Indicadoresdegestin-Pacheco-Castaeda-Caicedo

Este libro se compone de dos partes. La primera de ellas se ocupa de elementos concpp1 ff\ ^ „
desarrollados en tres capítulos. El capítulo inicial aborda el concepto de gestión, haciendo un -f J>TI \ tor
mostrando las diferentes tendencias teóricas, así como los modelos de gestión asociados con este nnceoto El
capítulo 2 analiza la forma como los cambios abruptos de las últimas décadas, en aspecto? c orro p T , • rdola
tecnología y las condiciones macroeconómicas, han afectado a muchas empresas y la forma cono PS¿S han
adaptado su gestión buscando responder con nuevos modelos y herramientas para lograr ¡a tan anhelada
competitivídad. El capítulo 3 se centra en los conceptos de control de gestión e indicadores numérico^ i/opone
una definición del primero y formula las características y funciones del mismo, para luego centrarse en eitema de
los indicadores numéricos detallando lo relativo a su definición, clases, ventajas, limitaciones y criterios a iener
en cuenta para su diseño.
La segunda parte se compone de 6 capítulos, cuatro de los cuales describen el tipo de indicadores numéricos
utilizados en las diferentes áreas funcionales de las empresas y presentan las observaciones y reflexiones de los
investigadores respecto al uso dado a los mismos en las diferentes organizaciones analizadas y la forma como
ello afecta su desempeño y resultados. Así entonces, el capítulo 4 se concentra en el área de producción y
mantenimiento; el 5 en el áreafmanciera, mostrando además la relación entre los indicadores de es¡e ¡ema y 'os
de las áreas de producción, recursos humanos y mercadeo; el 6, por su parte, se ocupa del control y tiesarroi'o
de los indicadores del área de recursos humanos en función de las metas de la empresa; y el capítulo 7 describe
el uso de los indicadores en el área comercial, analizando la forma como éstos se relacionan con el entorno y con
las demás áreas.
En el capítulo 8 se presenta el modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), como ur.a
alternativa moderna que propone la evaluación del desempeño de la organización vista de manera gioba!. Poi
último, el capítulo 9 ofrece al lector una reflexión final sobre el tema de indicadores de gestión y unas conclusiones sobre lo observado en las 18 empresas analizadas.
El libro está concebido como un manual que reúne elementos significativos para docentes, líderes empresariales
y consultores interesados en desarrollar consultaría estratégica y modelos de gestión aplicados a 'as organizaciones.
ISBN 958-41-0206-0
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9"789584II10206511
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3
Incluye Modelo de Cuadro de Marido Integral
(Balanced Scoiecaid)
INDICADORES INTEGRALES
DE GESTIÓN
JUAN CARLOS PACHECO
WIDBERTO CASTAÑEDA
CARLOS HERNÁN CAICEDO
Corporación Investigación Social Contemporánea, CIS
Corporación Calidad
Revisión técnica
RICARDO GARCÍA MADARIAGA
MARÍA EUGENIA VILLA CAMACHO
Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • México
New York • Panamá • San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo
Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • París
San Francisco • San Luis • Singapur • Sidney • Tokio • Toronto
Esta publicación ha sido realizada con la colaboración de la
Dirección Nacional de Planeación DNP
y la Corporación Investigación Social Contemporánea CIS.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento,
ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del titular
del Copyright.
DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2002, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A.
Avenida de las Américas No. 46-41. Bogotá, D.C., Colombia.
Editor: Eder Mauricio Hernández B.
Jefe de Producción: Consuelo E. Ruiz M.
1234567890
Prólogo
Este libro es el resultado de un estudio contratado por la Corporación Calidad con la
Corporación Investigación Social Contemporánea CIS, y cuyo propósito es el de conocer la manera como un grupo de empresas pertenecientes a los sectores primario,
secundario y terciario de la economía colombiana estaban abordando el tema de la
gestión y su control, como una forma de adaptarse al cambio y dar respuesta a los
desafíos que les imponía el nuevo entorno de la apertura.
Con este interés en mente se formuló una metodología de investigación y se seleccionaron 18 empresas de diferentes sectores y regiones del país. Este diseño permitía contar con empresas muy distintas entre sí para analizar la forma como recurrían
al uso de indicadores numéricos para evaluar su gestión, partiendo del supuesto de
que los indicadores numéricos constituyen el instrumento de medición por excelencia, y no emplearlos les impide a las organizaciones mejorar su desempeño de manera sistemática y les obstaculiza la posibilidad de aprender de la experiencia.
El libro se compone de dos partes. La primera de ellas se ocupa de elementos
conceptuales y de contexto, desarrollados en tres capítulos. El capítulo inicial aborda el concepto de gestión, haciendo un recorrido histórico y mostrando las diferentes tendencias teóricas, así como los modelos de gestión asociados con este concepto.
El capítulo 2 analiza la forma como los cambios abruptos de las últimas décadas, en
aspectos como el mercado, la tecnología y las condiciones macroeconómicas, han
afectado a las empresas colombianas y la forma como éstas han adaptado su gestión
buscando responder con nuevos modelos y herramientas para lograr la tan anhelada competitividad. El capítulo 3 se centra en los conceptos de control de gestión e
indicadores numéricos; propone una definición del primero y formula las características y funciones del mismo, para luego centrarse en el tema de los indicadores
numéricos detallando lo relativo a su definición, clases, ventajas, limitaciones y criterios a tener en cuenta para su diseño.
20134567892
ISBN: 958-41-0206-0
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
Se imprimieron 4.900 ejemplares en el mes de marzo de 2002.
Impresor: Panamericana Formas e Impresos S.A.
La segunda parte se compone de seis capítulos, cuatro de los cuales describen el
tipo de indicadores numéricos utilizados en las diferentes áreas funcionales de las
empresas y presentan las observaciones y reflexiones de los investigadores respecto
al uso dado a los mismos en las diferentes organizaciones analizadas y la forma
como ello afecta su desempeño y resultados. Así, el capítulo 4 se centra en el área de
producción y mantenimiento; el capítulo 5 en el área financiera y muestra además la
relación entre los indicadores de este tema y los de las áreas de producción, recursos
IV
PRÓLOGO
humanos y mercadeo; el capítulo 6, por su parte, se ocupa del control y desarrollo de
los indicadores del área de recursos humanos en función de las metas de la empresa;
y el capítulo 7 describe el uso de los indicadores en el área comercial, analizando la
forma como éstos se relacionan con el entorno y con las demás áreas.
En el capítulo 8 se presenta el modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard), formulado por Kaplan y Norton1, como una alternativa moderna que
propone la evaluación del desempeño de la organización vista de manera global. Y
el capítulo 9 ofrece al lector una reflexión final sobre el tema de indicadores de gestión y unas conclusiones sobre lo observado en las 18 empresas analizadas.
La investigación permite concluir que en las empresas estudiadas no ha
habido una implementación decidida de los modelos de gestión formulados y desarrollados en las economías de los países altamente industrializados. Lo que se observa es una coexistencia o mosaico de modelos de gestión, como resultado de ritmos
diferentes y superpuestos en el tiempo.
Primera parte
1
Capítulo uno
3
La gestión: concepto y evolución
3
1.1
La gestión: ¿arte o ciencia?
4
Se puede evidenciar también una clara relación entre el modelo de gestión aplicado por las organizaciones y el sistema de indicadores: las empresas con modelos
de gestión tradicional utilizan un sistema de indicadores también tradicional, con
sesgo financiero y con un gran peso de experiencia de los gestores. Las multinacionales, por el contrario, implementan nuevos modelos de gestión, acompañados por
sofisticados sistemas de indicadores que le permiten a la alta dirección hacer un
seguimiento detallado de lo estratégico.
1.1.1
Lo técnico y lo ideológico en la gestión
4
1.1.2
La gestión como acción y como estructura
5
1.2
Evolución del concepto de gestión
5
1.3
La gestión como sistema
1.3.1
Propiedad emergente
Lo anterior permite concluir que a cada modelo de gestión corresponde un sistema de indicadores, que provee medición para el control. La medición no es una
actividad per se, sino un desarrollo natural del enfoque estratégico definido dentro
del esquema gestión de la organización. Por esto, la adopción de indicadores requiere de transformaciones en los conceptos sobre gestión, al igual que los cambios de
gestión no pueden aislarse de las variaciones en la medición.
1.3.2
Jerarquía
1.3.3
Comunicación
1.3.4
Control
9
1.4
Dimensiones de la gestión como sistema
9
Para terminar, se puede señalar que la gestión y los indicadores son una condición importante, mas no necesaria y/o única para el éxito empresarial. Indudablemente hay una serie de variables que entran en juego para que se cristalice el éxito:
variables macroeconómicas para el sector, asistencia técnica, ubicación adecuada en
el nicho de mercado, entre otras.
1.4.1
Objetivos y estrategia
9
1.4.2
Prácticas directivas
10
1.5
Estructura y organización
13
1.6
Métodos, instrumentos y herramientas
14
Aunque el control hacia dentro de la organización es indispensable, y en la actualidad se propende a realizarlo midiendo con indicadores cuantitativos, las variables exógenas muchas veces son claves para el logro del éxito. La integración entre
estos dos ámbitos es crucial.
1.7
Cultura y personalidad
1.8
Paradigmas de la gestión
1.9
El modelo tradicional o taylorista de gestión
15
15
16
1.10
Hacia un nuevo modelo de gestión
18
1.11
Comentarios finales
23
De igual manera, se puede detectar un sesgo hacia el modelo financiero de la
gestión, lo se puede explicar parcialmente por la evolución de la legislación tributaria
del Estado, en la cual tradicionalmente se le exige a las empresas la elaboración de
estados financieros, que van a ser la base de tributación.
1 Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. Boston: Harvard Business School Press.
LV..
Contenido
VI
CONTENIDO
24
Cambio e incertidumbre en la empresa colombiana
24
Capítulo dos
27
2.1.4 Dificultades en la cadena productiva
27
2.1.3 Condiciones macroeconómicas
25
2.1.2 La tecnología
24
2.1.1 El mercado
24
2.1
El cambio hacia la incertidumbre
32
2.2.3 La ruptura y los nuevos modelos
31
2.2.2 La estabilidad o gestión por retrovisor
30
2.2.1 Modelos híbridos de gestión
28
2.2
Efectos de los cambios en la gestión
39
El control de gestión y los indicadores numéricos
39
Capítulo tres
37
Comentarios finales
2.4
La organización: la integración de las partes en un sistema
2.3
36
45
46
3.6
Características del control de gestión
3.6.1 Complejidad
43
Concepto de control de gestión
3.5
Control para el aprendizaje
3.4
El control de verificación
3.3
Los indicadores y la decisión
3.2
Indicadores, control y direccionamiento estratégico
3.1
40
41
42
42
50
3.6.4 Relativo
48
49
3.6.2 Temporalidad
3.6.3 Diseño
.
53
3.8.2 Ventajas de los indicadores numéricos
53
Concepto
3.8.1
Indicadores numéricos
3.8
Funciones del control de gestión
3.7
51
CONTENIDO
3.8.3 Limitaciones
Vil
54
62
3.9.5 Perfeccionamiento
59
3.9.4 Economía
58
3.9.3 Calidad
57
3.9.2 Efectividad
56
Eficacia
3.9.1
55
Modelo para diseñar indicadores
3.9
54
3.8.4 Clases de indicadores numéricos
3.10
,
Comentarios finales
64
70
Uso de indicadores en el área de producción y mantenimiento
70
Capítulo cuatro
66
Las áreas funcionales de la empresa y sus indicadores numéricos
66
Segunda parte
4.1
Indicadores de productividad y calidad
82
4.1.3 Empresa de calzado
74
4.1.2 Empresa textil
72
Empresa de cementos
4.1.1
72
utilizados en el área de producción
92
4.1.8 Empresa minera
90
4.1.7 Empresa de partes para automotores
88
4.1.6 Ingenio azucarero
85
4.1.5 Empresa de manufactura de asbesto
84
4.1.4
Empresa de artes gráficas
97
4.2.1 Empresa minera
96
4.2
Indicadores en el área de mantenimiento
4.2.2 Empresa de cementos
102
53
VIII
CONTENIDO
Capítulo cinco
107
Los indicadores en el área financiera
107
5.1
Ingenio azucarero
110
5.2
Empresa de artes gráficas
111
5.3
Empresa de amortiguadores
112
5.4
Empresa minera
113
5.5
Empresa cementara
118
Capítulo seis
121
Uso de indicadores en recursos humanos
121
6.1
Empresa de cementos
124
6.2
Empresa de insumos hospitalarios
127
Capítulo siete
131
Los indicadores en el área comercial
131
7.1
Empresa editorial
134
7.2
Empresa de insumos hospitalarios
137
7.3
Ingenio azucarero
138
Capítulo ocho
140
La evaluación global de la empresa
140
8.1
El cuadro de mando
141
8.1.1
Antecedentes
142
8.1.2
Aspectos formales del cuadro de mando
143
8.1.3 Enfoques del cuadro de mando
144
Capítulo nueve
165
Comentarios finales
165
Glosario
181
Primera parte
Introducción
E
sta primera parte, conformada por tres capítulos, presenta las bases
conceptuales y técnicas desde las cuales se hizo la observación y la
descripción de la manera como son utilizados los indicadores de gestión
en un grupo de empresas.
El primer capítulo centra la atención sobre los diferentes significados
que toma la palabra gestión y la manera como han evolucionado las prácticas gerenciales a través del tiempo. Un supuesto que subyace a esta visión evolutiva de las concepciones gerenciales es la progresiva transición
desde un modelo relativamente estático y mecanicista hacia otro
sustancialmente distinto, que se caracteriza por ser abierto y dinámico.
Esa evolución se considera íntimamente vinculada con los cambios experimentados por las organizaciones colombianas, especialmente a partir
de la segunda mitad del siglo pasado y cuyos efectos sobre las organizaciones y las prácticas administrativas se agudizaron en la última década.
Se establece entonces una relación entre las características del entorno
dentro del cual operan las empresas y los modelos de gestión. Los modelos
mecanicistas y autoritarios serían adecuados para conducir exitosamente
las empresas en ambientes lentos y protegidos pero habrían perdido progresivamente su eficacia en la medida que el ambiente se vuelve turbulento y altamente competitivo.
A medida que evolucionan las condiciones sociales y económicas, las
organizaciones se transforman para adaptarse a las nuevas condiciones y
cambian las concepciones administrativas. Por esa razón se supone que en
los entornos dinámicos e impredecibles se desempeñan mejor las organizaciones que adoptan sistemas de gestión abiertos y participativos.
PRIMERA PARTE
Es precisamente dentro de ese marco conceptual que se estudia, en el
segundo capítulo, la evolución del entorno con miras a descubrir las estrategias y las herramientas gerenciales que las empresas han utilizado para
adaptarse a los rápidos cambios ocurridos durante la última década y mejorar su capacidad competitiva. Entre los instrumentos empleados para tales
efectos se cuentan los relacionados con la calidad total, el mejoramiento
continuo y los indicadores numéricos para el control de procesos y de la
gerencia global.
No obstante, no todas las empresas observadas se han adaptado rápidamente a las nuevas condiciones ni han superado los obstáculos originados
en la resistencia al cambio ni la tendencia al aislamiento y la consecuente
ausencia de alianzas entre los miembros de una misma cadena productiva.
En algunos casos la gerencia oscila entre los modelos tradicionales y los
que son característicos de las organizaciones mejor adaptadas a los ambientes complejos, dando lugar a formas híbridas de gestión.
El tercer capítulo tiene un carácter más específico y está dedicado a establecer una relación entre el control administrativo y la gerencia estratégica de la empresa.
Se hace una distinción entre los controles que tienen la finalidad de verificar si el comportamiento de los ejecutores concuerda con los criterios
establecidos, y los controles que tienen la finalidad de sustentar el aprendizaje y el mejoramiento. Estas dos formas de control, a pesar de su aparente
discrepancia, son complementarias y ambas deben existir en la organización en una adecuada proporción. Son componentes fundamentales del
aprendizaje organizacional y se encuentran esencialmente vinculados a la
adquisición de ventajas competitivas y por esa razón ocupan un lugar privilegiado en las técnicas de la gerencia moderna.
Después se definen las características del control de gestión y se enuncian las funciones que cumple como instrumento de la alta gerencia. Finalmente se aborda el tema de los indicadores numéricos y se definen los
conceptos de eficacia, efectividad, economía, calidad y mejoramiento, los
cuales se consideran como las cualidades que debe satisfacer la acción administrativa exitosa.
De esa forma, quedan establecidos los elementos conceptuales que servirán de referencia para la segunda parte del libro, que consiste en la observación de las empresas seleccionadas y la descripción del empleo de los
indicadores de gestión como instrumentos de la gerencia estratégica.
Capítulo uno
La gestión: concepto y evolución
En este capítulo se discute el concepto de gestión,
se señalan algunos problemas propios de este
concepto, cómo ha evolucionado históricamente,
y se presentan las tendencias de cambio
en los modelos de gestión.
U
n libro sobre indicadores de gestión debe empezar definiendo qué se
entiende por gestión. No se puede hablar de indicadores sin relacionarlos con las formas y los alcances de los modelos de gestión.
Administración, management y gestión tienen significados y usos que
varían de un país a otro, dependiendo de sus tradiciones técnicas y académicas. El término management en la acepción norteamericana enfatiza más
en la administración de los recursos humanos, la fijación de los objetivos,
la movilización de las voluntades y la toma de decisiones, y se denomina
manager a la persona que tiene la responsabilidad de una unidad de trabajo. En Francia tal denominación se reserva sólo a los directivos1. Otras diferencias pueden hallarse en los conceptos y las estrategias orientadas por la
calidad entre Japón y Estados Unidos, por un lado, y los países europeos,
por el otro.
Se trata de llegar a una definición operativa del concepto y examinar
los obstáculos, las ambigüedades y los límites de esa construcción.
1 Le Mouel, Jacques, Crítica de la eficacia. Ética, verdad y utopía de un mito contemporáneo, Paidós Contextos, 1992, p. 19.
CAPÍTULO UNO
¿Es la gestión una ciencia, o es un arte basado en la práctica, la intuición,
la capacidad creadora y la inspiración? ¿Se trata de una técnica, una forma
probada de hacer las cosas, o incluye un conjunto de creencias y de valores?
1.1
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
La gestión: ¿arte o ciencia?
Simón afirma que la ciencia administrativa puede ser teórica o práctica ya
sea que las proposiciones acerca de la administración sean descripciones o
condiciones. Para este autor "la ciencia práctica de la administración consiste en proposiciones sobre cómo se comportarían los seres humanos si
desearan que su actividad llegase a la máxima consecución de los objetivos
administrativos con medios escasos"2.
Paul de Bruyne expresa que la gestión comprende a la vez un saber y
una práctica que apela al mismo tiempo a la ciencia, es decir, a los conocimientos más o menos exactos, y al arte, es decir, al juicio y a la creatividad3.
La economía y la administración también establecieron sus divisiones
entre el arte, el hacer, y la ciencia, el pensar: el economista debe orientarse
a suministrar las bases de la comprensión de los fenómenos, garantizando
su inteligibilidad y su visibilidad, es decir, debe ver.
El papel del teórico de la gestión es forjar las herramientas de una acción
operacional. Debe suministrar la eficacia, la operatividad, la motricidad. El
administrador debe moverse. El economista no se interesa por lo que pasa
dentro de la empresa, sino de manera más general por el mercado. El administrador, en cambio, debe responder por un "saber hacer" práctico.
1.1.1 Lo técnico y lo ideológico en la gestión
La gestión vincula elementos técnicos y científicos con valores y creencias.
En su dimensión técnica, la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la práctica, que en su forma más concreta,
son herramientas. También responde a ciertas creencias. La aplicación
exitosa de ciertos modelos de gestión puede llevar a los individuos a seguir
aplicándola, incluso en situaciones diferentes o en otras esferas de la vida.
2 Simón, Herbert, El comportamiento administrativo, Aguilar, Madrid, 1970, p. 240.
3 De Bruyne, Paul, Teoría moderna de la administración de empresas, Aguilar, Madrid,
1983, p. 287.
El taylorismo puede servir para ilustrar este punto. En efecto, el
taylorismo era mas que una técnica, era una creencia en que su aplicación
^ podía ser el soporte de la racionalidad no sólo de la producción industrial,
sino de la sociedad misma. Era también una fe en que la aplicación de la
ciencia y la tecnología podía ayudar a superar los conflictos sociales y humanos. Taylorismo y tecnocracia caminaron juntos durante un largo
trecho.
1.1.2 La gestión como acción y como estructura
La gestión empresarial no tiene sentido alguno sin las prácticas directivas
que se relacionan con la forma de la autoridad, la toma de decisiones, los
flujos de información, el control, la evaluación y el direccionamiento estratégico.
"La función primordial de la gestión es producir organización en el sentido de poner en marcha dispositivos que permitan resolver los conflictos
que aparecen día a día en el seno de la empresa y lograr una convivencia
relativamente ordenada entre elementos que se encuentran en tensión
permanente"4.
Ver la gestión a su vez como acción y como estructura presenta algunas
ventajas, sobre todo cuando se trata de analizar el cambio organizativo y la
consecuente implantación de modelos de gestión. En procesos de cambio
es muy claro cómo la acción precede a la estructura. Por lo general un
proceso de cambio exige un direccionamiento y una estrategia empresarial
que al ser desplegada en la organización va buscando y dando forma a la
estructura organizacional que más se le adecúa.
Sin embargo, la relación es mutua, las estructuras preexistentes pueden
ser una limitante o un apalancamiento para un modelo de gestión emergente.
1.2
Evolución del concepto de gestión
El término gestión es de origen europeo. En el Diccionario de la Real Academia Española, edición 1987, se dice que es "acción y efecto de gestionar", es
decir, "hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera,"5
4 Aubert y Gaulejac. El coste de la excelencia, Paidós, Barcelona, 1993, p. 23.
5 Diccionario de la Real Academia Española, edición de 1987.
En el diccionario Estándar, publicado por Fuñe y Wagnalle en 1970, se
expresa que gestión "es operación o management", mientras que management
es la especialidad de emplear los medios para acoplarlos a un propósito, o
el acto, arte o método de controlar, manejar o conducir.
Tradicionalmente se ha hablado en los países anglosajones de administración, gerencia y management más que de gestión; se ha aceptado que la
administración es la actividad, o el conjunto de actividades, dirigida por
un individuo o por un grupo de individuos con el fin de realizar los objetivos de una empresa.
Administración etimológicamente proviene del latín ad, tendencia para
o dirección para, y minister, subordinación y obediencia; esto es, aquel que
presta un servicio a otro. En japonés, kanrí significa gerencia o control.
Para algunos autores, como el belga Paul de Bruyne6, desde la perspectiva administrativa la gestión es la utilización, el empleo, la consecución y
la combinación de recursos; se afirma que gestión "es igual a management y
se circunscribe a lo rutinario o cotidiano; contrapuesta a la dirección empresarial, que se relaciona con los objetivos básicos y la función de las grandes líneas de acción organizacional".
Por otro lado, Peter Drucker aborda el concepto de administración como
función gerencial: "el gerente tiene que administrar, tiene que organizar y
mejorar lo que ya existe y ya se conoce; al igual que debe ser empresario...". La tarea administrativa del gerente es optimizar el rendimiento de
los recursos7.
Otros, como R. Pallu de la Barriere, afirman que la "gestión de una empresa es el conjunto de los procesos puestos en marcha orientados por la
adopción de decisiones que determinen la actividad de esa empresa"8.
En esta misma línea se ubica Michel Godet, para quien "la gestión debe
estar siempre al servicio de una estrategia", y diferencia "la planificación
estratégica, orientada por los objetivos a largo plazo, de la planificación
operativa, orientada por los objetivos a corto plazo"9.
6
7
8
9
De Bruyne, Paul, op. al, p. 46.
Drucker, Peter, La gerencia, El Ateneo, Buenos Aires, 1984, p. 33.
Pallu de la Barriere R., "Acercamiento a una teoría global de la gestión", en:
Técnicas modernas de gestión, editada por H. Hierche, Aguilar, Madrid, 1970, p. 25.
Michel, Godet, De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia,
Marcombo Editores, p. 216.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1
Kagono, por su parte, prefiere el término organización, a la que considera un todo unificado: "Sus estrategias, tecnología, estructura, procesos
organizacionales, tanto como las predisposiciones personales de sus miembros, están interrelacionados y son interdependientes"10.
Otras teorías y concepciones, bajo la inevitable influencia de los modelos japoneses, consideran la gestión como un sistema, un todo unificado
que incluye objetivos, estrategia, tecnología, estructura y procesos
organizativos, cultura empresarial y personalidad de los miembros de la
organización.
En esta perspectiva, la gestión empresarial no se agota en la coordinación y la administración de una empresa dados unos objetivos de producción y competencia, sino que involucra en un todo dinámico unos objetivos
y un direccionamiento estratégico, forma crucial de adaptación al entorno,
una estructura y unas prácticas directivas, y la cultura y la personalidad en
que se basa la organización.
Los autores franceses Aubert y Gaulejac afirman que "gestión engloba
una serie de elementos de diferente naturaleza: una estructura organizativa,
una serie de prácticas directivas, un sistema de representación y un modelo de personalidad"11.
Como estructura, la gestión está basada en un modelo reticular compuesto por múltiples elementos en interacción. Como un conjunto de prácticas de dirección, la gestión establece formas de regulación permitiendo la
coexistencia de distintos proyectos, mediando entre el entorno y el interior
de la organización. Como sistema de representación, la gestión se refiere a
una cultura organizacional, basada en principios y valores compartidos y
aceptados.
Vista así la gestión, .se convierte en un "sistema sociomental", una encrucijada entre lo económico, lo político, lo ideológico y lo psicológico; a
decir de Aubert y Gaulejac, la gestión como sistema se erige en "uno de los
elementos característicos de nuestra sociedad. Si el control y la disciplina
fueron los fundamentos de la sociedad industrial, la gestión lo es de la
sociedad posmoderna"12.
10 Kagono Tadao et al., Estrategia y organización. La competencia de las empresas
norteamericanas y japonesas, primera edición en español, Tercer Mundo Editores,
Ediciones Uniandes, Santafé de Bogotá, 1994, p. 19.
11 Aubert y Gaulejac, op. cit, p. 24.
12 Ibídem
8
CAPÍTULO UNO
A pesar de las diferentes acepciones del concepto y de la renuencia' de
algunos a usar la palabra gestión y preferir administración, management o
planificación estratégica, es claro que lo que aquí se quiere denominar gestión debe incluir un conjunto de dimensiones, que involucran una estrategia y unos medios para alcanzar los objetivos de la empresa. Con esta mirada
la gestión se entiende de una manera integral, lo que conduce a considerarla como un sistema.
1.3
La gestión como sistema
La visión de la gestión como un sistema se ha alimentado de distintas corrientes teóricas: desde las teorías sociológicas, como la de Talcott Parsons,
hasta las teorías inspiradas en la visión cibernética de la organización, pasando por las teorías de los sistemas suaves. El fondo común de estas visiones de sistema puede limitarse a cuatro conceptos básicos:13
1.3.1
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
Propiedad emergente
Se entiende el sistema como un todo compuesto de partes, pero que no se
agota en ellas. Bajo la idea simple y antigua de que el todo es más que la
suma de las partes, se identifica el sistema como un todo complejo. Es tal
vez el supuesto más conocido y más común cuando se habla de un sistema.
mecanismos de autorregulación por los cuales el sistema se adapta o cambia, o de manera no controlada, como una irrupción del medio en el sistema.
1.3.4 Control
Junto con la noción de propiedad emergente, es tal vez el supuesto que
más comparten todos los conceptos de gestión, hasta tal punto que gestión
y control se han visto como sinónimos. Bajo la idea de que la gestión tiene
que estar asociada a unos objetivos, el control se entiende como la estrategia de un sistema para alcanzar esos objetivos.
La idea de sistema se resume en que "el todo organizado jerárquicamente, al tener propiedades emergentes, podría, en principio, ser capaz de
sobrevivir en un medio cambiante si tiene procesos de comunicación y control que le permitan adaptarse en respuesta a los impactos del medio"14.
Así, puede llegarse a una primera definición de gestión:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo
y el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la
organización al entorno, es una forma de regulación que se constituye en
mecanismo de orientación y control y contribuye a la vigencia de la lógica
de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales y los
comportamientos individuales, y garantizando una estabilidad dinámica.
1.3.2 Jerarquía
En estrecha relación con lo anterior, se parte del supuesto de que en el
mundo existen jerarquías tanto entre organizaciones como al interior de
cada una de ellas; por tanto, algunas organizaciones son superiores a otras
en logros y capacidades. La idea de jerarquía hace que el problema de la
supervivencia y la competencia ocupe un lugar central. Pero la supervivencia se relaciona con el medio, lo que pone de relieve otros dos conceptos: comunicación y control.
Como sistema, la gestión involucra un conjunto de dimensiones interrelacionadas: objetivos y estrategia; prácticas directivas; estructura y organización; métodos, instrumentos y herramientas; y cultura y personalidad.
1.3.3 Comunicación
La gestión empresarial "parte de la definición de unos objetivos generales
de producción y competítividad en el mercado y de unos objetivos particulares de cara a la producción en un sector industrial específico, a una
escogencia de tecnología adecuada, a unas inversiones y unos beneficios
Todo sistema establece unas interrelaciones con el medio, lo que puede
darle una capacidad de reacción rápida o lenta, dependiendo de sus sistemas de información. La influencia del medio puede darse por medio de
13 Checkland, Peter y Scholes, Jim, "La metodología de sistemas suaves en acción",
Megabyte, Noriega Editores, México, 1994.
1.4
1.4.1
Dimensiones de la gestión como sistema
Objetivos y estrategia
14 Checkland, Peter, et al, op. cit., p. 35.
10
CAPÍTULO UNO
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
esperados y a la competencia con otras organizaciones empresariales que
producen el mismo tipo de bienes, o bienes que pueden ser sustitutos"15.
Esta definición de objetivos también tiene en cuenta las exigencias del
mercado, los patrones y las pautas de consumo, el estado de desarrollo de
la tecnología y los resultados de la investigación y el desarrollo de la propia empresa.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
11
"Control es la gestión y la administración relacionadas en torno a la
organización racional de los recursos con el fin de alcanzar en condiciones
óptimas un objetivo determinado"18. Por medió del control "se evalúa el
sistema a través de la retroalimentación establecida frente a la desviación
de las metas"19.
• Toma de decisiones en la organización
La estrategia empresarial consiste en planear el futuro con base en los
objetivos propuestos, lo que supone una reflexión previa sobre los futuros
posibles y deseables. La estrategia está formada por unas reglas de conducta para alcanzar los objetivos y la supervivencia de la organización.
Los objetivos y la estrategia se definen en relación con el entorno y son el
punto de partida de la gestión.
1.4.2
Prácticas directivas
Las prácticas directivas hacen funcionar la estructura organizativa de la
empresa y son el motor de la gestión. Ponen en marcha dispositivos, resuelven conflictos, logran la convivencia de elementos contradictorios, despliegan la estrategia en la organización, concillan la visión estratégica con
la planeación operativa (el día a día) y ejercen el control. Los principales
focos de estas prácticas directivas son:
• El control
Tradicionalmente no se ha hecho una clara distinción entre control, gestión y gerencia. No obstante, estos se usan como sinónimos entre autores
que escriben sobre cibernética, en el sentido de control o conducción. El
término kanri, en japonés, incluye ambas acepciones.
"Las palabras gerencia, control y administración encierran significados
distintos pero tienen un común denominador. Cada una de estas palabras
indica que es preciso fijar una meta y un objetivo y encontrar la manera de
alcanzarlos eficientemente"16.
La toma de decisiones en la organización ha sido uno de los temas más
analizados, también uno de los menos explicados en la literatura administrativa.
Varios autores han centrado la caracterización de este proceso alrededor de "la sencillez, la intuición y la cordura". Simón afirma que "existe un
hombre administrativo distinto del hombre económico", mientras que el
hombre económico maximiza, es decir, elige la mejor alternativa de entre
todas las que tiene a su alcance, el hombre administrativo "se contenta
con...", es decir, busca un camino de acción que sea satisfactorio o "lo bastante bueno"20.
Lo anterior significa que el administrador no necesita conocer todas las
opciones para elegir, ya que puede establecer un conjunto sencillo de reglas para orientar la decisión ignorando la complejidad del mundo.
Ante la irrupción de un entorno complejo y variable, es necesario proveer "a los agentes de reglas de decisiones coherentes con las estrategias
adoptadas"21. Tales reglas deben establecerse de manera simultánea con la
definición de los objetivos y la negociación de las metas y los medios, con
la finalidad de dar fundamento a las decisiones.
Se necesita un instrumento relativamente permanente de descripción y
de medida que sirva para estimar de manera continua el estado del sistema. Un instrumento para establecer las brechas entre los objetivos y la ejecución e impulsar los cambios en las reglas de decisión.
Control es un atributo de un sistema, "es una estrategia de un sistema
para alcanzar su objetivo"17.
15 Porter, Michael, Competitive strategy ofthe nations, 1986, pp. 5-8.
16 Ishikawa, Kaoru, ¿Quées control total de la calidad?, Norma, Bogotá, 1991, p. 52.
17 Beer, Stafford, Cibernética y administración, CECSA, México, 1980, pp. 27-29.
18 Chavallier, Y. Loschak, La ciencia administrativa, F.C.O., México, 1983, p. 24.
19 Buckley, Walter, La sociología y la teoría moderna de los sistemas, Amorrortu Editores,
1982, p. 241.
20 Simón, Herbert, El comportamiento administrativo, Aguilar, Madrid, 1970, p. XXIV.
21 Lorino, Philippe, Economista e/o administrador, Noble, Sao Paulo, 1992, p. 115.
12
CAPÍTULO UNO
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
Tomar decisiones es elegir entre un conjunto más o menos finito de opciones. La información se constituye en el recurso clave que garantiza la
calidad de las decisiones.
"En primer lugar, la elección depende de la información, las estimaciones y de unas expectativas que de ordinario difieren de modo apreciable
de la realidad" y, en segundo lugar, "las organizaciones consideran únicamente un número limitado de posibles decisiones"22.
En similar sentido se expresa Parsons cuando afirma que
El hecho que se abra al actor un abanico de posibilidades, en relación
tanto con los fines como con los medios, en combinación con el concepto de
una orientación normativa de la acción, supone la posibilidad de error, de
fracaso en la consecución de los fines o en la elección correcta de los medios... Cualquier fallo en la adaptación a la norma racional debe imputarse
a uno de estos dos elementos, o a los dos. El actor simplemente desconocía
ciertos hechos relevantes para su acción y hubiera actuado de modo distinto si los hubiera conocido, o hubiera basado su acción en consideraciones
que un conocimiento más amplio hubiese demostrado erróneas. Creía que
sabía, pero, en realidad, no sabía23.
Por tanto, un análisis de los procesos de toma de decisiones debe reconocer un gran margen de irracionalidad, la imperfección de los sistemas de
medición y la complejidad interna y externa a la organización.
Característica
Modo estratégico
El despliegue de la estrategia pone la organización al servicio de la estrategia, armonizando la solución de problemas cotidianos, el día a día, el
corto plazo y las decisiones contingentes con los objetivos estratégicos.
El conjunto de prácticas directivas no sólo da una idea y delinea formas
y modelos de gestión, sino también un estilo, una forma de liderazgo (véase
el cuadro 1.1).
22 Cyert y March, Teoría de las decisiones, Herrera Hermanos, México, 1965, p. 99.
23 Parsons, Talcott, La estructura de la acción social, Guadarrama, Madrid, 1968, pp.
84, 186.
Modo operativo
'Explotación del potencial
de la empresa
Finalidad
(Recreación) del
potencial de la empresa
Objetivo
Eficacia: alcanzar
objetivos a largo plazo
Eficiencia: mejorar los
rendimientos a corto
plazo
Tipo de pregunta
¿Se hacen las cosas
necesarias?
¿Se hacen las cosas
como es debido?
Consigna
Innovar
Optimizar
Tipo de proceso
Iniciativa empresarial
Incremental
(mejoramiento marginal)
Actitud
Crear, modificar,
basarse en las "reglas
de juego"
(especialmente
competitivo)
Gestionar dentro de las
reglas de juego
Concreción
Decisiones en
inversiones estratégicas
Acciones cotidianas
(inversiones
estratégicas)
• Despliegue de la estrategia en la organización
Junto con la toma de decisiones y el control, un principio de las prácticas
directivas es desplegar la estrategia en el conjunto de la organización. Este
desplegar es, en gran medida, la armonización del direccionamiento estratégico con los planes, .y de éstos con la gestión del día a día. Se trata de
relacionar y armonizar la gestión estratégica y la gestión operativa.
13
Cuadro 1.1 Gestión estratégica y gestión operativa.
Fuente: Michel Godet, op. cit., p. 217.
1.5
Estructura y organización
Deben diferenciarse estos dos componentes de la gestión. El primero hace
más referencia a la división de trabajo, a la distribución de la autoridad, a
la forma como ésta se distribuye y a la centralización o descentralización.
Las estructuras pueden, bajo la forma tradicional de gestión, ser burocráticas y centralizadas, o pueden tender, en su forma moderna, hacia una
estructura mas plana, con la consecuente reducción de los niveles jerárquicos y una descentralización operativa que dé mayor autonomía y más responsabilidad a los individuos, pero dentro de una centralización estratégica
que garantice una directriz, una coherencia y una eficacia global a la empresa.
14
CAPÍTULO UNO
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
La organización, aunque está muy fuertemente ligada con la estructura,
globalmente se entiende más como la integración de personas, procedimientos y recursos. La organización "organizando la producción de objetos y servicios... se autoorganiza, se automantiene... y, si las cosas van bien,
se autodesarrolla, desarrollando su producción"24.
En esta idea se acepta que existen tres tipos de causalidad: lineal, circular retroactiva y recursiva.
La causalidad lineal comprende los insumos, los procesos y los productos. La causalidad circular retroactiva incluye el producto, el valor agregado, el cliente y la organización. La causalidad recursiva se refiere a la interacción entre el producto y el proceso.
1.6
Métodos, instrumentos y herramientas
Son de gran importancia, especialmente en un libro sobre indicadores. En
ellos se incluyen herramientas de análisis, como el diagrama de causa-efecto, las gráficas de Pareto, entre otras; los indicadores numéricos; los métodos de elaboración y de análisis de los instrumentos, como las formas de
evaluación, las reuniones, la presentación y la consolidación de datos, etc.
También se incluye en el concepto de métodos, instrumentos y herramientas todo el circuito que lleva desde el diseño de los instrumentos hasta su
vinculación al proceso de aprendizaje en la organización.
Los instrumentos, los métodos y los procedimientos son indicativos de
qué tan desarrolladas son las formas de gestión. Aunque podría pensarse
que el encadenamiento causal se da entre la gestión y las herramientas y
que en esa medida los alcances de estas últimas dependen de los alcances
de la gestión, no es menos cierto que, una vez desarrolladas, las herramientas influyen grandemente en la gestión.
Para ilustrar la idea anterior puede tomarse como ejemplo que, en empresas con modelos tradicionales de gestión la introducción, de tecnologías de medición, procesos de cambio basados en la compra de maquinaria,
de software de gestión, o cuando la empresa tradicional recibe asesoría para
implantar herramientas de medición y análisis, el proceso puede ser inverso: la dinámica la toman las herramientas y los instrumentos, y por ese
medio, se impulsan cambios más profundos en las formas de gestión.
24 Morin, Edgar, Introducción al pensamiento complejo, Gedisa, Barcelona, 1994,
p. 122.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
15
En el conjunto de los instrumentos de gestión, uno de los más importantes son los indicadores numéricos porque permiten sustituir las apreciaciones subjetivas de los administradores pcfr medidas objetivas del
desempeño de los procesos. Estas medidas sirven a su vez de fundamento
para apreciar la evolución de las variables a través de períodos relativamente largos, para evaluar la capacidad de mejoramiento de los procesos y
para hacer comparaciones con los resultados de otras empresas tomadas
como referencia.
1.7
Cultura y personalidad
Una gestión no puede entenderse sin el factor humano que es su artífice.
Toda forma de organización se fundamenta en una cultura, entendida en
un principio como el conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los individuos de la organización, como un sistema de representación y percepción de imágenes; una cierta forma de definir lo que es
un comportamiento adecuado, unos valores, una ética del trabajo y de la
responsabilidad.
La cultura busca la adhesión de los miembros, planteándoles intereses y
objetivos comunes, siempre en relación con principios y creencias: en la
identidad de intereses, en el desarrollo personal, en la legitimidad del logro de metas económicas y personales, en la preocupación por la persona,
en la creencia en la calidad, etcétera.
Cualquier forma de cultura tiene que ver necesariamente con una personalidad, entendida como una predisposición de los individuos a compartir o aceptar los elementos centrales de la cultura, a interiorizar sus
valores. Las organizaciones modernas no pueden basarse de manera exclusiva en la coerción externa como forma de hacer que los individuos acepten la legitimidad de una organización dada. Se basa también en la
disposición individual de aceptar el trabajo organizado, la autodisciplina,
la capacidad técnica y profesional y las habilidades de planeación y
liderazgo.
1.8
Paradigmas de la gestión
La gestión debe verse como un paradigma que evoluciona. Un paradigma
es una combinación de factores, un conjunto de piezas de conocimiento,
tanto en el sentido práctico como en el teórico.
En el sentido práctico, el paradigma se expresa en el know-how, entendido como la habilidad física para obtener un resultado, y que comprende
los métodos, los procedimientos, los dispositivos y las herramientas.
10
CAPÍTULO UNO
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
La dimensión teórica del paradigma se refiere al know-why, la manera
como las personas interpretan y entienden el saber práctico.
El paradigma es un modelo o patrón de soluciones de unos problemas
de gestión seleccionados, que se basan en unos principios escogidos, derivados de las ciencias naturales y en tecnologías organizativas seleccionadas.
f
17
pregunta '¿Qué es hoy día la eficiencia?'". Sobre la base de este principio
de estabilidad se fundamentan las formas de 'gestión en el retrovisor', basadas siempre en referencias al pasado.
• Información perfecta
Un paradigma es a la vez una forma de ver y de permanecer ciego. Basados en esta visión, y en esta ceguera, se escogen los problemas que quieren solucionarse y las herramientas y los instrumentos que van a utilizarse.
El sujeto de este modelo es un actor racional, que tiene acceso a la información. Esta información perfecta no sólo da cuenta del entorno, sino del conocimiento- técnico necesario para sacar adelante la empresa. Es un actor
racional perfectamente informado.
Los paradigmas en la gestión tienen una relación directa con el entorno,
pues en gran medida, dentro de sus varias acepciones, la gestión es una
forma en que la organización se adapta al entorno, y éste a su vez es un
factor regulador de la gestión. Los cambios en el entorno "obligan a ver",
aunque algunos pretendan permanecer ciegos.
Es identificada con la minimización de los costos. Partiendo de la ecuación:
Como respuesta a entornos históricos específicos, los paradigmas de gestión han evolucionado desde el primer modelo tradicional tayloriano hasta
formas más modernas. Como paradigma, sin embargo, presenta diferencias entre algunos países, definidas por tradiciones culturales y técnicas
peculiares.
1.9
El modelo tradicional
o tayiorista de gestión
El modelo tradicional de gestión que acompañó el período de mayor crecimiento industrial se gestó entre 1850 y 1910. Con este modelo, por primera
vez, los diversos tipos de contabilidad (en capital, financiera, de costos)
estaban relacionados, constituían un modelo único y ofrecían una imagen
económica completa de la empresa.
Este modelo, según Lorino25, se basaba en cuatro principios y constituyó un modelo de control y de productividad. Los principios del modelo
tayiorista se enuncian a continuación.
• Estabilidad
"Los conocimientos operativos que permiten ser eficientes son estables en
el tiempo. Por tanto, no es indispensable plantearse permanentemente la
• Eficiencia productiva
U = V - C (U = utilidad; V = ventas; C = costos),
el óptimo de la racionalidad es suministrar un máximo consumiendo un
mínimo, es decir, la capacidad de maximizar V - C.
El óptimo era reducir C al máximo, como si Aviniese dado y no planteara ningún problema, algo sólo posible en un modelo de producción industrial en expansión, en el cual la demanda está por encima de la oferta.
Este modelo prestó atención a los costos, privilegió los indicadores financieros y elevó la división del trabajo, de Adam Smith, a principio universal de racionalidad.
En su carácter de modelo de productividad industrial, el modelo
tayiorista permitió identificar eficiencia con minimización de costes y productividad del trabajo directo. Los estudios de tiempos y movimientos son,
por ello, no sólo una herramienta, sino la base del cálculo de la productividad. El cronómetro permite una unidad común, abstracta, para medirel
trabajo. La otra unidad de medida es el dinero, que mide los costos.
El esfuerzo se concentra en los costos. El valor es una apuesta, sólo confirmada en la venta del producto. Interesarse por el costo significa dejar de
lado la incertidumbre nacida de los desfases entre la contratación de los
recursos (costos) y la realización de las ganancias (valor). Sólo se trabaja
sobre lo seguro, lo positivo, y no sobre lo hipotético.
• El costo global equivale al costo
de un factor de producción dominante
25 Lorino, Philippe, op. cit., pp. 7-14.
El cuarto principio del modelo tayiorista consiste en controlar el costo de
un factor de producción estratégico: por lo general la mano de obra, tam-
18
CAPÍTULO UNO
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
bien pueden ser la energía o la materia prima. Con este principio la gestión
se reduce aún más.
La importancia que tuvo la mano de obra en los inicios de la producción
industrial masiva y el énfasis que se le dio a este problema en la formulación clásica del taylorismo, constituyen la base histórica de este principio.
Según el modelo, el gestor parte de una información perfecta. Los mecanismos de eficiencia son calculados y no es necesario preguntarse constantemente "¿Qué es hoy día la eficiencia?". La estandarización permite el
control. Calculado el estándar, el control se hace expedito.
1.10 Hacia un nuevo modelo de gestión
Al menos en los Estados Unidos, este modelo, reforzado por el fordismo,
tuvo una gran vigencia entre 1920 y 1950. Como lo muestra Ansoff (véase el
cuadro 1.2), ya desde 1930 se presentaron mutaciones en la dinámica de la
producción industrial que obligaron a hacer algunos cambios y mostraron
las limitaciones del modelo. Pero es sólo a partir de 1950 cuando pueden
verse, en Estados Unidos y Europa, cambios notables.
Algunas tendencias de cambio
del modelo taylorista de gestión
De la gestión taylorista a la gestión integral
De lo financiero a lo económico
De la gestión por retrovisor a la prospectiva
De la estructura burocrática a la autogestión
De la administración del costo a la administración del valor
La administración en el cambio
Cuadro 1.2 Tendencias de cambio del modelo taylorista de gestión.
• Caducidad de los principios taylorianos
y surgimiento del modelo moderno
El modelo tayloriano ha evolucionado y ha ido transformándose al compás
de las mutaciones en la producción, el mercado y la sociedad industriales,
y en la medida en que evoluciona, va surgiendo el modelo moderno o emergente.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
19
No se puede hablar de un nuevo modelo en sentido estricto, como leyes
inexorables y unívocas, sino de tendencias de cambio, en gran medida dominadas e impulsadas por el movimiento de la calidad y por el florecimiento de la empresa japonesa. Algunas de estas tendencias se examinan a
continuación.
• La caducidad de los principios taylorianos
Los cuatrp principios taylorianos han mostrado históricamente sus limitaciones, algo que se entendió hace tiempo en los países de industrialización
temprana. En los países que iniciaron tarde su industrialización todavía se
aplican algunos de estos principios y sólo en épocas recientes han mostrado sus limitaciones. Algunos de los aspectos del taylorismo que no son
pertinentes en la época actual son, entre otros, los siguientes:
- La estructura de costos ya no se concentra en un solo factor estratégico, lo que lleva a que el control sea más integral.
- Frente a la estabilidad propia de la primera mitad de siglo, la internacionalización y la globalización de la economía plantean a las empresas más incertidumbre, más competencia y mayor complejidad que
los factores que deben ser controlados.
- La ecuación empresarial ya no tiene constantes, ni las ventas son ilimitadas, ni la utilidad es fácilmente predeterminable.
• De la gestión tayloriana a la gestión integral
La caducidad de los principios taylorianos, enfocados sobre aspectos parciales de la gestión, se ha remplazado por una gestión más integral en la
que se consideran muchos más factores, que van desde la producción misma hasta las ventas, el marketing, la publicidad, etc., y engloba la definición
de gestión como sistema, la cual impulsa al reconocimiento tanto de la
responsabilidad como de la interdependencia entre los distintos elementos
de los sistemas.
Una gestión integral, que en muchos de los sentidos es hoy un "deber
ser", es definida por Ohno como: "el sistema que desarrolla la habilidad
humana hasta la plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizando el utillaje y las máquinas correctamente y eliminando
cualquier costo improductivo"26.
26 Ohno, Taiichi, El sistema de producción de Toyota. Produdivity, Press-Gestión 2000,
Barcelona, 1991, p. 35.
20
CAPÍTULO UNO
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
21
El desarrollo de las fuerzas de producción ha puesto en el centro de
atención la necesidad de una aproximación holística a la realidad, la cual
impulsa al reconocimiento tanto de la responsabilidad como de la interdependencia entre los distintos elementos de los sistemas.
equipos de trabajo que de la imposición basada en la estimación de un
cronómetro.
La situación actual del planeta Tierra y de sus múltiples formas de vida
hace necesario destacar la necesidad de adoptar un enfoque de desarrollo
sostenible, es decir, satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias.
Frente a la preeminencia del costo en la gestión tradicional, las tendencias
modernas buscan vincular el valor.
Lo anterior obliga a enfocar la acción gerencial integral desde una óptica ecosistémica que reconozca la integridad y la interdependencia de la
gestión.
• De lo financiero a lo económico
Las tendencias contemporáneas tratan de vincular de modo más integral
"lo económico, entendido como lo que, a un cierto plazo, influye sobre la
rentabilidad, frente a lo financiero, todo lo que traduce flujos mensurables
o fácilmente traducible en valores monetarios"27.
Esta tendencia se ancla en la gestión integral y se expresa, en la necesidad de considerar y controlar un complejo conjunto de factores y darle
importancia al factor humano.
• Del control por retrovisor a la prospectiva
Bajo la forma de planeación estratégica o, de una manera más desarrollada, como prospectiva, la gestión busca proyectarse hacia el futuro, plantearse metas y no sólo evaluar su desempeño pasado bajo la forma de control
por retrovisor.
• De los indicadores taylorianos a los indicadores corporativos
Los indicadores, como forma de medición, nacieron con la concepción
taylorista de la gestión. Sin embargo, hoy tienen un papel más destacado y,
sobre todo, constituyen apenas la punta de un iceberg.
Debajo de ellos hay procesos de conocimientos operativos, análisis, diagnóstico, evaluaciones, etc. La estandarización también ha evolucionado para
inscribirse en la concepción más amplia del mejoramiento continuo y hoy
se busca que los estándares sean fruto más del consenso y del análisis de
27 Lorino, P., El control de gestión estratégico, p. 173.
r
• De la administración del costo a la administración del valor
Los costos no tienen que ver con el valor: éste lo establece el mercado y
la apreciación del cliente. Al cliente no le importa el costo de producción
de lo que compra, sino el precio y el valor del producto.
"Una empresa no puede justificarse ante sus clientes diciendo: 'Somos
más caros, pero esto se debe a que nuestros costos son más elevados'. Por
el contrario, justificará su mayor precio por su mayor valor. El costo es un
problema del productor; el valor, del cliente"28.
La diferencia queda plasmada en que hay costos que no crean valor:
especificaciones no pedidas por los clientes, almacenaje, reprocesos, etc.
Esto lleva a introducir métodos como el "justo a tiempo" y el poka yoke. A la
inversa: es posible aumentar el valor sin incurrir en costos adicionales.
"Cualquier control de gestión que se limite a controlar los costos sin
interesarse por el valor puede calificarse de cojo"29.
La administración del valor influye en las formas de medición y en los
indicadores. "Medir el valor no es una tarea evidente pues sólo puede hacerse de modo excepcional en el momento de la venta. Las actividades en
el seno de la empresa contribuyen a obtener un valor global, el que tendrá
en definitiva el producto o el servicio en el mercado, sin que sea posible
desglosar y medir razonablemente en dinero la parte del valor atribuible a
cada uno"30.
Cualquier forma de medir el valor desagregando por actividad sería
arbitrario. No obstante, puede medirse el valor por medio de indicadores
no financieros: calidad, diversificación de la producción, plazo de disponibilidad a partir del pedido. En general, el valor no se mide sólo por medio
de una cifra (al estilo de los indicadores financieros), sino por un conjunto
de indicadores.
28 Lorino, op. cit.
29 Schmidheiny y otros, Cambiando el rumbo, F.C.E., México, 1992, p. 26.
30 Lorino, P., op. cit., p. 17.
22
CAPÍTULO UNO
LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
• De la estructura burocrática a la autorregulación
Las tendencias administrativas modernas enfatizan en la necesidad de otorgar empowerment, delegación, autocontrol y autogestión en diversos grados y dimensiones, lo cual se expresa en grupos autodirigidos, participación,
cogestión y sobre todo autogestión.
"La autogestión, entendida como la autonomía de gestión, se refiere a la
designación de responsabilidades de la empresa en todos los niveles, al
igual que a la decisión colectiva de la organización del trabajo, en las condiciones del mismo y en la definición de las políticas empresariales"31.
Para el autor yugoslavo Markovic, la autogestión significa que "en las
organizaciones las funciones administrativas son ejercidas alternativamente
por los individuos que expresan la voluntad general32.
• La administración en el cambio
A diferencia del supuesto de la estabilidad del modelo tradicional, la incertidumbre y los cambios introducen inestabilidad. Hay que administrar
dentro del cambio, o mejor, administrar el cambio. Éste se genera en dos
sentidos: como una forma de adaptarse al entorno y superar las restricciones y como una forma de alcanzar unos objetivos.
De esta manera la búsqueda de la eficiencia se hace sobre bases inestables. No basta, a la manera del estilo tradicional de gestión, calcular unos
estándares, establecer unos objetivos y, sobre esa base, buscar la eficiencia.
Los cambios en el entorno y la estrategia empresarial hacen que se estén
redefiniendo las bases de la eficiencia: ¿qué es hoy día la eficiencia?
La descripción somera que se ha hecho en las páginas anteriores sobre
los cambios que ha experimentado la gestión desde las primeras décadas
del siglo pasado es una de las bases conceptuales necesarias para estudiar
la función que cumplen los indicadores numéricos en las organizaciones
que operan en ambientes competitivos y cambiantes.
En el capítulo siguiente se analizan algunos factores que introducen a
las organizaciones colombianas en un entorno turbulento en el cual el riesgo y la incertidumbre se incrementan hasta plantearle a la gerencia estratégica de la empresa la exigencia de adoptar formas modernas de gestión,
dentro de las cuales los indicadores numéricos juegan un papel principal.
31 CFDT, en: Arvon, Henri, La autogestión, F.C.E., México, 1987, p. 41.
32 Markovic, Mihailo, Dialéctica de la praxis, Amorrortu, Buenos Aires, 1972, p. :
1.11
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
23
Comentarios finales
Se hizo un esfuerzo de ubicar la función de los indicadores numéricos en el
' contexto de la gerencia moderna, pero como no existe un concepto de gestión que sea universalmente aceptado, se comenzó por presentar los diferentes significados que se le atribuyen a este término. Con esta finalidad se
analizó la gestión desde ángulos de enfoque diferentes: como arte, como
técnica y como ideología, como la actividad de un individuo y como una
estructura social. Se observó desde la perspectiva estratégica y como un
mecanismo de operación.
El principal asunto tratado fue la transición de la gerencia tradicional
hacia formas de gestión más compatibles con los ambientes dinámicos y
turbulentos propios de la era de la información y la competencia global. Se
tomó como punto de referencia el modelo de gestión propuesto por Taylor
a principios del siglo pasado.
Este modelo era bastante adecuado para organizaciones que elaboraban
productos relativamente estables, cualidad que permitió adoptar unos métodos repetitivos que lograban un grado de productividad apropiado, y
posibilitaban una gestión basada en información sobre los resultados de
períodos anteriores. Era una forma de gestión bastante simple en la cual
los mecanismos de control se concentraban en mantener los costos más
significativos dentro de unos límites predeterminados.
Al cambiar tan profundamente las condiciones en las cuales operaban
las empresas de principios del siglo pasado, el modelo taylorista de gestión
perdió de manera progresiva su eficacia y su capacidad para administrar
la productividad. Entonces fueron surgiendo modelos alternativos que se
caracterizan por un vínculo fuerte con las variables del entorno y, en especial, con los aspectos ecológicos. Se caracterizan así mismo por una concepción sistémica e integral de la gestión, por un fuerte énfasis en la gestión
de la imagen futura de la organización, lo cual conduce a una visión
prospectiva del control.
Los nuevos modelos de gestión tienen además una cualidad que los distinguen de las prácticas antiguas: es el hecho de haber incorporado la gestión permanente del cambio organizacional como una de las principales
responsabilidades de la gerencia.
Es en ese ambiente de las empresas contemporáneas, en esa preocupación por el aprendizaje a partir de su propia experiencia, donde los
indicadores numéricos, como los instrumentos básicos para medir la gestión, se convierten en un requisito sin el cual no es posible administrar
sistemáticamente el mejoramiento de la organización.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
25
ció; las autopartistas, con una creciente importación de automóviles de origen europeo, norteamericano, japonés o coreano. El sector de productos de
cuero, por los productos de bajo costo elaborados en China, o de gran calidad provenientes de Portugal, España o Italia.
Capítulo dos
Cambio e incertidumbre
en la empresa colombiana
En este capitulo se tratan los elementos de
incertidumbre a los que se ven sometidas las
empresas colombianas y, con base en la
observación de un grupo de empresas, se
describen las estrategias de cambio adoptadas
para hacer frente a la evolución de las
condiciones del entorno.
2.1
El cambio hacia la incertidumbre
L
as grandes transformaciones que se han presentado desde hace más
de 15 años, han significado para las empresas colombianas su confrontación con un ambiente de cambio acelerado y de incertidumbre, el
cual se manifiesta en las variaciones de las condiciones del mercado y en
los rápidos avances tecnológicos, circunstancias que se han acentuado por
las políticas, a veces erráticas, de fomento gubernamental y por las dificultades en la integración de las cadenas productivas, entre otras. A continuación se hace un análisis breve de esas dimensiones del cambio de las
condiciones en las cuales operan las organizaciones de nuestro país.
El sector exportador de carbón, a una inmensa depresión de precios y
gran abundancia del producto en el mercado mundial; los ingenios azucareros, con períodos de bajas de precios y sobreoferta. Los insumes hospitalarios, producidos en el sudeste asiático, especialmente en Singapur, con
precios y calidades que son pautas casi inalcanzables en el resto del
mundo.
Estos ejemplos permiten ilustrar los efectos de la globalización de la
economía sobre el mercado nacional. Empresas que antes contaban con
una cuota del mercado local relativamente estable, ahora tienen que enfrentar la competencia con empresas de clase mundial.
2.1.2
La tecnología
Este "revolcón" en las condiciones de mercado viene apalancado por cambios tecnológicos que generan variaciones no sólo en los grados de calidad
de los productos, sino también en la organización del trabajo.
La semiautomatización y la automatización de las máquinas en los hilados o en la producción de telas y marquülas, en las cuales ios operarios
pueden verificar condiciones de producción, como la tensión de los hilos, y
corregir fallas muy rápidamente, con métodos de diagnóstico integrados a
la maquinaria, hacen que la eficiencia y la velocidad de producción aumenten de manera dramática.
2.1.1 El mercado
En el sector de las artes gráficas el cambio es agudo en todos los pasos
de la producción: en preprensa, con la introducción de la autoedición
computarizada, asequible a bajos niveles de inversión, el "escaneo" electrónico, que automáticamente descompone los colores y permite la salida
de las planchas listas para la impresión, o la impresión láser, con resoluciones de muy alta calidad, rebajando los costos, mejorando la calidad y aumentando la velocidad de proceso, lo que se evidencia en la calidad de los
libros y las publicaciones comerciales disponibles en el mercado nacional o
de los que se exportan.
Desde fines de la década de 1980 las empresas colombianas se han visto
envueltas por un ambiente de cambio acelerado. Las empresas textiles se
han enfrentado con las telas y las confecciones asiáticas de muy bajo pre-
En prensa el cambio ha sido también rápido; sin embargo, las prensas a
cuatro colores, con mediciones automáticas de color, han simplificado los
pasos y han mejorado la calidad del producto final. En acabados, la encua-
26
CAPÍTULO DOS
CAMBIO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA COLOMBIANA
dernación automática ha desplazado, sin duda, la mano de obra, rebajando costos y aumentando la eficiencia. Esos cambios han transformado la
relación del trabajador con los insumos, ya que se opera cada vez más en
un mundo virtual, creado electrónicamente.
La automatización y el control de la maquinaria por medios electrónicos han impactado también al sector de minerales no metálicos. En extracción se cuenta ya con una tecnología que ayuda a planificar y a adaptar con
rapidez el manejo de la extracción en la mina a las variaciones de la geología y la topografía del terreno. Ello se ve reforzado por el manejo de sensores
terrestres o inclusive por satélite, que hacen que la relación de esfuerzos
entre excavadoras y transporte sea la mejor y pueda estar optimizándose
en tiempo real.
La teoría de colas, una de las técnicas de la investigación operativa que
elabora modelos matemáticos para establecer el impacto que los cambios
en el valor de una variable produzca en otras variables con las cuales se
encuentra relacionada, incorpora en paquetes de software y ayuda a planificar el transporte de material procesado o por procesar, como es el caso
del cemento, lo cual aumenta la eficiencia y la planificación de la producción, relacionando extracción con planta de proceso o con cliente final.
Esta automatización también se evidencia ya en los hornos, donde las
condiciones de humedad, temperatura y características de las materias primas llegan hasta el operario de consola con diferencias de tan sólo seis
segundos, mientras que en el control manual las muestras de laboratorio
se toman cada hora y pueden controlarse las variables que intervienen,
para así llegar a producir una calidad homogénea.
El grado de automatización también es grande, por ejemplo, en una
empresa de productos de asbesto-cemento, en la cual toda la producción
se ha automatizado, incluyendo los diagnósticos de calidades y grosores
de producto, aumentando la eficiencia.
Ocurre algo similar en los ingenios azucareros, donde hay un registro
automático y en tiempo real de lo que sucede en el molino, lo cual se refleja
en la pantalla del computador, que además arroja las cifras de condiciones
físico-químicas y que, por tanto, permite corregir inmediatamente las fallas o variaciones que inciden en la producción.
Aquí el papel de la informática es central porque inclusive permite hacer mediciones por rayos láser y planificación de los cultivos con computadores en el campo, según los declives del terreno, al igual que el papel de la
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
27
química, que transforma el concepto de productividad de los niveles de
sacarosa presentes en la caña. Allí el productor cada vez se ve más retado a
optimizar su producción en torno a la calidad y a la cantidad.
Los hechos expuestos ponen de manifiesto que la tecnología ha contribuido de manera significativa a complicar el juego de relaciones dentro de
los cuales se mueven las empresas, a comunicarle a la gestión un mayor
grado de complejidad y a incrementar el riesgo y la incertidumbre de las
decisiones'.
2.1.3 Condiciones macroeconómicas
Los factores antes enunciados confluyen en el mercado y están sometidos a
patrones de comportamiento macroeconómico exigentes e impredecibles.
Así, las políticas gubernamentales de fomento, a veces erráticas, los vaivenes en el cambio de moneda, el proceso inflacionario, el desmonte de estímulos tributarios, las altas tasas de interés, la legislación laboral y aun la
inestabilidad institucional son factores que inciden a la hora de salir al mercado nacional o internacional, y que presionan continuamente a las empresas para que sean competitivas.
2.1.4 Dificultades en la cadena productiva
Aquí entra en juego también el problema de la integración de la cadena
productiva. Es posible observar las industrias relacionadas y de apoyo como
una sola unidad de análisis, de manera que puedan formularse decisiones
estratégicas que sean complementarias, que se encuentren coordinadas y
que contribuyan a la creación de fuentes de ventajas competitivas que favorezcan el conjunto de empresas vinculadas a la cadena del valor.
En ese orden de ideas, cada industria relacionada o de apoyo asume la
responsabilidad de aprender y cooperar para mejorar el desempeño de la
industria en su conjunto. La ventaja competitiva comienza con una estrategia explícita, compartida por todos los integrantes del cluster1.
Sin embargo, esa actitud de cooperación generalmente se encuentra
ausente en las empresas observadas, lo cual ha generado diversos problemas.
Arando en el mar, p. 45.
28
CAPÍTULO DOS
CAMBIO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA COLOMBIANA
En textiles, por ejemplo, los vaivenes y los problemas de la producción
de algodón nacional, con calidades muy disímiles, han dado lugar, en la
producción de hilos y telas, a que la maquinaria no sea tan eficiente debido
a frecuentes rupturas del hilo.
En el sector de calzado y marroquinería los problemas de la ganadería
repercuten tanto en los costos del cuero como en su calidad y la disponibilidad de los productos.
En el sector de las artes gráficas, sólo hasta hace poco está proponiéndose la articulación entre la producción de madera, los productores de
pulpa y de papel y la industria de impresión, ya que los precios mundiales del papel están en alza continua debido al agotamiento de las fuentes
madereras, lo cual afecta la competitividad de todas las industrias del
sector.
En el sector cementos, al romperse los pactos de producción y al presentarse la aceleración del cambio, generada por la entrada del capital mexicano a Colombia, sólo hasta ahora empiezan a realizarse formas de
cooperación entre los productores y los comercializadores, pues anteriormente el diálogo entre las cementeras y sus distribuidores era muy precario.
Quizás es en el sector de las autopartes en el cual la integración con las
compañías ensambladuras está más desarrollada, pues la tradición ha impuesto asesorías técnicas y exigencias de calidad que hacen pensar que los
proveedores de autopartes son satélites de las ensambladuras, las cuales se
rigen por normas de calidad establecidas por las casas matrices respectivas.
No es raro encontrar entonces la implantación de sistemas de aseguramiento de calidad procedentes de Norteamérica o Europa, expresados en
las normas ISO 9000 o en'normas específicas para el sector automotriz.
La integración en la industria azucarera se da según dos tipos de cultivadores: el cultivador independiente, que le vende su producción al ingenio, o el cultivo propiedad del mismo ingenio. La negociación proveedor-cliente se rige por pautas de volumen y calidad, que están sometidas
cada vez más a mediciones técnicas tanto de desperdicio como de contenidos de sacarosa.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
2.2
29
Efectos de los cambios en la gestión
Los cambios en las condiciones del entorno, que- fueron descritos en los
párrafos anteriores, se han traducido en un incremento de la complejidad
de la gestión y han dado lugar a un aumento del riesgo y de la incertidumbre en las actividades económicas.
Dadas las nuevas condiciones del entorno, es necesario preguntar ¿cómo
están reaccionando las empresas ante este cambio dramático? ¿Cómo están transformando las empresas sus modelos de gestión para adaptarse a
un entorno más turbulento?
Los cambios en las variables externas han tenido efectos significativos
sobre la gestión de las empresas, que han adoptado algunas medidas en
busca de una mayor adaptación a las nuevas condiciones.
En el estudio realizado por la Corporación Calidad en 18 empresas colombianas de diversos sectores económicos, proporciona las bases para describir los procesos de cambio que están experimentando las empresas
colombianas con la finalidad de mejorar su adaptación a las condiciones
del entorno, condiciones que fueron establecidas someramente en los párrafos anteriores.
Se escogieron empresas de tamaños diferentes, pertenecientes a las ramas de: minerales no metálicos (cemento y productos de asbesto-cemento), textiles, artes gráficas, alimentos, cueros, metalmecánica, insumes
hospitalarios y una empresa de extracción de carbón.
No sobra advertir que esta descripción no tiene carácter de una generalización de los procesos de cambio, sino que aspira a presentar un punto de
referencia o unos ejemplos orientadores.
También debe tomarse en cuenta que los cambios en el entorno tienen
efectos diferentes, según las características de las organizaciones. Los estilos de gestión, así como el desarrollo de sus sistemas de indicadores, dependerán mucho de si la empresa es multinacional y de su contacto con el
mercado.
En efecto, la implantación sólida de las nuevas herramientas administrativas es mucho más intensa en las empresas multinacionales y, de manera subsidiaria, en aquéllas orientadas a la exportación. Ello es explicable
si se tienen en cuenta estos factores:
30
CAPÍTULO DOS
F
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
CAMBIO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA COLOMBIANA
• Para las multinacionales: el cumplimiento de normas de calidad provenientes de las casas matrices están sometidas a pautas internacionales,
particularmente las desarrolladas en los países industrializados.
2.2.1
31
Modelos híbridos de gestión
Aunque genéricamente se podría clasificar las empresas en tradicionales,
de transición o modernas, según el modelo de gestión que adoptan, lo que
se observa en la realidad es más complejo, ya que no existen tipos puros de
modelos de gestión. En la práctica lo que se da es una hibridación, es decir,
la coexistencia de formas antiguas y formas contemporáneas de gestión:
contabilidad legal y contabilidad de costos, gestión por procesos en ciertas
partes de las empresas versus gestión fragmentada, y taylorismo en producción frente a círculos de calidad en administración.
• Para las exportadoras: que por lo general están sometidas a las exigencias de calidad y aseguramiento en los países compradores, y deben,
por tanto, desarrollar criterios de competitividad acordes con los competidores o clientes del país destino.
• Para las empresas nacionales no exportadoras: las cuales en una reciente exposición a los productos importados, están reaccionando hasta ahora
a los requerimientos incorporados en tales productos.
2.2.2 La estabilidad o gestión por retrovisor
No obstante lo anterior, de las prácticas gerenciales de ese grupo de
empresas observadas permite establecer que, frente a la ruptura definitiva
de las reglas de estabilidad del mercado, las organizaciones han buscado
mejorar su capacidad competitiva actuando sobre la productividad y la
calidad. Simultáneamente han adoptado técnicas de planeación y control
de gestión, apoyadas en software especializado.
En ambientes relativamente estables las empresas observan con anticipación los cambios y cuentan con tiempo suficiente para hacer los ajustes
convenientes. En estas circunstancias los mecanismos de control presentan
los resultados que se obtuvieron en un lapso que puede abarcar un año o
más. En un entono dinámico es necesario mantener un monitoreo constante de los resultados, con la finalidad de introducir medidas correctivas inmediatas.
Con esa misma finalidad la adquisición de tecnología se convierte en un
recurso central para competir. Muestra de ello son los crecientes grados de
informatización y automatización de los procesos técnicos de las empresas.
De una manera figurativa se le llama gestión por retrovisor a la gestión
basada en controles que registran hechos ocurridos varios meses atrás, de
manera que la información se conoce cuando ya no es posible corregir las
anomalías y éstas han producido efectos nocivos, y a veces irreversibles,
sobre el desempeño de la organización.
La gestión comienza a tomar en consideración y a concederle importancia a la información que reporta el cambio de las variables del entorno, la
cual adquiere cada vez más un significado estratégico y entra a determinar
la capacidad de supervivencia de las empresas.
El síntoma que hace más evidente la gestión por retrovisor es la función
que tiene en las empresas la contabilidad tradicional y la periodicidad con
que se consolidan los balances y los estados de pérdidas y ganancias. (P y
G). De las periodicidades anual y semestral se está pasando a las periodicidades trimestral y mensual. De las 18 empresas observadas, sólo dos no
consolidan mensualmente sus balances y sus estados de P y G.
Los factores que inciden en la productividad y en la calidad son numerosos y ya no basta con sólo la optimización. Actualmente el seguimiento
de las variables macroeconómicas, las negociaciones con los proveedores,
la identificación de los mercados laborales, la atención al cliente, el mercadeo y las ventas y la referenciación competitiva son indispensables para
sobrevivir y crecer.
Lo anterior confirma dos tendencias. Primero, que el papel de los balances y de los estados de P y G de la empresa tiende a orientarse más a la
gestión en sí. Son medios que la gerencia general está utilizando para darle
rumbo a su organización. Segundo, que la capacidad de reacción, desde el
aspecto financiero, tiene un horizonte de tiempo que llega hasta la evaluación mensual, lo que implica que el principio de estabilidad está seriamente cuestionado. Sin embargo, éste sigue siendo un mecanismo de gestión
por "retrovisor", en la medida en que se basa en variaciones pasadas.
Desde una perspectiva más amplia, las respuestas que las organizaciones estudiadas han adoptado frente al incremento de la incertidumbre y de
la velocidad del cambio en las condiciones del entorno, pueden sintetizarse
en cuatro puntos principales: los modelos híbridos de gestión, la gestión
por retrovisor, la ruptura y los nuevos modelos, y la integración de las
partes en un sistema. Se describen a continuación esas cuatro características fundamentales de la gestión.
32
CAPÍTULO DOS
CAMBIO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA COLOMBIANA
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
33
En una de las empresas observadas el presupuesto se proyecta por trimestres, con el objeto de realizar un seguimiento más detallado, respecto
del presupuesto y de los estados financieros. En otras palabras, el procedimiento se centra en mirar lo presupuestado contra lo ejecutado. Sin embargo, su función principal es de control, porque los desajustes se toman para
hacer un diagnóstico y aplicar medidas correctivas.
dones, refinancian sus deudas, con objetivos como obtener mayor liquidez
o rentabilidad por otros medios.
Muchas de las empresas observadas no establecen la relación entre finanzas y producción, o entre finanzas y ventas. Esto se expresa en la ausencia de una contabilidad de costos, que a lo sumo se calculan a la manera
tradicional, es decir, como costos fijos y costos variables o como costos directos y costos indirectos.
Los antiguos estilos de la gestión se orientan básicamente a dos estrategias: el mejoramiento del aparato productivo por medio de la incorporación de nueva tecnología mediante la compra de maquinaria; y el apalancamiento y el control financieros.
En los casos en que se cuenta con un sistema de costeo, la práctica tradicional consiste en manejar costos promedio, en que el área estudiada se concibe como una "caja negra", con entradas y salidas, sin apuntar a la observación interna del proceso. Así, esta precariedad privilegia una vez más el
análisis financiero tradicional.
Excepcionalmente las empresas han revaluado las formas tradicionales
de enfocar la gestión, utilizando métodos de "justo a tiempo", poka yoke, o
el análisis del valor agregado (Eva, economic valué added), los cuales permiten perfeccionar la calidad y la productividad de los procesos descubriendo las debilidades y corrigiendo los errores, en lugar de esperar a que se
presenten los problemas para proceder entonces a solucionarlos.
2.2.3 La ruptura y los nuevos modelos
Los estilos para resolver los problemas relacionados con las condiciones
del entorno varían de empresa a empresa. Algunas se concentran en mejorar su aparato productivo. Por ejemplo, se hacen inversiones cuantiosas en
tecnología mediante la compra de maquinaria y equipos, se reelaboran los
estudios de tiempos y movimientos, se implementan metodologías como
justo a tiempo, calidad total, eliminación de pasos que no agregan valor,
etc.
Otras se concentran en mejorar sus relaciones con clientes y proveedores, en hacer estudios de mercadeo y sondeos a sus compradores, en
recalificar a su recurso humano de ventas, etcétera.
Dependiendo de su situación financiera, hacen ajustes para mejorar su
credibilidad y su acceso a los créditos, invierten en papeles de renta o ac-
«•
También hacen reajustes organizacionales en sus planes de personal:
operarios, administradores, vendedores, buscando mayor eficiencia de los
recursos humanos. Estos cambios han fortalecido en unos casos las áreas
de recursos humanos, y en otros las han debilitado.
En ese sentido, la gestión se orientó hacia la eficiencia y la reducción de
costos. Después, con base en conceptos de mercadeo, se introdujeron políticas de eficiencia alrededor de las ventas, pero todavía las estrategias se
conciben dentro del esquema del modelo taylorista tradicional.
Sin embargo, en la actualidad esos métodos han integrado nuevas herramientas y nuevos enfoques, que algunas veces se mezclan con lo tradicional y otras los desplazan definitivamente. El cuadro 2.1 muestra el
creciente papel de estas nuevas herramientas.
En el cuadro 2.1 se observa que las 18 empresas presentan una mezcla
de formas de gestión, que son parcialmente una respuesta a la entrada de
la competencia. Ello se evidencia en la existencia de unos modelos híbridos
en los cuales conviven prácticas tayloristas con herramientas modernas.
También se infiere la difusión de las nuevas técnicas de gestión, las cuales
rompen la tendencia tradicional del modelo taylorista. Estos dramáticos
cambios afectan a las empresas en áreas específicas.
Los modelos de planeación estratégica, administración por políticas o
directrices, afectan en principio a la alta dirección y la inducen a gestionar
el logro de metas y objetivos propuestos según una previsión hacia el futuro. Con el despliegue hacia abajo, las metas pueden lograrse ya sea con
viejas o nuevas herramientas.
Dependiendo de las características de los procesos tecnológicos de las
empresas, sus áreas funcionales adquieren mayor o menor importancia,
según su contribución al mantenimiento de las ventajas competitivas. Sin
embargo, el área afectada más directamente por los cambios en el entorno
es, por lo menos para las empresas observadas, el área de producción y, en
segundo lugar, el área financiera. Se describe a continuación la manera
como estas áreas responden a las condiciones externas.
F.fi
34
CAPÍTULO DOS
Empresa por
rama
CAMBIO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA COLOMBIANA
Textil
r
Herramientas
- Plan a tres años, planeación estratégica, norma Icontec,
balance social, aseguramiento de la calidad.
- Matriz de costo horario.
- Análisis financiero tradicional.
- Planeación estratégica, calidad total, administración por
procesos, justo a tiempo, kanban (mejoramiento continuo),
referenciamiento, poka-yoke, SMED, control estadístico de
procesos, administración por objetivos, producción por celdas, Eva, costos de no calidad.
Automotriz
(autopartes:
amortiguadores)
- Centros de costos, norma ISO 9000, norma Icontec, inicios
de calidad total, planeación estratégica, centros de costos.
- Referenciación, calidad total y mejoramiento continuo,
planeación estratégica y por directrices, costos de no calidad.
Minerales
no metálicos
(extracción
de carbón)
35
En el área financiera el impacto no es tan fuerte. Se dan algunos intentos
en torno a la contabilidad de costos, centros de costos, celdas de manufactura, matriz de costo-horario (que toma centros de costos), los cuales se
acercan cada vez más a la gestión por actividades. El EVA es quizás un
intento para romper el esquema, al cambiar la filosofía financiera para introducir sistemáticamente el concepto de agregación de valor. En gran parte
subsiste el problema del aislamiento entre el área financiera y las áreas de
producción y ventas.
Elementos de referenciación.
Inicios de calidad total, planeación estratégica.
Automotriz
(autopartes:
frenos)
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
Para el área de producción, con las herramientas de la calidad total,
justo a tiempo, control estadístico de calidad, kanban, mejoramiento continuo, valor agregado (EVA, economic valué added), celdas de manufactura,
que en general tienden a descentralizar la autoridad y el proceso decisorio
en la gerencia de la rutina. Allí también se está tras el logro de metas usualmente cuantificadas que generan una continua necesidad de mejoramiento. Aún más, estas técnicas obligan al área a pensar sus actividades en
términos de procesos, propiciando la reducción de los niveles
organizacionales para adoptar una estructura más plana, y la integración
de las partes involucradas.
- Reingeniería, calidad total, elementos de referenciación.
- Casi total desaparición de la calidad total.
- Contabilidad analítica y estandarización y gestión por actividades.
Artes gráficas
Minerales no
metálicos
(cemento y
productos
asbesto-cemento)
- Administración por políticas, referenciación, kanban, normas
Icontec e ISO 9000 (y KS-9000), Eva, celdas de manufactura, planeación estratégica, mejoramiento continuo, justo a
tiempo, calidad total, centros de inversión, costos de no calidad.
Alimentos
(ingenios
azucareros)
Las evaluaciones de desempeño (todavía tradicionales) cumplen doble
función en el área de recursos humanos: el control y el mejoramiento. La
tendencia a concentrarse en el desarrollo del personal implica una filosofía
empresarial de cumplimiento de metas futuras, lo que se armoniza con
herramientas como la calidad total. En contraste, se relaciona con conceptos propios de enfoques de bienestar colectivo y clima organizacional.
Las normas ISO 9000 afectan toda la empresa, aunque unas áreas resultan afectadas con mayor intensidad que otras. Ello obliga entonces a generar una integración entre el direccionamiento estratégico y la gerencia del
"día a día", u horizontalmente dentro de la gerencia de procesos.
La referenciación se realiza según los intereses de cada empresa. En efecto, éste puede realizarse bien desde el lado financiero, rentabilidades y utilidades, o bien desde la producción: medidas de productividad o calidad.
La referenciación también se hace sobre los procesos y sobre el mercadeo o
recurso humano.
- Calidad total y mejoramiento continuo, control estadístico
de calidad, normas Icontec e ISO 9000, referenciación.
Cueros
(calzado
y marroquinería)
Insumes
hospitalarios
- Calidad total, inicios de referenciación.
Las empresas adoptan cada vez más métodos que rompen los límites
funcionales y las divisiones organizacionales. En efecto, el direccionamiento
estratégico, las herramientas para la gerencia del día a día analizan más los
procesos que los puestos de trabajo. La normalización obliga a asegurar la
calidad según procedimientos y no sólo productos finales; mientras que el
- Administración por objetivos, planeación estratégica, calidad total, celdas de manufactura, control estadístico de calidad, mejoramiento continuo, referenciación competitiva.
Cuadro 2.1 Presencia de nuevas herramientas de gestión en 18 empresas colombianas.
36
CAPÍTULO DOS
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
CAMBIO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA COLOMBIANA
37
benchmarking expone a las empresas a modelos contemporáneos en términos de gestión.
nes "cara a cara" o un sistema informático de gestión (sin indicadores) que
jalona el proceso.
Paralelamente estas estrategias, técnicas y herramientas convierten a las
empresas en planeadoras y las llevan a pensar no sólo en términos del
pasado, sino también del futuro. La gestión por retrovisor comienza a ser
sustituida.
En cuanto a la integración a nivel corporativo, planeación estratégica,
administración por políticas, administración por objetivos, las empresas
multinacionales observadas aplican las herramientas contemporáneas. Los
ingenios azucareros y una de las empresas productoras de cemento aplican métodos de planeación global de gestión. El resto de las empresas no
aplican esas técnicas de integración.
r
Lo anterior se refleja en el desarrollo de sistemas de información que
fomentan la integración de actividades funcionales. La cadena cliente-ventas-producción-proveedor se estrecha y se fortalece cada vez más, favorecida por el flujo de la información adecuado.
2.3
La organización: la integración
de las partes en un sistema
Las nuevas tendencias se relacionan con las presiones externas, la disponibilidad de herramientas y modelos de gestión y el desarrollo de los sistemas informáticos. También se relacionan con las directivas, su estilo de
liderazgo y su capacidad de decisión, con los objetivos empresariales, los
estilos y las prácticas directivas, y las reglas para la decisión (organización
y autoridad) existentes en las empresas.
Desde otra perspectiva la integración depende de los niveles de comunicación existentes y posibles dentro de la organización. De un lado se encuentra la unidad del lenguaje (desarrollo de un sistema de indicadores
cualitativos y cuantitativos) y la claridad de objetivos dentro de la empresa. De otro lado, los agentes y medios disponibles inciden en esas posibilidades comunicativas. Así, entran en juego la capacitación, las actitudes,
también las redes de comunicación y la informática.
Las nuevas herramientas de gestión están generando en las empresas la
integración de procesos, se dan casos de calidad total, kanban, justo a tiempo, o la armonización entre el direccionamiento estratégico y la gerencia
del "día a día" (planeación estratégica, administración por políticas, administración por objetivos).
Como lo muestra el cuadro 2.1, "Presencia de nuevas herramientas de
gestión en 18 empresas colombianas", del total de empresas observadas,
14 introdujeron herramientas que propician la integración. Aquéllas que
no lo han hecho tienen unos modelos tradicionales de gestión y han desarrollado otras estrategias: verricalismo autoritario o paternalista, relacio-
En cuanto a la integración de procesos, los ajustes son todavía incipientes en muchas de las empresas, específicamente en las nacionales.
En el área de producción se emplean técnicas de integración de procesos, como la calidad total o el justo a tiempo, pero esto no sucede cuando se
trata de la integración interfuncional a las empresas. La línea ventas-producción-compras a proveedores no es tan clara y sólo se optimiza cuando
las empresas constituyen red informática.
La integración entre el área financiera y las otras áreas de las empresas
es más bien complicada. El principal mecanismo se da cuando se negocian
los presupuestos departamentales y deben entrar en concordancia con el
presupuesto global. Pero esta aproximación es muy inexacta, porque en
términos de costos (o de agregación de valor) no se tienen datos para los
procesos. Una de las excepciones es la denominada matriz de costo horario, la cual, en dos de las empresas gráficas, lleva los costos generales o
indirectos a centros de costos o centros de actividad dentro del área de
producción.
De lo anterior se concluye que el proceso de integración dentro de las
empresas se realiza mediante las nuevas herramientas de gestión, en especial en las empresas multinacionales y en los ingenios azucareros. Las otras
empresas, ya sea por tamaño o por tradición, tienen otros mecanismos de
integración que parecen poco adecuados.
2.4
Comentarios finales
Las condiciones en las cuales operan la empresas colombianas han experimentado fuertes transformaciones, dando lugar a un ambiente de cambio
acelerado y de incertidumbre que se ha traducido en una intensificación de
la competencia en el mercado local y en el internacional y por un mercado
más exigente que establece estándares de calidad elevados. Otras manifestaciones de los cambios han sido la presencia de capital extranjero en algu-
38
CAPÍTULO DOS
F
CAMBIO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA COLOMBIANA
ñas industrias locales y la depresión en los precios de algunos productos
por exceso de oferta.
Los esfuerzos realizados por las organizaciones para adaptarse a las nuevas circunstancias han enfrentado algunas dificultades, entre las cuales hay
dos que merecen destacarse. Una es la persistencia de las antiguas concepciones administrativas, que denota la obstinada resistencia a la adopción
de enfoques más abiertos y participativos, y más comprometidos con la
innovación y el mejoramiento. Otra es la ausencia de una actitud que propicie la cooperación entre las diferentes líneas vinculadas a una misma
cadena de valor, en busca de ventajas competitivas mutuamente favorables.
Capítulo tres
El control de gestión
y los indicadores numéricos
No obstante las dificultades mencionadas, frente a la ruptura de la estabilidad del mercado, las organizaciones han buscado mejorar su capacidad
competitiva actuando sobre la productividad y la calidad y adoptando técnicas de planeación y control de gestión, apoyadas en software especializado. Además, han recurrido a la modernización tecnológica como un medio
para competir.
La introducción de este capítulo presenta la
función de los indicadores numéricos en la
gestión. Continúa con una breve presentación
del concepto de control Se distingue entre los
controles de verificación y los controles para el
aprendizaje organizacional.
Esa búsqueda de la adaptación ha dado lugar a que la totalidad de las
empresas observadas hayan adoptado varias de las herramientas de control total de la calidad y hayan recurrido a varias técnicas dirigidas a mejorar el desempeño global de la empresa y de la gerencia general en particular.
Con base en esos conceptos se define el control de
gestión, se enuncian las clases de indicadores
numéricos más comunes y se establecen los
aspectos de los sistemas administrativos que
pueden ser medidos por indicadores numéricos.
Esos cambios han transformado la relación del trabajador con los
insumos, ya que se opera cada vez más en un mundo virtual, creado electrónicamente.
La automatización y el control de la maquinaria por medios electrónicos han impactado también al sector de minerales no metálicos.
Introducción
Los hechos expuestos ponen de manifiesto que la tecnología ha contribuido de manera significativa a complicar el juego de relaciones dentro de
los cuales se mueven las empresas, a comunicarle a la gestión un mayor
grado de complejidad y a incrementar el riesgo y la incertidumbre de las
decisiones.
E
l sistema de indicadores de gestión es el mecanismo idóneo para
garantizar el despliegue de las políticas corporativas y acompañar el
desenvolvimiento de los planes; es una necesidad en la medida en que
crece la complejidad de la organización, lo cual demanda descentralización y flexibilidad, tal y como lo señala el autor sueco Carlzon: "Una compañía descentralizada tiene mucha más necesidad de unos métodos de
control que una organización jerárquica y centralizada"1.
Con esa misma finalidad, la adquisición de tecnología se convierte en
un recurso central para competir.
1 Carlzon, Jan. Momentos de verdad. Díaz de Santos, Madrid, 1991, p. 24.
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
El profesor Vicente Falconi2 afirma que "un proceso se gerencia por medio de sus ítems de control, los cuales son índices numéricos establecidos
sobre los efectos de cada proceso, para controlarlos a través de la medición
de sus efectos", mientras que Philip Lorino3 expresa que "un indicador es
siempre un mensaje", por lo cual debe estar concebido adecuadamente.
En síntesis, una definición o enunciado nominal es el nombre de una
variable; la dimensión es un factor o rasgo de la variable que debe medirse
por ser un factor crítico de éxito. Al medirse, la dimensión permite establecer indicadores, los cuales orientan sobre las tendencias de la causa medida; el índice o ítem es el resultado obtenido por la combinación de valores
en cada indicador enunciado.
Las teorías y prácticas orientadas por la calidad insisten en la necesidad
de que la construcción de indicadores se base en el consenso. Se parte del
supuesto de que, dadas las exigencias de centralización estratégica y descentralización operativa, la mayor autonomía dada a los miembros de la
organización debe reflejarse en su participación y su compromiso no sólo
en el establecimiento de metas, sino también en el diseño de las formas de
control.
Los indicadores deben estar conectados a metas, no sólo de los departamentos, de las secciones o de áreas funcionales, sino de la empresa en su
conjunto. Deben permitir armonizar la búsqueda de los objetivos estratégicos y los de corto plazo (el direccionamiento estratégico y el día a día). En
esa medida los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para el control y el despliegue de las estrategias.
3.1
Indicadores, control y direccionamiento
estratégico
El control de la gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de
indicadores. Este proceso toma la forma de estimar el desempeño real, de
compararlo con un objetivo-meta y desencadenar una acción correctiva en
caso de ser necesario. El control puede realizarse en el interior de áreas
funcionales, lo que les permite controlar el cumplimiento de sus metas particulares, por ejemplo, en la gerencia media los objetivos de ventas, de producción, la liquidez, o en la alta gerencia, donde se evalúa el desempeño
de todas las áreas y se toman decisiones que las afectan a todas ellas.
2 Falconi, Vicente, Rio de Janeiro, 1994, p. 19.
3 Lorino, Philippe, 1994.
IJ
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
41
El papel de los indicadores no se agota en el control de las metas determinadas; pueden jugar también un papel importante en el establecimiento
de las grandes propuestas, que forman parte del'direccionamiento estratégico, y en el análisis de la realidad (con base en indicadores externos), punto crucial para la adecuación al entorno.
3.2
Los indicadores y la decisión
Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión: "lo que no
es medible no es gerenciable" y "el control se ejerce a partir de hechos y
datos". Para controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el desempeño de los procesos.
Sin embargo, la decisión, sobre todo en la alta gerencia, y su apoyo en
indicadores son un asunto complejo. En primer lugar, la información necesaria para la decisión no sólo debe describir el estado interior de las organizaciones, sino también el entorno. Aquí surgen muchas dificultades: ¿Qué
tan fiable es esta información? ¿Qué tan rápido puede accederse a ella?
Por lo demás, en un entorno de incertidumbre como el actual, difícilmente las decisiones podrán basarse en datos y tendencias exactas. En segundo lugar, la decisión tiene que ver con atributos y características
personales de los altos directivos. ¿Qué tan capaces son para interpretar de
manera correcta las señales del entorno? ¿Su experiencia en la organización los capacita para ver las mutaciones del entorno o los aferra a viejas
maneras de ver el mundo?
A pesar de que los controles de verificación y los controles para el aprendizaje tienen una estructura similar, guardan entre sí diferencias profundas. Los primeros se realizan introduciendo una acción correctiva, buscando
que la actuación se ajuste ciegamente a lo planeado.
Los segundos investigan las causas de las desviaciones; identifican diversas alternativas de acción; mantienen un registro histórico, que posibilita una visión evolutiva de los resultados, y convierten la planeación en
objeto de crítica mediante la confrontación de sus premisas y sus criterios
de actuación, con los hechos observados durante la ejecución. El propósito
del control para el aprendizaje no es solamente la acción correctiva, sino la
búsqueda del conocimiento con base en la experiencia institucional.
Las consideraciones anteriores justifican que se haga la distinción entre
el control de verificación y el control para el aprendizaje.
El control de verificación
3.3
CAPÍTULO TRES
42
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
Generalmente el control se define como un proceso que compara lo ejecutado con lo programado, para establecer si hay desviaciones y adoptar las
medidas correctivas que mantengan la acción dentro de los límites previstos.
Esta definición por lo general se admite como correcta. No obstante,
supone que la ejecución debe ser forzada para que se ajuste a lo planeado.
Una vez logrado este propósito, el control termina, es decir, se agota en la
acción correctiva. Se basa en el supuesto implícito de que los planes son
perfectos y no pueden ser cuestionados ni modificados. De esa manera el
control se reduce a un ajuste ciego e irreflexivo para que los hechos concuerden con lo planeado. Es un simple proceso de verificación.
En los controles de verificación la acción correctiva se encuentra establecida y se define de antemano el órgano encargado de aplicarla. Casi
siempre se refieren a situaciones repetitivas o rutinarias.
El énfasis en la acción correctiva hace que se pierda de vista el registro
de los hechos con la intención de constituir una historia que permita observar la acción de manera evolutiva.
El control de verificación por lo general es una manifestación de una
autoridad o un poder que se le impone al ejecutor. Es un control externo al
ejecutor. Las normas o criterios de actuación pueden proceder de una autoridad administrativa, legal, o puede tener un carácter técnico.
. El funcionario que ejecuta la acción se ve precisado a aceptar las normas
sin cuestionarlas. En caso de que su actuación no concuerde con lo estipulado debe ser sancionado. En este sentido el control busca disuadir a los
trabajadores de incurrir en conductas dolosas o nocivas para la productividad de la organización.
3.4
Control para el aprendizaje
El control para el aprendizaje se aplica a los fenómenos cambiantes y sobre
los cuales se tiene un conocimiento relativamente escaso. Pone en cuestión
lo planeado. Cuestiona las premisas de la planeación. La planeación y el
control se integran para que el ejecutor aprenda de su propia experiencia.
Construye una historia que permite apreciar la evolución y establecer la
capacidad de la organización para mejorar el desempeño de una variable.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
43
Permite conocer el presente con relación al pasado y hacer previsiones sobre el futuro. El control investiga las causas de las desviaciones para evitar
que vuelvan a presentarse. El control no se limita a introducir una acción
correctiva.
El control para el aprendizaje es un componente del sistema de aprendizaje institucional que tiene la finalidad de proporcionar conocimientos sobre el desempeño de la organización, para definir el rumbo y fijar sus
objetivos, corregir su actuación y mejorar su eficacia y su eficiencia.
3.5
Concepto de control de gestión
Una de las primeras obras sobre control de gestión, Higher Control in
Management, fue publicada en 1932 por W. T. Rose, autor de origen inglés.
Rose afirma que "la idea original de la posibilidad de controlar las actividades de una empresa industrial mediante un conjunto de resúmenes de
datos bien sistematizados fue concebida entre los años de 1927 y 1930 por
Polleen, hombre de gran experiencia en la dirección de negocios industriales"4.
Esos "resúmenes de datos bien sistematizados" a que se refiere Rose,
tenían originalmente un carácter numérico y físico financiero: modelos matemáticos que se valían del beneficio para integrar en torno de ese resultado otras variables económicas de la empresa.
El modelo de control de gestión empleado por la empresa Du Pont de
Nemours, según Lorino5, data de 1907, fecha que lo ubica antes de la propuesta de Polleen y antes de Rose.
La delimitación del significado y el alcance del control de gestión y el
establecimiento de las características que lo hacen distinto de otros tipos
de control administrativo se dificultan porque la consulta de las obras especializadas no arroja mucha luz sobre este asunto. Parece más fácil de
sustentar la idea de que el control de gestión no tiene un significado común, que su ámbito de acción no está bien delimitado y que se entrecruza
con otros controles administrativos.
En efecto, las definiciones de control de gestión, de auditoría administrativa, de auditoría de gestión y de control estratégico de gestión no per-
4 Rose, William T., Control de gestión, Diana, México, 1968, p. 43.
5 Lorino, op. cu., p. 7.
44
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
miten establecer diferencias fundamentales entre estos diversos tipos de
control administrativo. Por otra parte, el control de gestión se confunde
con algunos aspectos de los sistemas de información gerencial, con el control de costos y presupuestos, con el análisis financiero y con el control
interno.
En ese orden de ideas, es conveniente enunciar los enfoques diferentes
que ha tenido el control de gestión, para establecer que todos son válidos y
que sus diferencias radican principalmente en el hecho de que enfatizan
diferentes dimensiones de la gestión. Por consiguiente, es válido concebir
un sistema de control de gestión que integre en un sistema coherente la
totalidad de esos matices, los cuales se enuncian a continuación.
• El control de gestión como un sistema
de información centrado en las finanzas
Sistema especializado de información para la alta gerencia que muestra,
mediante indicadores numéricos, el desempeño de una empresa frente a
unas variables críticas, con la finalidad de poner en evidencia las debilidades y facilitar la adopción de medidas correctivas.
• Sistema para fijar metas cuantitativas
y evaluar el desempeño de los ejecutivos
En algunos casos se utilizan los indicadores numéricos para fijar las metas
de desempeño, es decir, el valor esperado para cada indicador se convierte
en un criterio de referencia para evaluar los resultados obtenidos por los
ejecutivos.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
• El control de gestión como un sistema integral de evaluación
Mediante un cuadro de mando que toma en cuenta las diferentes dimensiones de la gestión expresadas en indicadores numéricos, se evalúa periódicamente el desempeño global de la empresa y cada dimensión en
particular. El valor alcanzado por cada indicador es juzgado con referencia
a un estándar, al desempeño histórico y a otras empresas destacadas del
sector.
Hechas las consideraciones anteriores, y habiendo establecido la dificultad para adoptar una definición general, puede proponerse la siguiente: el control de gestión es un sistema de mejoramiento continuo, basado
en indicadores numéricos, que realiza una reflexión sistemática sobre unos
factores claves del desempeño de la empresa, para descubrir deficiencias y
enfocar con mayor efectividad los esfuerzos que la organización hace para
perfeccionarse.
3.6
Características del control de gestión
Con la finalidad de fundamentar el concepto de control de gestión, se enuncian en el cuadro 3.1 algunas de sus características.
Características del control de gestión
Complejidad
Económico
Temporalidad
Permanente
• El control de gestión como
un sistema de mejoramiento continuo
Enfocado de esta manera, el control de gestión es un programa de cambio
que centra los esfuerzos y los recursos en el mejoramiento de la productividad y la calidad de los procesos mediante el empleo de indicadores numéricos y la creación de equipos que involucra a la mayoría de los trabajadores.
Diseño
Adaptado
Relatividad
Estándar
a la estructura
• Balance social
Es un sistema de información basado en indicadores numéricos sobre los
aspectos sociales de la empresa, especialmente sobre las actitudes de los
trabajadores y los métodos de dirección, con la finalidad de crear un ambiente laboral caracterizado por el conocimiento, la libertad y la crítica y
facilitar la adaptación de la empresa a las condiciones sociopolíticas del
entorno.
45
Sintético
Periódico
Formalizado
Cronología
Selectivo
Histórico
Por excepción
Referenciación
Numérico
Proyectado
Gráfico
Cuadro 3.1 Características del control de gestión.
Desde el punto de vista del diseñador, es conveniente establecer los requisitos que debe satisfacer el sistema de control de gestión para que pueda ser técnicamente excelente. Una visión del conjunto de esas características
se obtiene con esta cita: "Los sistemas de control efectivos son diseñados
46
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
para ser económicos en su administración y para reflejar la estructura
organizativa. Deben proveer a la gerencia de información oportuna, de
valor estratégico y descriptiva de las tendencias operativas, así como del
estado actual"6.
A continuación se presenta un resumen de las características del control
de gestión.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
47
• Selectivo
Esta cualidad del control de gestión se refiere a que no incluye la totalidad
de los aspectos de una acción administrativa que sean controlables de modo
potencial, sino que selecciona de manera exclusiva aquellos que tengan un
valor estratégico o que sean vitalmente significativos. Es la capacidad del
sistema para excluir lo superfino y trivial y retener lo importante.
• Numérico
3.6.1 Complejidad
El control de gestión debe ser económico. Generalmente los controles administrativos más comunes agregan costos pero no agregan valor al cliente. Pueden convertirse en un costo que no arroja beneficios.
Para que sea una inversión rentable debe contribuir a la toma de decisiones más adecuadas y a perfeccionar la organización. Un principio general del control consiste en que la utilidad o los beneficios que se obtienen
de su aplicación, superen su costo. "Cuando se instalan los nuevos controles, en cualquier campo de la actividad, es necesario recordar que el costo
de la perfección es por lo general prohibitivo y que lo esencial es tender a
conseguir una aproximación razonable"7.
Todas las características del control de gestión que tienden a lograr su
simplicidad, son a la vez condiciones para reducir su costo. La economía
no hace alusión de manera exclusiva al costo monetario directamente vinculado a su producción, sino también a la utilización del tiempo. A menos
tiempo requerido para una adecuada comprensión del informe, mayor será
su economía: una manera de reducir su costo es incrementando su utilidad.
• Sintético
La práctica recomienda que un informe anual del control de gestión tenga
una extensión, que oscile alrededor de las diez páginas. Para contener en
tan poco espacio los datos históricos y la evaluación del desempeño global
de una gran organización, los informes deben estar estrictamente restringidos a los aspectos centrales de la situación, los informes deben caracterizarse por ser muy compactos o resumidos, pero sin sacrificar la información
relevante.
6 Sisk, Henry y Sverdlik, Mario, Administración y gerencia de empresas, South Western
Publ. 1976, p. 565.
7 Hintze, H. J., Los controles a nivel de la dirección, Index, Madrid, 1976, p. 9.
El control de gestión es un sistema especializado en las operaciones de la
organización que puede expresarse en términos cuantitativos. Esta cualidad no niega la importancia de los fenómenos más abstractos y sutiles, que
difícilmente puede traducirse en cifras.
Al contrario, puede pensarse que todo aquello que no puede cuantificarse es lo que tiene mayor impacto en el desempeño organizacional. Aún
así, el control de gestión sólo incluye lo cuantitativo, no por error, sino por
necesidad de contar con un sistema propio de este tipo de asuntos: es una
especialización, no una omisión.
El hecho de que existan controles cuantitativos no obsta para que la
organización disponga de sistemas de control concebidos en forma específica para los asuntos cualitativos. A pesar de que se admite que algunos
elementos de la organización son de naturaleza cualitativa, hay una gran
variedad de éstos que se expresan numéricamente aunque sean bastante
inaprensibles.
Aunque un fenómeno sea cualitativo, existen numerosas formas de medirlo, así sea de manera indirecta o parcial. Puede medirse por su impacto,
por su producto, por su proceso de transformación o por sus insumes o
recursos. Hay casos en que la medición se hace directamente por la correlación con otros fenómenos que sí pueden ser medidos.
Los comentarios anteriores pueden proyectar la idea de que existe una
ruptura entre lo cuantitativo y lo cualitativo, pero este punto de vista sería
erróneo. En primer lugar, no existe una frontera nítida entre ambos tipos
de asuntos.
Algunas cosas que no pueden medirse en una época, son cuantificadas
cuando evolucionan la ciencia y la tecnología correspondientes. En segundo lugar, los resultados cuantitativos del control de gestión se convierten
en el soporte de las evaluaciones y las percepciones subjetivas de los
analistas. Los datos numéricos apoyan conclusiones personales que hacen
los encargados de la evaluación.
48
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
El control de gestión ayuda a la racionalización de las situaciones administrativas sustituyendo las percepciones subjetivas y las sensaciones por
la búsqueda permanente y sistemática de los hechos que soportan las opiniones personales.
• Histórico
El control de gestión muestra en forma evolutiva los resultados de los
indicadores a través del tiempo. Permite apreciar la capacidad de mejoramiento de la organización o muestra la incapacidad para someter a control
una variable de la gestión. El período histórico que se toma en consideración depende de muchos factores pero en la práctica suele oscilar entre
cinco y diez años.
• Gráfico
Un requisito importante del control de gestión consiste en que sus resultados sean representados de manera gráfica, debido a que son sumamente
expresivos y pueden resumir cantidad de hechos cuya descripción literal
requeriría una extensión mayor.
• Proyectado
En algunos casos se realiza una extrapolación basada en los datos históricos, para señalar la situación de una variable en los próximos años si todas
las circunstancias permanecieran iguales.
El gráfico permite concentrar la atención en los aspectos de mayor relevancia; facilita la comparación de datos de diferentes períodos históricos y
pone de manifiesto la diferencia entre los estándares y los resultados obtenidos. Todas esas ventajas de la expresión gráfica del control de gestión la
convierten en uno de los medios para que su diseño sea simplificado y
económico.
3.6.2
49
Esta proyección no tiene el propósito de hacer previsiones, sino de llamar la atención de los funcionarios sobre la necesidad de ejercer una acción específica para evitar que la organización derive hacia posiciones
negativas.
Temporalidad
3.6.3 Diseño
• Permanente
El control de gestión es parte integrante de la dirección y, por consiguiente,
no puede ser esporádico p transitorio, sino que se incorpora a la gerencia
como una de sus tareas rutinarias.
• Adaptado a la estructura
Todas las dependencias o unidades administrativas de la organización deben ser cubiertas por el sistema de control. De esa forma se puede establecer una relación muy estrecha entre las funciones y las operaciones de una
dependencia, entre las desviaciones y las acciones correctivas.
• Periódico
Esta característica se refiere a que los informes del control se presentan con
una periodicidad establecida de modo formal. Lo usual es analizar mensualmente los resultados obtenidos, pero se evalúan con mayor detenimiento los resultados anuales. Otro aspecto de la periodicidad que también
afecta el diseño del sistema, es la frecuencia con la cual deben aparecer
cada uno de los indicadores en los informes de control de gestión.
El beneficio más importante que se deriva del ajuste entre el control y la
estructura orgarúzacional consiste en que cada unidad administrativa cuenta
con su propio sistema especializado de control de gestión, que posibilita el
autocontrol y que permite que la acción correctiva esté a cargo de la persona que ejecuta la operación, reduciendo el tiempo de respuesta.
Hay ciertos indicadores cuyos valores no cambian de manera apreciable en períodos cortos, por ejemplo, de un mes, sino que sus variaciones
son más fácilmente observables en un lapso de seis meses o de un año. Por
ejemplo, el índice de desnutrición en los niños.
• Total
El control de gestión permite hacer la evaluación de una organización considerada como una totalidad. Como corresponde a un control directivo,
que mira la empresa desde una perspectiva integral, incluye información
que no pertenece a ninguna de sus áreas individualmente consideradas,
como ocurre, por ejemplo, con los indicadores de rentabilidad o de crecimiento.
Con este sentido la periodicidad se fija para cada indicador, de manera
que el informe del primer mes incluirá sólo aquéllos que tengan una periodicidad mensual. Por tanto, el único que incluye la totalidad de los indicadores es el informe anual.
M,:
50
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
51
El control de gestión es un elemento necesario de la dirección. Los aportes
que hace a la gerencia resultan de la ejecución de las funciones que se enuncian a continuación, y que, para proporcionar una visión de conjunto, se
resumen en estas nueve funciones:
Este principio del diseño establece que mientras el valor de una variable
controlada oscila dentro de límites considerados normales, sólo será reportada en la fecha predeterminada al fijar la periodicidad de los informes del
control, de lo contrario, si el resultado es inferior o superior respecto de
estos límites, debe reportarse de inmediato la desviación, es decir, se elabora un informe ad hoc, independiente de la fecha establecida para presentación de los informes regulares del sistema de control.
3.7
• Por excepción
Funciones del control de gestión
Funciones del control de gestión
Facilitar el aprendizaje organizacional.
Crear la memoria institucional.
Facilitar el diagnóstico permanente.
Mejorar la planeación y la programación.
Medir el perfeccionamiento.
Posibilitar la descentralización.
Evaluar el desempeño de los ejecutivos.
Mejorar la flexibilidad.
Definir niveles de exigencia.
• Formalizado
El sistema de control debe ser adoptado formalmente por la gerencia y
expresado en el manual correspondiente. Deben formalizarse aspectos relacionados con el sistema en sí mismo, las actividades que estarán a cargo
de los diferentes funcionarios, y con la administración y el perfeccionamiento del control de gestión.
3.6.4 Relativo
• Frente al estándar
El resultado de los indicadores no es alto ni bajo en términos absolutos,
sino con relación al estándar o con el criterio de referencia que se ha establecido. El estándar es un componente necesario del sistema de control de
gestión.
• Relatividad cronológica
El resultado alcanzado en un determinado momento es presentado respecto del valor obtenido en períodos anteriores, para apreciar la evolución y
disponer de otro criterio de referencia: el presente es evaluado en relación
con el desempeño esperado.
• Frente a la referenciación competitiva
Los resultados de un indicador tienen un significado especial cuando se
los comparan con los resultados de las empresas con las cuales se compite
directamente o que tienen una posición destacada en el sector industrial,
en el mercado local o en el mundial. Los datos de la competencia se obtienen con base en los programas de benchmarking.
• Facilitar el aprendizaje organizacional
El control de gestión consiste no sólo en establecer el grado en que la ejecución logró aproximarse a las metas, sino también en establecer qué aprendió la organización de la acción emprendida. Es un medio para producir
conocimiento a partir de la reflexión sistemática sobre la acción, para ajustar la actuación futura de acuerdo con los resultados de la experiencia.
Para convertirse efectivamente en un factor de perfeccionamiento, el
control de gestión actúa por medio de la planeación: al poner en evidencia
las operaciones que no cumplieron el nivel de expectativas establecido en
los estándares y demás criterios de éxito, permite formular una meta de
mejoramiento para cada resultado inferior.
• Crear la memoria institucional
La acción del control de gestión no se extingue al ser adaptada una medida
correctiva. Los registros de los resultados de cada período permiten observar la evolución de cada variable a través de un lapso que puede ser suficientemente largo como para analizar las tendencias.
• Facilitar el diagnóstico permanente
Los informes anuales de control de gestión posibilitan una evaluación permanente de los factores críticos de éxito. La gerencia puede hacer un diag-
52
CAPÍTULO TRES
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
nóstico bastante acertado de la situación de la empresa justamente debido
a que el control de gestión excluye lo superfluo o secundario y destaca sólo
la información más significativa.
53
puede incorporarse como un factor adicional de calificación de méritos o
puede sustituir completamente, y con ventajas evidentes, a este sistema.
• Mejorar la flexibilidad
• Mejorar la planeación y la programación
El control de gestión proporciona la retroinformación necesaria para que
los supuestos de la planeación se -ajusten a los resultados obtenidos. De
esta forma la actuación futura habrá incorporado el conocimiento adquirido de la experiencia.
Esta retroinformación es particularmente útil para la formulación de las
metas de mejoramiento institucional. En efecto, el control de gestión impone la necesidad de distinguir con nitidez dos tipos de objetivos: las operaciones de rutina y las de mejoramiento. El control de gestión pone al
descubierto los resultados mediocres, señala a los funcionarios que tienen
la responsabilidad de emprender acciones encaminadas a encontrar métodos más eficientes y más adecuados para ejecutar los procesos a su cargo.
• Medir el perfeccionamiento
Por el carácter histórico del control de gestión, que muestra la evolución de
los valores de una variable, y debido a que aisla o separa las metas de
perfeccionamiento, da lugar a que pueda apreciarse la capacidad que tiene
la organización para cambiar en busca de un desempeño superior.
• Posibilitar la descentralización
Cuando se carece de un flujo sistemático de información que expresa objetivamente el desempeño de la organización, el control se independiza de la
supervisión que los jefes ejercen de manera personal y directa sobre las
operaciones cotidianas. La descentralización y la delegación encuentran
un fuerte obstáculo en la limitación del tiempo y de la capacidad de los
jefes para observar la ejecución y dar órdenes para corregir los errores. El
objetivo, los recursos, los criterios de éxito y la información pertinente para
que el propio responsable se autoevalúe y para que la dirección adopte las
acciones correctivas necesarias, sin que sea indispensable su presencia física en el lugar y en el momento en que se realiza la acción.
El control de gestión ha sido considerado como un "sistema de alarmas
inmediatas" porque informa a los responsables de la acción correctiva cada
vez que se produce una situación excepcional. Al llamar la atención de los
ejecutivos sobre los hechos que están fuera de control, contribuyen a mejorar la velocidad de respuesta de la organización.
• Definir niveles de exigencia
Una de las funciones de la dirección consiste en determinar a qué ritmo se
espera trabajar, formular a todos los trabajadores el grado de esfuerzo que
se espera de ellos. Esta decisión puede ser tomada con mejores elementos
de juicio tomando como base los informes de control de gestión. Los grados de exigencia tienen un impacto significativo sobre la moral de los trabajadores: no hay algo que obstaculice más un rendimiento eficaz que una
visión pobre sobre cuáles deben ser los niveles de rendimiento.
3.8
Indicadores numéricos
3.8.1
Concepto
El control de gestión se refiere exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden ser expresados de manera cuantitativa. Por esa razón
los informes que emite el sistema de control se expresan en indicadores
numéricos. Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos
significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan
información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de la empresa.
Para cada indicador el desempeño deseado está definido en el estándar
correspondiente. Como el control de gestión evalúa el desempeño de la
empresa total y de cada uno de sus procesos principales, puede ubicarse
en el centro de una estrategia de cambio organizacional basada en el mejoramiento continuo.
• Evaluar el desempeño de los ejecutivos
El informe de control de gestión aporta una base objetiva para medir el
desempeño de los funcionarios de todos los niveles, comparándolo con los
puntos de referencia establecidos antes. La evaluación de cada funcionario
3.8.2 Ventajas de los indicadores numéricos
• Pueden relacionar datos originados en diferentes áreas funcionales, dando lugar a una visión integral de la organización.
54
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
• Permiten elaborar muy rápidamente un diagnóstico objetivo de la empresa, centrado en los factores más significativos.
• Facilitan la presentación gráfica de los datos y su interpretación. También facilitan el análisis evolutivo o histórico de los datos.
• Permiten identificar tendencias y hacer proyecciones.
• Hacen posible la comparación de los resultados de empresas que pueden ser muy diferentes entre si y sirven de fundamento a los programas de benchmarking.
3.8.3 Limitaciones
Los indicadores numéricos proporcionan cifras abstractas y muy relativas
y pueden conducir a apreciaciones erróneas sobre los resultados y sobre
las medidas correctivas que deben adoptarse. Un resultado adecuado para
una empresa puede ser alto o bajo para otra. El significado de las cifras es
afectado por diversos factores internos y externos de la empresa y cambia
con el tiempo.
3.8.4
Clases de indicadores numéricos
• Razones
Expresan la relación entre dos datos. La relación se obtiene al dividir un
dato, el numerador, por una base, el denominador. El numerador y el denominador deben ser expresados en unidades de medida de la misma naturaleza, por ejemplo, pesos, litros, toneladas.
Ejemplo de una razón: activo corriente / pasivo corriente
Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas en unidades de medida diferentes, por ejemplo, clientes atendidos y horas-hombre empleadas, suelen recibir el nombre de tasa.
• Porcentajes
Presentan el valor relativo de una cifra con respecto de un valor de referencia igual a cien. En otros términos, muestran el valor relativo de una parte
con relación al todo, al cual se le atribuye el valor de cien. El porcentaje
también puede referirse al valor relativo de una parte del todo, con relación a otra parte a la cual se le asigna el valor de cien.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
55
• Promedio
Existen diferentes conceptos de promedio, y no pueden utilizarse de manera indiscriminada para todos los casos. Los más usuales son la media
aritmética, la mediana y la moda.
La media se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo el
resultado por el número de valores sumados.
La mediana de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posición
central cuando esos datos son ordenados del más bajo al más alto. Cuando
el número de datos es par, la mediana es la media entre los dos datos centrales.
La moda es el valor que se presenta el mayor número de veces. El salario modal en una empresa es el que recibe el mayor número de trabajadores.
• Números índice
Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a
la cual se le asigna el valor de cien. Proporcionan un método simple para
comparar cambios que presenta una variable a través de un período.
Los pasos para elaborar un número índice son éstos: se escoge un período base, tomando en cuenta que no debe ser anormalmente grande o pequeño. No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al
promedio. El valor de cada período se divide por la cifra base y el resultado se multiplica por cien.
3.9
Modelo para diseñar indicadores
El modelo que se describe a continuación establece unas cualidades que
debe satisfacer un sistema administrativo y propone un conjunto de dimensiones que permiten observar mediante indicadores numéricos el comportamiento del sistema. Es necesario poner de manifiesto que el modelo
ayuda al analista a establecer los aspectos del sistema que serán medidos
por medio de indicadores pero no permite determinar los valores que debe
alcanzar cada indicador para hacer la evaluación del sistema.
El valor que un indicador debe alcanzar y que se fija para evaluar el
desempeño del sistema será determinado en cada caso de acuerdo con las
circunstancias particulares en las cuales opere el sistema.
56
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
El modelo supone que las dimensiones de los sistemas administrativos
que son significativas para el proceso de evaluación y que serán medidas
mediante indicadores son éstas: eficacia, efectividad, economía, calidad y
perfeccionamiento. A continuación se indica el sentido que se le atribuye a
cada una de las dimensiones o variables del modelo de evaluación.
3.9.1
Eficacia
Eficacia, en un sentido restringido, es la capacidad que tiene la organización para satisfacer al cliente identificando en forma correcta sus necesidades y sus expectativas, con el propósito de inferir a partir de éstas las
características que deben poseer sus productos para que estén en condiciones de satisfacerla. Si un producto es bueno lo es porque se definieron sus
especificaciones y se constató que efectivamente las cumple. Después se
constata si el hecho de cumplir las normas significa o no que el producto
satisfaga al consumidor.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
57
tado, lograr los objetivos fijados. Por este medio no se llegará a medir la
eficacia. La eficacia busca un efecto mediante una acción. Pero el hecho de
que la acción se cumpla o no, es ajeno a la eficacia, que sólo determina la
acción que se cree correcta.
Si las condiciones del entorno han sido interpretadas y han sido expresadas correctamente, la eficacia es alta. En caso contrario, es baja. Esto plantea un problema: ¿Cómo puede establecerse si las premisas de la acción
administrativa fueron formuladas en forma correcta?
No es posible determinar a priori si las ideas que preceden la acción son
adecuadas o no. La evaluación de la eficacia es siempre una evaluación
expost: no se puede establecer si los supuestos con los cuales se ejecuta una
acción son correctos o no, hasta que se conozcan los resultados. La eficacia
no se puede medir en sí misma, sino que se mide por los efectos que genera. La eficacia de una acción específica se mide por su impacto.
La definición anterior es restringida porque la persona que consume o
que utiliza los servicios es apenas uno de los elementos del entorno de la
organización. Existen otras personas y otros grupos; existen otros organismos que no adquieren sus productos pero que sí tienen necesidades y expectativas que esperan que la organización les ayude a satisfacer.
Impacto es la medida del cambio experimentada en el valor de una
variable como consecuencia directa de una acción específica que se
realiza con la finalidad de producir ese cambio.
Los trabajadores, el gobierno, la comunidad de los accionistas y otras
fuerzas del entorno también le formulan demandas a la organización y
esperan que ésta contribuya a satisfacerlas. Éstas y otras fuerzas que actúan sobre la organización constituyen el entorno. La eficacia busca armonizar la organización con las condiciones externas.
La eficacia es la inteligencia, es el conocimiento que precede a la acción
y la determina. Eficacia es la interpretación que se hace de la realidad para
proceder luego a transformarla. Su resultado final es la adaptación a las
condiciones del entorno.
De acuerdo con lo anterior, en un sentido más amplio, eficacia consiste en reconocer e interpretar las condiciones dentro de las cuales opera la organización y establecer lo que es correcto hacer con miras a
adecuar su actuación a las condiciones del entorno. Eficacia es la capacidad para definir las premisas de la acción administrativa en función de las condiciones del entorno.
Medición de la eficacia
El factor principal del éxito en la medición de la eficacia es el rigor en el
manejo de este concepto. Con frecuencia se confunde eficacia con la capacidad de realizar lo que se había decidido hacer o, en un sentido más limi-
3.9.2
Efectividad
La efectividad ha sido definida por algunos autores como "el grado en que
se logran los objetivos"8. No obstante, y con la intención de conferirle a la
efectividad el carácter de cualidad universal y básica de la acción administrativa, es necesario ampliar esta definición.
En este orden de ideas, la palabra objetivo resulta limitada. Por ejemplo,
una política es diferente de un objetivo, pero es importante acatarla. Una
norma técnica, que define las características de un producto, no es un obje8 Sumanth, David, Ingeniería y administración de la productividad, MacGraw-Hill,
Bogotá, 1990, p. 20.
58
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
tivo, tampoco es un resultado, pero debe ser tomada en cuenta al actuar.
Otro tanto ocurre con la filosofía, con la misión y con las restricciones emanadas de la dirección de una entidad.
Desde ese punto de vista, parece más adecuado la definición de Reddin:
"El grado en el cual se logran los requerimientos de resultados en el trabajo"9. El concepto amplio de efectividad debe sustituir objetivos y resultados por una expresión que involucre todos los requerimientos que debe
satisfacer la ejecución. Esta expresión puede ser criterios de actuación. El
contenido de estos criterios son determinados por el análisis que se hace al
definir el proceso de eficacia. Ésta expresa los criterios de actuación que
servirán de referencia para actuar.
Efectividad es la capacidad para ejecutar las operaciones administrativas de manera que satisfagan los criterios de actuación previamente
establecidos.
No puede medirse la efectividad si antes no se han expresado de manera explícita los criterios de actuación. La capacidad de actuar en concordancia con los criterios previstos se mide en términos del porcentaje de
cumplimiento del criterio de actuación correspondiente.
Los indicadores de efectividad pueden ser denominados medidas de
correspondencia porque miden la concordancia entre los criterios y la ejecución.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
59
La eficacia se mide en términos de porcentaje de clientes satisfechos; la
efectividad, en porcentaje de cumplimiento de las normas de calidad. Estas dos clases de medidas reconocen que satisfacer al cliente es distinto de
cumplir las normas técnicas.
Puede ocurrir que las normas de calidad estén cumpliéndose cabalmente, pero que la satisfacción del cliente sea baja. Puede ocurrir lo contrario:
no se cumplen las normas pero la satisfacción del cliente es alta. Ambos
casos indican que la definición de las normas ha sido errónea.
La situación deseable consiste en el ciento por ciento de clientes satisfechos y otro tanto de cumplimiento de normas. La relación ideal entre estos
porcentajes es 1.
3.9.4 Economía
Es la capacidad que tiene la organización para eliminar el desperdicio de
recursos al ejecutar sus operaciones. Se entiende por desperdicio "todo lo
que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto"10.
La economía es una de las cualidades fundamentales de la acción administrativa debido a que afecta la supervivencia de la organización. Ésta no
recibe gratuitamente los insumes que necesita para sus procesos de transformación, sino que debe adquirirlos en el entorno, a cambio de los productos que elabora.
10 Hay, Edward, Justo a tiempo, Norma, Bogotá, 1989, p. 18.
9 Reddin, Bill, Gerencia por resultados, Legis, Bogotá, 1991, p. 304.
La eficiencia y la productividad forman parte de la economía. Este concepto es más amplio porque incluye todo lo relacionado con el uso de los
recursos y de los insumos. Ciertas medidas que se refieren al uso económico de los recursos, como costo medio, utilización de la capacidad instalada,
punto de equilibrio, costo de oportunidad, y otras, no pueden ser incluidas
en el concepto de productividad, ya que éste se reduce a la relación entre
insumos y recursos. La definición más común de productividad se basa en
Las medidas de calidad son de dos clases: unas se refieren a la eficacia y
otras a la efectividad. La eficacia observa e interpreta las necesidades y las
expectativas del cliente y las expresa por medio de normas técnicas o requisitos que debe satisfacer el producto. La efectividad verifica el grado de
cumplimiento de las normas de calidad.
Pero como los recursos de la sociedad son limitados; la organización
debe competir con otras organizaciones para conseguirlos, y con otros productos. Si carece de capacidad para utilizar económicamente sus recursos,
su capacidad competitiva se verá afectada, sobre todo frente a empresas
que se han dedicado de manera sistemática a cultivar esa habilidad.
La eficacia y la efectividad son dos cualidades diferentes: la eficacia define lo que es correcto hacer, y la efectividad verifica la concordancia entre
lo que se piensa y lo que se hace.
3.9.3 Calidad
60
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
la relación que existe entre los productos o resultados y los recursos que se
consumieron en su obtención: "Productividad es la razón entre los productos y los insumes, dentro de un período, con la debida consideración
de la calidad"11.
Producto es todo lo que resulta de los procesos de transformación de un
sistema, como los bienes y los servicios. Insumo o recurso es todo lo que
entra al sistema como energía, materias primas, mano de obra, capital, instalaciones, entre otras.
La productividad centra la atención en el proceso de transformación
que se requiere para convertir los insumos en productos. En efecto, es la
capacidad para elaborar una cantidad mayor de productos con la misma
cantidad de recursos, o lo contrario, para obtener la misma cantidad de
productos consumiendo menos recursos.
La productividad de un sistema puede variar como consecuencia de un
cambio en cualquiera de estos tres elementos: entradas, proceso de transformación y productos.
El concepto de productividad (o eficiencia) no es una medida del volumen de producción, sino de la capacidad que tiene un sistema para integrar y combinar los recursos humanos, físicos y financieros que intervienen
en la elaboración de un producto, con el propósito de utilizarlos económicamente.
El aumento en la productividad reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o costosos.
La productividad es una relación matemática entre la cantidad de productos elaborados de acuerdo con unas especificaciones dadas, y la cantidad de recursos utilizados en su producción (producto/recursos).
Es conveniente distinguir entre la productividad global y la específica.
Con frecuencia una organización elabora varios productos y resulta imposible o difícil y costoso aislar uno solo de ellos para establecer su eficiencia
o productividad.
Otro tanto suele ocurrir con las materias primas, la maquinaria y los
equipos, las instalaciones y demás recursos que intervienen en la elaboración del producto. En estas condiciones resulta más apropiado medir la
11 Koontz y Weilhrich. Elementos de administración, MacGraw-Hill, México, 1993,
p.6.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
61
productividad global, es decir, todos los productos de diferentes tipos y
características, en relación con todos los recursos empleados.
Pero como los productos y los recursos pueden ser muy heterogéneos,
es necesario expresarlos en unidades monetarias, ya que el dinero es vina
medida universal que permite hacer abstracción de las características particulares del producto o del recurso. La productividad global, por consiguiente, se mide en unidades monetarias.
La productividad global es una medida de gran utilidad, especialmente
para la dirección de la entidad ya que ésta es la responsable de los resultados que se obtengan. No obstante, es un indicador muy amplio, y como tal
no facilita la identificación de los factores sobre los cuales se debe actuar
para manejar la productividad. Por este motivo la productividad global se
complementa con las medidas específicas de productividad.
Cuando el volumen de producción se relaciona con uno o más de los
insumos, pero no con todos, da lugar a mediciones específicas o parciales
de la productividad. Pueden obtenerse tantas medidas específicas de la
productividad como insumos hayan intervenido en la producción, dependiendo de las necesidades de información de una organización concreta.
Entre las medidas de productividad específicas pueden destacarse tres
que se usan con mayor frecuencia: productividad de la mano de obra, productividad de los activos y productividad de los recursos físicos. . .. . .
Es necesario poner de manifiesto que la eficiencia o productividad, términos que han venido utilizándose como sinónimos, no toma en consideración el tiempo como recurso, a pesar de que siempre se mide para un
lapso determinado.
Las medidas de productividad o eficiencia son diferentes de las medidas de velocidad o celeridad. Por esa razón una actividad administrativa
puede ser rápida pero poco eficiente, o lo contrario, puede ser lenta pero
muy eficiente.
Como la productividad no es una medida de velocidad o celeridad, es
necesario aislar la rapidez con que se ejecuta una acción y crear sus propios indicadores numéricos.
La calidad está implícita en el concepto de productividad. Para que ésta
pueda ser medida, y para que pueda establecerse su evolución en un determinado período, es necesario que se fije antes el grado de calidad de los
productos que intervienen en la medición de la productividad.
62
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
De acuerdo con lo anterior, si se modifica la calidad, también será modificada la productividad. La organización que se mueve constantemente
hacia un grado mayor de excelencia considera la calidad y la productividad como elementos de un concepto más amplio, que es el perfeccionamiento. Por otra parte, la empresa que ofrece productos de mayor calidad
por lo general fija precios más altos a sus productos, incrementando el valor del ingreso y afectando por consiguiente la relación entre ingresos y
egresos, es decir, producto/recurso.
Según el énfasis que se haga sobre uno u otro concepto, se obtendrán
resultados diferentes. Mientras la productividad centra la atención principalmente sobre los procesos internos de la entidad, la calidad requiere que
la atención se enfoque sobre los aspectos externos del sistema, en especial,
sobre el cliente. La calidad no puede ser medida si no se toma en consideración el cliente.
Debido al poder creciente que adquieren los clientes en los mercados
competidos de nuestra época, la atención de la gerencia ha ido desplazándose desde la administración de la productividad hacia la administración
de la calidad. El control de gestión es un instrumento para medir y mejorar
la calidad y la productividad de la organización, además de otros aspectos
de su actuación.
3.9.5 Perfeccionamiento
No basta hacer las cosas bien: es necesario mejorar, especialmente cuando
el desarrollo de esa capacidad de mejoramiento se adopta como el soporte
principal de la ventaja competitiva.
La innovación, la reingeniería, el mejoramiento continuo, el planeamiento estratégico y cualquier acción que se emprenda para buscar la
excelencia organizacional se encuentran comprendidas en el concepto
de perfeccionamiento: éste es el cambio que se introduce en una situación organizacional con la finalidad de aproximarla a unos criterios
de excelencia previamente definidos.
Es conveniente distinguir entre mejoramiento e innovación para medir
por separado estas dos cualidades de la organización. En general hay dos
maneras de distinguir la innovación del mejoramiento.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
63
La primera considera que esta diferencia no es de sustancia, sino de
grado. Que el mejoramiento se basa en una infinidad de cambios tan pequeños en sí mismos que parecen insignificantes. Pero estos cambios
increméntales, sostenidos a través de los años, pueden transformar fundamentalmente una organización. El mejoramiento es lento, lo hacen todos
los trabajadores y requiere una inversión poco significativa.
Por su parte, la innovación introduce fuertes modificaciones, cambios
notables, que se realizan en un tiempo relativamente corto, que involucra a
unos pocos trabajadores apoyados por consultores externos, que demanda
una inversión importante.
La segunda manera de establecer la diferencia entre el mejoramiento y
la innovación se basa en el paradigma: si el cambio que se introduce en la
organización es una consecuencia de cambiar la teoría y las técnicas que
estaban utilizándose y por consiguiente de adoptar un modelo diferente,
en este caso, hay innovación.
Al contrario, cuando el cambio resulta de profundizar el paradigma,
hay mejoramiento. En el mejoramiento los cambios que se producen en la
organización no se originan en un cambio de los contenidos mentales, o en
los paradigmas o modelos que determinan la actuación, sino que resultan
de profundizar el modelo: son cambios dentro del paradigma.
En este orden de ideas, el mejoramiento introduce cambios que pueden
ser pequeños o grandes, pero que no suponen que se abandone el paradigma o las teorías y las técnicas que se han utilizado de modo tradicional.
Por el contrario, la innovación supone siempre un cambio en el paradigma, una teoría y una técnica radicalmente opuesta a la que se ha empleado
antes. Como los cambios de paradigma son modificaciones profundas, en
la manera de concebir un problema, sus efectos sobre las prácticas administrativas son así mismo profundos.
El mejoramiento no busca crear cosas nuevas, sino hacer mejor lo que se
ha venido haciendo. No tiene la intención de introducir profundas modificaciones en la gestión, en los servicios ni en las condiciones generales de la
entidad, sino en perfeccionar lo que se tiene en un momento determinado.
Se basa en que todos los funcionarios deben aplicar sus conocimientos,
su creatividad y su iniciativa al análisis permanente de las operaciones
cotidianas que realizan, para descubrir aspectos que pueden ser mejorados
y concebir e implantar las mejoras correspondientes.
64
CAPÍTULO TRES
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LOS INDICADORES NUMÉRICOS
La innovación permite hacer cosas distintas que se realizan por medio
de técnicas distintas de las utilizadas para el mejoramiento continuo. La
entidad puede carecer de un programa sistemático de mejoramiento continuo, pero puede contar con un programa de innovación riguroso. A pesar
de que puede considerarse que las diferencias entre innovación y mejoramiento continuo son cuestiones de grado y no de contenido, son dos estrategias de perfeccionamiento diferentes, que pueden existir simultáneamente
en una entidad o que pueden darse la una sin la otra.
En cualquiera de estos dos casos deben crearse indicadores de gestión
específicos para controlar la estrategia de perfeccionamiento. Los indicadores de innovación no pueden medir el mejoramiento, y viceversa. Un indicador de gestión utilizado para medir la innovación es el porcentaje de
ingresos generados por productos nuevos con respecto de las ventas totales de la empresa.
Como la palabra "nuevos" tiene un significado relativo, es necesario
determinar qué se entiende por un producto nuevo. Por ejemplo, que se
haya comenzado a vender hace cinco años o menos, o sea un programa de
aplicación reciente.
También, como ocurre con todos los indicadores, es necesario establecer
un estándar; por ejemplo, la entidad considera que el porcentaje de ingresos por concepto de productos o programas nuevos debe ser del 20% o
más.
Estos dos valores, el lapso transcurrido desde que se inició la venta del
producto y el valor del estándar deben variar en función de la importancia
que la entidad conceda a la innovación; si la innovación es la base de su
estrategia competitiva, tenderá a fijar cifras muy exigentes. Un indicador
que mide indirectamente la capacidad de innovación es el porcentaje de
recursos gastados con este propósito con respecto de los gastos totales.
Este es un indicador menos significativo que el anterior porque mide el
esfuerzo que la organización hace en investigación y desarrollo pero no
toma en cuenta si los esfuerzos tienen éxito o no. Gastar mucho en innovación no significa que la entidad esté innovando sus productos o sus procesos.
3.10 Comentarios finales
En este capítulo se hizo la distinción entre los controles de verificación y
los controles para el mejoramiento. Los primeros tienen la finalidad de ve-
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
65
rificar si la actuación de los empleados concuerda con unos criterios previamente establecidos por una autoridad legal o administrativa y, en caso
contrario, aplicar las sanciones y las acciones correctivas que se requieren
para ajustar la ejecución a las normas y los criterios de actuación. Los controles de verificación son importantes porque buscan proteger los activos
de la empresa estableciendo la disciplina y disuadiendo a los empleados
de realizar actos dolosos o improductivos.
Los controles de mejoramiento no buscan obligar a la ejecución a que
concuerde con lo programado, sino a descubrir mejores formas de hacer el
trabajo cotidiano como un medio para comprometer a la empresa en la
búsqueda permanente de la excelencia organizacional. Esas dos formas de
control, a pesar de su discrepancia aparente, son complementarias y ambas deben existir en la organización, en una proporción adecuada.
Los controles para el mejoramiento son componentes fundamentales del
aprendizaje organizacional porque permiten someter a la crítica permanente los supuestos con base en los cuales una organización está alcanzando determinados resultados. Se encuentran esencialmente vinculados a la
adquisición de ventajas competitivas, y por esa razón ocupan un lugar privilegiado en las técnicas de la gerencia moderna.
Los controles de mejoramiento se basan en mediciones que se hacen con
indicadores numéricos. A su vez los indicadores son elementos de los sistemas de control integrado de gestión. Este hecho justifica que se haya dedicado atención especial a ambos temas en un capítulo de un libro que
tiene la finalidad de describir la manera como se aplican los indicadores
numéricos en algunas organizaciones concretas.
Las áreas funcionales de la empresa
y sus indicadores numéricos
Introducción
E
l modelo de las áreas funcionales fue elaborado por Henry Fayol1
hacia el año 1916. Considera que en toda organización, independientemente de sus características especiales, sea grande o pequeña, pública o privada, manufacturera o de servicios, se realizan unas funciones comunes o básicas.
Con algunas modificaciones al modelo original, las áreas funcionales
son cinco: producción, o área técnica, mercadeo o área comercial, personal
o recursos humanos, financiera y administrativa.
A pesar de que se han formulado críticas al modelo de las áreas funcionales, debido a que fragmentan la empresa en varios elementos, dificultando una visión de conjunto, el modelo ha tenido una aceptación amplia y se
aplica todavía con bastante frecuencia.
Es conveniente anotar que el concepto de áreas funcionales es diferente
del concepto de estructura organizacional, de manera que las áreas existen
independientemente del tipo de estructura que tenga la empresa. En una
microempresa, en la cual los órganos o dependencias administrativas no
se encuentran diferenciados en la estructura organizacional, sino que el
dueño o administrador realiza numerosas funciones no especializadas, de
todas maneras se realizan las funciones de producir, vender, financiar,
aplicar recursos humanos y administrar.
1. Fayol, Henry, Administración general e industrial, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1979,
p. 108.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
67
La función administrativa, que se realiza por medio del proceso administrativo, constituido por cuatro etapas: planeación, organización, dirección y control, es la encargada de integrar 'en torno de los objetivos
institucionales el aporte de cada área funcional, proporcionándole una orientación común a los esfuerzos y los recursos propios de cada una.
Sin embargo, se necesita integrar los procesos y los recursos al interior
de cada área. Por esta razón en cada una se lleva a efecto el proceso administrativo, dando lugar a técnicas administrativas propias o específicas de
las áreas. Así, la planeación tomará características particulares en cada área:
planeación de la producción, financiera, de recursos humanos y de mercados. Lo mismo ocurre con los demás elementos del proceso administrativo, es decir, organización, dirección y control.
Una de las razones para que exista confusión entre estructura y áreas
funcionales consiste probablemente en que la empresa puede adoptar un
criterio de división del trabajo o departamentalizadón, basado en las áreas
funcionales. En este caso la estructura tiene una dependencia especializada para cada área y se le denomina estructura funcional. En esta estructura
hay un departamento o dependencia a cargo del área de producción, un
departamento de mercadeo, otro de recursos humanos y un departamento
financiero. La gerencia general es la encargada de realizar la función administrativa.
No obstante, cuando la estructura se basa en otro criterio de división del
trabajo, por ejemplo, se basa en las etapas del proceso de producción de un
bien o de elaboración de un servicio, aun así, las áreas funcionales de la
empresa continúan existiendo.
Cada una de las áreas integra y realiza un conjunto de procesos complementarios entre sí, y en torno de cada una han venido desarrollándose las
teorías y las técnicas que buscan perfeccionar la ejecución de sus procesos
funcionales.
A su vez la acumulación progresiva de conocimientos en una área conlleva el nacimiento de profesiones especializadas: la ingeniería industrial,
que estudia en profundidad los procesos del área técnica; la contaduría,
que se especializa en el área financiera; los profesionales en mercadeo y
publicidad, del área comercial; los psicólogos industriales, que estudian
los recursos humanos; y los administradores profesionales, especializados
en los procesos administrativos.
68
SEGUNDA PARTE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Área de
producción
Materias primas
Inventarios
Métodos
Distribución
en planta
Mantenimiento
Control de calidad
Programación
y control de
producción
Área comercial
Investigación
de mercados
Diseño
del producto
Política de precios
1 Publicidad
• Promoción
• Canales
de distribución
• Fuerza de ventas
Área de recursos
humanos
Vinculación
Adiestramiento
Capacitación
Análisis del trabajo
Evaluación
del desempeño
1 Salarios
• Segundad y salud
1 Bienestar
Área de finanzas
Contabilidad
Costos
Análisis financiero
Presupuestos
Flujo de caja
Cartera
Inversiones
1 Tesorería
• Tributación
Área
administrativa
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
69
En el cuadro anterior se describen las áreas funcionales de la empresa y
se enuncian los procesos típicos de cada una de ellas.
Las áreas funcionales mantienen relaciones estrechas, hasta el punto que
no pueden existir independientemente unas de otras. Una forma específica que toman las relaciones entre las áreas la constituye los procesos
interfuncionales, en los cuales las diferentes áreas realizan la parte de esos
procesos que tienen mayor relación con sus conocimientos especializados.
En esta parte del libro se describen las prácticas de un grupo de empresas que fueron observadas mediante entrevistas en profundidad y mediante
consulta de documentos, con relación al tipo de indicadores numéricos
que emplean y la manera como los utilizan para la toma de decisiones.
La costumbre más generalizada que se encontró en las organizaciones
estudiadas consiste en aplicar los indicadores en cada una de las áreas funcionales. Con la intención de mantener la coherencia con este hecho, se
adoptó el modelo de las áreas funcionales como criterio para hacer la presentación de los resultados de la observación de las empresas.
Capítulo cuatro
Uso de indicadores en el área
de producción y mantenimiento
En este capítulo se describe la manera como se
utilizan los indicadores de producción, incluido
el mantenimiento, en la práctica de un grupo de
empresas que fueron observadas por los autores.
El capítulo se encuentra dividido en dos partes.
La primera muestra los indicadores del área
de producción: globales, de eficiencia específica,
los indicadores de calidad y de productividad
de la mano de obra.
La segunda parte presenta los indicadores
propios de la función de mantenimiento, los
cuales toman en cuenta el desempeño y la
disponibilidad de la maquinaria, y se ilustra el
uso de los indicadores según la calidad y la
integridad del mantenimiento.
Introducción
L
a implantación de indicadores en el área de producción de las empresas estudiadas se relaciona con procesos de cambio en el modelo
de gestión.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
71
Estos procesos no han sido fáciles y sólo en algunas empresas se ha
logrado un afianzamiento de ese cambio hasta el punto que, al menos para
los empresarios, los ingenieros y los técnicos,*parece irreversible. En las
demás empresas por lo general conviven viejas y nuevas herramientas,
viejos y nuevos indicadores, cuando no se trata de empresas que han sido
reacias al cambio.
La diferencia más relevante entre las nuevas y viejas formas de organización del trabajo tiene que ver con el uso de herramientas formales para la
planificación, el seguimiento y el control del proceso productivo, así como
con el tránsito de formas de control basadas en la experiencia hacia formas
de control basadas en la medición y la previsión.
Un hecho central en la implantación de sistemas de indicadores es el
despliegue de políticas de formación y capacitación de la mano de obra,
con el fin de poner a su alcance las nuevas herramientas para la solución de
problemas del trabajo: análisis de causa-efecto, análisis de anomalías, diagrama de Pareto, diagramas de dispersión, flujogramas y otras, que forman
parte de las técnicas para poner en práctica la administración de la calidad
total.
La preocupación más importante para los ingenieros que planifican la
producción es alcanzar la estandarización de los procesos; en algunos casos se ha avanzado hacia la normalización y, en otros, mucho menos frecuentes, hacia formas de referenciación.
El efecto neto más importante de la implantación de indicadores y de
nuevas formas de gestión es el de un mayor grado de planificación, de
visualización de metas y de alcance de las mismas. Como bien lo expresaba un ingeniero refiriéndose a su empresa: "La diferencia está en que ahora se planifica más y se hace más control".
Al desplegar procesos de planeación en el día a día, se logra un mayor
control y se puede reaccionar con más rapidez para alcanzar las metas propuestas. Cuando esta forma de planeación se sustenta en un sistema de
información (hardware y software) adecuado, la planeación y el control son
mucho más efectivos, como se ilustra en el caso de la empresa minera.
En el área de producción pueden señalarse dos tipos generales de
indicadores íntimamente relacionados: los que controlan el proceso productivo como tal y los que controlan la productividad del factor humano.
En procesos muy automatizados y en los cuales la incidencia de la mano de
obra es mínima, los indicadores se enfocan sobre el proceso y son las propias máquinas las que dan la información.
72
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Se identificaron tres tipos de indicadores del proceso productivo:
• Los de eficiencia del proceso: controlan los niveles de productividad y
el alcance de los planes de producción.
• Los de calidad física del producto.
« Los de calidad del proceso.
Los más novedosos fueron estos últimos, algunos de los cuales vinculaban indicadores de costos de no calidad.
A pesar de los avances en la implantación de indicadores en el área de
producción, en varias empresas, sobre todo en las más antiguas, pudo detectarse un cierto temor por parte de los empresarios para hacer participar
a los trabajadores. En el caso de tres empresas (cementos y minería) los
progresos en la implantación de indicadores habían avanzado tímidamente entre los trabajadores y habían significado un esfuerzo por atraer a la
organización sindical.
Hay un consenso entre los ingenieros en el sentido de que un cambio en
las formas de organización del trabajo requiere un nuevo tipo de trabajador: más joven y con mayores niveles educativos. Sin embargo, tal creencia
puede estar basada más en el hecho de que el trabajador antiguo tiene
mejores formas de defenderse del control, que en carencias reales para adaptarse al cambio.
Pero la mayor limitación en el uso de indicadores en el área de producción radica en la debilidad de una cultura de la medición entre los propios
trabajadores, aunque en ese campo se han hecho algunos avances. En otros
casos se observó un retroceso en la participación de los trabajadores en los
programas de mejoramiento continuo por una decisión política, resultado
del enfrentamiento sindicato-empresa y el consecuente desmonte de los
grupos de trabajo. Á continuación se describe el uso de los indicadores
numéricos en las organizaciones observadas.
4.1
Indicadores de productividad y calidad
utilizados en el área de producción
4.1.1 Empresa de cementos
La empresa de cementos es un caso que muestra que la manera tradicional
de administrar ha llegado a su límite, y seguir mejorando sólo es posible
con un proceso de cambio, en el cual debe ubicarse el esfuerzo por introducir nuevos indicadores.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
73
La empresa cementera se ha iniciado en procesos de mejoramiento continuo y ha enfrentado varios obstáculos por la persistencia de formas tradicionales, el bajo nivel de escolaridad de sus trabajadores, la obsolescencia
de su dispositivo técnico y la ausencia de procesos de estandarización.
En estas circunstancias, aunque se han iniciado cambios en la gestión
productiva y se ha capacitado al personal en herramientas modernas de
análisis de procesos, se sigue trabajando con viejos indicadores y la medición sigue basándose en fárragos de información que se utiliza muy poco y
no permite una gerencia sistemática de los procesos.
Los indicadores del área producción
Es en el área de producción donde pudo verse una mayor dificultad en
el proceso de cambio y en la implantación de indicadores, en gran
medida por algunas limitaciones técnicas, pero sobre todo por la complejidad del proceso cementero. Este proceso tiene su origen en la
mina, con la extracción de la materia prima. En esta etapa la extracción mecánica, el transporte y la calidad de la materia son los procesos centrales.
Con el transporte a la planta se finaliza el proceso de extracción y
se inicia el de transformación de la materia y la producción de cemento. Las diferentes etapas del proceso exigen una coordinación continua que busca mantener la secuencia y la calidad del producto.
De hecho, este modelo aún está vigente en producción, aunque
tiende a un cambio que sólo en uno o dos años estará consolidado.
Pero, ¿en qué consiste la transición hacia lo moderno en la esfera
productiva? En palabras de un entrevistado, "la diferencia está en que
ahora se hace más planeación y más control. Por ejemplo, hay presupuestos desde 1981; desde antes se fijan tareas de producción, se
calculan factores de marcha y rendimiento de equipos y, con base en
eso, se hacen cálculos de producción.
"Antes, se hacían planes mensuales; pero podía resultar a la final
cualquier cosa porque no se administraba en el día a día. Las metas
antes no se cumplían. Yo entré en el año de 1978, fui el primer ingeniero de turno que tuvo la compañía. Me tocó verla caer y verla subir.
Esto lo manejaban trabajadores y supervisores sin preparación profesional, sin formación cementera y con poca experiencia.
"El programa de mejoramiento ha permitido trabajar más en equipo, se administra el día a día, se programa con mayor detalle y se empezó la estandarización.
74
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Apenas está iniciándose la incorporación de herramientas estadísticas y de análisis, como el gráfico de Pareto, análisis de anomalías y
otras técnicas. Este esfuerzo incluye también mejoras en compras y
en el control de suministros desde el punto de vista de la calidad física
del producto.
Los factores críticos en este proceso se asocian con las necesidades de capacitación de la mano de obra y con el esfuerzo sostenido
que exige llevarlo a feliz término. La opinión de un funcionario es muy
diciente con relación a estas dificultades:
"Estamos identificando procesos críticos. Tenemos que identificar también causas. Sabemos que nuestra gente no tiene escolaridad muy
alta, pero han sido formados y entrenados a su nivel para desempeñarse adecuadamente.
"El proceso de estandarización entró por empacadoras, donde ya se
estandarizó, ahora vamos para toda la planta".
Resumen del caso
La empresa de cementos inició su proceso de cambio organizacional y modernización de la gestión en momentos en que gozaba de una situación
económica y financiera sólida. El proceso de cambio ha llegado hasta la
gerencia media y, en algunos casos, hasta los supervisores, pero está
iniciándose el acercamiento de los operarios a la modernización, lo cual se
hace con la expectativa de que el sindicato sea más receptivo al cambio,
expectativa que se apoya en un mejor clima laboral. Se destaca la importancia que la empresa ha concedido a la estandarización, entendida como
un proceso de concertación y no como una imposición unilateral de la
empresa hacia el trabajador.
4.1.2 Empresa textil
Las dificultades de los procesos de cambio organizativo son comunes a
muchas empresas; en algunos casos, incluso, los procesos de cambio han
sufrido retrocesos, como en el de la empresa textil que se ilustra a continuación. En esta empresa fueron abandonados por decisiones empresariales avances importantes en la implantación de indicadores y en el fomento
de una cultura de la medición.
En el área de producción la empresa textil tiene tres clases de indicadores:
relacionados con el volumen de producción, calidad y normalización.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
75
Los indicadores de producción más importantes son: de volumen, de
eficiencia o capacidad de producción; eficiencia de materia prima; horashombre por kilo producido; cumplimiento al diente y servicio al cliente.
Los indicadores de calidad se concentran en la tela imperfecta acabada,
los metros revisados, los tipos de defectos que se presentan en un metro.
Estos indicadores se consolidan en un porcentaje de calidad.
Para los indicadores de normalización se da el porcentaje de cumplimiento o de incumplimiento de las normas de calidad, de seguridad y técnicas en un proceso o producto.
La empresa textil, fundada en 1920, comenzó a aplicar herramientas de
calidad en 1990, pero esta orientación de los esfuerzos de cambio fue
drásticamente modificada para enfrentar la apertura económica con inversiones en tecnología.
No obstante, la empresa tuvo un programa de mejoramiento de procesos dentro de una concepción total de la calidad, que buscaba la participación de los trabajadores en unidades de trabajo autónomas. A pesar de que
esos grupos desaparecieron como consecuencia de una decisión de la gerencia, se considera interesante describir la experiencia.
Las "unidades de trabajo" y el uso de indicadores
La creación de "unidades de trabajo" fue una propuesta novedosa
orientada a mejorar los procesos con la participación de los operarios,
alejándose del principio de asignación y control de los recursos.
Un ingeniero manifestó:
"El proyecto surgió en parte como reacción contra el sindicato, que
llevó a la empresa a la huelga. Además, en la fábrica textil desde hacía
años venía hablándose de participación por medio de los círculos de
calidad, pero aquí no existían esos programas.
"Se consideró que las unidades de trabajo permitían la participación de los trabajadores y elevarían la productividad en el trabajo. Se
busca entregar una parte de la empresa a los trabajadores, hay empresas que les da miedo, pero en los Estados Unidos hay muchas celdas de trabajo.
76
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
"La empresa buscaba desarrollar las habilidades de trabajo en grupo y capacitar a los operarios en todos los oficios; el aprendizaje y la
asignación de responsabilidades de manera colectiva hacían parte del
proyecto.
'"Las unidades de trabajo 1 estaban divididas por actividades, lo que
ocasionó la restructuración de la planta de manufactura. Los trabajadores de cada unidad, bajo la orientación de un trabajador líder, elegido por el grupo de manera temporal, programaban el trabajo, asignaban
tareas y controlaban la calidad del producto.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
77
A pesar de las mejoras en calidad y eficiencia, las unidades desaparecen:
"Las máquinas tienen incorporado un contador, se toma la producción por número de vueltas que da la máquina. La eficiencia teórica de
la máquina se toma como el 100%. La eficiencia de ingeniería es del
65%, con los grupos autodirigidos comenzamos con el 56% de eficiencia y llegamos al 62%".
"De acuerdo con el conocimiento de los oficios y con las exigencias
físicas de los puestos de trabajo, rotaban semanal o mensualmente.
Contaban con autonomía para parar los equipos y llamar a los mecánicos.
La huelga de 1994, que acabó prácticamente con los tres sindicatos existentes, y el cambio de gerencia, contribuyeron a la desaparición de las unidades de trabajo. Además, según los entrevistados, la
asignación de responsabilidades colectivas llevó al desmejoramiento
de la calidad sin que la empresa contara con mecanismos para controlar y sancionar a los responsables. Un supervisor comentaba:
"Al final de la jornada el líder del grupo elaboraba un informe y
reportaba la producción diaria, los productos defectuosos, los paros
de las máquinas y sus causas. También presentaba un informe de cada
oficio".
"Los grupos autodirigidos empezaron a presentar problemas de calidad, cada uno de los miembros empezó a encubrir a los otros, era
difícil detectar quién era responsable de los problemas. Eso generó
conflictos".
Un operario comentaba:
Trascender el esquema de responsabilidades, en el cual lo importante no es determinar responsabilidades para ejercer una acción punitiva, a una propuesta en la cual lo importante no es "quién es el
responsable", sino "qué se está haciendo" y "cómo se está haciendo",
para dar paso a una visión de aprendizaje colectivo cuyo fin es el mejoramiento de los procesos, fue imposible para la dirección de la empresa.
"Nadie nos controla, nosotros nos mandamos, tenemos criterio para
controlar el proceso e informar. Los daños ocasionados al producto
son asumidos de manera colectiva por todos los trabajadores.
"Las actividades de los miembros de las unidades de trabajo rebasan la parte operativa. Por fuera de la jornada laboral el grupo se
reúne y realiza un diagnóstico de la actividad, determina sus factores
críticos y determina las causas del problema; seguidamente formula
un plan de trabajo orientado a mejorar la actividad mediante el uso de
indicadores que permitan controlar la eficacia de la propuesta".
La orientación en torno a metas, la preocupación por el mejoramiento de los procesos, la utilización de herramientas de medición y el
uso de "indicadores de control" hicieron parte de las prácticas cotidianas de trabajo de un grupo importante de operarios integrantes de las
unidades. Hablar de eficiencia, de su medición y del control de variables operativas, técnicas y del proceso hizo parte de los códigos de
comunicación.
"Los trabajadores aprendieron a manejar los estándares de eficiencia, ellos conocieron cómo se calculaba, y manejaban los diagramas
de Pareto".
La desaparición de las "unidades de trabajo" ha representado, a
nuestro entender, un retroceso como propuesta organizativa, incluso
en lo concerniente al uso de "indicadores control" y a la interiorización
de la medición como parte de las actividades mentales y operativas de
los trabajadores. Más allá de la medición, era la inquietud permanente
de los miembros de las unidades de trabajo para determinar las causas y tomar acciones para mejorar los procesos.
Ahora existe un grupo, llamado de subproducto, que por fuera de la
jornada laboral busca dar solución a problemas muy específicos.
De todas maneras, quedó como práctica y aprendizaje colectivo la
orientación en torno a metas, la comprensión de los indicadores y la
comunicación de manera informal entre trabajadores y supervisores,
orientada a dar respuesta y solución a los problemas de tipo técnico.
78
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Los grupos primarios como medios de información y aprendizaje
Ante la desaparición de las "unidades de trabajo" y las relaciones de
"baja confianza" entre la dirección de la empresa textil y sus trabajadores, la empresa decidió establecer los grupos primarios con miras a
adelantar la política de comunicación cara a cara.
Según los directivos, la falta de información había llevado a la empresa a la huelga de 1994. El desconocimiento por parte de los trabajadores de la grave situación por la que atravesaba la empresa, los
había llevado a apoyar la huelga, razón por la cual era necesario establecer medios de comunicación e información entre la dirección y los
trabajadores.
Un operario relata su experiencia en los grupos primarios:
"El supervisor se reúne semanalmente con nosotros y nos informa
sobre la eficiencia real de la semana, los metros malos, cuáles fueron
las referencias, la máquina con menor eficiencia, cuántos metros se
vendieron. También hablamos de problemas de los seguros, de la caja
de compensación familiar, de salarios; damos sugerencias, podemos
hablar de lo que queramos".
Las reuniones de los grupos primarios han permitido continuar con
la tradición de aprendizaje de los indicadores por parte de los operarios:
"Han aumentado los ritmos de trabajo, antes patrullaba cinco ahora me tocan siete. Cuando siento que la carga es demasiada, hablo
con el supervisor para ver si puede cambiar la distribución. Aquí trabajamos las máquinas que podemos.
"Estudian la cantidad de máquinas necesarias, cuáles máquinas
sacan más telas; hay máquinas de punto doble, de esas máquinas
puedo patrullar siete fácilmente. Hay otras más rápidas, la asignación
tiene que ser menor, porque afecta la calidad y la eficiencia. La meta
de eficiencia es 65% estándar.
"Se mide dependiendo el número de vueltas que da la máquina, se
toman los tiempos perdidos. Por ejemplo, una máquina 50 debe dar
5.000 vueltas para estar a 65%, si no ocurre puede ser por el tipo de
hilo o por problemas mecánicos. Cada trabajador puede medir la eficiencia si lo desea. En una planilla anoto los tiempos perdidos y las
causas. Se le entregan los registros al supervisor y éste los reporta a
la sección de métodos.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
79
"Cuando la eficiencia es muy baja puedo preguntar por qué: a veces han tomado mal los datos. Si la eficiencia es menor que la esperada no pasa nada, porque generalmente el supervisor está muy enterado
de lo que pasa en el salón, el jefe está enterado de todo. Ellos ya
saben porque... ahora hay información".
El conocimiento de la procedencia y la operación de los indicadores
ha permitido al operario asumirlos como parte del sistema de control
productivo más que como mecanismo de control individual. Para los
operarios entrevistados era claro que si había problemas de eficiencia
no era culpa suya, ya que ellos se esforzaban y ponían todo su empeño para realizar un buen trabajo.
Los indicadores hacen parte del control social y técnico a los cuales
los trabajadores se someten sin mayores conflictos como parte del
"orden empresarial".
En la empresa textil existe un formato de trámite semanal en el cual se
resumen los resultados de los indicadores relacionados con la producción
y se emite semanalmente, es enviado a los diferentes directores, a la gerencia y a todo el personal de gerencia media que está involucrado en las decisiones concernientes al proceso productivo.
El informe de indicadores de producción consta de los indicadores
siguientes: días trabajados por semana, eficiencia, capacidad operativa,
porcentaje de producción, calidad y tiempo de parada.
Se define a continuación cada indicador para ilustrar la manera como
son interpretados en la empresa textil.
• Días trabajados. Se cuantifica el total de días laborados realmente
sin tener en cuenta los festivos y los días que por falta de materia
prima u otras causas no se logró trabajar.
• Eficiencia. Es uno de los indicadores más antiguos y se ha producido desde los primeros ajustes de la empresa. Se mide eficiencia por
máquina, por bloque de máquina, total de la planta, por turno o por día
y se reporta el promedio alcanzado por cada salón, y se discriminan
los pertenecientes a la maquinaria vieja y a la nueva.
Las máquinas nuevas tienen incorporado un contador que establece el volumen de producción que debe alcanzar la máquina al ciento
80
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
por ciento, en el turno o en el día, obteniéndose entonces la información sobre la producción real versus\a producción que se esperaba de
la máquina al ciento por ciento.
Las máquinas más modernas proporcionan la información sobre
eficiencias respecto del período de ocho horas, indicando también las
fallas y las causas de éstas, lo mismo que la ubicación de las fallas
técnicas.
La descripción de los indicadores de la empresa textil continúa así:
• Calidad: unidades defectuosas/unidades producidas.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
81
a la empresa a buscar la integración y el manejo concertado con proveedores y a establecer procesos de normalización, certificación y aseguramiento
de la calidad.
Indicadores de calidad en la empresa textil
• Porcentaje de calidad de hilandería terminada.
• Para la planta de acabado se emite un informe semanal que relaciona la tela imperfecta acabada, metros, porcentaje, descuento y
metros picados.
• Metros de tela revisados y listos para ser despachados.
• Calidad del proveedor: unidades devueltas/unidades compradas.
• Tiempo de parada: es el número de minutos que estuvo la máquina
parada por cualquier circunstancia.
• Producción: cantidad de pasadas que se logran obtener en determinado período (tejeduría, pretinas; se mide por metros ensamblados y en los acabados del producto).
• También se presenta un "comparativo de lo proyectado respecto de
lo real", y se trata de alcanzar metas específicas respecto a los
pedidos y al presupuesto de facturación.
Indicadores de calidad del producto y del proceso
Los indicadores de calidad de producto son más antiguos que los que miden la calidad del proceso. Muchos de los indicadores del proceso son producidos por las propias máquinas y analizados directamente por la alta
dirección.
Sin embargo, lo más notable en la empresa textil es la incorporación de
labores de control de calidad al conjunto de actividades propias de los operarios, lo que ha significado una mayor complejidad de sus funciones y
una mayor participación en la toma de decisiones y el análisis de información por parte de los trabajadores mismos. Esta participación se ve con
mayor fuerza en grupos autodirigidos, como las celdas y los equipos de
trabajo.
La necesidad de mantener estándares en la calidad del producto se ve
muchas veces frenada por la calidad de la materia prima, lo que ha llevado
• Tipo de defecto, metros, porcentaje y sección que lo produjo.
Definición de los indicadores de calidad más importantes:
• Porcentaje de calidad de hilandería. Se toma una muestra diaria de
la tela terminada y se analiza el número de imperfectos, lo mismo
que la resistencia de la hilaza o la tela y se mide qué porcentaje del
total está en perfectas condiciones. Lo mismo se hace en las secciones de hilados y manufactura. Esta información se da para cada
proceso y se cuantifica el agregado por sección.
• Porcentaje total de calidad. Se suma el porcentaje de cada una de
las secciones y se promedia para obtener el estándar que presenta
la empresa en general.
Desde principios de la década de 1990, la empresa está tratando
de normalizar el proceso.
Un ingeniero de normalización señala:
"El objetivo de normalizar es controlar y evaluar el cumplimiento de
las normas; además, busca unificar los criterios. Después de estandarizar se encuentra el óptimo bajo determinadas condiciones. Luego se
procede, bajo diferentes métodos, a definir la norma. Una vez se implanta la norma, se inicia un proceso de verificación de la misma para
medir su cumplimiento y comprobar que la gente trabaja con dichas
condiciones. Aún no hemos logrado asegurar muchas normas, eso
explica que un día tengamos un grado de eficiencia y otro día otro".
• Porcentaje de cumplimiento de la norma. Mide qué tan bien ejecuta la persona el oficio. El estándar de la empresa en este momento es del 93,68%. Se toman varias muestras; esto es medido por el
auxiliar de normalización en cada una de las secciones.
82
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
83
• Indicadores de desempeño global
• Normas de proceso: métodos de trabajo, normas de seguridad,
normas de calidad.
En la empresa de calzado se utilizan dos tipos de indicadores: los de
desempeño global del área de producción y los de desempeño del recurso
humano asignado a la producción.
• Porcentaje de incumplimiento = % de cumplimiento - 100%
Las principales normas que se aplican en la empresa textil son las
siguientes:
• Normas de producto: especificaciones que requieren los clientes:
ancho, peso y tono.
• Normas de calidad: especificaciones internacionales para obtener
un producto competitivo.
• Normas de seguridad: regular el uso de tapones, gafas y respiradores.
• Normas técnicas: condiciones para la producción, la especificación y el ensarte.
Uno de los problemas de la empresa es la dificultad para asegurar
las mejoras. En una semana las plantas logran grados de eficiencia
muy buenos pero no se mantienen a la semana siguiente.
Los indicadores miden la calidad física del producto, y la calidad del
proceso. Bajo la guía de "hacer las cosas bien la primera vez", estos
indicadores vinculan la medición de varias dimensiones:
• La calidad del trabajo en la cadena de clientes internos: cumplimiento,
exactitud y oportunidad.
• Integridad del proceso: normas de seguridad, accidentalidad, daños causados a instalaciones y maquinarias.
• Medición de los costos de no calidad: cuánto cuesta no hacer las cosas
bien.
• Eficiencia y aprovechamiento de los recursos: calidad del producto, desperdicios, impurezas.
4.1.3 Empresa de calzado
La empresa de calzado es de carácter familiar, y las decisiones estratégicas
y la gestión de los procesos cotidianos están a cargo de tres miembros de la
familia.
Los indicadores de desempeño global del área de producción miden y controlan en su conjunto el aporte de los factores productivos, como el cumplimiento de los planes de producción, la eficiencia en la utilización del
dispositivo técnico, los tiempos reales en la producción y el logro de los
objetivos del área.
Otro grupo de indicadores, los más desarrollados, se orientan a medir,
evaluar y controlar no sólo los resultados, sino un conjunto de factores y
atributos del proceso productivo mismo: calidad del proceso, integridad
del proceso, y certificación y normalización del proceso productivo.
• Indicadores de eficiencia: el tiempo real de producción
Para evaluar la eficiencia técnica se mide el tiempo real de la producción,
que en la empresa de calzado se define como:
Tiempo real de producción = tiempo total de producción - tiempo de
parada - tiempo de reparaciones
Globalmente los indicadores que miden el tiempo real de producción
sirven para estimar la eficiencia. Este indicador mide la eficiencia en la
producción y la eficiencia del mantenimiento del dispositivo técnico. De
manera indirecta los indicadores de productividad global miden la productividad del factor humano, en especial cuando se trata de procesos-productivos en los cuales este factor tiene alguna influencia.
En la empresa de calzado se cuenta con un proceso adecuado de
planeación de la producción, estos indicadores miden la productividad
potencial del dispositivo técnico, una forma cercana de medir la capacidad
instalada.
También permite planificar de forma realista los objetivos de la producción y tomar decisiones acerca de ensanches posibles de la capacidad productiva. Los indicadores de tiempo real de la producción van acompañados
de información en tiempo real, lo que permite hacer un control minuto a
minuto de los planes de producción.
84
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Del mismo modo, los directores de producción poseen amplia experiencia y disponen de un adecuado sistema de estandarización y de análisis de
problemas, lo cual les ha permitido llegar a un satisfactorio método de
diagnóstico y control de la producción.
Resumen del caso
Como el eje del desarrollo de la empresa ha sido el área de producción, el
fuerte de los indicadores se concentra en esta función. Los indicadores que
se han creado como consecuencia del programa de control total de la calidad implantado en la empresa han contribuido a mejorar la productividad
y la calidad, disminuyendo los desperdicios, los reprocesos y las reparaciones de productos en garantía.
Los indicadores numéricos también han fomentado el trabajo en equipo
y han desarrollado actitudes positivas hacia el mejoramiento continuo. La
ausencia de un sistema de contabilidad de costos por procesos dificulta la
evaluación de los costos de la no calidad. No existe integración entre los
indicadores de producción y las áreas comercial y financiera. Se observa
que los indicadores numéricos han sido una consecuencia de la introducción de programas de mejoramiento continuo.
4.1.4 Empresa de artes gráficas
Indicadores de productividad
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
85
que se reúne semanalmente y que analiza los datos sobre todo del
papel utilizado en las máquinas rotativas.
Las gerencias técnicas mantienen los estándares de producción de
las diferentes variables del proceso productivo: calibraciones de las
máquinas, control de las tintas para la densidad de ios colores, control
del papel, etc. Algunas de las máquinas disponen de controles electrónicos de estas variables.
Resumen del caso
La empresa de artes gráficas es una sociedad anónima cuyos accionistas
principales son una empresa multinacional y un grupo económico nacional. Produce libros, revistas y tarjetas plásticas de identificación.
Los indicadores de producción están determinados por un programa
suministrado por la casa matriz. Se practica una auditoría de calidad, basada en la norma ISO. Cuenta con un laboratorio de control de calidad donde
se hacen análisis físico-químicos del papel y las tintas, y los resultados se
expresan en indicadores numéricos.
Los vínculos con la empresa multinacional han contribuido al desarrollo de un sistema de indicadores de producción que en su mayor parte se
obtienen en tiempo real. Una parte de los indicadores procede de la casa
matriz y otros se han originado en el programa de mejoramiento con base
en las normas ISO de la serie 9002.
Los indicadores de productividad más importantes son: promedios históricos de tiraje de las máquinas; recuperación: horas efectivas laboradas/horas programadas; y productividad: producción total/horas
totales. La medición se hace por operario, por máquina y por sección.
4.1.5 Empresa de manufactura de asbesto
El proceso parte de los operarios mismos, que diligencian diariamente una minuta de producción que discrimina si el tiempo utilizado
es tiempo auxiliar, tiempo inactivo o tiempo de operación de la máquina y su aplicación al número de orden u órdenes que haya procesado
en su jornada.
A diferencia del caso anterior, en una empresa manufacturera con un alto
grado de automatización, estos indicadores vienen incorporados a la maquinaria y los trabajadores no intervienen en la medición de su valor. La
información es evaluada en la dirección técnica y permite la planeación, el
control y el seguimiento del proceso de producción.
Indicadores del área de producción
Dichas minutas son capturadas a mano y después son procesadas
por computador.
Indicadores incorporados a la maquinaria
Otro indicador clave de la productividad es el control del desperdicio. En la empresa de artes gráficas se da tanta importancia a este
indicador que tiene su organismo propio: el "comité de desperdicio",
Diariamente la dirección técnica realiza un informe de producción, en
el cual se evalúan los indicadores arrojados por el software que maneja la compañía, para cada una de las tres máquinas, en tres turnos,
86
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
analizando los resultados reales acumulados en el mes contra los resultados presupuestados. Los indicadores son los siguientes:
• Rendimiento de máquina: m2n (metros cuadrados normalizados)/
horas efectivas.
Los metros cuadrados normalizados (m2n) son la unidad de medida
estándar para todas las empresas del grupo, equivalen a un metro
cuadrado multiplicado por el espesor sobre cinco:
M2n = m2 x espesor/5
• Porcentaje de paradas.
• Rendimiento del asbesto: gr/m2 normalizados
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
87
• Rendimiento de materia prima.
• Rendimiento de mano de obra.
Para realizar la programación de la producción semanal se emplean,
clasificados por producto y por referencia, los indicadores siguientes:
• Los informes de los pedidos semanales enviados por la dirección
comercial.
• Los niveles de existencias.
• La producción mensual real.
• El promedio de reservas.
• Carga de rotura.
• Porcentaje de recirculación: muestra en qué grado están recirculando
en la planta los residuos y los desperdicios que posteriormente serán
reutilizados en el proceso.
• Densidad (kg/m3).
• Producción bruta: m2n.
• Espesor (mm).
• Densidad: kg/m3
La dirección técnica recibe un informe mensual que contiene los
indicadores principales de calidad de las placas. Se utilizan los indicadores siguientes:
• Espesor.
• Rendimiento de materia prima: m2n brutos/tonelada.
Para el total de la fábrica se resumen los indicadores siguientes:
• Porcentaje de recirculación.
• Porcentaje de paradas.
• Rendimiento del asbesto.
• Rendimiento de materia prima.
• Producción bruta. •
• Resistencia.
La casa matriz recibe en el reporte mensual enviado por la dirección la
información referente a:
• Evolución de la resistencia en placas.
• Cuadro de costos ajustados por inflación.
• Gráficas de evolución de la fábrica en los seis años recientes.
• Indicadores principales de producción.
• Indicadores principales de control de calidad.
Como ¡nsumos para elaborar el presupuesto de gastos de la dirección
se utilizan los indicadores siguientes:
• Capacidad de las máquinas.
• Porcentaje paradas de máquinas.
• Porcentaje productos defectuosos.
• Volúmenes de producción detallada.
• Resumen de materias primas.
• Personal de dirección técnica.
• Producción de placas por cada máquina.
88
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
89
• Producción de máquina de tanques.
La productividad del cortero de caña
• Producción de máquina rotomoldeo.
Uno de los factores críticos de la industria consiste en medir la eficiencia de la mayoría de su mano de obra que se concentra en la labor
de corte, siendo quizás esta fase de producción en la que se evalúa o
se mide con mayor intensidad y mayor precisión la eficiencia del cortero
por medio de la toma ¡n situ y de forma individual de un haz de
indicadores respecto de su calidad de corte.
• Producción moldeo.
• Informe de pintura.
• Calendario real de producción del año.
• Evolución de reservas (productos y asbestos).
• Análisis de paradas.
• Rechazos en patios por mes.
• Curvas de comportamiento.
• Desechos consumidos y comentarios.
• Balance de lodos y rechazos endurecidos.
Resumen del caso
La empresa maneja un tipo de gestión moderna pero muchas de sus peculiaridades se originan en la casa matriz, lo cual reduce las posibilidades
de participación de los ejecutivos. Debido a la considerable automatización
de los procesos, la influencia de la mano de obra en la productividad y en
la medición de resultados para elaborar los indicadores numéricos es muy
limitada.
La gestión de la calidad sólo ha llegado hasta la gerencia media porque
el recurso humano en la producción sólo tiene que controlar el proceso que
realizan las máquinas, las cuales generan automáticamente sus propios
indicadores.
Los indicadores nacieron en un proceso de estandarización y direccionamiento dado por la casa matriz, el cual se ha realizado de manera simultánea con los avances tecnológicos de la empresa.
4.1.6 Ingenio azucarero
Indicadores de productividad
del recurso humano en un ingenio azucarero
Los indicadores que se describen a continuación buscan evaluar el desempeño de los individuos y controlar su productividad.
Esta técnica es una de las más difundidas en toda la industria del
azúcar; es allí donde se encuentran más normalizados los procedimientos de manejo del recurso humano, quizá con mayor intensidad
que en la fábrica o en la administración.
La evaluación del corte y la determinación del peso de la caña es un
indicador significativo para el cortero porque por medio de él se fija su
salario.
La evaluación del corte se hace en un formato utilizado por casi
todos los ingenios. Se basa en una hoja de evaluación de calidad de
corte y contiene los datos siguientes: hacienda y su código, número
del lote, variedad de caña, calidad de quema, y la ficha de la "chorra"
o hilera de caña que el cortero va amontonando.
Los monitores fijan mediante muestreo una porción de tres metros
de la hilera total en la que evalúa número de cogollos adheridos a la
caña, número de cogollos dentro de la "chorra", número de "chulquines", número de "tocones", y da una calificación cuantitativa en la
escala de uno a cinco, o cualitativa como buena, regular o mala. La
forma diligenciada va al departamento de relaciones industriales.
Estos indicadores alimentan un indicador estratégico denominado
cantidad de materia extraña en caña, que controla día a día la cantidad de materia extraña que penetra en la fábrica y que se muele junto
con la caña, rebajando la calidad del azúcar.
Resumen del caso
En el ingenio azucarero la medición basada en indicadores se ha desarrollado como resultado de tres factores: la introducción de la gestión orientada a la calidad, el cambio tecnológico y la necesidad de contar con datos
cuantitativos, sentida por la dirección de la empresa. A su vez estos factores están determinados por las exigencias del mercado internacional.
90
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
La elaboración de los indicadores numéricos no se hace dentro de una
política destinada a involucrar a todos los trabajadores en la búsqueda de
mejores formas de hacer las cosas, utilizando sus conocimientos y su potencial creativo, sino como elementos de un flujo de información para sustentar la toma de decisiones por parte de los supervisores y los directivos.
Los obreros, por consiguiente, se encuentran relativamente marginados
de la medición y del análisis de los problemas. En algunos casos los trabajadores han percibido los indicadores numéricos relacionados con el rendimiento individual como una amenaza para sus intereses puesto que son
utilizados por la empresa como base para fijar la remuneración.
4.1.7 Empresa de partes para automotores
Indicadores de producción
Obedeciendo a un sistema de control de gestión, la celda de trabajo
de ingeniería centra la atención en los factores críticos de producción,
que son la maquinaria y la mano de obra.
Algunos puntos a resaltar en el desarrollo de la fábrica son los siguientes:
• Se ha tratado de responsabilizar al máximo al personal de planta
en el desarrollo de sus labores.
• Todos los días se mide el tiempo muerto, el cumplimiento del personal, la eficiencia del proceso productivo y el tiempo promedio en
salir una pieza.
• En cada uno de los diferentes pasos de la cadena productiva cada
operario tiene una meta de la labor diaria que debe realizar, cuántas piezas debe procesar por cada una de las diferentes referencias del producto.
En la planta hay una serie de tableros en los cuales se muestran los
diferentes grados de desempeño que ha tenido la fábrica, los cuales se tratan de superar día a día. Algunos de éstos son:
• Tiempo promedio en fabricarse un amortiguador.
• Trabajo hora/hombre, es decir, el número aproximado de amortiguadores que un operario puede sacar en una hora.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
91
• Días sin accidentes. Cuentan los accidentes fuera de la fábrica y
dentro de ésta.
r
• Producción comparada con una fábrica de amortiguadores de categoría mundial en competitividad.
• El programa de producción lo conocen todos: desde la dirección
hasta el personal de planta. El cumplimiento del programa de producción está en este momento en un 95%.
• En la empresa de autopartes un solo operario conoce el manejo de
cinco máquinas de una forma eficiente, representando un ahorro
de personal de planta y optimización en el uso del tiempo de producción.
• No existe en la empresa un departamento de control de calidad,
pues cada uno de los operarios se ha integrado al proceso. Es decir,
el control de calidad se lleva a cabo sobre el proceso y no sobre el
producto.
• Se cuenta con un laboratorio que determina la calidad de las materias primas. Se toma una muestra del producto y si cumple las especificaciones del lote al que pertenece, es recibido o, en caso
contrario, es rechazado.
En la empresa existen tres informes generales entregados al finalizar
el mes: informe de fin de mes, informe sobre tiempos muertos planeados y no planeados, e informe de calidad.
Los dos primeros son elaborados por ingeniería industrial y comprenden el grupo de indicadores siguiente:
• Devoluciones industriales (porcentaje mensual).
• Devoluciones comerciales (porcentaje mensual).
• Unidad equivalente hombre-día: número de unidades que realizó
en promedio un operario.
• Unidad equivalente día: promedio de unidades que se realizaron en
general en un día.
• Tiempo de labor por unidad: tiempo medio consumido en la realización de una unidad. Se mide diariamente.
• Tiempo muerto planeado o no planeado: es el tiempo de parada por
una actividad predeterminada o por un cuello de botella ocasional.
92
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
• Tiempo medio de labor (en porcentaje): tiempo utilizado, incluye
personal no presente y horas muertas.
En el informe de calidad se presentan los indicadores siguientes:
• Indicador de calidad de proveedores en recepción: número de entregas realizadas + número de entregas defectuosas/número de
entregas realizadas.
• índice de calidad de proveedores en el proceso: número de partes
entregadas + número de partes rechazadas/número de partes entregadas.
Resumen del caso
En la empresa de autopartes los indicadores han alcanzado un alto grado
de desarrollo y la información que producen es utilizada plenamente en el
mejoramiento del desempeño.
Los indicadores centran la atención en los factores críticos de producción, que son la maquinaria y la mano de obra. Se controlan con minuciosidad los tiempos muertos programados y los no programados, debido al
fuerte impacto que tienen sobre los costos de operación.
Cada trabajador conoce la meta de labor diaria que debe realizar y recibe todos los elementos necesarios para que asuma su responsabilidad en la
ejecución de sus labores sin la injerencia de supervisores.
Debe destacarse el esfuerzo que realiza la empresa para estimular entre
los trabajadores una actitud positiva hacia la superación de los resultados
más altos de períodos anteriores alcanzados en cada indicador. En ese propósito la gerencia se apoya en la comparación sistemática de sus resultados con los alcanzados por una empresa de clase mundial que le sirve de
referencia.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
93
Los procesos en el área de producción tienen un gran componente
técnico, y para su cálculo y su administración la empresa cuenta con
un desarrollado dispositivo de control en el "cual los indicadores desempeñan un papel indispensable en el desarrollo minuto a minuto del
proceso extractivo.
El proceso tiene dos factores básicos: extracción por pala eléctrica
y acarreo en camión hasta el silo o hasta el lugar del descargue del
material estéril. Los indicadores están acompañados de los estándares
estimados para cada uno de los factores pala y camión y para las
actividades de carga y descarga.
Las personas involucradas en el proceso conocen el diagrama que
describe el proceso y manejan las consignas básicas: a menor tiempo,
mayor productividad; una velocidad estándar y unas buenas vías son
la clave para una gran productividad; usted es la parte más importante del proceso, y otras consignas.
El diagrama es también el soporte y la guía para quienes controlan
y dirigen la producción; con base en éste y en los estándares estimados, los ingenieros toman decisiones hora a hora.
Para entender el proceso y ver los indicadores en acción, puede
seguirse la siguiente explicación del ingeniero jefe:
"Es a partir del esfuerzo de mejoramiento continuo, a raíz de la
llegada de la asesoría en 1990, cuando decidimos meternos en lo de
calidad total y lo de mejoramiento, nos pusimos a pensar las cosas, y
a hablar de procesos. No sólo se trata de asesoría, se trata de que uno
mismo se meta; no es fácil que se encuentren personas que le digan
cómo hacer su negocio. Hemos ido madurando; lo que tenemos hoy no
es sombra de lo que hacíamos hace cinco años.
"Actualmente las decisiones se evalúan cada hora. Los procesos de
carga y acarreo se llevan casi el 80% de los costos de nuestro proceso. Se cuenta con un flujograma que describe el proceso global y que
se revisa cada hora en cada turno".
4.1.8 Empresa minera
El ingeniero jefe continuó describiendo cómo se controla el proceso:
En la empresa minera los procesos de producción se encuentran muy
tecnificados, la complejidad de la producción lleva a la necesidad de contar con información en tiempo real, que permite controlar minuto a minuto
el desarrollo de los planes de producción y, por tanto, una reacción rápida
sobre el sistema.
"El proceso tiene dos componentes: palas y camiones. La velocidad del sistema es igual a la velocidad del factor más lento. Si yo
tengo palas y camiones, la capacidad máxima del sistema es igual a la
capacidad menor de los dos factores.
94
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
"Los indicadores numéricos me dicen: busque su limitación de producción y tiene dos caminos: o es pala o es camión. Si es camión,
olvídese de las palas, busque la limitación: o es la cola, la productividad o las velocidades. Mire su disponibilidad, mire cómo aumenta la
productividad.
"Si no puede, equilibre; ponga las palas a trabajar a la velocidad
más lenta para ponerse a tono con la menor velocidad de los camiones. Si el problema es la pala, revise entonces el factor. En este caso,
los indicadores, los estándares estimados, no le sirven, busque los
informes que usted puede sacar del sistema en tiempo real y que le
muestran los indicadores, pero ya en la realidad: tiempo de excavación, tiempo de acomodo, el sistema puede dar los datos en tiempo o
en velocidad. Con este análisis se llega al diagnóstico y, como dicen
los médicos: el 50% de la cura es el diagnóstico.
"En el sistema dos tiempos son la clave para determinar qué camino tomo: tiempo de espera de pala y camiones esperando palas. Los
dos tiempos tienen una relación inversa: cuando las palas esperan
mucho es porque hay menos camiones de los necesarios: el tiempo de
espera de las palas aumenta, pero el tiempo de camiones disminuye:
cuando llegan, ya la pala está esperándolos".
"Si hay muchos camiones, empiezan a llegar y el tiempo de espera
de esos camiones aumenta, pero el de las palas disminuye; cuando
ésta se desocupa, ya un camión ha entrado. Los estándares le permiten a las personas que controlan el proceso observar el circuito con
precisión; no se trata de una percepción subjetiva, sino de una medición exacta; el sistema puede controlarse si se interviene para superar la limitación que se expresa en velocidades y productividad.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
95
Para obtener todas estas cifras cada hora interviene el sistema de
despacho computerizado de camiones. Hay un computador central que
está unido a una especie de traductor que tonía las señales digitales
del computador y las convierte en señales análogas.
Una vez hecho esto, las transmite por ondas de radio, que llevan
mensaje a los microcomputadores que están ubicados en cada camión
y en cada pala. Los microcomputadores tienen teclado sencillo que le
permite al operador enviar la información, por el mismo medio, al computador central.
También se cuenta con sistemas sensores (faros electrónicos). Cada
vez que un camión pasa por estos faros, ellos captan una señal que
permite ubicar en qué parte del recorrido va el camión; son datos que
se transmiten al computador central.
Cada etapa de la función de los camiones o de las palas, espera,
cargue, descargue, empieza o se determina cada vez que el operador
acciona un botón. Esta operación marca el fin de una función y el inicio
de otra. La combinación de cada dos botones le dice al sistema la
realización de una operación de carga o de descarga y el tipo de material, carbón o estéril.
Esta información alimenta el sistema, que convierte cada carga en
tiempo y en velocidad, los indicadores clave. Todas las funciones de
apretar un botón en cada punto van al computador, que procesa y
entrega los datos en tiempo real. El sistema ofrece informes en tiempo real desde el principio del turno: resúmenes total día, total noche,
promedio mes, alcance de metas, acumulado año.
Resumen del caso
"Estos estándares y estos valores me permiten actuar, pero yo lo
hago con cifras. Yo puedo también parquearme en los lados de la mina
y decir: 'Hombre, me parece que los camiones van lentos'. Pero no. Yo
lo hago con cifras. Ésta es la forma como nosotros manejamos nuestros indicadores".
Con la frase anterior el ingeniero jefe terminó la descripción de la
lógica que sirve de cimiento a todo el proceso de control en la empresa minera. Ese relato se complementa a continuación para presentar
una idea más integral del flujo de información y la tecnología utilizada.
Esta empresa se destaca por el alto grado de automatización de sus procesos técnicos. En armonía con este hecho los indicadores numéricos se encuentran incorporados a la maquinaria y el equipo, que los registra de
manera automática. Los indicadores pueden ser consultados en tiempo real.
Un rasgo que también merece destacarse es el de la utilización intensa y
permanente de la información que arrojan los indicadores numéricos en la
toma de decisiones, en especial mediante el proceso de carga y descarga de
materiales.
96
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
4.2
Indicadores en el área de mantenimiento
Tradicionalmente las áreas de mantenimiento reclutaron personal no calificado al que fueron capacitando por medio de una política de rotación de
puestos de trabajo y de formación interna. De este proceso surgió como
una figura central el mecánico de mantenimiento, con un conocimiento
muy específico, adquirido a partir de su gran familiaridad con las máquinas y los procesos.
Esta familiaridad y el conocimiento minucioso de las máquinas le otorgó a los trabajadores del área una gran autonomía y una forma de defensa
contra la labor racionalizadora de los ingenieros.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
97
La introducción de software y hardware en el área ha sido crucial: ha permitido una mayor comunicación con otras áreas y, por tanto, una mayor
integración. Ha permitido también una mayor vlsualización de los procesos y un mayor control.
A pesar de los avances del área, la mayor parte de las empresas estudiadas apenas ha empezado a dar pasos hacia el mantenimiento preventivo y
sólo una ha iniciado el mantenimiento predictivo.
4.2.1
Empresa minera
Indicadores de mantenimiento
La elevación de los niveles de escolaridad de los trabajadores y la oferta
de mano de obra calificada en oficios universales, como los mecánicos industriales, de mantenimiento, soldadores, etc., hicieron cambiar los rasgos
centrales del trabajador del área de mantenimiento. A ello se unió la entrada de ingenieros que aportaron un mayor grado de racionalización y planificación.
Como producto de estos cambios históricos, y con la introducción del
mantenimiento tanto preventivo como predictivo y la aplicación de herramientas de análisis y de planeación, el mantenimiento se ha convertido en
una labor que ya no se deja al azar de los daños de las máquinas ni del
conocimiento exclusivo del mecánico de mantenimiento.
Los tipos de indicadores aplicados en las diferentes empresas observadas pueden clasificarse en dos grupos:
Disponibilidad: para un equipo es la disponibilidad operacional total,
y se define como las horas potenciales calendario (D acumuladas por
el equipo en un período menos las horas fuera de servicio (/?), entre el
total de horas (D:
i/"-/?)/ TxlOO
Efectividad: para una instalación o equipo es la relación porcentual
entre el tiempo consumido por paradas de mantenimiento (TM) y el
tiempo total de la operación (TOp):
(TOp-TM)/TOpx100
Contabilidad: es la relación entre el número de llamadas que reciben
los equipos y el número total de equipos:
No. llamadas / cantidad de equipos
• Indicadores de eficiencia del proceso de mantenimiento, orientados a
garantizar el alcance de metas, expresadas en factores de marcha o disponibilidad de maquinaria.
• Indicadores de calidad del proceso, entre los cuales se destacan como
los más novedosos los indicadores de costos de no calidad.
Tradicionalmente ha sido más difícil controlar la labor de los trabajadores calificados de mantenimiento, debido a la mayor variedad de sus tareas
y al carácter discontinuo de su labor. Sin embargo, la introducción de sistemas de información y la introducción de rutinas de mantenimiento han
permitido estimar tiempos de reparación y, por ese medio, alcanzar un
mayor control sobre los operarios y los técnicos.
Vida útil de los componentes
Vida de componentes: es el tiempo, en horas, alcanzadas por un componente desde su último montaje hasta su desmontaje para reconstrucción o desecho.
Ciclo de reconstrucción: es el tiempo, en horas, que transcurre desde la entrega de un componente para su reconstrucción hasta su devolución ya reparado.
La medición del mantenimiento incorpora también indicadores de calidad que buscan hacer una evaluación y un control más integrales de la
gestión en mantenimiento. En la empresa minera se observaron estos ejemplos.
98
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Los indicadores de la calidad del mantenimiento se definen a partir de
las funciones específicas de mantenimiento, pero enmarcados en las
directrices corporativas y definidos para cada área clave de mejoramiento (ACM).
En el ACM, denominada integridad de operaciones, los indicadores
se orientan a medir la frecuencia y la severidad de los accidentes y los
costos ocasionados por daños a las propiedades de la empresa.
• índice de frecuencia de accidentes con tiempo perdido: es la relación entre el número de accidentes con días perdidos por incapacidad y el total de horas-hombre de exposición.
A 75x1,000,000
A: casos con tiempo perdido
B: horas-hombre trabajadas en el período
• índice de severidad: nos indica qué tan severos fueron los accidentes por asocio con la cantidad de días perdidos.
A / B x 1,000,000
A: días perdidos
B: horas-hombre trabajadas en el período
• Costos de daños a la propiedad: son los costos de accidentes
causados a la propiedad atribuibles a mantenimiento.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
99
C: costos de equipo o reconstrucción del componente
Hv. horas de vida del componente o equipo
• Costos generados como resultado de accidentes ocasionados por
la operación por debajo del estándar de los equipos o componentes.
• Nivel de inventario: mide los costos del inventario asignado a mantenimiento.
En el ACM de costos se busca medir, en primer lugar, el grado de
cumplimiento del presupuesto aprobado y la influencia de la accidentalidad en los costos.
Indicadores novedosos son los ligados a la estimación de costos de
no calidad. Esta medición se originó en la necesidad de saber cuánto
estaba gastando la empresa por las fallas en los procesos de mantenimiento y en el uso de los equipos, que se expresaban en actividades
no planeadas, accidentes, reprocesos, entre otros factores ligados a
no calidad. Estas consideraciones llevaron a ver la estructura de la
calidad como conformada por dos componentes básicos: las actividades de prevención (calidad) y las fallas (no calidad).
Mientras los costos de calidad miden las actividades encaminadas
a prevenir las fallas, los de no calidad miden lo que se gasta por actividades no adecuadas de mantenimiento: reprocesos, emergencias,
accidentes y fallas prematuras.
1. Costos de calidad
Entrenamiento administrativo
• Costo/horas de vida del equipo o componente
Entrenamiento técnico
Planeación
• Costos de no calidad: costos generados como resultado de actividades de mantenimiento no adecuado, accidentes operativos, y
fallas de partes/componentes.
Homologación
En el ACM de costos se aplican los indicadores siguientes:
Pruebas no destructivas
Reparaciones planeadas
• Cantidad de empleados-función (mide si la utilización de empleados por función-profesional (PTC); está dentro del rango programado).
(Servicio de inspección) SEIS
Horas-hombre en entrenamiento
C/ Hv
Auditorías/asesorías
1 00
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
2. Costos de no calidad
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
101
Indicadores en el área clave de mejoramiento (ACM) de calidad y
eficiencia operacional
Actividades no planeadas
Emergencia/Servicio de campo
• Ausentismo total: mide la relación entre las horas de.ausencia totales y las horas totales posibles.
-Acc. producción
/4/5x100
-Acc. mantenimiento
A: horas totales de ausencia
-Acc. otros
B-. horas totales programadas
Accidentes
Reprocesos
• Ausentismo: es la relación entre las horas de ausencia injustificada, por enfermedad no profesional o por accidentes, y las horas
totales posibles
Fabricación de partes
Fallas prematuras
Total fallas
Total costos de calidad (1 + 2)
Los accidentes se consideran como derivados del manejo inadecuado; los costos de no calidad en la empresa minera alcanzan cifras
significativas (alrededor de US$800.000 anuales), por le que constituyen un factor crítico.
La medición de la no calidad, sin embargo, apenas está dando sus
primeros pasos, según uno de los ingenieros entrevistados:
xí 7 5 x 1 0 0
A. horas de ausencia injustificada, por enfermedad no profesional o
por accidentes
5: horas totales programadas
• Utilización de mano de obra en trabajos programados: es la relación entre las horas-hombre empleadas en trabajos programados y
las horas-hombre disponibles.
.4/5x100
A horas-hombre en trabajos programados
5: horas-hombre disponibles (programadas)
"Todo el departamento se ha fijado en los costos de las fallas. La
historia de esto es muy larga. Data de tres años ya. Para ponernos de
acuerdo en el significado de los conceptos debimos seguir varios pasos.
"La idea era simplificar la estructura de la calidad, estábamos recogiendo mucha basura. Ahora tenemos una estructura estable. Para el
plan de mejoramiento continuo de este año ya la gente sabe que hay
que trabajarle al tema de los trabajos defectuosos, que deben ser
corregidos.
"Hay maneras de saber qué sistema nos ha producido más reprocesos, para que la gente sepa, para que haya más entrenamiento y la
gente mejore la calidad de su trabajo".
• Cumplimiento del estándar de duración: mide la precisión de los
estimados de paradas de equipo.
(Tr- Té) / Te
Tr: tiempo real
Te: tiempo estimado de parada
• Estándar de duración ejecutado dentro del ± 20%: mide las desviaciones de estándares de duración (parada de equipo) que cumplen
con este criterio, dividido por el total de estándares utilizados.
A/ Bx 100
102
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
A. estándares dentro del ± 20%; si {(| tiempo real - tiempo estimado de parada |) / tiempo estimado de parada} < 0.2
B\s utilizados (OT's cerradas con estándar)
• Horas totales de mantenimiento por accidentes: son las horashombre consumidas en accidentes.
• Utilización de la mano de obra: mide la relación entre las horashombre trabajadas y las horas-hombre disponibles
,4/5x100
A: horas hombre trabajadas
B: horas hombre disponibles
4.2.2
Empresa de cementos
Indicadores de mantenimiento
La introducción de software para mantenimiento ha sido clave para la introducción de indicadores en la empresa de cementos. Permite la adecuada administración de las órdenes de trabajo y su cumplimiento y llevar
una información detallada sobre la "historia de vida" de las máquinas y
sus componentes. Esto último ha facilitado la labor de consolidar un mantenimiento preventivo y acercarse al mantenimiento predictivo.
También permite la comunicación con otras áreas de la empresa: almacén, compras, producción, aspecto crucial para las actividades de mantenimiento.
La introducción de software en mantenimiento se ha hecho dentro de un
proceso de aprendizaje en el área y de mejoras progresivas en la gestión.
El área de mantenimiento presenta un panorama distinto de las otras
áreas técnicas. Desde hace aproximadamente diez años, recibe asesoría extranjera en la implantación de métodos y organización del trabajo, lo cual le permite una eficiente labor de mantenimiento, una labor
estratégica en una empresa con un dispositivo técnico anticuado.
La primera asesoría la recibió de la compañía cementera española
Asland. Con esta asesoría se introdujo el mantenimiento preventivo,
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
103
las historias de vida de máquinas y una nueva figura en el proceso de
mantenimiento: el ingeniero preparador. Esta figura busca que la labor
de los técnicos y los ingenieros encargados déla reparación de maquinaria se concentre en este esfuerzo y se eliminen actividades conexas,
como la compra de materiales y la contratación de servicios de terceros.
'Con base en la asesoría de la Asland, a partir de 1988 se implantó
este método de trabajo; sin embargo, fue con una asesoría más reciente de una empresa francesa que el procedimiento empezó a realizarse sobre la base de un software (el Cosman), desarrollado por esta
empresa para labores de mantenimiento.
La experiencia con la Asland, y la aplicación y el desarrollo de este
sistema por parte de los ingenieros del área, establecieron la costumbre y la necesidad de implantar formas de expedientes escritos, informes, sobre máquinas, reparaciones y observaciones técnicas.
En el momento de la implantación del Cosman, en enero de 1995,
el terreno estaba abonado, pues ya existía la costumbre del informe
escrito. El esfuerzo principal se orientaba a pasar del papel: anaqueles llenos de información histórica sobre las máquinas, al medio magnético.
Al decir del superintendente, la virtud principal de la aplicación de
software radica en la visibilidad de la información y en la mayor eficiencia en el análisis de las labores realizadas por los ingenieros y los
técnicos, así como una mejor evaluación tanto del desempeño de éstos, como en general del área.
El software permite un registro de cada una de las órdenes de trabajo en las que se incluye: responsables de la ejecución y la preparación, tipo del trabajo que debe ser realizado y los tiempos estimados.
El software tiene varios módulos que además le permiten comunicarse con compras y almacén y, de esta manera, solicitar materiales y
hacer reservas de los mismos para actividades específicas de reparación (órdenes de trabajo).
Uno de los cambios que introdujo la consultoría francesa con relación a la española fue el de alterar la forma de contabilidad por centros de costos en mantenimiento. La premisa de la que se parte consiste
en que mantenimiento no gasta, sino las máquinas que son las que
verdaderamente producen.
1 04
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Sobre esta base se busca tener para las 16 máquinas más importantes de la empresa un seguimiento técnico por medio de un archivo
histórico pormenorizado, y un seguimiento del desempeño, que se orienta a calcular el costo de producción de una tonelada de producto (cemento o producto intermedio) por máquina.
Para este cálculo las horas-hombre de mantenimiento, los materiales y los repuestos se cargan a las máquinas, las cuales vienen de esta
manera a convertirse en una especie de centro de costo.
La idea es poder evaluar la eficiencia de las máquinas, lo que permitiría, con base en indicadores internacionales, evaluar el desempeño del dispositivo técnico. Sin embargo, esta idea surgida de la asesoría
francesa puede no resultar atractiva a la dirección general, o al menos
no resultarle estratégica (de hecho, la contabilidad sigue orientándose por la idea de los centros de costos), porque el factor crítico al que
ésta le presta mayor atención es el costo energético (57% de la estructura de costos).
lí
Existe la idea según la cual el software puede hacerlo todo; pero
difícilmente puede ser aplicado en su integridad. Hasta donde se pudo
observar en la visita de campo y en las entrevistas, el control del recurso humano del área por medio de estándares o de estimaciones de
tiempo es muy difícil a pesar de que el software daría la información
para tal efecto.
En la opinión de un entrevistado, las razones estriban en la sobrecarga de órdenes de trabajo (4.000 al mes, según la información proporcionada por un funcionario del área), la escasez de personal y los
hábitos tradicionales en los operarios, "gente cansada, que hay que
empujar".
La razón es más de fondo. A pesar de los avances en el área, no
existe, en términos estrictos, una medición de desempeño y eficiencia
del mantenimiento: no hay, por ejemplo, estimaciones sobre reprocesos,
costos de no calidad, estimaciones de tiempos, calidad de la reparación y, sobre todo, no hay una política de calidad, de medición y de
compromiso al interior del área.
Esto no significa que no sea funcional en el contexto tradicional de
la empresa, ni que no exista de parte de los ingenieros la voluntad de
hacer las cosas bien, sobre todo en una gestión orientada hacia el
control de un factor estratégico y centrada en una ¡dea de eficiencia
basada en costos.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
105
De hecho, la introducción de softwarey la presencia continuada de
asesorías extranjeras muestra la importancia que se le da al área,
pero una vez más orientada al control y la superación de la debilidad
del dispositivo técnico.
Resumen de los casos sobre mantenimiento
En los casos descritos puede establecerse que el grado de desarrollo de los
indicadores numéricos en el mantenimiento está directamente relacionado
con el desarrollo del área de producción.
En algunos casos las empresas cuentan con indicadores, pero son limitados si se toma en cuenta su capacidad para medir la calidad y la eficiencia del mantenimiento: no hay, por ejemplo, estimaciones sobre reprocesos;
costos del mantenimiento y en particular los costos de no calidad; estimaciones de duración de las piezas; calidad de la reparación, y, sobre
todo, no hay una política de calidad, de medición y de compromiso para
mejorar. El mantenimiento preventivo existe en algunos casos y, excepcionalmente, el predictivo.
Otras empresas cuentan con programas de mantenimiento minuciosos, tienen procedimientos predeterminados para cada tipo de reparación y controlan con mayor rigor la calidad de las reparaciones, el impacto
que los tiempos de paro tanto programado como no programado de las
máquinas tienen sobre los costos de la empresa, y el tiempo que los operarios dedican a la reparación de anomalías.
El software de producción incorpora en todos los casos los indicadores
de mantenimiento y ha significado mejoramientos sustanciales en el flujo
de la información.
Resumen general del capítulo
En unos casos la incorporación de los indicadores numéricos a la práctica
gerencial de las empresas ha sido la implantación de programas de cambio
inspirados en el mejoramiento continuo, en la calidad total o en la aplicación de las normas ISO de la serie 9000. En otros casos ha sido una característica inherente al tipo de tecnología empleada.
Cuando la empresa nacional es subsidiaria de una empresa multinacional, muchas de sus prácticas gerenciales se originan en la casa matriz, lo
cual reduce las posibilidades de participación de los ejecutivos. En los casos en que la automatización de los procesos es elevada, la influencia de la
106
CAPÍTULO CUATRO Uso DE INDICADORES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
mano de obra en la productividad y su participación en la elaboración de
los indicadores numéricos son muy limitadas.
La elaboración de los indicadores numéricos no necesariamente se hace
dentro de una política destinada a involucrar a todos los trabajadores en la
búsqueda de mejores formas de hacer las cosas utilizando sus conocimientos y su potencial creativo. Hay casos en qLie los indicadores son elementos
de un flujo de información para sustentar la toma de decisiones por parte
de los supervisores y los directivos.
Por lo general el proceso de cambio en el cual se originan los indicadores
ha llegado hasta la gerencia media y, en algunos casos, hasta los supervisores, pero pocas veces ha llegado a incluir a los obreros. También ha ocurrido que los trabajadores presentan cierta hostilidad hacia los indicadores
cuando son utilizados como un medio para medir la productividad de la
mano de obra y tienen, por consiguiente, efectos sobre la remuneración.
Los indicadores que se han creado como consecuencia de la implantación de programas de calidad total, han contribuido a mejorar la productividad y la calidad, disminuyendo los desperdicios, los reprocesos y las
devoluciones. También han fomentado el trabajo en equipo y han desarrollado actitudes positivas hacia el mejoramiento continuo. Sin embargo, no
es muy frecuente que la información que producen sea utilizada plenamente en el mejoramiento de la productividad y la calidad de los procesos.
Hay casos en los cuales los indicadores permiten que cada trabajador
conozca la tarea que debe realizar y pueda asumir su responsabilidad sin
la injerencia de los supervisores.
En muy pocos casos la gerencia recurre a la referenciación competitiva
para evaluar sus resultados.
Capítulo cinco
Los indicadores
en el área financiera
En este capítulo se describe la manera como
las empresas observadas utilizan los indicadores
numéricos en el área financiera y las relaciones
de ésta con las otras áreas funcionales
de la empresa.
Introducción
L
a función financiera en las empresas observadas se ha implementado
bajo dos criterios: el cumplimiento de normas fiscales y la evaluación de la gestión. Por ello se le ha dado prioridad a dos instrumentos: el
balance y el estado de pérdidas y ganancias.
A los balances se suman dos herramientas gerenciales: la presupuestación
y el análisis de costos. La primera pretende generar una guía para el logro
de metas, orientada a corto plazo, un año. También se incorporan los gastos como aspecto relevante del análisis. El costeo, en el modelo tradicional,
se realiza considerando los costos fijos y los costos variables o los costos
directos y los costos indirectos, en una visión estrictamente financiera.
Los métodos que consideran el análisis de los centros de costos avanzan
en la comprensión de los fenómenos que se dan hacia dentro de las unidades funcionales de las empresas, llegando a dar imágenes más realistas de
las cargas financieras y presupuéstales que se generan en esas unidades.
Los centros de costos se asimilan a centros funcionales de actividad que
contable y administrativamente se consideran como generadores de costos
y, por tanto, asimilables al análisis financiero.
110
CAPÍTULO CINCO
calidad también empieza a utilizarse y la comparación con la competencia
comienza a ser un factor significativo.
En el presente capítulo se expondrán las diversas formas de análisis,
expresadas en indicadores financieros tradicionales y en indicadores generados por los nuevos modelos de gestión. Se comenzará la descripción de
la denominada "contabilidad tradicional", para lo cual se presentan a continuación los casos de las empresas observadas.
5.1
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
Los INDICADORES EN EL ÁREA FINANCIERA
Ingenio azucarero
En el ingenio azucarero no se espera a que transcurra el año de
presentación de balances para evaluar desempeños y controlar costos, porque la información se consolida periódicamente, de manera
que retroalimenta la gestión financiera y el rumbo de la organización.
Indicador
Aunque todos estos indicadores se consideran importantes, para
créditos nacionales e internacionales se tienen en cuenta los relativos
a liquidez, endeudamiento, índice de propiedad y rentabilidad de los
ingresos. Para los accionistas los más importantes son el rendimiento
de patrimonio, la recuperación de cartera, la utilidad de la acción y,
naturalmente, el valor intrínseco de la acción.
5.2
Los indicadores del área financiera más destacados son los que ejercen la función de controlar los costos de las diferentes áreas y de
evaluar el desempeño de la gerencia, que incluye la gerencia general,
las subgerencias y las superintendencias de campo, cosecha y fábrica
y la gerencia media, conformada por los departamentos y las divisiones.
Fórmula de cálculo
Liquidez
activo corriente/pasivo corriente
Endeudamiento
total pasivo/total activo
Rentabilidad del activo
utilidad neta/total activo
índice de propiedad
total patrimonio/total activo
Capital de trabajo
activo corriente/pasivo corriente
Rentabilidad de ingresos
utilidad neta/total ingresos
Rendimiento del patrimonio
utilidad neta/patrimonio
Recuperación de cartera
360/rotación de cuentas de cobro
Utilidad por acción
utilidad neta/acciones en circulación
Valor intrínseco de la acción
patrimonio/acciones en circulación
111
Empresa de artes gráficas
El paquete contable proporcionado por la casa matriz define dos
indicadores que enmarcan toda la gestión de la empresa de artes gráficas. Son la tasa de rentabilidad sobre la inversión y la tasa de rentabilidad sobre las ventas. Estos dos indicadores establecen el marco
formal de condiciones de los accionistas para la gerencia general y
para el conjunto de la administración, que permiten evaluar permanentemente la gestión y el desempeño de la empresa y, por tanto,
presiden y unifican los criterios de gestión para todas las áreas y niveles.
El área financiera funciona según los parámetros y los procedimientos establecidos por la casa matriz, sobre todo por medio del programa contable, el de productividad, y de un "manual de políticas de
administración", que consigna las pautas y los procedimientos a seguir, además de las atribuciones de la gerencia general. De acuerdo
con eso, esta área desarrolla todas las funciones que le son propias:
manejo de tesorería, facturación y cartera, vigilancia de los flujos de
efectivo, registros contables y análisis de balances, cálculo y control
de costos, preparación de presupuestos, sustentación financiera de
proyectos, etc. Además maneja las áreas de sistemas y de comercio
exterior. La gerencia financiera reporta toda la información contable a
la casa matriz, donde los datos son consolidados por una administración central -para unas 800 empresas de diverso género en todo el
mundo- y con la que mantiene contacto y retroalimentación permanentes.
El área financiera vigila la formalización organizativa del conjunto
de la empresa. Mediante los registros contables verifica y controla
los flujos previstos en el presupuesto; alerta y toma medidas sobre los
tiempos y la rotación de los ingresos, la facturación, y los egresos, las
adquisiciones y las contrataciones, así como de las desviaciones que
112
CAPÍTULO CINCO
Los INDICADORES EN EL ÁREA FINANCIERA
se presenten en los índices de rentabilidad que expresan los problemas que pueden presentarse en cada uno de los factores que componen la resultante de la productividad. El principal instrumento de gestión
del área financiera es el presupuesto y los indicadores que miden las
variaciones de los estados financieros.
También -por iniciativa local- la gerencia financiera maneja los índices siguientes, de común uso en la administración financiera ("los que
se enseñan en las clases de análisis financiero"): capital de trabajo;
razón corriente; prueba acida; días de cobro; días de pago; gastos
diarios, para calcular el punto de equilibrio; posición defensiva sin cartera; nivel de endeudamiento, pasivo sobre patrimonio; rentabilidades:
márgenes: bruto, de operación y neto antes de impuestos, y de los
activos fijos; eficiencias, es decir, rotaciones de: inventarios, cartera,
productos en proceso, activos fijos, activos corrientes, todos los activos, capital y cobertura de intereses; punto de equilibrio; margen de
seguridad y capacidad de utilidades; todos deben considerarse
involucrados en los dos de rentabilidad señalados anteriormente.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
113
rección actual lleva dos años jalonando un proceso en el cual llama a
participar, también exige resultados, cuantificados en unas metas evaluadas conjuntamente. En la actualidad existe la percepción por parte
de los trabajadores de contar con una dirección empresarial ágil, con
un gran espíritu de lucha, que cree en la gente, que ha generado un
cambio, que, como en todo cambio, en principio generó presión pero
que ha logrado ajustarse al ambiente empresarial.
Más allá de los indicadores globales que orientan de modo determinante la acción gerencial, el área financiera coordina, colabora en la asignación, el uso y la recepción de recursos en toda la organización. Las grandes
dificultades del área financiera se dan cuando busca reducir los costos y
aumentar los ingresos.
Muchas veces los costos promedio son insuficientes para llegar a una
imagen realista de lo que sucede en los procesos que se dan en la organización. Por esa razón, en la empresa de amortiguadores, los indicadores financieros tradicionales son complementados con otros, como los siguientes:
• Productividad del trabajo = ingresos brutos/número de empleados
5.3
Empresa de amortiguadores
Durante los dos años recientes, la lista de indicadores que conforma
el informe administrativo de gerencia se ha constituido con índices de
rendimiento, los cuales han tenido un papel crucial en la planeación
estratégica para determinar factores como la inversión técnica tendiente a mejorar la calidad en el cumplimiento de las especificaciones
del cliente tanto nacional como internacional, la eficiencia y la reducción de los costos de producción.
Además, los indicadores de producción son la base para la formulación de las estrategias de mercadeo y ventas en términos de volumen
(producción real/proyección), retrasos, calidad y entrega. Su papel
principal es contribuir a la gestión del día a día. Cumplen un papel
importante en la estandarización de la celda de producción, en la nivelación de las cargas de trabajo para evitar los cuellos de botella por
falta de producto en proceso de un puesto de trabajo a otro, se constituyen en indicadores de control técnico y social del día a día.
La credibilidad de los indicadores está ligada a la capacidad de la
gerencia general para obtener los beneficios de la información. La di-
« Producción bruta del salario = salario/total de ventas
5.4
Empresa minera
El departamento de finanzas, junto con el departamento técnico, genera indicadores que sirven para que la presidencia corporativa y la
dirección general tengan un panorama de cómo marcha el negocio.
Los indicadores financieros apuntan hacia tres factores críticos: evolución de la tasa de cambio, gastos de operación y rendimientos financieros. Todos los indicadores se presentan en una perspectiva histórica
que incluye el acumulado del año, el mes anterior y la comparación
con el mismo mes del año anterior.
Evolución de la tasa de cambio. Una vez realizada la contabilidad, los
resultados se convierten a dólares estadounidenses y, sobre esta base,
se evalúa qué tanto impacta sobre los costos de la empresa la evolución de la tasa de cambio. El 70% de los costos se realiza en pesos
colombianos. Si la tasa de cambio es alta (devaluación), al hacer la
114
CAPÍTULO CINCO
Los INDICADORES EN EL ÁREA FINANCIERA
conversión en dólares los costos bajan; de manera contraria, si la tasa
baja (revaluación), los costos en dólares aumentan.
Para ilustrar a los gerentes y al presidente de la compañía sobre
cómo el comportamiento de la tasa de cambio impactó los costos presupuestados en el plan anual de mejoramiento, el departamento de
finanzas genera informes mensuales que muestran el promedio de la
tasa de cambio, el promedio de la tasa estimada que se consideró
como el escenario más probable en el momento de hacer el plan anual
y el promedio de la tasa de cambio estimada y la tasa real.
Gastos de operación
Costo de tonelada producida.
Volumen total de material removido. Los costos de extracción del
carbón se asocian más a la remoción de material estéril: por cada
tonelada de carbón producida se remueven siete de estéril.
Volumen de extracción de carbón. Por las mismas circunstancias anteriores, una tonelada de carbón por siete de estéril, este indicador
mide las condiciones de la extracción y no la eficiencia del esfuerzo.
Costos por concepto (recursos). Este tipo de indicadores busca responder la pregunta: ¿En qué se gastó el dinero? Personal, gastos generales, repuestos y suministros, combustibles y lubricantes, explosivos,
llantas, energía. Se hace una gráfica por cada concepto.
Costos por departamento. Responden la pregunta: ¿Quién se gastó
el dinero?, y buscan establecer responsabilidades organizacionales en
el manejo del presupuesto. Se comparan estas cifras con las programadas.
Costos por procesos. Una forma de saber en qué se gastó el dinero,
pero ya en función de procesos.
Resultados financieros. Estos indicadores miden la generación de fondos efectivos: ingresos por ventas, ingresos operacionales, de operación efectivos, inversión de capital, movimiento de inventario.
Inversión de capital. Se hace un seguimiento especial a este concepto. Se evalúa cómo se han desarrollado los proyectos de inversión:
proyectos mayores (más de US$2,000 millones), proyectos menores
(menos de US$2,000 millones). Se controla que no haya sobreejecución
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
11o
presupuestal y que el proyecto se desarrolle en los términos planeados, pues se considera que éstos tienen un retorno y si se demora su
implantación, significaría pérdida de tiempo en hacer un buen negocio.
Indicadores internos para contabilidad en la empresa minera
La complejidad creciente de los procesos contables y de los análisis financieros, especialmente en grandes empresas, ha desencadenado formas de
medición que tienden a facilitar y mejorar los procesos en los departamentos de contabilidad y las gerencias financieras. Al haber descendido el período de emisión de informes (balance, Pi/G y análisis financieros) a cada
mes, el problema de consolidar la información se hace relevante.
En varias empresas se señaló como síndrome de cierre a la carga "formal" de entregarle a la gerencia general una serie de cuadros y cifras, que
para su consolidación debían gastarse a veces incluso 15 días después de la
fecha de cierre de trabajo de todo el departamento contable, distrayéndolo
de su labor importante: el análisis. Como solución, en la empresa minera se
han implementado procesos de análisis y mejoramiento en el departamento financiero, en los cuales los indicadores internos de eficiencia y calidad
son fundamentales.
La eficiencia interna del área de contabilidad en la empresa minera
En el área contable se desarrollan tres procesos relacionados con
indicadores y medición: el cierre contable, los procesos de análisis de
factores críticos y un incipiente proceso de benchmarking.
El cierre contable actual ha sido objeto de un mejoramiento continuo, que ha llevado a un mayor grado de eficiencia y, principalmente,
a una mejor calidad y condiciones más favorables de trabajo. Antes, el
cierre contable era sinónimo de horas adicionales de trabajo e incumplimientos, pero luego de una revisión de los procedimientos y una
restructuración de los procesos, acompañados de una sistematización
de varias funciones, ha sido posible contar con un cierre más eficiente, medido por indicadores y con estándares de cumplimiento o de
compromiso 'sagrados'.
Aun así, continuando el proceso de mejoramiento, está buscándose una mayor eficiencia, para identificar los factores críticos, eliminar
reprocesos y tiempo muerto o poco productivo. Aún no tienen una
116
CAPÍTULO CINCO
Los INDICADORES EN EL ÁREA FINANCIERA
estrategia clara, pues se ha querido que sean las mismas personas las
encargadas de hacer esta identificación para evitar que ellas vean
este proceso como una imposición.
La tercera actividad en ei departamento también está en una primera etapa muy preliminar y busca establecer formas de benchmarkíng,
con base en directrices de la casa matriz.
Los tres procesos están enmarcados en una política global del departamento (alineada con la política corporativa) de elevar la eficiencia, camino en el que ya se ha avanzado, pues de 112 personas que
trabajaban en el departamento, se pasó a sólo 52, "manejando un
negocio más grande y más complejo".
Los indicadores en el departamento contable se dirigen a controlar
las tres actividades centrales: cierre contable, factores críticos y pagos (indicadores para finanzas). Los indicadores para el cierre contable controlan dos tipos de operaciones: las ¡nterfaces y los asientos
manuales.
Las ¡nterfaces: asientos contables generados automáticamente por
el sistema informático. Por ejemplo, la nómina manejada por un paquete diferente del de contabilidad genera en forma automática los
salarios, las cargas prestacionales y todos aquellos gastos originados
en nómina. El paquete genera de manera automática un informe y
hace un asiento (una interfaz) para contabilidad.
Los asientos manuales: generados por personas. Incluyen actividades de digitación, corrección y precierre.
Los indicadores son de dos tipos: oportunidad o compromiso y eficiencia.
Oportunidad (o compromiso): mide si se cumplió o no se cumplió el
estándar. Sólo toma dos valores: 100 ó 0. El estándar es una fecha:
día, mes y hora. Tiene, relación con las necesidades del cliente (externo o interno). Para hacer el cierre hay que estar en línea con la casa
matriz. La fecha es ineludible y no se puede incumplir. El cliente puede
ser la casa matriz u otros departamentos (clientes internos), que necesitan información para planificar y hacer evaluación a sus planes de
mejoramiento.
La fecha se convierte de esta manera en una meta. A partir de ella
el departamento planifica sus actividades para alcanzarla.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
117
Eficiencia: mide el porcentaje de reprocesos, en este caso, de reenvíos de cada comprobante. Por ejemplo, si el número de entregas enviadas es 8 y se circularon 12, entonces el número de reprocesos es 4,
lo que representa un indicador de eficiencia de 66.67% (resultante de
8/12, número de entregas enviadas sobre entregas circuladas).
El total del indicador de oportunidad de las interfaces es la media
aritmética de los indicadores de oportunidad para cada una de ellas.
Lo mismo es aplicable para el indicador global de eficiencia de las
interfaces.
El total del indicador de las interfaces es igual a la media aritmética
del indicador global de oportunidad y el indicador global de eficiencia.
Los indicadores de asientos manuales miden la eficiencia global y
la oportunidad de cada uno de los componentes (digitación, correcciones, cierre). El indicador global de oportunidad es la media aritmética
de los indicadores de oportunidad para cada componente. El indicador
total de los asientos manuales es igual a la media aritmética del indicador de eficiencia y el indicador de oportunidad.
También existe un indicador de oportunidad de los procesos críticos.
El indicador total del cierre contable es igual a la media aritmética
del indicador total de ¡nterfaces, el indicador total de asientos manuales y el indicador total de factores críticos.
Los indicadores para la división financiera miden la oportunidad y la
exactitud en la administración de fondos y en la administración de
pagos.
La conciliación de cuentas también se halla sometida a medición;
los indicadores en este caso miden el número de partidas conciliatorias. La meta yase en que este indicador sea igual a cero. La información sobre el desempeño del área se presenta, como todas las de la
empresa, en gráficas de fácil comprensión.
La medición por indicadores de efectividad, oportunidad y exactitud
se inició hace cuatro años, y desde entonces han venido ajustándose
con el fin de alcanzar mayor eficiencia. Así, en un principio el desempeño era bajo y la medición holgada, se consideraba reproceso de
comprobante sólo a partir del segundo reenvío; hoy, por el contrario,
se cuenta a partir del primero. Los resultados en la medición eran
118
CAPÍTULO CINCO
bajos debido al pobre desempeño de la sección. Hoy las metas son
ambiciosas: 100% en indicadores de oportunidad y exactitud, cero
reprocesos y cero cuentas conciliatorias. Estas metas se fijan hoy en
un proceso más global de revisión de procedimientos de trabajo y de
inicio de benchmarking en el área contable.
Los efectos en la empresa minera se reflejaron en una disminución de
personal en el área de contabilidad, un aumento sustancial de la productividad y una disminución de la carga de trabajo. A ello sin duda también ha
contribuido el desarrollo de la informática en conjunción con las mediciones de gestión.
5.5
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
Los INDICADORES EN EL ÁREA FINANCIERA
Empresa cementera
La empresa cementera proyecta una política de gerencia hacia adentro orientada a un mayor control de los factores críticos. El costo energético, el carbón, el gas y la electricidad constituyen el factor más
importante que debe ser controlado. En la actualidad las decisiones
sobre producción se ven limitadas por este factor. La empresa genera
parte de su propia energía y lo hace a un costo inferior a la producida
por el sistema eléctrico nacional.
Como las facturaciones de servicios públicos, costos por kW-hora,
se hacen con base en rangos de consumo, pasar de un rango a otro
puede significar aumentos considerables en la facturación. Por ello la
empresa debe evaluar periódicamente el volumen de la demanda y los
planes de producción, teniendo en cuenta el consumo de energía. Sobre esta base la empresa decide pasarse de un rango de consumo
energético si el volumen de la demanda lo exige y resulta rentable,
cuando el volumen de la demanda requiere un esfuerzo productivo
adicional que se refleja en el consumo energético, pero si este aumento no es rentable, la empresa prefiere no generar la producción adicional.
Hacia dentro el área financiera, además de controlar el día a día de
la relación ventas-producción-distribución, cumple el papel de control
basándose en la estimación y el análisis de los centros de costos. El
monitoreo y el control diario del consumo de energía, así como el análisis sobre los costos diferenciales entre energía comprada y energía
generada, son básicos no sólo para las evaluaciones mensuales, sino
119
también para tomar decisiones sobre la marcha, por ejemplo, dar vía
libre a que se superen rangos de consumo o, por el contrario, a que se
traslade una cuota de producción para el mes Siguiente, o para determinar la salida de operación de algunas líneas o máquinas. Los
indicadores a este respecto, típicos para la industria, son: consumo de
kW-hora (comparados contra los rangos de consumo determinados
por el sistema eléctrico nacional y los planes de producción mensuales); y costo de un kW-hora generado versus costo de un kW-hora
comprado.
Resumen general del capítulo
En todas las empresas observadas se utilizan los indicadores numéricos
en el área financiera. Además de los indicadores comunes, algunas empresas utilizan indicadores financieros específicamente concebidos para
controlar los factores críticos del negocio, el cual cambia de una empresa
a otra, siendo a veces la liquidez, el control de elementos del costo que
tienen un impacto significativo en el costo total, la tasa de rentabilidad
sobre la inversión y la tasa de rentabilidad sobre las ventas, etcétera.
Por ejemplo, en las sociedades anónimas observadas se dispone de
indicadores expresamente concebidos para proporcionar información a los
accionistas. Para éstos los indicadores más importantes son el rendimiento
de patrimonio, la recuperación de cartera, la utilidad de la acción y, naturalmente, el valor intrínseco de la acción.
De esa forma, los indicadores financieros se convierten en un medio
para apoyar las decisiones estratégicas de la organización.
Todas las empresas observadas presentan sus indicadores en una perspectiva histórica que incluye el acumulado del año, el mes anterior y la
comparación con el mismo mes del año anterior. En algunos casos se adoptó, de manera adicional a otros enfoques, la creación de indicadores numéricos de costos por procesos: una forma de saber en qué se gastó el dinero,
pero en función de procesos.
La contabilidad y la gestión financiera en todos los casos son asistidas
por computador, pero el grado de desarrollo difiere de una empresa a otra.
Los programas de mayor grado de automatización permiten que los asientos sean generados automáticamente por un sistema distinto del programa
de contabilidad, por ejemplo, la nómina, que es manejada por un progra-
120
CAPÍTULO CINCO
Los INDICADORES EN EL ÁREA FINANCIERA
ma computarizado especializado, genera en forma automática los salarios,
las cargas prestacionales y todos los gastos generados en nómina, produce
de manera automática un reporte y un asiento para contabilidad.
Más allá de los indicadores globales que orientan de modo determinante la acción gerencial, el área financiera coordina, colabora en la asignación, el uso y la recepción de recursos en toda la organización. Las grandes
dificultades del área financiera se dan cuando busca reducir los costos y
aumentar los ingresos.
Capítulo seis
Uso de indicadores
en recursos humanos
En este capítulo se examinan dos dimensiones
del uso de indicadores del recurso humano: su
control y su desarrollo enfundan de las metas de
la empresa. Para ello se toman las formas
tradicionales de control, y su transición a lo
moderno, para desembocar en el concepto de
clima laboral y desarrollo de las personas.
Introducción
E
l manejo del factor humano es uno de los ejes centrales de los modelos de gestión inspirados en la calidad; sin embargo, en las empresas
estudiadas es el área en la cual los indicadores se encuentran menos desarrollados.
La utilización efectiva de los indicadores ha tenido como requisito y
condición un cambio en las formas de relación trabajadores-empresa. Se ha
partido de la necesidad de cambiar la antigua relación expresada en la frase "sentido de pertenencia", por una en la que sean más explícitas las metas y los objetivos de la relación.
Esto significa cambiar en gran medida una relación más afectiva hacia
una más contractual y más racional, expresada en las ideas de "identidad
de intereses" o "alineamiento de objetivos" entre los individuos y la organización.
122
CAPÍTULO SEIS
Uso DE INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS
Este cambio en la relación tal vez es el rasgo más sobresaliente de las
nuevas formas de manejo del recurso humano; pero, a la vez, es el objetivo
más difícil de alcanzar, sobre todo en empresas antiguas (la mayor parte en
el estudio lo es), que vienen de modelos tradicionales. En estos modelos se
recurrió históricamente a formas de relación cara a cara que buscaban inculcar la noción de sentido de pertenencia; de hecho, esto se basaba en la
posibilidad de hacer que los trabajadores alcanzaran una gran estabilidad
y desarrollaran una fuerte identidad afectiva con la empresa.
Pero ésta era una arma de doble filo: podía garantizar una cierta paz
laboral o podía dar lugar a formas de conflicto, lo que era muy frecuente.
La relación, entonces, estaba signada por la arbitrariedad y la subjetividad
de los empresarios, y en muchos casos podía dar lugar a formas de corrupción y componendas entre empresa y sindicato.
La noción de alineamiento de objetivos y responsabilidad, por el contrario, significa poner la relación sobre bases más racionales y más contractuales, y enriquecer las formas de tratamiento del recurso humano. Dentro
de ese concepto las inversiones en capacitación se orientan a producir un
trabajador calificado y responsable.
Los cursos de capacitación que se les da a los empleados y los obreros
deben servir para su desempeño dentro de la empresa y contribuir a una
elevación de su productividad. Por ello la decisión sobre qué tipo de capacitación se requiere es un proceso organizado con objetivos claros y precisos. Ésta es una diferencia crucial con las formas de negociación con el
sindicato, donde se pactaban sumas globales de capacitación que muchas
veces no eran utilizadas por los trabajadores y entonces se transferían a sus
hijos.
La capacitación busca inculcar hábitos de responsabilidad y de trabajo
en equipo.
Los indicadores del recurso humano que se aplican en algunas de las
empresas estudiadas pueden agruparse en tres clases:
• Indicadores para el control del desempeño. Tratan de evaluar y controlar el desempeño de los individuos dentro de la organización.
• Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la empresa.
Están ligados al control y se relacionan con la aceptación de la autoridad, la disposición a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y los
objetivos de la empresa.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1 23
• Indicadores para el desarrollo del factor humano. Tienen que ver con
una estimación de la calidad técnica, social y humana del recurso con
que cuenta la empresa. En esta clase de indicadores se insertan los esfuerzos por la capacitación, la motivación y la satisfacción de necesidades de los individuos, y los procesos de contratación, selección y
promoción del personal.
Estas dimensiones de los indicadores pueden tener una importancia diferente, dependiendo de los objetivos y los estilos de gestión en las empresas, y pueden encontrarse en estilos de gestión que van desde los más
tradicionales hasta los más modernos; pueden encontrarse en los estilos
más autoritarios y en los más participativos, pasando por los estilos paternalistas.
En las formas tradicionales los indicadores de recurso humano se orientan sobre todo al control y a la estimación del impacto de la mano de obra
en los costos de producción. Por lo general no existen mediciones precisas
sobre rotación de personal o número de retiros voluntarios, por ejemplo.
Sólo ocasionalmente existen mediciones sobre niveles de escolaridad, aunque no se tienen estimaciones precisas ni metas cuantificables sobre el nivel de capacitación que se considera óptimo.
En las empresas estudiadas que han implantado procesos de calidad,
las funciones de control y de estimación de costos de mano de obra siguen
siendo importantes; pero a ellas se suman indicadores que buscan cuantificar niveles de calificación, satisfacción del personal, clima laboral y participación. Estos indicadores se inscriben en procesos de planeación que
incluyen metas y objetivos cuantificables.
En esas empresas el tránsito hacia formas modernas se halla en diferentes etapas. En la mayor parte de ellas se trata de etapas de transición, en las
cuales conviven los viejos indicadores con el énfasis puesto en el control de
los empleados, con nuevos indicadores y formas de manejo del recurso
humano, más orientados al desarrollo y a la capacitación.
Entre las empresas estudiadas se destacan dos: la minera y la de insumes
hospitalarios, por el desarrollado sistema de indicadores sobre el recurso
humano. Los sistemas de indicadores en estas dos empresas han sido el
producto de un cambio en la filosofía y los objetivos del área. El cambio se
ha orientado simultáneamente a garantizar un mayor control, una mayor
planificación y un mayor desarrollo del recurso humano, bajo la filosofía
de "contar con la mejor gente disponible en el mercado".
124
CAPÍTULO SEIS
Uso DE INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS
A pesar de los avances en el área de recursos humanos, hace falta mucho por construir. De hecho, sólo dos de las empresas estudiadas contaban
con un sistema desarrollado de indicadores de recurso humano con metas
numéricas preestablecidas. Las demás, en su mayoría, habían empezado a
hacer cambios, pero dentro de una tradición ligada al conflicto y al control
policivo de la producción. Pocas seguían manejando formas puramente
tradicionales. Por lo anterior, se presentarán sólo los dos casos más sobresalientes.
6.1
'
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
125
misma. En el nivel de operarios de mantenimiento las circunstancias
han sido distintas y por las exigencias mismas, de los procesos, así
como también por una política deliberada, fue cambiándose el tipo de
operario formado por experiencia por un trabajador técnico con formación intermedia, capacitación especializada o bachillerato técnico.
Muy relacionado con esta forma tradicional de selección de los operarios, el manejo del recurso humano se hace desde esta área, más
por un contacto personal que por una política planificada. Así, el clima
laboral se examina más a partir del contacto y las charlas con el sindicato, que por un examen y un análisis más técnico de la situación de
los trabajadores, de sus potencialidades y su participación en la producción.
Empresa de cementos
En esta empresa el área de relaciones industriales se orienta al manejo de las relaciones laborales, y una dependencia especializada se centra exclusivamente en el manejo del recurso humano, aunque asume
labores de jefe de personal y se centra en los procesos de contratación y selección, manejo de problemas disciplinarios, bienestar y administración del casino.
Los indicadores más comunes, ausentismo, retardos, niveles de escolaridad, pueden obtenerse del paquete de contabilidad; pero no son
utilizados porque no existe una política que planifique esta gestión,
por ejemplo, metas sobre escolaridad, o políticas de capacitación. Por
iniciativa propia los ingenieros o el jefe de personal pueden examinar
las solicitudes de permiso, los accidentes o las ausencias y determinar, en casos particulares, cuándo una situación se sale de lo normal,
como solicitudes de permiso reiteradas por un mismo operario, reincidencia en retrasos, etcétera.
El área de recursos humanos es tal vez la más tradicional en la
empresa. Las labores de selección y contratación, y por tanto los criterios que sustentan la gestión del recurso humano, se diferencian,
según sea el caso, de operarios calificados o no calificados, empleados, por lo general profesionales, o personal administrativo, como secretarias, mensajeros y otros.
Tanto en producción como en mantenimiento se ha tratado de dar a
los concursos para ascensos o para llenar vacantes con personal interno, un criterio más técnico, en el cual la antigüedad sea un factor
que se tome en consideración, pero no el único: si el candidato es
antiguo pero no pasa el examen, no es seleccionado. Se trata de escoger, por convención, a los antiguos, siempre y cuando llenen los requisitos.
La mano de obra de la empresa presenta una gran estabilidad, con
un promedio de 14 años de antigüedad y, por tanto, una gran experiencia en el proceso productivo, alcanzada mediante una larga formación interna. Sin embargo, a esta larga experiencia se unen, según
algunos ingenieros, un fuerte sentido tradicional, malos hábitos y, en
algunos casos, falta de iniciativa.
Los indicadores de recurso humano
A pesar de esta filosofía, los indicadores, como también gran parte
del manejo del recurso humano, siguen basándose en el control casi
policivo, sobre todo de los operarios.
Además, la costumbre le ha comunicado un carácter hereditario al
puesto. Según esta costumbre, un operario jubilado puede proponer a
un hijo suyo para que ingrese a la empresa cuando éste se retire de la
En la empresa de cementos el manejo del recurso humano ha cambiado su orientación a raíz del proceso de mejoramiento continuo. Se ha
buscado cambiar la noción de sentido de pertenencia, de corte
paternalista y tradicional, por la noción de compromiso, entendida como
el alineamiento entre los planes de los individuos y los de la empresa.
La empresa reclutó un contingente obrero con bajos niveles de escolaridad formal, al que fue educando por un proceso de formación
interna. Hoy la empresa ha buscado establecer unos nuevos criterios
de selección para el nuevo personal de operarios, estableciendo el
bachillerato como el mínimo de escolaridad, pero dada la gran estabilidad la sustitución de los obreros antiguos es un proceso lento.
1 ¿O
CAPÍTULO SEIS
La existencia de un modelo tradicional de gestión tuvo fuertes repercusiones en las relaciones industriales. Éstas podrían caracterizarse como una mezcla de autoritarismo, alternado con ciertas prebendas
otorgadas al sindicato. Como consecuencia de este modelo, de parte
de la empresa hubo siempre el interés de enfrentar a la organización
sindical y competir con ella, buscando quitarle legitimidad. Así, por
ejemplo, en el inicio de las publicaciones de la empresa, a comienzos
de la década de 1980, buscaban más enfrentar al sindicato que una
comunicación con los operarios.
La otra cara de esta estrategia era la concesión de aumentos salariales a algunas personas, como respuesta a la presión sindical, y como
forma de atenuar el conflicto. Esto generó una escala salarial poco
equitativa, que no consultaba los conocimientos de las personas ni
sus aportes a la productividad de la empresa.
De parte del sindicato se generó una actitud hostil y de confrontación con la empresa. En gran medida esto se expresaba en las negociaciones sobre ausentismo y retardos. El comportamiento del sindicato
buscaba proteger la falta de productividad de los operarios y negociar
amplios márgenes de tolerancia frente a retardos e inasistencias al
trabajo.
La empresa, por su parte, buscaba controlar a los operarios, de
manera que los índices, como los de rotación, ausentismo laboral y
retardos, no eran formas de medir la satisfacción del personal y su
productividad, sino de controlar la fuerza de trabajo y enfrentar al sindicato. Aún hoy estos indicadores siguen teniendo este fin, aunque
algunas cosas han empezado a cambiar.
La estrategia básica ha sido propiciar un mayor acercamiento con
el sindicato, encaminada a mostrarle la necesidad de cambiar de actitud y de llegar a algunos acuerdos en el nuevo contexto de competitividad en la industria. Los directivos son optimistas y creen que,
después de diez años de intentos, se ha llegado a un punto más favorable en la relación sindicato-empresa. De hecho, esta relación es fundamental en la etapa actual, en que se piensa vincular de lleno a los
operarios en el proceso de mejoramiento continuo.
Pueden señalarse tres procesos muy importantes en los que se ha
buscado concretar y aplicar una filosofía diferente en el manejo del
recurso humano: las escalas salariales, la capacitación y el procedimiento administrativo de pago a operarios.
It
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
Uso DE INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS
1 27
La nueva escala salarial parte de dos principios: equidad y competitividad. Busca que las diferencias de salarios tengan al interior de la
empresa un criterio más racional y más operativo. Hacia afuera pretende establecer salarios que compitan en el sector y en la gran industria. Para ello se ha establecido un sistema de calificación de los cargos
por puntos. La implantación de esta escala trajo como consecuencia
que algunas personas desmejoraran en sus ingresos porque en el sistema anterior estaban remuneradas por encima de lo que ahora es la
nueva escala; también que otras personas fueran niveladas y remuneradas de acuerdo con sus capacidades y su cargo.
Además, la capacitación es un proceso de análisis y evaluación del
factor humano, para que esté a la altura de las exigencias de la gestión empresarial. Se busca que las personas tengan un plan de desarrollo individual alineado con las exigencias y las demandas de su
desempeño en la empresa. En un formato se consignan planes de capacitación para algunos operarios y se les hace seguimiento para controlar el cumplimiento de metas.
Por último, en cuanto al procedimiento de pago a los operarios, el
área ha iniciado el análisis de algunos procesos para estandarizarlos,
minimizar los errores en la liquidación de los salarios y garantizar la
oportunidad y la exactitud en el pago.
6.2
Empresa de ¡nsumos hospitalarios
Indicadores del recurso humano
La misión del área de recursos humanos se concentra en proveer permanentemente a la compañía del mejor recurso humano disponible,
para cumplir con sus objetivos estratégicos, fomentando los valores
organizacionales y procurando el desarrollo, el bienestar y una mejor
calidad de vida de los miembros de la empresa.
Desde lo anterior se distinguen dos aspectos importantes: el disciplinario, que se maneja por medio de los valores; y el desarrollo del
factor humano, que involucra capacitación, entrenamiento y la selección.
El área de recursos humanos hace énfasis en seleccionar a la gente
que cumpla con las características requeridas por la compañía, lo cual
garantiza que la persona "pueda desarrollarse y crecer dentro de la
organización". Ello se expresa en el diseño y el fomento de planes
128
CAPÍTULO SEIS
Uso DE INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS
integrales que facilitan el desarrollo, al tiempo que le aseguran a la
organización las características requeridas del personal. En ese sentido, "interesa más la persona que su currículo, pues ella es la que debe
adaptarse a la organización y no lo que ella haya hecho".
El área debe asegurar a la organización que existan las condiciones
de trabajo que permitan un buen ambiente laboral y un clima de participación activa de los colaboradores. Esto se logra mediante el diseño
y la implementación de planes y procedimientos enmarcados en el
respeto por los valores y las políticas de la institución.
El gerente del área expresa también su política cuando enuncia los
valores más importantes para la compañía:
• El respeto por la gente y los clientes, el cual hace parte de la cultura de la compañía.
• La sensibilidad, que es entendida como delegación, participación,
estímulos para el progreso, capacidad para tomar decisiones.
• Los resultados, para la compañía, los accionistas y los empleados,
vistos no sólo desde lo económico, sino también desde las actividades. Así, se ha afincado una cultura de la medición, ya que las personas perciben que el esfuerzo se refleja en una tendencia clara.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1 29
otras palabras, la encuesta de clima organizacional mide las variables que se enuncian a continuación:
• Las políticas y los valores organizacionales.
• El liderazgo en la organización.
• Las relaciones ¡nterpersonales.
• La participación y la autonomía.
• La seguridad y las condiciones laborales.
• El trabajo y el desempeño.
• El nivel de comunicación.
• La capacitación y el desarrollo.
• El reconocimiento.
• La compensación y el bienestar.
• La satisfacción general.
• Trabajo en equipo.
Un conjunto de indicadores mide lo que se identifica como respeto:
Otros indicadores
• Encuesta de clima organizacional. La meta se propone según los
resultados del área y se señalan las partes débiles que deben ser
mejoradas (por debajo del 90%). En un principio generó tensión,
pero la empresa ha realizado programas de comunicaciones que
eliminan progresivamente las prevenciones. En el transcurso del
año el área de recursos humanos da soporte para la corrección de
las fallas, por ejemplo, por medio de la capacitación.
Los indicadores principales que se utilizan son los siguientes:
• Ausentismo.
• Accidentes de trabajo (frecuencia).
• Rotación externa de personal (salida de personas).
Como una medida fundamental en la empresa, la encuesta de clima
organizacional compromete al personal de gerencia y sus colaboradores en el mantenimiento positivo de las relaciones dentro de la
compañía.
La encuesta permite establecer si los planes se ejecutan de manera adecuada, y mide las políticas y los valores organizacionales. En
• Rotación de personal con menos de un año en la compañía (objetivo: saber si la gente se acomoda a la cultura de la empresa).
• Seguridad industrial (enfermedad y grado de severidad).
• Selección (calidad y rendimiento).
130
CAPÍTULO SEIS
Uso DE INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS
Resumen general de los casos
Los indicadores numéricos en recursos humanos se encuentran poco desarrollados si se comparan con los indicadores de las áreas de finanzas y
producción, que en contraste son las más avanzadas en este aspecto.
En una de las empresas observadas la tecnología informática hace posible la elaboración de indicadores de recursos humanos pero los ejecutivos no los utilizan para identificar las debilidades y actuar para superarlas.
Esta condición fue consignada en las páginas anteriores en estos términos: " los indicadores más comunes, ausentismo, retardos, niveles de escolaridad, pueden obtenerse del paquete de contabilidad; pero no son
utilizados porque no existe una política que planifique esta gestión, por
ejemplo, metas sobre escolaridad, o políticas de capacitación".
Capítulo siete
Los indicadores
en el área comercial
La medición de las variables del factor humano y su expresión por
medio de indicadores son apenas una condición para una gerencia moderna, pero por sí solos no tienen mayor significado.
En este capítulo se describe el uso de los
indicadores en el área comercial en un grupo de
empresas observadas. Se presta atención especial
a la inserción de los indicadores en la estrategia
empresarial, y a su relación con el entorno y con
las otras áreas funcionales de la empresa.
El otro caso presentado muestra una empresa que busca en su personal el soporte de sus ventajas competitivas y que ha trascendido los
indicadores que tienen la simple finalidad de controlar, evaluar y remunerar a los trabajadores según su rendimiento, para acceder a los factores
psicológicos y sociales de la organización, con la finalidad de influir sobre el comportamiento humano.
Por esa razón los indicadores de recursos humanos son indispensables para cumplir con sus objetivos estratégicos, fomentando los valores
organizacionales y procurando el desarrollo, el bienestar y una mejor calidad de vida de los miembros de la empresa.
Introducción
E
l área de ventas y mercadeo comunica a la empresa con el entorno.
Establece un diálogo con las otras áreas de la organización y con los
clientes externos. La empresa desde esta perspectiva se comporta como un
sistema dinámico. El área comercial forma parte integral de las estrategias
empresariales, siendo a su vez el resultado de las acciones realizadas en las
otras áreas funcionales.
En efecto, las necesidades de supervivencia y competencia ejercen presiones sobre el lugar que ocupa el área comercial dentro de las prioridades
de la organización. De ahí la importancia del desarrollo de sistemas de
control de procesos y de formas de comunicación que generen la integración del área comercial con el resto de la empresa.
Así, por ejemplo, la relación entre el inventario de productos terminados y el área comercial es fundamental en las empresas, pues dentro del
132
CAPÍTULO SIETE
Los INDICADORES EN EL ÁREA COMERCIAL
esquema cliente-ventas-producción la capacidad de satisfacer al cliente se
relaciona con las posibilidades del aparato productivo para reaccionar a
tiempo. En algunas de las empresas se han consolidado mediciones visuales del estado de los inventarios para detectar sus niveles de acción con
respecto a las ventas.
Pocas de las empresas observadas han logrado optimizar la relación de
ventas con otros elementos de la organización. Se optimiza esa relación
cuando el sistema de información integra los requerimientos de ventas con
las acciones equivalentes en compras, con proveedores que se ajustan rápidamente a las necesidades, inventarios de materia prima, programación
de la producción, flujo de caja y fechas de entrega óptimas.
Al mismo tiempo pueden desarrollarse esquemas de gestión que
optimizan las relaciones con el mercado, midiendo el grado de penetración
y eficiencia en la conquista de nichos. Los estudios de mercadeo, realizados de manera repetida y sistemática, se convierten en indicadores para la
corrección, el mejoramiento y la referenciación respecto de la competencia.
Las encuestas de satisfacción del cliente se unen a las cifras básicas de crecimiento o de decrecimiento de ventas y los indicadores de ventas que se
derivan del balance y del estado de pérdidas y ganancias.
La comunicación hacia adentro y hacia fuera del área de mercadeo implica el desarrollo de sistemas de información que faciliten la asignación
de prioridades a las actividades de producción. El refinamiento en el desarrollo y la aplicación de indicadores varía de empresa a empresa y se entrelaza con la cultura de la información que tengan las organizaciones. La
variación va desde el conocimiento intuitivo hasta la formalización generalizada de las acciones y las estrategias.
^
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
133
del servicio. También se hacen exploraciones del mercado con sus respectivas mediciones. Los indicadores que más utilizan las empresas observadas son:
• Despachos del día.
• Pedidos pendientes.
• Promedios diarios de ventas: real, presupuestado y su diferencia (real
frente a presupuestado).
• Real acumulado de ventas del mes en el año actual.
• Real de ventas del mes del año anterior.
• Real acumulado de ventas del año actual.
• Real acumulado de ventas del año anterior.
• Porcentajes de cumplimiento de pedidos del mes sobre el año anterior y
sobre el presupuesto inicial.
• Porcentaje acumulado de cumplimiento sobre el año anterior y sobre el
presupuesto inicial.
• Control de la facturación por clientes mes tras mes y la forma de pago.
• Calidad = metros defectuosos / total producido.
• Eficiencia productiva = metros producidos/metros esperados.
• Porcentaje de devoluciones: mide la calidad del reclamo, se hace mensualmente.
• Ventas totales por vendedor: señala cantidad de productos vendidos
cuantificado a su valor de venta; además, permite hacer un análisis comparativo del grupo de vendedores.
• Eficiencia del mercado: unidades vendidas/costo del departamento de
mercadeo.
Para las empresas es cada día más importante medir su rendimiento en
el área de ventas, ya sea en términos de eficiencia o en términos de calidad
• Participación: ventas/mercado total.
. La apertura de mercados y la irrupción de una intensa competencia presionan a las empresas para que mejoren sus relaciones con el cliente, según
pautas que buscan la ventaja competitiva. El área de ventas y mercadeo se
convierte en la fuerza impulsora de la acción, al determinar no sólo los
parámetros de volumen de ventas, sino también los criterios de calidad y
de servicio. El interés que reciban los indicadores del área de mercados
dependerá de la situación en el mercado en el cual se encuentre la empresa: cuanto más dinámico sea, más deberá tener en cuenta la empresa la
medición de las variables del entorno.
• Eficiencia de los vendedores: unidades vendidas/ventas totales de la
zona.
• Porcentaje de cumplimiento al cliente: se mide teniendo como base los
pedidos, las entregas y el número de devoluciones.
1 34
CAPÍTULO SIETE
Los INDICADORES EN EL ÁREA COMERCIAL
• Tiempo de despacho: tiempo desde el pedido hasta el despacho/número de pedidos.
• Eficiencia global: utilidades /número de trabajadores del departamento.
• Devoluciones: pedidos devueltos/número de pedidos.
Los comentarios y los datos de esta introducción proporcionan una idea
general acerca del contenido de este capítulo, en el cual se hará una descripción de los indicadores numéricos empleados en unas empresas seleccionadas del total de 18 que fueron observadas. La selección se hizo con la
idea de mostrar los casos que presentan las características más particulares, para enfocar el área de mercadeo desde diferentes ángulos de enfoque.
7.1
Empresa editorial
Las actividades de la gestión son desarrolladas directamente por el
gerente, que interactúa por medio de reuniones semanales o comités
con cada uno de sus departamentos.
En la reunión con producción se analiza cada una de las órdenes en
curso, su progreso y sus dificultades y se deciden aspectos de programación, como sus prioridades, que son comunicadas a ventas.
En la reunión con contabilidad se analiza la situación de cuentas
por cobrar, de bancos, para tomar determinaciones en cuanto a financiación a corto plazo de la compañía. Se mira la interrelación con ventas, sobre todo para el caso de clientes de difícil cobro. También se
mira una interrelación con producción en cuanto a situación de proveedores, crédito, cuentas por pagar, etcétera.
En la reunión con ventas la gerencia supervisa la interrelación ventas-producción. También se exponen allí los planes y las metas de ventas que para el período aspira la empresa. Se obtiene una retroalimentación de los vendedores sobre precios, producto, materias primas
que se deben comprar. La información así obtenida se transmite a su
vez a producción. La ¡nterrelación entre ventas y producción, que es
muy intensa, está a cargo del asistente de producción, en cuanto a la
administración del día a día.
La interrelación más fuerte en la empresa se da entre las áreas de
producción y ventas. Dicho enlace está principalmente a cargo del
asistente de producción, quien está enterado de las características de
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1 35
las diferentes órdenes. Informa a ventas sobre las fechas de entrega y
absuelve con esa área los interrogantes o incongruencias que se presenten para la realización de los trabajos.
La gerencia general se involucra bastante en la labor de ventas y
se observa la disposición de la empresa de "trabajar para ventas".
Se relaciona con el área financiera principalmente por medio de los
estudios de crédito para asignar cupo a un cliente determinado, y cuando hay demoras o problemas en el cobro de cartera.
A pesar del peso en recursos y en complejidad del área de producción, y en concordancia con la característica sectorial de producción
por órdenes, puede decirse que en la empresa editorial la preeminencia la tiene el área comercial y que es una empresa muy orientada a
sus clientes y a la satisfacción de sus requerimientos. Este énfasis es
evidente en la manera como el departamento de aseguramiento de la
calidad concibe el área de ventas, como "representante del cliente en
la empresa".
Sin embargo, esa preeminencia es relativa y el criterio que se maneja en el plano de los directivos consiste en que hay una dependencia
mutua: "si ventas no vende, producción no tiene qué producir y si producción no produce o lo hace mal, ventas no tiene que vender". La
fortaleza del área de producción se identifica como un medio para
llegar al fin último, que son los clientes. Se reconoce una interdependencia funcional y se enfatiza en el criterio de equipo, aunque simultáneamente hay conciencia de la mayor flexibilidad que debe tener la
planta respecto del área comercial.
Por otra parte, la relación de ventas con el área financiera se puntualiza con los indicadores financieros tradicionales. Esto se expresa
en los presupuestos de ventas que realizan las empresas.
El indicador fundamental del área comercial es el presupuesto de
ventas, cuya formulación está precedida de un plan estratégico de
ventas con el detalle de los aspectos cualitativos, como los tipos de
mercados y productos, segmentos, etcétera.
La planeación de las ventas y la fijación del presupuesto respectivo
se estructuran en forma matricial según las líneas de producto o segmentos de mercado definidos y según el tipo de negocios, clientes y
ejecutivos de ventas. Previa clasificación de los clientes en el período
136
CAPÍTULO SIETE
Los INDICADORES EN EL ÁREA COMERCIAL
inmediatamente anterior, los más importantes son manejados con cuenta específica y con un presupuesto propio para ellos.
El presupuesto utilizado como indicador compara lo ejecutado respecto a lo planeado, según línea de producto y segmentos penetrados
para cada ejecutivo de ventas.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
137
La dinámica conquista del mercado por parte de las empresas multinacionales generan estrategias, y con ellas sofisticados sistemas de medición
de lo que son los clientes, su imagen en el mercado y su nivel de atención al
cliente.
7.2
Un segundo grupo de indicadores financieros relacionados con ventas
son fruto del análisis tradicional. Algunos de ellos son:
• Administración = gastos de administración/ventas netas.
• Fijos de ventas = gastos de ventas y mercadeo/ventas netas.
• Variables de ventas = gastos variables de ventas/ventas netas.
• Financieros (incluye descuentos por pronto pago) = gastos financieros /
ventas netas.
• Otros gastos = otros gastos/ventas netas.
• Rotación de inventarios = costo de venta/inventario promedio.
• Días de inventario = el promedio de la empresa en días.
• Costos financieros de inventarios = costo de inventario/total de costos.
La determinación de los costos totales de producción por producto se
utiliza para la cotización a los clientes, en la cual se involucran los costos
tanto directos como indirectos.
La integración de los procesos, mediante paquetes informáticos, hace
que las ventas, con sus presupuestos, reviertan tanto en el área financiera, comenzando por el control de la cartera y las compras, como en el área
de producción, armonizando las capacidades en planta con la comercialización.
Los indicadores de ventas son estratégicos para la dirección general,
pues ellos son un sensible termómetro del mercado y del rumbo de la empresa.
El desarrollo de los indicadores de ventas y mercadeo se relacionan con
la forma como la empresa se dirija a los clientes y a la competencia. Aquí
cabe señalar una vez más que el tipo de empresa determina tal desarrollo.
Las que tuvieron un mercado protegido o las pequeñas orientadas al mercado nacional son las de menor avance en el mercadeo y las ventas.
Empresa de insumes hospitalarios
Los indicadores del área de mercadeo que más se destacan son el
índice anual de satisfacción de la compañía o encuesta de imagen,
que toma las opiniones del cliente externo y a la empresa como
ejecutora. Las variables que muestran la satisfacción del cliente se
expresan en porcentajes. Se hacen unas 500 encuestas directas a la
clientela. Se contrata con una empresa externa para garantizar la objetividad.
La encuesta tiene como efectos una evaluación y una serie de decisiones para mejorar las variables que no fueron calificadas como excelentes o muy buenas. Así, se miran comparativamente cada una de
las variables (servicio de calidad de producto, satisfacción del cliente,
etc.), se analizan los puntos débiles y se toman decisiones para planes de acción y mejoramiento (correctivos y metas) que implican a
diversas áreas de la compañía: mercadeo, ventas, despachos, distribuidores, control de calidad, etcétera.
Lo anterior se refleja en el año siguiente en los correctivos pertinentes. Como la encuesta se ha realizado desde hace cuatro años, se
hacen comparaciones de comportamiento y se observan los cambios
en los valores de los indicadores.
Calificación del diseño del producto. Aunque este indicador no sólo
es para mercadeo, tiene mucho que ver, pues si un cliente califica mal
el diseño, es porque no se elaboró un producto adecuado para el cliente; si el precio no está bien, el área de mercadeo no lo definió adecuadamente como mercadeo en la estrategia de precios; si falta un
producto, se debe a que mercadeo no está investigando cuáles son los
requerimientos del cliente y están perdiéndose oportunidades.
Servicio técnico (anual). A pesar de estar en el índice de satisfacción de la compañía (ISO, éste se desagrega por ser un factor clave
de competitividad, y evalúa la disponibilidad de máquinas, de repuestos, satisfacción en servicio y tiempo, etcétera.
1 38
CAPÍTULO SIETE
Nivel de servicio (mensual). Estimados o pronósticos de ventas. Es
. un indicador que recibe atención suficiente, aunque ya está controlado. Se hace con materiales.
Respeto.'Se mide en la encuesta de clima organizacional del área
de mercadeo, que es aplicada por el área de recursos humanos. La
meta se propone según los resultados del área y se señalan las partes
débiles que deben ser mejoradas. En un principio generó tensión, pero
hay mecanismos de anonimato que reducen las prevenciones. En el
transcurso del año recursos humanos da soporte para la corrección de
las fallas, por ejemplo, mediante programas de capacitación.
Trabajo en equipo. Se diferencia de la encuesta de clima organizacional. Lo hace recursos humanos. Indicadores de resultados (determinado crecimiento porcentual sugerido como meta): utilidad: lo hace
con financiera; rotación de inventarios, veces al año, medición mensual. Se hace con financiera y materiales.
Nuevos proyectos. Negocios de distribución (productos a comercializar que la compañía no produce, medición mensual). Se hace con
financiera. Presupuesto área andina (cumplimiento ciento por ciento y
se obtiene mensualmente). Se trabaja con financiera.
7.3
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
Los INDICADORES EN EL ÁREA COMERCIAL
Ingenio azucarero
En el ingenio azucarero la comercialización es incipiente pero tiende a
mejorar de modo sustancial, dentro del esquema de aseguramiento
de la calidad. La función de aseguramiento que tiene como propósito
el suministro de confianza en los productos del ingenio se realiza por
medio de los de mercadeo, ventas y servicio, compras, producción y
calidad de conformidad, que a su vez son soportadas por subsistemas
de servicio que son: recursos físicos y recursos humanos.
Cada uno de los subsistemas genera información que es tomada y
regresada a ellos por el subsistema de retroalimentación, que indica si
pueden continuar su desarrollo o si es necesario introducir acciones
de tipo correctivo.
La estrategia se orienta según la misión del ingenio, que consiste
en: "buscar la satisfacción y la confianza de los clientes en nuestros
productos mediante el ofrecimiento de precios competitivos, la entrega de cantidades solicitadas, el despacho oportuno de productos que
cumplan con las especificaciones ofrecidas y un servicio adecuado".
1 39
Resumen de los casos
En todas las empresas observadas se ha podido ver el impacto de la apertura económica y la subsiguiente respuesta en él fortalecimiento del área
comercial. La respuesta ha sido diferencial, dependiendo del tipo de empresa y de su ubicación en el mercado. Las más desarrolladas son las multinacionales y las menos, aquéllas que tuvieron posiciones dominantes en
nichos de mercado.
En contraste, la comercialización es incipiente en las empresas de cementos o en las textileras. Como durante muchos años tenían aseguradas
sus ventas en el mercado nacional, el concepto de atención al cliente no
existía, lo cual daba lugar a unos departamentos de ventas que facturaban
y hacían despachos pero que no ejecutaban una labor sistemática de
comercialización.
Con la apertura y la intensificación de la competencia, con un cliente
que tiene mayores expectativas de calidad y servicio y que dispone de numerosas alternativas de compra, la gerencia del servicio comienza a tener
una importancia mayor. En este contexto los modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad con base en las normas ISO penetran en las
funciones de comercialización y ventas, expresándose en estrategias que
buscan la satisfacción del cliente.
Es indudable que se exige mayor coordinación entre ventas y las otras
áreas funcionales de las empresas. La relación con el área financiera se da
en el diseño presupuestal con los indicadores financieros tradicionales.
La relación con producción tiene variadas estrategias, desde las relaciones "cara a cara" hasta la informatización y la automatización de los informes y las cifras correspondientes. Además, el conocimiento de las
variables del entorno ha presionado por el desarrollo de! mercadeo y de
la satisfacción del cliente externo. Los indicadores dan precisión a las acciones que las empresas buscan realizar, aunque todavía su despliegue
es incipiente, ya sea en la integración de procesos o en su relación con el
entorno.
Capítulo ocho
La evaluación global de la empresa
En los capítulos anteriores se abordó el estudio
de los indicadores numéricos desde una doble
perspectiva, la teórica y la práctica, pero se
en/atizó el aspecto práctico, mostrando la manera
como las organizaciones observadas recurren a
esos instrumentos para medir su desempeño en
las diferentes áreas funcionales. En este capítulo
se describe el cuadro de mando como un medio
para evaluar el desempeño de una empresa vista
como una totalidad.
Introducción
E
n las 18 empresas observadas se dispone de indicadores numéricos,
en especial en las áreas financiera y de producción, naturalmente
con un mayor o menor grado de desarrollo. No obstante, muy pocas de
ellas integran la información procedente de las diversas áreas funcionales
para conformar una visión integral de los resultados obtenidos por la empresa. Con la finalidad de llamar la atención sobre esa oportunidad de mejoramiento, se incluye este capítulo, dedicado a la evaluación global de la
empresa.
En las páginas siguientes se presentarán algunos indicadores numéricos que son propuestos por diferentes autores, y tienen un carácter general
o universal y, por consiguiente, pueden diferir en mayor o menor grado de
los indicadores que las empresas observadas aplican en la práctica gerencial.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
141
De todos modos, pueden tomarse como referencia para formarse un juicio
acerca de la manera como están utilizándose y para utilizarlos en un caso
particular.
El informe, concebido con el propósito de evaluar globalmente una organización, se ha utilizado desde las primeras décadas del siglo pasado y
recibió el nombre de cuadro de mando. Esta técnica ha experimentado diversos cambios en su estructuración y en su contenido. Una de sus variantes es el balance social, a pesar de que su intención es diferente porque
busca mostrar los beneficios que la organización entregó durante un período determinado a los diferentes clientes o intereses que giran en torno de
ésta.
Una de las manifestaciones más recientes es el cuadro de mando integral (CMI), desarrollado por Kaplan y Norton1. Este capítulo describe el
cuadro de mando como un instrumento indispensable para que la gerencia obtenga el máximo beneficio de la información que le reportan los diferentes indicadores numéricos de las áreas funcionales.
8.1
El cuadro de mando
El cuadro de mando es un medio para proporcionar retroalimentación a la
dirección de una empresa acerca de su desempeño global, es decir, observada la empresa como una totalidad. En los libros especializados se denomina cuadro de mando al informe producido por el sistema de control de
gestión para evaluar la situación de la empresa considerada como una totalidad y, por consiguiente, es un informe destinado a la gerencia general y
a la junta directiva, que son los órganos que tienen a cargo la responsabilidad por los resultados corporativos.
La retroinformación es el conjunto de datos que se captan y que se procesan para ser convertidos en información sobre el resultado de las operaciones de la organización, con la finalidad de constatar en qué grado satisface
las condiciones que fueron determinadas en los indicadores, en los
estándares y en los criterios de actuación.
En el control global de gestión se integran varios subsistemas de información, como el contable y financiero, el de recursos humanos, y puede
combinar los registros de una amplia base de datos para documentar y
sustentar la toma de decisiones.
1 Robert, S. Kaplan y David, P. Norton, El cuadro de mando integral, Editorial Gestión
2000.
142
CAPÍTULO OCHO
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
El sistema de información gerencial incluye información acerca del entorno o medio ambiente de la organización. Las variables externas constituyen uno de los componentes más importantes del sistema.
El control de gestión, por su parte, elabora información sobre unos
indicadores predeterminados que se refieren a los aspectos más significativos del desempeño de la empresa. Cada uno de los datos que capta y cada
informe que elabora tienen un proceso específicamente establecido de antemano.
El control de gestión está concentrado en los procesos internos de la
organización, también contempla el entorno, en especial para definir algunos estándares y evaluar la posición relativa de la empresa con respecto de
sus competidores o de otras organizaciones que se han tomado como punto de referencia, lo cual se realiza por lo general dentro de los programas
de benchmarking.
El control de gestión de la empresa total expresa sus resultados en el
cuadro de mando, informe para la alta dirección que presenta en forma
numérica y gráfica los valores alcanzados por la empresa en cada uno de
los indicadores estratégicos.
El cuadro de mando hace un breve análisis de cada indicador global,
considerado independientemente, y luego integra, en una síntesis que se
expresa en pocos párrafos, el diagnóstico de la organización.
No es usual que el cuadro de mando considere las posibles causas del
alto o bajo desempeño institucional. Como existen múltiples causas y numerosas alternativas de interpretación de los problemas, y como las causas
no son evidentes y en muchos casos deben ser descubiertas mediante un
proceso de búsqueda y de investigación, si el cuadro de mando incluyese
las causas de los problemas y sus soluciones perdería objetividad, sería un
objeto de negociación y dejaría de ser confiable.
8.1.1 Antecedentes
Los orígenes del cuadro de mando, en el sentido de un informe cuantitativo y gráfico elaborado con la finalidad de evaluar una organización, se
remontan a los principios del siglo XX. En 1907 la empresa Du Pont utilizó
un modelo gráfico y cuantitativo con la finalidad de proporcionar una imagen de la situación económica de la empresa. Ese modelo se ha utilizado
hasta hace pocos años, y aún sigue utilizándose.
143
No obstante, para la gerencia moderna resulta un tanto limitado porque
sólo incluye datos de carácter monetario y se encuentra estrictamente orientado a las ganancias: es una presentación gráfica de los datos del estado de
pérdidas y ganancias, limitado a lo contable y financiero y al beneficio a
corto plazo como principal criterio de evaluación.
Además, la empresa del siglo XXI es bastante más sensible a los factores
externos que tienen un significado estratégico. El cambio que se ha experimentado en la filosofía gerencial, en la estrategia y en los métodos
organizacionales requiere que la evaluación de la calidad de la gestión rebase lo meramente contable y financiero.
"Los informes financieros tradicionales sirven a un propósito útil al resumir la posición financiera actual de la empresa pero dejan sin respuesta
las preguntas básicas: ¿por qué estamos donde estamos? y ¿hacia dónde
nos dirigimos?"2.
Contrasta con ese punto de vista limitado, el "cuadro de mando integral", que, aunque "sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales", sus objetivos y sus indicadores se derivan de la visión y la estrategia
de una organización y contemplan su actuación desde cuatro perspectivas:
"la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento"3.
8.1.2
Aspectos formales del cuadro de mando
Por el hecho de ser un informe para la alta gerencia, el cuadro de mando
tiene unas características especiales en cuanto a su forma y a su contenido.
Debe ser sumamente sintético. En un reducido número de páginas, a lo
sumo unas diez, contiene un diagnóstico cuanütativo completo centrado
en unos pocos indicadores que miden aspectos significativos de la organización.
La información se presenta en forma de gráficos bastante expresivos y
de fácil interpretación. Los valores de cada indicador aparecen enmarcados
por dos puntos de referencia. Uno es la evolución histórica del indicador,
que permite comparar los resultados de un período con los de períodos
anteriores.
George, Steiner, Planificación de la alta dirección, Universidad de Navarra, Barcelona,
1979, p. 52.
Kaplan y Norton, op. cit., p. 21.
144
CAPÍTULO OCHO
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
Otro punto de referencia es el estándar correspondiente. En el cuadro
de mando integral se adiciona un tercer criterio de referencia: complementa "los indicadores de la actuación pasada, con medidas de inductores de
la actuación futura"4.
Los inductores son los factores o las variables que intervienen directamente en la obtención de un resultado. "La identificación de los inductores
es un procedimiento clásico de análisis causa-efecto. Para realizarla pueden utilizarse herramientas de análisis causal desarrolladas por la gestión
de la calidad o el mantenimiento: diagramas de flujo, tablas de control estadístico, hoja de control, diagrama de Pareto, diagrama de relaciones,
diagrama en árbol (análisis del valor de la organización y de los procesos),
diagrama matricial y, sobre todo, diagrama causa-efecto en espina de pez,
de Ishikawa. Este último es el que mejor se adapta a las necesidades de un
análisis de eficiencia y a la identificación de los inductores"5.
En beneficio de la simplicidad, del cuadro de mando pueden excluirse
las tablas que contienen los datos básicos que sirven de soporte a los gráficos, y toda información detallada.
8.1.3 Enfoques del cuadro de mando
Existen diferentes maneras de estructurar el cuadro de mando, pero pueden destacarse tres. Una, conocida como el método Du Pont, que basa la
evaluación del desempeño de la organización en el beneficio económico.
Otra, que adopta el modelo de las áreas funcionales de la empresa. Y, finalmente, el modelo del cuadro de mando balanceado, que combina varios
criterios.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
145
raciones a través de los costos-control de inversiones a través de la rentabilidad"6.
»
El método Du Pont relaciona las ganancias con las múltiples operaciones que tienen lugar en una empresa. El modelo se ilustra por medio del
gráfico 8.1, tomado de Steiner. Este autor advierte que "en el método Du
Pont la separación o descomposición de sus elementos en sus partes es
mucho más detallada7.
[Ventas en)
[unidades]
í\/pn
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x
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unitario
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ó
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[ vendidas
- Gastos generales
[ Ventas ]
Impuestos \e fábrica
sobre
[ "- Cambio
la renta
g
[
6 Lorino, op., cit., p. 7.
7 Steiner.
4 Kaplany Norton, op., cit. p. 21.
5 Philippe, Lorino, El control de gestión estratégico, 1994, p. 83.
El cuadro de mando de Du Pont, o tablero de control, es un sistema de
indicadores numéricos relacionados entre sí, que permiten detectar, mediante una simple inspección, las debilidades de la empresa. Es un sistema
gráfico para calcular, controlar y analizar el rendimiento de la inversión,
• El cuadro de mando Du Pont
Uno de los primeros modelos numéricos empleados por el control de gestión fue el de la empresa Du Pont de Nemours (véase el gráfico 8.1), que,
según Lorino data de 1907. Al respecto dice el mismo autor: "Fue en 1907
cuando Donalson Brown inventó la fórmula que relaciona el índice de rentabilidad del capital (ROÍ), el índice de rentabilidad de la explotación y el
índice de rotación del capital. De esta manera quedaba constituido el edificio integrado: contabilidad general-contabilidad analítica-control de ope-
Gráfico 8.1 El cuadro de mando Du Pont.
1 46
CAPÍTULO OCHO
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
147
considerando básicamente el control de costos y la rotación de los diversos
tipos de activos.
El indicador principal es el beneficio o rendimiento sobre la inversión,
que se encuentra ubicado en el lado izquierdo del gráfico. Este resultado
puede expresarse como una razón, o como un porcentaje. El valor de ese
indicador principal es el resultado de relacionar los dos indicadores que se
encuentran ubicados inmediatamente después, hacia la derecha del gráfico, y así sucesivamente.
Evaluación
• El cuadro de mando basado
en las áreas funcionales
global
de la
empresa
Antes que todo es necesario aclarar que las áreas funcionales son diferentes de la estructura organizacional. En efecto, las áreas funcionales resultan de un modelo teórico de alcance universal, propuesto por Henry Fayol
en 19168.
Fayol postula que en toda organización, cualesquiera que sean sus características, existen por obligación cinco funciones básicas: producción,
mercadeo, personal, finanzas y la función administrativa. Cada una de estas dimensiones puede ser evaluada independientemente y en su conjunto, a pesar de que no concuerde con la estructura organizacional.
Gráfico 8.2 Cuadro de mando.
Una empresa puede ser observada desde las áreas funcionales, por ejemplo, puede evaluarse su situación financiera o comercial, a pesar de que su
estructura organizacional no haya sido diseñada con un criterio funcional.
Las áreas funcionales existen independientemente del tipo de estructura
que adopte una empresa.
A pesar de que algunos autores han formulado críticas al modelo de las
áreas funcionales, éste sigue siendo ampliamente utilizado, entre otras razones, porque se encuentra bastante difundido como criterio de diseño de
la estructura y porque existen profesiones especializadas en el estudio de
cada área.
Esta observación es importante porque el hecho de que las áreas funcionales sean independientes de la estructura le confiere un carácter universal
a este criterio de evaluación, de lo contrario sería válido sólo para las organizaciones estructuradas con ese criterio funcional.
En efecto, los contadores se especializan en el área contable y financiera,
los ingenieros industriales en el área de producción y los administradores
en la función administrativa.
El cuadro de mando basado en las áreas funcionales permite hacer un
diagnóstico acertado sobre algunos aspectos significativos de la gestión,
identificando las áreas que presentan problemas y facilitando la adopción
de medidas correctivas.
En este sentido, las áreas funcionales se emplean como un criterio para
ordenar y clasificar la información. Cuando el cuadro de mando se elabora
utilizando las áreas funcionales como criterio para clasificar la información, el informe de control de gestión adquiere una forma similar a la del
gráfico 8.2.
A continuación se presentan algunos indicadores típicos de cada una de
las áreas, incluida la alta gerencia. Es conveniente llamar la atención acerca
de las diferencias que hay entre los indicadores que se utilizan en las empresas observadas y los indicadores que se enuncian a continuación, debido a que éstos son de carácter general.
8 Henry, Fayol, Administración general e industrial, Editorial El Ateneo, Buenos Aires,
1994.
,
148
CAPÍTULO OCHO
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
• Indicadores numéricos del área de producción
Nombre del indicador
Fórmula para el cálculo
Valor ($) de la producción/costo de la
administración de materiales
4. Productividad
de la administración
de materiales
Stock de un material/stoc/ír total (%)
3. Tamaño relativo
del stock
Unidades compradas/número de pedidos
2. Tamaño medio
del pedido
Unidades devueltas/unidades pedidas
1. Calidad del proveedor
5. Desperdicios
6. Utilización
de la capacidad
instalada
Unidades de desperdicio (metros,
toneladas...)/unidades producidas
Unidades producidas/capacidad teórica
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
149
• Indicadores numéricos del área de mercadeo
Nombre del indicador
1. Cuota de mercado
2. Participación
del producto
Fórmula para el cálculo
Ventas de la empresa/ventas
del sector
Ventas del producto/ventas totales
Ventas/número de vendedores
4. Ventas medias
por vendedor
Ventas/número de pedidos
3. Tamaño medio
de ventas
5. Eficiencia
del mercadeo
6. Eficiencia
de la publicidad
Ventas/costos del mercadeo
Ventas/costos de la publicidad
Despachos devueltos/número de
despachos
9. Devoluciones
Sumatoria del tiempo entre pedido y
despacho/número de despachos
8. Tiempo medio
de despacho
Horas-hombre en ventas/horashombre totales
7. Valor relativo
del mercadeo
Horas de paro de máquinas/horas de
mantenimiento
12. Impacto
del mantenimiento
Costo del mercadeo/ventas
13. Costo medio
de las ventas
Unidades defectuosas/unidades
producidas
11. Calidad
del producto
Ventas/costo de la investigación
12. Valor relativo
de la investigación
de mercados
Horas de mantenimiento/hora
máquinas trabajadas
10. Intensidad
del mantenimiento
Ventas del canal/costo del canal
11. Eficiencia del canal
de distribución
Horas de paro de máquinas por daño/
horas máquinas trabajadas
9. Estado mecánico
Ventas del canal/ventas totales
10. Participación
de un canal
de distribución
Unidades producidas/kilovatios-hora
consumidos
8. Productividad
de la energía
eléctrica
Unidades producidas/horas-hombre
trabajadas
7. Productividad
de la mano de obra
14. Participación
dePproducto líder
Ventas del producto líder/ventas
totales
150
CAPÍTULO OCHO
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
Los indicadores principales que se utilizan son los siguientes:
• Indicadores numéricos del área de personal
Nombre del indicador
Fórmula para el cálculo
1.
Productividad
de la mano de obra
2.
Ausentismo
3.
Rotación interna
4.
Rotación externa
Número de retiros/total empleados
5.
Rotación específica
Número de retiros de una clase de
cargos/número empleados de la clase
6.
Participación
de los cargos
administrativos
Cargos administrativos/cargos
operativos
7.
Movilidad
8.
Salario medio
9.
Rotación de personal
Ventas/número de empleados
t
• Indicadores numéricos del área financiera
Las razones financieras suelen ser calificadas en seis tipos fundamentales:
Horas-hombre de ausencia/horashombre totales
Número de traslados y ascensos/total
de cargos
Personal ascendido o trasladado/
número de cargos
Costos de personal/número
de empleados
Número personas retiradas/total
de cargos
10. Importancia de los
incentivos salariales
Bonificaciones e incentivos/salarios
básicos pagados
11. Antigüedad media
Sumatoria de antigüedades/números
de empleados
12. Capacitación
promedio impartida
Horas-hombre de capacitación/No,
de empleados
13. Importancia de los
programas
de bienestar
Costo del bienestar/ventas netas
14. Calificación
del desempeño
Número de evaluaciones deficientes/
total de personas evaluadas
15. Accidentalidad
16. Gravedad
de los accidentes
Número de accidentes x 1 .OOO.OOO/
horas-hombre trabajadas
Días de incapacidad/número
de accidentes
17. Frecuencia
de los accidentes
Número de accidentes/365 días
(12 meses o 46 semanas)
151
Liquidez
Apalancamiento
Actividad
Rentabilidad
Crecimiento
Valuación
Indicadores
financieros
No es usual que un cuadro de mando sea muy detallado al establecer
los indicadores numéricos de las áreas funcionales, debido precisamente a
que debe proporcionar una visión global de la empresa. A pesar de esto, se
enuncian los indicadores numéricos que se emplean con más frecuencia en
el área financiera, de los cuales se escogerán los que sean más adecuados
para cada empresa en particular:
Clase
1. Liquidez
Razón
Circulante
Prueba acida
Fórmula para el cálculo
Activo circulante/pasivo
circulante
Activo circulante-inventario/
pasivo circulante
2. Apalancamiento Deudas o activo
totales
Rotación del
interés ganado
Deuda total/activos totales
3. Actividades
Ventas/inventario
Rotación
del inventario
Período de
cobro
Rotación
de los activos fijos
Rotación de activos
totales
Utilidades antes de impuestos
e intereses/cargos
por intereses
Cuentas por cobrar/ventas
diarias
Ventas/activos fijos
Ventas/activos totales
152
CAPÍTULO OCHO
Clase
4. Rentabilidad
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
Razón
Margen de utilidad
Rendimiento
sobre activos
Rendimiento
sobre capital
5. Crecimiento
Ventas
Ingreso neto
Utilidad por
acción
6. Valuación
Razón de precio
a utilidades
Razón de valor
de mercado
a valor en libros
Fórmula para el cálculo
Ingreso neto/ventas
Ingreso neto/activos totales
Nombre del indicador
5. Intensidad del capital
8. Cuota de mercado
9. Productividad
de la mano de obra
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
153
Forma de cálculo
Costos de personal/capital x 100
Unidades producidas/capacidad
teórica x 100,
Ventas a clientes nuevos/ventas a clientes
antiguos x 100
Ventas de la empresa/ventas del sector
Ventas/número de empleados
Ventas/activo total
11. Rotación del activo
Utilidad neta después de impuestos/
activo total
10. Utilidad sobre
el activo total
12. Rentabilidad
Ingresos por productos nuevos/ingresos
por productos antiguos
1. Innovación
Ventas actuales x 100/período base
Crecimiento
de las ventas
6. Utilización de la
capacidad instalada
Ingreso neto/capital contable
7. Retención de los
clientes
Valores finales/valores
iniciales
Valores finales/valores
iniciales
Valores finales/valores
iniciales
Precio/utilidades
Valor de mercado/valor
en libros
• Indicadores numéricos de la alta gerencia
Los indicadores de la alta gerencia se refieren a características de la empresa en su totalidad y no a sus diferentes partes consideradas aisladamente.
No obstante, varios de los indicadores que se utilizan para evaluar el desempeño total de la empresa son tomados de las áreas funcionales, porque
en ellos se sintetizan numerosas características de la organización que trascienden los aspectos específicos de cada función.
Fórmula para el cálculo
Nombre del indicador
Inversión en investigación y desarrollo/
beneficios
2. Investigación
3.
4. Perfeccionamiento
Diferencia entre los valores de dos
períodos x 100/valor del período inicial
Beneficio/inversión
• El cuadro de mando basado
en las cualidades fundamentales
Esta manera de diseñar el cuadro de mando consiste en mostrar los resultados globales de la organización mediante unos pocos indicadores básicos, derivados de un modelo general que supone que cualquier acción
administrativa puede ser evaluada observando cinco cualidades fundamentales que debe poseer.
Los cinco atributos miden y evalúan los resultados de la gestión a través
de indicadores numéricos. Cada atributo se refiere a diferentes aspectos de
la actuación administrativa: eficacia, efectividad, economía, calidad y mejoramiento.
Esas cinco cualidades fundamentales representan aspectos de la gestión
que, aunque son complementarios y correlativos, no son reductibles uno a
otro porque son de naturaleza diferente.
Como el cuadro de mando es un informe para la dirección, y como ésta
se interesa en los indicadores que se refieren a la empresa como una entidad total, el cuadro de mando basado en este enfoque no incluye un análisis de cada una de las áreas funcionales, sino que se refiere solamente a las
1 54
CAPÍTULO OCHO
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
cifras globales. No obstante, si la dirección necesita conocer en detalle los
resultados de una de las áreas de la empresa, debe remitirse al correspondiente informe específico de control de gestión.
Los indicadores deben permitir la evaluación de las cualidades básicas
de la gestión; por consiguiente, debe haber un equilibrio en el número de
indicadores que se utilicen para cada criterio de evaluación. Como los conceptos fueron explicados ampliamente en páginas anteriores, bastará con
enunciarlos en el gráfico 8.3 y transcribir los conceptos básicos.
Eficacia, en un sentido amplio, consiste en reconocer e interpretar las
condiciones dentro de las cuales opera la organización y establecer lo que
es correcto hacer para adecuar su actuación a las condiciones del entorno.
Es la capacidad para definir las premisas de la acción administrativa en
función de la situación.
1 55
Eficacia
Efectividad
Economía
Calidad
Mejoramiento
Cualidades
fundamentales
de la acción
administrativa
Gráfico 8.3 Las cualidades fundamentales.
El cuadro de mando, elaborado con base en las cualidades fundamentales de la acción administrativa, tiene la estructura que se muestra en el
gráfico 8.4.
Efectividad es, "el grado en el cual se logran los requerimientos de resultados en el trabajo"9.
Economía es la capacidad que tiene la organización para eliminar el
desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones. Se entiende por desperdicio todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
La economía incluye numerosos componentes, como productividad, eficiencia, valor agregado y cualquier medida que se refiera al consumo de
recursos.
Calidad, desde el punto de vista del cliente o consumidor, es una medida de la satisfacción que le proporciona el bien o el servicio. Desde el punto
de vista del producto, es la satisfacción de las normas técnicas que definen
su calidad.
Mejoramiento es el cambio que se introduce en una situación organizacional con la finalidad de aproximarla a unos criterios de excelencia previamente definidos. Se mide en términos del porcentaje de variación del
valor de un indicador.
No obstante, para apreciar el desempeño de la empresa es necesario
observar el conjunto de los cinco indicadores, ya que uno de ellos considerado aisladamente no es suficiente para sustentar la evaluación.
9 Ricardo, García Madariaga, Control de gestión, Editorial ICBF, 1997, p. 99.
Eficacia
Efectividad
Economía
Calidad
Mejoramiento
Gráfico 8.4 Estructura gráfica del cuadro de mando basado en las cualidades fundamentales
de la acción.
El cuadro incorpora también una dimensión histórica que indica a la
gerencia los aspectos de la gestión que experimentaron alguna variación
con respecto de los años anteriores, que se utilizan como puntos de referencia.
Existe una clara relación entre las cualidades de la acción administrativa y las áreas funcionales: cada una de éstas puede ser evaluada desde el
punto de vista de su eficacia, su efectividad, su economía, su calidad y su
156
CAPÍTULO OCHO
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
mejoramiento. Para identificar esas relaciones puede utilizarse un cuadro
de doble entrada que registre las áreas funcionales en las filas, y las cualidades de la acción, en las columnas. En cada casilla se registran los
indicadores correspondientes (véase el cuadro 8.1).
Cualidades de la acción administrativa
Áreas
funcionales
Eficacia
Efectividad
Economía Calidad
Mejoramiento
__
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
157
Esa definición puede ser complementada mediante la integración de otras
características aportadas por diversos autores. De esa forma, el balance
social es un sistema de información basado en indicadores numéricos, sobre los aspectos sociales, especialmente sobre las actitudes de los trabajadores hacia la empresa y sobre los métodos de dirección, con la doble
finalidad de crear un ambiente laboral caracterizado por el conocimiento,
la libertad y la crítica y de adaptar la empresa a las condiciones socioeconómicas de su entorno.
El balance social busca "determinar la contribución de las organizaciones al mejoramiento del nivel de vida de sus trabajadores, al crecimiento
económico y al desarrollo de la sociedad en la cual están inmersas, pues la
empresa es una conjunción de esfuerzos al servicio de la persona y de la
sociedad"11.
Producción
Mercadeo
Personal
Finanzas
En la determinación de las dimensiones o aspectos que deben incluirse
en la elaboración del balance social se encuentran dos puntos de vista.
Gerencia
Cuadro 8.1 Matriz de relaciones entre las cualidades de la acción administrativa y las áreas
funcionales.
• Balance social
Una de las formas que puede tomar el cuadro de mando es el balance social, que consiste en una evaluación detallada de los recursos humanos de
la empresa con fines de información, concertación y planificación. El balance o informe social es el punto de partida para la elaboración de un plan
social de la empresa que busque integrar más el factor trabajo en su política general.
El balance social tiene también antecedentes remotos: "Los indicadores
sociales nacen en los Estados Unidos en las décadas de 1950 y 1960 y se
extienden rápidamente por Europa. En 1956 la Asociación Francesa de Consejeros elabora un plan de ratios sociales cuyo fin era reunir como instrumento de gestión a los jefes de personal, y que puede considerarse el génesis
cuantitativo del balance social en Francia, si bien ciertos índices y ratios se
venían utilizando con anterioridad. En Francia una ley de 1977 hace obligatorio el establecimiento de un balance social en las empresas de más de
300 asalariados"10.
10 Yves,Vignolle, Balance social y tablero de mando, Dunot, París, 1978, p. 6.
Unos autores proponen un sistema de valores organizacionales supuestamente universal, es decir, común a todo tipo de empresas.
El balance social registra el sistema de valores de la empresa. Por esa
razón es necesario adoptar un modelo axiológico general, que debe cumplir el papel de patrón universal de valores.
La formulación del patrón universal tiene la intención de servir de referencia a todas las organizaciones sociales a fin de que puedan registrar de
manera homogénea el grado de realización alcanzado en cada uno de los
valores de referencia.
A pesar de que no existe acuerdo entre los autores sobre los valores
universales de las organizaciones, se transcriben en el cuadro 8.212.
El segundo modo de enfocar los criterios básicos para definir los
indicadores numéricos del balance social consisten es considerar "qué produce la empresa y a quién afecta lo producido": una empresa elabora diferentes tipos de productos que tienen la finalidad de satisfacer las necesidades
y las expectativas de numerosos clientes o públicos.
11 Asobancaria, Balance social del sector financiero colombiano, Bogotá, 1993, p. 37.
12 Yves, Vignolle, op. ai., p. 35.
158
CAPÍTULO OCHO
Patrón universal
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
Significado
1. Salud
"Se refiere a los signos que directa o indirectamente
miden el estado físico y psíquico de los individuos, como
esperanza de vida, días de trabajo perdidos por enfermedad, etc.".
2. Riqueza
material
"Estándar de vida, que normalmente se mide en el producto nacional bruto per cepita, ganancias netas cobradas, nivel de mecanización doméstica, ahorro, etc.".
3. Segundad
"Grados de integración laboral, orden y seguridad en el
empleado expresados a través de indicadores como el
absentismo, huelgas, etc., incluye también datos sobre
el futuro funcional de la empresa, como son las amortizaciones".
4. Conocimiento
"Niveles de investigación y educación alcanzados que
pueden medirse a través del cobro de regalías, patentes registradas, publicaciones científicas, cursos de formación, etc.".
5. Libertad
"Registra la posibilidad real de expresar opiniones personales sobre la marcha de la empresa y sobre la representación sindical".
6. Justicia
"Grado de igualdad o equidad en la distribución de la
renta total generada por la empresa, de los puestos de
mando, de la discriminación sexual, etc.".
7. Prestigio
"Poder económico de la empresa a nivel nacional, a su
imagen comercial y al grado de humanitarismo demostrado tanto con el personal de la empresa como ante
situaciones determinadas".
8. Conservación
déla
naturaleza
"Indica el grado en que la empresa hace esfuerzos por
evitar la contaminación del medio ambiente exterior o
mantiene adecuadas condiciones físicas de trabajo en
él interior".
9. Calidad
de las
actividades
"Las condiciones organizativas de trabajo al grado de
participación del personal en la gestión de la empresa,
a las actividades culturales y recreativas y, en general,
a lo concerniente a la autorrealización de los individuos".
Cuadro 8.1 El patrón universal de valores. Yves, Vignolle, Balance social y tablero de mando,
p.52.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1 59
Entre las clientelas de la empresa se incluyen generalmente, además de
los consumidores o usuarios, los accionistas, los trabajadores, la comunidad, el gobierno y los proveedores, entre otros. Sería necesario, entonces,
identificar los beneficios que la empresa entrega a cada uno de esos clientes. Los indicadores medirían el valor o las características de esos productos y los clasificaría según el beneficiario.
• El cuadro de mando integral
Uno de los libros más recientes sobre la evaluación global de la empresa es
El cuadro de mando integral, de Kaplan y Norton, que busca utilizar los antiguos indicadores de las áreas funcionales y complementarlos con las nuevas tendencias de la evaluación de la empresa.
El cuadro de mando integral (CMI) es un medio para presentar a la alta
gerencia un conjunto de indicadores numéricos para evaluar los resultados de la gestión. Sin embargo, su autor afirma que "es algo más que un
nuevo sistema de medición. El verdadero poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestión. Llena el vacío que existe en la mayor parte de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la
estrategia y obtener retroalimentación sobre ésta"13.
El cuadro de mando integral, así como los enfoques expuestos en los
párrafos anteriores, tiene características particulares que lo distinguen.
Pueden mencionarse como las principales características las siguientes:
• Incluye indicadores sobre las variables externas de la organización y no
solamente sobre las internas.
• Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores de resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura.
• Hace énfasis en la consecución de los objetivos financieros y mantiene
los indicadores financieros tradicionales.
• Complementa los indicadores financieros con inductores de actuación
futura, es decir, las acciones y las inversiones en capacidades corporativas que proporcionan valor para el futuro.
13 Kaplan y Norton, op. cit., pp. 32-33.
160
CAPÍTULO OCHO
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
• Los objetivos y los indicadores del CMI se derivan de la visión y la estrategia de una organización y proporcionan una estructura para poner en
operación la estrategia.
• Incluye indicadores para los procesos críticos de la empresa, como la
innovación, la formación y el crecimiento.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
161
Finanzas
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener éxito
financiero?
• Incorpora las actividades críticas de creación de valor relacionados con
el capital intelectual.
• Pone énfasis en que tanto los indicadores financieros como los no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados
en todos los niveles de la organización.
Estructura del CMI
El cuadro de mando integrado contempla la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas complementarias que se integran en la visión y
la estrategia de la empresa: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Cada una de esas dimensiones del CMI
se explican brevemente a través de un resumen tomado de la obra en mención. De igual forma, se ilustra la estructura del cuadro de mando mediante el gráfico 8.5.
Finanzas
Obtener los resultados financieros a largo plazo vinculando los objetivos
financieros con la estrategia de la corporación y estableciendo la secuencia
de acciones que deben realizarse para alcanzarlos.
Clientes
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visión?
Formación y
crecimiento
¿Cómo
mantendremos
nuestra capacidad
de cambiar y
mejorar para
alcanzar nuestra
visión?
Procesos internos
¿En qué procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes?
Gráfico 8.5 El cuadro de mando integral: estructura para poner en operación la estrategia.
Tomado de Kaplan y Norton, El cuadro de mando integral, p. 22.
En la fase madura de su crecimiento las empresas quieren recolectar o
cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. No requieren inversiones importantes, solamente lo indispensable para mantener los
equipos y las capacidades. El objetivo financiero consiste en aumentar al
máximo el flujo de caja.
En esta perspectiva del cuadro de mando deben traducirse las declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el
mercado y los clientes.
Las unidades de negocio en la fase de sostenimiento siguen atrayendo
inversiones pero se les exige que obtengan grandes rendimientos sobre el
capital invertido. Deben también mantener su cuota de mercado o incrementarla. Sus objetivos financieros buscan la mayor rentabilidad. Las medidas contables, como los rendimientos sobre las inversiones, los
rendimientos sobre el capital empleado, y el valor económico añadido son
comunes en la evaluación de esta clase de unidades de negocios.
Clientes
En la perspectiva de cliente en el CMI las empresas identifican los segmentos de clientes y mercados en los cuales competirán y que constituyen las
fuentes de ingresos para cumplir los objetivos financieros. También les
permite identificar y medir las propuestas de valor agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercados.
Los objetivos financieros pueden diferir considerablemente en cada una
de las tres fases del ciclo de vida del negocio: crecimiento, sostenimiento,
cosecha. Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Y por lo general su objetivo financiero consiste en el
crecimiento de las ventas en el sector, en un grupo de clientes y en mercados seleccionados.
En general los clientes tienen preferencias diferentes y valoran de manera diferente los atributos del producto o del servicio, como precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones, y la atención al cliente.
162
CAPÍTULO OCHO
LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
Una vez que una empresa ha seleccionado sus segmentos de mercado,
puede establecer sus objetivos y sus medidas. Algunas de éstas son genéricas, es decir, útiles para todo tipo de organizaciones y son el grupo central
de indicadores. Incluye indicadores como: cuota de mercado; incremento
de clientes; adquisición de dientes; satisfacción de clientes; y rentabilidad
de los clientes.
El segundo conjunto de medidas representa los inductores de la actuación en lo relacionado con los clientes. Responden a la pregunta ¿qué es lo
que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de
satisfacción, retención, adquisición y cuota de mercado?
Procesos internos
La perspectiva del proceso interno identifica los procesos que tienen el mayor impacto sobre los objetivos establecidos para la perspectiva financiera
y la del cliente. No se busca centrar en forma exclusiva la atención en el
control y el mejoramiento de los centros de responsabilidad considerados
individualmente, ni en el análisis de las desviaciones de los resultados financieros, porque se perdería la visión integral del proceso. Además, se
emplean medidas de costo, calidad, rendimiento, producción y tiempo de
ciclo, todo esto dentro de una concepción de procesos integrados y
multifuncionales.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1 63
Un asunto de interés consiste en ofrecer una respuesta rápida a fallos y
tiempos de inactividad reales o potenciales.
Formación y crecimiento
La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores
para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.
Por su parte, los objetivos de la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes
en esas tres primeras perspectivas del cuadro de mando.
Pueden destacarse tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y perfeccionamiento: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y la motivación
delegación de poder y coherencia de objetivos.
La estrategia corporativa en el CMI
La capacidad de la organización para realizar un aprendizaje estratégico es
quizás el aspecto más innovador del cuadro de mando integral. En efecto,
es un sistema de gestión estratégica. El proceso se inicia con la clarificación
de la visión compartida que toda la organización está intentando alcanzar.
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para
el cliente y producir resultados financieros. Sin embargo, puede utilizarse
un modelo genérico de cadena del valor, conformada por tres procesos
principales: innovación, operaciones, y servicio de posventa.
El uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir unos conceptos
complejos en unas ideas más precisas que alinean y movilizan a todos los
individuos en torno de los objetivos institucionales.
En el proceso de innovación la unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o
servicios para satisfacer esas necesidades.
El énfasis sobre la construcción de relaciones de causa-efecto en el CMI
introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos. Permite que
individuos de varias partes de la organización comprendan la forma en
que su desempeño influye en los otros.
El proceso operativo es el segundo paso más importante en la cadena
genérica del valor interno: es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y los servicios existentes. Este proceso ha sido en el transcurso de la historia el centro de los sistemas de medición en la mayor parte
de las organizaciones. Pero para el CMI la excelencia operativa no necesariamente es el más decisivo para alcanzar los objetivos financieros y del
cliente.
El tercer paso más importante en la cadena interna del valor es atender
y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio.
También facilita la formación de equipos, porque el CMI debe ser desarrollado por un equipo de gestión que lo utiliza para monitorear la actuación y comprobar o desechar las premisas sobre las cuales se basa la
estrategia, que es uno de los principales componentes del aprendizaje
institucional.
Resumen general del capítulo
Este capítulo se incorporó a la presente obra para complementar la observación que se hizo de la manera como se aplican en la práctica los indica-
1 64
CAPÍTULO OCHO
LAEVALÜACIÓNGLOBALDE LA EMPRESA
dores numéricos para el control de gestión, debido a que generalmente se
utilizan los indicadores de manera fragmentada porque se construyen en
torno de las áreas funcionales sin que lleguen a integrarse para proporcionar una evaluación de los resultados globales de la empresa.
Se hizo una descripción de los indicadores principales que se utilizaron
desde principios del siglo pasado, hasta los más recientes, representados
en el cuadro de mando integral, que proporciona a la evaluación una perspectiva estratégica al centrar la atención sobre los procesos de innovación
y desarrollo, en especial, en el aprendizaje institucional, superando las evaluaciones estrictamente limitadas a los resultados obtenidos de los esfuerzos pasados, para poner en evidencia el impacto de la innovación sobre los
procesos y los productos que sustentan el logro de objetivos y la obtención
de beneficios económicos por parte de la empresa.
Capítulo nueve
Comentarios finales
A
mediados de la década de 1990 los efectos de las políticas gubernamentales que se habían adoptado unos años atrás y que buscaban la
inserción del país a la economía mundial a través de la apertura económica, acompañada de reformas políticas y sociales, modificaron significativamente las condiciones en las cuales operaban las empresas colombianas.
Las empresas comenzaron a vivir en un ambiente de cambio acelerado
y de incertidumbre que se tradujo en una intensificación de la competencia, tanto en el mercado local como en el internacional, por un cliente que
tenía numerosas alternativas de compra, tenía elevadas expectativas de
calidad, esperaba un mejor servicio y un precio equitativo. La presencia de
un cliente más exigente contribuyó a que se establecieran elevados
estándares de calidad.
Otras manifestaciones de los cambios fueron la presencia de capital extranjero en algunas industrias locales y la depresión en los precios de algunos productos por exceso de oferta.
En esas condiciones el Centro de Investigación Social de la Corporación
Calidad consideró oportuno observar las estrategias adoptadas por las organizaciones colombianas frente a las diferentes manifestaciones de la dinámica del entorno, especialmente en cuanto a la utilización de mediciones
del desempeño a través de indicadores numéricos, y difundir esas prácticas con la finalidad de proporcionar a los administradores un punto de
referencia que les ayudara a comprender mejor su propia situación y a
establecer diversas alternativas de cambio organizacional.
1 66
CAPÍTULO NUEVE
COMENTARIOS FINALES
Con esa intención fueron observadas 18 organizaciones que tenían características bastante heterogéneas, ya que no se trataba de encontrar la
manera correcta de actuar en un entorno turbulento, sino de describir lo
que las empresas estaban haciendo para adaptarse al cambio y para dar
una respuesta a los nuevos desafíos planteados por la dinámica del entorno.
No está de más advertir que la descripción que se hizo en este libro no
tiene el carácter de una generalización de los procesos de cambio, sino que
aspira a presentar un punto de referencia o unos ejemplos orientadores.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1 67
mente que deben cumplir mediante procedimientos predeterminados. Su
desempeño se mide con base en estándares de rendimiento o en objetivos.
El sistema que utiliza la organización para influir en el comportamiento
de los trabajadores constituyen el premio y el castigo principalmente, y se
espera que éstos realicen sus actividades ciñéndose con rigor a los criterios
de actuación formalmente establecidos, y no se espera que tengan actitudes críticas ni sugerencias para mejorar los procesos, debido a que su análisis y su revisión están a cargo de expertos.
La diversidad de las empresas estudiadas comprende su tamaño, algunas son medianas y otras grandes, y los sectores industriales a los cuales
pertenecen son: textil, artes gráficas, minerales metálicos (extracción de
carbón) y minerales no metálicos (cemento y asbesto-cemento), alimentos,
insumos hospitalarios, y cueros (calzado y marroquinería).
Las áreas de mayor interés son la financiera y la técnica o de producción. El mercadeo no es una área crítica porque por lo general este tipo de
empresas se encuentra en un entorno que no ha sido impactado con fuerza
por la apertura económica, que cambia con lentitud, tiene una cuota de
mercado relativamente grande y el cliente carece de numerosas alternativas de compra.
La perspectiva teórica que se adoptó para observar las prácticas administrativas de las empresas parte del supuesto de que los indicadores numéricos, como los principales instrumentos de medición, se constituyen en
una condición sin la cual las organizaciones no pueden mejorar su desempeño ni aprender de su propia experiencia, que son los rasgos más significativos que distinguen la gerencia moderna de la tradicional.
En el grupo de las empresas observadas, las que más se aproximan a
esta descripción también son las que han logrado un menor avance en la
aplicación de los indicadores numéricos, especialmente en el área financiera, y con una casi total ausencia de medidas cuantitativas en el área de
recursos humanos.
En consecuencia, las empresas que se han destacado por el volumen de
sus operaciones, su flexibilidad, su capacidad de innovación y su gran desempeño han desarrollado nuevos modelos y nuevas herramientas de gestión, que se espera sean más idóneas para administrar en la era de la
incertidumbre y el cambio acelerado. En efecto, se observó que existe correlación entre la capacidad competitiva de las empresas y el grado de desarrollo de sus instrumentos de medición del desempeño organizacional,
como el caso de las empresas que tienen vínculos con entidades multinacionales, y aquéllas que exportan un volumen significativo de su producción.
Los modelos tradicionales se caracterizan por una gerencia centrada en
los procesos internos, en especial, en la planificación y el control de utilidades, con el consecuente descuido del aprendizaje, del perfeccionamiento y
de la evolución de la empresa a largo plazo. La estructura organizacional
tiene numerosos niveles jerárquicos, determinados por la necesidad de una
supervisión rigurosa sobre un reducido número de subordinados inmediatos. Éstos ejecutan unas funciones especializadas y establecidas formal-
Los indicadores numéricos que aplica este grupo de empresas no cubren todos los aspectos importantes de las áreas funcionales y no se encuentran articulados por medio de un informe integral para la alta gerencia,
sino que son utilizados por los ejecutivos de cada área.
Frente a ese modelo tradicional existe otro que tiene características
sustancialmente distintas porque fue gestándose para responder a las condiciones propias de una competencia global intensa y de circunstancias
muy cambiantes.
En el grupo de empresas observadas, las que se aproximan al modelo
descrito en el párrafo anterior se destacan porque el aprendizaje, la innovación, la flexibilidad y la inteligencia organizacional adquieren una importancia que no tenían en épocas anteriores. La atención de la gerencia se
reparte entre los procesos internos y las variables del entorno. La influencia que ejerce la empresa sobre el trabajador se complementa con acciones
destinadas a crear un clima laboral positivo y una cultura que difunda y
mantenga los valores asociados con la calidad y el mejoramiento continuo.
168
CAPÍTULO NUEVE
COMENTARIOS FINALES
La estructura organizacional tiende a ser plana, es decir, con pocos niveles jerárquicos, debido a que los trabajadores deben poseer un alto grado
de autonomía y autocontrol y no requieren una supervisión estricta y permanente. Este rasgo de la estructura está relacionado con el desarrollo de
un sistema de indicadores que en varios casos se encuentra incorporado a
la tecnología de producción, debido a que la dirección puede controlar los
resultados alcanzados por una de sus áreas o uno de sus procesos, sin necesidad de realizar una estrecha supervisión personal de los jefes sobre los
trabajadores, lo cual sirve de estímulo para su autodirección y su autocontrol, permitiendo además que tomen la iniciativa para aplicar su creatividad y su conocimiento.
En lo relacionado directamente con los indicadores numéricos, éstos se
encuentran interrelacionados, cubren todas las áreas funcionales, se procesan en un sistema computarizado de información gerencial, incluyen el
control de los procesos y no sólo de las áreas funcionales, los indicadores
están complementados con los correspondientes estándares, los trabajadores se enteran a tiempo de los resultados que van obteniéndose y, finalmente, la información que arrojan los indicadores se utiliza de inmediato
para tomar decisiones sobre los procesos que se encuentran en curso.
El estudio de las 18 empresas estuvo orientado por la consideración de
la posible evolución desde un modelo tradicional hacia una gerencia moderna. Se enf atizó en lo relacionado con los indicadores numéricos, clasificados por áreas funcionales, debido a que éstos cumplen una función vital
en el aprendizaje y el perfeccionamiento de los procesos, y en especial en
cuanto a la gestión de la calidad y el mejoramiento de la atención al cliente.
Por su parte, el modelo de las áreas funcionales se utilizó debido a que
en las empresas observadas esas áreas se encuentran claramente diferenciadas en la estructura organizacional.
Los resultados obtenidos de la observación de las 18 empresas permitieron establecer que los cambios en las condiciones del entorno se han traducido en un incremento de la complejidad de la gestión y han dado lugar a
un aumento del riesgo y de la incertidumbre en las actividades económicas. Sin embargo, tienen efectos diferentes, según las características de las
organizaciones. Los estilos de gestión, así como el desarrollo de sus sistemas de indicadores, dependerán mucho de si la empresa es multinacional
y de su contacto con el mercado.
En efecto, la implantación sólida de las nuevas herramientas administrativas es mucho más intensa en las empresas multinacionales y, en forma
subsidiaria, en aquellas orientadas a la exportación. Ello es explicable si se
tienen en cuenta estos factores:
• Para las multinacionales: el cumplimiento de normas de calidad provenientes de las casas matrices están sometidas a pautas internacionales,
en particular las desarrolladas en los países industrializados.
• Para las exportadoras: que por lo general están sometidas a las exigencias de calidad y aseguramiento en los países compradores, y, por tanto,
deben desarrollar criterios de competitividad acordes con los competidores o clientes del país destino.
Por otra parte, las empresas nacionales no exportadoras, en una reciente exposición a los productos importados, están reaccionando hasta ahora
a los requerimientos incorporados en tales productos.
Sería interesante clasificar las empresas en tradicionales, de transición o
modernas, según el modelo de gestión que adoptan. Sin embargo, lo que se
observa en la realidad es más complejo, ya que no existen tipos puros de
modelos de gestión. Por ese motivo las respuestas organizacionales a las
condiciones del entorno se clasificaron en tres grupos. El primero se mantiene dentro de la lógica y las técnicas de la gerencia tradicional, también
llamada taylorista. El segundo se caracteriza por un movimiento que abandona paulatinamente las prácticas de la gerencia tradicional y, de manera
simultánea, incorpora algunas herramientas propias de los modelos modernos de gestión. El tercer grupo es un modelo híbrido resultante de mezclar la gerencia tradicional con la gerencia moderna.
Los estilos de la gestión antiguos, es decir, las empresas del primer grupo, optaron básicamente por dos estrategias: el mejoramiento del aparato
productivo a través de la incorporación de nueva tecnología mediante la
compra de maquinaria, y el apalancamiento y el control financieros. La
gestión se orientó hacia la eficiencia y la reducción de costos.
Después, con base en conceptos de mercadeo, se introdujeron políticas
de eficiencia alrededor de las ventas, pero todavía las estrategias se conciben dentro del esquema del modelo taylorista tradicional.
Del total de empresas observadas, cuatro no introdujeron herramientas
que propician la integración y tienen unos modelos de gestión tradiciona-
1 70
CAPÍTULO NUEVE
COMENTARIOS FINALES
les y han desarrollado otras estrategias: verticalismo autoritario o paternalista, relaciones "cara a cara" o un sistema informático de gestión, sin
indicadores, que anima el proceso. La expresión "sin indicadores" no debe
interpretarse al pie de la letra porque esas organizaciones tienen algunos
indicadores rraméricos, pero son insuficientes, en el sentido de que son
pocos y no cubren todas las áreas funcionales ni la empresa considerada
globalmente; se registran con poco rigor; sus resultados se presentan después de que ha transcurrido un período relativamente largo. Es notorio
también que no utiliza con rigor la información que arrojan los indicadores.
Un rasgo de este tipo de empresas es la gestión por retrovisor, la gestión
basada en controles que registran hechos ocurridos varios meses atrás, de
manera que la información se conoce cuando ya no es posible corregir las
anomalías y éstas han producido efectos nocivos, y a veces irreversibles,
sobre el desempeño de la organización.
En el segundo tipo de empresas se ha buscado mejorar su capacidad
competitiva actuando sobre la productividad y la calidad, y adoptando
técnicas de planeación y control de gestión, apoyadas en software especializado. Adicionalmente, han recurrido a la modernización tecnológica como
un medio para competir.
Si bien es cierto que la totalidad de las empresas observadas han adoptado una o más de las herramientas de control total de la calidad y han
recurrido a varias técnicas dirigidas a mejorar el desempeño global de la
empresa y de la alta gerencia en particular, también se observó que muy
pocas empresas han roto con las prácticas administrativas tradicionales y
han logrado asimilar e implantar en un grado significativo las prácticas de
la gerencia moderna. Este conjunto de empresas conforma el segundo
grupo.
Entre las nuevas herramientas de gestión que se utilizan en estas empresas se destacan: la calidad total y el mejoramiento continuo; justo a tiempo y celdas de maquinaria; la leferenciación competitiva o benchmarking; la
planeación estratégica, la administración por políticas y la administración
por objetivos.
Generalmente los indicadores que emplean las empresas del segundo
grupo se han originado en los programas de calidad total, que han creado
las bases para introducir la práctica de la medición inherente al control
estadístico de la calidad. Las nuevas herramientas de gestión que se aplican en el segundo grupo de empresas, también han contribuido para que
los ejecutivos utilicen la información que proporcionan los indicadores
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
numéricos para introducir acciones correctivas y mejorar la ejecución
los planes y el logro de objetivos.
de
t>
De esa manera, los indicadores numéricos comienzan a incorporárseos a
la gestión propiciando o sustentando la toma de decisiones, trascendiera -«do
una etapa en la cual se disponía de las medidas de gestión pero carecían
-de
utilidad porque los ejecutivos se mostraban desconfiados frente a las nrr—ledidas cuantitativas y no habían desarrollado hacia ellas una actitud pos^S_ tiva, lo cual fue dándose en la medida en que se familiarizaban con el enf OCJL ue
liy las técnicas de calidad total. No obstante lo anterior, los indicadores
ra
méricos son todavía incipientes y se carece de mecanismos suficientes p
integrar los indicadores de las diferentes áreas funcionales. En algunos
sos los indicadores se utilizan con fines de medición y control del ren
miento de los trabajadores, distorsionando la filosofía de los programas
mejoramiento continuo que esas organizaciones han puesto en marcha.
Estas organizaciones tienen una actitud hacia la observación de las
riables del entorno que se encuentran más directamente relacionadas c
la capacidad competitiva y la supervivencia, y, aunque en menor grai
hacia la conservación del medio ambiente y la satisfacción de sus dient
El tercer grupo lo conforman las organizaciones que se debaten entre 1
prácticas de gestión antiguas y modernas, sin que se establezca un pred
minio claro de uno de los dos enfoques. Se da una hibridación, es decir,
coexistencia de formas de gestión tanto antiguas como contemporánea
por ejemplo: contabilidad legal y contabilidad de costos, gestión por pr
cesos en ciertas partes de las empresas versus gestión fragmentada,
taylorismo en producción frente a círculos de calidad en administración
En términos relativos, su desarrollo en cuanto a la medición de la ge
tión a través de indicadores es superior al logrado por las empresas d
grupo anterior. Se ha logrado algún avance en la integración de las are
funcionales pero sin llegar a tener un cuadro de mando que proporcio
una visión total de la empresa. Al lado de los indicadores en tiempo re
incorporados a la tecnología se encuentran los indicadores que se refiere i
a procesos administrativos, los cuales siguen controlando con base en he
chos pasados sin conexión con los factores que inducen el crecimiento y e
desarrollo de los resultados de esos mismos procesos.
En este grupo de empresas se cuenta con indicadores numéricos de
factor humano, pero todavía enfatizan en las medidas de productividad d •
la mano de obra y, en menor grado, han incorporado las medidas relacio
1 76
CAPÍTULO NUEVE
COMENTARIOS FINALES
adquiriendo el carácter de un medio directamente vinculado a unos programas específicos de cambio organizacional.
Por otra parte, se observan algunos esfuerzos por mejorar de manera
sistemática la productividad de la mano de obra, tomando en consideración los factores técnicos, administrativos, psicológicos y sociales que afectan el desempeño del trabajador. Se registra una tendencia a tomar en
consideración el bienestar colectivo y la calidad de vida laboral.
En algunos pocos casos se ha intentado influir deliberadamente sobre el
comportamiento organizacional mediante esfuerzos parciales que toman
en cuenta algunos elementos como la cultura y los valores, pero sin vincular esos elementos con las herramientas de gestión del factor humano y sin
medir su impacto sobre el desempeño de los trabajadores.
Los indicadores del .recurso humano que se aplican en algunas de las
empresas estudiadas pueden agruparse en tres clases:
• Indicadores para el control del desempeño. Tratan de evaluar y controlar el desempeño de los individuos dentro de la organización.
• Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la empresa.
Están ligados al control, y se relacionan con la aceptación de la autoridad, la disposición a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y los
objetivos de la empresa.
• Indicadores del desarrollo del factor humano. Tienen que ver con una
estimación de la calidad técnica, social y humana del recurso con que
cuenta la empresa. En esta clase de indicadores se insertan los esfuerzos
por la capacitación, la motivación y la satisfacción de necesidades de los
individuos, y los procesos de contratación, selección y. promoción del
personal.
El área comercial o de mercadeo se ha fortalecido como uno de los impactos de la apertura económica. La respuesta ha sido diferencial, dependiendo del tipo de empresa y de su ubicación en el mercado.
La necesidad de tener conocimiento sobre las variables externas ha presionado el desarrollo del mercadeo y de la satisfacción del cliente externo.
En efecto, las necesidades de supervivencia y competencia ejercen presiones sobre el lugar que ocupa el área comercial dentro de las prioridades
de la organización. De ahí la importancia del desarrollo de sistemas de
control de procesos y de formas de comunicación que generen la integración del área comercial con el resto de la empresa.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
177
Se observó en tres empresas la existencia de esquemas de gestión que
optimizan las relaciones con el mercado, midiendo el grado de penetración
y eficiencia en la conquista de nichos. Los estudios de mercadeo, realizados repetida y sistemáticamente, se convierten en indicadores para la corrección, el mejoramiento y la referenciación respecto de la competencia.
Las encuestas de satisfacción del cliente se unen a las cifras básicas de crecimiento o de decrecimiento de ventas y los indicadores de ventas que se
derivan del balance y del estado de pérdidas y ganancias.
El interés que reciben los indicadores del área de mercados depende de
la situación en el mercado en la cual se encuentre la empresa: cuanto más
dinámica sea, más deberá tener en cuenta la empresa la medición de las
variables del entorno.
Los indicadores que se utilizan con más frecuencia en las empresas observadas son, entre otros, los siguientes: promedios diarios de ventas; porcentajes de cumplimiento de pedidos del mes sobre el año anterior y sobre
el presupuesto inicial; control de la facturación por clientes mes a mes y la
forma de pago; porcentaje de devoluciones; ventas totales por vendedor;
eficiencia de los vendedores; porcentaje de cumplimiento al cliente; participación; tiempo de despacho; eficiencia del departamento.
La función administrativa, que vincula e integra las cuatro áreas funcionales, se realiza mediante las nuevas herramientas de gestión, en especial
en las empresas multinacionales y en los ingenios azucareros. La automatización y el control de la maquinaria por medios electrónicos ha irrumpido
en el sector de minerales no metálicos.
Las técnicas propias de la gerencia contemporánea, que se aplican en
algunas de las empresas observadas, consisten en: la planeación estratégica, la administración por políticas, y la gerencia por objetivos. Se observa
una tendencia a desarrollar los sistemas de información gerencial y los sistemas control de gestión, con sus correspondientes indicadores numéricos.
Estos sistemas de control comienzan a ser vinculados con la planeación y,
por consiguiente, los resultados de períodos anteriores se observan a la luz
de los objetivos a mediano plazo. La referenciación competitiva se utiliza
con alguna frecuencia.
La estrategia de cambio organizacional más común es el mejoramiento
continuo, que se encuentra en la base de la calidad total.
En efecto, los indicadores numéricos son utilizados en todas la empresas observadas, pero con diferencias notables en cuanto a la intensidad y la
amplitud de su aplicación.
178
CAPÍTULO NUEVE
COMENTARIOS FINALES
Las empresas que han desarrollado más intensamente un sistema de
indicadores respecto del entorno han sido las multinacionales, cuyos informes muchas veces tienen que darse en dólares estadounidenses o en la
moneda del país sede de la casa matriz. Lo mismo ocurre con las empresas
exportadoras, que han tenido que enfrentar un entorno macroeconómico
inestable, tanto a nivel internacional (crisis mexicana, devaluación de la
lira, dumping o barreras arancelarias de los países destino) como a nivel
nacional (revaluación de la moneda, aceleramiento de la inflación, alza en
las tasas de interés).
Los indicadores financieros son utilizados en todos los casos, ya sea como
parte de un control de gestión más amplio o como únicos instrumentos de
la evaluación del desempeño global de la empresa. Esos indicadores son
los tradicionales y excepcionalmente se registran algunos que buscan medir el valor agregado en relación con el capital.
Las empresas que tienen inversiones significativas en otras empresas
(acciones) o papeles valores de renta fija, por ejemplo, también han desarrollado sistemas de información sofisticados sobre el mercado financiero
y la macroeconomía. Es el caso de las empresas cementeras, con portafolios
de inversiones cuantiosos (fruto de políticas del grupo económico al que
pertenecen), o de la empresa de marquillas, y que por tanto dependen en
forma sustancial para sus ingresos del buen o mal manejo de sus inversiones.
En las empresas observadas se está pasando del manejo meramente fiscal de la contabilidad a otra interpretación que la considera como una herramienta de control de la gestión, y como parte integral del mejoramiento.
De igual modo, empieza a darse un tránsito hacia contabilidades más precisas, concentradas en el análisis de costos en procesos o centros de actividad. El análisis de costos orientado hacia la calidad también empieza a
utilizarse y la comparación con la competencia comienza a ser un factor
significativo.
Tomando en cuenta el orden de frecuencia, los indicadores del área de
producción son los segundos en importancia. Se encuentran por lo general
relacionados con el control de costos y el manejo de inventarios y, en las
empresas más avanzadas, los mecanismos de control incorporados a las
máquinas incluyen los indicadores numéricos y forman parte de los sistemas de información.
Los indicadores más novedosos son los que miden la calidad de los procesos, especialmente los indicadores de los costos de no calidad. Estos
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
179
indicadores se originaron en la necesidad de saber cuánto estaba gastando
la empresa por las fallas en los procesos, derivadas de actividades no planeadas. Mientras los costos de calidad miden las actividades encaminadas
a prevenir las fallas, los costos de no calidad miden lo que se gasta por
actividades no adecuadas de mantenimiento: reprocesos, emergencias, accidentes y fallas prematuras.
Las mayores limitaciones en el uso de indicadores en el área de producción radican en la debilidad de una cultura de la medición entre los propios trabajadores, y en el hecho de seguir trabajando con viejos indicadores
y con fárragos de información que se utiliza muy poco y no permite una
gerencia sistemática de los procesos.
En mercadeo son bastante incipientes los indicadores, y con frecuencia
se relacionan con los resultados financieros de las empresas. En algunos
casos se uülizan indicadores en el área de recursos humanos. En las empresas con estilos de gestión tradicionales, los indicadores de recurso humano se orientan sobre todo al control y a la estimación del impacto de la
mano de obra en los costos de producción.
Por lo general, no existen mediciones precisas sobre rotación de personal o número de retiros voluntarios, por ejemplo. Sólo ocasionalmente se
miden los niveles de escolaridad, aunque no se tienen estimaciones precisas ni metas cuantificables sobre el nivel-de capacitación que se considera
óptimo.
En las empresas que se encuentran más cerca de las formas de gestión
contemporáneas, los sistemas de indicadores responden a un cambio en la
filosofía y los objetivos del área de recursos humanos. El cambio se ha orientado simultáneamente a garantizar un mayor control y una mayor planificación y un mayor desarrollo del recurso humano, bajo la filosofía de contar
con la mejor gente disponible en el mercado. Se destacan los indicadores
relacionados con una estimación de la calidad técnica, social y humana del
recurso con que cuenta la empresa. En esta clase de indicadores se insertan
los esfuerzos por la capacitación, la motivación y la satisfacción de necesidades de los individuos, y los procesos de contratación, selección y promoción del personal.
Finalmente, los resultados de la observación de las prácticas gerenciales
en las 18 empresas estudiadas permite establecer el interés creciente de las
empresas por adquirir información que soporte el mejoramiento de procesos y las decisiones estratégicas, interés que se evidencia en la adopción de
180
CAPÍTULO NUEVE
COMENTARIOS FINALES
sistemas de información gerencial, en controles de gestión y controles de
procesos, muestra que la manera tradicional de administrar ha llegado a
su límite, y seguir mejorando sólo es posible con un proceso de cambio,
dentro del cual se ubica de manera destacada el esfuerzo por introducir
nuevos indicadores numéricos.
Glosario
Administración por objetivos. Es una técnica para administrar el desempeño de los trabajadores que se basa en la determinación concertada
entre jefe y subordinado, de los resultados que la persona debe alcanzar en
un período definido, incluyendo los indicadores para evaluar el desempeño y los recursos que los trabajadores emplearán para el logro de esos resultados.
Benchmarking. Es un componente de los programas de mejoramiento
que observa sistemáticamente el desempeño de una o más organizaciones
que han sido tomadas como referencia por ser muy destacadas en uno o en
varios procesos o por ser líderes en el mercado, con la finalidad de evaluar
el desempeño de la propia organización y en lo posible transferir conocimientos que ayuden a mejorar sus resultados.
Cinco S (5 S). Lista de verificación para un buen mantenimiento de la
empresa a fin de lograr mayor orden, eficiencia y disciplina en el lugar de
trabajo. El nombre se deriva de las iniciales de cinco palabras japonesas
que traducidas al español son: separar, ordenar, limpiar, sistematizar y
estandarizar.
Control. Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado
para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que
mantengan la acción dentro de los límites previstos.
Control de calidad. Un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos
de los consumidores. Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea económico, útil
y siempre satisfactorio para el consumidor.
182
GLOSARIO
Control total de calidad. Es un sistema de administración de la calidad
en el cual cada individuo en cada división de la empresa estudia, practica
y participa en el control de la calidad.
Competencias laborales. Las competencias son comportamientos manifiestos que le permiten a una persona actuar eficazmente. Comprenden
las aptitudes, los conocimientos, las destrezas, las emociones y los factores
de la personalidad desplegados y visibles en la práctica laboral.
Cuadro de mando. El cuadro de mando es un medio para proporcionar
retroalimentación a la dirección de una empresa acerca de su desempeño
global, es decir, observada la empresa como una totalidad. En los libros
especializados se denomina cuadro de mando al informe producido por el
sistema de control de gestión para evaluar la situación de la empresa considerada como una totalidad y, por consiguiente, es un informe destinado
a la gerencia general y a la junta directiva, que son los órganos que tienen
a cargo la responsabilidad por los resultados corporativos.
Cuadro de mando integral. Es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto de indicadores numéricos para evaluar los resultados de la
gestión que contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas complementarias que se integran en la visión y la estrategia de la
empresa: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Es un proceso sistemático para poner en práctica la
estrategia y obtener retroalimentación sobre ésta.
Cultura. Es el conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los individuos de la organización, como un sistema de representación y percepción de imágenes; una cierta forma de definir lo que es un
comportamiento adecuado, unos valores, una ética del trabajo y de la responsabilidad.
Diagrama de Párelo. Herramienta gráfica para clasificar causas, desde
la más significativa hasta la menos significativa. Se basa en el principio de
Pareto, que sugiere que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles
causas. Es una de las siete herramientas básicas de solución de problemas.
Empowerment. Es el conjunto de acciones que la dirección de una empresa adopta con la finalidad de potenciar a los trabajadores dotándolos de
poder para tomar las decisiones directamente relacionadas con las funciones que tiene a su cargo, sustituyendo la supervisión por una evaluación
basada en resultados, apoyándolo con la tecnología y haciéndolo partícipe
de los beneficios generados por la empresa.
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
1 83
Estandarización. Es la documentación de la mejor forma de hacer el
trabajo.
Estrategia. La estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona
las ventajas de la empresa con los desafíos del ambiente, para asegurar la
consecución de sus objetivos.
Estructura organizacional. Es el conjunto de órganos o dependencias
que conforman una organización y las relaciones de autoridad y subordinación que guardan entre sí.
Estructura plana. Es una estructura organizacional que se caracteriza
por tener un amplio alcance del control, que da lugar a un reducido número de niveles jerárquicos.
Gestión. En la perspectiva adoptada en este libro, la gestión empresarial no se limita a la coordinación y la administración de una empresa según unos objetivos de producción y competencia determinados, sino que
involucra en un todo dinámico unos objetivos y un direccionamiento estratégico, forma crucial de adaptación al entorno, una estructura y unas
prácticas directivas, y la cultura y la personalidad en que se basa la organización.
Gestión integral. Es el sistema que desarrolla la habilidad humana hasta la plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizando el utillaje y las máquinas correctamente y eliminando cualquier
costo improductivo
Indicadores numéricos. Son elementos del sistema de control de gestión que proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o
claves de una organización mediante la relación de dos o más datos.
Justo a tiempo. Es el sistema diseñado para lograr la mejor calidad, costo y entrega de productos y servicios eliminando todo tipo de desperdicio
en los procesos internos de la empresa y entregando los productos justo a
tiempo para satisfacer los requerimientos de los clientes. Fue originalmente desarrollado por Toyota Motor Company. También se le conoce como
sistema kanban.
Mejoramiento continuo. En japonés kaizen significa mejoramiento continuo. Es un sistema para incrementar la calidad y la productividad, que
involucra a todos los trabajadores en la realización permanente de pequeños cambios en los procesos de la empresa. En el contexto kaizen la gerencia tiene dos funciones: mantenimiento y mejoramiento. La primera busca
184
GLOSARIO
el mantenimiento de los estándares a través del entrenamiento y la disciplina. La segunda se refiere a las actividades dirigidas a elevar los estándares
actuales.
Paradigma. Es un modelo o patrón de soluciones de unos problemas de
gestión seleccionados, que se basan en unos principios escogidos, derivados de las ciencias naturales, y en tecnologías organizativas seleccionadas.
Planeación estratégica. La planeación realizada en el nivel institucional
de una empresa recibe el nombre de planeación estratégica. Los dirigentes
en el nivel institucional de la empresa cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente.
Retroinformación (feedback). Se refiere a la salida o producto del sistema, solamente se considera retroinformación a la información que se utiliza para controlar el comportamiento del sistema. La retroinformación
supone la presencia de un subsistema diseñado para medir el producto
con el propósito de lograr o mantener el control.
Sistema. Se entiende el sistema como un todo compuesto de partes, pero
que no se agota en ellas. Es un conjunto de elementos en interacción.
Tiempo de respuesta. Es la velocidad de reacción, es el lapso que transcurre entre el momento en que se capta la desviación y el momento en que
se introduce la corrección. Cuando la corrección es instantánea, el sistema
de control actúa en tiempo real. El control en tiempo real sugiere que la
retroalimentación es inmediata e importante para el proceso.