Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Mercadeo internacional de la Universidad Eafit, Certificado en Logística y distribución del Logistics Institute of London, Inglaterra. Ha recibido entrenamiento en Logística por la Distribution Management Associates, de New Jersey, EE.UU. Docente Cátedra almacenamiento, Maestrías de Logística internacional en las Universidad de Monterrey México y Guatemala, Catedrático de los posgrados de Logística en las Universidades Javeriana, ICESI, Medellín, Antioquia, Uninorte, Sergio Arboleda, EAN y Maestría de Negocios Internacionales de la Univ. Jorge Tadeo Lozano de Bogotá. Ex instructor de logística del Latin American Logistics Center de Atlanta, EE.UU. Instructor del Executive Center of Logistics de Monterrey. México, Columnista de la revista Enfasis Mexico, Logismarket, España, y Webpicking Argentina. Se desempeñó como Coordinador de proyectos en centros de distribución en CADENALCO S.A., ExSupervising senior of Advisory Services, KPMG, Exgerente de Logística y Distribución en varias compañías: Almaviva, Ford Motor Company Colombia, Distriexpress y Saferbo Transempaques. Asesor de logística en proyectos con, Kimberley Clark de Honduras, Volkswagen de México y Procter and Gamble y Grupo Argos de Colombia entre otras compañías, Socio fundador de Logistica on line y Publilogistica, Socio Fundador Revista Zonalogística, Socio Fundador ExVicepresidente Asociación Colombiana de Logística ACOLOG, Miembro Principal Junta Directiva Corporación Colombiana de Logística y ACOLOG CCL. Autor de: Diccionario de Logística y Supply Chain, Indicadores de la Gestión Logística, KPI. INDICADORES de la gestión logística Luis Aníbal Mora García Mora García, Luis Aníbal, 1963Indicadores de la Gestión Logística / Luis Aníbal Mora. - - 2°. Ed. -Bogotá: Ecoe Ediciones, 2008. 136 p. ; 24 cm. ISBN 978-958-648-563-0 1. Indicadores de Gestión 2. Logística empresarial 3. Gestión industrial 4. Organización industrial I. Tít. 685.5 cd 21 ed. A1177001 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango Colección: Ciencias asministrativas Área: Administración Primera edición: Bogotá, D.C., agosto de 2007 Segunda edición: Bogotá, D.C., agosto de 2008 Reimpresión: Bogotá, D.C., noviembre de 2009 Reimpresión: Bogotá, D.C., septiembre de 2010 Reimpresión: Bogotá, D.C., 2012 ISBN: 978-958-648-563-0 © Luis Aníbal Mora García E-mail: [email protected] © Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741 Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero. Autoedición: Liliana Pineda Carátula: Magda Rocío Barrero O. Impresión: Digiprint Editores Calle 63 bis No. 70-49, Tel. 4307050 Impreso y hecho en Colombia V TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1. MARCO GENERAL INDICADORES DE GESTIÓN GENERALIDADES LOS INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIALES PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Vigencia Atributos a tener en cuenta para la información ¿QUÉ SON LOS INDICADORES LOGÍSTICOS? Objetivos de los indicadores logísticos Utilidad de los indicadores de gestión Características de los indicadores de la gestión logísticos Patrones para especificación de indicadores Esquema de implantación xiii 1 1 3 5 5 6 7 7 8 8 8 9 CAPITULO 2. CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO 11 CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN (ESTADOS CONTABLES) 11 MATRIZ LOGÍSTICA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN (TABLA DE CONTROL) 12 INDICADORES FINANCIEROS Y OPERATIVOS 13 INDICADORES DE TIEMPO 14 INDICADORES DE CALIDAD 15 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 15 INDICADORES DE LA ENTREGA PERFECTA (EXCELENCIA LOGÍSTICA) 16 V LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA CAPÍTULO 3. FICHAS TÉCNICAS INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS (KPI) 17 INDICADORES DE COMPRA Y ABASTECIMIENTOS 17 Certificación de proveedores 17 Calidad de los pedidos generados 20 Volumen de compra 22 Entregas perfectamente recibidas 24 INDICADORES DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS 26 Capacidad de producción utilizada 26 Rendimiento de máquina 29 Rotación de mercancía. 31 Duración del Inventario 33 Vejez del inventario 35 Valor económico del inventario 37 Exactitud en inventarios 45 INDICADORES DE ALMACENAMIENTO Y BODEGAJE 42 Costo de unidad almacenada 42 Costos de unidad despachada 45 Unidades separadas o despachadas por empleados 47 Costo metro cuadrado 49 Costo de despachos por empleado 51 Nivel de cumplimiento en despachos 53 INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN 55 Costo de transporte vs. Venta 55 Costo operativo por conductor 58 Comparativo costo de transporte 60 INDICADORES DE COSTOS Y SERVICIO AL CLIENTE 62 Entregas Perfectas 62 Entregas a tiempo 64 Entregados Completos 66 Documentación sin problemas 68 Costos logísticos vs. Ventas 70 Costos logísticos vs. Utilidad bruta 72 Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas 74 INDICADORES DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES 76 Costo de unidad importada/exportada 76 CAPÍTULO 4. INDICADORES DE GESTIÓN POR INGENIERÍA 79 DISTRIBUCIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS 79 Determinar los recursos 80 INDICADORES DE UTILIZACIÓN 80 Indicadores utilización para bodegas 81 Indicadores de utilización para transporte 81 Indicadores de utilización para almacenamiento 82 Indicadores de utilización para inventario 83 VI Tabla de contenido Indicadores de utilización para administración INDICADORES DE RENDIMIENTO Indicadores de rendimiento para bodegas Indicadores de rendimiento para transporte Indicadores de rendimiento para almacenamiento Indicadores de rendimiento para inventarioS Indicadores de rendimiento para administración INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Indicadores de productividad para bodegas Indicadores de productividad para transporte Indicadores de productividad para almacenamiento Indicadores de productividad para administración 83 84 84 85 85 86 88 88 89 89 90 91 CAPÍTULO 5: BENCHMARKING EN LA LOGÍSTICA GENERALIDADES MARCO CONCEPTUAL PROCESO DE BENCHMARKING OBJETIVOS BUSCADOS CON EL BENCHMARKING CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING Benchmarking interno Benchmarking competitivo Benchmarking funcional Benchmarking Genérico PUNTOS CLAVE DEL BENCHMARKING ESTUDIOS DE BENCHMARKING Signos vitales en la logística latinoamericana Porcentaje de pedidos perfectos Porcentaje de Fill Rate por Línea Porcentaje de error de pronóstico Porcentaje de costos logísticos / ventas Ciclo del pedido del cliente 93 93 94 96 97 98 98 99 99 99 100 102 103 103 105 105 106 107 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS TABLAS RESUMEN 109 111 113 VII LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Lista de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura VIII 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mapa de factores clave de éxito de la gestión Esquema del sistema logístico Costos logísticos en los estados contables Entrega Perfecta Clases de Indicadores de gestión Ilustración indicadores de utilización para bodegas. Exterior de un Centro de Distribución 7. Ilustración indicadores de utilización para transporte. Transporte multimodal 8. Ilustración indicadores de utilización para almacenamiento. Proceso de Recepción 9. Ilustración Indicadores de utilización para inventarios. Control de existencias 10. Ilustración Indicadores de utilización para administración. Ingreso de Pedidos al sistema 11. Ilustración Indicadores de rendimiento para bodegas. Revisión de unidades almacenadas 12. Ilustración Indicadores de rendimiento para transportes. Transporte marítimo 13. Ilustración indicadores de rendimiento para almacenamieto. Almacenamiento sobre piso 14. Ilustración Indicadores de rendimiento para inventarios. Control de Inventarios 15. Ilustración indicadores de rendimiento para administración. Operación Logística 16. Ilustración indicadores de productividad para bodegas. Centro de distribución 17. Ilustración Indicadores de productividad para transporte. Transporte aéreo y terrestre 18. Ilustración indicadores de productividad para almacenamiento. Colocación de estibas 19. Ilustración Indicadores de Productividad para administración. Ingreso de pedidos 20. ¿Qué es Benchmarking? 4 7 12 16 80 81 81 82 83 83 84 85 85 86 88 89 89 90 91 93 Tabla de contenido Lista de tablas Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Cómo medir el desempeño logístico. Sistema de indicadores de gestión. Certificación de proveedores. Información para graficar el indicador de certificación de proveedores. Sistema de indicadores de gestión. Calidad de los pedidos generados. Información para graficar indicador. Calidad de los pedidos generados. Sistema de indicadores de gestión. Volumen de compra. Información para graficar indicador. Volumen de compra. Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectamente recibidas. Información para graficar indicador. Entregas perfectamente recibidas. Sistema de indicadores de gestión. Capacidad de producción utilizada. Información para graficar indicador. Capacidad de producción utilizada. Sistema de indicadores de gestión. Rendimiento de máquina. Información para graficar indicador. Rendimiento máquina. Sistema de indicadores de gestión. Rotación de mercancía. Información para graficar indicador. Rotación de mercancías. Sistema de indicadores de gestión. Duración del Inventario. Información para graficar indicador. Duración del inventario. Sistema de indicadores de gestión. Vejez del Inventario. Información para graficar indicador. Vejez del inventario Sistema de indicadores de gestión. Valor económico del inventario. Información para graficar indicador Vejez del inventario. 13 17 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 39 IX LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Tabla 22. Tabla 23. Tabla 24. Tabla 25. Tabla 26. Tabla 27. Tabla 28. Tabla 29. Tabla 30. Tabla 31. Tabla 32. Tabla 33. Tabla 34. Tabla 35. Tabla 36. Tabla 37. Tabla 38. Tabla 39. Tabla 40. Tabla 41. Tabla 42. Tabla 43. Tabla 44. Tabla 45. X Sistema de indicadores de gestión. Exactitud en inventarios. 40 Información para graficar indicador. Exactitud del inventario. 41 Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad almacenada. 42 Información para graficar indicador. Costo de unidad almacenada. 44 Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad despachada. 45 Información para graficar indicador. Costo de unidad despachada. 46 Sistema de indicadores de gestión. Unidades separadas o despachadas por empleado. 47 Información para graficar indicador. Unidades despachadas por empleado. 48 Sistema de indicadores de gestión. Costo metro cuadrado. 49 Información para graficar indicador. Costo por metro cuadrado 50 Sistema de indicadores de gestión. Costo de despachos por empleado. 51 Información para graficar indicador. Costo de despachos por empleado. 52 Sistema de indicadores de gestión. Nivel de cumplimiento en despachos. 53 Información para graficar indicador. Nivel de cumplimiento en despachos. 54 Sistema de indicadores de gestión. Costo de transporte vs. Venta. 55 Información para graficar indicador. Costo de transporte vs. Venta. 57 Sistema de indicadores de gestión. Costo operativo por conductor. 58 Información para graficar indicador. Costo operativo por conductor. 59 Sistema de indicadores de gestión. Comparativo costo de transporte. 60 Información para graficar indicador. Comparativo costo de transporte. 61 Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectas. 62 Información para graficar el indicador. Entregas perfectas. 63 Sistema de indicadores de gestión. Entregas a tiempo. 64 Información para graficar indicador. Entregas a tiempo. 65 Tabla de contenido Tabla 46. Tabla 47. Tabla 48. Tabla 49. Tabla 50. Tabla 51. Tabla 52. Tabla 53. Tabla 54. Tabla 55. Tabla 56. Tabla 57. Sistema de indicadores de gestión. Entregados completos. Información para graficar indicador. Entregados completos. Sistema de indicadores de gestión. Documentación sin problemas. Información para graficar indicador. Documentación sin problemas. Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Ventas. Información para graficar indicador. Costos logísticos vs. Ventas. Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Utilidad bruta. Información para graficar indicador. Costos logísticos vs. Utilidad bruta. Sistema de indicadores de gestión. Costos operación vs. Ventas. Información para graficar indicador. Costos operación vs. Ventas. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad exportada/importada. Información para graficar indicador. Costos unidad exportada/importada. 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 78 Lista de gráficos Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico 1. Indicador certificación de proveedores. 2. Indicador calidad de los pedidos generados. 3. Indicador volumen de compra. 4. Indicador de entregas perfectamente recibidas. 5. Indicador de capacidad de producción utilizada. 6. Indicador de rendimiento máquina. 7. Indicador de rotación de mercancías. 8. Indicador de duración del inventario. 9. Indicador de duración del inventario. 10. Indicador de duración del inventario. 11. Indicador de exactitud del inventario. 12. Indicador costo de unidad almacenada. 13. Indicador costo de unidad despachada. 14. Indicador de unidades despachadas por empleado. 19 22 24 24 28 30 32 34 37 39 42 44 46 49 XI LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. Indicador de costo por metro cuadrado. Indicador de costo de despacho por empleado. Indicador de nivel de cumplimiento en despachos. Indicador de costo de transporte vs. Ventas. Indicador de costo operativo por conductor. Indicador comparativo costo de transporte. Indicador comparativo de entregas perfectas. Indicador comparativo de entregas a tiempo. Indicador de entregas completas. Indicador de documentación sin problemas. Indicador de Costos Logísticos vs. Ventas. Indicador de Costos Logísticos vs. Utilidad Bruta. Indicador de Costos Operación Cedi vs. Ventas. Indicador de Costos Unidad Importada/Exportada. Signos Vitales en la Logistica Latinoamericana. Porcentaje Pedidos Perfectos. 30.Signos Vitales en la Logística Latinoamericana. Porcentaje Pedidos Perfectos por componente. 31.Signos Vitales en la Logística Latinoamericana. Porcentaje Fill Rate por Línea. 32.Signos Vitales en la Logística Latinoamericana. Porcentaje Error de Pronóstico. 33.Signos Vitales en la Logística Latinoamericana. Porcentaje Costo Logístico/Ventas 34.Signos Vitales en la Logística Latinoamericana. Ciclo del Pedido 51 53 55 57 59 61 64 66 68 70 72 74 76 78 104 104 105 106 107 107 XII mento virt ple l ua El complemento virtual incluye: - Software simulador de indicadores - Presentación Power Point de Indicadores de GL - Material complementario Com Contenido del complemento virtual en el SIL (Sistema de información en línea) - www.ecoeediciones.com XIII INTRODUCCIÓN Una de las características de las organizaciones modernas es que ha incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se aplican a éste y al plan operativo, en momentos de verdad o en la etapa de evaluación. La medición en las organizaciones suele suscitar malos entendidos, no por falta de claridad sobre su importancia, implicaciones en el mejoramiento de los procesos, lo valiosa en la toma de decisiones, los atributos que debe poseer y su comprensión en el sentido cíclico de la evaluación, donde no se conciben las mediciones por una sola vez, sino por concepciones erróneas sobre el concepto de control que lo asimilan de manera peyorativa. Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos rendimientos. La mayor implicación, podría decirse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se puede tener de los procesos y poder llegar así a las metas de la excelencia propuestas. En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones subjetivas como “me parece, yo creo, yo XIII LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA pienso”, fomentar la participación en la toma de decisiones a partir de observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener diversos criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo importante en vez de perderse en lo urgente. Por tanto, la medición en la toma de decisiones no es solamente acumular datos por acumular, ella debe contar con un marco teórico que permita concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos con la finalidad de mejorar los procesos gerenciales. Este libro está hecho con el propósito de generar una herramienta práctica para todos los profesionales logísticos que deseen controlar efectivamente cada una de las operaciones que estén implícitas en los procesos de la cadena de abastecimientos con el fin de buscar un mejoramiento continuo que se vea reflejado en la utilidad y eficiencia de la empresa. XIV 1 Marco general indicadores de gestión GENERALIDADES El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional. Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización. Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y 1 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra. El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar los procesos. Niveles de referencia. El acto de medir se realiza con base en la comparación y para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles: el histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los por política, los de consenso y los planificados. Responsabilidad. Quién debe actuar de acuerdo con el comportamiento del indicador con respecto a las referencias escogidas. Puntos de lectura e instrumentos. Se debe definir quién hace, organiza las observaciones y define las muestras y con qué instrumentos. Periodicidad. Es fundamental saber con qué frecuencia se deben hacer las lecturas: diaria, semanal o mensualmente. Sistema de información. Debe garantizar que los datos obtenidos en las mediciones se presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de la toma de decisiones, para lograr realizar la realimentación rápida en las actividades. Consideraciones de gestión Se necesita acumular el conocimiento generado por la experiencia en las actividades o procesos y describir los beneficios generados por la implantación de indicadores como herramientas para la mejora continua de los procesos en la organización. 2 1. Marco General Indicadores de gestión LOS INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIALES Los indicadores son necesarios para poder mejorar: “Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar“. Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los “indicadores” los encargados de esa concreción. El término “indicador” en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente en la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno sólo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. Los indicadores tienen algunas características muy importantes: x x x x Pueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. 3 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Figura 1. Mapa de factores clave de éxito de la gestión Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: “lo que no se mide, no se puede administrar”. El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso. Los indicadores de gestión son ante todo, información, es decir, agregan valor. Los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en la forma individual como cuando se presentan agrupados. Es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servido de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. x x x x 4 Es un instrumento gerencial por excelencia. Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones. Se centra en el cómo, a más de la producción de resultados. Enfatiza en la producción de rendimientos. 1. Marco General Indicadores de gestión x x x x Emplea normas y patrones operativos. Proyecta el futuro de la organización. Es integral. Es integrador: como la alineación y articulación de todas las áreas de la organización en pos de los objetivos planteados desde la función de planeación. PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN x x x x x x x x Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones. Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables. Racionaliza el uso de la información. Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización. Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización. Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización. Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización. Vigencia Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes: Temporales Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto; al lograrse el objetivo o cuando éste pierde interés para la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer. Permanentes Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser objeto de constante revisión y 5 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA comparación con las características cambiantes del entorno y de la organización. Atributos a tener en cuenta para la información Exactitud La información debe presentar la situación o el estado como realmente es. Forma La información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades, habilidades de quien la recibe y la procesa. Frecuencia Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza. Extensión Es el alcance en términos de cobertura del área de interés. Origen Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta. Temporalidad La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros. Relevancia La información es relevante si es necesaria para una situación particular. Integridad Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. Oportunidad La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita. 6 1. Marco General Indicadores de gestión ¿QUÉ SON LOS INDICADORES LOGÍSTICOS? Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones). Figura 2. Esquema del sistema logístico MATERIAL PROVEEDORES FABRICACION PLANTAS DISTRIBUCION PRIMARIA DISTRIBUCION SECUNDARIA CENTROS DE DISTRIBUCION CLIENTES PLANTAS CENTROS DE DISTRIBUCION INFORMACION Objetivos de los indicadores logísticos x x x x x Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. 7 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA x Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking). Utilidad de los indicadores de gestión x x x x x x x x x Parametrizador de la planeación de actividades logísticas. Medición de resultados. Proyección de logros. Identificación de mejoras internas. Dinamizador de los procesos logísticos de mercancías mediante la interrelación de todas sus actividades internas (ARMONÍA). Potencializador de la actividad comercial. Multiplicador de la realidad empresarial. Capacidad real. Capacidad instalada. Características de los indicadores de la gestión logísticos Cuantificables Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas. Consistentes Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo. Agregables Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados. Comparables Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder comparase con similares indicadores de similares industrias. Patrones para especificación de indicadores Nombre La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad. 8 1. Marco General Indicadores de gestión Forma de Cálculo Se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual indica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. Unidades El valor de un determinado indicador está dado por las unidades las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan. Glosario Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Ejemplo: Manual o cartilla de indicadores, en la cual se especifican todos los aspectos atinentes a los indicadores que maneje la organización. Metas establecidas El indicador debe tener un valor óptimo planteado como objetivo a alcanzar, lo que permite su comparación y seguimiento. Comportamiento histórico del indicador Establece la tendencia. Generación de valor El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o fuera de la misma. Esquema de implantación Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital tener claro qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente, al tener presente siempre hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Para el caso de la logística sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: x Identificar el proceso logístico a medir. x Conceptualizar cada paso del proceso. x Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir. 9 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA x Recolectar información inherente al proceso. x Cuantificar y medir las variables. x Establecer el indicador a controlar. x Comparar con el indicador global y el de la competencia interna. 10 x Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente. x Mejorar continuamente el indicador. x Proyección y benchmarking externos. 11 2 Clasificación de los indicadores claves de desempeño CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN (ESTADOS CONTABLES) En los estados financieros de las organizaciones se visualizan bien los costos de indicadores logísticos y operativos, los cuales deben ser identificados en forma separada y con base en las mejores prácticas y seleccionando los más importantes, y de alto impacto en sus resultados de las empresas. Es importante anotar que se debe identificar, calcular e implementar indicadores de gestión logísticos más detallados de los procesos con el fin de conocer la gestión y comportamiento de esas actividades dado que los estados de pérdidas y ganancias dan información macro y no reflejan realmente lo que está sucediendo al interior de cada proceso logístico en lo relacionado con el eficiencia y productividad y la optimización de los recursos asignados En síntesis las organizaciones deberían configurar un sistema de indicadores de gestión aplicados a su operación específica, y que mida los indicadores claves de desempeño y definir estrategias de reducción de los costos logísticos y optimización de sus recursos 11 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA para no sólo conocer exhaustivamente la operación logística sino aumentar la competitividad de sus empresas a nivel interno y externo (Benchmarking). MATRIZ LOGÍSTICA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN (TABLA DE CONTROL) A continuación detallaremos los indicadores idóneos para lograr absoluto control y mejoramiento de los procesos logísticos de una compañía: Se construye una tabla de procesos logísticos claves de desempeño y se les asignan los indicadores de gestión más enfocados y relevantes de su operación logística y clasificados por el tipo de indicador que se desea medir para tomar no sólo correctivos a nivel interno sino como compararse con las mejores prácticas de cada sector para conocer la brecha logística que existe en su mercado competitivo y así tomar medidas correctivas de mejoramiento continuo. Figura 3. Costos logísticos en los estados contables. Costos Logísticos Ingresos - Costos Productos Vendidos Compras Producción - Gastos de ventas y administración Procesamiento de pedidos Transporte Bodegaje Inventarios Embalajes Otros = Margen Operacional - Gastos Financieros = Utilidad Neta Ingresos - Costos Logísticos = Utilidad Atribuible a la Logística 12 2. Clasificación de los indicadores claves de desempeño Tabla 1. Cómo medir el desempeño logístico. OC SO LOG OGÍSTICO? S CO EN EL PROCESO INDICADORES FINANCIEROS Y OPERATIVOS Miden el costo total de la operación logística, es decir el valor monetario de servir a los clientes y planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario con destino a los clientes. Es importante para la empresa poder controlar las actividades asociadas a su operación logística teniendo claro conocimiento y visibilidad del comportamiento de los costos de ejecución de éstas, relacionados a los niveles de eficiencia generados por los procesos logísticos, a fin de poder encontrar puntos clave que permitan optimizar los costos a través de la cadena de abastecimiento incrementando la competitividad de la empresa en función de ser más rentable en su operación sin perder mercado. Estos indicadores se clasifican en Costos Operacionales y Costos de Capital. x Costos de capital: miden el costo de oportunidad de la empresa de tener recursos financieros atados a activos de logística, los cuales se entienden por: infraestructura física, flota de transporte, equipos de comunicaciones, y manejo de materiales (estibadores, terminales de radio frecuencia, etc.), este indicador se calcula como: Costos de Capital = valor total de los activos de logística * tasa de capitalización de los activos 13 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA x Costos operacionales: miden los costos asociados a la ejecución y desempeño de las actividades inherentes a los procesos logísticos y productivos, estos pueden ser: - Costo Costo Costo Costo Costo Costo de la bodega por metro cuadrado de despacho por unidad operativo de bodega por empleado de transporte por camión de transporte por conductor de transporte por unidad transportada INDICADORES DE TIEMPO A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los procesos logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada actividad o proceso, como por ejemplo, el tiempo que toma descargar o cargar un camión, el tiempo que toma la recepción de mercancía en el centro de distribución, etc. Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan de un período a otro durante la ejecución de sus procesos, lo cual brinda herramientas de respuesta inmediata a cambios drásticos o paulatinos en su nivel de servicio, a través del control de su evolución y el impacto que causa en este los cambios o mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y distribución. Algunos de estos indicadores son: x Ciclo total de un pedido: Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el pedido hasta que el producto está entregado y facturado y en algunos casos, cobrado. x Ciclo de la orden de compra: Indicador para los controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores. x Ciclo de un pedido en bodega o almacén: Tiempo que transcurre durante la gestión del pedido desde que es hecho el requerimiento en el almacén hasta que este es despachado al cliente final. x Tiempo de tránsito: Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancías. x Horizonte del pronóstico de inventarios: Período de tiempo y frecuencia de los estimados de demanda. 14 2. Clasificación de los indicadores claves de desempeño INDICADORES DE CALIDAD Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes al proceso logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver con la gestión de los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing, el transporte, etc. Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución del proceso logístico, por lo cual es importante para la empresa pues la eficiencia en sus procesos determina la eficiencia en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para la competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un ámbito internacional. Dentro de estos indicadores se destacan dos grandes grupos: x x Porcentaje de pedidos perfectos: % de pedidos entrados correctamente. % de pedidos completos con cantidades exactas. % de pedidos recogidos con cantidades exactas. % de pedidos empacados de acuerdo con cliente. % de pedidos enviados sin daños o averías. % de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado. % de pedidos documentados perfectamente. Porcentaje de averías: % de mermas de la mercancía. % de averías en el empaque. % de averías ocasionadas en el transporte. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente los recursos asignados, es decir, mano de obra, capital representado en inversiones de inventarios, vehículos, sistemas de información y comunicaciones, espacios de almacenamiento, etc. El objetivo general de los recursos de logística es generar ventas, es decir, llegar a los mercados eficientemente, optimizando los costos y mejorando márgenes de rentabilidad. Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes: 15 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA x Número de cajas movidas por hombre. x Número de pedidos despachados. x Número de órdenes recibidas. x Número de unidades almacenadas por metro cuadrado. x Capacidad de almacenamiento en estibas. INDICADORES LOGÍSTICA) DE LA ENTREGA PERFECTA (EXCELENCIA Es la máxima efectividad en las entregas de los productos a los clientes finales y se conoce como el momento de la verdad o FACE to FACE con el cliente y donde se verifican todas las variables logísticas que integran la calidad total en la entrega al consumidor final y no sólo se incorporan las variables de tiempo, calidad y documentos sino la presentación de la tripulación de entrega y sus respectivos equipos de transporte. La ponderación de los niveles de efectividad en cada variable multiplicada conforman la entrega perfecta y mide realmente la efectividad de la gestión logística en sus entregas que son clave para medir la competitividad de las organizaciones y se constituye uno de los indicadores más importantes en la gestión logística. Figura 4. Entrega perfecta 16 17 3 Fichas técnicas indicadores de gestión logísticos (KPI) INDICADORES DE COMPRA Y ABASTECIMIENTOS Estos indicadores están diseñados en función de evaluar y mejorar continuamente la gestión de compras y abastecimiento como factor clave en el éxito de la gestión de la cadena de suministro de la compañía, donde se pueden controlar aspectos del proceso de compras como de las negociaciones y alianzas estratégicas hechas con proveedores. Certificación de proveedores Tabla 2. Sistema de indicadores de gestión. Certificación de proveedores. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_01 PÁGINA: CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: REVISIÓN APROBADO: 17 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto, conocer y controlar la calidad de los proveedores. Objetivo específico Controlar la calidad de los proveedores y el nivel de integración con los mismos. Definición Número y porcentaje de proveedores certificados. Cálculo Valor proveedores - certificados total proveedores Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de compras. Fuente de la información Maestros de proveedores suministrados por el departamento de sistemas de la compañía. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Costes de implantar controles adicionales en la recepción de productos provenientes de proveedores no certificados y riesgo de nivel de servicios inadecuados, con implicaciones como: coste de retornos, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, pérdida de ventas, etc. 18 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Gráfico del Indicador Tabla 3. Información para graficar el indicador de certificación de proveedores INDICADOR: CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES INFORMACIÓN A INGRESAR MES PROVEEDORES CERTIFICADOS TOTAL PROVEEDORES VALOR INDICADOR 5 5 7 7 8 8 10 10 11 12 14 14 12 12 12 14 14 14 16 16 16 18 18 18 42% 42% 58% 50% 57% 57% 63% 63% 69% 67% 78% 78% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx Gráfico 1. Indicador certificación de proveedores INDICADOR CERTIFICACIÓN PROVEEDORES 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES 19 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Calidad de los pedidos generados Tabla 4. Sistema de indicadores de gestión. Calidad de los pedidos generados SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_01 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto describir las características para el cálculo, manejo, control e interpretación del indicador calidad de los pedidos generados. Objetivo específico Controlar la calidad de los pedidos generados por el área de compras. Definición Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. Cálculo Valor = Pedidos generados sin problemas *100 Total pedidos generados Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de compras. Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas un listado de pedidos generados durante el rango de tiempo acordado para el análisis y un reporte de pedidos generados con problemas. 20 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Costos de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios, pérdida de ventas, entre otros aspectos. Gráfico del indicador Tabla 5. Información para graficar el indicador de calidad de los pedidos generados INDICADOR: CALIDAD PEDIDOS GENERADOS INFORMACIÓN A INGRESAR PEDIDOS TOTAL PEDIDOS VALOR MES GENERADOS SIN GENERADOS INDICADOR PROBLEMAS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 88 93 92 98 106 112 106 113 108 112 116 120 99 102 106 113 116 127 115 119 122 118 120 125 89% 91% 87% 87% 91% 88% 92% 95% 89% 95% 97% 96% Año: xxxx 21 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 2. Indicador calidad de los pedidos generados CALIDAD PEDIDOS GENERADOS 1,0 95% 95% 97% 96% 89% 91% 87% 87% 91% 88% 92% 89% INDICADOR 0,8 0,6 0,4 0,2 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Volumen de compra Tabla 6. Sistema de indicadores de gestión. Volumen de compra SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_03 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINA: VOLUMEN DE COMPRA REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar el crecimiento en las compras. Objetivo específico Controla la evolución del volumen de compra en relación con el volumen de venta. Definición Porcentaje sobre las ventas de los pesos gastados en compras. Cálculo Valor = Valor de compra Total de las ventas 22 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de compras. Fuente de la información Solicitar al Departamento de sistemas los valores mensuales de las compras realizadas en la compañía y el valor total de las ventas por mes. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Conocer el peso de la actividad de compras en relación con las ventas de la empresa con el fin de tomar acciones de optimización de las compras y negociación con proveedores. Gráfico del indicador Tabla 7. Información para graficar el indicador de volumen de compra INDICADOR: VOLUMEN DE COMPRA INFORMACIÓN A INGRESAR VALOR DE VALOR TOTAL DE VENTAS COMPRA INDICADOR Mes ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC $ 7.500.000 7.800.000 12.800.000 13.650.000 13.900.000 9.600.000 8.750.000 11.900.000 13.200.000 14.600.000 10.200.000 12.100.000 $ 45.000.000 48.500.000 67.000.000 68.900.000 71.300.000 53.100.000 51.750.000 66.150.000 69.000.000 72.000.000 58.000.000 56.500.000 17% 16% 19% 20% 19% 18% 17% 18% 19% 20% 18% 21% Año: xxxx 23 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 3. Indicador volumen de compra. VOLUMEN DE COMPRA 0,25 20% INDICADOR 0,20 19% 17% 0,15 19% 18% 17% 18% 19% 20% 21% 18% 16% 0,10 0,05 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Entregas perfectamente recibidas Tabla 8. Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectamente recibidas. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_04 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS PÁGINA: REVISIÓN: APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la calidad de los productos/materiales recibidos, junto con la puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía. Objetivo específico Controlar la calidad de los productos/materiales recibidos, y la puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía. Definición Número y porcentaje de productos y pedidos (líneas) que no cumplan las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor. 24 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Cálculo Valor = Pedidos rechazados * 100 Total órdenes de compra recibidos Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es inventarios Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas un informe de la cantidad de pedidos que fueron rechazados a los proveedores durante el período y el total de las órdenes de compra realizadas por período. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Gráfico del indicador Tabla 9. Información para graficar el indicador de entregas perfectamente recibidas INDICADOR: ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS INFORMACIÓN A INGRESAR PEDIDOS TOTAL ÓRDENES VALOR MES RECHAZADOS DE COMPRA INDICADOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 23 24 27 28 26 21 20 26 29 31 22 23 9% 13% 7% 7% 8% 10% 10% 12% 7% 10% 9% 9% Año: xxxx 25 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 4. Indicador de entregas perfectamente recibidas ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS INDICADOR 0,14 0,12 0,10 0,08 13% 9% 12% 10% 7% 7% 10% 8% 10% 9% 9% 7% 0,06 0,04 0,02 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES INDICADORES DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS Los movimientos de materiales y productos a lo largo de la cadena de suministro son un aspecto clave en la gestión logística, ya que de ello depende el reabastecimiento óptimo de productos en función de los niveles de servicio y costos asociados a la operación comercial y logística de la empresa. Capacidad de producción utilizada Tabla 10. Sistema de indicadores de gestión. Capacidad de producción utilizada. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_26 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la capacidad utilizada, para lograr una mejor utilización de las instalaciones de la compañía. 26 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Objetivo específico Controlar la utilización efectiva de las instalaciones (productivas, de almacenaje o transporte) de la compañía. Definición Porcentaje de la capacidad disponible actualmente utilizada, calculado como la producción actual real (unidades, kilos, etc.), dividida por la máxima producción obtenida en operación de 24 horas, 7 días a la semana. Cálculo Valor = capacidad utilizada capacidad máxima del recurso Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de operaciones (o el directivo que está a cargo de la producción) Fuente de la información Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por el departamento de producción. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para medir el impacto generado por la utilización de la capacidad actualmente utilizada con respecto a la máxima utilización posible de las instalaciones. 27 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico del indicador Tabla 11. Información para graficar el indicador de capacidad de producción utilizada INDICADOR: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA INFORMACIÓN A INGRESAR CAPACIDAD CAPACIDAD MAX. Valor del Mes UTILIZADA DEL RECURSO Indicador 10.200 9.800 9.900 10.100 10.300 10.450 9.700 9.850 10.000 10.500 10.800 11.000 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 85% 82% 83% 84% 86% 87% 81% 82% 83% 88% 90% 92% Gráfico 5. Indicador de capacidad de producción utilizada CAPACIDAD DE PRODUCCION UTILIZADA Dic Nov Oct Sep MES Ago Jul Jun May Abr Mar Feb Ene META 74% 76% 78% 80% 82% 84% 86% VALOR DEL INDICADOR 28 88% 90% 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Rendimiento de máquina Tabla 12. Sistema de indicadores de gestión. Rendimiento de máquina SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_27 RENDIMIENTO DE MÁQUINA ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: PÁGINA: REVISIÓN APLICABLE: APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar los cuellos de botella conociendo la capacidad utilizada de cada máquina con respecto a su utilización máxima posible. Objetivo específico Controlar la productividad de una máquina de manufactura con respecto a la capacidad máxima de utilización posible. Definición Nivel de producción real en relación con la capacidad de unidades de la máquina en un periodo determinado Cálculo Valor = Número unidades producidas *100 capacidad máxima del recurso Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de operaciones (o el directivo que está a cargo de la producción). Fuente de la información Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por el departamento de producción. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. 29 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Impacto Sirve para medir el impacto de la capacidad por máquina actualmente utilizada con respecto a la máxima posible. Gráfico del indicador Tabla 13. Información para graficar el indicador de rendimiento máquina. INDICADOR: RENDIMIENTO MÁQUINA INFORMACIÓN A INGRESAR No. UNIDADES CAPACIDAD MAX. PRODUCIDAS DEL RECURSO MES 11.000 11.300 11.600 11.100 10.000 11.900 9.000 9.900 9.900 10.500 10.800 11.000 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx Valor del Indicador 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 92% 94% 97% 93% 83% 99% 75% 83% 83% 88% 90% 92% Gráfico 6. Indicador de rendimiento máquina. RENDIMIENTO MAQUINA UNIDADES PRODUCIDAS 14.000 12.000 92% 94% 97% 93% 83% 99% 75% 83% 83% 88% 90% 99% 12.000 10.000 8.000 6.000 No. UNID. PRODUCIDAS 4.000 2.000 CAPACIDAD MAXIMA RENDIMIENTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 30 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Rotación de mercancía Tabla 14. Sistema de indicadores de gestión. Rotación de mercancía SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_05 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINA: ROTACIÓN DE MERCANCIA REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar las salidas por referencias y cantidades del centro de distribución. Objetivo específico Controlar la cantidad de los productos/materiales despachados desde el centro de distribución. Definición Proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas. Cálculo Valor = Ventas acumuladas = Número de veces Inventario promedio Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es inventarios. Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por mes. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. 31 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Impacto Las políticas de inventario en general deben mantener un elevado índice de rotación. Para lo anterior se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor. Gráfico del indicador Tabla 15. Información para graficar el indicador de rotación de mercancías INDICADOR: ROTACIÓN DE MERCANCÍAS INFORMACIÓN A INGRESAR VENTAS INVENTARIO VALOR ACUMULADAS PROMEDIO INDICADOR MES $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx 45.000.000 48.500.000 67.000.000 68.900.000 71.300.000 53.100.000 51.750.000 66.150.000 69.000.000 72.000.000 58.000.000 56.500.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 8.000.000 8.200.000 9.300.000 10.200.000 12.600.000 8.150.000 8.500.000 9.700.000 10.750.000 13.000.000 8.900.000 9.200.000 5,6 5,9 7,2 6,8 5,7 6,5 6,1 6,8 6,4 5,5 6,5 6,1 Gráfico 7. Indicador de rotación de mercancías VALOR INDICADOR ROTACION DE MERCANCIAS 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 - 5,6 5,9 7,2 6,8 5,7 6,5 6,1 6,8 6,4 5,5 6,5 6,1 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES 32 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Duración del inventario Tabla 16. Sistema de indicadores de gestión. Duración del Inventario SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_06 PÁGINA: DURACIÓN DEL INVENTARIO ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la duración de los productos en el centro de distribución. Objetivo específico Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el centro de distribución. Definición Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Cálculo Valor = Inventario final ventas promedio * 30 días Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por mes. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. 33 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Impacto Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Gráfico del indicador Tabla 17. Información para graficar el indicador de duración del inventario MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx INDICADOR: DURACIÓN DEL INVENTARIO INFORMACIÓN A INGRESAR VALOR DEL VENTAS INVENTARIO INDICADOR PROMEDIO FINAL (DÍAS) $ 45.000.000 $ 9.600.000 6 $ 48.500.000 $ 10.200.000 6 $ 67.000.000 $ 12.100.000 5 $ 68.900.000 $ 13.500.000 6 $ 71.300.000 $ 14.200.000 6 $ 53.100.000 $ 8.700.000 5 $ 51.750.000 $ 9.800.000 6 $ 66.150.000 $ 15.500.000 7 $ 69.000.000 $ 12.800.000 6 $ 72.000.000 $ 16.000.000 7 $ 58.000.000 $ 9.200.000 5 $ 56.500.000 $ 10.750.000 6 Gráfico 8. Indicador de duración del inventario DURACIÓN DEL INVENTARIO 8 7 7 6 6 5 DIAS 6 6 6 6 7 6 6 5 5 5 4 3 2 1 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL MES 34 AGO SEP OCT NOV DIC 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Vejez del inventario Tabla 18. Sistema de indicadores de gestión. Vejez del Inventario SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_07 PÁGINA: VEJEZ DEL INVENTARIO ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN APLICABLE: APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de mercancía con mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos. Objetivo específico Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por obsolescencias, mal estado y otros. Definición Nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimientos, etc. Cálculo Valor Unidades dañadas+obsoletas+vencidas Unidades disponibles en el inventario Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. Fuente de la información Solicitar al departamento de inventarios un informe de las unidades clasificadas como dañadas, obsoletas, vencidas y un listado actualizado de las existencias en bodega. 35 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto En un período de tiempo se observa el nivel de mercancía no apta para despacho, con el fin de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el costo del inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final. Gráfico del indicador Tabla 19. Información para graficar el indicador de vejez del inventario INDICADOR: VEJEZ DEL INVENTARIO INFORMACIÓN A INGRESAR Mes 36 UNIDADES DAÑADAS UNIDADES OBSOLETAS UNIDADES VENCIDAS ENE 450 350 50 FEB 420 355 75 MAR 415 380 48 ABR 418 360 60 MAY 422 345 55 JUN 428 365 57 JUL 435 355 51 AGO 439 347 45 SEP 443 330 42 OCT 451 315 38 NOV 436 322 43 DIC Año: xxxx 419 305 48 UNID. DISP. EN INVENT. 15.000 16.000 17.500 17.000 18.250 19.000 19.750 25.000 21.250 22.000 28.000 30.000 VALOR INDICADOR 6% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 3% 4% 4% 3% 3% 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Gráfico 9. Indicador vejez del inventario VEJEZ DEL INVENTARIO 6% 5% Valor 4% 3% 2% 1% 0% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Mes Valor económico del inventario Tabla 20. Sistema de indicadores de gestión. Valor económico del inventario. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_08 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: VALOR ECONÓMICO DEL INVENTARIO PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor de la mercancía que se encuentra almacenada con respecto a las mercancías que está saliendo por ventas. Objetivo específico Medir y controlar el valor del inventario promedio respecto a las ventas. Definición Mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía. 37 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Cálculo Valor = Costo venta del mes Valor inventario físico Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas el valor del último inventario físico realizado y el costo de las ventas realizadas durante el último mes. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto En un período de tiempo se mide el nivel el valor del inventario de producto terminado en relación con las ventas al costo. Esto con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas de inventario de la compañía. Gráfico del indicador 38 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Tabla 21. Información para graficar el indicador de vejez del inventario INDICADOR: VALOR ECONÓMICO DEL INVENTARIO INFORMACIÓN A INGRESAR VALOR INV. FÍSICO MES $ VALOR COSTO VENTA/MES 69.000.000 17% 10.000.000 75.000.000 13% MAR 11.000.000 81.000.000 14% ABR 15.000.000 87.000.000 17% MAY 17.000.000 85.000.000 20% JUN 19.000.000 99.000.000 19% JUL 21.000.000 105.000.000 20% AGO 23.000.000 111.000.000 21% SEP 20.000.000 100.000.000 20% OCT 27.000.000 123.000.000 22% NOV 29.000.000 129.000.000 22% DIC 31.000.000 135.000.000 23% ENE FEB 12.000.000 $ VALOR INDICADOR Año: xxxx Gráfico 10. Valor económico del inventario 0,3 0,2 0,2 0,1 0,1 O SE P OC T NO V DI C AG JU L JU N R AY M AB AR M FE B EN E VALOR INDICADOR VALOR ECONOMICO DEL INVENTARIO MES 39 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Exactitud en inventarios Tabla 22. Sistema de indicadores de gestión. Exactitud en inventarios SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_09 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: PÁGINA: EXACTITUD EN INVENTARIOS REVISIÓN APLICABLE: APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la confiabilidad de la mercancía que se encuentra almacenada. Objetivo específico Controlar y medir la exactitud en los inventarios en pos de mejorar la confiabilidad. Definición Se determina midiendo el número de referencias que presentan descuadres con respecto al inventario lógico cuando se realiza el inventario físico. Cálculo Valor = valor diferencia ($) *100 valor total inventario Se toma el total de productos o referencias tomadas para el inventario físico en un determinado centro de distribución. Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas el valor de la diferencia entre 40 3. Fichas técnicas indicadores de gestión el inventario físico realizado y el inventario teórico establecido en el sistema, y el valor total del inventario actual. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Conocer el nivel de confiabilidad de la información de inventarios en centros de distribución con el fin de identificar los posibles desfases en los productos almacenados y tomar acciones correctivas con anticipación y que afectan la rentabilidad de las empresas. Gráfico del indicador Tabla 23. Información para graficar el indicador de exactitud del inventario INDICADOR: EXACTITUD DEL INVENTARIO INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC VALOR DIFERENCIA ($) 7.000.000 5.000.000 6.000.000 6.500.000 4.800.000 3.500.000 5.000.000 5.300.000 5.600.000 5.900.000 4.900.000 4.500.000 VALOR TOTAL INVENTARIO 120.000.000 135.000.000 110.000.000 111.666.667 106.666.667 101.666.667 125.000.000 140.000.000 130.000.000 130.000.000 100.000.000 110.000.000 VALOR INDICADOR 6% 4% 5% 6% 4% 3% 4% 4% 4% 5% 5% 4% Año: xxxx 41 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 11. Indicador de exactitud del inventario EXACTITUD DEL INVENTARIO VALOR INDICADOR 0,07 0,06 0,06 0,06 0,05 0,05 0,040 0,04 0,03 0,045 0,04 0,043 0,045 0,038 0,03 0,049 0,04 0,02 0,01 ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES INDICADORES DE ALMACENAMIENTO Y BODEGAJE La gestión de almacenamiento debe estar totalmente alineada con la gestión de aprovisionamiento y distribución, por lo tanto el control sobre los procesos generados al interior del centro de distribución o almacén es determinante en cuanto al impacto de los costos de operación sobre la operación logística. Costo de unidad almacenada Tabla 24. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad almacenada SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_10 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINA: COSTO UNIDAD ALMACENADA REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. 42 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Objetivo específico Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. Definición Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado. Cálculo Valor Costo del almacenamiento Número de unidades almacenadas Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de distribución. Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas informe costo de almacenamiento y un listado maestro de las existencias en bodega por cantidades. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio. Gráfico del indicador 43 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Tabla 25. Información para graficar el indicador costo de unidad almacenada INDICADOR: COSTO UNIDAD ALMACENADA INFORMACIÓN A INGRESAR COSTO No. UNID. VALOR ALMACENAMIENTO ALMACENADAS INDICADOR MES $ 150.000.000 1.500.000 $ 100 FEB 151.500.000 1.450.000 104 MAR 149.800.000 1.520.000 99 ABR 153.000.000 1.600.000 96 MAY 152.700.000 1.690.000 90 JUN 153.200.000 1.750.000 88 JUL 150.400.000 1.550.000 97 AGO 152.000.000 1.430.000 106 SEP 153.100.000 1.500.000 102 OCT 154.000.000 1.610.000 96 NOV 153.000.000 1.670.000 92 DIC Año: xxxx 155.000.000 1.700.000 91 ENE Gráfico 12. Indicador costo de unidad almacenada COSTO UNID. ALMACENADA 4,50 VALOR 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES 44 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Costos de unidad despachada Tabla 26. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad despachada SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_11 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: PÁGINA: COSTOS UNIDAD DESPACHADA REVISIÓN APLICABLE: APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto calcular los costos unitarios de la bodega respecto al total de despachos efectuados. Objetivo específico Controlar los costos unitarios por manejo de las unidades de carga de la bodega. Definición Porcentaje de manejo por unidad sobre los gastos operativos del centro de distribución. Cálculo Valor Costo del almacenamiento Número de unidades almacenadas Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de distribución. Fuente de la información Solicitar al departamento de sistemas informe del costo operacional de la bodega y el total de las unidades despachadas del CEDI durante cada periodo de análisis. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. 45 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Impacto Sirve para costear y controlar el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las unidades despachadas. Gráfico del indicador Tabla 27. Información para graficar el indicador costo de unidad despachada INDICADOR: COSTO POR UNIDAD DESPACHADA INFORMACIÓN A INGRESAR Costo Total Total Unidades Valor del Operativo Área Disponible Despachadas Indicador Mes 12.000.000 12.960.000 13.200.000 12.800.000 12.250.000 12.100.000 12.500.000 13.750.000 14.200.000 15.620.000 17.100.000 17.550.000 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx 23.500 24.200 27.200 25.900 24.000 23.750 25.300 26.000 27.500 28.600 29.200 31.300 Gráfico 13. Indicador costo de unidad despachada Mes COSTO UNIDAD DESPACHADA 900 800 700 600 500 400 300 200 100 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Valor 46 511 536 485 494 510 509 494 529 516 546 586 561 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Unidades separadas o despachadas por empleados Tabla 28. Sistema de indicadores de gestión. Unidades separadas o despachadas por empleado SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_12 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: UNIDADES SEPARADAS O DESPACHADAS POR EMPLEADO PÁGINA: REVISIÓN APLICABLE: APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la carga laboral dentro del centro de distribución. Objetivo específico Controlar la contribución de las unidades despachadas por persona bodega. Definición Consiste en conocer el número de unidades despachadas o cajas por cada empleado del total despachado. Cálculo Valor Total unidades separadas/despachadas Total trabajadores en separación Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de distribución. Fuente de la información Solicitar al jefe del CEDI informe del total de unidades separadas por todos los operarios durante los períodos determinados y la totalidad de personas laborando actualmente en el CEDI. 47 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para comparar la participación en unidades de cada empleado, teniendo en cuenta la carga laboral así poder comparar con otras bodegas afines. Gráfico del indicador Tabla 29. Información para graficar el indicador unidades despachadas por empleado. INDICADOR: UNIDADES DESPACHADAS POR EMPLEADO INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx 48 TOTAL UNID. DESPACHADAS TOTAL TRABAJ. EN DEPACHO 36.800 35.300 33.100 29.800 32.500 31.200 29.500 27.600 29.000 31.300 33.000 35.000 15 15 15 16 16 16 17 17 17 16 16 16 VALOR INDICADOR 2.453 2.353 2.207 1.863 2.031 1.950 1.735 1.624 1.706 1.956 2.063 2.188 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Gráfico 14. Indicador de unidades despachadas por empleado UNIDADES DESPACHADAS/EMPLEADO ENE1.333 3.090 4.000 DIC FEB 1.867 3.000 2.925 NOV 1.707 MAR 2.000 1.000 2.761 OCT ABR - 2.596 SEP MAY AGO 2.431 JUN JUL 2.267 2.009 2.196 2.382 Costo metro cuadrado Tabla 30. Sistema de indicadores de gestión. Costo metro cuadrado. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_13 PÁGINAS: COSTO METRO CUADRADO ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de operación interna. Objetivo específico Cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de operación interna. Definición Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega. Cálculo Valor Costo total operativo bodega Total área de almacenamiento Valor 49 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de distribución. Fuente de la información Solicitar al Jefe del CEDI informe del costo operativo de la bodega y las dimensiones físicas en m2 del centro de distribución. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares. Gráfico del indicador Tabla 31. Información para graficar el indicador costo por metro cuadrado INDICADOR: COSTO METRO CUADRADO EN BODEGA INFORMACIÓN A INGRESAR COSTO TOTAL OPERATIVO BODEGA TOTAL ÁREA ALMACENAMIENTO VALOR INDICADOR ENE $9.000.000 1.500 $6.000 FEB 9.560.000 1.500 6.373 MAR 8.900.000 1.500 5.933 ABR 9.200.000 1.500 6.133 MAY 8.860.000 1.500 5.907 JUN 8.990.000 1.500 5.993 JUL 8.750.000 1.500 5.833 AGO 8.900.000 1.500 5.933 SEP 9.100.000 1.500 6.067 OCT 9.250.000 1.500 6.167 NOV 9.200.000 1.500 6.133 DIC 9.500.000 1.500 6.333 MES Año: xxxx 50 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Gráfico 15. Indicador de costo por metro cuadrado COSTO METRO CUADRADO $6.600 $6.500 COSTO / m2 $6.400 $6.300 $6.200 $6.100 $6.000 $5.900 $5.800 $5.700 $5.600 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Costo de despachos por empleado Tabla 32. Sistema de indicadores de gestión. Costo de despachos por empleado SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_14 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: COSTO DE DESPACHOS POR EMPLEADO PÁGINAS: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos en que se incurre en el despacho de mercancías por cada empleado que interviene en dicha labor. Objetivo específico Conocer la contribución de cada empleado. Definición Consiste en conocer el costo con el que participa cada empleado dentro del total despachado. Cálculo Valor Costo total operativo bodega Número empleados bodega 51 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de distribución. Fuente de la información Solicitar al Jefe del CEDI informe del costo operativo de la bodega y el número de empleados con que cuenta en centro de distribución. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para costear el costo con el que participa cada empleado dentro de los gastos de la empresa, con el fin de reducirlo en forma continua. Gráfico del indicador Tabla 33. Información para graficar el indicador costo de despachos por empleado. INDICADOR: COSTO DESPACHOS POR EMPLEADO INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx 52 COSTO TOTAL OPERATIVO BODEGA No. EMPLEADOS DE LA BODEGA VALOR INDICADOR $ 9.000.000 9.200.000 9.250.000 9.450.000 9.350.000 9.200.000 9.600.000 9.650.000 9.720.000 9.300.000 9.150.000 9.050.000 15 15 15 16 16 16 17 17 17 16 16 16 $ 600.000 613.333 616.667 590.625 584.375 575.000 564.706 567.647 571.765 581.250 571.875 565.625 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Gráfico 16. Indicador de costo de despacho por empleado COSTO / EMPLEADO COSTO DESPACHO POR EMPLEADO $700.000 $600.000 $500.000 $400.000 $300.000 $200.000 $100.000 $0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Nivel de cumplimiento en despachos Tabla 34. Sistema de indicadores de gestión. Nivel de cumplimiento en despachos SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_15 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINA: NIVEL CUMPLIMIENTO DESPACHO REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución. Objetivo específico Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución. Definición Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. Cálculo Valor Número despachos cumplidos a tiempo Número total despachos requeridos 53 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución Fuente de la información Solicitar al Jefe del CEDI informe del total de despachos efectuados durante el período. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Gráfico del indicador Tabla 35. Información para graficar el indicador nivel de cumplimiento en despachos INDICADOR: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DESPACHOS MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx 54 INFORMACIÓN A INGRESAR DESPACHOS DESPACHOS VALOR CUMPLIDOS A REQUERIDOS INDICADOR TIEMPO 4.010 4.200 95% 4.200 4.450 94% 4.420 4.630 95% 4.450 4.710 94% 4.580 4.820 95% 4.700 4.900 96% 4.650 4.860 96% 4.490 4.750 95% 5.000 5.200 96% 5.090 5.350 95% 4.700 4.900 96% 4.620 4.850 95% 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Gráfico 17. Indicador de nivel de cumplimiento en despachos NIVEL CUMPLIMIENTO DESPACHOS VALOR INDICADOR 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final. Costo de transporte vs. venta Tabla 36. Sistema de indicadores de gestión. Costo de transporte vs. Venta SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_16 PÁGINAS: COSTOS DE TRANSPORTE Vs. VENTA ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa. 55 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Objetivo específico Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa. Definición Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo determinado. Cálculo Valor Costo del transporte *100 Valor ventas totaltes Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es jefe de transporte y distribución. Fuente de la información Solicitar al departamento de costos la información correspondiente costos de transportes y reportes de ventas. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas que reduzcan este importante costo logístico. Gráfico del indicador 56 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Tabla 37. Información para graficar el indicador costo de transporte vs. Venta INDICADOR: COSTO TRANSPORTE Vs VENTAS INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx COSTO TOTAL TRANSPORTE TOTAL VALOR VENTAS V/R. DEL INDICADOR $13.500.000 16.200.000 17.000.000 15.400.000 14.000.000 12.500.000 14.300.000 15.950.000 15.650.000 14.900.000 14.650.000 14.300.000 $330.000.000 345.000.000 370.000.000 360.000.000 353.000.000 325.000.000 335.000.000 340.000.000 352.000.000 365.000.000 373.000.000 380.000.000 4,1% 4,7% 4,6% 4,3% 4,0% 3,8% 4,3% 4,7% 4,4% 4,1% 3,9% 3,8% Gráfico 18. Indicador de costo de transporte vs. ventas COSTO TRANSPORTE Vs. VENTAS VALOR INDICADOR 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES 57 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Costo operativo por conductor Tabla 38. Sistema de indicadores de gestión. Costo operativo por conductor SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_17 COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINAS: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo en que se incurre dentro de la operación de transporte por conductor dentro de la empresa. Objetivo específico Controlar la contribución de cada conductor dentro de los gastos totales de transporte. Definición Consiste en conocer el costo por de cada conductor dentro del total de gastos. Cálculo Valor Costo total transporte Número de conductores Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de transporte y distribución. Fuente de la información Solicitar al jefe de Transportes la información relevante de costos de operación y número de conductores Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. 58 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Impacto Utilizado para costear la contribución y relación de cada conductor sobre los gastos generados en transporte. Gráfico del indicador Tabla 39. Información para graficar el indicador costo operativo por conductor INDICADOR: COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx COSTO TOTAL TRANSPORTE NUMERO CONDUCTORES VALOR INDICADOR $13.500.000 16.200.000 17.000.000 15.400.000 14.000.000 12.500.000 14.300.000 15.950.000 15.650.000 14.900.000 14.650.000 14.300.000 25 25 26 26 25 24 24 25 25 25 26 26 $540.000 648.000 653.846 592.308 560.000 520.833 595.833 638.000 626.000 596.000 563.462 550.000 Gráfico 19. Indicador de costo operativo por conductor COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR DIC; 1.179.310,34 ENE; $ 672.000 FEB; $ 752.000 NOV; $ 1.110.345 MAR; $ 808.000 ABR; $ 757.143 OCT; $ 1.068.966 MAY; $ 930.769 SEP; $ 1.052.000 AGO; $ 688.000 JUL; $ 648.000 JUN; $ 562.963 59 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Comparativo costo de transporte Tabla 40. Sistema de indicadores de gestión. Comparativo costo de transporte SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_18 PÁGINA: COMPARATIVO TRANSPORTE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros. Objetivo específico Controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros. Definición Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Cálculo Valor Costo transporte propio x unidad Costo de contratar transp.x unidad Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de transporte y distribución. Fuente de la información Para este indicador es necesario tener fuentes de información externas, como cotizaciones de operadores de transporte u operadores logísticos, y obtener del departamento de costos, los costos asociados a la operación de transporte. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. 60 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Impacto Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo. Gráfico del indicador Tabla 41. Información para graficar el indicador comparativo costo de transporte INDICADOR: COMPARATIVO DE TRANSPORTE INFORMACIÓN A INGRESAR VALOR COSTO TRANSPORTE COSTO TERCERIZAR PROPIO POR UNIDAD TRANSP. POR UNIDAD INDICADOR MES $790 810 815 795 825 835 835 840 830 845 853 855 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx $850 850 850 850 850 850 850 850 850 850 850 850 93% 95% 96% 94% 97% 98% 98% 99% 98% 99% 100% 101% Gráfico 20. Indicador comparativo costo de transporte COMPARATIVO COSTO TRANSPORTE $ 1.400.000 $ 1.179.310 COSTO TRANSPORTE $ 1.200.000 $ 1.068.966 $ 1.000.000 $ 1.110.345 $ 1.000.000 $ 1.052.000 $ 930.769 $ 808.000 $ 800.000 $ 752.000 $ 600.000 $ 648.000 $ 757.143 $ 688.000 $ 672.000 $ 562.963 $ 400.000 COSTO TRANSPORTE PROPIO POR UNIDAD $ 200.000 COSTO TERCERIZAR TRANSP. POR UNIDAD $- ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES 61 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA INDICADORES DE COSTOS Y SERVICIO AL CLIENTE Entregas perfectas Tabla 42. Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectas SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_19 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: ENTREGAS PERFECTAS PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas. Objetivo específico Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la mercancía. Definición Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente por una compañía y se considera que una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes características: x La entrega es completa, todos los artículos se entregan a las cantidades solicitadas. x La fecha de la entrega es la estipulada por el cliente. x La documentación que acompaña la entrega es completa y exacta. x Los artículos se encuentran en perfectas condiciones físicas. x La presentación y equipo de transporte utilizado es el adecuado en la entrega al cliente Cálculo Valor pedidos entregados perfectos total pedidos entregados Periodicidad El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución. 62 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución Fuente de la información Se debe solicitar esta información al área logística de distribución. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y tiempo de los pedidos despachados por la empresa. Gráfico del indicador Tabla 43. Información para graficar el indicador de entregas perfectas INDICADOR: ENTREGAS PERFECTAS INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC PEDIDOS ENTREGADOS PERFECTOS TOTAL PEDIDOS ENTREGADOS VALOR INDICADOR 24.200 23.300 23.700 24.800 24.900 25.000 24.000 24.600 24.800 26.200 26.000 26.000 25.500 25.100 25.200 25.900 26.200 26.000 25.500 26.500 27.000 27.900 27.300 26.900 95% 93% 94% 96% 95% 96% 94% 93% 92% 94% 95% 97% Año: xxxx 63 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 21. Indicador comparativo de entregas perfectas ENTREGAS PERFECTAS 1,05 VALOR INDICADOR 1,03 1,00 1,00 0,95 0,93 0,92 0,91 0,91 0,90 0,88 0,85 0,90 0,89 0,89 0,88 0,86 0,80 0,75 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Entregas a tiempo Tabla 44. Sistema de indicadores de gestión. Entregas a tiempo SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_20 PÁGINA: ENTREGAS A TIEMPO ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes. Objetivo específico Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos. Definición Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o período de tiempo pactado con el cliente. Cálculo Valor = 64 Pedidos entregados a tiempo Total pedidos entregados 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de distribución. Fuente de la información Se debe solicitar la información al área logística de distribución. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los cuales se encuentran: El coste de mantenimiento de excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final y pérdida de ventas. Gráfico del indicador Tabla 45. Información para graficar el indicador de entregas a tiempo INDICADOR: ENTREGAS PERFECTAS INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENTREGADOS A TIEMPO TOTAL PEDIDOS ENTREGADOS VALOR INDICADOR 24.600 24.300 24.200 24.400 25.100 25.200 24.600 25.200 25.600 26.200 26.000 26.000 25.500 25.100 25.200 25.900 26.200 26.000 25.500 26.500 27.000 27.900 27.300 26.900 96% 97% 96% 94% 96% 97% 96% 95% 95% 94% 95% 97% Año: xxxx 65 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 22. Indicador comparativo de entregas a tiempo VALOR INDICADOR ENTREGAS A TIEMPO 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,86 0,85 0,80 0,76 0,83 0,78 0,80 0,84 0,81 0,83 0,71 0,59 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 - ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Entregados Completos Tabla 46. Sistema de indicadores de gestión. Entregados completos SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_21 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que son entregados completos a los clientes. Objetivo específico Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución. Definición Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. Cálculo Valor 66 No. pedidos entregados completos total pedidos 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de distribución. Fuente de la información Se debe pedir los reportes de despachos al área logística de distribución. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Gráfico del indicador Tabla 47. Información para graficar el indicador de entregados completos INDICADOR: PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENTREGADOS COMPLETOS TOTAL PEDIDOS VALOR INDICADOR 23.800 22.900 23.300 24.200 24.600 24.700 23.800 24.400 25.300 26.500 26.000 25.300 25.500 25.100 25.200 25.900 26.200 26.000 25.500 26.500 27.000 27.900 27.300 26.900 93% 91% 92% 93% 94% 95% 93% 92% 94% 95% 95% 94% Año: xxxx 67 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 23. Indicador de entregas completas ENTREGAS COMPLETAS VALOR INDICADOR 1,00 0,85 0,81 0,90 0,71 0,80 0,78 0,80 0,83 0,81 0,72 0,71 0,68 0,59 0,70 0,55 0,60 0,50 0,40 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MES Documentación sin problemas Tabla 48. Sistema de indicadores de gestión. Documentación sin problemas SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_22 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINA: DOCUMENTACIÓN SIN PROBLEMAS REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar la exactitud de la información contenida en las facturas generadas a los clientes. Objetivo específico Controlar la exactitud de las facturas enviadas a los clientes. Definición Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos. Cálculo Valor 68 facturas generadas sin errores total facturas 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del área comercial. Fuente de la información Se solicitan los reportes al departamento comercial y al área logística de distribución. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Reproceso de información, imagen de mal servicio al cliente, disminución de la calidad del inventario. Gráfico del indicador Tabla 49. Información para graficar el indicador de documentación sin problemas INDICADOR: DOCUMENTACIÓN SIN PROBLEMAS INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC FACTURAS SIN ERRORES TOTAL FACTURAS VALOR INDICADOR 238 245 256 273 278 285 296 292 305 322 325 336 255 260 270 285 296 310 315 305 320 335 342 350 93% 94% 95% 96% 94% 92% 94% 96% 95% 96% 95% 96% Año: xxxx 69 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 24. Indicador de documentación sin problemas DOCUMENTACIÓN SIN PROBLEMAS VALOR INDICADOR 1,00 0,95 0,96 0,94 0,88 0,88 0,90 0,85 0,89 0,80 0,80 0,71 0,70 0,83 0,70 0,60 0,53 0,50 0,40 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Costos logísticos vs. ventas Tabla 50. Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Ventas. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_23 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINA: COSTOS LOGISTICOS Vs. VENTAS REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a las ventas generadas por la empresa. Objetivo específico Controlar el costo de la operación logística de la empresa respecto a las ventas. Definición Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente, siendo el transporte la operación que demanda mayor interés. 70 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Cálculo Valor Costos totales logísticos Total ventas de la compañía *100 Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el gerente general de la compañía. Fuente de la información Los datos para el cálculo de este indicador son suministrados por el departamento de finanzas. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución efectuado. Gráfico del indicador Tabla 51. Información para graficar el indicador de costos logísticos vs. ventas. INDICADOR: COSTO LOGÍSTICO TOTAL Vs VENTAS INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Año: xxxx Costo Total Logístico $33.100.000 35.000.000 38.500.000 38.200.000 39.000.000 37.000.000 36.500.000 37.300.000 37.500.000 41.000.000 40.200.000 39.500.000 Total Valor Ventas $330.000.000 345.000.000 370.000.000 360.000.000 353.000.000 325.000.000 335.000.000 340.000.000 352.000.000 365.000.000 373.000.000 380.000.000 Valor del Indicador 10,0% 10,1% 10,4% 10,6% 11,0% 11,4% 10,9% 11,0% 10,7% 11,2% 10,8% 10,4% 71 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 25. Indicador de costos logísticos vs. ventas COSTO LOGÍSTICO TOTAL Vs VENTAS 0,35 0,37 0,39 0,38 0,32 0,33 0,35 DIC NOV OCT SEP MES AGO JUL JUN 0,53 0,53 0,56 0,59 0,60 MAY ABR MAR FEB ENE - 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 VALOR INDICADOR Costos logísticos vs. Utilidad bruta Tabla 52. Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Utilidad bruta. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_24 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: COSTOS LOGISTICOS Vs. UTILIDAD BRUTA PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a las utilidades obtenidas en la empresa. Objetivo específico Controlar el costo de la operación logística de la empresa respecto a la utilidad bruta. Definición Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de la utilidad bruta y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Cálculo Valor 72 Costos totales logísticos *100 Utilidad bruta de la compañía 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el gerente general de la compañía. Fuente de la información Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por la gerencia general. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Mide el impacto de los costos logísticos de la compañía respecto a su utilidad bruta anual. Gráfico del indicador Tabla 53. Información para graficar el indicador de costos logísticos vs. utilidad bruta. INDICADOR: COSTO LOGÍSTICO TOTAL Vs UTILIDAD BRUTA INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC COSTO TOTAL LOGÍSTICO UTILIDAD BRUTA VALOR DEL INDICADOR $33.100.000 35.000.000 38.500.000 38.200.000 39.000.000 37.000.000 36.500.000 37.300.000 37.500.000 41.000.000 40.200.000 39.500.000 $66.000.000 69.000.000 74.000.000 72.000.000 70.600.000 65.000.000 67.000.000 68.000.000 70.400.000 73.000.000 74.600.000 76.000.000 50% 51% 52% 53% 55% 57% 54% 55% 53% 56% 54% 52% Año: xxxx 73 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 26. Indicador de costos logísticos vs. utilidad bruta. COSTO LOGISTICO Vs. UTILIDAD BRUTA VALOR INDICADOR 0,7 0,6 0,60 0,59 0,56 0,53 0,53 0,5 0,35 0,4 0,3 0,35 0,33 0,33 0,33 0,27 0,2 0,27 0,1 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas Tabla 54. Sistema de indicadores de gestión. Costos operación vs. Ventas. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_25 ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: COSTOS OPERACIÓN CEDI Vs. VENTAS PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos generados en las operaciones del centro de distribución con respecto a las ventas generadas por la empresa. Objetivo específico Controlar el costo de la operación del centro de distribución respecto a las ventas Definición Los costos de la operación del centro de distribución representan un porcentaje significativo de las ventas totales, por ello deben controlarse permanentemente. 74 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Cálculo Valor = Costos operación centro distribución * 100 Total ventas de la compañía Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el Gerente General de la compañía. Fuente de la información Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por la gerencia general. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Mide el impacto de los costos en el centro de distribución sobre las ventas de la compañía. Gráfico del indicador Tabla 55. Información para graficar el indicador de costos operación vs. ventas . INDICADOR: COSTO OPERACIÓN CEDI Vs. VENTAS INFORMACIÓN A INGRESAR MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC COSTO OPER. CEDI TOTAL VENTAS Valor del Indicador $14.800.000 15.000.000 15.100.000 14.000.000 13.200.000 11.600.000 13.800.000 13.200.000 13.300.000 13.400.000 14.500.000 15.200.000 $330.000.000 345.000.000 370.000.000 360.000.000 353.000.000 325.000.000 335.000.000 340.000.000 352.000.000 365.000.000 373.000.000 380.000.000 4,5% 4,3% 4,1% 3,9% 3,7% 3,6% 4,1% 3,9% 3,8% 3,7% 3,9% 4,0% Año: xxxx 75 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 27. Indicador de costos operación CEDI vs. ventas VALOR INDICADOR COSTO OPERACIÓN CEDI Vs. VENTAS 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES INDICADORES DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES Costo de unidad importada/exportada Tabla 56. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad exportada/importada SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTO NOR_DIS_IND_28 COSTO DE UNIDAD IMPORTADA/EXPORTADA ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: APLICABLE: PÁGINA: REVISIÓN APROBADO: Objetivo general La siguiente norma tiene por objeto controlar los precios según los costos generados por la importación o exportación de las unidades importadas o exportadas. Objetivo específico Controlar los costos de la importación o exportación del producto con el fin de definir el de la mejor forma el precio de cada artículo. 76 3. Fichas técnicas indicadores de gestión Definición Consiste en calcular el costo unitario de exportar o importar una unidad. Cálculo Valor Costo de la mercancía importada/exportada Total unidades importadas/exportadas Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Responsable El responsable por el cálculo del indicador es el gerente general de la compañía. Fuente de la información Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por el área de compras. Área que recibe el indicador El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los cinco primeros días de cada mes. Impacto Sirve para conocer el costo individual del producto exportado o importado, con el fin de conocer el porcentaje dentro de los costos totales del producto y así poder definir el precio de venta adecuado. 77 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico del indicador Tabla 57. Información para graficar el indicador de costos unidad exportada/importada. INDICADOR: COSTO UNID. IMPORTADA/EXPORTADA INFORMACIÓN A INGRESAR Mes Costo M/Cia Impor./Exp. Total Unid. Imp/Exp. Valor Del Indicador ENE US$ 11.500.000 12.000 US$ 958 FEB US$ 12.000.000 12.300 US$ 976 MAR US$ 12.650.000 13.500 US$ 937 ABR US$ 13.100.000 14.700 US$ 891 MAY US$ 12.400.000 13.800 US$ 899 JUN US$ 11.900.000 13.100 US$ 908 JUL US$ 12.000.000 13.600 US$ 882 AGO US$ 11.500.000 13.200 US$ 871 SEP US$ 11.800.000 12.500 US$ 944 OCT US$ 12.450.000 15.000 US$ 830 NOV US$ 12.900.000 17.000 US$ 759 DIC US$ 12.250.000 15.500 US$ 790 Año: xxxx Gráfico 28. Indicador de costos unidad importada/exportada COSTO UNID. IM PORTADA/EXPORTADA COSTO UNITARIO US$ 1.062 US$ 1.000 US$ 816 US$ 800 US$ 588 US$ 579 FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO US$ 731 US$ 700 US$ 676 ENE 78 US$ 1.000 US$ 952 US$ 917 SEP OCT NOV DIC 79 4 Indicadores de gestión por ingeniería DISTRIBUCIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico. Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes. 79 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Figura 5. Clases de Indicadores de gestión. Determinar los recursos La gestión de los procesos logísticos o de producción a través de indicadores de gestión requiere un estricto conocimiento de la estructura de dichos procesos, es decir, cuáles son las actividades asociadas a cada uno de ellos y los recursos que éstas demandan, tanto de personal, como de equipos, maquinaria, materiales, implementos de oficina, servicios públicos, espacio, etc. Una vez se tenga clara la dimensión de los procesos es preciso cuantificar estos recursos en términos de las unidades de uso, bien sean unidades monetarias, horas de mano de obra, horas de utilización de maquinaria, metros cuadrados usados, etc. INDICADORES DE UTILIZACIÓN Se definen como el “Cociente entre la capacidad disponible” Utilización = 80 Capacidad utilizada Capacidad disponible utilizada y la 4. Indicadores de gestión por ingeniería Indicadores de utilización para bodegas Figura 6. Ilustración Indicadores de utilización para bodegas. Exterior centro un centro de distribución. Área utilizada / Área disponible Cantidad de productos recibidos / Capacidad de recepción Horas muelle utilizadas / Capacidad muelle Indicadores de utilización para transporte Figura 7. Ilustración indicadores de utilización para transporte. Transporte multimodal. 81 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales. Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida. Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo. Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo totales. Horas de funcionamiento del vehículo/Capacidad cúbica por vehículo. Carga en peso por vehículo/Capacidad en peso por vehículo. Número de días por mes en servicio/Días disponibles. Indicadores de utilización para almacenamiento Figura 8. Ilustración indicadores de utilización para almacenamiento. Proceso de Recepción. Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo disponibles (para una actividad, por ejemplo, recepción, almacenamiento, preparación de pedidos, lanzamiento). Horas de muelle utilizadas/Horas disponibles. Horas de equipo utilizadas/Horas disponibles (para una actividad). Volumen total recibido por día/Capacidad de recepción diaria. Superficie utilizada/Superficie disponible. Volumen utilizado/Volumen disponible. Localizaciones de almacenamiento utilizadas/Idem disponibles. Peso manipulado/Peso máximo que es posible manipular. Pedidos servidos/Capacidad máxima de servir pedidos. 82 4. Indicadores de gestión por ingeniería Líneas de productos servidas/Capacidad de líneas de productos. Unidades manipuladas/Cantidad máxima de unidades que es posible manipular. Indicadores de utilización para inventario Figura 9. Ilustración Indicadores de utilización para inventarios. Control de existencias. • • • • • Horas de equipo utilizadas/ horas de equipo disponibles. Pedidos servidos/capacidad máxima de servir pedidos. Líneas de productos servidas/ capacidad de líneas de productos. Unidades manipuladas/cantidad máxima de unidades que es posible manipular horas de inventario real mercancía/horas programadas inventario. Indicadores de utilización para administración Figura 10. Ilustración Indicadores de utilización para administración. Ingreso de Pedidos al sistema. 83 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA • • • • Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo disponibles. Volumen de pedidos procesado/capacidad de procesar pedidos. Pedidos recibidos/ Capacidad de procesar pedidos. Horas dedicadas a responder reclamos/ horas disponibles. INDICADORES DE RENDIMIENTO Se definen como el “cociente entre la capacidad disponible”. utilizada y la Utilización = Capacidad utilizada Capacidad disponible Indicadores de rendimiento para bodegas Figura 11. Ilustración Indicadores de rendimiento para bodegas. Revisión de unidades almacenadas. Pérdidas por deterioro/pérdidas estándar por deterioro. Rotación real/Rotación estándar Unidades almacenadas x mt2/unidades estándar almacenadas. 84 4. Indicadores de gestión por ingeniería Indicadores de rendimiento para transporte Figura 12. Ilustración indicadores de rendimiento para transportes. Transporte marítimo. Peso real cargado por hora/Peso estándar cargado por hora. Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas. Costos reales/costos presupuestados. Distancia real recorrida/Distancia estándar recorrida. Uso real de combustible por hora/Uso estándar de combustible por hora. Horas reales por viaje/Horas estándar por viaje. Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de parada. Indicadores de rendimiento para almacenamiento Figura 13. Ilustración indicadores de rendimiento para almacenamiento. Almacenamiento sobre piso. 85 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Peso real almacenado por hora de trabajo/Peso estándar por hora de trabajo. Líneas almacenadas por hora de trabajo/Líneas estándar por hora de trabajo. Horas estándar de trabajo realizado/Horas de trabajo reales. (Lo anterior para cada actividad). Equipo real de servicio/Equipo estándar fuera de servicio. Costo real del equipo/Costo presupuestado. Peso real manipulado por hora de trabajo/Peso estándar manipulado por hora de trabajo. Pedidos reales manipulados por hora de trabajo/Peso estándar manipulado por hora de trabajo. Líneas reales manipuladas por hora de trabajo/Líneas estándar manipuladas por hora de trabajo. Unidades reales manipuladas por m²/Unidades estándar manipuladas por m². Rentabilidad real sobre la inversión/Rentabilidad estándar sobre la inversión. Costo total real de la bodega/Costo presupuestado. Peso real manipulado por costo total de la bodega/Peso estándar manipulado por costo total de la bodega. Rotación real/Rotación estándar. Pérdidas reales por período de tiempo/Pérdidas estándar por período de tiempo. Costo real de unidad manipulada/Costo presupuestado por unidad manipulada. Indicadores de rendimiento para inventarios Figura 14. Ilustración Indicadores de rendimiento para inventarios. Control de Inventarios. 86 4. Indicadores de gestión por ingeniería Costo de planeación real/Costo de planeación presupuestado. Costo de gestión de inventario real/Costo de gestión de inventario presupuestado. Pedidos retrasados como porcentaje de las ventas totales. Tasa de rotación de inventario planeado contra la fijada como objetivo. Días de inventario disponible planeados contra los fijados como objetivo. Nivel de servicio planeado contra nivel de servicio objetivo. Tiempo de reposición del inventario por categoría ABC contra el planeado. Número de cambios de plan de inventario debidos a cambios en cada uno de los factores siguientes: Pronóstico de ventas revisado. Errores de inventario. Restricciones financieras. Variaciones de la demanda presupuestada. Cambios de ingeniería. Problemas de fabricación. real respecto a la Tasa interna de rentabilidad del inventario. Rotación del inventario (con las ventas del último período). Rotación del inventario (con las ventas previstas). Días de incremento de inventario (o disminución) contra tanto por ciento de incremento de ventas (o disminución). % de incremento (o disminución) de inventario contra % de incremento (o disminución) en el costo de las ventas. Pedidos del inventario planeados “a tiempo” contra pedidos totales del inventario. Unidades del inventario que no rotan adecuadamente. Cantidad de material rechazado. Exactitud del sistema de localización del inventario. Tasa de rotación real del inventario contra días planeados de inventario. Niveles de inventario por artículo contra en planeado. Nivel real de servicio al cliente contra el planeado. % del inventario total que está obsoleto. Número de artículos añadidos (suprimidos) contra número total de artículos almacenados. Número de ajustes de inventario. 87 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Indicadores de rendimiento para administración Figura 15. Ilustración indicadores de rendimiento para administración. Operación Logística. Costos reales/costos presupuestados. Pedidos reales procesados por día/Pedidos estándar procesados por día. Equipo real fuera de servicio/equipo estándar fuera de servicio. Errores reales en transacciones/errores estándar. Preguntas reales contestadas/preguntas estándar contestadas. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Se definen como “Cociente entre valores reales de producción Y recursos empleados”. Productividad = 88 V/r. real producción * 100 V/r. real producción esperado 4. Indicadores de gestión por ingeniería Indicadores de productividad para bodegas Figura 16. Ilustración indicadores de productividad para bodegas. Centro de distribución Cajas despachadas / Horas de trabajo Costo mercancía despachada / Personal bodega. Valor del inventario / Área mt2 bodegas Costo de bodega / Costo mercancía despachada Costo distribución / Ventas totales Indicadores de productividad para transporte Figura 17. Ilustración Indicadores de productividad para transporte. Transporte aéreo y terrestre 89 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Vehículos cargados/Horas de trabajo de carga. Peso cargado/Horas de trabajo de carga. Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga. Tm x Km. transportadas/Horas de viaje. Distancia recorrida/Horas de viaje. Distancia recorrida/Consumo de combustible. Paradas realizadas/Horas empleadas en paradas. Indicadores de productividad para almacenamiento Figura 18. Ilustración indicadores de productividad para almacenamiento. Colocación de estibas. Valor de los artículos recibidos/Horas de trabajo. Vehículos cargados o descargados/Horas de trabajo. Peso manipulado internamente/Horas de trabajo. Cajas manipuladas internamente/Horas de trabajo. Estibas manipuladas internamente/Horas de trabajo. (Lo anterior para cada actividad). Valor del inventario/Superficie. Valor del inventario/Volumen. Unidades/Superficie. Peso manipulado en recepción y expedición/Horas de trabajo. Pedidos servidos/Horas de trabajo. Horas empleadas en recepción y expedición/Horas de trabajo. 90 4. Indicadores de gestión por ingeniería Unidades manipuladas en recepción y expedición/Costo total de la bodega. Pedidos servidos/Costo total de la bodega. Horas empleadas en recepción y expedición/Costo total de la bodega. Unidades manipuladas en recepción y expedición/Costo total de la bodega. Ordenes de compra procesadas/Horas de trabajo. Grupos de productos previstos/Horas de trabajo. Artículos previstos/Horas de trabajo. Grupos de productos planeados/Horas de trabajo. Artículos planeados/Horas de trabajo. Transacciones de control de inventario/Horas de equipo. Artículos controlados/Costos totales del control. Transacciones procesadas/Costo total del control. Indicadores de productividad para administración Figura 19. Ilustración Indicadores de productividad para administración. Ingreso de pedidos. Valor de los pedidos introducidos/Horas de equipo. Pedidos introducidos/Día. Líneas de artículos introducidas/Día. Pedidos introducidos/Costos totales. Líneas introducidas/Costos totales. Valor de los pedidos introducidos/Costos totales. Preguntas de clientes atendidas/Horas de trabajo. Preguntas de clientes atendidas/Costo de comunicación con clientes. 91 93 5 Benchmarking en la logística GENERALIDADES En el marco actual de competitividad, las empresas ya no compiten con otras de la misma región o del mismo país, ahora se deben preocupar por competidores internacionales que emplean las mejores prácticas en logística y se diferencian de otros del medio por los altos estándares de calidad y cumplimiento en los procesos de aprovisionamiento y distribución de mercancías soportados en sistemas de información complejos y dinámicos que les permiten estar a la vanguardia de su mercado. Busca principalmente la comparación de la eficiencia y productividad de los procesos logísticos de las organizaciones, como una manera clara de encontrar eslabones débiles en la cadena de valor las mismas. Figura 20. ¿Qué es Benchmarking? 93 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA El Benchmarking es un método de la continua evaluación del proceso del negocio de las empresas que sobresalen en la industria con el objetivo de aplicar ese conocimiento a la organización de uno. MARCO CONCEPTUAL El éxito de la rápida respuesta en el comercio detallista ha cobrado gran interés en la logística de las empresas de distribución de mercancía, como una forma de obtener los mismos niveles de servicio y eficiencia que gozan los canales de distribución de las grandes empresas (detallistas); basándose en esta visión, surge la comprensión del nivel de servicio de hoy convirtiéndose en una parte importante de lo que es el Benchmarking en las prácticas logísticas. ¿Por qué Benchmarking en logística? El incremento de la competitividad demanda objetivos más exigentes en: x x Satisfacción clientes. x Reducción niveles de inventario. x Reducción costos operativos. “Lo que no se mide, no se administra” 94 5. Benchmarking en la logística ¿Por qué trabajar en Benchmarking? - Satisfacción de las necesidades de los clientes. - Medida real de la productividad (Tercerización). - Gestionar la recompensa al personal. - Comparaciones. - Seguimiento a mejores prácticas. - Fijación de objetivos y metas. - Definir alianzas estratégicas. - Obtención de una posición competitiva. - Planeación estratégica. x - ¿Cómo trabajar en Benchmarking? Determinar a qué aspectos se le debe aplicar Benchmarking. Identificar participantes y fuentes de información. Establecer y probar métodos de recolección de datos. Reportar resultados finales de estudios hechos. Implementar lo aceptado para efectuar cambios. x • • • • • • ¿A qué se le puede aplicar Benchmarking? Servicios. Operaciones y funciones. Procesos de trabajo. Prácticas comerciales. Desempeño organizacional. Estrategia. x • • • • • Benchmarking NO es: Un evento que se realiza una sola vez. Un proceso de investigación que da respuestas sencillas. Copiar, imitar, espionaje. Rápido y fácil. Una moda. x • • • • • • • Benchmarking es: La mejor empresa tiene un costo 10% más bajo que el nuestro. Las razones de estos costos son...... Los pasos que ellos siguieron para llegar allí fueron...... En un período de tiempo de...... Los procesos que utilizan son...... Un objetivo apropiado para nuestra empresa es...... Lograremos este objetivo mediante los siguientes pasos...... 95 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA PROCESO DE BENCHMARKING Planeación x Identificar objeto de estudio. x Identificar compañías comparables. x Determinar los métodos de recolección de datos y hacer levantamiento. Análisis x Determinar la brecha actual. x Proyectar futuros niveles de desempeño. Integración x Comunicar conclusiones (validación de resultados). x Establecer metas funcionales (por proceso o área con los responsables). Acción x Desarrollar planes de acción. x Poner en práctica y supervisar la ejecución de planes de acción. x Fijar nuevamente metas del benchmarking. Madurez x Posición de liderazgo alcanzada. x Prácticas completamente integradas en los procesos. 96 5. Benchmarking en la logística OBJETIVOS BUSCADOS CON EL BENCHMARKING Sin duda alguna las empresas modernas deben basarse en las “Mejores prácticas en logística” que se llevan a cabo en el mundo, lo cual lleva a la organización a pensar alcanzar los siguientes objetivos como resultado de una implementación de Benchmarking: x Controlar las condiciones para ofrecer y mantener la calidad del servicio como punto clave en la generación de valor a través de la cadena de suministro. x Reorganizar sus procesos de manera tal que le permita diseñar estrategias de competitividad global capaces de responder a la fluctuación de la demanda. x Identificar los más altos estándares de excelencia para productos, servicios y procesos logísticos y realizar las mejoras pertinentes a los procesos propios y alinearse así con las “Mejores prácticas en logística” de su sector. x Diseñar e implementar planes de mejoramiento que lleven la logística de la organización a un plano de ejecución de “Clase mundial”. 97 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING Dentro del Benchmarking podemos destacar cuatro niveles de implementación: Benchmarking interno En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de 98 5. Benchmarking en la logística confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de Benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. Benchmarking funcional No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un Benchmarking con la misma industria. Benchmarking Genérico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma 99 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. PUNTOS CLAVES DEL BENCHMARKING Para una correcta y exitosa implementación de Benchmarking es necesario cumplir con los siguientes parámetros: x Identificar los puntos fuertes y débiles de la cadena de suministro mediante el estudio detallado y preciso del nivel de desempeño actual de la empresa. x Definir los objetivos de mejoramiento del desempeño. 100 5. Benchmarking en la logística x Elaboración de los planes de acción a partir de los objetivos planteados. x Seguimiento y evaluación de la ejecución de los planes de acción implementados. x Determinar las “Mejores Prácticas” asociadas a los planes de acción, se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones, instituciones, bases de datos, Internet, etc.) y al contactarlas se deben considerar factores como: acceso a la información de los socios; facilidad para realizar visitas constantes; contar con un contacto fijo en la organización y el potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas. x Asegurar la participación de los directivos y de los miembros involucrados con el proceso logístico con el fin de facilitar la aplicación de estrategias resultantes del estudio. x La definición de factores críticos de éxito para las empresas debe partir de un análisis profundo de la importancia estratégica de diferentes variables en la organización; también fundamentarse en un alto grado de entendimiento de las prácticas, procesos políticas etc. Que requieren un mejoramiento. x Con respecto a los mecanismos de recolección de datos, es primordial evaluar todas las posibilidades hasta seleccionar las que mejor se acomoden al tipo de estudio y al tipo de organización en la que se aplicarán. uno de los más enriquecedores es la entrevista personalizada con los directivos y con los miembros involucrados directamente con los procesos a evaluar. x Los datos deben ser recopilados; representados gráficamente, analizados e interpretados. A los empresarios se debe presentar un resumen ejecutivo que incluya: - - Identificación del problema. Descripción de la metodología. Presentación de datos. Resumen e interpretación de datos. Presentación de los hallazgos más importantes (incluye identificación de fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento). Recomendaciones: acciones específicas. 101 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA ESTUDIOS DE BENCHMARKING En Estados Unidos, con estos procedimientos se efectuó un estudio de Benchmarking con las principales empresas de abarrotes del país basado en los parámetros de como los clientes valoran la logística como parte de la estrategia de competitividad en el mercado; qué necesitan ellos realmente de los proveedores y qué constituye para ellos la excelencia en el nivel de desempeño “Perfomance”. Como resultado se puede evidenciar que la industria de abarrotes (Grocery) se mueve rápidamente hacia la respuesta eficiente al consumidor “ECR”, no solamente el “ECR” cambia el nivel de servicio y las relaciones de operación entre los socios comerciales, también causará una reestructuración en las relaciones dentro las empresas manufactureras. El mercado, ventas y las organizaciones de logística encontrarán nuevos caminos para trabajar conjuntamente y con clientes claves para suministrar a los consumidores valor agregado y la logística jugará un importante rol en el mercado enfocado hacia el cliente. El “ECR” y una mayor y continua presencia de los canales no tradicionales en la distribución de abarrotes cambiará permanente la logística en estas empresas. El Benchmarking será una importante herramienta para ayudarnos a negociar y enfrentar el cambio. Como fuente de Benchmarking, el estudio diagnostica una industria en transición, con unos objetivos y metas frescas, con intercambios que muestran la logística, cambios en las prácticas de compras, aplicación de servicios al cliente y un compromiso hacia el ECR, lo cual ha creado una nueva visión de la cadena de abastecimiento. 102 5. Benchmarking en la logística Como una herramienta para aprender del “mejor”, el Benchmarking es una práctica muy arraigada, actualmente muchas empresas han usado los resultados de las encuestas con el fin de establecer metas y objetivos y priorizar el mejoramiento en los proyectos. El Benchmarking también puede ayudar a acelerar la organización de su proceso de cambio y puede ser una manera invaluable para ayudar a estandarizar los procesos. De acuerdo con el desarrollo del “ECR” y el “Benchmarking” se pueden considerar en conjunto como una red de importantes y trascendentales herramientas de trabajo que pueden ayudar a las empresas a que su organización logística sea más ágil, eficiente y de gran compromiso hacia la estandarización de procesos y el posicionamiento de estas empresas para enfrentar constructivamente los cambios de los nuevos negocios. Signos vitales en la logística latinoamericana x % Pedidos Perfectos. x % Fill Rate por Línea. x % Error de Pronóstico. x % Costo Total de logística/Ventas. x Ciclo total del pedido del cliente. x Ciclo total de la orden de compra a proveedores. x Utilización de la Flota de Transporte. x Densidad de Almacenamiento. x Líneas por Hora Hombre en el Centro de Distribución. x Rotación de Inventarios. Porcentaje de pedidos perfectos Los resultados del indicador de pedidos perfectos para América Latina según estadísticas del LALC en Benchmarking Logística América son los siguientes: 103 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 29. Signos vitales en la logística latinoamericana. % pedidos perfectos %PPP % Pedidos Perfectos 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 82,92% 69,60% 60,68% América Latina 59,98% 55,86% USA México 51,07% América Central Chile y Mercosur CAN Región Fuente: Reporte Benchmarking “Indicadores de desempeño en Logística en América Latina 2004”. Latin America Logistic Center Gráfico 30. Signos vitales en la logística latinoamericana. % pedidos perfectos por componente % Pedidos Perfectos por Componente América Latina 96% 100% 89% 90% 88% 92% 92% USA 95% 94% 84% 83% 80% 70% 61% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% % Pedidos Perfectos Fuente: 104 Docum entación Perfecta Sin Error de Cantidad Sin Daños A Tiem po Reporte Benchmarking “Indicadores de desempeño en Logística en América Latina 2004”. Latin America Logistic Center 5. Benchmarking en la logística Porcentaje de Fill Rate por Línea Este indicador es una medida del porcentaje de nivel de servicio del inventario, el nivel de servicio es la definición y planeación de cuál va a ser la disponibilidad de producto que satisfará una orden determinada. Gráfico 31. Signos vitales en la logística latinoamericana. % fill rate por línea % Fill Rate por Línea 45 39,3 40 33,7 Frecuencia 35 30 25 20 13,5 15 10 5 1,1 1,1 0-10 10-20 3,4 4,5 2,2 40-50 50-60 60-70 0 70-80 80-90 90-100 % FR Fuente: Reporte Benchmarking “Indicadores de desempeño en logística en América Latina 2004”. Latin America Logistic Center Porcentaje de error de pronóstico El error de pronóstico hace parte de los indicadores de calidad de manejo del inventario. El indicador utilizado por el LALC es uno de los más usados en la industria, el % de la desviación absoluta del pronóstico. Los resultados generales para América latina son los siguientes: 105 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Gráfico 32. Signos vitales en la logística latinoamericana. % Error de pronóstico % Error de Pronóstico 45 41 40 % Respuestas 35 32 30 25 20 13 15 10 10 3 5 1 0 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% Error de Pronóstico Fuente: Reporte Benchmarking “Indicadores de desempeño en Logística en América Latina 2004”. Latin America Logistic Center Porcentaje de Costos Logísticos/Ventas El costo total de logística incluye los gastos y costos de capital en los cuatro grandes procesos: gerencia de la demanda; gerencia de abastecimiento; transporte y almacenamiento. Cada proceso consume recursos de la organización, éstos se han clasificado en cuatro grandes rubros: • • • • Costo de la mano de obra. Costo del espacio alquilado. Costo de los activos. Otros gastos. El cálculo del indicador de costo total de logística sobre las ventas es un reflejo de la magnitud de los recursos utilizados en la gestión logística. 106 5. Benchmarking en la logística Gráfico 33. Signos vitales en la logística latinoamericana. % Costo logístico/ventas % Costo Logístico/Ventas 30% % Costo 25% 26% 20% 15% 13% 10% 8% 10% 5% 0% 0-1 1-10 10-50 50-100 Ventas Millones de Dólares Fuente: Reporte Benchmarking “Indicadores de desempeño en Logística en América Latina 2004”. Latin America Logistic Center Ciclo del pedido del cliente El ciclo total del pedido del cliente es el indicador por excelencia de velocidad del sistema de logística. Este indicador refleja el tiempo total de respuesta al cliente desde la organización en conjunto. Los primeros resultados de América Latina son: Gráfico 34. Signos vitales en la logística latinoamericana. Ciclo del pedido Cliclo del Pedido Tiempo Toma de orden 9,33 horas Ciclo de Manof actura 25,59 horas Tiempo en Tránsito 62,06 horas Tiempo en de órden en Almacén 27,47 horas Fuente: Reporte Benchmarking “Indicadores de desempeño en Logística en América Latina 2004”. Latin America Logistic Center 107 Conclusiones En síntesis la medición en la gestión logística constituye una herramienta imprescindible en la planeación de las operaciones internas y externas de las empresas líderes del mercado que utilizan los indicadores como gestión de control y benchmarking para su mejoramiento continuo y poder identificar y mejorar los exigentes estándares de calidad y servicio exigidos, hoy en día, por los mercados internacionales, que demandan que las empresas sean cada vez más competitivas en sus procesos y, que por tanto sus relaciones con proveedores, clientes y socios comerciales, sean cada vez más estrechas y con mayores niveles de valor agregado a lo largo de la cadena de abastecimiento. Bajo este marco los indicadores de gestión cobran una gran relevancia en la gestión logística integral de las empresas, ya que a través de ellos es posible identificar actividades y procesos críticos de la operación logística, oportunidades de mejora y de alianzas, que facilitarán el camino hacia la consecución de los objetivos organizacionales de satisfacción a clientes, socios, proveedores, empleados y todos aquellos actores que conforman el entorno de las empresas. Para Latinoamérica, los resultados obtenidos del benchmarking en indicadores de gestión, son un llamado al incremento y optimización de los esfuerzos y recursos puestos a disposición de las operaciones logísticas; este llamado no sólo debe ser atendido por las empresas de la región, sino también, por los gobiernos quienes deben formar sinergias que permitan crear una infraestructura logística competitiva, innovadora y capaz de afrontar los retos de la internacionalización de los mercados. 109 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA Finalmente, se recomienda identificar los indicadores claves de desempeño en las empresas y alineados efectivamente a la estrategia corporativa y estratégica de la organización, para no sólo controlar su comportamiento interno sino mejorarlo en forma permanente como una filosofía de trabajo y efectuar benchmarking con las empresas líderes de su sector para poder identificar sus oportunidades de mejora y así prepararse y competir eficazmente en los actuales mercados. 110 BIBLIOGRAFÍA AMARILES, Elizabeth. BERMÚDEZ, Vanesa. OSPINA Adriana y Otros. Trabajo Final de Logística Benchmarking. Especialización en Gerencia del Marketing UPB. Medellín, 2006. BALLOU H, Ronald. Logística: Administración de la Cadena de Suministro. Quinta edición. Ed. Pearson Prentice Hall. México, 2004. BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión. 3R Editores Chain store age executive. Artículo “The wireless store”. Noviembre, 1993. CASANOVAS, August Logística empresarial. Gestión y CUATRECASAS, 2000. Primera Luís. Edición. COOKE, Robert. Management para pequeña y mediana empresa. McGraw Hill. COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENTS. Annual Conference Proceedings. Octubre, 1992. p.55-73, 91-102, 599-611. GARCÍA, Alfonso. Almacenes: planeación, organización y control. Ed. Trillas. México 1984. p.15-53. HARRISON, Jeffrey S y CARON H. St. John. Fundamentos de la dirección estratégica. Primera edición, Ed.Thomson Corporation. INZA AITOR, integral. Ed. Urzelai. Manual básico de Diaz De Santos. Primera logística Edición. LATIN AMERICA LOGISTICS CENTER. Reporte Benchmarking: Indicadores de Desempeño Logístico en América Latina, Resultados Preliminares. Atlanta, 2004. MODERN MATERIAL HANDLING. Artículo: Materials and data: Side by side flows. Abril 1995, p.6-34 111 LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA MORA GARCIA, Luís Aníbal y MUÑOZ ZULUAGA, Rubén Darío. Diccionario de Logística y Negocios Internacionales. Segunda edición. Ecoe Ediciones. Bogotá D.C. 2005. POIRIER, Charles C. Administración de cadenas de aprovisionamiento: “Cómo construir una ventaja competitiva sostenida. Primera edición. Ed. Oxford University Press. PRIDA ROMERO, Bernardo y GUTIERREZ CASAS, Gil. Logística de Aprovisionamientos. Primera edición, Ed. McGraw Hill. Madrid, 1996. REBOSO, Rosendo y MASOT, Gloria. Artículo “Una experiencia de racionalización de almacenes en una industria de tamaño medio. Manutención y almacenaje No 244. Mayo 1990. p.133-137. RINCÓN, Pedro. Memorias Logística 93. “Sistemas de información logísticos. TOMKINS, James A. The Warehouse management handbook. Ed. McGraw Hill. 1988, p.513-559 TORRES MIKEL, Mauleon. Logística y costos. Ed. Díaz De Santos. Primera Edición. 112 113 Anexos Tablas resumen 113 SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO INDICADOR CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS VOLUMEN DE COMPRA DEFINICIÓN PERIODICIDAD Controlar la calidad de los proveedores y el nivel de integración con los mismos. Número y porcentaje de proveedores certificados. Mensual Controlar la calidad de los pedidos generados. Número y porcentaje de pedidos generados sin retraso, o necesidad de información adicional. Mensual Controlar la evolución del volumen de compra en relación con el volumen de venta. Porcentaje sobre las ventas de los pesos gastados en compras. Controlar la calidad de los productos recibidos, junto con la puntualidad y completitud de la entrega. Número y porcentaje de productos y pedidos (líneas) que no cumplan las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor. Mensual Semanal (con agregaciones mensual trimestral y anual) FÓRMULA Proveedores certificados Total proveedores Pedidos generados sin problemas Total pedidos generados Valor de las compras Total de las ventas Pedidos rechazados Total pedidos UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje. Porcentaje. Porcentaje. Porcentaje. 115 Anexos - Tablas de resumen ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS OBJETIVO 116 INDICADOR OBJETIVO DEFINICIÓN PERIODICIDAD FÓRMULA UNIDAD DE MEDIDA Ventas promedio Inventario promedio Unidades o Valor ROTACIÓN DE MERCANCÍA Controlar la cantidad de los productos/materiales despachados desde el centro de distribución. Proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas. Mensual DURACIÓN DE MERCANCIAS Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el centro de distribución. Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Mensual VEJEZ DEL INVENTARIO Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por obsolescencias, mal estado, y otros. Nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimientos, etc. Inventario promedio Ventas promedio Días Mensual Unidades dañadas+obsoletas+vencidas Unid.disp.en el inventario Porcentaje Mensual Valor inventario físico Valor costo venta del mes Porcentaje No.referencias con diferencias No.referencias inventariadas Porcentaje Valor diferencia en pesos Valor total del inventario Porcentaje Medir y controlar el valor del Mide el porcentaje del costo del VALOR ECONÓMICO DEL valor del inventario promedio inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía. respecto a las ventas INVENTARIO EXACTITUD DEL INVENTARIO (REFERENCIAS) Controlar y medir la exactitud Se determina midiendo el número de en los inventarios en pos de referencias que en promedio presentan descuadres con respecto al inventario mejorar la confiabilidad lógico cuando se realiza el inventario físico. EXACTITUD DEL INVENTARIO (VALOR) Controlar y medirla exactitud Se determina midiendo el valor de referencias que en promedio presentan de los inventarios para descuadres con respecto al valor mejorar la confiabilidad del inventario cuando se realiza el inventario físico. Mensual Mensual LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE INVENTARIOS SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y BODEGAS INDICADOR COSTO UNIDAD ALMACENADA OBJETIVO DEFINICIÓN Controla el valor unitario del costo. Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado. Porcentaje de manejo por unidad sobre los gastos operativos del centro de distribución. Controlar los costos unitarios por manejo de las unidades de carga de la bodega. UNIDADES SEPARADAS O DESPACHADAS POR EMPLEADO Controla la contribución de las unidades despachadas por persona bodega. Consiste en conocer el número de unidades despachadas o cajas por cada empleado del total despachado Cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de operación interna. Conocer la contribución de cada empleado. Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega. COSTO METRO CUADRADO COSTO DE DESPACHOS POR EMPLEADO NIVEL CUMPLIMIENTO DESPACHO Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución. Consiste en conocer el costo el costo con el que participa cada empleado dentro del total despachado Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. FÓRMULA UNIDAD DE MEDIDA Mensual Costo operacional almacenamiento No. unidades almacenadas Pesos por unidad Mensual Costo operación bodega Total unidades despachadas Pesos por unidad Mensual Total unid.separadas/despachadas Total trabajadores en separación Unidades Mensual Costo total operativo bodega Total área de almacenamiento Pesos por metro cuadrado Mensual Costo total operativo bodega No. empleados de bodega Pesos por empleado Mensual No. despachos cumplidos Total pedidos despachados Porcentaje 117 Anexos - Tablas de resumen COSTO POR UNIDAD DESPACHADA PERIODICIDAD 118 GESTIÓN DE TRANSPORTE INDICADOR COSTOS DE TRANSPORTE COSTO OPERATIVO POR CAMIÓN – COSTO POR CONDUCTOR CAPACIDAD TOTAL UTILIZADA (VOLUMEN Y/O PESOS) COMPARATIVO TRANSPORTE DEFINICIÓN PERIODICIDAD Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa. Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un pedido determinado. Mensual Controlar la contribución de cada conductor dentro de los gastos totales de transporte. Controla el nivel de utilización de la flota de camiones en cuanto a su capacidad. Consiste en conocer el costo de cada conductor dentro del total de gastos. Mensual Costo total del transporte No. de conductores Pesos Mensual Promedio de la capacidad real usada (kg-mt3) Capacidad instalada del camión Porcentaje Controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros. Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Mensual Costo transporte propio * unidad Costo de contratar transp.* unidad Porcentaje Medir el porcentaje de utilización real versus la capacidad instalada. FÓRMULA UNIDAD DE MEDIDA OBJETIVO Costo del transporte V/r. ventas totales Porcentaje LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR CICLO DE LA ORDEN OBJETIVO Controlar el tiempo que consistentemente transcurre desde que los clientes realizan un pedido, hasta que tienen físicamente los productos en sus instalaciones, disponibles para su uso. Controlar la cantidad de órdenes entregadas sin errores (perfectas). ENTREGA PERFECTA PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS 119 DOCUMENTOS SIN PROBLEMAS Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos. % FÓRMULA UNIDAD DE MEDIDA Núimero medio de días calendario desde que el cliente realiza el pedido, hasta que se entrega el mismo PEDIDOS Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente y se considera que una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes características: x La fecha de entrega es la estipulada por el cliente. x La documentación es completa y exacta. x Los artículos están completos y en perfectas condiciones. Controla el nivel de cumplimiento de los pedidos entregados completos. Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o período de tiempo pactado con el cliente. Mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de pedidos completos al cliente. Controlar la exactitud de las facturas enviadas a los clientes. Número y porcentaje de facturas emitidas sin problemas Mensual ȈFecha recepción-Fecha solicitud Días Mensual Entregas perfectas Total entregas Porcentaje Mensual No.pedidos entregados a tiempo No. total pedidos entregados Porcentaje Mensual No.pedidos entregados completos No. total pedidos entregados Porcentaje Mensual No.facturas emitidas sin errores Total facturas emitidas Porcentaje Anexos - Tablas de resumen PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO DEFINICIÓN 120 INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR OBJETIVO DEFINICIÓN COSTO LOGÍSTICO COMO % DE LAS VENTAS Controlar el costo de la operación logística de la empresa respecto a las ventas. Mide el impacto de los costos logísticos sobre las ventas de la compañía. COSTO LOGÍSTICO COMO % DE LA UTILIDAD BRUTA Controlar el costo de la operación logística de la empresa respecto a la utilidad bruta. Mide el impacto de los costos logísticos de la compañía respecto a su utilidad bruta anual. COSTO DE TRANSPORTE COMO % DE LAS VENTAS Controlar el costo de la operación de transporte respecto a las ventas. COSTOS DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN COMO % DE LA VENTAS Controlar el costo de la operación en el centro de distribución respecto a las ventas. % FÓRMULA UNIDAD DE MEDIDA Mensual Costos logísticos totales Ventas netas Porcentaje Anual Costos logísticos totales Utilidad bruta Porcentaje Mide el impacto de los costos de transporte sobre las ventas de la compañía. Mensual Costos de transporte totales Ventas| netas Porcentaje Mide el impacto de los costos en el centro de distribución sobre las ventas de la compañía. Mensual Costos en centro distribución Ventas netas porcentaje LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN INDICADOR OBJETIVO DEFINICIÓN PERIODICIDAD FÓRMULA Capacidad de producción utilizada Controlar la utilización efectiva de las instalaciones (productivas, de almacenaje o transporte) de la compañía. Porcentaje de la capacidad disponible actualmente utilizada, calculando como la producción actual real (unidades, kilos, etc.), dividida por la máxima producción conseguible en operación de 24 horas, 7 días a la semana. Diaria con agregaciones mensual, trimestral y anual. Capacidad utilizada * 100 Capacidad máxima del recurso Rendimiento por máquina Controlar la productividad de una máquina de manufactura. Nivel de producción real en relación con la capacidad de unidades de la máquina en un período determinado. Diaria con agregaciones mensual, trimestral y anual. UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje No. unidades producidas * 100 Capacidad máxima del recurso Anexos - Tablas de resumen 121 Otros textos de su interés s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s Administración para ingenieros, Miguel David Rojas Cómo crear y dirigir la nueva empresa, Julio Flórez A. Contabilidad de costos, Gonzalo Sinisterra Contabilidad general, Ángel María Fierro Costeo basado en actividades ABC, Joaquín Cuervo y Jair Albeiro Osorio Diagnóstico organizacional, Elizabeth Vidal Diccionario de Logística y negocios internacionales, Luis Aníbal Mora Rubén Darío Muñoz El servicio en acción: la única forma de ganar todos, Jorge Eliécer Prieto El servicio invisible: fundamento de un buen servicio al cliente, Humberto Domínguez Estados financieros, normas para preparación y presentación, Javier A. Carvalho Formulación y evaluación de proyectos, Marcial Córdoba P. Fundamentos de administración, Carlos Ramírez Cardona Gerencia de compras, Nora Ligia Heredia Gerencia financiera empresarial, Marcial Córdoba P. Gestión estratégica organizacional, Jorge Eliécer Prieto Gestión y gerencia empresariales aplicadas al siglo XXI, Edgar Van Den Berghe Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización, Mario E. Martínez Indicadores de la gestión logística, Luis Aníbal Mora Los proyectos la razón de ser del presente, Jorge Eliécer Prieto Manual para la creación de empresas, Carlos Julio Galindo Pronóstico empresarial. Cómo proyectar su empresa al futuro, Carlos J. Bello Proyectos de inversión para las pyme, Juan Antonio Flórez U. INDICADORES de la gestión logística En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones subjetivas como "me parece, yo creo, yo pienso", fomentar la participación en la toma de decisiones a partir de observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener diversos criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo importante en vez de perderse en lo urgente. Por tanto, la medición en la toma de decisiones no es solamente acumular datos por acumular, ella debe contar con un marco teórico que permita concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos con la finalidad de mejorar los procesos gerenciales. Este libro está hecho con el propósito de generar una herramienta práctica para todos los profesionales logísticos que deseen controlar efectivamente cada una de las operaciones que estén implícitas en los procesos de la cadena de abastecimientos con el fin de buscar un mejoramiento continuo que se vea reflejado en la utilidad y eficiencia de la empresa. Colección: ciencias administrativas Área: administración 978-958-648-563-0
