Proyecto - Villanueva Garcia Christian Rafael Direccion de operaciones

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Alumno:
Christian Rafael Villanueva García
PROYECTO
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3
MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 5
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 5
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 7
ANALISIS DE PRODUCCION ............................................................................................ 7
ANALISIS DE LOGISTICA ............................................................................................... 11
PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................................. 13
REFLEXIONES FINALES ................................................................................................ 13
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 14
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INTRODUCCIÓN
La dirección o gestión de las operaciones logísticas de una empresa es un área funcional
que se organiza junto con el marketing y las finanzas y es fundamental para el buen
funcionamiento de una organización. Las decisiones que toma la industria también
conllevan una gran responsabilidad, ya que afectan directamente la estrategia y el
desempeño y están sujetas a una parte importante de la inversión de capital de los
propietarios. La gestión de operaciones es una función esencial de la empresa, ya que
permite desarrollar un plan de acción a largo plazo para mejorar la competitividad de la
empresa.
La responsabilidad del administrador tiene muchos factores. Comprende la gestión de los
recursos técnicos, logísticos, operativos y humanos que agregan valor a los insumos,
materiales y/o recursos utilizados por la empresa. Todo esto con el fin de obtener diferentes
bienes o servicios que nos permitan satisfacer las necesidades de nuestros clientes. No
confunda la definición de control con producción.
En el primer caso, estas actividades contribuyen a la producción o distribución del producto
en el mercado. A saber, planificación, compras, logística, gestión de almacenes, etc.
Actividad. Por el contrario, la fabricación se refiere a la transformación de materias primas
en productos terminados o subproductos.
3
MARCO CONCEPTUAL
Un área de oportunidad es un conjunto de habilidades, competencias y aspectos técnicos
que pueden fortalecerse para permitir que un departamento comercial funcione de manera
efectiva.
En una empresa, se hace referencia al proceso de producción como el conjunto de
diferentes procesos a través de los cuales se transforman las materias primas para elaborar
un producto para la venta.
El propósito de la logística es actuar como un enlace entre los diversos actores en la
cadena de suministro. Por lo tanto, es responsable de garantizar que pasos como el
suministro de materias primas, la preparación de un pedido o la prevención de retrasos en
la entrega se realicen a tiempo.
La visión global de la compañía se entiende como una visión de 360 grados y la capacidad
de interpretar abiertamente la realidad. Una perspectiva global le permite conectarse con el
resto de la organización para lograr objetivos comunes.
La calidad se considera no solo como una herramienta, sino también como una cultura y
métodos de trabajo que definen el pensamiento y el comportamiento de la organización
basados en un alto compromiso de liderar la gestión y foco en los productos y servicios
producidos.
El grado de eficacia en el logro de los objetivos previstos, es decir. dividiendo los resultados
o productos reales/planificados o lo mismo: los resultados obtenidos entre los objetivos
declarados o predeterminados. Es el grado de cumplimiento para que el producto o servicio
sea entregado en la fecha y hora deseada por el cliente.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Objetivo: Analizar y reflexionar sobre las áreas de oportunidad que se tienen en el
departamento de producción y logística de la empresa Cremitas S.L., con el fin de presentar
propuestas de mejora de acuerdo con las necesidades y demandas del mercado, usuarios
y clientes.
Instrucciones: Analiza el caso de la empresa Cremitas S.L. e identifica un aspecto o área
de oportunidad en los departamentos de producción y logística en donde existan retos por
saldar en términos de visión global, calidad y efectividad; para diseñar una propuesta de
mejora sobre su plan de producción y de asignación logística en la cual expreses las
razones, la propuesta como tal, así como los beneficios y resultados que se esperan
alcanzar.
JUSTIFICACIÓN
La empresa Cremitas S.L. se dedica a la producción, el transporte y la comercialización de
cremas para el cuidado de la piel. Actualmente, la empresa está planificando la producción
del próximo trimestre. Ellos han identificado que pueden producir en dos turnos diurnos y,
si necesita ampliar su capacidad, puede abrir un turno nocturno. La capacidad de
producción mensual, en horario diurno es de 10,850 ud/mes, mientras que, en horario
nocturno, la capacidad mensual de producción es de 7,750 ud/mes.
La demanda mensual es de 12,000 ud el primer mes, 13,500 ud el segundo mes y 14,500
ud el tercer mes.
Los costes de producir una unidad en el turno diurno son de 15 $/ud y en el turno nocturno,
de 25 $/ud.
Si se desea, se puede poner en stock el producto de un mes para meses posteriores, a un
coste de 8 $/ud-mes. No se dispone de stock inicial ni se desea crear stock final.
Ya que han podido trabajar con la parte de la producción los gerentes de la empresa
Cremitas S.L. desean realizar un análisis sobre cómo trabaja el área de logística de la
empresa y comienzan analizando cómo se realiza en la actualidad el proceso, lo primero
en identificar es que se cuenta con dos fábricas y tres almacenes repartidos en toda la
República Mexicana. Su estructura logística opera conforme a las reglas siguientes:
• El almacén A1 sólo recibe mercancías producidas en la fábrica F1
• El almacén A2 sólo recibe mercancías producidas en la fábrica F2
• El caso del almacén A3 es diferente. Debido a su situación estratégica y a su capacidad,
recibe mercancías procedentes de cualquiera de las dos fábricas
5
El coste por transportar un palé de mercancía desde la fábrica F1 a cualquier almacén es
de 3$/palé. En cambio, el transporte desde la fábrica F2 a cualquier almacén es de 2$/palé.
Las capacidades diarias de recepción de materiales en los almacenes son de 100, 300 y
300 palés de mercancía, respectivamente.
Asimismo, la capacidad de productiva de las fábricas es de 250 a 350 palés diarios
respectivamente.
Cremitas S.L. también entrega sus mercancías a los tres mayoristas con los que opera
habitualmente. Después de estudiar la distribución y las distancias existentes entre los
almacenes y los mayoristas, el jefe de logística ha decidido que los pedidos del mayorista
M1 han de ser cubiertos por las mercancías de los almacenes A1 Y A3, con un coste de 1
$/palé y 3 $/palé, respectivamente. Los pedidos del mayorista M2 han de ser cubiertos
desde el almacén A2 con un coste de 2 $/palé. Por último, el mayorista M3 puede recibir
mercancías desde cualquier almacén, con un coste de 3 $/palé, según si el material procede
de los almacenes A1, A2 o A3, respectivamente.
La demanda de los mayoristas M1, M2 y M3 es de 130, 240 y 170 palés diarios,
respectivamente.
En la figura 1, se ilustra la estructura de distribución de la empresa.
6
OBJETIVO GENERAL
Hacer que la empresa produzca el mayor rendimiento al menor costo de producción y
proporciona recomendaciones para crear un rendimiento óptimo para lograr los objetivos.
ANALISIS DE PRODUCCION
Datos:
Capacidad de producción mensual
Diurno 10,850 ud
Nocturno 7,750 ud
Demanda mensual
Mes 1 12,000 ud
Mes 2 13,500 ud
Mes3 14,500 ud
Costes de producción
Diurno $15
Nocturno $25
Meses posteriores $8
Variables
Producción Diurna al mes PDi = PD1, PD2, PD3
Producción Nocturna al mes PNi = PN1, PN2, PN3
PD1 10,850 ud/mes
PD2 10,850 ud/mes
PD3 10,850 ud/mes
PN1 1,150 ud/mes
PN2 2,650 ud/mes
PN3 3,650 ud/mes
Restricciones
Capacidad Diurna PDi <= 10,850
Capacidad Nocturna PNi <= 7,750
7
Demanda
Mes 1 PD1 + PN1 > = 12,000
Demanda Mes 2 PD2 + PN2 >=13,500
Demanda Mes 3 PD3 PN3 >= 14,500
PN1 = 1,150 ud/mes
Demanda mensual 12,000
Producción mensual diurna 10,850
PN1 = 12,000 – 10,850 = 1,150 ud/mes trabajo nocturno.
PN2 = 2,650 ud/mes
Demanda mensual 13,500
Producción mensual diurna 10,850
PN1 = 13,500 – 10,850 = 2,650 ud/mes trabajo nocturno.
PN3 = 3,650 ud/mes
Demanda mensual 14,500
Producción mensual diurna 10,850
PN1 = 14,500 – 10,850 = 3,650 ud/mes trabajo nocturno.
1. ¿Cuáles el plan de producción óptimo?
Para satisfacer la demanda total de los 3 meses y tener una producción optima se
necesita lo siguiente:
La demanda mensual es de 12,000 ud el primer mes, 13,500 ud el segundo mes y 14,500
ud el tercer mes. Esto minimizará el costo total de producción.
El costo total de fabricación para el primer mes sería:
(10,850 unidades * $15/unidad) diurno + (1,150 unidades * $25/unidad) nocturno
Sustitución: (162,750) + (28,750) = $191,750
El costo total de fabricación para el segundo mes sería:
(10,850 unidades * $15/unidad) diurno + (2,650*$25/unidad) nocturno
sustitución: ($162,750) + ($66,250) = $229,000
El costo total de fabricación para el tercer mes sería:
(10,850 unidades * $15/unidad) diurno + (3,650*$25/unidad) nocturno
sustitución: ($162,750) + ($91,250) = $254,000
8
Costo total:
Mes 1 ($191,750) + Mes 2 ($229,000) + Mes 3 ($254,000) = $674,750
2. ¿Cuál es el coste de este plan de producción?
Costo total:
Mes 1 ($191,750) + Mes 2 ($229,000) + Mes 3 ($254,000) = $674,750
3. ¿Cuál sería el coste del plan de producción si la capacidad de
producción en horario diurno del mes 2 aumentara en 50 unidades?
El plan seria poner a trabajar al turno nocturno aumentando 50 unidades para satisfacer la
necesidad mensual deseada, ya que el horario diurno esta trabajando a su máxima
capacidad. Quedando asi el costo total del segundo mes:
El costo total de fabricación para el segundo mes sería:
(10,850 unidades * $15/unidad) diurno + ((2,650 + 50) * $25/unidad) nocturno
($162,750) + ((2700) *$25/unidad)
($162,750) + ($67,500) = $230,250
Costo total: $230,250
4. ¿Cuál sería el coste del plan de producción si el coste de
almacenaje fuera de 10$/ud-mes?
Nota1: Tomando en cuenta que no se queda nada almacenado en stock no se generaría
ningún costo extra por unidad ya que se cumplen con las metas requeridas por mes y se
distribuiría el producto en tiempo y forma en la proyección trimestral.
Nota 2: Si partimos de la primicia de la pregunta 3 solo quedarían es stock 50 unidades del
mes 2 para el mes 3 cumpliendo 30 días en almacén y quedando el siguiente resultado:
Formula:
(50 unidades) * (10$/ud-mes) = $500.00
Nota 3: Si los productos producidos en el primero, segundo y tercer mes se almacenaran
en bodega para entrega hasta el cuarto mes, el costo total del almacenaje sería el siguiente:
Formula:
Primer mes (12,000) + Segundo mes (13,500) + tercer mes (14,500) = 40,000 unidades
40,000 unidades * 10$/ud-mes = $170,500
9
5. ¿Cuánto aumentaría el coste del plan de producción si hubiera que
guardar en stock 40 unidades para el mes 4?
Nota 1: Tomando en cuenta que el plan es trimestral, para el cuarto mes se comenzaría
desde cero cumpliendo con la meta de 12,000 unidades por mes nuevamente, por lo que
si se aumenta el stock en 40 unidades para el mes 4 quedaría de la siguiente manera:
El costo total de fabricación para el cuarto mes sería:
(10,850 unidades * $15/unidad) diurno + ((1,150 + 40 unidades) * $25/unidad) nocturno
Sustitución:
($162,750) + (1,190 unidades * $25/unidad)
($162,750) + ($29,750) = $192,500 pesos mes 4 en producción
Almacenaje de 1 mes + costo de producción
(40 unidades) * (8 $/ud-mes) = $320 pesos
Total en general
($192,500 pesos ) + ($320 pesos) = $192,850 el coste del plan de producción solo en el
mes 4.
Nota 2: Si partimos de la primicia de que en el tercer mes debe quedar un stock de 40
piezas para guardar y estar disponible al 4 mes, la producción nocturna realizaría el trabajo
ya que el turno diurno trabaja a su máxima capacidad, y al resultado general poder agregar
el costo por almacenaje quedando de la siguiente manera:
El costo total de fabricación para el tercer mes sería:
(10,850 unidades * $15/unidad) diurno + ((3,650 + 40 unidades) *$25/unidad) nocturno
sustitución:
($162,750) + ((3,690) **$25/unidad) =
($162,750) + ($92,250) = $255,000 costo total 3 mes agregando las 40 piezas para el mes
4 en almacenaje.
Costo del almacenaje:
(40 unidades) * (8 $/ud-mes) = $320 pesos por almacenaje del mes 3 al mes 4
Costo total del mes 3 (incluido el almacenaje de las 40 unidades para el mes 4
($255,000) + ($320) = $255,320
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ANALISIS DE LOGISTICA
X13
X14
X24
X25
X36
X37
X46
X47
X57
X58
100
140
0
300
0
100
130
10
60
240
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a. Define las variables de decisión, la función objetivo y las restricciones del problema:
3X13+3X14+2X24+2X25+X36+3X37+3X46+3X47+4X57+2X58
b. Resuelve el modelo de programación lineal y determina los flujos óptimos de materiales
entre fábricas y almacenes y entre almacenes y mayoristas ¿Cuál es el coste diario total
del sistema logístico?
Sumando el resultado de las funciones objetivo arrojan el siguiente resultado:
FUNCIÓN OBJETIVO
restricción 1
restricción 2
restricción 3
restricción 4
restricción 5
restricción 6
restricción 7
restricción 8
restricción 9
restricción 10
restricción 11
X13
3
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
X14 X24
3
2
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
1
1
0
0
X25
2
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
X36 X37 X46 X47 X57 X58
DISPONIBILIDAD FÓRMULA
1
3
3
3
4
2
2760
0
0
0
0
0
0 IGUAL QUE
250
240
0
0
0
0
0
0 IGUAL QUE
350
300
1
0
1
0
0
0 IGUAL QUE
130
130
0
1
0
1
1
0 IGUAL QUE
170
170
0
0
0
0
0
1 IGUAL QUE
240
240
-1 -1 0
0
0
0 IGUAL QUE
0
0
0
0 -1 -1 0
0 IGUAL QUE
0
0
0
0
0
0 -1 -1 IGUAL QUE
0
0
0
0
0
0
0
0 IGUAL QUE
100
100
0
0
0
0
0
0 IGUAL QUE
300
140
0
0
0
0
0
0 IGUAL QUE
300
300
Total:
1620
Sumando el resultado de las incógnitas:
X13
X14
X24
X25
X36
X37
X46
X47
X57
X58
100
140
0
300
0
100
130
10
60
240
Total:
1080
c. ¿Hay alguna fábrica que disponga de capacidad excedente? ¿Hay algún almacén que
disponga de capacidad excedente?
Almacén 2 y 3 son los que tienen más capacidad
d. ¿Alguna de las conexiones es prescindible?
Los que arrojan cero en el resultado.
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a. ¿Cuál sería el incremento de coste por enviar 10 unidades más al mayorista M1?
130+ (2(10) incremento) = 130+(20 Incremento) = M1 =150
b. ¿En cuál de los almacenes puede ser más interesante ampliar capacidad?
En los almacenes con menor costo de transporte/almacenaje.
PROPUESTA DE MEJORA
Para lograr mayores excedentes de producción y menores costos de almacenamiento/
transporte, es necesario examinar qué turnos y rutas resultan en los costos más bajos con
beneficios iguales, desarrollar planes de trabajo y objetivos claros para que en la mayoría
de los casos podamos. Con el fin de administrar adecuadamente la producción y los
recursos humanos, para controlar qué ruta es más económica y, por lo tanto, más rentable,
puede crecer y expandirse y agregar nuevas formas de producción y transporte.
REFLEXIONES FINALES
Cabe señalar que, para lograr el máximo rendimiento, es necesario reducir el costo de
producción y ver qué turno es más rentable y así obtener más ganancias para la empresa,
tomar las medidas para hacer lo que ayude a satisfacer la demanda, es una decisión crucial
para obtener el mayor beneficio, dado que el horario nocturno está asociado a mayores
costos de producción, la recomendación es solo trabajar cuando no se satisface la
demanda mensual (trabajar para poder cumplir con el objetivo), asi teniendo una mayor
utilidad por producto vendido.
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BIBLIOGRAFÍA
Continua, C. E. (2021, 27 enero). ¿Qué es un proceso de producción empresarial? CETYS
Educación
Continua.
https://www.cetys.mx/educon/que-es-un-proceso-de-produccion-
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Gestionando
Talento.
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noviembre
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https://www.gestionandotalento.com/2021/03/vision-global-y-como-potenciarla.html
Administración del servicio al cliente: 7 áreas de mejora. (2022, 17 agosto). CRM 365.
https://crm365.com.mx/7-oportunidades-de-mejora-en-la-administracion-del-servicio-alcliente/
La Importancia del control de calidad en las empresas. (2020, 28 septiembre). Contyquim.
https://contyquim.com/blog/la-importancia-del-control-de-calidad-en-las-empresas
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