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Produccion esbelta_Examen final
Gestión de la produccion de esbelta (Universidad Privada del Norte)
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FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRODUCCIÓN ESBELTA
INFORME DE AVANCE
‘PROPUESTA DE MEJORA APLICANDO HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA DE LA EMPRESA INGEPLAST S.AC.’
GRUPO E:
APELLIDOS Y NOMBRES
% DE PARTICIPACIÓN
DOCENTE
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Lima, 09 de Julio del 2021
INDICE
1.
Presentación de la empresa.............................................................................................4
Información de la empresa.......................................................................................................4
Procesos generales de la empresa y procesos del área de Operaciones...................................9
Metodología Kaizen y SMED................................................................................................16
2. Diagnostico Distribución física, distribución orientada al producto..............................20
Análisis del mercado y su entorno SEPTEG.........................................................................20
Las Fuerzas de Porter.............................................................................................................23
Análisis del proceso (DOP, DAP, DR)...................................................................................26
Determinación del Impacto económico de la empresa..........................................................35
Medición de Indicadores Actuales.........................................................................................37
Aplicación de TPM................................................................................................................41
Aplicación de TQM................................................................................................................45
Aplicación de Poka Yoke.......................................................................................................60
Aplicación de Jidoka..............................................................................................................65
Artículos científicos...............................................................................................................69
Artículo Científico.....................................................................................................................81
3. Diagnostico Distribución Física, distribución orientada al proceso................................88
Distribución de planta de Método de celdas y manufactura aplicado en la empresa.............88
Reducción de Impacto económico, basado en la aplicación de la nueva distribución...........92
Aplicar Takt Times y Heijunka..............................................................................................94
Reducción del impacto económico........................................................................................99
4. Diagnostico Distribución Física, Distribución por celdas con la aplicación de Lean
Manufacturing........................................................................................................................100
5. Conclusiones y recomendaciones..................................................................................119
Conclusiones.......................................................................................................................119
Recomendaciones...............................................................................................................120
ANEXOS.................................................................................................................................121
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................128
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1. Presentación de la empresa
Información de la empresa
Razón Social: INGEPLAST Perú S.A.C
RUC:
20543918629
Dirección:
Parcela 2 Zona M Nro. Asoc. Huerta Granja el Ayl. Cajamarquilla
Rubro:
Fab. De Productos de Plásticos.
La fabricación, comercialización, compra, venta, distribución, importación y exportación de toda
clase de artículos de la industria plástica y afines.
La fabricación, comercialización, compra, venta, distribución, importación y exportación de
insumos, suministros y equipos para la industria plástica y afines.
La prestación de servicios de consultoría, asesoría y gestión administrativa, financiera, contable,
tributaria y legal. Así como la prestación de servicios de cobranza y recuperación de acreencias,
traslado y custodia de dinero y/o títulos valores y afines.
Todas estas actividades, así como cualquiera otra afín. Conexa o complementaria. Podrá ser
brindada por la sociedad. Por cuenta propia o de terceros.
Se entienden incluidos en el objeto social. Los actos relacionados con el mismo, que coadyuven a
la realización de sus fines. Para cumplir dicho objeto, podrá realizar todos aquellos actos y
contratos que sean lícitos, de acuerdo a la normativa vigente, sin restricción alguna
Ingresos: INGEPALST Perú S.A.C tiene ingreso en el año 2020 1,048, 882 nuevos soles.
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Reseña Histórica
La empresa tuvo dos fundadores que tuvieron la idea de hacer jabón líquido para la industria en el
año 2008, al no progresar con la idea, llegaron a producir bolsas de plásticos para basura con su
propia marca propia en el 2009. De esta manera comenzaron a lanzarse en mercado. Los primeros
años el trabajo fue duro y en forma personal distribuían el producto manual y llegaban a los
clientes en forma personal. Por dos años con muchas limitaciones llegaron a tener la confianza de
una entidad financiera que los apoyo en la adquisición de una maquinaria, y poco a poco la
solicitud de la demanda de sus clientes fueron creciendo. Fabricando bolsa ya no basuras
únicamente, sino bolsa de diversas medidas, calidades, forma y tamaños y mandiles.
Organigrama de la empresa
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La empresa está formada por 2 área principales, encabezado por el por el Gerente General, como
se muestra en la imagen.
Misión
Somos una empresa industrial dedicada a la fabricación de productos plásticos, brindando un
excelente servicio de calidad, eficiencia y desarrollo de nuestros productos, participando
activamente en el mercado nacional.
Visión
INGEPLAST Perú S.A.C se proyecta como una organización líder e innovadora a nivel nacional
en la producción y comercialización de artículos plásticos. Nuestra meta es alcanzar satisfacción
de todos nuestros clientes, con el compromiso de mejorar continuamente nuestros procesos
productivos.
Valores
 Transparencia: Es generar confianza entre todos de alguna manera tienen relación con la
entidad: empleados, clientes, proveedores, accionistas o la sociedad.
 Liderazgo: Es una habilidad que todas las personas pueden desarrollar y, por la cual, el
líder de la compañía o del departamento es capaz de influir en los trabajadores para lograr
sus objetivos.
 Colaboración: Permite a los empleados de una organización compartir información entre
sí y trabajar juntos en proyectos desde diferentes ubicaciones geográficas a través de una
combinación de tecnologías de software, capacidades de red y procesos de colaboración.
 Responsabilidad: Es clave en la consecución de objetivos, ya que, si cada profesional
cumple con sus tareas, es eficiente y responde ante ellas, facilitará el buen funcionamiento
de su equipo de trabajo.
 Calidad: La calidad dentro de una empresa es un factor importante que produce
satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y dota de herramientas prácticas para
una gestión integral. En la actualidad es necesario cumplir con los estándares de calidad
para poder competir en un mercado cada vez más exigente; por ello se debe buscar: La
mejora continua, satisfacción de los clientes, la estandarización y el control de los
procesos.
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MÁQUINAS DE LAS BOLSAS PLÁSTICAS
Máquina de Extrusor
Dosificador: Es por el cual ingresa la materia prima que es el polietileno.
Tolva: Tiene forma de embudo es por donde ingresa el material para la bolsa.
Motor: Hace girar al huesillo, es un tornillo sin fin que con su rosca arrastra el material, luego
pasa por los calentadores y se derrite con la ayuda de las resinas, luego el plástico avanza a gran
presión por el cilindro hidráulico.
Dado de extrusor
Las bolsas de plásticos en el dado se extienden siendo un cilindro por el que sale el material con
una forma de anillo que se ata y luego se tira de él.
Se inyecta aire a la burbuja caliente estirándola en diámetro y altura y la densidad dependerá de la
cantidad del aire que es soplado dentro.
Se enfría la burbuja por los sopladores de tipo turbina que son ventiladores centrífugos.
Una vez frio el cilindro del polietileno pasara por los cilindros que van plegando para obtener las
bolsas plásticas
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Máquina cortadora y selladora
Su función principal es realizar el corte y el sellado. Por el cual la máquina está compuesta por
unas barras de acero que introducen a las bobinas que salieron de la extrusión. La máquina debe
estar con calor a una temperatura adecuada para realizar el corte y sellado. Si no está a la
temperatura adecuada no se podrá realizar el corte y sellado y se pegará en el cabezal de la
máquina. La temperatura es entre los 380 y los 480 grados.
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Procesos generales de la empresa y procesos del área de Operaciones
Mapas de Procesos de INGEPLAST PERÚ S.A.C.
Procesos estratégicos
Gerente general
Procesos misionales
Satisfacción
Necesidades
Del
Cliente
Gerente
De
Produc
ción
Supervis
or
De
Planta
Operado
r de
Mezclad
oy
Extrusió
Opera
dor de
tolda
Operador
de Corte y
Etiquetad
o
Operado
r De
Embolsado
Y
Procesos de apoyos
Contador
externo
Gerente
administrativo
A
Secretaria
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R.R.H.H
Del
Cliente
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SIPOC de INGEPLAST PERÚ S.A.C.
El diagrama SIPOC es una representación gráfica de un proceso de gestión, todo lo que se
requiere para llevar a cabo un proceso de manera sencilla.

Proveedor (Supplier): Es la persona que aporta recursos al proceso

Entradas (Inputs): Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Recursos a la
información, materiales e incluso, personas.

Proceso (Process): Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas,
dándoles un valor añadido.

Cliente (Customer): Es la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es
obtener la satisfacción de este cliente.
Flujograma de INGEPLAST Perú S.A.C
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El flujograma es un gráfico que representa procesos mediante símbolos. Para ello, se solicitó la
descripción de los procesos en la fabricación de bolsas de 26x50x1.5 en la empresa INGEPLAST
S.A.C. El ingeniero de producción de la empresa INGEPALST nos proporcionó un esquema a
mano, el cual se presenta en la ilustración 01. A partir de lo compartido, se pudo realizar un
flujograma para el producto.
Flujograma
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Fuente: INGEPLAST Perú SAC
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Value stream mapping (VSM)
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Metodología Kaizen y SMED
Metodología Kaizen
El método Kaizen se originó en Japón, tras la II Guerra Mundial, como reacción a la fuerte crisis
social y económica que azotaba por aquel entonces el país. Para competir con las empresas
europeas y estadounidenses, el gobierno nipón promovió las metodologías de William Edwards
Deming y Joseph Juran: usar la estadística para el control de calidad de los procesos.
La aplicación de la filosofía Kaizen superó todas las expectativas y, en pocas décadas, las
empresas japonesas se convirtieron en grandes líderes del mercado mundial.
El término Kaizen, por su parte, deriva de la fusión de dos palabras japonesas: “Kai” y “Zen”.
Traducidas al español significan, respectivamente, “cambio” y “mejor”, lo que hace referencia a
un proceso de mejora continua.
Entre las técnicas que podrás introducir en tu rutina empresarial diaria, destacan las llamadas 5S
del Kaizen, el círculo PDCA, el método de los 5 por qué y el célebre método Kanban.
Aplicación Técnica 5’s
El método se basa en la aplicación de 5 principios, representados por las palabras japonesas Seiri
(clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización), y Shitsuke (sentido
de disciplina).
Nuestro equipo de trabajo ha desarrollado un formato de evaluación que permite conocer el nivel
de cumplimiento de la metodología 5s con relación a sus cinco principios:

Clasificación

Orden

Limpieza

Estandarización

Disciplina
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Metodología SMED
SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange Die, y con él se busca la preparación de las
máquinas en menos de diez minutos. Como en la metodología anterior, SMED, también fue
desarrollada por Toyota con el fin de poder afianzar el sistema de producción Just in Time. Con
este sistema de producción se pretende reducir al mínimo el inventario acortando los lotes, por lo
que es fundamental evitar la pérdida de tiempo en la operación de preparación de máquinas. Para
esta metodología, el concepto de preparación de máquinas es el tiempo que abarca desde que se
obtiene la última pieza válida del lote anterior, hasta conseguir la primera pieza correcta del
nuevo lote. Por lo que incluye montaje y desmontaje de utillaje y herramientas y verificaciones
de las piezas. Para poder aplicar correctamente SMED, es necesario que haya una correcta
organización previa.
Por ello es fundamental la implantación de las 5S. Poder encontrar rápidamente las herramientas
y el utillaje en la cantidad y condiciones óptimas, trabajar en un área limpia y tener todos los
elementos perfectamente dispuestos mediante el control visual, facilitará los cambios de
herramientas y habrá sentado las bases de una nueva filosofía de trabajo.
Un programa SMED exitoso tendrá los siguientes beneficios:

Reducir tiempo de cambio.

Incrementar la disponibilidad de maquina

Posibilitar la fabricación de lotes pequeños, sin encarecer el producto

Reducir stocks y facilitar el control de inventario

Incrementar el espacio disponible

Disminuir los desplazamientos, manipulaciones, etc.

Reducir el tiempo de respuesta

Disminuir obsolescencias, defectuoso en operaciones auxiliares, etc.

Incrementar el compromiso de la persona con su trabajo.

Fomentar la puesta en común de los conocimientos de los implicados.

Utilizar la creatividad de las personas.
A continuación, se explican dos conceptos fundamentales en los que se apoya SMED, las
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Actividades Internas y las Actividades Externas:

Actividades Internas: hacen referencia a las actividades que se llevan a cabo con la
máquina o el equipo detenido.

Actividades Externas: al contrario que el caso anterior, estos son para las actividades que
se realizan mientras la máquina está en funcionamiento.
Aplicando SMED
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Para llegar a nuestro tiempo objetivo hemos implementado mejorar algunas operaciones para
tener un tiempo mejor incrementado la producción, reducción de inventarios, mayor flexibilidad
en el cambio de producción.

Tiempo actual: 22 minutos

Tiempo de meta: 3 minutos y 55 segundos
Mejora de operaciones internas y externas
Es que el material nunca está en su lugar bueno necesitamos un check de verificación y ejecutarlo
previo detener la máquina y accionar si algo falta. No tenemos la máquina de herramientas
cuando lo necesitamos, debemos tener un almacén cerca de la maquina con todo lo necesario para
el cambio y cada cosa en su lugar, con letrero para poder acceder más rápido.

Usar sistema de montaje mecanizado

Usar elementos de sujeción rápida
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2. Diagnostico Distribución física, distribución orientada al producto
Análisis del mercado y su entorno SEPTEG
Social:
 El crecimiento de la población: Perú tiene una población de 32 millones 131 mil 400
habitantes; así lo dio a conocer el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
en el Día Mundial de la Población. También, informó que en el año 2021 del Bicentenario
de la Independencia tendrá una población de 33 millones 35 mil habitantes.
 Incrementó del nivel de pobreza 62.3%: La COVID-19 ha generado mayor pobreza y
desigualdad en la niñez y adolescencia. En el caso de la población en general, el
incremento proyectado es de 10 puntos porcentuales, de 20.2% a 30.3%. Según UNICEF,
1.2 millones de menores de edad podrían caer en pobreza en 2020. Se estima que las
niñas, niños y adolescentes de hogares rurales serían los más afectados, pues la pobreza se
incrementaría de 62.3% en 2020,
 Hogares con acceso a internet creció en 40.1%: El acceso de internet en hogares de los
peruanos tuvieron acceso a Internet en el primer trimestre del 2020, incrementándose en
3,4 puntos porcentuales al año anterior; así lo dio a conocer el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) en el informe técnico Estadísticas de las Tecnologías de
Información y Comunicación en los Hogares, elaborado con los resultados de la Encuesta
Nacional de Hogares (ENAHO).
Económico:
 El PBI creció un 9%: El Fondo Monetario Internacional (FMI) elevó de 7.3% a 9% el
crecimiento del PBI peruano proyectado para este año, de acuerdo con el último
reporte del organismo multilateral. Es así como el Perú lideraría la recuperación
económica de América Latina.
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 La Tasa de inflación se mantiene en 1.7%: La tasa de inflación se mantiene, con
este resultado, la inflación se redijo de 1.8% en setiembre a 1.7% y se mantiene así,
relativamente estable en los últimos meses. La inflación que excluye a los alimentos y
la energía también descendió de 1,8% en setiembre a 1,7% en octubre. Desde marzo
fluctúa en un rango que va de 1,7% a 1,9%.
 Las Tasas de interés de referencia de 0.25%: Las tasas de interés de los créditos a
empresas presentan niveles mínimos históricos en varios segmentos de crédito,
informó el Banco Central de Reserva (BCR). El ente monetario indicó que ello está
principalmente asociado a la flexibilización de las condiciones monetarias del Banco
Central de Reserva, con una tasa de interés de referencia de 0.25% y al efecto de los
nuevos créditos asociados a Reactiva Perú.
Político:
 En el Informativo de Nacional, indicó que las propuestas de los candidatos a la
presidencia no están por el orden de buscar un consenso de todos los grupos políticos
vigentes temo que el panorama se pinta en una inestabilidad política, disolución del
Congreso o incluso de la vacancia. “Una suerte de enfrentamiento entre el Ejecutivo y
Legislativo que puede terminar ahondando la crisis de gobernabilidad del país durante
varios años”.
Tecnológico:
 La empresa necesitaría tomar en cuenta un análisis de cuál es el enfoque que se tiene
en el desarrollo tecnológico de nuevos productos que impacten en el mercado y la
mejora de la automatización en la productividad y la disponibilidad del internet y el
desarrollo de soluciones. Los cambios tecnológicos alteran la ventaja competitiva ya
que producen variaciones en costos de producción ya que permiten renovación de
máquinas que pueden ser útiles en las mejoras.
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Ecológico:
 El factor ecológico es muy importante para las empresas para evitar contaminaciones e
intoxicaciones. Dentro de las empresas seria generar una responsabilidad ambiental, por
ejemplo: la cultura de reciclaje, el ahorro de energía y el manejo de los desperdicios y
desechos.
Geográficos:
 El factor geográfico es de importancia para las empresas para que se puedan ubicarse
estratégicamente para hacer negocios, es decir la topografía, el clima y los recursos
naturales La ubicación tiene que ser una buena ventaja para los clientes y proveedores y
colaboradores, esto se refiere que algunas empresas han sabido ubicar sus empresas en
zonas industriales.
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Las Fuerzas de Porter
Rivalidad existente entre competidores

Número de competidores. - En el sector de bolsas plásticas la competencia es muy alta.
Solo en Lima, la empresa INGEPLAST PERU tiene más de 10 competidores y en su
distrito, San Juan de Miraflores, hay 4 empresas de su mismo sector.

Tamaño de competidores. – Sus competidores en la fabricación de bolsas plásticas son:
Industrias Polymar S.A.C., Energiplast, Pauplast S.A.C. e Inversiones Garoka'S Plast
E.I.R.L.

Crecimiento del sector. – La industria del plástico es rentable a mediano y largo plazo
pues es un producto altamente demandado por ello su sector va en aumento.

Diferenciación del producto: El producto es homogéneo pues no tiene mucha
diferencia en la presentación o uso del producto final.

Concentración del mercado: Al haber muchas empresas dedicadas a la fabricación de
bolsas de plástico el mercado se encuentra repartido entre ellos.
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
Elasticidad del producto: De haber un alza en precio en la materia prima la venta de las
bolsas de plástico no se vería afectadas pues son productos de alta demanda de uso.
Amenaza de los nuevos competidores

Niveles de precios: Los precios de las bolsas plásticas es menor S/. 2.00 un paquete de
100 unidades.

Niveles de inversiones: Es necesario un buen capital para iniciar en este sector pues es
necesario máquinas para su elaboración. Por ello, no estimula el ingreso de nuevos
competidores al sector.

Economías de escala: Las empresas son muy variadas y poseen diferentes propósitos en la
elaboración de bolsas plásticas.

Lealtad de los clientes: Al haber muchas empresas el cliente puede optar por cambiarse de
proveedor si no encuentra lo que busca.

Expertise acumulado: Se necesita experiencia para la fabricación de bolsas plásticas.

Acceso a los canales de distribución: Hay pocos importadores de poliuretano

Barreras políticos-legales: Se promulgo la Ley N° 30884 para la regulación del uso del
plástico.
Amenaza de productos sustitutos

Cantidad de productos sustitutos: Hay pocos productos sustitutos tales como las bolsas
biodegradables, bolsas de papel, bolsas de tela, etc.

Aceptación de los productos sustitutos: Los productos sustitutos son bien aceptados por
los clientes pues ayuda al medio ambiente.
Poder de negociación de los proveedores

Cantidad de proveedores: Hay pocos proveedores de la materia prima (poliuretano).
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
Concentración de proveedores: Los proveedores están presente en zonas industriales en su
mayoría en la costa.

Variedad de artículos sustitutos: Para elaborar bolsas plásticas el principal material prima
necesitado es el poliuretano.

Estructura de canales de distribución: Es necesario establecer contacto con una empresa
importadora para la obtención de la materia prima.

Servicio de atención: Hay variedad de calidades en la materia prima dependiendo del
producto buscado.
Poder de negociación de los clientes

Nivel de organización: No hay asociaciones de clientes de bolsas de plástico.

Nivel de información: No existe plataformas para la comparación de precios o
características para las bolsas de platico.
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Análisis del proceso (DOP, DAP, DR)
DOP
Mediante el diagrama de operación se muestra de forma gráfica el paso a paso realizado en cada
uno de los procesos descritos, estos diagramas se diseñaron con la simbología en donde el circulo
representa una operación, el cuadrado una inspección y la combinación de ambas figuras
representa una operación inspección, además también se especifica que materia prima va
interviniendo en cada proceso. La elaboración de los siguientes diagramas es porque funcionan
como herramienta de análisis y observación del método actual, que servirá como base y punto de
partida para realizar los diagramas de flujo y recorrido que son requeridos para establecer
detalladamente la información de cada proceso.
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DAP
Por medio del DAP, se describe cada una de las actividades que hacen parte de los procesos base,
estos diagramas son divididos en actividades como operación, transporte, retrasos, inspecciones y
almacenamiento, también se determina el tiempo y distancia requeridas para la ejecución en cada
uno, variables que servirán para disminuir los tiempos y distancias necesarias obteniendo una
optimización de los procesos.
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DAP del proceso de extrusión
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DAP del proceso de selladora
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Diagrama de Recorrido
En base al plano general de distribución de la empresa INGEPLAST, se apartan las
respectivas áreas en donde se llevan a cabo los procesos de extrusión, sellado y
empaque manual, para elaborar los correspondientes diagramas de recorrido los
cuales mostraran la ruta de movimientos necesarios para satisfacer las actividades
de los diagramas , los movimientos se representan a través de líneas, y cada
actividad se localiza e identifica con los mismos símbolos con los que están
representados en el diagrama de DAP, así como también serán enumeradas en el
mismo orden de aparición en el diagrama anteriormente mencionado.
Diagrama de recorrido extrusión
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Diagrama de recorrido de sellado
Diagrama de recorrido de empaquetado
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Determinación
del Impacto económico de la empresa
Análisis de Mercado
La empresa Ingeplast Perú SAC fue creada a necesidad de brindar servicios a varias empresas
industriales y comerciales, teniendo 10 años en el mercado, en todo este tiempo desde su creación
fue creciendo a pesar de que en sus inicios no tuvo el respaldo financiero que necesitaba de las
entidades bancaria, pero con el empuje de los socios logro a consolidarse en el mercado.
En el año 2018 logro unas ventas de 1, 645,444, pero en el año 2019 sus ventas decayeron a 1,
626,839, esto debido a la creación de la Ley del Plástico (Ley N° 30884), ley que regulaba el uso
y consumo de productos de plásticos.
El Factor social incidió también pues el consumidor ya no usaba las bolsas de platicos para los
mercados y optó por el uso de bolsas de tela o bolsas ecológicas. En el análisis realizado del
entorno hemos visto por conveniente desde los años 2018 al 2021, unos de los factores que
incidieron fue, EL FACTOR ECONOMICO, en el año 2019 se crea la Ley del plástico.
En el Factor político, se creó un impuesto a los artículos de plásticos, lo que fue causa del menor
consumo de bolsas de plástico, la materia prima se incrementó en sus costos y la importación no
era como antes.
Tomando en cuenta las 5 fuerzas de porte, podemos ver la situación de Ingeplast Perú SAC frente
al mercado.
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La amenaza de nuevos competidores, desde sus inicios la empresa Ingeplast Perú SAC tuvo como
principal competidor es la empresa Corporación Bolsipol, es una empresa que tiene las mismas
cualidades de la empresa Ingeplast Perú SAC, pero la diferencia que Ingeplast Perú SAC presenta
mejor la calidad del producto y las condiciones comerciales son distintas.
Poder de negociación de los proveedores, Ingeplast tiene dos empresas principales que nos
venden la materia prima para la producción, después de varias negociaciones se ha optado
trabajar con ellos con letras a 90 días.
Capacidad de negociación con los clientes, la Empresa Ingeplast Perú SAC después de varias
negociaciones con sus clientes y para incentivar la venta se ha optado trabajar con ellos con
diferentes condiciones de pago, unos con letras a 30,60 días, factura negociable, facturas a 30
días.
Amenaza de productos sustitutos, debido a la ley del plástico Ingeplast Perú SAC tuvo que optar
en la producción de productos biodegradables y comenzar a ofrecer a las grandes cadenas como
Tottus, Sodimac, Metro.
Rivalidad entre competidores, siempre ha habido y habrá la competencia, esto nos ha hecho
incursionar en comprarnos una maquina impresora, donde podamos hacer bolsas impresas según
el requerimiento del cliente.
Determinación del Impacto Económica
La empresa basada en los diferentes problemas que ha podido detectar.
En estos últimos años desde el 2018 podemos apreciar varios problemas que han solicitado en la
parte económica de la empresa.
Podemos ver sobre la ley del plástico que con ello nuestras ventas de un año a otro 2018-2019)
han disminuido pero la empresa Ingeplast Perú opto por la compra de una impresora para la
impresión de bolsas con su logos según el requerimiento del cliente, producir bolsas
biodegradables que no afecten a la parte ecológica del sistema, esto llego por lo menos a
mantener las ventas y no llegar a la baja total.
El año 2020, sus ventas decayeron totalmente, esto debido a la pandemia COVID 19, se paró las
industrias y toda la parte comercial, hoteles, restaurant, clínicas, hipermercados. Las
importaciones ya no entraban con tanta fluidez, los precios de la, materia se han elevado debido
al cierre de los aeropuertos y de los puertos del país.
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En el año 2021 por el acontecimiento en nuestro país de las elecciones presidenciales, el dólar ha
ido subiendo y esto ha derivado que la materia prima suba ya que nuestra compra es en dólares, y
la venta de nuestros productos son en la moneda soles.
Medición de Indicadores Actuales
Eficiencia
Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la
organización para realizar un trabajo y obtener un producto. Desde luego el recurso humano es
importante para el logro de luna alta eficiencia, que implica la mejor manera de hacer o
realizar las cosas (mínimo de esfuerzo y costo); por tanto, una alta eficiencia supone la
optimización en el uso de recursos a utilizar. En general consiste en utilizar los recursos
adecuadamente, y se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para
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lograr un mismo objetivo o, al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o
menos recursos.
Efectividad
Al hablar del concepto de efectividad hacemos referencia a realizar correctamente las
cosas, en otras palabras, el significado de efectividad conlleva asumir las tareas de la mejor
manera posible en función de los recursos disponibles y de los resultados esperados. En este
sentido, podemos señalar que la efectividad de un trabajador a lo largo de su jornada de trabajo
se asocia con el cómo se hacen las cosas o se llevan a cabo sus responsabilidades.
Así se establece que las tareas y las acciones que se ejecutan son favorables y van en sintonía
con los objetivos de la empresa.
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Productividad
La productividad es la relación entre producción e insumo, también como la relación entre lo que
se obtiene y los recursos que, usados para obtenerlo, si las unidades del numerador y
denominador son las mismas, se expresa como una tasa o porcentaje de productividad, si las
unidades son diferentes el indicador de la productividad queda expresado en relación de las dos
unidades.
Tipos de productividad:

Productividad laboral: La productividad laboral o también denominada productividad por
hora trabajada.

Productividad total de los factores: La productividad total de factores es el aumento o
disminución de los rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que están
involucrados en la producción del trabajo.

Productividad marginal: Es aquel también denominado como producto marginal del
insumo.
Por otro lado, Barnes, Eroles y Estivill (1998) detalla que la productividad se puede obtener
mediante las unidades fabricadas en un tiempo determinado, de la misma manera se divide en dos
elementos, siendo una de ellas la eficiencia que determina el tiempo útil y el tiempo
desperdiciado, el segundo es la eficacia que detalla las unidades producidas por hora trabajada,
mediante lo expuesto el autor formula lo siguiente:
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CAUSAS
Falta de un plan de mantenimiento
Ausencia de control e inspección
Falta de capacitación
Instalaciones inadecuadas
Carencia de repuestos
Errores de manipulación
Parada de maquina
Humedad
Maquinas obsoletas
Materia prima defectuosa
TOTAL
Frecuencia
absoluta
63
62
56
53
53
52
49
48
46
43
525
Frecuencia
absoluta
acumulada
63
125
181
234
287
339
388
436
482
525
3060
40
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% FR
% FA
12.00%
11.8%
10.7%
10.1%
10.1%
9.9%
9.3%
9.1%
8.8%
8.2%
12%
24%
34%
45%
55%
65%
74%
83%
92%
100%
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Aplicación de TPM
El Mantenimiento Productivo Total es una de los sistemas más conocidos para intentar evitar
los problemas en la maquinaria. Aunque existen diversas teorías sobre su origen, se sabe que
sus siglas TPM fueron registradas por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
JIPM, en el año 1971. Este método de gestión del mantenimiento en la empresa trata de evitar
que se produzca ningún fallo. El objetivo de llegar a cero fallos solo se puede conseguir si se
elimina o se reduce al máximo el mantenimiento correctivo.
Beneficios de aplicar TPM en la empresa:
Según la filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace falta que todo el personal de la
empresa se involucre para conseguir los objetivos, con especial mención a los empleados de
producción.
La metodología TPM está enfocada a optimizar la eficiencia de los equipos y las
operaciones. Para lograrlo es necesario eliminar las fallas al máximo, así como las no
conformidades y los tiempos de cambio. Aspectos como el orden y la limpieza también juegan
un papel importante en el sistema. Obteniendo beneficios que aumentan la rentabilidad tales
como:

Mejoramiento de la calidad

Mejoramiento de la productividad

Flujos de producción continuos

Aprovechamiento del capital humano

Reducción de gastos de mantenimiento
El modelo más común de implementación está basado en 5 pilares fundamentales:
eliminación de pérdidas, mantenimiento preventivo, mantenimiento autónomo, formación y
visualización, y optimización del mantenimiento.
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8 pilares para implementar TPM
Los 8 pilares de TPM son la base fundamental de esta metodología, cada uno de ellos nos dice
una ruta a seguir para lograr los objetivos de eliminar o reducir las pérdidas: como son Paradas
programadas, Ajustes de la producción, Fallos de los equipos, Fallos de los procesos, Pérdidas
de producción normales, Pérdidas de producción anormales, Defectos de calidad y
Reprocesamiento. Por ello para decidir con que pilares empezar, lo primero que el
departamento de contabilidad de la planta debe analizar son las perdidas, y con ello nos darán
la guía para definir con cuales y cuantos pilares debemos empezar.
1) Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen): Se tienen que seleccionar grupos de trabajo con
la función específica de implantar la mejora continua de los procesos.
2) Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen): Los operarios han de hacerse cargo de
supervisar de su propio equipo y área de trabajo.
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3) Mantenimiento planificado: Cada grupo de trabajo contará con un encargado que debe
elaborar informes periódicos sobre el estado de cada máquina, su mantenimiento
preventivo, la vida útil restante, etc.
4) Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen): El objetivo principal es que el producto
final tenga la mayor calidad posible. Para ello es imprescindible que cada operario
conozca que partes del proceso afecta de manera directa a esa calidad.
5) Prevención del mantenimiento: Este tipo de mantenimiento, que busca impedir que se
produzcan averías, estará cargo de los operarios y los mandos intermedios.
6) Trabajo administrativo: También los encargados de la administración tienen que
involucrarse en el uso del TPM. En su caso, tienen que priorizar la información obtenida
durante los pilares anteriores y compartirla con cada grupo de trabajo.
7) Desarrollo y formación del personal: La empresa tiene que implantar programas de
formación para sus trabajadores. El objetivo es que se sientan importantes en el proceso
productivo y que adquieran los conocimientos suficientes para analizar los problemas de
producción y encontrar las causas.
8) Gestión de Seguridad y Entorno: Para el TQM, los cero fallos deseados también
incluyen el cero accidentes. Por ese motivo, la empresa debe establecer protocolos de
prevención de riesgos para tratar de evitarlos
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Implementación de TPM
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Para implementar el programa del TPM, se tiene que seguir ciertas etapas especificadas en el
siguiente
cuadro:
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Aplicación de TQM
El Total Quality Management (TQM) es un método de gestión de calidad cuyo objetivo principal
es que los colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la calidad en cada uno
de los sectores de la organización
El TQM es una de bases del Lean Manufacturing, inicialmente contribuyó con su enfoque para
implementar una cultura empresarial colectiva de total compromiso con la eficiencia.
Los 5 principios clave del TQM
Podemos sintetizar la gestión de calidad total en cinco principios clave para el éxito en su
aplicación. Los principios son:
 Producir con calidad, a la primera: Esto implica una optimización de los procesos,
reduciendo las pérdidas
 Enfoque al cliente: Condición similar al concepto de Lean, donde los procesos de
producción están adaptados y orientados según la demanda de los clientes
 Adoptar un enfoque estratégico para mejorar los procesos: Adoptar una percepción de las
tendencias actuales del mercado con el fin de alinearse con las nuevas exigencias del
mercado
 Mejora continua: Concepto también similar a la metodología Lean, donde se puede
adoptar herramientas tales como Kaizen, 5S, TPM en los procesos internos
 Fomentar la participación y el sentido de la igualdad de la cooperación entre los
miembros de la organización: Estos cinco elementos son fundamentales para la creación
de lo que llamamos la cultura de la calidad total, en donde existen todos los involucrados
en el proceso de una empresa.
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Las 7 Herramientas de calidad
Diagrama de Ishikawa
También conocido como el diagrama causa-efecto o espina de pescado. Es un diagrama en forma de espina de pescado en el que se
trata una situación problemática o aspecto de enfoque, el cual se ubica en la cabeza, desde la cual se deriva una espina central. Este
problema central es visto desde diferentes perspectivas, las cuales se ubican en espinas secundarias que provienen de la espina central.
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Lista de chequeo:
Otros prefieren llamarla hoja de verificación o planilla de inspección. Es utilizado para recolectar
datos en torno a un proceso o situación problemática definida. Es el inicio hacia el control de
calidad, pues para abordar cualquier problema, antes tenemos que tener datos, y aquí es donde
destaca la hoja de chequeo. Es flexible, en cuanto cada grupo elabora su propio formato de hoja
de verificación dependiendo de las necesidades que se tengan en la captura de datos.
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Gráfico de control
El gráfico o carta de control, es seguramente una de las 7 que más estadística implica. El
departamento de control de calidad en las empresas suele manejar tableros donde exponen este
tipo de gráficos. Con esta herramienta representamos los datos en torno a un proceso o situación
de análisis con un límite superior e inferior definido. Cuando se presenta una situación atípica;
por ejemplo, que haya 3 puntos de datos seguidos por fuera de los límites, se debe de investigar la
causa para determinar por qué ocurrió esto.
Histograma: El histograma o diagrama de frecuencias es una de los primeros gráficos que se
aprenden en la enseñanza estadística. Nos permite representar la distribución de frecuencias de
una o más variables, con lo que podemos analizar distribución, dispersión, aleatoriedad y
frecuencia.
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Fallas en proceso
Rollos defectuosos
Mala medida de la película
Rollos con muchas pegas
Parada y reinicio de producción a baja tensión
Baja aplicación de adhesivo
Mala mezcla de la materia prima
Malas condiciones ambientales en la bodega
Presencia de aire en el rollo
Falla en el control de tensión
Cambios bruscos de velocidad en los rodillos
Mal embobinado
Operarios descuidados
Falta de amarre en las espiras
Sobre apilamiento de rollos
Falta de mantenimiento en maquinaria
Desaceleración rápida del rollo
Encapsulación accidental de aire
Mayas sucias
Rollos demasiado pesados
Mesas de enfriamiento no aptas
Desgaste en los rodillos
Temperatura de adhesivos inadecuada
Presencia de fallas superficiales en los rodillos
Mala calibración del aire
Espiras Dobladas
Mal almacenamiento de los rollos
Caída de los rollos en el transporte
Falta de experiencia de los operarios de carga
Desajuste en la posición del rollo
Insuficiencia en el torque diferencia
Error de cálculo en los ajustes a la materia
Presencia de material particulado en el rollo
Sobrecalentamiento del material
Variación de presión en el nip de los rodillos
defecto interno en el rollo
temperatura de fundición variable
inadecuada velocidad del husillo o tornillo
mal manejo en los gatos de los rodillos aladores
perdida de tensión en los husillos
baja temperatura en los rodillos en el nip de
laminación
temperatura inadecuada en la corriente de aire
Presencia de contaminantes en la materia prima
Materia prima defectuosa
Desperfectos en la boquilla de alimentación
Distención del material por variación en el calibre
mala temperatura de las resistencias
mucha variación en el medio ambiente
fallas en las grúas
Falta de tensión en las espiras
Velocidad inadecuada en el proceso de enfriamiento
Frecuenci
a
9
8
8
8
7
6
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
191
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Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, también conocida como análisis de Pareto o curva 80-20, es una
herramienta muy usada por diferentes áreas del conocimiento y muy difundida en la Ingeniería
Industrial.
Se basa en el principio de Pareto, que a nivel general establece que el 80% de los resultados
proviene del 20% de las causas. En este sentido, elaboramos un gráfico en el que determinamos
los datos en torno a una problemática, elaboramos una clasificación que nos permita evidenciar
cuál es la distribución de la causalidad en torno al problema, fijándonos especialmente en
aquellos aspectos que representan el 80% del problema, pues son los que se deberán intervenir.
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Fallas en proceso
Frecuencia
Rollos defectuosos
Mala medida de la película
Rollos con muchas pegas
Parada y reinicio de producción a baja tensión
Baja aplicación de adhesivo
Mala mezcla de la materia prima
Malas condiciones ambientales en la bodega
Presencia de aire en el rollo
Falla en el control de tensión
Cambios bruscos de velocidad en los rodillos
Mal embobinado
Operarios descuidados
Falta de amarre en las espiras
Sobre apilamiento de rollos
Falta de mantenimiento en maquinaria
Desaceleración rápida del rollo
Encapsulación accidental de aire
Mayas sucias
Rollos demasiado pesados
Mesas de enfriamiento no aptas
Desgaste en los rodillos
Temperatura de adhesivos inadecuada
Presencia de fallas superficiales en los rodillos
Mala calibración del aire
Espiras Dobladas
Mal almacenamiento de los rollos
Caída de los rollos en el transporte
Falta de experiencia de los operarios de carga
Desajuste en la posición del rollo
Insuficiencia en el torque diferencia
Error de cálculo en los ajustes a la materia
Presencia de material particulado en el rollo
Sobrecalentamiento del material
Variación de presión en el nip de los rodillos
Defecto interno en el rollo
Temperatura de fundición variable
Inadecuada velocidad del husillo o tornillo
Mal manejo en los gatos de los rodillos haladores
Perdida de tensión en los husillos
Baja temperatura en los rodillos en el nip de laminación
Temperatura inadecuada en la corriente de aire
Presencia de contaminantes en la materia prima
Materia prima defectuosa
Desperfectos en la boquilla de alimentación
Distención del material por variación en el calibre
Mala temperatura de las resistencias
Mucha variación en el medio ambiente
Allas en las grúas
Falta de tensión en las espiras
velocidad inadecuada en el proceso de enfriamiento
9
8
8
8
7
6
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
191
Fre.
Acumulada
9
17
25
33
40
46
52
58
64
70
75
80
85
90
95
100
105
109
113
117
121
125
129
132
135
138
141
144
147
150
153
156
159
162
165
168
170
172
174
176
178
180
182
184
186
187
188
189
190
191
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Porcentaje
5%
4%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
100%
Por.
Acumulada
5%
9%
13%
17%
21%
24%
27%
30%
34%
37%
39%
42%
45%
47%
50%
52%
55%
57%
59%
61%
63%
65%
68%
69%
71%
72%
74%
75%
77%
79%
80%
82%
83%
85%
86%
88%
89%
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
98%
99%
99%
100%
lOMoARcPSD|9792812
De acuerdo con lo arrojado por el diagrama de Pareto las causas importantes a tener en cuenta en el proceso
son aquellas más frecuentes como los rollos para laminado que presentan defectos previos. Luego de que se
elabora los rollos en la maquina extrusora, estos pasan por las maquinas selladoras para así elaborar la bolsa
de manigueta. Estas bolsas deben de tener una medida de ancho 25 cm y largo de 50 cm. Para elaborar la
carta XS se tomaron las medidas del ancho de la bolsa, se tomaron 14 muestras cada hora, esto hasta terminar
un turno de trabajo. Los datos están en la siguiente tabla:
Hora/mue
stras
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
6:00 a.m.
25.8
25.3
24.4
26.4
24.5
26.6
26.1
25.1
26.4
24.1
26.1
24.5
27
25.8
7:00 a.m.
26.9
24.3
25.4
26.7
26.8
25.8
25.9
25.4
24.9
24.2
26.9
26.3
24.2
25.2
8:00 a.m.
26.6
24
25.9
26.6
26.9
26.7
26.4
24.6
24
25.4
25.4
25.3
24.3
26.3
9:00 a.m.
24.7
25.8
26.7
26.4
27
27
24.8
25.1
25.7
26.6
24.6
24.3
26.7
26.6
10:00 a.m. 25.5
25.5
24.2
26.2
27
25.5
24.6
26.6
26
26.6
25.7
24.6
26.7
24.1
11:00 a.m. 25.4
24.1
26.8
25.2
26.2
25
26.3
24
25
26.6
25.7
26.7
24.7
24.6
12:00 a.m. 24.5
26.1
26.9
24.6
25.7
26.6
24.1
25.5
26.5
24.8
24.6
24.8
26.2
25.2
1:00 a.m.
25.6
26.2
24.5
26.2
27
26.7
24.4
26
25.5
25.2
24.1
24.9
24.5
25.7
2:00 a.m.
26.1
24.3
25.7
24.6
26
24.4
24.5
24.3
26.7
27
26.2
25.9
25.4
26.5
3:00 a.m.
25.3
24.5
25.2
25.1
25.8
25.7
26.6
26.7
26
26
26.6
25.9
24.9
24.6
4:00 a.m.
26.6
25.9
24.9
26.5
24.9
24.2
26.9
25.4
-24
25.2
26
26.9
24.9
25.1
5:00 a.m.
26.9
26.9
24.5
24
25.4
24
25.3
27
24.5
25.8
24.1
25
24
24.6
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Diagrama de dispersión: El diagrama de dispersión, también conocido como gráfico de
correlación, nos muestra la relación que existe entre dos variables en términos de dispersión.
Dicho de otra forma, conocemos cuál es el grado de distanciamiento entre ambas variables, qué
tanto se afectan o qué tan independientes son la una de la otra.
Fallas en proceso
Rollos defectuosos
Mala medida de la película
Rollos con muchas pegas
Parada y reinicio de producción a baja tensión
Baja aplicación de adhesivo
Mala mezcla de la materia prima
Malas condiciones ambientales en la bodega
Presencia de aire en el rollo
Falla en el control de tensión
Cambios bruscos de velocidad en los rodillos
Mal embobinado
Operarios descuidados
Falta de amarre en las espiras
Sobre apilamiento de rollos
Falta de mantenimiento en maquinaria
Desaceleración rápida del rollo
Encapsulación accidental de aire
Mayas sucias
Rollos demasiado pesados
Mesas de enfriamiento no aptas
Desgaste en los rodillos
Temperatura de adhesivos inadecuada
Presencia de fallas superficiales en los rodillos
Mala calibración del aire
Frecuencia
9
8
8
8
7
6
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
3
Fre. Acumulada
9
17
25
33
40
46
52
58
64
70
75
80
85
90
95
100
105
109
113
117
121
125
129
132
56
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Porcentaje
5%
4%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
Por. Acumulada
5%
9%
13%
17%
21%
24%
27%
30%
34%
37%
39%
42%
45%
47%
50%
52%
55%
57%
59%
61%
63%
65%
68%
69%
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Espiras Dobladas
Mal almacenamiento de los rollos
Caída de los rollos en el transporte
Falta de experiencia de los operarios de carga
Desajuste en la posición del rollo
Insuficiencia en el torque diferencia
Error de cálculo en los ajustes a la materia
Presencia de material particulado en el rollo
Sobrecalentamiento del material
Variación de presión en el nip de los rodillos
Defecto interno en el rollo
Temperatura de fundición variable
Inadecuada velocidad del husillo o tornillo
Mal manejo en los gatos de los rodillos haladores
Perdida de tension en los husillos
Baja temperatura en los rodillos en el nip de laminación
Temperatura inadecuada en la corriente de aire
Presencia de contaminantes en la materia prima
Materia prima defectuosa
Desperfectos en la boquilla de alimentación
Distención del material por variación en el calibre
Mala temperatura de las resistencias
Mucha variación en el medio ambiente
Allas en las grúas
Falta de tension en las espiras
Velocidad inadecuada en el proceso de enfriamiento
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
191
135
138
141
144
147
150
153
156
159
162
165
168
170
172
174
176
178
180
182
184
186
187
188
189
190
191
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
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1%
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1%
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1%
100%
71%
72%
74%
75%
77%
79%
80%
82%
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85%
86%
88%
89%
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
98%
99%
99%
100%
Frecuencia
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0
10
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30
40
Muestreo estratificado
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El muestreo estratificado, también conocido como estratificación, generalmente se usa después de
otro método o técnica, ¿por qué? Generalmente es porque los resultados obtenidos con otra
herramienta no son pertinentes. Al estratificar, conseguimos segmentar lo que antes era un
resultado muy general, con lo que obtenemos controles de calidad y análisis mucho más
específicos y útiles.
Fallas en proceso
Rollos defectuosos
Mala medida de la película
Rollos con muchas pegas
Parada y reinicio de producción a baja tensión
Baja aplicación de adhesivo
Mala mezcla de la materia prima
Malas condiciones ambientales en la bodega
Presencia de aire en el rollo
Falla en el control de tensión
Cambios bruscos de velocidad en los rodillos
Mal embobinado
Operarios descuidados
Falta de amarre en las espiras
Sobre apilamiento de rollos
Falta de mantenimiento en maquinaria
Desaceleración rápida del rollo
Encapsulación accidental de aire
Mayas sucias
Rollos demasiado pesados
Mesas de enfriamiento no aptas
Desgaste en los rodillos
Temperatura de adhesivos inadecuada
Presencia de fallas superficiales en los rodillos
Mala calibración del aire
Espiras Dobladas
Mal almacenamiento de los rollos
Caída de los rollos en el transporte
Falta de experiencia de los operarios de carga
Desajuste en la posición del rollo
Frecuencia
Fre.
Acumulada
Porcentaje
Por. Acumulada
9
8
8
8
7
6
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
9
17
25
33
40
46
52
58
64
70
75
80
85
90
95
100
105
109
113
117
121
125
129
132
135
138
141
144
147
5%
4%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
5%
9%
13%
17%
21%
24%
27%
30%
34%
37%
39%
42%
45%
47%
50%
52%
55%
57%
59%
61%
63%
65%
68%
69%
71%
72%
74%
75%
77%
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Insuficiencia en el torque diferencia
Error de cálculo en los ajustes a la materia
Presencia de material particulado en el rollo
Sobrecalentamiento del material
Variación de presión en el nip de los rodillos
Defecto interno en el rollo
Temperatura de fundicion variable
Inadecuada velocidad del husillo o tornillo
Mal manejo en los gatos de los rodillos haladores
Perdida de tension en los husillos
Baja temperatura en los rodillos en el nip de laminación
Temperatura inadecuada en la corriente de aire
Presencia de contaminantes en la materia prima
Materia prima defectuosa
Desperfectos en la boquilla de alimentación
Distención del material por variación en el calibre
Mala temperatura de las resistencias
Mucha variación en el medio ambiente
Allas en las grúas
Falta de tension en las espiras
Velocidad inadecuada en el proceso de enfriamiento
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
191
150
153
156
159
162
165
168
170
172
174
176
178
180
182
184
186
187
188
189
190
191
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
100%
MUESTREO ESTRATIFICADO
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
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79%
80%
82%
83%
85%
86%
88%
89%
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
98%
99%
99%
100%
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Tabla AQL
(Aceptable Quality Level) es el estándar más utilizado para inspecciones de producto. Este
estándar utiliza el concepto de AQL o Límite de Calidad Aceptable. Se establece el máximo
porcentaje de defectos que puede ser considerado satisfactorio para el muestreo seleccionado
según unas tablas preestablecidas.
Mediante la aplicación de las tablas se calcula el número de piezas a seleccionar aleatoriamente
según sea el nivel de aceptación escogido. Siendo el Nivel I el más estricto y el Nivel III el
menos.
Siendo el Nivel II el más comúnmente aceptado. Además de estos tres niveles la tabla considerar
otros cuatro Niveles Especiales. Estos últimos se emplean en el caso de que se quiera hacer un
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lOMoARcPSD|9792812
muestreo más pequeño o cuando el nivel de defectos que se pueda encontrar pueda ser aceptado.
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Tablero AQL de la empresa Ingeplast
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
BOLSAS CON LADOS QUE SE
ROMPA POR MUCHA PRESION
BOLSAS DESCALIBRADA
POR FALTA DE CONTROL
Porcentaje
Importe
Porcentaje
Importe
Porcentaje
Importe
1%
922.36
0.00
637.00
0.00
0.20%
1.00%
0.50%
0.10%
184.47
1305.16
637.00
109.98
0.10%
92.24
0.00
0.00
0.00
253.00
0.00
0.30%
1812.35
2236.61
0.50%
0.30%
2018
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBR
E
DICIEMBRE
BOLSAS QUE NO AGARRAN EL
SELLADO
VENTAS INGEPLAST CON IGV
2019
2020
157,827.92
150,141.74
132,611.45
134,450.23
114,436.89
135,036.32
134,106.13
125,128.54
138,033.27
132,407.36
168,023.90
114,101.11
149,560.23
122,538.78
152,856.79
129,040.31
136,782.16
98,068.08
139,697.67
121,118.08
137,651.26
131,660.27
77,902.23
47,142.90
106,990.38
41,743.33
108,597.07
147,841.99
109,575.84
112,048.91
141,469.17
147,777.29
1,645,444.31
167,963.17
125,066.81
1,626,836.09
110,717.35
112,709.01
1,246,600.54
BOLSAS CON RAYADURA
O PUNTOS
Porcentaje
0.90%
0.30%
253.00
0.00
1504.59
2021
ventas por Millar
92,235.99
130,516.47
127,399.33
109,979.31
84,332.12
230.59
326.29
318.50
274.95
210.83
2021
Producto
400
.00
230,000.00
326,000.00
318,500.00
274,950.00
210,830.00
400 millar
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0.00
1174.65
0.00
329.94
345.23
2021
546,484.22
Importe
lOMoARcPSD|9792812
CONCLUSION:
Se llega a la conclusión de que la aplicación de las herramientas de calidad es una parte
fundamental que facilita enormemente el trabajo de control en los procesos mediante la
resolución de problemas por medio de la identificación de sus causas. La utilidad práctica de los
diagramas de causa-efecto se encuentra en la necesidad de analizar el un problema desde su
origen, en producción no basta con tratar el problema sino que también debe evitar que se
produzca otra vez, para esto se hace necesario examinar las causas de este por tanto el diagrama
de causa-efecto o Ishikawa es útil porque brinda una clasificación en varios tópicos que engloban
la mayoría de los causales posibles que pueden generar un problema lo que facilita la
identificación de sus causas y posibles soluciones. Según las herramientas de calidad aplicadas se
le debe dar prioridad a aquellos pun-tos de mayor importancia como la materia prima defectuosa
y mala operación de las máquinas de trabajo por parte de los empleados. Basándose en los datos
recolectados debe hacerse una capacitación al personal, junto con incentivos para el buen
desarrollo de las prácticas de trabajo debido a que la mayoría de las causas generadoras del
problema se debe por malas prácticas en el desarrollo de las actividades de los trabajadores, ya
sea por falta de experiencia o mala disposición en el desempeño de su labor.
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Poca Yoke
Concepto
Esta herramienta de manufactura ayuda a prevenir o detectar errores en el proceso productivo.
Para el Poka-Yoke, existen dos tipos de errores: los que están por ocurrir o las que ya
ocurrieron. El Poka-Yoke usa tres funciones para contrarrestar los defectos: Parada, Control y
Aviso. Esta herramienta se puede aplicar después de algunas de los siguientes eventos:

Identificación artículos por sus características

Detección de procesos omitidos

Detección de desviaciones de valores fijos
Ventajas

Sencilla de aplicar

Puede ser implementado en cualquier proceso

Suponen poca inversión
Aplicación de Poka Yoke
Debido a la coyuntura en nuestro país, no es posible visitar la empresa en estos momentos. Por
ello, se decidió preguntar al encargado de operaciones de la empresa INGEPLAST sobre los
defectos presentes en el proceso de fabricación de las bolsas nos escribió lo siguiente:
 Que salga bloqueado
 Que se rompa de los lados por mucha presión
 Que salga descalibrada por falta de control
 Que salga con ralladura o puntos crudos
 Que se cristalice y no agarre el sello
De la anterior lista, se seleccionó los resaltados para desarrollar el Poka-Yoke. Se propone
establecer una lista de chequeo por cada orden de pedido donde se encuentre todos los
parámetros (velocidad, presión, temperatura, longitud y ancho de bolsa) para cada producto
que se realiza. Esta lista se encontrará a un costado de la máquina y el operario deberá buscar
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en la lista y cambiar los parámetros de ser necesarios para recién empezar con el cortado y
sellado de bolsas.
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Proceso:
Problema
Corte y Sellado
Salida de bolsas defectuosas
:
Solución:
Mejora
clave:
Prevención
error:
X
Detección
error:
Parada:
Control
X
:
Colocar parámetros en los niveles de velocidad,
dimensiones
Aviso:
Reducir las bolsas plásticas fallidas
Descripción del proceso: Después de traer la orden de corte, el operario recoge un rollo y lo coloca en
la máquina cortadora para adecuarlo a la medida solicitada en el pedido.
Antes de la mejora:
Después de la mejora:
Las bolsas plásticas al momento de pasar la
Una vez establecido los parametros para cada
inspección son descartadas por presentar
bolsa se colocó la lista al costado de las botones de
lados cortos. El operario antes de iniciar la
control. El operario verifica si los parametros
máquina cortadora-selladora debe establecer
mostrados en la selladora concuerda con los que
los parámetros de velocidad, longitud y ancho
figuran en la lista. El operario siempre debe revisar
de las bolsas según sea el pedido. Después de
los parametros y sobre todo hacerlo antes de
terminado con el rollo la máquina se detiene y
comenzar con el proceso de sellado.
el operario empieza con el conteo-inspección
de las bolsas. Se separan las bolsas con
ralladuras o punto crudo y pasa al proceso de
empaquetado.
El encargado del área de corte propuso al grupo visitar la empresa para aplicar el Poka-Yoke
como las otras herramientas. Dicha visita se llevará a cabo en el transcurso de la próxima semana.
Jidoka
Es un término japonés en la metodología lean Manufacturing significa 'automatización con un
toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
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Si existe una anomalía durante el proceso, éste se detendrá ya sea automática o manualmente,
impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. JIDOKA propone contar con un
control de calidad a lo largo de la línea de producción, con el fin de encontrar productos
defectuosos en la línea y si es necesario parar la producción hasta que se retiren todos los
productos
Defectuosos ya sea manual o automáticamente y arrancar la causa del problema de raíz. También
es cambiar el método de trabajo para mejorar el flujo del proceso y controlar de manera adecuada
los fallos en el proceso, por lo cual se propondrá una rutina de trabajo y se determinará un
mejorado método de trabajo.
Con la herramienta Jidoka, se busca aumentar la calidad del producto disminuyendo la cantidad
de defectos en las actividades. En lo observado en la planta, en las operaciones del área de
Sellado, existe un botón que puede parar el conteo de las bolsas plásticas mientras que el operario
lo utilice cuando el producto no cumple con las especificaciones estimadas. Sin embargo, los
operarios no realizan un adecuado control de calidad, puesto que ellos a su vez se encargan de
empaquetar las
bolsas
llegan
cuando
a
estas
100 unidades.
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Por tanto, es necesario cambiar o mejorar lo métodos de trabajo para estos sigan un flujo
adecuado y permitan disminuir los porcentajes actuales analizados de los productos finales
defectuosos, devoluciones y reprocesos. Para ello, se propone contar con un supervisor de
calidad. De esta manera, al encontrar un producto defectuoso, este puede parar la producción,
analizar las causas del problema y realizar la acción correctiva.
Pasos para realizar el método Jidoka
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Los pasos son:
1. Detectar el problema: puede ser detectado por el propio operario, y éste detener la
maquinaria; la máquina puede tener los mecanismos necesarios de detección de
anomalías, sistemas luminosos o sonoros de aviso y detención automática.
2. Detener la producción de la línea momentáneamente (Ya sea por sensores u operarios)
3. Corregir el problema: se buscan soluciones rápidas mientras se busca una solución
definitiva
4. Investigar las causas raíz del problema: para determinar la causa raíz y corregir el
problema se suelen utilizar herramientas como los diagramas de afinidad o los 5 porqués.
5. Se implanta una solución definitiva realizando mejoras para que no se vuelva a repetir
Aplicación de Jidoka
Pasos para la implementación de Jidoka en la empresa Ingeplast:

Capacitación sobre los principios básicos de Jidoka a todos los involucrados.

La capacitación debe tomar en cuenta los siguientes:
Objetivo general de la capacitación:
Proporcionar los fundamentos de Jidoka como una herramienta que se utiliza para la detección y
corrección de anomalías y defectos de la producción por medio de mecanismos y procedimientos,
resaltando los conceptos básicos y los beneficios de su correcta aplicación.

Comprender el significado de la herramienta.

Identificar los objetivos y características de Jidoka.

Conocer los beneficios.

Promover los conocimientos adquiridos a toda la línea de bolsas plásticas.
Metodología
A. Entrega de un documento que incluya: Jidoka: ¿Qué es?, objetivos, características y
B. beneficios.
C. Realizar una actividad con relación a uno de los defectos más frecuentes en la línea
D. De producción donde se desarrollen los conceptos generales de Jidoka y en conjunto
E. Con los participantes plantear una solución del defecto mencionado por medio de Jidoka.
Identificar las restricciones del proceso de producción para la aplicación de Jidoka.
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A. Verificar Pre - requisitos
El Pre - requisito que se debe cumplir antes de aplicar Jidoka es:
La gerencia de la empresa INGEPLAST debe confiar en sus colaboradores y en el criterio que
estos tienen para relacionar a la calidad de las bolsas plásticas. Es necesario que se les dé la
autonomía a los trabajadores en la toma de decisiones relacionadas con el desarrollo de la calidad
del producto en toda la producción, puesto que, de lo contrario, la aplicación de Jidoka no
obtendrá los resultados esperados.
B. Identificación de las restricciones
Según la situación actual de la empresa plástica, esta no presenta restricciones para la aplicación
de Jidoka.
Establecer el alcance de la herramienta
De acuerdo a las características mencionadas del proceso de producción y el índice de productos
defectuosos y reprocesos obtenidos que se realizó en el segundo capítulo, para las condiciones
actuales se recomienda empezar la aplicación de Jidoka en el área de “Sellado”.
Una vez aplicado Jidoka en este proceso se puede continuar con las áreas de Extrusión y
empaquetado, para completar toda la línea de producción.
Redactar el objetivo de Jidoka en términos de los procesos de Ingeplast y Asociar cada proceso
con el beneficio principal que se desea obtener por medio de la aplicación de la herramienta
El objetivo general de Jidoka en la empresa Ingeplast es: “Asegurar la calidad en el 100% de los
productos mediante el compromiso de los trabajadores en la prevención de
los defectos de la producción”.
El beneficio obtenido para el punto crítico (Sellado) con la aplicación de Jidoka será el
siguiente:

Inspeccionar el 100% de los productos

Aumentar la productividad

Reducir el número de productos defectuosos y los reprocesos
Definir con claridad las especificaciones que debe cumplir cada uno de los productos
elaborados por el proceso
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La empresa tiene como especificaciones que siempre se producirá un 10% más o menos de lo
ordenado y las variaciones en calibre, ancho y largo no puede ser más de un 10 % de las
especificaciones requeridas por el cliente.
Por tanto, el operario de cada selladora cuando coloca la bobina debe medir el ancho de esta y
verificar si cumple con las medidas especificadas en la orden de sellado y que estas estén dentro
de los límites permitidos según la tolerancia mencionada.
C. Asegurar que cada miembro del equipo tenga claras las especificaciones definidas y las
conozca, independientemente del lugar que ocupe en el proceso de producción.
Después de tener definidas de forma clara las especificaciones, es necesario realizar un proceso
de divulgación a todas las personas involucradas en el proceso productivo. Por ello, todos los
operadores de las máquinas selladoras deben tener el conocimiento claro y no solo el jefe de área,
deben conocer y comprender todas las especificaciones del producto, independientemente de que
no todas las especificaciones corresponden a la labor que ellos realizan.
Definición de especificaciones relacionadas con cada área y las respectivas estaciones de
trabajo que la conforman.
Se debe establecer un impacto de lo que se hace en cada puesto de trabajo en el cumplimiento de
las especificaciones.
Desarrollar un sistema, una serie de mecanismos o un procedimiento claro que facilite la
detección y prevención de anomalías en la línea de producción para conseguir desarrollar el
sistema se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
a. Detectar la existencia de anormalidades en el proceso: Las anormalidades que se presentan
en el proceso pueden ser detectadas de forma preventiva o correctiva.
Detección correctiva de una irregularidad en el proceso: En este caso se detectaron directamente
defectos que ya fueron generados y que deben ser corregidos de forma inmediata para evitar que
se produzcan de forma masiva bolsas defectuosas del mismo tipo.
b. Parar el proceso de producción
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El proceso productivo no puede continuar elaborando productos desde el momento en el que se
establece que existe la posibilidad que se elaboren bolsas con defectos. Es por ello, que cada
máquina selladora, presenta un botón donde se puede parar la producción.
c. Investigar el origen de la anomalía detectada o la causa de los defectos encontrados
Se realiza un seguimiento a las condiciones y razones por las cuales el proceso se encuentra en un
estado inestable, lo cual produce una bolsa defectuosa.
d. Arreglar o corregir la condición que está haciendo que se presente una anomalía en el proceso
que puede llegar a generar o está generando productos defectuosos
e. Revisar las soluciones dadas para asegurar que el problema ha sido corregido.
Artículos científicos
Mapa de cadena de valor implementado en la empresa Agronopal ubicada en el D.F.
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lOMoARcPSD|9792812
Autores:
González Torres A
Velázquez Reyes S.M
Presentación del Informe
Resumen
El objetivo del presente estudio es implementar la metodología basada el Mapa de la Cadena de
Valor (VSM, por sus siglas en inglés), en su etapa de estado actual para la empresa
AGRONOPAL en el área de producción de cables para maquinaria para la industrialización del
nopal. El VSM ayudó a diagnosticar la situación actual de la empresa y a detectar los problemas
y desperdicios vinculados a los procesos para finalmente seleccionar las técnicas de producción
esbelta para eliminar dichos desperdicios.
El VSM finaliza con la propuesta del dibujo del mapa de la situación futura en donde se ve la
cadena logística con la aplicación de las mejoras planteadas. Para el desarrollo de la metodología
se realizó un estudio de tiempos en la cadena logística, se hizo un análisis de los procesos y
actividades para determinar los problemas y desperdicios presentes.
Palabras Clave: VSM, mapeo de la cadena de valor, producción esbelta, mejoramiento continuo.
Resumen de Abstract
The objective of this study is to implement the methodology based on the Value Stream Mapping
(VSM) in its current state for the AGRONOPAL Company in the area of cable production
machinery for industrialization of nopal. The VSM helped to diagnose the current situation of the
company and to identify problems and waste related to the process to finally select the lean
production techniques to eliminate such waste.
The VSM ends with the proposal sketch map of the future situation where the supply chain
includes the application of the proposed actions. For the development of the methodology a time
study was conducted in the logistics chain, and an analysis of the processes and activities to
identify problems and present waste was conducted.
Keywords: VSM, Value Stream Mapping, lean manufacturing, continuous improvement.
Resumen de Introducciones
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En las plantas de manufacturas la eliminación de actividades que no generan valor continúa
siendo un tema importante para la empresa. Además, tienen una tasa de defectos que pasa el 5% y
las que son inferiores del 5% han dedicado su atención a los defectos carácter crónico. Estos
problemas son de calidad y productividad, son difíciles de desaparecer (Hopp &
Spearman 2000).
La empresa AGRONOPAL que procesa, envasa y distribuye a Nopal, está fabricando su propia
maquinaria para aumentar su producción y vender a otros empresarios de Nopal. Pero dicha
maquina presenta dichos defectos, en el área de producción se muestra acumulo de desperdicios.
Se aporta una metodología para la implantación de la filosofía Manufactura Esbelta, el estudio
se basa en ver como el Mapa de Cadena de Valor (VSM), ayudará a diagnosticar la situación
actual de la empresa, para detectar los problemas y desperdicios vinculados a los procesos para
finalmente seleccionar las técnicas de producción esbelta para eliminar dichos desperdicios
(Rother & Shook 1998).
Resumen de Estado de Arte
VSM
El vsm es una herramienta utilizada por lean Manufacturing, es un mapa de la situación actual los
problemas y desperdicios van apareciendo. En la figura 4 pueden apreciarse los grandes
inventarios, el largo tiempo de espera contra el tiempo de valor agregado, así como mucha
información paralela de planificación. Para lograr reducir o eliminar estos problemas se deben
Responder una serie de preguntas que permiten entender el flujo actual y lograr crear un flujo
continuo entre todos los procesos. Según (Sophie, 2011, p. 299)
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Valué Stream Mapping o mapeo de cadena de valor (VSM) es una herramienta de gestión Lean
Manufacturing que utiliza símbolos, métricas y flechas para mostrar y mejorar el flujo de
inventario y de información requerida para generar un producto o servicio que se entrega a un
consumidor, buscando que este solo pagué las actividades que le generan valor al producto.
(Rodríguez, 2016, p. 1).
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Resumen de Estado de Aplicaciones
Si se aplica en su propio país que es NEPAL en la planta de manufacture, cuentan con tasas de
defectos por encima de un 5% mientras que las que tienen tasas inferiores al 5% han dedicado su
atención a los defectos de carácter crónico. Desafortunadamente los problemas crónicos son
pérdidas de calidad o de productividad o ambas cosas y son difíciles de desaparecer. Por ese
motivo Han aplicado el método del VSM, ayudará a diagnosticar la situación actual de la
empresa, para detectar los problemas y desperdicios vinculados a los procesos para finalmente
seleccionar las técnicas de producción esbelta para eliminar dichos desperdicios.
Análisis de Conocimiento de Ingeniería
Descripción del proceso evaluado y problemática del artículo Científico
La cadena de valor es una herramienta muy poderosa se usa para crear mapas de flujo de
información y materiales que son muy útiles para los procesos de manufactura y procesos
administrativos. Esta herramienta permite que mapeen desde el flujo de materiales que empieza,
materia prima en su estado bruto que pasa por diferentes procesos de transformación, hasta llegar
a ser un producto terminado. Después de terminar con tu estado actual con el VSM, continúas
con el estado futuro, este proceso, eliminas costos y reducirás operaciones, hasta la materia prima
y va pasando por el proceso de transformación y manufactura.
El objetivo es implementar el Mapa de la Cadena de Valor en su etapa de estado actual para la
empresa AGRONOPAL en el área de producción de cables para maquinaria para la
industrialización del nopal. Esta metodología planteada se fundamenta en la utilización del
mapeo de la cadena de valores. Luego se presentará un análisis comparativo de la medición
establecida por la empresa AGRONOPAL.
Reconocimiento del área de trabajo
Aplicando la metodología, se dio un reconocimiento al área de trabajo, la cual consta de 9
estaciones de trabajo, con 44 trabajadores, los cuales la Tabla 1 muestra cómo están distribuidos
dichos trabajadores.
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Realización de Cálculos
El área de trabajo (como fluye la información y el proceso) y empleando la metodología
planteada, la Figura 3 bosqueja el contenido de cálculos que incluyó el VSM Estado Actual del
caso que se estudia. En él se incluyen los tiempos de ciclo tomados en un estudio de tiempos
además de toda la información necesaria del proceso, exigida por la técnica del VSM (Rother &
Shook 1998; Womack & Jones 1996).
Para terminar esta sección, se calculó el tiempo Takt time, este tiempo Sincroniza el ritmo de
producción, para que concuerde con el ritmo de ventas (Womack & Jones 1996). Y servirá para
realizar un estudio de balanceo de líneas, es por eso que se pidió que se calculara; a continuación,
se muestra el cálculo realizado:
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Análisis del Proceso
Una vez realizado los cálculos y saber cómo es el flujo de información y del material, se realizó
el Mapa de Cadena de Valor Estado Actual, esto es para ver en forma gráfica como es que trabaja
todo el proceso de producción de cables. La Figura 3, muestra el VSM Estado Actual.
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Identificación fundamentación del desarrollo de la mejora de métodos del articulo
Una vez realizado el VSM con posibles mejoras, bajo una junta donde están involucradas las
personas del área de trabajo, se llevó a cabo una lluvia de ideas; donde se parte de la idea de que
todo el proceso es ideal (Blue Sky Thinking); Una vez realizado este ejercicio, se votó por
importancia que actividades se harán. A continuación, se muestra el resultado al que se llegó.
Mapeo de la cadena de valor situación futura Esta sección trata de la elaboración del VSM
aplicando las propuestas de ideas de mejora. La Figura 5 muestra la propuesta del mapeo de la
cadena de valor de la situación futura, es decir, como lucirá la cadena logística luego de que sean
implantadas las propuestas de mejora.
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Mediante el proyecto de Implementación de Mapa de Cadena de Valor (VSM) se realizó en su
fase ACTUAL y se logró obtener los siguientes resultados:

Se tienen identificados y definidos los procesos y como están relacionados entre sí para
funcionar de una manera eficaz.

Se corroboró que el Flujo de información es inadecuado, y se necesita que éste fluya
Adecuadamente y esto hará que la línea del área de trabajo pueda terminar a tiempo su Trabajo.

Se obtuvo mediante un análisis de Balanceo de Línea una propuesta de proyecto el cual
trata de que 28 operarios pueden ser suficientes en vez de 44; esto a su vez traerá un
ahorro de 480 000 pesos anuales (cada trabajador cuesta 30 000 pesos anuales).

Se obtuvo mediante un análisis de Estudio de Tiempos y Movimientos una propuesta de
proyecto el cual trata de corregir el sistema de tiempos del sistema predeterminado en
nuestro trabajo que es la empresa INGEPLAST también se hará un VSM futuro para así
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evitar el cuello de botella en la producción y ver todos los procesos de la planta,
proveedores, clientes.
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Conclusión y Recomendación
Conclusión
En general, cualquier empresario que tenga en mente obtener ganancias sin tener muchas
pérdidas de capital o utilidades que no generen activos, va a buscar la manera de aplicar en su
empresa el mapeo de la cadena de valor, porque mediante de esta herramienta, la empresa va a
ser rentable y va generar mayores utilidades.
Hoy en día, quien quiera permanecer en el mercado, va a tratar de satisfacer a los clientes,
ofreciéndole, aparte de buena calidad y entregas a tiempo, precios más bajos, los cuales se logran
no teniendo desperdicios; y esto se logra visualizando en los mapeos de cadena de valor, para
convertir ese capital de desperdicios en capital que fluya y genere utilidad.
En mi proyecto que la empresa INGEPLAST me ayudaría mucho este articulo por que el VSM
permite visualizar todo el proceso de la empresa, identifica el cuello de botella, donde se
desperdicia mano de obra y maquinaria, productos. Identificando para mejorarlos con un VSM
futuro.
Recomendación
Se recomienda llevar a cabo las propuestas de proyectos de Estudio de tiempos y Balanceo de
líneas. En primera el estudio de tiempos, ya que se observó que hay holguras en los tiempos
predeterminados, esto hace que allá mucho tiempo muerto.
Por otro lado, se recomienda una vez que se tengan corregidos los tiempos de cada estación de
trabajo, realizar un balance de líneas, ya que se puede ahorrar en número de trabajadores, que
también traerá un ahorro en tiempo y dinero.
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Artículo Científico
Titulo
Modelo y procedimiento para la gestión de la calidad en periódicos provinciales
Autores
Parra Froilán, Moreno Maira & Tapia Ileana
Resumen
En Cuba, debido a lineamientos político-sociales, los medios de comunicación no tienen la
calidad o efectividad en las zonas provinciales. El trabajo busca desarrollar un modelo y un
procedimiento general para mejorar la calidad de los periódicos provinciales. Asimismo, desea
mostrar la estrecha relación entre la teoría y práctica de las herramientas de gestión de calidad.
Resumen de Abstrac
En Cuba, due to political-social guidelines, the communication media do not have the quality or
effectiveness in the provincial areas. The work seeks to develop a model and a general procedure
to improve the quality of provincial newspapers. It also wants to show the close relationship
between theory and practice of quality management tools.
Resumen de las Introducciones
Según un plan d desarrollo económico-social se espera aumentar la eficiencia, eficacia y
competitividad en toda la economía y eso incluye al sector periodístico. Una buena gestión de
calidad permite el balance de calidad y cantidad en el recurso humano y materiales.
Resumen de aplicaciones:
Tras el desarrollo de un procedimiento en conjunto con la gestión de calidad puede permitir al
sector periodístico:

Determinar al medio de prensa a partir del análisis interno y externo

Establecer los procesos que caracterizan al periódico provincial

Monitorear la calidad en la gestión del talento humano, los recursos y el sistema
documental.
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Análisis y Conocimiento de Ingeniería
Descripción del proceso evaluado y problemática: La investigación tiene como objetivo
desarrollar un instrumento metodológico modelo y procedimiento general para la gestión de la
calidad en los periódicos provinciales, que contribuya a la mejora de la calidad en estas entidades.
El objetivo planteado del proceso evaluado:
Modelo teórico propuesto para la gestión de la calidad en los periódicos provinciales
El propósito del modelo es proporcionar el marco teórico y metodológico para la gestión de la
calidad en los periódicos provinciales para establecer la propuesta a la gestión de la calidad.
En la concepción del modelo se considera los siguientes aspectos:
Reconocimiento por parte de los directivos y el personal implicado, de la necesidad de gestionar
la calidad para contribuir al mejoramiento de la organización.
Compromiso de los directivos y la necesidad de que estos fomenten en la organización un
ambiente interno favorable para el logro de los objetivos propuestos.
Disponibilidad de personal competente y consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad.
Disponibilidad de la información necesaria para la identificación de los requisitos de
funcionamiento de los procesos, y el cálculo de los indicadores de desempeño.
Principios de gestión de la calidad presentes en el modelo:
Se presenta varios de los principios de la gestión de la calidad, lo que se considera importante
para que alcance su objetivo.
Enfoque al cliente: Se considera la función social de la prensa, como construcción social de la
realidad, partiendo de una agenda temática asumida por el medio de prensa, la cual es trazada
según los alineamientos fijados por la política de información que traza el PCC, caracterizado por
su carácter dual: como rector de los medios, y mediador entre el periódico y sus consumidores
finales.
Enfoque a procesos: Se identifica en el modelo al gestionar las actividades y recursos como un
proceso, que difieren a la industria o empresas con carácter de lucro, al referirse a procesos de
construcción de realidad, opiniones e ideología, por lo que cada etapa con lleva documentación y
control, lo que permite el control, definiendo las entradas, salidas, controles, capacitación y
responsabilidad.
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Compromiso de las personas: Gestionar la organización de manera eficaz y eficiente, pone de
relieve la importancia del compromiso de todas las personas en todos los niveles, para lo cual
resulta clave la motivación de las personas, así como una red de comunicación que permita que
todos conozcan los objetivos y su participación y contribución en la consecución de estos.
Mejora: A través de la identificación de los fallos, los riesgos y el cálculo de los indicadores, se
conoce el desempeño de los procesos y se establecen las acciones de mejora a obtener.
Identificación y fundamentación del desarrollo de la mejora de métodos
Para el desarrollo de esta mejora en la gestión de calidad se dispuso de 5 principios:

Reconocimiento de la necesidad de gestión: Para iniciar cualquier cambio es esencial que
todos los involucrados sean conscientes de su necesidad.

Liderazgo: Dentro del equipo de trabajo se deberá seleccionar al integrante que guiará a
sus compañeros hacia una buena gestión de calidad

Enfoque de procesos: Cada proceso en el desarrollo del periodismo provincial deben estar
enfocados hacia la mejora de la calidad.

Flexibilidad: Se debe incluir un sistema documental en todo el proceso de calidad para
llevar un registro.

Dinamismo: Dependiendo del momento cuando se ejecute la gestión de calidad este debe
ser asegurar un cambio.
Conclusiones y Recomendaciones
Tal y como se organizó en el artículo científico, si se desea aplicar TQM en la empresa
INGEPLAST es necesario principios que nos guíen el mejor curso a seguir.
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Artículo Científico
Titulo
Desarrollo de un programa de Mantenimiento Productivo Total (MPT) en el área de mezclas
especiales de una empresa molinera
Autores
Rubén E. Matos P.
Resumen Abstrac
Nowadays, industries are changing to adapt themselves to the costumer’s necessities, so they are
in a continual search of instruments which permit them adjust quickly as the Total Productive
Maintenance.
It is based in an index known as «global effectiveness of the process», which include machines
performance, and the efficient of quality and elaboration of product. The strategy apply make
evident that the moment when the transporting pipe is blockaded and when the dial is put out of
order are the situation with the highest incidence about global effectiveness.
Resumen de la Introducciones
El Mantenimiento Productivo Total es una filosofía japonesa la cual se focaliza en encontrar y
mejorar las imperfecciones de los procesos, mediante el uso de diferentes herramientas
estadísticas y de calidad como lo son el control estadístico de los procesos, los diagramas de
Pareto y las 5S, la cual no es más que una filosofía que se basa en 5 principios japoneses para
mejorar el ambiente y orden de trabajo, entre otras cosas.
Para lograr un crecimiento dinámico y rentable. En el área de mezclas especiales se combina la
harina de trigo con ciertos ingredientes y aditivos que le confieren características particulares a la
masa resultante, para la elaboración de una gran variedad de productos como mezclas para
pizzas, torta de chocolate y churros, entre otros.
Para realizar el Mantenimiento Productivo Total primeramente se lleva a cabo un diagnóstico de
la situación actual del área para verificar las condiciones en las cuales se encuentra.
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Resumen de estado de arte
Antecedente de la investigación:
Para la sustentación del presente trabajo se tiene los siguientes antecedentes los cuales se tomarán
como referencia para el desarrollo de la investigación.
VILLOTA. (2010). Implementación de técnica de mejoramiento: TPM para aumentar la
productividad del proceso de mantenimiento automotriz, en busca del punto de equilibrio entre la
oferta y la demanda. Empresa Toyota S.A. Guayaquil, Ecuador:
En este trabajo se propuso un programa de MPT que ayudo a obtener un incremento en la
disponibilidad y confiabilidad de cada equipo y/o maquinarias utilizadas para desempeñar las
actividades productivas, esto ayudo a reducir costos que no eran necesarios en un 60% Por ende
se deduce que al aplicar un buen mantenimiento preventivo puede aumentar el tiempo de vida útil
de la máquina y/o equipo.
VALENCIA. (2009). Implantación del mantenimiento productivo total (TPM) para mejorar la
productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.,
San Juan De Lurigancho Lima:
El objetivo de la siguiente investigación fue incrementar la productividad de la empresa Hilados
Cheviot E.I.R.L, mediante los pilares del mantenimiento autónomo planificado y la ejecución del
TPM, así pues, tenemos la siguiente CONCLUSIÓN: Posterior a haber implementado el TPM se
obtuvo un incremento de la productividad en un 78.9%, la eficacia en un 19% y la eficiencia en
un 32%.
Además del presente trabajo se tiene como aporte que para la implementación de un
mantenimiento planificado y autónomo es necesario seguir una secuencia de formatos para cada
uno de los equipos en los cuales se implementará el TPM
QUISPE (1998). “Implementación del mantenimiento productivo total para mejorar la
productividad en el área de producción de la empresa. Electro Volt Ingenieros S.A, Ventanilla,
2016”
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La investigación está enfocada a incrementar la productividad de la empresa haciendo uso de un
pilar del TPM para reducir el tiempo de paradas, mejorando el funcionamiento de los 25 equipos,
además se debe tener en consideración que solamente se utilizó una etapa inicial del TPM, así
pues, del trabajo de investigación se obtiene la siguiente conclusión: Se obtuvo que después de
implementar el TPM la eficacia paso de un 7% a un 8%, la productividad y eficacia paso de 6% a
un 7,4%, esto de acuerdo apruebas estadísticas realizadas en la etapa de análisis y resultados, para
lograr un mejor resultado es necesario la aplicación de las tres etapas para de esta manera lograr
un verdadero aumento de la productividad.
Resumen de aplicaciones
Aplicación del programa MPT
Para desarrollar el Mantenimiento Productivo Total en primer lugar se lleva a cabo un diagnóstico
de la situación actual del área para verificar las condiciones en las cuales se encuentra. Para poder
centrarse en la filosofía del Mantenimiento productivo Total, el establecimiento de las actividades
posteriores que permiten alcanzar la implementación total del programa requiere un gran apoyo
por parte de la alta gerencia, debido a que estas actividades exigen financiamiento para el logro
de las metas trazadas.
Cursos de adiestramiento: juega un papel muy importante en las actividades, al ser el primer
vínculo de cada operador con los nuevos retos que les esperan.
Recolección preliminar de datos: utilizadas en la resolución de problemas, así como las posibles
causas que generan los mismos.
Fortalecimiento de las 5s: Fortalecimiento de las 5s: Con la aplicación de esta herramienta
durante un lapso de 6 meses, los operadores pasan de un estado en el que piensan en el hecho de
que tienen un trabajo más que realizar.
Estandarización de los procedimientos de lubricación de equipos: El tiempo dispuesto para esta
actividad es de dos meses, en los que los operadores mantienen un contacto directo con el
personal de mantenimiento para obtener la información necesaria.
Retroalimentación: en esta última fase de 4 meses se lleva a cabo una retroalimentación de todos
los resultados obtenidos semana a semana. Esto con la finalidad de comparar y establecer los
patrones que generan mejores resultados sobre el proceso.
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2. ANALISIS Y CONOCIMIENTOS DE INGENIERIA
2.1 Descripción de proceso evaluado
El diagnóstico de la situación actual se inició comprendiendo e identificando la forma en la que
se distribuyen los equipos en el entorno, a través de la realización del diagrama de flujo del
proceso.
Adicionalmente, se elaboraron los procedimientos e instrucciones de trabajo referentes a las
operaciones cotidianas en el área. Se realiza el cálculo de la capacidad del equipo clave del
proceso.
La metodología se descarta como problema debido a que los operadores conocen bien los
procedimientos de elaboración de cada producto, generando un vaciado correcto de los
ingredientes, así como el tiempo empleado en el empacado del producto. El tiempo de mezclado
no se considera ya que esta parte del proceso es automatizada y se cumplen los lapsos
establecidos en el formato de elaboración del producto.
De esta manera, las situaciones que se consideran con mayor repercusión en la baja eficiencia del
proceso son: la obstrucción de la tubería de transporte y el desajuste del dial de la empacadora, el
cual se encuentra asociado directamente con la generación de productos fuera de estándares de
peso.
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2.2. Problemática del artículo científico
La
problemática en la que se basa el artículo científico es buscar la efectividad de los procesos, por
lo cual se plantea desarrollar un programa MPT para aumentar la productividad en el área de
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mezclas especiales de una empresa molinera, tomando en cuenta las acciones tomadas en campo
y el papel del Departamento de Mantenimiento.
La aplicación de esta estrategia permitió conocer que la obstrucción de la tubería de transporte y
el desajuste del compensador de la empacadora son situaciones con alta incidencia en la
disminución de la efectividad global.
2.3 Análisis de proceso
Flujograma
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
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El
Mantenimiento Productivo Total (MPT) es una filosofía japonesa la cual se focaliza encontrar y
mejorar las imperfecciones de los procesos, mediante el uso de diferentes herramientas
estadísticas y de calidad como lo son el control estadístico de los procesos, los diagramas de
Pareto y las 5S, la cual no es más que una filosofía que se basa en 5 principios japoneses (Seri:
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Clasificar; Suito: Orden; Seis: Limpieza; Seiketsu: Limpieza estandarizada; Situé: Disciplina)
para mejorar el ambiente y orden de trabajo, entre otras cosas.
Control estadístico de los procesos
Es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de mejora constante
de una empresa. Las herramientas usadas por el SPC son las gráficas de control que permiten
distinguir las causas especiales de las causas comunes de variación.
Diagramas de Pareto
Un diagrama de Pareto es una técnica que permite clasificar gráficamente la información de
mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los problemas más importantes en los
que deberías enfocarte y solucionarlos.
5’S
El método japonés de las 5S para mejorar los negocios y la calidad vida. Lo llaman las "5S", ya
que esas son las iniciales de sus cinco pilares en japonés: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden),
Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Disciplina)
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3. Diagnostico Distribución Física, distribución orientada al proceso
Distribución de planta de Método de celdas y manufactura aplicado en la empresa
Método de celdas
La distribución de planta mediante el método de celdas busca distribuir la totalidad de piezas
fabricadas y máquinas necesarias para su fabricación en un conjunto realizado en la empresa
Ingeplast S.AC. Uno de los objetivos principales de la manufactura celular es el de minimizar los
movimientos e intercambio de material entre los grupos, objetivo que es logrado si se generan
células que garanticen la fabricación completa de los productos asignados. Si esto no es posible
entonces habría piezas que deberán de visitar diferentes grupos en su fabricación. Para lograr la
reorganización del sistema de producción es necesario conocer las rutas de fabricación de cada
una de las piezas lo cual permite determinar las máquinas visitadas por cada una de las partes
producidas en su ruta de fabricación.
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En vista de los cambios rápidos de la demanda del mercado y la necesidad de producción
mayoritaria es muy conveniente la flexibilidad de las operaciones de manufactura. Por ende, las
celdas de manufactura aportarían a una mejora en la efectividad de las maquinarias y de los
operarios a la par, logrando un mayor control y monitoreo de las maquinarias, administración de
los programas de Lean Manufacturing y un mayor control de producción.
Se realiza una simulación de la nueva distribución mediante el método de celdas, utilizando el
programa Promodel se pudo disminuir el tiempo muerto y los cuellos de botella en una 30 % y
asimismo aumentar la producción de las maquinarias en un 85%, cabe resaltar que mediante este
método se implementaron unas fajas transportadoras entre las áreas de almacén y las
maquinarias.
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Por otra parte, se logró identificar y asignar a “trabajadores multifuncionales” que permiten
incrementar las habilidades y competencias de la empresa, la polifuncionalidad además permite
mejorar la motivación, la innovación y el compromiso, porque el trabajo no se reduce a una sola
función. Los trabajadores se sienten útiles y productivos pueden ser valiosas para otras tareas.
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Se
logró
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realizar el cálculo de tiempo de setup de las 7 maquinarias utilizadas en este método de celdas,
utilizando los comandos de PROMODEL: LOG y CLOCK, donde se puede apreciar el valor
promedio de dicho cálculo de cada maquinaria, identificando 2 máquinas de las cuales se deberá
reducir su tiempo de setup para optimizar más la producción de los productos finales.
Reducción de Impacto económico, basado en la aplicación de la nueva distribución.
IMPACTO ECONÓMICO
24
12
3.84
Días
Meses
Dólar
Máquina
TO
Operarios
Coef.
Extrusora 1
40
2
0.17
Extrusora 2
Cortado 1
40
20
1
1
0.17
0.17
Pérdida monetaria
S/
13.60
S/
6.80
S/
98
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3.40
S/
Cortado2
20
1
0.17
3.40
Sellado 1
20
1
0.17
3.40
S/
S/
Sellado 2
40
1
0.17
6.80
S/
Sellado 3
40
1
0.17
6.80
S/
Total
220
8
Pérdida anual
S/ 2,800,512.00
total
S/
44.20
Soles
2,800,512.00
$
Dólar
729,300.00
En conclusión: La pérdida monetaria que tiene la empresa en el impacto económico es de 11.51
dólares, pero anual seria 729,300.0 dólares.
APLICANDO EL MÉTODO DE CELDAS EN EL IMPACTO ECONÓMICO
Maquina
TO
extrusora 1
Operarios
40
coef.
2
Perdida monetaria
0,17
S/
13,60
99
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extrusora 2
selladora 1
selladora 2
selladora 3
cortadora
selladora A.
total
40
20
40
40
20
10
210
1
1
1
1
1
1
8 total
0,17
0,17
0,17
0,17
0,17
0,17
S/
S/
S/
S/
S/
S/
S/
6,80
3,40
6,80
6,80
3,40
1,70
42,50
En conclusión: La pérdida monetaria del impacto económico después de aplicar el método de
celdas es de 11.07 y
669,375
anual
dólares.
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seria
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Aplicar Takt Times y Heijunka
Heijunka
Heijunka (se pronuncia hey-june-kuh) es una palabra japonesa que significa nivelación. En Lean,
se refiere a la nivelación de la producción, destinada a mejorar el flujo de un proceso para
ajustarse mejor a la demanda del cliente, reducir el desperdicio, y disminuir el procesamiento por
lotes. Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean
Manufacturing, dado que supone el máximo grado de compromiso con la filosofía JIT, La razón
es la búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la
demanda.
.
Pitch
El pitch es la cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en el takt time requerido para que
las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de
trabajo. Es donde se administra la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un
período específico de tiempo.
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PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACIÓN
1. Calcular el tiempo takt
El takt marca el ritmo de trabajo al cual la compañía debe producir sus productos con el fin de
satisfacer la demanda. Éste se calcula en unidades de tiempo, generalmente en segundos.
Tack Time = Tiempo de producción disponible / Cantidad total
2. Calcular el pitch de cada producto
El pitch es la cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en el takt time requerido para que
las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de
trabajo.
Pitch= Takt time*Cantidad de unidades en el paquete
3. Establecer el ritmo de producción
Para establecer la secuencia, tomamos el valor más bajo del pitch y se distribuye en el total de
tiempo efectivo de producción diario en incrementos uniformes de acuerdo al producto a fabricar
Horas trabajadas
Inicio de turno de trabajo
Incrementos según el pitch
Fin del turno de trabajo
Acción por realizar
4. Crear la caja Heijunka
Es donde se administra la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un período
específico de tiempo. Fue inventado por Toyota para agilizar su sistema de control de producción
en base a Heijunka.
Tack times
Takt time es el tiempo medio entre el inicio de la producción de una unidad y el inicio de la
producción de la siguiente, cuando dichos inicios son establecidos para coincidir con la tasa de la
demanda del cliente. Takt Time o 'tiempo Takt', que corresponde al ritmo en el que las unidades
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deben ser producidas para cumplir con las exigencias de los consumidores. Este puede ser
calculado en base al tiempo disponible y a las unidades demandadas.
Modelos de la empresa Ingeplast
Modelo de tipo A
Modelo de tipo B
Modelo de tipo C
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Aplicando Heijunka y Tack time
Tiempo Disponible
1 semana
5
(días)
2
1
(turno)
(día)
7
1
(horas)
(turno)
DATOS:
Jornada laboral
Tiempo de descanso
N# de turno
Demanda tipo A semanal
Demanda de tipo B semanal
Demanda de tipo C semanal
12
1
2
30
20
10
Horas
Horas
Turnos
Tn
Tn
Tn
2 turnos
1 turno
descanso
empaque
1 semana
8
1
6
5
Horas
Horas
Tn
días
Tack time tipo A
70
horas
7
2.33
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(Horas)
(horas/tn)
70
horas
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Tack time tipo B
Tack time tipo C
30
Pitch A
30
tn
70
horas
20
tn
70
horas
10
tn
2.33
horas
3.5
(horas/tn)
7
(horas/tn)
3
tn
7
horas
2
tn
7
horas
1
tn
7
horas
tn
20
Pich B
3.5
horas
tn
10
Pinch C
7
horas
tn
Reducción del impacto económico
Gracias a la aplicación del Takt time se puedo detectar que la producción diaria de las bolsas
estaba muy por debajo de lo requerido para satisfacer la demanda. Gracias a la aplicación del
HEIJUNKA se pudo establecer un nuevo sistema de producción que proporciona la oportunidad
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de reducir el tiempo de entrega del producto, además de reducir el inventario. Como principal
punto se elaboró una tabla de impacto económico con relación a meses anteriores a la aplicación
de esta herramienta.
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4. Diagnostico Distribución Física, Distribución por celdas con la aplicación de Lean
Manufacturing
Desarrollo del nuevo VSM Futuro y Kanban
VSM Futuro
El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por eso la
implementación de una esta futura debe hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta es
construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo
continuo y tirados por el cliente (Pull).
Las preguntas claves para el mapa futuro
1. ¿Qué es el takt time?
2. ¿Se deberán construir supermercados de productos terminados y que los clientes jalen lo que
necesitan de ahí, o directamente embarcar los productos?
3. ¿En dónde se puede usar el flujo continuo en los procesos?
4. ¿En dónde se requiere usar el sistema usar sistemas de supermercados para controlar la
producción de los procesos?
5. ¿En qué punto de proceso en la cadena de producción (el proceso que marca el paso) se debe
programar la producción?
6. ¿Cómo nivelar la producción mezclada para el proceso que marca el paso (pacemarker)?
7. ¿Cómo incrementar el trabajo de una forma constante evitando perjudicar el proceso que marca
el paso?
8. ¿Qué mejoras del proceso son necesario para el flujo conforme a las especificaciones del
diseño del estado futuro?
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Análisis de las 8 preguntas
1) Cual es el tiempo del take time
Nuestro take time es de 19 minutos.
2) Se deberán construir supermercados de los productos terminados y que los clientes jalen lo que
necesitan de ahí, o directamente embarcar los productos.
Se requiere implementar supermercados en el almacén de productos terminados para incrementar
las ventas y asimismo la producción de nuestros productos.
3) En donde se puede ser el flujo continuo en el proceso
En la estructura, selladora, cortadora, selladora automática es un flujo continuo uno después de
otro en una configuración celular.
4) En donde se requiere usar un sistema de mercado para controlar la producción de los procesos
En el proceso se tendrá que utilizar el flujo jalado con supermercados pues en las piezas de
mezcladora y en los rollos de hacer para las piezas mezcladora se necesitan diariamente de 6 tn.
5) En qué punto del proceso en la cadena de producción (el proceso de marca paso) se debe
programar la producción?
En el supermercado en la célula que pusimos en la selladora automática.
6) Como nivelar la producción mezclada para el proceso que marca el paso (pacemarker)
Creando supermercados que representa un punto de stock de Kanban donde los clientes de la
etapa posterior pueden obtener el inventario que necesitan mientras el proveedor de la etapa
anterior realiza la reposición, implementando esto en los 2 almacenes existentes en nuestra
distribución.
7) Como incrementar el trabajo de una forma constante, evitando perjudicar al proceso que
marca el paso
Implementando un proceso de distribución en celdas, juntando los procesos de sellado y cortado,
obteniendo así una mayor producción y minimizando los tiempos de setup.
8) Que mejoras del proceso son necesarias para el flujo conforme a las especulaciones del diseño
del estado futuro
Reducir los tiempos de setup e implementando tarjetas de control dirigidas para nuestra
producción para uso interno ya que así se pueden ser pedidos en función del consumo.
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Presentar tres artículos científicos
Artículos científicos
TÍTULO:
APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA VALUE STREAM MAPPING A UNA EMPRESA
EMBALADORA DE PRODUCTOS DE VIDRIO
Autores
Paredes-Rodríguez Andrés Mauricio
Resumen de Abstrac
En el presente estudio se implementa la metodología Lean denominada Value Stream Mapping o
mapeo de la cadena de valor en una empresa de envasado de vidrio, con el fin de identificar y
eliminar aquellas actividades que no agregan valor al proceso y a su vez mejorar el desempeño en
el área logística de la empresa, reduciendo la sensación de un bajo nivel de servicio. El
documento propuesto en este plan de acción se encuentra actualmente en proceso y, en un corto
período de tiempo, ha supuesto un ahorro considerable de tiempo y dinero para la empresa.
Resumen de las introducciones
En la actualidad, las empresas se enfrentan a una competen- cia sin fronteras, donde existe la
necesidad urgente de cam- biar la forma tradicional de operar las compañías, optimizar los
procesos y reducir los desperdicios de tiempo, costo y espacio que se generan dentro de los
mismos
Por este motivo, muchas organizaciones están buscando identificar la cadena de valor en cada
uno de sus procesos. Se debe tener en cuenta que la cadena de valor se define como aquellas
actividades que le dan un valor agre- gado al cliente y que involucra todo el camino que debe
seguir el producto desde la recepción del pedido hasta la entrega al cliente final. La herramienta
es utilizada a modo de ejemplo para una compleja cadena de valor de un fabricante de la industria
electrónica, en donde se logra optimizar la calidad de producto de múltiples estaciones de
producción. Asimismo, Edtmayr, Sunk, & Sihn combinan algunos parámetros de sostenibilidad
con el mapeo de ca- dena de valor, con el propósito de identificar y reducir los recursos de
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consumo utilizados en los buffers, transporte y procesos a través de las actividades de la cadena
de valor.
Resumen de los estados del arte
Los autores utilizan un caso aplicado a una empresa productora de equipos electrónicos, la cual
tenía altos tiempos y costos de producción. Al final del estudio, con la aplicación de la
herramienta, se logra reducir el desperdicio y mejorar la calidad, mientras el tiempo y los costos
de producción son reducidos.
Morlock & Meier desarrollan una adaptación del modelo de mapeo de cadena de valor para una
empresa de servicios, logrando mejorar la efectividad de sus procesos, con lo cual se comprueba
que la herramienta es funcional en todo tipo de escenarios de la vida real. Rohac & Januska
demuestran la aplicabilidad del método de Value Stream Mapping para la visualización y
racionalización de procesos en el contexto real empresarial, para cumplir con este propósito, los
autores aplican la metodología a una empresa de producción de plásticos que trabaja para la
industria del cuidado de la salud.
2. Análisis y Conocimientos de Ingeniería:
a. Descripción del proceso evaluado y problemática del artículo científico consultado.
Value Stream Mapping o mapeo de cadena de valor es una herramienta de gestión Lean
Manufacturing que utiliza símbolos, métricas y flechas para mostrar y mejorar el flujo de
inventario y de información requerida para generar un producto o servicio que se entrega a un
consumidor, buscando que este solo pague las actividades que le generan valor al producto. Ese
desajuste en el inventario de corrugado provoca actividades de reproceso que consumen un
mayor tiempo de lo requerido, por lo tanto, se convierten en actividades que no genera valor
agregado al producto. En este estudio se hace necesaria la aplicación del Value Stream Mapping
ya que es una herramienta que permite reconocer el estado actual del proceso, y con base en este
proponer mejoras que conlleven a un funcionamiento ideal del sistema, donde las actividades que
generen desperdicio dentro del proceso sean mínimas y solo queden aquellas tareas que le den un
valor agregado al producto por el cual el cliente sí esté dispuesto a pagar.
b. Identificación y fundamentación del desarrollo de la mejora de métodos del artículo.
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En el presente estudio, se utilizará la herramienta de Value Stream Mapping (VSM) para
identificar las oportunidades de mejora dentro del proceso de recepción, unificación,
almacenamiento y alistamiento de corrugado.
Dibujo del estado actual
Unificación
No todas las piezas llegan en un solo camión del mismo proveedor, la persona encargada de este
proceso debe estar revisando continuamente qué componentes de cartonería van llegando de cada
referencia para unificarlos en un solo lote y poderlos almacena.
Almacenamiento
Se realiza a verificar si existe espacio disponible en el área de almacenamiento, de ser así se
ingresan las estibas con el corrugado; por el contario si no existe espacio, se almacena en un área
temporal a la espera de un lugar en la estantería de almacenamiento.
Alistamiento de corrugado.
Si la referencia va a ser programada para el día siguiente, se da la orden al montacarguista para
que baje la estiba de la estantería de almacenamiento y la coloque en la zona de alistamiento, área
en la cual el operario puede acceder directamente a la cartonería que necesite.
Medición de indicadores
El estado de la situación actual consiste en tres mediciones indicadores.
Capacidad efectiva: Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de
operaciones existentes. A partir de este indicador, se calcula la eficiencia del proceso.
Tiempo de ciclo: Es el tiempo promedio entre la producción de dos unidades consecutivas
Tiempo Takt: Es el máximo tiempo de ciclo permitido para producir un elemento y poder cumplir
la demanda. La situación ideal es que el Takt time sea igual al tiempo de ciclo.
Capacidad efectiva de las etapas del proceso de recepción, unificación, almacenamiento y
alistamiento de corrugado
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Identificación de problemas en el proceso actual
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El estudio de tiempos no solo se convirtió en una herramienta para medir el tiempo de ciclo del
proceso, sino que también se consolidó como una forma de ver todo el sistema y poder encontrar
oportunidades de mejora dentro de este. A continuación, se menciona cada uno de estos:

Carencia de un sistema de control de inventario de estibas y láminas en la etapa de
recepción

Carencia de un montacargas disponible para el proceso

Falta de comunicación entre las dependencias de la compañía
Selección de técnicas apropiadas para mejorar el proceso
Se empleó la misma metodología utilizada por Barcia y De Loor, los cuales usaron una tabla
donde se especificaba el problema, el tipo de desperdicio que este involucraba y la técnica que
ayudaría a solucionarlo.
En la siguiente tabla se presentan dichas características, en las cuales se puede notar lo siguiente:
Mapeo de la cadena de valor de la situación futura
Luego de identificar las soluciones a los problemas que se presentan dentro del proceso, se pasa a
plasmar dichas técnicas en el mapa de la cadena de valor, con el objetivo de simular el
comportamiento ideal del sistema y compararlo con los indicadores actuales.
La aplicación de las técnicas propuestas dentro del mapa de cadena de valor crea una situación
futura óptima, la cual consolida la última fase de la metodología aplicada y es llamada Value
Stream Mapping futuro.
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Mapeo de la cadena de valor de la situación futura
Proyección y comparación de indicadores
Una vez se tiene plasmada la situación ideal se procede a realizar la simulación del sistema y a
compararlo con el proceso actual. En la siguiente imagen se evidencia cómo el tiempo de ciclo
de la muestra representativa es menor en la situación futura, ya que en este escenario se logran
eliminar aquellas actividades que generaban desperdicio de tiempo en el proceso y por ende no
agregan valor al producto.
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Establecimiento de un proyecto de distribución en planta para el proceso base
Ejecución de la capacitación de montacargas y el sistema de información dentro del proceso base
3.
Conclusiones y Recomendaciones
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La implementación de herramientas de VSM puede mostrar a la alta gerencia cómo se ejecuta
uno de los procesos más críticos de la empresa. Al identificar los comportamientos y las
relaciones potenciales en el proceso, se puede formular un plan de acción que se está
implementando actualmente y ahorrarle mucho dinero a la empresa en un corto período de
tiempo.
Artículo científico
TÍTULO:
Lean Manufacturing ¿una herramienta de mejora de un sistema de producción?
Resumen de Abstrac
Este artículo analiza el impacto Implementar herramientas de manufactura esbelta en la mejora
continua y optimización del sistema de producción; y a través de una herramienta, utilizar
diferentes métodos de investigación, como revisiones de literatura, recolección de datos y análisis
de literatura, para mostrar los cambios realizados por diferentes empresas. Finalmente, incluye el
análisis de los resultados, organiza los datos obtenidos en tablas y gráficos, y destaca la eficiencia
de la herramienta comprobando su efectividad.
Resumen de las introducciones
Lean Manufacturing es un método que tiene como objetivo la eliminación del despilfarro o
desperdicios entendiéndose estos como todas aquellas actividades que no aportan valor al
producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar, mediante la utilización de una
colección de herramientas (TPM, 5´S, SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka y Jidoka.) que se
desarrollaron principalmente en Japón para la producción de automóviles.
El propósito de este libro es mostrar cómo la aplicación de la manufactura esbelta proporciona
una mejora continua del sistema de producción, la importancia y los beneficios de utilizar este
método. Estos problemas se pueden resolver aplicando un método llamado manufactura esbelta.
La información contenida en este artículo está organizada en capítulos. Se considera un capítulo
para expresar la hipótesis, los objetivos de la investigación, el marco teórico y la metodología de
la investigación empírica, y para brindar conocimiento y soporte a las variables estudiadas.
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Este trabajo implica comprender la información básica de la investigación, partiendo de los
antecedentes de la metodología denominada Lean Manufacturing, mostrando cómo surgió y
todos los cambios que se produjeron antes de que se convirtiera en una de las herramientas más
importantes. El sistema también confirmó su aparición en Toyota por primera vez. Finalmente, se
propone el diseño y método de investigación.
Resumen de los estados del arte
Lean es una palabra derivada del inglés utilizada en los sistemas de producción, se puede traducir
como ágil y flexible, es decir, se puede adaptar a las necesidades del cliente. Este término fue
utilizado originalmente por John Krafcik, quien trató de explicar por qué la producción ajustada
es ajustada porque utiliza menos recursos que la producción en masa. El punto de partida de la
producción en masa es la producción ajustada.
El logro histórico del taylorismo es acabar con el control de los trabajadores sobre cómo hacer el
trabajo y el tiempo de producción En su lógica de división del trabajo, cada fábrica, departamento
o departamento persigue sus objetivos específicos en lugar de buscar la optimización prioritaria.
Tras la crisis del mercado de valores de 1929, Estados Unidos sufrió una crisis de
sobreproducción, manifestada en un subconjunto de masas frente a la capacidad productiva real
de la sociedad, por lo anterior fue necesaria la implementación del fordismo, que lograba generar
un mercado para la gran producción acumulada, en este el control del trabajo viene dado por las
normas incorporadas al dispositivo automático d la máquina, es decir, el movimiento de las
maquinas dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización.
2. análisis y conocimientos de ingeniería
a.
Descripción del proceso evaluado y problemática del artículo científico consulado.
La producción es una de las áreas de mayor importancia en cualquier empresa debido a que es de
las actividades que genera más costos.
Lograr una mejor rentabilidad en función de la producción es uno de los temas que ha conservado
su importancia dentro de una empresa desde su creación.
Variables e hipótesis

Variable independiente X0: Lean Manufacturing
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
Variable dependiente Y0: Mejora continua de un sistema de producción.

Hipótesis general: Ho = X0 → Y0
La implementación de Lean Manufacturing tiene un impacto positivo en la mejora continua y
optimización de un sistema de producción.
Hipótesis específica: H1: X1 → Y1
La reducción de desperdicios incide en la disminución de costos de producción.
H2: X1 → Y2
La reducción de desperdicios afecta directamente la competitividad de las empresas.
H3: X1 → Y3
La reducción de desperdicios gestiona la calidad para una mejor satisfacción del cliente.
Objetivos:
•
Analizar el impacto de la implementación de Lean Manufacturing en la mejora continua y
optimización de un sistema de producción.
•
Generar una mayor competitividad en las empresas mediante la mejora continua de un
sistema de producción, optimizando la calidad, a través de la implementación de Lean
Manufacturing.
b.
Identificación y fundamentación del desarrollo de la mejora de método del articulo
enfocado a lo requerido por el profesor.
Propuesta teórica de Lean Manufacturing, de acuerdo con los marcos anteriores se deduce que las
empresas realizan y aplican una infinidad de métodos para lograr la mejora de los procesos de
producción, así como la aplicación de herramientas, que en muchos de los casos no tienen éxito.
La metodología de Lean Manufacturing va más allá que la aplicación de sus herramientas, es uno
compleja filosofía de mejora continua que, con el paso del tiempo hacen un cambio trascendente.
Dadas muchas investigaciones se sabe que la aplicación de herramientas de mejora en un sistema
de producción trae consigo una variedad de ventajas, como lo es la reducción de tiempos,
120
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desperdicios, costos e inventarios, aumento de la calidad del producto, así como una mejor
rentabilidad y con ello la generación de una empresa más competitiva.
Lean Manufacturing es un método muy eficaz cuando se tienen este tipo de complicaciones
puesto que ha probado ser ideal en empresas que han tenido la oportunidad de adoptarla
generando varios beneficios.
3. Conclusiones
La investigación de este artículo ha tenido aportaciones importantes para las empresas ya que,
proporciona aplicaciones de Lean Manufacturing que se pueden tomar como base en caso de
optar por esta técnica.
Artículo científico
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1. Presentación del informe final:
a. Información de los artículos científicos consultados

Título:
Adoção do Kanban como ferramenta de melhoria das atividades administrativas no setor de
tecnologia da informação de uma instituição pública de ensino (Adoption of the Kanban as a tool
for improving administrative activities in the information technology sector of a public institution
of teaching)
Autores:
Thiago de Oliveira, Josue Vitor Medeiros Junior & André Morais Gurgel
Resumen de Abstrac:
El artículo presenta los resultados tras la implementación de Kanban en un Instituto educativo
público. La investigación es de carácter cuantitativo y para obtener los resultados se adoptaron
métodos de análisis de datos exploratorios, estadística descriptiva y estadística inferencial. Tras la
implementación se pudo verificar la disminución a un 74.38% en el tiempo promedio de los
procesos.
Resumen de las introducciones:
Se tiene presente la preocupación en mejorar la eficiencia, eficacia y ética en la administración
publica en Brasil. Para poder lograr una mejor atención y por ende incrementar la confianza de
los ciudadanos en la gobernanza pública tendría que ser necesario implementar herramientas que
ayuden a agilizar los procesos y ofreciendo la mejor calidad en el servicio. La filosofía del
sistema de Toyota y el Kanban son metodologías que aplicadas en el sector administrativo podría
generar buenos resultados para mejorar el desempeño.
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Resumen de los estados del arte
Autor(es)
(Moura,1989)
(Moura,1989)
(Graemi & Peinato, 2007); (Moura,
1989)
(Moura,1989); (Oliveira, 2005)
(Liker & Meier, 2007);
(Bernardo,2014)
(Polk, 2011); (Bernardo,2014)
(Baik & Miller, 2014)
(Polk, 2011); (Baik & Miller, 2014)
(Liker, 2005)
Beneficio
Estandarizar procesos y actividades
Ver la secuencia de actividades con mayor
claridad, viendo los flujos de trabajo de cada
proceso
Tener una identificación más rápida de
algunos problemas en los procesos.
Tener un mayor control visual de los
procesos
Eliminar actividades que no agregan valor
al equipo
Mejorar la motivación y desempeño del
equipo
Facilitar la coordinación de trabajo en
equipo multifuncional proporcionando
autoorganización.
Asegurar el desenvolvimiento de
competencias y cohesión para equipos
Facilitar el intercambio de información y
comunicación
2. Análisis y Conocimientos de Ingeniería:
a.
Descripción del proceso evaluado y problemática
Las herramientas de Lean disponibles para mejorar el proceso productivo de una empresa
pueden ser aplicados en el sector administrativos. A esta metodología se le denomino Lean
Office. En el artículo desean demostrar los beneficios de la implementación del Kanban en un
instituto educativo público. Por ello se recolectaron 3,647 observaciones, de los cuales se
utilizaron 3,392.
123
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Tablero Kanban en el sector TI
b. Identificación y fundamentación del desarrollo de la mejora de métodos
Al entrar una llamada se colocan post-its con las tareas para cada sector (Centro de datos,
Conectividad, Servicios, VOIP, y seguridad de la información) y el personal verifica si hay
entradas nuevas y colocan su nombre en los post-it. De haber un problema se coloca el post-it
en la columna de “impedimento” para que los demás sepan del inconveniente y se busque una
solución en conjunto. Después de la implementación se obtuvo este resultado
124
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3. Conclusiones y recomendaciones
Tomando como ejemplo la aplicación del Kanban en el sector administrativo se podría realizar
un tablón similar en la empresa INGEPLAST donde se elaboren fichas dividida en columnas
que representaría los procesos. Con ayuda de las fichas se podrá lograr el correcto viaje de
información a todos los operarios presentes en cada turno y así poder identificar o proponer
soluciones en caso se presente problemas en algún proceso en la producción de las bolsas
plásticas.
125
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5. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
 El VSM es una herramienta importante dentro de la empresa que nos ayudara a detectar
los cuellos de botella y reducir la eliminación de desperdicios, nos ayudan detectar cual es
el problema dentro de la empresa y poder corregirlas es una herramienta fundamental para
el ingeniero.
 El Heijunka es una técnica importante dentro de la empresa, porque ayuda nivelar la
producción, de todos los procesos de producción y mostrar las cantidades diferentes
productos que necesitas tenerlo listo, también ser más eficiente y productivo.
 El SMED también es una herramienta importante, que nos ayuda a reducir los cambios de
las, así aumentamos la producción, maquina en el menor tiempo posibles, así tenemos una
mayor producción, reducimos los tiempos improductivos.
126
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Recomendaciones
 En el presente proyecto de trabajo de investigación es necesario seguir implementando
las herramientas como el VSM, POKA JOKE, KANBAN, varias herramientas de lean
Manufacturing. Es importante enfatizar la gran importancia
de desarrollar una cultura
de mejora continua en la empresa INGEPLAST SAC, para optimizar su proceso, tener los
productos a tiempo de las bolsas de plástico, así atribuyendo grandes cambios en la
empres
127
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ANEXOS
ANEXO 1
EVALUACIÓN DE CLASIFICACIÓN
Sí
1
2
¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo
de las actividades del área se encuentran organizados?
¿Se observan objetos dañados?
En caso de observarse objetos dañados ¿Se han
3
catalogado cómo útil o inútiles? ¿Existe un plan de
acción para repararlos o se encuentran separados y
rotulados?
4 ¿Existen objetos obsoletos?
En caso de observarse objetos obsoletos ¿Están
5
debidamente identificados como tal, se encuentran
separados y existe un plan de acción para ser
descartados?
6
¿Se observan objetos de más, es decir que no son
necesarios para el desarrollo de las actividades del área?
En caso de observarse objetos de más ¿Están
7 debidamente identificados como tal, existe un plan de
acción para ser transferidos a un área que los requiera?
128
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No
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ANEXO 2
EVALUACIÓN DE ORDEN
Sí
1
2
¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento que se
ha considerado como necesario? ¿Cada cosa en su lugar?
¿Se dispone de sitios debidamente identificados para
elementos que se utilizan con poca frecuencia?
¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les
3 permita a las personas ajenas al área realizar una correcta
disposición de los objetos de espacio?
¿La disposición de los elementos es acorde al grado de
4 utilización de los mismos? Entre más frecuente más
cercano.
5
6
7
¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran en
una cantidad ideal?
¿Existen medios para que cada elemento retorne a su lugar
de disposición?
¿Hacen uso de herramientas como códigos de color,
señalización, hojas de verificación?
129
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No
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ANEXO 3
EVALUACIÓN DE LIMPIEZA
Sí
1
¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia?
¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran
2
limpios, de acuerdo a sus actividades y a sus posibilidades
de asearse?
¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo la
3
suciedad
¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios del
4
área?
5
¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura?
ANEXO 4
130
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No
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EVALUACIÓN DE ESTANDARIZACIÓN
Sí
1
2
3
4
5
6
¿Existen herramientas de estandarización para mantener
la organización, el orden y la limpieza identificados?
¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento
de las condiciones de organización, orden y limpieza?
¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden?
¿Se cuenta con un cronograma de análisis de utilidad,
obsolescencia y estado de elementos?
¿En el período de evaluación, se han presentado
propuestas de mejora en el área?
¿Se han desarrollado lecciones de un punto o
procedimientos operativos estándar?
131
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No
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ANEXO 5
EVALUACIÓN DE DISCIPLINA
Sí
¿Se percibe una cultura de respeto por los
1
2
estándares establecidos, y por los logros
alcanzados en materia de organización, orden
y limpieza?
¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la
metodología 5s?
¿Se conocen situaciones dentro del período de
3
la evaluación, no necesariamente al momento
de diligenciar este formato, que afecten los
principios 5s?
4
¿Se
encuentran
visibles
los
resultados
obtenidos por medio de la metodología?
132
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No
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133
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ANEXO 6
IMAGÉN 1: Materia prima de polietileno (granulado) mezclado con resina.
134
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IMAGÉN 2: Trabajadores empaquetando
IMAGÉN 3: Producto terminado
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