SEMANA 5 Necesidades reales de información para el alcance de las metas organizacionales. Candy Sandí V INTRODUCCION ➢Las metas organizacionales responden a la razón de ser de la organización. El planteamiento de estas metas u objetivos deben ser el resultado de un profundo análisis situacional de la organización, el cual debe observar las condiciones, las oportunidades y los obstáculos en el ambiente exterior e interior de la organización. ➢Es responsabilidad de los directivos lograr que las metas organizacionales se filtren de manera clara a los mandos medios quienes, a su vez, guiarán el trabajo en cada una de las áreas y departamentos de la empresa para el logro de las mismas. ➢En esta semana, revisaremos la clasificación de las metas organizacionales y centraremos nuestra atención en los enfoques que evalúan el grado de cumplimiento de las mismas y la efectividad organizacional. CLASIFICACION DE LAS METAS ORGANIZACIONALES ➢Recordemos que el propósito principal de las organizaciones radica en el logro de sus metas y objetivos a través de los cuales guían sus acciones, y que son grupos de personas que se unen para alcanzar juntos esos fines. ➢Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organización EL SENTIDO DE UNA ORGANIZACION ➢Una organización adquiere sentido e identidad a través del conjunto de metas que la integran. Existen empresas que tienen un mismo giro, en una misma localidad, pero lo que las hace únicas son sus metas, porque cada una de ellas son distintas y por consecuencia operan de manera diferente PROPOSITOS DE LAS METAS ORGANIZACIONALES ➢Las metas u objetivos de una organización sirven a tres propósitos: 1. Establecer el estado futuro que la organización busca alcanzar; en otras palabras, los principios generales que han de ser seguidos por los miembros de una organización. 2. Las metas proporcionan la razón para la existencia de la organización, es decir, dan legitimidad a la misma. 3. Proporcionan un conjunto de estándares para medir el razonamiento organizativo. METAS OFICIALES ➢Son aquellas metas generales que hacen referencia a la razón que explica la existencia de la organización, especificadas en la misión y la visión de la empresa. La misión, recibe también el nombre de objetivos o metas oficiales DESCRIPCION DE LA META DE LA EMPRESA ➢La misión de la empresa puede orientarse a los valores, el mercado y los clientes que caracterizan a la organización y la distinguen de otras. Los objetivos o metas oficiales definen de manera formal el alcance y los resultados de los negocios que la empresa trata de alcanzar. La misión puede tener un impacto poderoso en la organización. ➢La misión de una empresa le otorga legitimidad a la misma, es decir, le da autenticidad. ➢En los objetivos oficiales, los miembros de la organización encuentran a guía para dar cauce a sus acciones. COMPONENTES DE LA MISION EMPRESARIAL ➢En el contenido de la misión se expresa la filosofía y perspectiva de la empresa, los valores que la instituyen e identifican y los propósitos principales, los cuales se enfocan a las metas de mercado, a sus clientes, a los accionistas y a sus colaboradores. Uno de los objetivos principales de una misión establecida sirve de herramienta de comunicación. ➢Entonces, la misión informa a todas las personas que conforman la empresa, as metas que se pretenden alcanzar y refleja de manera implícita la cultura de la organización. METAS OPERATIVAS ➢En consecuencia, de las metas u objetivos oficiales se derivan las metas u objetivos operativos. Las metas operativas designan los fines que se buscan mediante los procedimientos actuales de operación de la organización y explican lo que ésta intenta. ➢Las metas operativas plantean el logro de resultados más concretos, medibles y específicos. Se trata de objetivos específicos que se materializan a través de las funciones de cada departamento o divisiones de la empresa. ➢En otros términos, las metas operativas especifican las acciones que debe ejecutar cada departamento de la empresa para lograr los objetivos oficiales de la misma. Éstas son el medio tangible para alcanzar la misión de la empresa. EJEMPLO DE METAS OPERATIVAS ➢Por ejemplo: uno de los objetivos operativos del departamento de ventas sería la apertura de mercados para la comercialización del producto. El logro de esta meta específica, en esta división de la empresa, contribuye en gran medida al logro de las metas oficiales de la organización. CLASIFICACION DE METAS OPERACIONALES ➢Las metas organizacionales se clasifican de acuerdo con su función a través de niveles. ➢ Algunos teóricos, sólo señalan dos tipos: las oficiales y las operativas. Incluyendo dentro de éstas últimas, las tareas o actividades primarias que se deben desarrollar en una organización ACTIVIDADES PRIMARIAS ➢Son ejemplos de actividades primarias: la rentabilidad, la adquisición de recursos materiales y financieros, el posicionamiento en el mercado, el desarrollo del personal (capacitación, promoción, seguridad), la innovación y el cambio (flexibilidad y adaptación al entorno) y la productividad (cantidad de producto obtenido a partir de los recursos disponibles). METAS ESPECIFICAS INDIVIDUALES ➢Otros autores reconocen como un tercer tipo de objetivos o metas organizacionales a las metas específicas individuales, que, en comparación con las actividades primarias, sí se incluyen como parte de los objetivos operativos, ya que especifican las tareas o los trabajos que deben realizar los individuos en atención a las metas descritas por medio de documentos DESCRIPCION DEL MANUAL DE ORGANIZACION ➢Las actividades que deben realizar los colaboradores de una empresa, por lo general, se describen a detalle en el manual de organización. En este documento se detallan los objetivos operativos y las funciones propias a cada división y departamento de la empresa. De igual manera, se describen las actividades que cada uno de los miembros de los diferentes departamentos debe realizar en atención a sus puestos. A este apartado del manual, se le denomina: descripción de puestos. CLASIFICACION DE LAS METAS ORGANIZACIONALES ENFOQUES PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ➢Las metas organizacionales se relacionan estrechamente con la efectividad o eficacia organizacional. Hablar previamente de objetivos y metas organizacionales, prepara el marco de referencia para analizar la efectividad y las formas de evaluarla en la organización. En su definición más concreta, la efectividad organizacional es el grado en el cual las organizaciones realizan sus objetivos. La efectividad es un concepto amplio, que incluye diversas variables de medición OBJETIVO DE LAS METAS INDIVIDUALES ➢Finalmente, todas las actividades que realizan los colaboradores de la organización están encaminadas al cumplimento de los objetivos operativos, que serán el medio para alcanzar los objetivos o metas oficiales de la organización PLANTEAMIENTO DE UNA EVALUACIÓN INTEGRAL ➢La efectividad organizacional plantea diversos horizontes de evaluación integral, es decir, propone además de observar el logro de los objetivos o metas de la organización, otras maneras de evaluar la eficacia de la misma. ➢La eficacia organizacional es algo más complicado que la mera consecución de las metas. La producción de ganancia, en caso de organizaciones lucrativas, la cantidad de beneficios obtenidos, el número de clientes atendidos o el número de unidades producidas no son las únicas variables a medir en la evaluación de la efectividad organizacional VARIABLES PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD ➢Las recientes teorías organizacionales plantean la inclusión de variables más complejas para evaluar la efectividad, como la satisfacción de los colaboradores, la satisfacción de los clientes con los productos y servicios, la satisfacción de la comunidad con la forma de funcionar de la organización, la retribución a la comunidad, la responsabilidad social, el cuidado y la protección al medio ambiente, etcétera. EL PAPEL DE LOS ADMINISTRADORES ➢Los administradores determinan los indicadores que miden la efectividad de las organizaciones. Por lo tanto, aquellas metas cualitativas, como las mencionadas anteriormente, presentan complicaciones para poderlas evaluar, ya que no muestran indicadores determinados o claramente medibles. Sin embargo, son susceptibles a medición y deben ser consideradas para evaluar de manera objetiva la efectividad organizacional. EFICACIA O EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA ➢La eficiencia es la cantidad de recursos utilizados para la producción. Si una organización alcanza un nivel dado de producción con menos recursos que otra se describirá como más eficiente. Una organización puede tener un elevado índice de eficiencia con el hecho de optimizar recursos, pero no alcanza sus objetivos o metas organizacionales. Por ejemplo: que su producto no tenga demanda en elmercado, lo cual no le permitiría tener efectividad organizacional. GLOSARIO ➢Eficacia: Grado en que la organización alcanza sus metas. ➢Eficiencia: Cantidad de recursos utilizados para producir una unidad de rendimiento. ➢Enfoque: Valor dominante de la perspectiva de una organización, el cual puede ser interno o externo. ➢Meta organizacional: Estado de negocios deseado que la organización desea alcanzar. ➢Supeditar: Condicionar algo al cumplimiento de otra cosa. Subordinar algo a otra cosa. ENTORNO ➢Es algo que puede influir en las acciones que llevaremos a cabo; por eso hay que tenerlo en cuenta si queremos tener una alta probabilidad de alcanzar el éxito Entorno General: Se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfic o ✓ Factores económicos ✓ Factores socioculturales ✓ Factores polític os y administrativos ✓ Factores tecnológicos Entorno Especifico: Se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especifico de empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico ✓ Factores relativos a los c lientes ✓Factores relativos a la competencia ✓Factores relativos a los proveedores ENTORNO DE LA EMPRESA MACRO - ENTORNO Tecnológicos Económicos MICRO - ENTORNO Proveedores Mercado Clientes EMPRESA Competidores Banco Comunidad Gobierno Social Políticos Internacionales MICROENTORNO El sector en el cual las empresas actúan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productoso servicios. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO El micro entorno o entorno competitivo determina las condiciones del funcionamiento y desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus decisiones estratégicas. Las Empresas pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia vendrá determinada por su poder en el mercado. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO Micro entorno es en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su funcionamiento interno y por lo tanto, incide directamente en su resultado Es necesario comprender como funciona dicho entorno y detectarcuales son las fuerzas que lo componen y como se relacionan con la forma de funcionamiento de la empresa Toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales Prever el desarrollo del sector deseado Analizar la demanda del mercado y las expectativas y necesidades de diferentes grupos de intereses para ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera posible. MÉTODOS, INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE MICRO ENTORNO 1. Evaluación ponderada del atractivo del sector en el cual actúa la empresa.- La elaboración de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de dicho sector. 2. Evaluación de la competitividad del sector según las 5 fuerzas de Porter .-Enfoque de las 5 fuerzas es un esquema para analizar la estructura de los sectores en los cuales operan las empresas: 1)rivalidad entre competidores 2) amenaza de entrada de nuevos competidores 3)La amenaza de ingreso de productos sustitutos 4)el poder de negociación de los compradores 5) el poder de negociación de los proveedores. 3. Benchmarking.- Análisis que consiste en la medición y comparación de los procesos internos, estrategias, productos, servicios, etc. De la empresa con los del mejor representante de su clase, proveniente del interior o exterior del sector de al empresa. 4. Análisis de los grupos de interés (Stakeholders).- El análisis del grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO El Mac ro entorno (denominado también entorno lejano) es el conjunto de funcionamiento independiente derivado del hecho de que esta ac túa en un país, una región, una zona climática, un sistema político, jurídico y económico determinados. Análisis del Macro entorno ➢ ➢ Macro entorno determina en gran medida las posibilidades de funcionamiento y desarrollo de la empresa. La fuerte influencia del macroentoerno, cada empresa debe prever la formación de sus futuras oportunidades y amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo. MÉTODOS, INSTRUMENTOSO HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS MACRO ENTORNO 1. Método de extrapolación de tendencias.- Cuyo objetivo es la descripción de las tendencias o condiciones de un futuro posible a partir de una situac ión actual y pasada. 2. Análisis de los grupos de intereses (stakeholders) .- Análisis del grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la organización. 3. Análisis PEST.- Análisis que sirve para analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan a la empresa. 4. Análisis ETOP.- (Environmental Threats and Opportunites Profile) Análisis que consitutye un perfil de amenazas y oportunidades provenientes del entorno externo de la empresa. Análisis Estratégico de la empresa El proceso de gestión estratégica en la empresa es un proceso complejo y exige un profundo examen de las condiciones en las cuales la empresa desarrolla sus actividades. Requiere el conocimiento exacto de las condiciones externas e internas, decisivas a la hora de determinar las posibilidades de desarrollo en la empresa Se debe llevar a c a bo un diagnostic o estratégic o llamado ANALISIS ESTRATEGICO (Johnson y Scholes, 2001) “ Comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los stakesholders” El Análisis estratégico consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias (según Dess y Lumpkim 2003) El análisis estratégico siempre debe ir antes de tomar cualquier decisión estratégica y antes de cualquier acción que emprenda la empresa y debe incluir el análisis de entorno macro y micro y del potencial de la misma. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA ANALISIS MAC RO ENTORNO ANALISIS MICRO ENTORNO ANALISIS INTERIOR DE LA EMPRESA 5 Fuerzas de Porter, Análisis PEST, Análisis ETO P, Método de Extrapolación de tendencias Benchmarking, Análisis Stakeholders, Evaluación Ponderada del Atractivo del Sector Oportunidades y Amenazas ANALISIS FODA Autoevaluación EFQM, Análisis Financiero, Matriz de Funciones y Recursos, Matriz BCG, Matriz McKinseya Fortalezas y Debilidades ANALISIS FODA El análisis FODA o DOFA o en Inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats); es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características: Análisis Internos (Debilidades y Fortalezas) Situación Externa (Amenazas y Oportunidades) Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro. Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis FODA se deben contestar cada una de las siguientes preguntas: • ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza? • ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad? • ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia? • ¿Cómo se puede detener cada amenaza? ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Se tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuerla de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.. A mena zasde nuevos competidores Poder de negociación de proveedores Rivalidad y Competencia del Mercado Amenazas de nuevos productos o Servicios Poder negociación de los clientes ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER Poder de negociación de los Compradores o Clientes Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: • Cantidad de proveedores en la industria. • Poder de decisión en el precio por parte del proveedor. • Nivel de organización de los proveedores ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER Amenaza de nuevos competidores entrantes Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: • Economías de escala • Diferenciación del producto • Inversiones de capital • Desventaja en costos independientemente de la escala • Acceso a los canales de distribución • Política gubernamental • Barreras a la entrada ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER Amenaza de productos sustitutos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: • Propensión del comprador a sustituir. • Precios relativos de los productos sustitutos. • Coste o facilidad del comprador. • Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio. • Disponibilidad de sustitutos cercanos. • Suficientes proveedores. Rivalidad entre los competidores Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa. ANALISIS MACROECONOMICO Indicadores Macro Económicos: • • • • • • • • • • PIB 2014 Crecimiento del PIB (2014) Deuda Externa Pública como %del PIB(Dic 2015) Inflac ión Anual (M arzo 2015 –M arzo 2016) Inflac ión M ensual (M arzo 2016) Tasa desempleo Urbano (Dic 31 del 2015) Tasa interés ac tiva (M ayo 2016) Tasa de interés pasiva (M ayo 2016) Riesgo país (28 de Abril del 2016) Barrilde Petróleo (WTI28 Abril 2016) Fuente: http://www.bce.fin.ec/index.php/indicadores-economicos CASO DE DISCUSION María es dueña de una pequeña cafetería en Magdalena. A Liseth, su hija que está a punto de terminar la carrera de Administración, le interesa conocer mejor la situación del mercado para poder evaluar si el negocio familiar anda por buen camino. Liseth sabe que en general los precios desde hace varios años no varían de manera significativa, lo que ha generado estabilidad económica y política en el país. Esto se refleja en el bienestar de los 40,000 vecinos de Magdalena, distrito que siempre albergó a familias de ingresos medios. Los vecinos suelen salir por las tardes a tomar lonche en cafeterías y panaderías, sobre todo en verano, donde además de los adultos, los chicos buscan helados y bebidas frías hasta altas horas de la noche. En cambio, durante el invierno, la afluencia de público se reduce significativamente. •La cafetería cuenta con un importante grupo de clientes que concurren a su local casi todos los días en determinadas horas: • Los oficinistas y estudiantes, desde las 8:00 am, piden café y sándwich para llevar. • Los jubilados a partir de las 9:30 am, consumen solo café. • Los vendedores y visitadores médicos, a la hora del almuerzo, compran empanadas y emparedados. •Los universitarios que se reúnen para hacer sus tareas a partir de las 4:00, consumen sándwich y jugos pero se quedan muchas veces hasta las 7:00 pm. • Las parejas de enamorados y familias que desde las 5:00 pm, piden lonches y helados. •Los estudiantes de maestría y profesores, que desde las 8:00 pm salen de clases para tomarse un café. Definitivamente el producto estrella de María es el café, cuyo grano ya tostado lo adquiere desde las mejores zonas productoras del país. Los insumos para los sándwich los compra en el tradicional mercado. Una panadería, a cinco cuadras del local de María, ofrece una oferta similar, pero cierra más temprano y no cuenta con tantas mesas. Sin embargo, a unas diez cuadras una cadena internacional de cafeterías ha inaugurado un nuevo local, que ya es conocido por muchos de los clientes de la universidad (estudiantes y profesores). PREGUNTAS 1.¿ Porquees Importante para Liseth realizar el análisis del entorno? 2.¿ Cual es el entorno general o macroentorno del negocio? 3.¿ Cual es el entorno mas cercano o microentorno de la cafeteria? 4.¿ Que aprendió Maria al analizar el entorno? Organigrama Estructura organizacional ➢Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: 1. 2. 3. Por función, Por producto/mercado En forma de matriz. Organización por función (funcional) ➢Reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización La usan principalmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. Organización por producto o mercado ➢Con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. ➢La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organizacion el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos ➢ A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central. ➢ La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo. Y división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos (industriales, consumo, militares) ➢ La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. ➢No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa dupliccion de habilidades. Organización matricial ➢En ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. ➢Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrenta las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos ➢Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. ➢ La moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. ¿Qué es un organigrama? • Son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. ➢Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio. ¿Para que sirve? Los organigramas revelan: ✓ La división de funciones. ✓ Los niveles jerárquicos. ✓ Las líneas de autoridad y responsabilidad. ✓ Los canales formales de comunicación. ✓ La naturaleza lineal o staff del departamento. ✓ Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. ✓ Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección. Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada. Requisitos ➢ Deben ser muy claros; se recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. ➢ No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. ➢ Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. ➢ Pueden presentar un número muy grande de elementos de organización. ORGANIGRAMAS ➢El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. ➢Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. ➢1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. ➢ ➢2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. ORGANIGRAMAS ➢3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: ➢a. Los cargos existentes en la compañía. ➢b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. ➢c. Como la autoridad se le asigna a los mismos CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA Un organigrama puede contener diversos datos, ➢1.Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario 3. Fecha de formulación. 4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.). 5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales) Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. ➢ Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Tipos de organigramas ➢Como casi todo en la administración, cada autor tiene sus propios organigramas… aun que sean los mismos, pero con otros nombres. ➢Sin embargo, a la pregunta de cuantos tipos de organigramas existen, solo podremos responder… depende. ➢Como siempre depende de cómo los clasifiquemos, según su ámbito, su contenido o su formato… y para otros autores además por su naturaleza y su finalidad. Según su ámbito ➢Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. ➢Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización . Según el contenido Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. Según el formato Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente . Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras Ejemplos Organigrama Horizontal Organigrama Funcional Ejemplos Organigrama Mixto Organigrama Específico
