La autoestima en el trabajo Libro

NATHANIEL
BRANDEN
LA
AUTOESTIMA
EN EL TRABAJO
COMO CONSTRUYEN EMPRESAS FUERTES
LAS PERSONAS QUE CONFIAN EN SI MISMAS
Nathaniel Branden
La autoestima en el trabajo
Cómo construyen empresas fuertes
las personas que confían en sí mismas
Título original: Self-Esteem at Work
Publicado en castellano con el permiso de Jossey-Bass Publishers, San
Francisco
Traducción del inglés por Marta Sevilla
Cubierta de Víctor Viano
Sumario
Prólogo, Warren Bennis
Prefacio
Agradecimientos
1. El lugar de trabajo del siglo xxi
2. La dinámica de la autoestima
3. El directivo con buena autoestima
4. Gestión de alta autoestima
5. El ascenso a los desafíos
Programa para el desarrollo personal
Notas
Índice analítico y de nombres
Prólogo
Estoy absolutamente encantado de inaugurar esta nueva colección de Jossey-Bass con el
último libro de Nathaniel Branden, La autoestima en el trabajo. Para ser totalmente sincero,
supongo que debería decirles que conozco la obra de Nathaniel desde hace muchos años y que
le admiraba desde mucho antes de conocerle. Poco después de trasladarme a Los Ángeles hace
casi veinte años, nos hicimos grandes amigos y pasábamos largas horas hablando y discutiendo
sobre la vida, las empresas, la política, la gestión y -sí, usted ya sabe lo que viene ahora- la
autoestima. Éramos almas gemelas y me parecía una persona con una mente muy rica y
compleja, siempre con ideas nuevas y una increíble capacidad para cuestionar cualquier
suposición y ponerla en su justa medida con una sabiduría natural. Nunca olvidaré mi primera
y larga conversación con él: fue como abrir mi primera botella de champán. Me gusta cómo
funciona su mente.
Durante años le he animado a aplicar sus ideas al lugar de trabajo. Le surgieron otras
actividades que se lo hicieron imposible. Finalmente accedió. Obviamente yo me siento
gratificado porque conozco pocas cosas, o quizá ninguna otra, que influya tan clara e
infaliblemente en el éxito o el fracaso de nuestras organizaciones en nuestra
«nueva - economía» - este mundo loco, turbulento, confuso, inestable, desordenado e
increíblemente complejo que estamos creando y en el que participamos - como la autoestima.
La premisa del libro de Branden es que el capital intelectual - la puerta de entrada de las ideas
y la imaginación - será el factor único y más importante para conseguir un buen nivel de
competitividad en el próximo milenio. Que debido a la primacía del capital intelectual, la
necesidad de la autoestima se ha convertido en una nueva urgencia económica, y este hecho
tiene profundas implicaciones en la gestión y el liderazgo. Más aún, que la clave para accionar
y poner en marcha ese motor será la capacidad de los directivos y de sus instituciones para
generar autoestima en el lugar de trabajo. Y finalmente, que los trabajadores en particular sólo
pueden ser creativos, productivos y felices en un entorno que favorezca la autoestima. Este
libro recorre un largo camino para enseñarnos cómo se puede crear y conservar la autoestima.
Un gran logro.
Branden escribe con una lucidez infalible. Nunca he conocido a nadie que escriba tal como
habla, en párrafos completos, no sólo con frases. También construye con seguridad a partir de
sus logros previos en psicología, filosofía y economía. Y se me ocurre algo más. Hay un ritmo
emersoniano resonante en su texto, una celebración de esa manera de ser despreocupada de
los norteamericanos, ese espíritu empresarial invencible que palpita a lo largo de estas páginas.
Esta nueva colección de libros a la que he dado mi nombre con orgullo está basada en la
premisa de que las ideas son las últimas responsables de la conducta. Estoy seguro de que la
autoestima, si se toma en serio y se lleva a la práctica, mejorará no sólo nuestras vidas laborales
sino también la magnanimidad inculcada en el espíritu humano.
WARREN BENNIS
Santa Mónica, California
Mayo de 1998
Prefacio
El tema de este libro es la nueva importancia de la autoestima en la economía de la información
y sus implicaciones prácticas para directivos, gerentes y cualquiera que desee adquirir un
control consciente de su profesión.
Por autoestima me refiero a la conciencia de ser competente a fin de vencer los desafíos
básicos de la vida y de ser merecedor de felicidad. Esto significa confiar en nuestra capacidad
de pensar, aprender, tomar las decisiones adecuadas y responder de forma efectiva a las
situaciones nuevas. También significa tener confianza en nuestro derecho a experimentar éxito
y satisfacción personal, la convicción de que la felicidad es apropiada para nosotros.
La autoestima está relacionada con tener conciencia de nuestra, eficacia. Esto supone que
en nuestra mente exista confianza a un nivel muy profundo. No la confianza de saber que
podemos llevar a cabo ésta o aquella tarea de forma apropiada. No la confianza de cuánto
sabemos sobre algún tema en particular. Más bien significa confiar en nuestros procesos de
razonamiento, comprensión, elección, decisión y de regular la acción.
Es una confianza que no se puede fingir. Tiene que estar basada en la realidad, tiene que
ganarse. Uno de los temas que analizaré es cómo se gana esa confianza.
La autoestima siempre ha sido una necesidad psicológica importante, desde que desarrollamos
la capacidad para la conciencia abstracta. Sin embargo, ahora se ha convertido en una
necesidad económica urgente, como nunca existió verdaderamente en el pasado.
Trataré la naturaleza y la dinámica de la autoestima y su papel en la conducta y la motivación,
tanto personal como profesional, en el capítulo 2. No podemos comprender cómo y por qué la
autoestima ha adquirido esa nueva importancia en el lugar de trabajo si no entendemos qué es
y cómo funciona. Pero antes, en el capítulo 1, analizaré cómo ha cambiado el lugar de trabajo,
los nuevos desafíos sin precedentes a los que se enfrentan los individuos y las organizaciones
empresariales hoy en día, y cómo se relacionan esos desafíos con la autoestima.
La autoestima se ha convertido en una necesidad económica urgente.
Después de estos dos capítulos, hablaré sobre las implicaciones de la nueva realidad para la
gestión de personal, la práctica directiva y lo que se requiere para crear una organización
altamente productiva caracterizada por la continua innovación y el crecimiento sostenible en
un mercado global ferozmente competitivo.
Finalmente, analizaré la íntima relación que existe entre trabajar en nuestro propio desarrollo
como seres humanos y luchar por nuestra adaptación y la de la empresa a los desafíos de una
economía que cada año parece más despiadadamente exigente. El mensaje que deseo transmitir
es que en sí mismo el trabajo se puede ver como un camino de crecimiento personal, de manera
que la autoestima y la competencia profesional crezcan juntas y se fortalezcan la una a la otra,
mientras se evita caer en el error de identificar valía personal con éxito profesional.
El resultado es una guía para trabajar con uno mismo y con los demás en el entorno
empresarial.
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El mundo de la empresa siempre ha sido escéptico ante la intrusión de la psicología en sus
dominios. Mucho de lo que se le ha ofrecido a la comunidad empresarial como «psicología»
es poco recomendable. Y algunos de los últimos intentos por introducir el «trabajo de
crecimiento personal» en las empresas han dado como resultado empleados que se han sentido
invadidos emocionalmente e incluso agredidos recordemos, por ejemplo, los recientes
«Grupos T» o grupos de encuentro. También acabaron, en algunos casos, en demandas
judiciales. De manera que si el mundo de la empresa es escéptico hacia lo que ofrecen los
psicólogos, es lógico que lo sea. 0, si no escéptico, al menos cauto y precavido. Y aun así, la
empresa no puede obviar la psicología porque no puede obviar la cuestión de qué se debe hacer
para motivar a las personas para que den lo mejor de sí mismas.
Los ejecutivos no preguntan «¿cómo podemos establecer una cultura organizativa que
favorezca la autoestima?», sino «¿cómo podemos establecer una cultura organizativa que
permita una mayor productividad, responsabilidad personal e iniciativa creativa?». Las
preguntas son diferentes, aunque las respuestas son esencialmente las mismas.
Aunque he escrito mucho sobre autoestima en el pasado, este libro no remite a mis anteriores
escritos y es completamente autónomo. Cuando ha sido necesario, me he permitido tomar
prestado algún material de mis títulos anteriores porque soy consciente de que puedo estar
dirigiéndome a directivos que nunca han leído nada en el campo de la psicología en general o
de la autoestima en particular.
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Debo la génesis de este libro, en parte, a un encuentro que tuve hace unos quince años, antes
de empezar a trabajar como asesor de empresas. Estaba ofreciendo un seminario sobre
autoestima para el público en general en el que participaban seis o siete asesores de empresas.
Resultó que todos se conocían y me invitaron a comen Yo manifesté interés por saber qué les
había impulsado a realizar ese curso en particular. Esto es lo que, en esencia, me respondieron:
«Sentimos que nos falta algo en nuestro trabajo como asesores. Podemos diseñar un programa
para una empresa, provocar el entusiasmo inicial en el personal y muy pronto ven con sus
propios ojos que el programa funciona y produce los resultados deseados. Pero después, al
poco tiempo, dejan de implementarlo y vuelven a los viejos métodos. Es como si el concepto
que tienen de sí mismos, la forma de verse a sí mismos y lo que es adecuado para ellos, no
pudiera acomodarse a esa nueva manera de estar y de trabajan De alguna manera, no son
quienes creen que son. Su actitud parece decir: "No soy el tipo de persona que hace las cosas
de esta manera". Es una cuestión de autoestima, ¿no es cierto? Por ese motivo estamos aquí,
para saber más sobre los principios de la autoestima y quizá para aprender si existe alguna
manera de incorporar las ideas sobre la autoestima a nuestro trabajo».
Estos asesores habían entendido un principio muy importante: que a las personas les resulta
muy difícil actuar más allá de su visión profunda sobre quiénes y qué creen que son ellas
mismas. Puede que sean capaces de hacerlo durante un breve período de tiempo, pero si su
concepto de sí mismas no cambia, el empuje gravitacional de sus creencias autolimitadoras les
arrastrará de nuevo hacia los métodos más antiguos, conocidos y menos productivos de
funcionamiento. En ese encuentro empecé a pensar cada vez más en la aplicación de mi trabajo
sobre la autoestima al mundo de la empresa.
Es muy difícil para las personas actuar más allá de quiénes y qué creen que son
El problema que estos asesores sacaron a la luz, aunque es muy importante, refleja sólo una
de las formas con las que se manifiesta la autoestima en el lugar de trabajo. Existen muchas
otras.
Un ejemplo simple es el hecho de que los análisis del fracaso empresarial nos dicen que una
de las causas más comunes es el miedo de los directivos a tomar decisiones. ¿Qué es el miedo
a tomar decisiones si no una falta de confianza en la propia mente y capacidad de juicio? En
otras palabras, un problema de autoestima.
Otro ejemplo más, esta vez relacionado con la habilidad para negociar. Un estudio revela que
mientras las personas con una autoestima saludable tienden a ser realistas en sus demandas,
los negociadores con un bajo nivel de autoestima tienden a pedir demasiado o demasiado poco
(dependiendo de otras variables de la personalidad), pero en ambos casos acaban siendo
menos. eficaces de lo que son capaces.
A un nivel más general, la competencia interpersonal, tan importante en los escenarios
corporativos de hoy en día, tiende a verse afectada de forma adversa por el bajo nivel de
autoestima. Las personas que sufren inseguridades profundas y que dudan de sí mismas suelen
comportarse de forma inapropiada y antiproductiva en su trato con los demás, tanto si esto
significa que sean excesivamente controladores y gratuitamente combativos como tímidos y
extremadamente solícitos. En lugar de estar concentrados en el trabajo, a menudo se centran
en la soberbia o la autoprotección. De cualquier forma, ven a los demás como adversarios, en
lugar de comportarse con ellos de manera benevolente. Más grave que la falta de
conocimientos técnicos o de capacidad de trabajo, este problema es la causa principal de
fracaso profesional.
No existe ningún aspecto de la actividad empresarial, desde la gestión a la dirección o la
participación en equipos, y del trato con clientes al trabajo de investigación y desarrollo para
responder a nuevos desafíos e ideas, que no se vea afectado de forma significativa por el nivel
de autoestima de uno mismo.
¿ Qué es el miedo a tomar decisiones si no una falta de confianza en la propia mente y
capacidad de juicio?
Por esta razón, cualquiera que esté relacionado con el proceso de producción, desde el director
general hasta el que acaba de conseguir su primer puesto de trabajo, puede beneficiarse de la
comprensión de los principios y estrategias que desarrollaré a continuación.
NATHANIEL BRANDEN
Los Ángeles, California
Mayo de 1998
Agradecimientos
Gracias, en primer lugar y ante todo, a mi amigo y colega Warren Bennis, que me persuadió
para que escribiera este libro. Desde el momento en que conoció mi interés por aplicar los
principios y la tecnología de la autoestima a los problemas y desafíos de la moderna
organización empresarial, Warren ha sido mi guía, mentor y animador. Aprecio también sus
acertadas sugerencias editoriales.
A continuación, deseo dar las gracias a mi editor, Cedric Crocker, por su sabiduría como
editor y también por su paciencia benevolente cuando otras responsabilidades me impidieron
completar este libro con la rapidez que ambos habríamos deseado.
Gracias a mi agente, Nat Sobel, por sus comentarios acerca del libro, sus útiles sugerencias
y, en general, por la fidelidad de su apoyo a mi trabajo.
Finalmente, mi gratitud hacia mi esposa, Devers, en primer lugar por ofrecerme siempre
comentarios estimulantes sobre mis escritos, y en segundo lugar, por comportarse con tan buen
humor en las fiestas (y en cualquier otro lugar) cuando ve que me brillan los ojos y sabe que
estoy pensando en otro libro.
1. El lugar de trabajo del siglo xxi
La persona que tiene dudas importantes acerca de su capacidad de pensar, comprender,
aprender o enfrentarse a los desafíos normales de la vida está en grave desventaja, en cualquier
lugar o momento de la historia, especialmente cuando se tiene que enfrentar a lo nuevo o lo
desconocido. La persona que tiene importantes dudas acerca de su valor como ser humano,
que cree que no es digna o merecedora de amistad, respeto, amor, logros, éxito, satisfacción o,
en una palabra, felicidad, está, de nuevo, en franca desventaja, especialmente cuando llega el
momento de satisfacer necesidades básicas y proteger intereses legítimos.
Y aun así, la necesidad de autoestima ha adquirido una nueva urgencia en la economía de la
información. ¿Por qué?
Para entender la respuesta, debemos comprender algunos aspectos importantes que han
cambiado en el mundo.
La era de la información
En las últimas décadas se ha producido un desarrollo extraordinario tanto en la economía
norteamericana como en la global. Los Estados Unidos han pasado a ser de una sociedad
industrial a una sociedad de la información. El trabajo mental ha sustituido al trabajo físico
como la actividad laboral dominante. Ahora vivimos en una economía global caracterizada
por los cambios rápidos, la aceleración de los descubrimientos científicos y tecnológicos y un
nivel de competitividad sin precedentes.
Todo el mundo reconoce que este desarrollo crea una demanda de una educación y preparación
de mayor nivel que la que necesitaban las generaciones anteriores. Lo que no se suele
reconocer generalmente es que este desarrollo también crea una nueva demanda de nuestros
recursos psicológicos. Específicamente, este desarrollo nos pide que tengamos una mayor
capacidad de innovación, autocontrol y responsabilidad personal, un nivel más elevado de
conciencia, en nuestras actividades laborales.
Esto no sólo se exige a los que están en lo más alto. Se les pide a las personas de todos los
niveles de la empresa, desde el director general hasta el supervisor de la cadena de montaje, e
incluso al personal que acaba de incorporarse a su primer puesto de trabajo.
Ésta es la descripción del puesto de trabajo de un operario de Producción de Motorola, un
puesto para nuevos empleados: «Analizará los informes del ordenador e identificará problemas
mediante experimentación y control de proceso estadístico. Comunicará los niveles de
producción de la cadena de montaje a la dirección y deberá entender la posición de
competitividad de la empresa
Aunque muchas organizaciones se resisten fieramente a aceptarlo y luchan por aferrarse a una
época que ha pasado irreversiblemente, la empresa moderna ya no puede estar dirigida por
unas cuantas personas que piensan y muchas que hacen lo que les dicen, siguiendo el modelo
tradicional militar de ordeno y mando. Hoy en día, las organizaciones requieren no sólo un
mayor nivel de conocimiento y técnica de todos aquellos que participan en el proceso de
producción, sino también un mayor nivel de independencia, autosuficiencia, autoconfianza y
capacidad para ejercer la iniciativa propia. En una palabra, autoestima. Esto significa que en
el proceso de creación de riqueza, es necesario un gran número de personas con un nivel de
autoestima aceptable.
Para observar este hecho en perspectiva y apreciar su significado pleno, repasemos muy
brevemente las primeras etapas de nuestro desarrollo económico.
Hace veinte mil años
Imagine que vive en un mundo que aún no conoce la agricultura, digamos hace veinte mil
años, cuando los seres humanos vivían como nómadas y sobrevivían recolectando frutos
silvestres, buscando alimentos y cazando. Ésta fue la primera forma de supervivencia humana.
Hasta hace muy poco, la inteligencia era un lujo que nada tenía que ver con la cruda realidad
de la supervivencia
En The Ascent of Man, Jacob Bronowski describe esta forma de existencia de la siguiente
manera:
En la vida nómada no es posible elaborar cosas que no vayan a ser necesarias durante las
próximas semanas. No podrían transportarse. Y, de hecho, llos nómadas] no sabían cómo
hacerlas... No hay lugar para la innovación porque no disponen de tiempo, en sus traslados,
entre la tarde y la mañana, yendo y viniendo durante toda su vida, para desarrollar nuevos
mecanismos o nuevos pensamientos, ni siquiera una nueva melodía. Los únicos hábitos que
sobreviven son los viejos. La única ambición del hijo es ser como su padre.
Es una vida sin atractivo. Cada día termina igual que el anterior, y cada mañana será el
inicio de un viaje como el de ayer.2
No se trata de un mundo en el que el sentido del yo se vea desafiado por nuevas demandas
de eficacia. De hecho, en su sentido más moderno, es poco probable que aquellos nómadas
tuvieran siquiera un «sentido del yo». Los conceptos como individualidad o identidad personal
no existían aún, aunque los sentimientos e ideas que les precedieron yacían casi con toda
seguridad sumergidos en su psique. Si hacemos conjeturas, podríamos decir que no habían
tenido ninguna experiencia que les permitiese relacionar la capacidad de sobrevivir con su
ingenio o su creatividad, o que les incitase a hacerse la siguiente pregunta: «¿Es mi manera de
comportarme apropiada para los requisitos de mi vida y mi bienestar?».
La civilización agrícola
La civilización no apareció hasta que se produjo el cambio de la vida nómada a la cultura
agrícola, hace aproximadamente entre doce mil y diez mil años, cuando algunos grupos de
seres humanos se instalaron en pequeñas áreas geográficas y aprendieron a obtener de la tierra
los medios para su subsistencia. Empezaba el lento y angustioso proceso de inventar las
primeras herramientas. La vida seguía siendo una repetición sin fin, desprovista casi por
completo de cambio alguno a lo largo del tiempo de vida de los individuos. Los cambios
sucedían no al cabo de años, sino de siglos e incluso milenios. El cultivo del trigo, la invención
del arado, la domesticación de los animales, el desarrollo de la rueda y el eje, todas estas
invenciones fueron hitos de nuestra historia cultural que se produjeron con una diferencia de
tiempo de varios siglos. Para el hombre o la mujer comunes de hace diez mil, siete mil, tres
mil años o incluso de hace algunos siglos, la vida y la supervivencia eran aún una cuestión de
dominio de algunas técnicas básicas transmitidas de generación en generación, de imitar
actividades que no habían sido inventadas por nadie que siguiera vivo, al igual que los antiguos
nómadas.
Evidentemente, dominar estas técnicas requería un proceso mental. Para todas las especies
vivientes que la poseen, la conciencia es la herramienta básica para la supervivencia. De todos
modos, la supervivencia se veía más como un desafío a la fuerza, la resistencia, la velocidad,
la agilidad y la gracia de los dioses que a la inteligencia. No existía tal concepto. La relación
de la mente con la capacidad de adaptación todavía no se había comprendido. El concepto de
mente en sí mismo todavía no existía.
Sólo unos cuantos siglos antes de nuestra era, en la antigua Grecia, la razón y la mente
fueron identificadas de manera explícita. Antes de ese logro filosófico existía una conciencia,
pero todavía no había una autoconciencia abstracta. Los hombres y las mujeres pensaban, pero
no sobre sus pensamientos. Realizaban conexiones racionales pero no comprendían la idea de
integración. No identificaban a la mente como su herramienta básica de supervivencia. El
concepto de eficacia pertenecía a un futuro distante, al igual que el de autoestima y su relación
con la tarea de vencer los desafíos de la vida, incluido el de la supervivencia.
Incluso el gran Aristóteles, padre de la lógica, que fue más allá de lo que nunca antes había
llegado nadie, creía que la noble actividad de la razón se halla en la contemplación de las
verdades eternas, y evidentemente no en mejorar la calidad de la vida en el mundo mediante
el trabajo productivo. No concebía la mente como una fuente inagotable de invención,
innovación y progreso, pero desde un punto de vista histórico no hubiera podido hacerlo. El
concepto de progreso aún no existía.
Ni los avances en la agricultura ni el surgimiento de las ciudades ni la apertura de las rutas
comerciales inspiraron la idea de progreso que hoy nos resulta tan familiar. La vida se veía
como algo esencialmente inmutable. Si usted hubiera vivido hace, pongamos por caso, mil
años, no habría esperado que el futuro fuese mejor que el pasado excepto, quizás, en el cielo.
Usted no habría tenido esperanzas de tener una vida más cómoda o con más riquezas que las
que le habían sido ofrecidas hasta el momento. Nunca habría previsto que los nuevos inventos
y descubrimientos pudieran cambiar el mundo.
En el año 1000 d.C., al igual que en el 1000 a.C., la gente esperaba que sus nietos pudieran
vivir igual que ellos, y ellos mismos generalmente eran el reflejo de la vida de sus antepasados.
A lo largo de todos los milenios pasados y hasta hace muy poco, el trabajo significaba esfuerzo
físico, no trabajo mental. La inteligencia, al igual que la educación, se veía como un lujo y no
se la relacionaba con la cruda realidad de la existencia y los requisitos para sobrevivir.
En el mundo judeocristiano, la Biblia enseñó que la necesidad de trabajar para vivir era un
castigo de Dios por la desobediencia del hombre. Expulsado del Edén, donde podía satisfacer
sus necesidades sin esfuerzo y de forma automática, el hombre fue condenado a ganarse el pan
década día con el sudor de su frente. La consecuencia indiscutible era que el trabajo es una
maldición. Y así era como se veía el trabajo: como un requisito inexorable que provocaba el
envejecimiento con rapidez, y obviamente no como una fuente de alegría o una actividad de
autoexpresión o autorrealización, ni como una vía para el desarrollo personal.
La autoexpresión, la autorrealización y el desarrollo personal, ideas que tienen significado para
la mente occidental contemporánea, eran casi incomprensibles para los hombres y mujeres de
los tiempos preindustriales. Estas ideas siguen siendo incomprensibles en los lugares del
mundo en los que la pobreza inexorable y la enfermedad son la abrumadora realidad de la
existencia humana, y ni la industrialización ni el capitalismo han servido como punto de apoyo
para su desarrollo. Al igual que la autoestima, tales ideas son producto de la cultura
individualista.
En las culturas preindustriales, desde el mundo de los cazadores y los recolectores de frutos
silvestres al de los siervos feudales, no existía un mercado para la mente independiente ni
demasiada, o ninguna, necesidad económica de autoestima. No existía un mercado que
demandara inteligencia, autorresponsabilidad, habilidades comunicativas, competencia
interpersonal, capacidad de innovación, creatividad o mentalidad empresarial. De hecho, en la
época medieval los rasgos como la autoestima o la autoafirmación no sólo no aportaban
beneficios económicos (excepto quizás en el caso de algunos mercaderes, comerciantes,
exploradores y artistas) sino que podían incluso poner en peligro la propia vida: podían llevar
a sus poseedores al potro de torturas o a la estaca.
Si usted hubiera vivido hace mil años, habría nacido casi con toda seguridad en un lugar
concreto e inmutable de la escala social. Con muy raras excepciones, no habría podido escoger
una ocupación sino que ésta le habría venido dada por las circunstancias de su nacimiento:
campesino, artesano, caballero o esposa de alguno de ellos. Su sentimiento de identidad, si
existía, no derivaba de sus elecciones, sus acciones o sus logros, sino de verse a sí mismos
como una parte integral del «orden natural» que se suponía que estaba regido por Dios. Sujeto
a las vicisitudes de la guerra, el hambre y las plagas, el ser humano tenía más o menos
garantizado un medio de sustento, que venía determinado por la tradición. Existía muy poca
competencia al igual que muy poca libertad económica o de cualquier otro tipo. No era un
mundo que valorase la autoafirmación personal, que comprendiese la individualidad, que
admirase la autorresponsabilidad, que entendiese la libertad política o los «derechos del
hombre», que viese la capacidad de innovación como un modo de vida, que apreciase la
relación de mente, inteligencia y creatividad con la supervivencia, o que tuviese lugar para la
autoestima. El sistema del que dependía el bienestar esperaba del hombre poco más que
obediencia y conformidad.
El nacimiento del individualismo
Nuestra idea del individuo como una entidad autónoma y con autodeterminación, capaz de
pensar de manera independiente y soportar la responsabilidad de su existencia, surgió a partir
de diversos desarrollos históricos: el Renacimiento en el siglo xv, la Reforma en el xvi y la
Ilustración en el xviii, además de sus dos consecuencias, la Revolución Industrial y el
capitalismo.
En contra de la larga noche de la oscura Edad Media, el eslogan del Renacimiento fue «el
derecho a ver», el derecho a aquella «avidez de los ojos» (el deseo de saber) señalada por san
Agustín: en filosofía, el derecho a estudiar el universo y el lugar que el hombre ocupa en él;
en ciencia, el derecho a estudiar la naturaleza física, con el renacimiento de algunas ciencias
prohibidas como la anatomía o la astronomía; en arte, el derecho a estudiar este mundo y
retratar toda la realidad del cuerpo humano, de la naturaleza, de la perspectiva y de la
tridimensionalidad tal como la perciben nuestros sentidos.
Con la Reforma, los individuos obtuvieron una nueva clase de independencia
La Reforma rompió el monopolio de la Iglesia católica debido al ascenso de las Iglesias
protestantes, una victoria que se hizo posible gracias a la invención de la imprenta, que
proporcionó a la gente un acceso directo y personal a las enseñanzas de su religión. Al
individuo le fue concedida una nueva clase de independencia, aunque modesta y en cierto
modo restringida.
La esencia de la Ilustración fue su alabanza a la razón, la ciencia, la libertad (aunque con
nociones contradictorias sobre lo que significaban estos términos) y los valores de la existencia
secular, su estima por la vida en el mundo.
La Revolución Industrial, la introducción de maquinaria en el proceso de producción,
representó la expresión de la inteligencia humana puesta al servicio de mejorar las condiciones
de la existencia material. El sistema capitalista que emergió con ella se caracterizaba por el
libre mercado y la libre competencia, en los cuales los bienes y servicios se producían para el
provecho, el trabajo se llevaba a cabo a cambio de un salario y los medios de producción y
distribución eran de propiedad privada. Su
Su culminación fue la libertad política. Históricamente, su desarrollo estaba vinculado a la
doctrina de los derechos individuales, especialmente en los Estados Unidos. De hecho, un
capitalismo totalmente consistente no puede existir sin el reconocimiento de esos derechos, tal
como explico en Cómo llegar a ser autorresponsable.
A partir de este momento histórico las evidencias empezaron a acumularse iluminando la
relación entre la supervivencia (o capacidad de adaptación económica) y el ejercicio creativo
de la mente. Y a partir de esta época el tema de la autoestima empezó a ganar significado
económico, aunque aún estaba muy lejos de la importancia que iba a adquirir en las últimas
décadas del siglo xx.
Con la Revolución Industrial, la autoestima empezó a ganar significado económico
Con el nacimiento del capitalismo y el creciente surgimiento de los comerciantes, tenderos y
los primeros empresarios norteamericanos, tuvieron lugar ciertos cambios en la conciencia de
las personas: cambios en la conciencia cultural, podríamos decir.
La pregunta «¿Qué serás, teniendo en cuenta lo que ha determinado tu nacimiento?» fue
reemplazada por «¿Qué has hecho por ti mismo?». La identidad dejó de ser algo heredado y
pasó a ser algo que podía crearse y de lo que se era responsable.
La identidad dejó de ser algo heredado y pasó a ser algo que podía crearse y de lo que se era
responsable
La idea del progreso estimuló la imaginación de la gente. La premisa era que la inteligencia,
la perseverancia, la ingenuidad y la empresa podían generar una mejora constante en el modo
de vida; que los nuevos descubrimientos, productos y expresiones de creatividad podían elevar
sin límite la calidad de la existencia humana. La mente todavía no se consideraba una ventaja
capital ni mucho menos, sin embargo había empezado a pasar a un primer plano, a veces bajo
nombres como «competencia» o «capacidad».
La autoconfianza y la autorresponsabilidad se veían apropiadas para este nuevo orden de cosas,
en contraste con la conformidad y obediencia, que se valoraban más en las primeras sociedades
tribales.
Se valoraban las nuevas ideas con aplicación comercial. Se valoraba la capacidad de concebir
y actualizar nuevas posibilidades de creación de riqueza. Se recompensaba la mentalidad
empresarial.
Todo este desarrollo supuso nuevos desafíos para la autoestima de las personas, para su visión
más profunda de su valor y su competencia. Si usted hubiese nacido en este nuevo mundo
podría preguntarse: «¿Estoy a la altura de las demandas y las posibilidades de la vida?».
Para algunos, ésta era una pregunta estimulante, para otros, aterradora.
La era Industrial
Las grandes organizaciones que asociamos con el moderno capitalismo no surgieron en
Estados Unidos hasta después de la Guerra Civil, y en Europa después de la guerra
francoprusiana, no hace más de 135 años. A lo largo del siglo xx seguíamos teniendo una
economía eminentemente agrícola; la tierra era el medio de subsistencia de la mayoría de la
gente, y se la veía como la principal fuente de riqueza, tal como lo había sido a lo largo de
miles de años. Estados Unidos empezó siendo una nación de granjeros y pequeños
comerciantes.
Y el granjero o comerciante medio no era un innovador. Posiblemente era más independiente
que sus antepasados, tenía una mayor confianza en sí mismo y más capacidad de recursos, lo
cual es evidente si tenemos en cuenta que con toda probabilidad había dejado su hogar en
Europa para construir una nueva vida en Norteamérica, y que la holgada estructura social del
Nuevo Mundo, donde existía una gran libertad, le obligó a depender más de sí mismo, le exigió
una mayor autodeterminación y, en consecuencia, más autoestima. Pero dentro del contexto
cultural de esa época, la capacidad de adaptación económica no le exigía ni un alto nivel de
educación ni una gran capacidad de innovación. Su mente, su capacidad de aprendizaje y su
habilidad para tomar decisiones no debían enfrentarse a desafíos constantes. Sobrevivía
principalmente llevando a cabo tareas simples y básicas que le habían sido transmitidas por
otros. El sistema económico no requería de él nada más que su funcionamiento efectivo.
Los empresarios y los inventores todavía eran una pequeña minoría infinitesimal
Los individuos que se veían desafiados de formas nuevas y que se sentían inspirados para
enfrentarse a nuevos desafíos, los empresarios y los inventores eran una pequeña minoría
infinitesimal. Ellos fueron los responsables de la transición de la sociedad agrícola a la
industrial. Este hecho condujo al liderazgo de los Estados Unidos en la fabricación de acero,
en el campo de la electricidad, el desarrollo del teléfono y el telégrafo, los equipamientos para
ganadería, agricultura y oficinas, los primeros electrodomésticos y, poco después, los
automóviles y la aviación.
Comparado con el ritmo de cambios de hoy en día, el desarrollo era aún muy lento (aunque
sucedía de forma muy rápida en comparación con siglos anteriores). Para dar un ejemplo de
lo mucho que se había desarrollado el mundo en el último siglo diré que, hacia finales del siglo
xix, ¡el director de la oficina de patentes de Estados Unidos propuso que se cerrara la
institución porque ya se había inventado todo lo que podía inventarse!
A lo largo de todos los siglos y milenios de nuestra historia hasta hace tan sólo unos segundos,
medido en tiempo evolutivo, la creencia común era que todo lo que se podía saber ya se sabía.
Compare esta visión con nuestra perspectiva actual.
Si usted hubiese vivido, pongamos por ejemplo, en 1905, existían muchas probabilidades de
que se ganara la vida como granjero o como sirviente doméstico: así era como subsistía la
gente en aquella época. Si hubiera abandonado el campo o el servicio doméstico por un trabajo
en la fábrica, se habría dado cuenta de que los empleos industriales no requerían ninguna
habilidad que ya no poseyera previamente ni ningún conocimiento especializado. De nuevo,
se habría ganado la vida realizando tareas fisicas simples tal y como le habían enseñado, sin
requerir ninguna otra habilidad, ni intelectual ni psicológica. Habría trabajado menos horas
que como granjero o sirviente, y con una paga mejor. Y solamente habría tenido que trabajar
durante un número específico de horas tal como le hubieran comunicado previamente, algo
que nunca habría sucedido en su trabajo anterior. Sólo con el advenimiento delsistema
industrial se aseguraba a los trabajadores algún período de tiempo libre que podían considerar
suyo.
Aunque los primeros años del sistema industrial fueron difíciles, vistos desde las convenciones
establecidas en el mundo contemporáneo, probablemente usted habría visto el trabajo en la
fábrica como una oportunidad, un paso adelante, una posibilidad de mejorar la calidad de vida
en comparación con lo que había conocido hasta ese momento. (En las críticas que hubieron
al principio de la era industrial, este hecho tiende a olvidarse: a menudo juzgamos el pasado a
partir de lo establecido hoy en día en lugar de tener en cuenta el contexto de aquella época.)
Sin embargo, vale la pena apuntar que los requisitos para la adaptación económica no habían
cambiado en esencia. A un granjero o a un sirviente doméstico le podía llevar uno o dos años
dominar las técnicas básicas del trabajo que un operario de máquinas aprendía en unas pocas
semanas. Pero en cualquier caso, el período de aprendizaje terminaba ahí: no se requería
ninguna preparación adicional. No se esperaban innovaciones. La obediencia y la dependencia
eran lo más importante, no la capacidad de recursos.
La obediencia y la dependencia eran todavía lo más importante, no la capacidad de recursos
En realidad, si se era una persona ambiciosa e imaginativa, con un buen nivel de autoestima,
más consciente, más segura de sí misma y más responsable que los demás, probablemente
podían vislumbrarse posibilidades de mejora que pasaban inadvertidas para el resto de las
personas. Este tipo de personas podían convertirse en satisfechas propietarias de su propio
negocio o dedicarse a una profesión como la abogacía o la medicina. En una sociedad libre o
semilibre, la autoestima siempre confiere ventajas. Pero esas personas seguían perteneciendo
a una minoría. Su psicología no era aún necesaria para el sistema en grandes cantidades.
En los primeros años de la era industrial, el propietario sabía más o menos todo lo que
necesitaba saber para que su negocio funcionase. Podía requerir la asistencia de unas pocas
personas para llevar a cabo el trabajo, pero no porque aquéllas tuviesen unos conocimientos
de los que él carecía. A medida que los negocios crecían y la tecnología avanzaba, las empresas
empezaron a contratar a directores e ingenieros con conocimientos especializados de los que
el jefe carecía. Pero el conocimiento todavía era patrimonio de unos pocos. El razonamiento y
la toma de decisiones se llevaban a cabo en lo más alto de la jerarquía y se transmitían a los
niveles inferiores de la cadena.
Al incorporarse a una organización de estas características le decían lo que esperaban de usted
y su única responsabilidad era obedecer instrucciones. El empleado ideal era aquel cuyas
acciones eran las adecuadas para la consistencia y fiabilidad de las máquinas: éste era el patrón
con el que se medía a los trabajadores. Nadie esperaba que a usted se le ocurrieran ideas
valiosas o que hiciera sugerencias sobre el funcionamiento del negocio. Excepto en casos muy
restringidos, nadie esperaba que usted pensara.
Visto desde la perspectiva actual, es bastante fácil criticar lo que ahora llamamos la «gestión
clásica». Entendida en su contexto histórico, podemos comprender su lógica y sus beneficios.
Si usted trabajaba en una cadena de montaje, pongamos por ejemplo, en 1912, y no sabía leer
ni escribir en inglés, ya que era un inmigrante del Viejo Mundo, si llevaba a cabo
concienzudamente la tarea para la que había sido aleccionado podía ganarse la vida para usted
y su familia. Y ésa era una vida mejor y más segura que la que se había conocido hasta ese
momento.
La gran innovación de Frederick Taylor fue analizar las tareas de producción en pasos simples,
discretos y fácilmente dominables, algo en lo que no había pensado nunca nadie antes y que
permitía trabajar de una manera más inteligente y menos dura. Al aumentar la productividad,
los métodos de Taylor repercutieron en un incremento de los salarios.
De esta manera, los operarios con niveles de autoestima más modestos pudieron aprender a
trabajar de forma más eficaz en un entorno creado para ellos por aquellos cuya confianza en sí
mismos, capacidad y ambición era mayor.
A medida que evolucionaba la tecnología, aumentó la demanda de niveles de habilidad más
avanzados para manejar los equipamientos. Todavía no existía una gran demanda de educación
superior, pensamiento creativo, autocontrol o autonomía. Estos valores podían contribuir de
forma muy favorable a su vida en términos de disfrute y satisfacción, pero no de ingresos, a
diferencia de lo que sucedería en la década de los cincuenta o los sesenta, en el clímax de la
fase industrial de nuestro desarrollo, cuando el obrero estaba en la cima de su éxito.
En aquel entonces, la mayoría de personas con estudios universitarios no ganaban más que un
maquinista habilidoso que hubiera fracasado en sus estudios secundarios, a menudo debido a
un limitado desarrollo intelectual.
Por supuesto, existían muchas más oportunidades para el individuo ambicioso, con una
autoestima alta y una gran capacidad. Uno de los grandes logros del capitalismo, a diferencia
de las formas más primitivas de organización, fue que creó un mercado para la mente
independiente. En ese sentido, la autoestima cobraba ahora un significado diferente, tanto
económica como personalmente.
Pero si tenemos en cuenta lo que buscaban las empresas, los años cincuenta y sesenta fueron
la era del «hombre de la organización». La vía del éxito no era el pensamiento independiente
sino la complacencia fiel a las reglas. La fórmula para los que querían ascender no era
sobresalir sino adaptarse. Tan sólo era necesaria una autoestima suficiente para mantener un
nivel aceptable de competencia dentro de los márgenes existentes, pero no tanta autoestima
como para cuestionar o enfrentarse a los valores y principios básicos de la empresa.
Los años cincuenta y sesenta fueron la era del «hombre de la organización»
La empresa en sí misma, la gran empresa, se había vuelto muy burocrática, lenta y con muchos
niveles de gestión. Dependía más de las economías de escala que de la innovación para
mantener la supremacía económica, permitiendo que existiese un gran desaprovechamiento de
recursos y materiales que pasaba desapercibido y alejándose cada vez más del espíritu
empresarial de la época anterior. (Las políticas gubernamentales desempeñaron un papel
importante en el desarrollo de esta situación, pero ésa es otra historia).» Alfred Sloan, afamado
director de General Motors, resumió una vez la estrategia del fabricante de coches diciendo
que «no era necesario ser líder en diseño técnico o correr el riesgo de practicar experimentos
no probados, dado que nuestros coches eran al menos iguales en diseño a los mejores de los
competidores de nuestro nivel».4 Una de las últimas grandes innovaciones de la industria
automovilística norteamericana fue la transmisión automática, introducida en 1939.
En las décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos fueron el líder
industrial indiscutible en el mundo. Estábamos en la cima de nuestro poder económico. El
resto de naciones industrializadas luchaban por recuperarse de los escombros de la guerra y no
teníamos competidores. Nuestros trabajadores eran los mejor pagados. Nuestro nivel de vida
estaba más allá de la imaginación del resto del mundo, si no más allá de su envidia. Los países
comunistas y socialistas prometían que algún día nos superarían, pero sólo se trataba de una
promesa para el futuro sin nada que la apoyase en el presente, aunque fue una promesa en
la que creyeron muchos intelectuales norteamericanos y europeos que la propagaron y tardaron
una increíble cantidad de tiempo en cuestionar.
Nuestra autocomplacencia económica durante los anos cincuenta y sesenta era tan
comprensible como peligrosa. Se avecinaban desafíos que no preveíamos y para los que
estábamos poco preparados. No venían de la Unión Soviética y sus países satélite, que en las
décadas siguientes se colapsarían bajo el peso de sus propias contradicciones y sus políticas
autodestructivas, sino de la invención de ese fenómeno llamado microchip, la aparición de los
ordenadores personales y de las telecomunicaciones y el surgimiento de la economía global.
El milenio de la mente
Los cambios en la economía nacional y mundial que representan el mayor desafío a nuestra
capacidad de recursos y que han tenido más importancia para nuestra autoestima pueden
resumirse del siguiente modo:
1. El paso de una economía industrial a una economía de la información, la decreciente
necesidad de trabajadores manuales o de obreros y la creciente necesidad de trabajadores
con conocimientos y capacidades verbales, matemáticas y sociales avanzadas.
Al igual que producimos muchos más productos agrícolas que en el pasado con muchos menos
trabajadores, manufacturamos más bienes que nunca antes en la historia pero con muchas
menos personas. Cada vez más, el trabajo físico se ve reemplazado por el trabajo de
conocimientos.
Hoy en día, en una organización empresarial compleja que combina el conocimiento y las
capacidades de financieros, especialistas en marketing y vendedores con los de ingenieros,
abogados, analistas de sistemas, matemáticos, químicos, físicos, investigadores, diseñadores,
profesionales de la salud y expertos de toda clase, lo que vemos ya no son directores y
trabajadores, sino una integración de especialistas. Cada uno de ellos tiene unos conocimientos
y una experiencia que no posee nadie más en la organización, incluyendo el jefe. De cada uno
se espera que piense, cree, sea innovador, que contribuya. Los trabajadores se han convertido
en «asociados» en un ambiente que cada vez es más académico que jerárquico.
La independencia, la creatividad, la autorresponsabilidad y la competencia interpersonal son
lo más importante, mientras que la obediencia mecánica per se vale muy poco. Ésta es una de
las principales razones por las que, en la esfera económica, la autoestima se ve ahora
enfrentada a un desafío y es mucho más necesaria que en las etapas anteriores de nuestro
desarrollo.
2. La aparición continua y creciente de nuevos conocimientos, nuevas tecnologías y nuevos
productos y servicios que mantienen en continuo crecimiento los requisitos para la adaptación
económica.
En los noventa, las organizaciones empresariales de éxito se dieron cuenta de que para seguir
siendo competitivas en el mercado mundial necesitaban un flujo constante de innovación en
sus productos, servicios y sistemas internos que podían planificarse como una actividad normal
dentro de sus operaciones. Los individuos conscientes saben que si desean progresar en su
profesión no pueden acomodarse a los conocimientos y técnicas de ayer. El apego excesivo a
lo conocido y lo tradicional se ha vuelto costoso y peligroso: amenaza con la obsolescencia
tanto a las organizaciones como a los individuos.
Tanto a las organizaciones como a los individuos les aterroriza la obsolescencia
Los descubrimientos científicos y tecnológicos brotan de nuestros laboratorios y
departamentos de investigación y desarrollo a un ritmo sin precedentes, desafiándonos a ser
cada día mejores, a pensar y reaccionar cada vez con más rapidez y cuestionando nuestra
confianza en nuestra competencia para hacerlo.
3. El surgimiento de una economía global con un nivel de competencia sin precedentes, lo que
constituye un nuevo desafío a nuestra ingenuidad y nuestra confianza en nosotros mismos.
Cuando, en 1953, Japón terminó su reconstrucción de posguerra, se embarcó en un
extraordinario viaje de crecimiento con una media del 9,7 % anual durante los veinte años
siguientes. A la cabeza de esta explosión estaba el triunfo del automóvil japonés, pero ese éxito
estaba lejos de resultar una hazaña aislada. Japón se convirtió en el primer productor de radios
en los sesenta y de televisores en los setenta. Los productos japoneses se empezaron a asociar
con la alta calidad y la fidelidad, principalmente en el campo de la alta tecnología. En los
ochenta, los Estados Unidos debían competir no sólo con Japón sino también con otros países
del sudeste asiático: Corea del Sur, Singapur, Taiwan y Hong Kong. Esto desde Oriente. Desde
la dirección opuesta llegaba una Europa renacida y regenerada, y sobre todo una poderosa
Alemania Occidental en rápido crecimiento.
Por primera vez, la empresa norteamericana reaccionó con consternación, incredulidad y
rechazo. Esta competitividad global tan intensa era una experiencia nueva y desconcertante.
La competencia global estimula la innovación con mucha más fuerza que la competencia
doméstica. Las otras culturas tienen diferentes perspectivas, diferentes formas de ver las cosas.
Sus ideas traen nuevos aires al pensamiento empresarial. Pero se requiere un mayor nivel de
competitividad y autoestima para competir en este campo. Ahora actuamos en un contexto de
crecientes desafíos constantes, lo que constituye el tema básico de este libro.
4. Las demandas crecientes de los individuos en todos los niveles de la empresa, no sólo en
los más altos sino en todo el sistema, para la autogestión, la responsabilidad personal, la
autodirección, un alto nivel de conciencia y un compromiso de innovación y contribución
como prioridades básicas.
La vieja pirámide burocrática de ordeno y mando, siguiendo el modelo militar, ha dado paso
progresivamente a estructuras más horizontales (con menos niveles de gestión), redes
flexibles, equipos multifuncionales y combinaciones ad hoc de grupos de talento que se reúnen
para desarrollar proyectos concretos y después se disuelven. Los requisitos del flujo de
conocimiento e información determinan la estructura organizativa más que los antiguos niveles
mecánicos de autoridad. El rango de cargos medios ha disminuido progresivamente, no sólo
como una estrategia de recorte de costes sino debido a que los ordenadores han cubierto la
tarea de transmitir información por todo el sistema, convirtiendo en superfluo el papel del jefe
de departamento como agente de comunicación.
Desde la oficina del director hasta la planta de producción, el trabajo se comprende cada vez
más como una expresión del pensamiento. Como los equipos y la maquinaria se han sofisticado
tanto, el conocimiento y la técnica que se necesitan para ponerlos en funcionamiento han
aumentado en la misma medida. Se espera que los empleados sepan supervisarlas, atenderlas,
repararlas cuando sea necesario, anticiparse a las necesidades, resolver problemas. En una
palabra, que actúen como profesionales que tienen un respeto por sí mismos y son
autorresponsables. De todo el mundo se espera que piense de forma óptima, no mínimamente.
Desde la oficina del director hasta la planta de producción, el trabajo es una expresión del
pensamiento
5. El modelo y la mentalidad empresarial se convierten en algo fundamental para nuestro
concepto de adaptación económica.
Cuando pensamos en la actividad de creación de empresas, en primer lugar la asociamos con
los individuos emprendedores que empiezan negocios nuevos o con las nuevas industrias
pioneras. Y aún hoy sabemos que ese espíritu emprendedor es esencial para el éxito continuado
de la gran empresa. Ésa fue la lección ineludible de los años ochenta.
En las dos últimas décadas ha habido una explosión de espíritus emprendedores, casi
exclusivamente en la pequeña y mediana empresa. A finales de los ochenta, cada año se
creaban entre 600.000 y 700.000 nuevas empresas, en contraposición con los años cincuenta
y sesenta, cuando las cifras eran la sexta o la séptima parte. Mientras que las empresas que
aparecían como las 500 más importantes en la revista Fortune han ido perdiendo empleados
de forma continuada desde principios de los setenta, y muchas de ellas han tenido que luchar
por la supervivencia, las pequeñas y medianas empresas han podido crear dieciocho millones
de empleos, la mayoría en organizaciones de menos de veinte trabajadores. Las pequeñas y
medianas empresas han hecho gala de una capacidad de innovación y de una flexibilidad, así
como de una capacidad para responder a los cambios del mercado y a las nuevas oportunidades
a una velocidad sorprendente, que a menudo no existe en las organizaciones más grandes y
voluminosas.
Estas empresas han marcado el camino que deben seguir las grandes organizaciones si desean
continuar siendo competitivas. Mientras muchas compañías todavía luchan contra el problema
de combinar la gestión administrativa tradicional, centrada en proteger y nutrir lo que ya existe,
con la gestión empresarial, que se dedica a convertir en obsoleto todo lo anterior, cada vez está
más claro que el espíritu emprendedor no puede ser la prerrogativa de las pequeñas y nuevas
empresas. Es imperativo que se extienda hasta empresas de la envergadura de la General
Motors, que en estos momentos lucha para vencer precisamente este desafio.
El espíritu emprendedor no puede ser prerrogativa de las pequeñas o nuevas empresas
La. esencia de la actividad emprendedora es aportar nuevos recursos mediante nuevas
capacidades de producción de riqueza: observar y actualizar las posibilidades productivas en
las que nadie se ha detenido antes. Esto presupone una capacidad de pensar por uno mismo,
de mirar al mundo a través de los propios ojos, no percibir el mundo a través de los ojos de
otros, al menos en algunos aspectos. Estamos hablando de autonomía. Y la autonomía está
íntimamente ligada a la autoestima.
En el contexto de la gran empresa, adquirir espírP. tu emprendedor significa aprender a pensar
como las empresas pequeñas de la manera más agresiva e imaginativa posible: cultivar la
sencillez, que no existan estorbos, la rapidez de respuesta y estar constantemente al día en los
desarrollos que señalen nuevas oportunidades. Esto significa, entre otras cosas, reducir
radicalmente la burocracia y liberar las diferentes secciones para que actúen de manera
emprendedora.
La ha . a autoestima comporta una resistencia al cambio y un apego excesivo a lo conocido y
lo tradicional. También comporta lo opuesto: una tendencia impulsiva y errática a los
caprichos (dependiendo de otras variables de la personalidad). De cualquier manera, la baja
autoestima es desventajosa económicamente.
La baja autoestima es desventajosa económicamente
En cuanto al cambio deseable desde un punto de vista realista, si la autoestima ofrece
comodidad a la hora de afrontar ese cambio y de soltar las ligaduras del ayer, como veremos,
la alta autoestima confiere un horizonte competitivo.
Aquí debemos identificar un principio importante. .En los primeros años de la empresa
norteamericana, cuando la economía era bastante estable y el cambio relativamente lento, el
estilo burocrático de la organización funcionaba razonablemente bien. A medida que los
mercados se volvieron más turbulentos y el rítmo de los cambios se aceleró, se convirtieron
cada vez en menos versátiles, incapaces de responder con rapidez a los nuevos desarrollos. Si
relacionamos estos hechos con la necesidad de autoestima, podemos decir que cuanto más
estable es la economía y más lento es el ritmo de cambio, menos urgente es la necesidad de
disponer de un gran número de individuos con una autoestima saludable. Cuanto más
turbulenta es la economía y más rápido el ritmo de cambio, tal como ocurre en el mundo
presente y como ocurrirá en el futuro, más urgente es la necesidad de un gran número de
individuos con una autoestima alta.
6. El surgimiento de la mente como factor central y dominante de toda la actividad económica.
En la economía agrícola, la riqueza se identificaba con la tierra. En la economía industrial, se
identifica con la capacidad de producir cosas: bienes capitales y equipamientos, máquinas y
diversos materiales utilizados en la producción industrial. En cualquiera de estas sociedades,
la riqueza se entiende en términos materiales, no mentales: bienes físicos, no conocimientos e
información.
En una sociedad industrial, en realidad la inteligencia es la fuerza que guía al progreso
económico, pero cuando la gente piensa en la riqueza, piensan en materias primas como el
níquel o el cobre, y en las propiedades físicas como las fundiciones de acero y los telares
textiles.
La alta autoestima confiere un horizonte competitivo
La riqueza se crea transformando las materias de la naturaleza con el fin de servir al ser
humano: convirtiendo una semilla en una cosecha, transformando una catarata en una fuente
de electricidad, uniendo mineral de hierro, piedra caliza y carbón para crear acero, y dando a
ese acero la forma de vigas para un edificio de apartamentos. Si toda la riqueza es el producto
de la mente y el trabajo, del pensamiento que dirige la acción, entonces una manera de
comprender la transición de la economía agrícola a la industrial es diciendo que el equilibrio
entre el esfuerzo mental y el físico cambia radicalmente. El trabajo empieza a declinar en el
arco de importancia, mientras que la mente empieza a ascender.
Como extensión de la inteligencia humana, la máquina sustituye el poder de pensamiento por
el poder de los músculos. Al disminuir la demanda de trabajo físico, la mente es más
productiva. A medida que evoluciona el desarrollo tecnológico, la proporción continúa
avanzando a favor de la mente. Y a medida que la mente se vuelve más importante, la
autoestima gana relevancia.
El clímax de este proceso de desarrollo es el surgimiento de una economía de la información
en la que los recursos materiales cuentan cada vez menos y el conocimiento y las nuevas ideas
lo son todo.
El valor de un ordenador, por ejemplo, no estriba en sus piezas materiales sino en su diseño,
en el pensamiento y el conocimiento que alberga, y en la cantidad de esfuerzo humano
necesario para crearlo. Los microchips se hacen con arena: su valor está en función de la
inteligencia codificada en su interior. Un cable de cobre puede transmitir cuarenta y ocho
conversaciones telefónicas; un solo hilo de fibra óptica puede transmitir más de ochocientas
conversaciones y, además, los cables de fibra óptica son más baratos, más eficaces y consumen
mucha menos energía que los de cobre.
Desde 1979, Estados Unidos ha producido cada año más y con menor gasto de energía que el
año anterior. La caída mundial del precio de las materias primas es consecuencia del ascenso
de la mente en nuestra vida económica.
Un estudio de la Universidad de Pennsylvania dirigido por Robert Zerrisky y Susan Shaman
afinna lo siguiente: un aumento del 10 % en la educación de los trabajadores comportó un 8,5
% de aumento en la productividad; un 10 % de inversión de capital en bienes físicos comportó
un 3,5 % de aumento en la productividad.
La mente siempre ha sido nuestra herramienta básica de supervivencia. Pero durante la mayor
parte de nuestra historia, esto no se veía así. Hoy en día es algo obvio para (casi) todo el mundo.
Tanto si usted es un gerente como si se acaba de embarcar en su primer empleo, su principal
fuerza económica está en su capacidad de pensar (integrada, en realidad, por lo que ahora se
llama «inteligencia emocional»).-5 Una vez comprendido esto, consideremos por qué y cómo
puede su autoestima desempeñar un papel vital en la vida y la carrera profesional que usted
crea para su propio provecho.
2. La dinámica de la autoestima
No existe un juicio de valores más importante, ningún factor más decisivo en su desarrollo
psicológico y su motivación que la estima que usted siente por sí mismo.
Esta estima se experimenta normalmente no como un juicio consciente y verbalizado, sino
como un sentimiento o, mejor dicho, una experiencia, que puede resultar difícil aislar e
identificar porque está presente constantemente. Está detrás de cualquier otra experiencia y es
el contexto o el continente básico de todas sus respuestas.
Esta autoexperiencia particular tiene efectos profundos en sus procesos de pensamiento, sus
emociones, sus deseos, sus valores, sus objetivos y sus maneras de interpretar el significado
de los acontecimientos. Es la clave más esclarecedora de los motivos de su conducta. Si usted
sabe en qué invierte su autoestima, qué hace para protegerla y cómo afecta a sus elecciones y
sus respuestas, ha conseguido un gran nivel de autocomprensión.
La autoestima es la clave más esclarecedora de los motivos de su conducta
Ampliaré y afinaré esta definición con una que he dado anteriormente: la autoestima es la
disposición a considerarse a uno mismo como alguien competente para enfrentarse a los
desafíos básicos de la vida y ser merecedor de felicidad. Tiene dos componentes: autoeficacia
y autorrespeto. La autoeficacia es la confianza en la eficacia de su mente, en su capacidad de
pensar. Por extensión, es la confianza en su capacidad de aprender, de tomar las decisiones y
hacer las elecciones adecuadas, y de responder de manera eficaz a los cambios. El autorrespeto
es la conciencia de que el éxito, los logros, la satisfacción y la felicidad son algo bueno y
natural para usted. La capacidad de supervivencia que confiere esta confianza es evidente,
como lo es el peligro de su ausencia.
Hablo de la autoestima como de una disposición a tener una determinada experiencia de uno
mismo porque cuando hablamos de la autoestima de una persona, nos referimos al nivel
promedio de esa autoestima. Al igual que en todos los estados psicológicos, existen
fluctuaciones. Es más, la autoestima no existe como algo continuo: no existe nadie que no
tenga nada de autoestima ni nadie sin la capacidad de crecer en su autoestima. Siempre es una
cuestión de grado.
Aunque el término autoestima a veces se utiliza como sinónimo de autoimagen, el concepto
va mucho más allá de cualquier imagen. Como una manera particular de tener la experiencia
de uno mismo, es más compleja que cualquier representación mental de usted mismo y más
básica que cualquier sentimiento transitorio. Tiene componentes cognitivos, evaluativos y
emocionales: cómo se ve a usted mismo, cómo se evalúa a usted mismo, cómo se siente
consigo mismo.
Además, conlleva ciertas disposiciones a la acción. Cuando la autoestima es alta, los
dispositivos de acción tienden a moverse hacia delante más que a retroceder, a moverse hacia
la conciencia más que a alejarse de ella, a tratar los hechos con respeto más que con desprecio,
a actuar con autorresponsabilidad más que irresponsablemente. Cuando la autoestima es baja,
la disposición a la acción es la opuesta.
La autoestima no es la euforia o el optimismo temporal de una droga, un cumplido o una
aventura amorosa. No es una ilusión ni una alucinación. No es un fenómeno superficial que
hace que nos sintamos bien. Si no se sostiene sobre la realidad, si no se construye a lo largo
del tiempo mediante la adecuada intervención de la mente, no es autoestima. 6
Lo que nos decimos a nosotros mismos sobre nuestra autoestima puede ser muy diferente de
lo que ésta es realmente. Puede gustamos creer que nuestra autoestima es relativamente alta
cuando de hecho tiene serios problemas. Puede que nuestra vida esté organizada
inconscientemente en torno al intento de proteger una autoestima que no tenemos, lo que yo
llamo la pseudoautoestima, quizás haciendo creer a los demás que tenemos la razón sólo
porque hacemos que parezca que los demás están equivocados. No hay nada más común que
negar o evitar nuestros miedos y nuestras dudas sobre nosotros mismos, impidiendo que alguna
vez puedan resolverse o superarse.
Si usted está completamente decidido a enfrentarse a sus problemas de autoestima, de afrontar
y aceptar la realidad, usted está creando una posibilidad para el cambio y el crecimiento. Si
niega sus problemas, se está sentenciando a usted mismo a quedarse estancado en el mismo
sufrimiento del que desea escapar.
Esto no implica que si usted desea enfrentarse a sus problemas, las soluciones vayan siempre
a resultar fáciles. Quizás esté sufriendo bloqueos que no pueda superar sin ayuda profesional,
o quizás le falten los conocimientos necesarios para poder ver todas sus opciones. Igualmente,
se puede decir que su manera de responder a una realidad poco propicia dice mucho sobre la
visión más profunda que tiene de usted mismo, de lo seguro o inseguro que se siente. También
revela qué clase de futuro puede crear.
Enfrentarse a la vida con confianza (basada en la realidad) más que con ansiedad y con dudas
es disfrutar de una ventaja inestimable: sus juicios y sus acciones tienen menos posibilidades
de verse distorsionados y de no seguirse. Una tendencia a tomar decisiones irracionales, así
como el miedo a tomar decisiones, son consecuencias visibles de la falta de confianza
intelectual.
El autorrespeto tiende a inspirar el respeto de los demás
Afrontar las relaciones humanas con un sentido benevolente y no arrogante de los propios
valores es, otra vez, disfrutar de una importante ventaja: el autorrespeto tiende a inspirar el
respeto de los demás. La tendencia a crear relaciones destructivas y de experimentar el
sufrimiento que ocasionan son las consecuencias clásicas de sentirse indigno de amor y de no
valorarse a uno mismo.
La necesidad de autoestima
La autoestima es una necesidad psicológica vitalmente importante. La raíz de esa necesidad
está en el hecho de que nuestra vida y nuestro bienestar dependen de una conducta adecuada
de la mente, y ese proceso no es automático. Representa un acto de elección.
No estamos programados automáticamente para centrar nuestra atención en lo más necesario:
somos libres de mirar o de no mirar. No estamos programados automáticamente para ser
racionales sólo porque la racionalidad se necesite con urgencia: somos libres de pensar o de
evitar pensar. No estamos programados automáticamente para afrontar y considerar los hechos
sólo porque sea lo que más nos interesa: tenemos la opción de la evasión. Controlamos el botón
que regula la brillantez o la oclusión de la conciencia. Como especie, estamos diseñados con
una capacidad para la autorregulación cognitiva: nuestro libre albedrío.
Esto significa que aprender a actuar mentalmente a fin de actuar de acuerdo con lo que más
nos conviene es una función última de nuestras elecciones. ¿Luchamos por nuestra conciencia
o por su opuesto? ¿Por la racionalidad o por su opuesto? ¿Por la coherencia y la claridad o por
sus opuestos? ¿Por la verdad o por su opuesto? ¿A través de nuestras elecciones, nos
convertimos en alguien a quien admiramos o lo opuesto?
Nadie puede ser indiferente a las respuestas a estas preguntas: sólo uno mismo puede ser
indiferente al rostro que le mira desde el espejo.
Dónde está la diferencia
El nivel de autoestima tiene consecuencias profundas en todos los aspectos de su existencia:
cómo actúa en su lugar de trabajo, cómo trata a la gente, qué posibilidades tiene de ascender,
qué logros puede alcanzar y, en el ámbito personal, de quién puede enamorarse, qué relación
puede establecer con su pareja, con sus hijos y con sus amigos y qué nivel de felicidad personal
puede alcanzar.
La relación entre la autoestima y el éxito no es sencilla. Podemos observar que la autoestima
traza el camino del éxito con mucha más facilidad y con muchas más probabilidades de
triunfar. Y una persona con problemas de autoestima pero con una gran inteligencia,
firmemente orientada hacia sus objetivos y con una tenaz disposición, puede arreglárselas para
conseguirlo. Lo que le faltará será la capacidad de disfrutar lo que haya logrado. Nada le
parecerá nunca suficiente. A menudo ésta es la definición de la adicción al trabajo.
Existe una importante relación entre la autoestima saludable y otros rasgos diversos que
influyen en la capacidad de alcanzar los objetivos y la felicidad. La autoestima saludable está
relacionada con la racionalidad, el realismo, la intuición, la creatividad, la independencia, la
flexibilidad, la capacidad para realizar cambios, la disposición a admitir y corregir los errores,
la benevolencia y la cooperatividad. Una autoestima pobre está relacionada con los rasgos
opuestos Al reflexionar sobre el significado de la autoestima y las condiciones para conseguirla
vemos que existe una lógica en estas relaciones.
La relación entre el nivel de autoestima y cualquier conducta en particular no es simple, lineal
ni una consecuencia. Su autoestima simplemente representa el contexto que hace que una
conducta sea más o menos propia de usted, más o menos natural en usted.
Por ejemplo, si se está enfrentando a un problema difícil o a un desafío desde una postura de
confianza en su mente, existen muchas posibilidades de que persevere: perseverando no
siempre tendrá éxito, pero tendrá más posibilidades de conseguirlo que de fracasar. Al
conseguirlo, reconfirmará y reforzará su confianza inicial. Si se enfrenta a un problema difícil
o a un desafío desde una postura de duda en su capacidad mental, existen muchas posibilidades
de que en algún momento se rinda o deje de esforzarse al máximo, porque dentro de usted
sentirá que la sentencia ya está dictada en su contra. Rindiéndose o esforzándose muy por
debajo de sus capacidades, tendrá muchas más posibilidades de fracasar que de tener éxito, y
el fracaso le reconfirmará y reforzará sus dudas iniciales. De cualquier modo, la autoestima,
sea del tipo que sea, genera una profecía de autocumplimiento.
Si sufre una derrota en su trabajo porque la empresa pierde dinero, la estrategia falla, el acuerdo
se rompe, el cliente decide elegir otro proveedor o no le ascienden, pero se enfrenta a ese
fracaso con una autoestima sólida, manifestará resistencia: se empujará a sí mismo y volverá
al ring. Si sufre una derrota y tiene una autoestima poco desarrollada, existe el peligro de que
empiece a culparse a sí mismo, busque coartadas o cabezas de turco, tenga una actitud negativa
o pasiva en el trabajo o caiga en la depresión y la desesperación.
En el curso de cualquier carrera profesional es inevitable que a veces se cometan errores y a
veces se fracase. Lo decisivo para el futuro no es la derrota sino el estado mental con el que se
afronta. Un número sorprendente de empresarios de gran éxito ha tenido una o varias quiebras
en su pasado, pero el fracaso no les detuvo.
Si se enfrenta a otros seres humanos con un sentido firme de sus propios valores, tiende a
inspirar respeto y buenos deseos, ya que el autorrespeto es la base del respeto de los demás.
No tenderá a caer en relaciones gratuitamente adversas. No tendrá que parecer grande haciendo
que los demás parezcan pequeños. La benevolencia es algo natural en usted. Ahora no tiene
tiempo o energía para conectar realmente con la otra persona: está demasiado preocupado con
sus propias ansiedades. Si usted espera causar disgusto o ser rechazado, puede comportarse de
manera que sus expectativas se hagan realidad. Si usted espera que no le tomen en serio, puede
que se comporte de forma que ese resultado esté garantizado.
De esta manera, la autoestima está íntimamente ligada a la competencia interpersonal. Por
competencia, en este contexto, me refiero a la capacidad de tratar con otros seres humanos de
manera satisfactoria para ellos y para usted. Debido a que la mayoría de nuestros objetivos y
propósitos en la vida, tanto profesionales como personales, requieren en algún momento la
cooperación y la participación de otras personas, ésta es una habilidad que no carece de
importancia. Su ausencia es una de las principales causas de frustración y desengaño.
Si usted tiene una buena autoestima, es muy probable que sus comunicaciones sean abiertas,
sinceras y adecuadas, ya que usted cree que sus pensamientos son valiosos y por lo tanto habla
con claridad de una manera natural en lugar de tener miedo de decir lo que piensa. Si tiene una
autoestima baja, es probable que sus comunicaciones sean complejas, evasivas e inapropiadas
debido a la falta de certeza en sus pensamientos y sentimientos o a la ansiedad por la respuesta
del oyente.
Cuanto más alta sea su autoestima, más dispuesto estará usted a crear relaciones satisfactorias
en lugar de tóxicas. El motivo es que los que se parecen tienden a unirse, y la salud atrae la
salud. La vitalidad y la extroversión son por naturaleza más atractivas para las personas con
un buen nivel de autoestima que la vacuidad, la dependencia y la inseguridad.
Tendemos a sentirnos mejor y más cómodos con personas cuyo nivel de autoestima es similar
al nuestro. Los opuestos pueden atraerse en algunos casos, pero no en éste. Los individuos con
una autoestima alta tienden a unirse a individuos con autoestima alta. No encontramos amores
apasionados entre personas con niveles de autoestima opuestos, así como no vemos un
romance apasionado entre la inteligencia y la estupidez: ahí no existe carga erótica. (No estoy
diciendo que no disfrutemos nunca de un «ligue de una noche», pero ésa es otra cuestión. Estoy
hablando de amor apasionado, no de un breve episodio sexual caprichoso que puede funcionar
por una dinámica diferente.) Los individuos con una autoestima cercana a la media se sienten
típicamente atraídos por individuos con una autoestima promedio. La autoestima baja busca
la baja autoestima en los demás, no de manera consciente, sino por la lógica de que eso nos
lleva a pensar que hemos encontrado a nuestra media naranja.
Si la barrera más inaccesible del éxito es el sentimiento de que el éxito no es posible o
apropiado para usted, la barrera más inaccesible de la felicidad amorosa es el sentimiento de
que usted no es digno de ser amado o de que no merece amor. Sin duda debe haber oído alguna
vez la siguiente observación: «Si no te amas a ti mismo, no serás capaz de amar a los demás».
Esto es cierto, pero existe otro aspecto menos comprendido. Si usted no se ama a sí mismo, es
muy difícil creer o aceptar que alguien pueda amarle. Si usted no se acepta a sí mismo, ¿cómo
puede aceptar el amor de otra persona por usted? Y en ese rechazo puede sabotear su
oportunidad de ser feliz.
Una de las ventajas de la autoestima es que el que la disfruta no tiende a convertir las pequeñas
dificultades en grandes problemas. No es fácil desequilibrar a esas personas. No son
susceptibles ni excesivamente sensibles. No se ponen fácilmente a la defensiva o reaccionan
con hostilidad. Tienden a centrarse en las soluciones, en las resoluciones, más que en la
autojustificación. Ésta es una gran ventaja en el lugar de trabajo, y también en el matrimonio.
Imaginemos que la autoestima puede medirse en grados del 1 al 10, siendo el 10 la autoestima
óptima y el 1 el menor nivel imaginable. Si un director tiene un 5, ¿a quién tiene más
posibilidades de contratar? ¿A un 7 o a un 3? He planteado esta pregunta a muchos ejecutivos
y la respuesta siempre es, correctamente, el 3. Multiplique este ejemplo por cien o por mil e
imagine las consecuencias en una empresa.
La autoestima baja en el lugar de trabajo
He aquí algunos otros ejemplos de cómo se puede manifestar la baja autoestima en el ámbito
laboral:
Una mujer es ascendida en su empresa y sufre un ataque de pánico al pensar que no será capaz
de llevar a cabo sus nuevos retos y responsabilidades. «¡Soy una impostora! Éste no es mi
lugar», se dice a sí misma. Sintiéndose condenada desde el principio, no está motivada para
dar lo mejor de sí misma. Inconscientemente, empieza a tener una conducta de autosabotaje:
acude a las reuniones sin estar preparada, es dura con los empleados y al minuto siguiente se
vuelve solícita y conciliadora, bromea en los momentos menos adecuados e ignora los signos
de insatisfacción de su jefe. Cuando la despiden se dice: «Sabía que era demasiado bonito para
ser verdad».
El razonamiento implícito en esta historia es el siguiente: si muero por mi propia mano, al
menos sigo teniendo el control y no me permito a mí misma que la ansiedad ante la espera de
la destrucción venga de un agente externo. El sentimiento de ansiedad por no tener el control
es insoportable, debo impedirlo como sea.
Al jefe de un laboratorio de investigación y desarrollo le informan que la empresa ha
contratado a un brillante científico de otra compañía. Inmediatamente interpreta esto como que
sus superiores están insatisfechos con su trabajo, a pesar de que existen evidencias de lo
contrario. Imagina que el nuevo trabajador será designado en algún momento jefe del
departamento. En un ataque de ciega rebeldía, permite que su trabajo se deteriore.
Cuando se le señalan sus fallos contraataca poniéndose a la defensiva y se despide.
Cuando nuestra ilusión de autoestima descansa sobre el frágil soporte de que nunca ha sido
desafiada, cuando nuestra inseguridad halla evidencias de rechazo donde no existe tal, es sólo
cuestión de tiempo hasta que explota nuestra bomba de relojería interior. La explosión toma
la forma de conducta autodestructiva.
Un directivo lee una idea magnífica propuesta por un subordinado, tiene un sentimiento de
hundimiento y humillación porque la idea no se le ocurrió a él, se imagina adelantado y
superado por el subordinado y empieza a tramar la manera de ocultar la propuesta.
Esta clase de envidia destructiva es el producto de un sentido del yo empobrecido. Tus éxitos
amenazan con poner de manifiesto mi vacuidad. El mundo se dará cuenta o, lo que es aún peor,
yo mismo me daré cuenta de lo insignificante que soy. La generosidad hacia los éxitos de los
demás es algo emblemático de la autoestima.
Un auditor de una compañía privada de contabilidad se reúne con el director general de una
empresa cliente. Sabe que tiene que transmitirle unas noticias que su cliente no desea oír. De
manera inconsciente, imagina estar en presencia de su padre, que de pequeño le intimidaba.
Tartamudea, balbucea y no llega a comunicarle ni una tercera parte de lo que pretendía. Su
ansia por la aprobación del director general o su deseo de evitar su desaprobación llega a
abrumar su juicio profesional. Más tarde, después de anotar en su informe escrito todas las
cosas que debía haber dicho al director en persona antes de que se enviara el informe, cuando
aún había posibilidades de poner remedio a sus actos, se sienta en su despacho temblando de
ansiedad al prever la reacción del cliente.
Cuando actuamos movidos principalmente por miedo, antes o después anticipamos la misma
calamidad que temíamos. Si tememos el rechazo, nos comportamos de forma que la última
consecuencia es la desaprobación. Si tememos el enfado, podemos hacer enfadar a los demás.
Estas situaciones imaginarias podrían ir acompañadas de muchas otras. Pero son suficientes
para destacar lo más importante: la baja autoestima es una amenaza constante a nuestro
bienestar y nuestra eficacia a largo plazo. Por este motivo, voy a hacer hincapié acerca de las
condiciones indispensables para disfrutar de una autoestima saludable.
La baja autoestima amenaza nuestro bienestar y nuestra eficacia a largo plazo
Infancia
Las experiencias de la infancia o, para ser más precisos, la forma en que un niño o una niña
interpretan sus experiencias suele crear los fundamentos del nivel de autoestima que emergerá
en ellos a lo largo de su vida.
Los adultos que ofrecen a un niño una impresión racional y coherente de la realidad, que los
tratan con amor, respeto y confiando en su valor y su capacidad, que evitan los insultos,
ponerlos en ridículo o los abusos físicos y emocionales, y que sostienen valores y costumbres
que inspiran cosas positivas en los niños, a menudo pueden hacer que el camino hacia la
autoestima saludable parezca simple y natural (aunque no necesaria ni invariablemente. No
podemos olvidar las propias decisiones y elecciones del niño). Los adultos que tratan a los
niños en la forma opuesta pueden hacer que el camino hacia la autoestima sea mucho más
dificil y, a veces, imposible (si no disponen de algún tipo de ayuda).
En psicoterapia, el trabajo con la autoestima tal vez empiece con curar las heridas psíquicas
infantiles, romper los hábitos destructivos de conducta, disolver bloqueos o neutralizar la
ansiedad. Sea como sea, aunque puede aclarar el camino, la eliminación de los factores
negativos no genera autoestima. Así como la ausencia de sufrimiento no conlleva la presencia
de la felicidad, la ausencia de la ansiedad no conlleva la presencia de confianza. La autoestima
se construye con el tiempo y mediante prácticas específicas, maneras concretas de interactuar
con el mundo.
El trato que nos dispensan los demás no es lo que nutre y mantiene la autoestima en los adultos,
sino cómo nos comportamos nosotros mismos ante los desafíos de la vida, es decir, las
elecciones que hacemos y las acciones que emprendemos.
Esto nos lleva a los seis pilares de la autoestima.
Los seis pilares
Más de cuatro décadas de estudio me han permitido identificar seis prácticas como las más
esenciales para la construcción de la autoestima.
1. La práctica de vivir conscientemente: el respeto por los hechos; estar presente en lo que se
está haciendo en el momento de hacerlo (por ejemplo, si su cliente, su supervisor, su empleado,
su proveedor o su colega está hablándole, estar presente en la conversación); buscar y estar
abierto con ilusión a cualquier información, conocimiento o comentario que tenga relación con
sus intereses, valores, objetivos y proyectos; intentar comprender no sólo el mundo exterior a
uno mismo sino también el mundo interior, de manera que no actúe sin saber lo que está
haciendo.
Trabajar y cultivar la clase de conciencia que estoy describiendo es una lucha noble, incluso
heroica, porque a veces la verdad es aterradora o dolorosa, y la tentación de cerrar los ojos es
muy poderosa.
2. La práctica de la autoaceptación. el deseo de poseer, experimentar y hacerse responsable
de los propios pensamientos, sentimientos y acciones sin evadirse, negarlos o desentenderse
de ellos, así como sin autorrechazo; darse permiso para tener pensamientos propios, para
experimentar sus emociones y para mirar a la cara a sus acciones aunque no sean
necesariamente de su gusto, aunque no las apruebe o esté de acuerdo con ellas. Si usted se
autoacepta, no se sentirá siempre como si estuviera a prueba, y esto hará que no esté siempre
a la defensiva y tendrá buena disposición ante comentarios críticos o ideas diferentes sin
volverse hostil o agresivo.
La práctica de la autoaceptacíón es la virtud del realismo aplicada al yo. Es estar dispuesto a
estar presente ante sus pensamientos, sentimientos y acciones con una actitud que haga que la
aprobación o la desaprobación sean irrelevantes: es el deseo de ser consciente.
Obviamente a usted le gustará disfrutar de las expresiones de afecto de sus seres más cercanos,
pero ése no es el tema. El tema es que usted pueda estar abierto a aquello que no le gusta o con
lo que no disfruta.
3. La práctica de la autorresponsabilidad: darse cuenta de que somos los autores de nuestras
elecciones y nuestras acciones; de que cada uno de nosotros es responsable de su propia vida
y bienestar y de alcanzar sus objetivos; de que si necesitamos la cooperación de otras personas
para alcanzar nuestros objetivos, debemos ofrecer algo a cambio; y de que la cuestión no es
«¿de quién es la culpa?», sino siempre «¿qué debemos hacer?».
El desarrollo natural del ser humano va de la dependencia a la independencia, de la indefensión
a la creciente eficacia, de la irresponsabilidad al compromiso personal. La
autorresponsabilidad es la expresión adulta de la comprensión de estos hechos.
4. La práctica de la autoafirmación: ser auténtico en el trato con los demás; tratar a los propios
valores y tratarse a uno mismo con respeto en el contexto social; no ocultar la realidad de quién
soy o de lo que aprecio a fin de evitar la desaprobación de alguien; estar dispuesto a responder
por uno mismo y por las ideas propias de la manera adecuada en las circunstancias apropiadas.
La autoafirmación no significa empujar a las viejecitas y los huérfanos para situarse en primera
fila, ser grosero con los camareros o comportarse como si no existieran más necesidades en el
mundo que las de uno mismo. La autoafirmación, entendida de manera racional, requiere el
coraje de vivir los propios valores en la realidad, responder por quien se es, no dejarse controlar
por el temor a la desaprobación de alguien de manera que nuestro verdadero yo acabe teniendo
una forma irreconocible.
5. La práctica de vivir con determinación: identificar los objetivos o propósitos personales a
corto y largo plazo, así como las acciones necesarias para alcanzarlos; organizar nuestra
conducta en servicio de esos objetivos; supervisar nuestros actos para aseguramos que estamos
bien encaminados, y prestar atención a las consecuencias a fin de saber en un momento dado
si es necesario volver atrás para rectificar los errores.
La práctica de vivir con determinación, que es lo opuesto a ir a la deriva por la vida, es esencial
para poder adquirir un control genuino sobre nuestra existencia. Nuestros objetivos y
propósitos dan sentido a nuestros días.
Observar que la práctica de vivir con determinación es esencial para tener una autoestima
completamente realizada no debe entenderse como que la medida de nuestro valor son nuestros
logros externos. Admiramos el éxito en los demás y en nosotros mismos, y es natural y
apropiado que así sea. Pero esto no es lo mismo que decir que nuestros éxitos son la medida o
la base de nuestra autoestima. Las raíces de nuestra autoestima no están en los logros mismos,
sino en aquellas prácticas generadas en nuestro interior que hacen posible alcanzar todas las
virtudes de la autoestim*a descritas aquí.
El industrial del acero Andrew Carnegie afirmó una vez: «Puedes quitarnos nuestras fábricas,
nuestro negocio, nuestros medios de transporte y nuestro dinero. Déjanos sólo nuestra
organización y en cuatro años habremos vuelto a establecernos». Lo que quería decir era que
el poder está en la fuente de riqueza, no en la riqueza en sí. Es decir, en la causa, no en el
efecto. Podemos aplicar el mismo principio a la relación entre la autoestima y los éxitos
externos.
6. La práctica de la integridad personal: vivir de forma coherente con lo que se sabe, los
valores que se profesan y lo que se hace; decir la verdad, respetar los compromisos,
ejemplificar con acciones los valores hacia los que se profesa admiración; tratar a los demás
con amabilidad y benevolencia. Cuando se traicionan los valores, se traiciona a la mente y la
autoestima es una víctima inevitable.
En toda organización existen personas en quienes se confía y otras en quienes no. No hay
ningún misterio en cómo crear confianza. Es una cuestión de coherencia o, lo que es lo mismo,
de integridad.
Si la integridad es una fuente de autoestima, también es una expresión de la misma.
Construir la autoestima
Este último punto no sólo es aplicable a la práctica de la integridad. Se aplica a todas las
virtudes de la autoestima. Entre la autoestima y las prácticas que la apoyan existe una
causalidad recíproca. Esto significa que las conductas que generan una buena autoestima
también son una expresión de la misma.
Las conductas que generan una buena autoestima también son una expresión de la misma
Por eso, vivir conscientemente nutre y apoya la autoestima; la posesión de autoestima también
hace que nos comportemos conscientemente, porque se tiene confianza en la eficacia de
nuestra mente.
Si se practica la autoaceptación, se construye la autoestima; del mismo modo, la autoestima
hace que la autoaceptación sea más fácil porque no se duda del propio valor ni se le pone
mentalmente a prueba.
Si se vive de forma autorresponsable, se refuerza la autoestima; y la autoestima inspira
autorresponsabilidad porq ue la pasividad, los pretextos, la dependencia y la falta de rumbo se
sienten como algo ajeno y adverso para uno mismo.
Si se tiene autoafirmación, la autoestima crece; y la autoestima conduce a la autoafirmación
porque rehusamos a tratamos a nosotros mismos o a los propios valores sin respeto.
Si se vive con determinación, se alimenta la autoestima; y la autoestima se expresa por sí
misma en esa práctica porque la confianza da poder al deseo de alcanzar el éxito.
Si se actúa con integridad, se genera autoestima; y la autoestima inspira integridad porque una
aventura amorosa con uno mismo es algo que no se puede sacrifican
La cuestión es que la causalidad fluye en ambas direcciones.
Una vez se hayan entendido estas prácticas, se adquiere el poder (al menos hasta cierto punto)
de escogerlas. El poder de escogerlas es la capacidad de aumentar el nivel de autoestima desde
cualquier punto de inicio y sean cuales sean las dificultades que presenta el proyecto en las
primeras etapas.
Si usted desea aprender a actuar más conscientemente, puede resultarle útil, por ejemplo,
hacerse las siguientes preguntas: ¿qué haría (o qué haría de manera diferente) si fuera un 5 %
más consciente en mis actividades diarias? ¿0 en mi trato con los demás? ¿0 con las dificultades
de mi trabajo? Si fuera un 5 % más consciente al implementar mis obligaciones, al repensar
las estrategias, al crear más espacio para la creatividad y la innovación personal en nuestra
empresa, ¿qué acciones debería emprender? ¿Existen factores que deba examinar y que hasta
ahora he obviado?
Si actuara con un 5 % más de autoaceptación, autorresponsabilidad, autoafirmación,
determinación o integridad, ¿qué nuevas conductas podría experimentar? ¿Estoy dispuesto a
empezar ahora mismo?
Si reconozco que actuando con un 5 % más de autoestima en mi trato con los demás, les trataría
de forma más generosa, ¿estoy dispuesto a hacerlo ahora mismo? Si sé que con más autoestima
podría proteger mejor a las personas que están a mi cargo, ¿podría hacerlo ahora? Si entiendo
que con una autoestima más alta podría enfrentarme a los asuntos desagradables de forma más
directa, ¿por qué no empezar ahora?
Si la autoestima saludable ofrece un contexto inestimable para la acción efectiva en el lugar
de trabajo, también existe reciprocidad: aprender y practicar la acción efectiva en el lugar de
trabajo puede ser una disciplina que le ayude a adquirir un mayor nivel de autoestima. El
trabajo puede ser un vehículo para el desarrollo personal. Teniendo en cuenta esta perspectiva,
veamos cuáles son los desafíos para crear una organización altamente productiva.
3. El directivo con buena autoestima
La función principal de un directivo empresarial es adquirir una visión general de los objetivos
de la organización, inspirar y animar a todos los trabajadores a que contribuyan de forma
óptima a la consecución de esa visión y que, al hacerlo, entiendan que están actuando a favor
de sus propios intereses.
Por este motivo, un directivo debe pensar, inspirar y persuadir.
El ego del directivo
Cuanto más alta sea la autoestima del directivo, existirán mayores probabilidades de que pueda
llevar a cabo su función de forma satisfactoria. Una mente que no confía en sí misma, no puede
inspirar lo mejor en la mente de los demás. Una persona que cree que no merece tener logros
y éxitos, tiene pocas posibilidades de hacer que prendan grandes aspiraciones en los demás. Y
los líderes no pueden transmitir lo mejor a los demás si su necesidad principal, consecuencia
de sus inseguridades, es probarse a sí mismos que tienen la razón y los otros no,
con lo que su relación con los demás no sólo no es inspiradora, sino que aquellos se presentan
como adversarios.
Es una falacia afirmar que un gran líder no debe tener ego. Un líder necesita un ego lo bastante
sano para no tener la sensación de que se le está poniendo a prueba en cualquier
enfrentamiento, para no actuar con ansiedad ni a la defensiva, de manera que sea libre para
centrarse en el trabajo y los objetivos y no en el autoengrandecimiento o la autoprotección.
Un ego sano pregunta: ¿qué hay que hacer? Un ego inseguro pregunta: ¿cómo puedo evitar
dar mala impresión?
Un ego sano pregunta: ¿qué hay que hacer?
Un director general joven y nombrado recientemente me contrató una vez para ayudarle a ser
un directivo mejor. Quería saber: ¿existe alguna manera de conseguir ser un buen directivo?
Le respondí que una de las mejores maneras es trabajar en el propio desarrollo como ser
humano y, en particular, trabajar en la propia autoestima, aplicando los seis pilares a la esfera
del trabajo y las relaciones laborales.
Por ejemplo, para ser efectivo, un directivo tiene que estar bien familiarizado con la realidad,
ser abierto y estar disponible a todos los hechos, conocimientos, información, datos,
sugerencias que tengan que ver con el éxito de la misión de la organización. Estar abierto a los
hechos, sean o no agradables, significa vivir conscientemente, y la práctica de vivir
conscientemente es tanto una fuente de autoestima como una expresión de la misma.
En las últimas dos o tres décadas hemos visto muchos ejemplos de empresas importantes
convertidas en versiones anémicas de su antigua estructura, desaparecidas en fusiones o
perdiendo gran parte de su cota de mercado porque sus directivos se negaban a aceptar el hecho
de que las estrategias que antaño habían sido efectivas ya no se adaptaban a la nueva realidad.
No las dirigían respetando los hechos sino a partir de sus deseos y sus temores. En lugar de
responder a los cambios evidentes, seguían soñando con los «viejos buenos tiempos». En lugar
de ayudar a sus empleados a ver la situación con claridad, algo que es responsabilidad del
directivo, fomentaban la ceguera de la empresa.
En relación con esto y por su contraste, es muy significativa la siguiente cita de la entrevista
que concedió hace algunos años Jack WeIch, de General Electric, a la revista Harvard Business
Review:8
Los buenos directivos empresariales crean una visión, articulan esta visión, se apropian con
pasión de esa visión y la conducen implacablemente a término. Por encima de todas las cosas,
los buenos directivos están abiertos. Suben, bajan y van por toda la empresa para llegar a su
gente. ( ... ) Hacen una religión del hecho de ser accesibles para los demás. ( ... )
Un ego inseguro pregunta: ¿ cómo puedo evitar dar mala impresión?
La verdadera comunicación conlleva muchas horas hablando con una y otra persona, yendo
de aquí para allá. Hay que escuchar más que hablar. [El proceso de conseguir comprensión
mutua y consenso] puede ser absolutamente descorazonador. Es un verdadero desafio para
todos nosotros. Todavía no hay suficiente franqueza en esta empresa.
[Por franqueza me refiero al ver el mundo como es realmente en lugar de como uno
desearía que fuese. Una y otra vez, vemos cómo las empresas que se enfrentan a una situación
del mercado cada vez peor, a una competencia cada vez más dura y a clientes cada vez más
exigentes, hacen previsiones demasiado optimistas. Esto significa que no aprovechan las
oportunidades que suele ofrecer el cambio. El cambio ( ... ) no es algo que debamos temer,
sino una gran oportunidad para reorganizar la estructura de la empresa, para volver a
empezar el juego. ( ... )
En General Electric teníamos directivos que no eran capaces de cambiar, que insistían en
que debíamos dejarlos en paz. Querían sentarse y dejar que las cosas siguieran como estaban.
Y eso es justamente lo que hicieron hasta que tuvieron que irse junto con la mayor parte de
sus empleados. Ésta es la parte perdedora del trabajo. Lo peor es que todavía no entendemos
por qué hay tantas personas incapaces de enfrentarse a la realidad, tan ingenuas respecto a
sí mismas y los demás.
WeIch pone énfasis en la importancia de lo que yo llamo el sentido de la realidad, el respeto
por los hechos, y las tragedias que suceden cuando las personas se resisten, evitan o rechazan
lo que existe inevitablemente.
La primera ley de la autoestima y el primer principio para un liderazgo efectivo son lo
mismo: hay que ser consciente. Obviar la realidad pertinente en nombre de la comodidad a
corto plazo no es una opción aceptable.
En el ámbito profesional o en el personal, al decidir enfrentarnos a una realidad dolorosa
que sabemos que tenemos que afrontar, porque pone en peligro nuestros valores, objetivos y
proyectos, se suceden dos consecuencias. Nuestras acciones se vuelven más apropiadas y
crecemos en autoestima. Nos sentimos más efectivos porque lo somos.
El liderazgo empieza en la visión que tiene el directivo sobre algo con lo que está
apasionadamente comprometido, una agenda específica y concreta para actualizar esa visión
y una concentración implacable en los resultados. Después, existen muchos factores que
pueden
contribuir al éxito o al fracaso. Pero ningún factor es más fundamental que el grado de
apertura hacia la realidad del directivo, su respeto por la verdad y la rapidez en responder
convenientemente ante ella.
No existe nada intrínsecamente irracional en el impulso de echarse atrás ante lo aterrador o
doloroso. Todos tenemos esos impulsos. Pero si tenemos un sentido bien desarrollado de la
realidad y capacidad de autodisciplina, reconocemos que hay circunstancias en las cuales es
peligroso permitir que el miedo o el sufrimiento tengan la última palabra. A veces tenemos
que hacer cosas que nos asustan. A veces tenemos que mirar las cosas que nos hacen sufrir. Si
no lo hacemos, las consecuencias serán negativas para nosotros. Al comprender esto, sabemos
que a veces lo único que podemos hacer es tomar aliento y seguir adelante.
¿Qué clase de factores pueden obstruir el proceso de vivir conscientemente? Pues, por
ejemplo:
• El miedo al fracaso.
• El miedo a afrontar nuevos desafíos sin garantías de éxito.
▪ El miedo a afrontar verdades sobre nosotros mismos (nuestros pensamientos,
sentimientos o acciones) que hemos estado negando y rechazando a fin de proteger
nuestra autoestima o lo que creemos que es autoestima.
▪ El miedo a afrontar verdades sobre otra persona (un compañero de trabajo, un socio o
un cónyuge) que, si reconocemos, pueden llevarnos a encallar el barco de la relación o
incluso a destruirla.
▪ El miedo a no saber cómo actuar ante las realidades que reconocemos (algo muy común
tanto en la empresa como en la vida personal).
▪ El miedo a que las personas que nos importan nos infravaloren si salen a la luz verdades
sobre nosotros mismos, de manera que dejamos pasar nuestros errores en lugar de
corregirlos.
▪ El miedo a la autorresponsabilidad. El miedo a que se nos impute la responsabilidad
por algo que juzgamos incorrecto.
Esta lista no es exhaustiva ni mucho menos. No he mencionado por ejemplo la simple pereza,
ni la inercia, ni la ceguera a la que podemos recurrir para confundimos mediante reticencias a
fin de arrojar la toalla cuando está claro lo que requiere la situación. Pero creo que lo que he
enumerado es suficiente en este contexto.
A fin de prevenir malentendidos: no me refiero a que esto implique que sólo si afrontamos la
realidad sabremos siempre cuáles son las acciones correctas que cabe emprender. No hay
garantías. Pero lo que conseguiremos será aumentar las posibilidades de descubrir las acciones
correctas.
Un ejercicio para despertar
Si estamos bloqueados mentalmente y no somos capaces de ver nuestro camino con claridad
en algún ámbito, ¿qué podemos hacer para conseguir un nivel de conciencia más alto y
poderoso? Una de mis técnicas más efectivas, creada en mi trabajo como psicoterapeuta y
aplicada más tarde a la asesoría de empresas, es el proceso de completar frases. He aquí dos
ejemplos sobre cómo puede funcionar.
El gerente de una empresa financiera me expuso un problema que describió como algo
terriblemente embarazoso. Dijo que su empresa estaba creciendo muy rápidamente y que
necesitaba contratar un ejecutivo brillante y de alto nivel, un número dos, pero que tenía miedo
de contratar a alguien más inteligente que él. Le agradecí su sinceridad y le sugerí que prefería
ofrecerle medios para que resolviera el conflicto por sí mismo en lugar de trabajar el problema
en mi despacho.
Cada mañana durante dos semanas, le expliqué, al inicio de su jornada laboral tendría que abrir
un cuaderno de notas confidencial y escribir esta frase incompleta al principio de una página
en blanco: «Si aporto un 5 % más de conciencia a mi miedo a contratar un ejecutivo brillante
... ». Después, tan rápidamente como pudiera moverse su lápiz sobre el papel, sin corregir,
censurar y sin tomarse tiempo para pensar, tendría que escribir de seis a diez finales para ese
principio de frase. Tendría que repetir este proceso todos los días sin leer lo escrito los días
anteriores. Obviamente habría algunas repeticiones pero no tenía que preocuparse por eso: las
nuevas ideas surgirían de manera inevitable. Al cabo de dos semanas volveríamos a vernos
para revisar la situación.
La tarea de completar frases es una técnica aparentemente simple pero efectiva para expandir
la autoconciencia, la autocomprensión y el crecimiento personal. Puede utilizarse para
solucionar un número casi ¡limitado de problemas. Si se hace de la forma adecuada, sin realizar
autocríticas mientras se trabaja en ello, y utilizando la creatividad cuando se producen
bloqueos a fin de liberar el flujo de ideas, la técnica provoca una perspicacia y una integración
espontáneas y conecta a la persona con el conocimiento y la sabiduría que nunca se han hecho
explícitos ni se han articulado, pero que residen en la psique bajo la conciencia.
«Problema resuelto», fueron las primeras palabras de mi cliente cuando entró triunfalmente en
mi despacho en nuestro siguiente encuentro. Me explicó que era como sí él mismo hubiera
«irradiado» su problema con una intensidad de conciencia tal que podía ver a través de sus
miedos, darse cuenta de su insensata irrelevancia, ver que al no buscar a la persona más
brillante que pudiera encontrar estaba actuando en contra de sus propios intereses. Dijo que al
final de la primera semana del programa «los miedos y la indecisión parecían una tontería».
Sin que se lo preguntase, me dijo que había completado la frase de los modos siguientes:
« ... vería que cuanto mejor sea la persona que contrate, mejor seré yo».
« ... vería que mi miedo es una reacción antigua que ya no tiene relevancia».
« ... reconocería cuánto amo y admiro a las personas competentes».
* ... reconocería lo necesitado que estoy de cerebros».
* ... vería que tengo que actualizar mi concepto de mí mismo porque este miedo es una
estupidez».
« ... esta reacción parece verdaderamente indigna de mí y no puedo seguir manteniendo el
punto de vista que la originó».
La técnica de completar frases no era la única manera de resolver este problema, pero yo la
elegí porque quería que mi cliente experimentara con su propia capacidad de recursos, no con
la mía. Quería que el método que resolviese su problema le ayudara a mejorar su nivel de
autoestima.
En otra ocasión, en una reunión personal en mi oficina, le pedí que completase con diversas
terminaciones el inicio de frase siguiente: «Si aporto un 5 % más de conciencia al desafío de
ser un líder eficaz ... ». Sus terminaciones fueron, entre otras:
« ... me doy cuenta de que si desempeño el papel de Llanero Solitario, mis colaboradores van
a sentirse abandonados y aislados de mí».
« ... es evidente que si deseo que den lo mejor de sí mismos, tengo que establecer una relación
más estrecha con ellos».
« ... tengo que dejar de creer que las únicas ideas buenas son las mías».
« ... controlaré mi impaciencia y escucharé, tanto si sus sugerencias y propuestas me parecen
bien como si no».
« ... me daré cuenta de que si realmente deseo que mis colaboradores participen de manera
creativa, tengo que aprender a prestarles oído y callar aunque sea terriblemente difícil hacerlo».
« ... admitiré que no basta con que piense que mis colaboradores son eficaces, sino que debo
hacérselo saber a ellos. Y no sólo con dinero sino también con respeto».
Vale la pena destacar que nunca habíamos hablado de gestión de personal hasta ese día y,
según lo que yo llegué a saber, él nunca había leído ningún libro sobre el tema. Sin embargo,
en cierto modo él tenía unos conocimientos muy válidos, aunque ni siquiera lo sabía. Ésta fue
mi premisa inicial. Por lo tanto, la primera misión que teníamos era conseguir explicítar sus
conocimientos y hacer que fuera consciente de ellos.
Con algo de ayuda aprendió a ser un directivo más eficaz y, al mismo tiempo, fortalecer su
autoestima al empezar a comportarse de acuerdo con sus conocimientos.
Confianza
Si la integridad es uno de los pilares esenciales de la autoestima, también lo es para alcanzar
un liderazgo eficaz. La razón es la íntima relación que existe entre la integridad y la capacidad
para inspirar confianza.
Los estudios sobre liderazgo, no sólo en las organizaciones empresariales sino también en las
militares, muestran claramente que las personas que actúan bajo las órdenes de un líder en el
que confían pueden realizar hazañas extraordinarias, mientras que cuando no existe confianza
en el líder, su actuación suele ser menos digna de admiración.
No hay ningún misterio en cómo se crea la confianza. Es una cuestión de congruencia entre
las palabras y los actos. Resumiendo este tema con sus fundamentos más simples, podemos
decir que:
Una persona dice la verdad. Mantiene sus promesas. Respeta los compromisos. Actúa de
acuerdo con los valores que profesa. Esa persona trata a los demás honesta y justamente.
Una vez me reuní con un grupo de vicepresidentes de una importante firma de corredores de
Bolsa que se quejaban por la falta de confianza en su organización y se preguntaban cómo
podían corregir la situación. Les pedí que escribieran el siguiente inicio de frase y que la
completasen con cinco o seis finales: «Si quiero que los demás me vean como alguien digno
de confianza ... ». Después todos leyeron sus frases completas en voz alta. No hubo sorpresas
ni diferencias de opinión significativas, tan sólo énfasis distintos. Todos sabían lo que tenían
que hacer. Éstas son las conclusiones a las que llegaron, esencialmente:
▪ Decir la verdad y dar seguridad a los demás para que también puedan hacerlo.
• Mantener las promesas.
• Ser congruente con lo que se dice.
• No sólo predicar el «respeto hacia todos los individuos», sino también ejemplificarlo en la
conducta.
▪ Manifestar integridad y comunicar que ningún acto fuera de ella es aceptable.
▪ Comprender que no sólo basta con cumplir los presupuestos económicos, sino que también
debes vivir de acuerdo con los valores que profesas (entendiendo que esos valores incluyen
la sinceridad y la integridad).
• Ser un ejemplo.
• Ejemplificar la honestidad y la ecuanimidad en cualquier trato con los demás.
En lo que se refiere a ser un ejemplo, la responsabilidad última recae necesariamente en el
líder. Desgraciadamente, pocos directivos empresariales comprenden o aprecian hasta qué
punto constituyen modelos que hay que seguir. No se dan cuenta de que las personas que les
rodean observan y absorben sus movimientos más insignificantes desde muy cerca, no siempre
de forma consciente, y que se reflejan en todos los individuos de la organización que están
influidos por ellos. Si los demás perciben al líder como una persona íntegra, se establece un
modo de conducta que los demás se ven arrastrados a seguir. Un líder que trata a sus socios,
subordinados, clientes, proveedores y accionistas con respeto envía una señal
incalculablemente poderosa que no puede sustituir ningún discurso o declaración de
intenciones. Y también en el caso contrario, un líder que no siente la necesidad de actuar con
integridad o de ser justo y decente en su trato con los demás, también envía una señal que la
expresión de sentimientos nobles no puede neutralizan
La coherencia y la previsibilidad inspiran confianza. Si sentimos que no sabemos cómo puede
actuar un líder ante alguna situación particular, no podemos sentir confianza. Si una persona
es a veces sincera y otras no, a veces justa y otras no, a veces respetuosa de sus valores y otras
no, quizá todavía seamos capaces de apreciar en ella otras virtudes, como la inteligencia, la
energía, el entusiasmo o la creatividad, pero no sentiremos confianza. Y cuando no confiamos,
raras veces damos lo mejor de nosotros mismos.
Pocos directivos de empresa comprenden o aprecian hasta qué punto constituyen modelos
de conducta
Una vez me pidieron que asesorara a una gran empresa, la tercera en importancia de su ramo.
La directora general era muy admirada por su energía, su capacidad de innovar, su disposición
a compartir el poder y su generosidad. Sin embargo, su generosidad era profundamente
impulsiva y esto ocasionaba problemas en la organización, incluso había destruido el
sentimiento de confianza. Si sentía un aprecio personal por algún empleado, o si le
impresionaba algo que hacía un subordinado, le solía ofrecer una enorme gratificación que
nada tenía que ver con el sistema oficial de compensaciones de la organización. Los jefes de
departamento tenían que enfrentarse constantemente a los problemas de resentimiento
ocasionados por la conducta de la directora general. Los demás la consideraban una persona
poco coherente, alguien que no actuaba de manera congruente con el sistema de gratificaciones
que ella misma (su organización) proclamaba. Debido a su extraordinaria generosidad tenía
dificultades para comprender por qué los demás veían injusto y falto de integridad su
comportamiento.
Una vez más: la confianza requiere coherencia y previsibilidad.
El liderazgo necesita algo más que una visión de futuro inspiradora de productividad. Requiere
pasión y entusiasmo para traducir esa visión en resultados reales. Para conseguirlo se necesitan
la pasión y el entusiasmo de otras personas. Los líderes tienen que enrolar a los demás en su
visión y en la realización de la misma. Necesitan inspirar compromisos. No pueden hacerlo si
en primer lugar no inspiran confianza. No tienen que ganarse el amor de los demás, sino su
respeto y, lo que sería aún mejor, su admiración. Los líderes que ante todo han conquistado su
propia estima, tienen más posibilidades de conseguirlo.
Una gran parte de la actividad empresarial la constituyen esencialmente las conversaciones:
entre representantes de diferentes instituciones, entre directores generales y sus ejecutivos,
entre jefes de departamento y sus subordinados, entre vendedores y clientes, entre especialistas
de suministros y proveedores, entre la empresa y los trabajadores... En todas
estas conversaciones se entiende que las personas son dignas de tener en cuenta por lo que
dicen y por lo que prometen hacer, y la actividad empresarial sólo es posible si se respeta este
principio.
Si entendemos esto nos damos cuenta de que la integridad, la confianza y el carácter no son
algo ajeno al trabajo, sino que son fundamentales: esto quiere decir que la autoestima es
fundamental. Si esta verdad es relevante a todos los niveles a fin de asegurar el éxito de la
empresa a largo plazo, es mucho más urgente que constituya el punto de referencia de la oficina
del director general, cuyo trabajo es establecer las pautas de actuación. Los directores
generales no suelen verse a sí mismos como maestros morales, ejemplares o inspiradores, pero
lo son y deben serlo.
Durante la década de los ochenta, Lee Iacocca, director general de Chrysler, persuadió a los
sindicatos de trabajadores para que hicieran grandes concesiones económicas con el argumento
de que la empresa estaba atravesando una mala época. Después, Iacocca se dio media vuelta y
se subió el sueldo a sí mismo de forma escandalosa. ¿Qué tipo de mensaje estaba enviando a
los trabajadores de Chrysler? ¿Era ésta la manera de inspirar un mayor nivel de conducta moral
o todo lo contrario? ¿Consiguió Iacocca aumentar el nivel de confianza o el de cinismo?
Previsiblemente, en la siguiente reunión con los sindicatos ante la mesa de negociaciones, los
representantes de los trabajadores fueron implacables en sus demandas y no hicieron ni la más
mínima concesión. Se había perdido todo el espíritu de cooperación.
Al margen del tema de la integridad, uno de los recursos de los que disponen los líderes para
generar confianza es la claridad en sus comunicaciones. ¿Son capaces de articular claramente
no sólo la visión general sino también el concepto de cómo hay que actualizar esa visión?
¿Saben articular con claridad sus peticiones y lo que requieren de su personal, así como los
principios éticos y filosóficos que desean que guíen el trabajo y la naturaleza de la cultura
empresarial que consideran como contexto necesario para lograr sus objetivos? Por ejemplo,
cuando se nombró a Larry Bossidy gerente de AlliedSignal, contribuyó a diseñar un programa
de desarrollo personal para ochenta y seis mil empleados. Pero al mismo tiempo, durante su
primer año, se dirigió personalmente a quince mil personas para explicar su visión,
ayudándoles a comprender los mercados y las condiciones de la economía, enseñándoles,
haciendo preguntas, discutiendo, debatiendo y persiguiendo de manera implacable la
comprensión clara por parte de todos de cuáles eran los objetivos de AlliedSignal. Durante un
período de seis años contribuyó a aumentar el valor de su empresa en el mercado en un 400
%. Entendía que los líderes son maestros y que su obligación principal es ser claros.
Otra manera de inspirar confianza (y demostrar integridad) surge de la calidad de las personas
de las que se rodean los líderes. Un líder que busca las mentes más innovadoras e
independientes que pueda encontrar, mentes que no teman manifestar su desacuerdo con el
jefe y que no sean penalizadas por hacerlo, a quienes se les demuestre claramente que sus
contribuciones son bienvenidas, envía un poderoso mensaje que repercutirá en toda la
organización diciendo: lo importante no es «¿quién tiene la razón?», sino «¿qué es lo
correcto?». Es un mensaje que apela a lo mejor de cada uno y que atrae a aquellos que tienen
un nivel aceptable de autoestima, algo que toda organización necesita, y se dirige a la chispa
de autoestima que existe en casi todos los seres humanos.
Aquí volvemos a encontrar la poderosa orientación hacia la realidad de la que hablé
anteriormente: no estamos hablando de un autoengrandecimiento inapropiado, ni de practicar
artimañas para evitar el despido, ni de una batalla de personalidades, sino sobre la
preocupación por ¿qué es cierto?, ¿qué hay que hacer?, ¿qué es lo más adecuado a nuestros
objetivos y nuestros valores? La última palabra no la da el rango, sino la realidad. Y cuando
un líder personifica este principio no somos testigos del desinterés, la autoabnegación o la
«ausencia de ego», sino de la autoestima en acción.
Cuando los demás se dan cuenta de que esta orientación hacia la realidad es importante y
básica para la cultura de la organización, ya que el líder la ejemplifica, la consigue, insiste en
ella y la recompensa (así como castiga lo contrario), las personas se sienten seguras y
respetadas, y tienen confianza. Y después pueden sorprenderse a sí mismas y a los demás por
lo que son capaces de llevar a cabo.
Uno de los secretos del extraordinario éxito de Motorola es que recompensa a los empleados
que detectan o desafían con éxito alguna premisa equivocada de su jefe de departamento.
Recuerdo un incidente que me contó James O'Toole hace algunos años, cuando fue testigo del
desacuerdo público de un ingeniero de Motorola con el entonces gerente Robert Galvin, y le
prometió que demostraría que su idea no era válida. Cuando Galvin le dio su aprobación con
una sonrisa y vio que O'Toole, que creía que en cualquier otro sitio le habrían despedido o al
menos reprendido, se quedaba muy sorprendido, Galvin dijo: «¿Bromeas? Así es como hemos
ganado a los japoneses». Así es como se demuestra la autoestima en la política empresarial.
Tengamos en cuenta el nivel de confianza que ya debía existir en Motorola para que el
ingeniero hablase con tanta libertad. No me sorprende que cuando se piensa en las empresas
más admiradas e innovadoras de hoy en día, Motorola siempre figure como una de las más
importantes.
Independencia, decisión y autocontrol
Alguien observó que si Moisés hubiera Subido a la montaña con un comité, nunca habría
vuelto. A veces, estar al frente significa estar solo. Un líder debe comprender y aceptar esta
responsabilidad.
Si Moisés hubiese subido a la montaña con un comité, nunca habría vuelto
Aunque el consenso es lo ideal, no siempre es posible, ni siquiera si lo intenta un gran maestro
de la persuasión. Invitar a que todo el mundo opine no significa que todos tengan la misma
autoridad a la hora de tomar la decisión final. Como señala Max DePree, antiguo presidente
de Herman Miller: «La gestión participativa no es democrática. El derecho a opinar es
diferente del derecho a voto».9 Una vez se ha terminado la conversación respetuosa, el
escuchar, el debatir y el interactuar, alguien tiene que decir: «Esto es lo que vamos a hacer».
Ése es el trabajo del líder.
La capacidad de los líderes para hacer este trabajo depende al menos de dos factores. El
primero, obviamente, es la confianza en su propia capacidad de pensar, elegir y tomar las
decisiones adecuadas. El segundo es su capacidad de gestionar los deseos que deben aceptarse
o aprobarse aunque obstruyan la percepción de lo que se tiene que hacer o lo que se desea
hacer.
El deseo de tener la aprobación de los demás no es anormal. ¿Quién preferiría no tenerla? Sin
embargo, es cierto que para algunas personas es más una obsesión que un deseo. En cualquier
acontecimiento, el desafío es evitar que ese deseo nos manipule de cualquier forma que no
sirva a nuestros intereses a largo plazo. Por ejemplo, tomando la decisión más popular y más
cómoda en lugar de la más adecuada.
Ningún líder puede ser eficaz si no aprende a controlar las emociones, tanto si tienen que
ver con el anhelo de popularidad, como con impulsos exhibicionistas inapropiados, con la
competitividad respecto a los empleados, salir a la defensiva, la ira, o el miedo y
la inseguridad. Hay que reconocer las emociones, dominarlas, sentirlas y aceptarlas (sin
autocensuramos), pero no expresarlas cuando pueden plantear un conflicto con prioridades
más importantes. El trabajo de un líder es guiar a la organización hacia el cumplimiento de su
misión, y no ser indulgente con la catarsis personal a expensas de su compromiso principal.
Hay que reconocer las emociones, dominarlas, sentirlas y aceptarlas, pero no necesariamente
expresarlas
El trabajo del líder es hacer lo que considera correcto para la organización desde la honestidad.
A veces esta tarea pone a prueba la autoestima. Pero si, sin represión, sin rechazo y sin negar
la propia responsabilidad, los líderes aprenden a controlar y dominar los sentimientos y
emociones que deben quedarse en el camino, si ponen la aceptación de la realidad a la que
deben enfrentarse por delante de otras consideraciones, adquieren mayor estatura personal y
más autoestima además de crecer en eficacia profesional. ún líder así se convierte en una
persona mejor y en un ejecutivo más valioso al mismo tiempo y por el mismo proceso.
Pero la capacidad de actuar de esta manera presupone un nivel razonable de autoconciencia.
No pueden controlarse los sentimientos que se ignoran o que se han rechazado y negado. Por
el contrario, esos sentimientos reprimidos tienden a controlar a las personas.
La autoconciencia (uno de los aspectos de vivir conscientemente) es una de las características
de los líderes eficaces.10 Sin ella no pueden controlarse a sí mismos; incapaces de controlarse
a sí mismos, no pueden controlar a los demás de forma apropiada. Tenderán a perder la
inteligencia emocional, que es el fundamento de la competencia interpersonal. Sin un
compromiso de autoexamen, el líder actúa con una grave desventaja.
Estar dispuesto a mirarse a uno mismo, a los propios pensamientos, sentimientos y actos de
manera imparcial, no movido por el deseo de juzgar o condenar sino de ser consciente,
aprender y comprender, es un proceso que fortalece la autoestima y, al mismo tiempo, la
expresa. Por supuesto, la necesidad de hacer tal cosa y sus ventajas no están reservadas a los
líderes.
Si conocemos nuestras propias debilidades, podemos aprender a compensarlas
Centrarnos sólo en nuestra fuerza y negarnos a ver nuestras debilidades no fortalece la
autoestima. Debemos ser conscientes de ambas cosas. Nadie es igual de fuerte en todos los
aspectos. Si conocemos nuestras propias debilidades, podemos aprender a compensarlas, que
es precisamente lo que hacen los líderes eficaces. Los líderes ineficaces no se ven
a sí mismos de manera realista, no reconocen que tienen defectos y, por lo tanto, no buscan
soluciones; simplemente descansan en la negación, la culpabilización y los pretextos.
Desafíos del liderazgo
Hace falta una buena cantidad de autoestima para generar una visión de futuro racional, que
nos anime y que nos permita dar el paso hacia lo desconocido, y que al mismo tiempo persuada
a los demás de que nos sigan.
Hace falta una buena cantidad de autoestima para personalizar y sostener un modelo de
integridad con una consistencia tan inquebrantable (pese a las últimas crisis) que se convierta
en el sello de toda una organización mediante la creación de una cultura interna de confianza
y consideración mutuas.
Hace falta una buena cantidad de autoestima para ceder el poder, dar la bienvenida y recibir
con entusiasmo el talento de otros, no privarles de sus responsabilidades y no dejar de
comunicarles nuestra confianza en su potencial.
Hace falta una buena cantidad de autoestima para verse a uno mismo, para ver nuestras virtudes
y nuestras limitaciones de manera realista, y para pensar estrategias que nos permitan
trascender nuestros defectos.
Raras veces pueden hacerse estas cosas con facilidad. Requieren coraje, energía, perseverancia
y compromiso.
Uno de los mayores desafíos para la autoestima es responder al cambio de forma adecuada.
Hablaré brevemente sobre este tema desde la perspectiva del líder, y lo desarrollaré con más
detalle después en relación con la organización.
Se ha escrito mucho últimamente sobre los problemas de la gestión de personal en las empresas
bajo el trauma y la ansiedad del cambio, como si los líderes no tuvieran que enfrentarse al
mismo miedo y la misma resistencia en ellos mismos. La verdad es que el cambio puede ser
un problema tan difícil para los directivos como para los empleados. Y las dificultades que
experimentan los empleados ante el cambio suelen ser el reflejo de las que existen en la mente
de su superior, o del gerente.
Asesoré al director de una empresa de ingeniería que se quejaba de que sus jefes de
departamento no comprendían la filosofía de la «nueva gestión»: respeto por el individuo,
tratar a las personas como recursos y no como costes, hablar menos y escuchar más, crear el
consenso en lugar de recriminar a los demás, centrarse en las necesidades de los clientes,
etcétera. Aquel hombre había heredado la empresa de un padre muy autocrático que había
convertido su negocio en una empresa muy exitosa a principios de siglo. Aunque el nuevo
director había leído todos los libros importantes y había dicho todas las cosas relevantes a sus
empleados, tenía la sensación de que todavía seguía ligado al estilo de gestión de su padre y
creía que no había nada tan práctico como el mando y el control, a pesar de que era evidente
que era necesario efectuar cambios en la política y la estructura de la empresa. Cuando, durante
uno de nuestros encuentros, por fin salieron a la luz sus verdaderos sentimientos de manera
ineludible, suspiró y reconoció: «No estoy seguro de querer que haya muchas personas con
autoestima trabajando para mí. Sé que esto suena ridículo en el mundo de hoy, pero yo quiero
a gente que sepa cumplir órdenes y que no creen problemas».
Por supuesto, éste era el motivo por el que no podía convencer a sus socios: a pesar de su
declaración de buenas intenciones, no estaba realmente convencido de lo que decía.
De alguna manera las personas saben si el jefe dice la verdad o no. Sus socios principales lo
saben y su ambivalencia suele tener como consecuencia la ambivalencia de los demás, y ésta
se transmite a su vez por toda la organización como si se tratara de un virus, infectando a todo
el mundo.
La inteligencia de este hombre le decía que era necesario efectuar un cambio en su
organización, y eso era en lo primero en que debía pensar. Ésta es una de las cosas más
importantes que debemos comprender en lo referente al liderazgo.
¿Se trataba de un problema de autoestima? Yo diría que sí, al menos en parte. Él no tenía la
confianza suficiente para ir más allá de la visión de las cosas que tenía su padre. Estaba
demasiado ligado a la seguridad de lo familiar.
Cuando estuvimos de acuerdo en este análisis del problema, le pedí que hiciese un ejercicio
que -consistía en completar con seis finales diferentes el inicio de frase siguiente: «Si aporto
un 5 % más de autoestima a este problema [la resistencia a un cambio necesario] ... ». Sus
finales fueron éstos:
« ... me centraría en el presente y en el futuro, no en el recuerdo del éxito de mi padre».
« ... aceptaría cuánto ha cambiado el mundo».
« ... realizaría una agenda específica para conseguir el cambio, y no me dedicaría simplemente
a hablar de generalidades».
« ... hablaría con los empleados, escucharía cuáles son sus temores, les dejaría expresar sus
preocupaciones, me explicaría y hablaría hasta que viera que por fin lo habían entendido».
« ... bajaría de las nubes y convertiría todo este asunto en una cruzada».
« ... admitiría lo mucho que comprendo y conozco pero a menudo olvido y no utilizo».
« ... me enfrentaría a mi pasividad y la superaría».
« ... prestaría más atención a la emoción que siento cuando me pongo a pensar en hacerlo».
« ... no permitiría que el miedo, la nostalgia y la inercia me dominasen. Me liberaría y me
convertiría en yo mismo, aunque sea difícil».
Cuando trabajo con altos ejecutivos que están preocupados por algún problema de su
organización, me suele resultar útil investigar si el problema proviene en cierto modo de su
interior, como ocurrió en el caso de este directivo. Muy a menudo, los problemas de las
organizaciones son el reflejo de actitudes y problemas de los niveles directivos más altos y se
debe intervenir a ese nivel si queremos resolverlos. Una acción correctiva relativamente leve
en los cargos principales puede producir cambios importantes en los rangos más bajos.
De quién es la responsabilidad
Es aquí, sin embargo, donde suele encontrarse un problema común en las empresas: la
resistencia de los altos cargos a aceptar la responsabilidad adecuada de los errores y fallos de
los empleados de toda la organización. Resulta más fácil quejarse diciendo «¿qué le pasa a
esta gente?», que investigar dónde empieza realmente el problema dentro de la estructura
empresarial.
Hace varios años, una firma con unos dos mil empleados me pidió que trabajase con los «mil
de menor rango» para crear una cultura de autorresponsabilidad. Les dije que necesitaría
empezar no con los mil de menor rango, sino con un número mucho menor de los más altos
ejecutivos, explicando que si no podía contar con ellos en el proyecto, si no me ofrecían su
apoyo y su entusiasmo, no podía garantizar de ninguna manera el éxito de la tarea. El director
general se negó. No deseaba participar en el proyecto porque opinaba que se trataba de un
problema de «la tropa». Sólo con esto supe cuál era el motivo por el cual esta empresa tenía
problemas. En cualquier organización, la responsabilidad personal, así como el cambio
cultural, empiezan en los más altos cargos.
Los líderes más eficaces operan a un alto nivel de autorresponsabilidad. No malgastan sus
energías culpando a los demás. No atribuyen la responsabilidad a otros. Preguntan: «¿Hemos
cometido un error al poner a esa persona en tal puesto? ¿Hemos dejado de dar al empleado la
preparación adecuada? ¿Dónde se produjo el error y cómo puede corregirse? ¿Podía haber
hecho algo de una forma diferente?».
He aquí un ejemplo admirable de lo que quiero decir. En el momento en que estoy escribiendo
este libro, Scandinavian Airlines (SAS) es considerada una de las mejores líneas aéreas del
mundo. Se esfuerza por mantener su compromiso de potenciar a sus empleados, a los que
anima a resolver una gran variedad de problemas de manera autónoma y sin consultar a sus
superiores. Cuando se le preguntó por qué no sancionó a algunos empleados que habían
cometido errores en la ejecución de sus obligaciones, Jan Carlzon, que ejercía el cargo de
director general de SAS en aquel momento, respondió con sorpresa: «¿Sancionarlos? ¿Por qué
deberíamos sancionarlos si la culpa fue nuestra? Nosotros creemos que el deber de los líderes
de una gran empresa es articular los valores de la organización, crear un sistema en el que las
personas puedan ser productivas y explicar los objetivos para los que se ha creado dicho
sistema. También creemos que las personas no actúan de manera maliciosa. Si los que estamos
en los más altos cargos hubiésemos hecho bien estas tareas, si hubiésemos explicado
adecuadamente el propósito de la potenciación de cada empleado, esos pequeños errores no
se habrían producido. Por este motivo, hicimos un repaso de la situación desde el principio
para evaluar nuestras propias habilidades de comunicación».11
Esta práctica de autorresponsabilidad por parte de los líderes, esta disposición al autoexamen
y este compromiso por emprender acciones correctivas es a la vez una prueba de autoestima,
una manera de fortalecerla y también una expresión de la misma.
Una paradoja pero no una contradicción
Existe una paradoja en uno de los desafíos del liderazgo. Por una parte, los líderes eficaces
necesitan confiar en su propio juicio, requieren perseverancia en su visión de futuro aunque
los demás no la compartan, capacidad para tolerar los malentendidos, la oposición y la soledad,
y una pasión por cumplir esa visión que pueda superar cualquier obstáculo dificil. Por otra
parte, necesitan el realismo suficiente para reconocer que a veces pueden equivocarse, que al
poner a prueba sus propias ideas frente a las de los demás, al estar abiertos a descubrir errores
en su manera de pensar, al estar dispuestos a corregirlos y al comportarse más como un
estudiante o un aprendiz que como un maestro, se vuelven más fuertes, no más débiles.
Ambas actitudes sólo representan una paradoja, no una contradicción, porque no hay nada
contradictorio entre la confianza en el propio juicio y ser consciente de la posibilidad de
equivocarse. Una mente con autoestima puede sostener fácil y cómodamente estas actitudes
con un buen equilibrio. Estar abierto a recibir nueva información que comporte la revisión de
algunas de mis premisas no significa que tenga que divagar en la inseguridad y las dudas. Estar
a la defensiva revela inseguridad, y no el hecho de estar abierto a nuevas ideas.
No intervenir en las responsabilidades de los demás
La presidenta de una empresa de embalajes vino a mí con este problema. Tenía ocho directivos
que dependían de ella, todos «buenas personas», pero parecían tener un fallo aparentemente
irresoluble. En lo que se refería al cumplimiento de sus acuerdos y compromisos, pocas veces
superaban una media del 90 %. La presidenta necesitaba el cien por cien y no sabía cómo
conseguirlo: a pesar de haberlo hablado con ellos, de habérselo reprochado, de haber dialogado
y de haberlos escuchado, no habían llegado a ninguna conclusión. Se preguntaba si quizá yo
podía proporcionarle alguna solución.
Estar a la defensiva revela inseguridad, y no el hecho de estar abierto a nuevas ideas
Le expliqué que mi filosofía era que, siempre que sea posible, los problemas deben resolverlos
las personas que los han causado. Después le propuse el siguiente experimento.
Tenía que pedir a sus directivos que se dejasen libre toda la tarde de un viernes y se reuniesen
con ella en la sala de conferencias a la una. Cuando estuviesen todos, les explicaría que esa
tarde la dedicarían a realizar un ejercicio o, llamémosle una especie de juego, el propósito del
cual sería evidente enseguida pero que no debía tratarse con demasiada seriedad en ningún
momento. Éstas son las instrucciones que debía darles: «En primer lugar, elijan a un
compañero o compañera y siéntense juntos. Imaginen que tienen a ocho jefes de departamento
que dependen de ustedes, todos personas magníficas, pero que tienen un defecto: su efectividad
es sólo del 90 % y ustedes necesitan irremediablemente el cien por cien. La persona que se
sienta junto a usted también es presidente de una empresa similar a la suya y tiene un problema
idéntico con ocho directivos. Durante los próximos cuarenta y cinco minutos ambos deberán
pensar soluciones para el problema. Redacten una lista con sus
mejores ideas. Después de cuarenta y cinco minutos, cada pareja se unirá a otra y compararán
sus listas. Durante cuarenta y cinco minutos, desarrollen juntos una lista más completa que
integre sus mejores ideas. Al final de ese período de tiempo, ambos grupos de cuatro se
reunirán y compararán sus listas. Entonces prepararán una lista final que recogerá las mejores
ideas de todos ustedes. Tómense otros cuarenta y cinco minutos para esta tarea. ¿Está todo
claro? Bien. Les veré después».
Dos semanas más tarde llevó a cabo este experimento. Como era previsible, sus directivos
tuvieron muchas más ideas y mucho mejores que las que ella o yo podíamos haber tenido en
mi oficina. Y además, estaba la ventaja añadida de que lo habían hecho por sí mismos. Después
se les dio instrucciones para desarrollar una agenda de acciones para llevar sus ideas a la
práctica.
De forma inmediata, desapareció el problema del 10% deseado. Sin embargo, unos meses más
tarde, dos de los ocho directivos dimitieron alegando, en efecto, que aunque comprendían la
necesidad de trabajar a este nivel, no se sentían cómodos. Fueron reemplazados por dos nuevos
directivos que comprendieron lo que se esperaba de ellos desde el principio y por lo tanto se
adaptaron con mayor rapidez.
Un líder brillante es alguien que inspira en los demás la capacidad de desarrollar soluciones
brillantes
¿Moraleja de la historia? Un líder brillante no es alguien capaz de producir soluciones
brillantes. Es alguien que inspira en los demás la capacidad de desarrollar soluciones brillantes.
Trabajar bajo presión
Encontramos un fenómeno común en la práctica de la psicoterapia, que tiene una analogía
exacta en el mundo de los negocios.
Una de las tareas del psicoterapeuta es enseñar nuevas técnicas o nuevas maneras de funcionar
que favorezcan más los intereses del paciente que las que utilizaba anteriormente. Por ejemplo,
supongamos que un paciente nunca haya aprendido a expresar sus quejas o a reclamar lo que
considera lícito sin manifestar una ira excesiva acompañada de ataques a la moral o a la
psicología de su interlocutor. Evidentemente, este estilo de comunicación invita a que el
interlocutor se ponga a la defensiva y sólo sirve para que aumente el conflicto. Por este motivo,
al paciente se le enseña a describir el acontecimiento que le perturba, los sentimientos que
evoca y, cuando llega el momento adecuado, a explicar qué acción le gustaría emprender,
omitiendo la difamación en el proceso. Un paciente puede aprender a decir: «Cuando usted
hace planes que nos conciernen a ambos sin consultarme y se impacienta si opongo objeciones,
me siento infravalorado y despreciado, y se me quitan las ganas de acomodarme a su opinión.
Si desea mi cooperación, tendrá que preguntarme antes de adquirir compromisos en nombre
de los dos». Esto es lo contrario de: «¡Es usted el ser humano menos cuidadoso y considerado
que he conocido! ¡Hace planes y no le importa nada si yo estoy de acuerdo o no!
¡Es un ególatra que nunca permite a nadie que dé su opinión, excepto a sí mismo! ¡Es un
completo narcisista!».
Con el paso del tiempo, el paciente se da cuenta de que el primer estilo de comunicación
produce resultados mucho más satisfactorios que el segundo, de que su interlocutor está mucho
más dispuesto a escucharle y es menos propenso a lanzar un contraataque, que tiene mucha
más predisposición a centrarse en lo importante del tema: es decir, la necesidad de hablar sobre
los planes antes de establecer compromisos. El interlocutor no se desvía del tema ni se distrae
preguntándose si la acusación de narcisismo es cierta, no se pone a la defensiva, no recurre a
la autoprotección y la autojustificación, todo lo cual es irrelevante. Al principio, esta nueva
forma de hablar sin duda parece una lengua extranjera, pero poco a poco se va volviendo más
natural hasta que, un día, cuando el paciente se enfada por algo mucho más importante que lo
habitual, se olvida de todo lo aprendido y empieza a gritar y atacar al otro como en los viejos
tiempos.
Esto suele ocurrir hasta que el nuevo hábito se interioriza y se automatiza porque, cuando
estamos bajo presión, tendemos a regresar a los modos de reaccionar más viejos y primitivos.
Cuanto más fuerte sea nuestra autoestima, menos posibilidades hay de que se produzca esta
regresión, ya que el ego tiene una mayor capacidad para enfrentarse a la presión sin
desintegrarse. Pero, este tipo de regresiones se producen comúnmente en la mayoría de las
personas.
La analogía con el mundo de los negocios es ésta: cuando las cosas van bien y aumentan los
beneficios, a los directivos puede resultarles fácil llevar a la práctica los principios descritos
en este capítulo. Pueden recibir halagos de la revista Fortune o de los libros de empresa por su
inspiración. Después, cuando la empresa atraviesa un mal momento, se intensifica la
competencia, aumentan los tipos de interés, bajan los precios o la cota de mercado empieza a
reducirse por múltiples razones, los líderes pueden olvidar toda esa «teoría blanda» de tratar a
los empleados con respeto, pueden empezar a despreocuparse sobre la ética en su trato con sus
clientes, estar menos dispuestos a tolerar el debate o volverse más autocráticos en su forma
general de funcionar. Esto es debido a que tienen miedo y a que su ansiedad les ha hecho
retroceder a formas de conducta anteriores y menos adaptativas. La fuerza de su ego no es
suficiente para soportar la presión de las nuevas dificultades y los nuevos desafíos.
Los líderes que sucumben no admiten que el principal motor de su conducta es el miedo. Se
dicen a sí mismos que su comportamiento es el reflejo de que «los tiempos requieren dureza».
Pero como su noción de dureza no es la solución, y como abandonan las mejores premisas
cuando son más necesarias, al final sus problemas empresariales acaban recrudeciéndose. De
los diversos casos de fracaso empresarial en la década de los ochenta, ésta fue una de las causas
claras de la incapacidad de adaptación.
Ésta es una explicación (por supuesto, no la única) del fenómeno reiterado de empresas que,
después de ser elogiadas por la prensa de negocios debido a su aparente eficacia, fracasan en
épocas de recesión años más tarde y desaparecen de las listas de esas revistas. Cuando llegaron
los malos tiempos, esas empresas dejaron de hacer las cosas que las calificaban
de «progresistas» y retrocedieron a la categoría de reaccionarias. No persistieron en las
virtudes que les habían ayudado a alcanzar el éxito, de la misma forma que los pacientes de
terapia que olvidan las cosas que aprendieron y que mejoraron su calidad de vida.
Preparar a los líderes
Existe un aspecto del liderazgo de éxito que el actual ejército norteamericano parece
comprender mejor que nadie: se trata de la importancia de que sea un líder quien prepare a
otros líderes.
En la guerra, si un líder queda incapacitado o muere en la batalla, otra persona sube de rango
inmediatamente para ocupar su puesto y asumir el liderazgo. Y si éste cayera, habría otro
hombre en la línea de mando que ascendería. Los estudiosos de la invasión de Normandía
hablan siempre de este fenómeno y de cómo hizo posible la victoria. La capacidad de los
líderes de ser reemplazados es un imperativo del campo de batalla y los oficiales son valorados
por su competencia al preparar a otros para puestos de liderazgo. Un oficial inseguro pero
ambicioso puede desear acaparar el poder e imponerse como alguien irreemplazable, pero él
sabe que el ejército lo juzgará en consecuencia, es decir, como un fallo en, al menos, un aspecto
crucial. Si decide ser indulgente con sus problemas psicológicos, es muy probable que tenga
que pagar un alto precio.
Una vez Warren Bennis me hizo darme cuenta de algo: «Aprendí más sobre liderazgo durante
mis cuatro meses de entrenamiento para oficial en Fort Benning, en el Estado de Georgia, que
durante el resto de mi carrera. En lo que se refiere al conocimiento sobre cómo crear líderes,
el ejército norteamericano está a la cabeza. Está claro que el contexto militar es completamente
diferente del de las corporaciones privadas y que no todas las prácticas son transferibles, sin
embargo hay muchas cosas que la comunidad empresarial puede aprender».
Existen tres prioridades básicas del liderazgo y todos los que entran en el ejército se entrenan
para ellas:
▪ Cumplir la misión.
▪ Cuidar de sus hombres. (Por ejemplo, el oficial debe cuidar que sus hombres se
alimenten y estén protegidos antes de atender a sus propias necesidades.)
▪ Crear nuevos líderes.
Estas tres prioridades están profundamente enraizadas en la cultura militar hasta tal extremo
que no parece existir una situación análoga en la moderna corporación empresarial. Sin
embargo, parece completamente obvio que serían necesarias. Es evidente que el éxito a largo
plazo del negocio empresarial requiere que existan más líderes a más niveles que los que
tienen los competidores. Esto significa que es una estrategia imperativa que exista un
compromiso para crear tantos líderes como sea posible en toda la organización.
Los líderes que se sienten seguros de conocer sus propios valores tienen mayor predisposición
para favorecer y apoyar a los líderes potenciales, en vez de sentirse amenazados por ellos, y
de darse cuenta de que ninguna organización puede mantener el éxito sin ellos. Esto no está
relacionado con la virtud de la autonomía, sino con el realismo, es decir, con la responsabilidad
respecto a lo que requiere la situación.
Para el éxito a largo plazo, la empresa debe tener más líderes en más niveles que sus
competidores
Cuanto más acorde sea la autoestima del líder a este desafío, mayores probabilidades
habrá de que se cumplan los objetivos correctamente, en especial porque, como ya he
apuntado, no existe la misma presión en el mundo de los negocios que en el ejército. Tal
como están las cosas hoy en día, la automotivación deberá ejercer un papel más importante
en el mundo de los negocios.
Hasta este momento he hablado del líder como director general o presidente de una
corporación. Sin embargo, dentro de una empresa existen muchos papeles que pueden albergar
el liderazgo. En una corporación del tamaño de IBM o General Motors existen miles de puntos
a los que los líderes están dispuestos a ascender cuando aparezca el momento oportuno.
Cualquier persona que, en cualquier nivel, asuma la responsabilidad del éxito de una tarea y
movilice a otros a su alrededor para que reALICE las funciones necesarias para conseguirlo
está actuando como un líder Estos hombres y mujeres son el motor sin el cual ninguna
organización puede alcanzar el máximo rendimiento.
Esto nos lleva a la cuestión de como crear una cultura que favorezca la aparición de estos
líderes o, de forma más general, cómo podemos gestionar el trabajo para obtener el máximo
rendimiento del potencial humano. Éste es el tema que trataremos a continuación.
4. Gestión de la alta autoestima
La gestión de la actividad humana era una actividad menos exigente cuando el trabajo era
principalmente físico. El trabajo estaba dividido en diferentes tareas, cada una de ellas con su
correspondiente descripción de puesto de trabajo, y los diferentes departamentos se dedicaban
a diversos tipos de actividades, cada uno de ellos con su propio objetivo claramente definido.
La mayoría de los trabajos eran simples, mecánicos, repetitivos y, entendiendo que debía
existir un nivel básico de competencia por parte del director, relativamente fáciles de gestionar
(aunque quizá la gestión nunca haya sido fácil. Recordemos a John D. Rockefeller, que afirmó
que habría pagado más por la capacidad de gestionar al personal que por cualquier otra
habilidad). En contraste, el trabajo basado en los conocimientos rara vez puede gestionarse al
estilo de Frederíck Taylor de dividir la composición del trabajo en partes simples. Rara vez se
puede describir tan simple y rígidamente como se suele hacer con el trabajo basado en la fuerza
física. No consiste en acciones repetitivas. Por el contrario, está basado en un diálogo continuo
con datos cambiantes, nueva información y colegas que trabajan íntimamente unidos por sus
tareas, ya que casi todo el mundo está especializado tan sólo en un aspecto del proyecto final
y (en la mayoría de los casos) no se trabaja de forma aislada sino dentro de un equipo.
En lo que se refiere a su propia especialidad, cada empleado o empleada sabe más que el
director o el supervisor. Por lo tanto, no sólo se espera de todos independencia,
autorresponsabilidad y algo de creatividad, sino que es algo indispensable. No existe ninguna
otra forma de que el sistema pueda funcionar. Sin embargo, el concepto de «gestionar» la
creatividad es bastante dudoso. Es menos apropiado decir que se gestionan las mentes que
decir que se estimulan.
La vieja pirámide burocrática de control y mando ha ido dando paso progresivamente a
estructuras más horizontales, redes flexibles, equipos interfuncionales y combinaciones de
talentos ad hoc que se unen para proyectos concretos y después se disuelven. Los requisitos
para el flujo de conocimientos e información determinan la organización, en lugar de los
rangos mecánicos de autoridad preconcebidos. Esto implica todo un nuevo concepto de
relaciones humanas en el lugar de trabajo en el que el conocimiento y la competencia
sustituyen a los rangos como voz de autoridad.
El conocimiento y la competencia están sustituyendo a los rangos como voz de autoridad
Sin las antiguas cadenas de mando tradicionales, muchos directivos están atravesando lo que
podríamos llamar una crisis de autoestima: sin líneas de autoridad y poder claramente
definidas, deben enfrentarse al desafío de encontrar una nueva definición de su papel como
preparadores, asesores o como sistema de apoyo, más que como jefes. Ahora necesitan
abandonar sus sentimientos de autovaloración característicos de las estructuras tradicionales y
deben dejar de realizar tareas específicas, para basarse en su capacidad de pensar, aprender,
crear nuevas formas de funcionamiento y responder de manera adecuada a las nuevas
realidades.
Todo cambio que requiera respuestas nuevas y no tradicionales es un desafío a la autoestima.
Para poder inspirar y facilitar la capacidad de encontrar recursos de los demás, como lo exige
su nuevo papel, los directivos deben encontrar en primer lugar la capacidad de generar recursos
en sí mismos. Esto significa que para ser eficaces deben estar dispuestos a enfrentarse a sí
mismos y a trabajar en ellos mismos, trabajar en su desarrollo personal y en su autoestima.
Una autoestima anclada en la confianza en la propia mente y sus actuaciones es infinitamente
más fiable que una atada simplemente al estatus personal o la posesión de una serie de
habilidades concretas.
Conseguir lo mejor de las personas
Las empresas de hoy en día no tienen ningún desafío más importante que el de atraer y
mantener a personas altamente cualificadas. En este momento existe una gran escasez de
mentes válidas. Una cultura empresarial que apoye y nutra la autoestima tiene muchas más
posibilidades de conservar a las personas brillantes y con talento que una que actúe de la forma
contraria. Es más, una organización cuyos empleados actúan con un alto nivel de conciencia,
autoaceptación (y aceptación de los demás), autorresponsabilidad, autoafirmación (y respeto
por la afirmación de los demás), determinación e integridad personal, sería una empresa con
seres humanos de una fortaleza extraordinaria.
De este modo, como un bosquejo preliminar del aspecto que debe tener la gestión de alta
autoestima, podemos observar que los rasgos que acabamos de mencionar, «los seis pilares»,
dan apoyo a las organizaciones hasta el punto que se llegan a conseguir las siguientes
condiciones:
▪ Las personas se sienten seguras: seguras de que nadie las pondrá en ridículo, las
menospreciará, las humillará o las castigará por estar abiertas a nuevas ideas, por su
honestidad, por admitir «he cometido un error» o por decir «no lo sé pero lo averiguaré».
▪ Las personas se sienten aceptadas: tratadas con cortesía, escuchadas, se les invita a
expresar pensamientos y sentimientos, se les trata como individuos cuya dignidad es
importante. En definitiva, como alguien que está realizando un trabajo de manera
voluntaria.
▪ Las personas se sienten retadas: se les asignan proyectos emocionantes, que les
estimulan y ponen a prueba sus capacidades.
▪ Las personas se sienten reconocidas: se reconoce su talento y sus logros personales, y
se les recompensa económicamente o de otras formas por las contribuciones
extraordinarias.
▪ Las personas reciben observaciones constructivas: se les dice cómo mejorar su
rendimiento sin palabras de menosprecio, valorando tanto los aspectos positivos como
negativos de su trabajo y que les ayudan a fortalecerse.
▪ Las personas se dan cuenta de que se espera que sean innovadoras: se les pide su
opinión, se les invita a reflexionar y se dan cuenta de que el desarrollo de nuevas ideas
útiles es deseable y bien recibido.
▪ Las personas tienen un fácil acceso a la información: no sólo se les da la información
(y los recursos) que necesitan para hacer su trabajo adecuadamente. Se les da
información sobre el contexto general de su trabajo, los objetivos y el progreso de la
empresa, de manera que comprenden cómo se relaciona su actividad con la misión
global de la organización.
▪ Las personas tienen suficiente autoridad en lo que respecta a sus propias
responsabilidades: se les anima a tomar la iniciativa, tomar decisiones y ejercer su buen
juicio.
▪ Las personas trabajan con normas y líneas de actuación bien definidas y no
contradictorias: se les ofrece una estructura en la que poder apoyarse y saben lo que se
espera de ellas.
▪ Las personas son animadas (o requeridas) a resolver tantos problemas del ámbito
laboral que les corresponde como sea posible: se espera de ellas que resuelvan los temas
actuando en lugar de pasar la responsabilidad de las soluciones a los superiores,
▪ y se les da el permiso para hacerlo. Sin permiso, no tiene sentido hablar de
responsabilidad.
▪ Las personas se dan cuenta de que las compensaciones por los éxitos son mucho
mayores que las sanciones por los errores: en demasiadas empresas en las que las
sanciones por los fallos son mucho mayores que las recompensas por el éxito, las
personas temen asumir riesgos o expresar su opinión.
▪ Se anima alas personas a aprender y se les recompensa por ello: se las anima a
participar en cursos y seminarios internos y externos que aumentarán sus conocimientos
y habilidades.
▪ Las personas ven que existe congruencia entre la filosofía que profesa la empresa y la
conducta de sus líderes y directivos: se dan cuenta de que existe integridad porque
está ejemplificada y se sienten motivadas a actuar de la misma forma.
▪ Las personas ven que se las trata justa y honestamente: sienten que el lugar de trabajo
es un mundo racional en el que pueden confiar.
▪ Las personas pueden creer y estar orgullosas del valor de lo que producen: perciben
el resultado de sus esfuerzos como algo genuinamente útil y se dan cuenta de que ha
valido la pena realizar su trabajo.
Cuando estas condiciones sean operativas en una empresa, existirá un lugar en el que deseen
trabajar las personas con un alto nivel de autoestima. También será un lugar en el que las
personas con un nivel más modesto de autoestima puedan mejorarla.
Las condiciones que estimulan la autoestima son las mismas que las que estimulan la
innovación
Cuando hace un tiempo me reuní con un grupo de directivos y les describí esta serie de
condiciones, uno de ellos afirmó: «Usted habla de autoestima, pero lo que ha descrito son las
condiciones que estimulan la participación activa y creativa del empleado, es decir, la
innovación».
Precisamente. Se trata del mismo tema.
Fomentar los seis pilares en el lugar de trabajo
Si los directivos desean fomentar la práctica de los seis pilares de la autoestima entre las
personas con las que trabajan, reconociendo que la empresa puede beneficiarse de ello, ¿cuáles
son las actuaciones que deben emprender? Las respuestas que siguen no son en absoluto
exhaustivas. Simplemente se ofrecen como ejemplo de lo que se puede hacer. A los directivos
imaginativos se les ocurrirán muchas más ideas de las que yo he incluido en mi lista.
Para fomentar la práctica de actuar de forma consciente:
▪ Facilitar el acceso no sólo a la información que las personas necesitan para realizar su
trabajo, sino también a la que esté relacionada con el contexto general: los objetivos y
el progreso de la organización, las condiciones del mercado en general, la actividad de
la competencia. De este modo siempre podrán actuar con una visión del contexto lo más
clara posible.
▪ Crear un entorno abierto e interactivo en el que las personas puedan compartir ideas,
emociones y fantasías, algo que estimula la imaginación de todos. Por el contrario, en
la mayoría de las corporaciones el estado de ánimo general es de aislamiento, frustración
y aprensión (miedo a dar una mala impresión).
▪ Ofrecer oportunidades para el aprendizaje continuado y mejorar las habilidades.
Destacar la importancia del estudio y de las prácticas. Enviar por todos los medios
posibles el mensaje de que en la empresa se favorece y se valora el aprendizaje.
▪ Permitir un período de tiempo adecuado para que las ideas se desarrollen y maduren,
reconociendo que las mentes tienen su propio horario.
▪ Si alguien realiza un trabajo excepcional y toma una excelente decisión, invítele a
reflexionar cómo y por qué lo hizo. No se limite simplemente a elogiarlo. Haciendo las
preguntas adecuadas, ayude a esa persona a que tome conciencia del motivo de su éxito,
de manera que aumentará las posibilidades de que vuelva a ocurrir en el futuro.
▪ Si alguien realiza un trabajo inaceptable o toma una decisión equivocada, practique el
mismo principio. No se limite a hacer observaciones correctivas. Invite a reflexionar
sobre la posible causa del error, de manera que contribuirá a que aumente el nivel de
conciencia de esa persona y se minimicen las posibilidades de repetición.
▪ Evite el exceso de dirección, el exceso de observación o la obligación de sus empleados
de informarle sobre todo lo que están haciendo. La gestión excesiva (microgestión) es
la enemiga de la autonomía y la creatividad. No podemos alcanzar nuestro máximo nivel
de conciencia con alguien respirando detrás de nuestro hombro -como tampoco lo
pueden hacer nuestros empleados.
▪ Planee y fije presupuestos para la innovación. No puede pedir a las personas que le
ofrezcan su capacidad de innovación y después anunciar que no hay suficiente dinero o
recursos para implementar sus ideas: el entusiasmo creativo (la expansión de la
conciencia) desaparecerá y se verá reemplazado por la desmoralización (el hundimiento
de la conciencia).
▪ Ponga a prueba a sus empleados. Asígneles tareas y proyectos ligeramente por encima
de la capacidad demostrada hasta este momento. Desafíe a la conciencia para que crezca.
Siga delegando responsabilidad y proyectando confianza en la capacidad que tienen las
personas de pensar y resolver problemas por sí mismas.
▪ Ofrezca a las personas creativas la oportunidad de participar en la medida de lo posible
en la toma de decisiones general, a fin de contar con sus mentes y utilizar su capacidad
de reflexión no sólo cuando se trate de problemas específicos, sino también en lo que se
refiere a la planificación de gran envergadura.
Para fomentar la práctica de la autoaceptación:
▪ Cuando hable con sus empleados, preste atención a la experiencia. Mantenga el contacto
visual, escuche atentamente, ofrezca las observaciones apropiadas, haga que su
interlocutor se dé cuenta de que le escucha y le acepta.
▪ Sin importar con quién esté hablando, mantenga un tono de respeto. No se permita un
tono condescendiente, superior, sarcástico o acusador.
▪ Mantenga reuniones centradas en el trabajo, no en su ego. No permita nunca que una
disputa desemboque en un conflicto de personalidades. Hay que centrarse en la realidad:
¿cuál es la situación? ¿Qué requiere el trabajo? ¿Qué hay que hacer?
▪ Describa la conducta indeseable sin culpar a nadie. Deje que sea la otra persona quien
se dé cuenta de si su conducta es o no inaceptable: señale las consecuencias, comunique
qué tipo de comportamiento desea a cambio y evite la difamación.
▪ Haga que sus empleados se den cuenta de que habla sinceramente sobre sus
sentimientos: si usted se siente herido, enfadado u ofendido, dígalo directamente y con
dignidad (y dé a todo el mundo una lección sobre la fuerza de la autoaceptación).
Hay un poder inherente en la diversidad de enfoques
▪ Reconozca y acepte las diferencias individuales. No crea que todo el mundo está hecho
con el mismo molde. Cultive la capacidad de identificar las características únicas de
cada individuo, y trate a cada uno como alguien valioso por sí mismo. No permita que
su personalidad y su estilo de hacer las cosas reprima a todos los que actúan de un modo
diferente. Aprecie el poder inherente de la diversidad de enfoques.
▪ Desarrolle (¡en usted mismo!) mayor tolerancia por la frustración que producen los
errores y las equivocaciones, porque sin ellas la innovación es imposible. Si sus
empleados creen que los errores son inaceptables, es muy poco probable que logren algo
importante.
▪ En la mayor medida posible, recompense el éxito e ignore el fallo, excepto en el caso
en que este último pueda utilizarse como un recurso para aprender algo nuevo.
▪ Invite a sus empleados a decirle qué clase de directivo es usted. Sea modelo de
franqueza, sinceridad y no se ponga a la defensiva. Descubra qué siente al tener esta
experiencia y piense cómo podría mejorar, siendo siempre modelo de autoaceptación.
▪ No ignore ni rechace a las personas solitarias. Evidentemente, las personas capaces de
trabajar en equipo son necesarias y muy útiles, pero debe encontrar un lugar para el
ermitaño creativo o el solitario crónico. Toda organización necesita al menos algunas
mentes brillantes que estén completamente centradas en su trabajo. Una actitud de
aceptación hacia las personas solitarias es también un mensaje para todos.
Para fomentar la práctica de la autorresponsabilidad haga lo siguiente:
▪ Comunique a sus empleados que desea que sean autorresponsables y cree oportunidades
para ello. Ofrezca a sus empleados espacio para tomar la iniciativa, aportar ideas
voluntarias y aumentar su campo de actuación.
▪ Fije modos de actuación claros e inequívocos. Haga comprender a sus empleados que
sus expectativas sobre la calidad del trabajo no son negociables.
▪ Haga comprender a sus empleados de qué cosas son responsables, a fin de asegurarse
de que entienden lo mismo que usted. Haga una descripción clara y precisa de todo lo
que atañe a su responsabilidad.
▪ Anime a las personas que asumen desafíos importantes, incluyendo aquellas que ocupan
los cargos más altos de su organización. Aunque muchas compañías proclaman que
estimulan la autonomía y la flexibilidad, sus políticas suelen inspirar inmadurez y
dependencia. Si usted desea realmente fomentar la individualidad creativa,
recompénsela y promuévala.
▪ Enseñe perseverancia. Anime a las personas a que vuelvan a intentar resolver sus
problemas una y otra vez. En lo que se refiere a encontrar soluciones, transmita la
filosofia de «si no lo hago yo, ¿quién lo hará?».
▪ Permita tanta libertad como sea posible para que los individuos se hagan cargo de su
propio trabajo, y transmítales su confianza en su capacidad de hacerlo bien.
▪ Busque continuamente maneras de delegar poder en sus empleados. Puede enseñarles
autorresponsabilidad sin ni siquiera mencionar esa palabra.
▪ Conceda ascensos y aumentos de sueldo a partir ~el mérito más que de la antigüedad, a
fin de enviar el mensaje de que el futuro de cada uno está en gran parte en sus propias
manos.
▪ Comunique que le interesan las soluciones, no las excusas ni los pretextos ni que culpen
a los demás. Haga públicos y celebre los ejemplos inusuales de autorresponsabilidad. 12
Para fomentar la práctica de la autoafirmación:
▪ Enseñe a sus empleados que los errores y las equivocaciones son oportunidades para
aprender. «¿Qué podemos aprender de lo que ha ocurrido?» es una pregunta que
fomenta la autoestima, promueve la autoafirmación, expande la conciencia y disminuye
las posibilidades de que se vuelvan a repetir los errores.
▪ Haga que sus empleados se den cuenta de que no pasa nada si se equivocan o dicen:
«No lo sé, pero lo averiguaré». Inspirar temor al error o a la ignorancia es invitar al
engaño y la inhibición, y el fin de la autoafirmación creativa.
▪ Haga que sus empleados se den cuenta de que no pasa nada si no están de acuerdo con
usted: transmita respeto por las diferencias de opinión y no castigue el disentimiento.
▪ Realice cambios en los aspectos de la cultura empresarial que deterioran la
autoafirmación y la autoestima. Los procedimientos tradicionales (especialmente los
que exigen que todas las decisiones importantes pasen a través de toda la cadena de
mandos), que se originaron en un antiguo modelo de gestión, pueden destruir no sólo la
autoestima, sino también la creatividad y la innovación, dejándolas a merced de
actuaciones débiles y paralizadas.
▪ Descubra cuáles son los principales intereses de sus empleados y, siempre que sea
posible, asigne cometidos afines a sus inquietudes. Deles la oportunidad de hacer lo que
más les gusta y lo que hacen mejor, contribuya a fortalecerlos.
Anime a sus empleados...
y apártese de su camino
▪ Anime a sus empleados ... y apártese de su camino. Hágales saber que pueden acudir a
usted si lo necesitan, pero no imponga su presencia o su participación de manera
gratuita. Recuerde que su función es estimular, enseñar y facilitar, no ceder al impulso
de que usted debe estar siempre en el centro de actuación. Recuerde que su éxito se
mide por la autoafirmación creativa de sus empleados.
▪ Anime a las personas a que vean los problemas como desafíos a su ingenuidad. La
autoafirmación requiere que luchemos por desplazar las barreras que nos limitan. La
perseverancia creativa es una de las formas más nobles de autoafirmación. Considere
la tarea de transmitir este mensaje de diferentes formas como un desafío a su propia
creatividad.
Para fomentar la práctica de vivir con determinación aplique estas normas:
▪ Pregunte a sus empleados qué necesitan para sentir que tienen el trabajo bajo control y,
después, si es posible, concédaselo. Si usted desea promover la autonomía, la emoción
y un fuerte compromiso por los objetivos, foméntelos, foméntelos, foméntelos.
▪ Conceda a sus empleados los recursos, la información y la autoridad para que puedan
hacer lo que usted les ha pedido que hagan. Recuerde que no puede existir
responsabilidad sin poder, y no hay nada que deteriore tanto la determinación como
exigir lo primero y negar lo segundo.
▪ Ayude a sus empleados a comprender la relación de su trabajo con la misión global de
la organización, de manera que puedan actuar siempre con una visión general del
contexto. Si no existe esta visión general, es difícil mantener la determinación.
▪ Anime a todos a que comparen constantemente sus logros con los objetivos y los
presupuestos iniciales. Disemine esta información por toda la empresa.
▪ Recuerde que la conducta innovadora no puede dejarse en manos de la casualidad. Debe
comunicar explícitamente que espera que sus empleados sean innovadores. Hágase a
usted mismo y a sus empleados esta pregunta: «Si me propusiera conscientemente ser
más innovador, ¿qué haría (o qué haría de un modo diferente)?».
▪ Comunique los objetivos de innovación de forma que sus empleados puedan verlos
como algo realista y que fomente su entusiasmo. De nuevo, haga la pregunta: «Si me
propusiera conscientemente alcanzar estos objetivos, ¿qué tendría que hacer?».
Predique la conversión de los objetivos en propósitos.
▪ Averigüe cuáles son los propósitos personales de cada individuo en el trabajo (por
ejemplo, el placer de enfrentarse a desafíos difíciles, trabajar con personas estimulantes,
tener la oportunidad de aprender y crecer .. ) e intente asignar tareas y proyectos afines
a esos propósitos. Comunique de manera explícita que ésta es su intención.
▪ Explique con absoluta claridad cuál es el problema o el objetivo, y anime a los demás a
que hagan suyo ese problema y que encontrar la solución se convierta en su misión
personal.
Para fomentar la práctica de la integridad:
▪ Sea un ejemplo de lo que desea ver en los demás. Diga la verdad. Mantenga sus
promesas. Respete los compromisos. Transmita congruencia entre lo que profesa y lo
que hace. Y no sólo con el personal, interno, sino con todas las personas con las que
tra~l proveedores, clientes, etcétera.
▪ Si comete un error en su trato con alguien, actúa injustamente o con malos modos,
admítalo y cúlpese. No imagine (como un padre autocrático) que admitir que lamenta
una acción afectará a su dignidad o su posición.
▪ Invite a sus empleados a que le hagan observaciones sobre qué clase de jefe es usted.
(Recuerde que usted es el directivo que su personal dice que es).Haga que sus
empleados se den cuenta de que usted desea sinceramente saber cómo les afecta, y que
está abierto a aprender y a autocorregirse. No se ponga a la defensiva, sea un ejemplo.
Mantenga su sinceridad, su integridad y su trato justo y haga saber que quien actúe en
contra de estos valores podría ser despedido, aunque haya cumplido los objetivos
económicos.
Usted es la clase de directivo que sus empleados dicen que es
▪ Cuando se cometan errores, responsabilice de ellos a la persona adecuada. No intente
encubrirlos en nombre de la imagen pública. Recuerde que todo el mundo puede
manifestar integridad cuando las cosas son fáciles: la prueba llega cuando no lo son. En
ese momento usted hace saber al mundo quién es realmente y si en efecto es la persona
que dice ser. A través de sus propias decisiones y actuaciones, muestre a sus empleados
el comportamiento moral que espera de ellos. Muestre al mundo qué clase de
organización está a su cargo. Todo el mundo comprende que los individuos y las
empresas cometen errores; la cuestión es qué deciden hacer con respecto a esas
equivocaciones: admitirlas y corregirlas o intentar barrerlas bajo la alfombra.
▪ Transmita de todas las formas posibles que su compromiso es actuar como una empresa
completamente ética, y encuentre oportunidades para recompensar y hacer públicos los
ejemplos inusuales de conducta ética en sus empleados.
Trate a sus empleados como asesores
Otra sugerencia que no tiene nada que ver con ninguno de los seis pilares pero que favorece a
todos ellos: vea a todos sus empleados como asesores, como alguien con su propia perspectiva
de la organización, sus prácticas y sus necesidades, alguien que puede tener algo único que
ofrecer: una manera de reducir costes, de atender mejor a los clientes, de mejorar algún sistema
interno o adaptar los productos existentes a nuevos usos, de cubrir algún hueco del mercado
que se ha pasado por alto o de modificar el espacio de trabajo para facilitar y estimular una
interacción más creativa entre el personal.
Piense en el impacto que el ser tratado de esta manera tiene en la autoestima y en la motivación
por participar.
Una última sugerencia: centrarse en las capacidades
Entre las contribuciones enciclopédicas de Peter Drucker al campo de la gestión
empresarial - de hecho, Drucker es considerado como el creador de la gestión empresarial
como disciplina - una de sus ideas más importantes es que los directivos deberían centrarse en
las capacidades de las personas en lugar de en sus debilidades. En lugar de detenerse en las
áreas débiles del trabajo, dice Drucker, deberían averiguar qué es lo que se hace bien,
determinar el contexto en el que el empleado es capaz de ejercer sus capacidades positivas y
permitirle realizarlo. Detectar sus defectos es irrelevante. La función de una organización es
hacer que la tuerza humana sea procluctiva, y esto se consigue a partir de las ventajas, no
entreteniéndose en las limitaciones.
Centrarse en las capacidades de las personas en lugar de en sus debilidades
Esta idea ilustra magníficamente el principio de que las prácticas que favorecen la
productividad son también las que contribuyen a mejorar la autoestima, y viceversa. Los
psicoterapeutas eficaces saben que identificando y liberando los recursos personales, el
potencial positivo, ayudan a que sus pacientes crezcan en autoestima. Los directivos eficaces
saben que estimulan la máxima productividad cuando permiten que los empleados hagan lo
que saben hacer mejor. Y si la autoestima saludable favorece a la alta productividad, el orgullo
por la propia competencia y el trabajo bien hecho favorece la autoestima.
La primera vez que leí los grandes clásicos de Peter Drucker The Practice of Management e
Innovation & Entrepreneurship y quedé asombrado por lo persuasivas que eran sus ideas, no
dejaba de pensar. ¿quiénes son los gigantes capaces de poner en práctica lo que él propone?
Me parecía evidente que haría falta un nivel importante de autoestima no sólo para estar de
acuerdo con sus propuestas sino también para llevarlas a cabo. Nuestro sistema educativo y lo
que aprendemos normalmente en nuestra vida no nos prepara para actuar al nivel que propone
Drucker en el lugar de trabajo. Darme cuenta de esto fortaleció mi convicción respecto a la
relevancia de la autoestima en la economía de la información.
Por qué fracasan los directivos
Una cosa es comprender las ideas que se ofrecen en este libro y otra llevarlas a la práctica. El
principal paso para actuar conscientemente y con autorresponsabilidad es estar dispuesto a
observarse a uno mismo e identificar los obstáculos internos que hay que superar. Nuestra
visión más profunda de nosotros mismos, de lo que es posible y apropiado para nosotros, debe
sin duda ser considerada, hablando en términos de autoestima.
Existen muchas razones por las que los directivos tal vez no hagan bien su trabajo. Una es que
nunca se les haya preparado de la forma adecuada. Otra es que realmente no les guste gestionar
a las personas, sino que disfruten gestionando la tecnología, las finanzas, la logística o
cualquier otra cosa que no tenga nada que ver con seres humanos. Otra es que no tengan
inteligencia emocional: es decir, que no tengan autoconciencia emocional, no sepan
enfrentarse a sus propios sentimientos y no sean sensibles a las emociones y las necesidades
de los demás. Aunque los problemas de gestión no siempre se pueden atribuir a la ausencia de
autoestima, es impresionante la cantidad de veces en que sí lo están, parcial o completamente.
Hace algunos años se realizó un estudio entre 191 altos ejecutivos de las 500 mejores empresas
según la revista Fortune que hubieran padecido algún contratiempo profesional, como perder
un ascenso o fracasar en sus objetivos empresariales." El estudio identificó cinco causas
fundamentales. De manera significativa, ninguna de ellas tenía que ver con los aspectos
técnicos del trabajo. Los directivos del estudio eran, como grupo, tan competentes
técnicamente como los que habían tenido éxito. Todas las causas tenían que ver con el aspecto
humano o psicológico de su trabajo. Aunque el informe no lo decía, todas las causas estaban
relacionadas con algún tipo de falta de autoestima. Algunos de estos puntos han aparecido ya
en mi exposición, pero vale la pena repetirlos:
1. La causa más importante de fracaso era la deficiencia en las habilidades interpersonales:
incapacidad de estimular; escuchar poco; no ofrecer ni recibir bien las críticas; miedo al
conflicto y, por consiguiente, evitar la confrontación y que salgan a la luz temas importantes
que podrían causar agitación.
Ésta es la descripción de una persona que no respeta ni trata de forma benevolente los
encuentros humanos, que actúa movida por el miedo y la inseguridad, no por la confianza y el
respeto por la realidad, y que no tiene el nivel de autoconciencia que es el principal requisito
para relacionarse eficazmente con los demás. En estas condiciones, un ejecutivo no puede crear
el clima de respeto que constituye el fundamento de la alta productividad de los trabajadores
pensantes.
2. Una incapacidad para cambiar, para abandonar estrategias que ya no se adaptan a la
realidad: no responder adecuadamente a lo nuevo y lo desconocido (como describían
anteriormente los ejecutivos de General Electric).
La rigidez es característica de las mentes que no tienen confianza en sí mismas y, por
consiguiente, no confían en su capacidad para enfrentarse a desafíos nuevos y desconocidos.
Una autoestima pobre se sustenta en la seguridad de lo conocido; una autoestima alta ve el
cambio como una oportunidad o incluso como una aventura. No podemos convencer a los
demás de que vayan a los lugares donde tememos ir nosotros. Un ejecutivo que se asusta ante
el cambio no es una fuerza de progreso en la organización, sino una fuerza de desmoralización
y apatía. En lugar de inspirar confianza, un ejecutivo asustado inspira miedo e inercia.
No podemos convencer a los demás para que vayan a los lugares donde tememos ir nosotros
3. La preocupación por autoengrandecerse o defender el territorio a expensas de las
necesidades de la organización.
Aunque se haga de manera racionalizada, esto representa una traición a la confianza y la
integridad. También implica la creencia de que no se es lo suficientemente eficaz para
conseguir los objetivos sin ayuda de nadie. A menudo, esta conducta se asocia a una excesiva
dependencia de la valoración externa: se valora la posición por encima de todas las cosas. Sería
un error afirmar que una persona preocupada por proteger su territorio tiene un exceso de
autoestima. Encerrarse continuamente en uno mismo, el narcisismo o el endiosamiento son
señal de ausencia de objetividad: no son expresiones de autoestima sino evidencias de su
ausencia.
4. El miedo a tomar decisiones y a emprender acciones es una de las causas más comunes de
fracaso empresarial.
¿Qué es el miedo sino una falta de confianza en la propia mente y el buen juicio?
5. Falta de resistencia y de capacidad para reponerse de la adversidad y los contratiempos.
En el mundo de los negocios, como en la vida, los desengaños son inevitables. Nuestro nivel
de autoestima tiene mucho que ver con nuestra capacidad de reacción ante ellos. Los ejecutivos
que no obtuvieron el ascenso esperado o que perdieron su trabajo no buscaron soluciones
cuando tuvieron que enfrentarse a los problemas, sino que por el contrario se pusieron a la
defensiva, utilizaron pretextos, culparon a los demás o tuvieron comportamientos cercanos a
la depresión y la pasividad. Esta es la conducta típica de las personas que no tienen confianza
en su propia capacidad de generar recursos.
Aunque el tema de la autoestima se identifique explícitamente o no, y normalmente no se hace,
es difícil obviar su importancia en el lugar de trabajo.
Ideas para los directivos
Cuando las empresas me piden que les enseñe a utilizar los principios y las técnicas de la
autoestima a fin de estimular el crecimiento de la productividad, suelo pedir a los participantes
que escriban de seis a diez finales de frases como las siguientes, mediante una demostración
introductoria:
Si hoy aporto un 5 % más de conciencia a mi trato con los demás...
Si hoy actúo con un 5 % más de autoaceptación....
Si hoy actúo con un 5 % más de autoresponsabilidad con los demás...
Si hoy actúo con un 5 % más de autoafírmación con los demás...
Si hoy actúo con un 5 % más de determinación con los demás...
Sí hoy aporto un 5 % más de integridad con los demás...
Estas frases inacabadas y muchas otras como éstas estimulan inevitablemente una experiencia
directa del significado de los seis pilares, no sólo en lo que respecta a la autoestima, sino
también para la productividad y la eficacia interpersonal. Son útiles para los directivos que
desean trabajarse a sí mismos, y también como ejercicio para los que dependen de ellos. En
otras palabras, son útiles para cualquier persona a cualquier nivel.
Cuando propongo el principio de frase Si hoy aporto un 5 % más de conciencia a mi trato con
los demás... suelen ofrecerme finales como:
escucharía más.
sería más sensible.
me daría cuenta de cómo afecta mí conducta en los demás.
sería mejor comunicador.
creo que estaría más relajado, menos impaciente y sería más benevolente.
me daría cuenta de qué es lo que funciona y lo que no en el trato con los demás.
Cuando propongo el principio de fiase Si hoy actúo con un 5 % más de autoaceptación... los
finales mas típicos son:
aceptaría mejor a los demás.
no provocaría tanta tensión.
estaría más calmado.
no me ahogaría en un vaso de agua.
sería más amable.
las reuniones serían más humanas.
estaría más dispuesto a escuchar.
creo que no me pondría tanto a la defensiva.
podría encajar mejor las críticas.
Cuando propongo el principio de frase Si hoy actúo con un 5 % más de autorresponsabilidad
con los demás... los finales más típicos son:
tomaría todas las medidas que estuviesen a mi alcance para asegurarme de que me hubieran
entendido y no culparía a nadie si no lo hubiera hecho.
prestaría más atención a mis defectos.
conseguiría terminar más proyectos.
controlaría mis prioridades y no permitiría que nadie me distrajera de ellas sin una buena
razón.
dejaría de culpar a los demás y me observaría más a mí mismo.
no me permitiría los pretextos.
me haría cargo de mis obligaciones y pediría que los demás se hiciesen cargo de las suyas.
me centraría en los resultados.
trabajaría mejor en equipo.
no esperaría que los demás me leyeran la mente, sino que les haría saber lo que pienso, lo
que espero o lo que necesito.
prestaría más atención a la calidad de mis comunicaciones.
Cuando propongo el inicio de frase Si hoy actúo con un 5 % más de autoafirmación con los
demás... los finales más típicos son:
sería más abierto.
no lo pasaría tan mal cuando tuviera que dar malas noticias.
si no entendiese algo, lo preguntaría en lugar de hacer ver que ya lo sé.
cuando supiese que me estaban pidiendo algo imposible, lo diría en el momento adecuado.
sería más sincero con mis sentimientos.
si alguien no hiciera el trabajo que se necesita, actuaría con rapidez y le insistiría para que
mejorase su rendimiento.
sería claro respecto a mis expectativas y las comunicaría a todo el mundo.
cuando hubiera hecho un buen trabajo, me aseguraría de que mis jefes lo supiesen.
si necesitase algo de la empresa que me permitiera mejorar mi trabajo, lo pediría.
en las reuniones no presentaría mis ideas con indolencia, sino que las defendería.
Cuando propongo el principio de frase Si hoy actúo con un 5 % más de determinación con
los demás... los finales más típicos son, entre otros:
me gustaría saber el propósito de cada reunión o conversación e intentaría que no nos
fuésemos por las ramas.
mi trabajo estaría más centrado en los resultados priorizaría mejor mi tiempo.
cuando alguna persona se saliese del tema, se lo diría.
animaría a mis empleados a ser conscientes de sus objetivos y a no distraerse.
me centraría en mi trabajo y no me distraería haciendo el trabajo de los demás.
lo vería todo desde la perspectiva de su efecto en los objetivos a largo plazo.
Cuando propongo el principio de frase Si hoy aporto un 5 % más de integridad a mi trato
con los demás... los finales más típicos son, entre otros:
sería más cuidadoso con las promesas que hago o las garantías que ofrezco.
no me tiraría «faroles» con los clientes.
pensaría más en lo que es justo y no actuaría a merced de mis impulsos.
defendería a mis empleados.
las personas sabrían que pueden confiar en mi palabra.
sería una persona más digna de admiración. no daría excusas.
actuaría según mis conocimientos.
las personas tendrían más confianza en mí.
no actuaría de forma inconsciente para evitar disgustar a alguien.
Después de haber escrito finales para todas estas frases y hacerse una idea de cómo funciona
la técnica de completar frases, suelo sugerir a los participantes que trabajen una frase por
semana, escribiendo de seis a diez finales de lunes a viernes, que la semana siguiente trabajen
otra oración, y así sucesivamente. Esta repetición es esencial para Profundizar en el material,
facilitando una integración más duradera y estimulando cambios en la conducta. A menudo
resulta útil reunir a los participantes durante una hora al final de la semana en grupos de dos o
tres personas para que puedan compartir y discutir sus ideas, ya que esto favorece que se
produzcan los resultados deseados.
Cuando los asesores o los directivos deciden experimentar con técnicas como ésta, suelen
sorprenderse al darse cuenta de cuánto saben las personas y de cuánta sabiduría subyace bajo
la superficie. de la conciencia, aunque no sean conscientes de ello. El desafío ya no es enseñar
nuevas técnicas de gestión empresarial de las que nadie ha oído hablar, sino liberar los
conocimientos que las personas tienen de manera innata y eliminar las barreras que les impiden
actuar en consecuencia.
Las personas saben muchas cosas de las que ni siquiera son conscientes
Cuando las frases se han completado, el grupo comparte los resultados y realiza un trabajo de
reflexión con el objetivo de responder preguntas así: ¿cómo llevar estas ideas a la práctica? y
¿cómo nos podemos mantener fieles a estos propósitos? Las personas que organizan este tipo
de experiencias descubren cuánta inteligencia creativa suele estar inutilizada porque nadie
podía creer o esperaba que existiera.
Cuando transmitimos la convicción de que las personas son capaces de mucho más de lo que
ellas creen, las ayudamos a activar recursos de los que no eran conscientes, con el resultado
de una mejor productividad y una mayor autoestima.
Pensemos en el problema de la defensa del territorio del que hemos hablado anteriormente.
Una vez me pidieron que trabajase con tres directivos muy capaces que tenían tendencia a
sobreproteger su territorio, a veces a expensas de los intereses más importantes de la compañía.
Aunque habían hablado del problema con ellos, nada había cambiado. Les ofrecí un seminario
de un día de duración durante el cual, entre otras cosas, hicieron un ejercicio en el que les pedí
que imaginasen que un directivo acudía a cada uno de ellos con ese problema: tenían que
desarrollar estrategias que pudieran inspirar el cambio deseado. Entre otras cosas, debían
pensar en todos los tipos de resistencia a los que tendrían que enfrentarse y cómo la superarían.
Después les pedí que escribiesen un informe sobre lo que habían aprendido de la experiencia.
A continuación realicé una entrevista personal y privada con cada uno de ellos, a fin de hablar
de la experiencia y los conocimientos que les había reportado. Los tres manifestaron un mayor
nivel de conciencia que al principio. Ellos mismos se dieron cuenta de cómo les había influido
el seminario y los cambios que se derivarían de él. Aunque su resistencia no desapareció
completamente, disminuyó de forma significativa porque ya no tenían la sensación de que la
presión del cambio viniese sólo del exterior, sino que la sentían dentro de sí mismos. Éste
había sido el objetivo del ejercicio.
Una de las formas de inspirar autorresponsabilidad, estimular la creatividad y facilitar el
cambio constructivo es encontrar la manera de devolver el problema a la persona que lo
ocasionó, como vimos, por ejemplo, en la historia de los ocho directivos que expliqué
anteriormente, y como vemos de nuevo en el ejemplo de los que defendían su territorio.
En un nivel muy básico, nuestra manera de comunicarnos puede afectar de forma muy
significativa a la cantidad de autorresponsabilidad que obtenemos de la persona con la que
estamos interactuando. La responsable del departamento de cobros de una empresa a la que
asesoré presentó el siguiente problema a su directora. Aunque todo el mundo la apreciaba y
nadie quena que la despidiesen, solía evitar el más mínimo enfrentamiento, no era lo
suficientemente insistente con los morosos y no se atrevía a presentar su lista de problemas a
su superior. Asistí a una reunión en la que se la animó, se la apoyó, se le suplicó, se le explicó
cómo deben hacerse las cosas, la abrazaron y la reprendieron. Todo sin ningún resultado. Ella
simplemente se quedó sentada, con ojos de desamparo e indefensión. Me pidieron que
interviniera. Éste es un resumen de la conversación que mantuve con ella:
NATHANIEL BRANDEN (NB): ALICE, ¿comprende el problema al que nos enfrentamos?
[Mi tono es cálido y amistoso durante toda la conversación. Mi intención con esta pregunta
es conseguir que ALICE y yo hablemos en el mismo contexto.]
ALICE: Sí, sólo que soy muy tímida y me resulta difícil... ya sabe... ser dura... Yo no soy la
clase de persona que... [Pausas. Silencio.]
NB: No, ése no es el problema. [Veo que ALICE quiere centrarse en el tema de su inseguridad
y yo creo que es contraproducente que siga en esa línea.]
ALICE: ¿No?
NB: El problema es que su trabajo requiere ciertas aptitudes que usted no reúne. Su trabajo
requiere que se trate a los morosos de la forma adecuada. Es necesario que informe sobre todas
las cuentas, especialmente aquellas que presentan dificultades. Y que avise a su directora
cuando necesita ayuda para solucionar algún problema. [Me centro en la realidad que debemos
tratar]
ALICE: Sí ...
NB: Y por ahora eso no está ocurriendo. No está haciendo el trabajo que tiene que hacer. [Sin
reproches personales, sólo una descripción de los hechos.]
ALICE: Sí, supongo que es así.
NB: Es posible que haya habido algún error, no por su parte sino por parte de las personas que
la han puesto en este cargo. Quizá no sea el trabajo más adecuado para usted. [Estoy creando
las condiciones para dar a ALICE la responsabilidad última de lo que ocurre: debe ser ella
quien nos diga si es la persona adecuada para ese trabajo o no.]
ALICE: Pero a mí me encanta mi trabajo.
NB: Sí, y nadie quiere que se vaya. ¿Lo comprende? Todos se sentirían muy mal si al final
hubiese
que reemplazarla. Pero hayque hacer bien el trabajo. En ese sentido, no se pueden hacer
concesiones. Porque lo que se le pide es tan razonable como necesario. Y eso significa que el
trabajo debe hacerlo una persona capaz de hacerlo. La única cuestión es: ¿es usted esa persona?
Y la única persona que puede responder es usted misma. [Firme, amable y llevando a Alice al
fondo de la cuestión, centrándonos en la única pregunta importante: ¿puede ella hacer el
trabajo que se le pide? Y ¿ lo hará ?]
ALICE: Yo puedo hacer ese trabajo.
NB: ¿Por qué dice eso? Hasta ahora no lo ha hecho de la manera adecuada. [La desafío a que
se justifique, pero le hablo con suavidad y firmeza.]
ALICE: Yo puedo hacer el trabajo. Yo quiero el trabajo
NB: Comprendemos que quiere el trabajo y es bueno oírlo. [Queremos a alguien que desee
sinceramente el trabajo, como Alice1 Usted desea el trabajo y quiere hacerlo bien. [En la
última parte de mi afirmación le imputo a ella la concienciación que necesita, esperando que
ella aproveche la oportunidad. Y lo hace.]
ALICE: Sí.
NB: Y aun así, le resulta difícil hacer su trabajo. ¿No cree que le resultará igual de difícil
mañana y la semana que viene? [Continúo poniendo a prueba la fuerza de su motivación.]
AUCE: No. Porque ahora veo que es realmente necesario y, ya sabe, si me mentalizo realmente
de que hay que hacer algo, lo hago. El problema en el pasado era que estaba
mentalizada de que no podía hacerlo. Ahora voy a decirme a mí misma que puedo hacerlo. Y
yo sé que puedo.
NB: ¿Cuál cree que sería la respuesta adecuada si no lo hace? [Le pido que vea la situación
desde el punto de vista de las necesidades de la organización.]
ALICE: Tendrán que darle el trabajo a otra persona. Debe hacerse bien. Me doy cuenta de ello.
Y yo voy a hacerlo bien.
NB: Fantástico. Todos la apoyaremos. ¿Está de acuerdo en revisar sus progresos con la
directora dentro de dos semanas a contar a partir del próximo viernes? [La animo y al mismo
tiempo nos mantenemos centrados en el tema de la responsabilidad.]
ALICE: Me doy cuenta de que realmente no es nada personal.
NB: Gracias por entenderlo así. [Agradeciéndoselo y apreciándola, pero hablando como dos
personas adultas.]
La mejor manera de provocar la conducta racional es hacer que los demás se den cuenta
que esperamos que actúen de esa manera
No habría servido de nada embarcamos en discusiones sobre la psicología de Alice. Además,
hacerlo habría significado entrometerse en su vida, actuar de manera impertinente y en
consecuencia inmoral (sea cual sea la intención). Debíamos centrarnos en la realidad objetiva:
los requisitos del trabajo y cómo lo llevaba a cabo Alíce. Esto la ayudó a centrarse en el hecho
de que si no hacía lo que se le pedía, tendrían que sustituirla por otra persona a pesar de lo
mucho que la apreciaban, porque alguien tenía que hacer aquel trabajo. Y el yo interior de
Alice emergió, algo que suele ocurrir a menudo si se trata a las personas como a adultos
racionales. La mejor manera de provocar la conducta racional es hacer que los demás se den
cuenta de que esperamos que actúen de esa manera. Cuando hacernos lo contrario solemos
producir una profecía que se cumple a sí misma, Después de la reunión, en privado, le pregunté
si le había. parecido que había sido demasiado duro con ella. Me. respondió: «No. Me pareció
que usted me respetaba, lo, suficiente como para hablarme de una fornia tan directa».
En este capítulo y el anterior ofrezco ejemplos sobre cómo se puede utilizar el trabajo de
completar frases para facilitar la autocomprensión y, el cambio de conducta. Al final del libro
encontrará un programa de ejercicios de completar frases para el autodesarrollo personal y
profesional. Entre sus muchos propósitos, este programa sirve para integrar las ideas que se
presentan en esta obra.
Pero antes, en el capítulo cinco, deseo hablar sobre algunos temas que he tratado brevemente
y quiero desarrollar: el cambio en la gestión empresarial, cómo crear una cultura de
autorresponsabilidad, cómo apoyar la innovación y cómo tratar el trabajo como un vehículo
para el crecimiento y la autoactualización.
5. El ascenso a los desafíos
No debe sorprender a nadie mi elección de los cuatro temas mencionados al final del capítulo
anterior: el cambio en la gestión empresarial, la creación de una cultura de la responsabilidad,
el apoyo a la innovación y el tratamiento del trabajo como vehícu1o de crecimiento y
autoactualización. El cambio es el último desafío que deben afrontar las organizaciones hoy
en día. Y el cambio y sus vicisitudes pueden dominarse sin una cultura de la responsabilidad
y la innovación. Estas realidades generan la necesidad de niveles más altos de desarrollo
psicológico que en cualquier época anterior, de manera que trabajarse a uno mismo y hacer
nuestro trabajo son, tareas independientes.
Empezaré con algunas observaciones generales:
▪ Si no podemos gestionarnos a nosotros mismos, no estamos preparados para gestionar a
los demás.
▪ Si no somos conscientes de nuestros propios sentimientos y emociones, no podremos
ser concientes de los sentimientos y las emociones de los demás.
▪ Si no tenemos disciplina para mantenernos centrados en la tarea, no seremos capaces de
inspirar esa actitud en los demás.
▪ Si no podemos mantenemos firmes ante la adversidad, no lograremos mantener la
esperanza y el coraje en aquellos que nos ven como líderes.
▪ Si somos cínicos respecto a nosotros mismos, seremos cínicos respecto a los demás e
inspiraremos cinismo en ellos.
▪ Si no practicamos la autorresponsabilidad, no podemos enseñarla.
▪ Si no ejemplificamos la integridad, no podemos inspirarla en los demás.
Por lo tanto, la pregunta que se debe hacer un directivo (o un líder) sincero es: ¿mis acciones
personifican los principios de los que deseo dar ejemplo a las personas que gestiono? Al
aceptar estas observaciones, nos damos cuenta de algunos de los desafíos morales y
psicológicos a los que debemos enfrentarnos en el lugar de trabajo - por ejemplo, la necesidad
de responsabilidad, la importancia de la integridad, la confianza y, por último, la necesidad
imperativa de innovación-, así como de algunas de las oportunidades de crecimiento y
desarrollo que se nos presentan.
El cambio es el último desafío que deben afrontar las organizaciones empresariales hoy en
día
El cambio
Ya he apuntado que cualquier cambio significativo constituye un desafío a la confianza en
nuestra capacidad de generar recursos. Un ejemplo de lo que estoy diciendo es que, para
millones de personas, el cambio representa un momento de transición que les desorienta:
desaparecen los antiguos trabajos, las técnicas tradicionales se vuelven obsoletas y aparecen
nuevas oportunidades que exigen nuevos, conocimientos y nuevos talentos, a veces a una
velocidad de vértigo. Ésta es una de las muchas razones por las que la autoestima ha adquirido
tanta importancia hoy en día.
El cambio más significativo que ha tenido1ugar en las últimas cinco décadas no es
ninguna política en particular, ninguna tecnología en concreto, ni ningún desarrollo
económico, por muy drástica que haya sido la evolución en esos ámbitos. El cambio más importante se ha dado en su velocidad, en el hecho de que los cambios cada vez se producen
Con más rapidez y de que ahora debemos reconocer y adaptar esa turbulencia - no digamos
caos- como algo normal. Una cosa es adaptarse a cualquier cambio que se considere
necesario; otra, mucho más importante, es adaptarse a una velocidad mayor en el ritmo de
los
cambios incluso cuando se consideran, inevitables.
Hoy en día ése es el principal requisito.
El primer paso para responder adecuadamente es reconocer que la resistencia al cambio no
Es intrínsecamente patológica. Suele ser algo completamente normal. Pensemos por ejemplo
en el papel de la homeostasis en el cuerpo humano: su función es proteger al organismo de las
tormentas de cambios que alterarían su funcionamiento normal y toda su integridad estructural.
El ejemplo más simple de lo que quiero decir es nuestra temperatura, que fluctúa
en unos límites extremadamente reducidos. Si la temperatura corporal cae por debajo de lo
normal, los procesos homeostáticos entran en acción inmediatamente para que suba. Si la
temperatura corporal sube por encima de lo normal, los procesos homeostáticos se ponen en
funcionamiento para bajarla. En este sentido, las funciones biológicas son esencialmente
conservadoras: su objetivo preservar lo que ya existe.
El cambio más importante se ha producido en la velocidad de los cambios
Se produce un proceso similar cuando un individuo se aferra a estrategias de supervivencia
tradicionales que de alguna forma le sirvieron en el pasado, como por ejemplo, la obediencia
inadecuada a las figuras de autoridad, a pesar de que es evidente que esas estrategias ya están
obsoletas e incluso pueden ser perjudiciales. No solemos ceder con facilidad ante aquello que
creemos que nos ha protegido y facilitado nuestro bienestar. Por consiguiente, repetimos
conductas que no tienen sentido en nuestro contexto presente, y por el contrario rechazamos
otras alternativas que servirían mejor a nuestros intereses pero que son nuevas y desconocidas,
como aprender a pensar por nosotros mismos y a tener más autoafirmación.
De forma similar, las familias, las organizaciones y las sociedades evolucionan o crean pautas
que, una vez establecidas, no ceden el paso fácilmente a la novedad. El statu quo no cede
simplemente porque el cambio llame a la puerta anunciando la necesidad de nuevas formas de
actuación.
Y, como ya he sugerido, hay un elemento saludable en este conservadurismo: protege lo que
ya existe, vigila la inestabilidad y nunca acepta el cambio por el simple cambio.
Pero, por supuesto, en los individuos y en los grupos sociales existen cambios que son
deseables e indiscutiblemente necesarios. Y a menudo la resistencia con la que se tratan
representa algo más que una saludable homeostasis: la ansiedad de una autoestima
subdesarrollada y el miedo a lo nuevo y lo desconocido.
Cuando los psicoterapeutas eficaces deben tratar este tipo de miedo en sus pacientes, lo hacen
con respeto: comprenden que lo único que ocurre es que su organismo se esfuerza por
mantenerse inmutable, a pesar de hacerlo de una forma equivocada. Hemos aprendido que
cuando se respeta la resistencia es mucho más fácil combatirla que cuando simplemente
intentamos luchar contra ella. Una vez que el individuo se da cuenta de que nadie pone en
ridículo ni menosprecia su temor (su resistencia) sino que se le trata con empatía, la mente se
relaja y se abre a considerar formas alternativas de respuesta. La resistencia que se condena se
fortalece; la que se acepta empieza a debilitarse.
Me acuerdo de un ingeniero de mucho talento con el que tuve la oportunidad de trabajar no
hace mucho tiempo. Creció en un entorno familiar irracional y caótico, lo que solemos llamar
una familia desarticulada. Aprendió una estrategia curiosa de supervivencia que parecía que
le ayudaba a sentirse protegido. En efecto, creó un mundo privado para sí Mismo en el que las
personas contaban muy poco y en el que la capacidad de comprender y manipular la realidad
física era una fuente de seguridad, satisfacción y autoestima. Debido a que su trabajo era tan
brillante, su empresa lo ascendió de ingeniero a director de ingeniería. Inmediatamente cayó
en la ansiedad y la depresión. La preparación que le dieron en su empresa para que accediera
al cargo directivo, que habría sido propicia en otras circunstancias, fracasó por completo en
este caso porque, debido al concepto que tenía de sí mismo, no podía adquirir competencia
interpersonal. Yo no soy así, se decía. Se veía a sí mismo como un hombre incapaz de
relacionarse bien con los demás. Al mismo tiempo, valoraba las ventajas que tenía el nuevo
puesto y decía que deseaba dominar las técnicas necesarias para hacer bien el trabajo. Éste fue
el conflicto que le hizo venir a mi oficina. Para ayudarle a expandir su visión sobre lo que
podía ser capaz de hacer, en primer lugar tuve que entender su propia perspectiva de las cosas,
su experiencia de la realidad; en lugar de luchar contra el concepto limitador que tenía de sí
mismo tuve que tratarlo con empatía. Hasta que no se sintió comprendido y aceptado en sus
propias limitaciones, su mente no pudo relajarse y abrirse para considerar otras posibilidades.
Se liberó su capacidad de ver su propia mentalidad privada del mundo como unáestrategia que
una vez le sirvió pero que ahora se había vuelto obsoleta. Éste fue el primer paso en el camino
hacia el cambio que su yo racional deseaba.
Si usted es un ejecutivo que tiene la responsabilidad de dirigir una serie de cambios necesarios
en su organización, debe empezar por autoexaminarse con la pregunta siguiente: ¿existen en
mí partes que se resisten y se rebelan contra este cambio, a pesar de que mi mente me dice que
es necesario? Podría experimentar también con la técnica de completar frases: Una de las
cosas negativas que se derivan de este cambio (o estos cambios) es... Preste oído a sus propias
reservas; permítales que se defiendan; articúlelas y medite sobre ellas, sin reproches.
Otra frase que ayuda a aclarar las ideas y que a mí me ha resultado útil es: Una de las maneras
de socavar los cambios que me conviene realizar es...
Al aumentar su nivel de autoconciencia, incrementará sus posibilidades de llevar a cabo con
éxito los cambios que se ha comprometido a realizar. Y no caerá simultáneamente en el
autosabotaje. Tampoco enviará mensajes contradictorios a sus, empleados ni actuará de
manera incongruente. La disciplina que necesitará para realizar este proceso aumentará su
nivel de conciencia, fortalecerá su autoestima y le ayudará a despejar el camino para que pueda
actuar de manera eficaz.
Cuando se trabaja con otras personas en una organización para aceptar e implementar cambios
necesarios, es imperativo que las razones de los cambios - el hecho de que sean necesarios se
clarifiquen minuciosamente. Puede que sea necesario explicarlas varias veces.
Deberán responderse las preguntas con respeto y paciencia. Como lo que usted necesita no es
obediencia sino cooperación, debe tener siempre presente que se está dirigiendo a mentes.
Lo que el cambio requiere no es obediencia, sino cooperación
En las grandes o pequeñas conversaciones en grupo, se debería invitar a todos los participantes
a examinar y articular sus recelos y sus dudas. Si existen temores, deberían respetarse en lugar
de ridiculizarse o despreciarse perentoriamente. A veces resulta útil diseñar ejercicios que
permitan a los participantes enfrentarse a las nuevas circunstancias que han hecho que los
cambios sean necesarios. Por ejemplo, exponga los datos más relevantes e invite a sus
colaboradores a definir opciones, prever consecuencias y producir soluciones, de manera que
vean por sí mismos lo que es necesario hacer y, por consiguiente, dejen de tener la sensación
de que se les está imponiendo algo desde arriba.
Debería decirse explícitamente que los cambios representan un desafío para su autoestima.
Hay que ayudar a las personas a comprender cómo afecta a su respuesta laboral lo que piensen
de su propia capacidad de generar recursos, su nivel de confianza en sus propias mentes.
Al igual que los desafíos que debe afrontar la organización se pueden ver como oportunidades
y no como tragedias (así ven las cosas quienes dominan el arte del cambio), las nuevas
respuestas que se necesitan de los individuos se pueden entender como vehículos para el
crecimiento personal en lugar de una carga o un problema. Ésta es la perspectiva que produce
a la experiencia del poder personal en épocas turbulentas.
Responsabilidad
Si la necesidad de dominar el cambio es uno de los mayores desafíos de las organizaciones del
siglo XXI, también lo es crear una cultura empresarial de autorresponsabilidad y
responsabilidad personal.
Cuando las personas actúan de manera autorresponsable y con responsabilidad personal, es
una victoria tanto para ellas como para la organización que las emplea. Ya he sugerido algunas
formas de estimular la autorresponsabilidad. Aquí quiero ampliar un poco cómo puede crearse
una cultura de la autorresponsabilidad y la responsabilidad personal.
Los líderes y los directivos deben ejemplificar aquello que deseen crear en su entorno
En primer lugar y lo más importante -nunca se insiste lo suficiente en este punto- los directivos
y los líderes deben constituir un ejemplo de aquello que deseen crear en su entorno, aquello
que deseen ver en los demás. Esto significa:
▪ Ser proactivo en lugar de reactivo.
▪ Manifestar un alto nivel de conciencia, estar centrado y tener determinación.
▪ Asumir la responsabilidad por toda elección, decisión y acción sin culpar a los demás
o buscar pretextos.
▪ Hacerse completamente responsable de las promesas y compromisos que se establecen.
▪ Ser claro respecto a lo que está dentro y fuera de mi competencia.
▪ Estar centrado en el trabajo y no en el autoengrandecimiento.
▪ Estar centrado en los resultados y no en proteger el territorio.
▪ Ser capaz de reponerse a las decepciones, los contratiempos o la adversidad y continuar
luchando por los objetivos, en lugar de rendirse a la desesperación.
▪ Demostrar un compromiso inequívoco por afrontar la realidad, sea ésta favorable o no.
Cuando estos rasgos están presentes en los líderes y los directivos, el resultado es casi el mismo
que cuando los representan los padres en una familia: se establece un contexto en el cual es
mucho más probable que estos rasgos sean absorbidos y mostrados por los demás. La
conclusión a la que llegan los que observan este comportamiento está clara: así es como actúan
los seres humanos, ésta es la norma en este lugar y esto es lo que esperan también de mí.
Pero no basta sólo con ser un ejemplo apropiado para crear una cultura organizativa de
responsabilidad. Los líderes y los directivos deben pensar en una política empresarial
que tenga el efecto deseado en los empleados. He aquí algunas cuestiones básicas
(discúlpeme, lector, por las repeticiones y coincidencias que me han resultado
inevitables):
▪ Se requiere claridad respecto a lo que se espera de los demás. Esto significa que los
líderes y los directivos deben ser absolutamente claros y hacer que los empleados se den
cuenta de que los altos cargos tienen muy claro cuál es la responsabilidad de cada uno
en la organización.
Hace algunos años, el director general de una mediana empresa me asignó la tarea de
averiguar por qué no había un nivel más alto de responsabilidad en su compañía y qué
se podía hacer al respecto. Le sugerí que empezásemos por pedir a cada uno de sus
directivos que escribiera un memorando indicando cuáles eran concretamente sus
responsabilidades según ellos, así como de qué otras cosas les hubiese gustado ser
responsables. Inmediatamente surgió una tremenda confusión. En algunos casos, dos o
más ejecutivos reclamaban ser responsables, exclusivos del mismo aspecto de la
empresa. En otros aspectos, nadie asumía responsabilidad. En otras palabras: se
dedicaba demasiada atención a algunas áreas del negocio, lo que nos llevaba a un tipo
de problema, mientras que otras áreas estaban olvidadas, lo que nos planteaba otro tipo
de problema. El siguiente paso, sería revisar, redefinir y poner a todo el mundo de
acuerdo respecto al área de responsabilidad de cada persona. Este proceso se repitió
también con todos los empleados que dependían de cada uno de estos directivos. Se les
pidió el mismo tipo de memorando, se descubrió el mismo tipo de confusión y se actuó
de la misma forma para remediarlo. Mientras no estuviese claro qué se esperaba
exactamente de cada persona, no podía esperarse que nadie actuase con la
responsabilidad apropiada.
▪ Buscar información sobre los objetivos de las personas respecto a su trabajo. Cuando
le pregunta a sus subordinados de qué les gustaría ser responsables, a veces puede intuir
alguna información útil acerca de sus aspiraciones y sus ambiciones. Los mejores
empleados siempre desean ir más allá de la descripción de su puesto de trabajo y, cuando
es posible, hay que apoyar y nutrir esta actitud. Dé a sus subordinados todas las
responsabilidades que razonablemente puedan asumir. Exíjales más y ayúdeles a que
exijan más de sí mismos.
▪ Céntrese en su trabajo, no en su ego. Cuando mantenemos reuniones centradas en la
realidad y las necesidades objetivas de la situación, estamos dando apoyo a un clima de
autorresponsabilidad en lugar de permitir una disputa que acabaría en un conflicto de
personalidades. Deberíamos centrarnos en las cuestiones ¿cuáles son los hechos? y ¿qué
tenemos que hacer? en lugar de ¿qué deseos prevalecerán: los tuyos o los míos? El
individuo debería preguntar: «¿Qué razones tengo para asumir este puesto?» y no:
«¿Cuál es mi rango en la organización
▪ Invite a sus subordinados a que le den su opinión sobre qué clase de jefe, líder y
directivo es usted. Haga que sus empleados se den cuenta de lo sincero que es su interés
en saber cuál es la imagen que proyecta y cómo afecta a los demás. Hágales saber que
comprende el principio de que «uno es la clase de directivo que sus empleados creen
que es». Hágales saber que si tienen algún motivo de queja contra usted, deben
comunicárselo lo antes posible, y sea una persona ejemplar al escuchar abiertamente y
sin ponerse a la defensiva. Comuníqueles que no tolera las quejas que no se expresan y
se convierten privadamente en amargura y resentimiento. Sea un ejemplo de
autorresponsabilidad en este aspecto y deje bien claro que también lo espera de los
demás.
▪ Responda con aportaciones constructivas sin culpar a nadie. Si la conducta de alguna
persona es inaceptable, descríbala, señale sus consecuencias indicando en qué forma
afecta a los demás y describa la clase de comportamiento que espera a cambio. Céntrese
en los hechos y evite la difamación. Haga saber que usted cree que su interlocutor
también desearía que le avisasen cuando su conducta fuese indeseable, problemática u
ofensiva. Centrándose en la realidad y evitando las humillaciones y los ataques
personales, diríjase al adulto autorresponsable que subyace en su interlocutor y evite así
una evasiva o una respuesta defensiva.
▪ Ayude a las personas a que sean conscientes de que son los causantes de sus acciones y
enséñeles por qué. Si alguien realiza un trabajo excelente o toma una magnífica
decisión, no se limite a elogiarlo. Invítelo a averiguar cómo y por qué ha sucedido esto.
Haga las preguntas adecuadas para ayudar a la persona a identificar lo que hizo posible
su logro. Por ejemplo, ¿qué proceso mental había detrás de la decisión? Como resultado,
esa persona no atribuirá el éxito a la suerte sino que se dará cuenta de que él o ella es el
agente causal responsable, y por consiguiente usted aumentará las probabilidades de que
se repita ese comportamiento. Por la misma lógica, si alguien realiza un trabajo
inaceptable o toma una decisión perjudicial, practique el mismo principio. No se limite
a hacer observaciones correctivas: invite a que se realice una
▪ investigación de las causas del error, poniendo de relieve nuevamente la
responsabilidad, minimizando en este caso las posibilidades de repetición.
▪ Establezca modos de actuación claros e inequívocos. Ésta es una de las muchas
utilidades que proporciona comunicar sus responsabilidades a las personas. Los
empleados necesitan saber que las expectativas del líder (o del director, o del jefe) no
son negociables en lo que respecta a la calidad del trabajo. Deben saber que esto es lo
mínimo que se espera de ellos. La irresponsabilidad a este nivel es completamente
inaceptable.
▪ No exima de responsabilidad a lapersona que ocasionó los problemas. Cuando la
conducta de alguna persona cree un problema, pídale que encuentre una solución, si es
posible. Intente evitar recurrir a soluciones prefabricadas que disuadirían a esa persona
de tomar nuevas iniciativas o desarrollar nuevas ideas. En lugar de esto, diga: «Ahora
que estamos de acuerdo en la naturaleza del problema, ¿qué propone que hagamos?».
No niegue a sus empleados la posibilidad de aprender de su experiencia.
▪ Céntrese en encontrar soluciones, no culpe a los demás. Cuando las cosas van mal, la
pregunta no debería ser: «¿De quién es la culpa?» sino: «¿Qué hay que hacer?».
Comunique de todas las formas posibles que echar la culpa a los demás es una
distracción irrelevante. El nombre del juego es resultado, no acusación. Pregunte:
«¿Cuáles son sus ideas acerca de cómo podríamos mejorar o corregir esta situación
▪ Ofrezca a sus empleados recursos para la autorresponsabilidad. Las personas no
pueden hacerse responsables de lo que se les ha pedido que hagan si no se les dan los
recursos apropiados, información y autoridad. Recuerde que no existe responsabilidad
sin poder. Es desmoralizador dar a los empleados lo primero y no lo segundo. El héroe
ocasional surgirá por encima de las circunstancias y asumiendo un poder que nadie le
ha otorgado, responsabilizándose y actuando con una ingenuidad y una iniciativa que
van mucho más allá de su ámbito de actuación. Pero es injusto e irracional que la
dirección cuente con ello.
No existe responsabilidad sin poder
▪ Recuerde cuál es su trabajo. Un *an líder no es alguien que aparece con grandes
soluciones sino alguien que inspira a sus empleados paM que aporten soluciones
brillantes. Al igual que un, gran entrenador, un gran padre o un gran psicoterapeuta, un
gran líder consigue que las personas denAo. mejor de sí mismas pero no hace el trabajo
por ella&,A veces~ si usted es el líder o el director, esto significa tener que controlar
sus impulsos exhibicionistasú su deseo de ser admirado.
▪ Cambie los aspectos de su cultura empresarial que impiden o frustran la
autorresponsabilidad. A veces, los procedimientos anticuados que se derivan del
modelo de la gestión de ordeno y mando frustran la autorresponsabilidad que usted
desea promover. Cuando las decisiones importantes deben atravesar toda la cadena de
mandos, los que están cerca del problema se sienten impotentes y paralizados. Estas
políticas reprimen la innovación y la creatividad, y hacen que la responsabilidad
personal sea imposible.
▪ Evite la microgestión. La microgeodón es enemiga de la autonomía y la
autorresponsabilidad. Si usted desea que sus subordinados actúen de manera
autorresponsable, evite dirigir, observar, pedir informes y gestionar en exceso. Haga
saber a las personas lo que hay que hacer y déjelas solas. Permita que se esfuercen.
Déjeles tomar la iniciativa de pedir ayuda si la necesitan, pero no tome la decisión por
ellas. Al igual que los padres que están demasiado encima de una persona joven pueden
obstruir su evolución a la edad adulta, los líderes que ejercen la microgestión inhiben
justamente los aspectos más necesarios para el éxito de la empresa. En parte, los
jóvenes aprenden autorresponsabilidad cuando se deposita confianza en ellos, al igual
que los hombres y mujeres de una organización. Cuando un líder transmite que cree en
la competencia y el valor de sus empleados, éstos son mucho más propensos a
aprovechar la ocasión. No intervenga a menos que sea absolutamente necesario.
▪ Planee y establezca presupuestos para la innovación. Es irracional pedir
autorresponsabilidad, iniciativa, innovación y creatividad y después anunciar que no
existen recursos para apoyar e implementar las contribuciones que realizan los
empleados. El resultado previsible es que caigan en la (relativa) pasividad y
desmoralización. Las organizaciones tienen que llevar a la práctica la
autorresponsabilidad.
▪ Averigüe qué quieren y qué necesitan sus empleados para aportar su máxima
productividad, y concédaselo. Cuanto menos control tienen de su trabajo, las personas
están más desanimadas, desmotivadas y son más incapaces de producir por sí mismas.
Una de las preguntas más útiles que puede hacer a sus empleados es: «¿Qué necesita
para tener más control de su trabajo?». Si es posible, concédaselo. Si lo que usted pide
en sus empleados es motivación, autonomía y que se tomen como un reto personal el
éxito de su empresa, intente darles lo que necesitan para conseguir estas cosas.
▪ Recompense la conducta autorresponsable. Recompense la autoafirmación, el hecho
de que se asuman riesgos de forma inteligente, los actos de iniciativa, la resolución de
problemas sin que nadie se lo haya pedido y la firme orientación hacía la acción.
Existen demasiadas compañías que dicen promover estos valores pero que en la
práctica dan, gratificaciones a aquellos que se conforman, que no hacen preguntas
difíciles, que no se enfrentan al statu quo y que permanecen con una actitud pasiva sin
salirse de las tareas específicas en la descripción de su puesto de trabajo. Si usted desea
crear un clima de innovación y responsabilidad, busque- ocasiones para recompensarlas
y celebrarlas. Haga que sus respuestas pongan de manifiesto: esto es lo que queremos.
Cuando las personas hagan bien las cosas importantes o lo hagan de forma original,
comunique su historia por toda su organización. No hay ningún aspecto de la cultura
organizativa más significativo que las historias que circulan por ella.
No hay ningún aspecto de la cultura organizativa más significativo que las historias que
circulan por ella
En este momento ya es obvio que cada una de estas sugerencias, dirigidas a apoyar la
autorresponsabilidad y la responsabilidad personal, también contribuyen a la autoestima, a la
experiencia de la competencia y el valor por parte de los individuos. Las organizaciones que
apoyan la autoestima atraen a las mejores personas y suelen conservarlas. No hay ningún
misterio en el por qué. No si usted comprende la importancia de la autoestima para sentir
satisfacción personal.
Creatividad e Innovación
Al igual que con los temas del cambio en la gestión empresarial y en la creación de una cultura
de responsabilidad, ya he ofrecido algunas sugerencias sobre cómo pueden nutrirse la
creatividad y la innovación en las organizaciones. A continuación realizaré solamente algunas
observaciones como conclusión.
Las organizaciones empresariales de éxito saben que para mantener su nivel de competitividad
en los mercados mundiales necesitan un ritmo continuado de innovación en sus productos,
servicios y sistemas internos. Todo el mundo reconoce ya que su planificación se ha convertido
en una parte normal de las operaciones empresariales. Consideremos ahora algunos aspectos
personales de la creatividad y la innovación.
¿Qué sabemos acerca de las características de la mente creativa e innovadora?
Según las investigaciones, bastantes sorprendentes, uno de los rasgos de las personas creativas
e innovadoras es que tienen una inteligencia por encima de la media. Una de las fuentes de
satisfacción laboral más citadas entre estos individuos es la posibilidad de interactuar con otros
trabajadores con un alto nivel de conocimientos que les aportan desafíos y que les estimulan,
así como la posibilidad de poner sus mentes a prueba frente a las de sus homólogos que
trabajan para la competencia.
Suelen poseer un gran nivel de imaginación, lo que juega un importante papel en el
pensamiento creativo. Por lo tanto, puede ser importante dedicar tiempo y crear oportunidades
para participar en competiciones mentales.
Suelen pensar de forma diferente a los demás, olvidan los modos de actuación convencionales
o establecidos y miran las cosas desde perspectivas nuevas e inesperadas, lo que significa que
la empresa excesivamente conformista es mortal para el innovador. Los directivos deben
aprender a acomodar las mentes independientes creando un entorno en el cual se sientan
cómodas, valoradas y apreciadas, sin olvidar o alterar las estructuras y los procedimientos
básicos que las organizaciones necesitan de manera legítima.
La empresa excesivamente conformista es mortal para el innovador
Las personas creativas e innovadoras tienden a detectar los problemas que han pasado
desapercibidos a los demás y a hacer preguntas que a los demás no se les ocurren. En
consecuencia, provocan envidia, celos o irritación, algo que los demás deben aprender a
controlar. Esto nos lleva a otro desafío de la gestión: mantener a todo el mundo centrado en su
misión, en su trabajo y en su integridad, de manera que los sentimientos personales y el
resentimiento no puedan sabotear los objetivos más importantes. Esto puede llevarse a cabo,
principalmente, gracias a los valores que sostiene y ejemplifica la dirección.
Las personas creativas e innovadoras también tienden a manifestar una autonomía y una
independencia significativas. Aquí se ve implicada la dirección de forma importante: a la
creatividad no le gusta cumplir órdenes.
Suelen tener mentes con una gran capacidad de integración y detectar puntos de conexión entre
elementos que aparentemente no están relacionados. Esto nos recuerda la observación de
Aristóteles respecto a la relación que existe entre el genio y la capacidad de pensar
metafóricamente. La dirección también está implicada: no hay que apresurarse a rechazar ideas
que en un principio parecen extrañas.
Las personas creativas e innovadoras suelen perseverar y sentirse estimuladas por los desafíos
del trabajo difícil. Así que una de las maneras de animarlas a que den lo mejor de sí mismas
es ofrecerles proyectos que les empujen al límite de sus capacidades cognitivas, y más allá.
Han trabajado para convertirse en personas con un alto nivel de conocimientos en el campo en
que su creatividad y su capacidad de innovación encuentra lugar para expresarse. El único
requisito que se necesita para entrar en ese mundo es que a veces la ignorancia puede actuar a
nuestro favor: al no saber que los expertos han descubierto algo que parecía imposible, los
jóvenes también pueden proceder alegremente a solucionar el problema, lo cual es una buena
razón para contratar a muchas personas jóvenes y presentarles problemas aparentemente
irresolubles. Pero aun así, los jóvenes necesitan adquirir conocimientos y experiencia en su
propio campo.
Las personas creativas e innovadoras actúan más por motivaciones intrínsecas que extrínsecas
en el proceso de la creatividad y la innovación. El crecimiento y el éxito requieren más
sustancia que compensación económica o halagos, sin menospreciar la importancia de estas
dos últimas cosas. Esto significa lo siguiente: deles libertad, recursos y un entorno estimulante,
así como una emocionante y atractiva montaña que puedan escalan
Algunos de los aspectos descritos en este apartado están claramente relacionados con la
autoestima, como la autonomía y la motivación intrínseca. Y así como no es sorprendente que
la clase de individuos que estoy describiendo suele tener una inteligencia superior, tampoco lo
es que suelan manifestar un buen nivel de autoestima, aunque no necesaria o invariablemente.
El trabajo creativo a veces no es tanto una expresión de autoestima como un esfuerzo
inconsciente por reparar heridas psíquicas que se originaron en sus primeros años de vida. De
todos modos, debe existir cierta cantidad importante de autoestima para que se pueda dar esta
estrategia concreta de autocuración: no es un camino fácil de ver para una persona que no tiene
confianza en sí misma.
No todos los aspectos que he mencionado están siempre presentes, pero es dudoso que
encuentre usted a alguna persona con grandes capacidades creativas y de innovación en la que
no estén presentes la mayoría.
Es tarea de la dirección crear un contexto en el que puedan florecer la creatividad y la
innovación. Todas las sugerencias que ofrezco en este libro están relacionadas, de forma
directa o indirecta, con ese objetivo. El contexto agrupa desde una filosofía que estimule la
actividad creativa hasta las políticas, sistemas, procedimientos y recursos específicos sin los
cuales no puede producirse esa actividad. Debido a que la organización tiene necesariamente
sus propias misiones y sus propios objetivos, debe mantenerse un delicado equilibrio entre la
libertad creativa y las restricciones que requiere la agenda general de la organización. Existen
diversas formas de conseguir este equilibrio y no hay ninguna fórmula común. para todas las
situaciones. Sin embargo, es imperativo que se reconozca esta necesidad de equilibrio y que
el líder tenga capacidad para encontrar la manera de aportarlo a su organización. El desafío de
encontrar este equilibrio representa también una oportunidad para la creatividad y la
innovación.
El trabajo como vehículo para el desarrollo personal
Desde el trabajo hasta el matrimonio y la educación de los hijos, no existe ningún propósito
serio que no pueda tratarse como vehículo para el crecimiento personal, así como no existe
ninguno al que no puedan aplicarse los seis pilares de la autoestima. Por ejemplo, no hay
ningún aspecto de la vida que no nos enfrente a la decisión de pensar o no pensar, de tener
conciencia o no tenerla, de abrirnos a la realidad o cerrar los ojos ante ella.
Si usted eligiese el trabajo como el ámbito en que hay que desarrollar los seis pilares, es decir,
de integrarlos en sus actividades diarias, su esfuerzo beneficiaría tanto a su trabajo como a
usted. Mejoraría profesionalmente y, al mismo tiempo, personalmente.
Tendría éxito y se fortalecería su autoestima. En este sentido, el trabajo tiene el potencial de
ser una disciplina espiritual, si se toma desde esa perspectiva.
Como ejemplo, consideremos los finales que usted escribiría para estas frases:
Si aportase un 5 % más de integridad a mis actividades diarias...
Si aportase un 5 % más de integridad a mi trato con los demás...
Si aportase un 5 % más de integridad a mis comunicaciones...
Si actuase con integridad...
Si quiero que los demás piensen que soy una persona sincera y digna de confianza...
Si la preocupación por tener más integridad no es una preocupación del espíritu, no sé lo que
es. También es una preocupación enraizada profundamente en el éxito empresarial.
El trabajo espiritual es esencial para superar los desafíos de la economía de la información
Las primeras veces que ofrecí seminarios para organizaciones sobre las ideas de este libro,
cuando las tareas que se me asignaban estaban centradas principalmente en las implicaciones
y aplicaciones de la empresa, me di cuenta de que muchas veces, después de impartirlos y
pasar un cuestionario de conclusiones a los participantes, muchos decían: «Me habría gustado
que hubiese hablado más sobre cómo conseguir más autoestima». Evidentemente existía la
necesidad de hablar más sobre los aspectos personales de la autoestima. Por este motivo, en
este libro me he esforzado por no hablar tanto de la diferencia entre lo profesional y lo personal
sino que he destacado que cuando se superan el miedo y la inercia para poder dominar nuevas
formas de actuación en el trabajo, también se fortalece la autoestima. Y cuando nos
comprometemos a practicar los seis pilares en cualquier aspecto de nuestra existencia
crecemos como personas de forma positiva para nuestro trabajo, porque nos enfrentamos al
trabajo con un nivel más alto de autoestima. La conclusión que deseo que
usted extraiga de este libro es que el trabajo espiritual es esencial para superar los desafíos de
la economía de la información
En un mundo en que los cambios se producen incesantemente a nuestro alrededor, cada vez
más deprisa, estar abiertos al cambio en nosotros mismos, dispuestos a olvidar vínculos
irrelevantes, a hacer del aprendizaje y el crecimiento un modo de vida, se ha convertido en un
imperativo personal y profesional.
Hay tantos libros hoy en día que citan al famoso gerente y director general de General Electric,
Jack WeIch, que me resisto a tomar su voz prestada una vez más, pero una vez hizo una
observación demasiado perfecta para no citarla en la conclusión de mi planteamiento:
Cuando el ritmo de cambio externo excede al ritmo
de cambio interno, el fin está cerca.
«Interno» significa dos cosas: en el interior de la organización y en el interior del individuo.
En cualquier caso, el cambio empieza dentro de la mente individual.
Programa para el desarrollo personal
En los ejemplos que he ofrecido a lo largo de este libro, he intentado explicar que los ejercicios
de completar frases pueden ser vehículos muy valiosos para la autocomprensión, el
autodescubrimiento y el crecimiento personal.
El programa que propongo a continuación tiene tres propósitos básicos: estimular la
autoconciencia, fortalecer la autoestima y prender la llama del cambio positivo.
Esencialmente, el procedimiento de terminación de frases, tal como lo utilizamos aquí,
consiste en escribir una oración incompleta, un principio de frase, y añadir diferentes
finales -de seis a diez - con el único requisito de que cada final sea una terminación gramatical
de la oración.
Trabaje tan rápidamente como le sea posible y no se detenga a pensar, por favor. Si se queda
bloqueado o en blanco, invente. No se preocupe de que los finales sean ciertos, razonables o
significativos. No los juzgue. Cualquier terminación está bien. Siga adelante.
El arte de hacer una buena terminación de las frases es mantener un alto nivel de concentración
mental combinado con la ausencia total de censura interna. Completar frases diariamente, tal
como se describe aquí, es una clase de disciplina psicológica, incluso una práctica espiritual
que, con el tiempo, favorece la concienciación, la integración y el cambio espontáneo en el
comportamiento.
A veces me preguntan: «¿Cómo puedo integrar las cosas que estoy aprendiendo mediante la
terminación de frases?». La respuesta es que la práctica misrna, si se hace de manera repetitiva,
conlleva la integración.
La velocidad de su progreso dependerá en parte del nivel de concentración y de conciencia
que usted aporte al traba o, tanto mientras lo realiza como cuando lo revisa y reflexiona sobre
sus terminaciones.
Haga el trabajo de terminación de frases por escrito y no oralmente. Puede utilizar un bloc de
notas, máquina de escribir u ordenador (aunque yo me inclino a pensar que escribir a mano es
más efectivo).
Semana 1
Por la mañana, antes de empezar a trabajar, lo mero que debe hacer es sentarse y escribir el i
te principio de frase:
Para mí, crecimiento personal significa...
Después, tan rápidamente como le sea posible, sin detenerse a reflexionar, escriba todos los
finales que pueda para ese principio de frase en uno o dos minutos: nunca menos de seis, y
diez es suficiente.
No se preocupe de si sus finales tienen sentido o parecen suficientemente profundos. Escriba
cualquier cosa pero escriba algo.
Si usted es una persona que necesita tenerlo siempre todo bajo control, al principio este
ejercicio puede resultarle difícil porque lo que se necesita aquí es espontaneidad. Pero
persevere. Con la práctica le resultará mucho más fácil.
Después, siga con la siguiente frase:
Si aportase un 5% más de autoestima a mí trabajo ...
Después:
Si aportase un 5% más de autoestimaa mis relaciones con los demás...
Después:
Si quiero crecer en autoestima tendré que....
Cuando haya escrito de seis a diez finales para cada una de estas frases, proceda con sus tareas
cotidianas.
Haga este ejercicio todos los días, de lunes a viernes, durante la primera semana, siempre antes
de empezar a trabajan
No lea lo que escribió el día anterior. Naturalmente, existirán repeticiones. Pero también serán
inevitables las nuevas ideas.
En algún momento del fin de semana, relea lo que escribió de lunes a viernes. Reflexione sobre
ello y después escriba un mínimo de seis finales para este principio de frase:
Si algo de lo que he escrito durante esta semana es cierto, me resultaría útil...
Realice este ejercicio todos los fines de semana mientras dure el programa.
Cuando realice los ejercicios, lo ideal es vaciar su mente de todas las expectativas referentes a
lo que ocurrirá o lo que se supone que podría ocurrir. No imponga demandas a la situación.
Haga el ejercicio, realice sus actividades diarias y perciba simplemente las diferencias en sus
sentimientos o en su comportamiento.
Recuerde: los finales deben ser terminaciones gramaticales de la frase, y si su mente se bloquea
o se queda en blanco, invente un final, pero no se perinita parar con el pensamiento de que no
puede hacer el ejercicio.
Una sesión promedio no debería durar más de diez minutos. Si le lleva mucho más tiempo,
quiere decir que está «pensando» (reflexionando, calculando) demasiado.
Semana 2
Si hoy actúo un 5% más conscientemente...
Si hoy tengo un 5% más de autoaceptación...
Si hoy actúo con un 5% más de autorresponsabilidad...
Si hoy actúo con un 5% más de autoafirmación...
Si hoy actúo con un 5% más de determinación...
Si hoy aporto un 5% más de integridad a mis actividades...
Semana 3
Si hoy aporto un 5% más de conciencia a mi trato con los demás...
Si hoy aporto un 5% más de conciencia a la calidad de mis comunicaciones...
Si hoy aporto un 5% más de conciencia a mis prioridades...
Si hoy aporto un 5% más de conciencia a mis tareas más importantes...
No olvide lo que debe hacer a lo largo del fin de semana.
Semana 4
Si hoy tengo un 5% más de autoaprobación...
Si tengo autoaprobación aunque no me guste lo que pienso o lo que siento...
Si tengo auutoaprobación incluso cuando estoy triste o confundido
Si puedo aceptar las partes de mí mismo que me producen rechazo o que no me parecen
dignas...
Semana 5
Si trato a los demás con respeto y aceptación
Si convierto el acto de escuchar a los demás en una tarea creativa
Cuando me doy cuenta de cómo reaccionan los demás según mi forma de escucharles
Si aporto un 5% más de benevolencia a mi trato con las personas
Semana 6
S hoy actúo con un 5% más de autorresponsabilidad en el trabajo...
Si actúo con un 5% más de autorresponsabilidad en mi trato con los demás...
Si asumo la responsabilidad por mis elecciones y mis acciones...
Si asumo 1a responsabilidad dé conseguir mis objetivos...
Semana 7
Si hoy actúo con un 5% más de autoafirmación en el trabajo...
Si actúo con un 5% más de autoafirmación en mi trato con las personas...
Si combino la autoafirmación con la benevolencia ...
Si doy importancia a mis necesidades...
Semana 8
Si hoy aporto un 5% más de determinación a mi trabajo ...
Si actúo con un 5% más de determinación con las personas...
Si convierto mis necesidades y mis deseos en propósitos conscientes...
Cuando no actúo con determinación en el trabajo...
Cuando no actúo con determinación en mis relaciones...
No olvide sus tareas del fin de semana.
Semana 9
Si aporto un 5% más de integridad a mi trabajo...
Si aporto un 5% más de integridad a mis decisiones y mis acciones...
Si quiero admirar mis decisiones y mis acciones tendré que...
Cuando no actúo con integridad...
Semana 10
Si hoy actúo un 5% más conseirntemente...
Si hoy tengo un 5% más de autoaceptación...
Si hoy actúo con un 5% más de autorresponsabilidad ...
Si hoy actúo con un 5% más de autoafírmación...
Si hoy actúo con un 5% más de determinación...
Si hoy aporto un 5 % más de integridad a mis actividades...
Semana 11
Si el niño que hay en mí pudiese hablar, diría...
Si el adolescente que fui una vez todavía existiera en mi interior..
Si mi yo adolescente pudiera hablar, ese joven diría ...
Cuando pienso en volver atrás para ayudar a mi niño interior..
Cuando pienso en volver atrás para ayudar a mi yo adolescente...
No olvide sus tareas del fin de semana.
Semana 12
Si trabara amistad con las partes más jóvenes de mí mismo....
Si mi niño interior se sintiese aceptado por mí...
Si mi adolescente interior se sintiese aceptado por mí...
Si esas partes más jóvenes de mí mismo se dieran cuenta de que siento compasión por su
sufrimiento...
Semana 13
Si aceptase a esos jóvenes que hay en mi interior..
Si rechazo a los jóvenes que hay dentro de mí...
Una de las formas en que mi niño interior podría vengarse por mi rechazo es...
Una de las formas en que mi adolescente interior podría vengarse por mi rechazo es...
Si quiero sentirme igual que una unidad indivisible ...
Semana 14
Si acepto la responsabilidad por mis decisiones y mis acciones...
Si acepto la responsabilidad por cómo trato a las personas...
Si acepto la responsabilidad por las palabras que salen de mi boca...
Si me hiciese totalmente responsable de mis promesas y mis acciones...
Semana 15
Cuando actúo más conscientemente me doy cuenta de que...
Cuando actúo con más autoaceptación me doy cuenta de que...
Cuando actúo con más autorresponsabilidad me doy cuenta de que...
Cuando actúo con más autoafirmación me doy cuenta de que...
Cuando actúo con más determinación me doy cuenta de que...
Cuando actúo con más integridad me doy cuenta de que...
Semana 16
Me siento motivado a dar lo mejor de mí mismo cuando...
Si quiero inspirar a los demás a que den lo mejor de sí mismos...
Si quiero que me consideren una persona justa y honesta ...
Si quiero que me consideren una persona digna de confianza...
Si quiero que me consideren una persona benevolente...
Semana 17
Trabajo mejor con los demás cuando...
Si quiero que los demás no se escondan de mí...
Si quiero que las demás personas disfruten trabajando conmigo...
Si me hago completamente responsable de la calidad de mis comunicaciones...
Semana 18
Si no culpo a los demás, busco pretextos ni creo confusión a mi alrededor..
Si me centro en lo que debe hacerse niás que en mis propias dudas...
Si me niego a participar en enfrentamientos de personalidad...
Si me hago completamente responsable de mi manera de priorizar..
Si estoy dispuesto a ver sólo lo que veo y a saber s4jo lo que sé...
Semana 19
Si releo este libro en un estado de absoluta conciencia...
Si me centro en cómo puedo llevar a la práctica las ideas de este libro...
Si veo el trabajo como un vehículo para el crecimiento personal y el desarrollo...
Si considero cada día como una oportunidad para crecer en autoestima...
Semana 20
Si hoy actúo con un 5% más de conciencia ...
Si hoy tengo un 5% más de autoaceptación ...
Si hoy actúo con un 5% más de autorresponsabilidad...
Si hoy actúo con un 5% más de autoafirmación ...
Si hoy actúo con un 5% más de determinación ...
Si hoy aporto un 5% más de integridad a mis actividades...
Semana 21
Si quiero utilizar las ideas de este libro como guía para mi desarrollo personal...
Si quiero llevar a la práctica lo que estoy aprendiendo...
Si me propongo conscientemente desarrollarme como persona...
Si estoy dispuesto a ver sólo lo que veo y saber sólo lo que sé...
Me estoy dando cuenta de que...
Seguir adelante
Sugerencia: cuando haya completado las veintiuna semanas de este programa, tómese un fin
de semana libre y vuelva a empezar otra vez desde el principio, como si no lo hubiese hecho
antes. Se verá sorprendido por los cambios en sus respuestas, lo que le dará alguna indicación
sobre los progresos que está realizando, así como de los obstáculos que todavía necesita
trabajar para poder crecer.
Trabajo en grupo
En algunas empresas, a las personas les gusta reunirse en pequeños grupos los viernes por la
tarde para comentar los ejercicios de la semana, investigar las consecuencias de sus ideas,
comprobar los progresos y pensar en maneras de llevar a la práctica lo que sé ha aprendido. A
veces se divide un departamento entero en dos grupos de no más de cuatro personas con este
propósito.
En estos grupos no existe un líder, todos son considerados y tratados por igual en camino del
autodesarrollo. Hay que centrarse siempre en las consecuencias de las acciones a las que hemos
llegado como conclusión.
Unas palabras para finalizar
Para seguir trabajando en el autodesarrollo recomiendo los programas de desarrollo personal
que ofrezco en mis libros Los seis pilares de la autoestima, Cómo llegar a ser
autorresponsable y El arte de vivir conscientemente.
Notas
1. Fortune 17 de diciembre de 1990.
2. Nueva York, Little, Brown, 19 73, pág. 62.
3. Branden, N., Taking Responsibility, Nueva York, Simon & Schuster, 1996, págs. 198-221
(trad. cast.: Branden, N., Cómo llegar a ser autorresponsable, Paidós, Barcelona, 1997).
4. Citado en The Economist 1 de diciembre de 1990.
5. Goleman, D., Emotional Intelligence Nueva York, Bantam Books, 1997 (trad. cast.:
Goleman, D., La inteligencia emocional Barcelona, Kairós, 1996).
6. En lo que se refiere a equívocos y tergiversaciones respecto a la autoestima, véase la
explicación, en el capítulo 6 de mi libro The Art of Living Consciously, Nueva York, Simon &
Schuster, 1997 (trad. cast.: Branden, N., El arte de vivir conscientementA Barcelona, Paidós,
1998).
7. Para una explicación de estas correlaciones, véase Branden, N., The Six Pillars of
SeIf-Esteem, Págs. 44-48, NuevaYork, Bantam Books, 1994 (trad. cast.: Branden, N., Los seis
pilares de la autoestima, Barcelo~ na, Paidós, 1995).
S. Citado en Bennis, W. (comp.), Leaders on Leadership, Cambridge, Massachusetts, Harvard
Business Review Press, 1992, págs. 16-17.
9. Citado en O'Toole, J., Leading Change, Sal, Francisco, Jossey-Bass, 1995, pág. 148.
10. Véase Bennis, W. y Nanus, B., Leaders, edición revisada, Nueva York, HarperBusiness,
1997.
11. Citado en O`Toole, J., Leading Change, San Francisco, Jossey-Bass, 1995, pág. 59.
12. Véase una explicación más detallada sobre cómo crear una cultura organizativa de alta
responsabilidad en mi libro Taking Responsibility, Nueva York, Simon & Schuster, 1996 (trad.
cast.: Branden, N., Cómo llegar a ser autorresponsable, Barcelona, Paidós, 1997).
13. Artículo del Wall StreetJourna¿ 2 de mayo de 1988.