LIBRO DE COSTOS LOGISTICOS

COSTOS LOGÍSTICOS
Primera edición
Juan Esteban Escalante Gómez
Ricardo Uribe Marín
Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia
Escalante Gómez, Juan Esteban
Costos logísticos / Juan Esteban Escalante Gómez, Ricardo Uribe
Marín. -- 1a. ed. – Bogotá : Ecoe Ediciones, 2014
144 p. – (Ciencias empresariales. Logística)
Incluye glosario y bibliografía
ISBN 978-958-771-127-1
1. Logística en los negocios - Costos 2. Administración industrial I.
Uribe Marín, Ricardo II. Título III. Serie
CDD: 658.5 ed. 23
Colección: Ciencias
empresariales
Área: Logística
CO-BoBN– a933877
Primera edición: julio de 2014
Reimpresión: Bogotá, enero de 2016
ISBN: 978-958-771-127-1
e-ISBN: 978-958-771-128-8
© Escalante Gómez, Juan
Esteban
© Uribe Marín, Ricardo
© Ecoe Ediciones
e-mail:
[email protected]
www.ecoeediciones.com
Carrera 19 No. 63C - 32,
Tel.: 248 1449
Coordinación editorial: Andrea del
Pilar Sierra
Diagramación: Emilse Londoño D.
Carátula: Wilson Marulanda
Edición digital: Newcomlab S.L.L.
Todos los derechos reservados
TABLA DE CONTENIDO
Introducción
Capítulo 1
Introducción a la logística
Objetivo del capítulo
Introducción
Aspectos históricos y de contexto de la logística
Algunos conceptos importantes
Logística
Cadena de suministro y nivel de servicio
Flujos en la cadena de suministro
Objetivos de la logística y de la cadena de suministro
La estrategia de la organización y la logística
Importancia de la logística
Actividades de la logística
Principios de la logística
La logística y su vínculo con otras áreas de la organización
Actividades de discusión
Capítulo 2
Costos para toma de decisiones logísticas
Objetivo del capítulo
Introducción
Gestión de costos y toma de decisiones logísticas
Costos y gastos en la cadena de suministro
Costos y gastos fijos y variables en la cadena de suministro
Costos de oportunidad en la toma de decisiones logísticas
Costos y gastos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones logísticas
Costos y gastos controlables y no controlables en la cadena de suministro
Costos y gastos evitables e inevitables en la cadena de suministro
Costos y gastos directos e indirectos en la cadena de suministro
La gestión logística en los estados de resultados
El análisis de costos y la toma de decisiones logísticas
Puntos de equilibrio operacional y neto
Puntos de cierre o abandono de un producto o un servicio del mercado
Análisis costo-volumen-utilidad para la toma de decisiones logísticas
Ejercicio resuelto
Actividades de discusión
Ejercicios propuestos
Capítulo 3
Costos logísticos
Objetivo del capítulo
Introducción
Costos de aprovisionamiento
Costos de administración del pedido
Costos de recepción del pedido
Costos de administración del inventario
Costos de mantenimiento del inventario
Costos de escasez del inventario o faltantes
Costos de preparación y expedición de pedidos de los clientes
Manejo de devoluciones
Costos de transporte y distribución
Medios propios
Subcontratación
Costos de administración logística
Ejercicio resuelto
Actividades de discusión
Ejercicios propuestos
Glosario
Bibliografía
Acerca de los autores
DEDICATORIA
Dedico este libro a mis padres Roberto y Laura Victoria,
a mi hermano Santiago, a mis amigos más cercanos y a Carolina,
quienes han sido mi apoyo incondicional y fuente de inspiración
Juan Esteban Escalante Gómez
Les dedico este libro a mi esposa Janeth,
a mis hijos Mateo y Valentina, y a mis padres,
quienes han sido mi fuente de inspiración para su elaboración
Ricardo Uribe Marín
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad EAFIT por su apoyo, respaldo y convicción
frente al proyecto.
A la profesora Beatriz Uribe por su disponibilidad y ayuda en el diseño
estructural y metodológico de este texto.
Al profesor Raúl Cardona por su aporte en la conceptualización
del costo de oportunidad.
A nuestras familias y amigos por su acompañamiento incondicional
durante la elaboración de este libro,
y a Dios, por brindarnos la oportunidad de culminar
una etapa más en nuestras vidas.
INTRODUCCIÓN
Este texto está dirigido a los cursos de costos, logística, operaciones y
demás programas en los que se busque tomar decisiones relacionadas a la
administración de la cadena de suministro.
El libro consta de tres capítulos, en cada uno de los cuales se identifican
los objetivos y las capacidades que el lector debe adquirir al finalizar su
lectura y estudio. Además, se presenta un mapa mental que ilustra los temas
de cada capítulo para facilitar una mejor comprensión de su temática.
Posteriormente, se desarrollan los conceptos teóricos pertinentes, seguidos
por un ejercicio resuelto y unas actividades de discusión que invitan al lector
a reflexionar y efectuar las conexiones necesarias alrededor de los contenidos
tratados. Finalmente, se plantean los ejercicios propuestos, con los cuales se
busca aplicar los conceptos adquiridos durante el capítulo y dar cuenta del
logro de los objetivos planteados mediante aplicaciones prácticas que simulan
la toma de decisiones en situaciones empresariales y en las que es necesario
analizar diferentes alternativas de decisión.
El Capítulo 1 pretende familiarizar al lector con algunos conceptos
importantes de la logística. En él se tratan temas relacionados a su historia,
definición, objetivos, importancia, actividades y vínculo con otras áreas de la
organización. Además, se explican conceptos tales como el nivel de servicio,
los flujos a lo largo de la cadena de suministro, el nexo existente entre la
estrategia y la logística, así como los principios de postergación,
consolidación y estandarización.
El Capítulo 2 contiene una aproximación a la gestión de costos y gastos en
la cadena de suministro, analizando el comportamiento de los recursos
utilizados a lo largo del canal de flujo. Además, se presentan las definiciones
de costos y gastos, se establecen diferentes categorizaciones y se considera el
impacto de la gestión logística en los estados de resultados y de los costos en
la toma de decisiones. En los ejercicios propuestos, que simulan situaciones
reales del contexto empresarial, el lector tomará decisiones que implican
analizar la pertinencia de diversas opciones de precios de venta para
alternativas de mercado, la apertura de un turno de trabajo, la estructura de
costos y gastos en empresas manufactureras, la factibilidad de un modelo de
operación y distribución de producto terminado en empresas de servicios y la
definición de políticas de precios de venta de acuerdo con niveles de servicio
establecidos.
Tras abordar las generalidades de la logística en el Capítulo 1 y realizar
una explicación de la estructura de costos y gastos existente a lo largo de una
cadena de suministro en el Capítulo 2, el Capítulo 3, eje central del presente
texto, establece una clasificación de los costos logísticos, describiendo y
analizando los recursos consumidos a lo largo de los procesos que tienen
lugar en una red logística. Posteriormente, el lector simulará en los ejercicios
propuestos la toma de decisiones en situaciones que requieren analizar la
pertinencia de realizar la distribución de productos de una empresa con
recursos propios o a través de terceros, definir el tamaño de compra de una
materia prima, determinar el proveedor y lugar de fabricación de un producto,
seleccionar la mejor alternativa de almacenamiento para la materia prima,
definir el tipo de estantería por utilizar en un centro de distribución y analizar
los costos logísticos de una compañía distribuidora, el tipo de distribución
por emplear y la conveniencia de tecnificar o no un proceso de picking en una
bodega.
Novedades del texto
Costos logísticos presenta las siguientes novedades:
Los ejercicios desarrollados en este texto han sido construidos a partir
de situaciones empresariales reales del sector manufacturero, de
servicios y comercializador.
En el Capítulo 2 se explica con detenimiento el análisis de
sensibilidad, herramienta fundamental para tomar decisiones entre
diferentes alternativas logísticas.
Al finalizar el texto, el lector podrá encontrar un glosario que contiene
la definición concreta de los términos desarrollados.
Los ejercicios del texto han sido construidos a partir de la experiencia
de los autores en el sector real y en la academia, y han sido orientados
a la toma de decisiones en el campo de la administración de la cadena
de suministro.
Capítulo 1
Introducción a la logística
Objetivo del capítulo
El presente capítulo pretende familiarizar al lector con algunos conceptos
importantes de la logística. En él se tratarán —con suficiente precisión—
temas relacionados a su historia, definición, objetivos, importancia,
actividades y vínculo con otras áreas de la organización. Además, se
explicarán conceptos tales como el nivel de servicio, los flujos a lo largo de la
cadena de suministro, el nexo existente entre la estrategia y la logística, así
como los principios de postergación, consolidación y estandarización.
Al finalizar este capítulo, el lector estará en capacidad de identificar los
conceptos desarrollados en torno a las generalidades de la logística y de
comprender las actividades que componen una cadena de suministro,
teniendo presente el papel que juega la logística en el logro de la estrategia
corporativa.
Introducción
La administración de la cadena de suministro constituye un tema de gran
relevancia en las organizaciones actuales. La gestión de los recursos
vinculados a los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución ha
adquirido un papel fundamental en la materialización de las propuestas de
valor diseñadas por las compañías.
La existencia de escenarios cada vez más competitivos y cambiantes, el
advenimiento de los procesos de internacionalización y la constante
globalización de los mercados anteponen grandes retos de cara a la
administración de las cadenas de suministro. En la actualidad no basta solo
con tener fuentes de procesamiento eficientes para alcanzar el éxito; se
requiere además que los otros participantes de la cadena realicen su labor de
forma armónica y sincronizada. Atrás han quedado los días en los cuales la
eficiencia operativa era sinónimo absoluto de un uso óptimo de recursos; los
tiempos presentes implican que dicha eficiencia se extienda a los demás
eslabones que componen una cadena.
El presente capítulo aborda las generalidades de la logística, conceptos que
dotarán al lector de bases suficientes para entender la estructura y un análisis
de los costos logísticos: eje temático del presente texto.
Aspectos históricos y de contexto de la logística
Los principios de la logística se sitúan en el campo militar: “derivado del
vocablo griego logos, cálculo o pensamiento” (Carranza & Sabria, 2005, pág.
3), la palabra “logística” remonta sus orígenes al apoyo de actividades u
operaciones de los ejércitos en el campo de batalla.
Sin embargo la logística, concebida desde una perspectiva empresarial,
cobra relevancia a partir de la segunda mitad del siglo XX. Si bien desde los
principios del hombre existió intercambio de materiales, flujos de
información, productos y servicios, solo fue hasta este siglo que la logística
comenzó a adquirir relevancia.
Los cambios ocurridos en el mundo tras la Segunda Guerra Mundial fueron
determinantes para el desarrollo de la logística. Tal y como lo afirman
Carranza y Sabria (2005, pág. 5), (Carranza & Sabria, 2005, pág. 5)”la
masificación de la economía estadounidense, principal motor del crecimiento
mundial en la década de 1950 y 1960, determinó la concentración de los
estudiosos del manejo de operaciones en métodos cuantitativos que
permitieran llevar a cabo operaciones masivas”. Así, la logística se orientó
durante tales décadas a la búsqueda de soluciones en el campo de la
administración de materiales y la distribución física, aspectos fundamentales
en un entorno de mercados masivos con demanda asegurada en el que la
preocupación principal radicaba en los costos y la eficiencia.
Fue en las últimas dos décadas del siglo XX cuando, como resultado del
advenimiento del proceso de globalización, la logística adquirió un carácter
gerencial más relevante. Así surgió durante los años 80 y 90 el término
“administración de la cadena de suministro”. Según Ballou (2004, págs. 4-5),
este término “encierra la esencia de la logística integrada, e incluso va más
allá de eso. El manejo de la cadena de suministro enfatiza las interacciones de
la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y
producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre
empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto”.
La actualidad presenta retos aún mayores en la administración de la cadena
de suministro. Los constantes cambios en los patrones de preferencia del
cliente, la reducción en los tiempos de espera, la diversificación de las fuentes
de suministro y distribución, así como la creciente competencia en
desempeño entre las diferentes cadenas, anteponen un escenario con
requerimientos y necesidades anteriormente impensados. Ante esta realidad,
las empresas se ven en la necesidad de integrar cadenas de suministro mucho
más robustas en las que la logística global se convierte en una herramienta
esencial para competir de forma exitosa en un entorno cada vez más
cambiante y exigente.
Algunos conceptos importantes
Logística
En la actualidad pueden encontrarse varias definiciones del concepto de
logística. A continuación abordamos unas de las más relevantes.
El Council of Supply Chain Management (2011) define logística como “el
proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo
efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso y
productos terminados, así como la información relacionada desde el punto de
origen al punto de consumo, con el fin de atender las necesidades de los
clientes”.
Por su parte, Bowersox, Closs y Cooper (2007) entienden la logística como
el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de
suministro. Como tal, la logística es un subconjunto dentro de una cadena de
suministro y ocurre dentro de ésta; es el proceso que crea un valor por la
oportunidad y el posicionamiento del inventario. La logística es la combinación de
la administración de pedidos, el inventario, el transporte, el almacenamiento, el
manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de una planta.
En este mismo sentido, Casanovas y Cuatrecasas (2003, págs. 17-18)
(Casanovas & Cuatrecasas, 2003, págs. 17-18) sostienen que
la logística empresarial comprende la planificación, la organización, y el control de
todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de
materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la
organización y como un sistema integrado […] Dado un nivel de servicio al cliente
predeterminado, la logística, se encargará del diseño y gestión del flujo de
información y de materiales entre clientes y proveedores (distribución, fabricación,
aprovisionamiento, almacenaje y transporte, entre otros) con el objetivo de disponer
del material adecuado, en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno, al
mínimo costo posible y según la calidad y servicio predefinidos para ofrecer a
nuestros clientes.
Por lo tanto puede afirmarse que la logística gestiona el flujo de materiales
(materias primas e insumos), información e inventarios de productos en
proceso y productos terminados a través de los diferentes eslabones de una
cadena de suministro con el propósito de alcanzar los niveles de servicio
ofrecidos a los clientes al menor costo posible.
Cadena de suministro y nivel de servicio
De la definición anterior emergen conceptos indispensables que deben
definirse con el propósito de garantizar el mejor entendimiento del término
“logística”: cadena de suministro y nivel de servicio.
En primer lugar, la cadena de suministro puede definirse como una red en
la que se encuentran fabricantes, proveedores, transportadores, distribuidores
y clientes. Es importante precisar que esta red puede estar conformada por
diversas empresas o por una sola compañía de acuerdo con el grado de
integración vertical existente.
Se dice que existe integración vertical cuando una compañía ha logrado
unir diferentes eslabones de la cadena de suministro bajo su dominio y
control, lo cual permite alcanzar ventajas competitivas en términos de
disponibilidad, calidad y costo, entre otras. En este sentido Heizer y Render
(2009, pág. 439) entienden por integración vertical “la habilidad para
producir bienes o servicios que antes se compraban o, en realidad, comprar
un proveedor o distribuidor”.
Un ejemplo para ilustrar lo anterior puede encontrarse en el sector
automotriz: allí los fabricantes de motocicletas establecen estrechos vínculos
con los productores de autopartes, buscando obtener mejores posiciones
negociadoras respecto a los precios, los tiempos de entrega y la cantidad y
calidad de sus productos y servicios. Esta situación se denomina una
integración vertical hacia atrás, escenario en el que un fabricante extiende su
control a eslabones anteriores de la cadena de suministro.
Algunas empresas de consumo masivo han optado por crear operadores
logísticos con el ánimo de realizar integraciones verticales hacia adelante.
Dichos operadores se encargan de prestar servicios de almacenamiento,
preparación de pedidos, distribución, transporte y entrega de sus mercancías.
En segundo lugar, en logística el nivel de servicio se define como la
capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a
disponibilidad, tiempos de entrega y confiabilidad del suministro. Para
Chopra y Meindl (2008, pág. 52) el nivel de la disponibilidad del producto
“es la fracción de la demanda que se satisface a tiempo a partir del producto
que se mantiene en inventario. Un alto nivel de disponibilidad proporciona
una gran capacidad de respuesta pero incrementa el costo, ya que se mantiene
cierta cantidad de inventario que rara vez se emplea”. Por su parte,
Bowersox, Closs y Cooper (2007, pág. 50) entienden la disponibilidad como
“la capacidad de tener inventario cuando el cliente lo necesita” y consideran
que su métrica de medida de desempeño depende de la frecuencia de
agotamiento de las existencias del inventario, la tasa de abastecimiento y los
pedidos embarcados completos.
Los tiempos de entrega hacen referencia al período que transcurre entre el
momento en que se ordena un pedido y el momento en que es recibido por el
cliente, mientras que la confiabilidad en el suministro está relacionada con la
capacidad de la empresa de entregar pedidos perfectos, es decir, pedidos
libres de daños y de errores, en el lugar correcto y en la cantidad precisa
(Bowersox, Closs, & Cooper, 2007).
Se puede afirmar que los niveles de confiabilidad dependen de la fiabilidad
de la entrega en términos de cantidad, momento, lugar y calidad.
Flujos en la cadena de suministro
Para entender el comportamiento del flujo en la cadena de suministro se
requiere comprender la estructura de cada uno de los procesos que la
conforman (aprovisionamiento, producción, distribución). De la interacción
entre estos procesos emergen unos flujos de información, materiales,
inventarios de productos en proceso y productos terminados que activan la
cadena de suministro.
Algunas cadenas, dada su naturaleza y enfoque, trabajan a partir de lo que
se conoce como un sistema push o de empuje, en el que el productor del bien
o servicio es quien se encarga de activar el movimiento de la cadena de
suministro. Según este enfoque los procesos se inician antes de que exista un
pedido del cliente y, una vez se ha fabricado el producto, la empresa tiene la
responsabilidad de generar demanda para el bien elaborado. Una de las
ventajas de este enfoque es que puede llegar a proporcionar una mejor
disponibilidad del producto y unos menores tiempos de respuesta entre todos
los eslabones.
Otras cadenas de suministro adoptan un enfoque diferente pues los pedidos
de los clientes son quienes activan su movimiento, es decir, la empresa no se
anticipa a los pedidos. Este enfoque, denominado pull o de tirón, que durante
las últimas décadas ha tomado fuerza, requiere de un alto grado de
sincronización entre los diferentes eslabones de la cadena pues, en caso de
que se presenten eventualidades en algunos de sus procesos, estas se reflejan
en el deterioro del nivel de servicio logístico.
Una de las principales ventajas de este enfoque es que se disminuye el
grado de incertidumbre de la demanda ya que toda la actividad de la cadena
(proveedores, producción, distribución) es activada a partir de cifras de
demanda conocida, con lo cual se disminuye drásticamente el capital de
trabajo (inventario, dinero e infraestructura) requerido para soportar la
operación y se aumenta la posibilidad de activar y fortalecer los procesos de
innovación de las compañías. Ahora bien, es necesario precisar que la
incertidumbre de la demanda se refiere a la variabilidad en el número de
unidades demandadas durante un período determinado.
En esta parte se deben tener en cuenta los denominados ciclos de una
cadena de suministro. De acuerdo con Chopra y Meindl (2008), se pueden
encontrar cuatro ciclos:
Ciclo de pedido del cliente.
Ciclo de reabastecimiento.
Ciclo de fabricación.
Ciclo de abasto.
El ciclo de pedido del cliente comienza cuando este coloca una orden al
minorista, halando este eslabón de la cadena. Posteriormente, en el ciclo de
reabastecimiento, el minorista solicita los productos al distribuidor. En el
ciclo de fabricación, el distribuidor le demanda al fabricante, quien a su vez
coloca órdenes de compra al proveedor, activando el ciclo de abasto. La
longitud de la cadena de suministro depende de la naturaleza del negocio y de
la estrategia de la organización, es decir, existen cadenas de suministro cortas
en donde el fabricante realiza entregas directas al cliente final. Un fabricante
de muebles es un buen ejemplo de una cadena corta ya que produce los
muebles en sus instalaciones productivas y los comercializa a través de su
vitrina de ventas. Por otro lado, las cadenas largas se caracterizan por poseer
una gran cantidad de eslabones previos al usuario final. Un ejemplo de esta
situación se observa en aquellas cadenas de suministro donde existen
proveedores de varios niveles y, tras la fabricación del bien, este se desplaza
a lo largo de distribuidores, mayoristas y minoristas para luego poder ser
adquirido por el cliente final.
Generalmente, las empresas que fabrican productos de consumo masivo
utilizan cadenas largas, en las que la red posee diversos centros productivos y
varios centros de distribución así como bodegas nacionales, regionales y
locales, con el fin de “acercar” sus mercancías al consumidor final y así
aumentar la cobertura en las regiones geográficas en las que está presente.
Objetivos de la logística y de la cadena de suministro
La logística busca sincronizar de forma rentable los flujos de información,
materias primas y productos terminados a los largo de los diversos eslabones
de la cadena. Autores como Chopra y Meindl (2008, pág. 5) afirman que
el objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado.
El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el
producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la
petición de éste […] es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el
costo de la cadena de suministro.
En este mismo sentido, Ballou (2004, pág. 27) sostiene que el objetivo de
la logística es “desarrollar una mezcla de actividades de logística que
redundará en el mayor rendimiento sobre la inversión posible con el tiempo”,
mientras que para Mora García (2008, pág. 11) el objetivo de la logística es
aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes y generando un
incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y
producción de los bienes y servicios; mediante la interacción de las actividades de
distribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de información,
tiempos de respuesta, control del nivel de inventarios, estudio de la demanda,
servicio al cliente. Todo ello se traduce en una tasa de retorno de la inversión más
elevada, con un aumento de la rentabilidad.
El objetivo fundamental de la logística consiste en alcanzar el nivel de
servicio ofrecido al cliente al menor costo posible, con el fin de generar valor.
Sin embargo, para materializar este objetivo, se requiere del logro de unos
objetivos más específicos tales como:
Disminuir y racionalizar los niveles de inventario.
Mejorar la comunicación entre los diferentes eslabones de la cadena
de suministro.
Minimizar los costos de la administración de inventarios de materias
primas, productos en procesos y productos terminados.
Disminuir los costos de aprovisionamiento y de adquisición de las
materias primas.
Racionalizar los costos de transporte y distribución de los diferentes
tipos de inventarios.
Aumentar la flexibilidad y los tiempos de respuesta de la compañía
ante los cambios generados por la incertidumbre de la demanda.
Aumentar la credibilidad de los clientes internos y externos.
Dar prioridad a la búsqueda de los óptimos globales de la empresa
sobre los óptimos locales.
Aumentar los niveles de productividad global de la cadena de
suministro.
Integrar los diferentes eslabones de la cadena de suministro.
A lo largo del texto, el lector podrá apreciar el papel que juega la logística
en la creación de valor y competitividad de las organizaciones.
La estrategia de la organización y la logística
El desarrollo de una estrategia corporativa se enmarca a partir de los
lineamientos establecidos en la misión y en los objetivos de largo plazo
fijados. Así, una vez se ha definido el propósito o razón de ser de una
organización, puede procederse de forma más clara a establecerse una
estrategia. Tal y como lo afirman Heizer y Render (2009, págs. 34-35), “la
misión indica los límites y enfoques de la organización […] y la estrategia es
el plan de acción trazado para alcanzar su misión”.
La materialización de la estrategia de una organización se logra mediante
el cumplimiento y respaldo realizado por las estrategias funcionales. Del
grado de alineación existente entre estas estrategias y el objetivo corporativo
depende en gran parte el éxito o incluso la subsistencia de una organización.
Al igual que en mercadeo, ventas, finanzas o producción, la empresa debe
desarrollar una estrategia logística con la que se orienten los esfuerzos y
recursos de la cadena de suministro a soportar la estrategia corporativa.
La estrategia logística plantea la forma en que se abordan cuatro áreas
principales: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones,
decisiones de inventarios y decisiones de transporte (Ballou, 2004). Resulta
vital que el diseño de la cadena de suministro, así como la función de cada
uno de los eslabones, estén alineados para impactar positivamente en las
áreas de interés recientemente mencionadas.
Importancia de la logística
La logística constituye una parte vital de las empresas y su importancia puede
apreciarse desde las diferentes perspectivas definidas dentro del Cuadro de
Mando Integral creado por Kaplan y Norton (2005, pág. 22):
Financiera: ¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al
desempeño financiero?
Del cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿cómo creamos valor para
nuestros clientes?
De los procesos internos: ¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas?
Del aprendizaje y crecimiento: ¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles -las
personas, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos críticos?
Una adecuada gestión logística impacta positivamente el proceso de
creación de valor de una organización así:
Financiera:
Disminuir costos.
Disminuir gastos.
Aumentar rentabilidad.
Aumentar liquidez.
Mejorar los niveles de endeudamiento.
Aumentar el valor económico agregado (EVA®).
Aumentar el flujo de caja libre.
Del cliente:
Aumentar los niveles de satisfacción de los clientes.
Fidelizar a los clientes.
Disminuir los tiempos de entrega.
Mejorar la comunicación y la relación con los clientes.
De los procesos internos:
Aumentar los niveles de eficiencia de las actividades logísticas de la
compañía.
Aumentar los niveles de eficacia.
Aumentar los niveles de integración entre los eslabones de la cadena
de suministro.
Aprovechar las economías de escala de la cadena de suministro.
Racionalizar los niveles de inventario.
Aumentar la flexibilidad y los tiempos de respuesta de la compañía.
Del aprendizaje y crecimiento:
Mejorar los flujos de información a lo largo de la cadena de
suministro.
Alcanzar sinergias del aprendizaje.
Permitir el crecimiento de los diferentes eslabones que participan de
una cadena.
Aumentar la comunicación y sincronización de la cadena de
suministro.
Permitir la integración de los diferentes socios de la cadena.
Actividades de la logística
Las actividades logísticas que se llevan a cabo a lo largo de los diferentes
eslabones de una cadena de suministro conforman los procesos de
aprovisionamiento, producción y distribución. A continuación se realiza una
breve descripción de cada uno de estos procesos.
Durante el aprovisionamiento se realizan tareas relacionadas a la
consecución de las materias primas, insumos o partes necesarias para las
plantas productoras en el caso de compañías manufactureras. Para las
empresas de servicios este proceso está conformado por las actividades de
adquisición de materiales requeridos para la prestación de los servicios.
En el proceso de producción se realiza la gestión de las actividades que
conforman el proceso de transformación de los diversos productos. En el caso
de las empresas de servicios este proceso se denomina proceso de prestación
de servicios, los cuales pueden categorizarse como estandarizados, mixtos o
personalizados. Los servicios estandarizados se encuentran principalmente en
operaciones repetitivas y de alto volumen, sus actividades son estables en el
tiempo y requieren de altos niveles de eficiencia para alcanzar una adecuada
relación entre la entrega del servicio y su costo. El proceso de pago de una
factura de una tarjeta de crédito en una sucursal bancaria constituye un buen
ejemplo de este tipo de servicios. Los servicios personalizados se caracterizan
porque están diseñados según las especificaciones y necesidades particulares
de los clientes, el precio no constituye una variable preponderante para su
elección, son poco estandarizados y se requiere de mano de obra muy
especializada y experta para su prestación. La realización de una cirugía es un
ejemplo de este tipo de servicios. Los servicios mixtos son aquellos que por
su naturaleza se encuentran en un punto intermedio entre los personalizados y
los mixtos.
En el proceso de distribución se realiza el transporte y entrega de
mercancía entre las plantas manufactureras y los sitios de consumo. En él se
encuentra tanto el transporte primario como el transporte secundario,
teniendo presente que el primario se realiza entre las fábricas y los centros de
distribución y las bodegas o almacenes intermedios mientras que el transporte
secundario se efectúa entre estos nodos y el cliente final. El proceso de
distribución presenta una serie de actividades logísticas importantes para el
almacenamiento, la manipulación y la entrega de la mercancía.
Las actividades logísticas que conforman los tres procesos antes
mencionados cambian de una empresa a otra debido al tipo de producto o
servicio, de la estrategia, de su estructura y de su importancia en la
organización.
El Council of Supply Chain Management (2011) afirma que
los componentes de un sistema típico de logística son: servicio al cliente, pronóstico
de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de
materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la
ubicación de fábricas y almacenamiento , compras, embalaje, manejo de bienes
devueltos, eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas y desperdicios, tráfico
y transporte, almacenamiento y provisión.
Al relacionar lo anterior con cada uno de los tres procesos previamente
definidos, se puede entonces señalar que el aprovisionamiento está
conformado por las siguientes actividades logísticas:
Pronóstico de la demanda de materiales.
Administración de inventarios de materiales.
Procesamiento de pedidos a los proveedores.
Administración de la información con proveedores y clientes internos.
Compras.
Manejo de materiales.
Almacenamiento de materiales.
Transporte de materiales.
En el proceso de producción se encuentran, además de los procesos de
transformación de las materias primas y fabricación de los productos, las
siguientes actividades logísticas:
Pronóstico de la demanda de productos terminados.
Administración de inventarios de materiales, productos en proceso y
productos terminados.
Procesamiento de pedidos tanto al proceso de aprovisionamiento
como al proceso de distribución (centros de distribución, almacenes y
clientes finales).
Administración de información con aprovisionamiento y distribución.
Manejo de materiales, productos en proceso y productos terminados.
Almacenamiento de materiales, productos en proceso y productos
terminados.
Transporte de materiales, productos en proceso y productos
terminados.
Durante el proceso de distribución se llevan a cabo las siguientes
actividades:
Administración de inventarios de productos terminados en los centros
de distribución y en los almacenes nacionales, regionales y locales.
Procesamiento de pedidos de los clientes finales.
Administración de información de producción y de los clientes.
Manejo de productos terminados en los diversos puntos de la red de
distribución.
Almacenamiento de productos terminados en los centros de
distribución y en los almacenes.
Transporte de productos terminados entre los centros de distribución a
los almacenes y a los clientes finales.
Lo anterior permite afirmar que existen además una serie de actividades
logísticas que son comunes a lo largo de los eslabones que componen una
cadena de suministro:
Administración de inventarios.
Procesamiento de pedidos.
Administración de información.
Manejo de materiales y productos terminados.
Almacenamiento de materiales, productos en proceso y productos
terminados.
Transporte y distribución de materiales, productos en proceso y
productos terminados.
Por tal motivo es posible agrupar las actividades logísticas en las siguientes
categorías:
Gestión de almacenamiento.
Gestión de inventarios.
Gestión del transporte y de distribución de mercancía.
Gestión de aprovisionamiento.
Servicio al cliente.
De acuerdo con Frazelle y Sojo (2007), en la gestión de almacenamiento se
llevan a cabo algunas tareas como recepción, colocación de la mercancía en
las zonas de almacenamiento, preparación de pedidos, empaque y despacho
al eslabón siguiente de la cadena de suministro.
En la gestión de inventarios es necesario dar respuesta a la pregunta de
cuántos materiales (materias primas, insumos y partes) y productos deben ser
almacenados en cada eslabón de la cadena de suministro. Adicionalmente, se
establecen políticas de control, se realizan estimaciones de consumos
(pronósticos de demanda) y se definen la cantidad, los lugares y los puntos de
almacenamientos requeridos.
En la gestión del transporte y distribución de mercancías se diseña la red
de distribución y se seleccionan los medios de transporte necesarios para
movilizar los materiales, los inventarios de productos en proceso y los
productos terminados a lo largo de los diversos eslabones que componen la
cadena de suministro de la empresa. Asimismo, se definen y se programan las
rutas de reparto y los tipos de vehículos que se van a emplear, se negocian las
tarifas de los fletes en aquellos casos en que se terceriza el proceso de
transporte y se escogen los medios de cargue y descargue más apropiados
dadas las características de los productos. Además, es importante resaltar que
en aquellos casos en que se subcontratan las actividades de reparto de
mercancía debe efectuarse un proceso de evaluación continua del desempeño
de los proveedores de estos servicios. Finalmente, una de las actividades que
en los últimos años ha agregado valor de forma considerable en la gestión del
transporte ha sido el rastreo de los despachos mediante el uso de sistemas de
monitoreo satelital.
En la gestión de aprovisionamiento se realizan las compras de materiales y
servicios requeridos para llevar a cabo las operaciones de la empresa, se
administran los pedidos de los clientes internos y externos de la cadena de
suministro y se controla la información que fluye a lo largo de ella. También
se seleccionan los proveedores, se determinan las cantidades por adquirir y se
establece el momento en el cual se debe comprar con el ánimo de garantizar
su disponibilidad.
El servicio al cliente establece las políticas de servicio requeridas para
garantizar la satisfacción de los diversos participantes de la cadena de
suministro. Asimismo, pretende fijar niveles de servicio adecuados y evaluar
la respuesta de los clientes a un determinado producto o servicio. Es
importante destacar que esta actividad de la cadena de suministro ha
adquirido una gran relevancia durante los últimos años pues constituye una
fuente de retroalimentación directa del mercado a las compañías productoras
de un bien o prestadoras de un servicio. Tal y como lo afirma Ballou (2004,
pág. 104), “el servicio al cliente en cuanto a la logística juega un papel crítico
para mantener la preferencia del cliente y debe establecerse con cuidado y
proporcionarse de manera consistente si se desea que los clientes
permanezcan leales a sus proveedores”.
Este proceso de la administración y planeación de la cadena de suministro
involucra variables tales como el tiempo de respuesta, la variedad y
disponibilidad de productos, el reconocimiento de patrones de compra y la
confiabilidad en el proceso distribución (Chopra & Meindl, 2008): todas ellas
críticas de cara al cliente.
Para alcanzar una exitosa gestión de la cadena de suministro, la logística se
apoya en una serie de principios fundamentales que le permiten generar
ventajas competitivas: se trata del aplazamiento o postergación
(postponement), la consolidación y la estandarización. A continuación se
presentará una breve descripción de cada uno de ellos.
Principios de la logística
Ante los crecientes requerimientos en términos de flexibilidad, diferenciación
y capacidad de respuesta en muchos sectores, el aplazamiento o postergación
se ha convertido en una poderosa herramienta para facilitar el manejo de una
cadena de suministro cada vez más compleja en términos de componentes,
inventarios, tiempos y participantes mediante el retraso de la personalización
del bien durante la mayor cantidad de eslabones posible a lo largo de la
cadena.
Para Bowersox, Closs y Cooper (2007) son comunes dos tipos de
postergación: la de fabricación y la geográfica o logística. Estos autores
consideran que el aplazamiento de fabricación tiene como meta operativa
mantener los productos en un estado neutral o no comprometido el mayor tiempo
posible. La idea del aplazamiento es fabricar un producto estándar o base en
cantidades suficientes para alcanzar economías de escala, al mismo tiempo que se
difiere la finalización de las características hasta que se confirme el compromiso del
cliente (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007, pág. 13).
Algunos fabricantes de pintura, por ejemplo, sacan ventaja de este
concepto puesto que a partir de una gama de colores estándar logran generar
una inmensa variedad de productos que permiten cumplir con las necesidades
específicas de cada cliente.
El aplazamiento geográfico por su parte busca “fabricar y almacenar un
inventario de línea completa en uno o varios lugares estratégicos. El
despliegue del inventario de envíos se pospone hasta que se reciben pedidos
del cliente” (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007, pág. 14).
Algunas empresas del sector automotriz almacenan sus inventarios de
repuestos críticos en un centro de distribución principal de forma tal que
puedan garantizar disponibilidad a todos los clientes posibles. Así, a la vez
que se reducen costos de inventarios al no tener que enviar y mantener piezas
costosas y de baja rotación a bodegas satélite, se hace un excelente
aprovechamiento de este principio.
Anteriormente se dijo que las actividades logísticas se realizan a lo largo
de los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución. Por lo tanto,
se podría afirmar que, al igual que en los procesos de producción y
distribución, la postergación o aplazamiento podría llevarse a cabo durante el
aprovisionamiento mediante el retraso de las compras y del suministro hasta
que se conozcan con exactitud las necesidades específicas por parte del
proceso productivo. Autores como Chopra y Meindl (2008) afirman que el
aplazamiento es una capacidad de la cadena de suministro para postergar la
personalización del bien hasta que este se encuentre lo más próximo posible
al proceso de venta.
El principio de la consolidación constituye otro punto importante de apoyo
para la gestión logística pues permite que a través del agrupamiento de envíos
pequeños se genere uno de mayor tamaño. Lo anterior podría verse
representado en importantes economías de escala en cifras fijas y variables, lo
cual se traduciría en ahorros significativos para la organización. Tal y como
lo afirma Ballou (2004, pág. 52), la consolidación “es una poderosa fuerza
económica en la planeación estratégica y es resultado de las sustanciales
economías de escala que se presentan en la estructura costotarifa de
transporte”.
En este punto se debe prestar atención a la relación costo-servicio ya que la
búsqueda de ahorros económicos mediante la consolidación puede traer
consecuencias adversas en el nivel de servicio al cliente como resultado de un
posible incremento en los tiempos de entrega.
Las empresas de paqueteo utilizan las ventajas de la consolidación para
llegar a zonas donde, por su lejanía o dificultad de acceso, resultaría bastante
costoso ingresar. En este caso generan envíos programados con determinadas
frecuencias, lo cual tiene como propósito consolidar la mayor carga posible y
obtener así economías de escala en los rubros asociados a la distribución y el
transporte.
Las condiciones actuales de mercado generan en muchos sectores
económicos la necesidad de suministrar a los clientes no solo disponibilidad,
sino una alta variedad de productos. El principio de estandarización permite a
los administradores de la cadena de suministro generar ventajas importantes
en la consecución de estos objetivos sin incurrir en indeseados incrementos
de inventarios en todos los eslabones pertenecientes a la cadena. El uso de
componentes estándar para una gran cantidad de referencias o productos,
sumado a las acciones de postergación o aplazamiento, las partes
intercambiables y los principios de modularidad, se convierte en herramienta
fundamental para lograr suministrar una mayor variedad de portafolio. Por
ejemplo, los fabricantes de muebles modulares generan una significativa
cantidad de variaciones en sus productos a partir de partes estándar que
pueden ser utilizadas en el ensamble de diversas referencias.
La logística y su vínculo con otras áreas de la organización
El área, departamento o proceso a cargo de la administración de la cadena de
suministro en una compañía posee una gran responsabilidad: integrar los
flujos de información, materiales y productos a lo largo de los eslabones de la
cadena. Sin embargo, para realizar esta tarea de forma exitosa el área
logística debe interactuar con otros departamentos de la empresa,
participando en la toma de decisiones conjuntas que anteponen intereses
organizacionales, funcionales y de mercado. Así pues, es posible afirmar que
el área logística establece vínculos con las áreas responsables del mercadeo,
las ventas, las finanzas y la producción del negocio.
La complejidad de las actuales cadenas de suministro en términos de
información, inventarios, tiempos, partes y eslabones, acompañada del
impacto multidisciplinario de las decisiones logísticas, denota el más
importante reto actual que poseen los administradores de la logística:
priorizar y maximizar el rendimiento global de la cadena dejando de lado los
máximos y óptimos locales.
A continuación se presentan una serie de decisiones que deben llevarse a
cabo de forma conjunta entre el área a cargo de la logística y otros procesos,
departamentos o áreas de la organización:
Logística y mercadeo:
Diseño de productos.
Diseño de embalajes.
Conocimiento y seguimiento de patrones de demanda.
Decisiones de distribución.
Logística y ventas:
Fijación de políticas de niveles de servicio.
Fijación de políticas de inventario.
Retroalimentación y seguimiento de mercado (orientado a la
planeación).
Cobertura de canales.
Decisiones de servicio al cliente.
Logística y producción:
Determinación de cantidades por producir.
Determinación de referencias por producir.
Manejo y administración de la logística interna.
Coordinación y garantía del suministro al proceso productivo.
Logística y financiera:
Fijación de políticas de inventario.
Determinación de costos en la cadena de suministro.
Políticas de fijación de precios.
Actividades de discusión
1. Describa un ejemplo de una empresa que preste servicios mixtos e
identifique las actividades logísticas.
2. Identifique una empresa de servicios y describa detalladamente su
cadena de suministro y las actividades que conforman los procesos de
aprovisionamiento, prestación de servicios y distribución.
3. Describa un ejemplo de una empresa que lleve a cabo correctamente
el principio de:
a. Postergación.
b. Consolidación.
c. Estandarización.
4. Para la cadena logística definida anteriormente, establezca la
ubicación del área encargada de la logística dentro de la compañía.
Para ello usted debe tener muy en cuenta la estrategia fijada por la
empresa.
5. Analice el impacto que tienen los sistemas de información dentro de
los niveles de sincronización de una cadena. ¿Considera que la
tecnología juega un papel importante en la alineación de objetivos a lo
largo de los diferentes eslabones que componen una red logística?
Sustente su respuesta.
6. Describa un ejemplo de una empresa que presente una cadena de
suministro:
a. Push o de empuje.
b. Pull o de tirón.
7. Identifique una empresa que presente un alto grado de integración
vertical en su cadena de suministro. Describa claramente los
eslabones que la componen.
8. Para una empresa de su elección, identifique los ciclos de pedido al
cliente, reabastecimiento, fabricación y abasto que tienen lugar en una
cadena de suministro.
9. Describa un ejemplo de una empresa que lleve a cabo correctamente
el principio de postergación:
a. De fabricación.
b. Geográfico o logístico.
10. ¿Qué ventajas y/o desventajas presentan los operadores logísticos
creados por algunas empresas de consumo masivo buscando
integrarse verticalmente hacia adelante? Sustente su respuesta.
11. ¿Es posible aplicar el principio de postergación durante los procesos
de aprovisionamiento y distribución? Analice la situación y sustente
su respuesta.
Capítulo 2
Costos para toma de decisiones logísticas
Objetivo del capítulo
Este capítulo presenta al lector una aproximación a la gestión de costos y
gastos en la cadena de suministro, analizando el comportamiento de los
recursos utilizados a lo largo del canal de flujo propio de la cadena. Además,
se presentan las definiciones de costos y gastos, se establecen diferentes
categorizaciones y se analiza el impacto de la gestión logística en los estados
de resultados y de los costos en la toma de decisiones.
Al finalizar este capítulo, el lector estará en capacidad de identificar, bajo
diferentes criterios de categorización, los egresos presentes en una cadena de
suministro. Además, podrá construir e interpretar estados de resultados y
realizar el análisis costo-volumen-utilidad, herramientas fundamentales para
determinar el desempeño de una red logística.
Introducción
La adecuada gestión logística de los procesos de aprovisionamiento,
producción y distribución debe reflejarse en una apropiada estructura de
costos y gastos de una cadena de suministro: egresos en los que se incurre
para la consecución de unos niveles de servicio logístico definidos a clientes
internos y externos.
Los estados financieros reflejan el desempeño de la empresa a través de
indicadores de gestión, los cuales permiten analizar la gestión realizada sobre
los recursos consumidos a lo largo de los procesos que conforman la cadena
de suministro.
Un apropiado nivel de ingresos permite cubrir todos los costos y gastos de
la cadena de suministro y dejar unos excedentes denominados utilidades. El
estado de resultados, el cual se explicará posteriormente, muestra las
diferencias entre los ingresos y egresos de la compañía.
El presente capítulo exhibe un acercamiento a la gestión de costos y gastos
en la cadena de suministro desde diferentes perspectivas de clasificación,
permitiendo al lector analizar la estructura y comportamiento de los egresos
en los que se incurre así como su impacto en los estados financieros.
Gestión de costos y toma de decisiones logísticas
La logística y la administración de la cadena de suministro participan
activamente en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas de las
empresas y se apoyan significativamente en la gestión de los costos y gastos
efectuados durante el almacenamiento, el manejo de inventarios y el
transporte y distribución de mercancía, así como en el aprovisionamiento y
en el servicio al cliente.
En el nivel estratégico se toman aquellas decisiones superiores de la
organización. Estas tienen un impacto importante a largo plazo y definen las
relaciones entre la empresa y el entorno. Algunos ejemplos de toma de
decisiones logísticas a nivel estratégico son los siguientes:
Definir el número de plantas productivas y puntos de almacenamiento
adecuados y requeridos en la red logística.
Seleccionar la ubicación y localización de las instalaciones
productivas y de los centros de distribución y almacenes para soportar
todas las operaciones.
Identificar y seleccionar los medios y modos de transporte necesarios
para efectuar el traslado y movimiento de los inventarios entre los
diversos procesos de la cadena de suministro.
Determinar las cantidades de producción y los tipos de productos por
fabricar en cada una de las plantas de la red logística.
Definir el lugar de la compra de las materias primas a las plantas
productoras y el suministro de productos terminados entre estas y los
diversos nodos que conforman la red de distribución (centros de
distribución, almacenes nacionales, regionales y locales).
Proponer los niveles de inventarios de materiales e inventario de
productos terminados en cada uno de los eslabones de la red logística.
El nivel táctico de las decisiones organizacionales es responsabilidad de
los mandos medios. Estas tienen un impacto importante en el mediano plazo
y soportan y materializan los planes organizacionales de largo plazo. Algunos
ejemplos de toma de decisiones logísticas a nivel táctico son:
Seleccionar los equipos de manejo de materiales para el movimiento
de la mercancía en los puntos de almacenamiento de la red logística.
Realizar el diseño físico de las instalaciones productivas y de los
puntos de almacenamiento.
Determinar el tamaño de la flota de transporte utilizando flota propia,
tercerizada, alquilada o con una mezcla entre ellas.
Definir algunas políticas de distribución de los productos dentro de la
red logística.
En el nivel operativo se toman las decisiones del día a día, en donde
mediante la ejecución de tareas de corto plazo se busca dar cumplimiento a
los planes de mediano plazo. Ejemplos de este tipo de decisiones pueden ser
los siguientes:
Programar las rutas de reparto.
Definir la secuencia de entrega de los productos terminados a los
clientes finales.
Programar la compra de materias primas.
Recibir y administrar las devoluciones de producto terminado.
Mercar los productos dentro de las bodegas.
Ubicar y almacenar los materiales y productos terminados.
Realizar listas de chequeo de los productos definidos en los pedidos
efectuados por los clientes.
Como se mencionó anteriormente, el objetivo fundamental de la logística
consiste en alcanzar el nivel de servicio ofrecido al cliente al menor costo
posible, con el fin de generar valor. Partiendo de esto y teniendo presente la
importancia de la administración de los recursos de la cadena de suministro,
se presentan a continuación algunos conceptos importantes alrededor del
estudio de los costos y gastos en la cadena de suministro.
Costos y gastos en la cadena de suministro
Los costos de la cadena de suministro están compuestos por los recursos que
son consumidos en los procesos de aprovisionamiento y producción, los
cuales conforman los costos de producción de los inventarios de productos en
proceso y de productos terminados. Estas mercancías, al ser vendidas,
constituyen el costo de la mercancía vendida de la empresa, rubro muy
significativo dentro de la estructura que conforma el estado de resultados, a
partir del cual se calculan las utilidades de la compañía. La siguiente
ilustración presenta el flujo de recursos efectuado a lo largo de una cadena de
suministro.
Ilustración 1. Flujo de recursos en la cadena de suministro
Fuente. Elaboración de los autores
A continuación se presentan con mayor nivel de detalle las definiciones de
los costos de la cadena de suministro (recursos consumidos durante los
procesos de aprovisionamiento y producción).
Los costos en el proceso de aprovisionamiento son los recursos
consumidos en las actividades de compra y adquisición de las materias
primas o insumos requeridos para la fabricación. Estos incluyen el costo de
compra o valor de las materias primas e insumos, los aranceles e impuestos
incurridos para su adquisición, el transporte y almacenamiento desde las
fuentes de suministro hasta los diversos lugares de procesamiento, los costos
asociados a la administración de las órdenes de compra (preparar, pedir y
controlar) y todos aquellos recursos consumidos hasta colocar a disposición
del proceso de producción las materias primas o insumos para la elaboración
de los productos. En consecuencia, los costos de aprovisionamiento
conforman los denominados costos de los materiales requeridos para la
elaboración de los productos, los cuales a su vez hacen parte de los costos de
producción.
Ilustración 2. Costos en el proceso de aprovisionamiento
Fuente. Elaboración de los autores
Según Barfield, Raiborn y Kinney (2004, pág. 78), “los costos del producto
se relacionan con la elaboración o la adquisición de los productos o la
prestación de servicios que generan de una manera directa los ingresos de una
entidad”. En este mismo sentido Uribe Marín (2011, pág. 4) afirma que “los
costos de producción son todos los rubros en los que se incurre para hacer la
transformación de las materias primas con la participación de los recursos
humanos y técnicos, e insumos necesarios para obtener los productos
requeridos”. A partir de esta idea puede afirmarse que los costos de
producción están compuestos por los costos de los materiales y los costos de
la mano de obra involucrada en los procesos productivos más otros recursos
adicionales consumidos tales como la depreciación, el mantenimiento y la
energía consumida por las máquinas y equipos: estos conforman lo que
comúnmente es denominado costos indirectos de fabricación. Es importante
precisar que durante el proceso de producción se consumen recursos
provenientes de actividades de planeación de la producción, pronóstico de la
demanda de productos terminados requeridos, administración, manejo y
transporte de materiales, productos en proceso y productos terminados al
interior de las instalaciones productivas, procesamiento de pedidos y flujo de
información con el proceso de aprovisionamiento, propias de las funciones
logísticas de las empresas.
Ilustración 3. Costos en el proceso de producción
Fuente. Elaboración de los autores
Asimismo, los costos de producción son los costos de los materiales
directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. En la
mano de obra directa se incluyen todas las erogaciones referentes al personal
involucrado en elaboración del producto. Para que este costo tenga la
característica de ser directo, es indispensable que sea posible establecer de
una manera fácil y económica cuánto de ese recurso es consumido por el
producto. Vale la pena resaltar que los costos indirectos de fabricación no
solamente se componen por las actividades enunciadas en el párrafo anterior;
también los constituyen el costo de la mano de obra indirecta y los costos de
los materiales indirectos necesarios para la elaboración de los productos, es
decir, aquellos recursos en los que no ha sido fácil establecer de forma
económica el consumo del recurso por parte del objeto de costo, en este caso
el producto.
Los gastos en la cadena de suministro son los recursos consumidos durante
la administración de los inventarios de productos terminados en los centros
de distribución y almacenes nacionales, regionales y locales, el
procesamiento de los pedidos de los clientes finales, la administración de
información con producción y con los clientes, el almacenamiento de
productos terminados en los centros de distribución y en los almacenes y el
transporte de productos terminados entre los centros de distribución y los
almacenes y de estos al cliente final. Estos gastos en la cadena de suministro
conforman los gastos de operación de la empresa, los cuales a su vez
contienen los recursos consumidos por los procesos de administración y
ventas, otros de los rubros importantes dentro de los estados de resultados.
Ilustración 4. Gastos de operación
Fuente. Elaboración de los autores
La siguiente ilustración presenta de forma resumida los costos y gastos en
los que se incurre a lo largo del flujo de una cadena de suministro, teniendo
presente el consumo de recursos efectuado a través de los procesos de
aprovisionamiento, producción y distribución.
Ilustración 5. Costos y gastos en la cadena de suministro
Fuente. Elaboración de los autores
Con el ánimo de analizar desde una óptica gerencial la estructura de costos
y gastos de la cadena de suministro, resulta indispensable comprender
algunas clasificaciones adicionales que tienen estos rubros y algunos
conceptos alrededor de la temática. A continuación se presentan algunas
clasificaciones vitales utilizadas en los procesos de toma de decisiones
logísticas.
Costos y gastos fijos y variables en la cadena de suministro
Los costos y gastos fijos son aquellos que “permanecen constantes durante un
período determinado, sin importar si cambia el volumen” (Ramírez Padilla,
2002, pág. 38). Por tanto, un costo o un gasto se considera un rubro fijo en la
cadena de suministro en la medida en que, ante un incremento en el volumen
de actividad, su magnitud a nivel total permanezca constante hasta la
capacidad normal de los procesos de una compañía. Esta capacidad está
determinada por las actividades que puede ofrecer, alineadas con la demanda
del mercado en un horizonte de tiempo de mediano y largo plazo.
Para un mejor entendimiento de lo anterior es pertinente definir algunos
volúmenes de actividad en los diversos procesos de la cadena de suministro,
en los cuales las cifras fijas no cambian a nivel total ante incrementos en los
volúmenes de actividad determinados hasta la capacidad, como se muestra a
continuación.
En el proceso de aprovisionamiento:
Proceso
Actividad
Volumen de actividad
Pronóstico de la demanda
Número de pronósticos o
número de productos
Administración de
Toneladas o metros
inventarios de materiales cúbicos administrados
Procesamiento de
pedidos de los
Aprovisionamiento proveedores
Número de pedidos a los
proveedores
Compras
Número de órdenes de
compra
Manejo de materiales
Número de movimientos o
distancia recorrida
Transporte de materiales
Toneladas o metros
cúbicos transportados
En el proceso de producción:
Proceso
Actividad
Volumen de actividad
Administración de
inventarios
Toneladas o metros cúbicos
Procesamiento de pedidos
Número de pedidos
Manejo de materiales
Número de movimientos o
distancia recorrida
Almacenamiento de
productos en proceso y de
productos terminados
Toneladas o metros cúbicos y
número de movimientos o
distancia recorrida
Producción
Transporte entre plantas
productivas
Toneladas o metros cúbicos
transportados
En el proceso de distribución:
Proceso
Actividad
Volumen de actividad
Administración de
inventarios
Toneladas o metros cúbicos
Procesamiento de
pedidos
Número de pedidos
Manejo de
Distribución materiales
Almacenamiento de
productos
terminados
Número de movimientos o distancia
recorrida
Toneladas o metros cúbicos y número
de movimientos o distancia recorrida
Transporte a clientes Toneladas o metros cúbicos
finales
transportados
Algunos ejemplos de costos fijos en una cadena de suministro son:
Arrendamiento de las bodegas de almacenamiento de materiales,
inventarios de productos en proceso y de productos terminados antes
de ser entregados a los centros de distribución.
Salarios básicos del personal de compras de materiales y de los
operarios de producción.
Depreciación de los equipos de manejo de materiales (montacargas,
estibadoras, bandas, carruseles) utilizando el método de la línea recta.
Canon de arrendamiento de los vehículos utilizados para el transporte
en la compra o adquisición de los materiales necesarios, en caso de
modalidad de transporte tipo renting. Depreciación de los equipos de
cómputo de compras y producción utilizando método de la línea recta.
Algunos ejemplos de gastos fijos en la cadena de suministro son:
Arrendamiento de los centros de distribución y almacenes nacionales,
regionales y locales.
Depreciación de los almacenes propios destinados al almacenamiento
de los productos.
Salario básico de los conductores requeridos para el reparto de la
mercancía en el caso en que se utilicen vehículos propios.
Salario básico del personal utilizado en actividades de preparación,
empacado y despacho de los pedidos de los clientes.
Seguros e impuestos de los vehículos propios de reparto.
Cabe señalar que es posible que los anteriores ejemplos sean fijos a un
determinado objeto de costos —en este caso un producto—, pero pueden ser
variables al analizar otro objeto de costos. Se invita al lector a analizar esta
afirmación.
Los costos y gastos variables están asociados a aquellos egresos cuya
magnitud cambia conforme los volúmenes de actividad cambian. Barfield,
Raiborn y Kinney (2004, pág. 84) afirman que “un costo cuyo total varía en
forma directamente proporcional a los cambios en el nivel de actividades es
un costo variable”. Así, los costos y gastos variables en la cadena de
suministro están compuestos de aquellas erogaciones cuya magnitud a nivel
total se incrementa con los aumentos en los volúmenes de actividad. Un
ejemplo que explica esto lo ilustra el pago del transporte de producto
terminado realizado a una empresa externa con base en los kilos y/o metros
cúbicos movilizados.
Algunos ejemplos de costos variables en la cadena de suministro son:
Costo de las materias primas e insumos requeridos para la fabricación
de los productos.
Los salarios pagados bajo la modalidad a destajo de los operarios
involucrados en la transformación de los productos.
Costos de los cargues y descargues pagados con empresas externas
(subcontratación).
El consumo de energía utilizada para la fabricación de los productos.
Algunos ejemplos de gastos variables en la cadena de suministro son:
Transporte de producto terminado efectuado por una compañía
externa y cobrado con base en los kilos y/o metros cúbicos
movilizados.
Seguros de la mercancía almacenada, calculados con base en el
tamaño de los inventarios requeridos en los centros de distribución y
almacenes.
Pagos realizados a terceros referentes a la unitarización de mercancías
utilizando paletas, estibas y contenedores.
Formación de unidades de empaque para efectuar ofertas y
promociones a través de la subcontratación.
Las clasificaciones de costos y gastos fijos y variables de la cadena de
suministro presentadas anteriormente son importantes en los procesos de
toma de decisiones logísticas, ya que permiten calcular el costo de
producción y los gastos de operación de la compañía, cifras fundamentales
para construir los estados de resultados por costeo absorbente y por costeo
variable. Este último necesario para realizar el análisis costovolumenutilidad, del que se desprenden criterios esenciales que se
presentarán más adelante.
Costos de oportunidad en la toma de decisiones logísticas
El costo de oportunidad se puede definir como el valor sacrificado por tomar
una alternativa y renunciar a otra. Así lo entienden Garrison, Noreen y
Brewer (2007, pág. 58) al afirmar que “el costo de oportunidad es el
beneficio potencial al que se renuncia cuando se elige una opción en vez de
otra”. En las tomas de decisiones logísticas a nivel estratégico, táctico y
operativo se encuentran costos de oportunidad importantes. Algunos de ellos
son:
Costos de oportunidad por mantener inventarios: Están conformados
por el costo generado por el valor invertido en el inventario promedio
y la tasa de oportunidad de este capital inmovilizado para generar el
nivel de servicio logístico objetivo.
Costos de agotados de productos terminados o de ventas perdidas: El
cálculo de esta cifra es de difícil estimación y depende del
comportamiento que tenga el consumidor ante la situación. A
continuación se describen algunas de las posibles situaciones que se
pueden presentar:
¤ Situación 1: El consumidor demanda el producto al proveedor, no lo
encuentra disponible y compra un producto sustituto al mismo
proveedor. En este caso, el costo de oportunidad del agotado podrá
estimarse como la diferencia entre las utilidades entre ambos
productos.
¤ Situación 2: El consumidor demanda el producto al proveedor, no lo
encuentra disponible y se lo compra a la competencia. En este caso
el costo de oportunidad del agotado podrá estimarse como la pérdida
de la ganancia en la venta del producto.
¤ Situación 3: El consumidor demanda el producto al proveedor, no lo
encuentra disponible, se lo compra a la competencia y cambia
definitivamente de proveedor. En este caso el costo de oportunidad
del agotado podrá estimarse no solamente como la pérdida de la
ganancia en la venta del producto, sino también como el costo que
genera conseguir un cliente con características y volúmenes de
compra similares al consumidor inicial o la pérdida de la ganancia
promedio permanente que generaba.
Costos de agotados de materias primas: La ruptura en el nivel del
inventario o agotamiento de una materia prima puede ocasionar varias
situaciones:
¤ Agotados de un producto terminado o venta perdida: En este
caso se incurre en costos similares a los descritos en el punto
anterior.
¤ Agotados de materia prima, cambio por una sustituta o compra
a otro proveedor: En este caso el costo de oportunidad puede
estimarse como el sobrecosto que genera comprar otra materia prima
sustituta más costosa, ocasionado por un costo unitario mayor o por
un nivel de desperdicios superior o por un nivel de calidad inferior.
A este costo es posible tener que adicionarle los sobrecostos
generados por incurrir en procedimientos diferentes a los definidos
normalmente: por ejemplo, utilizar medios de transporte más
costosos para su adquisición con el fin de garantizar la
disponibilidad en el suministro de las materias primas al eslabón
siguiente de la cadena. Es importante analizar que esta situación
puede ser un poco más compleja cuando se compra a otro proveedor,
quien no solamente tiene definidos unos precios superiores de
materias primas, sino también unos plazos de pago inferiores.
Cuando se presenta este caso, el nivel de capital requerido
(disponible + cuentas por cobrar + inventario - cuentas por pagar)
puede incrementarse de manera significativa al aumentar el nivel de
disponible o efectivo requerido, con lo cual se genera un costo de
oportunidad adicional calculado como el aumento en el disponible
necesario por la tasa de oportunidad de la empresa.
¤ Costos de pérdidas del cliente de forma permanente por no
cumplir los niveles de servicio logístico: Como se afirmó en
párrafos anteriores, se puede estimar como el costo generado por
conseguir un cliente con unas características y volúmenes de compra
similares al consumidor inicial o la pérdida de la ganancia promedio
permanente que generaba.
Costos de oportunidad de los recursos propios invertidos (activos
logísticos) con respecto a opciones de tercerización: Estos costos se
presentan en aquellas situaciones en donde se comparan alternativas
de operación logística utilizando recursos propios o mediante el uso
de subcontratación o terceros. Algunos ejemplos de alternativas de
operación logística son:
¤ Transporte de las materias primas o productos terminados con
vehículos propios de reparto o mediante el uso de empresas de
transporte subcontratadas.
¤ Almacenamiento en bodegas o en centros de distribución propios o
tercerizados.
¤ Uso de personal propio para el armado de ofertas y promociones o la
subcontratación de este servicio.
En estos ejemplos de alternativas el costo de oportunidad está constituido
por el valor de los recursos logísticos (activos) que se tienen invertidos en
una alternativa de recursos propios (y que no se tendrían en la opción de la
subcontratación) multiplicados por la tasa de oportunidad de la empresa.
Costos y gastos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones logísticas
“Los costos relevantes son aquellos que son pertinentes y que influyen en la
decisión que se debe tomar” (Gayle Rayburn, 2001, pág. 609). Cuando se
analizan dos alternativas de operación logística es importante identificar
cuáles rubros son relevantes e irrelevantes para tomar la decisión. Según
Uribe Marín (2011, pág. 14), los rubros relevantes “hacen referencia a
aquellas cifras que están presentes en ambas alternativas por diferente
concepto, o si están por el mismo concepto, por diferente magnitud”. Un
ejemplo es cuando se requiere comparar la opción de transporte de materias
primas o productos terminados con vehículos propios de reparto o mediante
el uso de empresas de transporte subcontratadas. Algunas de las cifras en que
se incurre en el caso de utilizar vehículos propios son el salario del
conductor, el combustible, el consumo de llantas, la depreciación del
vehículo, el mantenimiento, los peajes, los seguros del vehículo y de la
mercancía y la administración. En el caso de utilizar los vehículos
subcontratados, los fletes, los seguros de la mercancía y la administración
conforman algunos de los rubros más importantes de esta alternativa. Al
comparar las cifras entre ambas opciones, es posible que los seguros de la
mercancía se conviertan en cifras irrelevantes para el análisis, dado que
estarían presentes por el mismo concepto y en la misma magnitud. Es
importante apreciar que los costos de la administración de la flota propia o
tercerizada, a pesar de presentar el mismo concepto en ambos casos, pueden
llegar a tener diferente magnitud, lo cual los convierte en cifras relevantes
para el análisis.
Esta clasificación es bastante importante porque facilita o dificulta los
procesos para el análisis entre diversas alternativas de decisión.
Costos y gastos controlables y no controlables en la cadena de suministro
Una herramienta importante que sirve para analizar el nivel de riesgo de una
cadena de suministro desde el punto de vista de costos es identificar y
cuantificar qué cantidad de sus costos y gastos son controlables y no
controlables. De acuerdo con Hansen y Mowen (2009, pág. 358), “los costos
controlables son aquellos en cuyo nivel puede influir un administrador”. Por
tanto, se consideran costos y gastos controlables aquellos rubros en los que
quien gestiona los recursos en cualquier eslabón de la cadena de suministro
tiene injerencia en su magnitud, como lo es por ejemplo el salario del
personal operativo en una bodega de producto terminado. En los costos y
gastos no controlables la magnitud depende de factores externos a quien
gestiona los recursos y por lo tanto no es posible tener pleno control en su
cuantía. Un ejemplo de este costo es el transporte por tonelada para una
determinada zona geográfica en la que por ciertas condiciones de seguridad
solo tiene acceso un solo proveedor y, por ende, esta restricción limita el
poder de negociación. Variables como las tasas de cambio y aquellas
referentes a temas de normatividad pueden llegar a presentar este
comportamiento.
Una cadena de suministro con un porcentaje elevado de costos y gastos no
controlables puede ser un indicio importante de un alto nivel de riesgo desde
el punto de vista de su estructura de costos.
Costos y gastos evitables e inevitables en la cadena de suministro
Una de las principales decisiones en las que participa la logística es en la
identificación de aquellos productos en los cuales una compañía invierte
recursos importantes pero que no redundan en un beneficio interesante para
ella. La identificación del punto de cierre o abandono de un producto o un
servicio del mercado depende de una gran variedad de elementos tales como
el beneficio económico generado, el impacto o recordación de la marca, la
participación de la compra de otros productos, entre otras. Al analizar el
beneficio económico generado o la rentabilidad del producto es indispensable
identificar aquellos rubros evitables dentro de la cadena de suministro. Un
costo o un gasto se considera evitable cuando, al eliminar el producto del
portafolio ofrecido por la empresa, este rubro desaparece de las actividades y
procesos logísticos consumidos a lo largo de la cadena de suministro. Un
ejemplo que ilustra lo anterior es el gasto de transporte pagado a un operador
logístico para movilizar un producto terminado entre una planta productora y
un centro de distribución. Se puede apreciar que en el caso en que el producto
terminado desaparezca del portafolio de la compañía, el pago correspondiente
a este concepto deja de ser necesario. Esto sugiere que los rubros inevitables
son aquellos en los que, a pesar de eliminar dicho producto del portafolio de
la compañía, siguen siendo necesarios para soportar el resto de operaciones
logísticas de los demás productos. Así lo afirma Ramírez Padilla (2002, pág.
42) al definir los costos inevitables como “aquellos que no se suprimen,
aunque el departamento o el producto sean eliminados de la empresa”. Es
este el caso de la depreciación de los equipos de manejo de materiales tales
como montacargas o estanterías y la amortización del sistema logístico de
información.
Más adelante se explicará con mayor nivel de detalle el procedimiento que
se debe seguir para identificar el punto de cierre o abandono de un producto o
de un servicio del mercado.
Costos y gastos directos e indirectos en la cadena de suministro
Para identificar los costos y gastos directos e indirectos en la cadena de
suministro es necesario definir claramente los objetos de costos que se desean
analizar. Para los gerentes de logística puede ser interesante calcular cuánto
cuesta un proceso logístico en particular como el aprovisionamiento o la
distribución, o una actividad logística como compras, manejo de materiales,
almacenamiento de producto terminado o transporte de mercancías. Estos
elementos que se busca costear se conocen con el nombre de objetos de
costos y son seleccionados con base en las decisiones que se quieren analizar.
Los recursos que son consumidos por estos objetos de costos pueden
clasificarse como cifras directas o indirectas. Para Horngren, Datar y Rajan
(2012, pág. 28), “los costos directos de un objeto de costos se relacionan con
el objeto de costos en particular y pueden atribuirse a dicho objeto desde un
punto de vista económico (eficiente en cuánto a costos)”. La diferencia
fundamental radica en que en las cifras directas es posible saber cuánto del
recurso es consumido por el objeto de costos. Por ejemplo, el pago efectuado
a un tercero por el almacenamiento de un producto en particular con base en
las toneladas guardadas es una cifra directa a los objetos de costos, producto
y actividad de almacenamiento. Sin embargo, el valor de la nómina pagada al
personal que efectúa la programación de las rutas de reparto es una cifra
indirecta al objeto de costo producto, pero completamente directa a la
actividad programación de las rutas de reparto. Lo anterior ilustra que un
recurso puede ser directo a un objeto de costos e indirecto a otro.
Esta clasificación es muy importante pues es vital para el proceso de
construcción de los estados de resultados y para los análisis entre diversas
alternativas de decisión logística.
La gestión logística en los estados de resultados
Como se planteó al inicio de este capítulo, una adecuada gestión logística de
los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución debe reflejarse
en una apropiada estructura de costos y gastos de la cadena de suministro.
Asimismo, un apropiado nivel de ingresos debe cubrir todos los costos y
gastos de la cadena de suministro y dejar unos excedentes, denominados
utilidades: el estado de resultados muestra las diferencias entre los ingresos y
egresos de una compañía.
El estado de resultados, uno de los estados financieros de mayor uso y
relevancia, permite conocer las utilidades netas generadas, las cuales se
obtienen al restar a los ingresos operacionales y no operacionales todos los
costos y gastos operativos, no operativos, financieros y los impuestos del
período.
En este estado financiero los ingresos operacionales están compuestos de
todas aquellas partidas que provienen de la venta de productos o servicios
que están definidos dentro de la razón de ser de la compañía, mientras que los
ingresos no operacionales provienen de actividades secundarias, diferentes a
la ejecución de la actividad económica central de la empresa.
De acuerdo con Uribe Marín (2011, pág. 3), “los costos en el sector
manufacturero se asocian con aquellas partidas en las que se incurre con el
ánimo de efectuar la elaboración o fabricación de los productos”, mientras
que en el sector servicios, los costos son todas aquellas erogaciones
necesarias para la generación de los servicios, y los gastos están asociados
con aquellas cifras en las que se incurre pero que no fueron necesarias para la
elaboración de los productos o para la generación de los servicios, es decir,
son erogaciones relacionadas con la administración, las ventas, la distribución
y la financiación, entre otras.
Finalmente, los gastos financieros hacen referencia al costo que cobran a la
empresa aquellos terceros que permiten apalancar el normal desarrollo de sus
operaciones y soportar su crecimiento.
El estado de resultados puede presentarse bajo el denominado costeo
absorbente o total, el cual tiene la siguiente estructura:
+ Ingresos
-
CMV (Costo de la mercancía vendida)
= Utilidad bruta
-
Gastos operacionales (Administración - Ventas)
= Utilidad operacional
+ Otros ingresos no operacionales
-
Otros gastos no operacionales
= UAII - Utilidad antes de interés e impuestos
-
Gastos financieros
= UAI - Utilidades antes de impuestos
-
Impuestos
= Utilidad neta
Como se mencionó en líneas anteriores, los ingresos operacionales
incluyen todas aquellas partidas que provienen de la venta de productos o
servicios que están definidos dentro de la razón de ser de la compañía.
El costo de la mercancía vendida en las cadenas de suministro de empresas
manufactureras proviene del estado del costo. En él se calculan los costos de
producción, compuestos de los materiales directos, la mano de obra directa,
los costos indirectos de fabricación y las maquilas. A estos costos de
producción se les agregan los costos de los inventarios de productos en
proceso y productos terminados para así obtener finalmente el costo de la
mercancía vendida. Lo anterior muestra que los costos inherentes a los
procesos de aprovisionamiento y producción son los componentes
fundamentales que determinan la magnitud del costo de los productos
manufacturados y vendidos. A continuación se presenta la estructura del
estado del costo de este tipo de empresas:
COSTOS EN EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
+ Costo de los materiales directos (materias primas, insumos,
empaques y envases)
+ Costo del inventario inicial de materiales directos
+ Costo de compra de materiales directos
Valor de compra de los materiales
Aranceles e impuestos para la adquisición
Transporte y almacenamiento desde las fuentes de
suministro
Cargues y descargues de los materiales directos
= Costo de materiales directos disponibles para uso
- Costo del inventario final de materiales directos
= Costo de los materiales directos usados
COSTOS EN EL PROCESO DE PRODUCCION (COSTOS DE
CONVERSION)
+ Costo de mano de obra directa involucrada en la transformación de
los productos
+ Salario del personal necesario en los procesos productivos
+ Pensión
+ Salud
+ Riesgos profesionales
+ Sena
+ Instituto Colombiano de Bienestar Familiar
+ Cajas de compensación
+ Prima
+ Cesantías
+ Intereses cesantías
+ Vacaciones
+ Otras prestaciones sociales
= Costo de mano de obra directa
+ Costos indirectos de fabricación
+ Costo de los materiales indirectos (insumos y suministros
menores)
+ Costo de la mano de obra indirecta
Costos del personal asociados a la administración de las órdenes
de compra, planeación de la producción, pronóstico de la
demanda de productos terminados requeridos, administración,
manejo y transporte de materiales, productos en proceso y
productos terminados y procesamiento de flujo de información
entre producción y el proceso de aprovisionamiento
+ Otros costos indirectos de fabricación
“Costos de los recursos consumidos en actividades de
administración de las órdenes de compra, planeación de la
producción, pronóstico de la demanda de productos
terminados requeridos, administración, manejo y transporte de
materiales, productos en proceso y productos terminados y
procesamiento de flujo de información entre producción y el
proceso de aprovisionamiento”.
= Costos indirectos de fabricación
+ Costos de maquilas y procesos producción tercerizados
= Costos de producción
+ Costo inventario inicial productos en proceso
= Costo de productos en proceso durante período
- Costo de inventario final de productos en proceso
= Costo de productos terminados
+ Costo inventario inicial productos terminados
= Costo de productos terminados disponibles venta
- Costo inventario final productos terminados
= COSTO DEL PRODUCTO MANUFACTURADO Y VENDIDO
La utilidad bruta es la ganancia o el beneficio que proviene al restarles a
los ingresos operacionales los costos de los procesos de aprovisionamiento y
producción de los productos manufacturados y vendidos. Es importante
precisar que los costos asociados a los inventarios de los productos en
proceso y de los productos terminados que aún no se han comercializado o
vendido quedan incorporados en los valores de los inventarios y por lo tanto
hacen parte del balance general en la sección de activos o recurso de la
compañía. Una vez estos inventarios se venden, estas cifras se trasladan al
estado de resultados.
A la utilidad bruta se le restan los gastos de operación, que se componen de
los gastos de administración, ventas y distribución. Algunos de los rubros
importantes de los gastos de operación se encuentran en el proceso de
distribución, que contiene las actividades de administración de inventarios de
productos terminados en los centros de distribución y almacenes nacionales,
regionales y locales, el procesamiento de pedidos de los clientes finales, la
administración de información de producción y de los clientes, el manejo de
productos terminados en los diversos puntos de la red de distribución, el
almacenamiento de productos terminados en los centros de distribución en
los almacenes y el transporte de productos terminados entre los centros de
distribución a los almacenes y a los clientes finales. De este modo podemos
ver que los recursos que son consumidos en las actividades del proceso de
distribución que componen la denominada logística de externa o de salida
hacen parte de los gastos de operación de la compañía.
Ilustración 6. Cálculo del costo de los bienes vendidos
Fuente. Elaboración de los autores
De la diferencia entre la utilidad bruta y los gastos de operación se obtiene
la utilidad de operación. Esta es la ganancia que le queda a una compañía
antes de cubrir los egresos no operacionales, la financiación y la parte
impositiva del negocio.
La utilidad antes de intereses e impuestos se obtiene al restarle a la utilidad
de operación los egresos no operacionales provenientes de gastos que no
hacen parte de la razón de ser de una compañía. Al restarle a esta utilidad el
valor de la financiación de los activos requeridos por la empresa, entre ellos
los activos logísticos como montacargas, almacenes, equipos de manejo de
materiales, sistemas de información, vehículos de reparto, entre otros, se
obtiene la ganancia o utilidad antes de impuestos. Posteriormente, al restarle
el valor de la carga impositiva, se obtiene la utilidad neta de la compañía.
De todo lo anterior se puede apreciar que una adecuada gestión logística
debe tener un impacto positivo en las utilidades de una compañía, puesto que
la magnitud del costo de la mercancía vendida, los gastos operacionales y los
gastos financieros dependen de las decisiones logísticas planteadas a nivel
estratégico, táctico y operativo.
El análisis de costos y la toma de decisiones logísticas
Como se planteó al inicio del capítulo, la logística y la administración de la
cadena de suministro participan activamente en los procesos de toma de
decisiones a nivel estratégico, táctico y operativo de las empresas,
apoyándose de manera significativa en el análisis de los costos y gastos
relacionados a los procesos de almacenamiento, inventarios, transporte y
distribución de mercancía, aprovisionamiento y servicio al cliente. Para
definir el número de plantas o almacenes, su ubicación, la selección de los
medios y modos de transporte, el tamaño de la flota requerida, los lugares de
compra y la cantidad de materias primas, y para apoyar decisiones que se
toman en conjunto con otras áreas de la organización, como la definición de
políticas de precios, la introducción de un producto al mercado, la aceptación
de órdenes o pedidos adicionales de los clientes, la eliminación de un
producto del portafolio de la compañía, el diseño de estrategias para impulso
de nuevas líneas de negocios o la tercerización de operaciones, entre otras,
existe un estado de resultados construido por costeo variable, el cual permite
calcular y analizar algunos conceptos importantes como son los márgenes de
contribución, los coeficientes de contribución, los márgenes de seguridad y el
grado de apalancamiento operativo.
La estructura del estado de resultados por costeo variable es:
+
Ingresos operacionales
-
Costo de la mercancía vendida
=
Margen de contribución bruto
-
Gastos variables de operación
=
Margen de contribución total o neto
-
Costos fijos de producción
-
Gastos fijos de operación
=
Utilidad de operación
En el estado de resultados por costeo variable se puede apreciar, entre los
ingresos operacionales y el margen de contribución total o neto, el impacto
que tienen los costos y gastos variables en las utilidades obtenidas para cubrir
los costos y gastos fijos del negocio. Tal como se expresó anteriormente,
algunos ejemplos de costos variables en la cadena de suministro son las
materias primas e insumos, la mano de obra a destajo, los cargues y
descargues pagados a terceros por la compra de las materias primas y el
consumo de la energía utilizada para la fabricación de los productos. Dentro
de los gastos variables se encuentran el transporte de producto terminado
efectuado por una compañía externa, cobrado con base en los kilos y/o
metros cúbicos movilizados, y los seguros pagados a terceros por unidad
almacenada en promedio, correspondientes a los productos terminados.
Este margen de contribución total permite determinar cuánto dinero queda
por las unidades vendidas con el fin de cubrir toda la estructura fija de la
empresa de forma tal que deje un remanente suficiente para cubrir los egresos
no operacionales, la financiación y los impuestos de la compañía.
Al dividir este margen de contribución total entre el número de unidades
vendidas es posible calcular el margen de contribución unitario, que indica
los pesos por unidad vendida para cubrir la estructura fija y generar una
utilidad operativa.
Cabe resaltar que este margen de contribución total también se puede
calcular a partir de la resta entre el precio de venta unitario de cada producto
y sus respectivos costos y gastos variables unitarios. Esto indica que la
gestión logística puede impactar positivamente en la magnitud tanto de los
costos variables desde las actividades que conforman la logística de llegada o
logística interna (compras, aprovisionamiento, transporte, almacenamiento,
entre otras) como la de los gastos variables en las actividades de logística de
salida o logística externa (transporte, distribución, almacenamiento, entre
otras); de allí la importancia que una adecuada gestión logística puede llegar
a tener sobre un indicador tan importante como lo es el margen de
contribución unitario.
También es importante precisar que en la medida en que este margen de
contribución unitario sea mayor, mejor será su impacto para la empresa. Al
dividir esta cifra sobre el precio de venta unitario del producto es posible
determinar el coeficiente de contribución unitario o índice de contribución
unitario, que indica cuántos pesos por peso vendido quedan disponibles para
cubrir la estructura fija de la empresa. Por lo tanto, una adecuada gestión de
las actividades logísticas impacta de manera positiva tanto en el margen de
contribución unitario como en el índice de contribución unitario, con lo cual
se aumenta la probabilidad de generar unas utilidades atractivas para la
empresa.
La magnitud de la estructura fija de una compañía, no solamente en costos
sino también en gastos, depende en gran medida de la capacidad con la cual
se diseñe la infraestructura de todos los eslabones que componen la cadena de
suministro. Una infraestructura logística improductiva o ineficiente no genera
unos ingresos suficientes para cubrir la estructura fija que demandan las
bodegas, los equipos de manejo de materiales y toda la capacidad requerida
en aprovisionamiento, producción y distribución de los productos.
Del estado de resultados por costeo variable es posible identificar también
el punto de equilibrio operacional, el punto de equilibrio neto, el margen de
seguridad, el grado de apalancamiento operativo y el punto de cierre o
abandono de un producto o un servicio del mercado. Además, es factible
realizar el análisis costo-volumen-utilidad, muy adecuado no solamente en
decisiones de corto plazo, sino también en decisiones de largo plazo. A
continuación se explica cada uno de ellos.
Puntos de equilibrio operacional y neto
El punto de equilibrio operacional se logra cuando los ingresos operacionales
son iguales a los egresos operacionales, los cuales se componen tanto de los
costos de la mercancía vendida como de los costos de la prestación de los
servicios y de los gastos de administración, distribución y ventas de la
compañía.
El punto de equilibrio operacional en unidades se obtiene al dividir toda la
estructura fija (costos fijos de producción o prestación de servicios y gastos
fijos de operación) con la diferencia entre el precio de venta unitario y la
suma de los costos variables y gastos variables unitarios. Es importante
recordar que esta diferencia se denomina margen de contribución unitario,
que significa cuántos pesos se obtienen por unidad vendida para el
cubrimiento de los costos y gastos fijos. Se puede apreciar entonces que una
adecuada gestión logística puede impactar de manera positiva en la magnitud
de los componentes fijos y variables de la organización, con lo cual se
obtiene una disminución en el número de unidades requeridas para la venta
con el fin de alcanzar el punto de equilibrio operacional.
El punto de equilibrio neto se obtiene al incorporarle al numerador los
gastos financieros incurridos. Así las expresiones del punto de equilibrio son:
Punto de equilibrio operacional en unidades = (costos fijos + gastos
fijos) / (margen contribución unitario).
Punto de equilibrio neto en unidades = (costos fijos + gastos fijos +
gastos financieros) / (margen contribución unitario).
Para tomar decisiones logísticas tales como definir el número de plantas
productoras y de puntos de almacenamiento de la red logística, seleccionar
medios y modos de transporte, determinar el tamaño de la flota requerida,
introducir un producto o un servicio al mercado, entre otras, una comparación
entre el punto de equilibrio operativo y neto con la capacidad del sistema
logístico es importante para establecer su factibilidad operativa, pues en la
medida en que el punto de equilibrio operativo y neto sean cifras inferiores a
la capacidad, la empresa tendrá posibilidad de crecer en sus utilidades
operativas y netas conforme se vendan más unidades.
El margen de seguridad se calcula a partir de la diferencia entre los
volúmenes de ventas y las unidades vendidas en el punto de equilibrio
operacional dividida por los volúmenes de ventas, así:
Margen de seguridad = (ventas - punto de equilibrio operacional) /
ventas * 100%
Como afirma Uribe Marín (2011, pág. 164), “el margen de seguridad
permite calcular cuánto es el máximo porcentaje que pueden caer las ventas
para mantenerse mínimo en el punto de equilibrio”. Así, es una medida de
nivel de riesgo de la cadena logística ante una caída importante en los niveles
de ventas. De la división entre 1 y el margen de seguridad se obtiene el grado
de apalancamiento operativo, que indica el número de veces que aumenta o
disminuye la utilidad operativa como consecuencia de un aumento o una
disminución de los volúmenes de venta.
Puntos de cierre o abandono de un producto o un servicio del mercado
Una de las preguntas más frecuentes en las que los departamentos de
mercadeo, ventas, logística y operaciones participan a nivel gerencial es
determinar si se justifica tener un producto o un servicio en el portafolio de la
compañía. Para ello es importante identificar cuáles son los productos o
servicios susceptibles de análisis. Aquellos productos o servicios que tengan
un margen de contribución unitario o un coeficiente de contribución unitario
pequeño con respecto a todos los productos o servicios del portafolio y unos
porcentajes de participación bajos en las ventas de la compañía podrían ser
candidatos para este análisis.
El punto de cierre o abandono estará determinado por los costos fijos
totales directos evitables del producto o servicio candidato, divididos por su
margen de contribución unitario, así:
Punto de cierre i = costos fijos totales directos evitables i / margen de
contribución unitario i.
Si el volumen de ventas es inferior a este punto de cierre, significa que este
producto o servicio no genera un margen de contribución lo suficientemente
grande para cubrir sus propios costos fijos; por lo tanto, es un producto o un
servicio subsidiado por los otros productos o servicios que conforman el
portafolio de la compañía.
En conclusión, mantener un producto o un servicio en el portafolio de una
compañía se justifica en la medida en que se venda un número de unidades
que permita cubrir sus costos fijos totales directos evitables.
Análisis costo-volumen-utilidad para la toma de decisiones logísticas
El estado de resultados por costeo variable permite realizar el análisis costovolumen-utilidad. Este puede aplicarse en empresas manufactureras,
comercializadoras y servicios. Consiste en analizar el efecto que tiene un
cambio en las magnitudes de los costos y/o gastos, los precios y los
volúmenes de ventas sobre las utilidades de la empresa.
El análisis costo-volumen-utilidad tiene algunos supuestos básicos
importantes que es necesario resaltar:
Los costos y gastos fijos, así como los costos y gastos variables, son
definidos para un tramo relevante determinado por la capacidad
normal de los procesos de la compañía. En caso de superar el tramo
relevante estas cifras deben ser redefinidas.
Es necesario realizar una separación de las cifras fijas y las variables.
Se asume un comportamiento lineal de los costos y gastos variables.
Sin embargo, es importante tener presente que pueden existir
descuentos por volumen. Esto afectaría su comportamiento tanto a
nivel total como a nivel unitario.
Se asume también un comportamiento lineal de los precios de venta
de los productos o servicios. Sin embargo, es posible que se ofrezcan
descuentos por cantidad, con lo cual se afectaría la magnitud del
ingreso a nivel total y a nivel unitario.
Se supone un comportamiento estable en las magnitudes del precio de
venta, los costos y gastos variables y los costos y gastos fijos.
El análisis costo-volumen-utilidad, en combinación con el costeo variable
y la identificación de costos relevantes, permite considerar algunas decisiones
logísticas importantes, tales como:
Comprar o fabricar materias primas, insumos o piezas requeridas a lo
largo de la cadena de suministro.
Realizar la distribución de los productos de la empresa con recursos
propios o efectuarla a través de terceros o con una combinación de
ambas alternativas.
Determinar el tipo de vehículos para el reparto de mercancía.
Analizar la pertinencia de aceptar pedidos adicionales de algunos
clientes con el fin de aumentar la utilización de la capacidad práctica
de los activos logísticos de la empresa.
Determinar la mezcla óptima de distribución de productos a lo largo
de la red logística.
Definir el lugar de fabricación de los productos y los puntos de
abastecimiento para las compras de materias primas.
Comparar la distribución de productos utilizando una entrega directa
y a través de plataformas de distribución tipo cross-docking.
Analizar la factibilidad operativa de los recursos invertidos en una red
logística.
Definir políticas de fijación de precios de venta de los productos de
acuerdo con los niveles de servicio logístico.
Analizar la pertinencia de la tecnificación de procesos y actividades
logísticas.
A continuación se presenta un ejercicio de aplicación que ilustra los
conceptos planteados en este capítulo.
Ejercicio resuelto
Analizar la pertinencia de diversas opciones de precios de venta y evaluar la
alternativa de exportar y atender el mercado interno
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Análisis de sensibilidad.
Coeficiente de contribución unitario.
Costos de mano de obra directa.
Costos de materiales directos.
Costos de producción unitarios.
Costos fijos.
Costos indirectos de fabricación.
Costos variables.
Factor prestacional.
Gastos fijos de operación.
Gastos variables de operación.
Grado de apalancamiento operativo.
Margen de contribución bruto.
Margen de contribución promedio ponderado.
Margen de contribución total.
Margen de contribución unitario.
Margen de seguridad.
Margen de utilidad.
Punto de equilibrio de una mezcla.
Una empresa ensambla motocicletas tipo A y tipo B. La primera es una
motocicleta económica dirigida a un segmento masivo del mercado, mientras
que la segunda es más exclusiva y es vendida en volúmenes inferiores. Para
el ensamble de cada una se utilizan algunos componentes y partes como el
chasis, el motor, el tanque, conexiones eléctricas, pintura, defensas y otros
elementos menores. Todos estos componentes son comprados en el exterior y
transportados en contenedor hasta la planta de la empresa. A continuación se
presentan los valores unitarios pagados por los componentes, las partes y el
transporte:
Motocicletas
Componentes o partes
Tipo A
Tipo B
$/unid
Chasis
100.000,00
150.000,00
$/unid
Motor
200.000,00
300.000,00
$/unid
Tanque
70.000,00
120.000,00
$/unid
Conexiones eléctricas
30.000,00
40.000,00
$/unid
150.000,00
200.000,00
$/unid
15.000,00
20.000,00
$/unid
130.000,00
200.000,00
$/unid
30.000,00
50.000,00
$/unid
Partes de pintura
Defensas
Otros
Transporte en Contenedor
Para el ensamble de cada motocicleta se requieren tres procesos. En el
primer proceso —recepción— se reciben, verifican, inspeccionan y
almacenan todos los componentes y partes requeridos para la elaboración de
cada motocicleta. En el segundo proceso —pintura— se pintan; y finalmente,
en el proceso de ensamble se finaliza cada motocicleta. Los recursos
consumidos a lo largo de cada uno de los procesos para cada tipo de
motocicleta pueden identificarse en la tabla siguiente
La compañía tiene un factor prestacional del 80% para el personal de la
planta y de un 55% para sus áreas administrativa, comercial y de transporte.
El costo mensual del arrendamiento del lugar en donde se encuentra
ubicada la empresa es de $100.000.000; el de las labores de ingeniería es de
$30.000.000 y el de la vigilancia de las instalaciones productivas es de
$10.000.000.
El área de producción ha definido una capacidad normal de 15.000
unidades (entre los dos tipos de motocicletas) al mes con los recursos
humanos y técnicos que tiene disponibles.
Actualmente se comercializan 7.000 motocicletas tipo A y 4.000
motocicletas tipo B en el mercado nacional a unos precios de venta de
$1.500.000 y $2.500.000 respectivamente.
A continuación se presentan otras cifras operativas en las que incurre la
compañía para la administración y comercialización de sus productos:
Salario Gestión
Humana
7.500.000,00
$/mes
Contabilidad
9.000.000,00
$/mes
Auditoría
5.000.000,00
$/mes
Publicidad
50.000.000,00
$/mes
2.000.000,00
$/mes
Tipo A
Tipo B
Salario básico
vendedores
Comisiones Ventas
Transporte por unidad
2%
4%
1 a 8000 unid
8001 a
13000
13001 en
adelante
65.000,00
55.000,00
50.000,00
Preguntas:
Calcular los costos de producción unitarios de cada tipo de
motocicleta utilizando la base de asignación del número de unidades
para distribuir los costos indirectos de fabricación fijos a los tipos de
motocicletas.
Construir el estado de resultados por costeo variable de toda la
compañía.
Analizar el estado de resultados por costeo variable (pregunta para el
lector).
Calcular el punto de equilibrio operacional de la compañía para la
mezcla de ventas actuales.
Determinar e interpretar los márgenes de contribución unitarios, el
coeficiente de contribución unitario de cada tipo de motocicleta, el
margen de seguridad y el grado de apalancamiento operativo
(pregunta para el lector).
El departamento de mercadeo y ventas ha realizado un estudio de
mercado, el cual indica que si se disminuyen los precios de venta en
un 20% de cada tipo de motocicleta, los niveles de ventas se podrían
incrementar un 30% para las de tipo A y un 25% para las de tipo B.
Analizar si es conveniente disminuir los precios de venta.
Solución del problema:
Para determinar el costo de producción unitario de cada motocicleta es
necesario calcular los costos de los materiales directos (en este caso los
componentes o partes), la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricación de la compañía.
Los costos de los materiales están compuestos por el chasis, el motor, el
tanque, las conexiones eléctricas, las partes de pintura, las defensas, otros
elementos menores y el transporte de adquisición incurrido en el contenedor,
así:
Motocicletas
Componentes o partes
Tipo A
Tipo B
$/unid
Chasis
100.000,00
150.000,00 $/unid
Motor
200.000,00
300.000,00 $/unid
Tanque
70.000,00
120.000,00 $/unid
Conexiones eléctricas
30.000,00
40.000,00 $/unid
150.000,00
200.000,00 $/unid
15.000,00
20.000,00 $/unid
130.000,00
200.000,00 $/unid
30.000,00
50.000,00 $/unid
725.000,00
1.080.000,00 $/unid
Partes de pintura
Defensas
Otros
Transporte en Contenedor
Costos de los materiales directos
Los costos de la mano de obra involucrada en el ensamble están
determinados por el número de personas empleadas en cada proceso, su pago
a destajo y el factor prestacional de la empresa, así:
Los costos indirectos de fabricación variables son la energía consumida, la
depreciación generada por los equipos involucrados en los tres procesos
anteriores y los transportes internos:
Los costos indirectos de fabricación fijos
mensuales son el arriendo de la planta, la
ingeniería de la empresa. Esta cifra se divide
entre las dos referencias. Así se obtienen
fabricación fijos unitarios de $12.727,27.
por valor de $140.000.000
vigilancia y las labores de
por las unidades producidas
unos costos indirectos de
Los costos de producción unitarios de cada tipo de motocicleta son:
En pesos por unidad
Tipo A
Tipo B
Costos materiales directos var
725.000,00
1.080.000,00
Costos de mano de obra var
145.800,00
291.600,00
Cif var
7.400,00
12.200,00
Cif fijos
12.727,27
12.727,27
890.927,27
1.396.527,27
Costos de produccion unitarios
El estado de resultados por costeo variable para unos volúmenes de venta
de 7.000 motos tipo A y 4.000 motos tipo B es:
Estado de resultados
Tipo A
Ingresos
Tipo B
Total
10.500.000.000,00 10.000.000.000,00 20.500.000.000,00
CMV
6.147.400.000,00
5.535.200.000,00 11.682.600.000,00
Margen
contribución
bruto
4.352.600.000,00
4.464.800.000,00
8.817.400.000,00
595.000.000,00
620.000.000,00
1.215.000.000,00
3.757.600.000,00
3.844.800.000,00
7.602.400.000,00
Gastos
variables
operación
Margen
contribución
total
Fijos
213.500.000,00
Producción
140.000.000,00
Operación
73.500.000,00
Utilidad operación
7.388.900.000,00
Vale la pena resaltar que el costo de la mercancía vendida en este estado de
resultados es el producto entre los costos variables de producción y el número
de unidades vendidas.
Para calcular el punto de equilibrio de la compañía para los niveles de
ventas actuales se requiere calcular el margen de contribución unitario
promedio de los dos tipos de referencias a partir del margen de contribución
unitario, con su respectiva ponderación en la mezcla de ventas en unidades,
así:
Punto de equilibrio
Mcu
% mezcla
Punto equilibrio
Tipo A
Tipo B
536.800,00
961.200,00
0,64
0,36
196,58
112,33
Mcu promedio
691.127,27
Punto equilibrio
308,92
El margen de contribución unitario es la diferencia entre el precio de venta
de cada moto y los costos y gastos variables unitarios compuestos por los
componentes y partes, la mano de obra a destajo y los costos indirectos de
fabricación variables identificados anteriormente.
Para analizar si es conveniente disminuir los precios de venta de las
motocicletas según el estudio de mercado realizado, se elabora nuevamente el
estado de resultados por costeo variable para unos nuevos niveles de ingresos
generados a partir de los volúmenes de ventas y precios por tipo de moto
estimados, así:
Estado de resultados
Tipo A
Ingresos
Tipo B
Total
10.920.000.000,00 10.000.000.000,00 20.920.000.000,00
CMV
7.991.620.000,00
6.919.000.000,00 14.910.620.000,00
Margen
contribución
bruto
2.928.380.000,00
3.081.000.000,00
6.009.380.000,00
673.400.000,00
650.000.000,00
1.323.400.000,00
2.254.980.000,00
2.431.000.000,00
4.685.980.000,00
Gastos
variables
operación
Margen
contribución
total
Fijos
213.500.000,00
producción
140.000.000,00
operación
73.500.000,00
Utilidad operación
4.472.480.000,00
De lo anterior es posible observar un decremento en las utilidades
generadas, que pasan de $7.388.900.000 a $4.472.480.000, por lo cual se
concluye que la propuesta no es conveniente para la compañía pues se tendría
un notorio deterioro en su desempeño financiero.
Análisis de sensibilidad:
Para hacer un estudio más profundo de las cifras obtenidas es necesario
utilizar el análisis de sensibilidad, que permite apreciar cómo un cambio en
las magnitudes de las variables de entrada genera un cambio en las
magnitudes de las variables de salida. El análisis de sensibilidad permite:
Identificar las variables de entrada más críticas de cada alternativa.
Determinar a cuáles variables se les debe establecer un estricto control
y en cuáles se debe concentrar una adecuada gestión logística de la
cadena de suministro.
Analizar el impacto sobre las variables de salida utilizadas.
Evaluar la robustez de las alternativas analizadas, es decir, definir la
maniobrabilidad y vulnerabilidad de las diversas alternativas.
Para construir el análisis de sensibilidad es necesario:
Identificar las diversas alternativas de solución para el problema
analizado.
Determinar las variables de entrada de cada alternativa.
Definir las variables de salida de cada alternativa de solución.
Construir el modelo de costos de cada alternativa identificada.
Solucionar el modelo de costos de cada alternativa.
Calcular las variables de salida identificadas.
Seleccionar las variables de entrada candidatas a modificar.
Definir las magnitudes de cambio para las variables de entrada.
Calcular los cambios generados en las variables de salida de cada
alternativa analizada.
Analizar los resultados obtenidos.
Por ejemplo, a continuación se presenta un análisis de sensibilidad para el
ejercicio anterior cambiando algunas variables como el precio y la demanda a
partir de los resultados completos del estudio de mercado antes mencionado.
¿Qué decisión le recomendaría a la compañía?
Estudio de Mercado tipo A
Precio de Venta
1,00
2,00
3,00
1.200.000,00
1.150.000,00
1.000.000,00
9.100,00
9.500,00
9.700,00
1,00
2,00
3,00
2.000.000,00
1.900.000,00
1.800.000,00
5.000,00
5.200,00
5.300,00
Demanda
Estudio de Mercado tipo B
Precio de Venta
Demanda
Para realizar el análisis sobre la conveniencia de las situaciones planteadas
por el estudio de mercado es necesario en primer lugar recordar los resultados
del margen de contribución total, la utilidad operacional y el margen de
utilidad (utilidad operativa / ingresos) para la situación inicial (demanda de
7.000 unidades para A y 4.000 unidades para B; precio de venta $1.500.000
para A y $2.500.000 para B), así:
Estado de resultados
Tipo A
Ingresos
Tipo B
Total
10.500.000.000,00 10.000.000.000,00 20.500.000.000,00
CMV
6.147.400.000,00
5.535.200.000,00 11.682.600.000,00
Margen
contribución
bruto
4.352.600.000,00
4.464.800.000,00
8.817.400.000,00
595.000.000,00
620.000.000,00
1.215.000.000,00
3.757.600.000,00
3.844.800.000,00
7.602.400.000,00
Gastos
variables
operación
Margen
contribución
total
213.500.000,00
Fijos
Producción
140.000.000,00
Operación
73.500.000,00
Utilidad operación
7.388.900.000,00
El margen de utilidad obtenido es del 36% ($7.388.900.000 /
$20.500.000.000 expresado porcentualmente).
En segundo lugar se procede a construir los tres escenarios planteados por
el estudio de mercado, cambiando la demanda y los precios de venta de cada
una de las motocicletas. Se debe tener especial cuidado con el cálculo de los
gastos variables totales puesto que, al aumentar los volúmenes de ventas
entre ambos tipos de motos, la compañía podrá aprovechar economías de
escala durante el transporte, ya que su tarifa unitaria disminuye a $50.000 por
unidad. A continuación se presentan los resultados obtenidos por la empresa
sobre su margen de contribución total, su utilidad operativa y su margen de
utilidad, en donde se aprecia el deterioro de los tres indicadores con respecto
a la situación inicial, con lo cual se podría concluir que no es pertinente
disminuir los precios con el ánimo de aumentar su consumo:
Finalmente, es pertinente evaluar las siguientes tres preguntas propuestas
para el lector:
1. Un cliente en el exterior, quien distribuye motocicletas para su
mercado interno, ha propuesto comprar 20.000 unidades tipo A a un
precio de $1.100.000. Para ello sería necesario incrementar los costos
fijos de producción en un 60% y abandonar las ventas en el mercado
actual de este tipo de motocicleta. El transporte para exportar esta
moto es de $80.000 por unidad. Al efectuar la venta directa con el
cliente extranjero no sería necesario pagar la comisión por ventas.
¿Conviene aceptar esta propuesta del cliente en el exterior?
2. ¿Cuál es el precio de venta mínimo que se podría definir en el exterior
de forma tal que sea conveniente aceptar el pedido del distribuidor
extranjero?
3. Realizar un análisis de sensibilidad con el fin de identificar las
variables críticas en las que la dirección de la empresa debe hacer
gestión.
Actividades de discusión
1. Para una empresa manufacturera, explique tres costos fijos y tres
costos variables asociados a un volumen de actividad en su cadena de
suministro.
2. Para una empresa comercializadora, identifique y explique tres costos
discrecionales y tres costos evitables en el eslabón aprovisionamiento.
3. ¿Es posible afirmar que los costos fijos totales en un proceso
productivo son siempre costos inevitables? Justifique su respuesta con
un ejemplo.
4. ¿Qué relación existe entre la magnitud del inventario de productos en
proceso y el costo de oportunidad?
5. ¿Por qué razón no es pertinente incorporar los costos fijos inevitables
en la identificación de puntos de cierre o abandono de un producto o
de un servicio del mercado?
6. ¿Por qué razón en un análisis de alternativas de decisión es necesario
considerar solamente los costos relevantes?
7. ¿Qué relación existe entre el nivel de riesgo y la magnitud de los
costos y gastos controlables y no controlables a lo largo de una
cadena de suministro?
8. ¿Qué efecto tiene en la cuantificación de egresos de la cadena de
suministro contar con una alta proporción de costos y gastos
indirectos?
9. ¿Qué impacto tiene la composición de la mezcla de ventas en la
determinación del punto de equilibrio operacional?
10. Explique por qué razón es importante considerar los costos de
oportunidad y todas las cifras no desembolsables al analizar la
posibilidad de subcontratar parte de las operaciones logísticas.
11. ¿Qué relación existe entre el riesgo en una cadena logística, los
niveles de inventario y los costos y gastos presentes en cada uno de
los diversos eslabones?
Ejercicios propuestos
Ejercicio número 1
Determinar la apertura de un turno de trabajo
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos fijos.
Costos variables.
Punto de indiferencia.
Costos de la mano de obra.
Componentes del costo de la mano de obra.
Una compañía posee un operario encargado de utilizar una montacarga
para movilizar los productos de la bodega, a quien se le paga un salario
básico de $800.000 mensuales. Esta persona invierte 1,5 horas por estiba
debido a las largas distancias recorridas y a las condiciones delicadas del
producto. Su jornada de trabajo comienza a las 10 pm y termina a las 6 am en
los 24 días laborados al mes. La dotación anual suministrada al trabajador
equivale a $500.000. El nivel de riesgos profesionales determinado por la
entidad respectiva es clase III, riesgo medio en su valor inicial.
Para resolver este problema es importante recordar el comportamiento del
costo de la mano de obra en Colombia, como afirma Uribe Marín (2011):
Costo o Gasto Mano de Obra = [(Salario + Recargos Nocturnos + Horas Extras) *
(1+FP)] + [Auxilio de Transporte * (1+0.0833+0.0833+0.01) + Bonificaciones +
Alimentación + Prestaciones Extralegales no Constitutivas de Salario + Dotación +
Viáticos no Constitutivos de Salario].
Las horas extras están determinadas cuando se exceden las 48 horas semanales. Las
horas extras diurnas se recargan con un 25%, las horas extras nocturnas con un
75%, las horas extras diurnas festivas o dominicales con un 100% y las horas extras
nocturnas festivas o dominicales con un 150%.
Los recargos nocturnos están determinados por la jornada comprendida entre las 10
de la noche y las 6 de la mañana. Se paga un recargo del 35% con respecto al valor
de la hora diurna, pero únicamente el tiempo correspondiente a las horas trabajadas
y no al descanso remunerado.
Preguntas:
1. Calcular los costos mensuales de mano de obra de este trabajador.
2. Si se requiere movilizar 170 estibas, determine si es conveniente
contratar a otro trabajador para que labore en otro turno de 6 am a 2
pm o pagar horas extras diurnas al operario actual.
3. ¿A partir de qué número de estibas es conveniente contratar otro
trabajador?
Ejercicio número 2
Analizar la estructura de costos y gastos de una empresa manufacturera
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Análisis de sensibilidad.
Costos de mano de obra directa.
Costos de materiales directos.
Costos de producción unitarios.
Costos fijos.
Costos indirectos de fabricación.
Costos variables.
Factor prestacional.
Gastos fijos de operación.
Gastos variables de operación.
Un fabricante de leche líquida pasteurizada realiza los procesos de
pasteurizado y empaque para la elaboración del producto. En el proceso de
pasteurizado se han consumido los siguientes recursos para la fabricación de
10.000 galones de leche líquida pasteurizada durante el mes:
Leche cruda: 10.500 galones a un precio por galón de $850.
Diez operarios, a quien se les paga un salario de $800.000 con un
factor prestacional del 51,842%.
El mantenimiento del equipo pasteurizador lo realiza una empresa
subcontratada que cobra $450 por galón pasteurizado.
La energía consumida en el proceso es de $300 por galón de leche
cruda procesado.
El costo de la supervisión es de $2.000.000 mensuales, incluidas las
prestaciones de ley.
En el proceso de empaque se han consumido los siguientes recursos
durante el mes:
Cinco millones de pesos de material de empaque.
Seis millones de pesos de costos de la mano de obra directa fija
utilizada, incluidas las prestaciones de ley.
Tres millones de pesos de costos indirectos de fabricación.
El precio de venta de un galón de leche pasteurizada es de $7.500. La
empresa está en capacidad de vender toda la producción. Las comisiones de
los vendedores son el 5% del precio de venta. El transporte de la leche
pasteurizada para entregar el producto en los diversos canales de distribución
es de $150 por galón, pagados a una empresa especializada en el transporte
de frío. Los gastos administrativos son fijos y suman cuatro millones de pesos
mensuales.
Preguntas:
1. Calcular los costos de producción por galón por cada proceso.
2. Calcular los costos de producción de un galón de leche pasteurizada
empacada, lista para ser comercializada.
3. Elaborar el estado del costo y el estado de resultados de la compañía
por costeo variable y por costeo absorbente.
4. Realizar un análisis de sensibilidad para las variables siguientes:
Precio por galón de leche cruda: $7.000; $8.000; $8.500.
Porcentaje de desperdicio de leche cruda: 3%; 4%; 5%; 6%.
Valor del transporte: $160; $170; $180.
Comisión de ventas: 3%; 4%; 5%; 7%.
5. A partir de las cifras presentadas en el punto anterior, analizar un
escenario optimista y un escenario pesimista para la compañía.
Ejercicio número 3
Analizar la factibilidad de un modelo de operación y distribución de
producto terminado
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Capacidad.
Costos y gastos fijos.
Costos y gastos variables.
Margen de contribución unitario.
Punto de cierre.
Punto de equilibrio operación.
Una cementera tiene una unidad de negocios dedicada a la distribución de
concreto. Para ello utiliza cuatro categorías diferentes de vehículos mixer.
En total son seis vehículos: dos tipo A, dos tipo B, uno tipo C y uno tipo D.
Los precios de venta por tonelada entregada dependen del tipo de vehículo
empleado, puesto que cada mixer transporta concreto de diversas
características de acuerdo con los requerimientos de cada cliente. Los precios
de venta por tonelada son $210.000, $220.000, $300.000 y $410.000
respectivamente.
Los costos y gastos variables por tonelada son de $110.000, $130.000,
$160.000 y $220.000 para cada mixer. El porcentaje de participación del total
de toneladas transportadas es del 30% para las tipo A, tipo B y tipo C y de un
10% para las tipo D.
La capacidad de toneladas al mes que puede transportar cada mixer
depende del número de viajes diarios que pueden realizar, del número de días
de operación al mes y de la capacidad de almacenamiento por cada viaje.
El departamento de operaciones estima que todas las mixer pueden realizar
en promedio dos viajes diarios, que se trabajan 25 días al mes y que la
capacidad de almacenamiento por viaje es de 20 toneladas para todas las
mixer, excepto para la tipo A, la cual posee una capacidad de 30 toneladas.
La estructura de costos y gastos fijos mensuales de la compañía es de
$250.000.000 más los costos fijos, también mensuales, asociados a cada
mixer. Los vehículos tipo A tienen unos costos fijos de $50.000.000 por
vehículo, los tipo B y C de $40.000.000 y los tipo D de $30.000.000.
Preguntas:
1. Determinar el número mínimo de toneladas que deben ser
movilizadas por tipo de vehículo para que se justifique su operación.
2. Calcular y analizar el porcentaje de utilización mínimo de cada
vehículo para que se justifique su operación.
3. Calcular y analizar el porcentaje de utilización de toda la flota y de
cada vehículo a partir del cual se comienzan a generar utilidades
operativas.
4. Con la estructura actual de precios y de costos y gastos, el
comportamiento esperado de la demanda y la capacidad de los
vehículos, analizar la factibilidad de que este modelo de operación
genere utilidades operativas.
Ejercicio número 4
Analizar la factibilidad de un modelo de operación de una empresa de
servicios
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Capacidad.
Coeficiente de contribución unitario.
Costos y gastos fijos.
Costos y gastos variables.
Margen de contribución unitario.
Punto de cierre.
Punto de equilibrio operación.
Una aerolínea tiene en su plan estratégico analizar la pertinencia de abrir
nuevas rutas de viaje. Para ello se encuentra ante un gran reto: conocer el
nivel de ocupación de sus aviones para alcanzar el punto de equilibrio en sus
operaciones.
La gerencia estima unos costos fijos mensuales de $300.000.000 y unos
gastos fijos por valor de $200.000.000 para una de las nuevas rutas
potenciales. Se presupuesta una frecuencia diaria de dos vuelos para el nuevo
destino establecido y, debido a la disponibilidad de la tripulación de la
compañía y al área de mantenimiento, se estima que operará durante 20 de los
30 días que tiene el mes.
Esta aerolínea ofrece cuatro categorías de tiquetes en el mercado, cuyo
precio depende de la anterioridad en el número de días a la fecha de la salida
del vuelo, del tipo de silla y de las fechas seleccionadas. Para la categoría más
económica (Súper Ahorro) se estima un precio por tiquete de $200.000, para
la Intermedia $250.000, para la Lux $320.000 y para la Súper Lux $400.000.
Los costos y gastos variables en los que incurriría la aerolínea dependen
principalmente de la alimentación y de las bebidas suministradas en el vuelo,
de las comisiones pagadas a sus intermediarios y de la cantidad de espacio
disponible para equipaje. Para la categoría Súper Ahorro este valor alcanzaría
$100.000 por tiquete, para la intermedia $120.000, para la Lux $150.000 y
para la Súper Lux $200.000.
El departamento de mercadeo estima que por cada 100 tiquetes que se
vendan en el mercado, 40 de ellos serán de la tarifa más económica, 30 de la
Intermedia, 20 de la Lux y 10 de la más costosa.
El tipo de avión empleado en esta ruta tendría una capacidad de 140
pasajeros, distribuidos así: 60 Súper Ahorro, 40 Intermedia, 20 Lux y 20
Súper Lux.
Preguntas:
1. Analizar los márgenes de contribución unitarios y el coeficiente de
contribución de cada tipo de tiquete.
2. Analizar la factibilidad de que este modelo de operación genere
utilidades operativas con la estructura actual de precios y de costos y
gastos, el comportamiento esperado de la demanda y la capacidad del
avión.
3. En caso en que la compañía realice un vuelo diario adicional se
requerirían más auxiliares de vuelo, más tripulación y el pago a las
entidades gubernamentales respectivas, los cuales le costarían
$180.000.000 mensuales adicionales. Analizar la pertinencia de
incrementar la frecuencia en un vuelo diario.
4. Se podría aumentar la disponibilidad del avión a 23 días si se
incrementara la tripulación y el personal de mantenimiento por valor
de $200.000.000 mensuales adicionales. Analizar la pertinencia de
aumentar el número de días volados al mes.
5. Determinar si es conveniente incrementar un vuelo adicional y volar
durante los 23 días del mes.
6. Para la pregunta anterior analizar el impacto que tendría una
disminución en el número de vuelos diarios posibles y el número de
días volados al mes como consecuencia de una severa temporada
invernal. Estas cifras oscilarían en un promedio entre 2,2 y 2,5 vuelos
al día y entre 21,3 y 21,8 vuelos al mes.
Ejercicio número 5
Analizar la estructura de costos y gastos de una empresa
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos de mano de obra directa.
Costos de materiales directos.
Costos indirectos de fabricación.
Costos de producción unitarios.
Costos fijos.
Costos indirectos de fabricación.
Costos variables.
Factor prestacional.
Gastos fijos de operación.
Gastos variables de operación.
Margen de contribución unitario.
Coeficiente de contribución unitario.
Utilidad operativa.
Un fabricante de azúcar industrial utiliza los procesos de mezcla y
empaque para su producción. La comisión de ventas constituye el 2,5% del
precio de venta, el cual es un 90% superior al costo de producción unitario.
El salario básico de cada uno de los dos vendedores es de $1.200.000 más
las prestaciones sociales y el salario básico del gerente de ventas es de
$4.500.000 mensuales.
Para entregar una unidad al cliente final se incurre en gastos de transporte
de $3.500 y, dadas las excelentes condiciones de posicionamiento de la
empresa, se vende toda la producción que está en capacidad de realizar en el
turno actual.
La depreciación del edificio administrativo es $1.500.000 mensuales.
El proceso de mezcla es realizado por dos operarios, quienes trabajan en el
turno de 10 pm a 6 am y se les paga el salario mínimo con todas las
prestaciones de ley. Cada empleado trabaja 18 horas extras nocturnas durante
el mes. En promedio, cada mes cuenta con 23 días laborables y 7 días de
descanso remunerado.
Además, se tiene otro operario a quien se le paga a destajo a un valor de
$11.000 por unidad fabricada más sus prestaciones sociales. El tiempo
empleado por los tres operarios para la fabricación de una unidad es de 2,3
horas en promedio y se les paga una dotación al año de $300.000 a cada uno.
En la elaboración de una unidad se emplean los tres operarios al mismo
tiempo.
El salario básico del personal de calidad del proceso de mezcla es
$1.000.000 mensuales.
La capacidad normal de la empresa está determinada por la mano de obra y
por la depreciación total de los equipos, los cuales tienen un valor de
adquisición de $40.000.000 (la depreciación se realiza utilizando el método
de la línea recta con una vida útil de ocho años). El costo de la energía
consumida por el equipo de mezcla por unidad es de $1.500, mientras que el
mantenimiento por unidad fabricada es de $4.000.
Los materiales utilizados tienen un nivel de desperdicio del 10% y se
consumen 45 kilogramos por unidad cuando se le compra a un proveedor en
Bogotá, a un valor de $700 por kilo. En caso de comprarle a un proveedor en
Cali se consumen 44 kilogramos por unidad, a un precio de $850 por kilo,
con un nivel de desperdicio del 12%.
Para el proceso de empaque se requiere de un operario, a quien se le paga
un salario mínimo con todas las prestaciones de ley. Los costos primos
alcanzan un valor de $4.000.000 mientras que los costos de conversión son
de $3.300.000 en el período.
Preguntas:
1. ¿A cuál de los dos proveedores se le deben comprar los materiales?
Sustente con los cálculos respectivos.
2. Identificar cuáles son los costos fijos, los gastos fijos, los costos
variables y los gastos variables.
3. Identificar y calcular los costos de producción y los gastos de
operación.
4. ¿Cuál es el costo de producción unitario?
5. Presentar y analizar el estado del costo del producto manufacturado y
vendido.
6. Elaborar el estado de resultados de la compañía por costeo absorbente
y por costeo variable y analizar los resultados obtenidos.
7. ¿Considera pertinente la política de precios establecida por la
compañía?
8. Analizar el efecto sobre las utilidades operativas del negocio de un
cambio en el nivel de desperdicio de las materias primas y en el
precio al que sean compradas al proveedor seleccionado, de acuerdo
con los valores ofrecidos a continuación, y determine la zona en la
que se obtiene una mayor utilidad operativa con respecto a la
situación inicial:
a. Nivel de desperdicio: 10%; 20%; 30%.
b. Precio de compra: $500; $600; $700; $800.
9. ¿Valdría la pena invertir $6.000.000 en un equipo que reduciría los
tiempos por unidad entre un 20% y un 30% y tendría una vida útil de
siete años, con lo cual se podrían aumentar los niveles de producción
de la empresa y vender estas unidades adicionales a un precio inferior
en un 18% de la política establecida?
10. ¿Cuál sería el mínimo precio de venta al que se podrían vender estas
unidades adicionales con el fin de que se justifique invertir en el
equipo?
Ejercicio número 6
Definir políticas de precios de venta de acuerdo con niveles de servicio
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos fijos.
Costos variables.
Estado de resultados por costeo variable.
Margen de contribución unitario.
Punto de equilibrio.
Utilidad operación.
Una cadena se dedica a la venta de pizzas a domicilio. El comportamiento
de sus ventas depende de los días de la semana, incrementándose
normalmente desde el día jueves hasta el domingo. Históricamente, el
número de pizzas vendidas por cada día de la semana ha sido:
Días Semana
Total
Lunes
60,00
Martes
40,00
Miércoles
50,00
Jueves
80,00
Viernes
120,00
Sábado
130,00
Domingo
150,00
Los tiempos de entrega dependen del volumen de pedidos atendidos y de la
disponibilidad de personal. La gerencia refuerza el personal los días viernes,
sábado y domingo, incurriendo en costos fijos adicionales de $300.000 para
viernes, $300.000 para sábados y $400.000 para los domingos.
La cadena tiene indicadores relacionados a su nivel de servicio, el cual se
determina con respecto a los tiempos de entrega de sus productos. El número
de pizzas entregadas entre 10 y 30 minutos ha sido:
Días Semana
10 a 30 minutos
Lunes
30,00
Martes
30,00
Miércoles
30,00
Jueves
30,00
Viernes
60,00
Sábado
60,00
Domingo
90,00
El resto de las pizzas se entregan en tiempos superiores a los treinta
minutos durante las cuatro semanas trabajadas durante el mes. En arriendo,
energía y administración, la empresa incurre semanalmente en $4.000.000,
$1.000.000 y $1.500.000, respectivamente.
El precio de venta de una pizza es de $30.000. Para su elaboración se
consumen algunos ingredientes por valor de $5.000 por unidad, mano de obra
variable de $1.000 por unidad, otras cifras variables de $3.000 y un domicilio
por valor de $500 por pizza.
El área de mercadeo desea analizar la posibilidad de ofrecer un descuento
del 10% en el precio de venta de cada pizza en aquellos casos en que el
tiempo de entrega supere los 30 minutos. Con esta política de precios estima
que se puede obtener un incremento en los volúmenes de venta de cada uno
de los días de la semana, así:
Días Semana
Incremento ventas
Lunes
5%
Martes
5%
Miércoles
6%
Jueves
5%
Viernes
10%
Sábado
10%
Domingo
20%
El área de operaciones estima que el número de pizzas que se podrá
entregar entre diez y treinta minutos será el mismo.
Preguntas:
1. Analizar la pertinencia de la propuesta de política de precios definida
por el área de mercadeo.
2. ¿Valdría la pena reforzar el personal de lunes a jueves, aumentando
en diez el número de pizzas diarias entregadas entre diez y treinta
minutos por cada $100.000 invertidos?
3. Proponga una tabla de precios que permita mejorar la propuesta
inicial presentada por el departamento de mercadeo.
Capítulo 3
Costos logísticos
Objetivo del capítulo
Este
capítulo establece una clasificación de los costos logísticos,
describiendo y analizando los recursos consumidos a lo largo de los procesos
que tienen lugar en una cadena de suministro. Además, propone ejercicios
que simulan la toma de decisiones logísticas en diversas situaciones de la
vida empresarial. Estos a su vez permiten al lector analizar el impacto de su
gestión en el desempeño de una compañía y de los diferentes eslabones que
componen una red logística.
Al finalizar este capítulo, el lector estará en capacidad de identificar cada
una de las categorías de los costos logísticos y medir el consumo de recursos
efectuado a lo largo de los diferentes eslabones que componen una cadena de
suministro, teniendo presente el papel que desempeñan los costos logísticos
en el éxito y sostenibilidad de las organizaciones.
Introducción
El desarrollo de las industrias y la necesidad actual de conquistar nuevos
mercados para lograr insertarse en escenarios mundiales ha implicado que la
gestión logística cobre gran importancia en los últimos años, hasta el punto
de convertirse en una fuente de competitividad y de valor para los clientes,
quienes cada vez son más exigentes en términos de calidad, precio,
características del producto, tiempo de entrega y confiabilidad en el
suministro.
Ante un escenario como el actual, la administración de los costos logísticos
se constituye en parte vital de la logística integral, pues a partir de ellos es
posible evaluar la eficiencia en el uso de los recursos que se invierten en las
actividades relacionadas con la cadena de suministro. Aunque conviene
aclarar que la gestión de dichos costos no es algo nuevo, sí cabe resaltar que
su impacto y administración han adquirido recientemente mayor importancia,
dada la creciente complejidad en las estructuras productivas y el hecho de que
las cadenas de suministro son cada vez más dinámicas y cambiantes.
Si bien los estados financieros tradicionales permiten evaluar el desempeño
financiero de una organización, estos no logran mostrar con detalle el
consumo de recursos a lo largo de todas las actividades y procesos que
componen la cadena de suministro; algo que sí se logra a través del análisis
de los costos logísticos. Mediante este análisis se identifican en mayor o
menor grado de profundidad las erogaciones realizadas durante el
aprovisionamiento, la administración del inventario, el transporte y la
distribución, así como todo lo referente a la administración logística, lo cual
permite a las personas encargadas de los procesos logísticos de las
organizaciones tomar decisiones respaldadas por cifras que revelan de forma
más clara la realidad de la cadena de suministro. Tal y como lo afirma Mora
García (2008, pág. 195), “el desarrollo y optimización de la cadena de
abastecimiento está influenciada decisivamente por los costos logísticos. La
adecuada gestión de los mismos y las acciones tendientes a disminuirlos
deben ser para los gerentes y directores de logística una de sus prioridades en
su gestión”.
En el Capítulo 1 del libro se abordaron las generalidades de la logística,
mientras que en el Capítulo 2 se realizó una explicación de la estructura de
costos y gastos existente a lo largo de una cadena de suministro. Esto
permitió al lector tener bases suficientes para comprender el presente
capítulo, orientado, como ya se dijo, al análisis de los costos logísticos.
Si se observa el flujo de una cadena de suministro es posible encontrar las
etapas y actividades generadoras de los costos logísticos de producir o
comercializar un determinado producto. A continuación se presenta una
clasificación y explicación más detallada de dichos costos.
Ilustración 7. Costos logísticos
Fuente. Elaboración de los autores
Costos de aprovisionamiento
Los costos de aprovisionamiento representan el primer egreso de la cadena de
suministro, constituido por todos los costos en que incurre una compañía en
las actividades de aprovisionamiento de las materias primas o insumos
necesarios para la elaboración o fabricación de los productos o servicios. En
esta categoría se incluyen todos los costos asociados a las personas,
infraestructura y demás recursos necesarios para efectuar las compras de
materias primas, así como para trasladarlas desde una fuente de suministro
hacia las diversas fuentes de procesamiento.
El constante cambio en los patrones de consumo de los clientes, la
creciente competencia y los niveles de innovación requeridos en muchos
segmentos de mercado otorgan a los costos de aprovisionamiento un papel
destacado en la gestión de los costos logísticos. Una correcta gestión permite
a la empresa garantizar niveles apropiados de disponibilidad de producto
terminado. Así lo sostiene Ballou (2004, pág. 338) al afirmar que “los costos
asociados con la adquisición de bienes para el reaprovisionamiento del
inventario, a menudo son una fuerza económica importante que determina las
cantidades de reorden”. La compra excesiva de materia prima generará
congelación de recursos valiosos, mientras que una compra inferior a lo
demandado impide a la organización alcanzar sus metas de ventas y niveles
de servicio a lo largo de sus canales de distribución. Estos costos de
aprovisionamiento pueden desglosarse en dos grupos: costos de
administración del pedido y costos de recepción de este.
Ilustración 8. Costos de aprovisionamiento
Fuente. Elaboración de los autores
Costos de administración del pedido
Este costo del proceso de aprovisionamiento se compone de la suma de
egresos por concepto de las operaciones de compra de materias primas o
insumos en el caso de compañías manufactureras y por la compra de
productos terminados por parte de empresas comercializadoras. Algunos
costos asociados a la administración del pedido son:
Depreciación de activos: Este rubro comprende la depreciación de
los activos fijos involucrados en la administración del pedido. Toro
(2002, pág. 157) sostiene que “para hablar de depreciación, es
necesario referirnos a un grupo específico de activos conocidos con el
nombre de activos fijos porque la depreciación se les aplica
exclusivamente a ellos”. De este modo, es posible definir la
depreciación como un mecanismo mediante el cual se reconoce el
desgaste de un activo fijo como resultado de su uso, obsolescencia o
deterioro. En el caso de los costos de administración del pedido, se
trata más específicamente de la depreciación correspondiente a
activos tales como almacenes, bodegas y maquinaria requerida
durante la adquisición del inventario de materias primas, insumos o
productos terminados.
Personal: En esta categoría se encuentran los costos asociados a las
personas involucradas en la selección del proveedor y en la
elaboración y gestión del pedido. Un buen ejemplo es el personal
encargado de realizar el lanzamiento y seguimiento de los pedidos, así
como el análisis de las cotizaciones, propuestas o licitaciones de
compra o suministro.
Costos documentación: Deben considerarse en estos costos aquellas
erogaciones relacionadas con la papelería y generación de
documentos necesarios para la elaboración de un pedido. Los trámites
administrativos para el lanzamiento de una orden de compra también
hacen parte de los costos de documentación.
Costos del sistema de información: Este ítem está compuesto por
los egresos asociados a la compra y operación de los sistemas
utilizados para la generación y seguimiento del pedido. Los módulos
de compras y la elaboración de pedidos con los que cuentan los
sistemas de información de las empresas pertenecen a esta categoría.
Costos de pago de la factura: Estos costos se componen de los
controles efectuados a la factura de compra, así como de todos los
egresos plenamente asociados a la transacción.
Tramitología de importación: Cuando se trata de una importación,
es necesario tener en cuenta el costo de certificados sanitarios y de
origen de la mercancía, licencias de importación, cartas de porte,
certificados aduaneros y demás documentos adicionales exigidos por
las autoridades de cada país.
Es importante mencionar que algunos autores incluyen el costo de
adquisición de materias primas o productos terminados dentro de los costos
logísticos. Otros sin embargo deciden no hacerlo, pues consideran que el
costo de la compra es asociable al producto y no constituye un egreso propio
del flujo de recursos de la cadena de suministro.
Costos de recepción del pedido
Son los costos en que se incurre durante el proceso de recepción de
mercancía al interior de las instalaciones de la empresa. Estos egresos se
generan como resultado de actividades de revisión, verificación y ubicación
de la mercancía, tal y como se muestra a continuación:
Costos de verificación e inspección del pedido: La revisión de un
pedido involucra costos asociados al personal y a herramientas
necesarias para la validación de la información, incluyendo egresos
como papelería, computadores, dispositivos móviles, así como una
proporción del salario de las personas encargadas de la recepción del
pedido.
Costos de ubicación del pedido: El manejo o procesamiento de
materiales o artículos desde los puntos de recepción hasta las
posiciones de ubicación requiere de personal y recursos técnicos que
facilitan el transporte y desplazamiento de los pedidos. Entre estos
recursos se incluyen la depreciación de estibadores, bandas
transportadoras, montacargas y cualquier otro equipo que participe en
la ubicación del pedido.
Costos de muestreo estadístico: Durante la recepción del pedido es
normal que se lleve a cabo la revisión aleatoria de algunos de los
artículos recibidos. Dicho costo se encuentra compuesto
principalmente por una proporción del salario del personal de calidad,
así como por los costos correspondientes a pruebas, ensayos y
reprocesos efectuados.
Personal: Costos compuestos por los salarios y prestaciones sociales
de los empleados que participan en el proceso de recepción y
ubicación del pedido.
En síntesis, los costos de aprovisionamiento están compuestos por todos
los recursos que son consumidos a través de las actividades de administración
y recepción del pedido.
Costos de administración del inventario
La administración del inventario constituye uno de los aspectos más críticos
en la gestión de la cadena de suministro, pues representa en algunos sectores
económicos el rubro más importante del costo logístico total. Los inventarios,
definidos por Ballou (2004, pág. 326) como “acumulaciones de materias
primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y producto terminado
que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de
logística de una empresa”, requieren de políticas claras de manejo para lograr
que su gestión sea exitosa y aporten positivamente al desempeño de la cadena
en términos de rentabilidad, disponibilidad, protección contra la
incertidumbre de la demanda y mejoramiento del servicio al cliente.
A continuación se realiza una descripción y análisis más detallado de los
costos asociados a la administración del inventario. Estos se dividen en
cuatro categorías: costos de mantenimiento del inventario, costos de escasez
del inventario o faltantes, costos de preparación y expedición de pedidos y
manejo de devoluciones.
Ilustración 9. Costos de administración del inventario
Fuente. Elaboración de los autores
Costos de mantenimiento del inventario
Este costo de la administración del inventario constituye un egreso cuyo valor
se encuentra vinculado directamente a la cantidad de artículos almacenados
durante un período específico. Involucra el consumo de recursos tales como
espacio físico, equipos de manejo de materiales, sistemas de información,
personal, costos financieros, entre otros. Es importante destacar que el costo
de mantenimiento del inventario “consta de los costos explícitos e implícitos
asociados con el mantenimiento y la propiedad de los inventarios” (Mora
García, 2008, pág. 201).
Algunos de los recursos consumidos en el mantenimiento del inventario
son:
Valor del inventario: La magnitud de este concepto está dada por el
valor, en términos de costo, del inventario almacenado.
Espacio propio: Cuando el inventario almacenado involucra el uso
de espacio propio, debe considerarse tanto la depreciación de dicho
recurso como su costo de oportunidad dentro de los rubros asociados
al mantenimiento del inventario.
Arrendamiento: La compra de activos fijos dedicados al
almacenamiento tales como bodegas o terrenos implica grandes
inversiones y el congelamiento de recursos financieros
potencialmente productivos. Esto lleva a muchas organizaciones a
arrendar el espacio destinado a mantener el inventario.
Mantenimiento de infraestructura: Los costos correspondientes a
los mantenimientos, reparaciones y mejoras efectuadas a las
instalaciones dedicadas al almacenaje y manipulación de la carga
deben tenerse en cuenta en este rubro.
Equipos: Comprenden los costos operativos y las depreciaciones de
los equipos y maquinaria utilizados para el manejo y manipulación de
la carga en los centros de almacenaje y distribución. Dentro de estos
costos deben considerarse algunos recursos tales como estanterías,
mallas, muelles, puertas, cubiertas, carretillas elevadoras y de
preparación de pedidos, estibadoras, bandas transportadoras,
máquinas de embalar y etiquetadoras, así como cualquier otro equipo
que contribuya directamente al mejoramiento de la manipulación y
manutención de inventarios.
Personal: Hacen parte de estos costos los salarios y prestaciones
sociales de los empleados dedicados al manejo y custodia de los
inventarios de materias primas o productos terminados a lo largo de la
cadena de suministro.
Costos de mantenimiento de los equipos: Los equipos utilizados
para la manipulación del inventario requieren de un mantenimiento
apropiado para garantizar su correcto funcionamiento. En esta
categoría cuentan las erogaciones relacionadas con el costo de los
servicios de mantenimiento efectuados a los equipos dedicados al
manejo de carga tales como estibadoras, bandas transportadoras,
montacargas, entre otros.
Seguros: Estos costos están determinados por el valor de las pólizas
de seguros pagadas por la mercancía almacenada. Estos seguros
buscan minimizar el impacto de los riesgos por deterioro, robos y
pérdidas que en algunas ocasiones afectan los inventarios. Es
frecuente que el valor de las pólizas de seguros se calcule como un
porcentaje del valor del inventario promedio de los productos
almacenados.
Obsolescencia: Algunos productos o materias primas presentan
riesgo de obsolescencia dada su naturaleza. Esto implica considerar
los costos correspondientes a las pérdidas por vencimiento o vigencia
de los bienes. En sectores económicos con altos niveles de innovación
como la moda y la tecnología, los que atienden necesidades
estacionales tales como útiles escolares y adornos navideños y en
organizaciones cuyos procesos de producción involucran alimentos o
sustancias con posibilidad de obsolescencia debe prestarse gran
atención a este costo, ya que una inadecuada política de gestión de
compras puede acarrear cuantiosas pérdidas por este concepto.
Deterioros: Los deterioros o daños sufridos por materias primas o
productos terminados debido a la manipulación del inventario deben
ser considerados dentro de los costos de mantenimiento. Es frecuente
que las compañías tengan una estricta medición del porcentaje de
productos deteriorados con respecto al tamaño del inventario
promedio almacenado.
Robos y pérdidas: Hacen parte de estos costos los hurtos y pérdidas
de materias primas o productos terminados en los diversos puntos de
la red logística. Ballou (2004, pág. 339) afirma que “durante el
mantenimiento de los inventarios, cierta parte de las existencias
podrán contaminarse, dañarse, deteriorarse, o ser robadas, o de otra
manera podrán estar inservibles o no disponibles para la venta. Los
costos relacionados con dichas existencias pueden estimarse como
pérdida del valor directo del valor del producto, como el costo de
trabajar de nuevo el producto, o como el costo de suministrarlo desde
una ubicación secundaria”.
Depreciación de otros activos logísticos: La depreciación de otros
activos logísticos utilizados para el manejo y manipulación de la
carga en los centros de almacenaje y distribución, tales como equipos
de refrigeración, paletas, estibas o contenedores, hace parte de los
costos de mantenimiento del inventario.
Costos del sistema de información: Este egreso involucra la
amortización y los costos de operación de los sistemas utilizados para
el mantenimiento del inventario. Los WMS (Warehouse Management
System) utilizados para administrar los niveles de existencias,
seleccionar los pedidos, asignar rutas y cargas de trabajo a los
operadores y estimar la disponibilidad del producto (Ballou, 2004),
así como los módulos encargados de esta función en los Sistemas de
Planificación de Recursos Empresariales o ERP (Enterprise Resource
Planning), pertenecen a esta categoría.
Costo financiero: Tal y como se mencionó anteriormente, los
inventarios permiten mejorar el desempeño de la cadena de suministro
en términos de disponibilidad, protección contra la incertidumbre de
la demanda, mejoramiento del servicio al cliente, entre otros. Sin
embargo, estos implican el congelamiento de recursos valiosos para la
organización, absorbiendo capital que podría estar disponible para
otro propósito. Así, el costo financiero o costo de capital inmovilizado
constituye uno de los temas de análisis más relevantes en la
administración del inventario. El costo de capital “es el costo que a la
empresa le implica poseer activos y se calcula como el costo
promedio ponderado de las diferentes fuentes que ésta utiliza para
financiarlos” (García Serna, 2009, pág. 38). El costo exacto de capital
para los propósitos de inventario es fuente de debate entre diferentes
autores. Muchas empresas utilizan su costo promedio de capital, el
cual se expresa generalmente como un porcentaje de la inversión.
Costos de escasez del inventario o faltantes
La ausencia de inventario impide en ocasiones satisfacer una demanda
determinada. Esta situación obliga a las compañías a incurrir en unos costos
adicionales a lo largo de los canales de la red logística e impacta
negativamente en los niveles de servicio, llegando incluso a poner en riesgo
no solo una venta, sino también la fidelidad de un cliente a la marca. Para
Ballou (2004, pág. 339) “se incurre en costos por falta de existencias cuando
se coloca un pedido pero éste no puede surtirse desde el inventario al cual
está normalmente asignado”. Estos egresos, muchos de difícil medición, se
encuentran ligados a los costos de oportunidad por retardar la venta, los
procedimientos anormales en que es necesario incurrir para entregar a tiempo
y los paros de línea, así como a los costos asociados a la pérdida de una venta
o de un cliente. A continuación se procede a realizar una descripción de cada
uno de estos conceptos:
Costos de pérdida de la venta: Tal y como se explicó en el Capítulo
2, los costos de la pérdida de una venta constituyen costos de
oportunidad.
Para su cálculo debe tenerse presente la situación que ocurre ante la
ruptura o escasez del inventario, ya que su magnitud depende de la
decisión tomada por el cliente. Cuando el consumidor demanda un
producto al proveedor pero no lo encuentra disponible y opta por
comprar un producto sustituto al mismo proveedor, el costo de
oportunidad del agotado puede estimarse como la diferencia entre las
utilidades entre ambos productos. Otro escenario se presenta cuando
un consumidor demanda el producto al proveedor, no lo encuentra
disponible y se lo compra a la competencia. En este caso el costo de
oportunidad del agotado puede calcularse como la pérdida de la
ganancia en la venta del producto. Es importante tener presente
también el impacto negativo que estas situaciones puedan ocasionar
en las ventas futuras así como en la imagen y reputación de la
organización, las cuales son de difícil estimación.
Pérdida del cliente: Cuando se pierde de manera definitiva un cliente
como consecuencia de la ausencia frecuente o permanente de
inventario, el costo de oportunidad del agotado podrá estimarse no
solamente como la pérdida de la ganancia en la venta del producto,
sino también como el costo generado por conseguir un cliente con
unas características y volúmenes de compra similares al consumidor
inicial o como la pérdida de la ganancia promedio permanente que
generaba. Es importante aclarar que ante esta situación no solo debe
tenerse presente la pérdida del beneficio económico de esa compra,
sino todos los beneficios futuros derivados del vínculo comercial con
ese comprador.
Costos por retardar la venta: Aplazar una venta podría postergar el
recaudo de los recursos, lo cual impacta de forma directa en el flujo
de caja de una organización durante un período determinado. Así, los
costos asociados al retraso de una venta corresponden al costo de
oportunidad de los recursos no recolectados durante ese lapso
particular.
Costos de procedimientos anormales: En aquellas situaciones en las
que un cliente está dispuesto a esperar que su pedido sea surtido,
deben tenerse en cuenta todos aquellos sobrecostos administrativos,
de personal, de ventas y de transporte que surjan como resultado de
no suministrar el producto a través de las etapas y condiciones
normales propias del canal de distribución. Tal y como lo afirma
Mora García (2008, pág. 201), “cuando se permiten los pedidos
retroactivos, los costos relevantes de agotamiento son los costos
administrativos y de oficina asociados con esta actividad y que
incluyen el costo de esfuerzos especiales en estas áreas, tiempo extra,
manejo especial y seguimiento”.
Costo de paro de línea: Los costos asociados a la pérdida de tiempo
activo de maquinaria y a mano de obra ante la ausencia de inventario
(especialmente de materia prima) deben tenerse en cuenta en la
medición del desempeño y uso de recursos de una cadena de
suministro. Estos costos, igual que los previamente descritos
(procedimientos anormales), pueden medirse de forma mucho más
simple dado que no involucran cálculos ni mediciones financieras ni
de recursos no tangibles.
Costos de preparación y expedición de pedidos de los clientes
Son todos los costos en que se incurre durante las actividades de preparación,
manipulación, despacho y control de los pedidos efectuados por los clientes.
Dentro de estos egresos se incluyen los correspondientes a tareas tales como:
paletización, embalaje, documentación y trámites del pedido, identificación y
marcación de etiquetas, formación de ofertas y promociones, labores de
expedición y reexpedición, picking y packing, deterioros y pérdidas, trámites
de exportación y salarios, así como los costos de los sistemas de información
utilizados. A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de
ellos:
Paletización: Costos asociados a la disposición de productos o
materias primas sobre dispositivos de madera, plástico u otros
materiales (paletas o estibas) con el propósito de facilitar el
movimiento y levantamiento de carga usando normalmente
herramientas de manipulación.
Embalaje: Hacen parte de los costos de embalaje aquellos egresos
relacionados con los materiales, mano de obra y equipos utilizados
para la protección de la mercancía. Es importante tener en cuenta que
el embalaje permite también facilitar el almacenamiento, manejo,
transporte y uso del producto, razón por la cual se convierte en un
aspecto crítico de análisis dentro de la planeación de la cadena de
suministro, pues las condiciones de almacenamiento, manipulación,
transporte y distribución de la mercancía dependen en gran medida de
las características alcanzadas mediante el embalaje de los productos.
Estos costos son significativos en muchas cadenas de suministro. Sin
embargo, es gracias a las condiciones de forma, volumen, densidad y
peso alcanzadas mediante el embalaje que se logra mejorar las
características del flujo a lo largo de los canales de suministro y
distribución. En sectores fabricantes de productos altamente delicados
(dispositivos electrónicos, electrodomésticos), empresas productoras
de bienes con marcada irregularidad (muebles, piezas automotrices) o
aquellas cuyos empaques requieren mejoras de densidad (paquetes de
golosinas), los embalajes juegan un papel importante para alcanzar el
éxito de la cadena de suministro.
Documentación y trámites del pedido: Deben considerarse en estos
costos aquellas erogaciones relacionadas con la papelería y con la
generación de documentos necesarios en un pedido, así como los
egresos correspondientes a los trámites administrativos para su
preparación y expedición.
Identificación, marcación y colocación de etiquetas: Hacen parte
de estos costos los egresos correspondientes a los materiales (pinturas,
rótulos, placas, marquillas, tags), equipos y mano de obra involucrada
en esta actividad.
Formación de ofertas y promociones: Los costos correspondientes a
la formación de unidades de empaque para ofertas y promociones
constituyen un egreso por considerar dentro de la gestión de una
cadena de suministro. En esta categoría deben tenerse en cuenta los
rubros asociados a los materiales, equipos y mano de obra responsable
de dicha tarea.
Expedición y rexpedición: Costos asociados al traslado a zonas de
despacho o al almacenamiento dentro de los centros de almacenaje o
distribución a lo largo de la red logística de la compañía.
Picking y packing: Costos correspondientes a la preparación del
pedido, los cuales involucran la recolección, la agrupación y el
desplazamiento necesarios para formar una orden. Dentro de las
actividades de picking y packing deben considerarse, además de la
búsqueda y recolección, las tareas asociadas a la ubicación del
producto en la zona de preparación. Normalmente se trata de un
proceso intensivo en mano de obra; por tal razón sus costos están
asociados al personal involucrado en la realización de tal actividad y a
la tecnología empleada.
Deterioros y pérdidas por manipulación: Durante la preparación y
expedición de los pedidos a los clientes pueden generarse deterioros y
pérdidas como resultado de su manipulación. Dichos egresos deben
ser contabilizados dentro de la gestión de la cadena de suministro,
especialmente en lo correspondiente a la administración del
inventario. Tal y como lo afirman Bowersox, Closs y Cooper (2007,
pág. 232), “la protección en un almacén implica evitar robos y
deterioro de la mercancía, y cualquier forma de alteración operativa.
Cada forma de seguridad requiere la atención de la administración”.
Trámites de exportación: Cuando se trata de una exportación, debe
tenerse en cuenta el costo de certificados, licencias, aduanas y demás
documentos adicionales exigidos por las autoridades de cada país.
Salarios: Costos correspondientes a los salarios y prestaciones
sociales de las personas vinculadas (total o parcialmente) a la
preparación y expedición de los pedidos a los clientes.
Sistemas de información: Egresos asociados a la amortización y
operación de los sistemas utilizados para la preparación y expedición
del pedido. Los OMS (Order Management System), utilizados para
medir la disponibilidad de existencias, realizar tareas de
comprobación de crédito, facturar, asignar productos para los clientes
y analizar los niveles de cumplimiento (Ballou, 2004), así como los
módulos encargados de esta función en los Sistemas de Planificación
de Recursos Empresariales o ERP (Enterprise Resource Planning),
pertenecen a esta categoría.
Manejo de devoluciones
En ocasiones se limita el alcance de la logística a la entrega de un producto a
un cliente. Sin embargo, en muchos sectores económicos es importante
pensar en un canal inverso, que debe considerarse dentro de la planeación y
gestión de la cadena de suministro. Es allí en donde aparece la logística
inversa. Bowersox, Closs y Cooper (2007, pág. 216) afirman que “la
administración de la devoluciones está diseñada para facilitar el flujo inverso
del producto que no se vendió o para atender las recuperaciones”. El manejo
de devoluciones antepone un gran reto en la administración de la red
logística, pues normalmente el flujo del producto no presenta las condiciones
de orden y control alcanzadas en las actividades de distribución. El uso y
transporte de paquetes individuales, formas no uniformes, condiciones de
deterioro en el empaque y rutas de recolección poco planeadas contrastan
claramente con las estibas perfectamente apiladas y con los esquemas de
distribución minuciosamente establecidos de la logística de salida. Para llevar
a cabo las actividades de recepción, verificación e inspección, reprocesos y
organización se requiere el uso de algunos recursos:
Recepción: Los productos devueltos requieren normalmente de mano
de obra intensiva. Por tanto, estos costos deben incluir los salarios y
prestaciones sociales de las personas dedicadas a la recepción de
devoluciones. Igualmente, deben considerarse los costos de papelería
y tramitología necesarios.
Verificación e inspección: Costos de los recursos utilizados para
realizar la verificación e inspección de los productos devueltos. Entre
estos se encuentran los egresos correspondientes a la mano de obra
empleada en dicha labor, tales como mecánicos, personal de
garantías, servicio posventa o verificadores de calidad, así como la
depreciación y los costos operativos de los equipos utilizados.
Reproceso y organización: En este rubro se consideran las
erogaciones relacionadas con el reempaque, manipulación y
reordenamiento de los productos. Estos costos se generan
principalmente por el consumo de materiales tales como cajas, estibas
y unidades de empaque, así como por el manejo en el que se incurre
durante la manipulación de las unidades devueltas.
En síntesis, los costos de administración del inventario están compuestos
por todos los recursos que son consumidos a través de las erogaciones
relacionadas con los costos de mantenimiento del inventario, los costos de
escasez del inventario o faltantes (agotados), los costos de preparación y
expedición de pedidos y los costos de manejo de devoluciones (logística
inversa).
Costos de transporte y distribución
Los costos de transporte y distribución, junto con los correspondientes a la
administración del inventario, constituyen generalmente el componente más
relevante de los costos logísticos totales de una organización. El transporte,
definido como “el movimiento del producto de un lugar a otro en su recorrido
desde el principio de la cadena de suministro hasta el cliente” (Chopra &
Meindl, 2008, pág. 385), se presenta a lo largo de toda la cadena, permitiendo
el desplazamiento de materias primas, productos en proceso y productos
terminados entre los diferentes eslabones que la componen.
Es importante tener en cuenta el papel que juega el transporte en la
internacionalización de los mercados, pues a medida que las cadenas de
suministro se hacen más globales, el transporte adquiere mayor importancia y
se convierte en un factor relevante del éxito de la cadena. Un sistema de
transporte ágil, accesible y confiable permite la entrega precisa de productos,
lo cual “reduce el inventario, el almacenamiento y el manejo de materiales”
(Bowersox, Closs, & Cooper, 2007, pág. 166). Además, debe tenerse presente
también que una mayor capacidad de respuesta del sistema de transporte
puede traducirse en una mayor posibilidad de centralización de inventarios.
A continuación se describen y analizan de modo más detallado los costos
asociados al transporte y la distribución. Estos se dividen en dos categorías:
medios propios, por una parte, o subcontratación, por la otra, teniendo
presente que “la mayoría de las empresas tienen el dilema de tener su propia
flota de transporte o contratarla, cualquiera de las dos opciones son onerosas
y su elección depende de las características de la mercancía a transportar y de
los sitios de entrega” (Mora García, 2008, pág. 205).
En caso de utilizar medios propios debe tenerse presente que uno de los
costos más representativos son los costos de oportunidad de los recursos
invertidos (activos logísticos) que no son requeridos en las alternativas de
subcontratación o tercerización de los servicios de transporte. Tal y como se
explicó en el capítulo anterior, estos costos se presentan en aquellas
situaciones en donde se comparan alternativas de operación logística
utilizando recursos propios o mediante el uso de subcontratación o terceros.
A continuación se ilustran y explican los elementos que componen los
costos asociados al transporte y la distribución para cada una de las
alternativas mencionadas previamente.
Ilustración 10. Costos de transporte y distribución
Fuente. Elaboración de los autores
Medios propios
La posesión de una flota de transporte propia requiere una gran inversión en
activos fijos, así como la generación de egresos por concepto de seguros,
personal, parqueaderos, impuestos, mantenimientos, certificados y
combustibles. Sin embargo, la capacidad de respuesta y el nivel de control
alcanzados permiten a una compañía que opte por esta decisión llevar a cabo
acciones en términos de distribución que no podrían ser efectuadas bajo el
uso de alternativas de tercerización.
El uso de medios propios para efectuar las actividades relacionadas al
transporte implica el consumo de recursos tales como:
Seguros del vehículo: Egresos correspondientes al pago de los
seguros de la flota de transporte. Si bien este rubro representa una
inversión en ocasiones significativa, resulta fundamental asegurar los
vehículos.
Seguros de la mercancía: El aseguramiento de la carga por desplazar
entre los diferentes eslabones de la cadena de suministro constituye
un costo que se debe tener muy en cuenta dentro de la gestión de la
red logística. Es importante precisar que en algunos países es
indispensable el pago del seguro de la mercancía, sin importar si se
utilizan recursos propios o si se subcontrata el servicio de transporte.
Personal: El uso de vehículos propios en la distribución implica la
contratación de personal. Por tal razón deben tenerse presentes en esta
categoría los costos correspondientes a los salarios y prestaciones
sociales de los empleados que participan en esta labor. Los
conductores, los ayudantes de viaje, los programadores de rutas y los
jefes de transporte o distribución, entre otros, constituyen algunos
ejemplos de esta categoría.
Parqueaderos: Costos asociados al pago de los espacios dedicados al
parqueo de los vehículos. Algunas empresas optan por el uso de
parqueaderos propios mientras que otras, dada la gran inversión
requerida en capital, recursos y espacio, deciden tercerizar esta labor.
Impuestos: El pago de impuestos sobre vehículos y otros tributos
propios de cada país o región deben tenerse presentes dentro de los
costos generados en el proceso de transporte y distribución.
Mantenimiento: Egresos correspondientes a las actividades de
mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de los vehículos de
la flota. Es importante tener en cuenta que algunas acciones de
mantenimiento constituyen costos fijos, pues son efectuadas de forma
periódica, mientras que otras presentan un comportamiento variable
ya que se realizan en función del uso o de la distancia recorrida.
Cargues y descargues: Costos correspondientes a las tareas de
cargue y descargue efectuadas a lo largo del canal físico de
distribución, especialmente al cambiarse de vehículo o de modo de
transporte. Estos egresos deben considerar también los tiempos de
espera, pues impactan los niveles de utilización de activos
fundamentales para la operación, agregando sobrecostos por tiempos
no productivos y por recursos ociosos.
Seguridad: Los egresos relacionados al pago de escoltas o de
servicios de monitoreo satelital hacen parte de los costos logísticos
propios de esta categoría. El uso de estos servicios requiere de una
inversión considerable, en especial los correspondientes a la gestión
satelital. No obstante, sus beneficios en términos de trazabilidad,
manejo y administración de la carga son notables.
Certificados y permisos: Egresos asociados al pago de certificados,
permisos y licencias necesarias para la operación de los vehículos de
la flota.
Combustible: El consumo de combustible representa un rubro que se
debe tener en cuenta dentro de la administración del transporte a
través de medios propios y su magnitud depende de forma directa de
las distancias recorridas, así como de la antigüedad de la flota. Se
espera que vehículos más nuevos tengan mayores niveles de
eficiencia en sus motores y, por tanto, menores niveles de consumo de
combustible.
Llantas, lubricantes y filtros: El consumo y desgaste de llantas,
lubricantes y filtros está asociado al nivel de actividad del vehículo;
por tanto, es posible afirmar que representan rubros variables dentro
del transporte. El grado de desgaste de los neumáticos se relaciona
también con la calidad de estos, mientras que el deterioro de
lubricantes y filtros está ligado al kilometraje recorrido o a las horas
de funcionamiento de los equipos.
Subcontratación
Tal y como se dijo anteriormente, la posesión de una flota de transporte
propia requiere una gran inversión en activos fijos, así como la generación de
egresos por concepto de seguros, personal, parqueaderos, impuestos,
mantenimientos, certificados y combustibles. Para Bowersox, Closs y Cooper
(2007, pág. 179), “la principal dificultad se presenta con el costo creciente de
remplazar el equipo, el mantenimiento, la seguridad, la escasez de
conductores, las regulaciones de horas de servicio de los conductores […] los
camiones requieren mucha mano de obra y hacen que los salarios altos sean
una preocupación importante”.
Ante esta situación muchas compañías optan por tercerizar sus servicios de
transporte, buscando alivianar la inversión en activos de este tipo y
entregando estas tareas a compañías dedicadas a la distribución. El pago de
fletes, seguros y escoltas, así como los egresos correspondientes a los cargues
y descargues constituyen algunos de los egresos asociados al transporte
subcontratado.
Fletes: Egresos correspondientes a las tarifas pagadas a las empresas
prestadoras del servicio de transporte o a proveedores de servicios
logísticos integrados, quienes realizan labores de transporte bajo
contrato para diferentes compañías. La negociación de las tarifas y
condiciones de operación constituye un aspecto fundamental en la
gestión del transporte mediante alternativas de tercerización, pues de
ello depende en gran medida la capacidad de respuesta en distribución
de la organización.
Seguros: Aunque el transporte de la mercancía se realice a través de
terceros, debe procederse a asegurar la carga que se va transportar
entre los diferentes eslabones de la red logística. Por tal razón, los
seguros de los bienes constituyen un costo que debe tenerse presente
en la administración de la cadena de suministro sin importar la opción
adoptada con respecto al transporte (medios propios o
subcontratación).
Escolta: Egresos asociados al monitoreo y vigilancia de la carga
durante los desplazamientos entre los diferentes puntos de la cadena
de suministro.
Cargues y descargues: Tal y como se dijo previamente, los costos
correspondientes a las tareas de cargue y descargue efectuadas a lo
largo del canal físico de distribución, especialmente al cambiarse de
vehículo o de modo de transporte, deben tenerse en cuenta en los
egresos asociados a la operación de la cadena de suministro. Además,
deben considerarse los tiempos ociosos de los recursos involucrados
en dicha operación.
No obstante este capítulo explica las dos opciones que se relacionan con el
transporte, cabe resaltar que en la práctica muchas empresas utilizan una
combinación de ambos esquemas, recurriendo a medios propios en unos
casos y subcontratando en otros. De este modo se busca alcanzar en alguna
medida los beneficios operacionales y económicos de las dos opciones.
En las últimas décadas han surgido otras alternativas para el transporte de
la mercancía. Una de ellas es el renting, opción en la cual una compañía toma
un vehículo en arrendamiento durante un tiempo establecido, adquiriendo
total autonomía y control sobre su utilización. El canon de arrendamiento se
establece teniendo en cuenta el tipo de vehículo, sus características de uso y
operación, su zona de ubicación, el plazo estipulado en el contrato y el
kilometraje por recorrer, entre otras.
En síntesis, los costos de transporte y distribución están compuestos por
todos los recursos que son consumidos a través de las actividades
relacionadas con el transporte, teniendo presente que estas pueden efectuarse
mediante el uso de recursos o medios propios, subcontratando o utilizando
una mezcla de ellas.
Costos de administración logística
Los flujos de información, materias primas y productos terminados a lo largo
de cadenas de suministro cada vez más complejas requieren de una
administración que permita alcanzar los niveles de sincronización,
disponibilidad, servicio y respuesta demandados.
Tal y como se dijo en el Capítulo 1, Chopra y Meindl (2008, pág. 5)
afirman que “el objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el
valor total generado”. Para ello se hace necesario contar con recursos
administrativos, tecnológicos y humanos que permitan materializar dicho
propósito. Garantizar la coordinación a lo largo de cada una de las etapas de
la cadena, alcanzando los niveles de servicio prometidos de forma rentable,
antepone un reto fundamental para la administración logística de cara a lograr
la generación de valor.
Los costos correspondientes a los sistemas de información, trámites,
documentación y personal involucrado en la administración constituyen
algunos de los egresos asociados a este proceso.
Ilustración 11. Costos de administración logística
Fuente. Elaboración de los autores
Sistemas de información: La información correspondiente a
variables como el comportamiento de la demanda, las cantidades por
producir, los pedidos pendientes, los niveles de servicio, los niveles
de inventario o los indicadores de rotación permite a los
administradores de la cadena de suministro tomar importantes
decisiones de gestión. Conocer de primera mano y en tiempo real lo
sucedido a lo largo de los diferentes eslabones que componen una red
logística se convierte en un arma competitiva que se materializa a
través de la velocidad de respuesta, la adaptabilidad a los cambios en
los patrones de consumo de los clientes, la disponibilidad y la
variedad. Tal es la importancia de la información en la administración
de la cadena de suministro que muchas compañías han optado por
desarrollar sistemas logísticos de información, que permiten no solo
relacionar diferentes áreas funcionales de la empresa, sino compartir
información entre diferentes socios o participantes de la cadena de
suministro.
En este sentido Ballou (2004, pág. 147) afirma que “gracias al
beneficio de suministrar información a tiempo y de manera
comprensible dentro de la empresa, así como los beneficios de
compartir información adecuada entre otros miembros del canal,
ahora son posibles operaciones logísticas más eficientes. Esto ha
llevado a las compañías a pensar en la información con propósitos
logísticos como un sistema logístico de información”. Los sistemas
logísticos de información LIS (Logistic Information System), además
de integrar áreas como mercadeo, ventas, logística, producción,
finanzas o compras, deben permitir el acceso a la información
correspondiente a los pedidos, el almacenamiento y el transporte. Por
tal razón deben considerarse entre los costos de administración
logística los egresos asociados a la amortización y operación de los
sistemas utilizados en la gestión de la cadena, teniendo presentes de
forma especial las inversiones realizadas en los sistemas de manejo de
pedidos OMS (Order Management System), los sistemas de manejo
de almacenes WMS (Warehouse Management System) y los
correspondientes a los sistemas de manejo de transporte TMS
(Transport Management System) (Ballou, 2004).
Tramitología y documentación: Deben considerarse dentro de estos
costos aquellas erogaciones relacionadas con la papelería y con la
generación de documentos y trámites administrativos en los que se
incurre durante la gestión de los diferentes eslabones de la red
logística.
Costos de personal: Costos correspondientes a los salarios y
prestaciones sociales del personal administrativo vinculado (total o
parcialmente) a la dirección de la cadena de suministro.
En síntesis, los costos de administración logística están compuestos por
todos los egresos asociados a los sistemas de información, tramitología y
personal empleados para gestionar y dirigir la cadena de suministro.
A continuación se presenta un ejercicio de aplicación que ilustra los
conceptos anteriormente planteados en este capítulo.
Ejercicio resuelto
Analizar la pertinencia de realizar la distribución de los productos de la
empresa con recursos propios o efectuarla a través de terceros
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos de oportunidad.
Costos fijos.
Costos variables.
Factor prestacional.
Tasa de oportunidad.
Vida útil.
Una compañía dedicada a la producción y distribución de productos de
consumo masivo a mercados internacionales requiere analizar la pertinencia
de invertir en la compra de vehículos para el transporte de su mercancía. Sin
embargo, un operador logístico de la región ofrece sus servicios por un valor
de $1.500.000 para cada viaje realizado al puerto de Buenaventura.
La compañía requiere vehículos con una capacidad de 10 toneladas. En el
mercado se encuentran diversas opciones, pero la más atractiva es la de los
camiones ensamblados en el país. El costo de adquisición de estos camiones
es de $80.000.000 por unidad. La vida útil estimada por el departamento
técnico, de acuerdo con la utilización demandada en cada ruta, es de cinco
años. La empresa tiene un factor prestacional del 60% y el salario del
conductor es de $1.200.000, según la categoría exigida para conducir este
tipo de vehículos. Es importante precisar que el número de días mensuales en
los que se reparte mercancía es 24 y la jornada de trabajo del personal es de
ocho horas diarias.
Para la entrega de la mercancía se requiere un auxiliar con un salario de
$900.000 mensuales. La tasa de oportunidad de los recursos que se invertirían
en la adquisición de este activo es del 1,2% mensual.
Para la operación del camión es necesario pagar anualmente un seguro por
valor de $750.000, un mantenimiento de $500.000, unos impuestos de
$400.000, un servicio de monitoreo satelital por valor de $450.000 y recursos
consumidos para la administración de la flota de vehículos de $2.000.000.
Los precios del combustible consumido por el vehículo son definidos por
el Gobierno nacional a un precio de $9.000 por galón. El rendimiento del
consumo de combustible del vehículo depende de la zona geográfica, su
mantenimiento y las condiciones de manejo. De acuerdo con estadísticas
históricas de la compañía se estima que este tipo de vehículos poseen un
rendimiento de 22 kilómetros por galón. Adicionalmente, la vida útil de cada
una de las cuatro llantas del vehículo es de 25.000 kilómetros. Se estima un
precio de compra por llanta de $350.000.
Actualmente la compañía tiene su planta productora en la ciudad de
Medellín, que se encuentra a 1.320 kilómetros del puerto de Buenaventura. El
tiempo de transporte depende del flujo vehicular y de las condiciones físicas
y de seguridad de las vías. Normalmente, el tiempo requerido es de 20 horas
por trayecto completo.
Durante el desplazamiento a los conductores y ayudantes se les paga una
alimentación y un alojamiento por viaje de $30.000 y $50.000
respectivamente.
La compañía tiene carga suficiente para que los vehículos trabajen
continuamente durante todos los días del mes, es decir, un vehículo, una vez
finaliza su recorrido, puede cargar nuevamente mercancía en la planta de la
ciudad de Medellín para su exportación a través del puerto de Buenaventura.
A continuación se presenta un cuadro resumen con las cifras antes
mencionadas:
Valor del Vehículo
Depreciación
Salario conductor
Factor prestacional
Auxiliar
Tasa oportunidad
80.000.000,00
$/unidad
5,00
años
1.200.000,00
$/mes
60%
900.000,00
1,20%
$/mes
mensual
Seguros
750.000,00
$/año
Mantenimiento
500.000,00
$/año
Impuestos vehículo
400.000,00
$/año
Monitoreo satelital
450.000,00
$/año
2.000.000,00
$/año
Administración
Precio por galón
9.000,00
$/galón
Rendimiento
22,00
km/galón
Días laborados
24,00
días/mes
Llantas
Valor llantas
Vida útil
Distancia Med-Bvtura
Nro horas diarias trabajadas
Tiempo por viaje
4,00
unidades
350.000,00
$/unidad
25.000,00
km
1.320,00
km/viaje
8,00
horas/día
20,00
horas/viaje
Alimentación
30.000,00
$/viaje
Alojamiento
50.000,00
$/viaje
1.500.000,00
$/viaje
Tarifa por viaje tercero
Preguntas:
Identificar las ventajas de cada opción operativamente (pregunta para
el lector).
Analizar los riesgos operativos de cada alternativa (pregunta para el
lector).
Evaluar los costos de ambas alternativas.
Calcular el número de viajes que se requieren con el fin de que sea
conveniente realizar la distribución a través de recursos propios.
¿Cuál sería la máxima tarifa por viaje que se podría negociar con el
tercero con el fin de que sea más conveniente subcontratar todos los
servicios?
¿Sería conveniente contratar un conductor y un auxiliar adicional con
el fin de aprovechar mejor la capacidad del vehículo?
¿Qué desventajas existirían si se contrata al conductor y al auxiliar
adicional? (pregunta para el lector).
A partir de los resultados obtenidos determinar cuál alternativa le
recomendaría al área operativa (pregunta para el lector).
Solución del problema:
Para la alternativa de recursos propios, en primer lugar, se deben calcular los
costos fijos mensuales y los costos variables por viaje, así:
COSTOS FIJOS
Depreciación
1.333.333,33
$/mes
Salario conductor
1.920.000,00
$/mes
Auxiliar
1.440.000,00
$/mes
960.000,00
$/mes
Seguros
62.500,00
$/mes
Mantenimiento
41.666,67
$/mes
Impuestos vehículo
33.333,33
$/mes
Monitoreo satelital
37.500,00
$/mes
166.666,67
$/mes
5.995.000,00
$/mes
540.000,00
$/viaje
Llantas
73.920,00
$/viaje
Alimentación
30.000,00
$/viaje
Alojamiento
50.000,00
$/viaje
693.920,00
$/viaje
Costo oportunidad
Administración
Costos fijos totales
COSTOS VARIABLES
Combustible
Costos variables
En segundo lugar se calcula la capacidad de viajes que se pueden realizar
en un mes y los costos de cada alternativa utilizando toda la capacidad
mensual:
Costos propios
12.240.280,00
$/mes
Costos terceros
13.500.000,00
$/mes
Nro. viajes capacidad
9,60
viajes/mes
Capacidad
9,00
viajes/mes
Ahorro
1.259.720,00
$/mes
Además, es importante analizar el efecto sobre el ahorro al cambiar el
número de viajes realizados durante el mes, con el fin de visualizar el efecto
que tiene esta variable en el ahorro o sobrecosto generado por la compañía:
Número de Viajes
Ahorro $/mes
1.259.720,00
A capacidad
1,00
(5.188.920,00)
2,00
(4.382.840,00)
3,00
(3.576.760,00)
4,00
(2.770.680,00)
5,00
(1.964.600,00)
6,00
(1.158.520,00)
7,00
(352.440,00)
8,00
453.640,00
9,00
1.259.720,00
Del cuadro anterior se puede apreciar que el ahorro entre ambas
alternativas es de cero cuando se realizan entre siete y ocho viajes
mensualmente, es decir, a partir de ocho viajes la alternativa de recursos
propios genera ahorros a la compañía.
Para responder la pregunta sobre cuál sería la máxima tarifa por viaje que
se podría negociar con el tercero con el fin de que sea más conveniente
subcontratar todos los servicios es necesario utilizar la función Buscar
objetivo de Microsoft Excel. En esta se define el valor de la tarifa que se va a
pagar por viaje al operador logístico de forma tal que el ahorro generado
entre ambas alternativas sea igual a cero, así:
Tarifa por viaje tercero
1.360.031,11
$/viaje
Costos propios
12.240.280,00
$/mes
Costos terceros
12.240.280,00
$/mes
Nro. viajes capacidad
9,60
viajes/mes
Capacidad
9,00
viajes/mes
Ahorro
-
$/mes
Igualmente, es importante considerar que en caso en que la tarifa por viaje
efectuado por el tercero disminuya, el ahorro de la alternativa con recursos
propios disminuiría de la siguiente forma:
Número de Viajes
Ahorro $/mes
-
A capacidad
1,00
(5.328.888,89)
2,00
(4.662.777,78)
3,00
(3.996.666,67)
4,00
(3.330.555,56)
5,00
(2.664.444,44)
6,00
(1.998.333,33)
7,00
(1.332.222,22)
8,00
(666.111,11)
9,00
-
Con respecto a la conveniencia de contratar un conductor y un auxiliar
adicional con el fin de aprovechar mejor la capacidad del vehículo, es
necesario recalcular el número de viajes que se podrían realizar en un mes y
los costos fijos y variables de la alternativa de recursos propios, para
nuevamente compararlos con la opción de la tercerización, así:
COSTOS FIJOS
Depreciación
1.333.333,33
$/mes
Salario conductor
3.840.000,00
$/mes
Auxiliar
2.880.000,00
$/mes
960.000,00
$/mes
Seguros
62.500,00
$/mes
Mantenimiento
41.666,67
$/mes
Impuestos vehículo
33.333,33
$/mes
Monitoreo satelital
37.500,00
$/mes
166.666,67
$/mes
9.355.000,00
$/mes
540.000,00
$/viaje
Llantas
73.920,00
$/viaje
Alimentación
30.000,00
$/viaje
Alojamiento
50.000,00
$/viaje
693.920,00
$/viaje
Costos propios
22.539.480,00
$/mes
Costos terceros
28.500.000,00
$/mes
Costo oportunidad
Administración
Costos fijos totales
COSTOS VARIABLES
Combustible
Costos variables
Nro. viajes capacidad
19,20
viajes/mes
Capacidad
19,00
viajes/mes
Ahorro
5.960.520,00
$/mes
Número de Viajes
Ahorro $/mes
5.960.520,00
A capacidad
4,00
(6.130.680,00)
5,00
(5.324.600,00)
6,00
(4.518.520,00)
7,00
(3.712.440,00)
8,00
(2.906.360,00)
9,00
(2.100.280,00)
10,00
(1.294.200,00)
11,00
(488.120,00)
12,00
317.960,00
Del cuadro anterior se observa que el punto de indiferencia sube a 12
viajes.
A continuación se puede apreciar que al incluir un conductor y un auxiliar
adicional los costos fijos se incrementan en $3.360.000 mensuales con
respecto a la situación inicial:
COSTOS
FIJOS $/mes
1
CONDUCTOR
1 AUXILIAR
2
INCREMENTO
CONDUCTORES
$/mes
2 AUXILIARES
Depreciación
1.333.333,33
1.333.333,33
-
Salario
conductor
1.920.000,00
3.840.000,00
1.920.000,00
Auxiliar
1.440.000,00
2.880.000,00
1.440.000,00
960.000,00
960.000,00
-
62.500,00
62.500,00
-
Costo
oportunidad
Seguros
Mantenimiento
41.666,67
41.666,67
-
Impuestos
vehículo
33.333,33
33.333,33
-
Monitoreo
satelital
37.500,00
37.500,00
-
166.666,67
166.666,67
-
5.995.000,00
9.355.000,00
3.360.000,00
Administración
Costos fijos
totales
Por su parte, los costos variables por viaje continúan con la misma
magnitud, así:
COSTOS
VARIABLES
$/viaje
Combustible
1
2
INCREMENTO
CONDUCTOR CONDUCTORES
$/mes
1 AUXILIAR
2 AUXILIARES
540.000,00
540.000,00
-
Llantas
73.920,00
73.920,00
-
Alimentación
30.000,00
30.000,00
-
Alojamiento
50.000,00
50.000,00
-
693.920,00
693.920,00
-
Costos
variables
Al incorporar un conductor y un auxiliar adicional se incrementa el número
de viajes que se pueden realizar en el mes de 9 a 19. Con lo anterior se genera
un ahorro de $4.700.800 al mes con respecto a la opción de la tercerización:
1
2
DESCRIPCIÓN CONDUCTOR CONDUCTORES INCREMENTO
1 AUXILIAR 2 AUXILIARES
Costos propios
12.240.280,00
22.539.480,00
10.299.200,00
Costos terceros
13.500.000,00
28.500.000,00
15.000.000,00
Nro. viajes
capacidad
9,60
19,20
9,60
Capacidad
9,00
19,00
10,00
1.259.720,00
5.960.520,00
4.700.800,00
Ahorro
Actividades de discusión
1. Diseñe la cadena logística de una empresa manufacturera e identifique
los recursos consumidos en las actividades y procesos logísticos.
2. Desarrolle las cuatro categorías de los costos logísticos en la cadena
de suministro presentada.
3. Explicar las ventajas y desventajas de una distribución tipo
crossdocking con respecto a una distribución tradicional.
4. ¿En qué momento son más importantes las economías de escala
obtenidas en el proceso de distribución que las generadas en el
proceso de producción? Ilustre con un ejemplo.
5. ¿Qué relación existe entre el incremento en el nivel de servicio y la
estructura de costos y gastos requerida a lo largo de una cadena de
suministro?
6. El gerente de una compañía afirma que los costos logísticos
conforman únicamente los gastos de operación de la empresa. ¿Está
de acuerdo con esta afirmación?
7. ¿Por qué razón los costos de transporte para la compra de una materia
prima importada son considerados para el cálculo del costo de
mantener inventarios?
8. ¿En qué momentos el costo de escasez del inventario podría verse
reflejado en el estado de resultados en el valor del costo de la
mercancía vendida o en los gastos operacionales? Ilustrar con un
ejemplo.
9. Ilustrar con un ejemplo la clasificación de los costos logísticos en una
empresa de servicios.
10. ¿Qué impacto tiene la incorporación de un nuevo sistema de
información en la magnitud de los costos logísticos de una empresa?
Ejercicios propuestos
Ejercicio número 1
Analizar la pertinencia de realizar la distribución de los productos de la
empresa con recursos propios o efectuarla a través de terceros
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costo unitario.
Costos y gastos directos.
Costos y gastos fijos.
Costos y gastos variables.
Un fabricante de cerveza distribuye sus productos a lo largo de un canal de
distribución tienda a tienda. En la actualidad utiliza camiones 100%
propiedad de terceros, quienes le cobran $2.500 por pedido entregado. Sin
embargo, un concesionario de la ciudad le está ofreciendo vehículos de
origen coreano con capacidad de 10 toneladas a un precio de $50.000.000,
ofreciendo un descuento marginal del 15% para compras superiores a 20
unidades, es decir, un descuento que aplica solamente a partir de la unidad
21.
El concesionario afirma que el vehículo, de acuerdo con las
especificaciones técnicas y las condiciones de uso estimadas en las diversas
zonas geográficas, podría generar un rendimiento promedio en el consumo
del combustible entre 25 y 35 kilómetros por galón. El Gobierno nacional
estima que el comportamiento del combustible en el próximo año estará entre
$10.000 y $12.000 por galón.
El número de pedidos entregados diariamente depende de la época del año
y del comportamiento económico del país. El departamento de mercadeo y
ventas estima que el número de pedidos por entregar diariamente oscilará
entre 2.800 y 3.100.
La capacidad de reparto de cada vehículo está determinada por el volumen
y peso de la mercancía transportada. Históricamente, la capacidad mínima de
reparto ha sido de 110 pedidos diarios por vehículo y se ha alcanzado un
máximo de 140 pedidos en ciertas épocas del año durante los 25 días
laborables del mes.
Para operar cada vehículo es necesario contratar un conductor, a quien se
le paga un salario, incluidas las prestaciones sociales de $1.500.000, y dos
ayudantes para los procesos de picking y entrega de la mercancía con unos
honorarios de $1.200.000 cada uno.
La distancia promedio diaria recorrida por cada vehículo es de 90
kilómetros, los cuales incluyen el regreso del camión a las instalaciones de la
compañía. En algunas zonas geográficas se recorren longitudes superiores
debido a la poca concentración de las tiendas. En este caso el promedio por
ruta es de 150 kilómetros diarios.
Parte del mantenimiento preventivo depende de la distancia recorrida por
cada camión. En este costo se incluyen elementos como el cambio de aceite y
las inspecciones realizadas al equipo. Cada 6.000 kilómetros se realiza una
intervención preventiva, la cual cuesta $250.000. Adicionalmente, se
requieren otros servicios de mantenimiento para garantizar el correcto
funcionamiento del vehículo, los cuales se subcontratan con personal externo
especializado, quienes cobran $20.000 por día de trabajo del camión.
Este tipo de camiones utilizan seis llantas, las cuales son reemplazadas
cada 20.000 kilómetros a un precio de compra que oscila entre $450.000 y
$600.000 por unidad, dependiendo del comportamiento de la tasa de cambio
del dólar.
En los costos de la administración de la flota se contrata un ingeniero
experto en transporte, quien presta sus servicios a la compañía por un valor
de $5.200.000 al año por vehículo administrado. Este costo incluye no
solamente los servicios administrativos, sino también los costos del seguro
obligatorio anual, las revisiones técnico-mecánicas, los impuestos anuales del
vehículo, el monitoreo satelital y sus pólizas de seguros.
Un perito ha estimado que la vida útil de cada camión depende de las
condiciones de funcionamiento, tipo y frecuencia de mantenimiento
efectuado y hábitos de manejo de los conductores. En este caso se afirma que
la vida útil podrá oscilar entre cuatro y seis años, dependiendo de estas
variables presentes en cada zona geográfica. El método de depreciación
utilizado es el de línea recta.
La tasa de oportunidad definida por la compañía para este tipo de
inversiones es del 1,5% mensual.
Preguntas:
1. Identificar los costos desembolsables y no desembolsables de ambas
alternativas.
2. Calcular los costos fijos y los costos variables de acuerdo con el
número de pedidos entregados en cada alternativa.
3. Identificar y calcular los costos relevantes entre ambas alternativas de
decisión.
4. Con base en los cálculos obtenidos, ¿cuál de las dos alternativas le
recomendaría a la compañía?
5. Realizar un análisis de sensibilidad con el fin de determinar cuáles
son las variables en las que la administración debería concentrar sus
esfuerzos con el ánimo de maximizar el uso de sus recursos.
Ejercicio número 2
Seleccionar la mejor alternativa de almacenamiento para la materia prima
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos y gastos fijos.
Costos y gastos variables.
Costo de oportunidad.
Depreciación.
Costos desembolsables.
Costos no desembolsables.
Costos relevantes.
Costos irrelevantes.
Un fabricante de alimentos concentrados para animales requiere analizar
las diversas alternativas para el almacenamiento del maíz, su principal
materia prima. La compañía moviliza en promedio 12.000 toneladas al mes
con un costo promedio por tonelada de maíz de $550.000.
En el caso de alquilar una bodega se pagaría un arriendo de $18.000.000
mensuales, más servicios de vigilancia a una empresa externa por valor de
$12.000.000. La bodega y sus instalaciones requerirían de un mantenimiento
estimado en $3.000.000 y una administración por valor de $5.000.000 al mes.
Para asegurar las toneladas de maíz movilizadas en la bodega existen
pólizas en el mercado que cobran un valor del 0,5% del costo de las toneladas
movidas en el período.
Para la operación interna se requeriría de montacargas que tienen un valor
de adquisición de $100.000.000, un mantenimiento mensual de $1.000.000,
una vida útil de cinco años y un consumo de gas que no depende de las
toneladas movilizadas estimado en $1.500.000 mensuales.
La adecuación de la bodega consistiría en realizar todas las instalaciones
de los equipos, delimitar las zonas de almacenamiento y todos los trabajos de
pintura y acabado. Esta adecuación se estima en $30.000.000. El
departamento financiero define que esta adecuación se podría amortizar en un
período de tres años.
Los servicios públicos tendrían un valor de $2.000.000 y el personal
empleado costaría $20.000.000 mensuales. Adicionalmente, se alquilarían
cámaras de vigilancia por un valor de $1.200.000 y un sistema de monitoreo
por valor de $300.000 mensuales.
En caso de adquirir la bodega se incurriría en una inversión inicial de
$950.000.000, con una vida útil de 10 años y un mantenimiento mensual de
$10.000.000. Las compañías de seguros tienen unas tarifas que dependen de
si la bodega es propia o alquilada. En caso de que sea propia cobrarían un
valor del 0,4% del costo de las toneladas movidas en el período. La tasa de
oportunidad de la empresa es del 2% mensual. El valor de las adecuaciones
de la bodega aumentaría en $20.000.000 con respecto a la opción de alquiler.
Los costos de administración, servicios públicos y personal, la inversión de
los montacargas, su mantenimiento y su vida útil no cambiarían con respecto
a la opción anterior. Lo mismo sucedería con el consumo de gas, el alquiler
de cámaras y el sistema de monitoreo.
Otra opción sería subcontratar el almacenamiento con una empresa de la
región, que cobra $7.000 por tonelada movida y unos costos fijos de
almacenamiento de $12.000.000 mensuales.
Preguntas:
1. Identificar los costos desembolsables y no desembolsables de todas
las alternativas.
2. Calcular los costos relevantes e irrelevantes entre las alternativas de
solución.
3. Para las 12.000 toneladas promedio movilizadas mensualmente,
determinar cuál de las alternativas le recomienda a la compañía.
4. Si el comportamiento estimado de las toneladas por movilizar es el
siguiente, determine cuál de las opciones es la mejor para la
compañía:
Mes
Toneladas mensuales
Enero
10.000
Febrero
10.000
Marzo
10.000
Abril
10.000
Mayo
13.000
Junio
13.000
Julio
13.000
Agosto
14.000
Septiembre
14.000
Octubre
14.000
Noviembre
15.000
Diciembre
15.000
Ejercicio número 3
Definir tipo de estantería que se debe utilizar en un centro de distribución
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos y gastos fijos.
Costos y gastos variables.
Costo de oportunidad.
Depreciación.
Costos desembolsables.
Costos no desembolsables.
Costos relevantes.
Costos irrelevantes.
Una compañía productora de jabones requiere analizar diferentes
alternativas de almacenamiento para sus productos y determinar el tipo de
estantería óptimo para un centro de distribución.
Dadas las condiciones de distribución de espacios, se ha establecido una
profundidad de 40 metros y una altura máxima de 8 metros para el
almacenamiento. La configuración del centro ha sido ideada para maximizar
el flujo utilizando dos cuerpos de 1,2 metros de ancho completamente juntos,
un pasillo de 2,7 metros y otros dos cuerpos de 1,2 metros con la misma
alineación de los anteriores, tal y como lo muestra la vista frontal de la
bodega:
Los productos se conservan en estibas, las cuales tienen un metro de
ancho, 1,20 metros de largo y 0,145 metros de alto cada una. La altura
máxima de almacenamiento por estiba es de 1,5 metros.
La compra de estanterías selectivas representaría una inversión de
$120.000.000 y se espera una vida útil de 10 años. La tasa de oportunidad de
la empresa es de 1,5% mensual y el arriendo de la bodega, que depende del
área requerida, sería de $12.000 por metro cuadrado. El gerente de logística
ha estimado que para poder movilizar la carga con este tipo de estanterías
necesitaría de 300 metros cuadrados de almacenamiento, área que representa
el 60% del espacio total de la bodega. Para los procesos de recepción,
selección y despacho se destinaría un 10%, 18% y 12% del espacio
respectivamente.
Para la operación del centro de distribución se requeriría de 15 operarios
que devengarían un salario mensual de $1.200.00, incluyendo prestaciones.
Además, se necesitaría alquilar dos montacargas a una empresa especializada
que cobra una tarifa por hora de $25.000. Estos montacargas se utilizarían
durante dos turnos al día y trabajaría un total de 384 horas al mes (la
compañía trabaja 24 días al mes y cada turno tiene una duración de ocho
horas). El sistema de información que se va a utilizar tendría un costo de
$50.000.000 y se amortizaría en un período de cinco años. La administración
del centro de distribución y sus servicios públicos alcanzarían valores de
$250.000 y $20.000 por metro cuadrado respectivamente.
El costo de cada estiba de jabones es de $1.000.000 y, debido a los
movimientos internos, se esperarían averías del 1% del inventario máximo
que pueda almacenarse.
La compra de otro tipo de estanterías, denominadas estanterías dinámicas,
requeriría de una inversión de $250.000.000 y se esperarían una vida útil y
una tasa de oportunidad iguales a las de la otra opción. Estas estanterías
representan una mayor inversión, pero permitirían una perfecta rotación del
inventario e incrementarían la productividad del centro de distribución debido
al ahorro de tiempo en la manipulación de la mercancía. Además, se
reducirían los movimientos internos, lo cual permitiría alquilar una bodega
con un área 20% inferior a la que se necesitaría en caso de comprar las
estanterías selectivas. El gerente de logística ha encontrado una bodega
cercana a su principal cliente. Esta se encuentra ubicada en un sector
industrial más exclusivo y tiene un valor de $17.000 por metro cuadrado. Su
administración y sus servicios públicos serían de $300.000 y $25.000 por
metro respectivamente.
En la distribución de zonas para esta nueva bodega se asignaría un 10% del
espacio al recibo, 10% a la selección, 15% al despacho y 65% al
almacenamiento. Debido a las mejores condiciones de rotación y a la menor
cantidad de movimientos internos, se requeriría de 10 operarios, quienes
debido a su mayor experiencia y rapidez tendrían un salario de $1.400.000
cada uno (incluyendo prestaciones sociales).
El desplazamiento por gravedad de las estibas permitiría alquilar
únicamente un montacargas a un tercero, quien cobraría en este caso $32.000
por hora de uso. El montacargas se utilizaría durante los tres turnos del día y
trabajaría entonces un total de 576 horas al mes.
El costo del sistema de información no presentaría variación con respecto a
la otra alternativa, al igual que su período de amortización. Se espera que la
menor manipulación de la mercancía impacte positivamente en los niveles de
averías, por tanto se proyectan valores correspondientes al 0,6% del
inventario máximo que pueda almacenarse.
Preguntas:
1. Identificar los costos desembolsables y no desembolsables de las
alternativas.
2. Calcular los costos relevantes e irrelevantes entre las alternativas de
solución.
3. Para la cantidad de estibas que se espera movilizar mensualmente,
determinar cuál de las alternativas le recomienda a la compañía.
4. ¿Cuál es el máximo valor que se podría pagar a los operarios para que
no exista ninguna diferencia entre las dos alternativas de decisión?
Ejercicio número 4
Analizar los costos logísticos de una compañía distribuidora
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos de cargue.
Costos de la mano de obra.
Costos de oportunidad.
Costos de descargue.
Costos fijos.
Costos logísticos.
Costos de transporte.
Costos variables.
Gastos fijos.
Gastos variables.
Una compañía distribuidora de componentes de computadores reparte sus
productos desde un CEDI ubicado en la zona sur de un centro urbano. Las
ventas mensuales de la empresa son de 80.000 unidades, las cuales se venden
a un precio de 1.500 por unidad. El departamento de logística ha estimado un
tiempo de entrega promedio de tres días a partir del momento de la orden.
La administración de la cadena de suministro de esta empresa requiere una
intensa comunicación con sus proveedores, razón por la cual se incurre en
unos costos de $200.000 por este concepto. Además, se paga un salario de
$900.000 mensuales a los encargados de realizar la labor de compras. Una
vez se reciben los componentes ordenados al proveedor, se procede a
inspeccionarlos. Esta revisión tiene un costo de $600.000 mensuales. El costo
de adquisición unitario es de $1.000 mientras que los costos de
arrendamiento del centro de distribución, la depreciación de los equipos de
bodega y el mantenimiento de los equipos utilizados para el manejo de
materiales son de $2.000.000, $500.000 y $200.000 respectivamente.
La compañía presenta un inventario promedio de 40.000 unidades y su tasa
de oportunidad es de 10% mensual. Debido a los constantes cambios
tecnológicos del sector, se estima que el 2% del inventario promedio se
encuentra en condición de obsolescencia. Estos componentes obsoletos se
pueden reacondicionar, incurriendo en costos equivalentes al 80% del costo
de compra de una unidad. El costo del seguro de la mercancía almacenada
equivale al 1% del valor del inventario promedio, mientras que el costo del
seguro de transporte de los componentes vendidos es el 1% del valor de la
mercancía despachada.
Los costos correspondientes a las actividades de cargue y descargue
durante el período son de $200.000, mientras que los costos variables de
transporte alcanzan un valor de $20 por kilómetro recorrido. Debido a las
grandes distancias existentes entre los diferentes eslabones que componen la
cadena de suministro de la compañía, se recorrieron durante el mes 20.000
kilómetros.
El costo de la administración logística representa el 5% del valor del
inventario promedio. Además, se incurre en gastos fijos de operación por
valor de $4.000.000 y en gastos variables por valor de $5.000.000. La
compañía requiere de otros activos logísticos diferentes al inventario, los
cuales están valorados en $20.000.000. Además, se cuenta con otros activos
fijos que cuestan $20.000.000.
El gerente de la empresa está estudiando la posibilidad de efectuar una
inversión en la apertura de dos almacenes o puntos de venta: uno en el centro
y otro en el norte de la ciudad, que permitan incrementar las ventas a 90.000
unidades con tiempos de entrega de dos días y con unos precios de venta
unitarios de $1.600. Estos almacenes serían abastecidos por el centro de
distribución actual.
En caso de efectuarse la apertura, el departamento de logística estima un
costo total de comunicación en aprovisionamiento de los almacenes de
$100.000. El salario del personal de pedidos de las dos nuevas tiendas sería
de $300.000 y se requeriría un inventario promedio de 13.000 componentes
en cada almacén y de 10.000 unidades en el centro de distribución.
El costo de arriendo de los dos almacenes sería de $700.000, el valor total
de depreciación de sus equipos sería $200.000, los costos de mantenimiento
de los equipos de manejo de materiales (para las dos tiendas) sería de
$50.000, mientras que la obsolescencia de su mercancía le costaría $20.000 a
la empresa.
El costo total de los componentes asegurados en los dos puntos de venta
sería de $100.000. El seguro de las unidades almacenadas en el centro de
distribución valdría el 1% del costo del inventario promedio.
El costo de arrendamiento del CEDI se mantendría en $2.000.000. La
depreciación de sus equipos así como el mantenimiento de los dispositivos
usados en el manejo de materiales permanecerían iguales también.
El costo total de transporte desde el CEDI a los dos puntos de venta
(incluyendo cargues, descargues y seguros) es de $600.000, mientras que el
costo de transporte de los dos almacenes a los clientes (incluyendo cargues,
descargues y seguros) es de $1.200.000.
El costo de administración logística sería el 5% del costo del inventario
promedio en el CEDI y en los dos almacenes. Los gastos fijos operacionales
son de $6.000.000, mientras que los variables son de $7.000.000. El uso de
otros activos fijos de la logística (diferentes a los inventarios) tendría un valor
de $30.000.000. Además, se cuenta con otros activos fijos con valor de
$39.000.000.
El competidor líder del mercado maneja un índice del 8% de costos
logísticos con respecto a los ingresos en pesos de la compañía.
Preguntas:
1. Calcular los costos logísticos totales de cada una de las alternativas y
clasificarlos para cada una de las cuatro categorías. No incluir el costo
de compra para el análisis.
2. ¿Le recomienda a la gerencia de la empresa efectuar la inversión en la
apertura de los dos almacenes? ¿Sí o no? ¿Por qué?
3. Elaborar el estado de pérdidas y ganancias.
4. Efectúe un análisis de sensibilidad a variables sobre las que pueda
actuar.
Ejercicio número 5
Analizar el tipo de distribución por emplear
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costo unitario.
Costos de cargue.
Costos de la mano de obra.
Costos de descargue.
Costos fijos.
Costos de transporte.
Costos variables.
Crossdocking.
Factor prestacional.
Paletizado.
Un proveedor de una cadena de grandes superficies requiere analizar el
impacto que generará en su estructura de costos el cambio en los modelos de
distribución exigidos por su cliente. Actualmente el proveedor entrega su
producto a través de una distribución directa, es decir, transporta la mercancía
desde su planta productora hasta cada uno de los cuatro almacenes que posee
el detallista, ubicados en el norte, sur, oriente y occidente de la ciudad.
La demanda promedio diaria durante los 24 días del mes de cada uno de
los almacenes es de 20, 10, 15 y 25 toneladas en el norte, sur, oriente y
occidente. Para efectuar las operaciones de picking y packing se requieren
ocho, seis, seis y doce operarios respectivamente. Los operarios encargados
de los almacenes del oriente y occidente tienen un salario básico de $600.000
mensuales, los del norte de $700.000 y los del sur de $800.000. El factor
prestacional de la compañía es del 70%.
El proceso de cargue es 100% tercerizado y se paga un precio de $6.000
por tonelada. Adicionalmente, el transporte es contratado con una empresa
que ofrece unas tarifas que dependen del tipo de vehículo requerido. Los
furgones, con capacidad de 5 toneladas, cuestan $50.000 por tonelada
entregada en el almacén de cadena, los vehículos sencillos cuestan $40.000
(10 toneladas) y el uso de los dobletroques tiene un valor de $35.000 para
cada una de las 20 toneladas que el vehículo es capaz de transportar.
Para el proceso de descargue se utiliza personal externo a un valor de
$5.000 por tonelada. El valor promedio de la mercancía movilizada es de
$150.000 por tonelada.
El almacén de cadena, al querer realizar un esfuerzo en disminuir sus
tiempos de recibo y descongestionar sus áreas de recepción en sus puntos de
venta, ha establecido una política obligatoria de distribución tipo
crossdocking a través del uso de dos plataformas ubicadas en lugares
estratégicos de la ciudad. Una de las plataformas (plataforma 1) atenderá las
zonas norte y oriente y la otra (plataforma 2) se encargará del sur y del
occidente.
Para la elaboración de los pedidos de la plataforma 1 se utilizarán diez
operarios con un salario básico de $850.000 cada uno y para la plataforma 2
se necesitarán doce operarios, a quienes debido a su gran experiencia se les
pagará un salario básico superior en $50.000. Para aprovechar economías de
escala en la distribución se emplearán únicamente vehículos dobletroques.
Independientemente del porcentaje de utilización del vehículo, el viaje se
debe pagar completo.
En este tipo de entrega es indispensable paletizar la mercancía. Este
proceso tiene un costo fijo de $3.000.000 mensuales y un valor de $1.800 por
tonelada. Debido a la mayor facilidad en los procesos de cargue y descargue,
sus tarifas se reducirán a $2.400 y $2.000 por tonelada respectivamente.
Las plataformas son administradas por la cadena, quien cobra un valor del
1,2% del valor de la mercancía por realizar todas las operaciones logísticas
desde el momento en que se recibe el producto en la plataforma hasta el
momento en que se entrega en cada punto de venta de la ciudad.
Preguntas:
1. Analizar las ventajas y desventajas administrativas y operativas de
cada tipo de distribución.
2. Determinar el ahorro o sobrecosto generado para el proveedor como
consecuencia de la exigencia por parte del almacén de cadena.
3. Establecer el porcentaje máximo que podría negociar el proveedor
con el almacén de cadena con el fin de que sea conveniente realizar la
distribución bajo el modelo exigido.
4. Analizar el impacto que puede llegar a tener un aumento en los
volúmenes de venta efectuados a cada punto de venta sobre los
ahorros generados en la operación del proveedor, teniendo presente
que la capacidad máxima de los cuatro almacenes es de 90 toneladas
diarias con los recursos actuales.
5. Evaluar el impacto sobre la conveniencia del modelo exigido para el
proveedor si el 30% del tipo de mercancía destinada a los almacenes
del norte y oriente de la ciudad requiere mantener un modelo de
entrega directa.
Ejercicio número 6
Analizar la pertinencia de tecnificar un proceso de picking en una bodega
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Capacidad.
Costo de oportunidad.
Costos fijos.
Costos variables.
Depreciación.
Niveles de eficiencia.
Reprocesos.
Vida útil.
El gerente de un centro de distribución de una comercializadora que utiliza
esquemas de venta directa requiere analizar la pertinencia de la
implementación de un nuevo sistema integrado de picking por voz. En la
actualidad la compañía tiene un sistema de generación de pedidos a través de
medios físicos. Este sistema presenta algunas dificultades durante el proceso
de selección de los artículos, pues limita el uso de ambas manos del operario,
con lo cual aumenta el tiempo requerido para seleccionar los productos y
recoger el pedido y el porcentaje de errores cometidos.
Con el sistema actual, el tiempo estándar es de 12 minutos en promedio
para cada pedido. Sin embargo, los minutos realmente empleados dependen
del índice de eficiencia del personal. Este índice está determinado por el nivel
de experiencia del operario. Cuando un operario se encuentra en la fase de
aprendizaje presenta un nivel de eficiencia del 30%, a partir del quinto mes
aumenta a un 65% y a partir del año alcanza el 85%. En este momento se
tienen 10 operarios: dos en la fase de aprendizaje, cinco en la segunda y tres
en el nivel de antigüedad máximo.
La jornada de trabajo diaria de la empresa es de ocho horas durante los 24
días laborables del mes. A cada trabajador se le paga $2.200 por pedido
realizado.
Dadas las restricciones del sistema, se presentan errores durante el proceso
de picking. El 25% de los pedidos realizados por los operarios en fase de
aprendizaje deben ser reprocesados debido a que presentan incorformidades
en cantidad y tipo de artículos seleccionados. Esta tasa es del 15% para la
siguiente fase y del 5% para el personal más antiguo. Cada pedido
reprocesado le cuesta a la empresa $4.000 adicionales.
El centro de distribución procesa en promedio 8.000 pedidos durante el
mes. Cuando la demanda es superior a la capacidad es necesario contratar
personal temporal, a quienes se les paga $3.500 por pedido realizado. La
inversión en el sistema de información actual fue de $100.000.000, con una
vida útil de tres años, y los equipos utilizados costaron $180.000.000, con
una vida útil de dos años. La tasa de oportunidad de la compañía es del 1,2%
mensual.
La implementación del picking por voz requeriría de una inversión de
$200.000.000 en sistemas de información y de $220.000.000 en hardware,
con una vida útil estimada de cinco años para ambas inversiones. Con este
sistema de picking se lograría reducir el tiempo estándar por pedido a ocho
minutos y se alcanzarían niveles de eficiencia superiores en cada una de las
fases. El personal en aprendizaje tendría un nivel del 55%, en segunda fase
del 75% y el más antiguo del 95%. Adicionalmente, se reduciría el porcentaje
de pedidos que requerirían un reproceso, al 10%, 5% y 2% respectivamente.
El personal tendría que realizar nuevos procesos de aprendizaje debido a
los cambios que implica la implementación del sistema propuesto. En este
caso cinco quedarían en la fase de aprendizaje, cuatro en la segunda y
solamente uno, quien ya había utilizado el sistema en una empresa anterior,
continuaría en la categoría superior.
Con el propósito de acelerar el proceso de aprendizaje del personal de la
primera fase, se reduciría el pago por pedido a $1.000 para los operarios de
esta categoría. Adicionalmente, el pago del personal de las siguientes fases se
reduciría a $2.100 por pedido como consecuencia de la reducción en el
tiempo estándar para el proceso de picking.
Con la implementación de este nuevo sistema no se afectaría la jornada
laboral, el pago a los temporales, el costo del reproceso, la tasa de
oportunidad y el número de pedidos realizados al mes.
Preguntas:
1. Identificar las ventajas y desventajas de cada alternativa.
2. Analizar si la implementación de este sistema de picking por voz
resulta económicamente atractiva tanto para la empresa como para los
trabajadores.
3. Determinar si la implementación del nuevo sistema es pertinente si
con el tiempo la empresa lograra una mayor estabilidad en el personal
del centro de distribución y la totalidad de los trabajadores alcanzara
la fase máxima de experiencia.
4. La empresa tiene expectativas de crecimiento en sus volúmenes de
venta como consecuencia del agresivo plan de publicidad efectuado
durante el último año. Si el volumen de pedidos mensual se
incrementara entre 8.500 y 10.500, analizar el impacto en el ahorro
obtenido por la implementación del nuevo sistema.
5. Diseñar una tabla de precios que se deben pagar por pedido a cada
trabajador de acuerdo con el nivel de eficiencia alcanzado que sea
atractiva para la compañía y para los trabajadores.
Ejercicio número 7
Definir el tamaño de compra de una materia prima
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costo de compra.
Costo de importaciones.
Costo de mantener en inventario.
Costo de oportunidad.
Costo de reproceso.
Descuentos por volumen.
Deterioro.
Inventario promedio.
Un fabricante industrial requiere importar la principal materia prima de su
producto más rentable. El consumo mensual es de 600.000 kilogramos al
mes. El proveedor ofrece descuentos por volumen a partir de 100.000
kilogramos comprados. Sus precios de venta son de $5.000 por kilogramo
para compras hasta 50 toneladas, de $4.980 por compras hasta 100, de $4.920
por compras hasta 150 y de $4.900 para valores superiores.
El inventario promedio estimado por la compañía depende de los
volúmenes de compra efectuados. Para compras de 50toneladas se estima en
15.000 kilogramos, para 100 toneladas en 35.000 kilos, para 150 toneladas en
60.000 y para 200 toneladas en 80.000 kilogramos.
La capacidad de almacenamiento de la bodega determina la necesidad de
utilizar un bodegaje adicional con una almacenadora. Cuando el inventario
promedio durante el período excede las 30 toneladas, la almacenadora cobra
$1.500 por kilogramo para los valores que exceden esta cantidad, y en caso
de que sea mayor a 55 toneladas, el bodegaje es de $1.400 por kilogramo
adicional.
Debido a las características físicas y químicas de esta materia prima,
cuando se almacenan cantidades promedios superiores a 40 toneladas se
incurre en un deterioro equivalente al 20% del inventario promedio. El costo
del reproceso es de $2.100 por kilo.
El costo de mantener un kilogramo en inventario depende no solamente de
los recursos consumidos durante el almacenamiento (energía, mano de obra,
equipos, entre otros), sino también del costo de oportunidad del capital
inmovilizado. La empresa estima esta cifra en $2.000 por kilogramo al mes.
Para realizar la importación desde la fuente de suministro se utiliza un
intermediario, quien cobra $10.000.000 por cada importación realizada.
Además, una naviera ofrece transportar la carga a unas tarifas por kilogramo
movilizado en unos contenedores con una capacidad de 25 toneladas. La
tarifa por kilo depende del número de contenedores transportados así: $1.250
para dos contenedores, $1.230 para cuatro, $1.000 para seis y $900 para
ocho.
Preguntas:
1. Definir el número de toneladas que debe comprar el fabricante.
2. Analizar el impacto que tienen el bodegaje adicional, el deterioro y el
transporte en la toma de la decisión.
3. Determinar las variables críticas para la toma de la decisión.
Ejercicio número 8
Determinar el proveedor y el lugar de fabricación de un producto
Para resolver este problema es necesario tener presentes los siguientes
conceptos:
Costos de conversión.
Costos de materiales directos.
Gastos de distribución.
Nivel de aprovechamiento.
Una compañía se dedica a la fabricación de artículos plásticos para el
hogar. El departamento de planeación proyecta una demanda mensual de
60.000 unidades para abastecer todo el territorio nacional. Los clientes se
encuentran ubicados en Cundinamarca, Valle del Cauca, Antioquia, la costa
Atlántica, los Santanderes y el eje cafetero con una participación del 30%,
15%, 20%, 15%, 12% y 8 % respectivamente.
Para la fabricación de un producto se utilizan 250 gramos de polipropileno,
el cual puede comprarse en dos países: India y China. El costo de compra
FOB de una tonelada en la India es de $1.550.000 y el transporte marítimo
hasta Cartagena, su puerto de llegada, tiene un valor de $500.000 por
tonelada. La nacionalización en puerto y la administración de la carga
representan un 15% y un 5% del valor de adquisición de la mercancía,
respectivamente. Debido a la manipulación de la carga durante el viaje y a su
descargue en el puerto, el 2% de las toneladas compradas no pueden ser
utilizadas como consecuencia de daños y averías.
El proveedor ubicado en China vende cada tonelada a $1.500.000 y el
transporte marítimo es realizado con una naviera, que moviliza la carga
solamente por el puerto de Buenaventura a un valor de $450.000 por
tonelada. El proceso de nacionalización en puerto representa un 10% del
costo de adquisición del polipropileno, con un porcentaje igual para su
administración. En Buenaventura los daños y averías son del 4%.
La empresa tiene la posibilidad de fabricar el producto en dos plantas: una
ubicada en Bogotá y otra en Medellín. El transporte terrestre de Cartagena a
Bogotá tiene un costo de $180.000 por tonelada, mientras que para Medellín
es de $140.000. En caso de transportar la materia prima desde Buenaventura,
los costos son de $160.000 por tonelada para Bogotá y de $140.000 para
Medellín.
La planta de Bogotá, dotada de equipos de la más alta tecnología, alcanza
un aprovechamiento del 98% en el uso de la materia prima, mientras que la
planta de Medellín tiene un nivel de aprovechamiento menor (95%). Los
costos de conversión son de $800.000 y $700.000 por tonelada,
respectivamente.
Una vez fabricado el producto, la mercancía se distribuye a través de
terceros, quienes cobran tarifas que oscilan entre $250 y $1.300 por unidad,
dependiendo de la lejanía del cliente.
A continuación se presentan las tarifas respectivas a cada una de las zonas
geográficas de destino:
Transporte terrestre desde
Bogotá
Medellín
Cundinamarca
300,00
700,00
Valle
500,00
1.200,00
Antioquia
700,00
250,00
Costa
1.000,00
850,00
Santanderes
1.100,00
1.300,00
Eje Cafetero
400,00
300,00
La gerencia de operaciones define que se debería fabricar el producto en
una sola planta y con un único proveedor, con el propósito de garantizar
mejores niveles de trazabilidad y calidad a lo largo de la cadena de
suministro.
Preguntas:
1. Determinar el número de toneladas que se debe comprar a cada
proveedor.
2. ¿A cuál proveedor se le debe comprar la materia prima?
3. ¿En qué planta se debe fabricar el producto?
4. En caso en que cambie el comportamiento de la demanda por zona
geográfica, analice el impacto sobre la decisión anterior.
Glosario
Análisis costo-volumen-utilidad: Este análisis permite evaluar cómo un
cambio en los costos, gastos y volúmenes de venta de una empresa genera
un efecto en la magnitud de sus utilidades.
Aplazamiento o postergación: Retraso de cualquier modificación de un bien
durante la mayor cantidad de eslabones posible a lo largo de la cadena de
suministro.
Aprovisionamiento: Ejecución de tareas relacionadas a la consecución de las
materias primas, insumos o partes necesarias para las plantas productoras
en el caso de compañías manufactureras. Para las empresas de servicios
este proceso está conformado por las actividades de adquisición de
materiales requeridos para la prestación de los servicios.
Cadena de suministro: Red en la que se encuentran fabricantes,
proveedores, transportadores, distribuidores y clientes de una o diversas
compañías.
Coeficiente de contribución unitario: Es lo que queda por cada peso
vendido para entrar a cubrir los costos y gastos fijos del negocio.
Consolidación: Agrupamiento de envíos pequeños para generar uno de
mayor tamaño.
Costo de compra: Recursos consumidos en las actividades de compra y
adquisición de las materias primas o insumos requeridos para la
fabricación.
Costo de la mercancía vendida: Refleja el costo de la producción y
elaboración de los productos vendidos.
Costos de administración del pedido: Se compone de la suma de egresos
por concepto de las operaciones de compra de materias primas o insumos
en el caso de compañías manufactureras y de la compra de productos
terminados por parte de empresas comercializadoras.
Costos de agotados: Costos en los que incurre una compañía por no tener el
producto disponible para su consumo.
Costos de aprovisionamiento: Estos incluyen el costo de compra o valor de
las materias primas e insumos, los aranceles e impuestos incurridos para su
adquisición, el transporte y almacenamiento desde las fuentes de
suministro hasta los diversos lugares de procesamiento, los costos
asociados a la administración de las órdenes de compra (preparar, pedir y
controlar) y todos aquellos recursos consumidos hasta colocar a
disposición del proceso de producción las materias primas o insumos para
la elaboración de los productos.
Costos de escasez del inventario: La ausencia de inventario impide en
ocasiones satisfacer una demanda determinada. Esta situación obliga a las
compañías a incurrir en unos costos adicionales a lo largo de los canales de
la red logística e impacta negativamente en los niveles de servicio,
llegando incluso a poner en riesgo no solo una venta, sino también la
fidelidad de un cliente a la marca.
Costos de mantenimiento del inventario: Un egreso cuyo valor se
encuentra vinculado directamente a la cantidad de artículos almacenados
durante un período específico. Involucra el consumo de recursos tales
como espacio físico, equipos de manejo de materiales, sistemas de
información, personal, costos financieros, entre otros.
Costos de oportunidad: Es el valor sacrificado por tomar una alternativa y
renunciar a otra.
Costos de preparación y expedición de pedidos de los clientes: Son todos
los costos en que se incurre durante las actividades de preparación,
manipulación, despacho y control de los pedidos efectuados por los
clientes. Dentro de estos egresos se incluyen los correspondientes a tareas
tales como paletización, embalaje, documentación y trámites del pedido,
identificación y marcación de etiquetas, formación de ofertas y
promociones, labores de expedición y reexpedición, picking y packing,
deterioros y pérdidas, trámites de exportación y salarios, así como los
costos de los sistemas de información utilizados.
Costos de producción: Los costos de producción son todos los rubros en los
que se incurre para hacer la transformación de las materias primas con la
participación de los recursos humanos y técnicos e insumos necesarios
para obtener los productos requeridos.
Costos de recepción del pedido: Son los costos en que se incurre durante el
proceso de recepción de mercancía al interior de las instalaciones de la
empresa. Estos egresos se generan como resultado de actividades de
revisión, verificación y ubicación de la mercancía.
Costos logísticos: Son los costos en los que incurre una empresa en sus
procesos de aprovisionamiento, producción y distribución, así como
también todos aquellos recursos consumidos para la planeación de las
actividades logísticas
Costos y gastos controlables: Se presentan cuando una persona de
determinado nivel tiene un grado de control sobre la magnitud del rubro
por un período determinado.
Costos y gastos directos: Los costos o gastos directos a un objeto de costos
pueden vincularse con el objeto de costos en particular y pueden
atribuírsele económicamente.
Costos y gastos evitables: Un costo o gasto se considera evitable en la
medida en que si se elimina el producto, servicio u objeto de costos, el
rubro desaparece
Costos y gastos fijos: Rubros cuya magnitud permanece constante,
independientemente del volumen de actividad dentro de un rango
relevante.
Costos y gastos indirectos: Los costos o gastos indirectos a un objeto de
costos difícilmente pueden vincularse con el objeto de costos en particular
o atribuírsele económicamente.
Costos y gastos inevitables: Erogaciones que siguen presentes aun cuando
se elimina el producto, servicio u objeto de costos motivo de análisis.
Costos y gastos irrelevantes: Cifras que están presentes en dos alternativas
de decisión por el mismo concepto y por la misma magnitud.
Costos y gastos relevantes: Cifras que están presentes en dos alternativas de
decisión por diferente concepto o, si están por el mismo concepto, por
diferente magnitud.
Costos y gastos variables: Egresos cuya magnitud cambia conforme los
volúmenes de actividad cambian.
Costos y gastos no controlables: Rubros cuya magnitud depende de
variables no controlables por quien administra los costos y gastos.
Costos: Partidas en las que se incurre con el ánimo de efectuar la elaboración
o fabricación de los productos.
Distribución: Tareas relacionadas al almacenamiento de productos
terminados en los centros de distribución en los almacenes, así como al
transporte de productos terminados entre los centros de distribución, los
almacenes y los clientes finales.
Egresos: Salidas de dinero que posee una empresa.
Estado de resultados: Estado financiero que permite conocer la utilidad neta
de una empresa durante un período.
Estandarización: Uso de componentes similares para una gran cantidad de
referencias.
Estrategia: Plan de acción trazado por una organización para alcanzar su
misión.
Gastos financieros: Pagos realizados a entidades que han prestado dinero a
la empresa para financiar alguna inversión.
Gastos: Erogaciones relacionadas con las administración, las ventas, la
distribución y la financiación.
Incertidumbre de la demanda: Variabilidad en el número de unidades
demandadas durante un período determinado.
Ingresos operacionales: Entradas de dinero provenientes de la venta del
producto o servicio y correspondientes a la operación del negocio.
Ingresos: Entradas de dinero de una empresa.
Integración vertical: Existe integración vertical cuando una compañía ha
logrado unir diferentes eslabones de la cadena de suministro bajo su
dominio y control.
Logística: Proceso de planeación, administración y control de los recursos
consumidos en las actividades involucradas en el aprovisionamiento,
producción y distribución, con el propósito de tener el producto requerido
en las cantidades, lugares, momentos y condiciones apropiadas.
Margen de contribución total: Permite determinar cuánto dinero queda por
las unidades vendidas con el fin de cubrir toda la estructura fija de la
empresa de forma tal que deje un remanente suficiente para cubrir los
egresos no operacionales, la financiación y los impuestos de la compañía.
Margen de contribución unitario: Es el dinero que queda por unidad
vendida para entrar a cubrir los costos y gastos fijos del negocio.
Margen de seguridad: Permite calcular cuánto es el máximo porcentaje que
pueden caer las ventas para mantenerse como mínimo en el punto de
equilibrio.
Nivel de servicio: Se define como la capacidad de satisfacer las necesidades
de los clientes en cuanto a disponibilidad, tiempos de entrega y
confiabilidad del suministro.
Objetos de costos: Todo aquel producto, servicio, cliente, persona o
actividad a la cual se le puede realizar una medición de costos.
Proceso: Serie de actividades (operaciones) que están vinculadas para
ejecutar un objetivo específico. Un proceso posee elementos de entrada y
actividades de transformación cuyo resultado es un producto y una
retroalimentación, que permite identificar si el proceso se encuentra
encaminado al logro del objetivo.
Producción: Gestión de las actividades que conforman el proceso de
transformación de los diversos productos.
Punto de cierre: Un producto se debe sacar del mercado cuando no brinda
ganancias que permitan al menos cubrir sus costos fijos.
Punto de equilibrio neto: Nivel de ventas de una empresa en el que la
utilidad neta es cero.
Punto de equilibrio operacional: Nivel de ventas de una empresa en el que
la utilidad operacional es cero.
Sistema pull o de tirón: Sistema en el cual el consumidor de un bien o
servicio se encarga de activar el movimiento de la cadena de suministro.
Sistema push o de empuje: Sistema en el cual el productor de un bien o
servicio se encarga de activar el movimiento de la cadena de suministro.
Utilidad antes de impuestos (UAI): Dinero sobrante tras cubrir todos los
egresos operacionales, no operacionales y financieros de la compañía.
Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII): Dinero sobrante luego de
haber cubierto la estructura de egresos operacional y no operacional de la
compañía.
Utilidad bruta: Ganancia obtenida proveniente de las ventas luego de cubrir
los costos correspondientes a los bienes vendidos.
Utilidad neta: Cantidad de dinero generado (en beneficios) o perdido por
una empresa durante un período determinado.
Utilidad operacional: Es el dinero que queda luego de cubrir los costos de
los bienes vendidos y los gastos de funcionamiento del negocio.
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Universidad EAFIT.
Acerca de los autores
Juan Esteban Escalante Gómez
Ingeniero de producción de la Universidad EAFIT, Magíster en
Administración de la Universidad EAFIT y Magíster en Gerencia de
Proyectos de la Universidad EAFIT. Se desempeñó en el área de ingeniería
en Vestimundo S.A. y en la de Cadena de Abastecimiento en Autotécnica
Colombiana S.A.S. (Auteco). Ha sido profesor durante cinco años en
pregrado, posgrado y educación continua en las áreas de Costos,
Administración de Operaciones y Gestión de Procesos. Actualmente es
profesor de tiempo completo del departamento de Organización y Gerencia
de la Universidad EAFIT.
Ricardo Uribe Marín
Ingeniero de producción de la Universidad EAFIT. Magíster en Ingeniería
Industrial de la Universidad de los Andes. Diplomado de Alta Gerencia
EAFIT-ICESI de Cali. Se desempeñó como jefe de logística para Colombia
en la empresa Proleche-Parmalat y como jefe de planta de terminación de
Hermeco S.A. Laboró como jefe del programa de Administración de
Negocios de la Universidad EAFIT. Ha sido profesor de tiempo completo
durante diez años de las materias de Costos y de Logística en pregrados y
maestrías en las escuelas de Administración e Ingeniería de la Universidad
EAFIT. Actualmente es jefe del Departamento de Organización y Gerencia
de la Universidad EAFIT y coordinador del área académica de Costos en
pregrado y posgrado de la Universidad EAFIT. Presidente de la Asociación
Colombiana de Facultades de Administración (Ascolfa) Capítulo Antioquia.
Autor del texto Costos para la toma de decisiones y coautor de los libros
Análisis de riesgo en proyectos y Costos: casos prácticos de costos para la
toma de decisiones con análisis de riesgo.