Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Cóm o iniciar el Proyecto
I 51
•
Cap ítulo 2
Inicio
Cómo iniciar el Proyecto
-.-,planeación
2.1 Objetivos gene ra les
Com pre nder cómo nacen los pro yect os.
Ent e nd er e l Ch a rt e r co mo h erra m i enta d e in ic i o d e
proyectos:
• Por qué es importante y qué procedim ientos incluye.
• Descripc ión del proceso para desarroll arl o paso a paso.
• Ap li ca ci ón d e la he r ra m ie nt a d el Chart e r en un caso
pr áct ico.
2.2 Introducción
A partir de los fundam ent os revisados en el capit ulo anteri or,
entramos a apli car el Méto do E s cala ~ . Emp ezarem os po r el
proceso de inicio, común para to dos los proyectos.
cie rre
Al iniciar un proyecto
visualizamos la
m isión por cumplir y
sus objet ivos, lo cual
nos serv irá de guía
para el proceso de
la Administra ción
Profesional del
Proy ecto.
A continuación resum im os nu est ro obje t ivo en el proceso :
l
Iniciar el p r o y ect o ide n ti f ica ndo a lo s involucrados
(a fect ados o beneficiados por el proyecto), documentando
y co nciliando sus ex pect at ivas sobre el pr oyecto.
Comu nicar la justificación del proyecto y sus objetivos
para facultar al equipo a com partir una visión clara de la
neces ida d por cubrir y los entregabies a log rar.
A la herram ient a resultan te le llamam os el Charter del
Proyecto, con el que visu aiiza mos la m isión por cumplir y
s u s obje tivos, el c ual nos serv irá d e guía pa ra la
ad mi nistración profesio nal del proyect o.
2.3 ¿Dónde nace un proyecto?
Una o rg ani zación co m ún me nte m aneja un pla n estratégico
q ue le perm it e dirig ir sus esfue rzos : al log rar su misión se
ace rca rá a su v isió n. Como r e su l ta d o
t en em os una serie de estr ategi as qu e se
apoya n
en
pro y ectos
es pecíficos
encaminados a lograr la visión de la empresa.
.
.
íI
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52
I
Capitulo 2
Los proyectos surgen gen eralmente de al g una o v ari as de
las siguient es causas: '
causa OI'l gen
Eje mp lo
La compañ ia de elec tricidad autoriza el
proyecto para construir una nueva
Demanda del
Mercado:
subestecion con el fin de cubrir la
demanda de energía en cierta zona .
- - - - - - - - --·_··1
2
Una emp resa de desarrollo de software
autoriza el diseño de un nuevo sistema de
inform ación, a solicitud de uno de sus
Petición del
Cliente:
clientes .
Una compañja de capacitación auto riza el
proyecto para la elaboración de un nue vo
curso con el fin de incrementa r sus
utilidades .
3
Necesidad de
Negocio:
4
Requerimientos
Legales:
Una fábrica de pintura autoriza un
proyecto para establecer una serie de
guías para el manejo de materia les
tóxicos.
5
J
Después de la introducción de la Internet,
una compañ ía de e/ectrónlca autoriza un
nuevo proyecto para el desarrollo de un
aparato de videojuegos.
Avances
Tecnológicos:
Iniciativa Fo rma l Cha rt er
i
~I
In iciat iva I nfo rm a l
1 De m an da de M er cadO-f
2 Petición del Cliente -7
3
Inicia tiva Form a l
Charter
~
S Avanc e s Tecn ológicos
oE:- 4 Req ue r imien tos Le gale s
N ece sidad de Negocio
2.4 Charter
Pr imero , su r g e u n a inic iativa i n f o r m a l q u e ev a lúa la
fa ct ibil idad del proy ect o pa ra de spu és concre tarl a en una
iniciativa formal . En este momen to autorizamo s el desarrollo
del p r o y e ct o para ser confirmado dura nte sus eta p a s
t empranas . A est a iniciativa le llamamos Charter. Ést e es un
doc u me nto qu e f orm a l i za el i nici o d e l proy ecto y qu e
revisaremos a continua ción.
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1
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Cómo iniciar el Proyec[Q
8 / 2.5 Herramienta
•
•
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¿Qué Induye? j
!
•
¿Cómo
desarrollarla ?
•
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•
•
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•
•
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o serv ido que generará el
proyecto.
•
•
•
.c.~-:
Justificación y/o propós ito del proyecto.
Descripción del p roducto
•
.-
53
Fonnaliza el in icio de l proyecto.
Asigna al Gerent e y le otorga la autoridad y
respmsabilidad re queridas .
FacjJjta que el Gerente y su equipo comprenda n el
negado, el po rqué del proyecto y sus ri esg os
(restricdones y supues t os) .
Documerce las expectativas para atenderlas .
CiJpitaJ;za experiencias al r evisar la información
histórica relevante de proyectos an teri ores de similar
na rurafeza.
¿Para q ué
sirve ?
•;
•
--.~ ,
I
¿CUándo
utilizarla?
Entregables fina les del proyecto .
lnvofua-ados clave y sus ex pecta t ivas .
Restri cd ones y supuestos.
Info rmación histórica re levante.
Nombre y fir ma del Gerente del Proyect o y el
Patroc ina dor.
.Justificación y/ o p rop ósito del proyecto:
Delimitar la desc ripción a tre s párrafos.
Descripción cond sa del produdo o servido que
e l proyecto logrará :
Entregables fina les del proyecto ; descripción
específica y medible de los product os que el
proyecto debe entregar.
I nvolucra dos d ave y sus expectativas: I dentificar
a las personas y organizaciones activamente
involucradas en el proyect o o aquellos cuyos intereses
serán afec tados positive o negativa mente por el
aesorrono o t érmino deJ m iSmo. Definir y doc umentar
quién es el Gere nte, el Patroo'na dor y el atente.
Deterrmnar qué problemas desea r esol ver el
O ient e al utiUzar algunos de los entregables
especifiros (necesidades del Cliente) .
Identificar si el O /ente espera cierta s funcione s
específicas del entregable final o ha definido
especificaciones para el mismo (requerimientos
del Oiente).
Restricdones y supuestos: entender límites y
rie sgos.
Restricdones: factores que /imitan al enspo
ej ecuto r.
SUpuestos: factores que considera mos romo
verdaderos para efectos de p la neac/ón y que
tendrán que ron(;rmarse a medida que avance el
proyecto.
Infonnadón histórica relevante: Documentación
de proyectos anteriores y similares. Esta metodología
nos permite estandarizar la manera para manejar
proyectos, documentando los procesos de inicio a fin.
Al inic iar un nu evo proyecto, oos será de gran ut ilidad
contar con los Charters y Planes de Ih)yectos
anteri ores; de similar naturaleza.
Obtener la autorizadón: nombre y finna del
Patrocinada. incluye el nombre del Geren te del
Proyecto dado que el Charter le da a utoridad al
Gerente, como se explica al principio de esta página .
Baoorarla al inido de l proyecto y actualizarla al
presentarse ca mbios posteriores.
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Capitulo 2
Selecci ón del Caso de Estud io
Muchos de nosotros podemos relacionarnos con un cambio
de residencia o de lugar de trabajo. Casi todos estamos
expuestos a administrar o a ser parte de una adaptación de
oficinas o de una residencia.
A cont inuación presentamos el caso práctico, para el cual
lncluimos introducción, organigrama de la empresa y minuta
de Inicio.
Dicho caso se refiere al cambio de oficinas de la empre sa
DESSA, que incluye la adaptación de un edificio, la mudanza
y los eventos de inauguración. Fue seleccionado pensando
en que la mayorta de las personas y organizaciones se
pueden identificar con él, además de que nuestra experiencie
rec iente nos permit ió incorporar vivencias prop Ias para
lograr un mayor realismo.
2. 6 Introducción al Caso
La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesoría, S.A.
de C.V. ( DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos
integrales d e so f tw are, asesoría y sopo rt e t éc n ic o ,
recienteme nte d io a conocer a to dos sus empleados u n
documento con su plan de acció n para los próxim os 5 años,
result ado de la junta de plan eación est raté gic a.
Entre las prio ri d ades del plan de acción encontramos el
proyecto de cam bio de oficinas, pues deb ido al crec im iento
que la empresa ha t enido durant e los últimos dos años y al
increm ento de person al en un 40 %, se requi ere aume nta r el
número de est aciones de tra bajo y ciert as áreas comunes
para que la operación sea má s eficiente.
Además de las necesidades de espa cio, el cont rat o d e las
ofi cinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses
y acaba de recibir un comu nicado solicitándol e la entrega del
local al fi nalizar este plazo.
DESSA opera con cinco Departamentos:
• Consu lt orí a
• Vent as y Soluciones
• Soporte
• Administ ració n
• Recursos Hum anos
Actu alm ente cu enta con 3 5 emple ados, en el organi gram a
siguie nte se mu estra cóm o est án asignada s las persona s a
cada Dep artam ento.
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Cómo iniciar el Provecto
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2.7 Organigrama de la empresa - Caso
Enrique Gondlez
Olre clor General
(DG)
Nan cy Ru lz
Pe4fV Ló p8¡
Gte . de RecuTW'> Huma no i
(GRH )
Gte.~COn~
( GC)
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Puestos
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Consulto r
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Consult or de Capatitación
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Integrador de Vent as y Soludones
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Integra dor de Sol uciones
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Sop orte
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Técnico
I
Coordinado r de Facturación
FACT
~
r
CO NT
--
--
Asi stente d e Cuentas po r Cobra r
1-
Encargad o de Conta bilidad
NOM
Asist ent e de Nóm ina
ASIST
Asistente
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Capitulo 2
2 .8 Minuta de inicio - Caso
El Consejo Dir ectivo ( Director Gen eral, Gerente de Consult oría, Gerentes de Ventas
y So lucio nes, Gerente d e So porte, Gerente de Ad mini stra ción, y Gerente de
Recursos Hum anos), se reun ió para ini ciar el proyecto del cam bio de oficinas y
determi nar los requerimientos q ue deberá considerar. A conti nuación presentam os
el documento que resultó de la junt a:
Cambio de Ofi cinas
No. Proyecto 010100
DE55A
Junta de Consejo Directiv o No. 1
Fecha
Inicio
Fin
Próx. Junta
Hora
Elaboró
28-<l 1
8 :30 a.m.
11 :0 0 a.m.
6 -02
8 :3 0 e.rn.
Nancy Rulz
Objetivo
Ubicación
In icio de proyecto
Sa la Principal de Juntas
Asistentes
Puesto
Clave
Departamento
Enrique González
Director General
DG
Dirección
Pedro López
Gere nte de Consultoría
GC
Consu ltoría
Julio Mart fnez
Gerente de Ventas y Soluciones
GV5
Ve ntas y Soluciones
Paty Morales
Gerente de Soporte
G5
Soporte
Laura Garza
Gerente de Administración
GA
Adm inistra ción
Nancy Rtnz
Gere nte de Recursos Humanos
GRH
Recursos Humanos
•
Descripción
1
Este proyecto incluye la adap ta ción de un edificio de 500 m l
apr oximad am en te, el cambio al edificio nuev o (m uda nza) , y de pap ele ría , el
desarr ollo de la infr aestr uctura de siste m as y los even tos de inauguración
de las of icinas .
El edifi cio deberá en trega rse den t ro del costo y tiem po pla neado. No
ace ptar emos que el cambio afecte la relación con los clientes y proveedores.
Al concluir los siete meses deberá estar operando toda la empresa al 100 %
en las nuevas oñcínas , Debemos inaugurar el edificio una semana después
de que em piece a opera r. Tendremos dos eventos, uno para emplead os y,
una semana después , otro para clientes y proveed ores. El evento interno
de berá integrar al personal.
El edifi cio de be proyect ar la nueva image n corporat iva y enf at izar que
DES SA es una empresa innovadora y profesional.
No de berá disminuir la productividad del persona l con est e proyecto.
los espac ios deberán ser funcionales y que prom uevan la Integración y -la
comuni cación de todo el person a l.
l a m udanza deberá ser eficiente, sin obstaculizar la opera dón . l os equipos
y mu ebles de berán esta r pro teg idos y aseg urad os pa ra no dañar los . En todo
este movim iento no debemo s afecta r a nuestr os cliente s.
Se espera que el evento de inaug uración para em pleados integre al
perso nal.
,
1'I
~
El edificio tendrá la infraestructura necesaria para los equipos
especializado s, vo z y datos, y serv idor, así como satisfacer las necesidades
de cada uno de los departamen tos.
Capacitación espera contar con un á rea que se adap te para en trenam iento,
tanto Inte rno como externo .
Ante s del cambio, deberán estar func ionand o todos los serv icios.
En el evento de inaugurac ión espe ra mos Que haya servicio de a limentos y
bebidas variados.
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v
Cómo iniciar el Proyecto
[~_
: -
I
57
En e l margen izquierdo de la minuta aparecen Jos núm eros de referen cia de
los t emas tratados, y en el margen derecho, el involucrado: quién los aportó.
.,
~
-
Es conve niente con t ar co n espa cios agrada bles para las ju nt as con
clientes y pa ra las jun tas de trabaj o. Las estaciones de trabajo d eben ser
amp lias y espe ram os Que ha ya un ambient e con la iluminació n , acústica,
aire acondicionado y calefacción . ad ecuados.
la mudanza deberá hacerse rápidamente y con un orden prees t ableci do .
Dentro d el evento de inau g ur ació n Inte rno sugerimos que llevemos a cabo
alguna act i vidad para p romo ver la conv rven cra.
Este pr oy ect o pued e ser uti lizado para promov er la empresa an te clientes
y pro veedores.
'"
>
"
-<
•
El espacio asignado para el Departamento de Adm in istración deberá estar
ubicado en un lugar con acceso con trolado. Es necesario Que el sist ema
d e voz y datos est é opera ndo antes de l cam bio para poder traslada r los
e quipos del Departam ento .
El proyect o deberá term inarse sin so brepasa r el monto de inversión
asign ado Que es el sig uie nte : $1 ,6 00 ,000.00 pesos para adaptación y
co ns trucci ón ; $500,000.00 para m obili ar io y equ ipam ien to ; $20 0,000.00
para los eventos, comunica ció n y pape ler ía, y $230,000.00 pa ra sistem as .
Hay que monitorear los costo s y espera mos realiz ar buena s negoc iacion es
para generar ahor ros . Esperamos Que la recu pe ración de la inve rsi ón sea
en el corto plazo . Sugerimos Que los cost os de los dos event os de
inaug uraci ón se pla neen j unt os, para nego ciar mejores pr ecios .
El cambio de do m id lio fi scal deberá realizar se sin p roblema s.
La pa pele ría para factura ción deberá entregars e a tiempo .
'1'
Las oficinas deben contar con espado para entrevistar a candid atos y
aplic ar exámenes.
Esper am os que al momen to de realizar el cambio. la mudanza llevará a
cab o su t rabaj o a t iempo, en o rden y ma nej ará con cu idado las cosas .
Espe ram os la asisten cia de tocio el pers onal de la empresa a lo s eve nto s
de ina uguración , Que cola boren con suger encias para planear el eve nto y
Que lo disfruten .
':'
El cambio de of ici nas no pod rá Int erfe ri r ni en la o pera ción ni e n e l
servicio a los clien tes, as í qu e requeri m os Inc luir en la pla neac ión una
logistica de cambio de ofici nas Que facilite la opera ción .
Deb em os aprovechar este proy ect o y o rganizar nuestro sistema de
archivos y do cumentos para la bi blioteca de la empresa .
In
~
..
e
.--
~
~
.
•
~
La s decision es sobre el pro y ecto las toma rá el Consej o Directivo . El
Patrocinador e s Enrique Gonzalez, Direct o r General, y se designó co mo
responsab le de todo el proyecto y de la adaptación a Mauricio Torres,
I nteg rador de Ventas y So luc io nes. La resp onsable de lo s sistemas será
Car la Valdez, Ingeniero d e Sopo rt e; la respo nsable de los even tos e
im agen será Na ncy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza ,
Gerent e de Adm inis tración , Quedará encargada del cambi o.
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I
Ceoi tu to 2
2 .9 ¿Cómo documentar las expectati vas de los
involucrados?
Identificar a las pe r sonas y organiz aciones qu e se rán
benefi ciadas o afect adas po r el pro yect o. En nu estro caso ,
identificamos a la Dirección y los Gere ntes de Departamentos
que representan los i nt er e ses de toda la organización .
Adem ás, deberem os consi derar, al me nos , las ex pec tati vas
de los clie ntes y proveed ores de la em pres a.
Utilizar las sig u i en t es preguntas:
• I ¿Cuál es su vlsión,del pro yecto ?
"
Cuando usted dice
que espe ra la
recuperación de la
inversión en el cort o
plazo, i a qué se
refiere ? ( 1 o 2 años)
¿Qué aspectos importan tes debe cum plir para que sea un
I éxito?
"
¿Cuál es el e~ tándar de
"
¿Cuál deb e ser el
tiene la CiJlidad adecuada ?
"
csttaear, ccontre qué se compara?
resultado para que ustea considere que
Precisar re sp uestas : cuando usted dice
_
ia qué se refiere ?
Para el caso DE55A, las expecta ti vas de cliente s y proveedores
la s po dremos obten er ya sea p r eguntánd o le s f ormal o
infonnalmente o jugando el rol de ponernos en su lugar.
Logramos la satisfacción
del Cliente cuando
form ulamos una
promesa realista de lo
que podem os cumpfir y
entregamos un poco
má s de lo acordado.
Yamal Chamoun
Co ns i de r a r d esd e u n prin cip i o las ex pect a t ivas d e l o s
involucrados clav e permite lograr una visión má s com ple ta
del proyecto y e vitar una serie de ca m bios y trab ajos
adicionales que se gen eran cuando se iden tifica a dest iem po
q ue l o s tr aba j os d esarr olla d o s n o c u m p le n co n la s
expectativas del usuario fin al o de otras tan ta s personas que
pueden influir en el desarrollo exitoso del proyect o.
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Cómo Ini ciar el Proyecto 1 59
2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso
La figura siguient e re pre sent a el Mapa Mental de inv oluc rados clave y ex pect ativas.
Aqu í cada rama pri ncipal represent a a los invol ucrados clave, y las ramas secundarias;
entregables fi nales y expect at ivas de cada uno de ellos (sec. 1.11 - p. 45).
¡ "'II'ill'n ee
Inn OY/lt'O" ~
' OfI' SIOnel 'sm
Edificio centro
Adaptadón
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Fae.1
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E ~I/l cl on ll m le .. t o
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Ventas y
Soluc ion es
Amb 'l!nt e a de cu a do
( lI u ml ~ elón , tu ldo , a. re
aeoo dlc1onado ,
Ad llptadón
deJ Edtl'ldo
a l~la e e l ón
E,pac lo a!l'ada !llt par.
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clie ntes
Pe.sonal loeah l abl e
Que no a' ec l e 11 ' us
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ClIentes
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Co mida .,
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Ad ap t.dOn
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"re4 P4'4
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~;me n
Mud/u , u a tl em po ,
c.m'"
Que t Od OS
eert tcrpen e n
Tene' lo.
Adaptación
del Edlfkio
teon c v Ilu iz
Rec ursos
Humanos
S,,'V ICIO,"
ne ce s.'l';o'S
p.'. cad"
e p. r l ll m , nt
Pedro Lóp ez
Consultorio
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I n t e r n " · l! ~ t ll! · n /l
EVil nt _ d e
QUI' l o do el
Pflrson a l
nisl a V lo
Tod os los se-vre.es
l u n[l o n" n l1o eat es d",1
cilmb l
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Allmen los y
"S"'dlll v.m,dos
P'oy e(l o en [)'
E~pac'o.
d'" M I'
¡nyerSiÓn
Qu e
Ad aptotdOn
•••
Mud " n l /! f'fl[ IeMI'
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Po ly Morales
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scoone
No " ''''cta. a Cllt O!
EQUI p O. Y
Rec1,lpe . ac l(¡n dI' la
", '1 to rto pl U
Exp ect a ti v a s
Adilot-clOn
' un clo na r!!$ qv e
1" l t Q. e n y
o munl lluen
S I!'
10Q'I'n
. 110 ., 0 1 y
I'ln oeacctecr
a cce so [o n" Ola do
d" tcs op"'ilndO ,, 1
100' lI" t U del Umbl
VO l y
mueb les
C " m b l9 de dOm l(¡¡' O
p'o h!'ilidOs V
foscal sin orob l ema
u e llu 'll dos .. n
mudan
~nt~!iI
':dl~n
m le
s de
c.m'"
I nauq ur-.:lOn
-
Pa pe l!!••• pa'.
I/lCIII'\l cIOn O I.e'"
Event o .d.
r
11 la
f lel n
Lourd Gono
Administ10 c lón
Event os d .
Int uqu~ad6n
,
Opl,ml lll c lon e e
SJU.\.OS
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Capítu lo 2
A continuación presentamos el Charter del caso donde, en la
sección 2.12 • p. 62, los involucrados y sus expecta tivas son
representa dos en forma matricial. Este docum ent o pr esenta
en la part e superior derecha un número de re visi ón, que
irem os actua lizando si el alcance o los obje tivos del proyect o
ca m bian s ign i fica ti va men te . Siem pre co nserv amos los
docu mentos de re visiones anteriore s como apoy o en el
historial del proyecto .
2.11 Charter - Caso
JustificaCión
1.
Prop ~",lt:.::o,--
...
~
• DESSA S.A. de c.v. requie re cambiar sus oficinas a un nuevo
edificio en los próximo s siete meses por terminación de l contrato
de arrend amiento vigente . Las nuevas oficinas requieren cubrir
sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con su
planeación estra t éqica.
Descrlp':cl6n del Producto o Servicio
• Requerim os adapta r en siete mese s 500 m 1 de oficinas e
infraestructura de sist emas adecuada a las necesidades de la
organización .
· La mudanza deberá realizarse de manera ordenada y sin afectar
a los cliente s y proveedore s, quiene s deberán estar enterados del
camb io con oport unidad.
o Entregam os a la Administra ción toda la papelería de la e mpresa
incluyendo el cambio de dirección.
o Debemos orga nizar dos eventos de inauguración: uno para
int egra r a toela la organización y otro para presentar las oficinas
a los clientes y proveedores.
Entr!!!lables Finales
Edificio nuevo adaptad o, con los serv idos necesarios
fund onando, mobiliario, equ ipo e infraestructura de sistema s.
o Cam bio de imagen en papelería , coordinación de la mov ilización
de la muda nza y aviso oportu no de cam bio a dientes y
proveedores.
• Un evento de inauguración interno y otro para clientes y
proveedores.
o Toda la docume ntación del proyecto (APP""A: ).
o
Información
H lstórica
"""~
_ _~
_ _",,,,
~~
• Información de la fiesta de aniversario del ano pasado.
Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Cómo iniciar el Proy ecto
s'upu"t!"stos..;. .- ,. . ,.
--.-¡.- q
.
rn se·
.:'.... '''' . '.T.
"'~iI'
I
61
~-" "':1
• Cuando asl conv enga podrem os trabaj ar dos o tres tu rnos para
hace r las adecuacion es.
• El pr esupu esto será aut oriz ado el lO de febrero.
• Podre mos reutilizar todo el equipo de siste mas actuaL
• Podremo s hacer el enlace con el nu evo edificio por las noches .
• Tod os los empleados ayuda rán em paca ndo sus objetos de
trab aj o y pert enencias.
• El arre ndador per mi tirá dejar, por un mes, el anuncio de cambio
en la ofici na actual.
Re-stricciones
• Entregar el edifi cio actual en siete meses, el 3 1 de agost o.
• En ning ún mom ento podemos deja r de dar servicio a clien tes y
proveedores.
• Las ofi cinas deberán te ner fáci l acceso y est acionamiento
suficiente.
• En agos to 31 la oficina deberá esta r operan do al 100% en el
nuevo edificio .
• El pr esupuesto disponible para el proyecto es de $1,600,000 .00
pesos pa ra ad apta ción y cons trucció n; $500,000 .00 para
m obiliario y equipamiento ; $230 ,000. 00 para sistem as y
$200, 00 0 .00 para los eve ntos, com unicació n y pap elería.
• Reut ili zar el equipo act ual de sistemas.
• El personal deberá estar localizable en t odo momento .
• Manten er el enlace de la red todos los días sin excepc ión,
du rante el camb io realizar las conexiones por la noche.
• La m udan za debe r á hacerse en fines de semana para no
interrumpir la operación habi tual.
• El diseño de la nueva papelería deberá t ener co mo base el
diseño actu al .
El evento de inaug uración in tern o deb erá hacerse en vie rnes por
la tard e .
El eve nto de inau guración para clientes y pr oveed ores debe rá
hacerse para un m áxim o de 250 personas y un día por la tard e
entre sema na, una semana des pués del evento ínt erno .
"Geren te-del "P!j>yect"
=)....-.,-&,"_..J
Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.
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62
I
Ca pitulo 2
2 .12 Involucrados y e xp ectativas - Caso
Las ex pec ta tivas qu e de sarrolla mos apoyándono s en Mapa s Mental e s se
presentan aho ra en format o de matri z para efec tos de presentación.
Inv.
N
l:l
t:I ..
...
e
:>
.g
c:
Edificio I Sistemas
I m agen de innovadón y
pr ofesiona lismo .
Edificio dentr o de t iempo
y cos to .
_Camb io
Eventos
• No afecta r r elaciones con
clientes y pr oveedores.
• No dismin uir l a
produ cti v idad,
• Int egr ar al persona l.
• Mudanza rá pida y co n un
or den preestablecido,
• Promover la
co nvivencia.
• Promover la
em presa.
• Tod os los servi d a;
funcionand o an te s del
cam bio.
• Alimentos y bebi das
variados .
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a.
Estaciones de tr aba j o
amplias.
Ambi ente adecuado.
Espad o agradab le par a
clie ntes y j unta s de
trabajo.
Cont ar con la
infraest ruc t ur a necesaria
de sistema s.
Tener lo s serv idos
necesario s para cada
Departamento.
Ár ea para capa c itació n
interna -extem a.
Proy ecto dentr o d e
pr esupuest o.
g ecupera c éo de la
inversión en el corto
• Cam bio de dom icilio fisc al
sin pr obl ema s.
• Papel erla para facturac ión a
tiem po ,
Opt im ización de
costo s,
Espadas funcio nales que
integren y apoyen la
com unic ad ón.
• Mudanza eñd ente.
• No afectar a cliente s.
• Equipos y mu ebles
protegidos y asegurados en
la m udanza.
Integraci ón de
em pleados.
Área para entre vis tas y
exám enes.
• Mudanza a tiemp o,
ordenada y cuidado sa,
plazo .
Ahorros y b uenas
negociaciones .
Acceso cont rolado a la
oñcna d e Adm inistrad ón .
Voz y dato s operando al
100 % ante s del cam bio.
Que to do el personal
d.
"el: iJ
e
t:I Z'"
VI
"c:
.!!
Fád l acceso.
Estacionamiento
suficiente .
~
iJ
r
.o
'"
al
>
~
a.
• Fád l acceso.
• se rvi do conti nuo .
• Personallo catiza ble.
• Que el cambio no afect e a
sus proy ect os.
• Gente ío cenzebre en todo
m oment o,
• Que los pag os sean
puntu ales,
asist a y lo disfrute.
Parti dpaclón de
t odo s en la
pi enea ción.
Atend ón adecuad a .
Comid a y beb ida de
calidad y suficiente .
Convivir con el
pers onal de la
orqentzao óo.
Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.
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Cómo Iniciar el Proyecta
t
:1
I 63
2 . 13 Pr á ctica común - Charter
La prá ct ica com ún es enca rg ar v erbalme nte el proyect o a
Mauri ci o Tor r es, Integ r ad or d e Venta s y Solu cion es, si n
d o cum enta r y a m edid a qu e se d esarrolla el pro y ecto ,
aparecen nuevos criter ios y expecta tivas inform alm ent e. Sin
identificar al resto de los invo lucrados clave y sus expecta tiva s.
Mauri cio requi ere del apoyo del resto de la organización, pero
mu chos est án ocupados o tiene n ot ra s prioridades y en el
afán de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyect o pues se
tiene el tiemp o encim a. A medida que se avan za, se generan
las siguient es ex p resio nes:
Por parte de Mauricio:
'. , Mis clientes no saben Jo que quieren,
cambian de parecer continuamente,
no Jos entiendo, todos opinan.. .
• Si tan sólo cada uno ·entregara el
trabajo que dijo y en la fecha que
dijo. ),
No IJegan a concreta r y yo tengo que
cumplir. ..
Po r parte d e l Clien te :
Mauricio no es muy efectivo,
no entiende lo que yo espero,
s; tuvi era más exp eriencia
sabría cómo hacer para que
las cosas sucedan ...
Él no sabe generar las
opciones pa ra que yo tome
decisiones, no siento que
haya presentado la
información adecuada para
poder definir ...
Si es un proyecto sencillo, no
entiendo por qué se comp tice
Form alizando el inicio del proyecto redu cimos
drá st ica m en t e e ste t ip o d e si t ua ci o n e s
tanto.. .
Incóm odas que irre me di ableme nte afe cta rá n
el ti em po, el cost o y la calidad del proy ect o.
La importancia de formalizar el in icio rad ica
en com par t ir la v is ió n co n to do s lo s inv ol u crad os para
encauzar sus esfuerz os hacia el mism o objetivo.
2 . 14 El Charter nos sirve para enfoca r lo s esfuerzos del
equipo
St ep he n Co v ey, en su li b r o " Los 7 Háb itos de la Gente
Altam ente Efect iva ",' m encion a como hábi t o " el comenzar
con el fin en la mente ", basado en el prin cipio de la visión,
pues la vi sión es poderosa. El aden trarse en la sensación de
visión ofrece a las personas y al equipo el poder y el propósito
para orient ar los esfuerz os y act u ar con ba se en lo que
realme nte une e import a m ás.
Tener una visión clara del porqué del pro yecto , es decir, lo
que se esper a lograr, permite confirm ar el compromiso de
los invol ucrados y alinear sus esfue rzos hacia el t rabaj o en
equi po. Es saber exactament e a dónde vam os com o equipo
y est ar compromet idos par a lograrl o.
Al trabaj ar en equipo
no ha y nada que
motive más que
tener un obje tivo
común, claro y
confirmad o, que
mantenga a todos
enfocados en la
di re cción adecuada
y les permita
experimentar una
sensación de logro .
Yam al Chamoun
Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.
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64 I Capitu lo 2
El Charter es desarrollado para ser confi rmado por el equipo
eje c u tor, d onde comúnment e i n ic i a m o s la p la n ea ci ó n
definiendo el alcanc e y confi rm ando las restricciones de tiempo,
costo y calid ad.
Ejemplo: Charter del desarrollo
de un curso
Est o
i m p l ica un
tra b ajo reite r a tivo
que pos ib lem e n te
nos lleve a revi sar el
Charter d espu és de
h abe r con f i r m ad o ,
du rant e la s et a p as
t emprana s de l Plan
d el
Pr o y e cto, e l
eq u ili brio d e los
parám etro s ante s
descritos .
Para este eje mplo, podemos
establecer los entrega bIes finales
como la gula del participante, el
manual del exposi tor y materIales
de apoyo, Indica ndo que el
presupuesto es de $300,000.00 y
el tiempo de entrega siete meses a
partir de la fecha del Charter, con
ciertos
crite rios de
calidad
establecidos
con
ba se
en
referencias de cursos previos. La
la bor del Gerente a l in iciar el
desarrollo del Plan, será revisar
dichas bases hasta llegar a definir
el equilJbrio a dec ua do en tre el
alcance con el estándar de calidad
esperado, el presupuesto y el
tiempo de entrega.
2 .1 5 Beneficios d el Charter
Formalizar el Inicio nos trae muchos beneficios:
j
1"
Asegura la identificadón y entendimiento de las expectativas
de los involucrados.
I
Facilita entender el propósito del proyecto para así sugerir las
mejores soludones que ayuden a lograr el éxito del mismo.
r-:-
-
., I
I
"
'--
---
Permite confirmar las restricciones o marco de trabaj o del
Gerente, tales como: presupuesto, t iempo, calidad, forma de
trabajo, etc.
Identi fica los riesgos reladonados con el desarrollo del
proyecto.
(Ver a continuad
ón Supuestos y Restricciones).
+1..:,-_ _,
..,-,-.....,..--:-':, - -_----'-:-:-:,--_ _:-'-_ - ,_ _- - :
I Otorga la autoridad al Gerente del Proyecto frente a la
., . organización y a los involucrados externos.
c-f-,..=.----:....------ - - -- - ---------j
.,
Establece quién, en este caso el Patrodnad or de la empresa,
apoyará al Gerente como su asesor, superando las barreras
organiza donaies y fadlitando la toma de decisiones.
.,
Permite entender el objetivo del proyecto a cualquier person; !
que se integre al equipo posteriormente, manteniéndola
1
enfocada.
--------------
-1
Recopila información histórica disponible para identificar
., 1 riesgos y para establecer puntos de ~mpa r~ción.
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Cómo tmcier el Proyecto
I
65
2 . 1 6 Restricciones y supuestos, épa ra qu é nos sirven ?
Es de gra n importancia documenta r las restriccio nes del
pro yecto pues limitan el cam po de acción del equipo ejec uto r.
No exist en pro yect os sin restriccio nes de recursos, de tiempos
de entrega, de forma de operar, etc .
La práct ica nos oblig a a trabaj ar con un marco de restricci ones
y deb em os obten e r los res ul tados es pera dos , toma ndo en
cuent a factores como:
Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega.
Un presupu esto con un mo nto máximo.
Limitaciones de personal y/o recurs os disponibles.
Restricciones de horarios de trabajo del personal y/ o equipo.
Restricciones de lim pieza y seguridad del loca/.
Apego a están dares de calidad y me todologías, etc.
Los supuestos son fact ores que, para efectos de plan eación,
se consideran como ciertos o reales, aunque será necesario
confirmarlos. Algunos ejemplos podría n ser :
El Gerente se incorp orará tiempo completo al pro yecto el
lunes 15 de febrero.
Los fondos estarán disponibles a partir del 25 de febrero.
La ma yoría de los invitados a/ evento podrán asistir el 30
de marzo, e tc.
Al in ic iar la pla neación es indispensa ble confi rm a r dichos
supues t os y desarrollar planes contingentes en caso de no
suceder aqu éllo s, para que no afecten el proyect o. Este tema
lo inclui mos en la sección 3.10 - p. 134.
2. 17 ¿Quién prepara y q uién autoriza el Charter?
El Pat ro cinad or del proyecto prepa ra y autoriza el Charter.
Asim ism o, identifica y selecciona al Gerente qu e est ará a cargo
del mi smo.
Si el Ger ente del Proyecto es asignado a u n p ro yecto sin
Charter, ést e deberá prepara rlo y presentarlo al Patroc inad or
para su aprobació n .
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66
I
Capitulo 2
2 . 18 ¿Q u é p as a s i la s expe ctativas
cambian ?
Es difícil concebir proyectos que a lo largo de
su desarrollo no sufran cambios.
Dad o qu e t o d o pro y e ct o es ú n ico y sus
carac teríst ic as requ ieren se r gra d ualme nte
de sarrolladas, el m ismo proceso i m p l ica
as im ila r la información y ajusta rla se gún
obtengam os más profundidad en su
conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse
el camb io de expectativas y/ o requerimien tos .
Cons iderando esto, lo im porta nte es có mo
administra r dichos cam bios pa ra asegurar que
a ñada n v alor a l proy ect o , pu es es co m ú n
recibir inst rucciones o suge renc ias de parte
del Cliente o involucrados clave sobre cam bio s
percibidos com o positivos, cuando en realidad,
despu és de evaluarse, com probamo s que no
añaden el v alor esper ado , o ex isten otras
alternativas que pu ed a n aportar más
efec t ivamente al valor espe rad o.
2 .19 Ideas f inales sobre el Charter
Gen eral m ente es difíci l lo gra r i nte grar a l
comienzo toda la información requeri da en el
Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar
y confirmar lo que efectivamen te preten demo s
lograr. Pensam os qu e real m ent e sabemos lo
q ue querem os, m as al iniciar el pr oceso de
do cumen ta ció n , n o s damos cu enta de la
ne cesidad d e a fina r y definir nu e stra s
expecta tivas sobre el proyecto. Asimismo, al
compartir esta visión, los demás involucrados
re v isarán y com pleme nt arán la info rm ación
u na
d escrip ci ón
que
h ast a
lo g r ar
ob j et i v am ente ten g a sen ti do y nos
com prome t a.
Al no desarrollar el Charter, t odo este proceso
de análisis y defi ni ción se irá presen ta nd o
info rmal me nte sobre la marcha, genera ndo
p ues
nos
co n f u si ó n
y
r etraba j o s
encontrare mos co n m uchos ca m bi os y
opiniones encontra das y/o conflictiv as .
Por todo ello, no t iene sentido obtener la
información a c u e n ta got as sin e l a b o r a r el
Charter.
Ad emás , es ta b le ce r e l prop ó si t o y la s
exp ectativa s sobre el proyec to, perm ite que
el equipo haga lo que se requ iere hacer para
lograr el obje tiv o, como en el caso del hotel
que aqu í presen tam os, en el qu e el eq ui po
no se lim ita a lo qu e le dicen que debe hacer.
Ejemplo : Desarrollo de un hotel
En este ejemplo, el Cliente, por
restricciones econó micas, decidió
desarrollarlo en dos fases: la primera
de 60 habitacio nes Incluyendo las
áreas comunes para todo el hotel
(r ecepción, alberca, oficinas, salas de
Junta s, etc.) , y en la siguiente etapa
agregar 100 habitaciones . 5u
instr ucción fue el desarrollar todo el
hotel con 4 niveles y sólo construir 2
en la primera etepe. As; se present6
en los planos arquitectón icos.
Al revisar este planteamiento, como
Gerentes del Proyecto apenas
integrá ndonos al equipo de trabajo,
cuesti onamos la expectativa de l
Cliente y la estrategia para lograrla .
Evaluamos la dificultad de llevar a cabo
la segunda etapa construyendo arr/bd
de cuartos hab itados, as í como la
incongruencia entre su expectativa de
presupuesto por habita ción contra
nu estra e xp erien cia en costos de
hoteles con esas característicos.
Evaluamos la factibilidad de construir
sólo dos pisos y dejar el área posterior
del terreno para ser construida con
mayor densidad en la fase 2.
Confirm amos que los reglamen tos
de franquida aceptaban arreglos de 2
pisos sin elevador, ya que éste hacfa
más costoso el proyecto, además de
que el sistema constructivo en 2 pisos
es más económico que en 4 pisos.
Logramos equlJibr ar el a lcance
esperado ( 6 0 cuart o s) con el
presupue sto y programa de entrega,
apegándonos al estándar de cetiaea
especificado por los reglamentos de
la franquicia.
Más adelante cambió la expectativa
de la primera fase a 64 habitaciones.
Evaluamos su integración al diseño y
efectos en tiempo, costo, y calidad, así
com o en los plan os y demás
documentos afectados, y presentamos
al Cliente sus repercusiones antes de
llevarlos a cabo.
El Clien te autorizó los camb ios y
actualizamos con revisión 2 tanto el
Ctierter como los demás documentos
de planeaci6n, dej ando claro el cambio
de alcance entre los documentos
intaetes revisión 1 y revisión 2 .
Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.
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Cómo Iniciar el Proyecto
I
67
2.20 Resumen
Identificar a los involucrados en nuest ros proyectos y conc iliar
sus exp ectativas facilita entender la misión por cumplir y
alinear los esfuerzos del equ ipo, asegurando cont a r con
obj et ivos viables .
La práctica común de no fo rma lizar el i ni ci o dificulta el
cum plim iento de las expectativa s de los invo lucrados, además
de qu e obstaculiza que el encargado del proyecto y su equipo
adquieran la visión com pleta de los objetivos por cum plir.
La elaboración del Charter nos permite formal izar el inicio de
nuestro proyect o, documentando la ne cesidad del nego cio ,
sus objeti vos y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones
propositivas al compartir la visión en equipo.
En este capitulo introducim os el caso de estud io del cambio
de oficinas para la empresa DE55A, que será desarrollado a
lo largo d e e ste libro , ej e m p li f ica n d o las técn icas y
herra m ientas incluidas en el Método Escala" ' .
En el Anexo 1 - p . 229 presentamos u n resumen con las
reco me ndacio nes para ap li car esta Guía en p ro yect os de
diferentes grados de co m plejidad.
2.21 Cuestionario
No.
I
Pregunta
Sección
I ¿Cuáles son las cinco causas que originan
2 .21.1 . los proyectos?
1- 2 .21.2
é
__
Cu ánd o elaboramos el Charte r?
2 .2 1.3
¿Que elementos incluye el Charte r?
2 .21.4
Q u é preguntas debe mos fonnula r para
obtener las expectativas de los
Involucrados?
. ---
2 .3
-
---- .
2.5
.
2 .5
é
~ .s
I 2.21.6
: 2.21.7
t---
I
Qu é enten demo s por supuestos?
¿Qué entendemos por restricciones ?
¿Quién prepara y quién autoriza el
Charter?
2. 16
- -2.17
--
2.19
2 .21.9
¿Qué beneficios aporta el Ch árt er?
2.15
2 .21. 10
histórica y par a qué nos sirve?
¿Qué entende mos por información
-
2 .t6
¿Cuáles son las posibles consecuencias
de no elaborar el Charter?
~
l.
é
•
2.9
-
2 .5
Fuente : Adapt acIón de : Proje ct Manag eme nt In stltut e, PMBOK. Guide
2000 EOITION . USA. Project Managem ent Ins titu t e. 2000 . P. 53 .
2 Fuente : Stephen ccvev. LOS 7 HÁBITOS DE LA GENT E ALTAMENTE
EFECTIVA . Méx ico . Editoria l Paidos. 1996 . P. 122.
Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.
