otras tipologías estructurales en relación con los cinco componentes
comunes de Mintzberg con que se estructura cualquier organización y que
hemos tratado con anterioridad.
Esta tipología de configuración organizativa se genera para aumentar el dinamismo de la organización, su flexibilidad y, en definitiva, su capacidad de respuesta y adaptación a los cambios continuos a que está sometida, permitiendo
la dispersión de las actividades que se llevan a cabo en su seno. Esta estructura
está mínimamente formalizada, incluso se potencia lo informal, no tiene idea
de permanencia y sí de oportunismo, de crearse para desarrollar un proyecto
y dejar la actividad una vez logrado. Para ello, el poder de decisión está muy
descentralizado para permitir llevar a cabo las iniciativas que surjan en los diferentes equipos de trabajo existentes, renunciando la organización al control
en aras de la cooperación.
Organización virtual
Como muestra de este tipo de
organización podríamos referenciar los centros de enseñanza universitaria a distancia, entre ellos la Universitat Oberta
de Catalunya (UOC), las empresas con negocios virtuales,
como las dedicadas al comercio electrónico...
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El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
3. Proceso de análisis y descripción de puestos de
trabajo (ADP)
Hemos visto la amplia gama de estructuras organizativas en las que pueden
insertarse los puestos de trabajo. Si estamos en una organización madura con
una estructura consolidada, unos objetivos claros, un liderazgo sólido, donde
las prácticas de recursos humanos y de mantenimiento de los instrumentos
están al día, etc., y en nuestra organización surge la necesidad de crear un
nuevo puesto de trabajo, probablemente le resulte muy fácil al equipo de recursos humanos o de organización crearlo y asignarle unas funciones, un sueldo y activar el proceso de búsqueda del candidato que mejor se ajuste. Pero
eso no siempre es así, la propia inercia o la dimensión de las organizaciones
hoy en día hace que éstas vayan cambiando más rápidamente de lo que los
instrumentos pueden dar cuenta, dejando obsoletos la información o los propios instrumentos. Es decir, no debe extrañarnos que una organización deba
llevar a cabo un proceso de trabajo para conocer al detalle sus propios puestos y su propia estructura, o, lo que es lo mismo, desarrollar lo que llamamos
un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo. Ello se produce,
entre otras razones, porque las organizaciones son entes abiertos al entorno
en el que actúan y, por lo tanto, deben amoldarse a la variabilidad que ese
entorno presenta, y eso significa que los puestos de trabajo de tales organizaciones también deben evolucionar, modificarse y actualizarse en función de
los nuevos retos que las necesidades de cambio del entorno han generado.
La importancia del análisis y descripción de los puestos de trabajo (ADP)1 de
una organización se basa en que es una condición previa para la realización de
cualquier actuación en el ámbito de la dirección de organizaciones, puesto que
la planificación y la organización de los recursos humanos de aquélla, en línea
con la actuación que se quiera llevar a cabo, requieren conocer las funciones
e interacciones que tienen los diferentes puestos de trabajo.
Pero la importancia del ADP no se agota en los momentos de cambio organizativo, sino que, para que una organización sea plenamente efectiva, es necesario llevar a cabo una exploración sistemática de las actividades que realizan
los diversos puestos de trabajo para detectar tareas innecesarias, redundantes,
oportunidades de mejora, etc. Esta exploración es lo que denominamos análisis y descripción de puestos de trabajo.
El ADP no debe ser visto únicamente como una herramienta en manos de la
dirección de la organización, puesto que también sirve para que los miembros
de ésta puedan encontrar respuesta a una serie de cuestiones que todos podemos habernos planteado en uno u otro momento de nuestra vida laboral,
como por ejemplo:
(1)
En adelante usaremos la sigla
ADP para referirnos al análisis y
descripción de los puestos de trabajo.
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•
¿Cuáles son mis funciones en la organización?
•
¿Qué situación ocupa mi puesto de trabajo en el escalafón?
•
¿Puedo tomar las decisiones que estoy tomando? ¿Tengo suficiente autoridad en la organización para tomarlas?
Precisamente en dar respuesta a las preguntas que se plantean la organización
y sus miembros es donde radica la importancia del ADP y lo que lo conforma
como una herramienta vital y básica para cualquier organización, por lo que
debe desterrarse la imagen de herramienta de menor importancia e incluso de
herramienta prescindible que el ADP tiene para algunos directivos, según los
cuales "cada trabajador ya sabe lo que debe hacer, no hace falta realizar una
descripción de ello". Como veremos posteriormente, tener un ADP adecuado
servirá para desarrollar con éxito otra serie de procesos de planificación y gestión de recursos humanos sin los que la organización no puede desarrollarse.
El ADP incluye dos aspectos complementarios pero diferentes, razón por la
cual optamos por tratar su definición desde la de esos dos componentes, el
análisis y la descripción, cada uno de los cuales es importante por sí mismo
para las organizaciones.
3.1. Definiciones
El ADP es un proceso que se lleva a cabo en las organizaciones con cierta frecuencia, incluso a veces de manera periódica, y que tiene una metodología
específica. Ahondando en su significado podemos encontrar las siguientes definiciones:
"Proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico, mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen
un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas de la persona trabajadora para su adecuado ejercicio y que diferencian al trabajo
de todo lo demás."
(E. Lanhalm, 1962, citado por Fernández Ríos y Sánchez, 1997, p. 30).
"Proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios
para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial que proporcionará
datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las
descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto."
(W. Mondy y R. Noe, 1997).
"Proceso sistemático para reunir, documentar y analizar información sobre tres aspectos
básicos de un puesto de trabajo: contenido del puesto, requerimientos del puesto y contexto del puesto."
(Bemis, Belenky y Soder, citado por M. Fernández Ríos y J. C. Sánchez, 1997, p. 29-32).
El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
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El análisis de los puestos de trabajo dará como resultado la descripción de los
puestos, que puede adoptar diferentes expresiones, de entre las cuales la más
común es la de manual de funciones:
"Documento donde se recogen el contenido del puesto, los requerimientos y/o el contexto donde desarrolla su contenido."
(Bemis, Belenky y Soder, citado por M. Fernández Ríos y J. C. Sánchez, 1997, p. 30).
"Exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado,
del resultado del análisis de puestos de trabajo."
(Bemis, Belenky y Soder, citado por M. Fernández Ríos y J. C. Sánchez, 1997, p. 34).
"Descripción detallada de los cometidos y los requisitos que se exigen para desarrollarlas.
También es el resultado de la investigación de puestos."
(M. Fertonani y C. Actis Grosso, 1978).
3.2. Diseño del proyecto
Dada la importancia que, como hemos visto, tiene la realización de un proyecto de ADP, cualquier organización que pretenda llevarlo a cabo debe diseñar una actuación ad hoc, teniendo en cuenta una serie de aspectos relevantes.
Lo primero que se debe tomar en consideración es cuál es la razón que nos
lleva a necesitar un ADP, puesto que, según cuál sea la necesidad organizativa
que queramos satisfacer, llevaremos a cabo una tipología de ADP u otra diferente; focalizaremos nuestra atención en aspectos diferentes si el motivo del
análisis y descripción es exclusivamente retributivo, o bien si es para definir
un proceso de adecuación persona/puesto, de selección, de detección de necesidades formativas, o si es para llevar a cabo la reestructuración de un ámbito
organizativo, etc.
A través del análisis y descripción de puestos conseguimos ubicar el puesto en
la organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias
para desempeñar de modo completo dichas funciones. Según las necesidades
que se tengan en el momento de llevar a cabo el ADP, esta estructura mínima
de la descripción del puesto puede completarse con apartados relativos a la
seguridad y medios de protección propios del puesto de trabajo, las relaciones
internas y externas, el perfil profesiográfico idóneo de la persona que debería
ocupar el puesto, etc.
A continuación pasaremos a tratar sucintamente cuáles son los pasos básicos
para realizar un proyecto de ADP.
El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción
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3.2.1. Establecimiento de objetivos y delimitación del proyecto
Como ya hemos comentado, el objetivo principal del ADP es definir y
describir las funciones que debe llevar a cabo un puesto de trabajo concreto, establecer las relaciones internas y externas de éste, ubicarlo en el
organigrama general de la organización, así como reasignar funciones
que no estén adecuadamente asignadas.
Ahora bien, todas estas actividades que se llevan a cabo en cualquier proyecto
de ADP, según cuál sea el objetivo concreto de la actuación, serán más o menos
exhaustivas en describir uno u otro aspecto. Veamos algunos de los objetivos
que normalmente tiene la realización de un ADP.
•
Realizar un rediseño organizativo y de puestos de trabajo.
•
Hacer una valoración de puestos de trabajo.
•
Llevar a cabo una estrategia de flexibilización de plantillas a partir de la
detección de puestos amortizables.
•
Identificar tareas y actividades que correspondan a funciones irrelevantes
para la organización y por lo tanto eliminables.
•
Establecer un sistema retributivo de diferentes niveles en función del contenido funcional del puesto de trabajo.
Una vez que tengamos claramente definido el objetivo del ADP, éste nos debe
servir para delimitar su ámbito de actuación y las responsabilidades de llevarlo
a cabo. Estas responsabilidades suelen recaer en el ámbito de organización y/
o el de recursos humanos, y si estos ámbitos son inexistentes, deben recaer en
la gerencia de la organización, dado su carácter estratégico. Ahora bien, esta
responsabilidad debe ser compartida con el responsable del ámbito organizativo que ha identificado la necesidad de realizar ese ADP si se trata de un ADP
limitado a un único ámbito de la organización.
1)�Determinación�de�los�puestos�de�trabajo�sometidos�al�ADP
Cuando llevamos a cabo un ADP debemos contar con el conocimiento de
cuántos puestos de trabajo van a ser analizados y cuál es el número de ocupantes, así como la existencia o no de diferentes tipos de puestos, ya que si
todos son iguales quizá no tenga lógica estudiarlos, o si hay muchos ocupantes
de un mismo puesto, quizá no sea necesario obtener información de todos.
Ahora bien, si pretendemos realizar un ADP por primera vez o mucho tiempo
después de haber realizado el anterior, lo idóneo es analizar todos los puestos
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de trabajo, dado que, o bien no tenemos información anterior que nos permita saber si todos los puestos son iguales, o bien esa información existe pero
está totalmente desactualizada.
Por tanto, la primera actuación debe ser identificar y seleccionar los puestos a
analizar, así como las personas ocupantes a las que solicitaremos información.
Evidentemente, estos dos aspectos dependerán de cuál sea el objetivo y alcance
del proyecto de ADP.
2)�Determinación�del�momento�más�adecuado
Es importante tener en cuenta que un proyecto de ADP conlleva que buena
parte de la organización esté sumida en un proceso de estudio y análisis interno, lo cual puede provocar que dicha organización esté más pendiente del
desarrollo de este proceso que del desarrollo de la actividad normal de la organización. No podemos olvidar que buena parte de las personas que forman
parte de ella son actores del proceso, unos aportando información exhaustiva
sobre sus procesos de trabajo y otros llevando a cabo, además, un control sobre
el desarrollo del proyecto. En todo caso se generan una serie de expectativas
tanto en relación con las posibles amortizaciones de puestos como por las posibles repercusiones retributivas que suelen acompañar a buena parte de esos
proyectos de ADP, que obligan a realizar estos proyectos en el menor plazo de
tiempo posible.
Para la datación concreta del proyecto se deben tener en cuenta los flujos de
trabajo y los períodos importantes para la organización, que suelen ser los de
fuerte actividad y los vacacionales, así como los procesos electorales en las
organizaciones públicas. La determinación de las fechas de inicio y de final del
proyecto de ADP es importante, tanto como que no se detenga una vez se haya
iniciado, puesto que se pueden crear resistencias y rumores que provoquen su
fracaso. Es básico que la ejecución del proyecto se programe para que tenga el
menor impacto en el desarrollo diario de la vida de la organización.
3.2.2. Los actores y su participación en el proyecto
Cuando se lleva a cabo un proyecto de ADP global en una organización, todas
las personas que forman parte de dicha organización son actores del proyecto,
puesto que a todos ellos atañe. Ahora bien, es evidente que de la misma manera
que hay diferentes roles en el desarrollo de la actividad ordinaria de cualquier
organización, también a la hora de desarrollar un ADP se juegan diferentes
roles.
1)�Departamento�de�organización�y�recursos�humanos
En primer lugar, encontramos el rol de departamento de organización y recursos humanos que debe liderar la realización del proyecto y velar por el cumplimiento de los plazos, aspecto esencial para la buena marcha del proyecto, y
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por que la actividad ordinaria de la organización padezca las menos interrupciones posibles. Es importante que se designe a una persona del equipo de organización para que sea el interlocutor con el equipo de analistas y todas las
personas sometidas al ADP para repartir y recoger los cuestionarios, coordinar
las entrevistas informativas, etc. En el caso de utilizar un equipo de analistas
externos, este actor debe ser quien realice el seguimiento de los trabajos y del
contrato, así como quien dé su conformidad a la bondad del trabajo realizado.
2)�Personas�ocupantes�de�los�puestos�de�trabajo
Este actor es esencial y básico para la realización de un ADP y suele aportar
información y conocimiento sobre el contenido del puesto de trabajo, aunque
su aportación suele estar impregnada de subjetividad y desorden, por lo que
debe ser tamizada por el trabajo del analista. Debemos conseguir que este actor
nos aporte información de calidad y en el tiempo establecido. Se suele pedir
a este actor que rellene un cuestionario de descripción del puesto de trabajo y
que, en el caso de que sea necesario aportar más información o aclarar alguna
de las informaciones suministradas, mantenga una entrevista con el analista.
3)�Supevisor�/�coordinador
El papel del superior jerárquico en un proyecto de ADP se basa en dos tipos
de actuaciones: una primera centrada en favorecer la realización del proyecto,
comunicar la bondad de éste para todos los miembros de la organización y ser
el vínculo entre los trabajadores y los responsables del proyecto, y una segunda
actuación de complementar, matizar y validar las descripciones de los puestos
por las personas que de ese superior dependan.
Por otro lado, suele tener un papel protagonista en la identificación y comunicación al departamento de organización de la necesidad de actualizar las
descripciones de los puestos y su análisis, por su proximidad al trabajo realmente realizado.
4)�Equipo�de�analistas
Este actor, también indispensable para la correcta realización del proyecto de
ADP, debe aportar método, conocimiento, rigor y sobre todo credibilidad. Su
trabajo debe contener el valor añadido que lo diferencie del análisis y descripción de puestos que pudiera hacer cualquier miembro de la organización. Si
este analista es interno, nos aseguraremos la adecuada realización de los trabajos de mantenimiento y actualización de las descripciones, así como el conocimiento de la organización, aunque incorpore un plus de subjetividad. Si
contratamos un analista externo, no aportará el conocimiento de la organización ni nos realizará los trabajos de mantenimiento y actualización, a no ser
que se realice una nueva contratación, aunque incorporará un plus de objetividad y de método y conocimiento.
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5)�Representantes�sociales
El papel reservado a los representantes de los trabajadores también tiene diversas vertientes y tendrá más o menos presencia en función del contexto en el
que juegue nuestra organización. Por ejemplo, en las administraciones públicas puede incluso que sean estos actores, que suelen tener un papel importante, quienes soliciten la puesta en marcha del proyecto. En otros casos juegan
un papel validador de las actuaciones realizadas y siempre juegan un papel de
controladores del proyecto en dicho contexto. Por ello es esencial, desde nuestro punto de vista, que sean incorporados desde el principio a la planificación
del proyecto y a su desarrollo mediante reuniones de seguimiento; tenerlos
en cuenta facilitará la implementación del proyecto y de sus consecuencias,
incluso aunque no se trate del sector público.
6)�Alta�dirección
Aunque en este tipo de proyectos la alta dirección no suele jugar un papel
importante, sí debemos contar con su apoyo para que el proyecto sea un éxito.
3.2.3. Elección del método de recogida de información
Aun cuando existe una diversidad de métodos para recoger la información en
un proyecto de ADP, la mejor elección pasa por la combinación de diferentes métodos de recogida de información. Ahora bien, debemos tener muy en
cuenta los objetivos del proyecto, el presupuesto asignado y el tiempo aproximado con que contamos para finalizarlo. Estos tres elementos nos darán las
guías necesarias para elegir el método de recogida de información.
Los métodos más utilizados son la observación directa, el cuestionario (estructurado o de preguntas abiertas), la entrevista (individual o grupal), el informe
sucesivo (diario de actividades del puesto), o bien, como hemos comentado,
un sistema mixto.
1)�La�observación�directa
Consiste en que el analista observa cómo el ocupante del puesto de trabajo realiza su trabajo cotidianamente, tomando un registro de las actividades
que realiza. El analista obtiene una información directa, sin la subjetividad de
quien realiza el trabajo, y se familiariza con el contenido del puesto y con las
condiciones de desarrollo y los elementos necesarios para éste. Ahora bien,
presenta una serie de desventajas, las principales de las cuales son que el trabajador no participa en la recogida de información y que es un método muy
lento cuando el trabajo que se realiza contiene muchas funciones o el proceso
de trabajo es largo.
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Un hecho importante a tener en cuenta es que el protocolo de registro de las
actividades debe estar muy bien realizado y el analista debe ser experimentado
para poder recabar la información adecuada de la observación directa, registrando información de calidad sobre las funciones y su desarrollo.
2)�El�cuestionario
Es la técnica más utilizada por su versatilidad y la infinidad de resultados que
puede proporcionar. Presenta una serie de ventajas frente a otros métodos,
pero también una serie de inconvenientes. Entre las ventajas podemos citar:
•
Bajo coste.
•
Requiere un nivel de habilidad del analista menor que en el caso de la
observación directa y de la entrevista.
•
Podemos pedir información a un número mayor de personas y en menos
tiempo que con los otros métodos.
•
Se puede responder con tiempo suficiente para considerar las respuestas y
por tanto suele tener más calidad.
Entre los inconvenientes de los cuestionarios podemos citar:
•
Es más rígido en las preguntas que las entrevistas y no permite matizaciones.
•
Nos perdemos la información no verbal que obtenemos fácilmente en las
entrevistas y la observación directa.
•
Posible complejidad a la hora de responder.
•
El analista desarrolla un papel de cierta pasividad.
El diseño del cuestionario debe estar adaptado al máximo a las características
de la organización, ha de ser claro, el lenguaje debe poder ser entendido por
cualquier persona, ha de ser fácil de rellenar, de modo que la persona haya
de escribir lo mínimo posible, y debe recoger únicamente la información que
realmente utilizaremos, evitando los apartados que se consideren innecesarios.
A continuación, se presenta en imágenes un ejemplo de cuestionario de análisis y descripción de puestos de trabajo. Se suele dividir en diferentes apartados
y cada uno de ellos se debe acompañar de una explicación para facilitar al máximo su comprensión, ya que de ello dependerá en gran parte la implicación
de las personas al responderlo.
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3)�La�entrevista
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Este método es uno de los instrumentos de mayor utilización para la recogida
de información. La entrevista permite ir más allá de la información que nos
aporta el cuestionario. Si utilizamos la entrevista para el ADP, preguntaremos
a la persona sobre aquellas cuestiones relacionadas con el puesto o la unidad,
que son difícilmente trasladables a un cuestionario.
En este método es muy relevante la habilidad del entrevistador para no intentar influir en las respuestas del entrevistado, así como para no realizar juicios
de valor que puedan distorsionar los planteamientos iniciales del entrevistado
sobre los que queremos obtener información.
Presenta una serie de características�permanentes, como son:
•
Se basa en la comunicación verbal, aunque no descuida la comunicación
no verbal.
•
En el caso que nos ocupa, debe tratarse de una entrevista con un cierto
grado de estructuración.
•
Se da siempre una situación asimétrica, puesto que se pretende obtener
información del entrevistado y no del entrevistador.
•
Suele ser un proceso bidireccional, aun cuando se dé la asimetría que hemos comentado, el entrevistador puede aprovechar la entrevista para conseguir que los entrevistados entiendan la importancia del proyecto de ADP
y apoyen su implementación.
Por último, los aspectos a tener en cuenta a la hora de realizar una entrevista
son:
•
El lenguaje utilizado, ya que debe ser común para el entrevistado y el entrevistador. Éste debe ser lo suficientemente hábil para modular su discurso y adaptarse al lenguaje del entrevistado cuando le formule las preguntas
de la entrevista.
•
Obtener y mantener un clima adecuado, eliminando tensiones y posibilitando que el entrevistado tenga una sensación positiva, de ser escuchado.
•
Es conveniente que la entrevista se realice en los locales de la organización, aunque en un espacio diferente al del trabajo habitual, para así evitar
interrupciones. Debe buscarse un lugar que no incomode al entrevistado,
que le aporte proximidad y no lo cohíba.
•
El tiempo de que se disponga debe ser el suficiente para obtener la información deseada, y es importante que el entrevistador tenga la habilidad
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de adaptarse al ritmo de la entrevista y el tiempo de que disponga el entrevistado.
4)�Los�informes�sucesivos�o�diario�de�actividad
Consiste en la realización por parte de la persona ocupante del puesto analizado de un registro diario de las actividades que lleva a cabo hasta que se hayan
registrado todas las funciones propias del puesto de trabajo. Los informes de
este tipo pueden ser abiertos (el ocupante describe todas sus tareas y el tiempo
que emplea en realizarlas) o cerrados (el analista entrega una lista de funciones
y el ocupante marca aquellas que realiza, matizándolas y temporalizándolas).
Presenta la ventaja de que no suele requerir un trabajo previo por parte del
analista (únicamente en el caso de informe cerrado el analista sí debe realizar
un trabajo previo de elaboración de la lista de funciones), además de que aporta flexibilidad en el tiempo para el registro de las funciones realizadas, aunque
desde el punto de vista de las desventajas requiere mucho tiempo para obtener
toda la información del puesto, y el trabajo posterior del analista debe ser muy
exhaustivo para depurar los registros no adecuados a las funciones del puesto.
Tal y como hemos comentado al inicio de este apartado, la mejor opción es
la combinación de métodos, y, de acuerdo con nuestra experiencia, la mejor
combinación es pasar el cuestionario a todas las personas implicadas en el
proyecto de ADP y realizar entrevistas de profundización con aquellos que
nos puedan aportar información global de calidad o facilitar posteriormente la
implementación de nuestros trabajos, así como con aquellos en cuyo caso nos
falte información siempre que se trate de puestos unipersonales o singulares.
3.2.4. Valoración económica del proyecto
A la hora de tomar una decisión sobre la realización de un proyecto de ADP
deben tomarse en consideración una serie de aspectos, como ya hemos señalado anteriormente. Uno de los que suelen decantar la balanza hacia la realización o no del proyecto es el coste�real de desarrollar este tipo de proyecto.
Los elementos que conforman el coste de un proyecto de ADP podemos clasificarlos en dos grupos según el volumen que aporten al coste global, los de
mayor impacto y los de menor impacto.
1)�Elementos�de�mayor�impacto
a)�El�trabajo�de�análisis. El trabajo realizado por los analistas, sean éstos internos o externos, es el coste mayor del proyecto. En el caso de que los analistas
sean externos, el coste viene determinado por la propuesta económica para la
contratación, que suele ser abultada por los requerimientos de conocimiento
que se les suele exigir a dichos analistas. En el caso de que los analistas sean
internos, el coste viene determinado por los costes salariales, así como tam-
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bién por el coste de formación que la organización pone en manos de estos
analistas, además del coste de oportunidad de estar realizando otras actuaciones necesarias para la organización.
b)�El�trabajo�del�departamento�de�organización�y�recursos�humanos. Para
realizar un adecuado cálculo de los costes de un proyecto ADP debemos contabilizar los costes generados por la utilización del tiempo de trabajo de las personas que conforman el departamento de organización y recursos humanos,
tanto los costes salariales como los de formación y otros, como, por ejemplo,
el coste de mantenimiento y actualización de la información obtenida en el
proyecto, actuación que debe recaer en el departamento interno de recursos
humanos para no estar sujetos al trabajo de los analistas externos.
c)�La�dedicación�de�los�trabajadores�al�proyecto. La incorporación de este
coste a la estructura de costes del proyecto ADP no es baladí, puesto que, en
global, el número de horas que se detrae de la realización de la actividad principal de la organización puede llegar a ser alto y tener cierto impacto en la
cuenta de resultados. Por tanto, para poder reducir este importante coste, debemos planificar adecuadamente el momento de realización (elegir el de menos actividad en la organización) y controlar los tiempos de realización, para
que no se extiendan más allá de lo razonable.
2)�Elementos�de�menor�impacto
a)�Elementos�materiales�e�instrumentales. Aunque suele derivarse de estos
proyectos la utilización de cantidades ingentes de material fungible, el escaso
coste de éste conlleva que su impacto en el coste total del proyecto sea menor
que otros elementos ya vistos, pero no por ello se debe desdeñar.
b)�Infraestructuras. Si utilizamos la contratación de analistas externos, buena
parte de los costes de infraestructuras para este proyecto se derivan externamente, pero los de salas de reuniones, ordenadores para rellenar cuestionarios,
etc., para los trabajos que se realizan en la organización deben ser también
imputados al coste global. Como en el caso anterior, este coste tiene un impacto bajo en la factura final, pero tampoco es desdeñable.
Una vez que hemos concluido el proceso decisorio, que tenemos conocimiento del objetivo del ADP, de quién liderará su realización, del momento elegido
para su realización, así como de los costes de la actuación, podemos empezar
a desarrollar el proyecto.
3.3. Desarrollo del proyecto
La realización de un proyecto de ADP siempre es un hecho importante para
cualquier organización, dadas las consecuencias que suele reportar para ésta,
así como por afectar normalmente a todas las personas de la organización o
a un buen número de ellas. Por ello, una vez tomada la decisión de llevarlo a
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cabo, el desarrollo del proyecto debe iniciarse por el proceso de comunicación
que garantice la colaboración de todas las personas implicadas, así como su
comprensión de la necesidad de realizar el proyecto.
1)�La�comunicación�del�proyecto
El proceso de comunicación del proyecto debe aportar toda la información
necesaria sobre dicho proyecto, con transparencia y claridad, para evitar que
surjan rumores que puedan alterar su normal desarrollo. La comunicación que
se lleve a cabo debe ser lo más directa posible y llegar al mayor número posible
de personas, para lo que se utilizarán los canales más tradicionales, como la
celebración de reuniones con los diversos colectivos afectados (mandos, sindicatos, personal), u otros canales de información y comunicación (correo electrónico, información en el boletín de la organización, sea en formato electrónico o en papel, videoconferencia, etc.). Estos últimos suelen ser los que menos tiempo exigen para su realización, aunque no permiten tener una respuesta tan inmediata por parte de las personas convocadas como en una reunión
(excepción hecha de la videoconferencia).
En todo caso, sea cual sea el proceso comunicativo que se lleve a cabo, debe
tener en cuenta que ha de llegar a todos los actores del proyecto de manera
conjunta o, aún mejor, de manera separada, para poder abordar cuestiones
que en reuniones globales quizá no se abordarían. Por ello recomendamos realizar una reunión con la alta dirección, otra con los representantes sociales,
otra con los mandos intermedios y una última con el resto del personal. En
todas ellas deben abordarse los siguientes temas: objetivos del proyecto, metodología de realización, tiempo aproximado de duración, puestos de trabajo
y/o personas intervinientes, posibles explotaciones futuras de la información
recogida, quién será el interlocutor entre el equipo de análisis y los trabajadores, y siempre tener en cuenta el establecimiento de un apartado de preguntas
y cuestiones a proponer por parte de las personas sometidas al proyecto.
Aparte de esta comunicación inicial del proyecto, aconsejamos realizar reuniones de seguimiento sobre el desarrollo del proyecto con la cúpula directiva y
con los representantes de los trabajadores.
2)�La�recogida�de�información
Inmediatamente después del acto comunicativo, debemos iniciar la recogida
de información, tal y como habremos comunicado. Si hemos optado por recoger la información mediante cuestionario podremos repartirlo o enviarlo a las
personas afectadas en el mismo acto de comunicación, y daremos un plazo no
mayor de dos semanas para contestar los ítems que contiene un cuestionario
de descripción de puestos, tiempo más que suficiente. Si hemos optado por
entrevistas o por observación directa, las programaremos para poder realizarlas en un período corto de tiempo.
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También recomendamos establecer un punto de atención a las personas de
la organización para desvelar dudas sobre el proyecto o ayudar a rellenar el
cuestionario en el caso de haber optado por este método de recogida de información.
Una vez recogida la información, se lleva a cabo el trabajo de análisis y descripción de puestos de trabajo, dando respuesta a las siguientes cuestiones:
•
Qué hace el trabajador.
•
Cómo lo hace.
•
Con qué lo hace.
•
Por qué lo hace.
•
Quién lo hace.
En general, todos los ADP contemplan tres aspectos básicos sobre los cuales
centran su interés y obtienen información:
•
Contenido del puesto de trabajo.
•
Exigencias y responsabilidades (requerimientos del puesto).
•
Contexto del puesto de trabajo (entorno y condiciones de trabajo).
3)�Documentación�de�los�puestos�de�trabajo
Una vez tenemos la información totalmente recogida, utilizamos los diferentes registros con los que contamos (ya sean cuestionarios, entrevistas o diarios
de actividades) para analizarlos y realizamos dos documentos esenciales. Por
una parte, un informe organizativo que detecta disfunciones y propone soluciones a éstas, y un segundo documento, más esencial si cabe que el informe,
que comprende el manual de organización y el de funciones. El manual de
organización recoge los organigramas jerárquico-funcionales de la organización y determina los diferentes niveles jerárquicos de que consta la estructura
organizativa, y el manual de funciones recoge las fichas descriptivas del total
de los puestos de la organización.
A continuación podemos ver un ejemplo de la parte descriptiva de las funciones de un puesto de trabajo, apartado que da respuesta a la pregunta que
nos hacíamos con anterioridad sobre "qué hace el trabajador". También nos
orienta sobre los requisitos para cubrir el puesto si estuviera vacante, así como
el perfil competencial que se requiere; de esta manera tenemos una guía excelente para la selección de nuevo personal.
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3.4. Aplicaciones del análisis y descripción de puestos de trabajo
El ADP tiene multitud de aplicaciones, aunque señalaremos las que a nuestro
entender son las más utilizadas y las de mayor importancia.
1)�Clasificación�y�ordenación�de�puestos
Cualquier cambio organizativo que debamos realizar pasa necesariamente por
el conocimiento de las funciones que llevan a cabo los diversos puestos de trabajo. Sin un adecuado ADP no tendremos conocimiento, por ejemplo, sobre
funciones necesarias que no están asignadas a ningún puesto de trabajo, ni
sobre puestos de trabajo con funciones que no realizan y funciones no asigna-
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das que llevan a cabo, o puestos de trabajo no adecuadamente clasificados en
razón de las funciones que realmente desarrollan, o adscritos a ámbitos funcionales. Un ADP nos permite tomar decisiones basadas en una información
correcta y actualizada, en una información objetiva y no en criterios subjetivos del comité de dirección.
2)�Valoración�de�puestos�de�trabajo
En un proyecto de valoración de puestos de trabajo es herramienta indispensable la realización de un ADP o la utilización de la información obtenida en
un ADP anterior y que esté debidamente actualizada. Sin el ADP no sería posible determinar correctamente el valor relativo de un puesto de trabajo frente
al resto de puestos, ya que no tendríamos el conocimiento necesario de las
funciones que realizan los distintos puestos.
3)�Selección�de�personal
El ADP proporciona la información de base para elaborar los perfiles profesionales, el profesiograma, que servirá de base para el proceso selectivo, tanto
para elegir el temario de las posibles pruebas que se realicen como para servir
de guía durante la entrevista de selección, etc.
4)�Reclutamiento,�plan�de�carrera�y�promoción
La vinculación entre el ADP y el reclutamiento la encontramos en la especificación de las características y exigencias del puesto que realiza el ADP y que
debe poseer la persona que haya de ocupar el puesto. Resulta de utilidad para
determinar dónde reclutaremos personal ajustado a los requisitos y exigencias
del puesto que hemos obtenido del ADP.
El ADP es interesante también para construir los planes de carrera y la promoción interna de los empleados, puesto que nos aporta información sobre los
puestos que tenemos en una organización, sobre los que debamos crear y sean
susceptibles de ocupación por personal proveniente de la carrera profesional
y sobre las características que presentan esos puestos de trabajo.
5)�Determinación�de�la�responsabilidad
Un ADP nos dará información acerca del ámbito y el nivel de responsabilidad
que un puesto tiene asignado, acerca de cuáles son las competencias a desarrollar y, por tanto, limitando el ámbito de actuación de los puestos de trabajo.
Este hecho ayuda a reducir la incertidumbre organizativa que anteriormente
nos llevaba a preguntarnos: ¿puedo tomar las decisiones que estoy tomando?
Un ADP ayuda a evitar conflictos organizacionales causados por ambigüedad
de rol, dado que evita el desempeño de un rol distinto del que tenemos asignado.
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6)�Formación
La detección de necesidades formativas deriva de un profundo conocimiento
de las funciones que deben llevar a cabo los distintos puestos, de las características que tienen, así como de otros aspectos relacionados con el desempeño
del puesto. El ADP nos aporta información sobre todos estos aspectos, y nos
permite comparar el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta la persona que
ocupa u ocupará el puesto, posibilitando la realización de acciones formativas
encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De
esta forma, una vez detectada la necesidad, podremos diseñar e implementar
los planes de formación más adecuados.
7)�Evaluación�del�desempeño
Si no conocemos cuáles han de ser las funciones a realizar, cuáles son los objetivos a conseguir, difícilmente podremos determinar si la persona ocupante
de un puesto tiene un rendimiento acorde con lo exigido para ese puesto. No
podemos medir adecuadamente cómo se realizan las funciones asignadas si
no conocemos cuáles son esas funciones, ámbito en el que el ADP es de inestimable ayuda.
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Resumen
En este módulo hemos incidido en los elementos prácticos del diseño de estructuras organizativas y del diseño de puestos de trabajo. Para ello se ha llevado a cabo, en primer lugar, un acercamiento al significado de estructura organizativa, y hemos comprobado la riqueza conceptual de ese significado. Juntamente con este acercamiento al concepto de estructura, nos hemos adentrado en el conocimiento de los aspectos teóricos que han enmarcado el estudio
de las estructuras organizativas con el objetivo de facilitar el conocimiento de
los factores a tener en cuenta para una aproximación adecuada al estudio de
las estructuras organizativas.
Hemos dado un repaso a las diferentes configuraciones estructurales clásicas.
Aunque en unos tiempos como los actuales se nos hace difícil hablar de estructuras estables, permanentes, hemos incorporado al módulo algunas configuraciones estructurales que favorecen la adaptación de la organización a los
cambios del entorno, como son las organizaciones virtuales y en red.
El segundo y el tercer apartado se centran en el diseño de los puestos de trabajo, así como en su análisis y descripción. Se ha intentado marcar las líneas
de actuación a seguir para, teniendo en cuenta el sistema de recursos humanos de cada organización y sus herramientas de planificación y gestión de recursos humanos, realizar un proyecto de análisis y descripción de puestos de
trabajo, así como un diseño adecuado de los nuevos puestos a integrar en la
organización.
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