608-S26 ENERO 22, 2009 WILLY SHIH STEPHEN KAUFMAN DAVID SPINOLA Netflix A finales de una tarde en enero del año 2007, Reed Hastings acababa de concluir una reunión con su equipo de altos gerentes en la sala del consejo King Kong en las oficinas centrales corporativas de Netflix, ubicadas en Los Gatos, California. Hastings, el fundador y presidente ejecutivo de la compañía, que fue la pionera en el alquiler de DVD en línea, se preparaba para develar la tan esperada entrada de Netflix al mercado de videos en línea. Muchos observadores de la industria creían que la capacidad de los clientes para ordenar películas a través de sus computadores para verlas instantáneamente, comúnmente llamada video a solicitud, impactaría rápidamente a la gran base de usuarios para el negocio principal de Netflix. Hastings dio una mirada a través del tercer piso del edificio de oficinas y salas de conferencias que llevaban el nombre de algunas de las películas favoritas de su staff. Claramente existía un amor profundo por las películas entre los empleados de Netflix, y él confiaba que de alguna manera u otra, su equipo mantendría la posición de la compañía como líder en el mercado de videos para el hogar. Pero, mientras meditaba sobre los años de inversión y las discusiones alrededor de la nueva característica que Netflix ofrecería a sus clientes, no podía dejar de pensar en los méritos de las alternativas no escogidas. Mientras los miembros del equipo gerencial salían uno tras otro de la sala del consejo, Hastings volvió a pensar en el presente. Aunque creía que el mercado de alquiler de DVD continuaría siendo fuerte por años en el futuro, sabía que este anuncio impactaría no solamente la percepción del mercado de su compañía sino también su capacidad para sostener su posición como un gigante en la industria de medios. Con nueva resolución, Hastings retornó a su escritorio para revisar, una vez más, su próximo anuncio. Antecedentes de la compañía Netflix, un servicio en línea de alquiler de DVD por suscripción, fue ideado inicialmente por Hastings luego que él descubrió en su closet una copia de la película Apolo 13 que había alquilado y no devuelto a tiempo. Luego de pagar 40 dólares por el atraso, Hastings, un exitoso emprendedor que ya había fundado y vendido un negocio de software, comenzó a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas para el hogar que satisficiera mejor a los clientes. El negocio que surgió de la frustración de Reed fue una empresa de alquiler que empleaba el servicio postal de Estados Unidos para entregar los DVD a sus suscriptores. Para fines del año 2006, los suscriptores ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 608-S26 es la versión en español del caso de HBS número 9-607-138. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix podían utilizar el sitio web de Netflix para escoger entre más de 70.000 títulos diferentes, mantenidos en más de 55 millones de DVD. A través de sus 44 centros de distribución a lo largo del país, Netflix podía entregar los DVD a más del 90% de sus 6,6 millones de suscriptores en un día laborable. El principal plan de suscripción de Netflix ofrecía alquileres mensuales ilimitados, lo que permitía a los clientes disponer de hasta tres películas a la vez por una tarifa mensual de 17,99 dólares. Para el año que terminó el 31 de diciembre de 2006, Netflix había logrado ingresos cercanos a los 1.000 millones de dólares, generando un flujo de caja neto de 64 millones de dólares. (Vea en el Anexo 1 los datos financieros de Netflix.) Historia del alquiler de videos para el hogar Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al pormenor de tipo familiar. Los clientes alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un periodo específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares por cada película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba en la idea de que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso. Para los clientes que decidían a último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”, la capacidad de obtener rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los estrenos representaban más del 70% del total de alquileres de películas. Mucha de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a la apertura de nuevos locales, tanto para expandir la cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la participación en los mercados existentes. En el año 2006, Blockbuster tenía 5.194 locales en Estados Unidos, de los cuales 4.255 pertenecían a la compañía y el resto eran franquicias. Las localizaciones se escogían con base en una cuidadosa revisión de los datos locales, incluyendo concentración de clientes y proximidad de la competencia, concentrándose en tiendas sumamente visibles en áreas de alto tráfico. La gerencia comúnmente declaraba que “el 70% de la población de Estados Unidos vive a 10 minutos en auto de un Blockbuster”1, destacando cómo su red de ventas al por menor ofrecía una conveniencia sin igual a los clientes que alquilaban películas por impulso. Las tiendas principalmente empleaban trabajadores a medio tiempo, promediando 10 empleados por tienda más un gerente. El uso del local y la nómina de empleados representaban un porcentaje significativo de los costos totales. La red de puntos de venta de Blockbuster a nivel nacional tenía una gama similar de películas y ofrecía cerca de 2.500 títulos diferentes por tienda. El espacio en los estantes en cada tienda estaba principalmente dedicado a películas de éxito y los estrenos recibían la posición más prominente. Las tiendas adquirían múltiples copias de las películas populares y muy conocidas, a un costo de unos 18 dólares por película o DVD, previendo alta demanda de los clientes en la fecha del lanzamiento. El éxito financiero de Blockbuster dependía de maximizar los días que cualquier película estuviera alquilada. Las tiendas eran reacias a almacenar un gran número de películas independientes o menos conocidas, debido a que la demanda de estos títulos era inconsistente. Con una gama relativamente reducida de películas sobre todo familiares, los clientes podían generalmente seleccionar un título con poca asesoría del personal de ventas. Con el tiempo, cada punto de venta al por menor de Blockbuster comenzaría a vender con descuento copias de preestrenos de sus nuevos lanzamientos, 1 Peter Barlas, “Blockbuster Borrows from Netflix’ Playbook, but Stays Offline Monthly DVD Rental Program Subscribers”, Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2002. 2 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 generando retornos incrementales sobre su inversión y despejando espacio en los estantes para la siguiente ola de nuevas películas. Tradicionalmente, cualquier película no devuelta al mismo local en que se había alquilado al final del periodo de alquiler estaba sujeta a cobros por uso extendido o “multas por atraso”. En el año 2004, estos cobros representaron más de 600 millones de dólares para Blockbuster, o cerca del 10% de sus ingresos. Además del beneficio de ingresos, las multas por atraso cumplían una función crítica de utilización de activos para Blockbuster. Fomentaban la devolución a tiempo de cada película alquilada, permitiendo que fuese alquilada por otro cliente. En su ausencia, las devoluciones tardías podían conducir a un incremento en los niveles de agotamiento de películas, lo que le costaba a Blockbuster más oportunidades de alquiler de películas así como la reducción de la satisfacción de los clientes. Cuando Netflix se cotizó por primera vez en la bolsa en 2002, Blockbuster disfrutaba de niveles récord de ingreso y rentabilidad en medio de un periodo de expansión de la industria. Según reportes de investigación citados en los expedientes públicos de Blockbuster de ese año, los lectores de DVD estaban presentes en el 37% de los hogares con televisión de Estados Unidos, una cifra superior al 24% del año anterior. El incremento en la popularidad del formato de DVD había ayudado a aumentar los ingresos de la industria de alquiler de películas de 8.500 millones a 8.700 millones de dólares. El año 2002 también representó el quinto año consecutivo de Blockbuster de crecimiento de ventas en la misma tienda y la marca de Blockbuster logró cerca del 100% de reconocimiento entre los clientes activos de alquiler de películas. Historia de Netflix Netflix fue fundada en 1997 durante los primeros días de las ventas al por menor por Internet, cuando los competidores en línea de las tiendas minoristas tradicionales de “ladrillo y cemento” estaban logrando prominencia. En lugar de intentar atraer clientes a un local minorista, Netflix ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo. Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles para alquilar en las tiendas de video usaban el formato de casete de VHS. En contraste, Netflix concentró sus esfuerzos en los clientes que gustaban de ser los primeros en adoptar la tecnología y que recientemente habían comprado lectores de DVD. Su estrategia de mercadeo era desarrollar programas promocionales cruzados con los fabricantes y vendedores de lectores de DVD, suministrando una fuente de contenido para los clientes. Hastings explicó con más detalle las metas de Netflix en sus primeros días: “Estábamos apuntando a personas que recién habían comprado lectores de DVD. En esa época nuestra meta era solamente meter nuestro cupón en la caja. No teníamos demasiada competencia. El mercado estaba subatendido y las tiendas no ofrecían una amplia gama de DVD en esos tiempos”. El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de búsqueda, los clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría. Netflix enviaba las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores recibían una nueva película de su fila al devolver una película actualmente pendiente. En lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de videos y alquilar puntos de ventas al por menor, Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD a sus suscriptores. Los DVD son pequeños y ligeros, lo que permite una entrega barata y fácil recepción 3 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix por casi cualquier cliente potencial de Estados Unidos. Hastings relató cómo determinó él que el desempeño de entrega ofrecido por el USPS era satisfactorio: “Salí, compré un grupo de discos compactos y comencé a enviármelos por correo para ver con qué rapidez me llegaban y en qué condiciones estarían. Esperé dos días y todos llegaron en perfectas condiciones. Después de eso, todas las piezas comenzaron a acomodarse”2. Inicialmente Netflix usó un modelo de precios similar al ofrecido por las tiendas tradicionales de video. Los clientes escogían sus películas empleando el sitio web de la compañía, pagaban 4 dólares por película alquilada más 2 dólares por cargo de envío y manejo, y se esperaba que devolvieran las películas en una fecha específica de vencimiento o se les cobraría por alquiler extendido. Hastings y su equipo usaron los modelos de los más exitosos vendedores al por menor de Internet de ese momento para identificar características que pensaban que podían atraer a los clientes: (1) valor, (2) conveniencia y (3) gama de películas. Reed se refería a los clientes de valor como “clientes de eBay”, aquellos para quienes las compras por Internet eran una oportunidad para apuntar a un gran negocio. En contraste, la conveniencia y la gama de películas atraían a los “clientes de Amazon”, aquellos que usaban las compras por Internet como una alternativa a viajar a los locales de venta al por menor y escoger entre ofertas limitadas en existencia. La estrategia inicial de Netflix se extendía más allá del alquiler de DVD. Mientras comercializaba una oferta pública inicial en el año 2000, la gerencia describió a la compañía como el mejor destino en línea para los entusiastas de las películas. Junto con el servicio de DVD por correo, Netflix ofrecía su sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no suscriptor, creando un portal de Web en vez de simplemente un servicio de suscripción. Hastings describió como sigue esta estrategia inicial: “Nuestro folleto del 2000 se bifurcó hacia las cosas que estaban de moda… reflejó una tensión en nuestra estrategia. Ofrecíamos comparación de precios y entradas para el teatro. Esa tensión estratégica no se resolvió hasta la explosión de la burbuja. Ese verano nos dimos cuenta que no íbamos a alcanzar nuestras metas a menos que nos basáramos en alquiler… Era enfoque estratégico inducido por el efectivo”. Este enfoque fue impuesto en parte por la rápida tasa de adopción de lectores de DVD entre los hogares estadounidenses, la cual llegó a ser la adopción de tecnología más rápida de la historia. La penetración en los hogares de Estados Unidos, en un 5% en 1999, saltó al 13% en 2000, un nivel que atrajo la atención de otros canales. Los DVD comenzaron a venderse en las grandes cadenas minoristas como Best Buy y Wal-Mart y empezaron a reemplazar a los casetes de VHS en los estantes de las tiendas tradicionales de alquiler de videos. Mientras ocurría esta transición, la ventaja de conveniencia que Netflix ofrecía los clientes que usaban DVD sufrió en comparación con las tiendas de video. La compañía dejó de lado sus planes para una oferta pública inicial y tuvo que hacer frente a un gran despido de trabajadores al empezar a ajustar su modelo de negocios en un esfuerzo por lograr rentabilidad. La principal preocupación de Hastings era la insatisfacción general de los clientes con la propuesta de valor de Netflix y el alto costo de crear una biblioteca de DVD para apoyar la creciente base de suscriptores. La retroalimentación de los primeros clientes reveló frustración con el hecho de que Netflix cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia cuando ofrecía un servicio de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió la motivación de Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por atraso en 1999: 2 Aline Van Duyn, “DVD Rentals pass their screen test”, Financial Times, 4 de octubre de 2005, p. 15. 4 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 El precio había sido un punto de discusión por largo tiempo. Nuestro modelo original no funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto de un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastamos mucho dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar películas. Estábamos gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos alquilaban una película de 4 dólares. No había valor residual. Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción prepagada podría brindar más valor a los clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera iteración del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó la eficacia del nuevo modelo de precios: “Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue nuestra idea clave”. Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo alquileres ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido ajuste en la estrategia: Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil explicar el servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva. El término “ilimitado” es excelente en mercadeo… Tuvimos algunos fuertes debates sobre esto, pero al final fue un salto de fe. El auge de las punto com estaba todavía en pleno crecimiento, y todo el mundo alrededor nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y análisis por meses. Tuvimos que hacer algunas apuestas y no preocuparnos por equivocarnos. En ese momento, quienes lo hicieran bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal desaparecerían. Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Muchos de estos clientes de alto volumen se desalentaban por el alto costo de pagar por cada película que se alquilaba, pero aún así decidían alquilar en las tiendas de video debido a las limitadas alternativas. Otros estaban insatisfechos debido a que las altas multas por atraso les impedían ver las películas en los momentos más convenientes para ellos. Si la “noche de películas” no era un evento sino una forma ordinaria de entretenimiento, la opción de tener las películas más allá de los dos días de alquiler era importante. Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que pueda comer” era una alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día. Los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas para alquilar eran todavía una carga importante. Hunt explicó el impacto que la demanda de los clientes tenía en la gestión del costo de crear su filmoteca: Comenzamos a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que despachábamos eran nuevos. Nos dimos cuenta que debíamos arreglar eso. Los principales estrenos recibían mucho apoyo externo de mercadeo y como resultado eran muy conocidos por los clientes y tenían mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir… Simplemente no podíamos promover ciegamente películas que ya tenían una generación externa de demanda. Necesitábamos estimular la demanda de las películas más antiguas y menos conocidas y cosas que ya estaban en nuestro catálogo. Al comercializar el resto de la “fila” podíamos reducir el precio promedio de crear nuestro catálogo. 5 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix Inicialmente, Netflix se basó en la comercialización tradicional para complementar su motor de búsqueda y conectar a los suscriptores con la biblioteca de títulos de la compañía. Cada semana, un pequeño número de empleados destacaban diferentes películas en la página de entrada del sitio web, suministrando las mismas recomendaciones a todos los suscriptores. Hunt explicó la consecuencia de esta técnica de mercadeo: Comenzamos con un sistema que dependía mucho del contenido editorial, pero nos dimos cuenta que un editor solamente podía escribir un determinado número de páginas web. Se destacarían cinco películas en el sitio web y todo lo que se promovía se alquilaba instantáneamente. Eso cambió a cinco diferentes películas cada día de la semana, y aún así se alquilaban instantáneamente. Tratamos de mejorar el sistema para asegurar que no se refiriera a los suscriptores a películas que ya habían alquilado. Finalmente, nos dimos cuenta que el valor promocional de escribir la propaganda editorial era cero. Al darse cuenta de lo inadecuado del sistema tradicional de comercialización, los ingenieros de Netflix desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente. Luego de registrarse por primera vez en una nueva cuenta, los clientes llenaban una pequeña encuesta para identificar sus géneros favoritos de películas así como calificar títulos específicos de películas del uno al cinco. El algoritmo propio de Netflix se basaba entonces en estos resultados de encuestas y las respectivas calificaciones de millones de clientes similares para recomendar películas a sus suscriptores. La página de recomendaciones no solo incluía una lista de los títulos con una clasificación de la medida en que coincidían con las preferencias del cliente sino también una sinopsis de la película, una descripción de por qué se recomendaba la película y una colección de reseñas de otros suscriptores. Conforme los clientes calificaban cada película que veían, el software de Netflix perfeccionaba su entendimiento de cuáles eran las preferencias de ese cliente y recomendaba con más precisión películas que le atrajeran. Algo clave para el éxito de la gestión de inventarios de Netflix era un filtro colocado entre el resultado del sistema de recomendaciones y los resultados mostrados al suscriptor, que ocultaba las películas que no estuvieran en existencia. La intención era no frustrar al cliente recomendándole un título que no estuviera disponible de inmediato, pero un beneficio adicional era que los estrenos rara vez aparecían en las listas de recomendaciones, ya que eran los que tenían más probabilidad de escasear. El sistema incrementó la utilización de la filmoteca de Netflix al satisfacer a los clientes con películas ya adquiridas y en existencia, en lugar de requerir la compra de más copias de las películas más nuevas. En comparación con los tradicionales locales de alquiler de películas, donde los estrenos representaban más del 70% del total de alquileres, en Netflix los estrenos representaron menos del 30% del total de alquileres en 2006. Hunt explicó el poder de las recomendaciones de Netflix: El sistema de recomendaciones escogerá la mejor película para un cliente, punto. Pero tiene que ser algo que pueda enviarse de un día para otro. Los estrenos con mucha demanda son menos visibles porque están menos frecuentemente en existencia. Sin embargo, el cliente se beneficia de este sistema. Hemos reconocido más la satisfacción del cliente al eliminar la percepción de “carnada y cambio”. Lo más revelador respecto al valor de las recomendaciones es que las calificaciones están tres cuartas partes de una estrella más altas en las películas recomendadas que en los estrenos. Aunque la inversión en la ingeniería de software fue modesta, este cambio marcó una batalla cultural dentro de la compañía con aquellos que permanecían leales al sistema de mercadeo tradicional. Hastings describió su insistencia en este cambio resaltando otro beneficio: “El beneficio de Internet es una experiencia personalizada. Si usted puede hacer esto de manera diferente fuera de 6 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 línea, la gente no pagará por hacerlo en línea. Para que nuestra oferta de Internet fuera mejor que las tiendas, debíamos hallar algo que las tiendas no pudieran hacer bien”. Las películas son un producto basado en el gusto del cliente, por lo que muchos títulos se consumen solamente una vez. Por tanto, los clientes deben hacer una serie de compras sin saber con seguridad si les gustará el producto. El sitio web de Netflix tenía buena aceptación entre los suscriptores porque ellos muy frecuentemente disfrutaban las películas menos conocidas que se les recomendaban, que de lo contrario quizás no habrían visto. Este software estableció una relación con los clientes que no era igualada por los empleados de medio tiempo de una tienda de video al por menor, ni fácilmente reemplazables al cambiarse al servicio de un competidor. El tamaño y la tasa de crecimiento de Netflix también generaban un positivo “efecto de red” como consecuencia de su gran sistema de calificación generado por los clientes. Debido a que Netflix tenía la mayor colección de calificaciones de películas en el mundo, los clientes reconocían que lo más probable era que sus gustos y preferencias se reflejaran con exactitud en las recomendaciones del sitio web de Netflix más bien que en cualquier otra sugerencia ofrecida por un competidor. Aún con la mayor conciencia de los clientes respecto a películas poco conocidas que generaba el sistema de recomendaciones de Netflix, crear la filmoteca de la compañía aún representaba un significativo uso de efectivo. Como pequeño participante en el mercado de alquiler de videos, Netflix no tenía relaciones directas con los principales estudios. Surtía su filmoteca a través de relaciones con un pequeño número de distribuidores de películas, a precios que reflejaban descuentos mínimos. Los costos preliminares forzaban a Netflix a escoger cuidadosamente cuándo traer nuevas películas y frecuentemente resultaba en menos del número deseado de copias de un título que se estaba adquiriendo. Como resultado, una de las principales fuentes de insatisfacción del cliente era la incapacidad de alquilar estrenos en una forma oportuna. Netflix tomó medidas para abordar este problema al contratar a Ted Sarandos como Director de Contenido para gestionar la adquisición de contenido. Ted, quien se unió a Netflix en mayo de 2000 y que provenía de Video City, una importante cadena de alquiler de películas en los Estados Unidos, dirigió la transición de Netflix a convenios de ingresos compartidos con los principales estudios: Cuando llegué estábamos en desventaja ante los proveedores porque otros vendedores por Internet en esa época no habían sido exitosos. Como negocio puro de alquiler que estaba basado un 100% en suscripciones y un 100% en Internet, estábamos reinventando la rueda en tres dimensiones para los estudios. Sin embargo, trabajar con los estudios era en gran medida un negocio de relaciones, y yo había trabajado con aquellas personas toda mi carrera, de modo que me las arreglé para traer conmigo mis relaciones desde la compañía anterior. En un año, Netflix había negociado convenios directos de ingresos compartidos con casi todos los estudios principales. En lugar de pagar un precio inicial de 20 dólares por DVD, los estudios reducirían su precio unitario inicial a cambio de una cuota basada en el número total de alquileres del título para un periodo determinado. Hastings describió como sigue esta transición con los proveedores de la compañía: “Gastamos con los estudios más dinero, no menos, pero obtuvimos una mayor satisfacción de los clientes. Fue como pagar el 20% más y obtener dos veces el número de copias”. El beneficio de las nuevas relaciones con los estudios se extendió más allá de disminuir los costos de adquisición para los estrenos con mucha demanda. Hastings reconoció pronto la cantidad de clientes que estaban frustrados con la reducida gama ofrecida en muchas tiendas de video, donde la mitad del espacio en los estantes se dedicaba a películas de éxito o a estrenos. Las opciones de estas tiendas dejaban insatisfechos a los clientes interesados en explorar un rango mucho más amplio de títulos de películas. Sarandos explicó: “Lo que Reed y yo teníamos en común incluso antes de que me 7 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix uniera a Netflix era la promesa de un modelo de negocios que promovía las películas menos conocidas. Las películas fuera de las 20 primeras no se distribuyen ampliamente. Si uno no veía una película en los siguientes seis meses después de que se exhibía en los teatros, a menudo desaparecía para siempre”. El uso del inventario nacional permitió a Netflix satisfacer las diversas demandas de los usuarios de películas, sirviendo al mismo número de clientes que una red local de tiendas minoristas de Blockbuster con mucho menos copias de un título dado de película. Sarandos explicó la diferencia en economía: La mitad de la ecuación de los medios empacados es la asignación: tener la cantidad correcta de producto en los lugares correctos. Esto era un gran reto para los productos que no disfrutaban de una amplia promoción. El radio de comercio de una sola tienda de video era tan pequeño que incluso una sola copia de una película poco conocida tenía pésimos resultados económicos. Al usar un inventario nacional, evitamos ese problema. Nunca tenemos exceso de existencias en un lado de la ciudad y existencias insuficientes en el otro. Usar las filas de suscriptores da una gran cantidad de datos. Al considerar la demanda en el futuro cercano, podemos reproducir un inventario casi perfecto. En general, podemos satisfacer la demanda en un área con casi un tercio o un quinto del inventario necesitado por una cadena minorista. En el verano de 2001, Netflix operaba desde un solo centro de distribución localizado en Sunnyvale, California. Aunque varios años de operación habían permitido mejoras en este centro, la mayoría del país todavía no podía disfrutar la entrega de sus películas alquiladas en el día siguiente. Estos prolongados tiempos de entrega eran una barrera para Netflix al atraer y retener clientes en esas regiones. Hastings explicó: “La variabilidad del servicio de correo era grande en el servicio de correo a través del país… Esencialmente, esto significaba tiempos de entrega de una semana. De este modo, en el verano del año 2001 nos dimos cuenta de que las regiones con entrega de un día para otro eran desproporcionadamente exitosas. Pusimos a prueba nuestra teoría mejorando Sacramento. Los números mejoraron rápidamente”. El centro de distribución de Netflix en Sunnyvale podía atender al área de la Bahía de San Francisco con entrega de un día para otro. Pero aunque el correo que salía de Sunnyvale podía llegar a Sacramento de un día para otro, las devoluciones frecuentemente tomaban varios días. Netflix probó Sacramento haciendo arreglos con el Servicio Postal para interceptar las devoluciones en un centro de clasificación de correo en Sacramento y luego enviarlas por camión a Sunnyvale. Esto reduciría drásticamente la rotación. Hastings agregó: “Al añadir centros en Boston, Nueva York y el Distrito de Columbia, estos comenzaron a funcionar como el área de la Bahía de San Francisco”. Armada con esta evidencia de éxito, Netflix abrió rápidamente más centros de distribución a lo largo del país, y el número de suscriptores continuó respondiendo a esta mejora del servicio de entrega. La compañía prometió 500.000 suscriptores a sus inversionistas en su prospecto del año 2002 y entregó 700.000 en el momento de la oferta pública inicial en mayo de 2002. Estos cambios en la estructura de precios y costos de Netflix permitieron a la compañía alcanzar rentabilidad por primera vez en el trimestre que terminó en junio de 2003. Después de establecer la viabilidad de este modelo de negocios, Netflix continuó construyendo su base de suscriptores y mejorando la experiencia del cliente al abrir nuevos centros (vea en el Anexo 2 las estadísticas operativas de Netflix). Los centros mismos fueron inversiones baratas; costaba cerca de 60.000 dólares adecuar una bodega existente a las necesidades de Netflix. La compañía añadió continuamente centros para mejorar su cobertura nacional y reducir el tiempo de entrega a sus clientes. Con 44 centros para principios de 2007, se podía llegar a más del 90% de los suscriptores con entrega en un día. La mayor capacidad de Netflix para brindar entrega al día siguiente a más regiones del país le permitió competir más exitosamente 8 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 con las tiendas minoristas de alquiler de videos por nuevos clientes atraídos por las tres características meta de conveniencia, valor y gama de películas. Netflix consideraba que el tiempo de entrega era la medida clave de la satisfacción del cliente y buscaba continuamente mejorar las operaciones en cada uno de sus centros de distribución. Gran parte del proceso de abrir los sobres con las devoluciones y de llenar los empaques con los DVD para los clientes todavía se efectuaba manualmente. Sin embargo, con cuidadosas prácticas de contratación y mediante estudios de tiempo y movimiento, los empleados de Netflix podían abrir y rellenar un promedio de 800 DVD por hora, permitiendo a toda la red de centros de distribución despachar más de 1,6 millones de DVD por día. (Vea en el Anexo 3 fotos de las operaciones del centro de distribución.) La relación de Netflix con el Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) creció. Aunque el USPS enfrentaba una disminución general en el correo de primera clase, Netflix representaba su cliente de primera clase de más rápido crecimiento. Además de recibir el descuento estándar por preclasificar sus sobres salientes por código postal, Netflix trabajaba con el Servicio Postal de Estados Unidos para reducir el tiempo que tomaba recibir una película devuelta. En lugar de entregar las devoluciones al centro de distribución de origen, el USPS llevaba los sobres rojos de Netflix, fácilmente reconocibles, al centro de distribución de Netflix más cercano. Y recientemente Netflix comenzó a utilizar múltiples "rutas de camiones” que apoyaban a cada centro de distribución para acelerar las devoluciones. Esto acortó el tiempo de rotación para nuevas películas y mejoró la experiencia total del cliente. A medida que la compañía añadía suscriptores, la adquisición de contenido continuaba creciendo en importancia para Netflix. Sarandos explicó: Para una compañía de tecnología como Netflix, somos el grupo que más depende del arte. Lo que hacemos es probablemente 70% ciencia y 30% arte. Nuestro personal de compras debe tomar continuamente el pulso al mercado para tomar sus decisiones. Una película muy taquillera no será necesariamente un éxito de video, y viceversa. La taquilla es un indicador, una indicación de conocimiento, pero no de demanda… Si la demanda de alquiler para un título es más baja de lo que pronosticamos, es una carga para todo el aspecto financiero del modelo de Netflix. Incluso con el beneficio de compartir ganancias, esto erosiona el margen. Si subpronosticamos la demanda, el problema es corregible, pero toma tiempo. Conforme Netflix creaba su filmoteca, aumentaba en importancia como un canal de distribución para muchos estudios de películas pequeños e independientes. Para las películas independientes y poco conocidas que no disfrutaban del apoyo publicitario de los principales estrenos, generar conocimiento entre los clientes era una prioridad importante. Conforme Netflix se llegó a conocer como la mejor fuente de películas poco populares, los estudios comenzaron a pensar cada vez más favorablemente en asociarse con la empresa. Sarandos explicó: No se trataba solo de satisfacer la demanda de videos convencionales. También suministrábamos a los estudios grandes mercados para sus películas que a ellos les costaba alcanzar. Y para las películas independientes, Netflix puede ser el canal dominante, que representa entre el 60% y el 75% de las ganancias para algunas películas. En Netflix, una película poco conocida realmente puede tener éxito por sus propios méritos. Hotel Ruanda, la película de Don Cheadle sobre el genocidio en Ruanda, es un excelente ejemplo. Disfrutó de algunas ventas de taquilla, pero generalmente fue un tema difícil y una película difícil de comercializar, con un bajo índice de audiencia. Sin embargo, en Netflix es la cuarta película más alquilada. El resto de las 10 mejores son películas que uno esperaría, pero 9 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix ahí está esta maravillosa película independiente precisamente en el cuarto lugar. Más personas la han visto en Netflix que en la taquilla. En el año 2006, Netflix evolucionó a partir de sus esfuerzos de mercadeo de facto y comenzó a adquirir los derechos de distribución de ciertas películas independientes a través de su subsidiaria Red Envelope Entertainment. Sarandos, quien lideró esta iniciativa, explicó como sigue el cambio en la estrategia: Red Envelope Entertainment es un 90% adquisición de contenido. Aunque distribuimos películas en otros canales, incluso distribución al por menor y en otras tiendas de video, hicimos esto para llevar más películas excelentes a DVD. De las 100 películas que se exhiben en festivales tales como el de Sundance, solamente 10 se convertirían a formato DVD. Estamos buscando entre las otras 90 películas el mejor contenido para llevarlo a nuestros clientes. Al ayudar a llevar al mercado películas de alto potencial, Netflix esperaba realzar su reputación como la fuente de mejor calidad de películas independientes, una designación que contribuyó a su popularidad. Al igual que para muchos servicios basados en suscripción, la cancelación de suscripción de los clientes era un problema crítico para Netflix. En un mes promedio del año 2006, el 3,6% de los clientes cancelarían su suscripción. En el año 2002, esa tasa fue aún más alta, un 6,3%. Debido a que adquirir un cliente era un gasto importante, retener los clientes existentes y recuperar los anteriores que habían cancelado su suscripción era una oportunidad clave. Originalmente, los clientes que deseaban cancelar su suscripción debían hablar por teléfono con un vendedor, quien intentaba convencerlo de mantener su cuenta. En el año 2002, la compañía cambió completamente su enfoque. Los clientes podían cancelar su suscripción en línea tan fácilmente como se habían unido a Netflix. El único requisito era completar una breve encuesta explicando por qué se iban. Hastings creía que era más fructífero alentar a los clientes que se iban a retornar luego que intentar coaccionar a clientes que no estaban dispuestos a quedarse: “Nuestro estilo era parecido al de AOL en hacer realmente difícil cancelar nuestro servicio. Nos dimos cuenta de que esto era estúpido, es un ahorro falso. Cambiamos esto, permitiendo que el cliente pudiera cancelar la suscripción en el sitio web. Tuvimos una estampida de cancelaciones por 30 días, pero estamos convencidos de que esto condujo al regreso de visitantes”. En lugar de hacer a Netflix un servicio difícil de dejar, Hastings quería hacerlo un servicio al que los antiguos clientes regresarían. Los clientes apreciaban el aspecto personalizado del servicio de Netflix, una dimensión cuya mejora continuaba. El sistema propio de recomendación se volvió más preciso en predecir el gusto de un usuario al aumentar el número de películas calificadas por un subscriptor. Hastings también enfatizó el papel de la fila de clientes como una importante herramienta de retención: “Nuestra estrategia explícita es invertir en cosas que sean estratégicamente pertinentes para el potencial de satisfacción del cliente. La invención clave de nuestro modelo de suscripción es la fila. Nuestra longitud de fila promedio es de 50 películas. Resultó ser una invención asombrosa. Es nuestro mayor costo de cambiarse”. Algo igualmente importante era que se mantenía el perfil de un cliente si él dejaba Netflix. Si el cliente regresaba, todo ya estaba en su lugar, como si nunca se hubiera ido. Hastings descubrió que era más fácil aumentar el negocio ante una alta tasa de cancelación de servicios si muchos clientes perdidos finalmente regresaban. 10 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 Blockbuster responde Declaraciones públicas iniciales de Blockbuster descartaban la noción de que sus clientes se beneficiarían de un negocio de alquiler en línea. En mayo de 2002, un vocero se refirió al mercado de alquiler en línea: “Obviamente, prestamos atención a cualquier forma en que la gente obtenga entretenimiento para el hogar. Siempre vemos todas esas cosas. No hemos visto un modelo de negocios que sea financieramente viable a largo plazo en este campo. Los servicios de alquiler en línea están sirviendo a un ‘mercado de nicho’”3. Tres meses después, aclarando que Blockbuster no intentaba lanzar un negocio en línea para competir con Netflix, un vocero anunció: “No creemos que haya suficiente demanda para pedidos por correo, no es un modelo sustentable de negocios”4. Es más, el reporte anual del año 2002 hacía solamente una mención superficial de la amenaza planteada por los sitios web de alquiler en línea, sin ninguna mención en la sección de “Riesgos”. No fue sino hasta el 2003 que la gerencia de Blockbuster mencionó públicamente por nombre a Netflix como una amenaza para su modelo básico de negocios. Blockbuster no respondió formalmente a Netflix hasta la introducción de Blockbuster Online en el año 2004. La oferta apareció por primera vez en las declaraciones de la empresa del año 2003, las cuales incluían una intención brevemente expresada de lanzar un servicio de suscripción en línea durante el 2004. Este servicio, que correspondía muy de cerca al modelo de negocios de Netflix, ofrecía a los suscriptores una gama mucho mayor de películas que la que estaba disponible en las tiendas. Cuando Blockbuster entró finalmente al mercado, lo hizo con lo que Hastings describió como una mentalidad de “conquista de territorios”, vendiendo más barato que Netflix en un agresivo esfuerzo por recuperar la participación de mercado perdida. Blockbuster también trató de mejorar el desempeño de su servicio y distinguirse de Netflix al integrar su oferta en línea con su negocio tradicional basado en tiendas. Al usar promociones cruzadas, dar cupones de alquiler en la tienda a los suscriptores en línea y responder a solicitudes de alquiler en línea con su inventario de las tiendas, Blockbuster trató de encontrar formas de utilizar productivamente sus recursos existentes y mejorar el desempeño para sus clientes. Si bien para finales del año 2006 Blockbuster Online había crecido hasta alcanzar 2,2 millones de miembros, el reporte anual de ese año indicaba que Blockbuster Online aún requería considerable apoyo publicitario y continuaba sufriendo “significativas” pérdidas operativas. En las palabras de Hastings en 2005: “Estamos agradecidos de que Blockbuster no haya entrado cuatro años antes”5. Blockbuster también reveló su programa de “cero multas por atraso”, vigente en todas sus tiendas a partir del 1 de enero de 2005. Blockbuster consideraba que sus competidores, sobre todo Netflix, estaban diferenciando su oferta de negocios de la de Blockbuster debido a la ausencia de multas por atraso en sus servicios ofrecidos. Este cambio en la estrategia de negocio no fue sin costo. Además de los 60 millones de dólares de costos de mercadeo e implementación del programa, Blockbuster decidió renunciar a cerca de 600 millones de dólares de ingresos al eliminar las multas por atraso. Aunque las primeras señales sugerían que este programa produjo mayor tráfico y volúmenes de alquiler, este no compensó las pérdidas de ingresos ya que el ingreso básico por alquiler de películas solo creció un 5%. 3 Brian McClimans, “Frustration leads to new Internet, mail DVD service”, Associated Press Newswires, 18 de mayo de 2002. 4 Pete Barlas, “Blockbuster Borrows from Netflix’ Playbook, but Stays Offline Monthly DVD Rental Program Subscribers”, Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2002. 5 Gary Rivlin, “Does the Kid Stay in the Picture?”, The New York Times, 22 de febrero de 2005. 11 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix Video a solicitud Durante el surgimiento de Netflix, los analistas de la industria eligieron el video a solicitud como el siguiente éxito en videos para el hogar. El video a solicitud se consideró como la combinación de la programación de “pay per view” y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo películas y programas de televisión. La expectativa era que los usuarios buscaran en una vasta filmoteca en línea y luego vieran una película en su televisor normal en pantalla completa, con formato de calidad DVD. La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales como pay per view de alta definición y video continuo en tiempo real de Internet, así como la intervención de algunos significativos participantes bien financiados en la industria de medios, sugerían que un servicio de video a solicitud que integrara plenamente computadoras personales y televisión no era cuestión de “si pasaría” sino de “cuándo sería”. Alternativas de video en línea Netflix había estado siguiendo el desarrollo del video a solicitud desde el inicio de la compañía, y Hastings clasificó las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era video apoyado por publicidad. Al igual que las revistas, periódicos y redes estándar de televisión, esto incluía contenido que sería interrumpido por publicidad regular. Debido a la brecha entre ingresos potenciales por publicidad y costos de adquisición de contenido, este canal tendría dificultades para apoyar estrenos de largometrajes. Se esperaba que el contenido más común fuera video generado por el usuario, programación al estilo de la televisión y películas antiguas. Los participantes en línea en este espacio a principios de 2007 incluían YouTube y varios sitios web de redes que contenían video continuo en tiempo real (tales como ABC.com y CBS.com). El segundo canal ofrecería propiedad de archivos digitales. Este método era similar a comprar el último «bestseller» en una librería o un DVD a un minorista tradicional y se concentraría en largometrajes. Los sitios permitirían a los clientes descargar permanentemente una película en un limitado número de dispositivos, similar a la compra de archivos de música en sitios populares tales como iTunes de Apple. No se generarían ingresos por publicidad sino a través de la venta de contenido, a precios comparables a los precios de venta al por menor de los DVD. El último canal era el alquiler de video en línea y la televisión pagada. Este canal se caracterizaba por derechos limitados y duraciones finitas comunes a los alquileres tradicionales. Como en el caso de la propiedad de archivo digital, este canal ofrecería principalmente largometrajes con limitado apoyo publicitario. Los ingresos se generarían a través de descargas temporales de bajo precio (alrededor de $3). Este era el segmento de mercado en el que Netflix esperaba participar. Competencia de video a solicitud Para principios de 2007, el mercado de video a solicitud ya había atraído a múltiples competidores con métodos que abarcaban los tres canales de entrega. Los servicios independientes de video a solicitud en línea incluían Vongo, lanzado por el canal de cable por suscripción Starz, y CinemaNow, una nueva empresa formada por Lionsgate, Microsoft y Cisco, que ofrecía unos cuantos miles de títulos de los principales estudios. Dependiendo del precio, los clientes podían alquilar películas por un periodo limitado, comprarlas para verlas en un limitado número de dispositivos o incluso copiarlas directamente quemando un DVD. 12 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 Otros participantes dependían de una caja que se coloca sobre el televisor (convertidor) para pasar por alto la computadora y llevar las películas directamente al televisor del usuario. MovieBeam era ofrecida por Walt Disney e incluía a Intel y a Cisco como los principales inversionistas. Los clientes compraban el convertidor por anticipado y pagaban por película vista, escogiendo entre una gama de películas limitada pero actualizada regularmente. A principios de 2007, MovieBeam fue adquirida por Movie Gallery Inc., la segunda cadena más grande de alquiler de videos en Estados Unidos. Blockbuster anunció a principios de 2007 que estaba en conversaciones para adquirir MovieLink, una empresa entre varios grandes estudios (que incluían a MGM, Paramount, Sony, Warner Brothers y Universal) que ofrecía un servicio de descarga de pay per view, con una filmoteca de unas 1.500 películas. Los proveedores tradicionales de televisión por cable y por satélite también ofrecían cada vez más entrega a solicitud. Se pensaba que ellos tenían una ventaja inicial debido a que ya tenían una gran participación del uso de televisores y no requerían que el usuario comprara equipo nuevo. Los proveedores de televisión por cable y por satélite ofrecían un sistema de pay per view expandido y más flexible, que brindaba programación de alta definición a solicitud y un creciente número de ofertas “gratuitas” que se incluían como parte de la tarifa mensual regular. Todos estos servicios tenían dos importantes limitaciones a un atractivo más amplio: tecnología y disponibilidad de contenido. El video a solicitud se percibía como limitado hasta que se dispusiera más ampliamente de hardware para conectar la computadora del usuario a su televisor. Con la creciente adopción de televisores de pantalla gigante y de alta definición, los consumidores estaban reacios a pagar precios equivalentes por películas que solo se podían ver en sus computadoras. Aún más limitante era la disponibilidad de contenido. La preocupación por las descargas pirateadas y una falta de urgencia para sustituir sus rentables ventas de DVD hacían a los estudios reacios a ofrecer mucho contenido a los sitios web de video a solicitud. Hastings describió los derechos estadounidenses de los medios físicos y las consecuencias que estos tenían sobre la cooperación del estudio con la distribución de videos en línea: “Las leyes estadounidenses permiten a cualquiera comprar un DVD y alquilarlo tantas veces como quiera. Podemos ir a Wal-Mart, comprar varios DVD y colocarlos en nuestra filmoteca de alquiler. No necesitamos una licencia del propietario del contenido para hacer eso. El contenido en línea no funciona así. Uno tiene que negociar los derechos de distribución con los estudios. Enfrentamos el mismo problema que todos los demás. Hunt coincidió con este análisis: Un miembro del público puede comprar un DVD en 20 dólares en Wal-Mart, pero la mayoría de la gente no está dispuesta a pagar 20 dólares y ver una película una sola vez. Ellos quieren pagar 1 dólar por hora de ver la película, no 10 dólares, y los derechos de medios físicos nos permiten alquila en ese precio… Esto no ocurre en un mercado de medios electrónicos. Sin los derechos para que una parte externa alquile su contenido, los estudios creen que el precio adecuado por su contenido es de 20 dólares por cada vez que se ve, incluso para alquilar. Por lo tanto, el contenido en línea está limitado a películas más viejas o menos populares que tienen una venta limitada a través del mercado para venta directa que podemos conseguir más barato. Video en línea en Netflix La mayoría de los observadores de la industria creían que el surgimiento de una tecnología viable de video a solicitud representaba una amenaza para el negocio de Netflix de alquiler de DVD en 13 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix línea. Con una oferta totalmente desarrollada de video a solicitud, los clientes ya no tendrían que escoger entre alquiler por selección y por impulso. Aquellos que consideraban inconvenientes el alquiler de DVD en línea y las tiendas tradicionales de video ahora podrían ver inmediatamente su película escogida, sin esperar que llegara por correo o incluso sin salir de su casa. Aunque el momento de la adopción en masa del video a solicitud no estaba claro, parecía que el éxito a largo plazo de Netflix requeriría cierta consideración de este nuevo método de entrega. A lo largo de la historia de la compañía, Hastings repetidamente había declarado que el propósito de Netflix no era suministrar alquiler de DVD a través de Internet, sino permitir la mejor vista de videos en el hogar para sus clientes. Él declaró en una entrevista en el año 2003, en respuesta a la pregunta sobre el video a solicitud: “Nuestra esperanza es que eventualmente seamos capaces de descargar más películas. Por eso es que llamamos al negocio Netflix y no DVD por correo”. De hecho, la compañía públicamente declaró sus planes de ofrecer servicios de video a solicitud ya en el año 2001. La actitud de Hastings reveló su creencia de que Netflix podía aprovechar desde el principio esta oportunidad de crecimiento. En lugar de ver el video a solicitud como una opción que solamente podía atraer a conjunto de clientes de nicho, él parecía sensible a los beneficios que podía brindar al mercado masivo. El desarrollo inicial de un servicio de video en línea era también un asunto de preparación. La compañía había estado dedicando efectivo para invertir en video a solicitud por varios años, incluyendo 10 millones de dólares en 2006 y planes para otros 40 millones de dólares para 2007, al mismo tiempo que aumentaba su negocio principal de alquiler en línea. Hastings reconocía que la resolución de los dos grandes impedimentos para la adopción extendida de video a solicitud, la conectividad entre el televisor y la computadora de un usuario y las actuales limitaciones en contenido disponible estaban, en un alto grado, más allá del alcance del enfoque principal de Netflix, que era recomendaciones y entrega de películas. Dado el ritmo de mejora de la tecnología, era crítico que Netflix tuviera una oferta funcional de video a solicitud cuando se resolvieran esos problemas. Otro desafío era la falta de una obvia base de clientes para cualquier servicio de ver películas en línea. Hastings y su equipo buscaron un grupo que pudiera servir como su “cabeza de playa”, al convertirse en los primeros en adoptar este servicio de video continuo en tiempo real. Pero no surgió ningún grupo de usuarios en torno a un género particular para impulsar la demanda inicial del servicio de Netflix para ver películas en línea. A través de su proceso de inversión y desarrollo, Hastings y su equipo habían analizado tres alternativas para el servicio de video en línea de Netflix. La primera era un acuerdo de licencia a través del cual la compañía ofrecería su sistema propio de recomendaciones a los proveedores de televisión por cable, buscando mejorar su servicio de video a solicitud. La gerencia reconocía que el mayor activo de Netflix era la experiencia personalizada del usuario creada por el sistema de recomendaciones y calificación. Tal vez había una oportunidad de dar licencia de la parte más fuerte de su modelo de negocios y subcontratar la entrega a las compañías de cable, en una forma muy semejante a como se hacía con el servicio postal de Estados Unidos. Los suscriptores de cable podían, por una tarifa adicional, usar el sitio web de Netflix y beneficiarse de su conocido sistema de recomendaciones, pidiendo películas para verlas instantáneamente en sus televisores. Esto pasaría por alto el desafío tecnológico de conectar la computadora de un usuario con su televisor, y un servicio de video a solicitud que no se basaba en descargar podía mitigar las preocupaciones por piratería y acelerar la adquisición de contenido premium. Aunque esto podía terminar por canibalizar el negocio principal, Netflix reemplazaría una corriente de flujos positivos de caja por otra. A pesar de estos beneficios, Hastings todavía no se sentía incómodo respecto a asociarse con un competidor. Con el acelerado ritmo de las mejoras tecnológicas ¿cuál era la probabilidad de que 14 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 surgiera una conexión satisfactoria entre la computadora y el televisor de un usuario poco después de lograr esta clase de acuerdo? Una segunda opción era integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real con su oferta principal. La justificación para esto era aprovechar las fortalezas existentes de Netflix, incluyendo su marca, su sistema de recomendaciones y su gran participación del mercado de clientes en línea. Al ofrecer el servicio continuo y en tiempo real sin más costo al actual negocio de alquiler de DVD en línea, Netflix podía incrementar su penetración del joven mercado de video a solicitud simplemente al seguir aumentando su negocio existente. Hastings creía que aprovechar la marca y la participación de mercado existente de Netflix era la única forma de diferenciar su negocio de los sitios independientes como Vongo y MovieLink. Sin un claro nexo entre la oferta de video en línea continuo y en tiempo real y el negocio tradicional de alquiler de DVD, la oferta de video a solicitud de Netflix no tendría ventaja sobre los de sus incipientes competidores. Además, Hastings estaba preocupado por lo que estaba dando este nuevo servicio sin generar ingresos adicionales. Aunque la entrega en línea significaba que no habría costos de envío ni se necesitaban empleados adicionales para manejar el volumen extra en un centro de distribución, todavía existían costos de adquisición de contenido para video en línea, junto con una importante cantidad de apoyo de programación necesario. Parte del éxito inicial de Netflix había sido alcanzar flujos positivos de caja antes de crecer significativamente. Hastings se preguntaba si esto era un paso en la dirección equivocada. Por último, él consideró los méritos de crear un negocio independiente de video en línea, similar a lo que estaban ofreciendo Vongo o MovieLink. Hastings estaba algo inquieto respecto a distraer a su equipo principal de su meta declarada de aumentar el negocio principal de Netflix a 20 millones de suscriptores. Le preocupaba que pedir a estos mismos colaboradores seguir una iniciativa de video en línea creara alguna confusión sobre el futuro de la compañía. Una solución sería crear un centro separado de utilidades y un servicio totalmente diferente, a través del cual los clientes pagaran en forma exclusiva por el acceso al video en línea. Aunque Hastings reconocía que el mercado para este servicio sería pequeño a principios del año 2007, creía que finalmente se resolverían los problemas de contenido y conectividad, permitiendo a este mercado crecer rápidamente. Cuando esto pasara, él confiaba en que la marca Netflix y el conocimiento de los clientes le daría una ventaja distintiva sobre muchos nuevos participantes. El anuncio estaba apenas a unos días de hacerse. 15 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. 608-S26 Netflix Anexo 1 Estados financieros de Netflix (Miles de dólares) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 585 4.854 35.894 74.255 150.818 270.410 500.611 682.213 996.660 Suscripción 535 4.217 24.861 49.088 77.044 147.736 273.401 393.788 532.621 Cumplimiento 763 2.446 10.247 13.452 19.366 31.274 56.609 70.762 93.439 Estado de pérdidas y ganancias Ventas Suscripción Costo de ingresos Total 1.298 6.663 35.108 62.540 96.410 179.010 330.010 464.550 626.060 Utilidad bruta (713) (1.809) 786 11.715 54.408 91.400 170.601 217.663 370.600 Gastos operativos Tecnología y desarrollo 3.857 7.413 16.823 17.734 14.625 17.884 22.906 30.942 44.771 Mercadeo 4.052 14.070 25.727 21.031 35.783 49.949 98.027 141.997 223.386 Generales y administrativos 1.358 1.993 6.990 4.658 6.737 9.585 16.287 29.395 30.130 0 0 0 671 0 0 0 0 0 1.151 4.742 8.803 5.686 8.832 10.719 16.587 14.327 12.696 22 4 0 (838) (896) (1.209) (2.560) (1.987) (4.797) 10.440 28.218 58.343 49.780 65.081 86.928 151.247 214.674 306.186 (11.153) (30.027) (57.557) (38.065) (10.673) 4.472 19.354 2.989 64.414 Reestructuración Comp. basado en inventario Ganancia por disposición de DVD Total gastos operativos Ingreso operativo Intereses y otros ingresos 72 924 1.645 461 1.697 2.457 2.592 5.753 15.904 0 (738) (1.451) (1.852) (11.972) (417) (170) (407) 0 (11.081) (29.841) (57.363) (39.456) (20.948) 6.512 21.776 8.335 80.318 0 0 0 0 0 0 181 (33.692) 31.236 (11.081) (29.841) (57.363) (39.456) (20.948) 6.512 21.595 42.027 49.082 (5.408) (16.529) (22.706) 4.847 40.114 89.792 145.269 157.507 247.862 Costos de adquisición de filmoteca de DVD (2.186.0) (9.866) (23.895) (8.851) (24.070) (55.620) (100.087) (111.446) (169.528) Compra de propiedad, planta y equipo (103.0) (3.295) (6.210) (3.233) (2.751) (8.872) (15.720) (27.653) (27.333) Gastos de intereses Ingreso antes de impuestos Impuestos Ingreso neto Resumen de flujo de caja Flujo de caja de las operaciones Réditos de ventas de DVD Flujo neto de caja 0.0 0 0 0 1.988 1.833 5.617 5.781 12.886 (7.697) (29.690) (52.811) (7.237) 15.281 27.133 35.079 24.189 63.887 Fuente: Formulario 10-K de 2006 de Netflix, 16 de marzo de 2007, S1 de Netflix, 6 de marzo de 2002 16 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014. Netflix 608-S26 Anexo 2 Crecimiento del número de suscriptores de Netflix Total de suscriptores (miles) 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 107 292 456 857 1.487 2.610 4.179 6.316 Fuente: Formulario 10-K de 2006 de Netflix, 16 de marzo de 2007, S1 de Netflix, 6 de marzo de 2002 Anexo 3 Centro de distribución de Sunnyvale Fuente: Escritor del caso. 17 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014.
