Actividad 5 CARRERA: Ingeniería Mecatrónica MAESTRO: ALEXIA ISABEL CARRAZCO SACHEZ MATERIA: Habilidades Directivas ALUMNO: Manuel Yacaman Valdez GRUPO: MECAE71 SEMESTRE: 7°to semestre Hermosillo, Sonora a 6 de septiembre de 2022. Rejilla Gerencial El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional desarrollada por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente identificado cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y. La teoría de la rejilla no ha dejado de evolucionar y desarrollarse. La teoría se ha actualizado con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la capacidad de recuperación. En 1999, la red seminario gerencial comenzó a utilizar un nuevo texto, El poder para cambiar. El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el eje x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo) a 9 (Alto). Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes: Los indiferentes (anteriormente llamada empobrecida) estilo (1,1): evadir y eludir. En este estilo, los gerentes tienen una baja preocupación para las personas y la producción. Los administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la antigüedad laboral, protegerse al evitar meterse en problemas. La principal preocupación para el entrenador no debe ser considerada responsable de los errores, lo que se traduce en decisiones menos innovadoras. El complaciente (anteriormente, club de campo) estilo (1,9): rendimiento y cumplir. Este estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja preocupación por la producción. Los administradores que utilizan este estilo prestan mucha atención a la seguridad y la comodidad de los empleados, con la esperanza de que esto aumentará el rendimiento. La atmósfera resultante es generalmente amable, pero no necesariamente muy productivo. El (anteriormente, producir o perecer) estilo dictatorial (9,1): el control y dominar. Con una alta preocupación por la producción y una baja preocupación para las personas, los administradores utilizan este hallazgo estilo empleado necesita sin importancia; que ofrecen a sus empleados con el dinero y esperan que el rendimiento a cambio. Los administradores que utilizan este estilo también presionan a sus empleados a través de reglas y castigos para lograr los objetivos de la empresa. Este estilo dictatorial se basa en la teoría X de Douglas McGregor, y es comúnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso real o percibida. Este estilo se utiliza a menudo en los casos de gestión de crisis. El statu quo (antes, medio-de-la-carretera) estilo (5,5): equilibrio y compromiso. Los administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar cierta preocupación tanto para las personas y la producción, los gerentes que utilizan este estilo esperanza de lograr el rendimiento adecuado, pero hacerlo regala un poco de cada una preocupación por lo que se cumplen ni las necesidades de producción, ni las personas. El sonido (antes, estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este estilo, la máxima preocupación se paga tanto a la gente y la producción. Según lo sugerido por las proposiciones de la teoría Y, los gerentes que deciden usar este estilo fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre los empleados. Este método se basa en gran medida en la fabricación de los empleados se sienten a sí mismos como partes constructivas de la empresa. El estilo oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este estilo, que se añadió a la teoría de la rejilla antes de 1999, no tienen un lugar fijo en la parrilla. Adoptan el que la conducta ofrece el mayor beneficio personal. El estilo paternalista: prescribir y guiar. Este estilo fue introducido en la teoría de la rejilla antes de 1999 En el poder de cambiar, se redefinió para alternar entre los (1,9) y (9,1) lugares en la parrilla. Gerentes usando esta alabanza y la ayuda del estilo, pero desalentar desafíos a su pensamiento. A medida que el tiempo pasa el mundo se complica y crece la necesidad de cambio en las organizaciones y para ello los administradores deben de atenderlo con éxito, ya que su organización debe de cambiar y adaptarse en respuesta de un ambiente turbulento. Se requieren líderes que puedan reconocer con claridad la necesidad de que la organización puede ser y proporcionar la motivación y la dirección para llevarla hasta ese lugar; el administrador no puede lograrlo solo, requiere del involucramiento de su personal para lograr las metas y objetivos de la organización. Ante esta necesidad de liderazgo, algunos estudiosos de la administración realizaron investigaciones sobre los estilos de liderazgo. Fue así como en el año de 1964, Robert R. Blake y Jane Mouton, dos connotados administradores formularon un 2 amplio programa de formación gerencial y de desarrollo de la organización. Ellos llamaron a su modelo "The Managerial Grid" que ha sido traducido como "Grid Gerencial", "Parrilla Administrativa", "Rejilla Gerencial", o "Gris Administrativo"1 . Blake y Mouton desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo, su modelo está basado en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la Producción". Este modelo refleja las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio, quienes realizaron investigaciones del liderazgo y se llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo se podría describir como una variable de dos dimensiones. Las cuales se definieron como "Consideración" e "Iniciación a la Estructura"; esto significa que un líder eficaz sería aquél que se comportara con su personal de manera considerada, pero que también proporcionara los medios necesarios para que se realicen las tareas. Otra de las dimensiones en que se refleja el Grid Gerencial es el de la Investigación de la Universidad de Michigan, de la orientación de los "empleados" y la orientación de la "producción", en donde se encontró que los supervisores eficaces eran aquellos que se diferenciaban de sus empleados por considerarse "orientados más a sus empleados" que "orientados hacia la producción". Blake y Mouton expusieron que la investigación realizada en la Universidad Estatal de Ohio era inconsistente al considerar que el modelo solo trataba de dos dimensiones independientes entre sí y que desarrollaron bastantes medidas separadas de cada una de ellas; ellos argumentaron que las dos dimensiones no están separadas, sino que se interrelacionan entre sí y ejercen cierto efecto cuando se unen. Es así como Blake y Mouton desarrollaron el Grid Gerencial o Rejilla Administrativa que es un diagrama para medir el interés del gerente por las personas y por la tarea, refleja el carácter bidimensional del liderazgo. En este diagrama se identifican una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y orientado a los empleados puede interactuar entre sí. Toda organización necesita de un líder y por lo general cuenta con uno, el éxito o fracaso de una organización se debe a la efectividad del líder. Lo que transforma a una persona en un líder para seguirlo. LA COMBINACIÓN DE AMBAS DIMENSIONES PERMITE ESTABLECER LOS SIGUIENTES ESTILOS DE LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS Liderazgo Autoritario: Los líderes de Proyecto autoritarios concentran en sí mismos todo el poder. Toman todas las decisiones y deciden lo que hay que hacer y “cómo”. No favorecen la comunicación ascendente dentro del Proyecto, y recurren a la amenaza y el castigo para motivar a las personas que trabajan en el Proyecto. Liderazgo Democrático: El líder de Proyecto implica a su equipo de Proyecto en el proceso de toma de decisiones, informa a sus subordinados de los objetivos de la organización y de los posibles obstáculos para alcanzarlos. Reconoce la habilidad de los trabajadores implicados en el Proyecto y solicita sus ideas para alcanzar los objetivos propuestos. Ofrece su ayuda cuando es necesario, y comparte con los demás su autoridad y responsabilidad. Este estilo de liderazgo en los Proyecto se ha mostrado muy efectivo en tareas que requieren la utilización de conocimientos tecnológicos muy avanzados, y cuando es necesario el uso de la creatividad y la toma de decisiones. El estilo democrático puede requerir mucho tiempo por parte del directivo, por lo que no siempre se utiliza. Liderazgo Permisivo/Laisser-faire: El líder del Proyecto, abdica básicamente, toda responsabilidad en sus subordinados. Proporciona ayuda a los empleados cuando estos lo requieren, pero espera que los trabajadores sean autosuficientes. Bajo este estilo, los trabajadores esperan alcanzar sus objetivos sin la ayuda ni la dirección del líder del Proyecto. El hecho de que el líder no se implique en las actividades puede causar serios problemas que afecten a la consecución de los objetivos propuestos en el Proyecto En un principio se pensó que la posición ideal del liderazgo frente a los Proyectos, aquella de la que podía esperarse más efectividad, se correspondía con la del líder de Proyecto democrático, es decir la que participaba en mayor medida de las dimensiones de comportamiento de estructura y de consideración. Esto dio lugar a plantearse la posibilidad de, conocida la posición con respecto a estas dos dimensiones para un determinado líder de Proyecto, complementar su formación con la adquisición de nuevas habilidades que le permitiesen un mejor desarrollo de sus funciones de mando. Fuentes: https://nextop.es/modelos-de-liderazgo-modelos-bidimensionales-deliderazgo-prof-benito-fernandez/ http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/29989/capitulo%201.pdf
