Revista Comunicación Nº 8.indb

Artículo
COMUNICACIÓN INTERNA
La CI pieza estratégica de la
gestión empresarial (IV)
Plan de comunicación
interna: estrategia de
comunicación
A pesar que la mayoría de las veces los planes
establecidos previamente a un proyecto acaban
alejándose tanto de su concepción inicial que
apenas se reconocen, una vez concluidos, contar
con ellos es fundamental para plantearnos un
objetivo a alcanzar
Texto: Ángel Pintor. Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid y Experto en Comunicación.
Fotos: Latinstock
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REVISTA DE COMUNICACIÓN
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Ficha técnica
Autor: PINTOR, Ángel
Título: La CI como pieza estratégica de la gestión empresarial (IV). Plan
de comunicación interna: estrategia de comunicación.
Fuente: Revista de Comunicación, nº 8, pág. 50 Febrero, 2009
Resumen: Podemos afirmar que CI contribuye al logro de los objetivos
empresariales partiendo, en primer lugar, del diseño de un sistema de
circulación de la información (sistema de comunicación) que le permita
llevar a cabo la gestión de aquélla en las mejores condiciones posibles. En
segundo término, que dicho sistema constituye una potente herramienta
de gestión cuando se enfoca (política de comunicación) hacia la creación y
fortalecimiento del entorno empresarial más adecuado. Y por último, que
para servirse de ello la empresa debe desarrollar una estrategia de comunicación y plasmarla en su plan de Comunicación Interna.
Descriptores: Comunicación Interna / Plan de Comunicación / Estrategia
de Comunicación
H
abrá que preguntarse por última vez ¿por qué?, ¿para
qué? El propósito no es dar realce y revestir CI con
la importancia y la trascendencia del más alto nivel, lo que también puede venir por añadidura. Lo que se
pretende es dar forma y poner en orden todas esas ideas,
metas, requerimientos, proyectos, actuaciones y demás
ingredientes de nuestra estrategia de comunicación, coordinarlos y ensamblarlos a través de un itinerario trazado
con la lógica de una sistemática que pueda encauzarnos
hacia la consecución de nuestros objetivos.
Dicho así, resulta casi irrebatible... aunque la experiencia
nos demuestra que las planificaciones se realizan, un buen
número de ocasiones, para su incumplimiento indefectible.
Prevemos unos plazos, unos responsables de tareas, unos
presupuestos... y al final del proyecto cualquier parecido con
lo planificado es una mera casualidad. No obstante, hay que
planificar. Primero para tener claro nosotros mismos qué
queremos, cómo lo queremos y para cuándo lo deseamos,
etc. Y además porque nos sirve para recordarnos que tenemos un objetivo al que debemos llegar, aunque sea dando
un rodeo sobre el camino inicialmente trazado.
Elaborar un plan de comunicación interna no es ajeno a
esta realidad. Es por ello por lo que teorizar sobre cómo
elaborarlo puede tener un valor relativo. Lo que es importante es saber qué se quiere y por qué, teniendo siempre
en cuenta que las aportaciones de los empleados son imprescindibles (hay que pedir opinión a los trabajadores y
escucharlos siempre, porque ellos proporcionan las pistas
que nos acercan a la solución más adecuada) y teniendo
igualmente presente en todo momento que la finalidad
última es el cumplimiento de los objetivos empresariales.
La política de comunicación debe alinearse con los valores,
misión, visión... y estrategia de la empresa, teniendo como
finalidad reforzarlos y hacerlos posibles.
En línea con este planteamiento, resulta muy conveniente
que el Plan de CI recoja la definición explícita de los valores
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Lo que es importante es
saber qué se quiere y por
qué, teniendo en cuenta
que las aportaciones
de los empleados son
imprescindibles
> corporativos (por ejemplo: innovación, ética, excelencia...), así
como las prioridades de gestión (por ejemplo: implantación
de alguna novedad tecnológica, compras o fusiones en el
horizonte...). Y es que si queremos su asunción por parte
de toda la plantilla y su involucración, habrá que contárselo y explicárselo. Y a partir de ahí ser “machacones”. Por
eso el Plan tendrá que contemplar acciones concertadas,
complementarias, sinérgicas, redundantes incluso, pero
siempre coherentes y dirigidas a un objetivo. De esta forma,
el Plan incidirá sobre cuatro niveles diferentes de la vida
de la empresa:
a. Estratégico, relacionado con planes a largo plazo y
focalizado en el máximo órgano de decisión.
Los objetivos
se plantean a
la luz de una
investigación
previa o por
decisiones de
la Dirección
b. Táctico, relacionado con planes a medio y corto plazo y
focalizado no ya sólo en la alta dirección, sino también
en las direcciones de grandes áreas o divisiones.
c. Operativo, relacionado con las decisiones de la operativa
diaria de los directivos, es decir con la vida diaria de las
áreas, departamentos, servicios, secciones, etcétera.
d. Feedback, importantísimo y que incide sobre los tres
niveles anteriores.
Una vez vistas todas estas consideraciones es el momento de
ponerse en marcha... pero todavía nos queda un requisito más
cuyo cumplimiento debemos asegurar con carácter previo,
necesario e irrenunciable: contar con el convencimiento,
implicación e impulso de la Dirección, desde la instancia
más alta. Esto puede, y debería, darse por supuesto, pero
todos sabemos que no siempre es así. No obstante, ya que
la empresa ha decidido que CI es una función necesaria
para su funcionamiento y desarrollo, entonces CI tiene,
necesariamente, que convencer a la Dirección de que su
involucración e impulso es imprescindible.
Las acciones que se planifiquen deben responder a los objetivos identificados para el periodo considerado (uno, dos,
tres, cinco años...). En ocasiones los objetivos se plantean a
la luz de una investigación previa, que entonces podremos
considerar como el primer paso o la fase inicial del proceso
de planificación, mientras que otras veces los objetivos responderán a decisiones de la Dirección, que no tienen porqué
derivar de una previa investigación. No tiene, en realidad,
mayor trascendencia puesto que el plan de CI es un documento vivo, atemporal, en constante evolución y desarrollo,
con acciones y objetivos que se cumplen, desaparecen, son
sustituidos por otros, o que evolucionan y se prolongan en el
tiempo con o sin caducidad. No obstante, podemos convenir
en la alternancia sucesiva de tres grandes fases o momentos,
cada uno de los cuales se puede dividir a su vez en subfases
más o menos sucesivas y estructuradas:
1) Fase de establecimiento de objetivos
Se fijarán, de acuerdo con la planificación estratégica de
la compañía, los proyectos en marcha y por abrir y, en su
caso, los resultados de una investigación precedente. Se
trata, en resumen, de dejar establecido dónde queremos
llegar, partiendo si es posible del conocimiento de dónde
estamos (investigación), ya que ello nos permite detectar
áreas de mejora. De acuerdo con esto, esta primera fase se
dividiría, en su caso, en tres subfases:
1. Investigación.
2. Detección de áreas de mejora.
3. Establecimiento de los objetivos consiguientes
Es importante no descuidar el sentido práctico o incluso el
mismo sentido común, de forma que los objetivos que se
marquen resulten realizables, realistas, económicamente
viables, etc.
Pues bien, una vez establecidos los objetivos del plan, seleccionaremos las acciones concretas a llevar a cabo para
alcanzar cada uno de ellos, con lo que entramos en la segunda gran fase.
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Comunicación Interna
2) Fase de definición de las acciones
Establecido en la fase anterior dónde queremos llegar, definimos ahora cómo queremos llegar y cuándo, fijando canales,
soportes y elementos de ayuda, calendarios... Podemos
considerar la siguiente secuencia de pasos a seguir:
1. Identificación del objetivo específico (por ejemplo, implicar a la organización en una nueva línea estratégica).
2. Identificación de los destinatarios (todo el colectivo
de empleados, sólo una parte, también colaboradores
externos, etc). Cabe, por qué no, segmentar los públicos objetivo, puesto que los habrá muy diferentes
y cada uno con sus propias necesidades y diferencias:
no siempre será idóneo, por ejemplo, dirigirse de igual
modo a un consejo directivo que a un almacén, pero es
que tampoco lo será siempre dirigirse a las oficinas
centrales que a las sucursales de provincias, a los
empleados técnicos que a los miembros de las redes
comerciales... Tal vez resulte conveniente plantearse
canales, soportes o incluso acciones diferentes en
determinadas situaciones.
3. Selección de los cauces de comunicación más adecuados (no es lo mismo un boletín escrito que un apartado en la Intranet o que una serie de reuniones o
convenciones).
4. Elección de acciones a realizar, una vez determinados
todos los puntos anteriores, detallando los aspectos
que se indican a continuación:
ÄÄEmisor-responsable (quién realiza).
ÄÄHerramientas de CI: soportes, medios, apoyos...
(cómo se realiza) con indicación de su presupuesto
(cuánto).
ÄÄCalendario, indicando cuando sea el caso, plazos,
fases, secuencias... (cuándo).
3) Fase de desarrollo de las acciones y seguimiento, previendo la necesidad de introducir elementos correctores
si la acción no responde exactamente a las previsiones
iniciales, de acuerdo con lo planificado.
En este punto irrumpe, una vez más, la importancia de
escuchar y apoyarse en las opiniones aportadas por los
empleados.
El seguimiento es la fase habitual de cierre de toda buena
planificación que se precie de serlo. Le da continuidad al
proceso completo ya que supone mantener abierta constantemente la secuencia de fases:
1. Investigación.
2. Detección de oportunidades de mejora.
3. Establecimiento (reestablecimiento, en este caso) de
objetivos, por corrección, ampliación o disminución de
los originarios.
4. Definición (o redefinición) de acciones, igualmente
corrigiendo, ampliando o disminuyendo lo originalmente previsto...
Lo importante es comprobar el mayor o menor alcance
de los objetivos planteados y ser capaces de sacar a la
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luz la persistencia o la aparición de nuevas carencias o
demandas relacionadas con el contenido del plan. Y ya que
planificamos el seguimiento de las acciones programadas, aprovechemos para llevar a cabo simultáneamente
el seguimiento y control de toda nuestra función CI en
general, y de nuestros soportes y canales de comunicación en particular, testando el grado de satisfacción
con la información circulante en todos los estamentos
de la casa.
Para estas acciones de seguimiento son aplicables diferentes fórmulas, que pueden ir desde la tradicional encuesta
de clima laboral hasta las también típicas acciones de “sugiere y gana”, pasando por la interacción con la formación
(detección de necesidades, feedback en los cursos...), o
por la actuación de un órgano horizontal de coordinación.
Para el técnico de comunicación interna probablemente
resultará más provechosa una ficha-cuestionario estándar
cuya cumplimentación se solicite periódicamente a un
segmento más o menos representativo de empleados,
o sobre todo, una breve entrevista individual con una
muestra igualmente representativa de trabajadores de
las diferentes áreas y jerarquías. Y es que quién mejor
que los propios trabajadores que “sufren” las carencias
(o las avalanchas) de información, para indicarnos los
puntos a mejorar.
En todo caso, es importante:
1. Tratar de encauzar el seguimiento dentro de algún
método estadístico.
2. Establecer periodicidad y criterios de selección de los
“encuestados”.
3. Evaluar los resultados.
4. Actuar: corregir, potenciar, suprimir, cambiar...
BIBLIOGRAFÍA
La auditoría de comunicación interna: una aproximación
metodológica. Josefa García Mestanza, Antonio Ruiz Molina, Rafael Ventura Fernández. Universidad de Málaga.
Publicado en “Revista Latina de Comunicación Social”
(junio 1999)
La comunicación interna y externa en la empresa. Esther
Puyal. Publicado en “5campus.com” (2001)
Optimizar la comunicación interna. Claire Renaud. Publicado
en “Expansión & Empleo” (agosto 2002)
La necesidad de un programa de comunicación interna.
María Escat Cortés. Publicado en “degerencia.com” (septiembre 2002)
La comunicación interna en la estrategia empresarial (notas síntesis del programa, curso 2003-04). Antonio Ruiz
Va. IDEC
Ponencias de las Jornadas de Comunicación y Relaciones
Públicas organizadas por PRNoticias y la Clámara de Madrid
en abril 2005: BBVA, Estudio de Comunicación, Grupo Santander, Iberdrola, IBM y Novartis. •
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