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ISBN 978-607-438-068-2
La productividad en el
mantenimiento industrial
Enrique Dounce Villanueva
Ingeniero de transmisiones
Consultor e instructor independiente de
mantenimiento industrial
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2014
GRUPO EDITORIAL PATRIA
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info
editorialpatria.com.mx
www.editorialpatria.com.mx
Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinación editorial: Estela Delfín Ramírez
Diseño de interiores: Ricardo Viesca Muriel ( Visión tipografíca editores )
Diseño de portada: Eleazar Maldonado San Germán (Factor02)
Ilustraciones: Angélica Ruiz/Jaime Millán (Publishare)
Fotografías: Jupiter Images Corporation
Revisión técnica
Ing. Miguel Ángel Herrera Dominguez
Universidad La Salle
La Productividad en el mantenimiento industrial
Derechos reservados:
© 2014, Enrique Dounce Villanueva
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN: 978-607-438-924-1
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido
de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas,
sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
Agradecimientos
En el momento de empezar a hacer esta tercera edición corregida y mejorada llega a mi mente
una fecha muy importante para mi: 27 de abril de 1973, cuando Editorial CECSA puso en el
mercado mi primer libro La Administración en el Mantenimiento, el cual fue posible en
primer lugar por el apoyo moral y físico de mi esposa, Luz María Pérez Tagle Tenorio, quien con
su esfuerzo y dedicación a pesar de atender como ama de casa al suscrito y a nuestros seis hijos se dedicó a ayudarme con el libro revisando ortografía, recortando y pegando cuando esas
labores se hacían con tijeras y pegamento, labor cansada pero siempre desarrollada pensando
que la lucha en conjunto nos ayudaba a formar una familia cada día mejor. Treinta y seis años
después, y muchas publicaciones y esfuerzos conjuntos; ella se ha ausentado físicamente, pero
me dejó un ambiente grato de seis profesionales todos con sus respectivas familias, 14 nietos,
cuatro bisnietas y dos bisnietos; además de muchos amigos de cuyo aprecio gozo. Este primer
libro aceptó siete reimpresiones, y en 1982 hicimos la segunda edición corregida y aumentada
para la cual colaboraron con el suscrito los ingenieros Raúl Estebané López, ingeniero en comunicaciones, y Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle, ingeniero mecánico administrador.
En 1989 nace un nuevo libro: La productividad en el mantenimiento industrial, también
de Editorial CECSA, con la colaboración directa del ingeniero mecánico administrador Jorge
Dounce Pérez Tagle y la licenciada en diseño industrial Elizabeth Dounce Pérez Tagle. En
1998 nace la segunda edición corregida y aumentada con la colaboración directa y especializada de Carlos López de León, ingeniero mecánico electricista, Manuel Madrigal Romero y Sergio Rosales de la Vega, profesores investigadores y catedráticos en la UPIICSA. Por último, en
2009 se desarrolla esta tercera edición al descubrir la verdadera perspectiva que tiene la conservación industrial aunada a la administración ecológica de sistemas debido a la ayuda importante que me proporcionó mi apreciado amigo próximo ingeniero en Procesos Organizacionales
José Antonio Hernández Salas, y con más de 10 años de experiencia en este tema y en el área
de sistemas, quien como no iniciado en temas de mantenimiento a lo largo de estos dos años
que duró la revisión de esta edición, planteó una serie de preguntas y dudas que me llevaron a
encontrar el enfoque que esta publicación tiene ahora, además de ser mi maestro en el hardware y software que empleó para la elaboración de mis publicaciones.
Agradezco profundamente a todas estas personas por la eficaz y desinteresada ayuda que me
han proporcionado a través de los años, ya que han conseguido a que cada esfuerzo que en la
actualidad me toca desarrollar tengo su presencia a veces virtual, y cuando es necesario física,
lo cual me anima a seguir en la lucha por mejorar mi trabajo y esto ha hecho posible desarrollar la tercera edición de este libro.
Muchas gracias amigos, sinceramente,
Enrique Dounce Villanueva
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La productividad en el mantenimiento
Acerca del autor
Currículum resumido
Datos personales
Nombre
Ing. Enrique Dounce Villanueva
Fecha y lugar de nacimiento
12 de Agosto de 1921 en Azcapotzalco D. F. México
Estudios profesionalesEscuela Militar de Transmisiones del Ejército Nacional
Mexicano en los Leones, Tacuba, D. F. obteniendo el título de Ingeniero de Transmisiones.
DiplomadosEn Funciones Administrativas, Contabilidad General,
Contabilidad de Costos, Ingeniería Industrial, Relaciones
Industriales y Administración por Objetivos, todos ellos
cursados de 1967 – 1969 en la Universidad de Nuevo
León.
Experiencia en labores de mantenimiento
1959 a 1961 Jefe de Mantenimiento de la planta telefónica en las ciudades de Puebla,
Oaxaca y poblaciones aledañas.(TELMEX)
1961 a 1974 Gerente ingeniero de Sector al cuidado del Mantenimiento de la planta telefónica en los sectores de Puebla, Guadalajara, Monterrey y Centro. (TELMEX)
1974 a 1980 Gerente de Instalación y Mantenimiento de Conmutadores a nivel nacional. (TELMEX)
1980 a la fecha Asesor e Instructor de Mantenimiento Industrial
Conferencias más importantes como ponente
1975 Ciudad de México Simposium de Conservación, organizado por el el IMSS con la ponencia “La administración como materia básica en los planes de estudios vocacio­
nales”.
1983 Río de Janeiro, Brasil. III Congreso Iberoamericano de Mantenimiento Industrial, con la
ponencia “Establecimiento de bases filosóficas para el mantenimiento industrial”.
1984 Bombay, India. II Conferencia Internacional de Ingeniería de Planta, organizado por la
Indian Institution of Plant Engineers, con la ponencia “Una nueva técnica para la pla­
neación del mantenimiento”.
1990 México, D.F. II Congreso Nacional de Mantenimiento, organizado por la Asociación
Mexicana de Mantenimiento A.C., con la ponencia “La productividad en el manteni­
miento industrial”.
1996 Tula, Hidalgo. I Congreso Internacional de Mantenimiento Industrial, organizado por la
Universidad Tecnológica de Tula-Tepeji, con la ponencia “El mantenimiento industrial
de cara al siglo XXI”.
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Acerca del autor
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1996 Estado de México. III Semana de Ciencia y Tecnología, organizada por la Universidad
Tecnológica Fidel Velázquez, con la Conferencia “Calidad, productividad y la conserva­
ción industrial”.
1997 México, D. F. Conferencia Plenaria organizada por la Coordinación General de Universidades Tecnológicas de la SEP, con la Conferencia “La productividad en la conserva­
ción industrial”.
1998 Huamantla, Tlaxcala. Taller - Seminario “La productividad en la conservación industrial”,
organizado por la Universidad Tecnológica de Tlaxcala, participando como facilitador.
1998 Managua, Nicaragua. I Congreso de Estudiantes de Ingeniería Industrial, organizado
por la Universidad Americana de Managua, con la ponencia “La productividad en la
conservación industrial”.
1998 Ramos Arizpe, Coahuila. La Semana de Ciencia y Tecnología, organizada por la Universidad Tecnológica de Coahuila, con la Conferencia “La productividad y la conservación
industrial”.
1998 Monterrey, N. L. 5º Congreso Industrial de la Sociedad de Alumnos de Ingeniería industrial y de Sistemas, organizado por el ITESM, con la Conferencia “La conservación indus­
trial”.
1999 Monterrey, N. L. Taller - Seminario “La productividad en la conservación indus­
trial”, organizado por la Universidad Autónoma de Nuevo León, para instruir a 14 maestros
de la Escuela Tecnológica Álvaro Obregón, participando como facilitador.
2000 C. Juárez, Ch. Simposium internacional de Ingeniería Industrial y de Sistemas organizado por el ITESM de C. Juárez, participando con la conferencia “La productividad en el
mantenimiento industrial”.
2000 Saltillo, Coah. 7ª Semana Nacional de Ciencia y Tecnología organizada por la Universidad Tecnológica de Coahuila, participando con la conferencia “La conservación indus­
trial”.
2000 Puebla, Pue. Conferencia a la Universidad de las Américas Campus Puebla presentando
la ponencia “Están errando en la enseñanza del mantenimiento industrial”.
2000 Veracruz, Ver. Conferencia al Instituto Tecnológico de Veracruz, Campus Veracruz presentando la ponencia “Están errando en la enseñanza del mantenimiento indus­
trial”.
2000 Monterrey, N. L. Conferencista para el ITESM durante el III Expo Congreso de Ingeniería y Mantenimiento; dictó la conferencia “La importancia del mantenimiento en la
industria”.
2001 Hermosillo, Son. Dictó para La Universidad Tecnológica de Hermosillo Sonora durante
el marco de las acciones programadas por el área de formación sociocultural, la conferencia
“La productividad en la conservación industrial”.
2001 Monterrey, N. L. Participó para la UANL en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica durante el Congreso Estudiantil de Mantenimiento con la ponencia “Están errando
en la enseñanza del mantenimiento industrial”.
2001 Monterrey, N. L. Participó para la UANL en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica durante el Simposium sobre Educación, Ciencia y Tecnología con la conferencia
“Mantenimiento industrial” dentro del marco de la celebración del quincuagési­
mo cuarto aniversario de la fundación de la facultad”.
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La productividad en el mantenimiento
2002 Puebla, Pue. Participó en el Sexto Congreso Internacional de Ingeniería Industrial organizado por el Instituto Tecnológico de Puebla Campus Puebla dictando la conferencia “Hay
un grave error en la enseñanza del mantenimiento industrial”.
2004 Guadalupe, N. L. Participó en el III Foro de Ingeniería Industrial organizado por el Instituto Tecnológico de Nuevo León Campus Guadalupe dictando la conferencia “Error gra­
ve en la enseñanza del mantenimiento industrial”.
Autor
1973 Editorial CECSA La administración en el mantenimiento
1989 Editorial CECSA La productividad en el mantenimiento industrial
1998 Editorial CECSALa productividad en el mantenimiento industrial. Está en su segunda edición corregida y aumentada.
2006 Editorial CECSA Mantenimiento a sistemas electromecánicos
2006 Editorial CECSA Un enfoque analítico del mantenimiento industrial
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Contenido
Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Historia de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Del mantenimiento correctivo (MC) al mantenimiento productivo
total (TPM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 El concepto de servicio y su calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4 Concepto erróneo del mantenimiento industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5 Confirmar la existencia del juicio erróneo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6 Causa y solución del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Taxonomía de la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 El concepto de la conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Preservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5 Importancia de la taxonomía industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Síntesis sobre la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Conceptos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Conservación integral (CI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 El taller-almacén de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 La lubricación en la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Herramientas para administrar la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Índice ICGM (RIME). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Análisis de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Inventario jerarquizado de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5 Costo mínimo de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.7 El plan contingente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.8 La planeación en la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.9 Detección analítica de fallas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Administración de la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 El porqué de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 El proceso administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Organización de un Departamento de Conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 El manual de administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 La inspección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6 La productividad en el trabajo de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.7 Los ordenadores (computadoras) en la conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.8 Futuro de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Índice analítico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Prefacio
En 1975, al investigar por qué nuestro Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) tiene un
“Departamento de conservación” en vez de uno de mantenimiento como en la mayoría de
nuestras empresas, nos vimos en la necesidad de estudiar ecología y encontramos que una
de sus ramas es la conservación, la cual tiene un doble objetivo; el primero es asegurar la pre­
servación de un medio ambiente de calidad, y el segundo mantener el ciclo equilibrado de
la calidad de insumos, con lo cual el sistema se equilibra hasta cumplir su ciclo de vida útil.
Cuando en 1989 se publicó la primera edición de esta obra, nació de la necesidad de demostrar que había un enfoque equivocado sobre lo que es el mantenimiento industrial. Hablamos
en su momento sobre la falta de bases científicas sobre esta materia y apuntamos hacia la filosofía de un enfoque nuevo: la conservación industrial.
El concepto erróneo existe y ha repercutido en los planes de estudio tanto de las escuelas
técnicas como a nivel profesional, ya que la materia de mantenimiento se maneja como materia
de relleno, como una simple asignatura bajo una perspectiva de hacer que las máquinas trabajen bien, que operen correctamente, y no sobre el servicio que éstas proporcionan.
Por lo que corresponde a nuestro país, la cultura de mantenimiento industrial está sostenida
por bases falsas, pues ésta prácticamente comenzó en 1992 con el surgimiento de la primera universidad tecnológica partiendo de un desconocimiento total de lo que realmente era esta
materia, acelerando la formación de las dos incipientes culturas: la proletaria y la aristócrata.
La cultura proletaria la integran el conjunto de conocimientos de todos los individuos dedicados al quehacer docente e industrial enfocados al mantenimiento y que no han tenido la
oportunidad de aprenderlos científicamente en el aula.
La cultura aristócrata se ha formado en las grandes empresas y está integrada por los conocimientos especializados en el mantenimiento obtenidos por verdaderos “gurús”, profesionales
muy preparados en alguna o varias especialidades de su organización.
Ninguna de estas corrientes tiene bases científicas porque surgen del empirismo de los que
trabajaban en la industria. Esto nos obliga a pensar en la creación de verdaderos docentes de
conservación industrial científicamente preparados partiendo de los principios de los nuevos
temas que tratamos en esta obra
La conservación industrial tiene un enfoque total, y abarca no sólo los equipos, personas que
los operan, o el producto final que se obtiene de éstos; la conservación industrial va más allá,
tiene un enfoque hacia el servicio que el producto proporciona y se ajusta a la razón de ser de las
empresas que es la de crear satisfactorios de calidad que les permitan mantener su posición en el
mercado, entregando a sus usuarios productos con la calidad que éstos esperan. Un cambio relevante en el concepto del autor sobre el producto lo llevó a desarrollar las siguientes premisas:
•
•
•
•
•
La razón de ser de una empresa son sus productos.
La razón de ser del producto es cubrir las expectativas del cliente o consumidor.
Un producto es un satisfactorio humano.
Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio.
Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada en tal forma, que al funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada.
• La razón de ser de los satisfactorios es por la calidad del servicio que éstos proporcionan.
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La productividad en el mantenimiento
Bajo esta perspectiva, y dados los cambios constantes que hay en todo el quehacer humano,
surge la necesidad de actualizar esta obra mejorando los conceptos que ya tenía, otorgando al
lector mejores bases para comprender lo que en realidad hay en el entorno de la conservación
industrial.
Otro concepto que decidimos agregar es el de la teoría de sistemas; el lector encontrará en
esto los fundamentos para ver a la empresa como un sistema global, donde cada una de sus
partes tienen un propósito en común, y cómo las consecuencias de un error o falla provoca que
los satisfactorios se produzcan fuera de las especificaciones que demeritan la calidad del servicio que éstos proporcionan.
El universo es un gran sistema, y dentro de él hay más sistemas; nosotros mismos somos
uno. De ahí la importancia de entender este concepto puesto que el equilibrio de éste determina la calidad de los servicios. Entender un sistema y los diferentes conceptos que hay a su alrededor nos permite clasificar y ponderar las variables (desórdenes del sistema) en grados
de entropía:
Entropía gravedad 0: medida de desorden comprendida entre los límites de control que
permite al sistema seguir funcionando bien.*
Entropía gravedad 1: medida de desorden que ha ocasionado una falla con sólo pérdidas
económicas.*
Entropía gravedad 2: medida de desorden que ha ocasionado una falla catastrófica con
consecuencias de pérdidas de vidas humanas.*
Finalmente, recordando que la razón de ser de las empresas es crear productos que cuenten
con la calidad esperada de acuerdo con las necesidades de sus usuarios, ¿cómo saber si esto es
así? Un concepto relevante en esta obra es la calidad de servicio. La calidad de servicio es lo
que el usuario espera del producto adquirido, es un indicador para la empresa de que está
produciendo bien, es lo que la empresa espera de sus proveedores y es lo que los proveedores
deben otorgar a la empresa que es su usuario, haciendo de todo esto un círculo virtuoso, es
decir un sistema de sistemas bien equilibrado.
Desde la aparición de esta obra se ha difundido esta nueva filosofía en diferentes universidades de habla hispana, y ya es utilizada como libro de texto; el autor ha participado en diferentes
simposios, eventos, conferencias y demás, y en los últimos años se han dado los primeros frutos
en este cambio de perspectiva.
Las universidades tecnológicas UTM de nuestro país están revisando sus planes de estudio
respecto a esta filosofía de la conservación industrial, dejando a un lado el actual concepto de
mantenimiento industrial.
El lector desarrollará con esta obra una nueva perspectiva como especialista de la conservación industrial, su papel en la empresa no se centrará únicamente en mantener operables las
máquinas de la empresa, sino que formará ahora parte de la planeación y planificación en busca de que las metas y objetivos de la organización se cumplan, es decir, de tener un papel pasivo o reactivo, tomará un papel proactivo en el desarrollo de los planes de crecimiento.
Enrique Dounce Villanueva
19-05-2009
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NUEVAS BASES FILOSÓFICAS
PARA EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
(Jupiter Images Corporation)
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La productividad en el mantenimiento
1.1 Historia de la conservación industrial
Desde el principio de la humanidad y hasta fines del siglo xvii,
Objetivo del tema
la conservación y el mantenimiento que hacía el hombre a
las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto o Al finalizar el estudio de este tema será
servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarro- capaz de identificar las bases que dieron
llo debido a la poca importancia que se le tenía a la máquina origen a la conservación industrial y
comprenderá la evolución que ésta ha
con respecto a la mano de obra que se empleaba; hasta antes de
tenido hasta nuestros días.
1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en 90%
para hacer un producto y el 10% restante era el trabajo que realizaba la máquina.
A partir de entonces, el cuidado que se le da a las máquinas para que éstas funcionen adecuadamente se le llama mantenimiento, concepto que a partir de aquí se escribirá entre comillas
cuando nos refiramos a la acepción antigua y sin comillas cuando se hable del mantenimiento
moderno. Con este orden de ideas, el “mantenimiento” que se proporcionaba a cualquier tipo de
máquina, ya fuera como proveedores o como compradores, sólo consistía en arreglos para que
éstas siguieran funcionando lo mejor posible, lo cual se realizaba en caso de paro o falla importante; es decir sólo se efectuaban acciones correctivas, y no preventivas, teniendo como objetivo
sólo el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba.
Conforme la industria fue evolucionando, las exigencias del mercado de mayores volúmenes, diversidad y calidad de productos aumentaron, razón por la cual las máquinas fueron cada
vez más numerosas y complejas; este hecho suscitó que su importancia aumentara respecto a
la relevancia que hasta entonces había tenido la mano de obra.
Con el inicio de la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su
capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países
beligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión de vida o muerte para el usuario; por este motivo, la máquina tuvo cada
vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a número y funciones cada vez más complejas
y exigiendo mejores operadores y cuidados.
De esta forma nació el concepto de “mantenimiento” preventivo, el cual en la década de
1920 se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, era necesaria. Sin embargo, este procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le
hacían eran con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.
1.2 Del mantenimiento correctivo (MC) al mantenimiento
productivo total (TPM)
En 1970, y con base en el surgimiento del nuevo concepto de “mantenimiento” productivo
(PM, por sus siglas en inglés), el japonés Seichi Nakajima desarrolló el sistema Mantenimiento
Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), el cual hace énfasis en la importancia que
tiene involucrar al personal de producción y al de mantenimiento en labores de mantenimiento productivo; debido a que esta acción arroja buenos resultados, sobre todo en las industrias
de punta.
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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial
Como ya se mencionó, hacia 1880 se consideraba que en la
Objetivo del tema
elaboración de un producto o servicio el trabajo humano intervenía en un 90% y el 10% restante era trabajo de la máquina. Al finalizar el estudio de este tema será
capaz de describir la evolución que hasSin embargo, en la actualidad esta relación se ha invertido, ya
ta la fecha ha tenido el “mantenimienque en algunos casos las máquinas intervienen en más o menos to” industrial y las etapas principales
90% en la producción industrial y el 10% restante lo realiza la por las que éste ha pasado hasta llegar
mano de obra. Esto obliga a la empresa moderna a apoyar sus al criterio actual de TPM, que lo han heutilidades en la eficacia de la preservación y el mantenimien- cho coincidir con las teorías de calidad y
to de sus productos, por lo que es muy común observar que productividad actuales.
entre las industrias que elaboran productos similares con máquinas y procedimientos similares, aquellas que obtiene mejores resultados en la calidad y el precio
de sus productos son las que han logrado que éstos sean fáciles de preservar y mantener.
La figura 1.1 muestra, en forma sintetizada, la evolución del “mantenimiento” desde sus
inicios, hasta nuestros días y marca la fecha de 1950 cuando se empezó a tener conciencia de
que son los productos que se fabrican los que deben garantizar la satisfacción del usuario y que
las máquinas con las cuales producimos esos productos es obligación de nuestro proveedor el
garantizar nuestra satisfacción.
Parteaguas 1950
Técnicas orientadas a:
Asegurar el funcionamiento
de la máquina productora
Asegurar la satisfacción del
usuario de nuestro producto
?-1914
Correctivo (CM)
1914-1950
Preventivo (MP)
1950-1970
Productivo (PM)
1970-1973
Productivo Total (TPM)
Enfoque
máquina productora
En esta época no importa la
calidad del producto, sólo interesa que la máquina productora continúe trabajando aun
haciendo chatarra.
Enfoque
máquina productora
Se supone que si la máquina
productora está funcionando
bien, entregará los productos
adecuados por lo que establecen en ella algunas labores de
Mantenimiento Preventivo.
Enfoque al producto
producido
Se supone que si está funcionando nuestro producto, las
máquinas productoras están
funcionando bien.
Enfoque al producto
producido
Mejora los resultados anteriores
atendiendo el buen funcionamiento de nuestro producto
con todos los recursos de la
empresa.
■ Figura 1.1 Evolución del Mantenimiento Industrial.
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La productividad en el mantenimiento
En la continua búsqueda para encontrar lo que en realidad es el “mantenimiento” se ha
llegado a la conclusión, como lo vamos a comprobar más adelante, que éste es una de las dos
labores realizadas en un sistema para cuidar su conservación y estas son las de preservación
y mantenimiento.
No solamente la evolución de las ideas de preservación y mantenimiento (conservación) se logra ver en los recursos físicos y técnicos de nuestras empresas; sino también en los
recursos humanos. La tendencia actual es que en una empresa existan dos tipos de personal
para atender la conservación; uno que atiende la preservación y el otro que se enfoca al
mantenimiento. De esta manera es posible por un lado atender la preservación de las
máquinas compradas a nuestros proveedores y por otro lado atender el mantenimiento de
la calidad del servicio que proporcionan nuestros productos a sus usuarios. Además bajo el
enfoque moderno, el personal de conservación tiene necesidad de poseer profundos y especializados conocimientos sobre sistemas y debe dominar la administración de su técnica,
para que con el tiempo pueda llegar a dirigir esta función desde los diferentes niveles empresariales.
1.3 El concepto de servicio y su calidad
Bases de la teoría de los sistemas
La teoría de los sistemas es un concepto relativamente nuevo ya
Objetivo del tema
que su desarrollo se considera que empezó en 1937 en la fundación Rockefeller presentada por el científico austriaco Lud- Al finalizar el estudio de este tema comwig von Bertalanffy (1901-1972), quien describió un cuadro prenderá las bases de la teoría de los
sistemas y comprobará que todo proque contenía una visión integradora como algo necesario para
ducto es parte de un sistema y que la
poder entender nuestra realidad, contemplando la materia es- razón de ser de éstos se establece por el
tructurada en elementos en donde cada uno de éstos coopera grado de satisfacción que proporcionan
interrelacionadamente para obtener un fin común. Se conside- a sus usuarios.
ra que estos elementos han existido desde hace muchos años
en los organismos vivos, pero con los trabajos de Bertalanffy han podido ser aplicadas a cualquier estructura dinámica. Bertalanffy avanzó en sus estudios y hacia 1950 estableció que la
vida y la naturaleza son conceptos que funcionan como sistemas complejos y en 1969 publicó
el libro General System Theory, el cual en la actualidad se considera como bibliografía de apoyo para el desarrollo de esta gran herramienta. Existen agrupaciones muy serias dedicadas al
desarrollo de la teoría de los sistemas, una de las más reconocidas es la International Society for
the Systems Sciences.
En este punto es necesario analizar con detalle estas definiciones, hasta estar seguros de que
en realidad se han analizado y comprendido, pues existe una amplia interrelación entre el significado de éstas, y muchas de ellas sólo tienen algunos años de uso, debido al desarrollo de la
teoría general de los sistemas para facilitar el desarrollo de nuestro aprendizaje en la taxonomía
de la conservación industrial.
Las definiciones son las siguientes:
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• Conservación. Asegurar la preservación material de un sistema y el mantenimiento de
un ciclo equilibrado de los insumos necesarios durante el ciclo de vida del mismo.*
• Defecto. Desorden en los sistemas originado por el propio funcionamiento del sistema
influenciado por su ambiente.*
• Entropía. Medida del desorden de un sistema. Para la conservación industrial se consideran tres niveles de gravedad: 0, 1, 2.*
−− Entropía gravedad 0. Medida de desorden comprendida entre los límites de control
que permite al sistema seguir funcionando bien.*
−− Entropía gravedad 1. Medida de desorden, el cual ha ocasionado una falla con sólo
pérdidas económicas.*
−− Entropía gravedad 2. Medida de desorden que ha ocasionado una falla catastrófica
con consecuencias de pérdidas de vidas humanas.*
• Error. Desorden en los sistemas originado por los seres humanos.*
• Falla. Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función requerida
ocasionando pérdidas materiales.*
• Falla catastrófica. Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función requerida ocasionando pérdida de vidas humanas.*
• Homeostasis (cibernética). Peculiaridad de los sistemas autorregulados que consiste
en tener la capacidad para mantenerse en un estado de equilibrio dinámico dentro de
ciertos límites, cambiando algunos parámetros de su estructura interna.
• Mantenimiento correctivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema abierto, con la finalidad de prevenir, detectar o
corregir errores o defectos, tratando de evitar fallas.
• Mantenimiento detectivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema cerrado, con la finalidad de prevenir, detectar o
corregir errores o defectos, tratando de evitar fallas.
• Mantenimiento preventivo. Es el conjunto de operaciones y cuidados necesarios para
que un sistema pueda seguir funcionando adecuadamente (no entra en falla).
• Mantenimiento predictivo. Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas
o componentes de equipos (sistema) prioritarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas
piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio.
• Producto. Satisfactorio elaborado por una manufacturera.*
• Queja. Reclamación que los usuarios de un satisfactorio (sistema), hacen al proveedor del
mismo porque éste no cumple con la calidad ofrecida.*
• Satisfactorio. Es un sistema simbiótico cuyo funcionamiento proporciona un servicio de
calidad estipulada.*
• Sistema. Es un conjunto material estructurado por elementos o partes que se relacionan
entre sí ordenadamente, contribuyendo a la obtención de un determinado objetivo. Se
consideran dos tipos de sistemas: abierto y cerrado.
−− Sistema abierto. Es un sistema que efectúa simbiosis con el medio ambiente que lo
rodea del cual se sirve y al cual ayuda.
* Definiciones propuestas por el autor.
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La productividad en el mantenimiento
−− Sistema cerrado. Es un sistema que no tiene intercambio con el medio ambiente; es
hermético a cualquier influencia ambiental.
La empresa y su producto
Premisas
1. La razón de ser de una empresa son sus productos.
2. La razón de ser del producto es cubrir con las expectativas del cliente o consumidor.
3. Un producto es un satisfactorio humano.
4. Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio.
5. Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada en tal forma que al
funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada.
6. La razón de ser de los satisfactorios es por la calidad del servicio que éstos proporcionan.
En la actualidad, un producto está diseñado cuidadosamente con objeto de que éste proporcione un servicio con la calidad suficiente para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, pensemos
en un producto cualquiera, digamos un foco de 60 watts (figura 1.2); si lo analizamos veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrio, tungsteno, lacre, etcétera,
dispuestos en tal forma que al hacerlo funcionan pasando una corriente por su filamento de
tungsteno. Esta pequeña máquina se convierte en una luminaria que constituye el servicio que
deseamos y para lo cual fue hecho este satisfactorio. En principio comprobamos que el foco
apagado, al cual le llamamos “máquina ociosa”, no es otra cosa más que materia, pero cuando
esta máquina empieza a funcionar nos proporciona un servicio de calidad predeterminada pues
nosotros lo escogimos por el tipo y la intensidad de iluminación que deseábamos obtener.
Máquina ociosa
Máquina trabajando
Servicio
■ Figura 1.2 Diferencia entre máquina y servicio.
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Por tanto, las tareas que debemos desarrollar para el cuidado de ambos (materia o foco y
servicio) son de dos tipos; a la materia debemos limpiarla, protegerla, no sobrecargarla; en
otras palabras, preservarla para que nos dure en buenas condiciones su ciclo de vida útil (CCL,
por sus siglas en inglés). Por lo que respecta al servicio (la luz que el foco proporciona), debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto
no se obtiene dicha calidad se tendrá que reforzar o cambiar la disposición de la materia o foco,
o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto parte el siguiente principio:
El producto se preserva y el servicio se mantiene
Es necesario enfatizar que aquí se refiere a los productos que se elaboran en nuestra empresa y no a las máquinas con las cuales se producen éstos.
Un producto o un satisfactorio es creado de tal forma que éste proporciona un servicio con
la calidad suficiente para dar satisfacción a una necesidad humana; por esa razón, es lógico
pensar que si el satisfactorio (en este caso el foco) fue diseñado adecuadamente, que todos sus
componentes cumplen una función y que todos son necesarios, por lo que, mientras la necesidad que le dio origen no se modifique, las labores están orientadas a garantizar el funcionamiento adecuado de dicho satisfactorio; éstas son de dos tipos. En principio, deben preservar la
materia y, en segundo término, deben mantener la calidad del servicio que proporciona y el
usuario espera; lo cual debe suceder durante todo el ciclo de vida del sistema. Es necesario
puntualizar que existe una relación muy estrecha entre máquina, servicio y usuario, por lo
tanto cuando las expectativas del usuario cambian, las labores que se realizan para garantizar
su funcionamiento también deben adecuarse al cambio.
Debido a esta necesidad, con el fin de conquistar los mercados, los productores de todo tipo
de satisfactorios hicieron estudios cada vez más detallados y profundos sobre la fiabilidad y la
mantenibilidad de éstos, con objeto de que sus consumidores finales tuvieran menos problemas en su preservación y mantenimiento. Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros de
fabricación automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etcétera); además de que nació y se desarrolló la ingeniería de conservación (preservación
y mantenimiento). La década de 1950 se considera como el parteaguas del pensamiento humano, en donde se empieza a concebir al producto como un sistema satisfactorio.
Como analizamos al principio de este capítulo, desde la década de 1950 el estudioso del
“mantenimiento” ha pensado, aunque sin claridad absoluta, que el mantenimiento debe enfocarse hacia el servicio que proporcionan los productos que fabrican y no a las máquinas con las
cuales se manufacturan. Este concepto es difícil de percibir por muchas personas, sobre todo por
aquellas que tienen arraigados los conceptos anteriores a la década de 1950 (se necesita un
cambio en las mentes de esas personas para apreciar la utilidad de esta nueva forma de pensar).
Por tanto, es común encontrar que en la mayoría de las empresas, el desarrollo o la evolución de
los trabajos y del personal de “mantenimiento” se basa en conceptos que resultan obsoletos.
Se debe recordar que la evolución de las expectativas del ser humano ha dado lugar a que
toda empresa que se encuentre fabricando un producto, éste debe ser considerado como un
satisfactorio humano el cual estará estructurado para proporcionar un servicio con la calidad exigida por el mercado hacia el cual va dirigido. Por eso es tan importante que en la
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La productividad en el mantenimiento
actualidad toda empresa antes de iniciar con el diseño de un producto, deberá definir cuál es el
mercado que va a cubrir, pues existe un número indeterminado de mercados para cada satisfactorio y esta variabilidad la da el hecho de que los seres humanos somos quienes formamos
dichos mercados.
Recordemos que todas las personas somos diferentes debido a nuestras características individuales (edad, nivel socioeconómico, intelectual, cultural, temperamental, etcétera); es decir,
somos seres que constantemente estamos en transformación voluntaria, durante nuestra vida;
a pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un común denominador: poseemos una
condición gregaria, la cual nos impulsa a buscar la aprobación de nuestros pensamientos y
actos ante nuestros semejantes. Todos tenemos necesidades físicas o psíquicas que debemos
satisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que nacemos estamos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras necesidades o deseos, y esto nos
complace más cuando lo obtenemos a través de un satisfactorio que nos proporciona la calidad
que queremos y podemos pagar. Esto, precisamente es lo que da lugar al establecimiento de
mercados conformados con las diferentes expectativas, lo cual define calidad, costo y tipo
de productos o servicios que se desean ofrecer y que las empresas intentan satisfacer a estos
mercados con la calidad requerida.
Respecto a este tema Armando V. Feigenbaum afirma lo siguiente:
La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, menos
aún por la gerencia general, ya que ésta se basa en la experiencia real del cliente con el producto o el servicio: medida contra sus requisitos (definidos o tácitos, conscientes o sólo sentidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo
que se mueve en el mercado competitivo. Así, la calidad del producto y/o el servicio puede
definirse como: la resultante total de las características del producto y/o el servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o
seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos (sistema) priori­
tarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto
exacto de cambio.
El servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente.
En síntesis, lo que ofrece una empresa a sus clientes son satisfactorios, los cuales sirven para
cubrir expectativas del ser humano. Más adelante se comprobará que éstos están integrados
como un sistema abierto, el cual contiene los sistemas cerrados necesarios para su control;
además, como ya se estudió éstos están formados por una parte material estructurada de tal
manera que puede proporcionar un determinado servicio con una calidad estipulada. Sin embargo, la calidad del servicio no es una constante, es decir, tiene gradaciones, debido a que
puede satisfacer completamente, o en cierta medida, a los usuarios. En síntesis, la calidad de
un servicio puede definirse como el grado de satisfacción que se logra dar a una necesidad
humana.
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1.4 Concepto erróneo del mantenimiento industrial
Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quienes se dedican al “mantenimiento”, podemos asegurar que no
existe un concepto claro de lo que es la Conservación Industrial y
menos aún, de las diferencias entre las labores de Conservación,
Preservación y Mantenimiento; esto trae como consecuencia dificultades para su estudio racional y, por tanto, para su administración, dando lugar a situaciones como las siguientes:
Objetivo del tema
Al finalizar el estudio de este tema podrá distinguir la existencia de un concepto erróneo al dar al “mantenimiento”
el lugar que en ecología tiene la conservación.
• Pérdida de esfuerzos a nivel mundial. En simposios, congresos, seminarios, mesas
redondas, conferencias, cursos, etcétera, dictados en todo el mundo no se entienden con
facilidad los conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofía confiable sobre
mantenimiento industrial, que permita establecer una concepción entendida en todo
el planeta.
• Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de producción y el de
mantenimiento. Mientras el personal de producción labora para la productividad, el
personal de mantenimiento lo hace con el fin de lograr el “buen funcionamiento y bienestar” de la maquinaria que fabrica; es decir, mientras unos piensan en la cantidad del
producto que elabora, los otros piensan en la preservación de las máquinas de su empresa;
pero posiblemente ninguno de los dos tenga presente que deben darle satisfacción al
usuario del producto que están elaborando.
• El personal de mantenimiento contingente traspasa con frecuencia los límites
de la conservación programada. Al no estar consciente, el personal de mantenimiento
contingente, sus acciones traspasan con frecuencia los límites de la conservación programada, por lo que se elevan los costos, no sólo por trabajos inapropiados de conservación,
sino también por tiempo perdido, desperdicios de material y repeticiones de procesos.
• Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mante­
nimiento programado. Seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes
de equipos (sistema) prioritarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por
evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio.
• Al no hacerse una clara distinción entre el personal de mantenimiento contingente y el
de mantenimiento programado y emplearlos en funciones que no les competen se corre
un alto riesgo de productividad, ya que los primeros requieren, ante todo, habilidad para
el diagnóstico, por su condición de aleatoriedad y emergencia; en cambio, el personal del
mantenimiento programado siempre deberá adecuarse a cada problema específico.
• Dificultad para desarrollar fácilmente un sistema de conservación que involucre
las labores de preservación y mantenimiento en forma de subsistemas bien re­
lacionados y dentro de un marco económico adecuado.
La situación actual exige mejorar nuestra forma de pensar, con objeto de establecer una
teoría válida acerca de lo que verdaderamente es el mantenimiento industrial; a fin de establecer su taxonomía para evitar confusiones futuras.
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La productividad en el mantenimiento
1.5 Confirmar la existencia
del juicio erróneo
Para corroborar que existe una gran confusión entre los conceptos mencionados, se sugiere hacer la siguiente prueba:
Instrucciones
Objetivo del tema
Al finalizar el estudio de este tema comprobará que en realidad se está utilizando un criterio erróneo como base para
apoyar la ingeniería de mantenimiento
e identificar muchos de los problemas
que se suscitan por esta causa, con apoyo del ejercicio que se plantea.
Copie el ejercicio mostrado a continuación y tenga suficientes copias para repartirlas a un grupo de compañeros, a quienes les pedirá que lo contesten individualmente y según su propio
criterio; al mismo tiempo, conteste usted su propia lista en un tiempo de 25 a 30 minutos, sin
que exista cambio de impresiones entre ustedes.
Ejercicio Torre de Babel
De las siguientes situaciones escriba qué trabajos considera que son de mantenimiento preventivo (MP) y cuáles de mantenimiento correctivo (MC); enseguida, justifique su respuesta.
1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al abordar su auto puede observar que
uno de los neumáticos está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que (en
contra de su voluntad) llega tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo de
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el más caro que existe en el mercado,
pensando con placer que sus amigos al verlo conducir inmediatamente sabrán que ha
progresado. En el momento en que está a punto de subirse a su auto nuevo, descubre
que tiene manchas de lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus amigos
lo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse como de _____________________
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una vieja, la cual siempre ha funcionado satisfactoriamente, y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con
ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se le cayó y se rompió, por
lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El
trabajo de reparación que harán los encargados del taller a la rasuradora dañada se
cataloga como de ____________________________________________________
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial
11
4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se encuentra descansando en su casa;
al salir a la cochera observa que su auto tiene un neumático pinchado; aunque hoy no
lo va a necesitar, le preocupa el hecho de que al día siguiente deberá ocuparlo para ir
al trabajo, por lo que se dispone a cambiar el neumático y, al concluir, continúa disfrutando de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo de ____________________
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
5. Suponga que trabaja en una compañía de televisión y que cuando le corresponde estar
de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; debido a su cargo en la empresa usted se dispone de inmediato a corregir el daño. ¿Cómo cataloga este trabajo?
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, después
de haber concluido el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que
un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño,
para que al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara de forma
normal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo de _____________________
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
7. La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120 °C a
110 °C; el jefe de producción solicitó la reparación de ésta para superar la contingencia; sin embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la temperatura no
afectaba la fabricación del producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico (es
decir, durante la noche). A la mañana siguiente, al llegar el personal de producción, la
temperatura de la caldera había recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera
como de ___________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
8. Suponga que su automóvil está mal afinado y se encuentra realizando un recorrido en
la carretera; se siente molesto porque, contra su voluntad, tiene que viajar a 80 km/h,
y debido a que usted no acostumbra a conducir a menos de 100 km/h, inmediatamente lleva su auto al primer taller que encuentra para que le hagan un trabajo de _____
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
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La productividad en el mantenimiento
9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el ejemplo anterior, pero a él
no le importó la situación por la que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a
70 km/h. Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor, que llevara su
auto al taller para que le hicieran un trabajo de ______________________________
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como usted es muy previsor, programó la alarma de su reloj de pulso dos minutos después de lo que había programado
su reloj despertador y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller
para le hicieran un trabajo de ___________________________________________
__________________________________________________________________.
¿Por qué? __________________________________________________________.
Después de contestar individualmente las 10 preguntas de este ejercicio, usted y sus compañeros, a quienes les dio a resolver el ejercicio, deben realizar una junta de análisis para discutir y analizar cada una de sus respuestas hasta obtener conclusiones válidas para todos.
Para terminar el ejercicio, se realiza un formato igual al de la figura 1.3, donde cada participante escribirá un resultado definitivo para cada una de las diez preguntas y el coordinador
anotará una letra “C”, cuando se trate de mantenimiento correctivo, o una letra “P”, cuando
se refiera a mantenimiento preventivo, en el lugar correspondiente.
Si se analiza la tabla de resultados de ejercicios y se presta atención a la diversidad de opiniones que emiten todos los presentes con la convicción de que todos tienen la razón, llegaremos a la conclusión de que tenemos la oportunidad de mejorar nuestros conocimientos
actuales sobre la materia de mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas tan
disímiles para cada pregunta y menos si se han tenido dos oportunidades de análisis. El resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este problema existe a nivel mundial.
Al concluir el ejercicio, todos los participantes nos damos cuenta de que “no estamos ha­
blando el mismo idioma”; y de que es urgente e indispensable establecer nuevas bases para
cimentar sobre ellas la nueva verdad de lo que es el mantenimiento industrial.
Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre mantenimiento correctivo y
mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, pro­
gresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la conservación?
El siguiente análisis nos ayuda a aclarar por qué consideramos necesario desarrollar una nueva forma de pensar, para comprender lo que verdaderamente es el mantenimiento industrial.
Sabemos que ciencia es el conocimiento exacto y razonado de las cosas, y que el científico
se propone descubrir los hechos que se suceden en su materia de estudio por medio de la observación, el razonamiento y la experiencia. Por otro lado, la filosofía es el estudio racional del
pensamiento humano desde el punto de vista del conocimiento y de la acción; es decir, en ésta
el científico se propone obtener la sabiduría, o sea la verdad de las cosas que analiza para relacionarla con sus procesos y conseguir reunir tanto hechos como valores. La técnica, por su
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RESULTADO DEL EJERCICIO
Respuestas de participantes
PARTICIPANTES
PREGUNTAS
N
u
e
v
a
f
i
l
o
s
o
f
í
a
1. Llanta desinflada
MC
2. Automóvil sucio
MP
3. Rasuradora rota
MP
4. Llanta desinflada
MP
5. Transmisor de T.V.
MP
6. Máq. hilados rota
MP
7. Caldera baja temperatura
MP
8. Automóvil a 100
MC
9. Automóvil a 70
MP
10. Despertador descomp.
MP
■ Figura 1.3 Resultado de la junta de análisis.
parte, es el conjunto de procedimientos de un arte o ciencia, por lo que el técnico se propone
obtener los conocimientos y el desarrollo de habilidades necesarios para utilizar con eficacia los
procedimientos científicos en su área de trabajo.
Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían producto de un pensamiento
científico, pero al haber discrepancias estamos comprobando que no tenemos un conocimiento científico al respecto y, por tanto, nuestra filosofía actual relativa al “mantenimiento”, al estar
cimentada en bases equivocadas, nos procura una técnica, que aunque útil, debe ser mejorada.
Por ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar sobre lo tratado, seguramente se convencerá de que las bases aquí propuestas resuelven muchos de los problemas que en
la actualidad padecemos los que nos dedicamos al “mantenimiento” industrial, es decir, tenemos una gran oportunidad para mejorar tanto en forma teórica como práctica nuestra función,
sólo necesitamos comportarnos como verdaderos científicos, dispuestos a un cambio racional
de pensamiento y a formar una nueva filosofía que realmente tenga bases científicas.
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1.6 Causa y solución del problema
Las causas y problemas los ocasiona un común denominador:
Objetivo del tema
no existe uniformidad en la concepción de los términos que Al finalizar el estudio de este tema comengloba el “mantenimiento”, se le da al mantenimiento el lugar probará la causa y empleará la nueva fique debe tener la conservación (figura 1.4).
losofía para la corrección del problema
Se ha determinado que uno de los mayores problemas que del concepto de “mantenimiento”, forexisten en el mundo para la correcta administración del mante- mando las bases necesarias para estrucnimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de turar la taxonomía de la conservalo que éste es, ya que prácticamente cada empresa tiene sus ción industrial.
propios conceptos al respecto y, por consiguiente, su propia
nomenclatura. De esta forma, se habla de la conservación, de los diferentes tipos de mante­
nimiento: progresivo, analítico, técnico, de emergencia, sintomático, preventivo, perfectivo,
continuo, productivo, programado, mixto, periódico, predeterminado, estadístico, de rutina,
entre un sinnúmero de sistemas, seudosistemas o simplemente nombres, para tratar de explicar determinado tipo de trabajos de mantenimiento preventivo; todo esto redunda en perjuicio
de la buena administración del mantenimiento. La Organización de las Naciones Unidas para
el Desarrollo Industrial (ONUDI) creó, desde 1969, un programa para ayudar a los países en
vías de desarrollo, el cual consiste en la asistencia local, en actividades auxiliares y en actividades de promoción; este organismo celebra periódicamente simposios, congresos, conferencias
y toda clase de trabajos que ayudan a nivel mundial al intercambio de conocimientos y prácticas de mantenimiento.
De esta forma, durante el simposio organizado por la ONUDI en cooperación con la Fundación Alemana pro países en desarrollo, celebrado en noviembre de 1970 en Duisburgo, República Federal Alemana, se destacó la dificultad que presentaba, sobre todo en los países en
desarrollo, la falta de una terminología adecuada sobre el concepto de mantenimiento.
CONSERVACIÓN
PRESERVACIÓN
MANTENIMIENTO
MÁQUINA
SERVICIO QUE PRESTA LA MÁQUINA
■ Figura 1.4 Diferencia de labores entre máquina y servicio.
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Consciente de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los diversos
términos, y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una esfera tan importante como el mantenimiento, se considera urgente establecer una terminología común, un
intercambio de conocimientos y experiencias, especialmente entre los países en desarrollo,
a los cuales les ayudará mucho en sus actividades de mantenimiento. La falta de un vocabulario común obstaculizará este intercambio de experiencias.
El simposio tomó nota con interés de que la terminología del mantenimiento iba a incluirse
en el programa de una proyectada reunión de asociaciones nacionales de mantenimiento. Se
sugirió que la ONUDI coordinara los esfuerzos de esas asociaciones nacionales de mantenimiento y de las instituciones técnicas nacionales a fin de acelerar el establecimiento de una
terminología común en la materia.
Asimismo, se determinó que:
El problema no radica tan sólo en las operaciones de reparación propiamente dichas, sino
en las actividades de planeación y administración, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. El término mantenimiento no debe abarcar solamente las tareas efectuadas al pie de
la maquinaria, cuando éstas sufren averías. Precisamente, este criterio limitado es una
de las principales razones de que los resultados de las actividades de mantenimiento en los
países en desarrollo no sean satisfactorios. Por lo tanto, sería poco útil ayudar a esos países
a que mejoraran sus instalaciones de mantenimiento o que construyesen otras nuevas, sin
sentar pautas sólidas en materia de mantenimiento e inculcar en todos los niveles las necesidades de los trabajos en esta área. Los aspectos administrativos y económicos son de
importancia decisiva en esta esfera. Por ello se debe poner especial empeño en mejorar las
actividades de administración del mantenimiento y en fomentar un espíritu consciente de
la necesidad de éste en todos los niveles.
Esto fue parte de lo dado a conocer por la ONUDI en 1970 y aunque se han obtenido
buenos resultados, las necesidades de una taxonomía propia de mantenimiento aún tienen
una gran importancia en nuestro medio. Hacia 1975 inquietudes como las planteadas anteriormente seguían presentes en nuestra mente, las cuales se profundizaron más al investigar
que en nuestro país, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) tiene un Departamento
de Conservación en vez de uno de mantenimiento, tal como ocurre en la mayoría de nuestras
empresas; de esta forma nos vimos en la necesidad de estudiar ecología y encontramos que
una de sus ramas es la conservación (figura 1.5), la cual tiene un doble objetivo, el primero es
asegurar la preservación de un medio ambiente de calidad y, el segundo, mantener el ciclo
equilibrado de la calidad de insumos, con lo cual el sistema se equilibra hasta cumplir su ciclo de vida útil.
Al estudiar a fondo este concepto, es posible observar que precisamente ésta es la labor que
hacemos en nuestros productos; es decir, cuidamos la materia, la preservamos y, por otro
lado, mantenemos la calidad del servicio que esa materia proporciona. Los que aún piensan
en el “mantenimiento” según se hacía antes del parteaguas de 1950 (figura 1.1) le están dando
a éste el lugar que debe tener la conservación, por lo que el pensamiento actual del mantenimiento industrial debe ser considerado como una de las dos ramas de la conservación industrial, conforme se muestra en la figura 1.6.
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La productividad en el mantenimiento
PRESERVACIÓN DEL HÁBITAT
CONSERVACIÓN
MANTENIMIENTO DEL CICLO DE INSUMOS
■ Figura 1.5 La conservación como rama de la Ecología.
PRESERVACIÓN
(al producto)
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO
(a la calidad de servicio que
proporciona el producto)
■ Figura 1.6 La conservación industrial.
Ahora, recordemos que en el tema 1.3 (El concepto de servicio y su calidad) se destacó que
un producto o satisfactorio humano es un sistema compuesto de materia organizada de tal
forma que ésta proporciona un servicio de calidad estipulada, con el de satisfacer una necesidad, y que como objetivo de nuestro ejemplo (figura 1.2) se realizó un análisis en el que existen
dos tipos de trabajos por efectuar: así, se debe preservar la materia de la que está hecho el
producto y además mantener la calidad del servicio que el arreglo de esta materia debe proporcionar.
Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo
Como ejemplo, supongamos que una fábrica compró un generador de 127 VAC (volts de corriente alterna), para que suministre energía eléctrica a fin de iluminar una bodega, los usuarios
aceptan que dicha máquina tenga variaciones de 7 VAC arriba o abajo del índice de la calidad
óptima (127 VAC). De acuerdo con lo que se ha estudiado hasta aquí, se debe considerar que
este generador no es más que un conjunto de material estructurado por elementos o partes
que se relacionan entre sí ordenadamente, para contribuir a la obtención de generar la calidad
de energía eléctrica arriba mencionada. Por tanto, se observa con claridad que se trata de un
sistema abierto, debido a que éste funciona dentro de un medio ambiente del cual recibe insumos (gasolina, aceite, oxígeno, etcétera) y, además, entrega al mencionado ambiente la energía
en la calidad que se espera de él.
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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial
■ Figura 1.7 Ejemplos de sistemas cerrados.
Con el fin de saber a través del tiempo lo que dicho generador esté proporcionando, se debe
instalar un voltímetro (figura 1.7), el cual también es un conjunto de material estructurado con
elementos interrelacionados; sin embargo, éste no recibe ni entrega ningún tipo de energía al
ambiente que lo rodea, pues la tensión eléctrica que está indicando en la carátula es la que está
generando un sistema abierto; con base en esta premisa se comprueba que se trata de un sistema cerrado, el cual es hermético a cualquier influencia ambiental.
Con lo explicado anteriormente para el ejemplo, hemos obtenido un nuevo sistema compuesto de dos sistemas: uno abierto y otro cerrado, al cual ya podemos controlar los resultados
de su comportamiento en lo que respecta a la tensión de corriente alterna. Esto proporciona
la facilidad de estudiar gráficamente los sucesos que a través del tiempo vamos obteniendo
(figura 1.8).
CALIDAD
DE SERVICIO
Límite de
control superior
RANGO DE
BUENA CALIDAD
DE SERVICIO
134 VCA
127 VCA
Límite de control inferior
1, 2 y 3 trabajos de mantenimiento preventivo
4, 5 y 6 trabajos de mantenimiento correctivo
120 VCA
TIEMPO
■ Figura 1.8 Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo.
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La productividad en el mantenimiento
Una vez que el equipo trabaja, seguramente proporciona el servicio con la calidad esperada,
pero conforme pasa el tiempo, las pruebas nos indican que éste sufre variaciones (puntos 1, 2
y 3), por lo que hay que efectuar los ajustes necesarios en el sistema (en cada punto, hasta
obtener nuevamente la calidad óptima). Estos arreglos deben calificarse como de manteni­
miento preventivo, ya que con éstos se previene que la calidad del servicio continúe dentro
del margen esperado. Sin embargo, si el sistema no se atiende a tiempo, el servicio que éste
puede llegar a suministrar rebasará el límite superior de control (punto 4) y sin duda provocará
que se quemen algunas lámparas, o, si rebasa el límite inferior de control (punto 5), entonces
no proporcionará una iluminación adecuada, lo cual queda fuera de lo pactado. Los arreglos
que se hacen al equipo, para volverlo a colocar dentro de su margen de funcionamiento esperado, deben calificarse como de mantenimiento correctivo, puesto que se está corrigiendo
la deficiencia del servicio, así como en el caso de que el servicio se pierda del todo, lo que se
conoce como paro (punto 6).
Es necesario considerar que con este enfoque es el servicio al que se mantiene o se co­
rrige, por consiguiente, ya no se tiene por qué pensar en la parte material del sistema (lo que se
le hizo al equipo, a qué hora fue realizada la labor, quién o quiénes la hicieron, el costo de la
misma, etcétera) para calificar dichas labores como de mantenimiento correctivo o preventivo.
De esta forma, para conocer si determinado trabajo es de mantenimiento correctivo o de
mantenimiento preventivo, basta con realizar una autoevaluación como sigue:
1. ¿Qué tipo y calidad de servicio espero del sistema y cuál es el nivel inferior y superior (margen de dicha calidad)?
2. ¿Estoy fuera del margen de calidad del servicio esperado?
Si la respuesta a la pregunta 2 es positiva, se tendrá un caso de mantenimiento correcti­
vo, y si es negativa tendremos un caso de mantenimiento preventivo.
Así es posible definir que el centro de interés universal de los trabajos de manteni­
miento industrial es obtener la calidad del servicio esperado, a través del funcionamiento de los equipos, las instalaciones o las construcciones (sistemas) que integran una empresa.
Si algún sistema de la empresa es incapaz de entregar la calidad esperada, entonces será necesario cambiarlo por otro que sí pueda lograrlo.
La nueva filosofía de mantenimiento determina que sólo hay dos estados de mantenimiento
industrial:
1. El estado de mantenimiento preventivo; el satisfactorio sí está trabajando bien.
2. El estado de mantenimiento correctivo; el satisfactorio no está trabajando bien.
Con base en el análisis realizado, estamos en condiciones de manejar la nueva filosofía. Para
comprobarlo, volvamos a contestar las 10 preguntas formuladas en el ejercicio: Torre de Ba­
bel, aplicándoles la sencilla metodología de análisis antes recomendada.
1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al abordar su coche se da cuenta de que
uno de los neumáticos de su auto está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo
que (en contra de su voluntad) llega tarde a su trabajo.
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a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Llegar en el vehículo al trabajo con una tolerancia de más o menos 10 minutos
respecto a la hora de entrada.
b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio?
Sí, puesto que llegué media hora tarde y la tolerancia es de 10 minutos; por tanto,
se debe considerar como un mantenimiento correctivo.
2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el más caro que existe en el mercado,
pensando con placer que sus amigos al verlo conducir inmediatamente sabrán que ha
progresado. En el momento en que está a punto de subirse a su auto nuevo, descubre
que tiene manchas de lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus amigos
lo lava y lo arregla; …
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
De condición social, sentirme realizado ante mis amigos, con un carro lujoso y
totalmente limpio.
b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio?
No, puesto que el automóvil se encontraba totalmente limpio antes de estar con
mis amigos, por lo que se trató de un mantenimiento preventivo.
3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una vieja, la cual siempre ha funcionado satisfactoriamente, y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con
ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se le cayó y se rompió, por
lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Rasurarme con la comodidad acostumbrada.
b) ¿Perdió la calidad de este producto?
No, puesto que poseía otra rasuradora (máquina redundante) que me permitió
continuar como si nada hubiera pasado y envié al taller a reparar la rasuradora dañada, previniendo una probable falla en la que actualmente utilizo (manteni­
miento preventivo).
4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se encuentra descansando en su casa;
al salir a la cochera se da cuenta que su auto tiene un neumático pinchado; aunque
hoy no lo va a necesitar, le preocupa el hecho de que al siguiente día deberá ocuparlo
para ir a trabajar, por lo que se dispone a cambiar el neumático y, al concluir, continúa
disfrutando de su descanso.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Salir temprano en la mañana.
b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio?
No, ya que el servicio lo necesitaba hasta el día siguiente (mantenimiento
preventivo).
5. Imagine que trabaja en una compañía de televisión y que cuando le corresponde estar
de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente
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La productividad en el mantenimiento
entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; debido a su cargo en la empresa
usted se dispone de inmediato a corregir el daño.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Que los televidentes (usuarios del servicio) disfrutaran del programa pregrabado
sin interrupciones.
b) ¿Perdió la calidad esperada este servicio?
No, puesto que el transmisor de potencia de reserva proporcionó el servicio sin
interrupciones y con la calidad deseada, y, más tarde, se reparó el transmisor descompuesto como previsión de alguna falla del que actualmente está trabajando
(mantenimiento preventivo).
6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, después
de haber concluido el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un
técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño, para
que al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara de forma normal.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Que la máquina de hilados pudiera continuar trabajando eficientemente.
b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio?
No, puesto que la reparación nocturna permitió que, en el momento de empezar
el trabajo, la máquina proporcionara el servicio adecuadamente (mantenimiento
preventivo).
7. La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120° a
110 °C; el jefe de producción solicitó el arreglo de ésta para superar la contingencia;
sin embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la temperatura no afectaban la fabricación del producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a
que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico (es decir, durante la noche). A la mañana siguiente, al llegar el personal de producción, la
temperatura de la caldera había recuperado su nivel normal.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Que la caldera mantuviera un margen de temperaturas entre 105 °C y 120 °C.
b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio?
No, ni se había perdido aún, pero había señales de que la calidad del servicio (temperatura adecuada) se estaba reduciendo, por lo que el arreglo permitió que todo
volviera a la normalidad, sin detrimento de la calidad de servicio esperada (man­
tenimiento preventivo).
8. Suponga que su automóvil está mal afinado y se encuentra realizando un recorrido en
la carretera; se siente molesto porque, contra su voluntad, tiene que viajar a 80 km/h,
y debido a que usted no acostumbra a conducir a menos de 100 km/h, inmediatamente lleva su auto al primer taller que encuentra.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Que el automóvil pudiera tener una velocidad de 100 km/h o más.
b) ¿Estuvo fuera del margen esperado este servicio?
Sí, puesto que no pude lograr la velocidad deseada (mantenimiento correctivo).
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9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el ejemplo anterior, pero a él no
le importó la situación por la que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a
70 km/h. Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor, que llevara su
auto al taller.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Que el automóvil pudiera correr cuando mucho 70 km/h.
b) ¿Estuvo fuera del margen esperado este servicio?
No, puesto que consiguió sin dificultad la velocidad esperada (mantenimiento
preventivo).
10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como usted es muy previsor, programó la alarma de su reloj de pulso dos minutos después de lo que había programado su
reloj despertador y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller.
a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?
Despertar a una hora determinada.
b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio?
No, puesto que el reloj de pulso (máquina redundante) me proporcionó el servicio.
El trabajo que le harán en el taller al reloj descompuesto es de prevención, por si
llega a descomponerse el reloj de pulso (mantenimiento preventivo).
Es necesario hacer notar que todo equipo, instalación o construcción (sistema) sujeto a
mantenimiento, puede proporcionar más de un servicio; como nuestro automóvil, al cual le
exigimos un buen funcionamiento, una correcta presentación, una cierta comodidad y determinada velocidad, etcétera. Todos estos servicios son, en última instancia, satisfactorios humanos, los cuales tienen una importancia relativa de acuerdo con las expectativas del usuario. Así,
en un momento dado, puede tener más importancia la velocidad (al rebasar) que la comodidad
o la presentación; en otro caso, es posible que en algún momento aceptemos un mal funcionamiento en el sistema con tal de que nos lleve con el mecánico más próximo para su arreglo. De
cualquier manera, siempre podemos jerarquizar los diferentes satisfactorios que esperamos del
sistema, si nos cuestionamos desde el punto de vista de usuarios del mismo y por tanto del servicio que esperamos de él. Además, esto permite integrar racionalmente conceptos de pre­
servación y mantenimiento y aclarar, a su vez, que la conservación se compone de dos
importantes ramas (figura 1.9).
Correctiva
Preservación
Preventiva
CONSERVACIÓN
Correctivo
Mantenimiento
Preventivo
■ Figura 1.9 Sinopsis de la conservación.
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La productividad en el mantenimiento
1. Preservación. Se refiere al cuidado del recurso o el equipo. Ésta, a su vez, se divide
en preservación correctiva o preservación preventiva, dependiendo del momento en que se haga el trabajo:
• Preventiva si se hizo sólo para proteger el recurso.
• Correctiva si fue ejecutado para repararlo.
2. Mantenimiento. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio
dentro de una calidad esperada; se divide en mantenimiento correctivo o mante­
nimiento preventivo:
• Preventivo si los trabajos se ejecutan para evitar que se pierda la calidad del servicio.
• Correctivo si los trabajos son necesarios porque dicha calidad del servicio ya se perdió.
En el capítulo 2 (Taxonomía de la conservación industrial) estudiaremos este tema más
a fondo, pero es conveniente mencionar que cuando en esta obra se mencione de conserva­
ción, nos referiremos tanto a trabajos de preservación como de mantenimiento interrela­
cionados. Cuando se trate sólo de preservación, nos estaremos refiriendo a trabajos enfocados
exclusivamente a la defensa material del recurso y, por último, cuando se mencione de man­
tenimiento, nos referiremos a la continuidad de la calidad de servicio que proporciona el recurso.
Jerarquización de la calidad del servicio
Como consecuencia de esta nueva forma de pensar, ahora estamos en mejores condiciones para
valorar un recurso cualquiera. Recuerde que existen dos tipos, los que pertenecen a la empresa
y los productos que hacemos. Todos y cada uno de estos sistemas (equipos, instalaciones y
construcciones) susceptibles de conservarse, deben tener asegurado su ciclo de vida útil
y entregar una calidad de servicio predeterminada; con respecto a este último debemos
estar conscientes de que, naturalmente, algunos servicios son más importantes que otros. Esto
nos hace pensar en que la primera obligación que tiene un director de mantenimiento es elaborar un inventario de conservación, tanto para los recursos propios, como para nuestros productos y jerarquizar cada recurso ahí contenido, respecto a la calidad de servicio
esperado, para poder obtener tres categorías: recursos vitales, importante y triviales (este tema
lo trataremos más a fondo en el tema 4.4: Inventario jerarquizado de conservación).
Como el servicio se proporciona al usuario del recurso, es importante que el personal de
conservación esté atento en que se está ofreciendo el servicio del recurso dentro de los límites
establecidos; por ello, tanto el usuario como el personal de conservación deben conocer estos
límites, con el fin de evitar discusiones producidas por no tener una norma bien definida.
Errores, defectos, fallas, fallas catastróficas y quejas
Recordemos que los sistemas abiertos tienen la capacidad de mantener su funcionamiento en
un estado de equilibrio dinámico, dentro de ciertos límites y cambiando algunos parámetros de
su estructura interna. Esta capacidad recibe el nombre de homeostasis, que significa que en
cierto grado éstos pueden controlar su desorden interno, su entropía, la calificada como gra-
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vedad cero, que es la zona comprendida entre los límites de control del sistema. La entropía
tiene su origen en los errores ocasionados por los seres humanos y los defectos ocasionados
por la influencia del ambiente al que está sujeto el sistema abierto. Cuando el sistema pasa a
gravedad 1, se presenta la falla, momento en el cual éste deja de funcionar adecuadamente,
ocasionando pérdidas económicas. Cuando el sistema pasa a gravedad 2, se presenta la falla
catastrófica, ocasionando la pérdida de vidas humanas. La gravedad ocasionada por los errores y los defectos no es secuencial, sino que es directamente proporcional a la gravedad de éstos, de tal forma que existen en errores y defectos gravedad 0, gravedad 1 y gravedad 2;
aunque lo más común es que en un ambiente controlado se tenga un efecto secuencial y que
aleatoriamente se presenten las fallas o fallas catastróficas.
Llamamos queja a la reclamación que los usuarios de un satisfactorio hacen al proveedor del
mismo porque el mencionado satisfactorio no cumple con la calidad ofrecida. De esto se desprende que la calidad del servicio se mide por el número de quejas recibidas de ­nuestros
usuarios.
En este orden de ideas y aplicando el criterio de conservación a nuestros productos, se pudo
observar que ésta consiste en llevar a cabo dos trabajos: preservar su materia y mantener la
calidad del servicio que proporciona, por lo que es necesario que podamos conocer a través del
tiempo el grado de preservación y mantenimiento que estamos logrando en nuestros productos. Por lo regular, las industrias tratan de medir la calidad de éstos analizando sólo las fallas;
de esta manera obtienen sólo el análisis de la parte material del producto e ignoran llevar una
estadística de quejas; esta última proporcionará una idea mejor del grado de calidad de servi­
cio que tienen nuestros usuarios con respecto a nuestros productos.
Es necesario hacer ambas estadísticas y estudiarlas para mejorar nuestros sistemas de control. La combinación de ambos parámetros se hace en las administraciones de servicio telefónico a nivel mundial. Estas compañías tienen un registro por cada usuario, de tal manera que
siempre que se recibe una queja, se revisa la “tarjeta de usuario”, en la cual están asentados
todos los datos necesarios, tales como nombre y dirección del cliente, tipo y fecha del equipo
instalado. La queja se anota, en esta actividad se registra la fecha y la hora de recepción y la
fecha y el lugar en donde se encontró la falla, el arreglo que se hizo y las iniciales del operario
que lo atendió. De esta forma, a través del tiempo, la tarjeta muestra la cantidad de quejas y
de fallas, así como el tipo de éstas y de las reparaciones efectuadas. Si por demora en la atención de una queja se recibe otra del mismo usuario, ésta se anota como queja repetida. De aquí
nace la estadística, que muestra mes a mes tanto el comportamiento del recurso como sus lugares de falla y tipo de éstas, además de la calidad de servicio que están recibiendo los clientes;
en síntesis, la calidad de una máquina se mide en baja de tasa de fallas y la calidad de un
servicio en baja de tasa de quejas.
Hasta principios de 1990, la fiabilidad de los recursos usados en la comunicación telefónica
urbana había permitido considerar como norma, media falla por unidad de servicio (aparato telefónico) por año (0.5/12 = 0.0416; para fines prácticos 4%). Es decir, se consideraba
aceptable la probabilidad de que un teléfono tuviera una falla de 0.0416 veces en el mes. Éste
era el índice de calidad esperado, el cual se lograba a través de una conservación adecuada,
aplicada a recursos de tal fiabilidad que permitían obtenerlo dentro de una marco económico
previamente definido, por lo que se acostumbraba tomar una tolerancia de 10% arriba o debajo de este índice, tal como se muestra en la figura 1.10.
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La productividad en el mantenimiento
6.00%
Rango de buena calidad de servicio
5.00%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
0.00%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
■ Figura 1.10 Conceptos sobre calidad del servicio.
También se acostumbra, con el fin de detectar el comportamiento de los subsistemas que
componen el sistema de comunicación telefónica urbana, dar a cada uno de ellos una calificación de acuerdo con su fiabilidad; con lo cual se obtienen los datos que se observan en la
figura 1.11.
Hasta aquí hemos visto la manera en que se ha analizado el comportamiento del recurso
sujeto a trabajos de conservación, por lo que el siguiente paso es analizar el concepto de la calidad del servicio que proporciona nuestro departamento de conservación.
Sólo en casos eventuales, una queja corresponde a una falla, puesto que es muy frecuente
que al suscitarse alguna falla no exista queja sobre la misma, ya sea porque el usuario no se dio
cuenta, no perdió la calidad de servicio esperado, o porque sencillamente el recurso no estaba
proporcionando un servicio durante la falla. Sin embargo, hay ocasiones en que una sola falla
SUBSISTEMA
I. Equipo de usuario
COMPONENTES
PROBABILIDAD DE FALLA
Aparato telefónico
Instalación interior
2.0%
0.6%
II. Conmutadores privados
III. Red exterior
0.2%
Cables
Líneas
0.6%
0.4%
IV. Centrales urbanas
0.2%
TOTAL
0.4%
■ Figura 1.11 Índice de calidad esperado en los subsistemas telefónicos.
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produce complicaciones para varios usuarios, lo que provoca que la mayoría, o todos, se quejen, esto implica que el servicio que proporciona este recurso es muy importante.
Otro ejemplo consiste en que una falla, aunque sólo afecte a un usuario, no es atendida con
la oportunidad debida, de tal manera que después de un tiempo, éste se queja nuevamente y
así de manera sucesiva, por lo que también, en este caso, una falla produce más de una queja.
Tal análisis muestra en forma clara que, aunque el número de quejas no es proporcional al
número de fallas, las primeras dan una imagen real de la calidad de servicio que estamos proporcionando a nuestros usuarios.
Si se aplican estos conceptos, pueden ser de gran ayuda para la industria, sobre todo en
aquellas empresas, como las turísticas, en que el producto que proporcionan busca directamente la satisfacción de sus clientes. Si éste fuera el caso (establecer como parámetro la calidad de
servicio que el área de conservación proporciona al área de producción, o que una empresa
proporciona a sus clientes) se tendría con seguridad una mejor consideración de lo que una
persona, por ejemplo, podría esperar de un hotel de cinco estrellas respecto a otros de menor
categoría; o dentro de una empresa, sería más fácil detectar cuál oficina, taller o departamento
es el que ocasiona mayor número de quejas, con el fin de darle mejor atención.
En síntesis, podemos considerar que si se desarrolla, enseña y utiliza esta filosofía (a nivel
mundial) en las labores de producción y conservación industrial de cualquier empresa, se
garantizará un mejor producto al cliente dentro de un marco económico más aceptable. Es
indispensable que todo el personal de la empresa, de cualquier nivel y especialidad, tenga conocimiento previo de esta filosofía, para que todos “hablen el mismo idioma”. En el servicio al
cliente, no sólo se debe considerar al cliente último, sino también al cliente próximo, al que
entregamos nuestro servicio diario (quien, a su vez, ofrece calidad si tiene como base la filosofía); esto crea una cadena de calidad hasta llegar a nuestro objetivo común: la satisfacción del
cliente último.
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TAXONOMÍA DE LA
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
(Jupiter Images Corporation)
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2.1 Introducción
Mi primer contacto, desde el punto de vista científico, con los
Objetivo del tema
aspectos del mantenimiento industrial fue a partir de la Conferencia de Mantenimiento realizada en Estocolmo, Suecia, del 4 A finalizar el estudio de este tema demostrará que un recurso en funcionamiento
al 15 de junio de 1962, organizada por L. M. Ericsson, fabricanforma un sistema para proporcionar un
te y proveedor de equipo telefónico. Esta conferencia me des- servicio esperado, y además comprobará
pertó gran interés por el mantenimiento industrial, en especial la existencia del principio de la conserel enfoque en las comunicaciones. Desde entonces, mediante vación.
las actividades realizadas en Teléfonos de México, S. A. y posteriormente como consultor e instructor de esta rama en la industria, he seguido de cerca su
evolución y he llegado a la siguiente conclusión:
Todas las personas que tienen actividad laboral con maquinaria o equipo en cualquier etapa
(diseño, fabricación, compra, instalación, prueba de recepción, operación, preservación,
mantenimiento o desmontaje) tienen muchos problemas para darse a entender pues no
existe una verdadera taxonomía aplicable al “mantenimiento” industrial, ya que no ha podido desarrollarse plenamente porque no existe un fundamento en dónde apoyarse, es
decir, un principio.
En 1973, la Compañía Editorial Continental, S. A. (CECSA) publicó mi primer libro: La
administración en el mantenimiento; en él se propuso el principio de la conservación, el cual
se basó en que todo recurso físico en funcionamiento tiene dos atributos: su estructura o
partes que lo integran y el servicio que proporciona. Estos atributos hay que atenderlos en
forma separada (al recurso, preservándolo, y al servicio, manteniéndolo), por lo que se estableció el siguiente principio:
El servicio se mantiene y el recurso se preserva.
(Porque se le daba más importancia a la máquina que al producto que ésta hacía.)
Ahora bien, en la tercera edición de La productividad en el mantenimiento industrial,
apoyados en la teoría general de sistemas y además con el ejercicio de la “Torre de Babel” del
capítulo 1, comprobamos que tenemos la oportunidad de mejorar y actualizar nuestro criterio
y conocimiento, de tal manera que nos ayude en el desarrollo de nuestra vida profesional.
También nos ayuda tener una mentalidad abierta al cambio, ofreciendo una nueva forma de
pensar y actuar en lo que respecta al “mantenimiento”.
Recordemos las premisas:
La razón de ser de una empresa son sus productos.
La razón de ser del producto es cubrir las expectativas del cliente o consumidor.
Un producto es un satisfactorio humano.
Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio.
Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada, en tal forma que al
funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada.
6. La razón de ser de los satisfactorios es la calidad del servicio que proporcionan.
1.
2.
3.
4.
5.
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Taxonomía de la conservación industrial
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Considerando estas premisas ampliamos un nuevo enfoque y mejoramos nuestro principio
original, evolucionando hacia un principio de la conservación:
El producto se preserva y el servicio se mantiene.
(Ahora es más importante el producto, el satisfactorio, que hace la máquina.)
Este cambio de filosofía es importante, ya que mejora la comprensión del tema y permite
establecer una verdadera taxonomía, lo que posibilita la clasificación y el establecimiento de
las definiciones y términos usados en la ingeniería del mantenimiento, como lo veremos en el
tema 2.2.
Recordemos lo que hicimos en el capítulo 1:
• Establecimos que una máquina o un equipo tiene dos atributos; por un lado, su parte
física o material y, por el otro, el servicio que proporciona (figura 1.2). Estos atributos requieren atención humana, como la preservación y el mantenimiento para lograr la calidad esperada en la productividad.
• Comprobamos que las diferencias de opinión sobre el mantenimiento se presentaron
porque se consideró como centro de atención las máquinas con las que hacemos el producto y no el producto que hacemos.
• Concluimos que el producto que hacemos es nuestro objetivo más importante: debe­
mos entregar productos satisfactorios con la calidad requerida por el mercado.
• Por lo tanto, el mantenimiento se define como: “La preservación y cuidado al servi­
cio que presta nuestro producto o satisfactorio”.
2.1.1 El servicio es primero
Cuando un equipo proporciona un servicio, clasificado como vital o importante, por ningún
motivo se deberá permitir que deje de funcionar dentro de sus parámetros establecidos. Sin
embargo, siempre existe la posibilidad de que, a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos,
se presente alguna contingencia y tengamos alguna falla en el servicio. Minimizar el impacto
negativo de las contingencias requiere analizar a fondo el equipo, con el fin de localizar sus
partes o subpartes que presentan baja fiabilidad (véase tema 4.7) y restablecerlas o, si ello es
imposible, considerar el reemplazo o la instalación en paralelo de una subparte, parte o de un
sistema completo, si la importancia del servicio lo exige. Ocasionalmente el servicio se clasifica
como de máxima prioridad, por lo que debe asegurarse el orden en los procedimientos del
sistema, que por las circunstancias en que funciona, el equipo presente una alta probabilidad
de perder su fiabilidad. Entre el cuidado de la materia que forma el sistema y el servicio
que ésta proporciona, el servicio es primero.
2.1.2 Mantenimiento del servicio
La figura 2.1 muestra cómo mediante la utilización de un sistema con tres subsistemas tratamos de evitar a toda costa perder la calidad de un servicio clasificado como vital. En esta figura
se considera que los tres subsistemas están trabajando al mismo tiempo, pero el número I es el
que realmente está entregando el servicio. Al suscitarse alguna anomalía en éste (punto 1), se
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30
La productividad en el mantenimiento
Caja de cambio automático Buscando
el servicio dentro de la calidad estipulada
Ok.
Mín.
Tiempo de operación
Subsistema III
Dentro de calidad
de servicio
Máx.
Calidad de servicio
Calidad de servicio
Máx.
Subsistema II
Fuera de calidad
de servicio
Ok.
Mín.
Tiempo de operación
Máx.
Calidad de servicio
Subsistema I
Fuera de calidad
de servicio
Ok.
Mín.
Tiempo de operación
■ Figura 2.1 Caja de cambio automático de un sistema vital.
envía una señal “fuera de calidad de servicio” a la caja de cambio automático, la cual selecciona el servicio del subsistema II.
El número II continúa haciéndose cargo del servicio hasta que una anomalía (punto 2) lo
obliga a enviar la señal “fuera de calidad de servicio” a la caja de cambio, la cual ahora obtiene
el servicio del subsistema número III.
Es conveniente observar en este ejemplo que cada vez que uno de los subsistemas del sistema falla, baja inmediatamente la fiabilidad del sistema completo (véase tema 4.6.2.3), pero
nunca se pierde la calidad de servicio esperada.
2.1.3 Misión del mantenimiento
La misión del personal de mantenimiento consiste en supervisar y advertir que un sistema haya
bajado su fiabilidad, e inmediatamente haga lo necesario para regresarlo a su condición normal.
Si no se pierde la calidad de servicio, los trabajos pueden ser de cualquier tipo, así sea sólo el
cambio de una tarjeta electrónica, o su envío al laboratorio para su reparación, el cambio de un
engrane o balero, etcétera. Estos trabajos serán calificados como de mantenimiento preventivo,
ya que al realizarlos lo que de hecho se está consiguiendo es regresar el recurso a su fiabilidad
óptima, lo que permite que el servicio continúe dentro de los parámetros establecidos.
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Taxonomía de la conservación industrial
31
2.1.4 Estrategia
Llamamos estrategia a las acciones que se desarrollan en cualquier momento para obtener
resultados posteriores. Todo aquello que ve hacia resultados futuros y que ocupan nues­
tro tiempo actual es una función estratégica. Por ejemplo, si nuestra empresa está manufacturando un producto, desde la etapa de diseño, el personal especializado anteriormente estudió
todo lo necesario para determinar las labores adecuadas con la finalidad de preservar y mantener este producto o satisfactorio desde el punto de vista material, y, por otra parte, las labores
requeridas para mantener la calidad del servicio que el producto proporciona dentro de los
parámetros especificados. Estas ideas documentadas forman lo que se llaman estrategias de
conservación, y las contiene un manual de mantenimiento específico para este producto. El
manual se entrega al cliente para que junto con el proveedor realicen los trabajos, tanto de
preservación como de mantenimiento, que deben efectuarse a través del ciclo de vida del
producto.
2.2 El concepto de la conservación
La ecología es la ciencia que estudia las relaciones de los seres
Objetivo del tema
vivos entre sí y con su entorno; sociológicamente estudia la relación entre los grupos humanos y su ambiente, tanto físico Al finalizar el estudio de este tema de­
mostrará el concepto de la conserva­
como social; su misión principal es la conservación del hábitat
ción y su estructura dividida en pre­
humano.
servación y mantenimiento.
Un concepto similar al que existe en la ecología para la
conservación de los recursos biológicos (Eugene P. Odum, Editorial Interamericana, México,
1972) debe aplicarse en la industria para la conservación de los recursos físicos.
Por lo regular, se tiene la idea de la conservación como el guardar cuidadosa y celosamente o ser “avaro” con un recurso; sin embargo, nada está más alejado de la realidad, ya que la
conservación trata de obtener la protección del recurso (materia) y, al mismo tiempo, la
calidad deseada del servicio que proporciona. Por tanto, los dos objetivos generales de la
conservación en una empresa son:
1. Preservar, dentro de límites económicos establecidos, el costo del ciclo de vida
(LCC, por sus siglas en inglés) de los recursos de la empresa.
2. Mantener, durante el tiempo programado de funcionamiento, la calidad de servi­
cio que entregan sus recursos de acuerdo con los parámetros esperados.
Al realizar estas acciones, además de obtener lo que se desea en primer término (entregar a
nuestros clientes un producto adecuado en calidad, cantidad y tiempo esperados), también se
minimiza el costo del ciclo de vida de nuestros productos y sus costos de mantenimiento.
2.2.1 Definición de conservación
La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano y favorece el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.
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La productividad en el mantenimiento
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
Proveedor ◀─▶ Preservación
Mantenimiento ◀─▶ Usuario
■ Figura 2.2 Las dos ramas de la conservación industrial.
La conservación industrial se divide en dos grandes ramas: la preservación, la cual
atiende las necesidades de la materia que constituye el recurso, y el mantenimiento, que se
encarga de cuidar el servicio que proporciona esta materia (figura 2.2). Analicemos cada una
de estas ramas:
Es importante notar la diferencia entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se
aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede
estar sujeta a trabajos de limpieza, lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden catalogarse como labores de preservación si evitan que la máquina, o inclusive algún equipo sean
atacados por agentes nocivos; sin embargo, serán calificados como de mantenimiento si el objetivo es que continúen proporcionando un servicio de la calidad estipulada. En otras palabras,
mientras la preservación se enfoca en el cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca en
el cuidado del servicio que proporciona.
Por estas razones, se puede comprender por qué algunos grandes sectores de gobierno
mexicanos, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), tienen un organismo llamado jefatura de conservación, ya que por la cantidad y variedad de recursos a su cuidado
tiene que llevar a cabo un elevado número de trabajos de preservación, como ocurre en alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a
estar expuestos al ataque de algunos elementos. Esta gran cantidad de trabajos de preservación, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, ha logrado que el concepto
se universalice en la conservación como en este caso el sector gubernamental o de la empresa. En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a
cabo trabajos de preservación (cuidado del recurso) y de mantenimiento (cuidado del servicio
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Taxonomía de la conservación industrial
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que proporciona el recurso); por lo que estos departamentos deberían llamarse departamen­
tos de conservación y, en caso necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservación lo decide, dividirse en dos sus funciones (preservación y mantenimiento). Éste sería un
buen paso, ya que ayuda a comprender la nueva filosofía: “El producto se preserva y el
servicio se mantiene”.
2.3 Preservación
El funcionamiento normal de cualquier recurso o sistema tienObjetivo del tema
de a deteriorar su estado físico; para que cumpla su tiempo de
vida útil, es necesario pensar cuidadosamente cómo se debe Al concluir el estudio de este tema, y
apoyado en los criterios desarrollados
proteger. Por ejemplo, si se trata de un grupo electrógeno, vereen el primer capítulo, definirá y explicamos que, entre otras acciones, necesita lubricación para dismi- rá en qué consiste la preservación y la
nuir el desgaste, limpieza para evitar daños debidos al polvo y utilidad que desempeña durante el
cambio de escobillas, baleros, etcétera, por desgaste; es decir, es ejercicio de la conservación.
preciso realizar una serie de trabajos para que el sistema regrese
a su estado físico inicial. Otro ejemplo lo brinda un bosque, donde necesitamos retirar los árboles muertos, viejos o caídos para plantar árboles nuevos, además de llevar a cabo otras labores,
como regarlos y fumigarlos. Por ello, debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y hacer una planeación detallada para la realización de los trabajos (a esta labor se le llama
preservación, y está dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio que éste ofrece).
La preservación es la acción humana dedicada a evitar daños a los recursos existentes.
Desde el punto de vista ecológico existen dos tipos de preservación: preventiva y correctiva;
la diferencia estriba en la realización del trabajo que se desarrolla antes o después de que el
recurso se haya dañado; por ejemplo, pintar una tolva recién instalada es un trabajo de preservación preventiva, pero este mismo trabajo se califica como de preservación correctiva si el
objetivo es repararla. En otras palabras, la preservación preventiva consiste en los trabajos que
se llevan a cabo en un recurso para evitar su degeneración o que lo ataquen agentes nocivos;
la preservación correctiva consiste en los trabajos de rehabilitación que se han de realizar en
un recurso cuando éste se ha degenerado o lo han atacado agentes nocivos.
En la actualidad, la mayoría de las empresas tiene sistemas o recursos que exigen muchas
labores manuales de preservación, aunque con la introducción de la electrónica y la informática
la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que tales labores se han minimizado; así, podemos decir que el personal de mantenimiento está evolucionando de un artesano puro a un técnico artesano, y ahora a un técnico especializado en el uso de software para
el análisis del mantenimiento y fiabilidad que guardan los sistemas que deben conservarse.
2.3.1 División de la preservación
Podemos considerar que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo en las menos evolucionadas y cuyos recursos físicos (sistemas) exigen muchas labores de preservación, es nece­
sario que durante el ciclo de vida de cualquier sistema su preservación sea atendida por
personal de hasta cinco niveles de conocimiento: el usuario, el técnico medio, el técnico, el
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La productividad en el mantenimiento
Proveedor
Preservación
Periódica
Progresiva
1er. nivel
2do. nivel
Usuario
En el lugar de
la operación
Total (Overhaul)
3er. nivel
4to. nivel
5to. nivel
Técnico medio
Técnico
Especialista
Especialistas
En mini-taller
En taller de
la empresa
En taller
especializado
(Terceros)
En talleres
similares a las
fábricas
(Proveedores)
■ Figura 2.3 División de la preservación.
especialista de taller y el especialista de fábrica (en el taller debe haber equipos de prueba,
refacciones y herramientas adecuadas para hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho
nivel de preservación). Por estas razones, la preservación se divide en periódica, progresiva
y total (figura 2.3).
2.3.1.1 Preservación periódica
Se refiere al cuidado y protección racional del sistema durante y en el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: al del usuario del recurso
y al de un técnico medio.
Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, cuya primera responsabilidad es conocer
a fondo el instructivo de operación y atender con cuidado las labores de preservación asignadas a su cargo (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores).
Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita un
pequeño taller, equipado con aparatos de prueba y herramientas indispensables, para proporcionarle al sistema los “primeros auxilios” que no requieren de mucho tiempo de ejecución.
Es conveniente referirnos a la administración de comunicaciones eléctricas y electrónicas,
ya que los sistemas que emplean tienen un alto grado de evolución con respecto a la mayor
parte de la maquinaria utilizada en la industria de cualquier país; por tanto, es fácil corroborar
que en la administración telefónica los trabajos de preservación los ejecuta personal de pro­
ducción, operación o mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los
sistemas, lo que genera la demanda de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez más
enfocados al software que al hardware, ya que la preservación en “primero y segundo” nivel se
sigue minimizando y el mantenimiento (al servicio) se debe maximizar.
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Taxonomía de la conservación industrial
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2.3.1.2 Preservación progresiva
Después de un largo funcionamiento, los sistemas deben revisarse y repararse más a fondo, por
lo que es necesario hacerlo fuera del lugar donde operan. En algunos casos, y para algunos
sistemas que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico para las empresas tener
el personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones, cuando se necesita un trabajo de preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto niveles.
Tercer nivel. Labor que atiende el taller general de la fábrica mediante personal de características de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más importante que el
trabajo de análisis.
Cuarto nivel. Labor que atienden terceros con personal y talleres especializados; sus labores
de preservación se enfocan en áreas específicas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de
motores de combustión interna o eléctrica y trabajos de ingeniería civil y eléctrica, entre
otros).
2.3.1.3 Preservación total (overhaul)
Quinto nivel. Éste lo ejecuta generalmente el fabricante del sistema en sus propios talleres, en
los cuales puede hacerse cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Esta labor depende del sistema, del tiempo transcurrido en funcionamiento y de que, a pesar de
practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, sea necesario
realizar, en la mayor cantidad de sus partes, una rehabilitación total o un overhaul, según la
expresión estadounidense.
Retomando a los sistemas de comunicaciones cuya naturaleza es de alta tecnología, su evolución ha originado que después de instalada, una central telefónica no requiera durante varios
años trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y éste se logra por lo
general con la constante vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con
el cambio de “tarjetas” que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos, y las
cuales proporciona el proveedor. Estas tarjetas por lo regular vienen encapsuladas con materiales aislantes, lo que mejora su preservación y evita la remoción o corrección de sus partes, pues
repararlas exige del personal de preservación una alta y evolutiva preparación tecnológica,
además de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la búsqueda de su mercado.
Por lo tanto, esta labor de quinto nivel debe realizarse en las fábricas del proveedor y no
en los lugares de operación y conservación. Así, cada vez es necesario que la administración
telefónica se vea obligada a operar en el escalón de preservación periódica (primero y segundo
nivel) si desea conservar un buen lugar en su mercado. De aquí se desprende uno de los grandes beneficios de esta taxonomía, pues si se comprende a fondo facilita la creación de la “mancuerna ideal” entre, por ejemplo, proveedores de equipos y administraciones del servicio, en
donde cada uno atiende sus propios objetivos: los proveedores proporcionan a las administraciones el equipo ideal sin problemas de preservación, y las administraciones se dedican
exclusivamente a la búsqueda del “eslabón” más débil de la cadena de comunicaciones con el
fin de reforzarlo (véase tema 4.6) y conseguir el servicio de alta calidad que deben proporcionar
a sus usuarios.
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La productividad en el mantenimiento
2.3.4 Preservación contra economía
En general, el plan de preservación periódica para el ciclo de vida del sistema lo estudia y recomienda el fabricante por medio de las estrategias de preservación, que aunque están contenidas en el manual de conservación (actualmente denominado de mantenimiento) aún no
se han definido tan bien como lo están las estrategias de mantenimiento. Sin embargo, los
manuales ayudan; sólo basta revisarlos y ajustarlos al contexto en donde deberá trabajar el ítem
(clima, temperatura, polvo, humedad, etcétera).
Desde el tercer nivel de preservación en adelante, es necesario hacer un estudio económico
para saber si es mejor comprar un sistema nuevo (porque mejora la tecnología y la productividad) o reparar el actual. Hoy es raro aceptar que se realice un cuarto o quinto nivel de preservación, debido al avance en la tecnología.
2.4 Mantenimiento
Mencionamos que el mantenimiento industrial es la actividad
Objetivo del tema
humana que garantiza la existencia de un servicio de calidad
Al finalizar el estudio de este tema defiestipulada.
nirá y explicará, apoyado en los criterios
Desde el punto de vista ecológico, el mantenimiento es
desarrollados en el primer capítulo, en
la segunda rama de la conservación y se refiere a los trabajos qué consiste el mantenimiento y la utique es necesario hacer en un satisfactorio con ob­jeto de que lidad que desempeña durante el ejerciéste proporcione un servicio de calidad estipulada.
cio de la conservación.
Un satisfactorio en funcionamiento sólo tiene dos maneras
de comportamiento (estatus) con respecto a lo que se espera de él: trabaja bien o mal, y se les
asignan los siguientes nombres:
Si el satisfactorio está trabajando bien Si el satisfactorio está trabajando mal
estatus preventivo
estatus correctivo
Para cada estatus existen listas, reportes y planes de las labores de conservación que es
necesario hacer durante todo el ciclo de vida de un satisfactorio. En cuanto a mantenimiento, listas y planes se denominan “Estrategias generales de mantenimiento”, de las cuales
existen dos para cada estatus (figura 2.4).
Cualquier clase de trabajo en sistemas, subsistemas, equipos, máquinas, etcétera, cuyo objetivo sea que éstos continúen o vuelvan a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son
trabajos de mantenimiento y no de preservación, pues están ejecutados con el fin de aten­
der el servicio y no la materia que lo proporciona. El trabajo típico del mantenimiento es
la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la cadena de servicio que proporciona un ítem (véase apartado 4.6). El mantenimiento se divide en dos ramas llamadas estra­
tegias generales:
a) Estrategias de mantenimiento
preventivo
Estrategias generales de mantenimiento
b) Estrategias de mantenimiento
correctivo
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Taxonomía de la conservación industrial
Mantenimiento
Usuario
Estatus preventivo
Estatus correctivo
Estrategias
Estrategias
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
predictivo
Mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
detectivo
Figura 2.4 Taxonomía del mantenimiento.
2.4.1 Estrategias de mantenimiento preventivo
Son labores documentadas, usadas para aplicar el mantenimiento preventivo y su división es la
siguiente:
Mantenimiento preventivo
Estrategias de mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Sus definiciones son las siguientes:
antenimiento preventivo. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que un
M
sistema pueda seguir funcionando adecuadamente y no llegue a la falla.
Mantenimiento predictivo. Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o
componentes de equipos prioritarios (sistemas), a través de análisis de síntomas o estimación mediante evaluación estadística, supervisión del funcionamiento y determinación del
punto exacto del cambio.
Sabemos que si un satisfactorio o sistema están funcionando dentro de los límites de control, nos están informando constantemente, a través de sus sistemas cerrados (controles de
temperatura, de presión, de tensión eléctrica, etcétera), de su grado de desviación respecto al
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La productividad en el mantenimiento
Estatus
Preventivo
¿Cómo supimos del defecto o error?
(Gravedad 0)
Estrategia a tomar
La máquina mostró anomalías diversas y esporádicas,
pero sin perder la calidad de su funcionamiento.
Mantenimiento preventivo
Usando algún software especializado o estadística
predictiva, o ambos, que nos anunciaron la próxima
falla.
Mantenimiento predictivo
■ Figura 2.5 Estrategias de mantenimiento preventivo.
óptimo esperado, por lo que podemos iniciar las acciones necesarias para corregir la anomalía
antes de que ésta sea de tal magnitud que llegue a la falla y nos veamos obligados a operar según lo prevén las estrategias preventivas.
Al analizar dichas acciones desde el punto de vista del defecto o error ocurrido, se han
podido catalogar en las dos grandes estrategias mostradas en la figura 2.5.
Observamos claramente que para permitir que un ítem continúe en estado de funcionamiento adecuado podemos conseguirlo de dos maneras, aplicando estrategias de:
1. Estrategia de mantenimiento preventivo. Restaurando o reemplazando el ítem o
sus componentes en intervalos programados con la condición de no perder la calidad
del satisfactorio que se está manufacturando.
2. Estrategia de mantenimiento predictivo. Comprobando estadísticamente, en general por medios electrónicos en ítems vitales, si algo muestra algún defecto con el fin
de proceder de acuerdo con la condición encontrada.
Es preciso destacar que ambas estrategias son programables.
2.4.2 Estrategias generales de mantenimiento correctivo
Son labores documentadas, usadas para aplicar el mantenimiento correctivo y su división es la
siguiente:
Mantenimiento correctivo
Estrategias de mantenimiento correctivo
Mantenimiento detectivo
Sus definiciones son las siguientes:
• Mantenimiento correctivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema abierto con la finalidad de prevenir, detectar o
corregir fallas.
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Taxonomía de la conservación industrial
Estatus
Correctivo
¿Cómo se manifestó la falla?
(Gravedad 1 o gravedad 2)
Estrategia a tomar
El voltímetro de CA marcó la tensión de entrega fuera de
los límites de tolerancia.
Mantenimiento correctivo
Se necesitó detectarla por medio de inspección física del
voltímetro.
Mantenimiento detectivo
■ Figura 2.6 Estrategias de mantenimiento correctivo.
• Mantenimiento detectivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema cerrado con la finalidad de prevenir, detectar
o corregir errores o defectos que provoquen fallas.
Dependiendo de la importancia de la falla, ésta puede ser de nivel uno por tener solamente
pérdidas económicas, o de nivel dos porque incluye también la pérdida de vidas humanas. Lo
más común respecto a las fallas es que normalmente las anuncie el mismo sistema o el usuario,
lo cual producirá una o más quejas de éste.
Por lo que respecta a los sistemas cerrados, son herméticos y no informan al sistema lo que
sucede en su interior; es el caso de algún control de temperatura, presión, etcétera, que se ha
descompuesto, por lo que sus indicadores han quedado trabados y muestran una buena lectura, por lo que siempre será necesario hacer una labor de supervisión exhaustiva en este tipo
de sistemas.
Existen muchas labores y combinaciones de éstas para pasar racionalmente un ítem de un
estatus correctivo a uno preventivo. Al analizar tales labores desde el enfoque de cómo se
presenta la falla, se han podido catalogar en dos grandes estrategias (figura 2.6).
Veamos la definición de estas dos estrategias y su explicación.
1. Estrategia de mantenimiento correctivo. “Servicios de reparación en ítems con
falla”. Esta estrategia se basa en el acondicionamiento o sustitución de partes en un
ítem una vez que éstas fallan. La reparación de la falla se presenta como emergencia.
2. Estrategia de mantenimiento detectivo. “Búsqueda de fallas”. Esta estrategia consiste en supervisar con frecuencia programada las partes de la máquina que tienen
funciones ocultas, tales como los medidores de presión, temperatura, etcétera, para
corroborar que trabajan de manera funcional; en caso contrario, se repara la falla sin
presentarse como emergencia.
2.4.2.1 Mantenimiento correctivo contingente
El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades realizadas en forma
inmediata, debido a que algún equipo que proporciona un servicio vital ha dejado de hacerlo
por cualquier causa y es preciso actuar en forma inmediata y, en el mejor de los casos, bajo un
plan contingente (véase apartado 4.7).
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La productividad en el mantenimiento
Las labores en este caso tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad del servicio; dicho de otra forma, que la calidad se ubique dentro de los límites esperados por medio de
arreglos provisionales. Así, el personal de conservación sólo deberá efectuar trabajos indispensables, evitará arreglar otros elementos del sistema o hacer trabajos adicionales que retrasen
ponerlo de nuevo en marcha con calidad y fiabilidad el tiempo suficiente hasta que sea posible
la atención complementaria.
2.5 Importancia de la taxonomía industrial
La correcta aplicación de esta taxonomía nos permite racionaliObjetivo del tema
zar las actividades técnicas y administrativas aplicadas a la conservación de los recursos, sobre todo en los siguientes puntos: El investigador presentará, al finalizar la
lectura del tema, diferentes argumentos
que apoyen la utilidad de la taxonomía
al usarla en la función de conservación
industrial.
• La perfecta comprensión de los conceptos de conservación industrial, pues, al estimar ésta como la actividad
humana que asegura la preservación material de un producto o sistema y el mantenimiento de un ciclo equilibrado de los insumos necesarios
durante el ciclo de vida del mismo, estaremos hablando el mismo idioma en el ámbito
mundial.
• Es posible jerarquizar, con respecto a la calidad de servicio que proporcionan los sistemas (recursos y productos), la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos y
agruparlos en vitales, importantes y triviales. En esta forma se obtienen ganancias, no sólo
desde el punto de vista económico, sino también de la imagen de la empresa.
• El servicio de calidad que se debe proporcionar al usuario adquiere una importancia
prioritaria, tanto para el personal de producción como para el de preservación y el de
mantenimiento, ya que estas labores tienen un mismo objetivo: el servicio al cliente.
Disminuyen las fricciones entre el personal de producción y el de conservación, ya que
todos se preocupan por conseguir un denominador común: el servicio dentro de la
calidad que deben proporcionar los productos.
• Se minimiza el tiempo de paro, al atender adecuadamente el mantenimiento correctivo contingente (véase apartado 4.7), en los recursos catalogados como vitales e importantes.
• Se racionaliza la calidad, el tipo de personal y los trabajos de mantenimiento y preser­
vación que se deben desarrollar en los diferentes recursos de la empresa, con lo cual se
selecciona personal más capacitado y con un sentido profundo del diagnóstico para llevar
a cabo las labores de mantenimiento correctivo contingente en recursos catalogados como
vitales e importantes. Por consiguiente, se utiliza sólo la mano de obra calificada (personal
competente y especializado) para labores de preservación programada, y éstas siempre
sean dirigidas por los supervisores correspondientes; además, se cuenta con las herramientas, materiales, refacciones y tiempo necesarios y adecuados para desarrollarlas.
• Se facilita el desarrollo del personal de acuerdo con los conocimientos y habilidades que
deben tener para desempeñar las labores técnico-administrativas de la conservación
de recursos.
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Taxonomía de la conservación industrial
• La organización de los departamentos de conservación se realiza de manera lógica y funcional, al considerar los aspectos necesarios para desarrollarla, lo que permite realizar los
siguientes trabajos:
1. Planeación y planificación de la conservación al nivel empresarial.
2. Control centralizado de la conservación de la empresa a través de un plan integral
de conservación que atiende la planeación (estrategia) y la planificación (táctica) de esta función.
3. Atención adecuada de la conservación contingente para recursos “vitales” e “importantes” por medio de planes contingentes, lo que permite rehabilitar el servicio
muchas veces antes que la máquina.
4. Atención adecuada de los defectos y errores siguiendo órdenes de trabajo específicas.
Como conclusión es necesario resaltar que si en otras ciencias, técnicas o artes se busca la
calidad de servicio que se espera de cada quehacer humano, se puede afirmar que ésta es el
centro de nuestro universo, es decir, el común denominador de nuestros intereses, pues dicho
servicio puede asumir mil formas, que se reducen a una, a nuestra expectativa.
Compramos un automóvil, ¿para qué?, ¿por qué?, ¿por su utilidad para nuestro transporte?,
¿por el nivel social propio?, ¿por agrado?, ¿por añoranza?; o si compra un mueble o un abrigo,
¿para qué o por qué? En fin, cada cosa que obtenemos, en una u otra forma, representa “un
satisfactorio”, y pagamos por él de acuerdo con el grado de satisfacción que esperamos nos
proporcione.
Todo lo anterior nos lleva a mentalizar un modelo para la taxonomía de la conservación
industrial, donde cada uno de sus elementos se representa en forma gráfica en la figura 2.7. En
ella se puede apreciar todo lo estudiado en el primer y segundo capítulos.
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
Mantenimiento
Total (overhaul)
Estatus preventivo
Estrategias
1er. nivel
2do. nivel
3er. nivel
4to. nivel
5to. nivel
Usuario
Técnico
medio
Técnico
Especialista
Especialistas
En taller de
la empresa
En taller
especia­lizado
(Terceros)
En talleres
similares a las
fábricas
(Provee­dores)
En el lugar
de la
operación
En mini-taller
Estatus correctivo
Estrategias
Mantenimiento
detectivo
Progresiva
Mantenimiento
predictivo
Periódica
Usuario
Mantenimiento
correctivo
Preservación
Mantenimiento
preventivo
Proveedor
■ Figura 2.7 Taxonomía de la conservación industrial.
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SÍNTESIS SOBRE LA
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
(Jupiter Images Corporation)
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La productividad en el mantenimiento
3.1 Conceptos generales
En este tema trataremos la interpretación de los conceptos que
Objetivo del tema
normalmente se utilizan en cualquier departamento de conservación como son: recursos de la empresa, actividades ge­ Al finalizar el estudio de este tema conocerá los conceptos generales utilizanerales, tiempos de vida útil de un recurso, tiempo de
dos en la conservación industrial.
trabajo del personal y lo relativo al taller-almacén de conservación y lubricación en la conservación industrial. Estos dos últimos conceptos son de
suma importancia en cualquier empresa, por lo que estimamos considerarlos en este capítulo
de especialidades.
3.1.1 Recursos de la empresa
Como ya hemos mencionado, la conservación se relaciona con la protección del recurso físico
(preservación) y con la protección del servicio que éste proporciona (mantenimiento). Para alcanzar nuestro objetivo debemos considerar que los recursos generales de la empresa son el
equipo, las instalaciones y las construcciones.
Analicemos cada uno de ellos:
• Equipo. Se llama así a todo tipo de maquinaria: eléctrica, o mecánica, como tornos,
prensas, vehículos, etcétera, cuando operan en forma adecuada (hombre-máquina)
• Instalaciones. Sistemas de generación, distribución y control de todo tipo de energía
(eléctrica, térmica, hidráulica, lumínica, mecánica y neumática).
• Construcciones. Edificios, carreteras, vías férreas, acueductos, túneles, etcétera, que
sirven para el asentamiento y comunicación de la empresa.
3.1.2 Actividades generales
Las actividades generales de un departamento de conservación se clasifican en: inspección,
rutinas, reparación, cambio y modificación. Enseguida se examina cada una de ellas:
• Inspección. Consiste en la observación de los recursos para obtener información sobre
su estado físico o su funcionamiento.
• Rutinas. Trabajos de preservación y mantenimiento, necesarios periódicamente para
obtener buena apariencia, duración y funcionamiento del recurso.
• Reparación. Trabajos efectuados para corregir los daños que haya tenido un recurso, o
los defectos de fabricación que éste presente, o una de sus partes.
• Cambio. Consiste en sustituir una máquina o componente de ésta, que por cualquier
concepto haya dejado de ser fiable, por otro exactamente igual, en buenas condiciones
de funcionamiento.
• Modificación. Trabajos que se realizan para reformar o corregir el diseño o las propiedades físicas de los recursos, con la finalidad de eliminar fallas repetitivas originadas
debido a su diseño o fabricación defectuosa.
Otras funciones que conviene asignar al departamento de conservación son las siguientes:
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Síntesis sobre la conservación industrial
•
•
•
•
45
Seguridad industrial
Recuperación de materiales
Reducción de contaminación
Almacenamiento de basura y manejo de residuos tóxicos
3.1.3 Tiempo de vida útil de un recurso
Los conceptos tratados son esenciales para el desarrollo de la planeación de conservación a
largo plazo (véase el tema 4.8.1, “Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos”),
sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide como lo muestra la figura 3.1, “Tiempos en la vida útil de un recurso”, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación.
a) Tiempo de vida útil. Es el tiempo considerado desde la instalación del recurso hasta
que se retira de la empresa por cualquier concepto. El tiempo de vida útil lo estipula el
fabricante.
b) Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso
en la empresa; se divide en tiempo de operación y tiempo de paro.
c) Tiempo inactivo. En éste el recurso no se considera necesario para el funcionamiento
de la empresa; se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.
Analicemos las ramas del tiempo activo:
d) Tiempo de operación. Cuando el recurso está funcionando dentro de los límites de
calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento
y de trabajo, como se mencionan a continuación.
e) Tiempo de preparación. Es el que utiliza el operador, antes de iniciar su labor, para
verificar que el recurso funcione adecuadamente y esté provisto de todo lo necesario.
f) Tiempo de calentamiento. El necesario para que el recurso funcione y observar que su
comportamiento sea el adecuado, esperando que tome su ritmo de operación normal.
g) Tiempo de trabajo. Cuando el recurso está proporcionando el servicio.
Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro:
h) Tiempo de paro. Existe por motivos no planeados, es decir; cuando el recurso deja de
funcionar dentro de los límites determinados, lo que ocasiona pérdidas por desperdicio,
deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto e imposibilidad de uso. Se divide
en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística.
i) Tiempo de organización. Es el requerido para notificar al personal de contingencia
acerca de los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearán y el que
se utiliza para llegar al lugar en caso de emergencia.
j) Tiempo de diagnóstico. Éste se emplea para verificar el mal funcionamiento del recurso como: su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y
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G
Trabajo
H
Tiempo de paro
T
Registro y estadística
S
Overhaul
U
Tiempo de
almacenamiento
C
Tiempo inactivo
P
Tiempo ocioso
R
Rutinas y orden
de trabajo
Q
Planeación de
la construcción
O
Registro y estadística
N
Verificación
M
Ajuste y calibración
L
Reparación
K
Habilitación
J
Diagnóstico
I
Organización
■ Figura 3.1 Tiempos en la vida útil de un recurso.
F
Calentamiento
E
Preparación
D
Tiempo de operación
B
Tiempo activo
A
Tiempo de vida útil del recurso a conservar
46
La productividad en el mantenimiento
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Síntesis sobre la conservación industrial
47
salidas de energía, observación de indicadores, etcétera, hasta identificar la causa de la
falla y determinar las acciones correctivas necesarias.
l) Tiempo de habilitación. El que se dedica para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba.
l) Tiempo para reparar. Es el que se utiliza en remplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que éste funcione dentro de los límites de calidad
de servicio estipulados.
m) Tiempo de ajuste y calibración. Empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios
hasta lograr que el recurso funcione dentro del rango de calidad de servicio esperado.
n) Tiempo de verificación. Se utiliza para lograr que el recurso funcione y determinar
si puede ser puesto nuevamente en servicio.
o) Tiempo de registro y estadística. Se emplea para anotar el tipo de trabajo ejecutado
(bitácora), la fecha, hora y tiempo utilizado, así como la información que se considere
útil para respaldar los análisis y diagnósticos futuros.
Enseguida veremos el tiempo inactivo que, según lo anterior, se divide en tiempo ocioso y
tiempo de almacenamiento:
p) Tiempo ocioso. Cuando se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar
ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para la realización de la conservación
preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y
estadística, como a continuación se analiza.
q) Tiempo para la planeación de la conservación. El necesario para acudir en donde
está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores, y planificar lo necesario para elaborar las rutinas u órdenes de trabajo correspondientes.
r) Tiempo de rutinas u órdenes de trabajo. El necesario para llevar a cabo el trabajo
respaldado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye reparación y pruebas esenciales para corroborarlo.
s) Tiempo de overhaul. El que requiere realizar el trabajo de mantenimiento a fondo,
normalmente amparado por una orden de trabajo especial; incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo está bien ejecutado.
t) Registro y estadística. El tiempo necesario para efectuar las anotaciones en la orden
de trabajo o rutina cuando se hayan concluido las labores.
Por último tenemos:
u) Tiempo de almacenamiento. Periodo en que el recurso está almacenado porque no
son necesarios sus servicios.
3.1.4 Tiempo de trabajo del personal
Respecto al personal de conservación, debemos considerar que su tiempo total de trabajo se
reparte en cuatro incisos bien definidos:
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La productividad en el mantenimiento
a) Trabajo directo. Tiempo destinado para cualquier labor encaminada a la conservación
de la empresa (preservación o mantenimiento), por ejemplo: un trabajo correctivo o
preventivo, hechura de repuestos, apoyo inmediato en la producción y diagnósticos.
b) Trabajo indirecto. Tiempo en que el trabajador prepara el trabajo directo, con el fin
de llevarlo a cabo sin interrupción durante la jornada, por ejemplo: la obtención de
herramientas, materiales, aparatos de prueba, planos, adecuación del lugar, etcétera.
También se deben considerar las acciones posteriores, es decir, recoger las herramientas, materiales, aparatos de prueba o planos usados en el trabajo.
c) Tiempo ocioso. Aquel no incluido en ninguno de los tres incisos citados, por ejemplo:
la atención de necesidades personales, pláticas de temas no laborales, etcétera. También aquí se debe considerar el tiempo de recuperación del trabajador, es decir, aquel
que se le permite tener al personal, normalmente a la mitad de su jornada, para descansar de la fatiga física o mental que le produce una atención continua a una labor de más
de cuatro horas continuas.
d) Retrabajo. Tiempo en que se repitió o realiza de nuevo un trabajo previo porque resultó insatisfactorio; esto lo ocasionan deficiencias o errores en diseño, procedimientos,
administración o mano de obra. Este tipo de trabajo no debe existir, por ningún motivo, en nuestras empresas.
Para efectos prácticos, se pueden considerar los siguientes parámetros en nuestro medio:
Trabajo directo
Trabajo indirecto
Tiempo ocioso
Retrabajo
70%
20%
10%
0%
Cuando se realiza cualquier trabajo, éste pasa secuencialmente por tres etapas: las de pre­
paración, ejecución y terminación. La preparación y la terminación son el trabajo indirec­
to necesario para iniciar o terminar un trabajo, ya sea porque éste se terminó completamente
o porque tuvo que suspenderse por cualquier causa. La ejecución es el trabajo directo y
tiempo ocioso necesario para hacer correctamente un trabajo. Este tema lo tratamos con más
amplitud en la sección 5.6.3.1.1, en donde se resalta el tiempo que se pierde con cada interrupción y reinicio de un trabajo, además de otras dificultades que dependen del tipo de éste.
3.2 Conservación integral (CI)
Como se ha mencionado, una de las principales preocupacioObjetivo del tema
nes que se expresan en los congresos de mantenimiento indusAl finalizar el estudio de este tema contrial es la falta de atención a la importante función de
tará con un concepto integrado y prácticonservación integral. Por lo común, y sobre todo en los países co de todo el quehacer de conservación
en vías de desarrollo, la mayor parte de las empresas la conside- que existe en una empresa.
ran como un mal necesario; prácticamente se han acostumbrado a sufrir paros frecuentes, baja eficiencia en el funcionamiento de su equipo, mala calidad de
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productos o servicios imputables a la maquinaria, pésimo mantenimiento de los recursos, etcétera, porque no se cuenta con estadísticas o gráficas de control que permitan al personal de
conservación, cuando menos, saber cuáles son los problemas más importantes y recurrentes.
En medio de ese caos se mueve el personal de conservación y producción, sujeto a grandes
presiones y frustraciones, por lo que los resultados son un servicio o producto final con un alto
precio y baja calidad.
En algunos países, los gobiernos, deseosos de incrementar la industrialización, ayudaron y
protegieron a su incipiente industria cerrando mercados a los productos extranjeros que competían con sus empresas en desarrollo; esa medida, que en su tiempo pareció muy atinada, a la
postre resultó negativa, pues la mayoría de las empresas protegidas basó su existencia en un
mercado interno que permitía vender productos de mala calidad a un precio alto, lo que compensaba los altos costos de una administración deficiente. La mayoría de estas empresas no
deseaban conquistar mercados extranjeros, los cuales proporcionan las divisas necesarias para
una existencia industrial sana. Como la productividad y la calidad se consiguen con el funcionamiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de producción y conservación tienen en este aspecto una importancia primordial por su interrelación,
es necesario administrarlos dentro de los dos grandes enfoques de la administración: el
estratégico y el táctico.
La función estratégica es aquella que se desarrolla en cualquier momento para obtener resultados en un futuro. La función táctica es la que se desarrolla para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de futbol, el entrenamiento de los jugadores, los análisis
previos de las jugadas en el pizarrón, la planeación del cómo, dónde, cuándo y con quién debe
jugarse, es decir, aquello enfocado hacia resultados futuros y que, sin embargo, ocupa nuestro
tiempo actual es una función estratégica. Por lo que respecta a las actividades durante el partido, como el toque del balón entre jugadores, el cambio de éstos por cansancio, conveniencia o
cualquier otro motivo, las señales que se intercambian entre sí los jugadores, los auxiliares y el
entrenador, en fin, aquellas actividades que al momento de ejecutarse generan un resultado,
sea éste positivo o negativo, se catalogan como actividades tácticas. En forma similar, en una
empresa los dirigentes de cualquier nivel, sean directores, gerentes, supervisores, sobrestantes
o cabos, deben acostumbrarse a pensar en estos dos enfoques para mejorar la administración
de los recursos humanos, físicos y técnicos a su cargo, ya sea que sus actividades se dirijan
a tomar una decisión, resolver una situación crítica o analizar un posible problema. Siempre
hay que tener presente la estrategia y la táctica de las labores. Por ejemplo, si se requiere de un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacén, el primer paso es con­
seguirlo (acción táctica), con la mayor rapidez posible, e inmediatamente después, analizar e
implantar lo necesario para que no se vuelva a presentar este problema (acción estratégica). En
nuestro medio, por lo general, usamos sólo las acciones tácticas, por lo que los problemas se
vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia, y se reduce la productividad.
Es preciso tener presente siempre que un buen líder planea y actúa, en primer lugar, en
forma estratégica para analizar y resolver cualquier situación que se le presente, y después,
basado en el plan estratégico, planifica sus actividades tácticas. Es necesario aclarar que sólo
en situaciones de verdadera emergencia debe procederse de inmediato con planes y acciones
tácticas, pero al terminar la emergencia se debe pensar cómo evitar que vuelva a presentarse y
planear lo necesario para conseguirlo (acción estratégica). Asimismo, en cualquier tipo de pla-
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La productividad en el mantenimiento
neación (estrategia) o planificación (táctica) siempre se pronosticará a futuro, lo cual, aunque
difícil, y no es imposible se podrán obtener resultados prácticos si hemos basado dicha planeación en la mayor cantidad de información sobre cómo puede ser ese pronóstico futuro y cómo
intervendrá en las acciones que deseamos emprender. Debemos estar conscientes de que nuestros pensamientos pasan de un nivel a otro del tema que se esté analizando y, en muchos casos,
incluso mencionaremos temas diferentes con la esperanza de encontrar soluciones prácticas;
ésta es la mecánica de la planeación, pero no debemos perder nuestro verdadero objetivo durante este análisis usando conscientemente el enfoque zoom, el cual consiste en realizar dicho análisis mediante un acercamiento o alejamiento sobre el tema que se esté tratando, pues
aunque tenemos la seguridad de ubicarnos dentro de éste, sucede con mucha frecuencia que,
inconscientemente, los niveles de percepción entre varios individuos son diferentes, con la
consiguiente pérdida de tiempo por falta de una comunicación fluida.
En síntesis, en cualquier análisis que se realice debemos usar el pensamiento estratégico,
el táctico y el enfoque zoom.
3.2.1 Funciones básicas de la conservación industrial
Si deseamos mejorar la conservación en la empresa es necesario que, además de que nos centremos en los enfoques estratégico y táctico, también tengamos cuidado de que los recursos
humanos estén motivados y preparados, técnica y administrativamente, para que la labor
que desempeñen se ejecute dentro de una estructura que permita atender las cinco funciones
básicas de la conservación industrial.
1. Conservación contingente (CC). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo en recursos vitales e importantes. Este trabajo no se puede programar, se atiende
por planes contingentes.
2. Conservación preventiva en vitales (CPV). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales. Este trabajo puede y debe programarse.
3. Conservación preventiva en importantes (CPI). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos importantes. Este trabajo puede y debe programarse.
4. Conservación preventiva por anomalías (CPA). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales importantes y triviales ocasionados por cualquier anomalía, la cual no demerita la calidad del servicio, únicamente baja la fiabilidad
del recurso. Este trabajo puede y debe programarse.
5. Conservación correctiva o preventiva en triviales (CCT). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo o preventivo en recursos triviales.
Este trabajo puede y debe programarse como se analiza en el tema 4.4.1.
Se deduce que todo trabajo de conservación en nuestra empresa se puede integrar en un
solo concepto llamado conservación integral (CI), que es la suma de los cinco tipos de conservación mencionados:
CI = CC + CPV + CPI + CPA + CCT
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Estas labores son programables, por lo que si nombramos todo lo programable como CP
tendremos:
CP = CPV + CPI + CPA + CCT
Así, podemos sustituir en la primera fórmula para obtener:
CI = CC + CP
La conservación integral se define como: “la actividad humana que reúne acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco económico, con el fin de preservar
y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y económicas”.
Con lo anterior se comprueba que desde este enfoque sólo tenemos dos tipos de conservación: contingente y programable. Nuestro mayor esfuerzo debe enfocarse en lograr que no
exista en la empresa el correctivo contingente, pues éste es el que hace mucho daño, y no
como frecuentemente se suponía que cualquier tipo de correctivo debía eliminarse.
3.2.2 Estructuras de organización en la conservación integral
La conservación integral (CI) debe existir en la empresa dentro de un marco económico que
fomente la productividad esperada en los departamentos de producción y conservación, por lo
que es necesario contar con una estructura como la de la figura 3.2, donde se consideran las
funciones que, de acuerdo con la nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservación.
Se puede observar el conjunto de esta figura como un módulo capaz de atender todas las
actividades de conservación en la empresa, de tal manera que sus dimensiones están en razón
directa con la cantidad e importancia de los recursos de dicha empresa.
En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamaño de empresa, incluso en sus
sucursales, en territorio nacional o internacional. Basta crear el módulo adecuado en cada una
de ellas e interrelacionarlo con un centro de planeación y control de alto nivel que permita, en
forma general, planear y controlar resultados de cada uno de los módulos, con el fin de manejar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panorámica sus resultados individuales y generales.
Por lo que respecta a la integración del módulo en empresas pequeñas o microempre­
sas, es necesario que varias funciones afines sean atendidas por una persona; por ejemplo, si el
trabajo lo permite, el propio jefe de conservación puede llevar a cabo los trabajos de planeación,
programación y supervisión. En cuanto a la función de conservación contingente, como se
explica en el tema 4.7, debe hacerse cargo de ella el propio personal de conservación progra­
mada, previamente capacitado para cumplir sus funciones. En el caso de empresas medianas
y grandes, es necesario construir más de un módulo adaptado a las necesidades de las entidades
de trabajo, pero en todos los casos debe observarse que no se pierda la estructura básica del
módulo. Por lo tanto, se debe considerar que la conservación contingente, como se menciona
en el tema 4.7, queda a cargo de personal específicamente seleccionado para ello.
En este módulo, deben existir las funciones estratégica y táctica. Las entidades 1 y 2 se deben dedicar exclusivamente a la estrategia de la conservación, y las entidades 3 y 4, a la
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La productividad en el mantenimiento
(1) Jefatura de conservación
(2) Centro de planeación y control
Actividades
estratégicas
Banco de datos
Programas a largo plazo
Actividades tácticas
(3) Conservación contingente
(4) Conservación programada
■ Figura 3.2 Funciones generales de la conservación integral (CI).
táctica; de esta manera, el módulo (persona moral) actúa atendiendo constantemente la estrategia y la táctica que resulte dentro de su área de responsabilidad.
Analicemos cada una de las funciones generales del módulo.
1. Jefatura de conservación (gerencia, subdirección, dirección, otros)
Propósito: administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones
de conservación (preservación y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que
todos los recursos humanos, físicos y técnicos a su cargo proporcionen el grado de calidad de
servicio esperado dentro del marco económico presupuestado.
2. Centro de planeación y control
Propósito: planear, organizar y controlar todas las operaciones administrativas y técnicas que
deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, físicos y técnicos
para que haya un aumento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa dentro de un marco económico esperado.
3. Conservación contingente
Propósito: atender en forma inmediata las emergencias que se presenten en los recursos vitales e importantes de la empresa, basándose en los “planes contingentes” desarrollados por el
centro de planeación y control, para obtener la rehabilitación inmediata de la calidad de servi-
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cio que han dejado de prestar las máquinas afectadas con el fin de proteger la economía de la
empresa.
4. Conservación programada
Propósito: atender en forma programada cualquier labor de preservación y mantenimiento
que deba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa para lograr en
ellos una conservación económica y adecuada.
Como puede observarse en la figura 3.2, la estructura que se ha dado al módulo para administrar la conservación en una empresa, bajo el criterio de conservación integral (CI), incluye
los enfoques que se deben considerar en toda actividad humana: el administrativo y el técnico,
además se basa en principios que deben considerarse políticas del departamento mencionado;
éstas son:
1. Los planes contingentes tienen prioridad sobre todas las demás labores.
2. En las labores de responsables y planificadores de planes contingentes, así como
en las de proyectistas de rutinas y órdenes de trabajo, solamente se empleará
personal calificado y experto en el diagnóstico.
3. En las labores de conservación programada se empleará personal con habilidad
manual.
4. Toda intervención en un recurso debe basarse en un diagnóstico, el cual debe estar
basado en análisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del
recurso.
3.2.3 Funcionamiento general del módulo
El centro de planeación y control elabora el inventario de los recursos que atiende para su
conservación (véase el tema 4.4), y con base en él, desarrolla los planes contingentes, las
rutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes;
además, define los recursos triviales (60 y 70% del inventario) que deben atenderse sólo con
programas de visitas y manuales técnicos, considerando que existen los manuales técnicos
necesarios y que el conjunto de éstos constituye el banco de datos del centro de planeación
mencionado. Con este panorama, podremos observar la operación del módulo para atender sus
cinco funciones generales de conservación: las contingencias (CC), las rutinarias (CPV, CPI y
CCT) y las anomalías (CPA).
3.2.3.1 Atención a la conservación contingente
El usuario o cualquier otra persona que advierta que alguno de los recursos nominados para ser
atendido con planes contingentes perdió su margen de calidad de servicio debe reportarlo de
inmediato al Centro de Planeación y Control. Éste, a su vez, obtiene la “tarjeta de máquina” o
información de su archivo y registra en ella los datos que proporciona la persona que realizó el
reporte; mediante el mismo documento se informa al responsable del plan contingente e informa inmediatamente de la existencia del problema. El responsable notifica al planificador, y
mientras éste reúne los recursos previamente asignados en el plan, aquél se presenta en el lugar
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de los hechos y trabaja en el diagnóstico para proceder a la rehabilitación de la calidad del
servicio cuando el planificador proporcione los recursos necesarios. Al terminar el trabajo, el
responsable entrega al usuario, a satisfacción de éste, el servicio rehabilitado, pudiendo existir
alguna anomalía en el recurso atendido, la cual arreglará el personal de conservación programada. A continuación, el responsable elabora la orden de trabajo correspondiente (orden de
trabajo específica, véase el tema 4.8), donde describe el trabajo ejecutado y los recursos empleados en éste, así como los datos que considere necesarios para usos contables o de control.
Esta orden de trabajo se envía al proyectista del centro de planeación y control, quien la analiza, la aprueba, en su caso, y la envía al banco de datos para su registro y tramitación y deja una
copia en su archivo. Este procedimiento se explica con el diagrama de flujo de la figura 3.3.
3.2.3.2 Atención de la conservación rutinaria
Recordemos que la conservación rutinaria la constituyen las labores programables que diariamente se realizan, éstas son: conservación preventiva en recursos vitales (CPV), conservación
preventiva en recursos importantes (CPI) y conservación preventiva y correctiva en recursos
triviales (CCT). El Centro de Planeación y Control, por medio de su oficina o centro de control,
hace una programación anual de las labores que deberán realizarse en todos los recursos de la
empresa (vitales, importantes y triviales) y la envía, junto con la documentación necesaria
(rutinas, programas de visita y manuales técnicos), a las oficinas de conservación programada.
Aquí las recibe el programador, quien ajusta el programa, asigna las órdenes de trabajo al planificador correspondiente (para que éste planifique ajustando la orden de trabajo a la realidad de
ese momento), distribuye los vales de material, repuestos, máquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de prueba manuales y, en fin, todo lo que haya previsto como necesario
para ejecutar el trabajo planeado, de manera que los recursos estén a su disposición para hacer
el trabajo junto con sus trabajadores, teniendo cuidado de no realizar más actividades que las
estipuladas en la planificación. Por último, el programador corrige los planos de la orden de
trabajo y la cierra o liquida. Este informe, junto con el trabajo, lo analiza el supervisor correspondiente y lo envía al banco de datos para su contabilidad, registro y la complementación de
los planes estratégicos (véase figura 3.4).
3.2.4 Caso práctico de conservación integral
El siguiente ejemplo se refiere a un caso en particular sobre la conservación integral.
En 1958, Teléfonos de México (Telmex), empresa concesionaria de la comunicación telefónica en el país, revisó su sistema de conservación de centrales privadas. Éstas eran conmutadores, generalmente alquilados por Telmex a particulares e instalados en sus domicilios, fábricas,
hoteles, etcétera, por lo que ésta es una de las funciones de conservación que obligan a la administración telefónica a una atención cuidadosa, ya que cada usuario de estas plantas privadas
esperaba que el equipo le proporcionara un buen servicio. En esa época, todos los conmutadores eran electromecánicos, de varias marcas y capacidades, y estaban instalados de acuerdo con
las necesidades del usuario. Para fines de conservación se catalogaron en chicos, medianos y
grandes, por lo que se capacitaba a los técnicos en tres categorías. El técnico de primera, para
reparar todo tipo de conmutadores; el de segunda para los medianos y chicos, y el de tercera,
solamente para los chicos.
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Síntesis sobre la conservación industrial
Usuario
Centro de planeación
Banco de datos
Plan contingente
Proyectista
Responsable
Coordinador
Conservación
programada
Inicio
Reporta máquina
fuera de servicio
Informa al
coordinador
Registra datos
e informa
Diagnostica en el terreno
y comunica tareas
Reúne recursos humanos,
físicos y técnicos
Ejecuta el trabajo y
rehabilita el servicio
Comprueba la fiabilidad
y entrega a la máquina
Recibe de
conformidad
Elabora orden de
trabajo e informa
Orden de
trabajo
Orden de
trabajo
Revisa y aprueba
la orden de
trabajo
Orden de
trabajo
Orden de
trabajo
No Existen
anomalías
Sí
Elabora reporte
Reporte de
anomalías
Reporte de
anomalías
Actualiza datos
en la máquina
Reporte de
anomalías
Actualiza
datos
Reporte de
anomalías
Elabora O. T.
para anomalías
Ejecuta orden
de trabajo e
informa
Revisa y
aprueba
■ Figura 3.3 Procedimiento para la atención de contingencias.
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La productividad en el mantenimiento
Centro de planeación función estratégica
Proyectista
Banco de datos
Conservación programada función táctica
Control
Programador
Responsable
Inicio
Elabora rutinas de
conservación y
programas de visitas
de todos los recursos
Registra e
informa
Programa y envía
a conservación
programada
Ajusta programación,
asigna recursos
y los entrega
al responsable
Ejecuta los
trabajos
ordenados
Registra datos
Revisa y
aprueba
Registra e
informa
Comprueba la
confiabilidad
e informa
Archiva
■ Figura 3.4 Procedimiento para la atención de la conservación rutinaria.
En ciudades importantes se tenían de 700 a 1000 conmutadores distribuidos indistintamente, lo que complicaba atenderlos. El plan general de conservación, que en el ámbito mundial se
utilizaba para este equipo, consistía en dividir la ciudad por zonas de acuerdo con la capacidad
de los conmutadores. El objetivo era que cada una proporcionara una carga de trabajo de conservación programada y atención de contingencias para un solo técnico. La situación ideal era
que cada zona la atendiera un técnico muy preparado (de primera categoría) con todos los
recursos necesarios (automóvil, planos, repuestos más comunes, materiales, aparatos para
pruebas, etcétera); así, los técnicos salían diariamente del centro de trabajo a su zona correspondiente para atender las rutinas de conservación programada a su cargo, y se reportaba al
llegar a su zona.
Cuando un usuario se quejaba del mal servicio que le proporcionaba su conmutador (contingencia), el centro de trabajo informaba al técnico responsable, el cual suspendía el trabajo
programado y se presentaba para atender al usuario hasta rehabilitar el servicio. Al terminar, el
técnico reportaba a su centro de trabajo cuál había sido el origen de dicha falla, el arreglo, en
cuánto tiempo realizó la reparación, qué materiales utilizó, etcétera. Esta disposición de trabajo presentaba varios problemas:
1. Las zonas de conservación tenían que ser atendidas por técnicos de primera categoría,
ya que estaban constituidas por conmutadores de varias marcas y capacidades.
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2. En cada zona se trabajaban la conservación programada y la contingente, por lo que se
necesitaba tener habilidades manuales así como para el diagnóstico de fallas.
3. Debía contarse con personal suplente para cubrir las ausencias de los titulares de
zona.
4. Necesidad de recursos humanos y físicos, pues lo que es esencial para una zona también lo es para las demás.
5. Como no era posible contar con técnicos de primera, los equipos no funcionaban adecuadamente por la inadecuada mano de obra de conservación, sobre todo en diagnóstico de fallas.
6. Control del personal técnico, pues éste generalmente no se encontraba en un solo lugar de trabajo.
En varias ocasiones se hicieron estudios para mejorar este sistema de conservación, lo que
permitió algunos avances y, en octubre de 1974, se concluyó que la solución del problema
podría estar en separar la acción programada de la contingente, atendiendo esta últi­
ma con personal de primera, como se había hecho en 1961 con la técnica de cables (véase
tema 4.7). Asimismo, se terminó de aclarar el panorama en el primer Simposio Internacional
de Conservación, organizado por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en la Ciudad
de México, del 9 al 15 de febrero de 1975, en el cual, entre otras ideas tratadas ahí, se conoció
el concepto de “mantenimiento óptimo integral”, con el cual desarrollamos un modelo, como
el que se describe a continuación.
En abril de 1975, en Monterrey, Nuevo León, había instalados 750 conmutadores divididos
en 16 zonas, cada una con un técnico que podía ser de primera, segunda o tercera categorías
(con todos los recursos necesarios, incluido automóvil); además, se contaba con cuatro técnicos suplentes para cubrir las ausencias de todo el personal.
En el programa piloto se inició separando las labores contingentes de las programadas,
por lo que se dividió la ciudad en seis zonas, cada una atendida por un técnico de primera
categoría, con habilidad para el diagnóstico de fallas en cualquier tipo de conmutador y con
todos los recursos necesarios, que se dedicaba exclusivamente a atender las contingencias que
se suscitaran en su zona y solamente rehabilitando la calidad de servicio que proporcionaba el
conmutador, por lo que en ocasiones el trabajo de rehabilitación del equipo (preservación)
quedó a cargo del resto del personal. Los 14 técnicos restantes, incluyendo los suplentes, se
asignaron a la conservación programada, para lo cual se consideró la ciudad como una sola
zona.
Los resultados positivos de esta reestructuración no se hicieron esperar, pues los usuarios
fueron mejor atendidos, ya que su principal interés (contar siempre con el servicio que proporciona el conmutador ) había sido cubierto.
Para fines de junio, es decir, casi tres meses después, disminuyeron las contingencias debido a que la conservación programada pudo realizarse en menor tiempo que antes; en consecuencia, se disminuyeron las zonas de contingencia y aumentaron las de la conservación
programada. Hacia diciembre de ese mismo año, sólo había necesidad de contar con tres zonas
de contingencia, a pesar de que los equipos instalados habían aumentado de 750 a 910, esto
es, aproximadamente 17%.
Por lo que respecta a las fallas, como se observa en el cuadro 3.1, también disminuyeron.
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La productividad en el mantenimiento
■ Cuadro 3.1 Promedio de fallas en 1975.
Trimestre
Equipos instalados
Contingencias
1 (inicio)
750
352
2
785
264
3
828
150
4
910
57
Posteriormente, se organizó el mismo sistema en las ciudades de Guadalajara, Puebla y
Acapulco, con resultados similares.
Por todo lo anterior, se puede resumir que las ventajas que ofrece la organización de la
conservación integral actualmente en las empresas son las siguientes:
1. Las fallas en la calidad del servicio (contingencias) se atienden preferentemente, por lo
que se satisfacen las expectativas del usuario: verdadero objetivo de la conservación industrial.
2. La mano de obra requerida para este sistema está racionalizada a tal punto que resulta adecuada y siempre menor que la requerida en cualquier otro sistema de conservación en uso.
3. Las habilidades del personal en realidad se administran, por lo que aumenta la calidad de atención o reparación a los recursos y se reducen los costos.
4. Los trabajos de conservación programados para los recursos evitan trabajos innecesarios.
5. Aumenta la productividad del personal, debido a que con mayor facilidad pueden
atenderse sus satisfactores psíquicos y físicos.
6. Se satisface la vida útil del recurso con un mínimo de costos destinados a su conservación.
7. El sistema de control permite conocer el estado general del servicio que prestan los
recursos, el comportamiento de éstos, el de la mano de obra y el costo requerido para
la conservación.
3.3 El taller-almacén de conservación
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) clasifica la industria de nuestro país según
el total de personal que la integra: microempresa, pequeña empresa, mediana empresa, grande
empresa; así, para la industria tenemos lo siguiente:
Personal
Objetivo del tema
a) Microempresa
1 a 10
b) Pequeña empresa
11 a 50
c) Mediana empresa
51 a 250
Al finalizar el estudio de este tema podrá desarrollar criterios para estructurar
un almacén de conservación en una
empresa.
d) Grande empresa
251 o más
Industria
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Síntesis sobre la conservación industrial
59
Esta clasificación permite plantear la problemática del tipo de taller y almacén recomendable en cada uno de estos niveles, así como su posible solución. Recordemos la figura 2.3, “División de la preservación”, con la cual se explicó las labores que realmente se tienen en una
fábrica para cuidar (preservar) la parte física de nuestros equipos de trabajo. En la figura observamos que sólo se debe llegar al primero y segundo niveles de trabajo, y que en ocasiones es
innecesario hacer un tercer nivel sólo para el caso en que se tenga bastante maquinaria de las
mismas características, ya que esto nos obliga a tener cierto número de especialistas. Pero
siempre será necesaria una preservación periódica de primer nivel, la cual corresponde siempre al usuario y se efectúa en el lugar del trabajo. Además, en el segundo nivel se realizan los
primeros servicios a la máquina en cuestión.
De acuerdo con la experiencia, y por los diferentes tipos y tamaños de industrias que se
conocen, se puede recomendar una forma de estructuración (módulo) que da resultados en los
tres primeros niveles de la industria (micro, pequeña o mediana). Por lo que respecta a las
grandes industrias, es necesario construir oficinas, almacén y taller, en especial para la empresa
de que se trate, pero algunas de las ideas expuestas aquí pueden ser útiles.
Normalmente, las oficinas de la jefatura de mantenimiento se ubican en un lugar contiguo
o, en algunos casos cercanos al taller, pero rara vez alejados de éste y del almacén de conservación. Al respecto, las jefaturas de conservación opinan que tienen un mejor control en su área
de responsabilidad; aunque existe esa posibilidad, resulta indiscutible que el taller y el almacén de conservación deben estar en un mismo sitio y solamente separados por muros o divisiones de malla ciclónica, con el fin de facilitar el control de refacciones o partes de repuesto.
Es conveniente aclarar que cuando se trata de un módulo y lo que se muestra como un organigrama, no nos referimos a personas sino a funciones; es decir, a las actividades afines que
es preciso ejecutar. De manera que al aplicar el criterio del módulo a una microempresa se
considera que una sola persona realiza dos o tres funciones, así como al entender, en primer
lugar, la estructura del módulo y, en segundo, las diferentes funciones que deben desarrollarse;
además, fácilmente se pueden llevar a cabo procedimientos usados en empresas más grandes y
con un mayor número de actividades (en nuestro caso, sólo dos o tres personas ocupan en
tiempo y oportunidad el o los papeles que les toca “representar”).
Con el fin de explicar el punto con más claridad, analizaremos primero todo lo relativo al
almacén y luego al taller, para conjuntarlos al final.
3.3.1 Almacén de conservación
Para facilitar la atención a la conservación de la planta, en lo referente a que el personal de
conservación pueda contar con la herramienta, las refacciones y los materiales necesarios, se
recomienda organizar un almacén a cargo del departamento de conservación, cuyo principal
proveedor sea el almacén general de la empresa, pero con facultades para adquirir determinados implementos de otros proveedores, los cuales previamente hayan aceptado la alta dirección. Esto es necesario puesto que el almacén general de la empresa siempre tiene mucho
trabajo, ya que atiende sus inventarios normales además de los del producto terminado, y es
lógico que su mayor interés sea atender éstos antes que lo relativo al Departamento de conservación, como se ilustra en la figura 3.5.
Es necesario observar cómo se considera en esta estructura la atención a nuestras dos grandes preocupaciones: las contingencias y las labores programadas.
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La productividad en el mantenimiento
Principal proveedor
Proveedores secundarios
Almacén general de la fábrica
Refaccionarias, talleres, tiendas, etc.
Almacén del departamento de conservación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gavetas para órdenes de trabajo programables
vital
1
vital
2
vital
3
vital
4
vital
5
vital
6
Gavetas para contingencias
Localizadas cada una en las cercanías de las máquinas vitales y bajo el control
de cada responsable de algún plan contingente.
■ Figura 3.5 Estructura general del almacén de conservación.
3.3.1.1 Organización del almacén de conservación
La organización del almacén de conservación se facilita siguiendo estos pasos:
1. Definir el objetivo, el cual podría ser: “Proporcionar almacenamiento a toda clase de
herramientas, equipos, refacciones y materiales usados para la conservación de la planta, con un costo mínimo y con la oportunidad adecuada”.
2. Localizar el sitio más cercano a los lugares donde emplean materiales y enseres.
3. Realizar el inventario que se va a manejar y el informe del volumen y costo de los recursos que lo componen.
4. Con base en el inventario, mediante un croquis se pueden mostrar las especificaciones
del local, armazones de almacenaje, columnas, puertas, altura, contactos eléctricos y
extintores, entre otros.
5. Con base en el croquis, definir los lugares donde debe estar colocado cada tipo de
material (recuérdese: material voluminoso en el piso o en la parte baja de los anaqueles, y el de uso más frecuente en los lugares más accesibles).
6. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas (para el surtido de materiales y las órdenes
de trabajo programables), especificando las que deben estar disponibles para el personal de conservación.
7. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas para el almacenaje de herramientas, refacciones y materiales a fin de atender cada plan contingente. Cada gaveta debe estar a
cargo de un responsable de plan contingente.
El responsable encargado del almacén debe realizar las actividades siguientes:
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Síntesis sobre la conservación industrial
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a) Reportar limitaciones temporales en el surtido de refacciones, materiales y herramientas.
b) Reportar consumos anormales que generen o indiquen:
• Obsolescencia
• Exceso de inventarios
• Falta de materiales, refacciones, herramientas o equipos
• Mal uso de materiales, refacciones, herramientas o equipos
• Operaciones ineficientes
• Baja calidad de materiales, refacciones, herramientas o equipos
c) Cooperar en la elaboración de pronósticos de consumo anual, semestral y mensual.
d) Cooperar en el establecimiento de puntos mínimos y puntos por pedir para la elaboración de órdenes de surtido o de compra.
e) Cooperar con el establecimiento de índices de consumo.
f) Obtener especificaciones sobre las refacciones, materiales, herramientas y equipos empleados en la conservación.
g) Analizar el resultado de los programas de instalación, conservación, producción y rehabilitación para prever su impacto en el consumo de partes, materiales y equipos.
h) Actualizar y difundir catálogos de refacciones, materiales, herramientas y equipos para
facilitar las solicitudes de pedido.
i) Analizar y controlar la calidad de refacciones, materiales, herramientas, equipos y calibración de herramientas.
j) Obtener orientación, información y aprobación para el uso de partes, materiales, herramientas y equipos de sustitución.
k) Agilizar y controlar las reparaciones y reposición de subensambles, mediante tarjetas o
equipo de medición realizados por terceros (contratistas).
l) Generar órdenes de compra para la adecuada reposición de refacciones, materiales,
herramientas y equipos de acuerdo con sus tiempos de entrega.
m) Detectar las demoras en el surtido y efectuar las acciones procedentes para evitar contratiempos en la conservación.
n) Vigilar la aplicación contable de refacciones, materiales, herramientas y equipos.
o) Contar con los métodos y sistemas adecuados que garanticen la eficiencia en el mantenimiento de los recursos.
p) Repartir en las gavetas correspondientes los materiales, herramientas y equipos que se
usarán en los trabajos de conservación programada.
q) Reponer, de acuerdo con el procedimiento establecido, el material usado en las contingencias (gavetas de contingencias).
3.3.2 El taller de conservación
Es indispensable que cualquier tipo de empresa tenga un taller para que el personal de conservación realice las reparaciones necesarias que aseguren la preservación y mantenimiento de sus
recursos. Recordemos el tema 2.3 referente a los niveles de preservación, y veremos que
dentro de la empresa es recomendable atender sólo los tres primeros niveles; es decir, el correspondiente al usuario, que normalmente se atiende en el lugar de operación, y los correspon-
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La productividad en el mantenimiento
dientes al técnico medio y al técnico de nivel superior con buena habilidad manual. Ambos
técnicos trabajan fuera del lugar de operación de las máquinas, por lo que este personal es el
que necesita el taller.
Dependiendo de la empresa que se trate, el taller puede ser general o tener áreas especializadas como mecánica, eléctrica, electrónica, carpintería, etcétera, de acuerdo con las actividades que sean necesarias. Es importante realizar estudios económicos con el fin de analizar
si determinado trabajo conviene hacerlo dentro de la empresa o enviarlo a un contratista (esto
debido a la falta de espacio en la empresa o maquinaria y equipo específico). Por este motivo,
generalmente los talleres son pequeños, pero indispensables.
Para facilitar la organización del taller se pueden seguir estos pasos:
1. Definir el objetivo, el cual puede ser: “Facilitar al personal de conservación la preservación y el mantenimiento de los recursos físicos en forma oportuna y económica”.
2. Localizar el sitio más cercano al almacén para la conservación.
3. Analizar las técnicas que puede utilizar el personal de la empresa.
4. Con base en el análisis, preparar un croquis que muestre las especificaciones del local:
bancos de trabajo, columnas, puertas, contactos eléctricos y extintores, entre otros.
5. Con base en el análisis, elaborar una lista de las herramientas, materiales y aparatos de
prueba que se necesitan para este trabajo.
6. Determinar la disposición del equipo, en general (lay out ); véase la figura 3.6.
7. Si el taller no queda cerca del almacén de conservación, es necesario seleccionar el
personal que se hará cargo de él y sus obligaciones; en este caso, se recomienda una
persona de conservación que sea “líder informal” dentro del grupo de individuos que
utiliza normalmente el taller. Si el taller se ubica junto al almacén, su atención debe
quedar al mando del encargado de éste.
3.3.3 El taller-almacén
Con base en los datos anteriores, sólo resta unir el almacén de conservación con el taller, como
se muestra en la figura 3.7.
3.4 La lubricación en la conservación industrial
3.4.1 Generalidades
De los recursos existentes en cualquier empresa, los que están
Objetivo del tema
más expuestos al deterioro debido a su funcionamiento son los
equipos que ejecutan movimiento, pues éste lo genera una fuer- Al finalizar el estudio de este tema, coza que tiene que vencer la resistencia presentada por el punto nocerá los principios básicos que se deben considerar para proporcionar una
de apoyo (llamada fricción, la cual desgasta, y aunque no podelubricación adecuada a los recursos físimos evitarla sí debemos minimizarla); desde este punto se des- cos de la empresa.
plazará la pieza en movimiento. Cuando un lubricante se aplica
entre dos sólidos en movimiento tiene la propiedad de reducir la fricción, el calor y el desgaste,
por eso es necesario lubricar o “hacer deslizables” ambas piezas.
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■ Figura 3.6 Croquis hipotético de un taller de conservación.
Área
electrónica
Área eléctrica
Área mecánica
Área de ingeniería civil
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La productividad en el mantenimiento
Área eléctrica
Taller
Área electrónica
Área mecánica
Área ingeniería civil
Almacén del departamento de conservación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gavetas para órdenes de trabajo programables
vital
1
vital
2
vital
3
vital
4
vital
5
■ Figura 3.7 El taller-almacén de conservación.
La lubricación no sólo es útil para disminuir la fricción y el desgaste en las máquinas, sino
que también participa en la eliminación del calor, reduce la corrosión y arrastra consigo algunas
impurezas originadas por el trabajo.
3.4.2 Teoría de funcionamiento
Para entender de manera general lo que pasa con la lubricación, veamos el funcionamiento del
aceite con respecto a la fricción, ya que así podemos considerar que en forma similar se comportan los demás lubricantes.
No existe una pieza deslizante que ajuste a la perfección con su contra; si esto sucediera,
ambas piezas se corresponderían, lo que posibilitaría su deslizamiento sin fricción. Entre las dos
superficies siempre existirá movimiento, originado por las pequeñísimas imperfecciones de
ambas piezas (centésimas de milímetro), las cuales pueden observarse empleando un microscopio electrónico (véase la figura 3.8). Estas imperfecciones ocasionan la fricción de mayor
importancia. Al agregarse aceite, éste penetra entre los intersticios de las dos superficies, formando una película entre ellas impidiendo la unión, lo que disminuye considerablemente la
fricción y les permite deslizarse (véanse las figuras 3.8 y 3.9); con el movimiento de las superficies, la capa de aceite se remueve hasta dejar éstas nuevamente en contacto, y en este momento inicia su desgaste acelerado, por lo que es indispensable reponer el aceite, llevando a
cabo un control o bitácora del equipo.
Analicemos lo que sucede en un eje de cualquier máquina, la cual consideramos adecuadamente lubricada y en reposo (véase figura 3.10); por lo tanto, el eje está inmerso en aceite y
ambos están estáticos. En su parte más baja, el eje tiene una película muy delgada de aceite,
debido a que éste ha sido desplazado por la presión que ejerce al asentarse sobre su cojinete. A
través del tiempo, la presión puede dejar prácticamente sin aceite este punto y ocasionar que
ambas partes hagan contacto una contra otra.
Cuando la máquina empieza a funcionar, el eje arrastra con fuerza las moléculas de aceite
asociadas con él. Así, el aceite y el eje forman una cuña que vence la presión en el área de
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Síntesis sobre la conservación industrial
■ Figura 3.8 Imperfecciones en dos piezas.
■ Figura 3.9 El aceite cubre las imperfecciones.
presión, lo que permite la creación de una película más gruesa en ese punto y, por lo tanto, una
mejor lubricación (véase la figura 3.11). A mayor velocidad del eje, el lubricante se va distribuyendo con mayor uniformidad alrededor de él, y aunque la fricción disminuye ésta no desaparece, ya que ahora se tendrá una fricción fluida, por lo que hay desprendimiento de calor y
pequeñas impurezas. El movimiento del lubricante puede aprovecharse para filtrarlo y refrigerarlo con el fin de ayudar a mejorar el funcionamiento de la máquina.
3.4.3 Tipos de fricción
1. Fricción deslizante. Se presenta cuando dos superficies en contacto se deslizan una
contra otra. Tal fricción ofrece mayor resistencia al movimiento (véase la figura 3.8).
Aceite
Holgura
Eje
Área de presión
■ Figura 3.10 Eje de una máquina en estado de reposo.
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La productividad en el mantenimiento
Aceite
Holgura
Eje
Área de presión
■ Figura 3.11 Eje de una máquina en funcionamiento.
2. Fricción giratoria o rodante. Se obtiene poniendo balines, cilindros o cualquier tipo
de elementos giratorios entre las partes móviles; éste es el principio en que se apoyan
los baleros.
3. Fricción fluida. Se logra poniendo una superficie lubricante (véanse las figuras 3.9 y
3.10) entre las dos superficies deslizantes.
En la actualidad, se combina el uso de baleros y lubricantes de alta calidad y de aplicación
especializada con el fin de lograr la fricción mínima durante el trabajo de la máquina, de esta
manera se podrá obtener el tiempo de la vida útil y el costo del ciclo de vida (CCL) esperados.
3.4.4 Composición de los lubricantes
Los lubricantes pueden estar hechos de cuatro tipos de materiales o su combinación:
1. Animales. Grasas o mantecas (vacuno, ovino, porcino, castores, etcétera).
2. Vegetales. Aceites de oliva, lino, soja, entre otros.
3. Minerales. Aceites derivados del petróleo.
4. Sintéticos. Aceites minerales y otras sustancias no derivadas del petróleo.
3.4.5 Densidad de los lubricantes
Por su consistencia se dividen en tres clases:
1. Líquidos. Llamados comúnmente aceites, se emplean en usos generales, por ejemplo:
aceites para motor, engranajes, circulación y giratorios. También se aplican en usos especiales, como aceites para transformador, refrigeración, cortar, apagar y templar, etcétera. Los más usados debido a su economía y fiabilidad son los derivados del petróleo.
2. Semisólidos. Llamados comúnmente grasas, se emplean en los lugares donde se necesita que el lubricante se mantenga en su lugar, o cuando se trata de evitar que entren
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Síntesis sobre la conservación industrial
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contaminantes en las piezas lubricadas, o cuando las temperaturas son muy altas y no
se puede usar aceite, o cuando es imposible la lubricación constante con aceite. La
grasa generalmente es una mezcla de aceite mineral y grasa animal, adicionada con
algún elemento químico que le proporciona su consistencia.
3. Sólidos. Son algunos tipos de metales y de compuestos químicos en estado sólido y se
emplean donde las condiciones de operación de las máquinas sobrepasan los límites
que tienen los aceites minerales en lo correspondiente a temperaturas y presiones; su
uso se limita por su alto costo. Estos lubricantes se fabrican con ésteres de fosfato, de
silicatos, de ácidos dibascos, o con fluorocarbonos, poligliconas y silicones.
3.4.6 Propiedades de los lubricantes
1. Viscosidad. Es el grado de resistencia que opone un fluido a su movimiento (flujo) y
se mide en SUS (Segundos Universales Saybolt) con el viscómetro de Saybolt. Éste
consiste en una vasija que contiene el fluido por medir a 100 °F y en su fondo tiene
un orificio y abajo un frasco para recoger el fluido cuando salga de la vasija; de esta
manera se puede conocer cuántos segundos tarda en salir una cantidad determinada
del fluido, y ese tiempo es la viscosidad del fluido, mientras más líquido sea un fluido,
más baja será su viscosidad.
La presión y temperatura trabajan sobre un fluido de manera inversa, es decir, al aumentar
la temperatura disminuye la viscosidad, y al aumentar la presión aumenta la viscosidad.
2. Punto de inflamación. Temperatura a la cual se encienden los vapores desprendidos
de un fluido, el cual ha sido calentado gradualmente. Este punto se encuentra utilizando la taza abierta Cleveland, que consiste en un recipiente de cobre que contiene al
lubricante, un termómetro y una fuente de calor, la cual calentará el lubricante hasta
vaporizarlo; este vapor se encenderá al acercarle una flama en el momento en que su
temperatura llegue al “punto de inflamación”.
3. Punto de combustión. Temperatura un poco mayor que la obtenida para el “punto
de inflamación”, y en la cual el vapor se incendia en forma sostenida cuando menos
durante cinco segundos.
4. Punto de goteo. Temperatura más baja a la cual un lubricante que está goteando por
gravedad deja de hacerlo.
5. Resistencia a la oxidación. Existen lubricantes que reaccionan con el oxígeno y esto
los oxida. Esta característica causa los cambios químicos que anulan la eficacia de los
lubricantes al producirse lodos, barniz o ácidos; estos últimos causan la corrosión. Es
deseable siempre emplear lubricantes con una alta resistencia a la oxidación.
6. Resistencia a la emulsificación. A la mezcla de un lubricante con agua se le llama
emulsión. Ésta tiene bajas propiedades lubricantes y además fácilmente adquiere partículas de tierra que pueden actuar en forma áspera, lo que aumenta la fricción y destruye las partes en donde actúa. La emulsión se utiliza sólo en casos especiales por
cuestiones económicas; por lo general en buriles o herramientas de corte. Por lo común, es deseable emplear lubricantes con una alta resistencia a la emulsificación.
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68
La productividad en el mantenimiento
3.4.7 Aditivos
Muchas de las plantas modernas trabajan en condiciones severas, con carga pesada y en forma
prácticamente continua, por lo que es necesario contar con lubricantes bien dimensionados
para asegurar el buen trabajo de estas máquinas y equipos. Por razón natural, es imposible
encontrar para cualquier caso el lubricante idóneo, pero siempre puede mejorarse agregándole
sustancias (aditivos) adecuadas para el caso. Existen muchos tipos de aditivos para lubricantes,
los más comunes son:
• Antidesgaste. Aumenta la oleosidad del lubricante haciendo que éste soporte mayor carga.
• Detergente. Impide la formación de sedimentos ocasionados por partículas de tierra,
pues las mantiene en suspensión.
• Inhibidor de corrosión. Impide el orín o herrumbre.
• Índice de viscosidad. Reduce el efecto que producen los cambios de temperatura sobre
la viscosidad de un lubricante.
• Antiespumante. Evita la formación de burbujas de aire cuando el lubricante pasa por un
movimiento de batido.
• Inhibidor de la oxidación. Minimiza la oxidación de hidrocarbonos.
• Emulsificador. Ayuda en la formación de emulsiones.
• Quebrantador de emulsiones. Separa el agua del aceite, por lo que impide el emulsionado.
• Depresor del punto de goteo. Posibilita el buen funcionamiento de los lubricantes a
bajas temperaturas.
• Para presión extrema. Ayuda a los lubricantes a soportar presiones muy altas.
3.4.8 Conclusiones
Con lo analizado hasta aquí, se puede ponderar la importancia que tiene para el personal de
conservación conocer a fondo la problemática de la lubricación de su empresa. Resulta interesante saber que aproximadamente 80% de las fallas registradas en artefactos con necesidades
de lubricación las ocasiona una deficiente atención en este renglón; por tanto, es recomendable
que en caso necesario solicitemos la opinión de especialistas. Esto nos permitirá, en primer
lugar, planear la ruta de lubricación (véase el punto 4.8.1.3) de la planta, considerando que en
la selección de los lubricantes requeridos, además de atender las indicaciones de los fabricantes
de máquinas y equipos, deben analizarse a la luz de los siguientes factores:
a) Temperatura de trabajo. Afecta la viscosidad del lubricante.
b) Presión a la que estará sujeto el lubricante. También afecta la viscosidad.
c) Velocidad de trabajo. Con la velocidad de trabajo aumenta la fricción y, por lo tanto, el
desgaste de la máquina y su temperatura.
d) Ambiente en donde está instalado el recurso. El lubricante se deteriora si está trabajando en áreas sucias, con demasiado polvo, salinas, ácidas, húmedas, etcétera, o si la
máquina es móvil.
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4
HERRAMIENTAS PARA
ADMINISTRAR LA
CONSERVACIÓN
INDUSTRIAL
(Jupiter Images Corporation)
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70
La productividad en el mantenimiento
4.1 Introducción
Todo lo que facilita nuestra labor de producción lo denominaObjetivo del tema
mos herramienta. Existe una infinidad de herramientas, las
cuales pueden representar artefactos, gráficas, métodos, regla- Al finalizar el análisis de este tema,
identificará cada una de las herramienmentos, etcétera, pero notoriamente algunas se aplican con
tas que se estudiarán y su secuencia con
más facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo el fin de obtener una idea general de los
que sólo consideraremos las de mayor utilidad para desarrollar diferentes temas.
en forma práctica y sencilla nuestro trabajo administrativo de
conservación. El conocimiento de dichas herramientas y su aplicación rutinaria nos ofrecen
resultados predeterminados y nos facilitan la planeación y el control de la conservación.
Desafortunadamente, muchas empresas desconocen estos aspectos.
Así, las principales herramientas con las que se cuenta se enumeran de acuerdo con el siguiente orden:
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
Índice ICGM (RIME).
Análisis de problemas.
Inventario jerarquizado de conservación.
Costo mínimo de conservación.
Mantenibilidad y fiabilidad del equipo.
El plan contingente.
La planeación en la conservación industrial.
Detección analítica de fallas.
El estudio de cada herramienta nos permitirá analizar el orden mencionado, pues aunque
toda la planeación de la conservación industrial debe empezar con el inventario de los equi­
pos, instalaciones y construcciones que debemos atender, es necesario que dicho inventario esté jerarquizado, por lo que, al tratar inicialmente el Índice ICGM, entendemos la
importancia del código máquina, que al combinarlo con el principio de Pareto nos permite
obtener la jerarquización del inventario.
Con esto se puede determinar cuáles son los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) vitales, cuáles los de transición o importantes, y cuáles los triviales.
En cuanto a las demás herramientas principales mencionadas consideramos que, aunque
entre ellas no exista relación tan estrecha, también se facilita explicarlas en esa secuencia.
4.2 Índice ICGM (RIME)
Emergencias a granel. Todos sabemos que las labores de un gerente de conservación son
múltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia.
Suponga que usted es gerente de conservación de una empresa muy importante y un lunes,
al llegar a su actividad laboral, se encuentra con los siguientes casos que tiene que atender:
1. Falla el equipo de aire acondicionado que suministra servicio en forma exclusiva a la
sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora
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Herramientas para administrar la conservación industrial
71
más, se celebrará una junta de consejo de vital imporObjetivo del tema
tancia, y que su director general, quien es una persona
sumamente exigente, no tolera por ningún motivo que Al finalizar el estudio de este tema aplicará el índice RIME simplificado para
se le proporcione un ambiente incómodo al consejo de
obtener la clasificación de los gastos
administración.
de conservación, la expedición racio2. Falla la máquina de inserción automática de circuitos nal de las labores de conservación y la
integrados. Su funcionamiento resulta imprescindible jerarquización que, respecto al servicio
para mantener continuidad en la línea de producción. que proporcionan, guardan los recursos
El jefe de producción le exige atención inmediata y lo de la empresa.
responsabiliza de las consecuencias, como materiales
de alto costo dañados, paros de líneas dependientes de esa máquina, tiempos muertos
de personal, etcétera.
3. Falla una banda de ensamble elíptica. El jefe de producción le señala que la banda es
tan importante como la máquina de inserción automática, por lo que exige que ambos
elementos queden arreglados de inmediato.
4. Falla el elevador para el personal del área de oficinas (edificio de seis pisos). Este daño
lo reporta uno de los vigilantes de seguridad quien le describe un cuadro aterrador y
opina que la atención a esa falla no puede esperar.
Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta sólo le
permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado, responda las
siguientes preguntas:
a) ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero?
b) ¿En qué basa su decisión?
Como se puede observar, la decisión no es fácil de tomar, pues hace falta una herramienta
que permita identificar la labor de conservación que tiene mayor prioridad sobre las otras.
Suspendamos el ejercicio anterior para analizar qué es el índice ICGM y cómo se aplicaría
en la solución del problema.
El índice ICGM (Índice de clasificación para los gastos de conservación), que en Estados
Unidos se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual
tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc., es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos con la clase
o tipo de trabajo que se debe realizar. Por ello, el índice ICGM se compone de dos códigos:
1. Código máquina, identifica los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones).
2. Código trabajo, identifica cada tipo de trabajo por realizar en dichos recursos.
El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Por tanto, tenemos:
Índice ICGM = código máquina × código trabajo
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72
La productividad en el mantenimiento
Asimismo, el índice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas:
• Jerarquización de la expedición de las labores de conservación de acuerdo con su importancia relativa.
• Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación.
• Induce, mediante el código máquina, la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son vitales, importantes o triviales para definir
la clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar.
Existen dos métodos para la elaboración del índice ICGM en la empresa; el primero se basa
en estudios sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo), de forma que, para lo
correspondiente al factor equipo, se consideran dentro de éste los tres componentes, como se
muestra a continuación:
Factor
Componente
Porcentaje de utilización
Horas de trabajo en la semana
168 horas que tiene la semana
Equipo
Porcentaje de rentabilidad
(Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa.)
Factor de proceso
(Grado en que una falla en este equipo afecta a otros.)
La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equi­
po. Respecto al factor trabajo, en éste se consideran cinco componentes:
Factor
Componente
Costo por pérdida de calidad
(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la calidad del producto.)
Costo por pérdida de producción
(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la cantidad del producto.)
Trabajo
Costo de mantenimiento aplazado
(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación; incluye mano de obra directa y materiales.)
Costo por retrabajo
(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la cantidad de mano de obra que
interviene en el proceso.)
Costo por seguridad
(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y afecta la seguridad de los trabajadores que
intervienen en el proceso.)
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Herramientas para administrar la conservación industrial
73
La suma del resultado de estos componentes proporciona el factor trabajo. Como ya se
explicó, el producto de los dos factores nos proporciona el ICGM.
El segundo método es más simple y lo analizaremos más a fondo que el anterior, pues es el
más práctico para la mayoría de las empresas mexicanas y, además, responde al objetivo principal de esta obra: producir en el ámbito mundial un cambio en la filosofía (preservar los recursos y mantener la calidad del servicio).
4.2.1 Índice ICGM simplificado
Establecer este índice en la empresa requiere poner en práctica los siguientes pasos:
1. Se estructura un comité de personas con suficiente experiencia en las funciones de
conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante la elaboración del sistema ICGM.
2. Se realiza un inventario universal que contenga todo lo que debe atenderse para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos los recursos físicos que
integren la empresa.
3. El comité lleva a cabo las juntas necesarias para analizar cada una de las unidades
contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa. Mediante este procedimiento se obtiene el código máquina. Al decir importancia relativa nos referimos a la importancia que para la productividad y calidad del
producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) respecto a los
demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario se forma con
diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor. No conviene olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina cada integrante del comité debe considerar factores como: rentabilidad del equipo, la relación de éste respecto a otros, su
grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el grado de importancia
del servicio que proporciona respecto a los demás.
Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramienta: fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, éstas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si, por
ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etcétera, forman un grupo cuya
importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificación de
nueve. De esta manera, se continúa calificando todo el inventario.
Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestra
la tabla 4.1, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que
lleve a cabo el comité.
Si analizamos la tabla 4.1, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a los
artículos que proporcionan el servicio más importante, del cual no se puede prescindir, y que
el comité que la elabore deberá diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo
de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma, todo aquello que la singularice, ya que no
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La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 4.1 Criterios para la elaboración del código máquina.
Código
máquina
Concepto
10
Recursos vitales. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla origina un problema de
tal magnitud que la dirección de la empresa no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo, líneas
de distribución de vapor, gas, aire, calderas, hornos o subestación eléctrica.
9
Recursos importantes. Aquellos que, aunque están en la línea de producción, su función no es vital,
pero sin los cuales no puede operar adecuadamente el equipo indispensable y, además, no existen
máquinas redundantes o de reserva, como montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores de
material hacia las líneas de producción, etcétera.
8
Recursos duplicados situados en la línea de producción, similares a los anteriores (9), pero de
los cuales existe reserva.
7
Recursos que intervienen en forma directa en la producción, por ejemplo: dispositivos de
medición para control de calidad, equipos de prueba, equipos para manejo de materiales y máquinas
de inspección, entre otros.
6
Recursos auxiliares de producción sin remplazo, tales como: equipo de aire acondicionado para
el área de pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento de materiales en almacén.
5
Recursos auxiliares de producción con remplazo, similares al punto anterior, pero que sí tienen
remplazo.
4
Recursos de embalaje y pintura, por ejemplo: compresoras, inyectores de aire, máquinas de
pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que,
además, se tenga remplazo.
3
Equipos generales. Unidades de transporte de materiales o productos, camionetas de carga, unidad
refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicios, etcétera.
2
Edificios para la producción y sistemas de seguridad, alarmas, pasillos, almacenes, calles o
estacionamientos.
1
Edificios e instalaciones estéticas. Todo aquello que no participa directamente en la producción:
jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, entre otros.
se tendrían resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra.
Con el fin de comprobar lo anteriormente tratado y lo visto hasta este punto, suspendamos
por un momento la explicación y continuemos con el ejercicio que inicialmente se había comenzado.
Ahora que ya se conoce el índice ICGM y cuál es su uso, supongamos que se establece en
su empresa para atender sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional, y para
evitar discusiones entre su personal y el de producción. Ahora que ya han sido aceptados y
autorizados por la dirección los códigos que componen el ICGM, resulta que usted vuelve a
vivir en forma idéntica los cuatro problemas explicados en párrafos anteriores, pero los analiza
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Herramientas para administrar la conservación industrial
y observa de tal manera que la clasificación aceptada para cada recurso con problema es la siguiente:
Problema
Recursos
Código máquina
1
Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas.
4
2
Máquina de inserción automática.
6
3
Banda de ensamble elíptica.
5
4
Elevador para el personal de oficinas.
4
Con este nuevo concepto se puede decidir, sin lugar a dudas, el problema que se atendería
primero. Explíquelo en una hoja por separado y exprese su fundamento para la toma de esta
decisión.
Ahora bien, si usted determinó que, según los valores del código máquina que le fueron
proporcionados, el recurso que debe atenderse primero es la máquina de inserción automática,
luego la banda de ensamble elíptica, y así sucesivamente, habrá cometido un error, pues habíamos mencionado que el índice ICGM es un producto de dos factores o códigos, y hasta este
momento sólo hemos proporcionado el código máquina; por lo tanto, el siguiente paso es establecer un código trabajo que pueda adaptarse según las necesidades de cada empresa, como en
la tabla 4.2.
Cuando el comité termina el código máquina elabora un reporte de los diferentes trabajos
que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza,
auxilio a la producción, hechura de refacciones, etcétera, y en la misma forma que en el caso
anterior, estos trabajos se dividen en 10 grupos o códigos, cuidando de asignarles un valor del
1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan respecto a la productividad. La tabla 4.2
facilita el análisis del comité sobre este renglón.
Ahora, con esta nueva información, continuemos el ejercicio.
Suponga que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio usted
analizó la situación y, además de calificar el código máquina, ahora estudia el tipo de trabajo
por efectuar, con el propósito de determinar el código de trabajo y encuentra lo siguiente:
1. Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas. Este equipo requiere una labor de
limpieza, con fines estéticos, lo cual está calificado en el código trabajo con el valor
de 2.
2. Máquina de inserción automática. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no amenaza la producción. El código trabajo lo califica con
valor de 6.
3. Banda de ensamble elíptica. Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda
floja golpea contra su cubierta, pero tampoco pone en peligro la producción; el código
trabajo también tiene el valor de 6.
4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso se tiene una verdadera emergencia,
pues el elevador sufrió una descompostura: el cable se salió de sus poleas y tres personas quedaron atrapadas y peligra su integridad física; a esta labor el código trabajo le
da un valor de 10.
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■ Tabla 4.2 Criterios para la elaboración del código trabajo.
Código
trabajo
Descripción de trabajos
10
Paros. Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdida del servicio de la calidad
esperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones y construcciones, vitales e importantes; o
aquellos trabajos de seguridad para evitar pérdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad
física de los individuos.
9
Acciones preventivas urgentes. Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos
en el punto anterior (10), los cuales pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos de alarmas,
etcétera.
8
Trabajos de auxilio a producción. Modificaciones tendentes a optimizar la producción, o surgidas
por cambios de producto o para mejorarlo.
7
Acciones preventivas no urgentes. Todo trabajo tendente a eliminar a largo plazo los paros o
conceptos analizados en el punto (10); lubricación, atención de desviaciones con consecuencias a largo
plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, entre otros.
6
Acciones preventivas generales. Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas
urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se hayan visualizado posibles fallas.
5
Acciones rutinarias. Trabajos en maquinaria o equipos de repuesto, en herramientas de conservación
y en rutinas de seguridad.
4
Acciones para mejoría de la calidad. Todo trabajo tendente a mejorar los resultados de producción
y de conservación.
3
Acciones para la disminución del costo. Todo trabajo tendente a minimizar los costos de producción
y conservación que no estén considerados en ninguna de las anteriores categorías (mejora del factor
de potencia eléctrica en la planta o la fábrica, disminuir la temperatura de la caldera de suministro de
agua caliente en verano, etcétera).
2
Acciones de salubridad y estática. Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conservación
de muebles e inmuebles donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o
delicadeza del equipo que debe atenderse (pintura, aseo o desinfección de lugares como subestación
eléctrica y salas de computación, entre otros).
1
Acciones de aseo y orden. Trabajos de distribución de herramienta y aseo de instalaciones del
departamento de conservación.
Ahora, con estos datos, ¿cuál problema atendería primero? ¿Por qué? Piense cuidadosamente y termine el ejercicio.
Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedó perfectamente aclarado para usted, pues es
lógico que al recibir los informes mencionados en nuestro ejercicio lo primero que haría sería
investigar lo que realmente estuviera sucediendo para obtener los dos códigos, hacer la multiplicación correspondiente y determinar cuál es el ICGM mayor, al cual se le daría prioridad y
todos quedarían satisfechos, ya que ésas son las reglas que se han de respetar y al aplicarlas se
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Herramientas para administrar la conservación industrial
resuelven más de 80% de los problemas actuales de esta índole, y quedan pocos casos dudosos.
La solución al ejercicio es la siguiente:
Problema
Equipos
Código
máquina
Código
trabajo
Índice
ICGM
Prioridad
1
Aire acondicionado en la sala de juntas.
4×
2=
8
4ª
2
Máquina de inserción automática.
6×
6=
36
2ª
3
Banda de ensamble elíptica.
5×
6=
30
3ª
4
Elevador para el personal de oficinas.
4×
10 =
40
1a
Otra aplicación sobre este sistema es la elaboración racional de nuestro presupuesto anual
para los gastos de conservación. Esto se explica con sencillez si consideramos que, por estudios
económicos de la dirección general, se determinó disminuir el presupuesto de gastos de conservación en un X%; esto obliga a considerar los trabajos calificados con los ICGM más altos,
hasta que éstos agoten el presupuesto autorizado (aquí se observa claramente la racionalización
del presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservación que lo hagan más eficaz).
Mencionamos que el ICGM sirve como auxiliar (exclusivamente el código máquina) para
que, combinado con el principio de Pareto, logremos identificar en nuestra empresa los recursos vitales, los importantes y los triviales, con el fin de suministrar las labores de conservación
más adecuadas de acuerdo con esta jerarquización (este concepto se estudia en el tema 4.4).
Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida
útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de función, de producto, de volumen de
producción y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad
del servicio que proporciona. Es preciso editar una publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo, que produce la continuidad
necesaria para contar con un ICGM confiable.
Con el fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener el código máquina en las
tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas a disposición
del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).
4.3 Análisis de problemas
Las labores de conservación exigen tener un espíritu de sacri­
ficio y aceptar que, en muy pocas ocasiones, alguien considera que nuestro trabajo es eficiente; esto se debe a que nos
acostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades; por
ejemplo a que la energía eléctrica esté presente cuando la requerimos, que el teléfono funcione adecuadamente al utilizarlo, que nuestro automóvil, el aire acondicionado de la oficina,
los repuestos o refacciones del almacén, las herramientas, aparatos de medición, en fin, todo aquello que nos rodea, proporcione los satisfactorios que esperamos de ellos.
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Objetivo del tema
Al terminar el estudio de este tema manejará los criterios necesarios para efectuar juntas de “lluvias de ideas”, aplicar
diagramas de causa-efecto y el principio de Pareto, con el fin de analizar los
diferentes problemas de trabajo que se
le presenten.
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La productividad en el mantenimiento
Cualquier falla, en cualquier renglón, causa frustración y, por lo general, reclamos a la persona o personas que suponemos responsables. Sin embargo, cuando todo funciona adecuadamente no se nos ocurre pensar que detrás de todo ese buen estado de cosas existe personal
encargado de que estas funciones continúen así; ése es el personal de conservación de nuestra
empresa, que desde el más alto nivel hasta el último hombre están ocupados en que todo funcione con normalidad.
La satisfacción que obtenemos quienes hemos dedicado la vida al desarrollo de la conservación industrial, en cualquier nivel, es muy íntima, pues por lo general no viene de fuera, sino
de los triunfos que uno mismo acepta al evitar o minimizar quejas y fallas. Si reconocemos
ese espíritu de sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo
es una labor altruista y que, por lo tanto, nuestra satisfacción es mayor mientras los equipos,
instalaciones y lugares proporcionan una calidad de servicio adecuada a las expectativas de los
usuarios.
La gran cantidad de situaciones de cada día de trabajo da como resultado un sinnúmero de
tareas, algunas muy importantes, muchas otras triviales y, en el mejor de los casos, estamos
atendiendo un poco de todo. Terminamos el día cansados, con muchas frustraciones, llevando
trabajo a casa para continuar en la noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacaciones, “no tenemos tiempo” para prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del
momento. Esto se debe a que, además de que nuestra labor de conservación es por naturaleza
exigente, no estamos usando las herramientas adecuadas para resolver nuestros problemas.
Existe un problema cuando se tiene una desviación de lo que esperamos obtener; es decir,
cuando hay una diferencia entre lo que debe ocurrir y lo que está ocurriendo. Cuando esto
sucede, es necesario investigar las causas que producen el efecto del problema usando herramientas como la lluvia de ideas, el diagrama de causa-efecto y el principio y diagrama de Pareto. Un buen director, gerente, jefe, supervisor, planificador, sobrestante o administrador de
cualquier nivel, se distingue positivamente cuando, en conjunto con el personal a sus órdenes
directas, analiza sus situaciones de preocupación (problemas), las jerarquiza y además las
canaliza adecuadamente, quedándose sólo con aquello que no debe delegar; por lo tanto, es
necesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas arriba mencionadas; a
continuación, presentamos las bases de éstas.
4.3.1 Juntas de lluvias de ideas
La lluvia de ideas, comúnmente llamada brainstorming, consiste en reunirse en grupo para
buscar soluciones a un problema. La actividad es más efectiva en la medida en que se preparen
con anticipación y profesionalismo. Los participantes deben tener conocimiento del problema,
aunque discrepen del criterio de los demás integrantes del grupo; lo que aquí se espera es obtener opiniones diferentes para encontrar nuevas soluciones, aunque éstas, por el momento, no
parezcan realizables.
Esta junta es necesaria cuando es impostergable resolver algún problema importante y existen diferentes opiniones al respecto; por lo que es necesario escuchar opiniones abiertas de
compañeros conocedores de la problemática, en una forma tal que las ideas fluyan sin reservas
y en un ambiente de cordialidad y deseos de encontrar soluciones al problema analizado.
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Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas es muy importante llevar a
cabo los siguientes pasos:
1º Informar a los integrantes con anticipación el tema que se analizará, así como del lugar, fecha y hora del evento con el fin de que concurran preparados con la información
que juzguen necesaria (estadísticas, documentos, gráficas, etcétera). Recuerde que el
objetivo de la junta debe ser claro y medible.
2º Durante la reunión el coordinador de la junta debe explicar el problema y pedir ideas
para resolverlo.
3º Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni coacción
del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener el mayor
número de ideas posible para luego analizarlas. Todas las ideas obtenidas se registran
en forma visual hasta que se agoten.
4º Cada idea la aclara el propio ponente para que la analice y comprenda el grupo.
Se debe tener cuidado de no atacar ni ridiculizar a las personas (sólo las ideas están en
entredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las seis preguntas
de análisis: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿quién? y ¿cómo?
5º Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generándose más
ideas, desapareciendo o combinándose otras hasta obtener un juicio más preciso de
cómo se debe actuar para solucionar el problema.
6º Cuando el equipo de trabajo considera que se estableció con claridad lo que se debe
hacer para solucionar el problema, se nombra de inmediato un responsable para que,
en su oportunidad, elabore el plan de trabajo, el cual se presentará a los niveles superiores para su autorización.
7º Al término de la junta se redacta una minuta explicativa, en la cual se describen los
sucesos más relevantes, así como las acciones que deben realizarse, el nombre de
los responsables y las fechas de terminación; en fin, todo aquello que sirva de apoyo
para comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados.
8º La minuta debe repartirse lo más rápidamente posible a los asistentes, pues sirve de
elemento de información, de recordatorio y como base para posibles juntas posteriores.
4.3.2 Diagramas de causa y efecto
Nuestro trabajo de conservación nos lleva a pensar en la mejora constante, pues siempre estamos en la búsqueda de problemas o aun de mejorar situaciones que a muchos les parecerían
aceptables, pero que a nosotros nos parecen susceptibles de perfeccionar; estamos convencidos
de lo positivo del pensamiento de Masaaki Imai en lo que él llama Kaisen, o mejora continua de toda actividad humana.
Cuando observamos cualquier elemento o situación que deseamos corregir nos ocupamos
en el resultado de eventos, es decir, estamos analizando un efecto ocasionado por varias cau­
sas, por lo que es necesario analizar cada una de éstas para tener una idea muy exacta acerca
de lo que produjo dicho efecto.
Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto podemos representarlo
gráficamente de la manera siguiente:
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La productividad en el mantenimiento
CAUSA
EFECTO
Pero, en realidad, un efecto es el resultado de varias causas:
CAUSA
EFECTO
A este diagrama se le llama “diagrama Ishikawa”, “causa-efecto” o “espina de pescado”, ya
que la gráfica del conjunto asemeja un esqueleto de pescado y cada espina puede significar una
o más causas; lo creó el japonés Kaoru Ishikawa, y nos ayuda para conocer las causas que concurren en la aparición de algún efecto que nos interese analizar. Este diagrama es muy útil
durante las juntas de lluvias de ideas.
Mediante la figura 4.1 (Ishikawa) se desea investigar la causa de la gran cantidad de fallas
que presenta este año nuestra estadística de fallas.
Durante la sesión los asistentes tuvieron el supuesto que tal vez las causas básicas que intervienen son las cuatro mostradas (personas, materiales, máquinas y métodos), las cuales
fueron suficientes para seguir profundizando en el tema. Esto genera el conocimiento de las
causas menores agrupadas en sus respectivas ramas (es conveniente notar que las causas básicas pueden ser diferentes o en mayor o menor número del que hemos empleado en este
ejemplo).
Si analizamos, por ejemplo, la causa básica “mano de obra”, la lluvia de ideas tratará sobre
esta rama pudiendo resultar como subcausas: la falta de entrenamiento de nuestro técnico X;
la falta de comunicación del contratista, la de motivación de algún personal de producción,
etcétera. Se continúa en la misma forma con cada causa básica hasta terminar con todas. Con
esto obtenemos una visión muy amplia y profunda de la composición del efecto analizado y,
además, sugerencias de suma utilidad para solucionarlo.
4.3.3 Principio de Wilfredo Pareto
Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método analítico en
la economía política; además, fue autor de dos obras: El peligro socialista y Cursos de economía política, pero su mayor aportación es el principio que lleva su nombre, el cual es de gran
ayuda para el directivo moderno en todo el mundo.
Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia
bien definida, ya que cerca de 20% de las causas originan 80% del efecto, y 80% de las causas
restantes son responsables de 20% del resto del efecto. Este fenómeno se repite con una aproximación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente con fines prácticos. La figura 4.2 nos
proporciona un ejemplo gráfico de este enunciado.
A las causas responsables de 80% del efecto se les llama causas vitales, y a las restantes,
causas triviales; sin embargo, existe entre la frontera de ambas una pequeña zona de causas
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Causas
Mano de obra
Producción
Máquinas
Aparatos de prueba
Mantenimiento
Herramientas
Contratistas
Transporte
Efecto
28% de fallas mayor al permitido en las
máquinas e instalaciones de la empresa
Mala calidad
Obsoletos
Carencia
Materiales
Despacho de materiales
Rutinas de mantenimiento
De inspección
Métodos
■ Figura 4.1 Diagrama causa-efecto (Ishikawa).
que, sin ser vitales, no pueden considerarse triviales, por lo que se les llama causas de transición o causas importantes.
A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este principio:
1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.
2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada
una.
3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de
contribución de la causa, basándose en su valor individual.
4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la tabla de
datos.
5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.
6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado).
7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales.
8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de
realizarla.
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Causas
Efecto
Vitales
20%
80%
Triviales
80%
20%
■ Figura 4.2 Representación gráfica del principio de Wilfredo Pareto.
Desarrollemos cada uno de los mencionados pasos:
1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.
Supondremos que hemos detectado un problema, pues al principio de año (enero), al analizar nuestra estadística de fallas, nos encontramos que se salió de su parámetro según los informes de noviembre y diciembre, pues resultó con un total de 15 373* fallas en el año en
lugar de las 12 000* que consideramos tolerables y tomamos como parámetro anual. Por lo
tanto, nos comprometimos al objetivo de determinar cuáles son los equipos que producen el
mayor número de fallas (causas vitales) y los que producen mediana cantidad (causas importantes) con el fin de planear su corrección.
2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada
una.
Con las estadísticas se obtiene la siguiente lista de comprobación, que muestra las fallas
anuales en las máquinas que nos interesa analizar (tabla 4.3).
3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de
contribución de la causa, con base en su valor individual.
Al hacer las operaciones aritméticas la lista queda según se presenta en la tabla 4.4.
4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribución.
En este momento, la lista queda como lo muestra la tabla 4.5.
5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.
Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas según se ilustra
en la figura 4.3. El eje de las abscisas se divide en el número de ítems que causaron el efecto;
* Estas cantidades diferentes denotan una diferencia de 28%, porcentaje que se incluye en la figura 4.1.
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Herramientas para administrar la conservación industrial
Diagrama para la identificación de causas vitales e importantes
Elaboró: __________________________
Fecha: __________________
100%
15 373
90
13 000
80
11 000
70
9 000
60
7 000
50
40
5 000
30
3 000
20
1 000
0
10
Vitales
Importantes
Triviales
Figura 4.3 Diagrama de Wilfredo Pareto.
el primer eje de las ordenadas queda dividido en la cantidad de efectos registrados (fallas para
nuestro ejemplo), y el segundo eje representa el porcentaje de fallas acumulado.
Este diagrama facilita mucho el análisis, sobre todo si se anota en él cualquier información
que se considere de ayuda, por ejemplo: los nombres de quien lo elaboró y del director del
proyecto, la fecha y lugar de elaboración, el número de unidades investigadas, etcétera.
6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado).
En la lista, las tres primeras causas son vitales, pues producen aproximadamente 80% de
las fallas de nuestro universo, por lo que se debe planear cómo resolver la causa prioritaria:
“Operación deficiente de la máquina”. Por tanto, debe investigarse a fondo el porqué de la
mala operación, quién la origina y cómo puede resolverse este problema. La misma acción se
realiza para las siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien definidos
que, al resolverlos, solucionan prácticamente 80% de nuestros problemas.
7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales.
La lista muestra que las causas 4 y 5 siguen en importancia a las vitales, por lo que se clasifican como importantes. La solución a este tipo de causas consiste en elaborar un plan global
que involucre ambas causas.
8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para el momento en que haya
oportunidad de realizarla.
Las demás causas en la lista, responsables de aproximadamente 10% de las fallas, son causas
triviales; su arreglo debe programarse cuando la oportunidad se presente.
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■ Tabla 4.3 Primera lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas).
Lista de comprobación
Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad
(causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).
Causas de fallas
Fallas registradas
Llaves o palancas
785
Equipos de operador
82
Tolvas
112
Precalentadores
175
Operación deficiente en máquinas
5 806
Alarmas
187
Zumbadores
815
Baterías
26
Interruptores
3 619
Collarines
84
Teclados
152
Contactos de marcha
149
Circuitos de quiebre
40
Contactos de seguridad
173
Cuchillas
165
Cremalleras
132
Pedales de seguridad
2 836
Cadenas
35
Total
15 373
Usted puede aplicar el principio de Pareto en un sinnúmero de situaciones, por ejemplo:
saber cuáles son los principales problemas que afectan el mantenimiento, cuáles la producción,
cuáles son las quejas más importantes, cuáles las más frecuentes, cuáles son las máquinas vitales, cuáles las importantes y cuáles las triviales. En fin, el principio mencionado ayuda a conocer los componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella
en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar,
etcétera. Por ejemplo, el caso anterior lo consideramos como problema porque la estadística
anual de fallas estaba más alta de lo esperado; sin embargo, ahora supongamos que nos asalta
un deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustaría abatir costos en la corrección de fallas,
aunque éstos están dentro de nuestro parámetro, el cual nos indica que podemos gastar
$2 500 000.00 y nuestros resultados en el año el cierre fue de $2 365 000.00; veamos qué
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Herramientas para administrar la conservación industrial
■ Tabla 4.4 Segunda lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas).
Lista de comprobación
Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad
(causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).
Fallas
registradas
Causas de fallas
Llaves o palancas
785
Equipos de operador
%
5.1
82
0.5
Tolvas
112
0.8
Precalentadores
175
1.2
5 806
37.7
Alarmas
187
1.2
Zumbadores
815
5.3
26
0.2
3 619
23.5
Operación deficiente en máquinas
Baterías
Interruptores
Collarines
84
0.6
Teclados
152
1.0
Contactos de marcha
149
1.0
Circuitos de quiebre
40
0.3
Contactos de seguridad
173
1.1
Cuchillas
165
1.1
Cremalleras
132
0.9
2 836
18.3
Pedales de seguridad
Cadenas
Totales
35
0.2
15 373
100.0
ideas descubrimos al aplicar un principio de Pareto. Para el mismo ejemplo, estudiemos con
respecto a costos la lista de comprobación mostrada en la tabla 4.6.
Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su contribución (tabla 4.7)
Ahora, como ejercicio y basado en esta lista de comprobación, construya su diagrama de
Pareto similar al de la figura 4.3 con el propósito de que le facilite su análisis.
En la tabla 4.7 se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante son, en primer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los interruptores y en los zumba­
dores; por lo que es necesario estudiar a fondo qué está pasando en cada caso y hacer tres
planes individuales para abatir tales costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto la
operación deficiente en las máquinas y las llaves o palancas.
Dounce.indb 85
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86
La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 4.5 Lista de comprobación final para aplicar el principio de Pareto (fallas).
Fallas
registradas
Causas de fallas
%
% acumulado
1
Operación deficiente en máquinas
5 806
37.7
37.7
2
Interruptores
3 619
23.5
61.2
3
Pedales de seguridad
2 836
18.3
79.2
4
Zumbadores
815
5.3
84.8
5
Llaves o palancas
785
5.1
89.9
6
Alarmas
187
1.2
91.1
7
Precalentadores
175
1.2
92.3
8
Contactos de seguridad
173
1.1
93.4
9
Cuchillas
165
1.1
94.5
10
Teclados
152
1.0
95.5
11
Contactos de marcha
149
1.0
96.5
12
Cremalleras
132
0.9
97.4
13
Tolvas
112
0.8
98.2
14
Collarines
84
0.6
98.8
15
Equipos de operador
82
0.5
99.3
16
Circuitos de quiebre
40
0.3
99.6
17
Cadenas
35
0.2
99.8
18
Baterías
26
0.2
100.0
15 373
100.0
100.0
Totales
En cualquier aspecto o situación que se desee analizar se le aplican los ocho pasos del
principio de Pareto, esto permitirá aumentar la eficacia y eficiencia en el mantenimiento, así
como su trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia de éste.
Es conveniente aclarar la utilidad de las dos herramientas estudiadas hasta el momento, el
ICGM y el principio de Pareto, pues mientras la primera se apoya en la importancia de las
fallas, nos sirve para decidir la secuencia en que deben ejecutarse los trabajos de conservación,
la segunda nos auxilia como indicador de dónde se encuentran los problemas o situaciones de
oportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.
4.4 Inventario jerarquizado de conservación
Es indispensable que el departamento de conservación de una empresa cuente invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos materiales, sean
Dounce.indb 86
22/6/09 13:17:42
87
Herramientas para administrar la conservación industrial
■ Tabla 4.6 Primera lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (costos).
Lista de comprobación
Determinar cuáles equipos producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas
importantes), y los que producen el menor (causas triviales).
Fallas
registradas
Causas de fallas
Llaves o palancas
Equipos de operador
Costo
$
%
785
94 600.00
4
82
35 475.00
1.5
Tolvas
112
23 650.00
1.0
Precalentadores
175
44 935.00
1.9
5 806
118 250.00
5.0
Alarmas
187
37 840.00
1.6
Zumbadores
815
236 500.00
10.0
26
42 570.00
1.8
3 619
520 300.00
22.0
Collarines
84
922 350.00
39.0
Teclados
152
42 570.00
1.8
Contactos de marcha
149
47 300.00
2.0
Circuitos de quiebre
40
21 285.00
0.9
Contactos de seguridad
173
40 205.00
1.7
Cuchillas
165
33 110.00
1.4
Cremalleras
132
37 840.00
1.6
2 836
47 300.00
2.0
Operación deficiente en máquinas
Baterías
Interruptores
Pedales de seguridad
Cadenas
Totales
35
18 920.00
0.8
15 373
2 365 000.00
100.0
éstos equipos, instalaciones o construcciones y que, además, se
haya establecido el índice ICGM (RIME), según se mencionó
en el apartado 4.2.1.
De esta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservación (vital, importante y trivial).
Mostremos ahora un ejemplo de cómo hacerlo: supongamos
que el comité agrupó los recursos por conservar como se muestra en la tabla 4.8 (se debe aclarar que aquí consideramos para
fines didácticos un pequeño inventario de una hoja).
Dounce.indb 87
Objetivo del tema
Al finalizar el análisis de este tema demostrará la manera de jerarquizar el
inventario de recursos que deben conservarse hasta definir cuáles son los recursos vitales, cuáles los importantes y
cuáles los triviales, con el fin de decidir
los niveles de conservación a que estará
sujeto cada uno de estos tres grupos del
inventario.
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88
La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 4.7 Lista de comprobación final para aplicar el principio de Pareto (costos).
Lista de comprobación
Determinar cuáles equipos producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas
importantes), y los que producen el menor (causas triviales).
Fallas
registradas
Causas de fallas
Collarines
84
Costo
$
922 350.00
%
Acum.
%
39.0
39.0
Interruptores
3 619
520 300.00
22.0
61.0
Zumbadores
815
236 500.00
10.0
71.0
5 806
118 250.00
5.0
76.0
Llaves o palancas
785
94 600.00
4
80
Contactos de marcha
149
47 300.00
2.0
82.0
Pedales de seguridad
2 836
47 300.00
2.0
84.0
175
44 935.00
1.9
85.9
Baterías
26
42 570.00
1.8
87.7
Teclados
152
42 570.00
1.8
89.5
Contactos de seguridad
173
40 205.00
1.7
91.2
Alarmas
187
37 840.00
1.6
92.8
Cremalleras
132
37 840.00
1.6
94.4
82
35 475.00
1.5
95.9
Cuchillas
165
33 110.00
1.4
97.3
Tolvas
112
23 650.00
1.0
98.3
40
21 285.00
0.9
99.2
Operación deficiente en máquinas
Precalentadores
Equipos de operador
Circuitos de quiebre
Cadenas
Totales
35
18 920.00
0.8
100.0
15 373
2 365 000.00
100.0
100.0
Ahora se procede a aplicar el principio de Pareto para encontrar los recursos vitales, importantes y triviales. Primero se ordenan los recursos en orden decreciente, tomando como base
el código máquina.
El inventario quedaría como lo muestra la tabla 4.9.
Todos los recursos calificados con código 10 y algunos con código 9 se consideraron vitales;
todos los calificados con 8 se consideran importantes y, por último, los restantes fueron considerados triviales; entre estos últimos normalmente está incluido el mayor número de artículos.
En última instancia, en la forma de repartir el inventario en los tres apartados influyen las
características específicas de cada empresa y el grado de desarrollo del personal responsable de
este estudio. El resultado de este análisis da una nueva idea sobre la empresa, ya que se tiene
una panorámica aproximada a la que se muestra en la figura 4.4.
Dounce.indb 88
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89
Herramientas para administrar la conservación industrial
■ Tabla 4.8 Ejemplo de inventario de conservación con código máquina.
Manse, S.A.
Reforma 107
Monterrey, N.L.
Departamento de conservación
Inventario de máquinas, instalaciones y lugares por conservar
Recursos por conservar
Soldadora de terminales de CAF
Andamios electromecánicos
Ascensor Otis
Transportador almacén-línea
Camioneta de entrega
Compresora para pintar
Tablero de pruebas por rayos infrarrojos
Batería de acumuladores eléctricos
Productora de tableros de circuitos impresos
Ventilador patio carga
Inyectora de aire seco
Lámparas de patio de carga
Planta electrógena diesel
Motor de CD para sistemas de alarma
Caldera generadora de vapor
Unidad de prueba estadística de ajustes
Reacondicionamiento de azoteas
Reacondicionamiento de camino de acceso
Subestación eléctrica
Cancelería
Perforadora de tarjetas de circuito impreso
Patios
Oficinas generales
Alarmas de seguridad
Ensambladora de circuitos CAG
Máquina de pintura acabado final
Soldadora de terminales
Sistema automático de aspersión
Equipo colector de polvo
Bomba centrífuga para riego
Dounce.indb 89
Clave de identificación
Código máquina
A016
A012
M025
M023
V018
P019
M019
E107
A221
M008
M122
S/n
M501
E357
M120
A222
S/n
S/n
E001
S/n
M183
S/n
S/n
E352
A008
P017
A010
M121
M123
M002
5
4
3
6
3
4
8
3
10
2
3
1
10
3
9
6
1
2
10
1
5
2
2
2
9
4
8
1
2
1
22/6/09 13:17:42
90
La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 4.9 Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina.
Recursos por conservar
Identificación
Código
máquina
Planta electrógena
Productora de tableros de circuitos impresos
Subestación eléctrica
Caldera generadora de vapor
Ensambladora de circuitos CAG
M501
10
A221
E00l
M120
A008
10
10
9
9
Soldadora de terminales
Tablero de pruebas por rayos infrarrojos
A010
M019
8
8
Unidad de prueba estadística de ajustes
A222
6
Transportador almacén-línea
M023
6
Perforadora de tarjetas de circuito impreso
M183
5
Soldadora de terminales de CAF
A016
5
Andamios electromecánicos
A0l2
4
Compresora para pintar
P019
4
Máquina de pintura acabado final
P017
4
Ascensor Otis
M025
3
Camioneta de entrega
V018
3
Batería de acumuladores eléctricos
E107
3
Inyectora de aire seco
M122
3
Motor de CD para sistema de alarma
E357
3
Ventilador patio de carga
M008
2
Reacondicionamiento de camino de acceso
S/n
2
Patios
S/n
2
Oficinas generales
S/n
2
Alarmas de seguridad
E352
2
Equipo colector de polvo
M123
2
Lámparas de patio de carga
S/n
1
Reacondicionamíento de azoteas
S/n
1
S/n
1
Sistema automático de aspersión
Cancelería
M121
1
Bomba centrífuga para riego
M002
1
Totales
Dounce.indb 90
30
%
Acum.
Clasificación
5/30
=
16.7%
Vitales
2/30
=
6.6%
Importantes
23/30
0
76.7
T
R
I
V
I
A
L
E
S
100%
22/6/09 13:17:43
Herramientas para administrar la conservación industrial
30
28
Recursos a conservar
20
10
5
90
Recursos de calidad
importante
23
15
100%
Recursos de calidad vital
Proporcionar conservación programada,
rutinas acuciosas, predictivo en tiempo real,
recursos redundantes y planes contingentes.
25
Recursos de calidad
trivial
Proporcionar
solamente
conservación
correctiva por medio
de rutinas
programadas o
reportes de
anomalías.
2
91
Proporcionar conservación
programada, rutinas
normales y planes
contingentes.
80
70
60
50
40
30
20
10
■ Figura 4.4 Histograma de la distribución de recursos.
4.4.1 Niveles de conservación
Apoyándonos en el principio de Pareto obtenemos los siguientes niveles de conservación:
1º Recursos vitales. Recursos físicos indispensables para la buena marcha de la empresa; es decir, son elementos que proporcionan un servicio vital y cuyo paro o demérito
en su calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicas
que la alta dirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar. En este caso, además
de diseñar rutinas de conservación programada muy exigentes, se deben establecer
otras acciones preventivas, tales como la dotación o instalación de elementos redundantes (otro en paralelo con el que está dando el servicio) y de un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real; asimismo, como acción contingente, se establece
un procedimiento en caso de emergencia, con el fin de proporcionar una atención inmediata por si, en el peor de los casos, llegan a fallar todas las acciones preventivas
mencionadas.
2º Recursos importantes. Equipos, instalaciones o construcciones cuyo paro o demérito en su calidad de servicio generen molestias de importancia o costos de consideración para la empresa. A estos elementos es necesario diseñarles rutinas de conservación
programada normales contemplando, sobre todo, el punto de vista económico con
respecto a la calidad de servicio que deben entregar. También se debe contar con un
procedimiento de emergencia para la atención de contingencias (véase el tema 4.7)
Dounce.indb 91
22/6/09 13:17:43
92
La productividad en el mantenimiento
que sufran estos recursos, cuando por alguna razón fallen los resultados de los trabajos
desarrollados en las rutinas de conservación programada. En este caso no se recomiendan las máquinas redundantes ni el mantenimiento predictivo por razones económicas, pero sí debe contarse con máquinas de reserva, es decir, aquellas donde el personal
de conservación pueda sustituir cualquier otra de tipo similar que esté trabajando y
que, por cualquier concepto, haya sufrido un paro o sea necesario pararla sin afectar
de manera sustancial el servicio (se diferencia de la redundante en que ésta entra automáticamente al parar la máquina que está apoyando).
3º Recursos triviales. El tercer nivel del inventario es la clasificación de los recursos
denominados triviales, esto es, aquellos cuyo paro o demérito en su calidad de servicio
no tienen un impacto importante en la buena marcha de la empresa, pero que tienen
necesidades de conservación; por ejemplo, la mayoría de balastros, lámparas, interruptores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilización, compostura de toda
clase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en este caso sólo deben atenderse aplicando el concepto de conservación programada.
Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo no debe existir en la fábrica,
pues para evitarlo se llevan a cabo los trabajos de conservación programada; sin embargo, con
esta nueva forma de pensar sólo se deben evitar las contingencias en los servicios vitales e
importantes. Esto nos presenta una gran oportunidad, y ésta es que debemos programar la
conservación de los recursos triviales aun cuando ya no estén proporcionando la calidad de
servicio esperada. Las razones son las siguientes:
a) El servicio que de estos recursos no impacta la productividad ni la calidad del producto
(satisfactorio).
b) Es más económico atender su conservación por rutas que en forma aleatoria, ya que la
ejecución de, por ejemplo, una orden de trabajo expedida para atender una ruta con el
fin de cambiar lámparas, balastros, interruptores y contactos sólo tiene un tiempo de
preparación y uno de terminación (véase figura 5.42, y tema 4.8), por lo que es más
adecuada que atender estos eventos cada vez que suceden (el cambio de un balastro,
dos o tres días después el arreglo de un interruptor, etcétera), lo cual obliga a hacer en
cada ocasión una orden de trabajo o, en su defecto, trabajar con órdenes de trabajo
abiertas; sin embargo, en ambos casos se multiplican los tiempos dedicados a la preparación y terminación del trabajo.
c) La economía impacta en forma considerable a toda la empresa, pues los recursos triviales representan más de 70% de sus enseres por conservar (véase la figura 4.4).
En síntesis, la jerarquización de recursos a conservar nos permite racionalizar en mayor
grado la planeación de la conservación en toda la empresa, como nos lo muestra el diagrama
de flujo de la figura 4.5.
4.5 Costo mínimo de conservación
Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema de
control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspecto
Dounce.indb 92
22/6/09 13:17:43
93
Herramientas para administrar la conservación industrial
Inventario general
Inventario con
código de máquina
Inventario
jerarquizado en
recursos vitales,
importantes y triviales
Planes de
conservación para
todos los recursos de
la empresa
Programa de conservación
Labores estratégicas
Planeación
Planificación
Labores tácticas
Programa
mensual de
conservación
Órdenes
de trabajo
■ Figura 4.5 Panorama general de la planeación de la conservación.
económico de los trabajos que día a día se llevan a cabo. Como
es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un
recurso (equipo, instalación o construcción) está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las
labores o cuidados que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recurso es mejor, hasta llegar a
cierto límite, que más adelante estudiaremos.
Cualquier método para determinar la cantidad y calidad de
las labores que deben proporcionarse está sujeto a una serie
de factores, como la calidad de servicio que debe entregarse al
Dounce.indb 93
Objetivo del tema
Al terminar el estudio del tema demostrará cómo su empresa puede obtener
el costo mínimo de conservación hasta
llegar al costo de paro patrón, con el fin
de obtener una herramienta que le
permita conocer si los costos de con­
servación aplicados están dentro de lo
económicamente aceptable, sin perjuicio de la conservación adecuada.
22/6/09 13:17:43
94
La productividad en el mantenimiento
cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de éstos, etcétera.
Para obtener un punto confiable de referencia es necesario conocer dos factores:
1. Los costos de conservación.
2. Los costos de tiempo de paro.
La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo
mínimo de conservación.
Llamamos costos de conservación a los que generan el material y la mano de obra des­
tinados al cuidado de los recursos para permitir que estén adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Dichos costos se presentan cada año como el
presupuesto de conservación, y ya en operación se informa mensualmente a la jefatura de
conservación de los gastos incurridos, con el fin de compararlos con lo presupuestado y, en
caso necesario, tomar las medidas correctivas que se consideren convenientes.
Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la
calidad estipulada de una máquina, equipo, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:
a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir
porque el recurso quedó fuera de la calidad de servicio estipulada.
b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que
es inservible o que es necesario reelaborar porque funciona mal el recurso; se resta
todo lo que pueda recuperarse.
c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesiva del recurso producto de la mala calidad de la mano de obra de conservación o de operación.
Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las máquinas
vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con código máquina 9 (véase
tabla 4.1). Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación,
producción y contabilidad para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que se
incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la
norma. El producto de este comité puede ser como el de la tabla 4.10.
Una vez establecido el criterio para la evaluación del tiempo de paro, este documento lo
actualiza anualmente el departamento de contabilidad de la empresa.
Por otra parte, cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas debe reportarse al departamento de contabilidad, informando el tiempo empleado en la atención contingente de dicho recurso.
En el informe mensual, el departamento de contabilidad envía al de conservación la información de los gastos de conservación del periodo. De la misma forma, envía los gastos de
paro que se suscitaron, correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservación
con el fin de compararlos.
Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya
que éste depende de factores que pueden variar de una hora a otra. Por ejemplo, una máqui-
Dounce.indb 94
22/6/09 13:17:44
95
Herramientas para administrar la conservación industrial
■ Tabla 4.10 Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes.
Costo de paro de equipos, instalaciones y construcciones
vitales e importantes
Máquina, instalación o
construcción
Soldadora de terminales
Horario laboral
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
0
0
0
Productora de tableros
0
0
0
1
2
2
2
3
3
3
2
2
1
0
0
0
Planta electrógena diesel
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
0
0
0
Caldera generadora de vapor
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
Subestación eléctrica
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
2
2
2
Ensambladora de circuitos
0
0
0
0
1
2
2
2
2
0
2
2
2
0
0
0
Nota: Los números indican el costo en miles de unidades monetarias por cada hora de paro.
na puede tener su carga máxima de trabajo de las 10 a las 13 horas, y antes y después de este
lapso un nivel de trabajo un poco menor, por lo que un paro dentro del horario señalado
tendrá un costo mayor que los registrados en otro horario (este punto de vista se muestra en
la tabla 4.10).
Si se consideran estos factores, se podrá construir una gráfica que oriente sobre cuál es la
cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma
integral, a todos los recursos de la empresa para conocer, en este último caso, la calidad de los
trabajos de conservación a cargo del departamento respectivo (véase la figura 4.6).
En esta figura se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conservación, se obtiene el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se establece el nivel
de costos de conservación.
costo de paro
Nivel de costos de conservación = __________________ × 100
costo de conservación
Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que
nuestra actividad tiene como fin conseguir dicho punto mediante los trabajos de conservación.
Las curvas de la figura 4.6 se construyen de la siguiente manera: supongamos que se recibe
del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de
paro de una máquina en particular, a la cual se daba escasa atención, por lo que registraba paros
muy frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y al
siguiente periodo se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación;
en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 4.11.
La suma de los dos costos es el costo total o combinado, al cual representa una tercera curva en la figura 4.6. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el
costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto
Dounce.indb 95
22/6/09 13:17:44
96
La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 4.11 Costo de operación de una máquina.
Costos de operación
máquina diesel M 501
(cifras en miles)
Costos por
Reporte
Paro
Conservación
Total
1o
260
0.8
260.8
2
o
220
11
231
3o
172
20
192
4
o
130
31
161
5
o
99
42
141
6
o
80
53
133
7
o
66
66
132
8
o
55
81
136
9
o
48
97
145
10
o
42
111
153
11o
38
127
165
12
o
32
141
173
13
o
28
159
187
14
o
25
175
200
15
o
23
149
217
el costo de conservación no se logra disminuir el costo de paro, en forma tal que de la suma de
éstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el
costo de conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal que el costo combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un
nivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar listo para proporcionar
a la máquina mantenimiento cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una
zona óptima definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpre­
servación, que a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el
costo mínimo de conservación debe manejarlo la empresa como una zona óptima de costos.
Aunque la conservación programada (preservación y mantenimiento) es la respuesta a la
productividad de la empresa, el abuso de la preservación, sin considerar su impacto en el mantenimiento, es contraproducente para los resultados, pues no sólo se aumentan los costos de
conservación en forma impresionante, sino también se ocasiona el demérito de la máquina o
recurso por atender. Recordemos la figura 4.6, en ella se puede observar que conforme aumenta la conservación disminuye en forma asintótica el costo por paro, llegando un momento en
que es necesario un gran aumento en los costos de conservación para obtener una pequeña
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Herramientas para administrar la conservación industrial
mejoría en los costos de paro; esto indica que se está gastando más en preservar la máquina
sin beneficiar sustancialmente el mantenimiento de la calidad de servicio que proporciona; en
otras palabras, se está haciendo mayor trabajo de preservación que de mantenimiento. Si se
continúa aumentando los costos de conservación, se incurre en un abuso de preservación del
recurso en cuestión, obteniéndose, por consiguiente, menos fiabilidad en él; por tanto, aumenta el tiempo de paro. Esto es fácil de comprender, si se considera el siguiente ejemplo:
A un automóvil se le hacen trabajos de conservación en forma periódica y de acuerdo con
una rutina preconcebida, pero, por tratarse de un vehículo perteneciente a un alto funcionario
de la empresa, el personal responsable semanalmente le cambia bujías, filtros, aceite y lava
inyectores, en fin, interviene a fondo la máquina cada vez que tiene oportunidad, con el deseo de que la fiabilidad del automóvil esté en un nivel lo más alto posible y el usuario no vaya
a sufrir una falla imprevista. Sin embargo, además de incurrir en grandes gastos, el motor del
automóvil sufre exceso de intervención (hiperpreservación) y su tasa de fallas en lugar de disminuir aumenta en forma impresionante, como lo muestra la figura 4.7.
Es importante recordar que cada recurso por conservar tiene su punto óptimo de conservación, y que después de éste los costos aumentan desproporcionadamente respecto a la fiabilidad obtenida. Esto sólo se justifica si el servicio que proporciona el recurso es vital o si se
trata de resguardar vidas humanas, por ejemplo, en aeronaves; sin embargo, por ningún motivo hay que llegar al punto de hiperpreservación, debido a que sólo se obtienen resultados
altamente contraproducentes.
e ti
to d
Cos
200
a
bin
om
c
o
t
Cos
Costo
mínimo
,d
aro
icio
yd
100
sto
Co
de
esp
erd
150
do
con
ser
vac
ión
p
de
po
em
Costo en unidades monetarias
250
ete
rio
ro
50
10
Cantidad de conservación
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
■ Figura 4.6 Costo mínimo de conservación.
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La productividad en el mantenimiento
Punto de
hiperconservación
mb
in
o
Cost
de
r
nse
e co
o
mp
tie
Costo en unidades monetarias
Co s t o c o
Costo
mínimo
ado
de
p
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spe
rd
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i
vac
to d
Cos
icio,
repe
ticion
es
y deter
ioro excesi
vo
Cantidad de conservación
■ Figura 4.7 Punto de hiperpreservación.
La misma consideración respecto a una máquina debe hacerse para toda la empresa. En ésta
se debe buscar que el costo mensual de conservación, más el costo de paro mensual de todos
los equipos, instalaciones y construcciones (sólo los vitales y algunos de los importantes) sea,
en lo posible, igual al costo óptimo de operación predeterminado; si este último es mayor
significa una de dos cosas: que el presupuesto anual de conservación se tomó sobre bases falsas
y que sería necesario aumentarlo, o que las labores del personal de conservación y producción
son deficientes en el cuidado de los recursos. También interviene en esta variabilidad la calidad
del recurso, aunque se puede tomar como un factor constante, ya que siempre se reflejará igual
durante toda su vida útil; es decir, un recurso corriente o de mala calidad siempre tendrá costos
de conservación más altos pues tiene una tasa de fallas constante (véase tema 4.6) más alta que
un recurso similar más fino. Si por razones de seguridad de vidas humanas, imagen de la empresa, obsolescencia de equipos o mal estado de éstos es necesario obtener un tiempo de paro
menor, hay que subir demasiado los costos de conservación, prácticamente en razón geométrica, para obtener un pequeño abatimiento en el tiempo de paro.
Al poner en marcha este concepto dentro de la empresa, se acostumbra colocar en forma
gráfica los resultados, a la vista de todo el personal, con objeto de que se enteren mes a mes del
fruto de sus esfuerzos; esto ayuda a crear un ambiente de motivación. El uso de este concepto
como herramienta de control se trata más extensamente en el apartado 5.2.3.5 (Control).
Además del costo óptimo de operación, existe otro concepto que también puede utilizarse
como herramienta de control y se obtiene de las mismas bases. Supongamos que nos interesa
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conocer, a través del tiempo, si nuestro departamento está consiguiendo mejorar los resultados
de su gestión; para ello, es necesario obtener una base y utilizarla como punto de comparación
(para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos anteriores y decidir si alguno de
ellos o un promedio de los mismos puede servir como base o patrón). Ahora bien, se puede
dividir el costo de paro patrón entre el costo de paro recién reportado; si el cociente proporciona un valor mayor a la unidad, indica que la conservación mejoró en un valor de porcentaje
(%), ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro. Por ejemplo, supóngase que el costo de paro patrón que se decide tomar como patrón es de $425 000.00, y que
interesa conocer el nivel de conservación actual, donde el último reporte mensual del costo
de paro es de $398 000.00; así, se tiene:
Costo de paro patrón 425 000.00
=
= 1.07
Costo de paro actual
398 000.00
Por lo que los trabajos de conservación muestran una mejoría.
Con este procedimiento es posible reconocer las fluctuaciones que se tengan a través del
tiempo en el nivel de conservación.
Es preciso destacar lo siguiente, resulta evidente que la productividad se obtiene de la estrecha relación entre el personal de conservación y el de producción; es una simbiosis donde
ambos tienen que interactuar para subsistir. Es común observar que en algunas empresas se
proporcionan incentivos al personal de producción para aumentar la productividad, sin tomar
en cuenta al personal de conservación. Esto es contraproducente, puesto que ocasiona el distanciamiento entre ambos departamentos y es lógico que al personal de conservación no le
interese que la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.
4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo
Desde hace varios años se practican estudios y pruebas encamiObjetivo del tema
nados a minimizar las funciones de la conservación industrial,
por ejemplo: el tiempo dedicado al mantenimiento programa- Al concluir el estudio del tema, distinguirá qué es mantenibilidad y fiabilidad,
ble, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o repuestos,
así como la importancia de utilizarlas
la falta de conocimientos y habilidades del personal que inter- en las labores de preservación y manteviene en la máquina (instalación, operación y conservación) y, nimiento, respectivamente, pudiendo
en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse aplicar prácticamente estos criterios.
para permitir que los recursos sujetos a conservación continúen
operando satisfactoria y económicamente durante todo su ciclo de vida (CCL) dentro de la
calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equipos formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como
administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama terotecnología,
cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tener
los activos fijos y productos de una empresa: su mantenibilidad y fiabilidad.
Recordemos lo analizado en el tema 1.1 cuando corroboramos que la razón de ser de una
empresa son sus productos y que éstos están compuestos de materia y energía.
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La productividad en el mantenimiento
Producto ocioso
Sistema funcionando = Satisfactorio
Producto trabajando
Servicio obtenido
Iluminación
■ Figura 4.8 Producto en funcionamiento = Sistema = Satisfactorio.
En la actualidad un producto es diseñado cuidadosamente con la finalidad de proporcionar
un servicio con calidad suficiente para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, pensemos en un
producto cualquiera, digamos un foco de 60 watts (véase figura 4.8), si lo analizamos veremos
que sólo lo integran materiales como latón, vidrio, tungsteno, lacre, etcétera; dispuestos en tal
forma que al hacerlo funcionar, pasando una corriente por su filamento de tungsteno, esta pequeña máquina se convierte en una luminaria que constituye el servicio que deseamos y para
lo cual fue hecho este satisfactorio.
En principio comprobamos que el foco apagado (al cual llamamos “máquina ociosa”) no es
otra cosa más que materia dispuesta en tal forma que se convierte en una fuente de iluminación para satisfacer una necesidad. Este punto de vista es muy importante, siempre es necesario
tenerlo presente, pues lo que debe preocuparnos es que nuestros productos posean la calidad
que nuestros usuarios desean. Por tanto, es imperativo conocer lo relativo a la mantenibilidad y
confiabilidad de un sistema o producto.
4.6.1 Mantenibilidad
Ésta es la rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en las máquinas son
diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado se ejecuta con éxito.
Durante el diseño, debe procurarse que la máquina cuente, en lo posible, con lo siguiente:
1. Las partes y componentes deben ser estandarizados para permitir su minimización e intercambio en forma sencilla y rápida.
2. La herramienta necesaria para intervenir la máquina deben ser, en lo posible, común
y no especializada, en caso contrario surgiría la necesidad de tener una gran cantidad
de herramienta, con los consiguientes problemas complicados de mano de obra y
control.
3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo
que no puedan intercambiarse por error.
4. Las labores de operación y conservación pueden ejecutarse sin poner en peligro a las
personas, a la máquina o a otros recursos cuyo funcionamiento dependa del primero.
5. La máquina debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover
sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se interviene.
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Herramientas para administrar la conservación industrial
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6. La máquina debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de autodiagnóstico
que permitan una rápida identificación de la causa de la falla.
7. La máquina debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de
prueba y componentes que sean fácilmente vistos e interpretados.
Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamente
aclarar el concepto de mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la ingeniería de diseño más que para la administración de la conservación.
La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalación,
preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo para ejecutar la conservación; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de refacciones, la eficacia de los
equipos de prueba, etcétera. Está en nuestras manos aumentar la optimización de los recursos
de la empresa, incrementando su mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un motor en submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para instalarlos
en el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador o un inyector a
una máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado
mientras se arregla el carburador o inyector descompuestos. En forma similar, la instalación de
las máquinas debe facilitar su conservación (cuando la herramienta para atender la máquina es
de uso común, cuando el equipo se desmonta con facilidad, cuando éste no necesita o tiene
instalados sus propios aparatos de prueba, etcétera).
4.6.2 Fiabilidad
Un concepto similar al de mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del equipo. Para
indicar nuestra confianza en una persona decimos que ésta es “confiable”; en forma parecida,
para referirnos a la confiabilidad que le tenemos a una máquina o cualquier recurso físico mencionamos que éste es “fiable”.
La fiabilidad se define como la probabilidad de que una máquina no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada
etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición que
la máquina se utilice para el fin y con la carga de trabajo para la que fue diseñada.
Conforme un equipo está operando su fiabilidad disminuye, es decir, aumenta la probabilidad de que falle por cuestiones propias del material que lo estructura o situaciones aleatorias;
las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la misión de diagnosticar y
restablecer la fiabilidad perdida.
Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 4.12.
El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante respecto a la
calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación más a fondo.
4.6.2.1 Fiabilidad ideal
El valor ideal de la fiabilidad es 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable durante un tiempo predeterminado sin duda alguna trabajará durante ese lapso; por lo tanto:
Fiabilidad ideal = 1
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La productividad en el mantenimiento
Tabla 4.12 Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad.
Mantenibilidad
Fiabilidad
Se necesita poco tiempo para restaurar.
Pasa mucho tiempo para fallar.
Existe alta probabilidad de completar la restauración.
Existe baja probabilidad de falla.
El tiempo medio para restauración es reducido.
El tiempo medio entre fallas es grande.
Se tiene una alta tasa de restauración.
Se tiene una baja tasa de fallas.
En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo
falle hasta por situaciones aleatorias.
La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el complemento
de la fiabilidad:
Fiabilidad de un equipo = Fiabilidad ideal − No fiabilidad del equipo
Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no fiabilidad N, tenemos:
F=1−N
4.6.2.2 Fiabilidad en serie
Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado enseguida de otro, por lo que el
servicio pasa del primero al segundo, y así sucesivamente; con esta disposición, si cualquiera
de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.
Ejemplo de fiabilidad en serie. Cuando dos o más equipos proporcionan un servicio y están
instalados en serie, según se muestra en la figura 4.9; disminuyen su fiabilidad puesto que se
comportan en una forma similar a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando una
carga; en cualquier momento, la cadena puede fallar mediante el eslabón más débil.
La fiabilidad de un sistema con componentes en serie (Fss) es igual al producto de las fiabilidades de sus componentes.
Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie: a, b, c y
d, cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fc y Fd (véase la figura 4.10).
El valor de la fiabilidad del sistema en serie (Fss) se muestra en la figura 4.10.
Por ello, la fiabilidad de un sistema conectado en serie es menor respecto a la me­
nor de cualquiera de sus componentes.
Servicio
enviado
Equipo I
Equipo II
Equipo III
Servicio
recibido
■ Figura 4.9 Equipos, máquinas o componentes conectados en serie.
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Herramientas para administrar la conservación industrial
Equipo a
Fa = 0.98
Equipo b
Fb = 0.91
Equipo c
Fc = 0.97
Equipo d
Fd = 0.99
Fss = 0.98 × 0.91 × 0.97 × 0.99 = 0.86
Figura 4.10 Fiabilidad de un sistema en serie.
4.6.2.3 Fiabilidad en paralelo
Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante) al que está instalado junto con otro y
ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera deja de funcionar el
servicio continúa suministrándose sin pérdida de calidad.
Ejemplo de fiabilidad en paralelo. Dos equipos conectados en paralelo (redundantes) proporcionan al mismo tiempo el mismo servicio (figura 4.11); por tanto, aumentan su fiabilidad
pues se comportan en forma similar a un cable compuesto de varios hilos que soporta una
carga. La fiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada
hasta que el último hilo se rompe (el cable es más fiable para sostener una determinada carga
mientras mayor número de hilos tenga).
Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en paralelo: a, b,
c y d, cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fc y Fd (véase la figura 4.12).
La fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Fsp) se calcula restando de la
fiablildad ideal (véase el apartado 4.6.2.1) la no fiabilidad del sistema (Nsp).
La no fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Nsp) es igual al producto de
las no fiabilidades de cada uno de sus componentes.
Equipo a
Fa = 0.990
Por ello, el valor de la no fiabilidad del
Na = 0.010
sistema en paralelo (Nsp) es:
Nsp = Na × Nb × Nc × Nd
= 0.01 × 0.89 × 0.41 × 0.76
= 0.003
Equipo b
Fb = 0.110
Nb = 0.890
Equipo c
Fc = 0.590
Nc = 0.410
Máquina I
Fsp
Fsp = 1 − Nsp
Fsp = 1 − 0.003
Fsp = 0.997
Servicio
Máquina II
■ Figura 4.11 Equipos, máquinas o
componentes conectados en paralelo.
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Equipo d
Fd = 0.240
Nd = 0.760
■ Figura 4.12 Fiabilidad de un sistema en paralelo.
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La productividad en el mantenimiento
Como la fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la fiabilidad
ideal (igual a 1), menos la no fiabilidad del sistema, entonces:
Fsp = 1 − Nsp =1 − 0.003 = 0.997
Con esto podemos ver que la fiabilidad de un sistema conectado en paralelo es ma­
yor respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.
4.6.2.4 Uso práctico de la fiabilidad
Considerando lo anterior, tenemos la posibilidad de aplicar nuestros conocimientos de fiabilidad en forma práctica.
Como la máquina o recurso se compone de sistemas, éstos de subsistemas, éstos de
componentes, éstos de elementos, y así sucesivamente, y todos ellos intervienen, de una u
otra forma, en proporcionar el servicio comportándose como “eslabones” con respecto al
suministro de éste (a veces en serie y, en ocasiones, en paralelo), sólo tenemos que analizar
cuáles consideramos que están abajo de la fiabilidad esperada (debido al tipo y frecuencia
de fallas que presentan) con el objeto de poner otro eslabón, o parte de éste, en paralelo
(sistema, componente, etcétera) para aumentar su fiabilidad. Esta operación se facilita utilizando el enfoque zoom (acercamiento progresivo) durante nuestro análisis, el cual aplicamos primero a los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricación, las
recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha tenido, los
riesgos que presenta y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma práctica la fiabilidad
del sistema.
Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas, y así sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta fiabilidad en nuestra área de responsabilidad, por
lo general no es necesario duplicar máquinas completas, sino solamente aquella parte o partes
que muestren una baja fiabilidad.
Ésta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: en primer lugar,
analizar las quejas de nuestros usuarios con el fin de corroborar si en efecto existe alguna
baja fiabilidad en la cadena de sistemas, subsistemas y componentes, que forman sus eslabones
que proporciona el servicio a nuestros clientes; y en segundo, dedicarnos a la preservación
derivada de los trabajos de mantenimiento.
Es útil recordar que la mantenibilidad y fiabilidad que contiene de fábrica un equipo puede
malograrse en múltiples formas: por una mala instalación, operación, preservación o mantenimiento; por ello es necesario estar conscientes de que cada una de ellas está diseñada para
asegurar, de acuerdo con sus características, la calidad de servicio que debe proporcionar el
recurso.
Ejercicio. Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de comunicación
entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra; procedamos a calcular:
I. Las no fiabilidades de cada componente.
II. La fiabilidad total del sistema en serie (Fss).
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Herramientas para administrar la conservación industrial
Fa = 0.98
Na =
Transmisor
Fb = 0.82
Nb =
Cable
Fc = 0.99
Nc =
Conmutador
Fd = 0.74
Nd =
Fe = 0.98
Na =
Cable
Receptor
La fiabilidad total de este sistema en serie es: Fss = 0.58. Por favor, intente obtenerla.
Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor fiabilidad dos circuitos más y
calculemos el conjunto:
Fa = 0.98
Na =
Transmisor
Fb = 0.82
Nb =
Cable
Fc = 0.99
Nc =
Conmutador
Fd = 0.74
Nd =
Fe = 0.98
Na =
Cable
Receptor
Ff = 0.99
Nf =
Fg = 0.99
Ng =
Fibra óptica
Fibra óptica
La fiabilidad total de este sistema en serie-paralelo es: Fssp = 0.946. Por favor, intente obtenerla.
4.6.3 Curva de la bañera
Aproximadamente, desde 1940 se han realizado estudios sobre la teoría de la fiabilidad. Esto
impulsó el uso de las matemáticas y la estadística en la industria, y así, con base en observaciones efectuadas en equipos y sistemas complejos (instalados en industrias telefónicas, generadoras de energía eléctrica, petroquímicas, de aviación comercial, etcétera) y en su
funcionamiento en relación con las fallas que dichos equipos y sistemas registran con respecto al tiempo, y debido a la utilidad de los estudios presentados por Wallodi Weibull en 1951,
se determinó que la cantidad de fallas de un equipo en particular no es uniforme a lo largo
de su vida útil, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final,
así como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el número o tasa de fallas es relativamente constante.
Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o conjunto
de equipos apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística, de tal forma que se obtenga
una descripción bastante confiable del patrón de fallas probables; la curva representativa de
esta gráfica se llama curva de la bañera.
Con el fin de explicar el concepto en forma sencilla y práctica, desarrollemos un ejemplo
hipotético.
Suponga que en su empresa empieza a trabajar una máquina nueva, recién instalada, y que
su personal tiene el cuidado de llevar un registro de las fallas que se susciten, sea que éstas
originen o no situaciones de conservación contingente (véase el tema 4.7, El plan contingente);
bastará el hecho de que en la máquina se produzca un funcionamiento defectuoso, se analice
para encontrar la causa y se restablezca el funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le pro-
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La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 4.13 Registro de fallas (hipotético).
Registro de fallas de la máquina M-501
Fallas durante el tiempo de uso
Vida temprana
54
34
20
12
6
5
4
5
4
4
5
4
Vida útil
Durante cierto número de años, la tasa de fallas
permanece con un promedio bajo para la misma
calidad y cantidad de labores de operación y
conservación. Para nuestra hipótesis, fluctúa de 4 a 6
fallas al mes.
Región del
agotamiento
5
6
4
5
8
12
16
20
24
30
36
44
porciona una conservación apropiada tendrá un registro con una tendencia como la que se
muestra en la tabla 4.13.
Al construir una gráfica con estos datos se obtiene una como la de la figura 4.13.
Si analizamos la figura 4.13, se observa que posee tres etapas bien definidas:
a) Etapa de fallas prematuras.
b) Etapa de vida útil.
c) Etapa de agotamiento.
Tiempo de operación
60
50
40
Fallas prematuras
Vida útil
Agotamiento
30
20
10
0
Fallas
■ Figura 4.13 Curva de la bañera.
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La etapa de fallas prematuras, también llamada vida temprana del equipo, comienza
después de la instalación de éste, cuando enseguida de probarlo se pone en servicio y se entrega para su operación y conservación. Durante este lapso, la gran cantidad de fallas debido a
partes o subsistemas del equipo inicialmente defectuosos obligan a desarrollar trabajos de conservación, los cuales permiten el remplazo de los elementos que han fallado prematuramente.
En esta etapa, la conservación que se proporciona al equipo es amplia, pero tiende a abatirse
rápidamente, hasta llegar al nivel óptimo de conservación en el cual los costos de paro y los
de conservación son iguales. En este punto se inicia la “etapa de vida útil” y durante algunos
años nos moveremos dentro de una tasa de fallas con un promedio bajo por unidad de tiempo,
hasta llegar al límite en que el fabricante del equipo nos garantizó su buen funcionamiento. Por
último, se llega a la etapa del agotamiento, a la cual marca un aumento de fallas por unidad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo tienen un desgaste
considerable y empiezan a fallar un mayor número de ellos y con más frecuencia, a pesar de
que se continúe con el mismo tipo y calidad de labores de operación y conservación; esto provoca que el costo combinado de conservación sea cada vez mayor, reduciendo la utilidad de
la explotación del equipo hasta el punto en donde la rehabilitación o sustitución de éste debe
considerarse (véase la figura 4.14).
También en la figura 4.14 se puede observar que si, al llegar a la etapa de agotamiento y por
convenir a los intereses de la empresa, se rehabilita esta máquina haciéndole una reparación a
fondo, se obtendrá un nuevo tiempo de vida útil más corto que el anterior y con una mayor
tasa de fallas de bajo promedio.
Vida temprana
Vida útil
Agotamiento
Fallas
prematuras
60
50
Tasa de
fallas
creciente
Fallas
40
30
20
10
0
Tasa
de fallas
decreciente
Tasa de fallas de bajo promedio
Nueva tasa de
fallas de bajo
promedio si
se rehabilita
el equipo
Tiempo de operación
■ Figura 4.14 Etapas de la curva de la bañera.
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La productividad en el mantenimiento
Como se mencionó al principio de este tema, por medio de la aplicación de las matemáticas
y de tomar como base los conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniería de fiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de
alguna máquina o sistema que deseamos comprar e instalar en nuestra empresa. Como los
valores de las tres etapas de la “curva de la bañera” varían de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las máquinas, es posible que algún fabricante tenga disponible una máquina
cuyo perfil de probabilidades de falla (fiabilidad) sea mejor que el de la ofrecida por otro; es
decir, existe la posibilidad de obtener máquinas de alta calidad cuya etapa de vida temprana
prácticamente no exista, y que la tasa de fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea
mínima. Esto sucede en aparatos de alta fiabilidad utilizados, por lo general, en aeronaves o en
lugares de alto riesgo, como los hay en la mayor parte de las industrias (equipos, instalaciones
o construcciones vitales). Este concepto también es útil para desarrollar en el personal de conservación un mejor criterio al considerar que este comportamiento se observa en una máquina
o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de máquinas
separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una tendrá por separado su propio comportamiento. Tomemos el caso de una de nuestras experiencias.
En 1961 estudiamos a fondo el comportamiento de la planta exterior telefónica (cables,
postes, plintos de conexión, alambrados y aparatos telefónicos) de una pequeña ciudad con
aproximadamente 3 000 teléfonos instalados. El análisis demostró que la mayor cantidad de
fallas se localizaba en lo que se denomina “equipo de usuario”; esto es, toda la instalación
dentro de la casa del usuario, incluyendo el aparato telefónico. Con el objetivo de mejorar
sustancialmente el servicio se decidió cambiar todo el equipo de usuario de esa ciudad. Los
resultados fueron, de inmediato, completamente diferentes a lo que se esperaba, pues durante algunos meses la estadística de quejas subió en forma impresionante. Un análisis posterior
demostró que, al cambiar todas las instalaciones y poner nuevas, cada una de éstas empezó a
operar en su etapa de vida temprana, por lo que se registraron fallas prematuras en toda la
ciudad, comportándose ésta como un sistema compuesto de subsistemas (cada equipo de usuario) y, por lo tanto, la ciudad presentaba su propia curva de la bañera modificada respecto a la
que inicialmente tenía, y lo que deberíamos haber buscado era la curva de la bañera de cada
usuario. En este caso, el costo fue elevado y los resultados muy por abajo de los esperados, al
menos en los primeros meses, pero fue útil como experiencia.
Lo recomendable en casos como éste, cuando se tiene un “enjambre” o conjunto de máquinas o sistemas no interrelacionados, es realizar un análisis general de la situación y, luego, determinar, unidad por unidad, cuál es el equipo que ha llegado a su etapa de agotamiento o que
muestra una alta tasa de fallas para rehabilitarlo o cambiarlo.
Otro enfoque útil de esta curva es el que se observa en la figura 4.15 respecto al efecto que
la carga de trabajo ocasiona en una máquina. La gráfica muestra cómo disminuye sustancialmente el tiempo de vida útil en cualquier máquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la
especificada; también se observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se le utiliza con
una carga menor a la especificada; por lo que lo más conveniente, desde el punto de vista
económico, es usarla dentro de las especificaciones de fabricación.
Muchas empresas carecen de un centro de planeación y control para la conservación de
la fábrica. Tampoco disponen de una estadística confiable ni de especialistas capaces de aplicar
los criterios de mantenibilidad y fiabilidad, tanto para la obtención de nuevas máquinas como
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Herramientas para administrar la conservación industrial
109
Tasa de fallas
Carga muy
elevada
Carga
elevada
Carga adecuada
Carga baja
Tiempo de operación
■ Figura 4.15 Efecto de la carga de trabajo en una máquina.
para el dimensionamiento de la cantidad de conservación que es preciso proporcionar a las
existentes. Sin embargo, existe la posibilidad de aplicar este punto de vista desarrollando una
herramienta que permita medir el grado de fiabilidad de algún equipo o instalación que se quiera calificar en un momento dado. En la práctica, la fiabilidad puede apreciarse por el estado que
guardan o el comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y cuya existencia
se considera que existen en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Edad del equipo.
Medio ambiente en donde opera.
Carga de trabajo.
Apariencia física.
Mediciones o pruebas de funcionamiento.
Por ejemplo, si se trata de verificar la fiabilidad de un transformador de 300 KVA, instalado
en la subestación de la fábrica, empezamos elaborando, con base en estos cinco factores, un
transformador patrón para compararlo con el transformador que queremos clasificar, y determinar si debe o no rehabilitarse al conocer hasta qué grado de fiabilidad se consigue llevarlo.
El primer paso es formar un comité de tres o cuatro personas que tengan suficiente experiencia de la operación y conservación, en este caso de transformadores eléctricos para subestaciones, con la finalidad de analizar y discutir sobre la importancia relativa de cada uno de los
factores mencionados.
Se inicia considerando la importancia del primer factor, y si éste resulta más importante que
el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta más importante el tercero, este último
se compara con el cuarto, y el que resulte más importante se compara con el quinto; al seguir
esta mecánica, en cada ocasión se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos con el fin de que el resultado
de la suma sea 100%. La práctica demuestra lo difícil de calificar en el primer intento cada
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La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 4.14 Jerarquización de factores universales.
Junta de discusión para la jerarquización de los factores universales
de un transformador nuevo de 300 KVA
Factor
% de fiabilidad (intentos efectuados)
1
2
3
Edad del equipo
5
10
12
Medio ambiente
20
15
8
Carga de trabajo
40
30
30
Apariencia física
15
15
10
Mediciones o pruebas de funcionamiento
20
30
40
Total
100
100
100
4
factor, por lo que se prosigue con un segundo, tercero o más intentos, hasta obtener una propuesta confiable. En la tabla 4.14 se muestra un supuesto que se llegó al consenso hasta el
tercer intento. El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, con el fin
de dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de éstos por su factor correspondiente, lo demerite de su valor original.
Para nuestro ejemplo, el factor más importante es el resultado de las pruebas y mediciones
hechas al transformador; si resultan buenas tendremos una fiabilidad de 40%, la cual puede
disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas que
alteran el funcionamiento esperado de la máquina.
La elaboración de los subfactores requiere analizar a fondo el factor correspondiente, con el
fin de determinar cuáles fallas pueden demeritarlo y, entre éstas, escoger la más importante
para calificarla. Por ejemplo, si se considera el factor “medición y pruebas de funcionamiento”,
se observan cuando menos tres fallas verificables durante el funcionamiento del aparato: el
voltaje o tensión de salida, el aislamiento entre devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre sí se concluye que es posible detectar con más confianza la calidad del funcionamiento en el resultado de la prueba del aislamiento entre devanados, tomándolo como subfactor
y verificando las condiciones óptimas que proporciona el fabricante (para el caso en estudio, 10
o más megaohms); por lo tanto, se procede de acuerdo con el criterio del comité para demeritar
paso a paso el subfactor hasta obtener los resultados que aparecen en la tabla 4.15.
El ejemplo se continúa analizando el segundo factor en importancia, la carga de trabajo; en
este caso no hubo mucha discusión debido a que está perfectamente definida como se muestra
en la tabla 4.16.
En cuanto al tercer factor, resultó ser la edad. Como en este caso se considera la vida útil
dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité, se asegura que durante ese lapso
no se producirán fallas por este concepto (si existe una buena atención al transformador), por
lo que se obtiene la tabla 4.17.
En el factor apariencia física se consideran como agentes de demérito la suciedad del
transformador, las probables fugas de aceite o las roturas de su cubierta o aisladores, y la insta-
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Herramientas para administrar la conservación industrial
111
■ Tabla 4.15 Subfactores de mediciones y pruebas de funcionamiento (hipotético).
Factor de medición y pruebas de funcionamiento
Subfactor
Mediciones
Fiabilidad (%)
A
Aislamiento 10 o más MΩ
100 = 1.00
B
Aislamiento de 9.9 a 6 MΩ
75 = 0.75
C
Aislamiento de 5.9 a 4 MΩ
60 = 0.60
D
Aislamiento de 3.9 a 3 MΩ
40 = 0.40
E
Aislamiento de 2.9 a 3 MΩ
20 = 0.20
F
Aislamiento de 1.9 a 1 MΩ
10 = 0.10
G
Aislamiento menor a 1 MΩ
0 = 0.00
■ Tabla 4.16 Subfactores de carga de trabajo (hipotético).
Factor de carga de trabajo
Subfactor
Carga de trabajo (%)
Fiabilidad (%)
A
100
100 = 1.00
B
105
95 = 0.95
C
110
80 = 0.80
D
115
60 = 0.60
E
120
30 = 0.30
F
más de 120
0 = 0.00
■ Tabla 4.17 Subfactores de edad (hipotético).
Factor
edad
Dounce.indb 111
Subfactor
Edad en años
Fiabilidad (%)
A
De 0 a 10
100 = 1.00
B
10 a 12
90 = 0.90
C
12 a 14
70 = 0.70
D
14 a 16
40 = 0.40
E
más de l6
0 = 0.00
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La productividad en el mantenimiento
lación fuera de normas, por lo tanto se escogen como indicador las roturas de cubierta o aisladores, como se observa en la tabla 4.18.
Por último, en el factor medio ambiente el comité considera que un equipo de estas características resultaría afectado por el pH, la humedad y la temperatura del local donde se ubica
instalado, pero se determina que el más importante de estos agentes nocivos es la temperatura,
que podría sumarse con la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomó como indicador la temperatura “pico” o máxima del local en donde se instalaría el transformador (véase
la tabla 4.19).
Con los factores y subfactores obtenidos hasta el momento se forma un patrón de comparación que, aunque no es un parámetro matemáticamente logrado, es muy confiable para fines
prácticos, sobre todo si el comité encargado del estudio lo integraron especialistas en la materia, en este caso, de subestaciones eléctricas.
El siguiente paso es que el comité se dirija al lugar donde se encuentra instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando los subfactores. Supongamos que se
obtienen los mostrados en la tabla 4.20.
En síntesis, este transformador proporciona una fiabilidad de 62.6% y es notorio que esta
fiabilidad la reduce más el bajo aislamiento que registran las pruebas; por lo tanto, es necesario
rehabilitarlo, siempre que resulte económico al compararlo con el cambio de un nuevo transformador.
Al considerar lo anterior es posible concluir que para el caso se llega al mismo grado de fiabilidad rehabilitando el transformador o sustituyéndolo por uno nuevo, ya que en ambos casos
se tendría una mejora de 100% en los factores de medición o pruebas y en el de apariencia física. El factor difícilmente de mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no es
consecuencia del estado del transformador. Asimismo, es necesario considerar los costos que
intervienen en ambos casos, pero si se opta por la rehabilitación, seguramente se incurriría en
los siguientes:
1. Alquiler de un transformador en buen estado.
2. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo.
3. Rehabilitación completa del transformador usado.
4. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.
Si se opta por el cambio del transformador, se sumarían estos costos:
1. Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo).
2. Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo.
Además de este último caso, se ganarían seis años de edad y la posibilidad de comprar un
transformador con mayor rendimiento o más adecuado a las necesidades actuales. El ejemplo
puede aplicarse a cualquier tipo de recurso estudiando los cinco factores universales, respecto
a lo que se desea calificar, para obtener un modelo.
Debido a la idea de que la falla en las máquinas se debía exclusivamente al uso que se les
daba, la industria mundial aplicó muchos años criterios de mantenimiento preventivo que aumentaron en forma excesiva los costos por concepto de sobremantenimiento y esto resultó
doblemente perjudicial porque la calidad del producto bajaba mientras aumentaba el número
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Herramientas para administrar la conservación industrial
■ Tabla 4.18 Subfactores de apariencia física (hipotético).
Factor
apariencia física
Subfactor
Roturas en el
transformador
Fiabilidad (%)
A
Sin roturas
100 = 1.00
B
En los aisladores de
salida
90 = 0.90
C
En los aisladores de
entrada
80 = 0.80
D
En la cubierta,
destilando aceite
30 = 0.30
■ Tabla 4.19 Subfactores de medio ambiente (hipotético).
Factor medio ambiente
Subfactor
Temperatura pico en el local
Fiabilidad (%)
A
Entre 0 y 25 ºC
100 = 1.00
B
Entre 25 y 30 ºC
95 = 0.95
C
Entre 30 y 35 ºC
80 = 0.80
D
Entre 35 y 40 ºC
50 = 0.50
E
Más de 40
25 = 0.25
■ Tabla 4.20 Resultados de las condiciones encontradas (hipotético).
Según modelo
Factor
Condiciones encontradas
Valor
Subfactor
Valor
Fiabilidad
Medición o pruebas
40
Aislamiento 1.5 MΩ
0.10
4
Carga de trabajo
30
80% de la nominal
1.00
30
Edad
12
6 años
1.00
12
Apariencia física
10
Rotura de los aisladores de salida
0.90
9
Medio ambiente
8
27 ºC
0.95
7.6
Totales
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100
62.6
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La productividad en el mantenimiento
Tabla 4.21 Comparación de fiabilidad entre transformadores (hipotético).
Fiabilidad (%)
Factor
Medición o pruebas
Actual
Con rehabilitación
Nuevo equipo
4
40
40
Carga de trabajo
30
30
30
Edad
12
12
12
Apariencia física
9
10
10
Medio ambiente
7.6
7.6
7.6
62.6
99.6
99.6
Totales
de fallas menores y críticas. Por esta razón, en 1950 la aviación comercial de Estados Unidos
emprendió, mediante la Air Transport Association (ATA), estudios muy cuidadosos, lo que generó la integración de grupos especializados que llamaron Maintenance Steering (MSG, por sus
siglas en inglés). Estos estudios tuvieron como objetivo conseguir los patrones de falla que cada
ítem analizado presentara de acuerdo con su complejidad.
Estos estudios se realizaron desde 1950 hasta 1978 y se divulgaron en 1980 con la presentación del MSG-3, y como resultado se comprobó que no sólo existía como patrón de falla la
curva de la bañera, sino que hasta entonces se obtuvieron seis patrones de falla como indica
la figura 4.16.
Según estos resultados, es obvio que tanto con fines de confiabilidad como de costo debemos integrar nuestros procesos de mantenimiento considerando que las tasas de falla se construyeron según sucesos aleatorios, y no sólo con base en el envejecimiento o tiempo de uso de
un ítem. Sobre todo en máquinas de funcionamiento más complejo, los patrones de falla que
cada fabricante debe proporcionar a sus últimos clientes deben resaltar el comportamiento de
sus productos en cada una de las regiones (infantil, útil o de agotamiento) que posean, señalando de manera precisa el lapso de vida útil y el valor esperado de tasa de fallas.
4.6.4 Ciclo de recuperación de partes de repuesto
Existen industrias que tienen instalado un gran número de máquinas iguales, las cuales con el
paso tienden a llegar al fin de su vida útil. Al fabricante de tales máquinas le es cada vez más
difícil, a través del tiempo, surtir la refacciones y repuestos necesarios, por lo que llega a considerar el surtido de los pedidos como un verdadero favor y a reunir dos o tres clientes con las
mismas necesidades para que le reditúe la fabricación de partes anticuadas. En la empresa,
mientras tanto, se vive un caos, pues el departamento de conservación tiene que abocarse a
fabricar estas partes o modificar las máquinas (muchas veces, sin buenos resultados). Cuando
el fabricante surte el pedido desaparece la mayor parte de los repuestos, ya que el personal de
conservación tiende a protegerse apartando para sí algunas partes que considera importantes
para cuando se presente el problema. Esta reacción es muy humana, ya que las presiones por
falta de partes y repuestos las recibe directamente este personal. Esto es más notorio en empre-
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Herramientas para administrar la conservación industrial
F
A
L
L
A
S
C
TIEMPO
O
M
F
A
L
L
A
S
P
L
TIEMPO
F
A
L
L
A
S
E
D
A
F
A
L
L
A
S
D
C
R
E
TIEMPO
C
I
F
A
L
L
A
S
E
N
TIEMPO
F
A
L
L
A
S
TIEMPO
Patrón A (curva de Deivis)
Esta curva tiene dos regiones de fallas, la de vida temprana y
la del agotamiento; su vida útil permanece con una tasa de
fallas constante y se ha comprobado que sólo 4% de los ítems
se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas
que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio.
Patrón B
En este patrón observamos que no tiene región de vida
temprana, sino que inicia su trabajo con una vida útil
sensiblemente con una tasa de fallas constante hasta llegar a
su región del agotamiento, sólo 2% de los ítems se comporta
de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró
durante su vida útil es de origen aleatorio.
J
I
TIEMPO
115
T
E
Patrón C
Este patrón muestra que no tiene regiones de vida temprana
ni de agotamiento en toda su vida útil, se comporta con una
tasa de fallas con tendencia lentamente creciente hacia el
agotamiento, sólo 5% de los ítems se comporta de acuerdo
con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su
vida útil es de origen aleatorio.
Patrón D
Este patrón nos informa que tiene su región de vida temprana inversa y que toda su vida útil se comporta con una tasa de
fallas con tendencia constante hasta su término; 7% de los
ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio.
Patrón E
Este patrón está mostrando que no tiene regiones de vida
temprana ni de agotamiento, sino que toda su vida útil se
comporta con una tasa de fallas con leve tendencia creciente hacia el agotamiento; 14% de los ítems se comporta de
acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio.
Patrón F
En este patrón observamos que tiene su región de vida
temprana y su vida útil permanece con una tasa de fallas
constante hasta su término; 68% de los ítems se comporta de
acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró
durante su vida útil es de origen aleatorio.
■ Figura 4.16 Patrones de falla MSG-3 en los ítems mecánicos y eléctricos usados en naves aéreas.
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116
La productividad en el mantenimiento
sas con sucursales en varias partes del país y que compran centralizadamente dichas refacciones. En estos casos se puede ver que si por alguna causa se desmonta una máquina que
trabaja en forma adecuada, por lo general llega al taller de reparaciones faltándole partes importantes, ya que algún previsor responsable de conservación juzgó conveniente guardarlas en
su bodega para prevenir futuras emergencias; esto en la jerga de conservación se llama “canibalizar” una máquina.
Este caos puede eliminarse con cierta facilidad, un poco de tiempo y mucha disciplina
aplicando el criterio que se sigue en el “ciclo de recuperación de partes de repuesto” mostrado
en la figura 4.17.
Esta figura muestra que toda máquina destinada a rehabilitación debe enviarse a los talleres correspondientes, siempre y cuando el almacén de partes, refacciones y repuestos demuestre que tienen en existencia lo suficiente para atender las necesidades de este tipo de
máquinas en todo el sistema. Si esto es imposible, debe comprarse una máquina nueva para
instalarla en lugar de la que se desmonta y esta última desarmarla para rehabilitar sus partes y
repuestos con el fin de enviarlos al almacén. Esto permitirá atender con estas refacciones las
necesidades de la empresa que, lógicamente, crecen por el grado de obsolescencia que presentan dichas máquinas. No es recomendable, por ningún motivo, rehabilitar una máquina para
la cual ya no se cuenta con refacciones o repuestos y volverla a instalar en el sistema. Pareciera que la compra de una máquina nueva implica costos grandes, pero, además de que se
tiene la facilidad de contar con máquinas seguramente más productivas y con menos necesidades de conservación, se logra el funcionamiento “ecológico” de la empresa. Otro punto que
se debe considerar es que, dentro del caos antes descrito, no es posible advertir la magnitud de
los gastos originados no sólo por tiempos de paro y conservación, sino por tiempos perdidos
debido a una mala administración del sistema.
Máquina
por
rehabilitar
Planta industrial
Rehabilitación
de
máquinas
Sí
Existen
partes o repuestos
No
Almacén
de partes
o repuestos
Desarmado y
rehabilitación de
partes y repuestos en
buen estado
■ Figura 4.17 Ciclo de recuperación de partes de repuesto.
Dounce.indb 116
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Herramientas para administrar la conservación industrial
117
4.7 El plan contingente
De acuerdo con el tema 2.2, se llegó a la conclusión de que los
Objetivo del tema
trabajos de conservación están enfocados, sobre todo, al mantenimiento de la calidad de servicio de los recursos que integran Al concluir el estudio de este tema habrá aprendido cómo se elabora un plan
la empresa y que, además, sólo existen dos tipos de mantenicontingente y su aplicación práctica en
miento: el que corrige la calidad de servicio cuando éste se la empresa como una herramienta de
pierde, mantenimiento correctivo (MC), y el que prevé que di- planeación estratégica para proteger
cha calidad no se pierda, mantenimiento preventivo (MP).
los recursos vitales.
También se concluyó que el mantenimiento correctivo se divide en dos ramas: el mantenimiento correctivo programable (el cual debe estar presente en
la fábrica por razones económicas y es más de 60% del mantenimiento total de la empresa) y el
mantenimiento correctivo contingente, es decir, la aplicación de correctivos en los recursos
vitales o importantes de la empresa, lo que por ningún motivo debe permitirse. En estos casos
se debe proceder de inmediato a poner la máquina dentro de su calidad de servicio en el menor
tiempo posible.
Las labores de mantenimiento contingente, como las realizadas en recursos vitales, exigen
que sean atendidas por técnicos muy capacitados y con habilidad para el diagnóstico; el concepto se expone mediante la siguiente experiencia.
En 1961, la mayor parte de las redes telefónicas del país estaba construida con cables cuyos
conductores tenían aislamiento de papel, cada uno de ellos, y el conjunto estaba forrado con
plomo. Este tipo de material trabaja bien, siempre y cuando no haya una fisura en la cubierta de plomo por donde penetre agua, pues el papel de cada conductor, con sus propiedades
higroscópicas, absorbe esa humedad y se pierde el aislamiento entre conductores, por lo que el
servicio para el usuario se pierde por completo o baja mucho de calidad. Como los cables de
este tipo tenían capacidades que iban desde los 10 pares hasta los 1200, una pequeña fisura en
tiempo de lluvias provocaba problemas en el servicio de muchos usuarios. La técnica de reparación consistía, en primer lugar, en la búsqueda de la falla, lo que se lograba alimentando algunos alambres del cable con una corriente directa pulsante, la que a su vez originaba un
campo magnético variable a todo lo largo del cable hasta llegar al punto de la falla, ahí la humedad cerraba el circuito y la corriente eléctrica regresaba sin llegar al domicilio del usuario.
Con esta disposición, el técnico revisaba el cable en todo su trayecto usando una bobina de
inducción acoplada a un audífono, así detectaba la presencia del campo magnético variable
hasta llegar al lugar donde éste desaparecía. En este punto encontraba la fisura y el siguiente
paso consistía en retirar al cable 30 o 40 cm de su cubierta de plomo, aplicarle calor para secarlo y, en ese momento, automáticamente desaparecía la falla, por lo que entonces sólo faltaba
reponer la cubierta de plomo del cable y soldar.
En el mismo año, en la ciudad de Puebla, Puebla, al iniciarse la temporada de lluvias, los
daños menudeaban y el personal no se daba abasto para atender el sinnúmero de quejas. Los
estudios demostraron que entre los técnicos había unos pocos que con mucha rapidez encontraban el lugar de la falla, pero la mayoría no tenía esa ventaja. El trabajo consistía de dos facetas bien definidas; la primera, el encontrar la falla y rehabilitar el servicio y, la segunda, reparar
el cable, lo que normalmente lleva un poco de más tiempo que la primera. Se decidió escoger
a dos de seis técnicos disponibles para atender este trabajo y se les asignó como actividad ex-
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118
La productividad en el mantenimiento
clusiva la búsqueda de la falla y la rehabilitación del servicio; se les indicó que sólo hicieran
una reparación rápida y provisional en el cable e informaran por escrito el lugar donde la habían
hecho para que luego cualquiera de los cuatro técnicos restantes procediera a hacer la reparación definitiva del cable; los técnicos escogidos para el mantenimiento contingente fueron
los que habían mostrado gran habilidad para encontrar las fallas. Los buenos resultados no se
hicieron esperar, ya que el usuario al obtener con más rapidez la rehabilitación de su servicio
dejaba de quejarse, lo cual permitía atender otras labores urgentes.
Se continuó probando con otras técnicas la división del trabajo de mantenimiento en estas
dos facetas: una de diagnóstico y rehabilitación del servicio, y la otra de rehabilitación
de la máquina, lo que produjo magníficos resultados. También se evidenció que si no se realiza en un tiempo prudente, la rehabilitación de la máquina que había quedado parcialmente
atendida se corre el peligro de vivir “apagando fuegos”, ya que cada trabajo provisional baja
mucho la fiabilidad de la máquina, por lo que se originó la necesidad de que el centro de planeación y control de mantenimiento tuviera un registro completo de estos reportes de anomalías y los atendiera en su programación y ejecución.
En conclusión, lo importante es establecer que, para atender la conservación contingente
en recursos vitales e importantes, sólo se debe emplear personal muy capacitado y con gran
habilidad para el diagnóstico y rehabilitación del servicio; y que para la conservación pro­
gramable en general se emplea personal con habilidad manual en la especialidad, ya que estas actividades se desarrollan cuando la máquina no está en servicio o cuando el servicio que
presta no es relevante y, por lo tanto, el trabajo se puede hacer con el personal más indicado,
en el lugar y momento más adecuados y con los recursos necesarios, ya que esta labor obedece
a una planeación previa (véase el apartado 4.4.1).
En la mayoría de las empresas es innecesario contar con personal especialmente contratado
para la atención de los recursos vitales o importantes en su conservación contingente, ya que
sólo basta hacer un plan contingente para cada uno de estos recursos y nombrar también, para
cada uno de los planes, un responsable seleccionado entre el personal de conservación, con la
finalidad de conocer a detalle la máquina a su cargo y tenga la habilidad para su diagnóstico.
Este trabajador continuará en sus labores habituales, y cuando se suscite una emergencia en
algún recurso vital o importante las suspenderá y atenderá de inmediato el plan contingente
hasta rehabilitar la calidad de servicio que se espera del recurso.
Sin embargo, para las grandes industrias (petróleo, acero, comunicaciones, seguridad social,
suministro eléctrico, etcétera) que se extienden por todo el país, que tienen una organización
por zonas geográficas y que, por lo tanto, sus “centros divisionales” son similares en su organización por funciones y, además, tienen máquinas, equipos e instalaciones vitales e importantes
en gran número, muchos de los planes contingentes se vuelven rutinarios, por lo que es necesario contar con personal exclusivamente adscrito a la conservación contingente para ejecutar estos trabajos.
Cuando se analizó el inventario jerarquizado (véase la tabla 4.9) se mencionó que a los recursos vitales se les debe proporcionar una atención muy cuidadosa, es decir, planear para
ellos labores de conservación programadas que aseguren una alta fiabilidad en el correcto funcionamiento de la máquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en servicio, y que esta
planeación debe tener en cuenta los siguientes factores:
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Herramientas para administrar la conservación industrial
119
1. Rutinas exigentes de conservación programadas.
2. Dotación o instalación de elementos redundantes (en paralelo).
3. Instalación dentro del sistema de mantenimiento predictivo (véase el apartado 2.4.1).
Por lo que respecta a las rutinas de conservación programada, se analizan con amplitud en
el apartado 3.2.3.2. Para la dotación e instalación de elementos redundantes es preciso recordar que no siempre es necesario poner una máquina con las mismas características en paralelo
a la principal para que se haga cargo del servicio cuando ésta falle, sino que debe analizarse la
máquina con objeto de saber cuáles son sus partes o componentes vitales, con el fin de que
éstos sean los que tengan la redundancia.
Al realizar estos cuidados planeados en la máquina suele pensarse que ésta trabajará sin
problemas y no habrá paros indeseables durante el tiempo programado para que suministre determinado servicio; a pesar de todo, puede suscitarse una falla inesperada por causas que no
pudieron preverse, independientemente de la planeación cuidadosa. Esta falla, que puede
suceder o no, se denomina contingencia, y nos recuerda la ley de Murphy: “Si algo puede fallar, fallará”, por tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de conservación a los recursos vitales para decidir, en primer lugar, qué puede fallar, poniendo mucha atención a las causas
de falla más comunes en los recursos, que se mencionan a continuación:
1. Ambiente circundante. Se refiere a aspectos relacionados con agentes agresivos y factores de operación riesgosos.
2. Ampliaciones. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos, o
no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso.
3. Daños por terceros. Debido al descuido o mala voluntad de terceras personas, ataques
de animales depredadores o accidentes naturales.
4. Diseño. Se conoce este tipo de falla después de que el recurso ha funcionado algún
tiempo.
5. Envejecimiento. Debido a pérdidas en las características físicas y químicas del recurso.
6. Fabricación. Debido a deficiencias en el control de calidad del fabricante.
7. Instalación y conservación. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación
de planos o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso.
8. Operación. Debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario del recurso.
9. Transporte. Por golpes, almacenaje deficiente o estiba inadecuada.
Como complemento de las causas de falla más comunes, el analista debe considerar los
factores de riesgo siguientes:
a) Cuando no se tiene un margen en la calidad de funcionamiento de la máquina o
en el tiempo.
b) Cuando se desconoce la máquina o algunas de sus partes.
c) Cuando existe baja fiabilidad en la máquina o en algunas de sus partes.
d) Cuando se depende de terceros para la conservación.
e) Cuando hay dos o más responsables en las labores de conservación.
f) Cuando los buenos resultados de la conservación no pueden detectarse fácilmente.
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120
La productividad en el mantenimiento
Analizando estas consideraciones se puede saber de antemano lo que puede fallar y, en muchos casos, emprender medidas preventivas para evitar la falla; pero en todos los casos es posible
decidir también con anticipación “lo que debe hacerse” si, a pesar de todo, algo falla; en síntesis,
el plan contingente, cuya aplicación en el trabajo aminora la gravedad que un probable problema
pueda ocasionar, permite rehabilitar en el menor tiempo posible la calidad de servicio perdida.
Este plan se plasma en un documento cuyo contenido debe tener en cuenta los aspectos
siguientes:
• Nombre del plan.
• Recursos humanos que integran el plan. Nombres tanto del responsable del plan como
de sus subordinados durante la contingencia.
• Problemática o información general de por qué es necesario el plan contingente, así
como de todo aquello que se considere útil para entender a fondo los problemas que
pueden suscitarse y su solución.
• Objetivo inmediato (del plan).
• Políticas que se observarán durante la ejecución del plan.
• Procedimiento general de acción.
Para aclarar lo anterior, supongamos que en una empresa se tiene una instalación para el
suministro de energía eléctrica clasificada como necesaria en el inventario de mantenimiento,
la cual se muestra en la figura 4.18. Se supone que mediante tal instalación llega a la fábrica el
suministro de energía eléctrica comercial de 23 000 V de corriente alterna, el cual se recibe en
la subestación eléctrica principal (a) y también se envía a una subestación secundaria (f) para
que alimente los circuitos de luz y fuerza de los recursos triviales e importantes (h). Por otra
parte, la subestación principal (a) envía la energía a través de un tablero de protección a uno de
transferencia en donde está conectado un grupo electrógeno de 50 KW (c) para asegurar el
suministro de servicio a los rectificadores (b). Del tablero de transferencia la energía se canaliza
a un tablero de distribución, desde el cual se alimenta un grupo de rectificadores (b) que permiten tener constantemente cargado un banco de baterías de 48 V de corriente directa, con
una capacidad de 720 Ah (d) que, según nuestros cálculos, permitirán una alimentación adecuada, durante 8 h, a las máquinas vitales (g) cuando falle el suministro eléctrico comercial;
estas baterías trabajan en flotación, por lo que la alimentación a los inversores (e) normalmente
se lleva a cabo con el mencionado suministro eléctrico comercial (los inversores convierten la
corriente directa en corriente alterna; en este caso, de 220 y 110 V).
Esta disposición de la instalación para el suministro de energía eléctrica asegura prácticamente que los recursos vitales siempre reciban la alimentación adecuada, a pesar de las fallas
en el suministro comercial; pues si esto sucede, las baterías automáticamente se hacen cargo
del suministro de energía a los inversores y éstos continúan proporcionando, a su vez, la energía a los recursos vitales, sin que sufran en algún momento el cambio suscitado. Las baterías
podrán hacerse cargo del suministro eléctrico para estos recursos hasta 8 h, según lo explicado;
pero, se considera conveniente que pasada media hora o una hora, la máquina electrógena
automáticamente se ponga en funcionamiento para cargar las baterías y se encargue del suministro eléctrico hasta que retorne la energía comercial. Durante el corte los recursos importantes y triviales (h) carecerán de energía eléctrica. Aunque se considera que la instalación está
diseñada de tal manera que asegura un suministro sin interrupción (not broken) a los recursos,
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121
Herramientas para administrar la conservación industrial
Tablero de distribución CA
Carga no esencial
Subestaciones
secundarias
(f)
(f)
(h)
Grupo
electrógeno
Subestación
principal
Tablero de
protección
Tablero de
transferencia
KV
Tablero de
distribución de CA
Red eléctrica
comercial
(a)
Carga
esencial
(C)
Tablero de
distribución de CD
Inversor
normal
S
5kVA
48 VCD
124 a máx.
=
Rectificador
normal 200 A. 48 VCD
S
=
Consumo vital
consumo 3kW
(e)
(b)
220/110VCA
S
S
200 a. 48 VCD
(e)
(g)
Inversor
de reserva
=
Rectificador
de reserva
(b)
=
Batería
720 AH
(d)
5 kVA
48 VCD
20 A en vacío
■ Figura 4.18 Panorámica de una instalación eléctrica fabril.
es necesario desarrollar para ésta un plan contingente, de acuerdo con los pasos antes mencionados y parecido al ejemplo siguiente.
4.7.1 Nombre del plan
Atención de emergencia al suministro eléctrico de vitales
4.7.2 Recursos humanos que integran el plan
Responsable: ingeniero Jaime Rodas Ávalos, jefe de fuerza eléctrica
Coordinador: ingeniero Manuel Avelar García, subjefe de conservación eléctrica
Auxiliares: técnico Manuel Rico Pérez, planificador de conservación eléctrica; técnico Javier
Gallo Estrada, planificador de conservación mecánica; técnico Pablo González Mena, auxiliar
de conservación mecánica
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122
La productividad en el mantenimiento
4.7.3 Análisis de la situación
Aunque la instalación para el suministro eléctrico está diseñada con una alta fiabilidad, según
se explica en la figura 4.18, en la información contenida en el banco de datos del centro de
planeación del departamento de conservación de la fábrica y en el local que ocupa la máquina
electrógena, puede ocurrir una falla, la cual debe atenderse de inmediato para restablecer el
servicio a una calidad aceptable, dentro de un límite de tiempo predeterminado.
El análisis de los factores de riesgo de esta instalación, desarrollado por el centro de
planeación y control de mantenimiento, muestra lo siguiente:
a) Al revisar los subsistemas de la instalación se llegó a la conclusión de que, con respecto
a la holgura en la calidad de funcionamiento y en el tiempo, el más crítico es el de los
inversores, ya que éstos deben entregar a los recursos vitales una tensión eléctrica que
no varíe más allá de 1 V arriba o abajo de la tensión nominal (219 a 221 y 109 a 111
V, respectivamente). En cuanto a la holgura en el tiempo de pérdida de suministro
eléctrico, éste no debe ir más allá de 0.05 de segundo, pues si no se restablece a tiempo se perdería un servicio primordial; por ejemplo, se borraría la memoria de algunas
computadoras, lo cual obligaría a reprogramarlas, con los costos propios de estos casos.
Una medida preventiva consiste en adquirir inversores de alta fiabilidad, y para aumentarla se instalan dos de ellos en paralelo, con el fin de que cualquiera se haga cargo inmediatamente del servicio por la falla del otro.
b) Respecto al factor de desconocimiento del sistema o de cualquiera de sus partes por el
personal de conservación y producción, no se considera como riesgoso, ya que se cuenta con personal técnicamente preparado y en número suficiente para asumir la responsabilidad a cualquier hora.
c) En cuanto al factor fiabilidad, los puntos más riesgosos fueron el cambiador automático, los rectificadores, la máquina electrógena, la batería de acumuladores y los inversores. En el caso de estos últimos se mejoró su fiabilidad con la solución tomada en el
punto (a) de la figura 4.18, al dotarse con una unidad redundante de inversores; sin
embargo, también se consideró proporcionarle, al igual que a los puntos de más riesgo
arriba citados, la aplicación de rutinas de conservación muy acuciosa como una acción
preventiva más.
d) El factor de dependencia de terceros para la conservación se consideró grave, pero
poco probable (riesgo medio) en los casos de daños físicos graves en transformadores,
baterías, rectificadores, inversores y máquina electrógena, y algunos componentes de
tableros de distribución, por lo que se emprendió un estudio que generó un listado de
repuestos y unidades, los cuales ya existen en el almacén de conservación para utilizarlos sólo en contingencias.
e) En el factor de la existencia de dos o más responsables en las labores de conservación
se detectaron riesgos, pues para la conservación de esta instalación existe uno del departamento eléctrico (para la mayor parte del sistema) y otro del departamento mecánico (para la atención de la máquina diesel), por lo que se determinó hacer una rutina
de inspección mensual a cargo del responsable de este plan contingente. El objetivo es
que él mismo corrobore que todas las acciones preventivas se estén llevando a cabo en
forma coordinada.
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Herramientas para administrar la conservación industrial
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En lo relativo al factor dificultad para detectar los buenos resultados de la conservación se determinó la ausencia de riesgos, ante la imposibilidad de obtener informes
sobre dichos resultados, ya que, además de contar con puntos de prueba adecuados,
esta instalación se interconectó al sistema de mantenimiento predictivo (véase el apartado 2.4.1). Por esta razón se recibe en pantalla la información de su comportamiento,
además de contar con auxilio para el diagnóstico, en caso de que se prevea o se suscite
un funcionamiento defectuoso.
f)
4.7.4 Objetivo inmediato
Rehabilitar en dos horas, tiempo máximo, la calidad del suministro eléctrico de los recursos
considerados como vitales y dentro de los costos anotados en el plan contingente.
4.7.5 Políticas
a) Este plan lo valida la dirección general y debe difundirse hasta que lo comprenda todo
el personal de producción y conservación de la planta.
b) Toda intervención física en la instalación debe basarse en el diagnóstico previo de un
especialista en la materia.
c) En caso necesario, deben hacerse reparaciones provisionales que restablezcan de inmediato la calidad de servicio perdida, pero que permitan atenderlo después sin temor de
suscitar un paro.
d) Cuando se presente la contingencia, la persona que la advierta debe informar de inmediato al responsable del plan o, de preferencia, a cualquier nivel del departamento de
mantenimiento.
e) En caso de ausencia del responsable del plan quedará a cargo de éste el coordinador, y
en ausencia de ambos se nombrará personal competente.
f) Cuando lo estime necesario, el responsable del plan solicitará el auxilio del personal de
producción o de terceros para rehabilitar el servicio; los jefes correspondientes están
obligados a proporcionarlo.
g) Los gastos permitidos al responsable del plan, por concepto de pagos a terceros no serán
mayores de $ 2 000.00; si se piensa que se puede rebasar esta cantidad deberá solicitar
la autorización correspondiente a su jefe inmediato.
h) Se determina que el lugar más adecuado de reunión es el que ocupa la máquina diesel,
por lo que en éste deben existir los recursos físicos y técnicos necesarios para la atención del plan (aparatos de prueba, herramientas, repuestos más importantes, planos,
etcétera).
4.7.6 Procedimiento general de acción (véase la figura 3.3)
1. Al recibir el aviso de alarma (situación contingente) el responsable del plan ordena
al coordinador que reúna al personal nominado en el local que ocupa la máquina
diesel.
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La productividad en el mantenimiento
2. El responsable del plan, con auxilio del sistema de mantenimiento predictivo, hace un
diagnóstico y lo comenta con su coordinador.
3. El responsable del plan y el coordinador determinan las acciones que se han de emprender y, en caso necesario, se dividen el trabajo y los recursos.
4. Al quedar rehabilitado el servicio dentro de su calidad, el responsable del plan comprobará la fiabilidad obtenida y, con el apoyo del coordinador, redacta la orden de trabajo
específica correspondiente, acompañada de un informe pormenorizado que mencione
lo que a su juicio causó la falla, así como la relación costo-beneficio de la reparación.
5. Si al rehabilitar el servicio tuvo que hacer alguna reparación provisional en la instalación, el responsable del plan elaborará un reporte de anomalías (véase la figura 4.27)
con el fin de que el personal de MP corrija posteriormente dicha reparación.
La elaboración y actualización sistemática de los planes contingentes por el centro de
planeación y control aumentan enormemente la fiabilidad de la empresa, aseguran un aumento en su productividad, y forman conciencia en el personal de producción y conservación de
que ambos luchan por un mismo fin, lo que ayuda a la formación de un verdadero equipo
de trabajo. La dirección de la empresa debe estar atenta a que sea una realidad el uso adecuado de estos planes.
4.8 La planeación en la conservación industrial
Más de 90% de nuestras empresas no tiene una planeación adeObjetivo del tema
cuada para atender las labores de conservación industrial, prácticamente todas utilizan un documento al que llaman “Orden Al finalizar el estudio de este tema podrá explicar la integración de la planeade trabajo”, que en realidad sólo es una “solicitud del trabajo”
ción industrial con sus ramas estratégica
que hace el personal de producción al de “mantenimiento”.
(planeación) y táctica (planificación),
En general se desconoce la diferencia entre “planeación” y así como el sistema de órdenes de tra“planificación”, así como el uso del proceso administrativo bajo y el control de resultados.
para la primera y el uso del “Círculo Deming” para la segunda. Analicemos los principios en que se basan estas dos actividades.
Existe un par de acciones humanas que debemos procurar que siempre formen una
mancuerna, pues su relación es simbiótica. Una se alimenta de la otra y viceversa, y es la
base del Kaizen de la mejora continua; éstas son la estrategia y la táctica. Veamos estas
definiciones:
Se le llama estrategia a las acciones realizadas en cualquier momento para obte­
ner resultados futuros. Todo lo enfocado hacia resultados futuros y que ocupan nuestro
tiempo actual es una función estratégica. Estas actividades son propias de la dirección de la
empresa y se relacionan con el proceso administrativo, y su herramienta más importante es
la planeación con sus objetivos, políticas, procedimientos, programas y presupuestos;
por ejemplo, la planeación de nuevos productos, de la expansión de la empresa, la conquista
de nuevos mercados, la compra de nuevas máquinas, etcétera.
Se le llama táctica a las acciones realizadas en cualquier momento para obtener re­
sultados inmediatos. Las actividades que al momento de efectuarse obtengan un resultado
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Herramientas para administrar la conservación industrial
Act. = Actuar
Check = Verificar
125
Plan. = Planificar
A
P
C
D
Do = Hacer
■ Figura 4.19 Círculo Deming.
positivo o negativo se catalogarán dentro de las actividades tácticas. Estas actividades, propias del
personal operativo de la empresa, se relacionan con el PDCA (Círculo Deming, figura 4.19), al
cual frecuentemente se le llama en español PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar).
En síntesis, para atender la conservación de los recursos físicos de la empresa se debe tener, en
primer lugar, un enfoque estratégico para captar todo lo que necesita el ciclo de vida de cada ítem
y de ahí derivar un “Programa anual”, el cual debe pasar por el Círculo Deming hasta actualizar
los datos estratégicos. Analicemos la figura 4.20.
El rectángulo 1 de la figura 4.20 representa la memoria del ordenador en la que están
los datos relativos a las labores estratégicas de conservación contenidas en los manuales de
los recursos y productos de la empresa, y las cuales hay que aplicar a cada uno durante todo
su ciclo de vida.
El rectángulo 2 indica la planeación estratégica completamente elaborada desde la cual
cada año se escogerán los proyectos que deban atenderse durante ese lapso.
El rectángulo 3 es el programa del año constituido por proyectos autorizados por la
dirección, con lo que el presupuesto del año se elabora en esos niveles y evita este trabajo al
personal técnico, cuya verdadera labor es planificar y aplicar sus rutinas.
El rectángulo 4 indica el programa mensual, extraído cada mes del programa del año, que
debe atender físicamente un planificador con el personal y todo lo necesario a su disposición.
El rectángulo 5 nos dice que la orden de trabajo (OT) se le ha entregado a un planifica­
dor, el cual debe conocer el trabajo por ejecutar, revisarlo cuidadosamente en el terreno con el
objeto de ajustar dicha orden a la realidad del momento, verificar que los vales y demás
documentos cubran las necesidades que exige el trabajo y, en dado caso, hacer nuevos vales
sujetándose a las políticas de la empresa sobre la variación del costo máximo que debe tener la
mencionada OT; a esta acción en el círculo Deming se le llama planificar. A continuación,
junto con su personal de “mantenimiento”, hace el trabajo; al terminar lo revisa meticu­
losamente verificando los resultados.
El rectángulo 6 es la “Liquidación de la OT”, en la que se anotan todos los cambios hechos, así como el costo beneficio en que se incurrió y que firma el responsable.
El rectángulo 7 indica que el planificador debe anotar en los planos estratégicos los
cambios contenidos en la orden del trabajo para que los revise y apruebe la dirección.
El rectángulo 8 es la retroalimentación táctica que recibe la entidad de “planeación estratégica”, lo cual asegura una mejora continua que se proyecta en toda la empresa (Kaisen). Éstas
son las bases en verdad necesarias para la planeación de la conservación industrial en empresas
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La productividad en el mantenimiento
Planeación
Actividades estratégicas
(Proceso administrativo)
1
Estrategias de conservación de todos
los recursos y productos de la empresa
2
Planeación estratégica
(proyectos de conservación)
8
Retroalimentación
7
Documentos actualizados
Planificación
Actividades tácticas
(Círculo Deming)
6
Órdenes de trabajo
ejecutadas
3
Proyecto del año
(proyectos autorizados)
4
Programa mensual
5
Órdenes de trabajo a
planificar y ejecutar
■ Figura 4.20 Estrategia y táctica de la planeación.
medianas y grandes que necesitan de un gran apoyo de sus ordenadores, pues sin ellos sería
imposible lograrlo. Respecto al resto de empresas menores (micros y pequeñas), es muy conveniente utilizar sistemas menos elaborados, e inclusive muchos de los utilizados en el siglo pasado, tanto para la planeación como la programación, aunque siempre es conveniente respaldar
este trabajo con ordenadores adecuados al trabajo que se realizará.
Recordemos que todo recurso físico, con el transcurso del tiempo y sobre todo por el trabajo a que está sujeto, tiende a reducir su fiabilidad; por esta razón los proveedores de estos realizan pruebas y análisis exhaustivos con el fin de conocer su comportamiento futuro y
recomendarle trabajos de conservación preventiva a efectuar al usuario, con objeto de que el
recurso proporcione durante su vida útil la calidad de servicio esperada y que su comportamiento económico se desempeñe de acuerdo con el costo del ciclo de vida (CCL) estimado por
el fabricante.
Todo trabajo de conservación preventiva aplicado a un recurso debe apoyarse en dos
actividades básicas: en primer lugar, la inspección periódica de su comportamiento para corroborar su estado actual y tratar de predecir su comportamiento futuro; y en segundo, en la
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Herramientas para administrar la conservación industrial
127
restauración programada basada precisamente en los análisis de la inspección mencionados.
Estos trabajos deben quedar bien documentados en lo que se denominan órdenes de trabajo.
Las órdenes de trabajo son las herramientas esenciales para el departamento de conservación de cualquier empresa, pues son elementos básicos y necesarios cuando se busca registrar
a la empresa bajo una de las normas de ISO 9000, ya que mediante ellas se conoce no sólo la
calidad de preservación y mantenimiento existente en los recursos de la mencionada empresa, sino que también permiten hacer buenos diagnósticos y planes de trabajo para mejorar,
dentro del marco económico apropiado, la calidad del producto entregado al consumidor, así
como la productividad de la compañía.
La obtención de órdenes de trabajo adecuadas y útiles requiere partir de buenos cimientos,
por lo que es fundamental llevar a cabo los siguientes pasos:
•
•
•
•
Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos.
Planificación de la conservación.
Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo de conservación.
Control de resultados.
4.8.1 Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos
Actualmente, en la mayoría de las empresas el tiempo del personal de conservación lo ocupa la
reparación de averías y, por lo tanto, no es fácil elaborar y desarrollar un trabajo, en regla, de
conservación planeada; por estas razones, es necesario mejorar las condiciones de los recursos
y programar su atención en forma jerarquizada con el objetivo de introducir las funciones de
conservación planeada en forma paulatina, conforme lo vaya permitiendo el tiempo.
Resulta esencial que un organismo especializado en conservación decida y estructure el
sistema para administrar la conservación en la empresa, y defina cuáles son los trabajos que
deben efectuarse, además del cómo y cuándo, procurando que dicho sistema permita efectuar
análisis y evitar trabajos innecesarios no autorizados o irrelevantes.
La conservación planeada de los recursos en una empresa es un instrumento eficaz en la
reducción de costos de producción y conservación, puesto que se obtienen beneficios como:
a) Racionalización de la atención a los recursos de la empresa, con lo cual el presupuesto
de conservación se aplica de acuerdo con la importancia que tengan en forma interrelacionada dichos recursos.
b) Asegurar el tiempo de vida útil de los recursos, así como su costo de ciclo de vida
(CCL).
c) Minimizar el costo por concepto tanto de reparaciones simples y frecuentes como de
gran dificultad.
d) Aseguramiento de la calidad del servicio o producto que entregan las máquinas y equipos, con lo cual se logra una mayor aceptación en el mercado.
e) Identificación de los recursos que generan altos gastos de conservación, lo que permite
aplicar los correctivos necesarios para abatirlos.
f) Menos pérdidas ocasionadas por paros de máquinas.
Es posible encontrar muchas otras razones que apoyan la necesidad de la existencia de una
conservación planeada que se aplique a los recursos de la empresa.
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128
La productividad en el mantenimiento
De acuerdo con las características de las máquinas o instalaciones existentes, o cuando se
recibe una máquina para instalarla en la planta, el centro de planeación y control comisiona
a una o dos personas de las más capacitadas en la especialidad apropiada con el fin de elaborar
para cada una el plan de conservación correspondiente, incluyendo si es necesario el plan
contingente (véase tema 4.7). Estas personas, apoyadas mediante los instructivos y manuales
de la máquina así como considerar el lugar de instalación, el historial de máquinas similares y
su propia experiencia, determinan los trabajos de preservación que deben estar sujetos durante su vida útil en cada una de las máquinas.
Es preciso resaltar que la planeación general de la conservación la hemos dividido en dos
partes: la planeación estratégica (véase el tema 3.2, Conservación integral), la cual proporciona una panorámica o distribución general de las inspecciones y restauraciones que requieren los recursos durante su vida útil; y derivada de la planeación estratégica, la planificación
(acciones tácticas), o sea, el establecimiento de programas indicando las diversas etapas que es
necesario seguir (Círculo Deming), así como la estructuración de organismos adecuados para
su realización, la cual trataremos en el apartado 4.8.3.
Al llevar a cabo el plan estratégico es imprescindible considerar los cambios en las máquinas
y equipos por caducidad, mecanización, automatización, nueva tecnología, etcétera, ya que
esto ayuda a justificar la necesidad de adquisiciones; si no se tienen estos estudios, prácticamente resulta imposible desarrollar dicho plan. También es necesario pronosticar el tiempo de
vida útil en recursos vitales e importantes, así como su costo de ciclo de vida (CCL).
4.8.1.1 Determinación de la importancia relativa de los recursos
De acuerdo con la figura 4.4, y lo analizado en el apartado 4.4.1, habíamos llegado a la conclusión de que en toda empresa existen tres niveles de conservación: el primer nivel lo integran
los recursos vitales, a los cuales se les atenderá con rutinas de conservación programada muy
exigentes, mantenimiento predictivo en tiempo real y establecimiento de planes contingentes.
El segundo nivel lo forman los recursos importantes y se les supervisará con rutinas meticulosas
de conservación programada y planes contingentes; y el tercer nivel lo forman los recursos
triviales, y su atención debe ser por medio del establecimiento de rutas por especialidad, sin
importar si éstos se atienden en forma preventiva o correctiva.
Analicemos cada uno de estos casos.
4.8.1.2 Planes de conservación individuales
Para cada recurso vital o importante
Hacer un plan de conservación
individual
■ Figura 4.21 Política para los planes de conservación de recursos vitales e importantes.
La tabla 4.22 proporciona una idea de cómo puede ser este tipo de planes. Aquí se supone
que este formato debe contener todas las inspecciones y reparaciones que necesitará
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129
Herramientas para administrar la conservación industrial
■ Tabla 4.22 Ejemplo del plan de conservación para la máquina M501.
Manse S. A. Reforma 107
Plan de conservación para la máquina diesel M501
Monterrey, N.L.
Manual
Trabajo por ejecutar
Departamento de Conservación
Fecha de análisis
HXH
Semana (número)
Núm. Pág. MIN
2
10 14 18 22 26 34 38 44 50
Nivel del combustible
M18
12
10
•
•
•
•
•
Nivel de agua del radiador
M18
12
10
•
•
•
•
•
Nivel de aceite del cárter*
M18
12
10
•
•
•
•
•
Tensión de bandas
M18
29
10
•
Escobillas recolectoras
M7
16
30
•
Anillos recolectores
M7
18
10
•
Limpieza de planta y local
M1
36
90
•
Arranque manual de la planta
M18
20
10
•
•
Operación del precalentador
M18
22
10
•
Régimen del trabajo con carga
M18
25
40
Presión del aceite*
M18
27
Valores de tensión y corriente
M18
Fugas de fluidos
O
•
V
•
E
•
R
•
•
H
•
•
•
•
A
•
•
•
•
•
•
•
U
•
•
•
•
10
•
•
•
L
•
•
•
•
32
10
•
•
•
•
•
•
•
M7
30
10
•
•
•
•
•
•
•
Ruidos anormales
M7
30
10
•
•
•
•
•
•
•
Temperatura y olor anormales
M7
31
10
•
•
•
•
•
•
Cambio de aceite*
M18
13
25
•
•
•
•
Cambio de filtro de aceite*
M18
14
20
•
•
•
•
•
Cambio de filtro de combustible
M18
14
25
•
•
•
•
•
Engrase y lubricación general*
M18
15
70
•
•
•
•
•
Anticongelante al radiador
M18
26
20
•
Drenar radiador
M18
35
30
•
Drenar tanque de combustible
M18
36
20
•
H X H por fecha (orden de trabajo)
7
•
•
•
•
•
2
5
2
7
•
•
•
•
•
•
•
2
•
•
•
5
•
2
•
8
NOTAS: *Además está dentro del plan de lubricación R-L1.
En caso de encontrar una anomalía que no pueda corregir, elabore el “reporte de anomalías”.
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130
La productividad en el mantenimiento
durante su vida útil; sólo se vuelve a repetir el ciclo cada año. Se calculó que cada 134 semanas es imperativo realizar trabajos a fondo, por lo que debe contarse con el instructivo adecuado. En este caso, la semana 22 indica que, con anterioridad, se han proporcionado 134 semanas
de atención rutinaria a esta máquina y, por lo tanto, esa semana es de una atención a fondo. Por
lo que respecta a la columna manual, indica no sólo el nombre y número del manual pertinente, sino también la página en donde comienza la explicación de la tarea por ejecutar (texto
y dibujos); la columna HXH indica el tiempo promedio estimado para hacer dicha tarea.
4.8.1.3 Planes de conservación para sistemas vitales
Atender en forma individual los recursos vitales e importantes no nos garantiza que éstos
puedan trabajar adecuadamente cuando están interrelacionados en una disposición tal que
varios de ellos, quizá integrados con algunos triviales, formen un sistema vital, el cual se
considera de importancia; es necesario estudiar dicho sistema como una unidad y elaborar un
plan de conservación personalizado; por lo tanto:
Para cada sistema vital compuesto por
varios recursos vitales, importantes o
triviales
Hacer un plan de conservación del
sistema
■ Figura 4.22 Política para los planes de conservación de sistemas vitales.
El plan de conservación de un sistema vital es parecido al de la máquina 501 mostrado en
la tabla 4.22; sólo que en este caso los trabajos por ejecutar son exclusivamente los relativos al
sistema, sin estimar los que ya están considerados en cada recurso o máquina componente, a
no ser que, por algún motivo, deba aconsejarse la redundancia.
Los trabajos de lubricación tienen tal importancia que deben estimarse como un sistema
vital. En un plan de lubricación es necesario analizar los equipos que se consideren adecuados
para este servicio y definir el tipo y calidad de aceites y grasas que son necesarios, así como la
frecuencia y lugares de lubricación (en este caso, los manuales deben referirse al trabajo específico de lubricación que debe realizarse en cada equipo; como se muestra en la tabla 4.23).
En la tabla 4.23 se observa el grupo electrógeno M501, cuyo plan individual de conservación se muestra en la tabla 4.22; vuelve a considerarse como parte de un sistema vital de lubricación, por lo tanto el manual 18 en su página 27 sólo se referirá a los trabajos de lubricación
que se estimen necesarios, además de los considerados inicialmente y que se marcaron con
asterisco en la mencionada tabla (los cuales pudieron ser sólo de verificación).
El inicio de la ruta quedó establecido en la segunda semana del año, y se atenderán los siguientes equipos: Grupo electrógeno M501, Prensa hidráulica P695, Compresor para aire
CA128 y Grúa de puente GP332. El siguiente punto de la ruta se establece en la tercera semana del año, debiéndose atender el Esmeril de banco EM917, el Ventilador V406, el Colector de
polvo CP2O1, el Sistema de aspersión A5365 y el Equipo de aire acondicionado AA147. Con
este orden, podemos ver que los siguientes puntos de la ruta se muestran en la tabla 4.23, y los
representan las semanas cuyos casilleros se han marcado con asterisco; por ejemplo, la 6, 8, 10,
14, 18, etcétera.
Dounce.indb 130
22/6/09 13:17:48
Dounce.indb 131
M27
M18
M46
M9
M22
M31
M25
M29
M11
Esmeril de banco EM917
Grupo electrógeno M501
Prensa hidráulica P695
Ventilador V406
Colector de polvo CP201
Compresor para aire CA128
Sistema de aspersión AS365
Grúa de puente GP332
Equipo aire acondic. AA147
Tiempo de trabajo en minutos por fecha
(Orden de trabajo)
Núm.
Equipos por lubricar
65
23
38
31
27
14
16
27
12
Pág.
Manual
30
50
20
25
35
20
25
40
10
MIN
HXH
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
10
•
•
8
•
•
•
6
•
•
3
•
•
•
•
•
•
•
14
•
•
•
•
•
•
18
•
•
•
20
•
•
•
•
22
•
•
•
•
•
•
•
•
•
26
•
•
•
•
30
•
•
•
32
Semana (número)
•
•
•
•
•
•
34
•
•
•
•
•
•
•
38
•
•
•
•
•
•
42
•
•
•
44
•
•
•
•
46
•
•
•
•
•
•
•
•
•
50
Departamento de conservación
Fecha de análisis ______
Año de vigencia
140 115 150 75 180 220 180 75 150 255 150 75 180 225 180 75 150 250
•
•
•
•
2
Manse, S. A. Reforma 107
Plan general de lubricación del sistema “R-L1”
Monterrey, N.L. ■ Tabla 4.23 Ejemplo de un plan para la ruta de lubricación “R-L1”.
Herramientas para administrar la conservación industrial
131
22/6/09 13:17:48
132
La productividad en el mantenimiento
4.8.1.4 Planes de conservación para sistemas triviales
Si ocurre que alguno o algunos de los recursos que nos proporcionan un servicio de calidad
trivial fallan, el impacto negativo es insignificante, por lo que es posible diferir su atención
cuando sea más económico para ocuparse de ello (véanse apartados 3.1.4 y 5.6.3. Esto posibilita programar su atención en forma global, en otras palabras, es recomendable atenderlos por
“rutas técnicas”. Se debe considerar el diagrama de la figura 4.23.
Para cada sistema trivial compuesto por
varios recursos triviales
Hacer un plan de conservación por rutas
técnicas
■ Figura 4.23 Política para los planes de conservación de sistemas triviales.
Tal es el caso de las labores de electricidad, fontanería, pintura, impermeabilización de azoteas, arreglo de caminos, herrería, etcétera.
También en estas actividades es necesario contar con planes de conservación que expliquen
en detalle cuándo, dónde y cómo deben hacerse los trabajos de inspección o reparaciones necesarias para la conservación de estos recursos.
Por ejemplo, si consideramos trivial el ventilador instalado en el patio de carga, debemos
contar con las instrucciones específicas de cómo debe proceder el trabajador, dónde debe hacer
pruebas, el tipo de éstas, qué herramienta y aparatos debe utilizar, qué debe hacer en caso de
anomalía, cómo y a quién reporta el trabajo ejecutado y todo aquello que ayude a realizarlo.
Un caso muy simple aclara este punto: supongamos que hemos definido una ruta que semestralmente debe recorrer un electricista con su ayudante (90 horas hombre a la semana) con
el fin de cambiar lámparas fundidas, balastros quemados o interruptores descompuestos; por
tanto, se hace un plan como se muestra en la tabla 4.24.
■ Tabla 4.24 Ejemplo de un plan para la ruta de instalaciones eléctricas “R-E1”.
Manse, S. A
Plan general de conservación de
Reforma 107
instalaciones eléctricas “R-E1”
Monterrey, N.L. Áreas a visitar
#
Lugar
Manual
Núm.
Pág.
Horas
hombre
1
Oficinas
M4
7
180
2
Patio de carga
M4
64
360
3
Almacén
M4
44
270
4
Producción
M4
71
900
5
Producto terminado
M4
52
270
6
Recepción
M4
7
180
H X H por fecha (orden de trabajo)
Dounce.indb 132
Fecha de análisis
Departamento de Conservación
Año de vigencia
Semana (número)
2
•
6
9
19
22
25
•
•
•
•
•
180
360
270
900
270
180
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Herramientas para administrar la conservación industrial
133
Además, desarrollaríamos un manual que, para nuestro ejemplo, es el número 4, el cual
debe informar todos los trabajos que se realizarán por área, para el momento en que se expida
la orden de trabajo correspondiente lleve una introducción parecida a la siguiente:
Según el contenido del Manual 4, páginas de la 7 a la 43, verifique físicamente el estado que
guardan las instalaciones eléctricas existentes en las oficinas principales (figura 4.24, área 1);
cambie las lámparas fundidas, balastros quemados o con falla, interruptores, tomacorrientes,
alambrado en malas condiciones, etcétera y repare, si es factible, las anomalías que encuentre;
en caso que no sea posible hacerlo, elabore un reporte de anomalías y entréguelo a su Planificador junto con su informe diario de trabajo.
Al terminar de atender toda el área 1 entregue a su Planificador la orden de trabajo debidamente requisitada, acompañada de los materiales sobrantes (nuevos y usados) y realice un informe general sobre las anomalías que a su juicio hayan quedado pendientes, así como sus
recomendaciones para proceder a su reparación en la próxima intervención. A continuación
pase al patio de carga, área 2, y repita la maniobra en este lugar. Continúe trabajando las diferentes áreas según su plano de ruta adjunto.
En forma similar, se puede proceder a la atención de la restauración de pintura, la impermeabilización de azoteas, el arreglo de jardines, de mampostería, de caminos, de herrería, del
aseo de oficinas.
Por otra parte, es necesario que por cada máquina vital e importante, así como para cada
ruta de especialidad existan tarjetas de registros (software o hardware) de los trabajos y sus
resultados, las cuales deben contener:
1. Datos físicos de la máquina o ruta técnica y sus características.
2. Los trabajos de reparación y ajustes importantes que se han realizado.
Dentro de este nivel de planeación es necesario calcular los costos de conservación, considerando la estructura de “Centros de costo” que elabora y maneja el departamento de contabilidad
1
Oficinas
6
Recepción
2
Patio de carga
3
Almacén
5
Producto terminado
4
Producción
■Figura 4.24 Ruta para la conservación de instalaciones eléctricas.
Dounce.indb 133
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134
La productividad en el mantenimiento
correspondiente. Asimismo, es necesario auxiliarse con dicho departamento con el fin de crear
los “Centros de costo de conservación”, con objeto de que el sistema de costos de toda la empresa funcione armónicamente (véase figura 5.54).
Al proceder en esta forma es de esperarse que en el centro de planeación y control del departamento de conservación se tengan todos los planes de conservación correspondientes a
cada uno de los recursos de la empresa; éste es el caso ideal, pero en la práctica conseguirlo
requiere emprender dos acciones: la primera es para aquellos equipos que aunque instalados
no tienen rutinas ni planos y quizá ni información; por tanto, es imperativo elaborar el mencionado plan, ayudados por el operador, algún mecánico, electricista o contratista que mejor conozca la máquina, auxiliándolos en la elaboración de la documentación. La segunda acción es
que sólo se suministre al personal de mantenimiento copias fotostáticas de los instructivos,
manuales y planos, con objeto de tener los originales guardados en el banco de datos (software o hardware) del centro de planeación y control.
Tomando como base los planes de conservación, se determina en qué fechas deben elaborarse las órdenes de trabajo que de ellos se deriven, registrándolas en un programa como el
mostrado en la tabla 4.25. A este documento se le llama “Programa anual de conservación”.
Este programa debe elaborarlo anualmente el centro de planeación y control, y enviarlo en
noviembre o diciembre a los planificadores correspondientes para que, a su vez, deriven sus
programas mensuales.
Cada planificador, de acuerdo con la especialidad a su cargo, debe elaborar el programa
mensual de conservación del mes siguiente, en el cual se definen el o los días en que cada
recurso debe inspeccionarse o intervenirse. Un ejemplo de este programa se muestra en la figura 4.25.
A partir de este documento, se elaboran las órdenes de trabajo rutinarias correspondientes
(véase el apartado 4.8.2.1); por ejemplo, en este caso se tendrían que expedir seis órdenes de
trabajo, una para cada recurso por inspeccionar.
4.8.2 Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo
Todo trabajo de conservación, ya sea programado o contingente, cuyo análisis pueda facilitar la
mejora continua de esta función (rutinas, reparaciones por anomalías, ajustes de importancia,
etcétera) debe originarse en un documento escrito basado en un plan de conservación a largo
plazo, como el analizado en el apartado 4.8.1. Este documento, llamado orden de trabajo y
cuyo ejemplo de formato se muestra en la figura 4.26, se elabora en un corto plazo, es decir,
una o dos semanas antes de iniciar las actividades y contener cuando menos los siguientes datos, para ser llenados antes y después de la realización del trabajo de conservación:
• El número, tipo y prioridad de la orden, y los anexos que contiene (planos, vales, dibujos,
etcétera.)
• Explicación detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y costo estimados.
• Explicación detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costo reales.
• Lugar para los nombres y firmas de quien entregó y recibió el trabajo ejecutado y a satisfacción.
• Lugar para los nombres y firmas del personal que proyectó, revisó y autorizó la orden.
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135
Herramientas para administrar la conservación industrial
■ Tabla 4.25 Programa anual de conservación.
Manse, S. A. Reforma 107
Monterrey, N.L.
Programa anual de conservación
Departamento de Conservación
Año ________________
Recursos
Meses
Por
inspeccionar
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Alarmas de seguridad
•
Ascensor Otis
•
•
•
•
•
•
•
Azoteas en general
Instalaciones eléctricas R-E1
•
Batería de acumuladores
•
•
Máquina diesel M-501
•
•
•
Generadora de vapor
•
Camino de acceso
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Lubricación R-L1
•
Cancelería
•
Ensambladora de circuitos de CAG
•
Inyectora de aire seco
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Instalaciones eléctricas R-E2
•
•
•
•
•
•
•
•
Camioneta de entrega
Subestación eléctrica
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Etcétera
Existen dos tipos de órdenes de trabajo:
A. Rutinarias
B. Específicas
4.8.2.1 Órdenes de trabajo rutinarias
Las OT rutinarias son las órdenes que, como su nombre lo indica, se atienden en forma rutinaria o cíclica, pues forman parte de un plan de conservación predeterminado y generalmente,
después de ejecutadas, vuelven a repetirse con la frecuencia que se les ha asignado en el mencionado plan, hasta terminar con el tiempo de vida útil del equipo al cual se refieren. Su
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Dounce.indb 136
2
Recursos por inspeccionar 1
3
M
4
J
5
V
8
L
9
M
10
M
■ Figura 4.25 Ejemplo de un programa mensual de conservación eléctrica.
Etcétera
Lubricación RLI
Máquina diesel M-501
Batería de acumuladores
Instalaciones eléctricas R-E1
Ascensor Otis
Alarmas de seguridad
M
L
11
J
12
V
15
L
16
M
17
M
Enero
Manse, S. A. Reforma 107
Programa mensual de conservación
Monterrey, N.L. 18
J
19
V
22
L
23
M
24
M
25
J
26
V
29
L
30
M
31
M
Año______ Taller eléctrico ________
Departamento de Conservación
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La productividad en el mantenimiento
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Herramientas para administrar la conservación industrial
Manse, S. A.
Reforma 107
Monterrey, N.L.
Departamento de Conservación
Orden de trabajo de conservación
137
Orden núm. ____________
Rutina _______________
Específica _____________
Prioridad ______________
Trabajo a ejecutar _____________________________________________________________
________________________________________________________________________
Vales para material ____________________________ Anexos __________________________
Costo estimado ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­___________________ Tiempo estimado _______________________________
Trabajo realizado _____________________________________________________________
________________________________________________________________________
Fecha________________ Costo real _______________ Diferencia ______________________
Tiempo real _______________________ Diferencia __________________________________
Observaciones _______________________________________________________________
Entregué
Recibí
Responsable de la ejecución
Responsable de producción
Proyectó
Revisó
Autorizó
■ Figura 4.26 Ejemplo de formato para una orden de trabajo de conservación.
tiempo y costo han sido calculados con antelación y representan la mayor parte del presupuesto de conservación (véanse apartados 4.8.1.2 al 4.8.1.4).
4.8.2.2 Órdenes de trabajo específicas
Se elaboran para atender alguna acción contingente (véase tema 4.7) o responder alguna solicitud de trabajo o reporte de anomalías elaborados por personal de producción o conservación;
en este último caso debe prepararlas el planificador de conservación analizando a fondo el
problema, es decir, si recibe un reporte de anomalías correspondiente a una máquina vital o
importante a la cual se le ha notado un funcionamiento defectuoso, pero sin perder aún la calidad de servicio que se espera de ella, procede a obtener la información sobre este recurso en
su tarjeta de registro, la analiza y, si lo considera necesario, irá adonde está instalada la máquina, la inspeccionará, le hará pruebas, y todo lo que estime conveniente, hasta determinar el
trabajo que deba ejecutarse para corregir la falla, y entonces expide la orden de trabajo específica con la documentación que se estime necesaria. Si el estudio demuestra que la rutina de
conservación es inadecuada, corrige el plan de conservación correspondiente.
4.8.2.3 Reportes de anomalías o solicitudes de trabajo
En la figura 4.27 se muestra un ejemplo de un reporte de anomalías; este documento lo usa la
mayoría de las empresas como si fuera una orden de trabajo, lo que no es recomendable porque
da lugar al abuso y perjudica la planeación integral de la conservación. Es necesario puntualizar
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138
Manse, S. A.
Reforma 107
Monterrey, NL
Fecha ____________
La productividad en el mantenimiento
Departamento de Conservación
Solicitud de trabajo o reporte de anomalías
Fecha ____________
Ubicación de la máquina ________________________________________________________
Fecha en que estará disponible ____________ Fecha en que deberá estar listo el arreglo ______________
Cuenta de cargo del costo _______________ Prioridad A B C
Trabajo solicitado
Trabajo efectuado
Arreglo del motor de arranque de la máquina diesel M-501, ya
que presenta chisporroteo anormal en las delgas y su funcionamiento es aleatorio
Solicitó
Autorizó
­­­­­­­­­­­­­­­­______________________________________ ________________________________
■ Figura 4.27 Ejemplo de un reporte de anomalías o solicitud de trabajo.
que estos reportes sólo deben emplearse como órdenes de trabajo para labores mínimas: por
lo que se debe fijar el monto máximo en que pueden funcionar como órdenes de trabajo.
Es recomendable, para fines de control y análisis de resultados, utilizar los reportes de anomalías al realizar labores frecuentes, pequeñas y no similares, estableciendo una “Orden de
trabajo mensual” (específica) que conjunte los reportes de los trabajos ejecutados en el mes.
Merece destacarse que en algunas empresas se usa un documento denominado “Solicitud
de trabajo”, que en esencia es lo mismo que el reporte arriba mencionado, ya que las anomalías
en todos los casos generan solicitudes de trabajo; por eso hemos considerado conveniente denominar con los dos nombres nuestro ejemplo de la figura 4.27, a pesar de la redundancia. Con
lo visto en los apartados anteriores (del 4.8.1 al 4.8.2.3) hemos establecido las acciones estratégicas necesarias para la buena conservación de todos nuestros recursos, es decir, tenemos
estructurada la disposición general o plan a largo plazo de la conservación de los recur­
sos, en el cual debemos apoyarnos para elaborar nuestra planificación.
4.8.3 Planificación de la conservación
Planificar es trazar los planos para la ejecución de una obra, es el establecimiento de programas en los cuales se indican las diversas etapas que deben seguirse, así como la estructuración
de organismos adecuados para la realización. En esta etapa se desarrollan los trabajos relativos de la conservación (véase tema 3.2), por lo que es indispensable hacerla en el corto plazo
(con un rango de una semana a un mes, máximo) con el fin de tener en cuenta situaciones
reales, y soslayar las eventualidades que traen los periodos más largos. En esta etapa se obtienen los resultados prácticos de la conservación; por este motivo, es el tipo de “planeación” que
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Herramientas para administrar la conservación industrial
139
utiliza la mayor parte de las empresas, es decir, sólo planifican y ejecutan, lo que genera resultados aleatorios, ya que dicha planificación no se basa en un plan estratégico que marque un
rumbo bien definido, con objetivos a largo plazo. La etapa de la planificación empieza con el
análisis del plan integral de conservación , como se muestra en la figura 4.28.
El siguiente paso es elaborar las órdenes de trabajo rutinarias que de ahí resulten, asignando
los recursos humanos, físicos y técnicos que se requieran, además de informar con detalle el
trabajo por ejecutar, los instructivos, planos, materiales y refacciones por utilizar y, en fin, todo
lo que la orden de trabajo exige para realizar la tarea. Se debe tener especial atención en que
estas labores de conservación programada deben hacerse con el apoyo del personal de producción, así el impacto negativo en la producción será mínimo o se tendrá una máquina o equipo
de reserva que se encargue de la función de la máquina que se pretende atender. Cuando en la
empresa sólo se labora uno o dos turnos es necesario aprovechar el tiempo libre de la maquinaria con el fin de programar sus rutinas de conservación dentro de ese lapso. Asimismo, el
personal de conservación debe tener los turnos adecuados al trabajo que realizará y no un horario adoptado por costumbre o imitando horarios de producción que en la mayoría de los casos
no se compaginan. Como ésta es una labor planeada con anticipación (estratégicamente), el
planificador al hacer la programación, de la planificación, debe disponer de todos los recursos
necesarios (materiales, herramientas, equipos de prueba, instructivos, personal, etcétera) para
entregarlos al operario responsable.
Cuando se termina el trabajo el planificador lo verifica, recibe los materiales nuevos sobrantes y los desmontados, requiere o liquida la orden de trabajo informando de tiempos costos,
tanto reales como estimados, además hace las observaciones que juzgue necesarias sobre el
resultado en general de la orden de trabajo (calidad del trabajo, del personal, diferencia de
tiempo y costos, etcétera).
Respecto a las contingencias y anomalías, como éstas se suscitan sin programación previa,
deben tratarse sólo con órdenes específicas, ya que están fuera del plan de conservación a largo
plazo, por lo que se procede en la forma siguiente:
a) Los trabajos ocasionados por contingencias serán atendidos de inmediato con órdenes
de trabajo específicas (véase el tema 4.7).
b) Los trabajos ocasionados por anomalías pueden manejarse de dos formas; primero, que
cada reporte origine una orden de trabajo específica, y segundo, que por su bajo costo
y frecuencia se acepte que el reporte de anomalías sea considerado como una orden
de trabajo, por lo tanto tiene que liquidarse o requisitarse como tal.
Es indispensable que el personal de producción y de conservación conozcan a fondo el sistema de planeación de la conservación en la empresa (véase la figura 4.28), y los gerentes, supervisores y planificadores correspondientes sean responsables de su correcta interpretación.
4.8.4 Control de resultados
Es indispensable verificar el desempeño del personal durante la ejecución de las órdenes de
trabajo para corroborar su calidad, así como detectar si los recursos físicos presentan deficiencias de diseño, instalación, funcionamiento, fiabilidad o mantenibilidad. Por esta razón es indispensable apoyarse en los supervisores, quienes, al estar en la línea de producción, pueden
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140
La productividad en el mantenimiento
Planeación
Área estratégica.
(proceso administrativo)
Plan integral de conservación
del ciclo de vida de ítems
Ítems vitales e Importantes
Ítems triviales
Planes individuales
Contingentes
Planes por rutas o sistemas
Rutinarios
Programa estratégico anual de
preservación y mantenimiento
Programa táctico mensual de
planificación de órdenes de trabajo
Contingencias
Planificación
Área táctica.
(Círculo Deming)
Órdenes de trabajo
específicas aleatorias
Defectos y errores
Órdenes de trabajo
de rutina diaria
Órdenes de trabajo
específicas aleatorias
■ Figura 4.28 Panorámica de la planeación para la conservación industrial.
comprobar si se está consiguiendo la calidad y productividad esperadas. Su labor es preponderantemente táctica, deben estar atentos para identificar, desde su inicio, los problemas que
pudieran suscitarse (deben seleccionar el personal adecuado al trabajo por realizar, combinar
sus destrezas, planificar las variaciones que se originen, corroborar que las refacciones, materiales, herramientas o instructivos se hayan obtenido con oportunidad y estén siendo correctamente empleados; así como comprobar el avance de los trabajos respecto al tiempo estimado).
Terminado el trabajo, comprobarán que éste haya quedado bien y que el responsable de la
operación esté conforme. Entonces procederán a liquidar o requisitar la orden de trabajo respectiva, registrando en ella las observaciones que estimen que pueden ayudar a los altos niveles
de planeación para conseguir mejorar ésta.
En el nivel de supervisión es donde se conocen los resultados de la conservación, y es necesario anotarlos lo más rápidamente posible en sus respectivos registros para que contengan información realista y actual, con el fin de que sirvan de base a la estadística y a la preparación
de los diferentes informes de resultados, tanto los estratégicos que sirven a la alta dirección,
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Herramientas para administrar la conservación industrial
141
como los tácticos al servicio de la gerencia y del mismo personal de producción y conservación;
todo esto con las herramientas y procedimientos de control autorizados por la empresa (véase
el apartado 5.2.3.5.5).
4.9 Detección analítica de fallas
La fase más importante de los trabajos de conservación en una
Objetivo del tema
fábrica o planta es la atención inmediata a los planes contingenAl terminar el estudio de este tema extes, con trabajos provisionales; por lo tanto, las personas que los
plicará la importancia del diagnóstico
ejecutan deben tener una alta calidad técnica, conocer a fondo en la búsqueda de causas de un problela máquina en cuestión y poseer un sentido muy desarrollado ma o una falla, y la existencia de metodel diagnóstico.
dologías que facilitan el análisis para el
Todos sabemos que querer no es poder, como equivocada- diagnóstico acertado.
mente se creía; cuántos quisiéramos cantar y que nuestro canto
gustara, a cuántos nos gustaría pintar y que nuestras pinturas fueran apreciadas; en fin, que nos
gustaría ser aptos en todo, pero cada uno de nosotros tiene atributos y limitaciones. Por esta
razón encontramos, por ejemplo entre un grupo de médicos, muy buenos especialistas: dermatólogos, otorrinolaringólogos, neurólogos, etcétera. Esto se debe a que, además de haber dedicado muchas horas de estudio a dominar íntegramente su técnica, también tienen una disposición
natural para asimilarla en mejor forma que muchos de sus colegas; éstos, a su vez, tendrán otros
atributos y es claro que son los que deben desarrollar. Es importante considerar que el problema
principal para el ser humano es saber cuáles son los dones con los que la naturaleza le ha dotado, determinar cuál es el principal y dirigir sobre éste sus esfuerzos para desarrollarlo.
Esto pasa en todos los ámbitos del quehacer humano. Por ello tenemos que descubrir entre
nuestros técnicos quiénes están dotados con el “don de la facilidad para hacer diagnóstico”; si
además les enseñamos una metodología que enriquezca ese don, la búsqueda de fallas será
sencilla para ellos. Cuando no contamos con este tipo de personal y tenemos que llevar a cabo
la búsqueda de fallas, es aún más necesario enseñar al personal de conservación una metodología que lo oriente y le facilite su trabajo, aunque sin esperar que llegue a ser un diagnosticador
consumado.
Cualquier persona sin la preparación para emitir un buen diagnóstico en una máquina vital,
la cual esté fuera de calidad de servicio, es un peligro latente no sólo para la máquina, pues
normalmente la perjudica al tratar de arreglarla, sino para él mismo como persona o su personal, pues sus acciones o malas decisiones pueden poner en peligro sus vidas. Es oportuno recordar que uno de los principios del mantenimiento establece que: “a la máquina se le toca
primero con el cerebro y posteriormente con las manos”; esto pone de relieve la necesidad del
diagnóstico previo. Un buen diagnosticador encuentra la falla eficazmente, corrige la causa que
la originó y no sólo sus efectos, la arregla para que siga funcionando dentro de su margen de
operación y con su intervención no ocasiona otras fallas, y recomienda acciones preventivas
para que no vuelva a repetirse la misma situación.
Una de la metodología más confiable para desarrollar buenos diagnósticos es la que ha creado Kepner-Tregore Asociados, S.A. de C.V., llamada “Detección analítica de fallas”, y la explican en un curso en el cual se enseña un procedimiento analítico cuyo uso permite encontrar
Dounce.indb 141
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142
La productividad en el mantenimiento
con rapidez la solución de las fallas. En la mayoría de las empresas se usan procedimientos
empíricos para la búsqueda de fallas, por lo que no es raro ver al personal de conservación
frente a algún paro de maquinaria, con la presión encima haciéndose toda clase de preguntas,
sacando causas que en su imaginación operan, pero que al llevarlas a la práctica sólo se obtiene,
en el mejor de los casos, tiempo perdido o hasta demérito de la máquina. En ocasiones, se supone que han resuelto el problema porque la máquina empieza a funcionar bien al arreglar o
mover algo, pero al poco tiempo vuelve a presentarse la falla porque corrigieron ésta, pero no
su causa; en fin, que el empirismo, sobre todo en este caso, es muy costoso.
Analicemos en forma general el concepto de Kepner-Tregore en su “Detección analítica de
fallas”.
Por principio de cuentas, debemos aclarar que falla es una desviación a una situación esperada; se reconoce una falla por medio de la comparación de lo que está sucediendo con lo que
debiera suceder. Cuanto mejor conozca el diagnosticador cómo deben trabajar las máquinas a
su cargo, así como todas y cada una de sus partes, más fácilmente reconoce una falla cuando
ésta se suscita, aun en forma no muy evidente.
La causa de una falla siempre la produce un cambio, y es necesario encontrar y eliminar
dicha causa y no solamente el efecto. Tenemos que estar conscientes de que para una falla
determinada corresponde una causa específica; es decir, la falla es la “huella” que deja la
causa, por lo tanto, no es posible considerar que una causa pueda dejar dos o más “huellas”
diferentes; esto sería como pretender, por ejemplo, que una pisada de caballo (huella) hubiera
sido ocasionada por cualquier otro tipo de animal, pues es notorio que dicha huella la causó
determinado caballo y solamente él (causa). Si conocemos nuestros caballos es posible definir
muchas de las características especiales y propias del que dejó la huella; así, una falla en un
equipo sólo puede tener una causa; y si conocemos los diferentes tipos de causas que llegan a
originar fallas en determinado equipo se puede, a través de un análisis detallado del efecto,
definir en forma casi exacta cuál fue la causa que la produjo.
Todo buen diagnosticador, en presencia de una falla, antes de hacer algo la observa, analiza
sus peculiaridades, se informa a fondo del mayor número de detalles posibles, en una palabra,
da nombre a la falla, describe lo que sucede con respecto a su identidad, ubicación en tiempo
y espacio y mide su magnitud, busca las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede,
investiga sobre los posibles cambios que recién se hayan suscitado, analiza cuáles pueden ser
las causas más probables y las comprueba teóricamente. Cuando llega a este punto entra en
acción físicamente para verificar la causa en la realidad y eliminarla, si es posible, para corregir
la mencionada falla.
En toda falla siempre intervienen dos elementos:
• El objeto, lo que sufre el daño (máquina, producto, lugar, etcétera).
• El defecto, esto es, la desviación de la norma.
Cada uno de estos elementos debe analizarse desde el enfoque de descripción, ubicación en
tiempo, espacio y magnitud, por lo que, para facilitar este análisis, es útil observar la siguiente
metodología:
4.9.1 Dar nombre a la falla.
4.9.2 Describir la falla (qué es lo que sucede y qué lo que no sucede).
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Herramientas para administrar la conservación industrial
4.9.3
4.9.4
4.9.5
4.9.6
4.9.7
143
Buscar las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede.
Buscar las modificaciones que se hayan suscitado.
Buscar las causas más probables.
Comprobar teóricamente las posibles causas.
Corroborar en la práctica la causa más probable.
4.9.1 Dar nombre a la falla
Esto es necesario para establecer qué está sucediendo en realidad y compararlo con lo que debiera estar ocurriendo; aquí se busca el objeto que tiene el defecto, y esto es lo que prácticamente le da el nombre a la falla, tal como “tolvas de acero TA 720 rotas”, o “pan tipo francés
con sabor a petróleo” o “generador de subestación eléctrica que no entrega voltaje”, etcétera.
4.9.2 Describir la falla
Este paso es necesario para explicar con todo detalle lo que está sucediendo, con lo cual facilitaremos el análisis de la falla. Durante la descripción de ésta deben manejarse los términos de
identidad, ubicación (en tiempo y espacio) y magnitud, primero con respecto al objeto y después en cuanto al defecto.
a) ¿Qué es lo que sucede?:
Análisis del objeto.
• ¿Qué objeto tiene el defecto?
• ¿Dónde lo tiene?
• ¿Dónde se observan geográficamente los objetos con defecto?
• ¿Cuándo, durante la vida del objeto, se observa el defecto?
• ¿Cuántos objetos defectuosos existen?
Análisis del defecto.
• ¿Qué defecto tiene el objeto?
• ¿Qué aspecto tiene el defecto?
• ¿Dónde se origina el defecto?
• ¿Dónde está situado el defecto en el objeto?
• ¿Dónde geográficamente se descubrió el defecto?
• ¿Cuándo se observó el defecto por primera vez?
• ¿Cuándo ocurre?
• ¿Qué grado de defecto presenta el objeto?
• ¿Ha aumentado o disminuido el defecto?
b) ¿Qué es lo que no sucede?:
Este paso es útil para reducir el campo de búsqueda, ya que proporciona los límites de lo
que está sucediendo, muestra una base para apreciar las diferencias y permite probar posibles
causas.
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La productividad en el mantenimiento
En este caso se debe tratar de encontrar las respuestas más cercanas a las contestadas en el
inciso a ; es decir, se tratará de encontrar una diferencia, aunque sea mínima, entre lo que sucede y lo que no sucede.
Análisis del objeto.
•
•
•
•
•
•
¿En qué otro objeto podría ocurrir el defecto y no ocurre?
¿En qué otra parte del objeto podría estar el defecto y no está?
¿Cuándo, en el objeto, podría aparecer el defecto, pero no aparece?
¿Qué grado de defecto podría tener el objeto, pero no lo tiene?
¿Cuándo podría aparecer el defecto y no aparece?
¿Qué alcance podría tener el defecto, pero no lo tiene?
El análisis se facilita con la ayuda de la siguiente hoja de trabajo:
Hoja de trabajo para la descripción de la falla
Preguntas sobre el objeto
y el defecto
¿Qué sucede?
¿Qué no sucede?
Diferencia
Modificación
Objeto
¿Qué?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Cuánto?
Defecto
¿Qué?
¿Dónde?
¿Cuándo
¿Cuánto?
4.9.3 Buscar las diferencias
Este paso permite reducir la búsqueda de la causa y apreciar con más claridad cambios suscitados al ocurrir la falla, al encontrar aquellas características específicas de lo que sucede con relación a lo que no sucede.
• ¿Qué es propiedad exclusiva de lo que sucede, si se compara con lo que no sucede?
• ¿Qué es diferente, único, especial, etcétera, del primer caso con respecto al segundo?
La respuesta a preguntas como éstas da como resultado encontrar las diferencias que sirven
de apoyo para buscar los cambios que interesan.
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Herramientas para administrar la conservación industrial
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4.9.4 Buscar las modificaciones
Todas las fallas las ocasionan modificaciones o cambios. A cada instante se producen cambios,
la vida misma es un cambio constante; para el caso, sería complicado realizar una lista con el
fin de analizar los cambios que ocurren al producirse una falla; por esto, es necesario encontrar
ante todo las diferencias, pues esto permite analizar sólo los cambios o modificaciones que se
han producido alrededor de dichas diferencias; por lo tanto, nos auxiliaremos con preguntas
como las siguientes:
• ¿Qué se ha cambiado en o alrededor de esta diferencia encontrada?
• ¿Qué se ha mejorado, disminuido o aumentado en o alrededor de esta otra diferencia
encontrada?
4.9.5 Buscar las causas más probables
En esta etapa se utilizan los cambios o modificaciones encontrados en el punto anterior, escogiendo entre ellos los que más probablemente pudieran causar la falla; para esto se hacen preguntas como las siguientes:
• ¿Esta modificación pudo causar la falla?
• ¿Esta modificación más alguna otra pudo causarla?
De aquí se obtienen las causas más probables, cuya validez se debe probar antes de hacer
algo para arreglar la falla.
4.9.6 Comprobar teóricamente las posibles causas
Durante esta etapa se comparan las posibles causas con la información obtenida de lo que sucede y lo que no sucede, preguntando:
• Si ésta es la causa, ¿explica que la falla se presente en lo que sucede y no se presente en
lo que no sucede?
Con esta acción se obtienen dos o tres causas catalogadas como las más probables de ocasionar la falla en cuestión, incluso es posible que a estas alturas se haya aclarado sin lugar a
duda cuál es la causa, pero en cualquier caso, ésta se deberá comprobar físicamente.
4.9.7 Corroborar en la práctica la causa más probable
Esta verificación se basa en hechos, por lo que se realizan pruebas físicas; indague, analice,
pruebe, coteje, corrobore todos los informes y resultados que tenga y, además, pregúntese:
•
•
•
•
¿Necesito más información?, ¿cuál?
¿Existe alguna duda en mi información?
¿Existe alguna duda en la metodología que apliqué para detectar la falla?
¿Existe alguna duda en el resultado de las pruebas físicas que estoy haciendo?
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La productividad en el mantenimiento
Si las respuestas son negativas, indican que hasta este momento podemos llevar a cabo los
trabajos físicos para corregir el defecto y la causa que originó la falla.
Aquí volvemos a comprobar la importancia de que las labores de mantenimiento correctivo,
aplicadas a máquinas vitales e importantes, las realicen expertos diagnosticadores que dominen
una metodología como ésta en forma ágil, ya que al dominarla, encuentran soluciones inmediatas para aplicarlas con mayor rapidez, o la utilizan completa sólo en aquellas fallas cuya
causa es muy difícil de encontrar, como las que se presentan con cierto sentido de aleatoriedad
(aparecen y desaparecen).
Como se ha dicho, esto no es más que una panorámica de la metodología de Kepner-Tregore, que ayuda solamente a corroborar la importancia del diagnóstico en la función de la conservación industrial.
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5
ADMINISTRACIÓN DE LA
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
(Jupiter Images Corporation)
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La productividad en el mantenimiento
5.1 El porqué de la administración
Es indiscutible que, en el ámbito mundial, la actividad más imObjetivo del tema
portante para el hombre es administrar racionalmente los reAl finalizar el estudio del tema esta­
cursos para conseguir una evolución humana adecuada que
blecerá la importancia de la administrapermita guiamos en forma correcta hacia nuestro destino. Por ción para el buen funcionamiento de
administración racional se entiende la creación de empresas cualquier técnica.
que sean verdaderas fuentes de atención de las necesidades
humanas, en las que el hombre encuentre los satisfactorios psíquicos y físicos necesarios para
vivir en armonía. Una empresa considerada así debe constar de equipo humano (y no de algunos grupos), en donde cada integrante esté interesado en lograr resultados de la interrelación
de su trabajo con el de los demás, y en donde, a su vez, los equipos humanos primarios formen
un gran equipo, y éste a su vez, otro, y así sucesivamente, hasta que al fin constituyen la empresa; todos estos equipos también tienen el mismo interés de los equipos humanos primarios.
En este contexto, desde la alta gerencia hasta el último hombre tendrán la conciencia de
estar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no sólo por elaborar el producto
que manufactura en su fábrica, que es un medio para conseguir lo fundamental: el desarrollo
integral de la humanidad. Desde este punto de vista podemos considerar que si en el mundo
existieran muchas empresas de este tipo, estarían creando los satisfactorios psíquicos y físicos
mencionados y, como resultado final, tendríamos la concordia mundial. Sin embargo, aunque
esto es un tanto utópico, es útil tenerlo como objetivo actual a largo plazo, con el fin de trabajar por algo que al final nos proporciona una esperanza y un deseo de lucha por lograrlo. Este
simple hecho nos permitirá vivir con más satisfacciones y trabajar para quizá algún día evolucionar lo suficiente, con el objetivo de encontrar soluciones para conseguir que los hombres
vivamos en armonía y ocupados en nuestro progreso y evolución. Por todo esto, vemos que lo
más importante, sobre todo para los países en desarrollo, no es la adquisición de nueva tecnología, sino la preparación y perfeccionamiento de sus recursos humanos dentro del marco del
quehacer administrativo. Tenemos muchas pruebas de ello. ¿Cuántos países han sido gobernados por sus dirigentes con la mejor intención, pero sin pleno conocimiento de la administra­
ción y sin un desarrollo suficiente de su habilidad administrativa, y a pesar de sus recursos en
estos momentos enfrentan problemas muy serios? ¿Cuántos otros países casi sin recursos están
colocados en muy buenos niveles de vida, debido a su atinada administración y, además, cuentan con mayor capacidad de pensamiento y obras altruistas que permiten una mejor vida para
sus integrantes, más plena, y más satisfactoria?
Por otra parte, los países con un desarrollo tecnológico muy avanzado y una administración deficiente por lo general están inmersos en un caos utilizando su alta tecnología y recursos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a sí mismos. Al pensar la
administración en esta forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo, humanista,
de que administrar es “conseguir resultados por medio de terceros”, y decir resultados es referirse a satisfactorios humanos, tanto físicos como psíquicos; por lo tanto, la buena administración de empresas debe enfocarse a conseguir una adecuada evolución humana.
Al referirnos a la administración de empresas no estamos considerando exclusivamente a
los altos niveles, sino a todos: desde el supervisor o elemento de más baja categoría, que tenga
a su cargo un empleado y que, por lo tanto, ya tiene la obligación de administrar (conseguir
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Administración de la conservación industrial
resultados de terceros), hasta el director o presidente de cualquier empresa, sea particular o de
gobierno, incluyendo a los cargos públicos con características similares. Por experiencia hemos
comprobado, a través de muchos años, que cuando se nombra para los primeros niveles de la
administración a un buen técnico, bien sea por reclutamiento interno o externo, o a un recién
egresado de alguna escuela o universidad de cualquier parte del país, lo que se obtiene, en el
mejor de los casos, es un buen técnico con mucha voluntad para trabajar, pero nunca un
buen supervisor, un administrador del primer nivel; éste tiene que desarrollarse en el
trabajo y, por lo general, a partir de una ignorancia completa de lo que en realidad es y debe ser
la empresa en donde labora.
En forma similar, es muy común en otros niveles observar personas que al llegar a un nuevo
puesto, y a pesar de sus grandes deseos de lograr magníficos resultados, evidencian lo aseverado en el “principio de Peter”: llegan, sin desearlo, en cada ascenso a su nivel de incompetencia
y, desde ahí, luchan para desarrollar las habilidades administrativas de las cuales carecen. Es
fácil observar cómo una gran mayoría de los actuales directores, gerentes, jefes, supervisores,
etc., que desean mejorar sus actividades están dedicados a estudiar tópicos administrativos,
independientemente de la técnica que dominen (sean médicos, ingenieros, maestros o abogados) o de su nivel cultural. Es evidente que el individuo deseoso de superarse integralmente
estudia, entre otras cosas, materias administrativas. Esto indica que, en los países donde se
observan características similares a las descritas aquí, es imperioso mejorar los planes de estudio vigentes en la educación pública y privada, pues con su actuación las personas muestran su
necesidad de poseer estos conocimientos desde muy temprana edad.
Mientras más empresas escojan con acuciosidad a sus mandos de cualquier nivel y los desarrollen orientados hacia la buena administración de cada una de sus áreas de responsabilidad,
ayudarán mucho a establecer un ambiente mundial de paz y progreso, y el desnivel entre la
evolución material y la moral será cada vez menor, al darle a esta última un incremento más
rápido. Al orientar a los guiadores de hombres por el conocimiento de los problemas humanos
y sus soluciones, se desarrollará en ellos un sentimiento de tolerancia y comprensión. La conciencia social que se tendrá en espíritus tan complejamente evolucionados los llevará a permitir
un desarrollo cada vez mayor de individuos con las mismas características de los primeros. Esto
al parecer es una gran esperanza para el futuro de la humanidad, pues es lógico que si el tiempo permite el desarrollo de empresas bien dirigidas éstas propiciarán el medio seguro para su
salvación. Con esto estaremos en el camino hacia la convergencia de la evolución. Ahora pensamos en Theilhard de Chardin y en su punto omega.
5.2 El proceso administrativo
Es conveniente, antes de entrar en materia, aclarar la diferencia
entre procedimiento y proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos rea­
lizados en un lugar, en un lapso determinado y que tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una
manera impersonal: sólo sucede y se explica.
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Objetivo del tema
Al concluir el estudio del tema conocerá
las diferentes fases que integran el proceso administrativo, así como las técnicas
más importantes empleadas en cada
una de ellas.
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La productividad en el mantenimiento
El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico,
por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso que se deberá seguir. Aquí la
realización se asigna a una persona física o moral.
En mi opinión, todas las personas que hemos estudiado una técnica, en cualquier nivel,
debemos estar conscientes de que es necesaria la existencia de dos procesos básicos; en primer lugar, el proceso técnico, y en seguida, el proceso administrativo. Analicemos cada
uno en forma muy general.
5.2.1 El proceso técnico (generalidades)
Si un técnico en electrónica recibe la orden de construir y operar un amplificador de sonido,
lógicamente empezará a planear lo que desea hacer, quizá inicie considerando: el volumen
del área del salón en el que se instalará el amplificador para decidir qué potencia necesitará, el
número y tipo de bocinas, y seleccionar el lugar dónde deberán colocarse; a continuación diseñará el amplificador de sonido necesario para hacerlo funcionar con base en lo predetermin­ado.
Esta planeación la realiza con el apoyo de dibujantes, radiotécnicos, electricistas, etc., pero no
pasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, minutas explicativas, programas
y presupuestos. Una vez aceptado su plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado:
consigue los materiales adecuados y los coloca en diferentes posiciones, conectándolos correctamente, de manera que cada circuito integrado, condensador, resistencia o transformador
también estén bien ubicados. Al terminar esta estructura u organismo, el equipo de sonido está
inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado.
Así, un condensador tendrá “conciencia” de un condensador, lo mismo pasará con los transistores, chips, conductores, bocinas, etcétera.
En el siguiente paso, el técnico en electrónica inicia mediante el interruptor general, que el
equipo de sonido hasta entonces inanimado tenga un adecuado funcionamiento y empiece a
ejecutar la función para la cual fue diseñado. Esta operación se logra a través del suministro
de energía a cada parte de sus componentes, así, el diodo rectificador tiene “autoridad” para
rectificar las corrientes alternas que se le envían; el condensador, para resistirse al paso de corriente de baja frecuencia; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose así
que la actuación de cada pieza al estar en coordinación con cada una de las restantes, hagan
una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.
Por último, y para conseguir que este equipo de sonido rinda de manera adecuada, el técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que escogió previamente durante la planeación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma de control le
permitirá, en caso de que se evidencien defectos en el funcionamiento del aparato, planear la
forma más adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, repetir su ejecución y de nuevo controlar su funcionamiento, repitiendo el ciclo o proceso cuantas veces sea
necesario.
Con esto podemos establecer que al proceso técnico lo constituyen cuatro partes principales, como se muestra en la tabla 5.1.
Es conveniente señalar que dentro de este equipo de sonido no existen seres humanos que
la integren.
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151
Administración de la conservación industrial
■ Tabla 5.1 Generalidades del proceso técnico.
Planeación
Organización
Ejecución
Control
Define los atributos que
considera necesarios que el
equipo de sonido posea
mediante planos, minutas
explicativas, programas,
presupuestos, etcétera.
Estructura lo planeado; el conjunto está inanimado, pero cada
parte que lo forma posee la
“conciencia” que el técnico le ha
suministrado.
Cada una de las partes
hace su propio funcionamiento en coordinación con las restantes,
obteniéndose así la
realización del objetivo
según se había
planeado.
Se observará haciendo
mediciones esporádicas,
analizando y corrigiendo
los resultados, repitiéndose el proceso cuantas
veces sea necesario.
5.2.2 El proceso administrativo (generalidades)
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe la encomienda de formar y luego administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadores
de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará
el volumen de trabajo; preverá la necesidad de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará
el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de
cada trabajo, etc. También esta planeación la realiza el especialista en administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea más convenientes, y como en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias explicativas,
programas y presupuestos (tabla 5.2). Una vez aceptado el plan, el administrador empieza a
desarrollar la organización o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas,
instala la oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es
considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas,
etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a buen término, por lo
tanto hace, las descripciones de los puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo
lo relacionado con la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginarnos esta estructura, ya en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los
puestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el especialista en administración selecciona,
de acuerdo con la descripción de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración
de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, instruyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática en
el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales tienen conciencia del cometido
que deben realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su
puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas sería, en el mejor de los
casos, como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemos
libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador consiste en poner el organismo en marcha, es decir,
que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus
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La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 5.2 Generalidades del proceso administrativo.
Planeación
Organización
Integración
Ejecución
Control
Define todos los
atributos que
considera necesarios
para el taller u
oficina que trata de
estructurar haciendo
planos, minutas
explicativas,
programas,
presupuestos,
etcétera.
Estructura lo planeado.
Al terminar el conjunto
está inanimado, y cada
parte que lo forma no
posee la “conciencia” de
lo que es su propósito
porque faltan los
recursos humanos en sus
puestos.
Selecciona al personal
idóneo, lo capacita y
desarrolla instruyéndolo
en sus actividades
laborales. Teóricamente
llegamos a un estado de
organización completa y
estática en la cual todos
los elementos tienen
“conciencia” de su
cometido.
Cada una de las
partes
desempeña su
propia labor en
coordinación con
las restantes; así
se obtiene la
realización del
objetivo según se
había planeado.
Se observará
haciendo
mediciones
esporádicas,
analizando y
corrigiendo los
resultados. El
proceso se repite
cuantas veces se
requiera.
subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad. Debemos recordar que la energía que impulsa esta maquinaria mixta, compuesta por
recursos humanos, físicos y técnicos, es la humana, cuya complejidad de sus reacciones será el
problema mayor que deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a
saber cómo se comportan todos los recursos que maneja, principalmente el humano.
Como quinta y última etapa está el control; aquí el especialista administrador debe corroborar que todo está funcionando de acuerdo con lo planeado. En este paso mide los rendimientos
conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones respecto de lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.
Como se aprecia con claridad, la única diferencia entre el proceso técnico y el administrativo es una etapa más: la integración, la cual es necesaria pues en una empresa, departamento,
oficina o cualquier organismo similar el ser humano forma parte integrante, por lo que es indispensable seleccionarlo, inducirlo, capacitarlo y desarrollarlo para que desempeñe el papel que
le corresponda.
Lo expuesto hasta aquí nos aclara un panorama muy importante que ayuda a los técnicos de
cualquier nivel a aceptar en forma franca la administración. Analicemos la tabla 5.3, en la cual
comparamos ambos procesos y utilizamos los criterios del proceso técnico para definir qué y
cómo hacer una máquina cualquiera (motor de combustión interna, motor eléctrico, máquina
generadora de vapor, etc.). Como dichas máquinas no tienen seres humanos que las integren,
es decir, que sean parte necesaria de ellas para su funcionamiento, hemos seguido el proceso
técnico con su planeación, organización, ejecución y control.
Sin embargo, en una máquina integrada por un conjunto de ítems y hombres (recursos
físicos y humanos), como la familia, un club, una oficina, un departamento o una empresa,
usamos el proceso administrativo. Esto es muy útil porque nos comprueba que como seres
humanos estamos obligados a representar en nuestra vida multitud de papeles para funcionar
en los grupos donde tengamos que actuar (la familia, la oficina, el club, etc.). Esto nos lleva a
asegurar que el conocimiento pleno de la administración le dará libertad de expresión y funcionalidad a cualquier tipo de actividades que realicemos.
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Administración de la conservación industrial
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■ Tabla 5.3 Comparación de los procesos técnico y administrativo.
Proceso técnico
Proceso administrativo
Planeación
Planeación
Organización
Organización
(No hay humanos que integrar)
Integración
Ejecución
Ejecución
Control
Control
5.2.3 El proceso administrativo
Partimos del hecho de que nuestro entorno lo forman recursos y que éstos se aglutinan en los
siete recursos generales mostrados en la figura 5.1, a saber: hombres, máquinas, dinero, productos, materiales y métodos, todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o
negativamente.
Analicemos cada uno de los recursos enunciados en la figura 5.1.
Al estudiar el ser humano como recurso concluimos que lo forman características biológicas, síquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos posibilitan que el humano sea el único recurso que, además de mejorar al resto, pueda
mejorarse a sí mismo, por lo que se concluye que éste tiene un lugar preponderante en la organización.
TIE
O
MP
MP
O
HOMBRES HUMANOS
TÉCNICOS
O
MÉTODOS
FÍSICOS
MP
MÁQUINAS
DINERO
PRODUCTOS
MATERIALES
TIE
TIE
O
MP
TIE
■ Figura 5.1 Los recursos de una empresa.
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154
La productividad en el mantenimiento
Los recursos como las máquinas, el dinero, los productos y los materiales no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos.
Los métodos tampoco tienen un comportamiento volitivo, y aunque existen son intan­
gibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la
tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos.
Por último, el tiempo, que lo contiene todo y el cual no se puede modular, en el mejor de
los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente.
En esta forma podemos concluir que los recursos de una empresa son de tres tipos: huma­
nos, físicos y técnicos, y que todos están contenidos en otro general: el tiempo.
La función principal de un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado
una sola persona hasta el director general de la empresa) es lograr que los recursos a su cargo
proporcionen al conjunto los resultados esperados. Por esta razón, si el único recurso con voluntad propia son las personas a su cargo y por ello pueden manejarse adecuadamente a sí
mismos, y al resto de recursos necesarios para desarrollar su trabajo, es pertinente pensar que
administrar es obtener resultados por medio de terceros.
La administración se facilita siguiendo un proceso adecuado, por ello a través de los años se
han seguido y analizado diferentes procesos, y hasta la fecha la serie de sucesos aquí descrita
es la que ha dado mejores resultados.
En su forma más usual, el proceso administrativo lo constituye una serie de cinco sucesos, los cuales se muestran en la tabla 5.4.
Como se puede observar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido
en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de los
sucesos.
5.2.3.1 Planeación
Existen varias definiciones de planeación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin
embargo, la que nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación del tiempo y números necesarios para su realización”; por tanto, para planear se debe definir, antes que todo, el
objetivo, o sea, lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivarán
las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales; el si■ Tabla 5.4 El proceso administrativo.
Planeación
Organización
Integración
Ejecución
Control
Objetivos
Puestos
Selección
Motivación
Medición
Políticas
Hombres
Inducción
Comunicación
Comparación
Procedimientos
Autoridad
Adiestramiento
Dirección
Análisis
Programas
Responsabilidad
Desarrollo
Coordinación
Corrección
Presupuestos
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Administración de la conservación industrial
155
guiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir
la interrelación de recursos por emplear, incluyendo el tiempo, lo que proporciona los programas. Por último, debemos suponer lo que sucederá si actuamos según lo planeado. Algunos de
estos supuestos van a servirnos en la última etapa del proceso administrativo (control), como
puntos de comparación para formar nuestros “indicadores de control”. La planeación es la
parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene un plan es lógico que no
se podrá tener nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá
la administración.
Toda planeación empieza con el deseo de conquistar un objetivo; a continuación se deben
estimar las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas que es preciso considerar. Así estaremos en posibilidad de decidir los métodos que emplearemos y, por
ende, los procedimientos, de esta manera es posible establecer los programas con el fin de
considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.
Efectuar la planeación de una manera lógica requiere proceder como en cualquier otro plan,
ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se
“retrocederá” hasta llegar a la primera actividad a efectuar. Por ejemplo, si se desea instalar aire
acondicionado en algún local se empieza determinando, de acuerdo con su volumen, cuál es
la temperatura y humedad que deberá existir en él, datos con que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste y, en consecuencia,
estará en posibilidades para calcular la energía necesaria para su correcto funcionamiento, lo
cual nos proporciona los datos para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al
equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los
conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que pueden entregar: es
claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente mediante
pruebas se llegará al óptimo.
También en la planeación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuándo y adónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras
limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimen­
sionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento
podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta
y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que se deben suceder
periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así
que la planeación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:
Planeación
1.
2.
3.
4.
5.
Objetivos
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
5.2.3.1.1 Objetivos
Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta; mediante un sencillo ejemplo aclararemos
los diferentes conceptos.
Dounce.indb 155
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156
La productividad en el mantenimiento
En una carrera de automóviles la meta la representa un punto físico al término de cualquier
distancia; los participantes tienen el deseo de “llegar a la meta”, lo que ya involucra una acción,
y por último vemos que el objetivo será “llegar a recorrer alguna distancia en 25 segundos”, lo
que conlleva la necesidad de expresar unidades de cuantificación para el tiempo.
Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo en
que se debe lograr se le llama objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsión de las acciones que es preciso tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planeación el objetivo debe
ser perfectamente discutido y aclarado, además de enunciado por escrito a todos los integrantes
y éstos deben quedar absolutamente convencidos de que es necesario conquistarlo.
Ejemplos de objetivos:
• Reducir 5% los accidentes de trabajo para fines de junio próximo.
• Aumentar la producción anual 7% respecto al año anterior.
• Reducir tiempos de entrega 15% respecto al año anterior, en un periodo de tres meses a
partir de enero próximo.
Todos estos objetivos poseen sus tres características: meta, acción y tiempo.
5.2.3.1.2 Políticas
Éstas son normas que orientan las acciones gerenciales; pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la administración para conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los recursos de la
empresa considerados en la planeación.
También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o directivas de cualquier nivel pueden normar su criterio facilitándoseles la toma de decisiones, pues éstas les indican, aunque en
términos generales, los límites que deben observarse durante su actuación.
Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, etc.), y todas ellas por lo general son normas amplias y dinámicas.
Es necesario que en toda empresa existan las políticas escritas, aunque hay casos especiales en
que éstas deben ser implícitas, como lo son aquellas que norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La gerencia debe decidir cuáles son las políticas que deben formar el
manual impreso y cuáles deben entenderse como políticas implícitas y conocidas por un seleccionado número de integrantes.
Ejemplos de políticas:
• Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado.
• Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil pesos debe
autorizarlas el director general.
• No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con base en
simplificación de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.
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Administración de la conservación industrial
157
5.2.3.1.3 Procedimientos
El procedimiento es una serie de labores interrelacionadas cronológicamente que constituyen
la forma de efectuar un trabajo.
Durante la planeación, y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos que
se realizarán con el fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe ser
concienzudo y detallado, con el propósito de permitir la elaboración de procedimientos senci­
llos para lograr que éstos fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se hará sobre hechos
concretos, sin suposiciones ni ambigüedades, y tomando en cuenta, además del objetivo, los
recursos humanos y materiales con que se cuenta y la clase de trabajo; es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y otra vez para lograr su máxima simplificación. Los
métodos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una labor específica, en general por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es
necesario estudiar cada uno de sus métodos, con el fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o
modificarlos.
La figura 5.2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.
Como corolario de lo mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales
de procedimientos impresos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que
ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de información necesaria. Aun en el caso de que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedimientos deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario y no esperar hasta que
sea posible su depuración, ya que ésta vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual
existente, pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto. No así cuando los procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas
equivocadas en cada sobrestante, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos
suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona
conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.
5.2.3.1.4 Programas
Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la interrelación de los recursos
humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada
trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades que se cubrirán. A continuación se muestra un ejemplo
de programa.
Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos mientras ésta
sea ejecutada con más cuidado y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar
en cuenta una planeación perfectamente ponderada, pues dichos programas tendrán bases tan
deficientes que su variabilidad los hará inservibles, por lo general poco tiempo después de haberlos hecho. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible
que mientras más acuciosa sea la planeación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el
cual no tendrá que revisarse con demasiada frecuencia y con ello se simplifican mucho los
trabajos de control.
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158
La productividad en el mantenimiento
Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S. A.
Reforma Núm. 107
Monterrey, NL
Depto. de Ing. Ind.
Procedimiento para el arreglo de transformadores eléctricos
Proceso
Hace prueba inicial y llena F. 128
informando el estado del
transformador, registra para
control.
Oficina de
recepción
Taller de
desarmado
Taller de
limpieza y
filtrado
Taller de
bobinado
1
Extrae el aceite, remueve tapas,
deja escurrir los devanados y envía
a limpieza.
2
Lava caja y devanados, filtra el
aceite y envía el conjunto al taller
de bobinado.
3
Revisa devanados, determina
daño, calcula, bobina y las hace
enviándolas a secado.
4
Pone el horno, vigila la
temperatura (80 ºC) hace pruebas
periódicas con el megger hasta
obtener aislamiento OK, regresa a
bobinado.
5
Arma el conjunto, prueba
eléctricamente y envía al taller de
filtrado.
6
Llena el transf. de aceite, hace
prueba eléctrica, limpia el
conjunto y envía a oficina.
Hace factura enviándola con
transf. al cliente.
Taller de
secado
7
8
__________________
Preparó
Ing. Industrial
__________________
Revisó
Jefe de procedimientos
__________________
Conforme
Jefe Depto. Ing. Ind.
■ Figura 5.2 Ejemplo de un procedimiento.
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Dounce.indb 159
Lara, S. A.
Barbados y Cía.
135
122
137
30
22
123
130
23
134
40
Manuel García
Manuel García
Rodolfo Chavez
Rodolfo Chávez
Rodolfo Chávez
Luciano Pérez
Luciano Pérez
Luciano Pérez
Luciano Pérez
Luciano Pérez
Harina Soir
Ind.
Ind.
Res.
Ind.
Com.
IND.
Res.
Ind.
Com.
Res.
Com.
Ind.
Com.
Ind.
Com.
Com.
Ind.
Clave
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Marzo de 20
Programa mensual de trabajo
____________________________________
Aprobó
Supervisor de bobinado
■ Figura 5.3 Ejemplo de un programa mensual de trabajo.
_____________________________________
Programó
Jefe de taller
Bat. y accesorios
Focos y alumbrado
Sr. Samuel Cárdenas
Celulosas y solventes
Med. y medicinas
Telefónica Sur
Sr. Ramón Sánchez
Sr. J. López R.
Gutiérrez y Cía.
16
21
Lada, S. A.
Manuel García
139
Manuel García
Ladrillera Mex.
El Apagón, S. A.
Manuel, S. A.
Industrial Textil
Cliente
Manuel García
29
121
18
José Sánchez
José Sánchez
136
José Sánchez
José Sánchez
Orden
núm.
Cuadrilla
Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S.A.
Reforma No. 107
Monterrey, NL
18
19
20
22
23
24
25
26
27
28
Monterrey, NL, 28 de febrero de 20__
21
29
30
31
Depto. de transformadores-Taller de desarmado
Administración de la conservación industrial
159
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160
La productividad en el mantenimiento
5.2.3.1.5 Presupuestos
Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación, pues en este momento ya podemos actuar según lo planeado, pero sólo nos resta saber qué pasa si desarrollamos ese
plan. Ahora ya podemos presuponer, por ejemplo, cuánto y qué tipo de personal necesitamos
para atender este proyecto, y la clase y calidad de materiales que utilizar, su costo; en fin, po­
demos presuponer con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden
ser críticos. Los presupuestos se muestran en formatos especialmente trazados que informan
las necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planeación y pueden indicarse
en diferentes unidades, y no exclusivamente en la monetaria; así, pueden existir presupuestos
de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etcétera.
Los presupuestos son imprescindibles para el control, ya que con ellos se compara lo obtenido y se conoce el eventual grado de desviación para aplicar el correctivo que se juzgue necesario (véanse las figuras 5.4 y 5.5).
Ejercicio de planeación
Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón Manse, S. A. y después de analizar la situación junto con algunos de sus subordinados, concluyeron que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en
la subestación eléctrica para ser rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para no perder la
calidad de servicio que la subestación está proporcionando a la fábrica.
Por favor, piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que
presenta la figura 5.6 la problemática o situación que usted hipotéticamente supone que se está
viviendo y, a continuación, elabore su plan de acción.
Para que el espacio le sea suficiente, ayúdese con otras hojas.
El contenido de la figura 5.6 por sí mismo se explica considerando lo estudiado de la planeación hasta el momento, sólo conviene aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (véase la figura 5.2) sólo estima los pasos a seguir que puede incluir.
Por lo que respecta al punto 7, se refiere a los mismos pasos, pero ahora considerando su fecha
de terminación y el responsable de la actividad.
En el punto 8 se estiman el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones éste es
subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayoría puede asignársele un peso
moral o económico. El punto 9 no necesita comentarios, y el 10 se refiere a la aceptación de
las responsabilidades que implican tanto la planeación (elaboración del plan) como la aceptación o autorización, por lo que incluye dos firmas de aceptación. Se considera que un jefe de
cualquier nivel en compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto sucede el
plan se convierte en proyecto, del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo.
5.2.3.2 Organización
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente
planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.) de tal
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161
Administración de la conservación industrial
Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S. A.
Reforma No. 107
Depto. de Economía
Monterrey, NL
Al 31 de marzo de 20____
Presupuesto de gastos
Concepto
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
Total
120120-1
Oficinas
Material
900
700
750
780
800
800
850
800
850
800
750
120-2
Mano de obra
4 000
3 500
3 200
3 500
3 800
3 800
3 500
3 400
3 600
3 600
3 200
3 100 42 200
120-3
Cargos varios
900
1 100
1 200
1 100
1 200
1 100
1 200
1 000
1 000
1 200
1 100
1 100 13 100
120-4
Sobrecargos
290
200
250
250
290
300
300
380
270
300
290
6 090
5 500
5 400
5 630
6 090
6 100
5 750
5 480
5 720
5 00
5 340
5 090 68 090
Total
700
290
9 480
3 310
130130-1
Taller de desarm.
Material
800
950
900
970
1000
900
1000
980
950
900
900
850 11 100
130-2
Mano de obra
5 200
5 800
5 900
5 500
5 800
5 600
5 900
5 950
5 800
5 500
5 400
5 350 67 700
130-3
Cargos varios
1 500
1 500
1 600
1 500
1 650
1 600
1700
1650
1650
1 700
1800
1500 19 350
130-4
Sobrecargos
800
900
950
900
850
900
1 000
850
900
950
800
850 10 650
Total
8 300
9 150
9 350
8 870
9 300
9 000
9 600
9 430
9 500
9 050
8 900
8 550 108 800
140140-1
Taller de limpieza
Material
2 500
2 700
2 600
2 700
2 900
2 700
3 000
2 700
2 500
2 600
2 500
2 400 31 800
140-2
Mano de obra
3 200
3 800
3 900
3 500
3 800
3 700
3 800
3 850
3 400
3 300 43 400
140-3
Cargos varios
800
800
900
800
850
950
850
850
900
870
850 10 220
140-4
Sobrecargos
1 000
1 100
1 050
900
850
950
1050
850
900
970
800
850 11 270
Total
7 500
8 400
8 450
7 900
8 400
8 200
8 750
8 350
8100
7 870
7 470
7 400 96 690
150150-1
Taller de bobinado
Material
4 500
4 700
4 600
4650
4 850
4 700
4 050
3 900
3 700
3 600
3 900
4 100 51 250
150-2
Mano de obra
6 200
6 700
6 900
6 500
6 750
6 700
6 800
6 850
6 850
6 450
6 300
6 500 79 500
150-3
Cargos varios
1 200
1 200
1 300
1 100
1 100
1 200
1 300
1 200
1 200
1 300
1 150
1 100 14 350
150-5
Sobrecargos
900
970
950
800
750
850
900
800
800
950
700
800 10 170
13 50 13 750 13 050 13 450 13 450 13 050 12 750 12 300 12 050 12 500
155 070
Total
12 800
160160-1
Taller de secado
Material
160-2
Mano de obra
3 900
4 000
4 100
4 200
4 350
4 300
4 500
4 550
4 550
160-3
Cargos varios
1 500
1 600
1 650
1 500
1 400
1 450
1 500
1 300
1 400
500
570
550
500
450
500
500
400
450
550
450
8 700
9 070
9 100
9 050
9 150
8 950
8 550
8150
8 000
7 750
8 250
160-4
Sobrecargos
TOTAL
2 800
2 900
2 800
2 850
2 950
2 700
2 050
1 900
1 700
1 600
1 900
2 100 28 250
4 200
4 100
4 000 50 750
1 800
1 100 17 500
500
5 920
7 700 102 420
43 390 45 690 46 050 44 500 46 390 45 700 45 700 44 060 43 670 42 870 41 010 41 240 531 270
________________________
Preparó
Jefe oficina presupuesto
________________________
Revisó
Jefe depto. Economía
________________________
Conforme
Director general
■ Figura 5.4 Ejemplo de un presupuesto de gastos.
Dounce.indb 161
22/6/09 13:17:53
162
La productividad en el mantenimiento
Reforma núm. 107 Monterrey, NL Depto. de Economía
Al 31 de marzo de 20___
Informe sobre el presupuesto de gastos
Concepto
Gastos del mes
% del presup.
del mes
Acum. del año
a la fecha
% del presup.
acum. a la fecha
800
106
2 400
102
120-
Oficinas
120-1
Material
120-2
Mano de obra
3 600
112
10 700
100
120-3
Cargos varios
1 100
91
3 400
106
120-4
Sobrecargos
200
80
650
87
Total
5 700
105
17 150
101
158
130-
Taller de desarmado
130-1
Material
1 500
164
4 200
130-2
Mano de obra
6 000
101
16 000
94
130-2
Cargos varios
1 500
92
5 000
108
130-4
Sobrecargos
900
94
3 000
117
Total
9 900
105
28 200
105
140-
Taller de limpieza
140-1
Material
2 500
95
7 800
100
140-2
Mano de obra
3 600
90
10 600
97
140-3
Cargos varios
900
100
2 700
108
140-4
Sobrecargos
1 000
95
3 200
103
Total
8 000
94
24 300
99
114
15 000
108
150-
Taller de bobinado
150-1
Material
5 250
150-2
Mano de obra
6 700
97
20 500
103
150-3
Cargos varios
2 300
176
6 000
162
150-4
Sobrecargos
800
84
2 400
88
Total
15 050
109
43 900
111
160-
Taller de secado
160-1
Material
2 700
96
8 400
112
160-2
Mano de obra
4 000
97
12 500
104
160-3
Cargos varios
1 800
109
5 500
115
160-4
Sobrecargos
600
109
1 900
116
Total
9 100
100
28 300
105
Gran total
47 750
103
141 850
104
Monterrey, NL
____________ de 200___
Preparó
■ Figura 5.5 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos.
Dounce.indb 162
22/6/09 13:17:53
163
Administración de la conservación industrial
Hoja de planeación
1. Análisis de la situación ________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
2. Nombre del plan ____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
3. Responsable del plan _________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
4. Objetivo (meta, acción y tiempo) __________________________________________________________
________________________________________________________________________________
5. Políticas _________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
6. Procedimientos (pasos que seguir para obtener lo que se pretende)
Paso
Actividades específicas y cronológicas que tomar
A
B
C
D
E
F
G
H
7. Programación
Paso
Actividades
Fecha
Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8. Presupuesto
Concepto del costo
$
Concepto del beneficio
$
9. Observaciones _____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
10. Acepto
10. Acepto
(quien propone el plan)
(quien autoriza el plan)
■ Figura 5.6 Formato para el ejercicio de planeación.
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forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación. Así, por ejemplo, se ha
planeado el control de calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer
de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, por lo que se requiere,
además, tres escritorios, una máquina de escribir, una computadora, un vehículo, archiveros,
aparatos de pruebas, etc. Organizar esto obliga a definir las actividades laborales y todos los
detalles de cada puesto (descripción de los puestos), seleccionar al personal adecuado para
ocuparlos, y disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina de escribir, computadora, vehículo, etc.), verificando que cada uno sea útil para el desarrollo pleno
de su labor, en particular los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria),
pues éstos deberán conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen
nexos con él, con la finalidad de poder delegar a estas personas la autoridad necesaria.
En muchas empresas se ha tenido la costumbre en delegar la reorganización a los jefes de
departamento, quienes sin conocimiento en la materia “organizan” sus oficinas de la manera
que creen más adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen
como fenómenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de coordinación
interdepartamental. Lo indicado es responsabilizar a un departamento especializado a las órdenes de la dirección general, con el fin de estudiar la proyección y perspectiva de la empresa a
10 o 15 años estableciendo premisas de organización para el futuro. Así, se tendrá una idea del
desarrollo general de la empresa, previendo el de cada departamento, organizando cada uno de
éstos según las necesidades del conjunto y no en forma individual. Mediante este procedimiento se puede establecer un programa anual de organización de cada entidad, lo que garantizará
contar con los recursos necesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Anualmente se revisará el programa y se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por cuestiones
imponderables. La tarea de organizar obliga a atender los siguientes factores:
Organización
1.
2.
3.
4.
Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad
5.2.3.2.1 Puestos
Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo por lo general se llega a la necesidad de organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar las actividades
que se realizarán, separarlas en grupos o equipos afines de funcionalidad, determinar, en forma
aproximada, las horas-hombre de cada uno de ellos con objeto de decidir cuántos puestos de esa
categoría son necesarios (uno por cada hombre). A continuación se hace el análisis de puestos
para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo de los ocupantes de dichos
puestos. Este análisis genera un documento llamado Descripción de puestos, el cual nos
permitirá hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y
la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará mucho en nuestras actividades administrativas.
Por la importancia del documento “Descripción del puesto”, a continuación se muestra un
ejemplo.
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Administración de la conservación industrial
Conservación de Subestaciones Eléctricas, S.A.
Reforma 107
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Monterrey, NL
Descripción de puestos
Título:
Clave:
Ubicación:
Reporta a:
Fecha de análisis:
Actualizado el:
Preparó:
Revisó:
Conforme:
Jefe de taller B
JTB
Taller de bobinado
Supervisor del Depto. de transformadores.
20 de junio de_____
7 de junio de _____
Gerente de Ing. industrial
Gerente de Depto. de Personal
Jefe del Depto. de transformadores
Descripción genérica
Hace las pruebas de recepción y entrega de los transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en
caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado.
Operaciones continuas
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-128 y firmar como responsable.
b) Revisar la planeación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y repuestos para cada trabajo.
c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad de su labor
durante la ejecución.
Operaciones semanales
a) Enviar a las oficinas los datos del tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nómina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la próxima semana para el personal a sus órdenes, con el fin de prever la continuidad del
trabajo.
d) Hacer el programa semanal con base en lo planeado.
Operaciones mensuales
a) Revisar el estado de los equipos de medición a su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc., y pasar el reporte de su estado en la F-381 al
Departamento de Conservación.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-1B “Informe del avance de trabajo” y enviarlo al Departamento de
Bobinado.
Operaciones semestrales
a) Analizar a su personal y llenar la F-112, “Calificación de méritos”, según lo estipulado, enviándola al Departamento
de Bobinado. Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, con el fin de tenerlos listos
para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).
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La productividad en el mantenimiento
Operaciones esporádicas
a) Elaborar memorandos para el jefe del Departamento de Bobinado, al jefe de personal y al jefe de control de
calidad, con el fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
Especificación del puesto
A. Habilidad
1. Instrucción. Requiere preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez, conocer principios de
administración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno de la organización de su taller y del
Departamento de Bobinado, al cual pertenece. Conocer las actividades y trámites del almacén en lo referente al
suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de
trabajo, desde que se recibe en el departamento hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado.
2. Experiencia. Requiere mínimo un año en el taller para desarrollar plenamente sus labores.
3. Destreza. La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus órdenes (seis).
B. Habilidad
1. Físico. Prácticamente nulo, pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los transformadores con la pluma
del taller.
2. Mental. Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de los obreros a sus órdenes.
Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando él lo crea necesario.
C. Responsabilidad
1. De las labores propias del personal a sus órdenes. Un error en el cálculo de bobinados o pruebas de
calidad puede ocasionar pérdidas económicas hasta por seis mil pesos.
2. De la programación que él elabora. Una falla en este renglón puede ocasionar pérdidas por varios cientos
de pesos.
D. Condiciones de trabajo
1. Ambiente circundante. La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente
cómodo, y el ruido, un poco molesto.
2. Posición. Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en un área
mediana.
3. Riesgos. En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 volts de corriente alterna; la cual en
un accidente pueden llegar a causar la muerte.
5.2.3.2.2 Hombres
Conocidas en forma detallada las características del trabajo en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuáles
atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto. En este momento debe
considerarse la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto, es útil obtener su
descripción idónea, la cual será utilizada durante la selección de personal.
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5.2.3.2.3 Autoridad
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben manejarse desde los puestos
de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facul­
tad de conseguir la acción de terceros. La autoridad integral la forman tres elementos
(véase la figura 5.7).
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto; por
ejemplo, un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico,
el cual por razón natural respalda sus órdenes apoyándose sobre todo en un alto grado de autoridad técnica y carismática. Por tanto, para cada uno de estos puestos es indispensable definir
y delegar la autoridad necesaria con el fin de que funcionen bien. Durante la etapa de la “ejecución”, el superior delegará esta autoridad de acuerdo con la capacidad del subordinado para
ejercerla con justicia. Si el superior advierte deficiencias en su subordinado no le delega la autoridad necesaria al puesto, por ello es su responsabilidad facilitar, y muchas veces forzar, la
instrucción de su subordinado hasta capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad
que necesite; al conseguirse esto automáticamente los subordinados aceptan la responsabilidad que implica la autoridad que ejercen, debemos tomar como un axioma que la autoridad
debe delegarse.
Un supervisor, gerente o director podrá dar órdenes razonables si se asegura que el subordinado posee los recursos necesarios para cumplirlas: recursos físicos, técnicos y personales; es
decir, además de contar con personal, herramientas, vehículos o materiales, también debe poseer los conocimientos y habilidades que exige su puesto y estar lo suficientemente motivado
con la finalidad de que conjunte el querer y del poder.
5.2.3.2.4 Responsabilidad
También en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de responsabilidad
que adquirirá el ocupante del puesto al ejercer su autoridad. Llamamos responsabilidad a la
Autoridad formal
Proporcionada
por la empresa
Autoridad informal
(Carisma)
Proporcionada por sus
subordinados
Autoridad técnica
Proporcionada por sus
conocimientos
Autoridad total
Facultad de conseguir la acción
de terceros
■ Figura 5.7 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa.
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obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante el
desempeño de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo se
comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad en un subordinado, lo cual no lo exime
de responsabilidad ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la
autoridad que le fue delegada.
5.2.3.3 Integración
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y capacitarlas para obtener
recursos humanos verdaderamente calificados, que cumplan no sólo cubriendo las necesidades
del puesto, de la empresa, sino también sus expectativas o necesidades personales, tanto síquicas como físicas. La empresa puede conseguirlo al ejecutar los siguientes pasos.
5.2.3.3.1 Selección
Aquí se analiza a personal tanto interno como externo respecto a las características personales
que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para desempeñar las funciones del puesto, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual de
descripción de puestos. En este momento los candidatos escogidos se reclutan y pasan al siguiente paso.
5.2.3.3.2 Orientación o inducción
Cada nuevo integrante de un puesto debe enterarse cómo y qué realiza la empresa, cómo es su
ambiente de trabajo, quién será su jefe y quiénes sus compañeros más cercanos y cuáles son los
días y lugar de pago, entre otros datos. Por tanto, se le invita a hacer un recorrido a las instalaciones de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos
referentes a la empresa, políticas internas, principios, normas, reglamentos, sus productos y
clientes, etc.; según la empresa, esto puede durar desde unas horas hasta varios días.
5.2.3.3.3 Adiestramiento
En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las
herramientas de trabajo, esto lo capacitará para ejecutar las actividades propias del puesto en
forma eficaz. Generalmente, esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado
hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando..
5.2.3.3.4 Desarrollo
Además de imposible, al integrante de un puesto no le conviene, ni a la empresa que lo haga,
permanecer toda su vida laboral en él, ya que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento. Por esta
razón, las empresas en México, no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así
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lo exige, deben proporcionar a su personal, durante todo el tiempo que trabajen en ella, a un
programa de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos de niveles superiores.
5.2.3.4 Ejecución
Ejecutar significa “poner por obra una cosa”, por lo que, desde el punto de vista administrativo,
podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o supervisor) para
que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeación y estructurados por la organización.
Si damos un vistazo en retrospectiva desde que iniciamos la planeación hasta este momento, y considerando lo expuesto hasta aquí, tendríamos un organismo perfectamente planeado,
organizado (estructurado) y los recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que
dicho organismo constituido sea puesto en acción, que entre en su etapa de ejecución. Ahora
bien, los siete recursos generales con que cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas,
materiales, etc.) poseen, excepto los humanos, un comportamiento invariable por sí mismos,
y es indiscutible que el comportamiento de los hombres varía positiva o negativamente debido
a sus necesidades, gustos, deseos o temperamento. Por esta razón, la ejecución se refiere al
estudio, experiencia, conocimiento, capacitación y aplicación para comprender y atender el
comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Así, debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el
deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y
en segundo, de conocimiento del comportamiento humano. El estudio de las ciencias sociales,
como antropología, psicología, filosofía o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para administrar, logrará moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante
es el humano, éste debe seleccionarse y desarrollarse cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente o administrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus subordinados
deseen y consigan el objetivo; así, él ayudará y se preocupará porque sus subordinados se sientan motivados y, ya que lo consiga, deberá obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicación para después dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y, por último, conseguir una
buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos. Se considera que durante la etapa
de ejecución la persona que dirige debe observar cuatro factores básicos:
Ejecución
1.
2.
3.
4.
Motivar
Comunicar
Dirigir
Coordinar
5.2.3.4.1 Motivación
La característica más valiosa de un dirigente es que posea atributos para crear en sus subordinados una motivación que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano,
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independientemente del nivel en que esté, reacciona respecto a encontrar la satisfacción de
sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar esto veamos lo que se llama el “Ciclo
de satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 5.8.
La figura 5.8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría con una persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo. En la realidad esto no pasa, ya que todas nuestras necesidades
básicas se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales (nuestra edad, nuestro
nivel intelectual, cultural, social, económico, etc.) y por factores externos, condiciones físicas
del lugar de trabajo, antecedentes laborales, tipo de trabajo que desempeñamos, y, en fin, por
un sinnúmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger, en un momento dado, un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento
y en circunstancias parecidas. Esto nos permite ver con claridad las llamadas “premisas de
motivación”.
Premisas de motivación
Todas las personas somos diferentes.
Todo comportamiento tiene una causa.
Todo comportamiento persigue una meta.
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que la verdadera naturaleza interior del hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura, está constituida
por dos tipos generales de necesidades básicas: las físicas y las psíquicas.
Equilibrio
Conducta inicial
Desequilibrio
Necesidad sentida
Esto genera un motivo de
cambio de conducta tendente a
la satisfacción de la necesidad.
Satisfactor obtenido reduce el
desequilibrio.
Desaparece la conducta en la medida
en que se restablezca el equilibrio.
■ Figura 5.8 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas.
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Las necesidades físicas tienen la característica de que no son motivadoras, es decir, una
vez atendidas en la forma que al individuo le parece suficiente desaparecen, por lo que no
siente ninguna compulsión hasta que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades
psíquicas siempre estarán presentes en el hombre, aunque sean atendidas adecuadamente.
Físicas (no motivadoras)
Fisiológicas
De seguridad
Psíquicas (motivadoras)
De pertenencia
De estima
De autorrealización
Explicaremos más fácilmente este concepto utilizando la “pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow (figura 5.9). Enseguida las analizaremos.
5.2.3.4.1.1 Necesidades físicas
Los seres humanos cuidamos ante todo nuestra supervivencia física, por ello a toda necesidad
que la represente le damos prioridad con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y
sueño); si en algún momento carecemos por completo de alguna de estas necesidades (fisioló­
gicas) dejaremos de atender cualquier otra por conseguir el satisfactorio correspondiente. No
será hasta que sintamos atendida dicha necesidad y en algún grado que nos parezca suficiente
que atenderemos la siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir, estaremos todo el
tiempo en la búsqueda incesante de satisfactorios de este tipo.
Autorrealización
Estima (ego)
Psíquicas
(motivadoras)
De pertenencia
(sociales)
De seguridad
Fisiológicas
Físicas
(no motivadoras)
■ Figura 5.9 Necesidades humanas básicas.
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Una vez que satisfacemos las necesidades fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las
de seguridad. Éstas también son necesidades básicas de tipo físico y las origina el deseo de
sentirnos protegidos, de no sentir miedo de lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable, predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo, la cueva o el fuego para el hombre
de las cavernas o la empresa fuerte para el hombre actual.
5.2.3.4.1.2 Necesidades psíquicas
La necesidad de pertenencia o social es la primer necesidad psíquica y la estructura a nuestro
deseo natural de vivir en grupo, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el o los
grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos. Normalmente, la buscamos cuando
obtenemos un nivel que consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas (fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora porque aunque la atendamos y encontremos satisfacción en ello, nos produce un afán de continuar indefinidamente relacionándonos y
haciendo nuevos grupos o atendiendo a los que ya pertenecemos.
Nuestra necesidades de estima las manifestamos al buscar el reconocimiento y el afecto de
otros; desde su surgimiento, el hombre siempre ha buscado que sus opiniones y actos los acepten
los demás. También es una necesidad motivadora, pues aunque tengamos afecto, reconocimiento y aceptación seguiremos trabajando en ello para no perder lo que tenemos y conseguir más.
La necesidad de autorrealización se basa como seres humanos que somos, en que siempre
mostramos curiosidad por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y cuando
logramos hacer algo que considerábamos difícil de realizar obtenemos una satisfacción que nos
impulsa a seguir actuando en forma parecida. También es una necesidad motivadora.
El hecho de crear un ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni una
simple arenga en un caso determinado, sino trabajo constante y delicado del gerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso, usando los cinco sentidos, así
como echar mano con frecuencia de sus atributos positivos de carácter y de los conocimientos
adquiridos acerca del comportamiento humano.
5.2.3.4.2 Comunicar
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para
transmitir sus sentimientos e ideas a otras más.
El hombre, desde su aparición, ha tenido la facilidad no sólo de modular su voz, sino además de expresarse por medio de gráficos o señales. Los avances en la comunicación han traído
como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se
siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicación
que nos permiten enterarnos casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier
parte del mundo. La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación; la reducción de ésta afecta la obtención de
nuestros satisfactorios de cualquier tipo. Esto complementa la aseveración de Edmund Burke,
político y escritor del siglo xviii, quien escribió: “Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente si falta la
confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes”.
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Esta afirmación nos parece muy lógica y básica, sólo nos restaría agregarle que el caldo de
cultivo para que esto se produzca es una buena comunicación. Establecer ésta requiere los tres
elementos básicos indicados en la figura 5.10.
El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el efecto esperado, por lo que se
encargará de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las características personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.). Es preciso recordar
que el significado de las palabras empleadas estará en el receptor y que lo importante no es que
pase el mensaje solamente, sino que el receptor actúe según lo esperado. Ser un buen emisor
requiere una idea clara de lo que se desea transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor
y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que obtengamos del receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que en general posee todo receptor (vista, oído, gusto,
olfato y tacto); los cuales deben considerarse como “canales de comunicación” y el emisor
utilizarlos en forma racional para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones,
además de la voz, utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otros
elementos para comunicarse acertadamente.
El receptor recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicación
modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por tanto, pondrá toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las características personales de éste.
Debemos estar conscientes de que así como la comunicación nos ha llevado al nivel evolutivo en el cual estamos, también es claro que puede ser destructiva.
Imaginemos por un momento que hemos llegado a un punto tal que somos capaces de comunicarnos en forma mental y sin limitaciones, es decir, podemos “ver” los pensamientos de otra
gente y en el momento que lo hagamos; como nuestras mentes están llenas de pensamientos
Elementos de la comunicación
Oído Gusto
Vista
Olfato Tacto
1. El emisor (responsable de la comunicación).
2. El canal o medio de comunicación.
3. El receptor.
Canales de comunicación
■ Figura 5.10 Los elementos generales de la comunicación.
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negativos y positivos, seguramente (según el punto de vista de nuestra cultura actual) esto ocasionaría muchos problemas de relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la acción únicamente los pensamientos que nos parecen positivos, y sólo en casos extremos,
o debido a características temperamentales, actuamos basados en pensamientos negativos.
5.2.3.4.2.1 La comunicación en las relaciones humanas
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben ser
nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 5.11; para
facilitar la compresión escribiré en primera persona. La ventana la forman cuatro cuadrados (I,
II, III, IV) que significan lo siguiente.
Los rectángulos I y II contienen todo lo que de mí conocen, otro u otros; por ejemplo, mi
edad, mis aficiones, estado civil, etcétera.
Los rectángulos III y IV tienen todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier
causa.
Los rectángulos I y III incluyen todo lo que yo conozco de mí.
Los rectángulos II y IV indican lo que yo desconozco de mí.
Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente significado.
Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses de relación con la persona o personas que me estoy comunicando; por razón natural tengo una “ventana abierta” diferente para cada persona con la que
trato, y hago lo posible por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros de trabajo
y, en fin, con todos aquellos que tenga interés en mejorar mis relaciones
Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del mal aliento”, debido a que aquí está
contenido todo aquello que no sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí lo sabe;
Conocida
por mí
Conocido
por otros
Área abierta
I
A
Desconocidos
por otros
Desconocida
por mí
FB
FB
Área ciega
II
A
Área oculta
III
Área desconocida
IV
FB = F eed back
(pedido por mí)
A = Apertura
(dada por mí)
■ Figura 5.11 La ventana de Johari.
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por ejemplo, que tengo una mancha en la parte trasera de mi ropa y yo no lo sé, que he cometido una falta de ortografía sin darme cuenta, o situaciones quizás más penosas e importantes
para mí, de las cuales no sabré mientras no me las diga la otra persona.
Cuadro III, área oculta, la cual contiene datos que conozco, pero que otros ignoran, ya sea
porque no han surgido espontáneamente como tema de conversación o porque de forma intencional no las he dado a conocer por pena o miedo de ser rechazado.
Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen cosas mías, sucesos o vivencias que yo ni los demás conocemos, y seguramente no llegaremos a conocer nunca.
Cuando estemos interesados en mejorar nuestra relación con alguna persona o grupo podemos abrir nuestra “área abierta” en la magnitud que consideremos necesaria; esto lo conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo cual existen dos técnicas, la primera, la
de la apertura, y la segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la persona que conoce
lo que nosotros ignoramos.
Según hasta aquí, sabemos que la comunicación siempre tiene dos sentidos, el que va del
que comunica al receptor y viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación recíproca entre cada elemento, y si ésta es buena el grupo crece sano y fuerte, ya que no sólo
estará enterado de las soluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo que pasa en su
entorno. A este conjunto de comunicaciones en un grupo se le llama “relaciones humanas”.
■ Figura 5.12 La comunicación en las relaciones humanas.
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5.2.3.4.3 Dirigir
Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto. El administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella; estos factores le confieren la capacidad de dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir
el objetivo de la empresa, el cual debe estar siempre presente en el administrador, de manera
que al notar cualquier desviación de los esfuerzos tomará decisiones para corregirla. Con este
fin emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando
su propio parecer después de analizar el problema.
Estas órdenes, instrucciones o reglas deben darse al personal atendiendo los principios de
motivación y comunicación que se han tratado; la finalidad es que el administrador actúe
como guía, orientando o impulsando a sus subordinados en una forma adecuada, ordenándoles lo que deben hacer. Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad de mando con
objeto de que las órdenes emanen de una sola persona; debe tenerse especial cuidado de que
éstas se cumplan para evitar la indisciplina de algún o algunos integrantes, lo cual deformará el
ambiente de deseo de progreso y superación tratado anteriormente. La disciplina es necesaria
en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no implica que en todos
los casos se emplee el castigo para corregir, sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales correctivos varían de
acuerdo con el temperamento del individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces
se obtienen resultados positivos si se premia al infractor en vez de imponerle un castigo, lo que
generará una reacción contraria a la que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta
que antes de considerar la reacción del individuo a la aplicación de un correctivo, debe analizarse la reacción que tendrá su grupo, cuyos intereses tienen prioridad.
Cuando se tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes
intereses, los cuales en ocasiones combaten entre sí por el deseo de dirigir a nuestro personal
en la mejor forma posible. Esos dos intereses son, por un lado, nuestro personal, la gente que
tenemos a nuestras órdenes, y por el otro, la obtención del producto, pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de las teorías más esclarecedoras de este proceder gerencial la crearon Black y Mouton y la llamaron “el grid
administrativo”, y se explica con un eje de coordenadas tomando el eje de las abscisas para
estimar el grado de interés por la gente; por lo que respecta al eje de las ordenadas, en él se estima el grado de interés por la productividad. Black y Mouton suponen que existen 81 estilos
gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de éstos los han dividido
del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1, 9-1, 5-5, 1-9 y 9-9.
La figura 5.13 explica los cinco comportamientos resultantes.
Por lo que vemos en la figura 5.13, el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo que debemos emprender es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese
rumbo. En primer lugar, es necesario reconocer que nuestro equipo humano, formado de personas físicas con características heterogéneas, es un ente moral cuyo comportamiento, si lo
estudiamos, podemos colocarlo en un lugar de estas coordenadas y nuestra misión será colocarnos a su nivel para de ahí desplazarlo hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma
correcta es necesario actuar en forma situacional.
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Administración de la conservación industrial
177
9 Alto
Modo 1-9
Buenas relaciones humanas
Comunica en todos sentidos e informalmente; instruye en forma general esperando preguntas y ofreciendo
ayuda; los errores y equivocaciones son disculpados y
olvidados; las dificultades entre subalternos le parecen importantes si dañan las relaciones humanas; los
sentimientos en su contra lo afectan mucho; la evaluación de desempeño de su personal es de sobreestima.
Modo 9/9
Involucramiento, participación y compromiso
Comunica en forma abierta, libre y franca; instruye
sobre el qué y no sobre el cómo; los errores y equivocaciones los considera originados por causas que deben
analizarse; las dificultades entre subalternos las analiza y atiende debidamente; los sentimientos en su
contra procura seriamente comprenderlos y corregirlos; la evaluación de desempeño de su personal la relaciona con los objetivos conquistados.
Interés por la gente
Modo 5-5
Justicia y firmeza
Comunica adecuada y formalmente; instruye en
­forma general y ofrece ayuda; los errores y equivo­
caciones los considera signos de incapacidad; las dificultades entre subalternos las atiende de inmediato;
los sentimientos en su contra los analiza y resuelve
adecuadamente; la evaluación de desempeño de su
personal considera lo bueno y lo malo.
Modo 1-1
Contribución mínima
Comunica en forma de “Pasa mensajes”. Instruye
en forma general sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera inevitables; las
dificultades entre subalternos no le importan; los
sentimientos en su contra no lo afectan; la evaluación de desempeño de su personal es superficial.
1 Bajo
Modo 9-1
Autoridad y obediencia
Comunica hacia abajo y enérgicamente; instruye clara
y en detalle sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera de mala fe y en su contra; las
dificultades entre subalternos le parecen signos de
debilidad; los sentimientos en su contra lo afectan
mucho y son inaceptables; la evaluación de desempeño de su personal es de premio o castigo.
Interés por la productividad
Alto 9
■ Figura 5.13 Estilos de liderazgo más destacados.
5.2.3.4.4 Coordinar
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es lo que se llama coordinación. Cumplir estos requisitos genera grandes rendimientos en la actuación de los recursos
humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás; esto produce una resultante
siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno
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178
La productividad en el mantenimiento
contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta
de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un
lastre enorme a la resultante y reduce mucho el rendimiento. La coordinación nos lleva a una
ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
Es difícil lograr la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las cuales la especialización va incrementando el sentimiento del departamentalismo, lo que desemboca en Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción, S.A., Departamento de Economía, S.A.,
etc. Los intereses mezquinos de cada departamento impulsan a sus integrantes a no ver más
allá de su objetivo departamental; eso también se deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con respecto a otros. Para evitarlo es indispensable que el personal conozca y
acepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos secundarios, así como la importancia
y subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás; esto desarrollará la unidad de
doctrina entre el personal. También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las limitaciones o problemas de cada
departamento, con lo que se consigue interesar mutuamente al personal en su solución.
5.2.3.5 Control
El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la
planeación, momento en que se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y
dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al
término de la planeación, porque de ahí podemos presuponer lo que sucederá en prácticamente una gama muy grande de hechos. De acuerdo con lo que indiquen la experiencia, el criterio
y los sucesos observados por el administrador se escogerán los presupuestos de eventos más
relevantes como puntos de control. Por ejemplo, si en nuestros planes incluye ocupar un
cierto número de horas extras, las cuales si nos descuidamos podrían subir mucho los costos,
este presupuesto de tiempo extra sería un elemento que se deberá controlar. Esta estimación
puede seguir considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo qué elementos controlar es necesario fijar si éstos deben
controlarse en cantidad, calidad o tiempo, lo que brinda la posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planeación.
Estas normas las escribirán y conocerán las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son los estados financieros y de producción, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuadas a sus
niveles e intereses.
La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase de planeación y la estricta
observancia de ellos durante la fase de control permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante o una carencia de éste.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:
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Administración de la conservación industrial
Control
1.
2.
3.
4.
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Medir
Comparar
Analizar
Corregir
5.2.3.5.1 Medir
Durante el proceso administrativo se medirán los resultados obtenidos en aquellos elementos
de control previamente escogidos; los datos se anotarán en los estados financieros o de producción (medios de control) y se informará de ellos a las personas idóneas.
5.2.3.5.2 Comparar
El resultado de las mediciones permitirá compararlo con las normas establecidas y conocer si
existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe procederse con un criterio amplio con el fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.
5.2.3.5.3 Analizar
Las variaciones importantes deben ser analizadas con la finalidad de conocer claramente del
porqué existen y se presentan; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.
5.2.3.5.4 Corregir
Basándose en el diagnóstico obtenido mediante el análisis, se aplicará el correctivo necesario,
tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hecho
puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica simplemente cambiando
el fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño puede ser un aparato en malas
condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El fusible seguirá fundiéndose hasta
que se corrija la verdadera causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si la atención se centra en las desviaciones
importantes. Con objeto de ejercer un buen control, es necesario acercarse al problema con
una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas
en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán dirigirse a las personas y
basarse en los hechos, no en suposiciones.
El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, la simplificación de la producción
y la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades; todo esto ayuda a obtener una
mejor coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.
5.2.3.5.5 Herramientas de control
Las herramientas de control, generalmente llamadas “indicadores”, informan sobre tres sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:
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La productividad en el mantenimiento
1. Lo que se supone que debe acontecer.
2. Lo que está aconteciendo.
3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1 y 2.
Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los resultados del Departamento de
Conservación, tal vez la planeación muestre que, entre otros muchas casos, sucederá lo siguiente:
•
•
•
•
•
•
El costo en que se incurrirá al realizar el plan será de 2 millones 500 mil pesos.
El costo de paro se abatirá aproximadamente 27% para diciembre próximo.
Se aumentarán dos puestos de mecánico.
Se aumentarán dos vehículos.
Se comprarán dos juegos de herramientas para mecánico.
Se comprarán dos juegos de equipos de prueba para mecánico, etcétera.
Aquí se incluyen muchos presupuestos: el costo del plan, los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los equipos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, si se requiere, puede servir como punto de referencia para formar un indicador de control. Supongamos,
en nuestro ejemplo, que optamos por sólo controlar el costo por paro, y que ejecutando este
plan presuponemos obtener la disminución del costo por paro de 10 millones 680 mil pesos del
año anterior a 7 millones 810 mil. En este orden de ideas, construiremos nuestro presupuesto
anual y, después de un análisis minucioso, tomando en cuenta la planeación desarrollada y
datos históricos respecto el comportamiento del tiempo de paro en años anteriores, podremos
elaborar un presupuesto semejante al de la tabla 5.5.
■ Tabla 5.5 Ejemplo de presupuesto de costo por paro.
Presupuesto de costo por paro para el año ______
Mes
Presupuesto
Mes
Presupuestado
Enero
890 000
Julio
600 000
Febrero
850 000
Agosto
570 000
Marzo
800 000
Septiembre
525 000
Abril
740 000
Octubre
510 000
Mayo
700 000
Noviembre
500 000
Junio
630 000
Diciembre
495 000
Total en el año
7 810 000
Como paso siguiente, ya que se está viviendo dentro del año presupuestado y desarrollando
el plan de acción inicialmente concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada vez
que se registre un paro en un recurso vital o importante, el cual reportaremos a nuestro Departamento de Contabilidad, éste lo analizará y mensualmente nos informará el resultado de
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Administración de la conservación industrial
nuestro trabajo usando un formato parecido el de la figura 5.14, en el que se señalarán las
desviaciones ocurridas. En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros días de
agosto, puesto que ya tenemos anotados los datos hasta el mes de julio.
Se mencionó que todos los presupuestos resultantes de la planeación son susceptibles de
emplearse como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos hace
perder objetividad; por lo tanto, es importante establecer sólo los indicadores de control necesarios y adecuados para que proporcionen la información que nos permita el uso oportuno de
acciones correctivas; esta información debe tener características como:
•
•
•
•
Que sea confiable.
Que sea periódica.
Que sea de fácil interpretación.
Que proporcione datos comparativos.
No debe olvidarse que los indicadores de control tienen la misión única de mostrar tendencias de desempeño con respecto a los presupuestos escogidos, y es conveniente que puedan
usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy deficiente;
los indicadores de control se catalogan en:
Manse, S. A.
Departamento de Conservación Mecánica
Proyecto: Mejora de la calidad de conservación
Indicador de control: Costo por paro
Fecha de elaboración: 10/12/xxxx
Mes
Costo por paro
Presupuestado
Real
Desviación %
Enero
890000
961 200
+ 8.00
Febrero
850000
884000
+ 4.00
Marzo
800 000
816 000
+ 2.00
Abril
740000
710400
– 4.00
Mayo
700000
798000
+ 14.00
Junio
630000
614250
– 2.50
606000
+ 1.00
Julio
600000
Agosto
570 000
Septiembre
525 000
Octubre
510000
Noviembre
500 000
Diciembre
495 000
■ Figura 5.14 Indicador de control de costo por paro.
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La productividad en el mantenimiento
Indicadores de control
De carga de trabajo
De planeación
De productividad
De costo
Analicemos cada uno de estos indicadores.
5.2.3.5.5.1 Indicadores de carga de trabajo
Informan todo lo relacionado con el trabajo de conservación programada que tiene el departamento y que se representa mediante las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro
de planeación y control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera
de los siguientes eventos:
a) Trabajos programados. Se deben considerar aquí todos los trabajos, independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o interrumpidos, ya que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas de
ejecución, estimando nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de
otra forma, se enfrentaría el hecho de que todo trabajo no programado sale automáticamente del control.
b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso
por atender.
c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando, para
los cuales existe todo lo necesario para seguir ejecutándolos; es conveniente tener un
remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones
que de otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra.
d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con
una programación más lenta que la esperada.
e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa fue
necesario interrumpir y quedaron en espera de la solución del problema para continuar
su proceso.
f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sólo
esperan ser documentados (requisitados).
g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los
requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o
toma de datos estadísticos.
5.2.3.5.5.2 Indicadores de planeación
Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeación del trabajo basándose en
la interrelación de cargas de éste.
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Administración de la conservación industrial
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a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%)
Trabajos ejecutados
× 100
Trabajos programados
b) Eficiencia en la planeación (%)
H × H reales
× 100
H × H proyectadas
5.2.3.5.5.3 Indicadores de productividad
Estos indicadores brindan la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de la
empresa.
a) Eficiencia en el trabajo
H × H trabajadas – H × H retrabajos
× 100
H × H trabajadas
b) Nivel de disponibilidad de equipos
Equipos programados – Equipos con paro
× 100
Equipos programados
c) Nivel de conservación
Trabajos de conservación contingente
× 100
Trabajos de conservación protramada
5.2.3.5.5.4 Indicadores de costo
Informan sobre la relación entre los costos de conservación y los diferentes costos de cualquier
tipo que nos interese comparar.
a) Nivel de calidad de instalaciones
Costo de conservación
× 100
Valor de las instalaciones
b) Indicador de reposición de equipos
Costo de conservación
× 100
Costo de reposición
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La productividad en el mantenimiento
c) Nivel de costos de conservación
Costo de conservación – Costo de paro
× 100
Costo de conservación
d) Nivel de costo de conservación por H × H
Costo de nómina de conservación
× 100
Costo de nómina de la empresa
e) Cumplimiento de presupuesto
Costo real de conservación
× 100
Costo de nómina presupuestado de la empresa
f) Impacto por conservación
Costo de paro
× 100
Costo de producción
Como dato complementario, se considera que los costos en una empresa están distribuidos,
aproximadamente, en la siguiente forma:
• 45% de costos de operación
• 35% de costos de conservación
• 20% de costos generales
Es obvio que los indicadores de control deben diseñarse exclusivamente para la empresa
que los va a utilizar, ya que en muchos casos varían en forma sensible de una empresa a otra;
por ejemplo, el indicador:
Nivel de calidad de instalaciones =
Costo de paro
× 100
Costo de producción
En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen porcentaje bajos, del orden
promedio de 4%, mientras que en empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio llegan en promedio a 9%, y en la industria automotriz llega a más de 12%.
Los indicadores mencionados no agotan todas las posibilidades de contar con más herramientas de control; cada empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus características
y necesidades; a final de cuentas, el objetivo de los indicadores es que los diferentes niveles
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Administración de la conservación industrial
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administrativos puedan tener la información adecuada para actuar según su propio nivel. Por
ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda información que les permita tomar acciones de resultados inmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en
la planeación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de emergencia, etc. Los altos niveles se
interesan por la información que les permita tomar acciones estratégicas y, sobre todo, por los
indicadores que muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de conservación comparado con
el valor de las instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de reposición, el
costo presupuestado sobre el costo real, los “tres cincos”, esto es, los cinco recursos con los
paros más frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco con los costos de
conservación más altos. Por último, recordemos que toda esta información de nada servirá si
no se toman las acciones correctivas necesarias.
Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser murales, así como lo suficientemente grandes para leerlas con comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 por 0.75 m.
Esto permite, en una forma sencilla, vigilar y conocer a simple vista la tendencia del resultado
mensual de las labores de cada oficina o taller; es recomendable que algunos de los informes
mensuales de control también se presenten en la forma gráfica y se coloquen en lugares visibles para el personal vinculado con todo o parte de las actividades sujetas a control (véase figura 5.15).
Supongamos que deseamos graficar el presupuesto de gastos mostrado en la figura 5.14,
obtendríamos un diseño como el mostrado en la figura 5.16.
Ayuda que cada gráfica cubra dos años; el próximo pasado, mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, del cual sólo mostrará la nueva meta. De esta manera se tiene una idea
de las tendencias anteriores al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta se
toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de gastos (véase la figura 5.14).
Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la figura 5.14), observaremos que
es muy sencillo comparar nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación se representa en porcentaje, con el fin de analizar sólo las desviaciones mayores o menores de cierto nivel
(normalmente 10%), para conocer el porqué de éstas y planear las medidas correctivas (véase
figura 5.16).
5.2.4 Conclusión
Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo, lo consideramos útil
para despertar el interés de todos aquellos de cualquier nivel académico que no han tenido
oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experiencia
propia, considerábamos al administrador como el oficinista sin méritos técnicos y, por lo tanto,
como una carga para la empresa; años más tarde, y con el estudio reiterado de la administración de empresas, llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería de alto nivel, pues en ella
intervienen todos los recursos existentes en nuestro hábitat, los cuales debe manejar con habilidad el administrador de cualquier nivel, sea éste un sobrestante, supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable que nuestro personal técnico dedique tiempo para
profundizar en el estudio de esta materia, si desea escalar la pirámide escalonada de los diferentes niveles y puestos de la empresa y obtener durante su recorrido los satisfactorios psíquicos y físicos tan esperados.
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E F M AM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D
19
19
E F M AM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D
19
19
130.4 Sobrecargos
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
130.3 Cargos varios
130.2 Mano de obra
E F M AM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D
19
19
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
E F M AM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D
19
19
130.1 Material
■ Figura 5.15 Gráfica de control de gastos.
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
19
19
E F MA M J J A S O N D E F MAM J J A S O N D
130 Total
Nota:
La escala está dada en miles de pesos.
Ejemplos 20 = 20 000; 1.8 = 1 800
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
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Administración de la conservación industrial
Costos por paro
Año_________
Meses
Pesos
ENE
FEB MAR ABR MAY JUN
JUL
AÑO
SEP
OCT NOV
DIC
1 100 000
1 000 000
Resultado del ejercicio
900 000
Desviación por analizar
800 000
Presupuesto
700 000
600 000
500 000
400 000
■ Figura 5.16 Gráfica de control de costos por paro.
5.3 Organización de un Departamento de Conservación
Si se desea establecer en la fábrica o en la planta industrial un
Objetivo del tema
Departamento de Conservación (preservación y mantenimiento) cuyas funciones atiendan todas las actividades explicadas Al finalizar el estudio del tema obtendrá
en el tema de conservación integral (véase el tema 3.2), segu- criterios actualizados para la estructuración de un departamento que admiramente habrá que hacer cambios muy profundos en la organistre adecuadamente la conservación
nización actual del Departamento de Conservación, y tener de los recursos físicos, buscando la meconciencia que los resultados esperados no se obtendrán de jora continua en sus procedimientos de
inmediato, sino que alcanzarán a lo largo de dos o tres años, trabajo.
dependiendo de la rapidez con la que asimilen los recursos humanos sus nuevas funciones y de su interés al ayudar en el cambio, en cuya planeación se les
debe involucrar con la finalidad de conseguir su participación segura y decidida durante la
puesta en marcha de la cultura y estructura organizacional resulten de estos estudios.
No es recomendable hacer cambios en la organización que no hayan sido planeados integral
y minuciosamente, pues lo más seguro es que se complique el problema. Es necesario, por lo
tanto, aplicar el criterio de desarrollo organizacional (DO), preferiblemente apoyándose en
consultoría externa, ya que debemos estar conscientes de que las personas morales, al igual
que las personas físicas, se “enferman” y que no en todos los casos es conveniente aplicar el
autodiagnóstico y tratamiento correspondiente, pues se tiene la desventaja de que al ser juez y
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La productividad en el mantenimiento
parte la percepción de la realidad queda distorsionada, ya que intervienen las creencias, suposiciones y expectativas de la persona que elabora el autodiagnóstico, además de las presiones
propias del entorno, por lo que seguramente sus decisiones no darán los resultados deseados.
Por otra parte, es más fácil opinar como consultor, pues además de que éste domina el
tema, al observar en forma externa la problemática sus consejos deben proporcionar los resultados esperados. Recordemos que el desarrollo organizacional considera el cambio de estructura en la organización, pero lo que es más importante, el cambio de cultura y por ende el de
actitudes y habilidades del personal involucrado, no sólo el de conservación y producción, sino
todo aquel que de una u otra forma se relacione o resulte afectado con la función de conservación de la planta o fábrica.
En forma general, el DO comienza con base en un estudio a fondo, en primer lugar, de la
cultura técnico-administrativa del personal; seguido de la estructura organizacional actual y,
por último, de los resultados obtenidos hasta la fecha con la forma de administrar aplicada al
momento. Mediante el análisis de esta información y a través de pláticas con la dirección, el
responsable del DO elabora una planeación estratégica, cuando menos a cinco años, considerando a toda la empresa, aunque se pretenda solamente reorganizar el Departamento de Conservación, con el fin de conocer cómo afectarán los cambios que se realizarán.
La estructura obtenida de esta forma, al ser aprobada, forma la base para desarrollar la planificación durante la cual se definen los cambios de cultura y de estructura que se realizarán
a corto plazo; de aquí se desprende el tipo y cantidad de cursos por impartir al personal involucrado, el cambio de políticas y procedimientos, los recursos físicos necesarios, etcétera.
Conforme el programa de DO avance se comprobarán los resultados y, seguramente, será
necesario corregir algunas desviaciones. Es indispensable que el plan estratégico sea revisado
anualmente para ajustarlo a los cambios, tanto internos como del entorno, que normalmente
suceden y, a partir de esa nueva base obtenida, se ajusten los planes tácticos (planificación)
correspondientes.
Supongamos que se considera necesario cambiar en la fábrica o planta el Departamento de
Conservación actual por uno que permita atender en forma integrada las necesidades de conservación de los recursos físicos de la empresa. Esto significa que la principal función de este
nuevo departamento es la conservación integral, estudiada en el tema 3.2 y cuya fórmula es
la siguiente:
Conservación integral = Labores contingentes + Labores programadas
Por lo tanto, la organización de este Departamento de Conservación debe atender con agilidad y eficacia las funciones arriba citadas.
Como primer paso se registran, enlistan y analizan cada uno de los recursos que tenga la
empresa, lo cual proporcionará el inventario de conservación. Al estudiar a fondo dicho inventario y separar por técnicas afines cada uno de los recursos incluidos, se observará que
conjunta grupos bien definidos, cada uno de los cuales forma un inventario para una determinada técnica; así, tendremos, por ejemplo, un inventario de conservación de recursos electromecánicos, que involucrará todo lo relacionado con tuberías para gas, calentadores, ventilación,
calefacción, aire acondicionado, sistemas hidráulicos, incluyendo bombas y tuberías para agua,
sistema de incendio, subestación e instalaciones eléctricas, planta de emergencia y todo lo
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Administración de la conservación industrial
189
vinculado con esta técnica. Quizá otro inventario sería el de conservación electrónica, que
atendería todo lo relativo a comunicaciones por red e inalámbricas (conmutador, cableado y
aparatos telefónicos, televisión, música ambiental), el “sistema de predictivo”, computadoras;
además de la maquinaria con accesorios o circuitos electrónicos. Otro inventario más, y que
normalmente existe en cualquier empresa, es el de conservación general, el cual incluye lo
relativo a plomería, cerrajería, jardinería, tanques de agua, albañilería, carpintería, pintura,
limpieza general, etcétera.
Además de estos inventarios pueden existir algunos más, lo que dependerá del giro de la
empresa. Estos inventarios se asignarán a personal que domine cada técnica, por ello aquí nacen las jefaturas técnicas especializadas para atender las necesidades de los recursos incluidos
en cada inventario.
Aparte de estas funciones operativas, es necesario considerar que todas se desarrollen dentro de un marco administrativo adecuado, por lo que resulta necesario planearlas y controlarlas, de tal manera que se debe estructurar dentro del nuevo Departamento de Conservación un
organismo que apoye las funciones técnicas mencionadas. El diagrama de funciones de la figura 5.17 aclara la idea.
Analicemos cada una de las funciones mostradas en la figura 5.17.
1. Gerencia de conservación
Propósito
• Planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones de conservación realizadas
en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, técnicos y materiales estén
proporcionando el margen de calidad de servicio esperado dentro del marco económico
adecuado; para ello dicha gerencia coordinará las acciones de los departamentos del centro de planeación y control, de conservación mecánica, eléctrica, electrónica y general,
etc., y buscará la cooperación y apoyo del resto de las gerencias y departamentos de la
empresa.
Actividades
• Participar en la elaboración e interpretación de las políticas de conservación de la empresa.
• Analizar el estado de los recursos de la fábrica y de las oportunidades de mejora, bajo el
punto de vista de su fiabilidad y mantenibilidad.
• Auxiliar a la gerencia de producción en la elaboración de sus planes de producción para
definir: el cambio de máquinas o instalaciones obsoletas; fechas de paro y tiempo necesario de las que se considere deberán estar sujetas a trabajos de conservación programada; fechas de recepción y puestas en servicio de nuevos equipos, instalaciones y
construcciones que quedarán a cargo de la gerencia de conservación; análisis de la correcta calificación del índice ICGM (RIME); elaboración de los inventarios de los equipos,
instalaciones y construcciones (recursos) por conservar, corroborando la correcta aplicación del criterio de jerarquización utilizado que esté de acuerdo con la calidad de servicio
que deba proporcionar cada uno de dichos recursos con respecto al conjunto; calificación
del costo por paro de cada uno de los recursos vitales e importantes.
• Elaborar el presupuesto de conservación de la empresa y ponerlo a consideración de la
dirección de la planta para obtener su aprobación.
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Recepción
Registro
Estadística
Costos
Información
2b
Desarrollo de
recursos humanos
y laboral
Mecánica 4a
Eléctrica 4b
Electrónica 4c
Etcétera 4d
General 4e
Servicios
Planeación
Control
Inspección
Inventario
Almacén
Liquidación de Plan general de Análisis de resultados
Retroalimentación
conservación
órdenes de
Planes contingentes
trabajo
Normatividad
2d
2e
2c
Conservación programada
4
2a
Informática
Funciones técnicas
2 Centro de planeación y control
Funciones administrativas
Apoyo
Gerencia de
conservación
1
■ Figura 5.17 Funciones generales de la conservación industrial.
Acciones tácticas
Mecánica 3a
Eléctrica 3b
Electrónica 3c
Etcétera 3d
General 3e
Conservación contingente
3
Acciones
estratégicas
Gerencia de
producción
Dirección de planta
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La productividad en el mantenimiento
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Administración de la conservación industrial
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• Elaborar el plan y programa anual de conservación, de acuerdo con el presupuesto autorizado.
• Analizar mensualmente los costos de conservación contra el costo de paro, comprobando
que se han tomado acciones necesarias para corregir las desviaciones.
• Estar informado de los equipos, instalaciones y construcciones que presenten fallas y del
porqué de las mismas, corroborando que se están tomando las medidas adecuadas.
• Conocer y decidir sobre los asuntos que sometan o deban someter a su consideración los
funcionarios a sus órdenes.
• Supervisar que el personal de la gerencia de conservación esté cumpliendo con los programas de trabajo de acuerdo con las normas técnicas establecidas.
• Evaluar anualmente los méritos del personal bajo sus órdenes directas y analizar las calificaciones de méritos del resto del personal de la gerencia de conservación, tomando acciones de acuerdo con las políticas de la gerencia de personal.
2. Jefatura del centro de planeación y control
Propósito
• Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones que deban desarrollarse en el centro
de planeación y control, interrelacionando y coordinando sus recursos técnicos y administrativos, con base en los resultados obtenidos, para que se derive un aumento constante
de la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones puestos a su cuidado.
Actividades
• Elaborar el plan de conservación a largo plazo (estratégico) y el programa anual de conservación, este último de acuerdo con el presupuesto autorizado.
• Coordinar la elaboración y puesta en marcha de los programas mensuales de conservación, de acuerdo con el programa anual.
• Conocer el funcionamiento al detalle de la bodega de conservación, así como la idoneidad
del stock, qué contiene y las requisiciones urgentes de partes y repuestos para emprender
las acciones correctivas necesarias.
• Analizar mensualmente los costos de conservación contra los costos por paro y emprender las acciones necesarias para corregir desviaciones.
• Poner en marcha y coordinar los programas mensuales de conservación derivados del
programa anual.
• Analizar y proponer la posibilidad de mejora de equipos, instalaciones y construcciones,
en coordinación con las jefaturas de producción y conservación involucradas.
• Para desarrollar sus actividades, esta jefatura tiene a sus órdenes dos secciones: la administrativa y la técnica; por lo que respecta a la primera, la auxilian tres subsecciones.
Veamos las funciones de la sección administrativa.
2a. Apoyo
Propósito
Esta sección interviene en todo lo relativo al desarrollo de recursos humanos y al aspecto
laboral; por lo tanto, sus actividades son las siguientes:
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La productividad en el mantenimiento
Actividades
• Apoyar a la gerencia general administrativa en el reclutamiento y selección del personal
de conservación.
• Investigar las necesidades de capacitación del personal de conservación y proponer su
desarrollo a la gerencia general administrativa.
• Auxiliar a la gerencia general administrativa en el establecimiento de planes rectores de
capacitación y adiestramiento del personal de conservación que permitan su desarrollo
equilibrado.
• Evaluar la capacitación impartida e informar de los resultados.
• Atender, en primer lugar, los problemas de relaciones laborales del personal de conservación y coordinar su solución con la gerencia general administrativa.
• Elaborar las tarjetas de asistencia del personal de conservación.
• Controlar la asistencia del personal de conservación.
• Elaborar, analizar y aplicar los correctivos adecuados a las acciones del personal de conservación cuando existan desviaciones en su asistencia, comportamiento, retardos, etc.,
de acuerdo con las políticas emanadas de la gerencia general administrativa.
2b. Informática
Propósito
Esta sección interviene en la recepción, registro y conservación de la información necesaria
para el desarrollo de los trabajos de conservación en los recursos de la empresa; asimismo,
elabora la estadística, trabaja con costos y proporciona la información que se le solicite sobre
sus funciones; por lo tanto, sus actividades son las siguientes:
Actividades
• Diseñar, operar y mantener el banco de datos de conservación, el cual deberá contener la
relación de los equipos, instalaciones y construcciones calificados como vitales e importantes, así como los “registros de máquina” correspondientes, incluyendo manuales, catálogos e informes de proveedores y fabricantes de maquinaria y repuestos.
• Recopilar toda clase de datos sobre fallas, su frecuencia e incidencia, lugares de presentación, costos de paro, tiempo y costos de reparaciones efectuadas, etc., con objeto de elaborar la estadística correspondiente.
• Archivar oportunamente la documentación del banco de datos (planos, instructivos, instrucciones, inventarios, registros de máquina, etcétera).
• Actualizar permanentemente el banco de datos.
• Procesar toda clase de datos para facilitar las labores de conservación de la fábrica.
• Llevar a cabo el manejo de la correspondencia y archivos del centro de planeación y
control.
• Elaborar el sistema de calificación de eficacia de los trabajos de conservación.
• Elaborar la estadística de conservación de la empresa.
• Elaborar las diversas gráficas que muestran los resultados de las labores de conservación.
• Informar con oportunidad de las desviaciones que muestren las gráficas de control de
resultados sobre las operaciones de conservación.
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Administración de la conservación industrial
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• Elaborar, con el auxilio de los diferentes departamentos de conservación, el presupuesto
anual de costos para presentarlo a la dirección de planta a fines de noviembre de cada año
para obtener su aprobación.
• Calcular y actualizar el costo de la hora-hombre de conservación.
• Elaborar y actualizar la lista de precios de materiales y refacciones necesarias para la conservación de los recursos de la empresa.
• Analizar los costos de conservación, confrontando los resultados presupuestados con los
reales e informando de las desviaciones.
• Establecer y controlar el sistema de costos por paro por cada recurso calificado como vital
o importante, coordinándose para el efecto con las gerencias de producción y finanzas.
• Valorar y asignar los valores liquidados a los factores de costos respectivos.
• Asignar a los registros de máquina el material, refacciones y horas-hombre utilizados por
cada una al efectuar las labores de conservación.
• Actualizar en forma permanente las órdenes de trabajo de conservación, informando al
departamento contable de los gastos realizados en estos renglones y las cuentas a que deben cargarse.
• Elaborar el informe diario de averías existentes en la empresa, con base en el informe
diario que proporcionan los inspectores.
• Informar mensualmente sobre los cinco equipos, instalaciones y construcciones con paros
más prolongados, los cinco con paros más frecuentes y los cinco con paros más costosos.
• Controlar que los sistemas de comunicación operen correctamente en la gerencia de
conservación.
2c. Servicios
Propósitos
Esta sección interviene en todo lo concerniente al almacén, liquidación de rutinas y de órdenes de trabajo; por lo tanto, sus actividades son las siguientes:
Actividades
• Establecer, en coordinación con el departamento técnico, el stock de materiales, refacciones y herramientas necesarias para la conservación de los recursos de la empresa.
• Operar y controlar el stock para la conservación, tanto en existencia como en el correcto
empleo de sus suministros.
• Elaborar un registro de la calidad y el rendimiento de las diferentes marcas y tipos de refacciones (repuestos), materiales, combustibles, lubricantes, etc., utilizados para la conservación de la fábrica.
• Elaborar y tramitar las requisiciones de compra de materiales y refacciones, de acuerdo
con las soluciones y especificaciones del centro de planeación.
• Llevar el registro de consumo de energía, combustible y lubricantes de la empresa y tomar
las medidas correctivas necesarias.
• Informar mensualmente respecto a los materiales de mayor consumo y las partes que se
cambian con más frecuencia.
• Controlar los consumos de la empresa en lo correspondiente a refacciones, materiales,
combustibles, energía, etc., para dar recomendaciones y disminuir el desperdicio.
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La productividad en el mantenimiento
Por lo que respecta al departamento técnico, éste se divide en dos secciones, la de planea­
ción y la de control; veamos la primera.
2d. Planeación
Propósito
• Interviene en todo lo relativo a la planeación estratégica de la conservación de la
fábrica (planes contingentes, individuales y por rutas), definición de normas, elaboración
de inventarios y del programa anual de conservación, por tanto, sus actividades son las
siguientes:
Actividades
• Analizar anualmente la situación técnica de los recursos de la empresa y su normalización, desde el punto de vista de su fiabilidad y mantenibilidad.
• Analizar y definir el stock de materiales, refacciones y herramientas que deben existir en
el almacén de conservación de la empresa, tomando en cuenta los aspectos económicos
y de calidad de servicio que se espera de los equipos, instalaciones y construcciones por
conservar, coordinando esta acción con el departamento administrativo.
• Elaborar el inventario de recursos por conservar.
• Jerarquizar el inventario con objeto de definir cuáles son los recursos vitales, los importantes y los triviales.
• Elaborar la planeación estratégica de conservación de la fábrica (planes contingentes,
individuales y por rutas) y definir las normas.
• Elaborar el programa anual de conservación.
• Efectuar un análisis permanente de materiales, refacciones, herramientas y procedimientos usados en las labores de conservación, con objeto de recomendar las mejoras
necesarias.
• Revisar constantemente la disposición de los recursos de la empresa y de sus talleres de
reparación, para verificar si se han obtenido nuevos equipos, instalaciones o construcciones, con el fin de considerarlos dentro del plan estratégico de conservación.
• Elaborar los dibujos y diseños que requiere la empresa para mejorar su distribución de
planta, coordinando esta labor con las jefaturas de producción y conservación que resulten involucradas.
• Opinar sobre la fiabilidad de los recursos que se piensen adquirir.
• Desarrollar los estudios económicos necesarios, en coordinación con el departamento
administrativo del centro de planeación y control, para definir dónde es necesario establecer redundancias en los equipos, sistemas o subsistemas de los recursos físicos sujetos a
conservación, con el fin de asegurar el servicio vital.
• Elaborar, en coordinación con los diversos departamentos de conservación, los planes
contingentes para la atención emergente durante las fallas de los recursos vitales.
• Decidir, en coordinación con los jefes de producción, las prioridades de los servicios de
contingencia que se susciten en la empresa.
• Elaborar los proyectos necesarios y el diseño de refacciones para la conservación de los
recursos de la empresa, coordinando su producción con los talleres internos y externos
correspondientes.
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Administración de la conservación industrial
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• Elaborar las normas e instructivos técnicos que respalden la correcta ejecución de los
trabajos de conservación.
2e. Control
Propósito
Interviene en todo lo relativo a la inspección y análisis de resultados.
Actividades
• Controlar el programa anual de conservación.
• Elaborar los planes y programas de inspección de la conservación para comprobar la adecuada ejecución de esta función.
• Corroborar que los procedimientos establecidos para atender la conservación se estén
realizando con la calidad y la cantidad adecuada de recursos, e informar a la superioridad
sobre las desviaciones detectadas.
• Interpretar las estadísticas de conservación de la empresa y pasar los datos oportunamente a las gráficas correspondientes.
• Analizar la posibilidad de racionalizar movimientos, acortar distancias, normalizar partes,
herramientas, etcétera.
3 y 4 Conservación contingente y programada
Por lo que respecta a las funciones de conservación contingente (3) y de conservación
programada (4), debemos considerar que cada departamento desarrolla estas funciones en
su respectiva especialidad, así como la de talleres. Por ejemplo, el Departamento Mecánico
tendrá los recursos necesarios para atender todas las labores programadas, todos los planes
contingentes que resulten (véase el tema 4.7) y, además, un taller de la especialidad que le
sirva de apoyo para diseñar, construir o reparar partes propias de su especialidad. Por lo
anterior, será suficiente con analizar el propósito y actividades de una jefatura con el fin de
comprender el papel de las demás.
3. Jefatura de conservación mecánica
Propósito
Programar, organizar, dirigir y controlar las actividades que sobre los aspectos mecánicos de
conservación, tanto programada como contingente, se desarrollan en los recursos de la
empresa, asegurando el margen de calidad de servicio que éstos deben proporcionar; coordinando esta jefatura sus actividades con el resto de las jefaturas de conservación (eléctrica,
electrónica, general, etcétera).
Actividades
• Elaborar y programar las órdenes de trabajos y de rutinas, con enfoque mecánico, expedidas por el centro de planeación y control.
• Con base en los programas, asegurar la coordinación de los recursos humanos, físicos y
técnicos para conseguir los resultados esperados.
• Asignar los recursos humanos, físicos y técnicos adecuados a las labores que debe realizar
su jefatura.
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La productividad en el mantenimiento
• Supervisar in situ que el personal a sus órdenes esté desarrollando sus labores en tiempo,
lugar y calidad indicados, así como utilizando las herramientas y materiales adecuados.
• Organizar el envío a almacenes de las partes y piezas recuperadas para su futura utilización.
• Verificar que los tiempos y costos empleados en las actividades correspondan a los patrones y presupuestos establecidos.
• Capacitar al personal por tipos de recursos determinando su área de acción.
• Coordinar con el centro de planeación y control el diseño de partes y piezas de equipos
que deben ser modificados, recuperados y/o fabricados.
• Verificar la calidad de los trabajos de su área de responsabilidad, tanto de los de personal
interno como de los ejecutados por contrato (contratista) en talleres o personas externas
a la empresa.
• Elaborar bitácora de los trabajos desarrollados en la jefatura.
3a. Actividades de conservación contingente mecánica
• Ejecutar las labores contingentes de acuerdo con el plan asignado, con el fin de rehabilitar
en forma segura y rápida la calidad de servicio que debe entregar el recurso con falla.
• Elaborar la orden de trabajo que resulte y la información necesaria para discutirla con el
jefe inmediato y enviar la documentación resultante al centro de planeación y control.
4. Actividades del personal de conservación programada mecánica
• Ejecutar los trabajos de conservación de los caminos, vías férreas, bandas transportadoras,
locomotoras, vehículos, etc., en áreas dentro y fuera de la empresa.
• Hacer los trabajos de conservación de todas las herramientas y maquinarias utilizadas
para trabajos de conservación desde el punto de vista del personal usuario.
• Realizar rutinas de lubricación de los recursos de la empresa de acuerdo con las normas
establecidas.
• Ejecutar los trabajos programados y ordenados por las rutinas y órdenes de trabajo específicas, elaboradas por el centro de planeación y control.
• Participar en el montaje y desmontaje de maquinaria y equipo.
4a. Actividades del personal del taller mecánico
• Participar en el montaje y desmontaje de equipo.
• Garantizar que las reparaciones mecánicas tengan la calidad y costo esperados.
• Ejecutar los trabajos propios de un taller mecánico (fabricación y reparación de partes), de
acuerdo con la prioridad asignada.
En forma similar, deberán estimarse las funciones del resto de jefaturas técnicas (eléctrica,
electrónica, general, etcétera).
El ejemplo mostrado en la figura 5.17, y analizado hasta aquí, es una idea del plan estratégico de desarrollo organizacional al que puede llegar el comité comisionado para su preparación;
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Administración de la conservación industrial
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es evidente considerar que algunas funciones cambiarán o se estimarán algunas otras, dependiendo del giro y tamaño de la empresa; lo importante es que este plan constituya el objetivo
lejano (a cinco años mínimo) de lo que deseamos hacer con nuestra fuerza de conservación.
Como es lógico, no es posible pasar de inmediato de la situación actual a la futura, porque
como mencionamos, no se trata de un simple cambio de estructura, sino también de modificaciones en las actitudes y cultura del personal involucrado. Recordemos que lo ideal en todo
desarrollo organizacional es conseguir el cambio en el personal y después se hará el cambio
estructural; en otras palabras, primero la cultura y después la estructura.
En paralelo con este plan, debe analizarse lo que se tiene en ese momento, es decir, la organización de la fuerza de conservación, poniendo por escrito sus actuales objetivos, políticas y
funciones, reuniendo, además, todos los que se consideren procedimientos de trabajo, tanto
administrativos como técnicos. Asimismo, se deben revisar los análisis de puestos existentes y
recopilarse los datos necesarios para asegurarse de que tanto éstos como los procedimientos
tengan un contenido realista y actualizado. Ésta será la información que servirá para compararla con el plan estratégico antes mencionado, y de ahí podremos derivar nuestros trabajos para
definir cómo será el primer cambio de estructura, lo que traerá consigo un nuevo organigrama
y la redefinición de los objetivos y políticas del nuevo departamento, así como el propósito y
actividades de cada uno de los puestos que integrarán esta nueva estructura. Con ello estaremos
en posibilidad de conocer cuál será la información que se ha de proporcionar a los recursos
humanos involucrados, por medio de reuniones, cursos, informes, enseñanza de nuevos instructivos y, lo que es más importante, la enseñanza de la nueva filosofía de la conservación,
que es la de preservar el recurso y mantener la calidad del servicio que éste debe proporcionar.
Cuando se llega a determinar plenamente este primer paso se planea su implantación; la
figura 5.18 da una idea de dicho plan convertido en proyecto.
También en este plan, además de considerar la problemática en la empresa por la carencia de
actividades adecuadas de conservación, se definirán el o los objetivos y políticas de la instauración y, sobre todo, el procedimiento; esto es, cómo se llevará a cabo el cambio de estructura y
la enseñanza al personal. El procedimiento de cambio definirá los pasos a dar secuencialmente,
para ir estableciendo las modificaciones necesarias a la cultura organizacional de los recursos
humanos, al mismo tiempo que la adecuación de la estructura que responda a las nuevas necesidades; se determina, en cada paso qué se ha de dar, quién es el responsable de él y cuándo
debe ejecutarlo. Se termina el plan con una estimación del costo-beneficio, con el fin de poner
toda esta información a disposición de la alta dirección, solicitando su autorización para llevar
a cabo el proyecto y proponiendo un responsable a cargo de éste. El objetivo es proporcionarle
los recursos y la autoridad necesaria para su ejecución, con lo cual los responsables de cada
actividad ahí señalada deberán reportar sus resultados, pues estarán a las órdenes del responsable del proyecto.
Conforme se avance se analizarán los resultados y se corregirán las desviaciones que resulten y, si es necesario, se volverá a comparar contra el plan a largo plazo (estratégico), replanteando y modificando el proyecto. Es recomendable que cuando menos cada año se revise el
plan a largo plazo para adecuarlo a la realidad o considerar nuevas expectativas; de esta manera, siempre se tendrá una guía lejana, pero actualizada, de lo que se desea en el futuro.
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La productividad en el mantenimiento
Manse, S.A.
Dirección de planta
Fecha:
Hoja de planeación Clave:
1. Nombre del proyecto: Implantación del Departamento de Conservación; primer paso
2. Responsable: L. A. Abel Moreno Reul
3. Problemática (se específica el problema): En la actualidad se producen muchas emergencias debido a los paros frecuentes
de máquinas importantes. El personal de mantenimiento no es suficiente para atender las emergencias y esto trae como
consecuencia que no exista en la fábrica el mantenimiento preventivo. Además, el personal no tiene bien definida su función
y se le utiliza para hacer trabajos disímiles con perjuicio en sus resultados. El presupuesto de mantenimiento es aplicado a las
urgencias y, generalmente, los resultados anuales demuestran que se ejerce más del 230% de lo planeado. Se considera
corregir estas anomalías con una nueva organización de nuestra fuerza de mantenimiento.
4. Objetivo (meta, acción y tiempo): Realizar el primer paso de la instauración del Departamento de Conservación para el
20-X-20__.
5. Políticas:
1. Que el responsable del proyecto cuente con consultoría externa.
2. Los recursos humanos a cargo de las diferentes actividades del proyecto quedarán a las órdenes del responsable de éste.
3. Las labores de instauración se completarán con personal eventual.
4. Las labores de instauración no estorbarán las actuales de mantenimiento.
5. Cualquier cambio de estructura debe hacerse después que el personal haya sido preparado para aceptarla y asimilarla.
6.
7.
Paso
Actividades específicas y cronológicas por tomar
Fecha
Responsable
1
Junta de información al personal involucrado.
2-III-20__
Abel Moreno Reul
2
Curso “La conservación en la fábrica”, gerentes y prod. y
man.
2-III-20__
José Cerbón Fernández
3
Curso “El supervisor en la conservación”, supervisores.
25-III-20__
José Cerbón Fernández
4
Junta de análisis para aclarar conceptos.
6-IV-20__
Abel Moreno Reul
■ Figura 5.18 Ejemplo de un proyecto para la implantación del Departamento de Conservación.
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Administración de la conservación industrial
5
Establecer centro de planeación (banco de datos y analista).
8-IV-20__
Santiago Peña Pérez
Julio Oliva Hernández
6
Hacer inventario de recursos por atender.
11-V-20__
Julia Oliva Hernández
7
Determinar recursos vitales importantes y triviales.
18-V-20__
Jaime Pérez Benítez
8
Determinar costo de paro de vitales.
1-VI-20__
Jaime Pérez Benítez
9
Elaborar planes contingentes para vitales.
21-VIII-20__
Jorge Paz Fernández
Elaborar rutinas y programas de visitas.
28-IX-20__
Jesús Jiménez Uscanga
10
11
12
7. Costo beneficio: El costo de este proyecto, de acuerdo con informe adjunto, es de X pesos. Se espera disminuir el paro de
máquinas importantes, por lo que se estima evitar pérdidas por desperdicio de productos, repeticiones, deterioro de máquinas y
tiempo perdido por el personal de producción que el año pasado arrojó una pérdida de Y pesos. Por tanto, se considera tener una
recuperación mensual de Z pesos a partir de agosto próximo, amortizándose la inversión, además de la ganancia mensual en este
renglón la acción redundará en una mejor conservación de nuestros recursos.
___________________
Vo. Bo.
Director de planta
_____________________
Aprobado
Director de planta
■ Figura 5.18 Ejemplo de un proyecto para la implantación del Departamento de Conservación (continuación).
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La productividad en el mantenimiento
5.4 El manual de administración
Es conveniente analizar lo que se ha mencionado en el apartaObjetivo del tema
do 5.2.3.4.1; ahí llegamos a la conclusión de que todo ser
humano siempre actúa con respecto a la satisfacción de Al terminar el estudio del tema se introsus necesidades; en otras palabras, nuestra vida se estructura ducirá en los conceptos básicos de un
manual de administración y de cómo se
dentro de una constante toma de decisiones durante la búsqueelabora.
da de nuestros satisfactorios, de tal forma que optamos por el
satisfactorio que nos parece más adecuado porque llena los requisitos que más nos agradan o,
en última instancia es el menos malo, incluyendo el aspecto económico. Por otro lado, las
empresas que ofrecen dichos satisfactorios seguramente han analizado muchos de los deseos
de posibles clientes y tratan en lo posible que sus productos llenen las expectativas del mayor
número de ellos con el fin de conquistar el mercado. Esto conlleva la necesidad de desarrollar
la ciencia de las mediciones (metrología), con el fin de obtener un punto de vista mundial sobre la cantidad, dimensiones, calidad, etc., de algún producto o servicio; por lo tanto, hoy ya
se tienen bases de comparación seguras. Por ejemplo, si queremos comprar un tablero de distribución para la subestación eléctrica de nuestra empresa, al analizar sus características (las
cuales ya están dentro de las normas) y compararlas con las de otros tableros similares podemos
escoger el que nos convenga, con la seguridad de que el comportamiento de dicho aparato
durante su funcionamiento será el descrito por su fabricante y lo respaldarán normas internacionalmente reconocidas. En este orden de ideas, y refiriéndonos al apartado 5.2.3 (en donde
analizamos en forma comparativa el proceso técnico con el proceso administrativo, o sea, la
similitud del funcionamiento de una máquina con una empresa), podemos pensar que es posible determinar las características que debe tener una buena empresa y analizarlas, registrarlas,
observarlas y mejorarlas constantemente con el fin de conseguir que nuestra empresa sea de
vanguardia, razón por la cual los productos o servicios que produzca serán estimados como
productos de alta calidad.
El legajo donde reunimos las características provechosas que deben existir y desarrollarse en
nuestra empresa se denomina Manual de administración; éste debe hallarse en cualquier
tipo de empresa, sea micro, pequeña, mediana o grande, pues con su existencia, uso y ade­
cuación constante se demuestra el profesionalismo administrativo con que cuenta,
además de los magníficos resultados obtenidos. El manual de administración es un compendio
que contiene en forma ordenada, clara y concisa toda la información e instrucciones sobre la
historia, misión, visión, objetivos, políticas y procedimientos administrativos y técnicos, los
cuales se considera que deben aplicar los integrantes de una industria para conseguir el buen
funcionamiento de ésta. Por lo tanto, se puede decir que para una empresa, cualquiera que ésta
sea, su manual de administración debe considerarse como la guía más importante con
que cuenta, puesto que en su contenido se estimarán las expectativas y compromisos de la
compañía respecto a los seres humanos que la integran, los socios de ésta, los proveedores,
la sociedad de la cual depende y a la cual sirve y, en fin, todos aquellos aspectos que como
persona moral necesita dejar bien claros en interior y en su entorno para ser considerada
como una entidad que propicia la evolución social.
El manual también debe especificar el qué y el cómo de estos dos importantes quehaceres
humanos: la administración y la técnica. Por lo anterior, y para enfatizarlo, el manual será el
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Administración de la conservación industrial
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“libro por excelencia” de la empresa; en síntesis, su “manual de ética” en el que se deberá encontrar la guía moral, administrativa y técnica necesaria para que el personal tenga
una base firme con la cual desarrollará sus pensamientos y acciones en la forma ética que exige
el mundo moderno. Por todas estas consideraciones, su empleo demuestra la existencia de
un sistema de trabajo en toda la empresa, que persigue la calidad con bases adecua­
damente descritas y suministrando referencias permanentes que permiten conocer
los resultados de las actividades realizadas y cómo mejorarlas.
La tabla 5.6 aclara la composición general de un manual de administración.
■ Tabla 5.6 Composición general de un manual de administración.
Sección administrativa
Organización
Procedimientos
Descripción de puestos
Sección técnica
Mecánica
Eléctrica
Electrónica
Civil
Manual de administración
La “Sección administrativa” de este manual tiene una estructura mostrada aquí, independien­
temente del tipo y tamaño de la empresa de que se trate, pero, por lo que respecta a la sección
de instrucciones técnicas, ésta tendrá el tamaño y la estructura que le marquen las diferentes
técnicas manejadas en la empresa.
En nuestro medio, sólo en empresas grandes y algunas medianas es posible comprobar la
existencia de un manual de administración, pero en la mayoría de las medianas, pequeñas y
micros las necesidades que cubre este manual se atienden con algunos instructivos técnicos,
informaciones tomadas de otras empresas o, simplemente, la opinión que en ese momento
exprese la persona responsable que debe tomar alguna decisión. Veamos más a fondo la problemática presente en empresas sin manual de administración con el cual sus integrantes podrían
mejorar sus actividades y la coordinación de éstas.
En primer lugar, las comunicaciones humanas sufren en exceso, pues no existe una organización bien definida; no hay certeza acerca de las funciones de cada entidad; las labores se llevan a cabo por costumbre, pues no existen procedimientos escritos y, por lo tanto, cada persona
tiene su concepto de cómo realizar las cosas, por lo que lógicamente no coincidirá con el criterio de las demás para un mismo enfoque. La selección de personal se efectúa, generalmente,
por “simpatía” de los altos niveles hacia la persona seleccionada, la cual es impuesta al jefe que
tendrá la responsabilidad de obtener resultados mediante ella. En muchos casos se necesita, por
ejemplo, un mecánico de segunda y se contrata a un electricista o a un chofer, o a cualquier
persona considerada para desarrollar el puesto, el cual no ha sido definido, pues no existen los
análisis de puestos necesarios ni, en consecuencia, las descripciones de puestos.
Por lo que respecta a la política de sueldos y salarios en estas compañías, no se tienen bases
sólidas que permitan evaluar cada puesto. Esto ocasiona que dichos sueldos y salarios sean dimensionados por simpatía o presiones sindicales; con ello se establece un sistema injusto que
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La productividad en el mantenimiento
genera un ambiente desmotivador en la empresa, por lo que es difícil lograr la productividad
deseada. Además, también la carencia de análisis de puestos hace imposible en la práctica la
estructuración de un buen plan de desarrollo de recursos humanos, ya que al no estar bien
definida la labor de cada puesto es imposible saber en qué margen se debe dar la instrucción al
personal de cualquier nivel para que pueda mejorar su trabajo.
Por otra parte, la carencia de instructivos técnicos también dificulta lograr el desarrollo del
personal, por lo que la operación y conservación de la fábrica resultará muy deficiente, en
perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa.
Con base en lo expuesto hasta ahora, es recomendable que como un primer paso para la
reorganización de una empresa se corrobore la existencia y confiabilidad del manual de administración y de un organismo encargado de planear su estructura, elaboración y actualización.
En las empresas en donde no exista el manual de administración es conveniente emprender
las siguientes acciones:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Crear una pequeña oficina de “organización y métodos”.
Planear la estructura del manual de administración.
Recolectar la información existente.
Analizar la información y establecer prioridades.
Elaborar la parte del manual con mayor prioridad.
Recabar autorización y enviar a usuarios.
Adiestrar en su uso al personal usuario.
Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su contenido.
Nótese que no es conveniente dedicarse a elaborar todo el manual para después ponerlo en
marcha; esto, además de impráctico, es imposible. Recuérdese que el peor manual es el que
no existe, que si se tienen algunas partes de él es más sencillo complementarlo o mejorarlo
que empezar de cero; además de que, aun teniendo un manual “perfecto”, al pasar el tiempo
se originan cambios que obligan a actualizarlo con frecuencia. Por lo tanto, los incisos e al h se
repiten para atender cada parte del manual de acuerdo con su prioridad.
Abordemos cada uno de los puntos citados.
a) Crear una pequeña oficina de organización y métodos. Es posible hacer esto con
dos o tres personas de base y un número variable de empleados eventuales, de preferencia estudiantes avanzados de la carrera de administración de empresas, quienes fungirán como analistas por algún tiempo, dependiendo del tamaño de la empresa. Las funciones generales de
esta oficina serán:
• Elaboración y conservación del manual de administración.
• Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años) y de los planes tácticos resultantes
para el desarrollo organizacional de la empresa.
• Elaboración de políticas y normas de trabajo.
• Desarrollo de estudios para nuevos métodos de trabajo.
En la estructura de la organización esta oficina quedará como apoyo (staff ) de la dirección
general, director o gerente administrativo. Es recomendable que, durante los primeros meses,
el jefe de la oficina cuente con el apoyo de un consultor externo experimentado.
Dounce.indb 202
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Administración de la conservación industrial
203
b) Planear la estructura del manual de administración. Emprender esta tarea requiere
ser muy cuidadoso con el fin de diseñar un sistema de numeración que facilite encontrar con
seguridad y rapidez el dato que en un momento dado interese; además, el manual puede variar
de volumen sin necesidad de que el mencionado sistema de numeración tenga que cambiar.
Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones:
1.
2.
3.
4.
Organización
Procedimientos
Análisis de puestos
Técnicas
También es conveniente imprimir en hojas de diferente color la información correspondiente a cada sección; por ejemplo, el blanco para la de organización, el amarillo para la de procedimientos, el rosa para la de análisis de puestos, y el azul para la de sección técnica.
A continuación, cada sección debe dividirse en los temas principales que se consideren
susceptibles de tratarse; por lo tanto, es necesario asignar la cantidad de dígitos que aseguren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y futuros. Por ejemplo, se usará un
dígito cuando los temas actuales sean cinco o seis, y los futuros, dos o tres más como máximo;
dos dígitos cuando los temas actuales lleguen a 75 u 80 y se estime que los futuros puedan
llegar a un máximo de 12 a 15 más. En esa misma forma es preciso considerar la cantidad de
dígitos necesarios para cada división que se estime conveniente realizar en el manual. En la
tabla 5.7 se muestra un ejemplo de la estructura aquí descrita, cuyas partes se han denominado
sección, serie, división y subdivisión y, como puede observarse, en algunos casos no ha
sido necesario utilizar todos los dígitos.
■ Tabla 5.7 Ejemplo de la estructura de un plan de numeración.
Organización
Procedimientos
2
Descripción de puestos
Técnicas
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4
1
00
0
0
00
0
3
0
000
0
00
00
División
Serie
Sección
Temas específicos
Tema principal
Organización
Subdivisión
División
Serie
Sección
Formatos consecutivos
Procedimientos consecutivos
Tema principal
Procedimientos
División
Serie
Sección
Temas específicos
Tema principal
Descripción de puestos
Subdivisión
División
Serie
Sección
Instructivo específico
Generalidad del tema
Temas principales
Técnicas
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204
La productividad en el mantenimiento
La figura 5.19 presenta, en forma general, el contenido de la sección de organización; en
esta parte se explica en la introducción lo correspondiente al manual de administración y sus
expectativas; se mencionan la simbología usada en esta sección y los diferentes niveles de autorización para los eventos importantes; también se apoya mediante fotografías y documentos
relativos, los antecedentes históricos de la empresa, su base legal y se definen y analizan sus
objetivos y políticas. A continuación, se alude a la organización actual apoyándose en el organigrama correspondiente; se continúa con las funciones generales y particulares de las entidades mostradas en la figura 5.19 (tres o cuatro niveles); se complementa con la plantilla del
personal y los reglamentos de la empresa, tales como el de funcionamiento del consejo de administración, el reglamento interior de trabajo, el funcionamiento de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento, y el funcionamiento de la comisión de seguridad e higiene.
Por último, se explica la perspectiva a la cual se llevará a la empresa, razón por la cual se
adjunta el Plan de Desarrollo Organizacional (DO). Éste debe considerarse una meta alcanzable en cinco años como plazo mínimo (véase tema 5.3). En estos documentos, además del organigrama final, estarán señaladas las funciones correspondientes. Nótese que esta información
es imprescindible para los altos niveles de la organización, con el fin de conocer a fondo en
dónde está colocada la empresa y así planear su futuro.
Reglamento de la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene
Reglamento de la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento
Plan de Desarrollo Organizacional 1-11-0
Reglamento Interior de Trabajo 1-10-0
Reglamento del funcionamiento del Consejo de Administración
Planilla de personal 1-09-0
Funciones particulares 1-08-2
Funciones generales 1-08-1
Funciones 1-00-0
Estructura orgánica actual 1-07-0
Políticas particulares 1-06-2
Políticas generales 1-06-1
Políticas 1-06-0
Objetivos particulares 1-05-2
Objetivos generales 1-05-1
Objetivos 1-05-0
Base legal 1-04-0
Misión y visión de la empresa 1-03-0
Antecedentes históricos 1-02-0
Autorizaciones 1-02-2
Simbología 1-01-0
Introducción 1-01-0
Sección
de
organización
1-00-0
■ Figura 5.19 Contenido general de la sección de organización.
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Administración de la conservación industrial
205
Por lo que respecta a la sección de procedimientos, su contenido general se muestra en
la figura 5.20; en ella podemos observar que está constituida de una introducción exclusiva de
esta sección, en donde se explica lo que se pretende obtener con la aplicación de los procedimientos técnico-administrativos y además su construcción y uso. Se menciona la simbología
empleada y todos los procedimientos que estén o hayan estado en vigor. En la figura mencionada se ve que el 2-4-01-0 trata del primer procedimiento, el cual se denomina “compra de repuestos”. Esta información estará estructurada de acuerdo con la técnica de elaboración de
procedimientos que más acomode a la empresa, pues existen variantes en la misma, dependiendo del autor que se consulte.
El 2-4-01-1 se refiere al diagrama de flujo del procedimiento previamente citado. Al terminar la parte de procedimientos, se continúa con el catálogo de formatos o machotes, divididos
de manera similar al caso anterior; nótese que estos documentos se emplean siempre para
apoyar los procedimientos.
La sección de Descripción de puestos, cuyo contenido se muestra en la figura 5.21, tiene
una estructura al principio similar a las anteriores en su introducción, presentación y simbología; después se incluyen los organigramas necesarios que informan sobre la colocación del
puesto de que se trate dentro de la empresa; a continuación, se acomoda la descripción de puestos de todas las categorías existentes, desde la de director general hasta la del último peón: el
arreglo de la mencionada descripción de puestos en nuestro ejemplo va en orden numérico
progresivo, pero puede subdividirse por escalafones, direcciones, gerencias, etc., dependiendo
Formato “Despacho de materiales” 2-5-02-0
Formato “Solicitud al almacén” 2-5-01-0
“Catálogo de formatos” 2-5-00-0
Procedimiento “Compra de repuestos”
Diagrama de flujo 2-4-01-1
Procedimientos 2-4-00-0
Índice de procedimientos
2-3-00-0
Simbología 2-2-00-0
Presentación 2-1-01-0
Introducción 2-1-00-0
Procedimiento “Compra de repuestos”
2-4-01-1
Sección de
procedimientos
2-0-00-0
■ Figura 5.20 Contenido general de la sección de procedimientos.
Dounce.indb 205
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206
La productividad en el mantenimiento
de lo que facilite más la labor de los usuarios. Como en el caso de los procedimientos, la estructura de la descripción de puestos estará conforme a una técnica ya bastante conocida y en la
cual existen preferencias.
Es muy importante insistir que una buena descripción de puestos implica un diseño detallado, y debe contener temas como su descripción genérica y sus especificaciones; dentro de éstas
se encontrarán consideradas la habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad, las condiciones de
trabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto exigirá a la persona que lo ocupe. Las
descripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importantes en la empresa: primera, el sistema de desarrollo de recursos humanos, que permite desde el buen reclutamiento de personal, su inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo adecuado, atendiendo a
las necesidades síquicas y físicas del personal; y segunda, la evaluación de puestos, tan necesaria para establecer una política de sueldos y salarios, justa y racional, con el fin de facilitar
estas dos funciones, es costumbre hacer “perfiles de puestos”, adecuados a una u otra función; dichos perfiles frecuentemente se confunden con la “descripción de puestos”.
La sección técnica mostrada en la figura 5.22, además de la introducción, se ha dividido
en mecánica, eléctrica, electrónica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdivide en
“terminología y símbolos” y los temas generales que sean necesarios; por último, cada tema se
subdividirá, a su vez, en los instructivos específicos de cada tipo de equipo, instalación o
construcción que estará sujeto a trabajos de conservación.
Puesto Mecánico de Tercera
3-5-657
Puesto Gerente de Producción
Descripciones de puestos 3-5-018
3-5-000
Organigrama
Dirección de Finanzas 3-4-002
Organigramas parciales
3-4-000
Simbología 3-2-000
Presentación 3-1-001
Introducción 3-1-000
Sección
descripción
de puestos
3-0-000
Organigrama
Dirección de Ventas 3-4-0004
Organigrama general
3-3-000
■ Figura 5.21 Contenido general de la sección descripción de puestos.
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Administración de la conservación industrial
207
Esta sección técnica es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conservación (preservación y mantenimiento), y debe hacerse todo lo posible para que los instructivos aquí contenidos estén lo más completos que sea posible, sobre todo tratándose de recursos
calificados como vitales. En la actualidad, existen proveedores de máquinas, herramientas o
aparatos electrónicos que suministran a sus usuarios verdaderas obras de arte por cada instructivo, en el cual se encuentra toda la información requerida para la instalación, operación y
conservación del equipo en cuestión.
Un buen instructivo debe contener estos temas:
1. Descripción
a) General
b) Especificaciones (mecánicas, eléctricas, etcétera)
2.
Instalación
a) Localización
b) Descripción de la instalación
c) Pruebas
Edificios 4-6-00-00
Civil 4-5-00-00
Terminología y símbolos 44-01-00
Electrónica 4-4-00-00
Herramientas neumáticas 4-3-09-04
Bombas centrífugas 4-3-09-03
Ventiladores 4-3-09-02
Planta de fuerza 4-3-09-01
Equipo de servicio 4-3-09-00
Terminología y símbolos 4-3-01-00
Eléctrica 4-3-00-00
Reductores de velocidad 4-2-14-00
Terminología y símbolos 4-2-01-00
Mecánica 4-2-00-00
Presentación 4-0-01-01
Introducción 4-0-01-00
Sección
técnica
4-0-00-00
■ Figura 5.22 Contenido general de la sección técnica.
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208
3.
4.
5.
6.
7.
8.
La productividad en el mantenimiento
Instrucciones de operación
a) Función x
b) Función y
c) Función z
d) Otras
Conservación (preservación y mantenimiento)
a) Rutinas
b) Desarmado y armado
c) Remplazo de piezas
d) Limpieza
e) Ajuste
f) Lubricación
g) Herramientas y aparatos de prueba requeridos
Circuitos eléctricos y electrónicos
a) Descripción por bloques (general)
b) Descripción por bloques (unitaria)
c) Descripción por diagramas de circuitos (general)
Partes de remplazo
a) Información general
b) Lista de partes
c) Dibujo de partes
d) Dibujos en explosión (véase la figura 5.23)
Detección de fallas
a) Guía general
b) Procedimientos de reparación
Agencias prestadoras de servicio
Debe existir en el Departamento de Conservación cuando menos una copia completa de la
sección técnica, ya que ésta será su herramienta diaria de trabajo.
Hasta aquí hemos analizado los puntos:
a) Crear una pequeña oficina de Organización y métodos.
b) Planear la estructura del manual de administración, por lo que ahora continuamos con los pasos necesarios para terminar de redactar el manual de administración.
c) Recolectar la información existente. Para esto es necesario notificar a las oficinas
que estarán sujetas a estudio, con el fin de contar con su apoyo. A continuación, se
elaborarán formularios adecuados para facilitar la recolección y el análisis de la información; con éstos se capacitará al personal analista, quienes por medio de entrevistas
personales, observación directa del trabajo, del equipo, de las oficinas, respaldos, archivos, y por la agrupación de originales o copias de documentos, formatos, memorandos,
instructivos, organigramas, etc., podrán obtener prácticamente toda la información
existente y, aunque ésta a primera vista parezca inútil u obsoleta, no debe desecharse.
d) Analizar la información y establecer prioridades. Aquí empezaremos por ordenar
la información recabada de acuerdo con la estructura dada al manual; es conveniente
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Administración de la conservación industrial
10
E
B
9
C
D
3
8
6
7
■ Figura 5.23 Ejemplo de un dibujo en explosión para instructivo técnico.
asignarle, en lo posible, a cada documento recolectado el número respecto a la mencionada estructura que le vaya a corresponder. Este trabajo lo ejecutará el personal que
tenga conocimiento en la materia; por ejemplo, intervendrá personal de contabilidad
para procedimientos, análisis de puestos y técnicas contables. Cuando se termine de
ordenar la información, se realizará entre el consultor y los responsables de la elaboración del manual una reunión para la “tormenta de ideas”, y con un análisis de la situación para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre sí cada una de las
partes del manual, analizándose por separado de acuerdo con la urgencia que se tenga
de la información, así como la gravedad que represente para la empresa el no contar
con ella, considerando, además, lo que puede suceder si no se hace algo por suministrar
dicha información el usuario: ¿continuará la situación igual?, ¿desaparecerá la necesidad?, ¿empeorará?
Al terminar este trabajo se tendrá una lista jerarquizada de las unidades de información
que deben editarse (procedimientos, descripciones de puestos, instructivos técnicos, etcétera).
e) Elaborar la parte del manual con mayor prioridad. Para hacer esto debemos
basarnos en la lista jerarquizada ya mencionada, con el fin de comenzar con el
trabajo calificado como primera prioridad; ésta hace más eficaz las actividades, pues
permite realizar primero lo más importante para la empresa; además, se debe
considerar que cada prioridad es un proyecto, por lo que éste debe asignarse a un
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La productividad en el mantenimiento
responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo con dos o tres proyectos.
A continuación, se analizará a fondo la información, nuevamente se trasladará al terreno in situ, pedir opiniones, etc., con objeto de conformar en forma adecuada el instructivo en cuestión. Por ejemplo, si se trata de un análisis de puestos para mecánico de
primera, además de que la información ya se encuentre depurada y colocada en forma
de bosquejo, será necesario pedir la opinión del jefe inmediato de este puesto para
tener la seguridad de que la descripción del mismo, sus especificaciones, el grado de
esfuerzo, responsabilidad, condiciones de trabajo y requisitos obligados y deseados, con
lo que se ha evaluado el puesto, están de acuerdo con las expectativas que el
mencionado jefe considera necesarias.
f) Recabar autorización y enviar a usuarios. Una vez terminado cada proyecto, lo
analiza en su conjunto el jefe de la oficina de organización y métodos y procede a recabar la autorización necesaria para ponerlo en vigor.
g) Adiestrar en su uso al personal usuario. Es de extrema importancia que las personas directamente involucradas en la utilización de cualquier documento que integre
el manual de administración lo conozcan a fondo, y que puedan aplicarlo con agilidad
y buen criterio. Es muy común observar que muchas empresas que tienen su manual
bien integrado y al día lo consideren prácticamente nulo, y sólo de modo esporádico
se le consulta, y esto se debe que las oficinas responsables del desarrollo de recursos
humanos no lo toman en cuenta durante el estudio de sus necesidades de capacitación para impartir los cursos necesarios que hagan posible que dicho manual lo
conozca perfectamente en su contenido y aplicación el personal de la empresa;
la enseñanza de esta materia facilita enormemente la integración de todo el
personal a su fuente de trabajo, pues éste desarrolla en forma natural su interés y
buena disposición por lo que el llamará “su” empresa; además, las comunicaciones y,
por ende, las relaciones humanas mejoran, por lo cual el personal considera más placentero su trabajo, lo que permite la creación del ambiente adecuado que propicia la
productividad.
Es axiomático que una empresa que no considera dentro de sus programas de es­
tudio cursos para la enseñanza y capacitación adecuada del contenido de su manual
de administración, vive intensamente los problemas descritos al principio de este capítulo.
h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su conte­
nido. Ésta es una labor constante de la oficina de organización y métodos: vigilar la
correcta aplicación del contenido del manual e informar a los responsables de las desviaciones que ocurran; además, estudiar la posibilidad de mejorar métodos de trabajo,
tanto administrativos como técnicos, por lo que con el tiempo se convertirá en un
verdadero departamento de investigación, planeación y desarrollo organizacional.
Si su empresa es una micro (familiar) o pequeña empresa es conveniente que exista
aunque sea en forma básica un manual de administración, que además de facilitar la administración de la compañía proporcionará experiencia, a usted como director responsable de ella
y a todos los recursos humanos que la forman, sobre lo que es una empresa de calidad, pues
con esta ayuda y sus esfuerzos con seguridad llegarán a serlo.
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Administración de la conservación industrial
211
Con el manual de administración conseguiremos constituir una buena empresa, pero no
tenemos un punto de comparación entre empresas similares a la nuestra, y en la actualidad por
razón natural nos calificarán respecto a empresas cuyo comportamiento está normado
y pueden demostrarlo en el ámbito mundial a través de un manual de administración llamado
manual de calidad, así como de un procedimiento establecido que desarrolló la extinta Federación de Asociaciones Nacionales de Normalización; analicemos el siguiente punto.
5.4.1 ISO 9000 y El manual de administración
Existe una institución con reconocimiento a nivel mundial llamada International Standards
Organization (ISO), que tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones nacionales de normalización (1926 a 1939). La ISO a través de tiempo ha estado desarrollando
criterios con el consenso internacional para definir las normas necesarias que al ser aplicadas
en las empresas, les proporcionen un sistema de aseguramiento de la calidad en su funcionamiento y consecuentemente en sus productos. En 1987, la ISO publicó su serie ISO 9000; dicha serie quedó constituida de la siguiente manera:
• ISO 9000. Normas de aseguramiento y administración de calidad. Estas normas
proporcionan los lineamientos para la selección y uso de la serie ISO 9000.
• ISO 9001. Sistemas de calidad. Estas normas proponen un modelo para el aseguramiento de calidad en empresas cuya función abarca toda la cadena por la que pasa el o los
productos que elabora (desde el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el
servicio).
• ISO 9002. Sistemas de calidad. Son normas que también establecen un modelo para
el aseguramiento de la calidad, pero en empresas cuya función sólo interviene en la producción, instalación y servicio de los artículos que produce.
• ISO 9003. Sistemas de calidad. Éste es un modelo para el aseguramiento de la calidad
en empresas que se dedican a la inspección y pruebas finales de productos diseñados,
desarrollados, producidos e instalados por otras empresas.
• ISO 9004. Elementos de administración y sistemas de calidad; lineamientos.
Es necesario aclarar que tanto las normas de ISO 9000 como las de ISO 9004 sólo son documentos que sirven de guía para seleccionar, implantar, administrar y mantener el sistema de
aseguramiento de la calidad ISO 9000 y las que realmente proporcionan la normativa para
conseguir en la empresa el aseguramiento de la calidad son las ISO 9001, 9002 y 9003.
Las normas ISO 9001 son el modelo más completo, pues lo conforman desde 1994 los 20
títulos existentes en la serie 9000 y, como hemos visto, este patrón lo emplean empresas que
hacen absolutamente todo el ejercicio de la obtención de algún satisfactorio humano, desde su
diseño hasta su instalación y servicio. Por lo que corresponde a ISO 9002 es más reducido en
un título, tiene 19 pues no le es necesario atender los requerimientos de diseño. Como ISO
9003 está proyectado para empresas que sólo están dedicadas a la inspección y pruebas finales,
este modelo solamente considera 16 títulos.
La tabla 5.8 nos muestra, en forma general, los títulos que componen la serie ISO 9000 y su
integración en cada modelo de calidad.
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La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 5.8 Títulos o elementos de los sistemas de calidad.
Títulos
Modelos
Títulos
9001
9002
9003
Responsabilidad de la dirección
4.1
4.1
4.1*
Sistema de calidad
4.2
4.2
4.2*
Revisión de contrato
4.3
4.3
4.3
Control de diseño
4.4
——
——
Control de documentos y datos
4.5
4.5
4.5
Compras
4.6
4.6
Control de insumos entregados por el cliente
47
—
4.7
4.7
Identificación y seguimiento del producto
4.8
4.8
4.8*
Control del proceso
4.9
4.9
——
Inspección y pruebas
4.10
Equipo de inspección, medición y pruebas
4.11
4.11
4.11
Condiciones de inspección y pruebas
4.12
4.12
4.12
Control de productos fuera de cumplimiento
4.13
4.13
4.13*
Acciones correctiva y preventiva
4.14
4.14
4.14*
Manejo, almacenaje, empaque y entrega
4.15
4.15
4.15
Control de los registros de calidad
4.16
4.16
4.16*
Auditorías internas
4.17
4.17
4.17*
Capacitación
4.18
4.18
4.18*
Servicio
4.19
4.19
—
Técnicas estadísticas
4.20
4.20
4.20*
4 10
4.10*
*Títulos menos rigurosos que en el modelo 9001
Cada uno de estos títulos tiene sus propias divisiones que los integran en un todo armónico
e interrelacionado con los demás títulos; por ejemplo, el título:
4.1 Responsabilidad de la dirección, se compone de:
4.1.1 Política de calidad
4.1.2 Organización
4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad, etcétera.
Si una empresa desea aparecer ante sus clientes como de calidad comprobada, necesita obtener la certificación ISO, de la International Standards Organization, que con su conjunto de
normas (ISO 9000), establecidas desde 1987, puede comprobar si la empresa en cuestión se
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Administración de la conservación industrial
comporta permanentemente como una entidad que proporciona a sus clientes productos de
alta calidad garantizada.
La figura 5.24 muestra una panorámica de la integración del sistema de certificación que
existe a nivel mundial tomando como referencia a nuestro país.
Es importante mencionar que la certificación a ISO 9000 de una compañía, debe ser
un asunto que empiece por la alta dirección e involucre hasta el último hombre de la
empresa. La dirección general empieza nombrando un grupo al cual generalmente se le denomina comité de calidad o comité ISO 9000, formado por los más cercanos y capaces colaboradores y con los siguientes objetivos a lograr:
• Elaboración y conservación del manual de calidad.
• Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años) y de la planificación resultante para el
desarrollo organizacional de la empresa.
International Standards Organization
ISO
Ginebra, Suiza
Nivel rector
(uno por país)
Etcétera
España
UNE 66 900
México
SECOFI
NMX-CC
EUA
ANSI/
ASQC Q90
Etcétera
SGS
Etcétera
X
X
Nivel acreditador
DGN
Nivel certificador
Etcétera
ABS Group
Bureau Veritas
Empresas certificadas o por certificar
X
X
X
Figura 5.24 Integración del sistema de certificación ISO 9000.
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214
La productividad en el mantenimiento
• Elaboración de la misión, políticas de calidad, políticas generales y normas de trabajo
de la empresa.
• Desarrollo de estudios para la mejora de los métodos y procedimientos de trabajo.
Este comité quedará como apoyo de la dirección general y debe ser auxiliado por un grupo
de especialistas en la materia llamado Organismo certificador, el cual en México está autorizado por la Dirección General de Normas (DGN), perteneciente a la Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial (Secofi), la cual se desempeña como una “Agencia de acreditación” de la
International Standards Organization.
Cuando una empresa pretende certificarse como empresa aprobada por ISO 9000 la obligación del Departamento de Conservación es auxiliar al Comité de calidad arriba mencionado,
en atención a la norma 4.9 control del proceso, a fin de comprobar que existe un control
adecuado y constante en las labores de conservación que aseguran una continua capacidad del
proceso de los recursos de la empresa y que ésta realmente opera de acuerdo con lo que está
descrito en el manual de calidad. Por ejemplo, debe demostrar que se tiene el control de la
planeación estratégica y táctica sobre la conservación de los recursos de la empresa, demostrar
el adiestramiento y desarrollo del personal de conservación y sus buenas relaciones con el de
producción, demostrar que realmente se está aplicando la mano de obra y materiales necesarios para la conservación de los respectivos recursos y según los planes presentados, demostrar
que existen políticas de calidad de normas y procedimientos de trabajo, descripciones de puestos, etcétera, es decir, todo lo relativo a la conservación de la empresa. En resumen, para tener
buenos resultados en las auditorías de ISO 9000 aplicadas a la conservación es necesario construir un modelo de atención a la norma 4.9 y demostrar durante cada auditoría que lo escrito
en el Manual de Calidad, realmente se está aplicando en la empresa.
Es necesario hacer notar que si en la empresa en cuestión ya existe un manual de admi­
nistración, esto facilitará convertirlo en un manual de calidad.
Suponemos que esta introducción de lo que es ISO 9000 ayudará a comprender este sistema de calidad, pero cada empresa interesada en ser calificada y aprobada por ISO 9000 tiene
la necesidad de estudiar cuidadosamente su propia problemática y además profundizar en el
estudio de la información aquí presentada; afortunadamente existen muchas obras especializadas al respecto además de la ayuda especializada anteriormente mencionada.
5.5 La inspección
Una de las tareas más comunes que se tienen en cualquier nivel
Objetivo del tema
de la administración es la de verificar que los trabajos se
estén llevando a cabo según lo esperado; esto implica vigi- Al finalizar su estudio, obtendrá ideas
lar y examinar la actuación y resultados de la labor de nuestros prácticas para reforzar la función de inspección en su empresa desde una entisubalternos, en otras palabras, estar inspeccionando frecuen­
dad centralizada.
temente es la tarea diaria de cualquier nivel de jefatura;
pero la inspección, como función de apoyo o de staff probablemente es una de las labores
menos utilizadas en nuestro medio. En la figura 5.25 se muestra esta función que puede estar
atendida por una o más personas, dependiendo del tamaño del departamento de conservación
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215
Administración de la conservación industrial
GERENCIA DE
CONSERVACIÓN
CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL
FUNCIONES ADMINISRATIVAS
APOYO
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
CONSERVACIÓN CONTINGENTE
Desarrollo
de recursos
humanos
y laboral
FUNCIONES TÉCNICAS
INFORMÁTICA
SERVICIOS
PLANEACIÓN
CONTROL
Recepción
Registro
Estadística
Costos
Información
Almacén
Liquidación
de órdenes
de trabajo
Inventario
Plan general de
conservación
Planes contingentes
Normatividad
Inspección
Análisis de
resultados
Retroalimentación
CONSERVACIÓN PROGRAMADA
ACCIONES
TÁCTICAS
■ Figura 5.25 La inspección como función de apoyo.
al cual pertenece y de la importancia de las diferentes técnicas que deben inspeccionarse, prácticamente esta entidad funciona como un staff técnico que da apoyo al jefe o gerente de conservación. La preparación de los inspectores debe incluir un conocimiento profundo de la
técnica que van a inspeccionar, así como de los diferentes procedimientos técnicos y administrativos que allí se utilizan, pues su verdadera labor es la de verificar el buen funcionamiento
del personal, ya que las fallas en los recursos físicos (máquinas, instalaciones y construcciones)
deben ser arregladas tanto por el personal de producción (fallas incipientes) como por
el de conservación. Desafortunadamente, los buenos técnicos tienen tendencias a dedicar
más tiempo al arreglo de faltas en aparatos, que a analizar la causa humana que las originó y
corregirla. Es muy común encontrar a un inspector de esta clase que al observar, por ejemplo,
que los empleados de conservación tienen problemas con un motor de combustión interna,
dedica personalmente horas y horas a la compostura del mismo; y una vez que lo arregla, se
olvida de la causa del problema, el cual de seguro se originó por falta de pruebas o de inspecciones oportunas o, simplemente, por un cambio de aceite no efectuado a tiempo, que causó
un gran perjuicio a la máquina. Si investiga por qué no se hizo este cambio, tal vez encontrará
que el personal de conservación tiene inconvenientes para conseguirlo; es precisamente en
este punto donde debe dar soluciones el inspector sin perjuicio de aconsejar técnicamente o
hasta ayudar en algunas ocasiones a reparar la máquina, pero su labor más valiosa está
en la solución de los problemas humanos.
El procedimiento general de inspección a nivel staff es el siguiente: el inspector visitará
periódicamente y de acuerdo con un programa, las oficinas y lugares de trabajo del personal de cada entidad técnica (mecánica, eléctrica, electrónica, etc.) inspeccionando los puntos
de control, previamente escogidos y anotados en su programa de inspecciones.
Las anomalías encontradas deben ser corregidas de inmediato por el propio personal de conservación; pero si por algún motivo esto no es posible, el inspector levantará
una “nota de inspección” describiendo el problema encontrado, el porqué del mismo y
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La productividad en el mantenimiento
recomendará su solución y la entregará al personal de conservación. En esta forma, seguirá
operando el inspector, hasta completar su ciclo de visitas, al final del cual será recibido por el
jefe del departamento, a fin de enterarlo de su labor y comentar con él las notas de inspección
levantadas; posteriormente, vigilará que se cumpla lo ordenado en estas notas.
El jefe del departamento debe cuidar que por ningún motivo se dejen de realizar las visitas
de inspección en la forma prevista, ya que es muy fácil perder de vista el verdadero espíritu de
la inspección y usar a este personal en labores propias de conservación. Si la inspección se
descuida, se vivirá el fenómeno de que la función de conservación en toda la empresa, al presentar fallas que no son detectadas oportuna y adecuadamente, baje en su rendimiento y calidad de servicio, con perjuicio inmediato para la calidad y productividad de la empresa, pues se
empezaría a sentir las emergencias y la necesidad de que al inspector se le solicite en varios
lugares a la vez.
Con esta disposición, trabajando normalmente, se tienen los elementos de información necesarios para que el trabajo del jefe del departamento sea más efectivo, pues éste tendrá la facilidad de vigilar y verificar, sobre los programas de inspección, los trabajos de cada inspector,
el cumplimiento de su labor y la del personal de conservación en cada una de sus especialidades, pudiendo comprobarlo esporádicamente en el terreno, si él lo juzga necesario.
Los formatos o machotes que se utilizan en la inspección son los siguientes:
FORMATOS PARA LA INSPECCIÓN
Programa anual de visitas de inspección
Programa mensual de visitas de inspección
Programa de inspección
Notas de inspección
Control de notas de inspección
■ Figura 5.26 Formatos que utiliza la inspección como función de staff.
5.5.1 El programa anual de visitas de inspección
Recordemos la planeación a largo plazo tratada en los apartados 4.8.1 al 4.8.2.3; se determinó
cómo llevar a cabo la planeación estratégica de la conservación de los recursos físicos de nuestra
empresa, obteniendo así el Programa anual de conservación, uno de los cuales se muestra en la tabla 4.25. Basado en el programa, el responsable del área de supervisión desarrolla su
plan anual de inspección con el fin de obtener el Programa anual de visitas de inspección,
mostrado en la figura 5.27, y que por sí sola se explica; en la segunda columna se indica el manual y el número de página en donde se describe el trabajo por realizar en el lugar que se visita.
5.5.2 Programa mensual de visitas de inspección
Tomando como base el Programa anual de visitas de inspección, mensualmente cada inspector seleccionará los trabajos que de acuerdo con su experiencia le han sido asignados y los
enlista hasta elaborar un programa como el que se muestra en la figura 5.28.
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Administración de la conservación industrial
Programa anual de visitas
de inspección
Fecha
Manse, S.A.
Monterrey NL
Ing. S. Luis Bucio Espinoza
Lugar a visitar
Manual
Depto. de Conservación
Inspector
Diciembre de _________
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Taller mecánico
Oficina administrativa
AD 1-350
•
•
Oficina de programación
PR 1-320
•
•
Sección de equipos
EM 1-200
•
•
Sección de equipos
EM 201-328
Sección automotriz
AU 1-215
•
•
•
•
•
•
•
•
Taller electromecánico
Oficina administrativa
AD 1-350
•
Oficina de programación
PR 1-320
•
Sección de equipos
EE 1-210
•
Sección de equipos
EE 211-354
Sección de líneas
EL 1-158
Sección de líneas
EL 159-283
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Taller de electrónica
Oficina administrativa
AD 1-350
•
•
Oficina de programación
PR 1-320
•
•
Sección de equipos
ET 1-339
•
•
Sección de equipos
ET 340-454
Sección de líneas
EL 1-198
Sección de líneas
EL 199-397
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conservación de edificios
Oficina administrativa
AD 1-350
•
•
Oficina de programación
PR 1-320
•
•
Sección de limpieza
CE 1-315
Sección de reconstrucciones y
adaptaciones
CR 1-453
•
•
•
•
•
■ Figura 5.27 Ejemplo de un Programa anual de visitas de inspección.
El Programa mensual de visitas de inspección se integra con listas de los recursos físicos y técnicos que debe verificar cada inspector; en él se muestran también las fechas en que
deben hacerse las visitas y su duración. Cuando el inspector termine, comentará el programa
con el jefe de su departamento con el fin de hacer las correcciones pertinentes.
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La productividad en el mantenimiento
Manse, S.A.
Programa mensual de visitas de inspección
Monterrey, NL
Fecha ________ Enero de ______ Recursos físicos y
técnicos que
inspeccionar
(máquinas,
instalaciones,
edificios y
procedimientos)
2
Departamento de Conservación
Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca
3
4
5
8
9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31
M M
J
V
L
M M
Manual
J
V
L
M M
J
V
L
M M
J
V
L
M M
Taller de mecánica
Oficina administrativa
AD 1-350
Oficina de programación
PR 1-320
Sección de equipos
EM 1-200
Sección de equipos
EM 201-328
Sección automotriz
AU 1-215
Taller de electromecánica
Oficina administrativa
AD 1-350
Oficina de programación
PR 1-320
Sección de equipos
EE 1-210
Sección de equipos
EE 211-354
Sección de líneas
EL 1-158
Sección de líneas
EL 159-283
Taller de electrónica
Oficina administrativa
AD 1-350
Oficina de programación
PR 1-320
Sección de equipos
ET 1-339
Sección de equipos
ET 340-454
Sección de líneas
EL 1-198
Sección de líneas
EL 199-397
Conservación de edificios
Oficina administrativa
AD 1-350
Oficina de programación
PR 1-320
Sección de limpieza
CE 1-315
Sección de recons. y
adap.
CR 1-453
■ Figura 5.28 Ejemplo de un programa mensual de visitas de inspección.
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Administración de la conservación industrial
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El programa de visitas anual (véase la figura 5.27), como todos los programas a largo
plazo, no debe variar durante el año, ya que representa la meta con la que se ha comprometido
el departamento para asegurar una supervisión óptima. El programa mensual (véase la figura
5.26) tendrá que confeccionarse unos días antes de empezar el mes que cubre, el objetivo es
reportar en él la realidad de las situaciones o, simplemente, acercarse más a éstas tomando en
cuenta las variaciones anteriores, así como las que se prevean en el momento, pues resulta lógico que se tendrá una visión más próxima y, por lo tanto, más clara de los diferentes
problemas por atacar; aquí es donde deben hacerse los ajustes necesarios para adecuarse al
programa anual.
5.5.3 Programa de inspecciones
Estos programas enumeran las diferentes actividades básicas de un inspector cuando llega al
lugar indicado por su programa de visitas y le muestran los puntos que debe observar para detectar las posibles fallas en el funcionamiento del personal de conservación (véase la figura
5.27). Estas formas tienen, además, un espacio para registros de acuerdo con cada actividad
revisada, la fecha de la revisión y el número de nota de inspección que se levantó.
Conviene elaborar, por cada inspector de departamento, un programa para facilitar la inspección y, además, formar la base de su “libro de trabajo”, que más adelante mencionaremos.
El contenido de este programa lleva al inspector a analizar tanto las funciones administrativas
como técnicas de la división correspondiente; por lo que debió capacitarse para saber lo que
indica cada uno de los renglones. Así, por ejemplo, si investiga lo relativo a la descripción del
puesto, de alguna categoría, debe saber que existe el manual correspondiente en la empresa
para corroborar que los ocupantes de cada puesto lo conocen plenamente y confirmar que sus
actividades se apegan a la descripción del puesto.
El programa de inspecciones (figura 5.29) sólo se refiere al taller mecánico, y si observamos
el programa de figura 5.30, que fue de donde se derivó, veremos que sólo se mencionan las
actividades que se realizarán en dicho taller; por lo tanto, este inspector tendrá otros tres
programas mensuales de inspección (electromecánica, electrónica y edificios) para complementar su mes de trabajo.
Para aclarar más este punto, se puede suponer que al analizar las funciones del taller mecánico se tiene lo siguiente: es necesario que el inspector revise la existencia de un organigrama,
que esté bien estructurado, que sea claro y al día; que exista, por parte del jefe de taller, una
propuesta de cursos para promover el desarrollo de su personal; que las gráficas de control
estén al día y las haya analizado el jefe y su personal, apoyados por los presupuestos correspondientes, y que, además, se hayan tomado las pertinencias necesarias para corregir las desviaciones principales.
El inspector seguirá trabajando en esta forma, y en caso de encontrar alguna divergencia
procederá a corregirla si es posible, en caso contrario realizará un reporte de inspección (véase
la figura 5.30).
De nueva cuenta, se observa que el inspector debe estar capacitado en lo que necesita buscar cuando analiza cada uno de estos puntos, pues no basta que informe que “no se está
atendiendo” alguno de ellos, sino que debe investigar el porqué y enseñar cómo hacerlo. Así,
por ejemplo, si detecta que el jefe de la división no ha propuesto cursos y su investigación lo
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Manse, S. A.
Monterrey, N. L
Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca
La productividad en el mantenimiento
Programa de inspección para el taller mecánico
Departamento de Conservación
Recursos físicos y técnicos que inspeccionar (máquinas, instalaciones,
edificios y procedimientos)
Fecha____________ Enero de_____
Manual
Fecha
Nota
¿OK? número
Oficina administrativa del taller mecánico
Organigrama
AD 1-6
2/01/98

Presupuesto de desarrollo de recursos humanos
AD 22-25
2/0198

Presupuesto de conservación
AD 28-32
2/01/98

Gráfica de control del presupuesto de conservación
AD 52/64
2/01/98

Gráfica del costo mínimo de conservación
AD 126-135
2/01/98

Presupuesto de fallas
AD 70-86
2/01/98

Gráfica de control del presupuesto de fallas
AD 98-121
2/01/98

Presupuesto de quejas
AD 231-235
3/01/98

Gráfica de control del presupuesto de quejas
AD 236-24
03/01/98

Utilización del sistema computarizado para las funciones administrativas
AD 329-467
3/01/98

Descripción de puestos
AD 33-45
3/01/98

Calificación de méritos
AD 48-50
3/01/98

Utilización del sistema computarizado para las funciones de conservación
PR 231-280
12/01/98

Programación de órdenes de trabajo
PR 23-60
12/01/98

Trámite y requisitación de órdenes de trabajo
PR 62-75
12/01/98

Elaboración de informes
PR 84-93
12/01/98

Control de refacciones
PR 128-147
12/01/98

Conocimientos, habilidades y actitudes del personal (jefes y trabajadores)
EM 132-194
18/01/98

Herramientas de mano a cargo de la sección
EM 196-293
18/01/98

Aparatos de prueba a cargo de la sección
EM 198-293
18/01/98

Materiales y refacciones a cargo de la sección
EM 264-276
19/01/98

Herramientas de mano a cargo del personal
EM 277-285
19/01/98

Aparatos de prueba a cargo del personal
EM 286-293
19/01/98

Materiales y refacciones a cargo del personal
EM 286-293
19/01/98

Atención a los procedimientos de trabajo
EM 1-50
22/01/98

Estado de los equipos e instalaciones atendidos por el personal de la sección
EM 86/172
22/01/98

1/98/CPL
2/98 CPL
Oficina de programación del taller mecánico
Sección de equipos
3/98/CPL
■ Figura 5.29 Ejemplo de un programa de inspección.
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Administración de la conservación industrial
lleva a suponer que a dicho jefe no se le ha capacitado para hacerla, debe dar la instrucción
necesaria o, si es posible, proponer él mismo los cursos, hasta quedar convencido de que dicha
función la entendió plenamente tal jefe o las personas encargadas de hacerla. En algunos casos
basta sólo una recomendación verbal o por escrito (nota de inspección) para corregir el defecto
encontrado.
5.5.4 Las notas de inspección
La figura 5.30 nos muestra una nota de inspección, la cual realizará el inspector, una por cada
una de las irregularidades que por algún motivo no pudieron corregirse de inmediato y que,
además, ameriten registrarse o requieran un trámite posterior. La nota se preparará por duplicado, dejando el original a cargo del personal de conservación afectado; en ella se mencionará
el problema encontrado y se indicará una explicación sencilla y clara.
A continuación se anotará la causa del problema y, por último, la propuesta del inspector
minuciosamente detallada para corregirlo; además, allí se registrarán los pormenores de los
trámites hasta terminar de atender el trabajo que la nota cubre. Cada inspector llevará una
numeración progresiva de sus notas de inspección, empezando y terminando con el año; esto
posibilita el control adecuado.
Nota de inspección
Manse, S. A.
Monterrey, NL
Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca.
Depto. de Conservación
Nota número 3/98/CPL
Explicación de la falta encontrada
Precalentador de la planta electrógena diesel del taller de secado se encuentra quemado.
Motivos y causas
Se registran frecuentes variaciones de voltaje en las líneas de suministro comercial por fases mal cargadas.
Recomendaciones para su arreglo
1. Que el jefe de la sección de instalaciones eléctricas haga un programa de revisión de cargas en cada fase y proceda a
equilibrarlas cuidando no perder el valor permitido del factor de potencia.
2. Que el jefe de la sección de equipos eléctricos cambie de inmediato la pieza dañada y la conecte provisionalmente a un
regulador de voltaje de 500 watts, hasta que las fases estén OK, momento en que hará el trabajo definitivo.
Avances del proceso
24/01/20 Iniciando
Fecha de expedición 22/01/20___
Fecha de terminación
Ing. Carlos Paz Laiseca
INSPECTOR
José Pérez R.
RESPONSABLE DEL TRABAJO
Ing. Raúl Romero
V. ENTERADO
■ Figura 5.30 Ejemplo de una nota de inspección.
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La productividad en el mantenimiento
Control de notas de inspección
Manse, S. A.
Monterrey, N. L.
Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca_____
Depto. de conservación
Hoja número. 2/6
Hoja núm.
Fecha de exp.
1/98/CPL
2/01/20
No se ha recibido de contabilidad el presupuesto de
conservación ya autorizado por la dirección.
Departamento contable, C. P.
Abel Mass
2/98/CPL
3/20/CPL
Existen cambios en la descripción de puestos de mecánico
de primera que no han sido actualizados por parte del jefe
de taller mecánico
Jefe del taller, Sr. Gil Paz
Precalentador Máquina diesel
Equilibrio de fases
Sr. José S. Jefe de sección de
instalaciones. Cambio del
precalentador Sr. Noé G.,
Mecánico 1a.
3/01/20
Relacionada con
Pendiente por
■ Figura 5.31 Control de notas de inspección
5.5.5 Control de notas de inspección
Como decíamos, cada nota de inspección expedida por el inspector debe llevar un número
consecutivo; así, la primera nota del año será la número uno y la última tendrá el número último de diciembre. Además, es útil que lleve las dos últimas cifras del año, así como las iniciales
del inspector (véase nota de inspección de la figura 5.30); estos datos facilitan mucho su identificación.
Cada vez que expida una nota, el inspector la registrará en su control (figura 5.29) con todos los detalles que éste pide, y en cada revisión que haga anotará los avances mientras no
cumpla a satisfacción el contenido de la nota. Cada mes, al terminar su programa, el inspector
tendrá una entrevista con el jefe de conservación para informarle de los problemas encontrados
y las soluciones recomendadas, así como para analizar las notas de inspecciones recientemente
expedidas o pendientes. Sabemos que las notas de inspección forman la base del “libro de trabajo” del inspector, el cual lo acompañará siempre.
5.5.6 El libro de trabajo y procedimiento de inspección
El “libro de trabajo” debe estar formado por:
a)
b)
c)
d)
Una copia del programa anual de visitas.
Una copia del programa mensual de visitas (según los meses transcurridos).
Una copia del programa de inspecciones de cada taller o especialidad.
Una copia del control de notas de inspección.
El procedimiento que se sigue en la inspección lo aclara el diagrama de la figura 5.32.
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223
Administración de la conservación industrial
Procedimiento de inspección
Manse, S. A.
Monterrey, NL
Depto. de Conservación
Núm.
Actividades
Inspector
1
Ya sea por emergencia o por programa, el
inspector se desplaza a los diferentes lugares
para vigilar y examinar la actuación y
resultados de la labores de conservación,
llevando su “libro de trabajo”.
•
Con auxilio de su “libro de trabajo” verifica el
estado de las máquinas, instalaciones,
edificios y procedimientos técnicos y
administrativos; si encuentra alguna
anomalía levanta las notas de inspección
correspondientes y entrega los originales al
personal responsable de hacer el trabajo, una
copia al jefe de éste, explicando la anomalía
a ambos.
•
2
3
Reciben nota de inspección con la explicación
correspondiente.
4
Ordena la ejecución del trabajo explicado en
la nota de inspección.
5
Ejecuta el trabajo y avisa a su jefe inmediato.
6
Corrobora que el trabajo haya quedado
adecuadamente ejecutado y lo informa al
inspector correspondiente.
7
Recibe el aviso de la nota de inspección
atendida, lo registra y archiva para verificarlo
en su próxima visita.
8
En nueva visita corrobora que la atención a la
nota haya sido satisfactoria, en caso negativo
se expide nueva nota de inspección y se
repite este procedimiento.
9
Al terminar su programa mensual se
entrevista con su jefe de departamento para
informarle los resultados de su inspección.
Operario
responsable
del trabajo
Supervisor de
conservación
•
•
Jefe del
Departamento
de Conservación
•
•
•
•
•
•
■ Figura 5.32 Procedimiento de inspección.
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224
La productividad en el mantenimiento
Hasta este momento hemos analizado el trabajo rutinario de los inspectores, pero se presentan casos de errores vitales que por ningún motivo deben ocurrir: las contingencias. Es indispensable que estos errores los analicen inspectores muy capaces que no sean juez y parte del
problema.
5.5.7 Inspección contingente
Ésta es la serie de observaciones que realizan los inspectores para verificar la actuación humana
sobre los recursos vitales cuando el servicio que prestan éstos se ha salido de los límites de
tolerancia establecidos.
Durante el desarrollo de las funciones del departamento de conservación se vivirán, en
mayor o menor grado, situaciones de emergencia que forzosamente deben analizar los inspectores para investigar la causa o error humano que las originó.
La inspección contingente se inicia de inmediato cuando en un reporte se informa que hay
una “máquina vital fuera de calidad de servicio”, o cuando se revisan los resultados mos­
trados en el informe mensual de calidad de servicio y anotados en las gráficas de control de
calidad. En el primer caso se procederá de inmediato y de acuerdo con la magnitud de la falla,
auxiliando al responsable del plan contingente mientras no se compruebe que el servicio ha sido restablecido. Una vez obtenido esto, el inspector realizará, si es necesario, una
nota de inspección (véase la figura 5.28), o en su caso sugerirá la necesidad de elaborar un
programa de rehabilitación. En el segundo caso, cuando se entera que la contingencia se
atendió pero él no tuvo aviso oportuno por cualquier causa, analizará la labor ejecutada con
el fin de comprobar si la atención fue eficiente; en caso contrario expedirá la nota de inspección correspondiente.
5.6 La productividad en el trabajo de conservación
El Sistema Nacional de Educación Tecnológica (SNET)
Objetivo del tema
en la conservación industrial. Según su catálogo de escuelas
Al terminar el estudio del tema contará
y carreras, la Secretaría de Educación Pública, tomando en
con una metodología práctica para forcuenta la necesidad de optimizar el desarrollo de los recursos mar buenos supervisores que conozcan
humanos para atender nuestra industria ha establecido el Siste­ cómo mejorar a su personal y simplifima Nacional de Educación Tecnológica (SNET), cuyas car sus procedimientos de trabajo.
funciones generales son crear, organizar y proporcionar a la
comunidad bienes y servicios educativos que consoliden y mejoren los procesos de enseñanza, investigación y divulgación de la ciencia y la tecnología, razón por lo cual ha estimado una
estructura general dividida en cuatro niveles, que se tratan enseguida.
1. Nivel mano de obra
En este nivel se forman los recursos humanos para los estratos ocupacionales en los que se
emplea mano de obra directa, operarios de máquinas y equipos y trabajadores calificados en
algún oficio o servicio [primaria, nivel medio básico, o bien en la Dirección General de Educación Superior Tecnológica (DGEST), así como secundaria, capacitación, o en el Centro de Ca-
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Administración de la conservación industrial
225
pacitación para el Trabajo Industrial (CECATI)]; su finalidad es proporcionar oficios calificados,
mano de obra directa y técnicos básicos.
2. Nivel supervisor
Este nivel, llamado “nivel medio superior”, tiene por objeto formar bachilleres y técnicos profesionales que ocuparán los mandos intermedios y cuyas acciones principales en el trabajo serán la supervisión, control y evaluación de los procesos de producción [medio superior,
bachillerato, Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP), la Dirección de
Educación Tecnológica Industrial (DGETI), o los Centros de Estudios Científicos y Tecnológicos (CECyT); su finalidad es proporcionar técnicos profesionales para supervisión, control y
evaluación para la industria.
3. Nivel gerencial
Llamado “nivel superior”, tiene el propósito de formar los cuadros profesionales necesarios
para sostener nuestra planta productiva [superior, licenciatura, Dirección General de Institutos
Tecnológicos (DGIT)]; su finalidad es proporcionar profesionales con funciones de dirección,
gerencia, diseño y aplicación de sistemas.
4. Nivel de posgrado
La finalidad de este nivel es formar los cuadros de alta calidad necesarios para el mejor desarrollo científico y tecnológico de nuestro país; los estudios se orientan a preparar investigadores,
maestros y administradores de proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta,
así como profesionistas altamente calificados que determinen las políticas de desarrollo científico y tecnológico de sectores prioritarios y estratégicos.
Para todas las personas involucradas en este medio de todo el país es muy importante conocer, aunque sea en forma general, la estructura antes mencionada, pues forzosamente estamos co­locados en alguno de estos niveles y su conocimiento nos permite una mejor interrelación
con otros niveles, con lo cual mejora nuestra comunicación y, por lo tanto, la coordinación de
nuestras actividades. Esto tendrá como consecuencia una mejor productividad dentro de la
calidad de nuestro producto o satisfactorio requerido por el mercado que deseamos atender.
Toda obra humana es perfectible, por lo que si observamos las áreas de oportunidad en este
aspecto y lo concerniente a la conservación industrial (preservación y mantenimiento de los
recursos físicos), encontramos que en nuestro país respecto a la educación de nuestros recursos humanos se ha considerado al “mantenimiento” como parte de una actividad tecnológica, pues se ha estimado que esta materia la deben estudiar quienes cursan una especialidad o
carrera, es decir, tomen la parte de mantenimiento correspondiente a la especialidad
cursada; por ejemplo, en la materia de electricidad se tratan los aspectos del mantenimiento
de instalaciones eléctricas, al igual que mecánica automotriz, hotelería, etc. Esto está ocasio­
nando que nuestros recursos físicos nacionales carezcan de un concepto racional
sobre la conservación, por lo que dichos recursos en general nos proporcionan un servicio
fuera de la calidad esperada, y el tiempo de vida útil económica estipulada considerando su
diseño y construcción se ve seriamente reducido.
Como las funciones de conservación industrial forman parte del quehacer huma­
no en cualquier especialidad, es indispensable estudiarlas bajo un punto de vista integral,
el cual compile todos los conocimientos que sobre este tema se están suministrando, así se
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226
La productividad en el mantenimiento
podrá construir un “proceso de conservación” de los recursos físicos de las industrias de acuerdo con sus verdaderas necesidades; además, como se ha mencionado antes, todas las personas,
independientemente de nuestro nivel en la planta productiva, tenemos que intervenir en una u
otra forma con la adecuada conservación de los recursos físicos que nos rodean, y muchos de los
cuales utilizamos, ya sea para hacer nuestro trabajo o en asuntos personales (véase tema 2.2).
Con estas ideas, enfocadas en la función de conservación, podemos suponer que nuestra
planta industrial obtendrá una mejora significativa en la solución de sus problemas de conservación, esto si capacitamos a nuestro personal para que esta materia se atienda en las empresas
formando un equipo como una “orquesta”, así existirá un director de la función y cada entidad o persona funcionando en concordancia con él. Mediante esta acción podremos obtener
empresas de alta calidad que atenderán los recursos físicos (máquinas, instalaciones,
etc.), en primer lugar, por medio del usuario, el trabajador, o sea, la mano de obra directa
(producción), que usará sus máquinas, herramientas, etc., en forma racional y cuidará de ellas
con trabajos de “primeros auxilios”, y en segundo lugar, mediante el personal de mantenimiento, encargado de los trabajos especializados.
Por lo que respecta al siguiente nivel, el supervisor, ya sea de producción o de mantenimiento, se encargará de ajustar planes tácticos, así como de controlar, evaluar y adiestrar al
personal a su cargo. El tercer nivel, el gerencial, tendrá a su cargo el diseño y aplicación del
sistema de conservación, así como la administración adecuada de su área de responsabilidad.
El cuarto nivel, que en nuestro medio es más común encontrarlo en grandes empresas, se
ocuparía de emprender proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta, y de
determinar las políticas de desarrollo científico y tecnológico de la empresa detectando los
sectores prioritarios y estratégicos.
Sin restarles importancia al primero y cuarto nivel, analizaremos el segundo y tercero, ya
que ahí surgen los trabajos más importantes para la creación de equipos de trabajo, los cuales
forman la base para obtener la productividad con la calidad esperada. Si estos dos niveles comprenden plenamente lo que debe ser un supervisor, cómo debe desarrollar a su personal y
cómo intervenir para simplificar el trabajo, con toda seguridad obtendremos la productividad
esperada con una alta calidad de nuestros productos.
5.6.1 El supervisor en el trabajo (ubicación y objetivos del puesto)
Uno de los factores más importantes para la eficacia de los integrantes de un “equipo de tra­
bajo”, es que cada uno de ellos sepa cuál es su ubicación en el grupo y el papel que debe
desempeñar, además de los conocimientos y habilidades que debe cultivar (figura 5.33).
Los objetivos generales de un supervisor se enfocan en auxiliar al nivel gerencial en las labores técnico-administrativas del departamento, con el fin de:
1. Asegurar la obtención de grupos y equipos humanos de trabajo con conocimientos,
habilidades y actitudes adecuadas al logro de la calidad y productividad de servicio
esperadas.
2. Asegurar la óptima instalación y recepción de máquinas, instalaciones y construcciones participando en la realización y verificación de los trabajos necesarios para consoli­
dar la expansión de la planta con calidad y oportunidad.
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Administración de la conservación industrial
Gerencia de conservación
Centro de planeación y control
Acciones estratégicas
Acciones tácticas
Supervisor de
conservación taller
mecánico
Supervisor de
conservación taller
eléctrico
Mecánicos de 1ª.
Mecánicos de 2ª.
Choferes
Ayudantes, etcétera
Electricistas especiales
Electricistas especiales
Electricistas especiales
Ayudantes, etcétera
Supervisor de
conservación taller
electrónico
Especialista en sistemas
Analista electrónico especial
Analista electrónico especial
Ayudantes, etcétera
Supervisor de
conservación taller
(etcétera)
XX
YY
ZZ
Ayudantes, etcétera
■ Figura 5.33 Ejemplo de la ubicación de puestos supervisores en una empresa.
3. Realizar los trabajos de preservación y mantenimiento de la planta auxiliado por su
personal técnico, y según las indicaciones de su jefe inmediato y a través de la atención
al programa de conservación.
El supervisor obtendrá los objetivos del puesto si realiza actividades de planificación como
las que aquí se analizan y las cuales representan las más comunes al iniciarse la atención a una
orden de trabajo.
1. Al empezar una orden de trabajo se presenta con su personal en el taller para recibir la
documentación, las herramientas y los materiales necesarios.
2. Atiende las instrucciones de su jefe inmediato sobre el trabajo que realizará y la fecha
en que debe terminarse.
3. Analiza la orden de trabajo y comprueba que la cantidad y calidad de recursos (humanos, físicos y técnicos) con que cuenta sean los adecuados para llevar a buen término
el trabajo.
4. Divide el trabajo y determina cuál deberá atender directamente y cuál cada técnico de
su área de responsabilidad.
5. Se traslada junto con sus recursos al lugar en donde debe hacer el trabajo.
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228
La productividad en el mantenimiento
6. Coordina las acciones para que cada técnico empiece a hacer la labor que le fue asignada y ejecutará las que él mismo se asignó.
7. En varias ocasiones, durante el transcurso del día, va con cada técnico con el fin de
comprobar si no tiene problemas para conseguir la productividad y calidad esperadas.
8. Diariamente informa a su jefe las actividades, sucesos y acontecimientos que se hayan
presentado durante el día (ausencias, permisos, falta de herramientas o materiales,
etcétera).
9. Al terminar una orden de trabajo la “liquida” y la entrega a su jefe junto con las herramientas y materiales sobrantes.
10. Esporádicamente auxiliará a su jefe inmediato con el fin de determinar cuáles técnicos
dentro de su área de responsabilidad necesitan mejorar sus conocimientos y habilidades (en qué, por quién y cuándo)
11. Con la frecuencia que resulte necesaria, instruye teórica y prácticamente a los técnicos
que lo requieran.
5.6.1.1 Los cinco atributos de un buen supervisor
El supervisor tiene la misión de asistir a los niveles gerenciales en todas las labores básicas y
derivadas de la instalación, recepción y conservación de los recursos físicos de la empresa.
Sus acciones se apoyan en la confianza que le tiene su jefe inmediato, ya que es la base sobre
la que se desarrolla la actuación de los supervisores.
Un buen supervisor debe poseer y desarrollar estos cinco atributos esenciales:
5.6.1.1.1 Conocimiento del trabajo
Ninguna persona, por inteligente que sea, podrá comprender o comunicar algo que
desconozca; por tanto, el supervisor debe conocer a sus compañeros técnicos que están a sus
órdenes y saber cómo prepararlos, motivarlos y capacitarlos; además, es preciso que conozca
cómo cuidar del servicio, del equipo, de las instalaciones, de las herramientas, de los materiales, de las refacciones, de los procedimientos, etc., con el fin de desempeñar eficazmente su
trabajo.
El supervisor debe ser muy hábil para conseguir que todo el personal a su cargo, sin
importar el nivel de su puesto y especialidad, sea más hábil que él en el trabajo de
línea.
5.6.1.1.2 Conocimiento de sus responsabilidades
Es de suma importancia para el supervisor conocer la organización general de su empresa y la
localización de su puesto dentro de ella; debe estar bien enterado de las políticas generales y
departamentales, del reglamento interior del trabajo, de los procedimientos técnico-administrativos correspondientes a su área de influencia, del grado de autoridad y responsabilidad que su
puesto requiere, etc., todo esto le permite trabajar coordinadamente y con eficacia.
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Administración de la conservación industrial
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5.6.1.1.3 Habilidad para instruir
El papel más importante del supervisor es el de enseñar, preparar y formar personal capacitado
en conocimientos, actitudes y habilidades. En su área de influencia el supervisor debe lograr que dicho personal conozca a fondo su trabajo y que le guste hacerlo.
Para conseguirlo es necesario que el mencionado supervisor sea un buen instructor y
que tenga habilidad para transmitir sus conocimientos, por lo que en el apartado 5.6.2 mostraremos la forma de hacerlo.
5.6.1.1.4 Habilidad para comunicar
La comunicación entre personas, la base del desarrollo humano, da lugar a la coordinación de
los “equipos de trabajo”, lo que produce un ambiente armónico durante la búsqueda para
conseguir el objetivo. No todas las personas pueden comunicarse eficientemente y esto da
lugar a malas interpretaciones en el medio, las cuales producen una coordinación deficiente y
en ocasiones problemas humanos muy graves, lo anterior lo hemos tratado en el apartado
5.2.3.4.2.
5.6.1.1.5 Habilidad para mejorar los procedimientos de trabajo
El supervisor advierte con más oportunidad y detalle cuando un método o procedimiento debe
mejorarse. El conocimiento de cómo mejorar los procedimientos de trabajo complementa a un
buen supervisor, ya que siempre existe un método mejor para hacer las cosas.
Lo visto hasta el momento demuestra que el supervisor desempeña en la planta industrial
de nuestro país un papel muy importante, y podemos comparar sus cinco atributos con un
conjunto armónico, cuyas partes embonan adecuadamente para lograr la excelencia en su integración; el conjunto tiene:
1. Un cimiento adecuado (el apoyo gerencial al supervisor).
2. Dos puntos de apoyo sobre el cimiento (sus conocimientos del trabajo y de sus
responsabilidades).
3. Tres habilidades soportadas por los apoyos antes mencionados (habilidad para ins­
truir, comunicar y planear).
“Si falla uno solo de estos atributos no existirá un verdadero supervisor.”
5.6.2 Instrucción al técnico
Este tema nos permite aprender la metodología para encontrar la falta de conocimiento y habilidades que los técnicos muestran durante el desarrollo de su trabajo; obtener las necesidades
de capacitación y, además, cómo preparar y proporcionar una buena instrucción para obtener
técnicos bien calificados en nuestro equipo de trabajo.
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La productividad en el mantenimiento
5.6.2.1 Detección de necesidades de adiestramiento
Debemos estar conscientes que si en verdad deseamos realizarnos como seres humanos, es
necesario que podamos formar y pertenecer a grupos humanos bien integrados, y que
dentro de éstos existan los “equipos de trabajo” necesarios que los hagan funcionar con eficacia. Podemos actuar ya sea como parte de uno de ellos o como dirigentes. Es preciso considerar que un equipo de trabajo lo forman dos o más personas interesadas en la consecución de
una meta común en determinado tipo de trabajo, y que forma parte de un grupo humano.
En los equipos de trabajo encontraremos nuestros satisfactorios, tanto físicos como síquicos, que por nuestra condición humana siempre estaremos buscando, descubriendo y volviendo a buscar, y tal ciclo se repite durante toda nuestra vida, dándonos el interés y la satisfacción
necesaria para vivirla, sobre todo si frecuentemente encontramos algo igual o parecido a lo que
buscamos.
El individuo consigue su posición social perteneciendo a un equipo triunfador, pero
para que éste exista todos sus integrantes deben conocer a profundidad su función y la de cada
uno de sus compañeros. Este conocimiento se consigue con el adiestramiento de integrantes
del equipo dentro de la empresa, considerando una actividad en la cual ésta y aquéllos deben
aportar compromiso y esfuerzo, ya que ambos obtendrán como beneficio ser triunfadores y
alcanzar alta calidad moral. Este satisfactorio sólo podrá conseguirse por medio del esfuerzo
volitivo y coordinado de todos.
5.6.2.1.1 La bitácora de adiestramiento
Es necesario que el supervisor conozca los trabajos que debe realizar cada uno de los integrantes de su grupo; el objetivo es verificar si alguno carece de conocimiento o habilidad necesaria
para ejecutarlo adecuadamente. La “bitácora de adiestramiento” (figura 5.34) es un documento que facilita la detección de necesidades de adiestramiento; con ella se define:
1. Quién debe ser adiestrado.
2. En qué debe ser adiestrado.
Tarea
Nombre
Simbología
B = Bien
R = Regular
M = Mal
Obs. sobre
el personal
Obs. del
auxiliar
■ Figura 5.34 Bitácora de adiestramiento.
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Administración de la conservación industrial
3. Por quién debe ser adiestrado.
4. Cuándo debe ser adiestrado.
5. En dónde debe ser adiestrado.
El supervisor debe estar atento a los problemas imputables a errores humanos, los cuales
generalmente tienen en común dos factores básicos: falta de conocimientos y habilidades, o
actitudes indeseables.
5.6.2.1.1.1 Uso de la bitácora de adiestramiento
La bitácora de adiestramiento se utiliza cuando es necesario detectar las necesidades de capacitación para determinado personal; entonces se enlistan sus nombres en la columna “Nombre” y en la fila “Tarea” se registran las actividades que deban ejecutarse durante el trabajo,
anotando en el lugar correspondiente de la cuadrícula el nivel de dominio que se le considere
a cada técnico en cada tarea (figura 5.35).
5.6.2.1.1.2 Análisis de resultados
Con la bitácora completa, el supervisor podrá conversar con su jefe directo para que entre
ambos contesten cada uno de los cinco puntos de la detección de necesidades de adiestramiento mencionados previamente:
1.
2.
3.
4.
5.
Quién debe ser adiestrado.
En qué debe ser adiestrado.
Por quién debe ser adiestrado.
Cuándo debe ser adiestrado.
En dónde debe ser adiestrado.
Tarea
Nombre
Procedimiento
de recepción
de equipos
Carlos León
B
B
Federico R.
R
R
Antonio D.
M
B
Abel M.
B
R
Jesús J.
B
Simbología
B = Bien
R = Regular
M = Mal
Actualizar
protocolos y
dar teoría y
práctica
(6)
Operación
del Megger
(3)
Ruta de
lubricación
Plan gral. de
conservación
Afilado de
herramientas
R
(2)
R
(5)
B
B
R
(1)
B
B
R
(4)
R
B
B
B
B
B
B
Dar teoría y
práctica
Sólo dar
práctica
R
(/)
(8)
B
B
B
B
R
Dar teoría y
práctica
Sólo dar
práctica
Dar teoría y
práctica
(9)
Interpretación
de estadísticas
(10)
Asciende el…
Se jubila el…
Obs. sobre
el personal
Obs. del
supervisor
■ Figura 5.35 Bitácora de adiestramiento llena.
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La productividad en el mantenimiento
Durante el análisis de la bitácora pueden tomarse decisiones como éstas:
1.
Adiestramiento de Carlos L. de León en estadística; por un especialista; antes de noviembre próximo, ya que por
su ascenso tiene que dedicarse más a esta actividad y aún no toma el curso correspondiente.
2.
Adiestramiento de Carlos L. de León; por el supervisor; en el lugar de trabajo en octubre próximo para la práctica
de afilado de herramientas.
3.
Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor; en el lugar de trabajo antes del 15 de diciembre próximo; en la
teoría y práctica del procedimiento para la recepción de equipos, pues su trabajo principal está en el uso de los
protocolos de recepción y aún se le observan dudas, ya que no ha estudiado la teoría respectiva.
4.
Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor, auxiliado por un especialista; en el lugar de trabajo para la
teoría y práctica de la estadística antes de noviembre próximo.
5.
Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor; en el lugar de trabajo antes de noviembre próximo para la
práctica de afilado de herramientas.
6.
Se deja sin adiestrar a Antonio Díaz, pues se jubila en fecha próxima (1 de noviembre) y mientras tanto puede
desempeñar otras labores para las cuales tiene aptitudes.
7.
Adiestramiento de Abel Moreno por el supervisor; en el lugar de trabajo a fines de octubre próximo, en la teoría y
práctica de la operación del Megger.
8.
Adiestramiento de Jesús Jiménez por un especialista en la escuela tecnológica de la compañía, atendiendo el
curso de “teoría y práctica del plan general de conservación” del 15 al 18 de noviembre próximo.
5.6.2.1.1.3 Conclusiones
La detección de necesidades de adiestramiento realizada con calidad le proporciona al supervisor, y al gerente o jefe del departamento de conservación, una gran ayuda, pues lo que se
consigue es hacer cada vez mejores personas con el conocimiento y habilidad necesarios para
hacer su labor y, por lo tanto, más competentes en su actividad, lo que a final de cuentas es lo
que necesita nuestro México.
Ahora con la ayuda de la figura 5.34 y con conocimiento del personal técnico y del trabajo
en su área de responsabilidad, haga un ejercicio de detección de necesidades de adiestramiento
lo más cercano a su realidad actual; a continuación, en una hoja, desarrolle el análisis correspondiente.
5.6.2.2 Análisis del trabajo
Para que el adiestramiento sea eficaz es esencial que se suministren exacta y precisamente
los conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo; es indispensable analizar en qué
consiste dicho trabajo para determinar lo que el técnico debe de hacer y, por lo tanto,
qué conocimientos y habilidades debe desarrollar.
El análisis del trabajo se facilita empleando la forma mostrada en la figura 5.36, en la cual
se analiza el trabajo de colocar puentes de cable coaxial en los tableros de distribución de señales de audio de una empresa con el fin de poner en servicio nuevos equipos. Esta forma tiene
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Administración de la conservación industrial
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Análisis del trabajo para el adiestramiento
Operación: instalación de cables coaxiales en los tableros de distribución de audio
Número
Descripción
Conocimientos y habilidades.
1
Estudio de la orden de trabajo.
Saber interpretar la orden de trabajo y definir con seguridad los equipos que se
interconectarán.
2
Determinar los equipos que se
interconectarán
Conocimiento de los órganos de conexión de los equipos y lugares donde se
encuentran.
3
Localización de lugares y equipos.
Conocimiento de los lugares de trabajo y disposición de los equipos.
4
Determinar las longitudes de
puentes.
Saber usar con seguridad la cinta métrica.
5
Elaboración de puentes
Conocer las características y el manejo del cable coaxial y sus terminales.
6
Instalación de puentes
Identificar los puntos de conexión y tener habilidad para tender el puente y
hacer las conexiones en las terminales correspondientes, con seguridad y
limpieza.
■ Figura 5.36 Formato para facilitar el análisis del trabajo para el adiestramiento.
una columna con el número de la operación, otra que la describe y una tercera donde se anotan
los conocimientos y habilidades necesarios para hacer cada operación.
5.6.2.2.1 Ejercicio
El machote que se muestra en seguida nos servirá para que se analice cualquier trabajo de los
que se ejecutan comúnmente en nuestra área de responsabilidad. Durante este ejercicio conviene formar grupos de dos a cinco personas que conozcan del trabajo que se analizará para
obtener mejores resultados (tabla 5.9).
5.6.2.3 Herramientas para instruir
Mediante la detección de necesidades de adiestramiento el supervisor definirá cuáles técnicos
deben ser instruidos, en qué, cuándo, dónde y por quién; por lo tanto, con seguridad habrá dos
tipos de necesidades que atender; primero, las que se refieren a conocimientos preponderantemente prácticos y que es mejor capacitarlos en el propio lugar del trabajo (en forma acertada
llamadas de adiestramiento) con el supervisor como instructor, pues es quien conoce más a
fondo no sólo el trabajo en cuestión sino, incluso más importante, al personal que se adiestrará;
y en segundo, las referidas a conocimientos más teóricos que prácticos, o de cursos existentes
en currícula (llamados de capacitación y desarrollo), y que es necesario impartirlos en la
escuela tecnológica de la fábrica o en instituciones especializadas.
Vamos a referirnos al primer caso, en donde el supervisor tiene la oportunidad de mostrar
su imagen de profesionalismo a los técnicos predicando con el ejemplo.
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La productividad en el mantenimiento
■ Tabla 5.9 Análisis del trabajo para el adiestramiento
Operación
Número
Descripción
Conocimientos y habilidades
■ Figura 5.37 El supervisor como instructor en su área de responsabilidad.
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Administración de la conservación industrial
5.6.2.3.1 Planificación de la instrucción
Ante todo, el supervisor debe planificar la instrucción que impartirá considerando los siguientes puntos:
1.
2.
3.
4.
Cuál es el tema que se tratará.
Qué apoyos didácticos se necesitan.
a) Dibujos, planos, circuitos, apuntes, libros, etcétera.
b) Proyectores, acetatos, películas, etcétera.
c) Aparatos de prueba.
d) Maquetas, demostradores dinámicos o equipos.
e) Herramienta (pinzas, desarmadores, etcétera).
Cuántos alumnos se adiestrarán.
En qué lugar del centro de trabajo y a qué hora impartirá la instrucción.
5.6.2.3.2 Facilidad de asimilación en el ser humano
Al empezar la instrucción el supervisor debe considerar que existen algunas personas con más
facilidad que otras para aprender y retener; por lo que los medios y actitudes que usemos
durante la enseñanza pueden complicar o facilitar el aprendizaje.
Está demostrado, en el ser humano, que la facilidad de comprensión o asimilación de
una idea respecto a sus cinco sentidos es, aproximadamente: como lo muestra la figura 5.38.
3.5% del sentido
del olfato
1% del sentido del gusto
1.5% del sentido
del tacto
11% del sentido del oído
11% del sentido de la vista
■ Figura 5.38 Porcentajes de los cinco sentidos del ser humano participan en la facilidad de comprensión o asimilación.
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La productividad en el mantenimiento
5.6.2.3.3 Facilidad de retención en el ser humano
En cuanto a la facilidad de retención, o sea, la probabilidad de que una idea permanezca más
tiempo en la memoria, también se ha comprobado que se tiene aproximadamente la tendencia:
que muestra la figura 5.39.
5.6.2.3.4 Conclusión
Es esencial considerar, cuando se imparta alguna materia o trabajo, que el primer paso es conseguir que el estudiante ponga sus cinco sentidos en la clase, con el fin de facilitar la asimi­
lación de las nuevas ideas, y que además repita oralmente lo que le digamos y haga las
operaciones en la forma que se le indique, con objeto de lograr la máxima retención y, por lo
tanto, consiga una verdadera instrucción.
Ahora sólo nos resta saber cómo actúan los instructores de calidad.
5.6.2.4 Cómo instruir
Un buen instructor requiere dos atributos básicos: 1) conocimiento profundo del tema, y
2) saber cuál es la mejor forma de llevar a cabo la instrucción.
Instruir significa construir, construir personas; en otras palabras, implica lograr que una o
más personas ejecuten una actividad desconocida para ellos hasta ese momento; y que lo hagan
con conocimiento y habilidad de tal manera que quede bien terminada al primer intento.
10% de lo que lee
20% de lo que escucha
50% de lo que
ve y escucha
30% de lo que ve
Foco
Se golpea con el
martillo para poder…
70% de lo que
dice o repite
90% de lo que
dice y hace
■ Figura 5.39 Porcentajes respecto a la facilidad de retención, según la fuente de estímulo.
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Administración de la conservación industrial
237
Para obtener esto la instrucción destinada al adiestramiento debe descomponerse en cuatro
pasos:
1.
2.
3.
4.
Motivar al trabajador.
Mostrarle cómo se hace el trabajo.
Comprobar la instrucción.
Confirmarla en la práctica.
Analicemos enseguida cada una de estas fases.
Motivar al trabajador
El objetivo de esta fase es conseguir que el trabajador ponga todo su interés en el tema y le
tome confianza al instructor. Al inicio el instructor debe investigar qué experiencia tiene el
trabajador en dicho tema; a continuación debe motivarlo e informarle de una manera general
lo qué consistirá la instrucción, hasta que el trabajador muestre interés en el aprendizaje del
tema (figura 5.40).
Mostrarle cómo se hace el trabajo
Este paso es muy importante en la instrucción, pues exige que el supervisor tenga un gran conocimiento en el tema y también habilidad para comunicar sus pensamientos y acciones. Ayuda mucho que el trabajador pueda ver con facilidad, comodidad y sin interrupciones la actuación
del instructor, y que procure parafrasear lo que éste está diciendo (figura 5.41).
El instructor debe efectuar la exposición en una forma lógica y ordenada; cada operación
debe hacerse en la secuencia adecuada, recalcando todos los puntos clave del tema en forma
clara y tolerante, con un ritmo adecuado a la capacidad de comprensión del trabajador.
■ Figura 5.40 El supervisor como instructor busca la motivación de un técnico.
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La productividad en el mantenimiento
■ Figura 5.41 El supervisor muestra al técnico la forma de hacer un trabajo.
Comprobar la instrucción
El siguiente paso consiste en comprobar si el técnico comprendió lo que se le dijo y puede hacerlo con sus propias manos, por lo que es necesario pedirle que repita de viva voz y ejecute él
mismo, una y otra vez, lo que se le enseñó. La comprobación se realizará hasta que el supervisor esté seguro que el técnico ha adquirido suficiente habilidad manual y de expresión, así
como por sí solo pueda realizar este trabajo (figura 5.42).
Durante este paso el técnico tendrá aciertos y errores, felicítelo por los primeros, diciéndole en el momento lo que está haciendo bien; en cuanto a los segundos, hay que hacérselos
notar, también de inmediato, pidiéndole que los corrija y mostrándole cómo; todo esto
sin avergonzarlo. También es necesario pedirle que mientras ejecuta las operaciones men­
cione y analice los puntos clave de éstas.
■ Figura 5.42 El técnico explica a la supervisora lo que aprendió.
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Administración de la conservación industrial
Confirmarla en la práctica
Es indispensable que el supervisor verifique en la
práctica los resultados del adiestramiento, así evitará que el técnico recién capacitado cometa algún
error grave que pudiera ocasionar daños durante su trabajo, tanto a su integridad personal como
al servicio que proporciona la planta a nuestros
clientes. La confirmación del adiestramiento
se obtiene asignándole al técnico un trabajo
parecido al que le fue enseñado y pidiéndole
que lo ejecute con las recomen­daciones ne­
cesarias de qué, cómo, dónde y cuándo hay
que hacerlo, y a quién recurrir en caso de
duda. Al principio, el supervisor irá con frecuencia para verificar que el trabajo se esté ejecutando
en forma adecuada, aclarando dudas y motivando
al técnico para que consiga el conocimiento y habilidad óptimos; gradualmente disminui­rá la vigilancia y la ayuda hasta que sea posible ejecutar
una supervisión normal, como la que se le da a
cualquier técnico calificado (figura 5.43).
5.6.2.4.1 Conclusión
239
■ Figura 5.43 E l supervisor inspecciona el trabajo
de un técnico recién instruido.
Es necesario destacar que la base del adiestramiento es lograr una comunicación ade­
cuada entre instructor y alumno. En la comunicación intervienen tres elementos: el trans­
misor (instructor), el medio y el receptor (alumno), y el responsable de la comunicación
es el transmisor; en nuestro caso, el instructor. De esto se deriva el axioma de que:
“Si el alumno no aprendió, el instructor no enseñó.”
5.6.3 Simplificación del trabajo
Un departamento cuyo personal es eficaz, es decir, tiene buenos conocimientos, habilidades y
actitudes y además forma buenos equipos de trabajo, con seguridad tiene una alta calidad
y productividad de acuerdo con la forma en la que está entrenado para hacer el trabajo, pero si
nos preguntamos, ¿este personal hace sólo la cantidad de trabajo que verdaderamente debe
hacer?, ¿habrá estudiado el mejor procedimiento para llevarlo a cabo?, es posible que al
analizar el contenido del trabajo lleguemos a simplificarlo sustancialmente. Este tema
nos muestra cómo hacer esa simplificación.
5.6.3.1 El trabajo
Trabajar es ocuparse en un ejercicio u obra; hacer algo y esperar un resultado de esta
acción. En nuestra vida siempre estará presente el trabajo, el cual para la mayoría de nosotros
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La productividad en el mantenimiento
representa un satisfactorio tanto físico como psíquico, lo medimos por horas-hombre (H × H),
lo que nos ha facilitado manejar el concepto en muchas aplicaciones prácticas. Esto nos ha
permitido saber que la hora-hombre se puede calificar en pesos y que no tiene exactamente el
mismo valor una H × H bien trabajada que una desaprovechada.
5.6.3.1.1 Contenido básico del trabajo
Cualquier producto se obtiene realizando muchas actividades, las cuales pueden integrarse en
cuatro grupos generales:
a) El diseño del producto
Nos referimos a lo que proporcionamos a nuestros clientes; por ejemplo, zapatos, libros, cemento, ropa, etc., y para lograrlo hemos diseñado cada uno de nuestros productos. Si éstos
quedaron perfectamente diseñados no tenemos más trabajo que elaborarlos, y no habrá ninguna labor adicional ocasionada por deficiencias de diseño.
b) El proceso de operación
Este proceso es la secuencia de actividades para realizar un trabajo y se divide en: prepara­
ción, ejecución y terminación. La preparación del trabajo consiste en las actividades necesarias para llevarlo a buen término sin interrupciones, tal como la adecuación del lugar de
trabajo, obtención de materiales, herramienta, etc. La ejecución es la actividad necesaria para
hacer adecuadamente un trabajo de acuerdo con el procedimiento existente, ya sea que dentro
de él existan o no deficiencias. La terminación consiste en actividades tales como la limpieza
del lugar, la recolección de desperdicios, materiales y herramientas, entre otras, usados durante el trabajo hasta llevarlos a un lugar determinado. Por lo que respecta a las actividades de
preparación y terminación, se deben considerar como de trabajo indirecto, y a las actividades de ejecución, de trabajo directo.
Si efectuamos nuestra actividad con una secuencia perfecta no tendremos que hacer ningún
trabajo superfluo, pues no habrá deficiencias por este concepto; pero si, por ejemplo, el trabajo
se suspende por cualquier razón (emergencia, atención a otro, etcétera) se presentarán demoras considerables para su realización total. Analicemos el siguiente concepto que se representa
en la figura 5.44: un trabajo para realizarlo requiere de 100 H × H (15 + 70 + 15 = 100); si lo
suspendemos cuatro veces tendríamos que el trabajo indirecto (preparación y terminación)
aumentaría por razón natural cuatro veces, y el directo, en el mejor de los casos, permanecería
igual si no ocurre una complicación.
c) La administración de la operación
Una adecuada coordinación entre el supervisor y el jefe o gerente resulta una excelente administración, lo que evitará deficiencias por falta de material, personal, herramientas o malos
entendidos (figura 5.45).
d) El personal de operación
Éste lo constituyen los técnicos dedicados a la operación y conservación de los recursos físicos y técnicos de la empresa, cuyo tiempo de trabajo diario se estima integrado según la figura
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Administración de la conservación industrial
241
Actividades para hacer un trabajo al primer intento
Preparación
Ejecución
Terminación
15 H × H
70 H × H
15 H × H
Trabajo indirecto
Trabajo directo
Trabajo indirecto
Trabajo total = 15 + 70 + 15 = 100 H × H
Actividades para hacer el mismo trabajo en cuatro intentos
Preparación
Ejecución
Terminación
15 × 4 = 60 H × H
70 H × H
15 × 4 = 60 H × H
Trabajo indirecto
Trabajo directo
Trabajo indirecto
Trabajo total = 60 + 70 + 60 = 190 H × H
■ Figura 5.44 Secuencia de las actividades generales para hacer un trabajo.
5.44. Por lo que respecta a lo que representan los trabajos catalogados como directo e indi­
recto, explicados anteriormente, en lo relativo al tiempo ocioso o de recuperación humana,
nos referimos a aquel que se le permite al trabajador, por lo general a media jornada para tomar
algún pequeño refrigerio, con la finalidad de que se reponga de la fatiga física y mental que
biológicamente le produce un trabajo continuo de 4 o 5 horas.
Las deficiencias significan trabajo suplementario debido a errores que ocasionan el dise­
ño, los procedimientos, la administración y el trabajador (retrabajo); en la actualidad, la
industria mundial está luchando porque este tiempo llegue a cero. Para efectos prácticos se
puede considerar que en empresas avanzadas de nuestro medio existe una integración del
trabajo como la mostrada a continuación:
■ Figura 5.45 El gerente y el supervisor planifican los próximos trabajos que se realizarán.
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242
•
•
•
•
La productividad en el mantenimiento
Trabajo directo 45%.
Trabajo indirecto 15%.
Deficiencias 35%.
Tiempo ocioso 5%.
Aquí podemos observar que existe una gran oportunidad de mejora, llevando si es posi­
ble a cero las deficiencias.
Si los cuatro grupos de actividades (el diseño del producto, el proceso de operación, la
administración de la operación y el personal de operación) se ejecutan a la perfección, entonces ese será el menor trabajo que podemos hacer para obtener determinado producto, es
decir, estaremos en el “contenido básico de ese trabajo” (figura 5.46). Por ejemplo, las actividades mediante las cuales elaboramos nuestros productos, a través de nuestros medios y
procedimientos bien diseñados y administrados y con personal perfectamente adies­
trado, deberán calificarse como básicas, ya que ninguna es superflua; en ese trabajo no
existen deficiencias.
Es posible que durante la ejecución de un trabajo, por ejemplo al elaborar una orden de recepción de equipo, estemos tan acostumbrados a esta tarea que no percibimos fácilmente si hay
deficiencias en una o más de las actividades que originamos. Estas deficiencias, que reducen
sustancialmente nuestra productividad y calidad, encarecen nuestro producto, pudiéndonos
desplazar de la preferencia de nuestros clientes (figura 5.47).
Conclusiones
Considerando lo planteado hasta el momento, concluimos que en nuestro medio se presen­
tan grandes oportunidades para optimar nuestro trabajo, eliminando las actividades
que por deficiencias nos vemos obligados a realizar en cualquiera de los cuatro conceptos.
La diferencia básica entre una empresa de buena calidad y una de mala es que la primera
no tiene o ha disminuido sustancialmente las deficiencias en sus contenidos de tra­
bajos, mientras que en la de mala calidad existe este factor negativo en grado importante (figura 5.48).
Directo
Ocioso
Indirecto
■ Figura 5.46 Contenido básico del trabajo.
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Administración de la conservación industrial
Directo
Deficiencias por errores en
el diseño, procedimientos,
administración y retrabajo
Ocioso
Indirecto
Figura 5.47 Impacto negativo por las deficiencias.
Normalmente, todo supervisor en su área de responsabilidad encuentra que cuando menos
dos de los cuatro grupos del contenido del trabajo presentan la oportunidad de mejora; éstos son
el proceso de operación y el personal de operación. Este último lo analizamos en el
punto 5.6.2, por lo que a continuación estudiaremos cómo mejorar el proceso de operación.
Empresa de mala calidad
Empresa de buena calidad
Magnitud
del trabajo
Trabajo
directo
Trabajo
directo
Ocioso
Ocioso
Indirecto
Deficiencias por errores en
el diseño, procedimientos,
administración y retrabajo
Indirecto
Magnitud del
costo del
producto
■ Figura 5.48 El contenido del trabajo en empresas de diferente calidad.
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La productividad en el mantenimiento
5.6.3.2 Cómo simplificar el trabajo
El conjunto de actividades secuenciales necesarias para elaborar un producto o servicio se
llama método, y un conjunto de métodos se denomina procedimiento; por lo tanto, si deseamos simplificar el trabajo será necesario racionalizar los métodos para encontrar qué actividades pueden suprimirse o mejorarse; es decir, debemos reducir el contenido del trabajo.
Aunque hay procedimientos muy complicados, en general son sencillos de elaborar, pero es
necesario conocer las actividades que deben realizarse; supongamos que deseamos ejecutar el
procedimiento para sacar un objeto de la cajuela de un auto, realizaríamos una lista como la
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ir al carro.
Buscar en el bolsillo las llaves.
Abrir la cajuela dejando las llaves en la cerradura.
Sacar el objeto deseado.
Cerrar la cajuela.
Quitar las llaves.
5.6.3.2.1 La simplificación del trabajo
Emprender la simplificación del trabajo requiere que nos apoyemos también en un procedimiento, el cual ya está completamente racionalizado y se muestra a continuación:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Seleccionar el trabajo que se desee simplificar.
Registrar las actividades actuales.
Analizar el procedimiento actual.
Elaborar el procedimiento mejorado.
Proponer el procedimiento mejorado.
Implantar el procedimiento mejorado.
Mantener el procedimiento mejorado.
Mediante estas actividades generales podemos construir un flujograma que represente el
procedimiento de la simplificación del trabajo, y observaremos que esto evita pérdidas de tiempo y nuestro procedimiento se vuelve más racional e interesante (figura 5.49).
1º Seleccionar el trabajo que se simplificará
La selección nos dará como resultado el trabajo más importante si lo simplificamos analizándolo mediante tres enfoques: humano, técnico y económico.
• Enfoque humano
Considerado el enfoque más importante de los tres, consiste en investigar sobre las reacciones humanas en contra que ocasionará estudiar el procedimiento actual y la implantación del procedimiento mejorado. Estas reacciones se minimizan explicando al personal
involucrado las deficiencias generales del procedimiento actual y se solicita su opinión
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Administración de la conservación industrial
2. Registrar las actividades
actuales.
1. Seleccionar el
trabajo que se
simplificará.
3. Analizar el
procedimiento
actual.
7. Mantener el
procedimiento
mejorado.
5. Proponer el
procedimiento mejorado.
4. Elaborar el
procedimiento
mejorado.
6. Implantar el
procedimiento
mejorado.
■ Figura 5.49 Diagrama de flujo del procedimiento de la simplificación del trabajo.
para la obtención de un mejor procedimiento, pues el personal que interviene en él por
lo general es el más interesado y capacitado para recomendar actividades mejoradas.
• Enfoque técnico
Debe consultarse al personal técnico que conoce a fondo los diferentes problemas que
pudieran suscitarse en los recursos físicos que intervienen en el procedimiento si éste
sufre un cambio.
• Enfoque económico
Existen trabajos de poca importancia o duración en los cuales sería antieconómico realizar cualquier estudio para mejorarlo, los de este tipo serán los primeros que se desechen
durante la selección de trabajos que se simplificarán.
2º Registrar las actividades actuales
Las actividades que integran un método o procedimiento se clasifican en: operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenamiento.
• Operaciones
Éstas son las actividades que modifican intencionalmente el estado físico
o químico de un recurso; por ejemplo, cuando se monta o desmonta una
parte de un equipo, cuando se ajusta la tensión o la corriente de otro,
cuando se preparan la herramienta, refacciones o materiales, etc., se estará realizando una operación. Ésta se representa gráficamente mediante un círculo.
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La productividad en el mantenimiento
• Inspecciones
Cuando se examina algún circuito, equipo, refacción o cualquier objeto
con el fin de identificarlo o comprobar su estado, cantidad o magnitud de
alguna o algunas de sus características se dice que se está inspeccionan­
do. Esta actividad se representa gráficamente con un cuadro.
• Transportes
El traslado de un objeto de un lugar a otro se denomina transporte y la
actividad se representa gráficamente con una flecha.
• Demoras
A la espera obligada porque es imposible realizar la siguiente actividad se
le denomina demora. Ésta no existe si se está esperando a que termine
una operación para continuar con el procedimiento. Su representación
gráfica es por medio de una D.
• Almacenamiento
Cuando un equipo, refacción o cualquier objeto está vigilado para evitar
su uso o traslado sin autorización se dice que está almacenado. Esta actividad se representa gráficamente con un triángulo invertido.
• Actividad combinada
Es frecuente que en un método existan actividades combinadas, ya sea
de operación, transporte o inspección, por lo que es necesario usar la
combinación de los símbolos correspondientes.
Sacar la tarjeta y
enviarla al laboratorio
Supongamos que dentro de nuestro procedimiento de “instalación y recepción de equipos” existe el método de “recepción de materiales para la orden de trabajo”, el cual hemos
catalogado como primera prioridad para simplificarlo; ya hemos estudiado el impacto
humano y cambiado impresiones con el personal involucrado, por lo que se obtuvo su comprensión y apoyo; también nos hemos asesorado técnicamente y vimos que en principio no
se producirán problemas técnicos. El estudio del enfoque económico nos resulta ventajoso, por lo cual decidimos desarrollar e implantar este procedimiento. En cualquier forma
seguiremos interactuando entre estos tres enfoques para evitar cualquier contingencia.
Al revisar el procedimiento actual encontramos las siguientes actividades y su secuencia de
realización, por lo que enlistamos su representación gráfica correspondiente y numerándolas
en orden progresivo a fin de conocer la cantidad de operaciones, transportes, inspeccio­
nes, etc., que existen (figura 5.50).
A continuación elaboramos el cuadro de resultados de las actividades actuales (véase la figura 5.51).
3º Análisis del procedimiento actual
Una hoja de análisis de actividades (véase la figura 5.50) se utiliza para el análisis de cada
actividad, adoptando una actitud interrogante basada en las siguientes preguntas que el analista se hace a sí mismo.
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Administración de la conservación industrial
Flujograma de actividades
para la simplificación del trabajo
Recepción de materiales para la orden de trabajo OT1 728
(Método actual)
Actividades
1
El jefe de taller recibe la orden de trabajo.
2
El jefe de taller estudia los materiales necesarios.
3
El jefe de taller hace los vales pidiendo los materiales.
1
El jefe de taller envía los vales al almacén.
4
El encargado del almacén estudia los vales.
5
El encargado del almacén empaca los materiales.
2
El encargado del almacén envía los materiales al jefe de taller.
6
El jefe de taller revisa y firma de recibido.
7
El jefe de taller entrega materiales al supervisor.
8
El supervisor recibe materiales y los lleva al lugar de trabajo.
9
El supervisor almacena los materiales en su bodega de trabajo.
■ Figura 5.50 Registro de las actividades actuales.
Descripción
Total
Operaciones
9
Transportes
3
Inspecciones
1
Demoras
0
Almacenamiento
1
■ Figura 5.51 Cuadro de resultados del registro de actividades actuales.
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•
•
•
•
•
•
La productividad en el mantenimiento
¿Qué? Para simplificar o eliminar algunas actividades.
¿Por qué? Para simplificar o eliminar algunas actividades.
¿Dónde? Explica el lugar dónde se lleva a cabo la actividad.
¿Cuándo? Nos define la secuencia de cada actividad.
¿Quién? Nos aclara qué personas intervienen en la actividad.
¿Cómo? Indica los recursos empleados en la actividad.
Estas preguntas se plantean con objeto de conocer a fondo la actividad analizada y los recursos humanos y físicos necesarios para producirla. Al hacernos este interrogatorio, debemos
pensar en eliminar la actividad, o cuando menos simplificarla, combinarla o reordenarla, siempre con la perspectiva de mejorar los resultados actuales.
Como ejemplo, analicemos la primera actividad llamada “El jefe de taller recibe la orden
de trabajo”.
Como ya lo mencionamos, para facilitar este trabajo es útil apoyarse en una hoja de análisis
como la que se muestra en la figura 5.52.
En esta forma, y utilizando una hoja de análisis para cada una de las actividades del procedimiento, se continúa decidiendo qué hacer con cada una de ellas, tal como eliminarla, simplificarla, reordenarla, cambiar de persona o lugar; al terminar se procede a elaborar el cuadro de
resultados, el cual podría quedar como el del ejemplo de la figura 5.53.
4º Elaborar el procedimiento mejorado
Hemos explicado los primeros tres de los siete pasos del procedimiento de simplificación del
trabajo, ahora debemos continuar con la elaboración del procedimiento mejorado. Es neceHoja de análisis de actividades para simplificación del trabajo
Actividad “El jefe de taller recibe la orden de trabajo”.
Preguntas
Acciones
¿Qué es? En esta operación el jefe de taller revisa la orden de trabajo, y hace una lista de los
materiales necesarios, pidiendo a la secretaria hacer los vales correspondientes para su firma y
envío al almacén.
Cambio de lugar.
¿Por qué? Se hace porque los vales no se envían junto con la orden de trabajo. Es conveniente
estudiar la posibilidad de cambiar esta actividad a ingeniería.
Cambio de departamento.
¿Dónde? Se hace en la oficina del jefe de taller, pudiendo hacerse en ingeniería por el propio
proyectista, lo que simplificaría el trabajo.
Cambio de departamento.
¿Cuándo? Se hace cualquier día de la semana, al llegar las órdenes de trabajo.
Cambio de departamento.
¿Quién? La hace el jefe de taller, pero se considera más conveniente que la haga el proyectista
de ingeniería, y que el taller sólo reciba copia de vales autorizados junto con los materiales.
Cambio de departamento.
¿Cómo? El jefe de taller estudia los documentos de la orden de trabajo y elabora la lista de
materiales, la cual entrega a la secretaria para que haga los vales; posteriormente la firma y la
envía al almacén solicitándolos.
Cambio de departamento.
Resultado del análisis de esta actividad
Continúa, sólo se reordena.
■ Figura 5.52 Ejemplo del uso de una hoja de análisis de actividades.
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Administración de la conservación industrial
Descripción
Total
Operaciones
7
Transportes
2
Inspecciones
1
Demoras
O
Almacenamiento
1
■ Figura 5.53 Cuadro de resultados del procedimiento propuesto.
sario tomar en cuenta que éste es el trabajo más interesante por las investigaciones que debemos llevar a cabo relacionándonos con otros compañeros, a veces de diferentes departamentos.
Debemos tener muy presentes los tres enfoques en que se apoya nuestro análisis: el humano,
solicitando opiniones a los involucrados, etc.; el técnico, para prever posibles problemas técnicos que pudieran producir los cambios propuestos en los recursos físicos que intervienen en el
procedimiento; y el económico, con el fin de no seguir este estudio si se comprueba que no
vale la pena hacerlo.
5º Proponer el procedimiento mejorado
Recordemos que tomar una decisión es escoger entre dos o más opciones; por tanto, para
que la jefatura pueda aceptar nuestra propuesta lo más conveniente es llevar los resultados de
ambos procedimientos, el actual y el mejorado (dos opciones), junto con informes cuantitativos de los ahorros que se esperan en transportes, operaciones, demoras, inspecciones y almacenamiento. Proporcionar esta información asegura que la decisión será la aceptación del
procedimiento propuesto; en la figura 5.54 se muestra la tabla de comparación de ambos procedimientos.
6º Implantar el procedimiento mejorado
Una vez aprobado el procedimiento, es necesario probarlo en el terreno mientras no se tenga
la seguridad de que ya no es necesario hacerle más cambios. A continuación hacemos el flujoActividad
Método
Actual
Mejorado
Diferencia
■ Figura 5.54 Tabla de comparación de procedimientos.
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250
La productividad en el mantenimiento
grama definitivo con toda la información que se considere necesaria para aclarar cada actividad. En seguida, debemos instruir a todo el personal involucrado en el nuevo procedimiento
hasta que se obtenga el conocimiento y habilidades necesarias (figura 5.55).
7º Mantener el procedimiento mejorado
Debe verificarse (al principio con más frecuencia y luego en forma eventual) que el nuevo
procedimiento esté dando los resultados esperados, es decir, que, en primera instancia, no haya
problemas humanos por este motivo, que la calidad de nuestro trabajo debe ser mejor o cuando
menos igual a la que teníamos, y que el tiempo empleado en el mismo sea menor y no se ocasionen problemas técnicos imputables al procedimiento.
5.6.3.3 Ejercicio
Con la ayuda de los siguientes formatos, hagamos un ejemplo de los cinco primeros pasos que
se siguen para simplificar el trabajo, los cuales son:
1.
2.
3.
4.
5.
Seleccionar el trabajo que se desee simplificar.
Registrar las actividades actuales.
Analizar el procedimiento actual.
Elaborar el procedimiento mejorado.
Proponer el procedimiento mejorado.
Para ejecutar el paso 1, “Seleccionar el trabajo que se desee simplificar”, pensemos en un
procedimiento de trabajo presente en nuestra área de responsabilidad y escojamos cualquiera
de sus métodos que nos gustaría mejorar. Recordemos que la selección nos dará como resul-
■ Figura 5.55 Instrucción sobre el nuevo procedimiento de trabajo.
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Administración de la conservación industrial
251
tado el trabajo más importante para simplificarlo si analizamos el procedimiento empleando
tres enfoques: el humano, el técnico y el económico. Al concluir esta actividad estaremos en
posibilidad de decidir si seguimos con el estudio o cambiamos por otro procedimiento. Por favor, proceda con este paso.
Para resolver el paso 2, “Registrar las actividades actuales”, usaremos el “Flujograma de
actividades para la simplificación del trabajo”, que se muestra enseguida, escribiendo secuen­
cialmente cada una en un renglón, anotando el símbolo y número de la actividad.
Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo
(Actual)
Secuencia y símbolos
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Actividades
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La productividad en el mantenimiento
En el paso 3, “Analizar el procedimiento actual”, usaremos la “Hoja de análisis de actividades para la simplificación del trabajo”, que se muestra enseguida, y analizaremos sólo dos actividades que escojamos de nuestro flujograma.
Hoja de análisis de actividades para la simplificación del trabajo
Actividad:
Preguntas
Acciones que se tomarán
¿Qué es? _____________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
¿Por qué? ____________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
¿Dónde? _____________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
¿Cuándo? ____________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
¿Quién? _____________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
¿Cómo?______________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Resultado del análisis de esta actividad
Dounce.indb 252
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Administración de la conservación industrial
253
Ahora procedamos a resolver el paso 4, “Elaborar el procedimiento mejorado”, para lo cual
construimos el flujograma de nuestro nuevo procedimiento en el formato que se muestra enseguida, imaginándonos la trascendencia de las restantes actividades del proceso.
Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo
(Propuesto)
Secuencia y símbolos
Dounce.indb 253
Actividades
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La productividad en el mantenimiento
Ahora construya su cuadro de resultados del método actual.
Descripción
Total
Operaciones
Transportes
Inspecciones
Demoras
Almacenamiento
Por último, desarrolle el paso 5, “Proponer el procedimiento mejorado”, utilizando la siguiente tabla de comparación de procedimientos:
Actividad
Método
Actual
Mejorado
Diferencia
5.7 Los ordenadores (computadoras)
en la conservación
Es una realidad que la conservación es una función crítica,
Objetivo del tema
sin ella las empresas serían “flor de un día”, pues sólo existirían
hasta que la primera contingencia se suscitara. Recordemos Al finalizar el estudio del tema se estaque el departamento de conservación tiene la responsabi­ blecerá criterios de selección y uso de
ordenadores para la administración
lidad de que la producción sea exitosa, por ello, además de
de la conservación.
darle toda su atención para que se logre, proporciona facilidades para que se ejecute con mayor simplicidad. Por esta razón, un gerente de conservación
(actualmente llamado de mantenimiento), además de administrar su área de responsabilidad
para hacerla productiva, tiene que identificar y analizar los costos del departamento de pro­
ducción con el fin de mostrar si su trabajo ha impactado en ellos positiva o negativamente.
Esto lo lleva a establecer una relación muy estrecha con dicho departamento, sobre todo si se
trata de una empresa mediana (101- 250 empleados) o grande (más de 250 empleados). En
este tipo de empresas también tendrá una fuerte relación con el área de ingeniería de planta
y la dirección de finanzas, amén que en todos los casos estará obligado a de mantener bien
informada a la dirección general.
Las múltiples relaciones internas de la gerencia de conservación obliga a todos sus integrantes a estar perfectamente informados, cada cual en su nivel, y en especial al gerente del
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Administración de la conservación industrial
255
departamento para suministrar la información necesaria a los demás niveles, eso sin contar con
su propia necesidad de tener información certera y oportuna que le permita tomar las acciones
apropiadas para lograr sus objetivos. Si además a la dirección general le interesa que la firma
sea considerada una empresa de calidad, “una empresa ISO 9000”, es necesario comprobar
que tiene una estructura idónea y que también se está trabajando adecuadamente dentro de la
normativa establecida.
Como las labores del departamento de conservación intervienen en forma decisiva en los
resultados de calidad de la compañía, es lógico que deba apoyarse en los ordenadores para
generar la evidencia de los trabajos desarrollados y comprobar sus resultados. Esto ocasiona una gran carga administrativa (nuestro éxito o fracaso depende de la recopilación, procesamiento y análisis de la información, lo que nos permite una toma de decisiones oportuna y
verídica) basada en papeleo, por ejemplo: elaboración de reportes, órdenes de trabajo, memorandos, requisiciones, informes, estadísticas, programas de mantenimiento, etc.. Así, es claro
que el gerente no puede desarrollar sus verdaderas actividades, ya que por falta de tiempo le
resulta imposible implantar planes y acciones estratégicas; sólo se trabaja “apagando fuegos”
pues también sus técnicos participan en el papeleo, de manera que cuando se suscita alguna
falla corren a atenderla y arreglarla lo más pronto posible, en ocasiones en forma provisional, y
sin analizar a fondo el problema para encontrar la causa de la falla; por tanto, es seguro que
ésta vuelva a aparecer una y otra vez.
Cuando la dirección de la empresa está consciente de que sólo a través del proceso de
conservación puede lograr la calidad y productividad que se propone, se compromete
en forma personal y motivada a prestar atención prioritaria, por lo que inicia una actividad
constante de divulgación y apoyo. El director de la compañía debe informar a todo el personal
hacia dónde quiere dirigir la empresa, y hacer sentir que todos son responsables, en una u otra
forma, de la obtención de una buena conservación. Esto es parecido a lo que Seichi Nakajima
recomienda para implantar el mantenimiento productivo total (TPM).
Esta obligación moderna de contar con información, planear, coordinar, controlar e
informar en tiempo real (en vivo) es imposible si no contamos con ordenadores (computadoras) que nos lo permitan.
Afortunadamente, en la actualidad, además de existir buenos equipos de computación
(hardware), existen programas (software) especializados en conservación, algunos de los
cuales son verdaderos triunfos tecnológicos, aunque todavía existen muchos que aunque se
venden a precio alto no tienen la calidad ni el respaldo técnico confiable, tanto para atender
sus posibles fallas como para actualizar periódicamente el sistema. (Es pertinente mencionar
que el software de mantenimiento introducido por el especialista en ingeniería de mantenimiento es una inversión con alto rendimiento.)
El verdadero peligro en la instalación y el uso de ordenadores para conservación
es que tanto el hardware como el software, aunque los haya comprado personal especialista
en consultoría de mantenimiento, se instale y entregue al personal de conservación sólo
con una ligera explicación de su implantación y manejo, esperando que, a pesar de la
sobrecarga de trabajo, pueda llevarlo a buen término; la captura de datos restante muchas veces es mayor que lo ya capturado. Esto a todas luces se encamina al fracaso. En este caso es
indispensable que el personal especialista continúe proporcionando consultaría y refor­
zando el trabajo con capturistas externos, mientras el personal que estará a cargo no tenga
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La productividad en el mantenimiento
los conocimientos y habilidades para operar exitosamente el sistema. Cuando un alto porcentaje (70 u 80%) de la captura esté lograda el papeleo bajará en forma significativa y el personal
de conservación podrá dedicarse a su verdadera actividad y a complementar el resto de la
captura.
5.7.1 Sistemas computarizados para la administración
del mantenimiento
Un estudio del ingeniero Carlos López de León, director general de la empresa SIM (Sistemas
Integrales de Mantenimiento), dedicada a la consultoría de esta materia, nos informa lo siguiente:
Existe un gran número de sistemas computarizados para la administración del mantenimiento (CMMS, Computarized Maintenance Management Systems) en Estados Unidos, más
de 144 paquetes. Sus precios van desde las clásicas bitácoras electrónicas de $500 dólares
hasta los potentes sistemas para el control del mantenimiento en aeronaves de $500 000 dólares. Típicamente están compuestos por módulos independientes. Algunos de estos paquetes
(software) dividen la gestión de mantenimiento en módulos tales como:
Estructura típica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Módulo de órdenes de trabajo
Módulo de planeación de MP
Módulo de programación
Módulo de equipos
Módulo de reportes
Etcétera
Otros, los más profesionales, engloban toda la función anterior en un solo módulo, lla­
mado módulo de mantenimiento, y le agregan como accesorios aquellos elementos que debido a su especialización no todos los diferentes perfiles de clientes lo requieren, por ejemplo:
Estructura profesional
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
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Módulo de mantenimiento
Módulo de trabajos rutinarios
Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo)
Módulos de control de energía
Módulo para trabajos en piso
Módulo de código de barras
Módulo cero papeles
Etcétera
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Administración de la conservación industrial
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Los totalmente profesionales cuentan, además de los módulos mencionados, con interfases
para diferentes tipos de software populares, como:
Estructura totalmente profesional
a) Módulo de mantenimiento
b) Módulo de trabajos rutinarios
c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo)
d) Módulos de control de energía
e) Módulo para trabajos en piso
f) Módulo de código de barras
g) Módulo cero papeles
h) Etcétera
A. Módulos para operación Touch Screen (tipo cajero de un banco).
B. Módulos para tecnología Touch Memory.
C. Interfases con PLC (Johnson Controls, Allen Bradley, etcétera)
D. Interfases con Harvard Graphics.
E. Interfases con Auto-Cad.
Otros módulos especializados
• Trouble Log
Permite la creación con un mínimo de datos de requisiciones de trabajo, las cuales
puede ingresar el área de producción sin el conocimiento específico del número de la
máquina, equipo o localización. Las requisiciones de trabajo una vez validadas se pueden
convertir en órdenes de trabajo.
• Sistema Dispatch
El sistema Dispatch permite, en tiempo real, el monitoreo del tiempo invertido desde la
creación de las órdenes de trabajo, la planeación y el cierre del trabajo de mantenimiento.
Los dos papeles primarios son el programador y el técnico, que operan bajo un ambiente
multiusuario asignando e indicando la realización de un trabajo.
• Report Writer
El usuario puede extraer datos del software y crear formatos para nuevos informes. Se
pueden guardar los formatos del informe para usarlos más tarde. Esto es en adición a las
capacidades de generar reportes a la medida que tenga el software.
• Código de barras
A. Módulo de reportes de tiempo. Permite el acceso mediante el código de barras de las
órdenes de trabajo asignadas a artesanos individuales. Reduce el esfuerzo de la entrada
de los datos en el proceso de captura del tiempo que emplean los operarios de mantenimiento.
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La productividad en el mantenimiento
B. Módulo para materiales. Permite, por medio del código de barras, el ingreso de materiales usados para elaborar una orden de trabajo. También da margen para el ingreso y
cuenta física del inventario si se emplea el módulo del inventario. Se imprimen las etiquetas por cajas a la impresora principal o preimpreso para adherirlas en las cajas o estantes.
• Mantenimiento predictivo
Éste por lo general es un sistema total que permite la predicción de la falla con base en el
manejo estadístico y probabilidad de la información, ingresada en grandes volúmenes en
tiempo real. Requiere de diversos instrumentos y elementos primarios de medición, donde puede detectar vibraciones, temperaturas, presiones y los más modernos patrones de
infrarrojo. Los valores capturados los procesa el sistema y los compara con los contenidos
en sus bases de datos, desplegándose después las curvas de falla versus tiempo futuro.
Estructura arborescente del sistema
Se le denomina arborescente a la estructura cuya formación es similar a un árbol. Mediante
esta idea se facilita la localización de las diferentes ramas que componen una estructura; por
ejemplo, si observamos el árbol de la figura 5.56, podemos, si lo deseamos, ponerle nombre
hasta la última de sus hojas y localizarla una y otra vez según lo necesitemos.
A3, 1, 1
A2, 1
A3, 1, 2
A2, 2
A1, 3
A1, 2
A3, 1
A3, 2, 1
A2
A1, 1
A3, 2
A1
A3, 2, 2
A3
A
■ Figura 5.56 Estructura arborescente.
Dounce.indb 258
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Administración de la conservación industrial
259
Para nuestro caso el árbol A se bifurca en tres ramas que podemos llamarles A1, A2 y A3, a
su vez la rama Al se subdivide en A1,1; A1,2 y A1,3, y así sucesivamente. Ahora como ejercicio, si suponemos que cada círculo es una hoja ponga el “nombre” correspondiente a cada
una.
Con esta idea se estructuran los centros de costo en las empresas para establecer una contabilidad racional, y por lo tanto dichos centros deben coincidir con los del Departamento de
Conservación. En forma similar se ordenan los menús y comandos del software para ordenadores, por lo que es necesario estudiar cómo están estructurados con el fin de reconocer las
posibilidades de satisfacer los requerimientos de información.
A continuación se muestra el correspondiente sistema Mainsaver/SQL para Windows.
Reportes
Cotidianos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Generador de reporte
Costo del inventario
Artículos por proveedor
Órdenes de compra por proveedor
Inventario inactivo
Lugar de uso
Punto de reorden
Seguimiento a órdenes de compra
Equipos en garantía
T.T.X cuenta (NP)
T.T.X empleado (NP)
T,T.X cuenta (procesado)
T.T.X empleado (procesado)
Mano de obra
Materiales
Contratistas
Gerenciales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Historial de equipos
Jerarquía de activos
Presupuesto vs gasto
Resumen de costo por activo (frecuencia)
Resumen de costo por activo (%)
Resumen de mantenimiento diferido
Medidores de montacargas
Equipo fuera de servicio
Maestro de MP
MP vencidos
Tiempos perdidos
Programación por empleado
Gráficas
1.
2.
3.
4.
5.
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OT por códigos de falla
OT por prioridad
OT por tipo de trabajo
Costo de mantenimiento por activo
Efectividad de mantenimiento
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260
La productividad en el mantenimiento
Administración del sistema
Menú
Comando
Empleados
Estatus matrimonial
Turnos
Exención de impuestos
Demoras
Tipo de horas
Trabajo
Actividades
Área de trabajo
Clase de trabajo
Tipo de trabajo
Código de acción
Código de causa
Código de falla
Cuentas
Códigos comunes
RIME
Estados
Prioridades de las OT
Centros de costos
Oficios
Fabricantes
Refacciones por fabricante
Grupos de trabajo
Factor crítico
Criterios de MP
Tareas
Tiempo de terminación
Grupos de usuarios
Configuraciones
Cambio de opciones
Menú
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Comando
Calendario contadores
Periodo de presupuestos
Lista de empleados
Aprobadores
Jefes de grupo
Planeadores
Supervisores
Perfiles de usuarios
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Administración de la conservación industrial
261
Cambio de opciones
Menú
Comando
Estatus
Default
Listado maestro
Unidad de medida
Listado maestro
Conversiones
Prefijos y contadores OT
Restablecer
Mantenimiento
Menú
Dounce.indb 261
Comando
Activos
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Selección
Ordenar
Recuperar
Referencias
Listado refacciones
Actualización uso
Cambios status
Requisición de trabajo
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Aprobar
Selección
Ordenar
Recuperar OT abiertas
Listado de refacciones
Orden de trabajo
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Cierre de OT
Selección
Ordenar
Recuperar
OT abiertas
Listado de refacciones
Creación de material
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262
La productividad en el mantenimiento
Mantenimiento
Menú
Comando
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Presupuestos
Selección
Ordenar
Recuperar
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Proveedores
Selección
Ordenar
Recuperar
Mantenimiento preventivo y programación
Menú
Comando
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Mantenimiento preventivo
Generación
Selección
Ordenar
Recuperar
Cerrar
Desplegar OT abiertas
Imprimir OT
Programación
Programación por empleado
Actualizar
Periodo
Ayuda
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Administración de la conservación industrial
263
Inventarios
Menú
Comando
Maestro del Inventario
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Estatus de artículo
Selección
Ordenar
Recuperar
Transacciones
Cerrar
Suministro
Recepción
Devolución de artículo
Liberación
Transferencias
Estatus del artículo
Proveedores
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Selección
Ordenar
Recuperar
Proveedores
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Selección
Ordenar
Recuperar
Ubicaciones
Maestro detalles
Inventario físico y requisiciones de material
Menú
Inventario físico
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Comando
Cerrar
Mantenimiento libro de cuentas
Captura del conteo físico
Selección
Ordenar
Recuperar
Impresión de libros
Reporte de variación
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La productividad en el mantenimiento
Inventario físico y requisiciones de material
Menú
Requisiciones de material
Comando
Cerrar
Mantenimiento
Selección
Ordenar
Recuperar
Compras
Menú
Órdenes de compra
Comando
Cerrar
Nuevo
Edición rápida
Cierre de órdenes de compras
Selección
Ordenar
Recuperar
Apoyándonos en el estudio del ingeniero Carlos López de León, podemos hacer algunas
recomendaciones generales que le serán útiles para mejorar su criterio en la adquisición de
equipos y recursos en general para su empresa.
5.7.2 Componentes de un sistema computarizado
En forma general nos referiremos a los componentes indispensables que debe tener un sistema
de computación e informática para atender la conservación en una compañía mediana o gran­
de. Recomendamos que las micro ( 1 a 15 personas) y pequeñas empresas (16 a 100 personas) estudien su realidad para instalar sólo los componentes adecuados a su nivel, pero
verificando que el programa pueda seguir escalando si así lo exige el crecimiento de la empresa. La figura 5.55 nos muestra los componentes del sistema.
En esta figura observamos que se trata de un sistema abierto, por tanto, recibe, elabora y
proporciona información sobre los tópicos de conservación; está compuesto de tres
subsistemas: fuentes que reciben información, fuentes que elaboran información y fuentes que
proporcionan información.
5.7.2.1 Fuentes que reciben información
a) Planes contingentes. Nos referimos a la información que proporciona el sistema para
apoyar a los responsables de estos planes (véase el tema 4.7).
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Administración de la conservación industrial
Conservación predictiva
Reportes generales
Inventario de recursos
Conservación programada
Inventario de mano de obra
Programa anual
Inventario de refacciones
Programa mensual
Ordenador
Requisición de compra
Planes contingentes
Manejo de desperdicios
Reportes de anomalías
Lectura de equipos
Órdenes de trabajo
Bases de datos
Estadística
■ Figura 5.57 Componentes de un sistema computarizado para la conservación.
b) Reportes generales. Se trata de los reportes de cualquier tipo que pueden solicitarse
al sistema; incluye el reporte mensual que normalmente se usa para informar a la gerencia de los resultados de la operación de conservación.
c) Órdenes de trabajo. Se trata de las órdenes de trabajo que elabora el sistema, ya sean
de rutina o específicas (véase el apartado 4.8.4), junto con la documentación inherente
(vales, planos, instrucciones, etcétera).
d) Estadística. Es la información de resultados por medios estadísticos de cualquier índole y de acuerdo con los intereses de la empresa.
e) Requisición de compra. Se trata de la elaboración y emisión de requisiciones para la
compra de refacciones o enseres en general, necesarios para la conservación de la empresa.
5.7.2.2 Fuentes que elaboran información
a) Conservación predictiva. Se ocupa de todo lo relativo al sistema permanente de
diagnóstico, al cual están conectados los recursos vitales con sus transductores, concentradores de datos, niveles de alarma, etc., que proporcionan información necesaria para
la conservación adecuada de estos recursos.
b) Conservación programada. Se refiere a los planes que a escala estratégica deben
existir en el centro de planeación y control del departamento de conservación (véase el
apartado 4.8.1 planeación a largo plazo de la conservación de los recursos) y que se
componen de los planes de conservación individual para recursos y sistemas vitales e
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La productividad en el mantenimiento
importantes, y además los planes por rutas para los sistemas triviales; es decir, aquí se
involucra todo recurso cuya preservación sea susceptible de programarse.
c) Base de datos. En este caso, el sistema necesita, en primer lugar, que se proporcione
información; por ejemplo, lo relativo a los procedimientos de trabajo de conservación
correctiva (CC) y programable (OP) (véase el apartado 3.2.1), el historial de los recursos sujetos a conservación, los costos de materiales y de mano de obra, y los nombres
de proveedores, entre datos. Con esto, el sistema procesa los datos y posibilita la entrega de órdenes de trabajo, requisiciones informes y, en fin, los documentos citados en el
apartado 5.7.2.1.
5.7.2.3 Fuentes que proporcionan información
a) Manejo de desperdicios. Aquí entra tanto lo referente al tratamiento de aguas residuales como al manejo de residuos peligrosos generados en la empresa.
b) Programa anual. Documentos que contienen la programación de todos los recursos
que durante el año deben atenderse en cuanto a conservación (véase la tabla 4.25).
c) Programa mensual. Éste lo elabora cada supervisor de acuerdo con su área de responsabilidad y tomando como base el programa anual (véase la figura 4.25).
d) Reportes de anomalías. Aquí nos referimos a los reportes de anomalías (véase el
apartado 4.8.2.3) que elabora, sobre todo, el personal de producción informando o
solicitando la ejecución de trabajos que quedan fuera de las órdenes rutinarias.
e) Lecturas en equipos. Se refiere a las lecturas que es preciso hacer en transductores
colocados en equipos sujetos al método de mantenimiento analítico, con objeto de que
el sistema para la conservación pueda elaborar las órdenes de trabajo necesarias.
f) Inventario de refacciones. Entran todas las refacciones necesarias para atender la
conservación de la fábrica, sin importar el almacén en que se encuentren físicamente
(sucursal, proveedor, etcétera).
g) Inventario de recursos. Se refiere a todos los recursos productivos o no de la empresa (máquinas, instalaciones y lugares); este inventario debe estar jerarquizado en recursos vitales, importantes y triviales.
h) Inventario de mano obra. Contiene la planilla del personal de conservación, el cual
debe definirse según la especialidad de cada persona con el objeto de asignarle, a través
del sistema, labores adecuadas a sus habilidades.
Según lo estudiado hasta aquí, podemos decir que un sistema de conservación por com­
putadora debe poseer, en forma general, un software que entre otras opciones per­
mita que el usuario despliegue, directa o indirectamente:
1. La obtención jerarquizada del inventario de recursos de la empresa sujetos a mantenimiento, incluyendo sus manuales, planos y diagramas correspondientes.
2. Proporcionar, a los niveles adecuados, reportes de anomalías, requisiciones, órdenes
de trabajo, rutinarias y específicas, los tiempos y materiales utilizados, así como los
comentarios que se juzguen necesarios para cada acción correctiva.
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Administración de la conservación industrial
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3. Hacer posible que se registre periódicamente las labores de mantenimiento que se van
efectuando para que se reprogramen en forma automática, así se conocerá cuándo
deben realizarse otra vez los trabajos nuevos o pendientes.
4. Conocer el trabajo que se está realizando, quién lo hace, qué rezago existe y por qué,
cuáles son las fallas repetitivas y qué calidad de servicio de mantenimiento se está
proporcionando a producción.
Veamos más a fondo estos programas.
5.7.3 Los programas para la conservación por computadora
Cuando se decida obtener un buen software para la conservación de los recursos de la empresa, se debe comprobar que además de su calidad, respaldo técnico confiable y escalabilidad
contenga los atributos que se tratan en los párrafos siguientes.
5.7.3.1 Desde el punto de vista práctico y profesional, el sistema debe:
• Registrar cualquier recurso (instalación, equipo o construcción), sin importar su índole,
pero con posibilidad de clasificarlo.
• Identificar, sin lugar a duda, los recursos registrados (producto, marca, modelo y número).
• Que sea posible introducir el sistema arborescente del despiece de cada equipo en las
partes que lo componen, formando una estructura arbolar cuando menos de 6 a 8 niveles
(explosión de partes).
• Que se le pueda asignar al equipo completo, o a cada una de sus partes, las actividades de
conservación que deban realizarse.
• Que a cada una de las actividades se le pueda asignar la frecuencia con que deben realizarse (en tiempo, volumen, etcétera).
• Que a cada actividad se le pueda asignar cuando menos de 5 a 6 recursos (humanos,
materiales, económicos o contratistas).
• Que pueda relacionar el costo correspondiente de acuerdo con la cantidad de materiales
y mano de obra de cada recurso asignado.
• Que permita una fácil actualización de costos unitarios, en forma manual, semiautomática o automática.
• Que un mismo plan de mantenimiento pueda utilizarse para varios equipos similares o
pueda ser respaldado y modificarse para obtener variantes.
• Ser muy versátil para producir una cantidad prácticamente infinita de reportes diferentes,
modificando a voluntad las escalas, las cantidades de columnas y desplazando los periodos actuales.
5.7.3.2 Desde el punto de vista de la planeación, el sistema debe poder
definir:
• Cuáles son los recursos que se conservarán (máquinas, instalaciones y construcciones).
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•
•
•
•
•
•
•
•
La productividad en el mantenimiento
Cuál es su importancia relativa (vitales, importantes o triviales).
Qué actividades de conservación hay que realizarles.
Con qué frecuencia deben realizarse.
Qué materiales y refacciones se requieren para cada actividad.
Cuál es el costo de la mano de obra.
Cuál es el costo de los materiales y refacciones.
Cuál es el costo del tiempo de paro de los recursos vitales.
Cuál es el número y la especialidad de los operarios que atenderán los trabajos de conservación.
5.7.3.3 Desde el punto de vista de equipos pendientes de atender,
el sistema debe:
• Mostrar los equipos que tengan alguna actividad pendiente.
• Distinguir equipos cuyo estado debe considerarse crítico, regular o normal, en función de
los días de atraso.
• Variar a voluntad el rango de atraso para considerar un equipo crítico o normal.
• Mostrar en forma gráfica los programas de conservación (anual y mensual) que indican
cuándo deben realizarse las actividades de conservación programada (no indispensable).
• Mostrar las actividades qué deben realizarse a las partes de determinado equipo.
• Mostrar las actividades retrasadas.
• Facilitar la selección de cualquier periodo de los programas de conservación (anual, mensual, quincenal, semanal, etcétera).
• Producir reportes de programa diseñados a voluntad del usuario del sistema, ya sea en
pantalla o impreso.
5.7.3.4 Desde el punto de vista del flujo de recursos, el sistema debe:
• Clasificar los recursos cuando menos en tres grupos: materiales, mano de obra y servicios
externos.
• Calcular el flujo de refacciones y materiales para un equipo, un rango de equipos o todos
los equipos.
• Mostrar la información por periodos (día, semana, quincena mes y año), y permitir la visualización de cuando menos 12 periodos.
• Permitir comparar las refacciones y los materiales calculados respecto los disponibles.
• Permitir acortar o alargar la frecuencia hipotética con la que deben realizarse las actividades.
• Permitir probar con diferentes valores a fin de que sea posible adecuar las frecuencias en
forma general, para ajustarse a los recursos disponibles.
5.7.4 El reporte mensual de conservación
Es un documento que resume los resultados de la operación de conservación, el cual debe dar
una información general, pero confiable, a la dirección general sobre los costos y resultados
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Administración de la conservación industrial
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de operación del departamento de conservación. Todos los niveles de la gerencia deben recibir
mensualmente este documento. Su contenido puede ser:
a) Resumen mensual de conservación. Presenta un panorama de las condiciones y el
estado de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, un resumen
del personal de conservación con sus categorías y especialidad y, por último, un resumen de las órdenes de trabajo procesadas.
b) Resumen del costo por equipos. Aquí se lista todo el equipo que acumuló de 70 a
80% de los gastos de conservación del mes. Este reporte lo utiliza comúnmente el
propio gerente de conservación con el fin de determinar dónde debe concentrar sus
esfuerzos para reducir costos y aumentar la vida útil del equipo.
c) Pronóstico de carga de trabajo. Este informe proporciona un estimado de las necesidades de personal y sus especialidades para futuras fechas, lo que nos permite estar
preparados para este evento o modificar nuestros planes respecto a nuestros recursos.
d) Programa mensual de conservación programada. Muestra los diferentes equipos
programados para ser intervenidos por conservación a corto plazo; incluye las fechas en
las que se hará el trabajo.
e) Reporte de órdenes rezagadas. Este reporte muestra un estado de las órdenes de
trabajo iniciadas pero que por alguna causa se suspendieron; aquí se explican las razones
de la suspensión, así como los detalles pertinentes para facilitar la solución del rezago.
Otros reportes que pueden integrar o no al reporte mensual, pero que son herramientas
muy útiles para la gerencia y el personal de conservación, son los siguientes:
f) Catálogo de materiales o refacciones. Es un reporte que se hace según las necesidades del gerente de conservación; se debe ordenar por costo, tipo de refacción, proveedor, ubicación, existencias, etcétera.
g) Reporte de materiales utilizados. Es de gran utilidad para el gerente con el fin de
hacer más sencilla la planeación de la conservación; debe tener la posibilidad de ordenarlos en la forma que le sea conveniente.
h) Reporte de inventario disponible. Este reporte registra los materiales o refacciones
disponibles o faltantes para trabajos programados en fecha, con lo cual el gerente puede
tomar acciones inmediatas para evitar emergencias.
i) Catálogo de proveedores. Proporciona un listado de todos aquellos proveedores autorizados, lo que le facilita contactarlos para asegurar su planeación o la solución de
problemas de su incumbencia.
Consideramos que este tema dedicado a la computación en la conservación forma las bases
para estimar el qué y el cómo debe trabajar un sistema de esta índole; pero recuerde que un
buen administrador se rodea de los recursos humanos especializados que necesita. Cuando
en la empresa no hay los especialistas necesarios se tendrán que buscar consultores exter­
nos. En la mayoría de las empresas catalogadas como medianas o grandes generalmente se
tiene un departamento de informática, al cual por lo regular se le comisionan los estudios nece­
sarios con el fin de aplicar el uso de ordenadores a las diferentes especialidades de la empresa,
pero se ha observado que dicho personal, además de conocer de informática, necesita un
gran apoyo en la especialidad acerca del funcionamiento de la computadora para la
conservación.
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La productividad en el mantenimiento
5.8 Futuro de la conservación industrial
Un análisis retrospectivo de la situación industrial mundial deObjetivo del tema
muestra que la tecnología sigue avanzando en forma impresionante desde el principio de la revolución industrial (1760), Al finalizar el estudio del tema interpretará la diferencia entre el mantenimiencaracterizada por escasas y voluminosas máquinas, utilizadas
to y la conservación por medio de su
en las industrias de hilados, mineras y de transporte, y basa- evolución.
das en principios puramente mecánicos, hasta nuestros días,
con máquinas más sofisticadas y cuyo principio tecnológico se puede asegurar que hasta 1955
se basó en técnicas electromecánicas, relativamente simples desde la perspectiva actual. Estas
máquinas que forman las grandes fábricas, representados sobre todo por industrias como la
automotriz, la de comunicaciones, la de transporte, la aeronáutica, la del acero, la petrolera,
etc., consumen una gran cantidad de energía y ocasionan mucho desperdicio de materia prima,
además de problemas muy serios desde el punto de vista ecológico.
En nuestros días la electrónica impera en todo el quehacer humano; se puede asegurar
que no hay empresa que no la emplee de una u otra forma; mucho de lo que antes se hacía con
engranajes, relevadores y palancas ahora se hace con transistores y chips. Las máquinas se
han transformado en sistemas que elaboran productos de mejor calidad con menos material y
a menor costo; la energía utilizada en la operación de las fábricas es menor debido a la creciente eficiencia de sus recursos físicos y técnicos. Estamos en presencia de lo que Alvin Toffler
llama la tercera ola, caracterizada por las nacientes industrias del futuro, la espacial, la
oceánica, la genética y la electrónica; esta última ayuda enormemente al desarrollo de las
anteriores; por lo tanto, es necesario analizar la evolución de dicha tecnología.
A principios de siglo, en los albores de la electrónica, ésta hizo su entrada en las comu­
nicaciones alámbricas y más adelante en las inalámbricas; su presencia pasó prácticamente inadvertida en cualquier otro tipo de empresa. A raíz de la intervención del
transistor, que empezó a tener usos prácticos en 1960, la industria lo empleó en múltiples
aplicaciones, y en poco más de 40 años se calcula que se encarga de cerca de 10 000 000 000
de aplicaciones diferentes; por eso se ve con normalidad esta técnica utilizada en un número
cada vez mayor de empresas, desde la comunicación telefónica, ahora de tecnología digital,
hasta robots muy sofisticados que desempeñan labores complicadas y en forma más rápida y
eficiente que cualquier obrero calificado.
Ya no se puede concebir una empresa grande, mediana o pequeña, que no utilice la computadora o controle su administración, producción y conservación por medios electrónicos. Esta
versatilidad ha dado lugar a que vaya disminuyendo el empleo de la tecnología electromecánica, con sus grandes triunfos del pasado, tales como los relevadores de contactos gemelos, el
cable elástico, los contactores de mercurio, los varistores matachispas, etc.; todas las funcio­
nes que éstas hacían y millones de cosas más se hacen ahora con componentes
electrónicos de estado sólido.
Por otra parte, la fiabilidad de estas compuertas lógicas, también ha ido en aumento en
forma notable, pues si se toma desde 1960 como fecha de partida para el análisis y se estima
que en ese entonces la fiabilidad del transistor era la unidad, al principio del siglo xxi y de
acuerdo con ese parámetro se considera 10 000 veces más fiable.
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Además, también ha sido posible la integración de transistores en conjuntos, pastillas o
chips, pasando de la pequeña y mediana integración (SSI y MSI) a la integración en gran escala (LSI), y de ésta a la integración en muy grande escala (VLSI), lo que ha permitido que un chip
al principio del siglo xxi pueda contener más de 100 000 transistores.
Respecto al costo de las mencionadas compuertas (transistores), si se estima el costo a partir
de 1960 como parámetro, al inicio del siglo xxi, con los chips de muy gran escala de integración, se ha reducido a 0.0001; es decir, a una diezmilésima parte del costo inicial.
Además, la aplicación de la tecnología electrónica ha permitido lo siguiente:
•
•
•
•
Disminución del empleo de materia prima.
Disminución de la mano de obra de producción y conservación.
Aumento en la calidad, cantidad y variedad de productos manufacturados.
Aumento de la maquinaria automática de producción y conservación.
Como se puede observar, estos cambios tecnológicos también han influido en las labo­
res de conservación, presentes hoy en la fábrica; pues de un trabajo inicialmente artesanal
se ha pasado a otro que exige conocimiento y manejo de software (ver tema 2.3 preservación);
aquí se ha comprobado lo anteriormente mencionado, que mientras más maravillas realicen las
máquinas, más importantes serán las personas. Lo hemos aquilatado con el tiempo, los artesanos se han vuelto intelectuales; esto lo ha permitido la máquina, al darle al ser humano más
tiempo para cultivarse.
5.8.1 Tendencia de la conservación
Recordemos que en nuestro tema 1.6 llegamos a la conclusión de que muchos de
nuestros problemas los ocasiona un común denominador; es decir, estamos equi­
vocando los conceptos, dándole al mantenimiento el lugar que debe tener la con­
servación, ya que ésta se compone de la preservación del recurso y, además, del
mantenimiento de la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso. El futuro de la
conservación debe considerarse analizando por separado cada uno de estos dos factores.
Existe una estrecha relación entre la preservación y el mantenimiento, la cual no es directamente proporcional; se sabe que una mala preservación muchas veces redunda en perjuicio de la calidad de servicio, pero no siempre; por ejemplo, se puede considerar que el dueño
de un rancho tenga para su servicio en el campo una camioneta de reparto último modelo, y
cada año la cambia por una nueva; el servicio que espera de ella es el de transporte cómodo
y seguro por el campo y no la apariencia de la camioneta. En este caso, él puede abstenerse de
hacer los trabajos de preservación (pintura, arreglo de vestiduras y alfombras, laminación,
limpieza, etc.) y estar sólo atento a las labores de mantenimiento de la calidad y tipo de servicio que espera del vehículo; es lógico que algunas ocasiones tendrán que considerar algunos
trabajos de preservación, siempre y cuando se compruebe que la carencia de éstos puede afectar el servicio, pero en tales casos automáticamente los trabajos serán catalogados como de
mantenimiento.
El uso de menos y mejores materiales ha impulsado que las labores de preservación se minimicen y tengan una propensión como la mostrada en la figura 5.56. Los usuarios y fabricantes
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La productividad en el mantenimiento
comúnmente considerarán que los recursos triviales sean catalogados como de “úselo y tíre­
lo”, por lo que los materiales de que estarán hechos serán de poca calidad y exclusivamente
para cumplir con las pequeñas exigencias del servicio que están destinados a prestar.
Los recursos considerados importantes tendrán materiales de mejor calidad, que aseguren
un tiempo de vida tan largo como lo permita la obsolescencia del recurso, calculada respecto
a la evolución tecnológica esperada para la época durante la cual se utilizará.
Respecto a los recursos vitales, estarán integrados con materiales de alta calidad, no sólo
asegurando su vida útil en forma similar a la de los recursos importantes, sino también una
fiabilidad muy grande, con el fin de evitar en lo posible que el servicio que proporciona este
recurso pierda la calidad esperada. Todos estos factores evidencian el porqué de la minimiza­
ción de la preservación en nuestro futuro.
Tendencias del mantenimiento. Como el mantenimiento está enfocado en la atención
del servicio, su inclinación a minimizarse, sobre todo en los recursos vitales e importantes, se
dará en los primeros años con una pendiente más acentuada que en la preservación, como lo
muestra la figura 5.58; y unos años más adelante se dará en forma paralela y con un menor
valor que esta última.
En la actualidad, en los países desarrollados se emprenden acciones como las siguientes:
Reducción de piezas móviles.
Empleo a gran escala de componentes electrónicos.
Agrupación de elementos en módulos, que permitan su cambio rápido y unitario.
Indicación automática de fallas en la calidad de servicio.
Diagnóstico automático de la causa de la falla.
Registro y estadística automática del funcionamiento del recurso o de sus componentes.
Creación de centros de reparación de módulos.
Creación de centros remotos de administración de la conservación.
Empleo de dos niveles de personal para la conservación; uno con alta capacitación, con
amplios conocimientos del software y hardware de los principales recursos de la empresa,
Cantidad de conservación
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Preservación
Mantenimiento
Tiempo
■ Figura 5.58 Tendencia de los trabajos de conservación.
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Administración de la conservación industrial
273
así como en detección de fallas, análisis de resultados e ingeniería de fiabilidad y mantenibilidad, para atender el mantenimiento de recursos vitales e importantes y la
planeación de la conservación de todos los recursos de la empresa (vitales, importantes y triviales). El otro nivel de personal tendrá el conocimiento técnico que requiere
una capacitación artesanal para la atención de la preservación programada.
Todas estas acciones tienden a aumentar la fiabilidad de los recursos vitales e
importantes, minimizando la intervención de las personas con el fin de disminuir
costos y errores humanos. Es seguro que los estudios y experiencias desarrollados en este
campo están dando sus frutos, pues en los centros de fabricación cada vez se ven más y más
adelantos en este aspecto.
Se ha considerado que la fábrica del futuro la representarán sistemas estructurados con numerosas máquinas, muy sofisticadas y manejadas mediante microprocesadores; éstos requerirán el control de escasos seres humanos. Por tanto, se llega a la conclusión de que también
para la administración de los centros de fabricación el recurso humano será un mero con­
trolador de complicados sistemas de preservación y mantenimiento, a cargo de microprocesadores, los cuales automáticamente realizarán pruebas frecuentes en el recurso vital
sujeto a conservación: simulando la carga pico, detectando, confirmando y analizando fa­
llas; separando el dispositivo afectado y poniendo en servicio el redundante; informando
de inmediato al personal de conservación, todo esto sin afectar la calidad de servicio
esperada. Otro personal con menos preparación que el primero cambiará las piezas afectadas
y colocará otras nuevas o reparadas, las cuales suministrarán los proveedores del recurso en
cuestión. La simbiosis entre el personal de producción y el de conservación será más estrecha
y llegará el día en que para la conservación de los recursos de la empresa (vitales, im­
portantes, y triviales) la función estará a cargo del personal de producción, y el de
conservación se dedicará a la atención especializada de los planes contingentes.
Sin embargo, ante este universo en constante evolución y en esta búsqueda de una mejor
supervivencia para todos los que habitamos en él, hemos comprobado que desde finales del
siglo pasado y recién iniciado este siglo XXI nos enfrentamos a nuevas teorías de mantenimiento industrial que indefectiblemente nos llevan a mejorar nuestra administración. Recordemos
que en 1992 nació en Inglaterra el concepto administración de activos (Asset Management),
lo cual dio lugar al establecimiento de grandes y eficientes empresas, verdaderas máquinas
productivas, sobre todo para satisfacción de sus asociados.
Nuevos estudios nos han permitido ver con claridad que toda la actividad en el Universo, sea
natural o humana, forma un sistema y éste debe administrarse como la naturaleza lo hace: en
forma ecológica. Con esto superamos el pensamiento moderno de la administración de activos
para llegar a la administración ecológica de sistemas, con lo cual ahora convertiremos esas
máquinas productivas que satisfacen a la minoría en verdaderos satisfactorios universales.
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Índice
A
Activos, 44
Adiestramiento, 168, 230-232
Aditivos, 68
Administración, 148-149
manual de, 200-214
Almacén de conservación, 59-61
organización del, 60-61
Análisis
de actividades, 52-53, 189-196
de problemas, 77-86
de puestos, 164-186, 189-196
del método actual, 2-25
Autoridad, 167
del ciclo de vida (CCL), 99
mínimo de conservación, 92-99
Curva de la bañera, 105-114
D
Banco de datos, 134
Bitácora de adiestramiento, 230-232
Defecto, 5, 22-23
Departamento de conservación,
50-52, 187-199
Desarrollo organizacional, 168-169,
187-199
Descripción de puestos, 164-166
Desperdicio y reelaboración, 94
Detección analítica de fallas, 141146
Deterioro del equipo, 94
Diagramas de causa y efecto, 79-80,
81
Dirigir, 176
C
E
Calidad de servicio, 4-8, 22, 23
Cambio, 44
Centro de planeación y control, 52
Código
máquina, 71, 73-74
trabajo, 71, 75-77
Computadoras, 254-269
programas para la conservación
por, 267-268
Comunicación, 172-176
Conservación, 5, 14-16, 21, 31
contingente, 50, 51, 52-53
industrial, 16, 32, 44, 62
integral, 48-58
planificación de la 138-139
preventiva en importantes, 50
preventiva en triviales, 50
preventiva en vitales, 50
preventiva por anomalías, 50
programada, 51, 53
rutinaria, 53, 54
Construcciones, 44
Control, 178-182, 195
de notas de inspección, 222
de resultados, 139-141
Coordinar, 177-178
Costo
de tiempo de paro, 94-95
Ejecución, 169
Empresa y su producto, 6-8
Empresas pequeñas (microempresas),
51, 58
Enfoque de la administración, 49-50
Enfoque máquina, 2
Entropía, 5, 22-23
Equipo, 44, 72
Error, 5, 22-23
Estilos de liderazgo, 177
Estrategia(s), 31, 36-40, 51, 52,
124, 126
Estructura arborescente, 258-264
B
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F
Falla, 5, 22-23, 142-146
catastrófica, 5, 22-23
temprana, 107
Fiabilidad, 99, 101-105
en paralelo, 103-104
en serie, 102-103
ideal, 101-102
uso práctico de la, 104-105
Filosofía, 7-8
Fricción, 62-66
deslizante, 65
fluida, 66
giratoria, 66
Funciones generales de la conservación industrial, 190
Futuro de la conservación industrial,
271-273
H
Herramientas
de control (ver Indicadores)
para instruir, 233-234
Hiperpreservación, 96-98
Homeostasis (cibernética), 5
I
Indicadores
de carga de trabajo, 182
de control, 179-182
de costo, 183-185
de planeación, 182-183
de productividad, 183
Índice ICGM (RIME), 70-77
Informática, 192-193
Inspección, 44, 126, 214-224
Instalaciones, 44
Integración, 168
Inventario, 70, 86-91
ISO 9000, 127
y el manual de administración,
211-214
J
Jefatura de conservación, 52
Jerarquización, 22, 86-91
L
Libro de trabajo, 222-224
Lista de comprobación, 82-84
Lluvia de ideas, 78-79
Lubricantes, 62, 64, 66-67
M
Mantenibilidad, 99, 100-101
Mantenimiento, 2, 14
correctivo, 2-4, 5, 16-18, 38-40
definición de, 2, 15, 36
del servicio, 29-30
detectivo, 5, 39
evolución del, 3, 7
industrial, 9
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278
misión del, 30
predictivo, 5
preventivo, 2, 5, 16-18, 37-38
productivo total (TPM), 2-4
Máquina, diferencia entre, y servicio, 6-8
Modificación, 44
Motivación, 169-171
N
Niveles de conservación, 91-92
Necesidades
físicas, 171-172
psíquicas, 172
No fiabilidad, 102
Notas de inspección, 221-222
O
Objetivo, 155-156
ONUDI, 14-15
Órdenes de trabajo, 134-141
específicas, 137
rutinarias, 135-137
Organización, 160, 164
P
Plan contingente, 117-124
Planeación, 124-141, 154-155
a largo plazo, 127-134
panorama general, 93
Preservación, 3, 4, 15, 22, 33
correctiva, 21-22, 33
división de la, 33, 34
overhaul, 35
periódica, 34
preventiva, 21-22, 33
progresiva, 35
Presupuestos, 160
de conservación, 94
Principio
de conservación, 29
de Pareto, 80-86
Procedimiento(s), 157-158
para la atención de contingencias,
55
para la atención de la conservación
rutinaria, 56
Proceso
administrativo, 151-187
técnico, 150-151
Producción perdida, 94
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La productividad en el mantenimiento
Productividad en el trabajo de conser­
vación, 224
Producto, 5, 6-8
Programa(s), 157-159
de inspecciones, 215-221
Punto
de combustión, 67
de goteo, 67
de inflamación, 67
Q
Queja, 5, 22-23
R
Recurso(s), 44, 45
importantes, 74, 91-92
triviales, 74, 92, 132
vitales, 74, 91, 130
Refacciones, 114-116
por fabricante, 114
Reparación, 44
Reporte mensual de conservación,
268-269
Resistencia a la emulsificación, 67
Responsabilidad, 167-168
Retrabajo, 48
Rutinas, 44
S
Servicio, 4-8, 29-31
al cliente, 8
Simplificación del trabajo, 239-253
Sistema
abierto, 5, 17
cerrado, 6, 17
Nacional de Educación Tecnológica (SNET), 224-226
satisfactorio, 5
Sistemas computarizados
componentes de, 264-267
para la administración del mantenimiento, 256-264
Solicitud de trabajo, 137-138
Supervisor
atributos del, 228-229
ubicación y objetivos del, 226-228
T
Táctica, 51, 52, 124, 126
Taller
almacén, 58-62
de conservación, 61-63
mecánico, 196
Tarjetas de registro, 133
Taxonomía, 4-5, 15, 28-41
industrial, importancia de la,
40-41
Tendencias de la conservación,
271-273
Teoría de los sistemas, 4-6
Terotecnología, 99
Tiempo, 46
activo, 45
de ajuste y calibración, 47
de almacenamiento, 47
de calentamiento, 45
de diagnóstico, 45
de habilitación, 47
de operación, 45
de organización, 45
de overhaul, 47
de paro, 45
de preparación, 45
de registro y estadística, 47
de rutinas u órdenes de trabajo,
47
de trabajo, 45, 47-48
de verificación, 47
de vida útil, 45
del trabajo del personal, 47-48
inactivo, 45
ocioso, 47, 48
para planeación de la conservación, 47
para reparar, 47
Trabajo(s), 72
del personal, 47-48
directo, 48
en espera de ser asignados, 182
en proceso, 182
indirecto, 48
programados, 182
requisitados, 182
rezagados, 182
terminados, 182
V
Vida,
temprana, 107
útil, 45, 106-107
Viscosidad, 67
W
Wilfredo Pareto, 80
22/6/09 13:18:10