Subido por Belisario Guevara Peche

Administración de compras Quien compra bien, vende bien (Alberto Montoya Palacio) (z-lib.org)

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ALBERTO MONTOYA PALACIO
Nació en Envigado. Realizó estudios de
actualización en Gerencia de Marketing
en la Universidad Eafit de Medellín,
Gestión de Compras en Europa Trade
Marketing y estrategias de comercio
minorista en la Universidad Austral de
Argentina. Tecnólogo industrial del
Politécnico Colombiano Jaime Isaza
Cadavid de Medellín.
Trabajó durante más de veinticinco años
en diferentes cargos de compras en
empresas como Cadenalco, Éxito y
Fedco donde lideró procesos de
estructuración y rediseño de los
departamentos de compras bajo el
concepto de gerencias de categorías.
Ha sido profesor en los programas de
posgrado y educación continuada en la
Escuela Superior de Mercadotecnica
(ESUMER), en la Universidad del Norte
de Barranquilla y en la Universidad de
Manizales, la Universidad de Medellín y
Universidad EAFIT.
Participó en programas de formación de
personal directivo de empresa privada;
conferencista a nivel nacional e
internacional. Realiza labores de
consultoría en áreas de rediseño de
departamento de compras,
implementación Key Accounting
Manager, indicadores de gestión,
programas de nivelación de inventarios,
programación de promociones. Su
dirección electrónica es:
[email protected]
Autor de: Conceptos modernos de
administración de compras
(Ed. Norma, 2002).
Montoya Palacio, Alberto, 1951Administración de compras / Alberto Montoya Palacio. -2a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2009.
216 p. ; 24 cm.
Incluye glosario.
Incluye bibliografía.
ISBN 978-958-648-632-3
1. Compras 2. Administración de compras 3. Negociación
4. Política comercial 5. Inventarios I. Tít.
658.72 cd 21 ed.
A1241131
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango
Colección: Ciencias administrativas
Área: Administración
Primera edición: Bogotá, D.C., 2002
Segunda edición: Bogotá, D.C., 2006
Tercera edición: Bogotá, D.C., enero de 2010
ISBN: 978-958-648-632-3
© Alberto Montoya Palacio
E-mail: [email protected]
© Ecoe Ediciones
E-mail: [email protected]
www.ecoeediciones.com
Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741
Coordinación editorial: AOH[DQGHU$FRVWD4XLQWHUR
Autoedición: Yolanda Madero T.
Carátula: Magda Rocío Barrero
Impresión: Litoperla Impresores Ltda.
Carrera 25 No. 8-81, Tel. 3711916
Impreso y hecho en Colombia
A Dios
fuente suprema
de toda inspiración.
V
Tabla de contenido
Introducción .................................................................................................................................................
XI
CAPÍTULO 1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor comprador.......................................................................................................................................................
1
3
3
4
5
8
¿Por qué una nueva visión?.............................................................................................................
Las nuevas competencias ................................................................................................................
Errores más comunes de los negociadores .............................................................................
Nuevas realidades: características del comprador actual....................................................
Nuevas realidades: características del vendedor actual.......................................................
CAPÍTULO 2. Las compras en la empresa moderna......................................................
17
18
19
19
22
23
Importancia de los proveedores ...................................................................................................
Veinte criterios para seleccionar proveedores .........................................................................
Veinte datos básicos de sus proveedores que usted debe obtener ...............................
Condiciones de negociación ..........................................................................................................
• Condiciones básicas
.......................................................................................................
• Condiciones de devolución...........................................................................................................
Relaciones con los proveedores ....................................................................................................
CAPÍTULO 3. Los proveedores .......................................................................................................
27
27
28
29
30
30
33
37
CAPÍTULO 4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
39
Definición ...............................................................................................................................................
La profesionalización en las compras .........................................................................................
¿De dónde proviene la profesionalización?..............................................................................
Conveniencia de la profesionalización .......................................................................................
Funciones del departamento de compras ...............................................................................
Veinte recomendaciones prácticas para crear una nueva cultura en la relación
con los proveedores ........................................................................................................................................
41
CAPÍTULO 5. Key account manager (gerente de cuenta clave)...........................
47
48
48
50
52
CAPÍTULO 6. Importancia de las compras ..........................................................................
55
55
56
Definición ...............................................................................................................................................
Perfil y características generales....................................................................................................
Conocimientos claves ........................................................................................................................
Las veinte principales funciones del key account manager ...............................................
Organización y ubicación del departamento de compras..................................................
Principios de la organización ........................................................................................................
Tabla de contenido
VII
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Relación con otras áreas de la empresa .....................................................................................
Generación de utilidades a través de las compras ...............................................................
Veinticinco estrategias para generar utilidades .....................................................................
La organización de la compra........................................................................................................
CAPÍTULO 7. El proceso de compras en una empresa comercial o
de servicios .....................................................................................................................................................
59
64
65
66
Ocho pasos en el proceso de compras ......................................................................................
71
72
CAPÍTULO 8. Respuesta eficiente al consumidor. Efficient Consumer
Response (ECR) ...................................................................................................................................
Definición ...............................................................................................................................................
Selección o definición de surtido .................................................................................................
Resurtido o reabastecimiento continuo.....................................................................................
Lanzamiento e introducción de nuevos productos ...............................................................
Promociones eficientes.....................................................................................................................
Factores claves para desarrollar ECR ..........................................................................................
79
79
80
81
83
87
96
EDI (electronic data interchange) Intercambio electrónico de datos......................................
Ventajas del sistema EDI...................................................................................................................
CAPÍTULO 9. Condiciones de una orden de compra .....................................................
99
102
102
CAPÍTULO 10. Las nuevas variables de la negociación .............................................
105
CAPÍTULO 11. Negociaciones especiales (rappels o rebates) ................................
109
Diez consideraciones para definir las negociaciones especiales entre
un proveedor y un comprador ......................................................................................................
Características de las negociaciones o convenios especiales............................................
Algunas modalidades más comunes de negociación especial.........................................
110
110
112
CAPÍTULO 12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras......
115
115
117
124
140
147
CAPÍTULO 13. La administración de inventarios ...............................................................
153
154
156
157
159
161
161
163
168
CAPÍTULO 14. El personal de compras ...................................................................................
173
173
El producto ............................................................................................................................................
El precio ..................................................................................................................................................
Unidad de facturación (U.F.) ...........................................................................................................
La promoción........................................................................................................................................
Velocidad de equilibrio.....................................................................................................................
Actividades de control ......................................................................................................................
Quince factores que afectan las ventas ......................................................................................
Quince factores que afectan el nivel de los inventarios ......................................................
Veinte soluciones para nivelar inventarios ................................................................................
Indicadores de gestión .....................................................................................................................
Rotación ................................................................................................................................................
Duración ................................................................................................................................................
Otros indicadores de gestión que determinan la rentabilidad .........................................
Perfil
VIII
..................................................................................................................................................
Tabla de contenido
Selección ...............................................................................................................................................
La ética en las compras.....................................................................................................................
La nueva imagen del personal de compras ..............................................................................
Una importante visión de un proveedor sobre su comprador ........................................................
Expectativas de un proveedor sobre un comprador.............................................................
Qué espera un comprador de sus proveedores .....................................................................
Doce recomendaciones para mejorar la imagen del comprador ....................................
175
177
179
179
181
181
182
CAPÍTULO 15. Casos prácticos en la administración de las compras ............
Caso 1. Nivel de servicio y su impacto en las promociones ..............................................
Caso 2. Los indicadores de gestión .............................................................................................
Caso 3. Manolín Vs Konestway ......................................................................................................
Caso 4. Las promociones de Tusalud ..........................................................................................
Caso 5. Evaluación de los beneficios de una marca privada..............................................
Caso 6. La rotación del ron..............................................................................................................
Caso 7. La Fragata...............................................................................................................................
Caso 8. Las bonificaciones en especie ........................................................................................
Caso 9. Selección de un solo proveedor ....................................................................................
185
185
187
188
190
191
193
195
195
197
Glosario de términos comerciales ................................................................................................
200
Bibliografía ...........................................................................................................................................
203
Tabla de contenido
IX
Introducción
En los últimos años el mundo de los negocios y la actividad del comercio, han sufrido
grandes cambios y modernizaciones debido al gran desarrollo de las comunicaciones, la
incorporación de la tecnología en los procesos operativos, la aparición de nuevos conceptos
o teorías , las predicciones y la orientación que en los grandes foros y congresos expresan los
expertos, la imperiosa necesidad de las empresas de actualizar y modernizar su operación
para lograr mayores eficiencias y la aparición de nuevos competidores. Cualquiera que sea
el sector al que pertenezca su empresa, estos cambios obligan a mejorar el desempeño si
desea permanecer e incrementar su participación en el mercado.
Todos estos cambios en tecnologías y procesos también han estado acompañados de
grandes cambios en la formación, en los comportamientos, o estilos de los responsables
de las negociaciones entre vendedores y compradores.
En la formación de los responsables de las negociaciones se ha impuesto el estilo de la negociación
dura, que ha revolucionado el mundo de los negocios y ha modificado en forma drástica la
relación entre proveedor y comprador, obligando a los gobiernos, a los gremios que agrupan
los sectores de la producción y el comercio a entrar a participar en la búsqueda de soluciones
y fórmulas de conciliación. Esta forma drástica en la relación, -¡ Quién lo creyera! - afecta el
crecimiento de la economía, la demanda, la producción, el empleo, el estímulo a la inversión y
hasta la alegría y la motivación por el trabajo.
¿Dónde está sucediendo? En cualquier país donde existan proveedores y clientes. Total,
en todos o en cualquier país del mundo. En algunos países primero que en otros, pero está
sucediendo y lo más grave es que unos y otros terminan por aceptarlo adecuando sus
condiciones de negociación para lograr la supervivencia afectando al consumidor final, la
imagen o el futuro de sus empresas.
El contenido del primer capítulo de este libro y en general de toda la obra, tiene un solo
objetivo: Crear un nuevo ambiente en las negociaciones y recuperar el interés y la alegría
por las ventas y la sensatez en las compras, con responsabilidad en los resultados de las
compañías del proveedor y el comprador.
Aumentar la rentabilidad a través de las negociaciones para asegurar la supervivencia y el
crecimiento de la empresa bajo un enfoque de verdadera relación gana - gana y un nuevo
concepto de cooperación y entendimiento con la contraparte que facilita la obtención de
los resultados que la empresa necesita en el presente y el largo plazo, son los elementos
que el lector va encontrar en forma coherente y sistemática en el libro
Los nuevos temas que han sido incorporados en el lenguaje y en la terminología de los
negocios, del comercio y en la relación diaria con los proveedores, tienen un gran espacio
Introducción
XI
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
en todos los capítulos que conforman esta edición. Rentabilidad con responsabilidad es el
lema que le queremos inculcar al lector a través de toda la obra.
Los conceptos expresados, apuntan a luchar contra “este mundo de injusticia globalizada”
a que hace referencia José Saramago y pretende crear una nueva cultura y una nueva
forma de ver y realizar negocios. El objetivo final es crear un estilo de negociación basado
en principios de equidad, justicia, sensatez, transparencia, y respeto hacia la contraparte,
beneficio mutuo y cooperación a largo plazo que se adopte en las aulas de las universidades
y en las mesas de negociación de pequeñas, medianas y grandes compañías de cualquier
país.
Serán los rectores, decanos y profesores de las universidades, los representantes de los
gobiernos y de los gremios de la producción y del comercio, la visión de futuro que
demuestren los dirigentes de las empresas, los lectores y el amigo tiempo, los encargados
de definir la tendencia y la aplicación del verdadero estilo de negociación que debe primar
en las empresas modernas que cada país y el mundo en general necesita adoptar.
“Una visión sin acción es solamente un sueño, una acción sin visión carece de sentido, pero
una visión con acción, puede transformar el mundo”
Esta extraordinaria frase de Jael Barker en “El poder de una visión” me motiva a soñar que
este libro contribuirá a transformar el mundo de los negocios.
Los ejemplos y casos que encontrará el lector, le servirán para hacer comparaciones y
reflexiones sobre el mundo real y encontrará gran identidad con las situaciones que a diario
debe enfrentar. En muchos casos simplemente pensará que le cambiaron el nombre a la
empresa o al cliente, porque esa historia puede ser la suya, la de su cliente o proveedor.
Las empresas comerciales que pretendan aumentar su capacidad de negociación y
mejorar sus condiciones frente a sus proveedores, encontrarán en este texto la mejor
forma de establecer diferencias y ventajas frente a sus competidores a través de lecciones
y conceptos sobre negociación basados en la cooperación y asociación y no en el poder
del mas fuerte sobre las necesidades del “mas débil”.
He escrito cada capítulo, párrafo, frase o palabra pensando en los miles de compradores o
vendedores que se desempeñan en las más diversas empresas de cualquier país y que se
enfrentan diariamente a las mismas situaciones que se repiten en forma universal.
El deseo de contribuir a la formación profesional de quienes se dedican a la función de
compras, marketing y ventas, y de cubrir el gran vacío existente en los textos sobre la
materia, me han llevado a desarrollar esta edición actualizada que pretende traspasar las
fronteras de mi país y del continente para convertirse en un libro de lectura y estudio en las
empresas fabricantes de productos de consumo masivo, de comercialización y de servicios
y en las grandes universidades que orientan programas de gerencia y marketing.
Mi deseo sincero es poder hacer un aporte a la formación profesional de unos y otros.
XII
CAPÍTULO
1
Una nueva visión en
las negociaciones entre
proveedor - comprador
“Para conquistar lo que quieres
te valdrá más la sonrisa
que la espada”
William Shakespeare
Las nuevas e intensas competencias que enfrentan las empresas de cualquier sector
están llevando a todos los empresarios proveedores y comerciantes a encontrar fórmulas
diferentes de las tradicionales, con el fin de continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar
su participación en el mercado.
Permanecer, participar, y crecer en un mercado depende en gran parte de la visión de
futuro que tenga la alta gerencia, y de los recursos, las estrategias y la rentabilidad que la
empresa obtenga de su propia operación.
“Quien compra bien vende bien”, reza un viejo principio comercial. La forma cómo se
compra, el precio, las condiciones de compra, la cantidad y calidad de los productos que
se compran, la relación y la claridad en las negociaciones con los proveedores, la garantía,
el servicio y las ventas, son algunos de los elementos que debe manejar el jefe de compras
y que determinan el éxito o fracaso de una gestión comercial y muchas veces el futuro de
las empresas.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Una de las formas como el proveedor o el comerciante tratan de mejorar la rentabilidad
de su empresa es a través de las negociaciones con su contraparte. El comprador trata
de lograr las mejores condiciones y el vendedor de hacer una venta con una buena
rentabilidad para su compañía.
Finalmente, aunque el balance es el resultado de todo un trabajo en equipo, realizado por
todas las áreas de la empresa, son los departamentos de compras, marketing y ventas, los
grandes responsables de las utilidades de cualquier compañía, dedicada a la producción y/o
comercialización de bienes de consumo.
En este ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y de mejorar la
rentabilidad, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su
formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia
compañía y del medio, que dan como resultado las condiciones acordadas o muchas veces
“impuestas” por el poder del más fuerte y las necesidades del más débil.
La angustia de los malos resultados, la necesidad de crecer y ganar participación en el
mercado, y de obtener resultados económicos positivos, las prácticas de la competencia,
han llevado a desarrollar y a imponer el viejo estilo de La negociación dura como una
“arma poderosa” para lograr los objetivos.
Igualmente la influencia de la escuela europea, manifiesta en los nuevos formatos que han
aparecido en nuestro medio y que son reconocidos por su poderío y capacidad para imponer
sus condiciones, tienen su “gran aporte” para imponer este estilo de negociación.
Después de observar y participar en diferentes negociaciones, asistir a muchos cursos y
seminarios y compartir con numerosos negociadores, he llegado a la conclusión de que la
mayoría de los negociadores que representan y defienden los intereses de sus empresas,
parecen haberse inclinado por la línea más fácil de la utilización del poder.
Resulta curioso, paradójico y difícil de explicar, y menos de entender, que los expertos en
temas de negociación, recomienden y demuestren las bondades y beneficios de tener
en cuenta los conceptos del gana – gana, largo plazo, respeto, sensatez, acuerdos
equitativos, beneficio mutuo, claridad, transparencia y cooperación, como los
factores clave de una buena negociación y en la práctica los responsables de cerrar las
negociaciones, hagan todo lo contrario.
Imposiciones, amenazas, presiones, incumplimientos, mentiras, aplazamientos de los
acuerdos, retaliaciones, cartas bajo la mesa, represalias, injusticias... Son los conceptos
que priman en las mesas de negociaciones.
Aunque parezca romántico e inocente, he querido incluir este capítulo, que pretende crear
conciencia de la importancia de los conceptos clave de una buena negociación, por tener la
convicción de que es una necesidad y será un aporte importante para quienes se inician en
el mundo de las negociaciones, particularmente como administradores de las compras.
Algunas encuestas y entrevistas a personas que pertenecen al medio y actúan como
negociadores de importantes empresas, me permiten afirmar que hoy más del 75% de los
negociadores, aplican el estilo y las estrategias del denominado Negociador duro.
Los resultados de este estilo, siempre serán discutibles porque, aunque en muchos casos
se logre el objetivo, los medios o los argumentos utilizados dejarán secuelas, y quedarán
inconformidades y resentimientos si no hay un verdadero gana – gana y un acuerdo justo
y equitativo para las dos partes, independientemente del poder que se tenga o ejerza.
2
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
Tal como lo afirman los autores Max H. Bazerman y Margaret A Neale en su libro
Negociación racional en un mundo irracional “no es mejor ser duro o blando, es mejor
ser racional”.
¿Por qué una nueva visión?
La forma tradicional de hacer negocios, se ha caracterizado porque los participantes se
presentan a las negociaciones, acompañados de un sinnúmero de prevenciones, presunciones
y omisiones que convierten la negociación en un campo de batalla y en un duelo de
voluntades, más que en un escenario propicio para desarrollar programas de crecimiento y
generación de utilidades para las empresas que representan.
Llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes es el objetivo de una buena negociación
y para ello se requiere gran madurez, un profundo conocimiento y un gran sentido de
cooperación de los involucrados en la negociación.
Este capítulo está orientado a crear una nueva mentalidad y una actitud diferente, y a
demostrar que eliminando los errores más comunes que cometen los negociadores, se
pueden lograr acuerdos exitosos y beneficiosos para la compañía que representan.
Las nuevas competencias
Cualquiera que sea el negocio en que esté ubicada su empresa, encontrará que en los últimos
años han aparecido nuevos competidores que le exigen ser más eficiente, más rápido, más
flexible y, en resumen, más competitivo en la forma de hacer negociaciones.
“La era de la competencia ha entrado como ráfaga al mundo de los negocios. Hoy las
compañías compiten globalmente y los errores cuestan sumamente caros”, afirman Al Ríes y
Jack Trout autores de El posicionamiento e intuiciones ganadoras, por citar solamente dos de
sus importantes publicaciones. Esta frase debe conducir a las empresas, y particularmente a
los negociadores, a prepararse en forma inteligente para enfrentar los retos y compromisos
que significan las nuevas competencias.
El no estar preparado en forma adecuada, significa simplemente, estar dispuesto a cometer
errores que “cuestan sumamente caro” y a dar ventajas a su competencia. La negociación
entre proveedor y comprador es uno de los eventos que se repite a diario en las empresas y
donde más errores se presentan y más oportunidades se desperdician.
Voy a referirme a los errores más comunes que he observado en los negociadores.
Capítulo 1
3
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Errores más comunes de los negociadores
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Juzgar y generalizar el conocimiento de la contraparte.
Falta de preparación
Falta de cooperación
Exceso de análisis
Temor a correr riesgos
No compartir información
Analicemos cada uno de ellos:
PRIMER ERROR: JUZGAR Y GENERALIZAR EL CONOCIMIENTO DE LA
CONTRAPARTE
Siempre que estoy frente a un grupo de vendedores o de compradores dispuesto a iniciar una
presentación sobre un tema para el que he sido invitado, pido a cada uno de los asistentes
defina con una sola palabra, la forma como califica de forma general a su contraparte
(vendedor o comprador).
He encontrado que los calificativos más comunes y casi repetitivos en todos los auditorios
son los siguientes:
El vendedor califica a los compradores de:
“Soberbios”
“Desconsiderados”
“Corruptos”
“Orgullosos”
“Pesadillas”
“Prepotentes”
“Organizados”
“HP”
“Tiranos”
“Cretinos”
“Irracionales”
“Mal educados”
“Hábiles profesionales”
“Hombres con poder”
“Conocedores”
El comprador califica a los vendedores de
“Mentirosos”
“Llenadores”
“Oportunistas”
“Vivos”
“Incumplidos”
“Inoportunos”
“Bandidos”
“Recursivos”
“Cansones”
“Perseverantes”
“Profesionales”
“HP”
“Asesores”
Aunque de parte y parte aparecen algunos adjetivos que califican con un término positivo
a su contraparte, es evidente que la mayoría de los términos utilizados para describir a su
oponente, son completamente descalificadores y negativos.
4
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
Si aceptamos el hecho de que el comprador y el vendedor, en razón de sus funciones y
responsabilidades deben estar en continuo contacto y permanente comunicación, no se
puede esperar que las negociaciones fluyan y se concreten en forma eficaz, si en cada una
de las partes existen prevenciones y prejuicios generalizados sobre las personas con quienes
deben concretar diariamente algunas de las variables que forman parte de una negociación.
Esta premisa implica que el comprador y el vendedor entiendan y acepten que las empresas
con un alto nivel de competitividad necesitan y deben tener en estos cargos personas con
un perfil y unas características muy diferentes de las expresadas por la gran mayoría de
quienes desempeñan estos cargos a fin de generar la confianza y el ambiente necesarios para
realizar las negociaciones.
Nuevas realidades: características
del comprador actual
Se observan grandes diferencias entre las características que identificaban la selección y el
desempeño de los jefes de compras de ayer y los que deben predominar hoy en las empresas
que quieran ser ganadoras o alcanzar el liderazgo en un sector.
Aunque algunos de los compradores efectivamente tienen rasgos y características de las
anteriormente señaladas por los vendedores, también es cierto que el comprador moderno,
que representa la empresa seria, organizada, tiene otras características que no se pueden
desconocer.
1. Es más profesional. No es sólo la necesidad de ser más competitivos, también son los altos
niveles de desempleo y la gran cantidad de profesionales que egresan de las universidades
los que están ayudando a las empresas a acabar con el empirismo tradicional que ha
predominado en los cargos de compras.
Hoy, el vendedor se enfrenta a un comprador más profesional, no solamente por el título que
lo respalda sino porque entiende que sus decisiones y relaciones con sus proveedores están
basadas en el poder y la importancia de la información, el análisis serio y responsable de las
cifras y los argumentos que los proveedores deben saber sustentar y respaldar. Antes que
todo, el comprador debe defender los objetivos de su empresa por encima de los intereses y
necesidades particulares del vendedor.
2. Tiene orientación hacia el marketing. El comprador que sólo se preocupa por obtener
mayores descuentos, el precio más bajo y reducir al mínimo los inventarios, está quedando
tan rezagado como ciertas corrientes políticas y económicas que dominaron algunos países
y han quedado atrás. El comprador moderno conoce las cuatro, seis o cuarenta y cuatro
variables del marketing y la importancia de cada una de ellas. Entiende que sus decisiones
deben ser tomadas teniendo en cuenta la satisfacción del consumidor, las oportunidades del
mercado, las debilidades y fortalezas de la competencia y las políticas y necesidades de su
empresa.
3. Busca permanente actualización. La experiencia en algunas actividades nos permite
afirmar que la alta gerencia y el comprador de hoy comparten una gran preocupación e
interés por capacitarse y actualizarse con miras a lograr un mejor desempeño en su función.
El comprador moderno entiende cabalmente que la única forma de sobresalir en ambientes
Capítulo 1
5
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
altamente competidos y llevar a cabo con éxito las negociaciones relativas a su cargo, es
adquirir herramientas de conocimiento que le den mayor seguridad ante el proveedor.
El comprador que no se preocupa por actualizar y aumentar sus conocimientos, es fácilmente
identificado por los proveedores y su propia organización y muy pronto será víctima de la
ineludible renovación
4. Tiene amplio conocimiento de la competencia. El comprador de escritorio ha ido
desapareciendo, ya que este ha comprendido que al conocer a fondo las fortalezas y
debilidades de la competencia y las oportunidades que ofrece el mercado, obtiene la mayor
herramienta con que puede contar un negociador: La información.
El nuevo comprador debe dedicar buena parte de su tiempo a visitar, conocer e investigar
qué hace la competencia y aprovechar este conocimiento e información para mejorar su
capacidad de negociación y ayudar a orientar sus decisiones.
5. Tiene mayor espíritu competitivo. Dice el autor Alan Schoonmaker que en una
negociación existen elementos cooperativos y competitivos. Aunque reconozco que el
comprador promedio presenta todavía alguna inmadurez para desarrollar con los proveedores
el elemento cooperativo y en este terreno hay mucho por hacer, se puede observar que todo
lo que le falta en este aspecto, le sobra en el elemento competitivo. Si alguna característica
sobresale en el comprador de hoy, es la de no querer ser inferior o ir detrás de sus colegas o
competidores, o tener ofertas o condiciones menos favorables, así sus características de canal
o de volumen no le permitan obtener las mejores condiciones, prioridad o exclusividad.
6. Está mejor informado. Tradicionalmente el vendedor profesional ha sabido manejar una
buena cantidad de información, que le ha servido de base para afrontar cualquier negociación
y lograr sus objetivos. Harvey Mackay afirma que “La herramienta más poderosa de cualquier
negociador es la información” y esta lección la está aprendiendo el comprador.
El comprador moderno sabe que cuando no posee información, se ve obligado a asumir
una posición pasiva frente al vendedor, que muchas veces manipula la información que le ha
entregado su compañía con el fin de lograr sus propósitos en su relación con el comprador. Un
ejemplo típico de esta situación, son los tradicionales estudios de participación de mercado
que muestran resultados en kilos, pesos, litros, zonas, etc. y dependiendo de la conveniencia
del proveedor, éste le estará presentando el comprador.
El comprador de hoy es conciente de que debe conocer y saber interpretar los diferentes estudios,
gráficas, tendencias y en general la información que tiene a su disposición. La Internet es una
poderosa fuente de información que el comprador puede utilizar para aumentar su poder de
negociación al conocer nuevas alternativas de productos, proveedores, precios y condiciones.
7. Es más financiero. La capacidad y efectividad de un comprador solamente se puede
medir a través de los resultados económicos que logre en su función. De nada le servirá tener
un buen conocimiento sobre su empresa, el mercado, la competencia y sus proveedores si
finalmente ésto no se refleja en los resultados económicos de su empresa. El comprador
moderno debe conocer y tener facilidad para el análisis de las cifras relacionadas con su
gestión y debe, también, ser un generador de utilidades y conocer las fuentes de la generación
de esas utilidades a través del análisis de las cifras, la comparación, la iniciativa y sobre todo
de su responsabilidad con su empresa y sus proveedores.
Crecimiento en ventas, margen de utilidad sobre la venta y su equivalencia sobre el costo ,
incremento en precios, bonificaciones en especie, rotación de inventarios y su significado,
6
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
duración de inventarios y su interpretación, tipos de descuentos y la diferencia en la aplicación,
descuentos financieros y su significado, rentabilidad y sus componentes, valor del mercado,
participación del mercado, son apenas algunos de los términos e indicadores que conoce el
verdadero comprador profesional.
8. Tiene mejor preparación. La necesidad de las empresas de contar con verdaderos
expertos e idóneos profesionales en el área de las compras exige que el comprador se
prepare para negociar con sus proveedores.
De hecho, existen muchas maneras en que el comprador moderno puede prepararse para
enfrentar al vendedor, pero, por razones prácticas, sólo mencionaré algunas, simples y
elementales:
a . Actúa de acuerdo al plan de marketing de su compañía: “Si uno no sabe para
donde va, es muy difícil que llegue”. Si el comprador tiene bien claro cuáles son los
objetivos de su compañía -que deben estar expresados en su plan de marketing-, todas
sus estrategias y habilidades de negociación deben estar orientadas a contribuir al
logro de esos objetivos.
b. Se apoya en otras áreas de la empresa para el logro de los objetivos. Aunque
el comprador debe tener un conocimiento amplio de todas las variables y temas que
tienen que ver con su función, en las empresas existen otras áreas más especializadas
y dedicadas a perfeccionar las diferentes actividades inherentes a estas funciones. El
comprador moderno trabaja en coordinación con estas áreas y propicia un apoyo mutuo
que permite lograr los resultados esperados.
c. Recibe y busca información sobre participación de mercado. “Datos y hechos” son
los conceptos en los que se basan algunos principios de la productividad y la calidad
total. La forma más práctica de llegar a entender, o de hacer entender a la contraparte,
es conocer la información real sobre el mercado, la participación a nivel interno y, en
forma general, los datos que ayuden a tomar decisiones basadas en hechos reales y no
en suposiciones o simples deseos o intenciones.
d. Realiza estudios propios para tener argumentos frente a sus proveedores y
mejorar su gestión. Es muy importante que el comprador cuente con la información
externa sobre participación de mercado, valor de las categorías, tendencias de
crecimiento,... etc.; y También es necesario que realice sus propios estudios internos
de crecimientos, “ranking” de proveedores, categorías o departamentos, importancia
relativa, participación de proveedores y marcas. Esta información es la base para
desarrollar lo que los asesores modernos denominan “Category Management”.
e. Realiza chequeos de precios a sus competidores. Para mantener un control sobre la
competencia, el comprador debe tener información sobre los precios a los cuales están
vendiendo sus competidores. De esta manera puede mantener una posición competitiva
o lograr unas condiciones que mejoren su rentabilidad.
f. Realiza comparación entre proveedores similares. Una de las formas más efectivas
para mejorar las condiciones es hacer comparación entre los proveedores que ofrecen una
misma gama o línea de productos. Antes de atender un nuevo proveedor, el comprador
debe conocer las condiciones que sus proveedores tienen establecidas y lógicamente
querrá que todos los proveedores de una misma categoría ofrezcan las condiciones de
aquel que representa el mayor beneficio en descuentos, plazos y bonificaciones, nivel de
servicio, porcentaje de incrementos de precios, inversión.
Capítulo 1
7
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Resumen: El comprador moderno, gracias a sus conocimientos, formación, y habilidad, está
preparado para generar utilidades a su compañía, y, aunque resulte dura la expresión, no
para ayudar a cumplir los presupuestos o ganar concursos de ventas a sus proveedores.
Nuevas realidades: características
del vendedor actual
Al comprador que ha tenido la oportunidad de conocer y negociar con varias generaciones
de vendedores, le será facil aceptar y entender sin mayor esfuerzo que hoy se enfrenta a una
nueva “raza” o generación de vendedores, bien diferente de la que tradicionalmente debió
enfrentar para negociar. Las empresas han evolucionado y se han modernizado no sólo en
sus equipos de producción, sistema de transporte, canales de distribución, sus sistemas de
información y medios de comunicación, sino en sus equipos de comercialización y en su
fuerza de marketing y ventas. Las empresas que acostumbraban ubicar “mientras tanto” en
el área de ventas a amigos o familiares de los dueños o gerentes, también son cosa del
pasado. Hoy las empresas serias saben que en estos cargos se deben tener profesionales
idóneos, hábiles negociadores y verdaderos asesores capaces de interpretar y conjugar los
intereses de la empresa y a la vez satisfacer las necesidades de sus clientes y generarles
confianza.
Las empresas, conscientes de su responsabilidad frente a sus clientes, de mantener las
preferencias de ellos, y de la importancia del vendedor, no escatiman esfuerzos para
seleccionar y retener profesionales que reúnan las más exigentes condiciones. Aparece,
entonces, un nuevo concepto de vendedor: más integral, preparado, organizado, serio,
íntegro y profesional.
Muchos años de experiencia y de conocimientos adquiridos a través del trato continuo
con vendedores de diferentes compañías, me permiten identificar varias características
que sobresalen en el vendedor moderno. Las puedo resumir así:
1. Es más profesional. Al igual que el comprador, el vendedor moderno se destaca
por su formación académica amplia y completa que incluye títulos de pre y postgrado,
complementada con intensos cursos internos de capacitación o diplomados en marketing,
rentabilidad, análisis financiero orientado al marketing, sistemas de información y
habilidades de negociación. Cada decisión que el vendedor toma frente al comprador sobre
plazos adicionales, descuentos, bonificaciones, inversión en actividades promocionales,
cantidades, fechas de entrega... etc. afectan directamente el P y G de su compañía y la
empresa sabe que esta función sólo puede delegarla en un verdadero profesional.
Zig Ziglar, autor del libro: Vender: Una forma de vida, afirma: “Hoy, el profesional de las
ventas parece un administrador de empresas graduado en Harvard, aunque no haya
terminado siquiera la secundaria. Es un profesional conocedor de lo que necesita para
tener éxito en el mundo moderno: desde los computadores hasta el mercado”
2. Está más orientado al marketing. Mi experiencia me permite afirmar- al hacer un
recuento de los perfiles y características de los mejores vendedores que he conocidoque los mejores, los más brillantes y sobresalientes son aquellos que han tenido un paso
previo por el área de marketing de sus compañías; conocen los estudios de mercado, el
8
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
valor del mercado de sus categorías, la necesidad e importancia de la segmentación, el
comportamiento del consumidor, su estilo de vida y sus tendencias. En resumen, tiene una
mentalidad y unos argumentos más amplios que el vendedor tradicional y por lo tanto
tiene mayor capacidad de negociación, apoyado en la información y el conocimiento.
3. Está mejor informado. La tecnología, la Internet, los grandes avances en el mundo
de las comunicaciones, permiten que el ejecutivo de ventas cuente con mayor cantidad
de oportuna información. El vendedor moderno tiene su PC, en el cual conserva toda
la información sobre el desempeño de sus clientes y su compañía. En cada cita con el
respectivo comprador, se presenta con una de sus mejores “armas”: Información actualizada
y al instante sobre ventas totales, por categorías, líneas o grupos de productos durante
el mes, período y acumuladas, crecimientos o decrementos, inversión en actividades
promocionales y eventos, lugar y participación de cada uno de sus clientes en sus ventas,
por citar apenas parte de la información que lleva consigo. Para tomar decisiones al instante
se necesita un poco de intuición, espíritu de riesgo y lógica, pero mucho de información
actualizada y confiable. El vendedor que actúe como un verdadero asesor y quiera ganarse
la confianza y credibilidad de su comprador, tiene que compartir con su cliente toda la
información de que dispone para ayudarle a tomar decisiones más rápidas y acertadas.
4. Cumple sus citas y compromisos. Aunque por muchas razones y situaciones ajenas
a su voluntad, todavía se presentan incumplimientos, el vendedor moderno se preocupa
por mejorar su imagen de “incumplidos” o “mentirosos” que a través del tiempo y
sus actuaciones, el vendedor tradicional se ha sabido ganar. El ejecutivo de ventas ha
entendido que tiene que ser serio, cumplido y responsable en todo lo que dice, o con lo
que se compromete con el comprador. Perder la confianza de él, por algo que promete y
no cumple, es uno de los peores errores que puede cometer y es muy difícil de enmendar.
Por esta razón, el vendedor tiene que ser serio en todas sus manifestaciones.
“la principal preocupación de todo el que entra en el mundo de los negocios es parecer
serio y actuar en forma seria…”
“lo más significativo en la descripción de una persona con quién uno puede llegar a
negociar satisfactoriamente es que sea seria”, Escribe el autor Norman King.
5. Es más asesor. El vendedor que es identificado por los compradores como “llenador”o
“vivo”, inspira desconfianza y poca credibilidad en sus planteamientos. El nuevo vendedor,
aunque trabaja, defiende y lucha por su compañía y sus propios objetivos, entiende que
el comprador espera encontrar en él a una persona de confianza y de fácil aceptación.
Esta confianza sólo se gana cuando el vendedor actúa como asesor del comprador,
presentándole propuestas y negocios que le generen ventas, rotación, utilidad y beneficios
adicionales.
Pueden parecer absurdas y poco creíbles algunas de las siguientes situaciones o expresiones
de ejecutivos de ventas que he conocido y que lógicamente valoro, pues reconozco el
efecto que han producido para generar confianza y hacer que los vean más como asesores
que como vendedores:
“No pidamos esa cantidad, ensayemos con la mitad de lo que usted me está pidiendo”.
“No me pida este producto que realmente no está rotando bien.”
“Podemos aumentarle un poco el margen a este producto para que mejore su utilidad,
aún seguimos por debajo de nuestra competencia.”
Capítulo 1
9
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
“Rebajemos un poco la cantidad. Este producto estará en promoción la próxima semana”
“Este producto lleva mucho tiempo en su bodega. Le voy a bonificar un X por ciento sobre
las existencias para que lo rebaje y mejore su rotación.”
Estas son respuestas o recomendaciones que identifican al verdadero asesor de ventas y
que el comprador debe valorar. Confianza y credibilidad es lo que el vendedor moderno
debe inspirar.
6. Es más integral. Las tendencias de los nuevos conceptos de la comercialización, que
implican integrar toda la cadena de abastecimiento para lograr mayores eficiencias,
exigen del vendedor moderno un conocimiento más amplio de todos los temas y pasos
relacionados con la cadena. La logística de su empresa, la del transportador y la de sus
clientes, los sistemas de información y de transmisión de datos, los sistemas de pagos
de sus clientes, las políticas de exhibición o los planes de marketing de sus clientes son
algunos de los temas que el vendedor debe conocer para lograr agilizar los procesos
de toda la cadena. El vendedor hábil conoce las áreas y personas claves de sus clientes
y realiza esfuerzos para desarrollarlas e integrarlas con las de su compañía. Conocer sus
productos y tener los argumentos para venderlos, es apenas la portada de su presentación.
El vendedor debe ampliar su campo de conocimiento a otros temas que puedan aportarle
algo más al cliente.
SEGUNDO ERROR: LA FALTA DE PREPARACIÓN
Cada negociación entre un comprador y un vendedor generalmente implica tomar una
decisión que produce resultados o un impacto en otras áreas de sus respectivas compañías.
Para tomar una decisión acertada y que produzca beneficios es indispensable que haya una
buena preparación; la falta de ésta es uno de los principales errores de los negociadores y
“cuestan muy caro” a las empresas.
La carencia de tiempo, de información, de conciencia; la improvisación, la inmediatez,
la irracionalidad de las exigencias, las múltiples funciones y responsabilidades que debe
cumplir en forma simultanea son algunas de las principales razones que llevan al comprador
o al vendedor para presentarse a las negociaciones sin una correcta preparación.
Una adecuada preparación significa tener muy claro los objetivos que se pretenden lograr,
contar con la información necesaria para poder tomar las decisiones que se derivan de esa
negociación, conocer las políticas y los estilos de la contraparte y preparar los argumentos
mas convincentes, serios y coherentes para tomar una buena decisión.
La “información necesaria” también es un concepto que el buen negociador debe saber
interpretar y no llevar a extremos. Si no se quieren tomar decisiones o se quieren buscar
excusas para aplazarla, siempre se podrá alegar que falta más información. Pretender tener
en detalle toda la información relacionada con el tema que se debe decidir, resulta necio e
imposible de cumplir. Así mismo, decidir sólo con la intuición o con base en los argumentos
e información que le presente la contraparte es irresponsable y es el camino más rápido
para llevar a su compañía a las consecuencias que siempre trae la improvisación.
Tener bien claro el objetivo de la empresa y particularmente el de la negociación -que
debe estar de acuerdo con el de su compañía- es igualmente una de las características
10
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
de una buena preparación. No se concibe que en muchas negociaciones, después de una
hora de conversaciones y discusiones, los participantes no tengan bien claro lo que se esté
tratando o estén discutiendo temas muy distintos a lo que inicialmente se suponía eran
el objetivo de la reunión.
El comprador profesional y con experiencia sabe que si no se prepara adecuada y
oportunamente, el vendedor que llega con un objetivo claro y la información necesaria
para argumentar su venta, está en una posición de ventaja sobre él.
TERCER ERROR: LA FALTA DE COOPERACIÓN
Uno de los factores que más inciden en que las negociaciones se prolonguen o no se
concreten, es la falta de cooperación de las partes para llegar a un rápido acuerdo. “En
una negociación existen elementos cooperativos y elementos competitivos”. En el numeral
cinco de las características del comprador actual, anotaba que éste tenía bien desarrollado
el elemento competitivo, pero le faltaba mucho para desarrollar el elemento cooperativo.
Erróneamente, el negociador tiene la creencia de que aceptar la solicitud o petición que hace
la contraparte es en alguna forma ceder terreno a su oponente o permitir que éste domine
la situación. El comprador está preparado psicológicamente para escuchar sólo el SÍ a sus
requerimientos, pero no cede fácilmente a las solicitudes de su proveedor por elementales que
éstas sean. Esta actitud casi de desconfianza permanente y de poca colaboración, produce
resentimientos y desalientos en el vendedor que más tarde recuerda y trata de cobrar.
“Lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros es una reflexión común e
infortunada que la mayoría de las personas comparte”, afirman los autores Bazerman y
Neale. Esta creencia impide llegar a acuerdos satisfactorios sin necesidad de someterse a
largas e improductivas sesiones de negociación, que crean ambiente de prevención y de
desconfianza entre las partes.
Una manera efectiva de negociar, es cooperar con la contraparte, aunque el comprador corra
el riesgo de que las otras áreas de su empresa, siempre pendientes de sus actuaciones pero
sin conocer el detalle y la verdadera razón de sus decisiones, lo descalifiquen y juzguen por
“aceptarle todo a su proveedor”.
Ceder o aceptar la propuesta de la contraparte, puede dar la sensación de estar retrocediendo
y de perder imagen ante el otro negociador. Cuando el negociador está acompañado de
su equipo de colaboradores u otros miembros de áreas de soporte de su empresa, se ve
“forzado” a actuar en forma más “dura” y a no cooperar con la contraparte para no dar la
sensación de estar “permitiendo o aceptando todo lo que el proveedor quiere”. Cuando se
negocia en grupo tener actitudes “duras” da “imagen” y principalmente ante los inexpertos,
genera una falsa creencia de ser un buen negociador.
Para reflexionar: un joven y principiante auxiliar de compras, se refería a su jefe en términos
superlativos y de admiración, por la gran capacidad de negociación que éste tenía frente a
sus proveedores.
¿Qué te hace pensar que es un buen negociador? - le pregunté inquieto por aprender.
Con orgullo de lo que hacía y le había aprendido a su jefe, me respondió: “Hace unos días
citó a todos los proveedores de frutas y verduras a una reunión conjunta y les manifestó: ´A
Capítulo 1
11
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
partir de la fecha, todos los plazos de pago de sus facturas, tienen que ser a X días. Todos
aceptaron sin protestar´. A los humildes campesinos o poderosos finqueros, no les quedaba
otra alternativa ante aquella "poderosa capacidad de negociación" de su cliente.
Un conocido autor y experto en teorías de negociación, William Ury indica: “La habilidad
para cooperar con antiguos adversarios es la clave de la supervivencia”.
Igualmente, y parodiando al técnico colombiano de fútbol, Maturana, me atrevo a afirmar
que: ceder o cooperar, también es ganar un poco.
CUARTO ERROR: EXCESO DE ANÁLISIS
Aunque el proceso de toma de decisiones en una negociación debe ser analítica y racional,
ese proceso no puede llevar a la “Parálisis por análisis”.
Los famosos “Comités” son una excusa permanente que utilizan las personas que no se
quieren comprometer con decisiones que afectan los intereses de la contraparte o de la
compañía.
El buen negociador debe decidir rápidamente para evitar pérdida de imagen y utilidades por
falta de una decisión oportuna.
Frases como “lo vamos a estudiar”, se van volviendo demasiado comunes dentro del léxico
del comprador, para manejar las propuestas de los proveedores que exigen una respuesta.
Las respuestas que se le deben dar a un proveedor, deben estar dentro de unos términos
razonables de tiempo.
¡Velocidad, velocidad, velocidad... es lo que el comprador hábil tiene que demostrar¡
Un buen análisis implica tener una mezcla de sentido común, olfato, intuición, rapidez, espíritu
de riesgo y la información básica que permita tener una visión general del asunto, pero lo
suficiente para tomar una decisión que favorezca los intereses de su empresa y también los
objetivos del proveedor.
Recuerde: “Es mejor una acción anárquica a una inacción organizada”.
QUINTO ERROR: EL TEMOR A CORRER RIESGOS
A la gran mayoría de las personas nos da algún temor correr riesgos para evitar el fracaso o el
juicio de los niveles superiores. Un negociador que toma demasiadas medidas de precaución
para decidir un asunto sobre el cual debe fijar una posición, le está negando permanentemente
a su compañía la oportunidad de establecer ventajas frente a la competencia.
Es cierto que el comprador no debe exponer en forma permanente e irresponsable los
intereses de su empresa sin tener argumentos e información suficientemente confiable para
decidirse por la propuesta que el proveedor le presenta; en alguna forma debe tratar de
minimizar los riesgos que un proveedor o un producto nuevo implica. Pero pretender decidir
con todas las condiciones a su favor, sin querer correr ningún riesgo, es exponerse a tener
que tratar con proveedores que, seguros de sus productos y de la necesidad que tienen sus
12
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
clientes de los mismos, no están dispuestos a aceptar todas las condiciones que le exige el
comprador.
El riesgo que siempre existe al tomar una decisión en una negociación se puede minimizar
mediante una adecuada preparación de los negociadores, suficiente información acerca del
tema que se ha de decidir y un buen conocimiento del mercado y de los productos que se
deben comprar. No decidir la compra de un producto porque el proveedor no acepta todas
las condiciones que le quiere imponer el comprador, es llevar a la obsolescencia el surtido o a
la baja productividad por no correr los riesgos que en todo negocio deben existir.
Inocentemente, muchos compradores piensan que toman una buena decisión, cuando
no aceptan un nuevo producto o un nuevo proveedor porque éste no les ha aceptado las
condiciones de devolución que han solicitado para aprobar el producto o porque desconocen
y no se preocupan por conocer los resultados que su competidor está obteniendo con el
producto que antes rechazó.
Con el fin de que el lector reconozca la importancia del correr riesgos, citaré a continuación
el autor de El gran principio del management, Michael Leboeuf.
“Las buenas organizaciones estimulan a su personal para correr riesgos, siempre que sean
calculados; conceden margen para equivocaciones y comprenden que un error inteligente es
parte del precio que hay que pagar por el progreso individual y de la empresa”.
“Las personas de bajo rendimiento sólo aspiran a la seguridad y procuran parecer importantes
sin arriesgar nada”.
“Respalde los riesgos inteligentes, no la temeridad del atolondrado. La finalidad del riesgo es
mejorar el personal y la organización y no la crianza de jugadores al azar”.
Reflexión: el proveedor Tintas y Aerosoles finalmente y después de varios intentos, logró
concretar una cita con la compradora de la Cadena de Tiendas Misceláneas para presentarle
un nuevo producto que había importado de un país vecino donde había pasado sus últimas
vacaciones.
El proveedor, al observar que "Rizos de colores" había sido el producto más vendido
durante el carnaval de la alegría, decidió importar una pequeña cantidad para ofrecerla a
los principales almacenes de su ciudad, durante el gran carnaval de luces y colores que se
realizaría el próximo mes.
El proveedor le comentó a la compradora de Tiendas Misceláneas que el producto había sido la
gran novedad entre los miles de participantes en el carnaval en el país vecino, que había tenido
un gran despliegue en la televisión, que tenía un precio muy económico y que, por haber traído
una cantidad relativamente limitada, solamente se lo ofrecería a unos pocos clientes de la ciudad
para que pudieran presentarlo durante el carnaval que estaba próximo a iniciarse.
La compradora, motivada por la presentación y la novedad del producto y sabiendo que
era un producto de temporada, pidió a su proveedor exclusividad y derecho a devolución,
comprometiéndose a darle una excelente exhibición en el mejor punto de la tienda.
El proveedor le dijo a la compradora, en forma categórica, que no podía aceptar sus dos
peticiones, porque ya había presentado el producto a otros cuatro clientes potenciales
previamente seleccionados, y que tampoco podía aceptar devoluciones porque la cantidad
que tenía disponible, era reducida y fácil de evacuar entre los clientes seleccionados.
Capítulo 1
13
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
La compradora finalmente aceptó el argumento del proveedor para no darle la exclusividad,
pero insistió en que, por ser un producto de temporada, sólo le compraría si tenía derecho a
devolución después de terminado el carnaval.
El proveedor, seguro de la novedad de su producto y de poder vender en firme la cantidad que
había importado, abandonó su intención de venderle a la Cadena De Tiendas Misceláneas
y no aceptó la condición de devolución.
El primer día del carnaval, los clientes de la Cadena de Tiendas Misceláneas buscaron y preguntaron
insistentemente por el producto, recibiendo como respuesta un simple: “No lo tenemos”.
La compradora de la tienda no comprometió a su departamento de tesorería, no le creó
ningún problema a su centro de distribución no corrió ningún riesgo con los inventarios y
tampoco pudo satisfacer a sus clientes y mucho menos pudo contribuir a la buena imagen y
a las utilidades de su compañía.
SEXTO ERROR: NO COMPARTIR INFORMACIÓN
Es claro y contundente. En otras épocas, cuando la información era un “artículo de lujo” y
era difícil de obtener, se podía afirmar que tener y conservar dentro de la organización la
información referente a una negociación formaba parte de la competitividad de la empresa
y, por lo tanto, la expresión “Información confidencial” era aceptable.
Hoy, gracias a los avances en los medios de comunicación, a las diferentes alternativas con
que las empresas cuentan para obtener información y a la velocidad con que transcurren
los eventos dentro de ellas, resulta casi ridículo e ingenuo decir que esta información es
confidencial y que no se puede compartir con los proveedores o estos con sus clientes.
En mi opinión, mientras más información se comparta con los proveedores y estos con
sus clientes, mayor será la probabilidad de entenderse y de llegar a acuerdos, lo cual es,
finalmente, el objetivo de cada negociador. Esto lo podemos aceptar bajo un principio que
podemos llamar de "transparencia y claridad".
Es muy común que los proveedores soliciten a sus clientes información sobre ventas,
participación, valor de categorías, crecimientos, planes promocionales,...etc. con el fin de
conocer con mayor exactitud las posibilidades de presentarles negocios atractivos y de
ajustar sus planes o estrategias a sus verdaderas necesidades. Compartir esta información
con proveedores serios, responsables, y éticos trae beneficios mutuos y facilita que las
propuestas de negocios se enmarquen dentro de las necesidades reales de esos mismos
clientes. No compartir esta información por temor a que el proveedor la divulgue a los
principales competidores del cliente, es muestra de inmadurez, de desconfianza frente al
proveedor y de creer que la competencia no piensa ni tiene ideas propias y sólo está lista
a copiarle las suyas.
Vince Lombardi, el famoso y recordado entrenador del equipo de fútbol americano los
Green Bay Packers, afirmaba con gran seguridad y confianza en su grupo y como parte de
sus estrategias: “No importa que el otro equipo conozca cual va a ser nuestra jugada. Nadie
nos podrá detener porque ejecutaremos la jugada con gran maestría”.
No compartir información elemental inherente al negocio, es uno de los errores más
comunes que cometen las empresas, porque con ello se impide darle a la contraparte el
14
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
conocimiento que necesita para ajustarse a sus necesidades o para identificar posibles
oportunidades para ambos.
Definir qué tipo de información se puede o se debe compartir, es tan difícil como hacer
una definición exacta y precisa de lo que es o no es ético. Simplemente, como en la ética,
“A través de toda la historia, el hombre ha tenido que entender la diferencia entre lo que
está bien y lo que está mal”.
Compartir información, no se debe interpretar alegre e irresponsablemente, como que es
necesario entregar absolutamente toda la información disponible de la empresa o de los
proveedores en forma tal que se perjudiquen los intereses de uno de ellos o de ambos
en beneficio personal.
Recuerde: “Saber algo acerca del cliente, es tan importante como saberlo todo acerca del
producto”, afirma Harvey Mackay en su libro Nade entre tiburones sin que se lo coman vivo.
Capítulo 1
15
CAPÍTULO
2
Las compras en la
empresa moderna
La función de compras siempre se ha realizado en las empresas con el fin de lograr que éstas
puedan desarrollar su actividad normal. Las acciones que realiza la persona encargada de
adquirir los productos o bienes que aseguran el funcionamiento de una empresa incluyen
el análisis de algunas variables que siempre forman parte del proceso de la definición de
una negociación.
Dependiendo de la magnitud de la empresa, del volumen de sus operaciones y de la
calidad de las personas que realizan la función, las variables que se deben considerar en
el proceso de la compra serán analizadas con mayor o menor grado de profundidad para
tomar la decisión final.
Obtener un buen producto para satisfacer una necesidad, puede ser la definición más
simple de la función de compras.
Sin embargo, para comprender con mayor facilidad la importancia de la función de
compras en las empresas modernas, he considerado importante partir de una definición
más amplia y universal, que contemple todas las variables y permita obtener los mejores
resultados.
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Definición
En cualquier organización, las compras son una actividad altamente calificada y especializada.
Deben ser analíticas y racionales con el fin de lograr los objetivos de una acertada gestión
de adquisiciones, que se resume en adquirir productos y/o servicios en la cantidad, calidad,
precio, momento, sitio y proveedor justo o adecuado buscando la máxima rentabilidad
para la empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir realizando negocios
con su cliente.
Productos - Servicios
COMPRAS
EFICIENTES
ADQUIRIR
Al precio
En la cantidad
De la calidad
Al proveedor
En el momento
En el sitio
JUSTO
O ADECUADO
RENTABILIDAD
Profundicemos en cada uno de los términos de la definición:
Calificada: esta función la deben desempeñar personas expertas, preparadas, con amplios
conocimientos de marketing que conozcan la terminología propia de las compras, la
empresa y el medio.
Una persona calificada, debe tener una adecuada preparación y experiencia en su campo,
y ser lo suficientemente hábil e inteligente para resolver los continuos problemas que se
le presentan y aprovechar las oportunidades.
Especializada: las funciones del personal de compras están orientadas básicamente
a la atención de proveedores, y al análisis de ofertas, productos, precios, condiciones,
competencia; o sea, se trata de funciones especializadas en analizar y tomar decisiones
acertadas de compras.
Las empresas que asignan las funciones de compras a personas que desempeñan cargos
orientados a otras actividades están propiciando resultados diferentes a los esperados de
su labor.
Los resultados se reflejan en pérdida de oportunidades, falta de control y seguimiento a
los acuerdos con los proveedores, falta de conocimiento del medio y desconcentraciones
continuas que el proveedor sabe aprovechar.
Analítica y racional: debe hacerse teniendo en cuenta todos los factores e incidencias
que tienen sus decisiones. Esta función requiere del tiempo y los medios adecuados que
faciliten su cumplimiento.
El análisis y el raciocinio no deben traducirse en largos períodos para realizar “profundos
estudios” que impidan tomar decisiones rápidas y oportunas.
Si analizamos detenidamente el contenido de cada uno de los términos de la definición,
18
2. Las compras en la empresa moderna
concluimos que esta importante función de la empresa debe ser desempeñada por
verdaderos profesionales.
La profesionalización en las compras
¿Qué es un verdadero profesional de las compras?
Tradicionalmente el término profesional se ha utilizado para señalar a las personas que han
logrado terminar estudios superiores respaldados con la obtención de un título.
El verdadero profesional, respaldado por un título universitario o por la experiencia
adquirida en su campo, debe aportar un enfoque estratégico a su trabajo, entendiendo e
identificándose con las estrategias y políticas de su empresa.
Igualmente, el profesional debe aprovechar la información que diariamente recibe de los
diferentes medios, para mantenerse actualizado y sacar de ella el mayor provecho posible
en beneficio de la organización.
Ampliando un poco el concepto de profesional, he encontrado una definición en uno de
los mejores libros sobre gerencia de las compras de William A. Messner y que considero
de gran validez: “Es una persona con una capacidad segura en un campo de ocupación
particular, con una mente abierta e inquisitiva, que realiza continuos esfuerzos por mejorar
sus conocimientos al servicio de la organización”.
¿De dónde proviene la profesionalización?
La educación
La educación puede ser la tradicionalmente conocida como formal o certificada o la informal
o autodidacta. La educación formal es la que se adquiere en la universidad mediante la
obtención de un título en un área determinada. La educación informal o autodidacta es la
que se adquiere gracias a la vocación y el interés en profundizar los conocimientos y los
términos propios de las compras.
Esta educación informal se logra mediante la lectura de libros y revistas especializadas
en el tema, asistencia a seminarios, cursos y convenciones, películas, intercambio de
conocimientos y experiencias con los colegas de la misma empresa y de la competencia. La
asistencia a lanzamientos de nuevos productos y la reunión con proveedores constituyen
también una fuente importante de educación que el comprador debe saber explotar como
parte del proceso de su formación.
El hombre de compras moderno debe saber que la gran mayoría de las empresas serias
y organizadas utilizan vendedores que son verdaderos profesionales, con avanzada
formación académica complementada con cursos y seminarios especializados, preparados
hábilmente para vencer la dura resistencia de la actitud prevenida de los compradores y la
agresividad de los competidores. Por esta razón, se hace indispensable que el comprador
Capítulo 2
19
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
actual responda al perfil que el desempeño de esta importante función exige. Para lograrlo,
el comprador debe procurar elevar su nivel de educación practicando continuamente las
normas que he descrito anteriormente.
La experiencia
Esta variable se considera completamente necesaria en el proceso de profesionalización.
La sola educación no es suficiente para convertirse en un verdadero profesional de las
compras.
El trato con los proveedores y los colegas, el resultado de las negociaciones realizadas, los
errores cometidos van formando una sólida base para actuar con seguridad y propiedad.
La experiencia es el resultado de las vivencias diarias y la participación activa y repetitiva
en diferentes situaciones que se presentan en los negocios. Ella va dando al comprador
una mayor seguridad y madurez para manejar con propiedad los asuntos inherentes a su
cargo.
Las experiencias se deben capitalizar para lograr mejores resultados en los nuevos
negocios, pero no se pueden constituir en argumentos únicos y determinantes para
aceptar o rechazar productos o negocios porque los resultados pueden cambiar respecto
a los obtenidos en oportunidades anteriores.
La actitud
Coincido totalmente con William A. Messner cuando afirma que la actitud es quizás
“lo más importante, ya que ésta proviene del interior de la persona”. Se requiere que
el individuo tenga vocación, interés y una mente abierta y positiva para recibir toda la
nueva información que le permita mejorar sus conocimientos. La actitud supone una
predisposición para facilitar la comunicación.
Cuando el comprador asume una actitud positiva para realizar sus funciones, se convierte
en un promotor de buenos negocios siempre y cuando sepa tomar las medidas de
precaución y aprovechar su experiencia en beneficio de su empresa.
La actitud del comprador debe reflejar un gran sentido de pertenencia a su organización
y, tal como lo expresaba uno de mis mejores maestros, Eleazar Uribe, “una posición debe
desempeñarse con la misma responsabilidad y cuidado con que el dueño administra su
propio negocio”.
Por lo tanto, si el comprador tiene actitud positiva, logra mejorar su nivel de conocimientos,
desarrollar sus habilidades, capitalizar sus experiencias y mostrar mejores resultados que
redundan en beneficios adicionales para la empresa y un mayor desarrollo profesional
para él.
Deseo de contribuir
El verdadero profesional siempre debe estar dispuesto a contribuir con la organización. La
formación y orientación de nuevos empleados que requieren información y capacitación
por parte del empleado antiguo, la participación activa en los programas y estrategias que
la empresa defina, el compartir con los directivos la información que pueda representar
20
2. Las compras en la empresa moderna
amenazas u oportunidades para la empresa y el aporte de nuevas ideas o recomendaciones
que representen beneficios adicionales, son apenas algunos ejemplos de la contribución
que puede brindar el verdadero profesional.
El deseo de contribuir debe ser una pasión y una obsesión del verdadero comprador
profesional, quien no debe tener celos ni egoísmos para enseñar y compartir sus
conocimientos con personas que desempeñan funciones de la misma naturaleza. Un
comprador con amplia experiencia y sólidos conocimientos en la materia debe procurar
formar a quienes llegan a aprender y a trabajar en este campo que no tiene secretos ni
nada que ocultar.
Vocación para asociarse
Es la necesidad que el profesional tiene de unirse a otras personas que practican la misma
actividad o profesión, con el fin de intercambiar ideas y conocimientos y fijarse objetivos
claros que le permitan elevar su nivel profesional.
Normalmente las personas que tienen profesiones iguales o afines, se agrupan en
asociaciones cuya finalidad es defender y elevar el nivel de su profesión mediante
prácticas comunes y sencillas, como las reuniones serias y organizadas para intercambiar
experiencias, recibir conferencias y participar en programas de actualización que les
permitan desempeñar las funciones con mayor eficiencia y seguridad.
Desafortunadamente, el deseo o necesidad de asociación surge cuando un grupo de
clientes o un canal de distribución se ve motivado a convocar a los colegas o competidores
para unirse y asociarse para tomar medidas “represivas” contra los proveedores que
supuestamente están otorgando mejores condiciones al competidor. Lo curioso es que
cada cliente, está sintiendo que el proveedor le está ofreciendo mejores condiciones a su
principal competidor o, peor, a otro menos importante en volumen y trayectoria.
La conclusión es que cada uno siente o percibe exactamente lo mismo. La pregunta es:
¿Será posible que un proveedor pueda otorgar mejores condiciones en forma simultánea
a cada uno de sus clientes?
Con este argumento van apareciendo en algunos países las centrales de compra, con la
finalidad de aumentar su capacidad de negociación y mejorar sus condiciones, precios y
plazos, llevando a los proveedores a enfrentarse al gran dilema entre: Ceder para después
desaparecer, o desaparecer antes que ceder.
En Francia, sólo cinco centrales de compra concentran más del 85 % del comercio del
sector de alimentos y productos de consumo masivo. El gran poder de estas centrales,
deterioran cada día más las relaciones con los proveedores y la comunidad y obliga la
intervención del Estado.
La asociación como medio de crecer profesionalmente, actualizar conocimientos,
intercambiar ideas sobre procedimientos o tendencias en el mundo de los negocios,
conocer colegas y mejorar la imagen no está entre las prioridades de muchos jefes
de compras, aunque constituya una de las mejores formas de convertirse en un mejor
profesional.
Capítulo 2
21
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Conveniencia de la profesionalización
Cambio de imagen
A lo largo del tiempo, la función de compras ha adquirido una mala reputación, ya que
individuos sin escrúpulos han visto en esta función una manera fácil de enriquecerse en
forma ilegitima. Por esta razón, las empresas han ubicado en estos cargos claves a personas
que cumplan con el requisito principal de parecer honradas, sin considerar otros factores
que son determinantes para el desempeño correcto de la función e inciden directamente
en las utilidades y en el funcionamiento de la empresa.
Lamentablemente, hay que reconocer que el concepto que predomina acerca de quienes
laboran en las áreas de compras no es el más positivo, por múltiples razones.
Las empresas están reconociendo la importancia cada vez mayor de la función de compras
y la necesidad de tener verdaderos profesionales en esta área con el fin de lograr un mejor
entendimiento con los proveedores, tomar decisiones rápidas e inteligentes, conocer
integralmente el negocio y, desde luego, proyectar una nueva imagen de la empresa. En
el capítulo anterior, se trataron con mayor profundidad las características que debe reunir
el nuevo comprador.
Las compras controlan entre el 70 % y el 80 % de los costos
Se ha demostrado que en las empresas de tipo comercial más del 70% de los ingresos
por ventas se destinan al pago de proveedores por concepto de compras de mercancía.
Cualquier desviación importante en el manejo de inventarios puede crear una situación
de iliquidez de la empresa.
Por la alta participación que representan los inventarios dentro de los activos de una empresa
y los altos gastos administrativos y financieros que genera un inventario inmovilizado, las
políticas de inventarios en las empresas se están volviendo cada día más exigentes y se
han venido convirtiendo en verdaderos objetivos de la gestión integral que debe buscar
obtener una administración eficaz.
Para lograr estos objetivos, se requiere necesariamente contar con compradores verdaderamente profesionales que sepan administrar un inventario bien “balanceado” que
contribuya a que la administración de la empresa obtenga una liquidez permanente.
Necesidad de mejorar las utilidades
Esta sola razón justifica la necesidad de contar con verdaderos profesionales en el
desempeño de la función.
Las empresas tienen cada día mayor necesidad de mejorar sus utilidades y éstas no se
obtienen sólo en la venta, se logran en el inicio de la operación, o sea en las compras.
Alguien decía “Quien compra bien, vende bien”. La diferencia entre comprar bien y vender
bien, está representada en una buena utilidad. La utilidad no solamente se ve reflejada en
los pesos que se generan como ganancia, sino en la conveniencia, oportunidad, necesidad,
calidad y cantidad que se adquiere al cerrar la compra.
22
2. Las compras en la empresa moderna
Necesidad de reducir gastos
Teniendo en cuenta la incidencia que el manejo de inventarios representa en los gastos
generales de la empresa, es necesario que el profesional de compras contribuya a disminuir
los mismos, manteniendo unos inventarios balanceados, evitando gastos financieros,
productos obsoletos y disminuyendo el número de agotados que generan pérdidas de
ventas e imagen para la compañía.
Todas las decisiones de compras (no solamente en el manejo de inventarios) tienen
implicaciones de gran trascendencia en otras áreas de la empresa, y generan un mayor o
menor gasto, dependiendo de la inteligencia y racionalidad con que se tome.
A continuación, presento una lista de eventos o funciones en los que interviene el comprador
y que pueden ser causas de aumento o disminución de los gastos de la empresa. Éstos,
obviamente, repercutirán en las utilidades.
Causas que aumentan o disminuyen los gastos
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•
•
Valor de los pedidos versus inventario actual y su duración.
Tamaño reducido de los pedidos en número de referencias y cantidad solicitada, lo
cual implica necesariamente un mayor gasto en tiempo de elaboración de pedidos,
papelería, recepción de mercancía, legalización de los documentos, productos
agotados y generación de pagos.
Traslados o devoluciones de mercancía de poco valor en los que se utilizan medios
de transporte costosos e inadecuados.
Tomar decisiones “justo a tiempo” en todos los eventos. En la colocación de pedidos,
aceptación de nuevos productos y/o promociones, actualización de nuevas listas
de precios de costo y venta al público, devoluciones de mercancía de temporada
previamente negociadas con los proveedores, remates de mercancías, etc.
Existen otros eventos en los que el comprador participa y que, igualmente, tienen alto
impacto en los gastos de una empresa. Sin embargo, no se analizarán en este contexto, ya
que en capítulos posteriores, al tratar temas concretos como Eficient Consumer Response
(ECR), condiciones de negociación y administración de inventarios, se mencionarán algunas
estrategias particulares que debe emprender el comprador y que necesariamente llevan a
una reducción de gastos.
Funciones del departamento de compras
Son muchas las funciones y actividades que se deben realizar dentro de un departamento de
compras. Por razones prácticas señalaré aquellas que están orientadas fundamentalmente
a ratificar la necesidad de actuar en forma profesional en el desempeño de la función.
Aunque algunas funciones se pueden considerar como compartidas y otras de
responsabilidad absoluta de otras áreas de la empresa, el comprador debe estar atento y
acucioso para que las otras áreas y personas procedan a efectuar y a agilizar las operaciones
que se deriven de las decisiones de compras. La interrupción del proceso en alguna de sus
operaciones, sin conocimiento del departamento de compras, puede ser motivo para que
Capítulo 2
23
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
se pierdan oportunidades de mercado, se afecte la gestión de ventas e inventarios o se
deterioren las relaciones comerciales con los proveedores. Ésto lo podrá deducir el lector
después de analizar algunas de las funciones compartidas con otras áreas, las cuales se
detallan a continuación.
Funciones propias:
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Atender oportunamente los proveedores (sin discriminaciones entre grandes o
pequeños).
Recibo de muestras y cotizaciones.
Análisis y definición de nuevos productos en forma oportuna.
Análisis y aceptación de nueva lista de precios.
Revisar y actualizar las bases de datos
Negociar descuentos y condiciones de pago.
Visitar la competencia y el medio.
Visitar las plantas e instalaciones de los proveedores.
Visitar los almacenes propios de la compañía.
Visitar las bodegas o centros de distribución y zonas de almacenaje y despachos de
mercancías.
Determinación de precios de venta acordes con los márgenes de utilidad y los
precios de la competencia.
Asistencia a lanzamientos y eventos que apoyen la comercialización de productos.
Establecer excelentes y efectivas relaciones con los colegas de la competencia.
Definir artículos promocionales y destacables en eventos especiales.
Determinar las cantidades de compra.
Hacer conocer oportunamente a otras áreas de la empresa las condiciones de
negociación y los cambios que se presenten en las relaciones comerciales con los
proveedores.
Conocer la rentabilidad de los productos y de los proveedores.
Conocer y contactar nuevos proveedores potenciales.
Estar atentos a las ofertas, demandas de productos en temporadas, eventos y
promociones.
Estar informados de las disposiciones legales registros, patentes, vencimientos,
IVA.
Estar informado de los nuevos productos que se lancen al mercado.
Verificar el cumplimiento de las órdenes de compra en lo relacionado con las fechas,
cantidades y calidades.
Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedores.
Aplicar todas las estrategias identificadas que permitan mejorar las utilidades de la
empresa.
Conocer niveles de inventarios y fijar acciones que permitan optimizar el manejo de
los mismos.
Estar informado permanentemente de las necesidades del consumidor.
Resolver oportunamente todos los asuntos planteados por otras áreas inherentes a
su función.
Diez funciones compartidas con otras áreas
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24
Estar atento a que el área financiera cancele oportunamente las facturas de los
2. Las compras en la empresa moderna
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proveedores, de acuerdo con las condiciones establecidas en el momento de la
negociación.
Intervenir en forma objetiva y racional para ayudar a resolver los reclamos y
diferencias que eventualmente se presenten en los pagos a proveedores.
Estar atentos a que los almacenes o tiendas y el personal de ventas pidan
oportunamente y en cantidades suficiente las mercancías definidas para el
negocio.
Velar por una adecuada exhibición y distribución de espacios de acuerdo con la
rotación y margen de utilidad que genera cada una de las referencias que maneja
el almacén o la tienda.
Verificar que los precios de venta registrados en los productos para la venta al público
correspondan a los fijados por el departamento de compras y que conserven los
márgenes de comercialización de acuerdo con los precios de adquisición.
Estar atentos a las legalizaciones oportunas de las mercancías que se reciben en los
centros de distribución, con el fin de que éstos se evacuen rápidamente hacia los
almacenes, tiendas, sucursales o puntos de venta.
Asesorar a los jefes de bodega, centros de distribución o depósitos, en sistemas de
almacenamiento y distribución de mercancías que, por sus características especiales,
requieran tratamiento diferente.
Solicitar a las áreas de publicidad, que elaboren campañas o anuncios de programas
o eventos que ofrezcan un buen potencial de ventas y requieran un apoyo especial
de comunicación.
Contactar a los proveedores para definir su participación en campañas de publicidad
cooperativa o en eventos que requieran una vinculación conjunta.
Tomar decisiones rápidas en coordinación con otras áreas de la empresa. La clave es
la velocidad.
Características de las compras
Al igual que otras importantes funciones que deben desarrollar las diferentes áreas de
una empresa, podemos decir que esta función se constituye en la base o el inicio de las
operaciones de las otras áreas de cualquier compañía.
Para lograr que esta base sea sólida, firme y efectiva, se requiere que las compras tengan
unas características especiales en el manejo permanente por el personal encargado de
realizar esta función, las cuales podemos resumir en:
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Deben ser oportunas. En forma simple se puede traducir en: ni mucho antes ni
después.
Las cantidades económicas, teniendo en cuenta los descuentos por escala, los
plazos y tiempo de duración del inventario que se adquiere.
Tener proveedores y marcas suficientes, según el tamaño y orientación del
negocio.
Adquirir productos de calidad, acordes con la imagen de la empresa.
Correr algunos riesgos cuando no se pueden lograr concesiones especiales para el
manejo de los productos.
Aceptar con inteligencia la asesoría de los proveedores.
Las compras deben ser dinámicas y actualizadas (renovación permanente de
surtido).
Hacer un buen uso de la información para enfrentar cualquier negociación.
Tener conocimiento de las necesidades del cliente.
Capítulo 2
25
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
•
26
Alberto Montoya Palacio
Las compras deben ser objetivas e imparciales.
Se deben guiar por la vocación de la empresa y las necesidades del cliente y no por
el gusto personal del comprador.
CAPÍTULO
3
Los proveedores
Importancia de los proveedores
Los proveedores son las personas o entidades encargadas de suministrar las materias
primas, servicios o productos terminados necesarios para que la empresa pueda desarrollar
su actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y activa la organización
y, por lo tanto, su importancia radica en el papel que desempeña en la existencia y en el
futuro de la empresa.
Adicionalmente, los proveedores ayudan en parte a financiar los inventarios, permiten
presentar novedades a los clientes, asesoran en la comercialización de los productos,
participan en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, comparten información
sobre participación, tendencias y cambios de mercado.
Por las razones expuestas y por el papel que el proveedor desempeña en la vida de la
empresa, es válida la expresión de que “los proveedores se deben considerar y tratar como
socios del negocio”.
Con frecuencia se observa que los compradores tienen la tendencia a subestimar e ignorar
la importancia que los proveedores tienen para una empresa, desconociendo el perjuicio
que genera esta actitud a la empresa, y lógicamente, a los mismos proveedores.
El caso de un dependiente de mostrador que no atiende correctamente a un cliente
que se acerca en busca de un producto o requiere alguna información y se va sin haber
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
contribuido a las utilidades del negocio y con una mala imagen del mismo, es equiparable
al de un comprador que se resiste a atender o a escuchar a un proveedor que llega a
plantear un negocio que representa una oportunidad para su compañía.
El comprador moderno comprende que el proveedor es tan importante para el cliente
como el cliente para el proveedor y que no se le puede mirar como a un adversario o como
un “inoportuno que llega a hacer perder el tiempo”.
El comprador profesional entiende que ese proveedor (actual o potencial) que llama o llega
a cumplir una cita, representa una oportunidad de generar utilidades para su compañía,
por lo tanto, lo debe reconocer como un socio de su empresa.
Recuerde que con los socios también se tienen discrepancias.
¿Ha pensado usted cómo se lograrían los objetivos de su empresa si no existieran los
proveedores?
Veinte criterios para seleccionar proveedores
Son muchos los aspectos y consideraciones que se deben tener en cuenta en el proceso
de selección de uno o varios proveedores, ya que la selección no puede estar supeditada
a una sola variable y sólo la combinación en el cumplimiento de un conjunto de ellas
aseguran unas buenas relaciones comerciales y un oportuno suministro de productos.
Entre los principales criterios están:
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La seriedad en sus argumentos y cotizaciones.
La trayectoria y conocimiento en el medio.
La confianza que inspire por sus antecedentes.
La imagen de sus marcas.
Su capacidad de producción.
Sus recursos técnicos y las actualizaciones tecnológicas.
Sus recursos financieros.
Sus apoyos publicitarios.
La puntualidad en la entrega.
El tiempo de entrega.
Sus condiciones (descuentos, forma de pago, despacho, devoluciones, averías,
reclamos).
La claridad en sus estrategias de comercialización.
Sus precios.
La calidad de sus productos y su gente.
La estructura y profesionalismo de su fuerza de ventas.
Sus servicios de post ventas.
La rapidez y voluntad para atender oportunamente sus requerimientos.
La asesoría en la comercialización de sus productos.
Su ubicación geográfica.
La naturaleza del proveedor (fabricante, representación, agente, distribuidor).
Es frecuente que los nuevos proveedores que pretenden ingresar en el registro de las
28
3. Los proveedores
empresas compradoras para suministrar nuevos productos o sustitutos de otros que ya
existen en el mercado, utilicen como estrategia principal ofrecer precios más bajos y
plazos especiales de pago.
El comprador tiene que ser muy cuidadoso para no tomar decisiones apresuradas motivadas
por el menor precio y condiciones atractivas. En muchas ocasiones las condiciones se
conservan sólo mientras se logra el objetivo de ser registrado como proveedor de la
compañía.
El comprador con experiencia entiende que aunque estas dos variables (precio y
condiciones) son muy importantes para lograr una buena compra, existen los otros
factores, ya descritos, que son cruciales y deben ser considerados para tomar una decisión
acertada en la selección de un proveedor.
Lo anterior no significa que el comprador no deba darles oportunidad a los nuevos
proveedores que van apareciendo. Por el contrario, se deben abrir las puertas a proveedores
que suministren productos que signifiquen nuevas alternativas, para satisfacer las
necesidades de los consumidores o usuarios de las diferentes áreas y que permitan a la
empresa ser más competitiva en su medio.
La clave consiste, simplemente, en observar los criterios mencionados para seleccionar los
proveedores.
Veinte datos básicos de sus proveedores que usted
debe obtener
Al recibir un nuevo proveedor, se debe tratar de conseguir el máximo de información que
éste le pueda suministrar y que le sirva de base a usted, como comprador, para hacer una
acertada selección.
La información mínima que usted debe poseer se puede resumir en:
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Razón social completa.
Sigla.
Fecha de fundación.
Identificación tributaria.
Régimen del IVA al que pertenece (común, simplificado).
Dirección, apartado aéreo, teléfono, telefax.
Adecuaciones logísticas (EDI, paletización, entregas certificadas)
Dirección electrónica, página WEB.
Representantes (fuerza de ventas).
Frecuencia de visitas.
Distribuidores principales.
Bodegas o centros de distribución y operadores logísticos.
Tiempo de entrega.
Calidad y sistema de producción.
Empaques originales y subempaques.
Condiciones de ventas o negociación.
Condiciones de devolución.
Capítulo 3
29
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
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Alberto Montoya Palacio
Líneas de productos y lista de precios actualizada.
Apoyos publicitarios.
Proyectos futuros.
Según el tamaño y las políticas de ambas empresas, es posible que se requiera información
adicional que deba conservar el comprador.
La forma de registrar y conservar la información que se obtenga del proveedor, depende
del grado de sofisticación y las ayudas tecnológicas de que disponga la empresa.
Lo importante es que el comprador tenga clara conciencia de los beneficios que puede
obtener la empresa al registrar todos los detalles sobre ayudas, estructura, organización,
políticas y planes de proveedores.
Un mayor conocimiento de los proveedores significa necesariamente una mayor
oportunidad de conocer el verdadero potencial que representa para el negocio, y debe
facilitar el entendimiento para mejorar las relaciones comerciales.
Condiciones de negociación
Entendemos por condiciones, de negociación todas aquellas reglas o normas que
se establecen en el momento de definir la forma como se realizarán las operaciones
comerciales. Éstas permanecen vigentes a través del tiempo, y sólo se pueden cambiar
por una nueva política del proveedor o la empresa, y que deben ser aceptadas por ambas
compañías. Podemos hablar de dos tipos de condiciones de negociación:
Condiciones básicas
Las condiciones básicas se refieren a los descuentos, formas de pago y despacho que rigen
en forma habitual para cualquier pedido y que no requieren negociación particular para cada
pedido, ya que fueron definidas como condiciones normales de venta acordadas entre el
comprador y el proveedor.
De la calidad de estas condiciones, dependerán en gran parte las utilidades que generen
los productos correspondientes a cada proveedor, porque éstas constituyen la base para
la determinación del precio de adquisición de cada producto y, a partir de él, el precio de
venta al consumidor final, el cual debe ser competitivo.
Los diferentes tipos de descuentos que se ofrecen hoy, hacen que el análisis de la
rentabilidad por proveedor no dependa de la simple diferencia de precio de venta y el
precio de costo, sino también de otros descuentos o ingresos operacionales. Por otra
parte, el proveedor también debe tener en cuenta la inversión total que significan todos
los descuentos que hace a los clientes.
Descuentos básicos
Son los que se liquidan a pie de factura y se aplican sobre el precio de lista en forma
permanente. También se conocen como descuentos comerciales.
30
3. Los proveedores
En ningún caso están sujetos a la fecha de cancelación de facturas y son independientes
del plazo de pago.
Los descuentos básicos pueden ser únicos o en serie.
Ejemplo:
Único: 10%
Serie o cascada: 25% - 10% - 5%
Estos descuentos se deducen del precio de lista para obtener el precio de costo unitario.
Los descuentos en serie o en cascada se aplican al saldo que va quedando después de
haber aplicado un descuento anterior.
Ejemplo:
Precio lista $18.000
Descuento:
25% - 10% - 5%
Liquidación: $ 18.000 x 0.75 = $13.500
$ 13.500 x 0.90 = $12.150
$ 12.150 x 0.95 = $11.542.50
Luego el precio neto es de $11.542.50
Cuando, por razones prácticas y de simplificación, el comprador y el vendedor deciden
manejar un descuento único, deben determinar la equivalencia de los descuentos en serie
o en cascada, para traducirlos en ese descuento único.
Ejemplo:
Descuentos en serie o cascada: 30% - 10%
Descuento único: 100 x 0.70 = 70
70 x 0.90 = 63
100 - 63 = 37
Los descuentos en serie o cascada del 30% y el 10%, equivalen a un descuento único del
37%
Forma de pago
Es el plazo o número de días que el proveedor concede para cancelar las facturas en forma
normal.
El proveedor, con el ánimo de motivar al cliente para que cancele más rápido las facturas,
concede un descuento que se conoce como financiero, condicionado o pronto pago, el
cual se puede definir como: Porcentaje del precio que el proveedor deduce al comprador
si el pago se realiza durante un período determinado.
Este descuento se aplica sobre el precio neto, después de deducir los descuentos básicos
o comerciales.
Los descuentos constituyen fuentes importantes de utilidades y en algunas líneas o
productos que se trabajan con márgenes muy reducidos, las utilidades se logran con la
obtención de estos descuentos.
Capítulo 3
31
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
En algunas oportunidades las empresas obtienen préstamos bancarios a fin de aprovechar
las ventajas que representan estos descuentos debido a que los intereses, en muchos
casos, son inferiores a los descuentos obtenidos.
La forma de expresar el descuento financiero o “condicionado” es como se muestra en los
siguientes ejemplos:
1) 5% / 30 N/60
Significa que el proveedor concede 60 días de plazo, pero si el comprador adelanta
su pago 30 días, éste se puede descontar un 5%.
2) 3% / 15 N /30
También se puede interpretar que si el cliente cancela dentro de los 15 primeros
días, el proveedor le concede un 3% de descuento financiero. Si no cancela antes
de la fecha indicada, el comprador puede cancelar a los 30 días sin derecho al
descuento del 3%.
El porcentaje de descuento financiero que el proveedor concede, tiene una relación directa
con la taza de interés que existe en el mercado y suele ser superior a ellas, por lo que se
constituye en un atractivo para el cliente.
El plazo o días de pago, guardan relación directa con el tipo de mercancía y sus características
de rotación que hacen diferente la negociación.
A mayor rotación de inventarios, menor plazo y a menor rotación o mayor estacionalidad,
mayor número de días de plazo.
La forma de pago y el plazo concedido por un proveedor debe servir de patrón de
comparación para todo comprador, quién debe tratar de obtener condiciones similares
para productos del mismo grupo o categoría.
El comprador, en circunstancias normales de precios, suministros y demanda, debe tratar
de manejar los inventarios con una duración inferior al plazo obtenido, con el fin de evitar
incurrir en gastos financieros.
El tiempo y la frecuencia de entrega, la capacidad de almacenamiento, la época y el tipo
de producto, serán otros factores que el comprador debe agregar en el análisis del manejo
de inventarios versus la forma de pago.
Despacho
En el momento de definir las condiciones de despacho de la mercancía, se deben aclarar
en forma precisa los costos de los fletes que se originan por transportar mercancía desde
la bodega del proveedor, hasta la bodega o almacén del comprador.
Los gastos de fletes pueden ir con cargo al proveedor o al comprador o de ambos, de
acuerdo con los términos que se definen en el momento de aceptar la negociación.
Existen varios términos para determinar cual de las partes debe asumir el costo de los
fletes de la mercancía.
Aunque estos términos normalmente son utilizados en las negociaciones internacionales
o para importaciones y transporte aéreo o marítimo, es importante que todo comprador
32
3. Los proveedores
los conozca para tener claro que al recibir una cotización o cerrar un negocio, el precio
indicado incluye los costos de los fletes y seguros y esto no debe quedar en un simple “Se
suponía”.
C.I.F. “Cost insurance free”: Significa que el proveedor cancela los costos de seguro y
fletes hasta la bodega o almacén del comprador.
El precio al cual cotiza al proveedor es real, ya que el comprador no tiene que
asumir costos adicionales por este concepto. Es la condición más ventajosa para el
comprador y este siempre debe buscar negociar con esta condición.
F.O.B. (Nombre de una ciudad o lugar) Proviene de la expresión inglesa “free on
Board”, que traduce libre a bordo. Con ella se expresa que los fletes son a cargo del
comprador desde la ciudad o lugar que se indica después de la sigla F.O.B.
Ejemplo:
Sede proveedor: Barranquilla o Miami
Sede comprador: Medellín
Condición: F.O.B. Barranquilla o Miami
Nos está indicando que los fletes desde Barranquilla o Miami hasta Medellín, según sea la
sede de despacho del proveedor, son por cuenta del comprador. Por lo tanto, el comprador
debe saber que, adicional al precio inicial de la cotización presentada por el proveedor,
tiene un costo por concepto de fletes y seguros.
Cuando se pacta con esta condición, el comprador debe indicar la modalidad del transporte
y el transportador, pues si no lo hace, el proveedor puede proceder a enviar la mercancía
por un medio más costoso o contratar una empresa con la cual no se tiene relaciones
comerciales.
El comprador y el vendedor deben ser muy claros en las condiciones de despacho desde el
principio de la negociación, ya que dejar el pago de los fletes y seguros a cargo de la otra
parte, implica riesgos de sobrecostos que posteriormente se deben asumir y pueden ser
causales para suspender las relaciones comerciales.
Condiciones de devolución
En el momento de definir una negociación con un proveedor, además de las condiciones
básicas anteriormente indicadas, se deben concretar algunos aspectos del manejo de la
mercancía una vez ésta se ha recibido, pues de lo contrario pueden presentarse dificultades
en las relaciones comerciales.
Es normal que en las relaciones comerciales permanentes con un proveedor, se presenten
situaciones de choque de intereses entre las partes, que pueden ser causales de deterioro
de la imagen, la confianza y las futuras negociaciones entre ambas compañías.
Los principales motivos de desacuerdo en relación con el manejo de las mercancías
pueden resumirse en:
Capítulo 3
33
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Devoluciones por excesos
Cuando se presenta un exceso de mercancía por mal manejo de inventarios o por una
razón de mercado, se requiere una acción inmediata para nivelar los inventarios; esta
acción puede consistir en una devolución de existencias directamente al proveedor.
El comprador no puede proceder a efectuar devoluciones por excesos de mercancías a un
proveedor, con la misma facilidad con que firmó el pedido, si éstas no fueron previamente
pactadas con el respectivo representante.
Todas las compañías, incluso las medianamente organizadas, tienen establecidos unos
procedimientos y requisitos para evitar dificultades en las bodegas de los transportadores
u operadores logísticos de sus clientes o proveedores, en las contabilidades y en otras
áreas que pueden verse afectadas por falta de claridad en las negociaciones.
Antes de proceder a efectuar una devolución por excesos, se debe verificar que no sea
inminente un aumento en los precios de los artículos devueltos, ya que se puede incurrir
en la ingenuidad de hacer la devolución para nivelar inventarios y pocas semanas después
tener que pedir la misma mercancía al proveedor a un precio 10% ó 12 %, superior al
vigente en el momento de la devolución.
Devolución por averías
Cuando el producto se deteriora en su empaque o presentación por el contacto con el
cliente en el punto de venta, por mal manejo en el proceso de almacenaje interno o por
siniestros en la bodega o en los almacenes (incendios, inundaciones, saqueos), se debe
precisar en cuáles casos el proveedor acepta devoluciones por este concepto.
Como son muchas las razones por las cuales se presentan averías, es necesario identificar
cuáles son responsabilidad del proveedor, cuáles del cliente y cuáles de responsabilidad
compartida, para así darles el respectivo trámite o destino final facilitando un desarrollo
normal de las operaciones.
Devolución por cambio de presentación
Es común que cuando un producto se encuentre en la curva descendente o en la última
etapa del ciclo de vida, el proveedor intente reposicionarlo efectuando algunos cambios
en su empaque, diseño o presentación. El comprador debe acordar con el proveedor el
destino de la presentación anterior, puesto que, por obvias razones, no se debe tener
inventario doble en bodega, en el centro de distribución o en los almacenes. La devolución
se debe acordar antes de recibir la nueva presentación.
Tanto el comprador como el proveedor deben buscar soluciones prácticas y efectivas que
beneficien la presencia de la nueva presentación en el negocio, lo más pronto posible.
Normalmente, la nueva presentación llega acompañada de un buen respaldo publicitario e
incentivo promocional para el consumidor, el cual debe ser aprovechado por el comprador,
tomando una decisión rápida y oportuna.
Remates, traslados, donaciones, acondicionados y devoluciones, pueden ser algunas de
las acciones conducentes a agotar rápidamente las existencias anteriores y darle cabida
a la nueva presentación. Algunas de estas acciones deben ser subsidiadas, respaldadas
34
3. Los proveedores
y apoyadas por el proveedor, para lograr una rápida evacuación y asegurar la presencia
oportuna del nuevo producto en el punto de venta.
Devolución por precios
En un momento dado, la competencia puede fijar un precio de venta que no permita al
comprador tener un precio de venta competitivo y a la vez lograr el margen deseado.
El comprador también puede fijar un precio de venta de remate por exceso de inventario,
eliminación del producto del surtido, etc. Para evitar posibles reclamos de sus demás
clientes, o deterioro de la imagen de la marca de un producto, el proveedor acepta la
devolución de las existencias que el comprador considere necesario efectuar.
Al igual que en los tres casos analizados anteriormente, antes de efectuar la devolución se
debe acordar el precio al cual el proveedor recibirá la mercancía, para no causar diferencias
en las contabilidades de las dos compañías.
Al acordar una devolución, cualquiera que sea el motivo, se debe definir el precio. Éste
puede ser: el último precio vigente de la lista, último precio al cual fue facturado el
producto, el precio promedio o un precio de liquidación que se convenga.
En el capítulo diez, Las nuevas variables de la negociación, el lector encontrará nuevamente
estas condiciones planteadas en forma resumida junto con otras condiciones o descuentos
que se han incorporado al mundo de las negociaciones.
En resumen, al definir con un proveedor una condición básica o una devolución, es
importante tener en cuenta que por encima del concepto o el criterio del comprador o del
vendedor, están las políticas generales de la empresa, las cuales no se pueden ignorar u
omitir para imponer la posición personal.
Sin embargo, con frecuencia se presentan situaciones especiales -del mercado, de la
empresa a nivel interno, o de un proveedor en particular- que exigen actuar con criterio o
tomar una decisión que se aparte de las políticas generales o procedimientos del proveedor
o de la empresa, pero que conduzca a una solución que se acerque a los intereses de la
empresa.
La forma de negociar un comprador con un proveedor obedece a la política general o a los
parámetros que le define cada compañía y al estilo y nivel de autoridad de cada persona.
El estilo es la resultante de la formación, los principios, la personalidad, la experiencia y
el nivel de empatía que tenga cada negociador para saber manejar toda situación que se
presenta en los negocios.
Por considerarlo de interés, transcribo algunas definiciones y tipos de negociadores del libro
¡Si, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, de Roger Fisher, los cuales debe conocer y tener
en cuenta cualquier comprador para lograr negociaciones exitosas a largo plazo.
“Negociador suave: procura evitar conflictos personales, por eso hace concesiones con
objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solución amistosa; sin embargo, a veces termina
sintiéndose explotado y amargado.
Negociador duro: ve todas las negociaciones como un duelo de voluntades, en el cual la
parte que tome la posición más extrema y se resista por más tiempo es la que gana. Este
Capítulo 3
35
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
negociador aspira a ganar; no obstante con frecuencia acaba por emitir una respuesta
igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima la relación con la otra parte.
Negociar según principios desarrollados: consiste en decidir los problemas según sus
propios méritos. Se deben buscar ventajas mutuas siempre que sea posible y cuando haya
conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo,
independiente de la voluntad de las partes. Este método de negociación es duro para los
argumentos y suave para las personas.
Un acuerdo sensato es aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro
de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que
tiene en cuenta los intereses de la comunidad".
Por su parte el autor Alan N. Schoonmaker en su libro Negocie y gane, plantea las siguientes
definiciones:
“Una buena negociación produce dos tipos de resultados deseables: objetivos y
psicológicos. Buenos resultados objetivos significa que el convenio es sensato; se
ajusta a las prioridades de todos. Ambas partes obtienen lo que realmente necesitan
y hacen sacrificios aceptables. Buenos resultados psicológicos significa que todos
se sienten bien con respecto al convenio y al proceso por medio del cual se logró.
Todos ganaron y nadie quedó mal.”
Mas adelante define al negociador ideal así:
“Tiene una combinación extremadamente rara de impulsos y habilidades
esencialmente incompatibles entre sí: tiene necesidad de ganar, dureza y habilidad
para utilizar el poder como la persona dominante; tiene sensibilidad, cordialidad y
habilidad para crear relaciones confiables a largo plazo, como la persona dependiente,
y tiene objetividad, rigor analítico y habilidad para dominar información compleja,
como la persona distante.”
Igualmente merecen un espacio importante en estas definiciones, las reflexiones
que hacen los autores Bazerman y Neale sobre la racionalidad que debe existir en las
negociaciones:
“Las mejores negociaciones concluyen en una solución que satisface a todas las
partes. Este tipo de acuerdos no abundan. Lo habitual es que las negociaciones
fructíferas desemboquen en trueques, en los que cada parte renuncia a algo de
menor valor para ella, a cambio de algo más valioso”.
Aunque cada persona tiene su estilo particular para enfrentar una negociación,
es conveniente que todo comprador reflexione sobre las anteriores definiciones y
planteamientos expresados por autores reconocidos, ya que en muchos casos actuamos
pensando que nuestro método es el más efectivo para lograr los objetivos y desconocemos
los intereses y estilos de las otras personas, razón por la cual en muchas ocasiones
resultamos efectuando negocios a corto plazo.
Cualquiera que sea el estilo que tenga el comprador, éste debe ser ante todo auténtico y
original.
La negociación se debe basar en intereses, no en posiciones.
36
3. Los proveedores
Relaciones con los proveedores
El proceso de compraventa de mercancía o adquisición de productos para que la empresa
pueda desarrollar su actividad normalmente, exige un contacto permanente entre
comprador y vendedor, por esta razón es evidente que las relaciones deben llevarse dentro
de un ambiente de cordialidad, respeto, delicadeza y mutua confianza.
El comprador debe inspirar respeto e irradiar profesionalismo en el trato con sus
proveedores. Debe tener mente abierta y una actitud positiva frente a ellos y pensar que
cada llamada o visita de un proveedor puede presentar una oportunidad para un nuevo
negocio, una solución a un problema existente o la consecución de nueva información que
sea de beneficio para la empresa.
Aunque en los negocios existen otros intereses y otras variables que pesan en las
decisiones, unas buenas relaciones y un ambiente de aceptación y entendimiento facilitan
al comprador y al proveedor llegar a acuerdos que favorezcan los intereses de ambas
compañías.
Un proveedor que se sienta mal tratado, presionado, descompensado, buscará “desquitarse”
y en momentos de aumentos de precios, escasez de productos, exclusividades, lanzamientos
de nuevos productos, participación de promociones, dificultades financieras, etc., buscará
beneficiar a los clientes con los cuales tiene muy buenas relaciones. Recuérdese el lema del
filósofo guerrero chino Sun- Tzu: “Ganar sin pelear es lo mejor”.
No pretendo inculcarle al lector una mentalidad de perdedor o una posición de resignación
en cada negociación con el proveedor. El mensaje de este capítulo y en general de toda la
obra, es crear una nueva actitud y una mentalidad más objetiva en la forma de negociar.
Los negocios deben basarse en la razón y no en las posiciones personales.
Ignorar estos principios equivale a actuar en forma irracional y a obtener falsos triunfos
que más tarde se convierten en derrotas no percibidas.
Actuar con habilidad, con inteligencia, con sentido común, con justicia, con ecuanimidad,
con visión de futuro y en la continuidad basada en las buenas relaciones comerciales,
generando unos buenos resultados, es la invitación que el lector debe deducir de este
contenido.
Las buenas relaciones no significan que el comprador debe aceptar en forma sumisa los
atropellos, incumplimientos y preferencias con la competencia que pueda presentar el
proveedor. Por el contrario, el comprador debe ser enérgico y firme en sus determinaciones
cuando el proveedor cometa abusos contra la empresa.
El comprador debe estar alerta a lo que pasa con los productos y los precios que el
proveedor ofrece a la competencia, al cumplimiento de los pedidos normales y en las
promociones, a la calidad de los productos recibidos, a los aumentos de precio, a la
seriedad de sus promesas. En resumen, el comprador debe estar atento y dispuesto a
hacer respetar los intereses de su empresa.
Capítulo 3
37
CAPÍTULO
4
Hacia una nueva cultura
en la relación con los
proveedores
En épocas como la actual -en que las diferencias, los roces, los resentimientos y las dificultades
entre los proveedores y los clientes son el elemento común en la relación- resulta casi
absurdo, necio y una herejía pensar en la creación de una nueva cultura entre estos dos
grandes pilares de la industria y el comercio. Porque no hay duda de que el afán por obtener
resultados inmediatos y la creencia de que éstos se deben lograr a costa de la contraparte,
llevan a las empresas a basar su relación en pugnas, exigencias y rupturas derivadas de la no
aceptación de las condiciones que definen o imponen cada una de las partes.
Reconozco que el mundo de los negocios no se desarrolla en un jardín de rosas, que surgen
diferencias y dificultades en las relaciones cotidianas, y que éstas tienen que estar basadas
en resultados económicos. Sin embargo, estoy convencido de que desarrollar e impulsar
entre las diferentes áreas y funcionarios responsables de las actividades o programas que
detallo en el presente capítulo, ayudarán a proveedores o clientes a encontrar maneras
diferentes de hacer negocios.
Encontrar ventajas competitivas y hacer que sus clientes las identifiquen y las valoren, debe
ser una obsesión de la gerencia general o de marketing de cualquier organización que
quiera ser identificada y reconocida en el medio o en el sector al que pertenece.
Contrariamente a lo que la mayoría de las empresas piensan, la relación con los proveedores
puede convertirse en una ventaja competitiva si la alta gerencia se convence de que,
efectivamente, ésta puede ser una excelente forma de diferenciarse de sus competidores
y obtener mejores resultados.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Alguna vez encontré en una revista esta extraordinaria frase: “Administrar inspirando
temor produce buenos resultados, administrar con amor, produce mejores resultados”.
Muy romántico, dirá el lector, pero la experiencia me ha enseñado que simplemente esto
es verdad, aunque algunas experiencias particulares le lleven a pensar lo contrario. En la
administración del recurso humano aplicar este sencillo principio trae como resultado una
mayor motivación y un alto compromiso del personal para dar lo mejor y contribuir a los
resultados de su empresa.
En la relación con los proveedores, ocurre exactamente igual. Un buen trato y la buena
relación generan confianza e interés en hacer negocios y usted recibirá lo mejor aunque,
como comprador, siempre piense que puede obtener más de su proveedor.
Ser reconocido, ser importante y esperar que los proveedores quieran hacer negocios con
un comprador, puede lograrse de muchas maneras. La más fácil y práctica, que no requiere
ningún esfuerzo, resulta casi en forma espontánea cuando el volumen de compras de su
empresa -por su magnitud, distribución e importancia dentro del medio- le da el poder de
negociación y la facilidad de que todos quieran negociar con usted.
Como en muchos análisis, las empresas grandes o poderosas son muy pocas en cualquier
ramo o sector del comercio o de servicios, y las empresas medianas o pequeñas tienen que
recurrir a otras estrategias diferentes al gran volumen o distribución. Aunque hacer esta
afirmación puede parecer una exageración, las condiciones en que negocian las empresas
grandes y pequeñas me llevan a pensar que en las primeras no hay compradores: existen
vendedores que ofrecen sus productos y les facilitan su función. Es en las empresas
pequeñas y medianas, donde se conocen los verdaderos compradores. Estos tienen
que buscar vendedores que les ayuden a realizar su función y tienen mayor dificultad
para encontrar los mejores proveedores y lograr que les despachen oportunamente sus
pedidos. El jefe de compras de la empresa grande, tienen otro tipo de problemas más
complejos, como la administración de un mayor número de variables y la relación con un
mayor número de personas y áreas internas y externas.
Aplicar algunas de las siguientes recomendaciones, representa una manera diferente
de hacer negocios con sus proveedores o clientes y se basan en pequeños detalles que
pueden significar diferencias o ventajas competitivas. Estas estrategias exigen romper
paradigmas, y pensar en forma diferente, e implican correr el riesgo de ser señalado como
un “revolucionario” en las relaciones con sus proveedores o clientes o un inocente soñador
en el mundo irracional en que se desarrollan los negocios.
Llevar a su empresa hacia Una nueva cultura en la relación con los proveedores,
cualquiera que sea el tamaño de ella, implica que esta serie de recomendaciones se
apliquen en su totalidad, en forma continua y sistemática por todas las áreas responsables
como todo un proyecto o filosofía de empresa, y no pueda ser seleccionada en forma
caprichosa y aleatoria por algún funcionario. Debe ser el resultado de una cultura y de la
convicción de cada uno de todos los miembros de la organización y no de una imposición
o de un programa temporal que se inicia y luego se cambia al llegar la nueva teoría de
moda que cada año nos trae la administración. La alta gerencia será la que finalmente
decida si le apuesta a esta teoría.
40
4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
Veinte recomendaciones prácticas para crear una
nueva cultura en la relación con los proveedores
1) Capacite, oriente y concientice a toda su fuerza de compras de la importancia de los
proveedores en el desarrollo del negocio y en el logro de los objetivos de su empresa.
Insista en que los acuerdos sean justos, equitativos y respetuosos y haga que
esa fuerza de compras marque la diferencia frente a sus competidores. Verifique
constantemente que las actuaciones de su departamento de compras correspondan
a esta nueva cultura y tome medidas drásticas y ejemplarizantes cuando el estilo y el
comportamiento no correspondan a los que usted crea es la mejor estrategia para
hacer negocios que perduren e inviten al proveedor a volver a atenderlo.
2) Haga intercambio de revistas o publicaciones internas que hablen sobre nuevos
programas, ampliación de instalaciones, nuevas sedes, desarrollos tecnológicos,
nuevos servicios o premios recibidos. En la empresa de su cliente o proveedor, hay
muchas personas que no saben todo lo que de usted conoce el vendedor o el
comprador. Esta información les servirá de base para conocer, valorar o entender
mejor a su cliente o proveedor.
3) Participe o asista a los congresos o ferias exposiciones que realicen los proveedores
de un mismo sector. Es una buena forma de conocer tendencias, nuevos avances,
proveedores potenciales, y también de fortalecer relaciones y conocer los problemas
y las oportunidades que presentan los proveedores de un determinado sector.
4) Asista a la convención de ventas de sus proveedores o invite a sus proveedores a
su convención. Seleccione algunos de sus proveedores y busque participar en su
convención de ventas, presentando una ponencia donde les haga un aporte valioso
y les ayude a entender que espera de ellos en la relación comercial. Igualmente, si
su empresa hace convención de ventas o reunión anual para exponer sus planes
futuros, invite a sus principales proveedores para que entiendan, ellos y su empresa,
para donde van.
5) Intercambie visitas a la planta de los proveedores y a las sedes de los centros de
distribución o administrativos de su cliente o proveedor. Es una buena forma de
conocer con propiedad las limitaciones y posibilidades del cliente y permite hacer
sugerencias para mejorar la operación comercial o la relación personal.
En estas visitas es importante reunirse brevemente con personal de áreas críticas
en las relaciones comerciales -como control de calidad, despacho y producción- y
expresar un mensaje que resuma los objetivos de su compañía y la necesidad de
colaboración mutua para el logro de los objetivos comunes.
6) Elaboración de manual del proveedor. Diseñar un folleto o manual que contenga
la misión, la visión, los principios, la estructura, las políticas de compras, los
procedimientos, las condiciones mínimas o requisitos y los documentos legales, le
ayudará a su proveedor a preparar su oferta y a entender sus posibilidades reales
de aceptación.
Otra información importante que debe contener el manual, son los diferentes pasos
o eventos en que se realizan contactos con el proveedor, y éste debe conocer todos
los detalles, tales como:
Capítulo 4
41
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
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Alberto Montoya Palacio
Cotización: debe contener la información básica para poder hacer el análisis del
nuevo proveedor o producto.
El pedido inicial: descripción, significado e importancia de todos los campos.
Entregas de los pedidos: requisitos, horarios, días, documentos, información
mínima que deben contener las facturas o remisiones.
Pago: fechas, días, sistemas o medios de pago utilizados, documentos, personas
autorizadas.
Devoluciones: condiciones o eventos en que se puedan presentar, documentos
que se deben elaborar, tiempo en que se debe realizar, pago de fletes.
Cambios de precios: documentos, fechas y condiciones para aceptar nuevos
cambios, formas de pago, personas autorizadas para aceptar estos cambios.
Evaluación: frecuencia o períodos en que se hace la evaluación del desempeño
de los proveedores y productos, los parámetros que se tienen en cuenta para
decidir su continuidad.
7) Programar reuniones con grupos de proveedores de un mismo sector. Hacer reuniones
en su sede o en ciudades importantes, con un grupo de proveedores especializados
en una misma gama de productos o de un sector determinado, le da la oportunidad
de expresarles qué espera de ellos, comunicarles sus objetivos, indicarles las
oportunidades, y al mismo tiempo escuchar sus necesidades y conocer las barreras
que tienen para lograr una mejor relación.
Ejemplo: reunir los proveedores del sector de los electrodomésticos, del sector de
los servicios, del sector de las pinturas, el de las bebidas, los cosméticos.
Estas reuniones deben hacerse con alguna regularidad y en ellas hacerle seguimiento
a los temas o inquietudes planteadas en las reuniones anteriores.
8) Reunir a los fabricantes de un mismo sector NO proveedores de su empresa. A través
de directorios especializados de la asociación de industriales, o de cámaras de
comercio, se deben identificar e invitar a los fabricantes de un tipo de productos
específicos y escuchar sus razones y/o reclamos. Es posible que muchos no puedan
seguir siendo sus proveedores, es posible que muchos sean injustos con su empresa
y su comprador, es posible que muchos salgan desilusionados, pero también es
posible que se encuentre con información, grandes sorpresas y oportunidades que
en otras circunstancias no podría identificar.
9) Ofrezca y pida a sus proveedores servicios de capacitación. Es muy posible que en su
empresa o en las de sus proveedores existan personas que dominan algunos temas
de actualidad y de interés para la organización. Identifique temas, necesidades,
empresas, personas e inicie programas de capacitación; le dejarán buenos dividendos:
mayor empatía, entendimiento y afecto entre los miembros de su empresa y de su
proveedor.
10) Haga un video sobre la empresa que muestre la importancia de los proveedores en
el proceso de comercialización. Destacar la importancia de los proveedores y la
necesidad de considerarlos como socios a través de un corto video que muestre
todos los procesos previos al recibo de la mercancía y su reconocimiento, que luego
se entregue a los proveedores para ser compartido con sus empleados y operarios,
le servirá para que en los procesos de producción y despachos, lo recuerden con
algún sentimiento de gratitud. Usted se acordó de lo importante que es la labor de
ellos y es posible que sus propios jefes nunca lo hayan hecho.
42
4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
11)Intercambio de información estadística. Es posible que en su empresa y en la del
proveedor exista mucha información valiosa sobre el valor del mercado, las
tendencias, los crecimientos, las participaciones, los registros, el número de clientes,
nuevos competidores y desarrollos, comportamiento del consumidor, hábitos de
compra...que nadie utiliza y que a ellos o a usted, le puede ser de interés.
12) Comparta sus “signos vitales” con sus proveedores. Si usted tiene claramente definidos
sus indicadores de gestión -como objetivos de crecimiento en ventas, márgenes de
utilidad, rotación y duración de inventarios, nivel de servicio esperado- compártalos
con sus principales proveedores. Esta información les ayudará a entender sus
exigencias o estrategias.
13)Hágase presente en los momentos difíciles que tenga un proveedor. Cuando un
proveedor se vea afectado por una huelga, un gran robo, un fenómeno natural,
un incendio, un atentado terrorista, no sea indiferente ni sea ajeno a su situación.
Hágase presente con una carta, una llamada y ofrézcale su apoyo y hágale sentir
que puede contar con usted.
UNA HISTORIA ROSA
La empresa Productos Químicos Hogareños había resultado afectada por un voraz
incendio la tarde anterior y sus instalaciones y bodegas habían quedado consumidas
por el juego en un 80 %. Sin embargo, contaba con un buen inventario de productos
terminados el cual se pudo salvar. Sólo quedó con el nombre, la gente, su inventario
y el apoyo que le pudieran brindar sus clientes y proveedores.
Al día siguiente uno de sus principales clientes, ordenó en forma inmediata ampliar
la exhibición de sus productos y destacarlos con un cartel que indicaba “PQH:
Estamos contigo”.
Los clientes que conocían ampliamente la magnitud del incendio y reconocían la
importancia de la empresa en la región, se identificaron claramente con el apoyo
que necesitaba la empresa afectada, compraron masivamente sus productos y
aplaudieron el gesto que el cliente tuvo con su proveedor.
14) Adecuación de oficinas y salones para atender proveedores: Realizar negocios
y compartir información requiere unas condiciones mínimas de comodidad y
privacidad. La presentación de cifras, planes estratégicos, campañas promocionales,
nuevos productos, implica tener equipos y ayudas audio visuales, tableros y sus
elementos complementarios para facilitar el intercambio de esta información o el
análisis de cifras que ayudarán a interpretar la propuesta o los argumentos que se
discuten en una negociación. No escatime recursos en estos detalles; son gastos
necesarios y usted los debe asumir.
15)Conozca las fechas de fundación de sus proveedores, los premios o condecoraciones
hechos por el gobierno, los gremios, las instituciones, la comunidad y hágase presente
con cartas, placas o mensajes de felicitación en los lustros cumplidos o en la fecha en
que se recibe la condecoración. Éste puede ser el mejor trofeo, el que su proveedor
exhiba ante sus trabajadores y clientes y siempre lo tendrá presente sin tenérselo
que recordar.
Capítulo 4
43
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
OTRA HISTORIA ROSA
La empresa de velas Luces de paz, estaba cumpliendo cuarenta años de existencia
en el mercado y quiso celebrar la ocasión con una cena en un importante club de
la ciudad en compañía de los clientes que la habían apoyado durante esos ocho
lustros.
El comprador, al recibir con la debida anticipación la invitación, pidió a su gerente le
autorizara encargar una placa de reconocimiento y felicitaciones, la cual entregaría
al gerente general de Luces de paz con una carta en nombre de su compañía en la
noche de la celebración.
El gerente de Luces de paz agradeció en forma emocionada aquel gesto espontáneo
de su cliente y lo compartió con todos los asistentes a la reunión de esa noche.
Al día siguiente reunió a todo el personal de las oficinas y de la planta de la empresa,
mostró con orgullo la placa y leyó el contenido de la carta en la cual se destacaba:
-La importancia que representaba llegar a los cuarenta años.
-La generación de empleo en la región.
-Su compromiso en seguir apoyando la empresa.
-Invitación a seguir innovando y mejorando los procesos.
Días después el comprador atendió una invitación a la planta de Luces de paz a
conocer la nueva maquinaria que habían incorporado al proceso de producción. Al
llegar a la oficina de la gerencia general, observó la placa de reconocimiento que
días atrás había entregado en nombre de su empresa y que era exhibida como
un valioso trofeo. Al hacer el recorrido por la planta, uno de los operarios que ya
conocían de la visita, se acercó y le dijo: “Muchas gracias señor X por su carta.
Estamos muy agradecidos y pueden seguir contando con nosotros”.
¿Cuántos descuentos consiguió en aquella visita al proveedor?, me preguntará
usted.
Ninguno, le diría. De lo que si estoy seguro es que esa modesta carta y sencilla
placa, ha sido una excelente ayuda en las relaciones, en el cumplimiento de las
entregas y en las condiciones con este proveedor.
16)Desarrolle acciones que generen afecto entre los proveedores. Tradicionalmente las
relaciones entre proveedores y compradores se han desarrollado en un ambiente de
tensión y rivalidad en el cual el proveedor “siente pereza” pero “tiene que ir” donde
el comprador. Genere una nueva cultura con pequeños detalles que el proveedor
reconozca y sepa valorar. Propóngase ser el primer cliente en que el proveedor
piense cuando tenga algo nuevo, importante y bueno para ofrecer. Recuerde: “Para
ser un comprador EFECTIVO solo cambie la E por la A”.
17)Ocasionalmente, cuando sus proveedores estén en épocas de crisis, adelante el pago
de las facturas unos días. Hágalo con una sencilla carta en la cual le indica que usted
está enterado de la situación que está viviendo. Esta es una forma de ayudarle al
socio que necesita recuperarse para que siga creciendo y formando parte de los
proveedores de su empresa.
44
4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
MÁS HISTORIAS ROSA PARA LA REFLEXIÓN
La empresa Jabones el Nevado había sido un excelente proveedor. Cumplido
en sus despachos, calidad en sus productos, activo en la participación de las
promociones, plazo de pago superior al promedio de sus principales competidores,
margen de utilidad razonable, apoyo permanente en la rotación de sus productos
y unas excelentes relaciones con su principal cliente, Almacenes Novedad.
Las dificultades llegaron un día a la empresa Jabones el Nevado. Problemas
con sus proveedores, con los bancos, con la producción, la agresividad de sus
competidores y el incumplimiento en los pagos de las facturas de sus principales
clientes y distribuidores fueron algunas de las principales causas que se sumaron
para que Jabones el Nevado abandonara temporalmente el mercado e iniciara
una etapa de reestructuración interna con miras a volver a iniciar los procesos de
producción y a recuperar su participación en el mercado.
Un año después, al reiniciar operaciones en forma tímida y selectiva, el gerente
recibió una llamada del comprador de Almacenes Novedad preguntando por
qué no habían presentado de nuevo los productos para su comercialización.
Jabones el Nevado entonces expresó la necesidad de tener un apoyo especial en
el cumplimiento de los pagos y la reducción de los días de plazo a condiciones
normales por las circunstancias que vivía la empresa.
El comprador ofreció todo el apoyo y colaboración, informó a su departamento de
pagos para que simplemente cumpliera con los plazos establecidos y las relaciones
se restablecieron en un ambiente de cooperación y entendimiento.
La empresa salió de la crisis, aumentó su portafolio de productos, se acordaron
las nuevas condiciones, se afianzaron las relaciones comerciales y el gerente le
transmitió a todo el grupo directivo de su empresa su sentimiento de gratitud
y la prioridad que debía dárseles a todos los requerimientos de Almacenes
Novedad.
18) Establezca premios al mejor desempeño para compensar o motivar a los mejores
proveedores. En forma mensual, trimestral, semestral o anual, defina los criterios
que servirán de base para premiar a los proveedores de mejor desempeño en
las variables que considere de impacto en los resultados. Nivel de servicio, mejor
innovación en los nuevos productos, mayor crecimiento en ventas, cumplimiento
de los objetivos de rotación, duración, rentabilidad, son algunas de las variables
que se pueden definir para hacer estos reconocimientos. Programe reuniones o
sencillas ceremonias para entregar estos reconocimientos de tal forma que todos
sus proveedores quieran mejorar para ganar.
19) Cambie la arrogancia que da la ignorancia por el poder que da la información. Facilite
los medios tecnológicos, desarrolle los programas y cree una cultura entre toda
la fuerza de compras para que las decisiones que comparta con sus proveedores,
estén basados en el poder y la confianza que da la información, y acabe con la
incultura y prepotencia que se apodera de las personas al sentirse sin argumentos
para enfrentar a un buen negociador.
20) Recupere el valor de la ética en los negocios. La falta de ética, que es uno de los
grandes males que forman parte de la cotidianidad en los departamentos de
compras de algunas empresas, debe ser atacada y erradicada para que quienes
desempeñen la función de compras lo hagan con base en ciertos principios y
valores.
Capítulo 4
45
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
La alta gerencia debe establecer mecanismos que inviten a los proveedores a no
ceder ante las peticiones descaradas y las exigencias que imponen las prácticas
corruptas.
No siempre son los volúmenes de compra, la capacidad de distribución, el cumplimiento
en los pagos los que hacen que un proveedor piense en un cliente para hacer una
negociación.
Cuando usted no tenga la fortaleza del volumen, el cubrimiento geográfico, la capacidad
de distribución, piense en cómo lograr ventajas competitivas y de diferenciación.
La confianza “limitada”, el respeto, el ambiente de la reunión, los argumentos, los
conocimientos y la preparación, pueden ser los mejores aliados para lograr los objetivos
de una negociación.
El incumplimiento en los despachos o en las entregas de sus pedidos y la no aceptación
de sus peticiones al proveedor tienen algunas respuestas muy comunes como: “Son
las políticas de la empresa”, “es problema del transportador”, “es por falta de materias
primas”, “son problemas de producción”. Algunas veces éstas serán respuestas discretas
y respetuosas del proveedor, ante la creencia de que usted es el único que tiene dominio
sobre la situación.
Comprensión, sensatez, exigencia con respeto, cooperación, excelente comunicación y
confianza mutua, son apenas algunos de los elementos clave que pueden ayudar a crear
un ambiente de empatía y afecto por su organización.
Los negocios en el mundo actual se desarrollan dentro de un ambiente muy hostil, de
prevenciones, suposiciones, desconfianza total y falta de credibilidad. No hay en muchos
casos, una verdadera conciencia de la importancia de la cooperación y asociación ni de
la necesidad de desarrollar una verdadera negociación gana–gana. El comprador no ve al
proveedor como a un aliado o un socio con quién es necesario desarrollar planes conjuntos
y explorar las múltiples oportunidades que ofrece una buena asociación.
En cualquier país, cualquiera que sea la costumbre o la forma de hacer negocios, el
empresario con visión y el comprador con vocación y convicción, tienen una excelente
oportunidad de marcar diferencias en la manera de negociar y de generar una imagen
diferente en las relaciones con los proveedores si atienden las recomendaciones hechas
en este capítulo. Aplíquelas y demuestre que usted y su empresa son excelentes socios
y grandes cooperadores, pero tenga mucho cuidado de que su contraparte no vaya a
confundir su actitud inteligente con debilidad o ingenuidad.
46
CAPÍTULO
5
Key account manager
(gerente de cuenta clave)
“Para crear nuevas ventajas competitivas será necesario generar nuevas soluciones, ideas y
nuevas maneras de trabajar con los clientes”.
Esta afirmación de Larry Wilson, en su importante libro: ¡Prohibido vender, es hora de
asociarse! corresponde a la interpretación que las grandes compañías fabricantes de
productos de consumo masivo le han dado a las nuevas realidades en la relación con sus
clientes.
Los grandes cambios que se han presentado en el negocio de ventas al por menor
han llevado a las grandes compañías fabricantes a tener en cuenta la necesidad de los
principales clientes de que haya recursos altamente especializados y preparados para
trabajar en equipo con las diferentes áreas que tienen relación directa o indirecta con
ellos. El vendedor tradicional, que atiende un gran número de clientes y cuya labor básica
es vender productos, tomar pedidos, entregar listas de precios y efectuar cobros, ha sido
desplazado para atender clientes de características diferentes en volúmenes, tamaño, y
necesidades de apoyo y desarrollo.
El nuevo Key Account manager corresponde a esa nueva raza de vendedores que tiene
unas características, perfil y condiciones muy diferentes de las que han identificado al
vendedor tradicional. Este profesional de las ventas tiene mayor pensamiento estratégico,
mayor visión de futuro en la relación con el cliente y definitivamente piensa y actúa como
un socio que inspira confianza y brinda asesoría a su cliente.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Este capítulo está enfocado en cuatro temas básicos que resumen los principales
aspectos del Key account manager. Estos son: definición, perfil y características generales,
conocimientos claves y funciones principales.
Definición
El key Account manager (gerente de cuenta clave) es un profesional de las ventas
especializado en atender y desarrollar un cliente exclusivo. Posee amplios conocimientos
en sistemas, marketing, ventas, finanzas, negociaciones, y tiene gran habilidad para
interpretar los objetivos de su empresa y ajustarlos a las necesidades de su cliente. Ayuda
a interpretar las necesidades y solucionar los problemas de los vendedores que atienden a
su cliente en otras zonas o territorio, tiene pensamiento estratégico y maneja información
que le permite tomar decisiones rápidas y eficaces.
Perfil y características generales
Aunque cada empresa de acuerdo con sus políticas, presupuestos, nivel de exigencia e
imagen que quiera proyectar, tiene sus propios modelos y perfiles para seleccionar su
personal, las características que se describen a continuación representan de manera clara
los requisitos que debe reunir un buen key account mánager (KAM).
1) Condiciones de liderazgo: Debe tener capacidad para convocar otras áreas de su
empresa y de su cliente, debe ser exigente y responsable en sus decisiones, debe
inspirar confianza a su cliente para plantearle sus problemas y esperar las mejores
soluciones, debe ser capaz de exponer de manera sencilla y práctica, los temas
que se han de discutir y negociar. En resumen, debe tener credibilidad dentro de su
empresa y ante sus clientes.
2) Profesional en administración, ingeniería industrial, economía, marketing
o áreas afines: Aunque es claro que la profesión o el área de formación no es
excluyente, algunas profesiones o áreas como las descritas, dan al KAM una disciplina
y una visión más acertada del mundo de los negocios y de las relaciones y una mejor
capacidad de análisis de las diferentes situaciones que debe sortear. Son varios los
casos de abogados, ingenieros químicos, eléctricos, psicólogos, agrónomos ... que
igualmente se desempeñan brillantemente en el mundo de los negocios.
3) Sexo: Indiferente. El sexo es muy importante en la vida del hombre o de la mujer,
pero indiferente en el mundo de los negocios. Cada proveedor, de acuerdo con sus
políticas, creencias, experiencias, tipo de productos, cliente al que va atender, define
el sexo del profesional que tendrá esta responsabilidad. Antes de preocuparse por
el sexo, el proveedor y el cliente, deben tratar de identificar el nivel de empatía
y aceptación mutua que pueda haber entre el comprador y al KAM, ya que este
detalle facilitará el entendimiento entre las partes, con la premisa lógica de que
debe existir un alto nivel de profesionalismo y exigencia recíproca.
4) Dominio en sistemas y programas de computación. La gran cantidad de
información oportuna y actualizada que sobre el proveedor y el cliente se debe
48
5. Key account manager (gerente de cuenta clave)
tener, exige que el KAM domine los principales programas de computación (Word,
Excel, Power Point,...etc.). Las presentaciones contínuas de resultados de ventas,
proyectos especiales, desarrollo del negocio, negociaciones especiales, planes
promocionales, planes anuales de negocios y nuevos productos, exige que se tenga
un buen dominio sobre estos sistemas de información.
5) Excelentes relaciones interpersonales. Debido a la gran cantidad de personas de
las diferentes áreas de su propia empresa y la de sus clientes que el KAM debe
contactar e integrar (marketing, finanzas, logística, financiera, sistemas, ventas); este
profesional debe tener unas excelentes relaciones interpersonales y gran capacidad
de convocatoria. Finalmente, debe desarrollar su trabajo en equipo, para lograr los
resultados que se esperan en las dos organizaciones.
6) Agilidad y rapidez en la toma de decisiones. La necesidad de dar respuestas
rápidas y oportunas a las acciones de la competencia, del propio proveedor o de su
cliente, exige que el KAM, tenga una gran capacidad de respuesta en las decisiones
que debe tomar.
7) Autonomía y confianza para la toma de decisiones. Esta es una de las
características más importantes que se debe destacar en el KAM. De alguna forma,
este funcionario reemplaza en gran parte la relación del gerente nacional de ventas
con el cliente y el contacto permanente se hace a través de él, lo que implica que
debe tener gran autonomía y confianza para decidir sobre los asuntos que a diario
se deben resolver. El KAM que no tiene un presupuesto propio para administrar y
sobre el cual decidir y todo lo debe consultar a su gerente nacional de ventas o con
marketing, no es más que el mismo vendedor tradicional y pierde toda credibilidad
frente al comprador.
8) Facilidad de comunicación escrita y verbal. La gran cantidad de información que
se debe intercambiar o responder, las continuas presentaciones que se deben realizar
y las constantes reuniones a las que debe asistir con funcionarios de diferentes
niveles, exige que el KAM, sepa comunicarse.
9) Habilidad financiera. Una de las grandes responsabilidades que tiene el KAM es
la de saber administrar los recursos y los presupuestos que su empresa tiene para
invertir en su cliente. Conocer los indicadores de gestión, el porcentaje de inversión
total y particular de cada uno de los rubros frente a las ventas, la visión de los
beneficios de la participación y cooperación en los planes conjuntos, el impacto
de los descuentos que concede, el efecto sobre la rotación de inventario de su
cliente en una venta antes de una alza de precios, las consecuencias económicas de
una devolución aceptada, son también algunos de los eventos en los que el KAM
debe demostrar un dominio financiero, ya que todas estas decisiones tendrán alto
impacto en los resultados finales de su gestión.
10)Capacidad y pensamiento estratégico. Este rasgo es el que identifica y diferencia
principalmente el KAM del vendedor tradicional. El KAM debe tener la visión de lo
macro, sin desconocer u olvidar los detalles: se centra en las cifras y en los eventos
más importantes para el negocio de su compañía y su cliente, identifica las categorías
y las marcas o productos que ayudan a obtener las cifras, reconoce e identifica los
aspectos prioritarios que tienen impacto sobre los resultados. En resumen, piensa y
actúa como un verdadero gerente.
Capítulo 5
49
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
11)Capacidad negociadora. Cada llamada, visita o contacto del KAM con su comprador
implica un negocio. La exclusividad, la promoción, la entrega, el descuento, el plazo
del pago, la rebaja, la devolución son apenas algunos de los muchos temas que el
KAM tiene que discutir y definir con el comprador, lo cual implica que debe tener la
capacidad para hacerlo.
12)Disponibilidad total para el cliente. Las múltiples exigencias, el conocimiento
detallado que se debe tener sobre el cliente, el contacto permanente con todas
las áreas claves del mismo, la planeación, desarrollo y ejecución de los planes de
negocio y las variables que se deben discutir y negociar, exigen que el KAM tenga
completa dedicación y disponibilidad para el cliente. Las empresas que dedican un
“KAM” a atender cuatro o cinco clientes o una zona o territorio, simplemente están
jugando a la “moda”, sin aplicar la verdadera filosofía o sentido del cargo.
13 )Dominios en temas de marketing y merchandising. El KAM debe estar preparado
para argumentar y ayudar a entender al comprador que en la decisión de compra
debe tener en cuenta otras variables adicionales al precio o el descuento. Son
tantas la variables que se deben considerar en la decisión de compra, que detenerse
solamente en las variables antes indicadas, denota un pobre conocimiento y una
escasa visión de las oportunidades que representan los nuevos productos. Cuando
el KAM tiene un amplio dominio de las variables estratégicas del marketing, tiene
mayores posibilidades de hacerse entender por el comprador.
Conocimientos clave
Además del perfil que debe tener un KAM, el cual corresponde a rasgos de personalidad,
formación y habilidades de manejo, éste también debe tener ciertos conocimientos
claves y específicos sobre su cliente, su empresa y sobre el mercado de los productos que
representa. Estos conocimientos se resumen a continuación:
Debe conocer:
50
a)
Física y estadísticamente todas las tiendas o almacenes de su cliente.
La importancia de conocer su ubicación, área, segmento, vocación surtido,
propiedades de parqueo, facilidad de acceso, competidores, al igual que las cifras
de ventas y participación, le da al KAM una visión clara de las posibilidades que le
presenta cada tienda o almacén para planear actividades o presentar productos
que su cliente acepte fácilmente debido a que este entiende que está frente a un
verdadero asesor.
b)
Las características y las diferenciaciones de cada formato. Cuando el KAM
atiende un cliente que tiene más de un formato, debe conocer los detalles y las
características de los formatos, las diferencias en tamaño, ubicación, segmento, y
el objetivo de posicionamiento que tiene cada uno de ellos.
c)
Las políticas del cliente sobre exhibiciones, promociones, surtido y logística.
Para presentar propuestas concretas que se puedan implementar o desarrollar
en la práctica, es necesario tener un amplio conocimiento sobre estos temas que
faciliten llegar a acuerdos de mutuo interés.
d)
Las características de los clientes y segmentos que atiende cada formato.
Tener un conocimiento sobre estos dos elementos (clientes y segmentos),
5. Key account manager (gerente de cuenta clave)
facilitará al KAM presentar productos y actividades promocionales, de acuerdo
a las verdaderas necesidades de los clientes que potencializan las ventas y la
inversión que se hace para desarrollar la actividad. Un contacto con el área de
marketing del cliente, le ayudará a identificar estas características y a obtener
la información necesaria. Esto será posible, si en la cultura de su cliente, no se
comete el error número seis mencionado en el capítulo uno.
e)
Valor del mercado de cada una de las categorías de la compañía y el valor
dentro de las operaciones de cada cliente. El KAM debe conocer el valor
del mercado de las diferentes categorías que forman parte del portafolio de
productos que produce y comercializa su compañía, para identificar las verdaderas
oportunidades de desarrollar negocios en cada formato.
f)
La competencia de cada cliente en todas las ciudades. El conocimiento
detallado de la competencia que enfrenta su cliente en cada una de las ciudades,
le permite al KAM explorar las posibilidades de realizar negocios exitosos en cada
tienda o almacén y también le da la oportunidad de entender, en parte, la causa
de los buenos o malos resultados de su cliente en cada una de las ciudades.
g)
Saber interpretar los informes de cifras o participación del mercado. El
conocimiento y análisis de estas cifras y participaciones, no pueden ser del
dominio exclusivo de quienes laboran en las áreas de marketing. El KAM tampoco
puede hacer las veces de “mensajero”, simplemente para entregar a su cliente la
información obtenida por marketing y no saber sustentar o aclarar las dudas que
el cliente presente sobre las mismas. Conocer, dominar, interpretar y explicar las
cifras es parte de los conocimientos que debe tener el KAM.
h)
Las cifras de ventas totales por cliente, tienda y categoría. Un amplio
conocimiento de estas cifras, le permitirá al KAM demostrar un gran dominio de
su cliente y de su negocio, y orientar las decisiones en forma estratégica con base
en cifras reales y no en suposiciones o simples deseos de facturación.
i)
Las definiciones, objetivos y metodologías de proyectos como EDI, ECR,
VMI, Y CATEGORY MANAGEMENT. En el mundo de los negocios de las ventas
al por menor, estos términos corresponden al lenguaje común que diariamente
está utilizando el KAM y los funcionarios de las diferentes áreas especializadas
en desarrollar estos proyectos. Por obvias razones, el KAM debe conocer su
significado, objetivos y el alcance en los resultados de las dos organizaciones
y -a través de su liderazgo natural- hacer que los equipos de ambas compañías
trabajen conjuntamente para lograrlos.
j)
Las fechas, los objetivos y el enfoque de las actividades promocionales de
cada cliente. Para poder tener una respuesta rápida y oportuna por parte del
área de marketing de su empresa, el KAM debe investigar, conocer y transmitir
con la suficiente anticipación las fechas, los objetivos y el enfoque de los eventos
o promociones que ha planteado su cliente. También debe aportar sus ideas,
experiencias y recomendaciones para que el departamento de marketing diseñe
promociones acordes con las verdaderas necesidades de su cliente.
k)
Las políticas de margen de cada categoría en el cliente y en la competencia.
Una buena forma de demostrar la calidad de asesor que debe reflejar el KAM
es conocer las políticas de margen de utilidad de su cliente en cada una de las
categorías o líneas de productos que tiene que ver con el portafolio de su empresa.
Sugerir precios de venta, y ayudar a conservar los márgenes de comercialización
manteniendo la competitividad, es una buena forma de identificar las necesidades
de su cliente y realizar un buen trabajo en equipo.
Capítulo 5
51
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Las veinte principales funciones del key account
manager
1) Presentar el plan de negocios anual de su cliente basado en los resultados de ventas
del año anterior, los objetivos de crecimiento para el nuevo año, los lanzamientos
de nuevos productos, los proyectos a desarrollar en conjunto y las estrategias para
alcanzar los objetivos.
2) Presentar actividades promocionales y eventos especiales diferenciadores con base
en el apoyo y en las actividades diseñadas por el departamento de marketing.
3) Distribuir eficientemente el presupuesto de inversión en promociones, publicidad,
capacitación, exhibición en cada formato con un enfoque estratégico.
4) Definir y autorizar devoluciones de mercancías previamente acordadas y que
representen un problema de inventario o de imagen ante el cliente.
5) Informar a la gerencia de marketing y ventas de las actividades y programas
diseñados por su cliente que representen una buena oportunidad de participación
y crecimiento.
6) Establecer contactos con los gerentes de cada tienda o almacén, compras, ventas,
financiera, logística y áreas claves para solucionar problemas propios de la
operación.
7) Manejar las cifras de ventas por punto de venta y total cliente y retroalimentar a los
responsables de la operación.
8) Visitar los almacenes o tiendas de su cliente y de la competencia, e informar
los aspectos observados para tomar correcciones que permitan mejorar los
resultados.
9) Apoyar en forma oportuna y estratégica el calendario o programa comercial de su
cliente.
10) Dar solución oportuna y efectiva a los problemas de precios en las diferentes plazas
donde su cliente tiene operaciones y la competencia ofrece precios por debajo
del costo o presenta bajos márgenes de rentabilidad afectando la imagen de sus
clientes o la rotación de sus productos.
11) Velar porque los despachos se hagan en forma oportuna y completa por cada
orden de compra que llegue a su compañía, para atender las necesidades de su
cliente. Esta función tiene un alto impacto en los resultados y en el crecimiento del
negocio y exige un permanente seguimiento por parte del KAM para garantizar
entregas oportunas y un reabastecimiento continuo.
12) Revisión periódica de la base de datos de cada uno de los puntos de venta con el fin
de mantener una información actualizada y veraz que permita un seguimiento real a
los ítems que forman parte del portafolio de productos y ayudan a identificar el nivel
de servicio de su empresa hacia su cliente. Esta función debe ser responsabilidad
del KAM en conjunto con los responsables de hacer las respectivas actualizaciones
en su cliente.
13) Propender por el acercamiento de las áreas comunes de las dos empresas. El KAM
debe demostrar su liderazgo en el cumplimiento de esta función, al identificar las
personas claves de las principales áreas de contacto y de funciones comunes en su
empresa y en la de su cliente, con el fin de mejorar los procesos y lograr eficiencias
operativas.
14) Retroalimentar al comprador acerca del desempeño de los productos en eventos
y promociones. Como lo podrá haber observado el lector en el presente capítulo,
52
5. Key account manager (gerente de cuenta clave)
las cifras reales (datos y hechos), son fundamentales para desarrollar un ambiente
de confianza y credibilidad en la negociación. El KAM debe presentar un informe
detallado del desempeño de cada una de las referencias participantes en un evento
o promoción en cuanto a inventarios y ventas, con el fin de que esta información,
en parte, sirva para planear y definir futuras promociones.
Ejemplo: Resultados de evacuación
Evento:
Proveedor:
Cliente :
Período:
Feria de la construcción
Pisos del mundo
Materiales el nevado
Julio 15 a julio 30
CENTRO MATERIALES EL NEVADO
CANTIDAD
ENTREGADA
INVENTARIO
FINAL
VENTAS
PORCENTAJE
EVACUACIÓN
PISO MILANO
1.800 MT
350 MT
1.450 MT
80.5%
PISO POLACO
1.200 MT
550 MT
650 MT
54.1%
PISO SUIZO
2.400 MT
180 MT
2.220 MT
92.5%
PISO RUSO
600 MT
10 MT
590 MT
98.3%
DESCRIPCIÓN
Esta información debe ser verificada contra la que obtiene internamente el respectivo
comprador.
15)Presentar propuestas y respuestas a actividades regionales. Cuando su cliente tenga
sucursales ubicadas en provincia o regiones diferentes de su sede principal, el
KAM debe tener la versatilidad de diseñar conjuntamente con el departamento de
marketing programas o actividades que se puedan desarrollar exclusivamente en
esas zonas o regiones, de acuerdo a las necesidades y características de los clientes
de esa región.
16) Asesorar al comprador en la definición y depuración del surtido. Como gran conocedor
de los beneficios y posicionamiento de sus productos y de las características de las
tiendas o almacenes de su cliente, el KAM debe asesorar y ayudar a su comprador
a contar con el portafolio correcto para garantizar una excelente rotación de sus
productos.
17)Programar reuniones de seguimiento a los resultados del negocio con las personas
claves. El seguimiento y la revisión de las cifras en forma periódica, permite identificar
problemas y encontrar soluciones mediante estrategias y apoyos conjuntos con el
cliente, para lograr los resultados presentados y acordados en el plan de negocios.
18)Presentar propuestas de distribución de productos nuevos y promociones. En el
cumplimiento de esta importante función, el KAM tiene la oportunidad de ganarse
la confianza y credibilidad de su cliente, mediante una razonable y sensata propuesta
de productos y cantidades que su cliente puede evacuar en un período de tiempo
acorde con las necesidades de rotación y duración establecidas por su compañía.
Capítulo 5
53
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
19) Propender por el aprovechamiento de los lanzamientos de nuevos productos o
eventos especiales del proveedor. Estos constituyen una excelente oportunidad cuando el
lanzamiento se hace con los debidos apoyos y estrategias para el período de introducción
y “llenar” al cliente de buenos argumentos, serios y coherentes, le puede ayudar a éste a
tomar una rápida y correcta decisión.
20) Presentar solicitud de adjudicación de puntos de exhibición. Un conocimiento previo
de las políticas y áreas claves de exhibición, le da al KAM la oportunidad de explorar
la posibilidad de aprovechar la ubicación preferencial de sus productos en las zonas de
mayor tráfico y de mayor potencial de ventas para lograr mejores resultados.
54
CAPÍTULO
6
Importancia
de las compras
Organización y ubicación del departamento de
compras
Dentro del funcionamiento normal de una empresa existen diferentes áreas que desarrollan
actividades que son básicas para que la empresa pueda operar normalmente y alcance los
objetivos sociales y económicos fijados.
Por ser el área de compras el caso particular que nos ocupa, quiero citar algunos de los
principios enunciados por Michele Calimeni en su conocido libro Las compras, cómo
programarlas, organizarlas y controlarlas, y haré una descripción y adaptación de aquellos
que, por su efecto práctico, considero básicos en el proceso de la organización del
departamento.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Principios de la organización
Principio de objetivo
Simplemente es el propósito para el cual fue creado el departamento y qué se quiere y
espera de él.
El departamento de compras es creado para adquirir productos de acuerdo con lo indicado
en la definición inicial.
El comprador debe entender que su gran responsabilidad en la generación de utilidades y
en el aseguramiento del funcionamiento de la empresa mediante la oportuna adquisición
de productos.
El comprador debe entender que el departamento de compras fue creado para cumplir
ese objetivo y por lo tanto no se debe apartar de él.
Generalmente todas las áreas están pendientes de la actuación de este departamento y
siempre están esperando más. El objetivo es satisfacer las necesidades de cada uno de los
usuarios y/o de los consumidores.
La eficiencia del departamento debe medirse al comparar los resultados contra sus
objetivos o presupuestos. Para lograr buenos resultados en la gestión de compras, se
debe contar con personal idóneo y profesional que entienda que para lograr sus objetivos
se requiere tenerlos claramente identificados y trabajar consciente y responsablemente
para alcanzarlos.
Principio de estructuración
Define la posición del área de compras dentro de la estructura global y la relación con
otras áreas.
Dependiendo de la naturaleza de la empresa, el área de compras debe pertenecer a la
gerencia o a la vicepresidencia que lleve el peso en la actividad del negocio. Ejemplo:
En una empresa de producción el área de compras puede pertenecer a la gerencia de
producción o técnica, o administrativa. En una empresa comercial, compras dependerá
de la gerencia o vicepresidencia de marketing o dirección comercial. En una empresa de
servicios, puede depender de la gerencia administrativa.
Igualmente se deben establecer las normas y procedimientos en las relaciones con otras
áreas de la empresa, de acuerdo con la línea de autoridad y ubicación del área de compras
en el organigrama de la compañía.
En éste, no se intentará presentar el “organigrama perfecto” que muestre la “ubicación ideal”
de los diferentes departamentos de una empresa y en particular el de compras, puesto
que es bien sabido por el lector que la carta de organización de cada empresa depende de
diversas variables tales como, tamaño, centro de operaciones, naturaleza, actividad, grado
de sofisticación y burocracia deseada y aceptada por la gerencia, entre otras.
56
6. Importancia de las compras
Principio de centralización o descentralización
Se deben definir, de acuerdo con los objetivos y políticas, las actividades que se pueden
centralizar y las que se pueden descentralizar.
Las actividades centralizadas permiten tener un mayor control por parte del personal
especializado y una mayor capacidad de negociación frente a los proveedores. El manejo
racional de inventarios, el control de los precios, la unificación de criterios comerciales, son
entre otras, algunas de las ventajas que ofrece la centralización.
La descentralización permite la aplicación más rápida y oportuna de estrategias y políticas
particulares que se deben aplicar en una zona o almacén. Igualmente exige la presencia y
participación del proveedor en soluciones particulares de cada zona, almacén o tienda. La
descentralización requiere personal altamente calificado y especializado en las unidades
en las que se deleguen actividades de gran responsabilidad.
La centralización o descentralización se debe aplicar teniendo en cuenta las políticas
y objetivos de la empresa, su magnitud y extensión en un territorio y la estructura y
organización comercial de los proveedores.
No se puede afirmar, en términos absolutos cuál de los dos sistemas es más recomendable
debido a que muchas decisiones en marketing, así como los resultados de un sistema o una
estrategia dependerán de muchas variables inherentes a la empresa, los proveedores, al
tipo de productos y, en general el medio. En resumen, definir una política de centralización
o descentralización de compras es una decisión de gran trascendencia que debe tomar
la alta dirección de la empresa luego de evaluar las ventajas y las desventajas que cada
sistema representa para la compañía.
Principio de coordinación
El principio de coordinación es la guía para establecer las relaciones con los otros sectores
de la empresa. Ejemplo: compras con bodega o centros de distribución, con despacho, con
sistemas, con el área de pagos.
Los procedimientos deben ser claros, a fin de facilitar a las diferentes áreas el desempeño
normal de su función en forma coordinada. Si no lo son, se crea un ambiente de indisciplina,
actuaciones subjetivas e interpretaciones caprichosas, que generan fuertes desacuerdos
entre las áreas de la empresa.
La claridad y disposición de los procedimientos de todas las áreas que se ven afectadas
con las decisiones de compras, serán la base para terminar oportunamente cualquier
operación de pedidos, recibos, despachos, pagos, devoluciones y, en general, todas las
que se derivan de la función de compras.
Principio de armonía
El principio de armonía es la disposición de las diferentes áreas, con sus elementos humanos,
materiales, técnicos, para asegurar el funcionamiento del departamento de compras.
Esto debe ser armonizado con la dinámica de toda la compañía.
Capítulo 6
57
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
La recepción y atención a los proveedores, las oficinas de los compradores, los muebles y
equipos, el personal suficiente, las salas de reunión y capacitación, los equipos de ayudas
audiovisuales, las bodegas, las áreas de recibo y despacho, los medios de transporte, los
sistemas y equipos de información, son sólo algunos de los elementos que deben ser
considerados y ajustados a la dinámica y crecimiento de la empresa.
Las empresas que no son conscientes de la importancia de la aplicación de este elemental
principio en la organización del departamento de compras terminan aceptando convivir
con situaciones anómalas que no deben existir en una administración eficiente y que
se traducen finalmente en pérdida de oportunidades en el mercado, incremento en los
gastos de operación, insatisfacción y desmotivación del personal, decisiones erróneas por
falta de fundamentación y, lógicamente, una mala imagen ante los proveedores y clientes
en general.
Principio de flexibilidad
El principio de flexibilidad consiste en ceder o cambiar ciertas normas y procedimientos o
políticas existentes en la compañía pero que, en determinado momento y debido a ciertas
circunstancias del mercado o la competencia requieren una conducta por fuera de los
procedimientos o políticas establecidas.
El comprador con mentalidad y actitud positiva, tiene que practicar continuamente este
principio que puede parece una invitación a la indisciplina y al desconocimiento de las
políticas y procedimientos vigentes de la compañía. Pero, por encima de estos, la realidad
es que los manuales de procedimientos no cambian ni se actualizan con la velocidad con
que se presentan los cambios en el mercado.
El comprador que para tomar sus decisiones siempre se está amparando en forma rígida
en los manuales, políticas y procedimientos de la compañía, en las cifras y promedios
fríos que nos muestran los listados y pantallas de los computadores, no pasará de ser
un mediocre y obediente funcionario que, en forma disciplinada, está causando graves
perjuicios a su empresa y a sus proveedores.
El lector no debe entender que los manuales y políticas deben ser ignorados y violados en
forma caprichosa y permanente por los funcionarios de compras. Por el contrario, éstos
deben conocerlos, respetarlos y aplicarlos en las condiciones que rigen la actividad de la
empresa.
Mi invitación se orienta a que el comprador sea muy flexible cuando se requiera y que el
simple sentido común y el sentido de pertenencia lo impulsen a actuar de esta forma.
En un seminario titulado “Existir para el cliente”, pude ratificar la importancia y el reconocimiento
de este principio y la necesidad de su aplicación, cuando el expositor entró a explicar el concepto
de los “skunkwors” los cuales se pueden definir como “personas que van en contravía para
mejorar las cosas”. Es burlar las normas como necesidad para hacer las cosas.
Los “skunworks” son maestros en hacerle trampa a la burocracia. Con frecuencia, las
actividades de los innovadores no son totalmente “correctas” según el plan formal de
operaciones. Generalmente son actividades un poco de contrabando. Ellos son gente que
“creen” y quienes se exponen a riesgos en aras de un “gran proyecto”. Si un comprador
quiere ser más rápido que la competencia, si quiere demostrar su espíritu de comerciante,
si quiere obtener resultados, tiene que comportarse como un “skunworks”.
58
6. Importancia de las compras
Le recomiendo que con buen criterio, con conciencia de lo que está haciendo, con seguridad
del beneficio que representa para la compañía, actúe como un “platanito” o skunworks.
Alguien inteligente en la compañía, finalmente lo entenderá y lo respaldará.
Relación con otras áreas de la empresa
El área de compras se puede considerar como la fuerza motriz de la empresa, debido a
que es la que inicia el proceso de operación al adquirir los productos indispensables para
poder desarrollar la actividad de comercialización o prestar el servicio a los usuarios en
forma normal, no obstante, se debe reconocer que existen otras áreas o dependencias
con las cuales el departamento de compras debe mantener un contacto permanente y
unas excelentes relaciones para que exista una verdadera armonía y se cumpla en forma
eficiente y oportuna el proceso de comercialización.
La gráfica # 1 muestra en forma sencilla cómo el área de compras se puede considerar el
epicentro de la actividad de la empresa y de las principales áreas o dependencias que se
“nutren” de la función de compras.
Área financiera
Debe existir comunicación y actualización permanente para informar nuevas condiciones
de plazo obtenidas, negociaciones especiales que requieren un pago anticipado o forma
de cancelación especial, aprobación de nuevas listas de precios, situación financiera de la
compañía y todos aquellos eventos que tengan algún efecto sobre los aspectos contables
o la liquidez de la compañía.
De la calidad y la oportunidad con que el área financiera reciba la información de las
negociaciones hechas por el departamento de compras, dependerá en gran parte el pago
oportuno y correcto a los proveedores que en su satisfacción por este trato financiero
buscarán incrementar las negociaciones y cumplir las necesidades y requerimientos del
departamento de compras.
Igualmente, el manejo de inventarios, que debe saber administrar el área de compras, va a
incidir directamente en la liquidez de la compañía al generar los ingresos por concepto de
ventas, los cuales deben ser superiores a los egresos que se generan hacia los proveedores
por concepto de pago de mercancías.
En resumen, una estrecha y eficiente comunicación con el área financiera le permitirá a la
empresa aprovechar negocios de oportunidad y obtener descuentos por pronto pago que
contribuirán a mejorar las utilidades de su compañía y favorecerá su imagen y posición
dentro de las preferencias de sus proveedores.
Almacén o tiendas
Son los encargados de recuperar, a través de las ventas, el capital que la empresa invierte
en inventarios de mercancía por intermedio del departamento de compras.
La relación debe ser permanente para conocer la demanda de los productos, las necesidades
de los clientes, los problemas de exhibiciones, la calidad y la frecuencia de entrega de
Capítulo 6
59
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
los proveedores, el manejo de inventarios, la marcación de precios y el tratamiento del
producto en el punto de venta.
En las empresas de tipo comercial se puede decir que el departamento de compras debe
actuar con una clara orientación de servicio hacia los almacenes o tiendas, pues finalmente
son estos los que generan las ventas y conocen verdaderamente las necesidades, gustos
y exigencias de los clientes.
En la misma forma, los almacenes o tiendas deben recopilar toda la información que se
puede obtener en estos puntos de venta y compartirla con el personal de compras, con
el fin de que éste la tenga en cuenta para orientar los negocios con los proveedores y
se puedan tomar decisiones que conduzcan a optimizar los espacios y lograr una mejor
rotación del capital invertido.
Resulta curioso y coincidente que el más grande de los grandes del comercio minorista,
dueño y fundador de la más grande cadena de tiendas al detal en el mundo, el señor
Sam Walton, tuviese como característica principal estar visitando permanentemente cada
una de las tiendas y su grupo de compras estuviese semanalmente en contacto con los
gerentes de las mismas.
Bodegas o centros de distribución
El comprador debe visitar en forma frecuente la bodega o centro de distribución de la
compañía para enterarse del recibo y despacho de mercancías, empaques originales de los
proveedores, calidad de la mercancía entregada, cumplimiento en las entregas, problemas
de almacenaje y transporte. En general, debe tener un buen control de la mercancía y de
los pedidos que está comprometiendo para la compañía.
El comprador debe entender que su responsabilidad no termina en digitar, colocar y enviar
los pedidos a sus proveedores. Cuando el proveedor despacha la mercancía solicitada,
puede tener tropiezos en el transporte o en la legalización del recibo en las bodegas o
centros de distribución de su empresa, que pueden ser ignorados por el comprador si no
existe un mecanismo de información que le permita enterarse oportunamente de esas
anomalías.
El comprador debe en ciertos momentos iniciar “la operación rastreo” desde que la
mercancía sale de la sede del proveedor, o desde que llega a su bodega o centro de
distribución, para verificar dónde y en qué estado se encuentra la misma. Una bodega que
no reciba la visita de sus compradores, puede convertirse en un museo de antigüedades y
en el enemigo oculto de la rotación.
Cuando el administrador de las compras acostumbra visitar periódicamente la bodega
de su compañía y a conversar con la gente responsable del almacenamiento y despacho
de la mercancía, termina identificando, en visitas de 4 ó 5 minutos, posibles problemas
que le afectan su gestión. Por esta razón, se hace indispensable establecer unas buenas
relaciones con todas las áreas y personas de una bodega o centro de distribución.
60
6. Importancia de las compras
GRÁFICA No. 1
Relación de compras con las otras áreas de la empresa
Ingresos
Ventas
100%
Almacenes
Egresos
Compras
Proveedores
80%
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
s
RRPP
Centros de
distribución
Marketing
Sistemas
Transporte
Despacho
Almacenaje
Recibo
Sistemas
El área de sistemas es una dependencia de servicios cuya función es facilitar el proceso
de registro y actualización de información relacionada con toda la base de datos de
proveedores, productos, compras, la gestión de inventarios, para que el comprador pueda
tomar decisiones oportunas, basadas en información actualizada y confiable. Por lo tanto,
el comprador debe reportar las inconsistencias que observe y efectuar los requerimientos
que le permitan contar con herramientas para mejorar su gestión de compras.
Igualmente, hay que decir que estamos viviendo una época pródiga (y el futuro será
más) en ofrecer ayudas tecnológicas y sofisticados equipos de información para tomar
decisiones con mayor rapidez. El comprador moderno no puede ser ajeno a esta realidad y
no puede renunciar a la ayuda que la avanzada tecnología le puede aportar como soporte
a su trabajo.
Sin embargo, existe una preocupante y una exagerada tendencia en el personal de
compras, y también en la fuerza de ventas de importantes proveedores, a tomar decisiones
principalmente en cuanto a la definición de productos y cantidades a pedir, basados en
los “promedios de compra” y “promedios de consumo” que muestran los listados o las
pantallas del computador.
Esta tendencia, que se observa en las empresas que necesariamente se deben modernizar
y que guardan concordancia con el principio de armonía comentado anteriormente, debe
ser revisada con cautela por el comprador.
Capítulo 6
61
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Depender totalmente de los sistemas y de la información suministrada por los modernos
equipos de computación para tomar las decisiones de compras, sería ignorar y renunciar a
la riqueza y seguridad que da el conocimiento adquirido con la experiencia, la intuición, la
malicia y el espíritu de riesgo que debe existir detrás de cada decisión.
El comprador moderno (aunque parezca paradójico y discutible), al realizar negociaciones
con sus proveedores, debe utilizar adicionalmente a la información que le dan los
computadores, el olfato, la intuición, el sentido común, el conocimiento del medio, los
proveedores, la competencia y el mercado en general. Simultáneamente, debe aprovechar
la facilidad y la rapidez que dan los nuevos equipos, la tecnología que le aportan velocidad
y confiabilidad en la información para combinarlas con los factores anteriores mencionados
y así tomar decisiones verdaderamente inteligentes en materia de compras.
Este planteamiento simple está lejos de ser la “fórmula mágica” y única del comprador
moderno para desempeñar profesionalmente su función. Pero sí es un resumen pragmático
de la forma como debe actuar todo comprador eficaz que quiera ser reconocido como un
verdadero profesional en su campo que cumple con otra serie de requisitos del perfil que
más adelante analizaremos en el capítulo sobre el personal de compras.
El señor Stanley Marcus, fundador y propietario de una famosa cadena de almacenes de
venta al detal y reconocido como una de las personas de mayor éxito en esa actividad, hacía
las siguientes afirmaciones en una entrevista cuando se le indagaba por los problemas,
cambios y tendencias en el comercio al detal en los Estados Unidos.
“La razón por la que la mercancías está más estandarizada (es decir, la razón por la cual
uno ve los mismos productos en cada tienda) se debe a que los jefes de compras de las
tiendas están orientados casi exclusivamente a la computadora y menos en contacto con los
proveedores y clientes, mucho más en contacto con las cifras de los resultados trimestrales.
“El computador ayuda a minimizar el riesgo y el grado en que queda expuesto el negocio. Eso
es estupendo para el gerente de inventario y para el fabricante, quien se dedica a producir
mayores cantidades de menos artículos. Pero también deja de observar los cambios en la
moda, que es lo que le da el sabor al comercio minorista y puede hacerlo más rentable.
Estar en contacto con los clientes es importante, porque de ellos se aprende algo que no se
aprende en ninguna otra parte. Se saben si están contentos y satisfechos. Se sabe no sólo lo
que han comprado y por qué. Se sabe qué esperaban comprar y cuánto pretendían pagar.
Todavía no he visto ningún computador que pueda informar sobre todo esto.”
Analizando estas y otras de sus inteligentes respuestas de la citada entrevista, encuentro la
justificada razón por la que el señor Marcus ha sido reconocido como uno de los minoristas
más importantes .
Igualmente, en el libro Lo que no le enseñarán en la Harvard business school, escrito por
uno de los empresarios del espectáculo y del deporte más exitoso de los Estados Unidos,
el señor Mark Mc Cormack, dice en algunos de sus apartes: “Uno de los obstáculos para
tomar decisiones es el afán de conocer un número excesivo de datos, en la creencia de
que si se hace acopio de suficiente información, la decisión se impondrá por sí sola”.
(...) “Cuantos más datos se le dé a la gente, mayor es el riesgo de que menosprecien
la importancia de la intuición”.(...) “Si se suprime el imperativo de intuir la decisión, las
iniciativas que adopte no se traducirán en una decisión correcta y hasta puede que ni
siquiera lleguen a la categoría de decisiones.”
Este sentido práctico de describir algunos aspectos básicos de la administración como
es el proceso de la toma de decisiones, demuestra el por qué personajes como el señor
62
6. Importancia de las compras
Marcus, El señor Mc Cormack, el señor Walton, el señor Yepes fundador de la cadena LEY
y el señor Toro fundador de la cadena Éxito en Colombia, el señor Arango fundador de
la cadena Aurrerá en México, el señor Wong en el Perú, el señor Ortega fundador de las
tiendas ZARA en España y muchos empresarios del comercio en cada país, han llegado a
triunfar en los negocios.
Ellos forman parte de esa vieja raza de estrategas naturales que se encuentran en vía de
extinción.
En conclusión, el departamento de compras debe tener una estrecha relación con el de
sistemas, para aprovechar las ventajas que le ofrece la tecnología de los nuevos equipos,
para lograr mayor agilidad y rapidez en la información que debe procesar: elaboración
y liquidación de pedidos, valorización de inventarios, resultados de las promociones,
liquidación de precios, chequeos de competencia y, en general, aquellas labores que
implican operaciones dispendiosas.
Al mismo tiempo, el comprador debe, después de recibir la información que le produce
el sistema de computación empleado, utilizar su capacidad de análisis, su experiencia, su
astucia y su criterio comercial para tomar decisiones más inteligentes.
Hablar en estos términos en los tiempos actuales puede parecer una herejía descalificadora,
pero estoy convencido de que, finalmente, muchos comerciantes y empresarios exitosos
estarán completamente identificados con este planteamiento.
Marketing
El departamento de marketing suministra al de compras información relacionada con las
actividades comerciales internas y con eventos del comercio, informa sobre el perfil de
los clientes, las tendencias del mercado, facilita informaciones sobre el comportamiento
del consumidor, diseña campañas de publicidad que apoyan la comercialización de los
productos e informa sobre comportamiento, posición y aparición de nuevos competidores.
Por la información que presenta, se deduce la importancia que el departamento de
marketing tiene para el de compras ya que la misma le servirá de base para determinar los
productos que se deben comprar.
El comprador moderno debe ser consciente de que para trabajar en el área de compras,
hay que comprender perfectamente todas las variables del mercado y su relación con su
función.
Para enfrentar una negociación con un proveedor es necesario que el comprador esté
completamente familiarizado con todos los términos propios del marketing. Debe conocer
la diferencia y el significado entre un cliente y el consumidor, cliente objetivo, cliente
potencial, perfil del consumidor, cambios y tendencias en el estilo de vida del consumidor,
efectividad de los medios y efectividad de campañas publicitarias, interpretación de los
estudios que aporten información práctica sobre participación de productos, mercados,
fundamentos, principios y elementos de merchandising.
En el último capítulo de este libro, el estudiante, el administrador de las compras y el
lector en general, encontrarán un glosario de términos de marketing que les ayudará
a comprender más fácilmente la conversación con un experto en marketing o un buen
negociador.
Capítulo 6
63
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Generación de utilidades a través de las
compras
Como decía anteriormente, una de las razones por las cuales se requiere contar con
verdaderos profesionales en las compras, era la necesidad de mejorar las utilidades de
la empresa.
Si bien es cierto que las utilidades de las compañías se obtienen gracias a la eficiente
administración de todos los recursos y el adecuado control de los gastos, y que en ellos
existe una gran responsabilidad en todas las áreas, también es cierto que la calidad y
oportunidad para efectuar las negociaciones influyen considerablemente en la generación
de esas utilidades.
Las organizaciones modernas que miden los resultados de la gestión en términos de
rentabilidad, saben que tener personal altamente profesional y altamente calificado en la
labor de compras les asegura ventajas frente a sus competidores, reconocimiento de los
clientes y los proveedores, y en consecuencia la obtención de utilidades producidas en la
propia operación.
El comprador debe ser consciente de que en el desempeño de su función tiene la
responsabilidad de contar con los productos oportunamente y hacer que éstos generen
un buen margen de utilidad, fijando unos precios de venta competitivos.
Con mayor frecuencia debido a los altos gastos de operación y a la agresividad de los
competidores actuales y de los nuevos que van apareciendo y que ven en los precios bajos
la mejor estrategia competitiva, los márgenes de utilidad se ven reducidos a su mínima
expresión lo que dificulta que una empresa pueda competir con esa importante variable.
Aunque el comprador no puede perder de vista la variable precio costo y precio venta con
su respectivo margen de utilidad, es necesario insistir en que hay infinidad de variables
adicionales con las que puede contar.
En el capítulo Las nuevas variables de la negociación, el lector podrá encontrar nuevas
formas de descuentos o condiciones que le ayudarán a mejorar la utilidad. Por lo tanto, al
definir la compra de un producto, el margen de utilidad que resulte al fijarle un precio de
venta competitivo no puede constituirse en argumento único y determinante.
La forma de pago, la rotación del producto y la satisfacción del cliente, son sólo tres de
las variables que debe tener en cuenta el comprador en su función de generar utilidades
a su negocio.
Las empresas requieren que sus administradores de compras sean creativos y recursivos
para mantener el equilibrio entre ser competitivas y rentables.
Llevar a la práctica alguna de las siguientes recomendaciones le pueden servir y contribuir
a incrementar las utilidades de la compañía y responder a las expectativas que la empresa
tiene de su cargo.
Algunas le parecerán elementales y apenas obvias, pero, antes de juzgarlas así, reflexione
sobre cada una y cuestiónese si sinceramente cree que está logrando la mejor gestión en
cada una de ellas:
64
6. Importancia de las compras
Veinticinco estrategias para generar utilidades
•
•
•
•
•
•
•
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•
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•
•
•
•
•
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•
•
•
•
Obtenga los mejores descuentos comerciales y reduzca el precio de costo.
Acuerde el mayor plazo posible (revise las condiciones de proveedores similares).
Consiga que le otorguen o le mejoren los descuentos financieros.
Dele preferencia a los productos que le representen mejor margen y una buena
rotación.
Consiga productos exclusivos que le permitan vender con una buena utilidad.
Elimine la compra de productos que definitivamente no necesite en su surtido y que
sólo le representan gastos financieros y de almacenamiento (recuerde “la ley del
desapego”).
En los cierres de cada mes, consiga descuentos adicionales en productos que usted
necesite y al proveedor le interese concederlos.
Cuando se presenten aumentos de precios, analice su inventario, el consumo normal,
el incremento de precios de los productos y efectué compras que le permitan
aumentar sus utilidades.
Piense en la utilidad basada en los altos volúmenes (recuerde que los japoneses
lograron penetrar en el mercado con esta estrategia).
No deje que se presenten agotados en el surtido, por una mala planeación de las
compras.
Entusiásmese con los productos que estén respaldados con buenas campañas
publicitarias y apoyos promocionales.
Aprenda a escuchar. No piense que siempre que el proveedor le ofrezca un producto,
el beneficiado únicamente va a ser él.
Trate de ser el primero en tener productos que se lancen al mercado con el respaldo
de una importante firma e inversión publicitaria.
Los productos de moda y de temporada le ofrecen un buen potencial de generación
de utilidades.
Un consultor americano experto en compras (Charles W. Harrison), recomienda
algo simple: “Clasifique los 100 o 200 mejores artículos o simplemente el 80-20 en
términos de venta, utilidad y rotación y dedíqueles la atención que merecen”.
Cuando tenga un problema de altos inventarios, busque una solución inmediata
con sus proveedores o con sus clientes (almacenes o tiendas).
Una buena rotación sin que se presenten agotados que perjudiquen las ventas
equivale a generación de utilidades en forma continuada.
No espere que los proveedores lo busquen para proponerles negocios. Busque
usted a sus proveedores y propóngales negocios.
No rechace la posibilidad de efectuar negocios con proveedores nuevos o
desconocidos. Investigue, establezca condiciones que le disminuyan el riesgo y
desarrolle programas en conjunto que le producirán resultados insospechados.
No compre por inercia al mismo proveedor y los mismos artículos, busque otros
proveedores y estudie sus cotizaciones.
Haga contacto con otros canales diferentes del suyo. Se llevará grandes sorpresas.
Ejerza controles y auditorias que le permitan identificar posibles “irregularidades”
en el manejo de precios y condiciones.
Establezca contacto con sus colegas de otras empresas y acuerden aumentos de
precios razonables para mejorar los márgenes.
Establezca unas excelentes relaciones con sus proveedores. Ellos saben valorar y
recompensar a su empresa el respeto y su actitud hacia sus representantes. Las
mejores oportunidades se las brindarán a los clientes que están dispuestos a
escuchar y a decidir rápidamente.
Capítulo 6
65
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
Alberto Montoya Palacio
Seleccione con seriedad y responsabilidad su personal de compras. Recuerde que
de su calidad, idoneidad y grado de compromiso va a depender en gran parte la
generación de utilidades de su empresa.
Finalmente el texto que transcribo a continuación le confirma por qué debe usted procurar
mejorar las utilidades de la compañía.
“Un comerciante está motivado en sus actividades de menudeo principalmente por:
1.
El deseo de servir a la comunidad
2.
El deseo de reconocimiento social y de su situación
3.
El deseo de asegurar la supervivencia y el crecimiento de su negocio
4.
El deseo de lograr un rendimiento o utilidad sobre su inversión.
Pero no es probable que puedan alcanzar las tres primeras metas a menos que
se realice una utilidad. En consecuencia, se vuelve imperativo que cada operación
comercial se mida en términos de su efecto sobre la utilidad. La utilidad inmediata
puede sacrificarse temporalmente en favor del crecimiento, según se refleja en el
volumen de ventas, pero el crecimiento mismo a largo plazo requiere de utilidad
para su reinversión. Por lo tanto, se convierte en responsabilidad del comerciante
buscar medios efectivos para aumentar el volumen y las utilidades.
La organización de la compra
El reto más importante del trabajo de un comprador consiste en decidir cuál mercancía y
en qué cantidad debe comprar.
El comprador se debe guiar por las políticas de la empresa.
Las políticas se fijan después de que la junta directiva o la gerencia ha considerado factores
como tamaño de la empresa, su estabilidad financiera, la conducta y el posicionamiento
de los competidores, el tipo de comunidad donde opere (segmento al cual está dirigido el
negocio), la imagen que quiera proyectar, el posicionamiento que pretende alcanzar entre
sus clientes y competidores.
Cuando el comprador comprende las políticas y requerimientos de la empresa, realiza
cuatro tareas importantes.
Obtención de información
Antes de tomar decisiones sobre el surtido que tendrá la tienda o el almacén, el comprador
debe recopilar toda la información sobre:
Productos: marcas, calidad, variedad, tamaños, tallas, actualidad o vigencia, legalidad de
marcas y licencias, empaques, publicidad, servicios, etc...
Precios: de costo o adquisición, venta al público de similares, precio de venta de los
competidores.
66
6. Importancia de las compras
Condiciones: descuentos, plazos, despachos, devoluciones.
Proveedores: fabricantes, distribuidores, mayoristas, agentes.
También existe información complementaria o adicional relacionada con cada una de estas
variables, propia del manejo de cada establecimiento, que es importante conocer y que no
debe escapar al control del comprador.
Existen innumerables fuentes y formas prácticas de recopilar toda la información necesaria
para estructurar el surtido característico que cada negocio ofrecerá a sus clientes. El
comprador para obtener esta información debe recurrir a los contactos personales con
los proveedores, los clientes, el personal de ventas en los almacenes o tiendas, también
debe visitar la competencia, hacer investigaciones de mercados, consultar buzones de
sugerencias, folletos, revistas, directorios especializados, Internet, catálogos, y, en general
medios publicitarios y de comunicación.
Este proceso de la búsqueda de información, se puede considerar fundamental para la
estructuración y posicionamiento del negocio, ya que de la calidad y la profundidad con
que se logre obtener la información dependerá la composición del surtido y sus precios.
Selección de mercancías
Con base en las políticas de la empresa y en la información obtenida, seleccione los
proveedores y los productos teniendo en cuenta los precios, las condiciones, las garantías,
las ventajas y la rentabilidad.
El comprador no debe dejarse influenciar por su gusto personal, debe entender que son
los clientes los que deciden. El comprador actúa como intermediario entre el proveedor
y el consumidor final, buscando satisfacer sus necesidades y generando utilidades para
su compañía. El administrador de las compras debe ser totalmente imparcial y objetivo al
tomar decisiones en la aceptación o rechazo de nuevos productos o en la definición del
surtido inicial de su negocio.
Aunque el funcionario de compras está sometido permanentemente a una serie de
presiones y argumentos para que acepte todo producto y oferta que le presentan, debe
estar lo suficientemente preparado e informado para poder defender su posición con
argumentos válidos y coherentes, si ésta fuera contraria a la del proveedor.
El comprador que sepa valorar lo que significa el poder de la información, y la sepa utilizar
en las negociaciones con los proveedores, podrá hacer de ésta un buen respaldo y el mejor
argumento para lograr mayores beneficios para su compañía.
Planeación de surtido
Para que el surtido esté correctamente disponible, se deben planear las actividades que le
permiten tenerlo oportunamente.
Normalmente todo comprador se ve acosado e invadido por gran cantidad de cotizaciones,
ofertas, cambios de precios, condiciones y en general múltiples problemas que atañen a su
trabajo y que se deben resolver oportunamente.
Capítulo 6
67
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Una correcta planeación de su trabajo y una priorización de los asuntos por resolver le
ayudarán a ser más eficiente en el desempeño de su función. Si el comprador pretende
que sus proveedores le cumplan en la entrega de mercancías, debe colocar oportunamente
los pedidos y registrar en los mismos las condiciones de despacho, plazos, descuentos y
precios correctamente actualizados.
“Oportunamente” puede significar dos días, quince días, un mes, o nueve meses de
anticipación, dependiendo del proveedor, su ubicación, el tiempo de entrega, el sistema
de producción y el tipo de mercancía por comprar. El tiempo de entrega que el proveedor
requiere para cumplir con su pedido, debe ser consultado en la información inicial que
se obtiene cuando se está en el proceso de selección del mismo y tenido en cuenta en el
momento de colocar los respectivos pedidos.
Igualmente, los precios y las condiciones, si están debidamente actualizados, no deben ser
obstáculos para que el proveedor a través de su departamento de ventas o crédito, pueda
autorizar el despacho de la mercancía solicitada.
En forma general, se puede afirmar que el trabajo de todo comprador se concentra en
planear y administrar dos clases de surtido: Normal o permanente y promociones, eventos
o temporadas especiales.
Surtido normal: éste debe estar bien balanceado en productos, cantidades, calidades y
marcas, revisando periódicamente las existencias y los tiempos de entrega del proveedor
con el fin de evitar situaciones de excesos o agotados.
El número de marcas, presentaciones y cantidades que se manejen depende lógicamente
del tamaño del negocio, su política de inventarios y el posicionamiento que quiere tener
ante sus clientes y competidores.
Surtido de promociones, eventos o temporadas especiales: deben ser considerados de
manera particular por el comprador ya que por las características especiales que éstos
representan en su manejo, como cantidades especiales, condiciones de pago y precios,
demanda estacional, sistema de producción del proveedor, agresividad de la competencia
para poseer los productos, oportunidad para negociar y recibir los productos, etc., implican
una modalidad de negociación diferente al surtido normal.
En la definición de los productos y cantidades para estas ocasiones, es donde se conoce la
verdadera capacidad y habilidad para negociar de un comprador con sus proveedores.
Por los grandes volúmenes, la exhibición o despliegue y la rapidez de la rotación, se
pueden conseguir condiciones especiales de precios y plazos que generan grandes
utilidades a la empresa y le ayudan a ser más reconocida por los clientes y por los mismos
proveedores.
Creatividad, intuición y rapidez, son características que debe demostrar el comprador para
saber administrar eficientemente estos eventos o, de lo contrario, se tendrá que resignar
a ver a sus competidores vender los productos u ofertas que él, en forma tardía, hubiera
querido tener.
Evaluación del surtido
Tomar decisiones en la selección del surtido y en la aceptación de nuevos proveedores,
es una tarea relativamente fácil comparada con los inconvenientes y dificultades que se
68
6. Importancia de las compras
presentan para determinar la continuidad o la salida de productos o de proveedores de la
actividad del negocio. Cuando el comprador acepta el ingreso o compra de un producto
en el surtido, se presentan por lo general una serie de acciones y estrategias por parte del
proveedor para defender la permanencia del negocio.
La publicidad, las promociones, las exhibiciones adicionales, las demostraciones, el servicio
de personal en la post venta, la aceptación de cambios y devoluciones y los plazos
especiales que se conceden son algunas de las acciones que emprenden los proveedores
para lograr su continuidad en el surtido de el cliente.
Sin embargo, el comprador debe ser conciente de que para optimizar el espacio de sus
bodegas, góndolas o estanterías y poder presentar un surtido renovado y actualizado, debe
revisar y depurar permanentemente el surtido, dejando aquellos productos o referencias
que tengan el mayor número de atributos como: publicidad, imagen de marca, servicio,
requerimiento de los clientes, rotación y utilidad.
Por esta razón, tendrá que decidir en forma objetiva los productos y proveedores que no
deben continuar en el surtido del negocio y abrirles el espacio a los nuevos productos que
van apareciendo en el mercado.
El conocimiento del ciclo de vida del producto y la identificación de sus diferentes etapas,
le servirá de base para evitar posibles equivocaciones.
Manejar el concepto 80-20 tiene que ser otro parámetro que debe emplear el comprador
para hacer una correcta evaluación del surtido y definir las prioridades que se deben dar a
los negocios con los proveedores. La prioridad siempre será un concepto que el comprador
tendrá que saber manejar, principalmente cuando se le presenten múltiples actividades
relacionadas con sus proveedores y en la distribución de su presupuesto de compras.
Cuando el comprador conoce cuánto representa un producto o proveedor en su negocio,
debe dedicarle el tiempo, el presupuesto y los esfuerzos necesarios en proporción a su
participación. En la misma forma, debe estar atento a revisar y comparar la participación
de cada proveedor en su negocio, versus la participación del proveedor en el mercado o
en las compras de sus competidores más cercanos, ya que una diferencia considerable
indicaría un manejo incorrecto en las relaciones con los diferentes proveedores.
Este análisis debe hacerse en forma independiente para cada una de las categorías o grupos
de productos que sirven los proveedores en común, si se quiere obtener un resultado más
objetivo que permita tomar decisiones bien fundamentadas.
Un análisis del gráfico No. 2 muestra una situación “aparentemente” anómala en la
compañía M, puesto que el proveedor K, que en la categoría de productos de jabones
es el número uno en el mercado y representa para los competidores una posición en las
compras muy acorde con su participación en el mercado, está ocupando un lugar muy
secundario en las compras de la compañía M. Mientras que los proveedores S y Z que
no tiene una buena participación ni en el mercado en general ni en las compras de los
competidores, son los que se están llevando la atención y el presupuesto de sus compras.
Capítulo 6
69
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
GRÁFICA No. 2
Evaluación de la participación de proveedores en la empresa M
versus mercado y competidores
CATEGORÍAS: JABONES
Posición
Empresa M y Posición en el
mercado
competidores
Compañía
M
Competidor
A
Competidor
B
Proveedores
K
1
4
1
1
T
2
3
2
2
S
3
1
5
4
P
4
5
3
3
Z
5
2
4
5
Si al efectuar el análisis, usted encuentra que sus clientes están siendo completamente
atendidos en sus necesidades, los proveedores S y Z le están brindando un buen servicio
y sus productos le están generando una buena rotación y un buen margen de utilidad,
puede seguir llevándole la contraria al mercado y continuar fortaleciendo las relaciones
comerciales con los citados proveedores. Si por el contrario, encuentra que existen
continuas quejas de sus clientes por el surtido inadecuado, se presentan problemas de
rotación en sus inventarios y sus márgenes de utilidad no corresponden a los esperados,
entonces, es tiempo de que usted revise sus políticas y empiece a reducir las compras
a unos y ampliarlas a otros, brindándoles la importancia que tienen de acuerdo con su
participación en el mercado.
Llevar a la práctica en forma sencilla las recomendaciones de cada una de las cuatro tareas
que debe realizar el comprador para la organización de las compras, le ayudará a tener un
buen control sobre las principales variables que están contenidas dentro de la definición
inicial de compras y le permitirán alcanzar los objetivos que se persiguen a través de esta
función.
70
CAPÍTULO
7
El proceso de compras en
una empresa comercial
o de servicios
La inclusión de este capítulo obedece a algunas consultas hechas por diferentes grupos de
estudiantes de universidades que, interesados por el tema o motivados por sus profesores,
han puesto al descubierto la necesidad de plasmar en forma breve y práctica el proceso
que se puede presentar en el departamento de compras de una empresa comercial o de
servicios.
No existe un proceso único y exclusivo en los manuales de compras que se pueda adoptar
en forma universal en todas las empresas. Los pasos que se enumeran en este capítulo son
una guía basada en la lógica y en la experiencia. El tiempo que demanda cada paso o etapa
y la profundidad con que se realiza depende del tamaño de la empresa, de los recursos de
que dispone y el nivel de profesionalismo de los responsables de los procesos de compra
y venta dentro de la organización.
Acudiendo al “Poder de lo simple”, no mostraré gráficas o diagramas de flujo, de procesos
que le indique al lector los pasos precisos y exactos que debe seguir en la definición de la
compra.
Un proceso lógico, y casi universal, se puede resumir en las siguientes etapas que muestran
una idea muy general pero muy aproximada a lo que realmente se presenta en cualquier
empresa comercial o de servicios.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Ocho pasos en el proceso de compras
Conocimiento general
Comprador. Aunque parezca obvio y elemental, lo primero y más importante que debe
hacer el comprador es conocer la empresa para la cual está trabajando.
Vince Lombardi, el entrenador del equipo de fútbol americano los Green Bay Packers quién
se hizo famoso por su liderazgo, “su hábito de vencer”, y las enseñanzas y los mensajes
que les dejaba a sus jugadores, acostumbraba iniciar sus entrenamientos cada semana
después de que su equipo jugaba mal, con esta elemental frase: “Amigos, este es un
balón de fútbol”.
Así de sencillo. Primero hay que saber lo más elemental.
Así es el proceso de compras. El comprador siempre deberá tener en mente y conocer con
exactitud la empresa para la cual trabaja y está consiguiendo proveedores o adquiriendo
productos.
Cuál es su actividad, la vocación del surtido o el tipo de productos que debe adquirir,
el objetivo de posicionamiento o el servicio que quiere prestar, la imagen que quiere
proyectar o el usuario que debe atender, la calidad que debe ofrecer, la capacidad de pago
que tenga para cumplir, la cantidad que tiene en su inventario, la cantidad que demanda
o el consumo en un período de tiempo determinado, los pedidos que tiene por recibir,
la disponibilidad de espacio o la necesidad de almacenar y/o exhibir la mercancía, las
facilidades para “custodiar” los productos de alto riesgo, la posibilidad de buscar sustitutos,
el precio y la calidad que está dispuesto a pagar.
Si el comprador tiene bien claros estos conceptos, está preparado para recibir a cualquier
vendedor.
El vendedor. El vendedor debe conocer con tanta exactitud como el comprador las
características políticas y necesidades de su cliente potencial. “Saber algo acerca del cliente
es tan importante como saberlo todo acerca del producto”, afirma Harvey Mackay.
Cuando el vendedor conoce perfectamente las necesidades, las políticas, los requisitos y
las exigencias de su cliente, habrá dado el primer paso importante para iniciar una venta
y cerrar una negociación.
La identificación de necesidades
El comprador identifica necesidades a través de la información obtenida de los almacenes
o de los usuarios de la empresa, la promesa de servicio a los clientes o usuarios, las
investigaciones con los clientes internos o externos, las tendencias del mercado, las
innovaciones tecnológicas, las nuevas alternativas que ofrecen soluciones y mayor
productividad, el análisis de lo que ofrece o hace la competencia, las visitas a ferias o
exposiciones. Cuando el administrador o el responsable de las compras ha realizado estas
actividades, identifica o es ubicado por los posibles proveedores, y concreta una cita.
El vendedor conoce, investiga o crea las necesidades de sus clientes y prepara una
presentación con la información y los argumentos apropiados para lograr la aceptación
de su cliente.
72
7. El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios
Si usted cree en la importancia de esta etapa del proceso y es un apasionado por lo que
hace, le recomiendo leer la lección 4 del libro Nade entre tiburones sin que se lo coman vivo,
de Harvey Mackay: El Perfil 66. En este capítulo y en todo el libro, podrá aprender sobre
la importancia de los clientes y todo lo que usted debe conocer acerca de ellos.
Preparación de la cita o entrevista
Independientemente del tamaño y de la actividad de su empresa, es deseable que cada
entrevista entre el vendedor y el comprador se realice con cita previamente acordada
entre las partes.
Hay muchas razones que justifican la importancia de la cita, pero sólo mencionaré dos que,
por su importancia merecen un breve comentario:
•
•
Preparar la reunión o la negociación. Es una de las etapas más importantes y
claves en una negociación. Como en el deporte, en la docencia, en la universidad,
en el matrimonio y en muchas situaciones de la vida, ésta es definitiva y categórica
debido a su impacto en los resultados. Con extraordinaria exactitud, el autor de
Negocie y gane, Allan Schoonmaker, afirma: “En una negociación, la diferencia
entre el éxito y el fracaso está en la preparación”. La experiencia en este tema, me
permite afirmar que la aplicación de este sencillo principio, genera los mejores
resultados.
Planear las diferentes actividades y respetar el tiempo de la contraparte.
El tiempo del vendedor y del comprador es cada día más valioso y escaso. Son
múltiples las ocupaciones, tareas, informes y reuniones que se deben realizar y
si se quiere ser eficiente y práctico, ambos deben ser concretos y concentrarse
en el objetivo y en los temas que se pueden calificar como estratégicamente
importantes.
Iniciar a la hora acordada, escuchar los argumentos, abordar los temas centrales objetivo
de la reunión y terminar dentro del tiempo previamente acordado, son elementales
recomendaciones que se deben tener en cuenta para lograr una reunión efectiva y un
buen ambiente en las relaciones entre comprador y vendedor.
Definición de la compra:
Previo análisis de las necesidades del producto, la variedad, los sustitutos, la calidad, las
condiciones, los precios, el empaque o la presentación, el embalaje, los tiempos y las
frecuencias de entregas, la competencia, los apoyos, el servicio pos venta y el acuerdo
al que se llegare, el comprador solicita los documentos y los requisitos legales que su
empresa considera debe tener para oficializar la aceptación del proveedor o la compra del
producto.
Cada empresa dependiendo de su tamaño, complejidad, políticas y procedimientos
internos, exige la documentación necesaria para oficializar la compra, recibir los pedidos,
legalizar y cancelar las facturas.
Codificación de productos
Al igual que en el punto anterior, cada empresa según su tamaño, modernización y
sofisticación en el proceso de la información, define el sistema de identificación o
codificación de sus productos, empleando códigos tradicionales, PLU (Price Lookup unit:
Capítulo 7
73
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Unidad de búsqueda de precios), códigos de barras o el sistema seleccionado según el
tamaño y volumen de información que maneje.
Las grandes empresas, por su tamaño y por la cantidad de información que procesa en el
manejo de inventarios, utilizan los famosos PLU porque éste es el sistema más práctico y
universal.
Cuando se compra para una cadena de almacenes o tiendas especializadas con varias
sucursales, es importante hacer la codificación para las diferentes sucursales aplicando el
concepto de segmentación teniendo en cuenta las características de tamaño, ubicación,
áreas, vocación, tipo de clientela o perfil y necesidades del cliente objetivo.
Colocación del pedido
La definición del primer pedido y la cantidad acordada se puede parecer -conservando
las debidas proporciones- a una relación conyugal. Debe existir plena satisfacción de las
partes y debe provocar un interés mutuo por repetir la experiencia.
Para el comprador es importante definir la cantidad justa y adecuada que cumpla con las
necesidades de consumo o de demanda, sin generar traumas en las áreas financieras, de
logística o de servicios, satisfaciendo las necesidades del cliente interno o del consumidor
final.
Definir la cantidad justa y adecuada es una de las mayores dificultades y de los principales
retos que tiene el comprador para que su labor sea bien evaluada.
Aunque pueden existir muchas fórmulas que ayuden a definir la cantidad económica
o la cantidad correcta que se debe pedir, es finalmente la combinación de las variables
cuánto tengo, cuánto vendo o consumo, cuántos pedidos o cantidades tengo pendientes
de recibir, cuál es la forma y el plazo de pago y cuánto es el tiempo de entrega la que
determina cuánto se pide. “Poquito pero suficiente”, debe ser el lema del comprador para
definir cuánto compra.
En la definición del pedido, el vendedor tiene una excelente oportunidad de demostrar su
condición de asesor y de hacer cambiar la imagen de “llenador” o “vivo” que tiene frente a
sus proveedores. Conocimiento, prudencia, confianza, seriedad, manejo de la información
y posibilidad de realizar nuevos negocios en el futuro con el mismo cliente, deben ser la
consigna del vendedor en el momento de acordar las cantidades por despachar.
El comprador que recibe una buena asesoría por parte del vendedor en el tipo de
productos y las cantidades que debe comprar, siempre querrá repetir la experiencia de
volver a negociar con ese proveedor. Simplemente le está facilitando hacer mejor su
trabajo y está contribuyendo a lograr los resultados que son los que finalmente deben
sostener al comprador.
El medio o documento en el que se consignan los productos, precios, condiciones,
cantidades y fechas de entrega, también dependerá del tipo, calidad y tamaño de la
empresa.
74
7. El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios
Una simple llamada telefónica de una empresa a su proveedor, o la transmisión de sus
pedidos vía electrónica en las empresas modernas y organizadas, puede ser el medio de
concretar el pedido.
Verificar que el proveedor haya recibido la orden de compra, revisar que los precios y las
condiciones están correctas, asegurarse de que el departamento de cartera haya aprobado
los despachos, constatar que el transportador haya entregado el pedido y que el centro
de distribución o la bodega lo haya recibido y legalizado, son algunos de los procesos en
que la cadena de distribución se puede interrumpir. El comprador y el vendedor deben
estar atentos y en permanente contacto para identificar qué parte del proceso ameritan
su intervención.
Seguimiento a la rotación
Esta etapa también se puede definir como una de las más importantes del proceso de
compras, debido al impacto de la rotación del producto para que el ciclo se repita en forma
continua y le produzca liquidez o no represente un lucro cesante por falta de movimiento.
Algunas actividades cotidianas relacionadas con el seguimiento, se pueden identificar en:
√
√
√
√
√
El comprador debe revisar en el sistema o en los informes de existencias la cantidad
de unidades que se han vendido o consumido por las diferentes dependencias o
áreas para las que se han comprado los productos.
Estar pendiente y en contacto con los almacenes o usuarios de las áreas que
consumen el producto y pedir el concepto del departamento de ventas o de
control de calidad.
Verificar las condiciones de exhibición y de identificación en las bodegas o centros
de distribución para permitir una rápida salida o evacuación.
Identificar oportunamente las causas que impiden la rápida evacuación y encontrar
las mejores soluciones.
Decidir basado en los resultados de ventas o consumo y en los conceptos de los
almacenes o los usuarios, la continuidad dentro del portafolio de productos de
la empresa.
Retroalimentar al proveedor
El comprador debe compartir con su proveedor, toda la información obtenida en la etapa
anterior, con el fin de lograr el apoyo o las ayudas que éste le pudiera ofrecer.
Todas las recomendaciones o sugerencias sobre el diseño, calidad, precio o aceptación por
parte de los clientes o los usuarios, son generalmente bien aceptadas y tenidas en cuenta
por el proveedor.
Cuando el producto ya ha cumplido su ciclo de vida o no cumple con las expectativas de
calidad o de rotación y se ha tomado la decisión de suspender la compra, el comprador
debe llegar a acuerdos sensatos y racionales con su proveedor para decidir el destino o el
uso que finalmente deben tener las existencias que se encontraren en poder del cliente.
Capítulo 7
75
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Las exigencias o la decisión final, deben ser el resultado de los acuerdos, promesas u
ofrecimientos realizado en la etapa previa de la negociación y en ningún momento deben
constituir una imposición del más fuerte o la sumisión del más débil.
En esta etapa se deben definir las condiciones de devolución y los cambios o bonificaciones
sobre existencias, elementos muy importantes que determinan la continuidad y el nivel de
satisfacción mutua que debe existir para seguir negociando.
El comprador y el vendedor que entiendan la importancia a largo plazo de las decisiones
que se toman sobre estos temas actúan con sensatez, objetividad y justicia.
Para reflexionar:
La gerencia comercial de la cadena de tiendas El Rey, realizó un estudio con sus clientes
sobre la calidad y variedad del surtido que ofrecía e igualmente sobre los artículos que no
encontraba en sus tiendas.
Como resultado de este estudio solicitó al comprador de la línea de misceláneas,
encontrar un proveedor que le vendiera disfraces para el carnaval. El 65 % de los clientes
entrevistados habían manifestado su inconformidad por no encontrar en las tiendas este
tipo de productos en algunas temporadas.
Próximamente se realizaría en la ciudad El Carnaval de la Alegría y el gerente consideraba
que éste representaba una excelente oportunidad para dar una respuesta efectiva a las
quejas de sus clientes y vender este tipo de productos con un buen margen de utilidad.
El vendedor de la empresa Figuras, aunque sabía que la cadena El Rey, normalmente no
trabajaba este tipo de productos, aceptó vender esta línea después de haber escuchado los
argumentos del comprador y haber leído el estudio realizado con sus clientes. El plazo de
pago acordado fue de sesenta días y la cantidad solicitada fue definida por el comprador.
El vendedor de Figuras advirtió que le parecía una cantidad considerable, teniendo en
cuenta que era la primera vez que ellos venderían este tipo de productos.
De todos modos hizo la entrega del pedido, porque también le interesaba iniciar relaciones
comerciales con la cadena El Rey y el comprador le había manifestado la presión que tenía
de la gerencia para conseguir un proveedor de disfraces.
El vendedor entendía, también, que ellos eran reconocidos como unos importantes clientes
en la ciudad.
Finalizada la temporada del carnaval, el comprador de las tienda El Rey hizo una evaluación
de la cantidad de disfraces vendidos y encontró que se había vendido el 68% de la
cantidad comprada inicialmente.
En una visita que realizó a la bodega de su tienda principal al día siguiente de haber
terminado la temporada, encontró almacenada en forma incorrecta varias cajas que
contenían algunas unidades de los disfraces que no habían salido a la venta por mal
almacenamiento.
76
7. El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios
El comprador llamó al vendedor a solicitarle que le aceptara la devolución de la cantidad
no vendida.
El vendedor de Figuras argumentó que esa no era la condición acordada y por tanto no
podía aceptar la devolución.
El comprador insistió en que se le aceptara la devolución, pues por tratarse de un producto
de temporada, debería guardar el inventario por un año y amenazó al proveedor con no
volverlo a tener en cuenta para temporadas futuras si no aceptaba su solicitud.
El vendedor consultó con su gerente de ventas la posibilidad de aceptar la solicitud del
cliente y obtuvo un NO rotundo, pues habían dejado de vender a otros clientes por atender
el pedido de El Rey.
Al día siguiente, el comprador llamó al vendedor de Figuras y le notificó que si antes
de 3 días no recogía las existencias que habían quedado en sus bodegas, notificaría al
departamento de tesorería para que no se hiciera efectivo el pago de su factura.
El proveedor molesto por la situación presentada, finalmente aceptó recoger el inventario
el cual donó a una escuela de la ciudad y ordenó a toda la fuerza de ventas, abstenerse de
volver a hacer cualquier contacto comercial con El Rey.
Tres meses después Figuras, logró la distribución exclusiva para todo el país de la línea de
navidad Luces y adornos digital, la gran novedad de la temporada de fin de año.
El comprador interesado en tener esta nueva línea para la temporada, llamó al gerente
de ventas de Figuras y le pidió que le presentara la línea, a lo cual este le respondió
negativamente pues la operación anterior le había significado una pérdida significativa
que no estaba dispuesto a repetir.
“No estamos dispuestos a promover negocios en los que solamente nosotros corremos el
riesgo y asumimos las pérdidas, porque nosotros también necesitamos ganar y permanecer
en el mercado”, fue la respuesta definitiva del gerente de ventas del proveedor.
Capítulo 7
77
CAPÍTULO
8
Respuesta eficiente al
consumidor (ECR)
Definición
La ECR (Efficient Consumer Response) o respuesta eficiente al consumidor, por sus
siglas en inglés, es un proyecto en el cual los proveedores y fabricantes se asocian con
los distribuidores o detallistas, para estudiar los pasos que se presentan en la cadena de
abastecimiento para identificar todas aquellas prácticas o actividades que se realizan durante
el proceso de producción o comercialización y no agregan valor al consumidor final.
La ECR busca aumentar la eficiencia en toda la cadena, agregar valor al consumidor y
disminuir los costos de producción y distribución, mediante una adecuada selección de
productos, un excelente manejo de inventarios y la adecuada utilización de la tecnología
para finalmente ofrecer un buen precio al cliente consumidor final.
Todos lo anteriores objetivos se pueden lograr cuando el proveedor y el cliente identifican
los pasos que le restan velocidad al proceso, los sobrecostos que no agregan valor y las
nuevas formas de entregar y recibir los pedidos y realizar todo el proceso logístico.
Trabajar en un proyecto ECR es el mejor ejemplo de un concepto de asociación entre
proveedor y cliente, en la que los dos trabajan y comparten objetivos, estrategias, información
y conocimiento de todo el proceso de la cadena de producción y abastecimiento, con miras
a identificar las ineficiencias y lograr ahorros que finalmente beneficien al consumidor.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Poner en práctica la ECR requiere un gran cambio de mentalidad, y la manera tradicional
de hacer negocios, en la cual el no compartir información y la desconfianza entre las
partes, han sido los elementos sobresalientes en la relación.
Es importante aclarar que aunque el concepto ECR tuvo sus orígenes en la industria de los
alimentos, es perfectamente aplicable a otros sectores por diferentes que sean. Lo importante
es contar con la información, la tecnología, los recursos, el conocimiento, el compromiso de
los proveedores y de la gerencia de las empresas involucradas en el proyecto.
Tradicionalmente, desde el inicio del concepto ECR, las empresas se han enfocado
básicamente en cuatro temas principales para trabajar conjuntamente y buscar eficiencias
en los procesos:
Selección o definición de surtido eficiente, resurtido o reabastecimiento continuo,
introducción o lanzamiento de nuevos productos y promociones eficientes.
Selección o definición de surtido
En esta etapa el detallista define los productos que debe tener en sus mostradores,
vitrinas, estanterías, o góndolas teniendo en cuenta la rotación, el espacio disponible y las
necesidades o satisfacción del cliente objetivo.
Este es uno de los procesos más determinantes para el posicionamiento y la imagen del
establecimiento, en el cual el comprador deberá hacer un proceso inteligente de selección,
teniendo en cuenta la variedad, los gustos o preferencias de los clientes, la optimización de
los espacios mediante la definición de las cantidades adecuadas para cada referencia de
acuerdo con su rotación, buscando el mayor índice de ventas por metro cuadrado.
Al igual que en el proceso de compras, en esta etapa también es muy importante que el
comprador conozca muy bien la empresa para la cual trabaja.
Conocer la ubicación, la vocación de la empresa, el perfil de los clientes, sus gustos,
necesidades y capacidades económicas y el espacio disponible en su área de ventas para
cada categoría, es un ejercicio que el comprador debe realizar para hacer una buena
selección de surtido.
Cuando el administrador de las compras desarrolla bien esta labor, logra atraer y ganarse
la fidelidad de los clientes, facilita la exhibición, identificación y elección de los productos
y finalmente potencia las ventas del departamento o la tienda.
Al definir el surtido, el comprador debe tener gran claridad en el significado de los
conceptos Amplitud y profundidad según la definición que la empresa quiera tener de
mayor o menor grado en cada uno de estos conceptos.
El espacio que se tiene y como quiere ser reconocida o posicionada la empresa en la
variable de surtido debe ser una definición de la alta gerencia o del área de marketing que
servirá de base al administrador de las compras para hacer la mejor selección aplicando
los conceptos de amplitud y profundidad de surtido.
Amplitud de surtido: es el número de categorías que comercializa un departamento o
sección en un almacén o tienda.
80
8. Respuesta eficiente al consumidor
Ejemplo: el departamento de electrodomésticos las categorías ofrecidas pueden ser
televisores, equipos sonido, VH, neveras, lavadoras, calentadores, estufas, hornos ...
Profundidad de surtido: es el número de marcas o referencias que se ofrecen dentro de
cada categoría.
Ejemplo: una tienda de 800 metros cuadrados de sólo electrodomésticos, puede ofrecer
una gran amplitud y profundidad en una extensa variedad de categorías, marcas y
referencias. Una tienda de 200 metros cuadrados deberá escoger las categorías de mayor
venta y menor tamaño y no podrá ofrecer todas las categorías que ofrece la de 800 metros
cuadrados y deberá conformarse con tener las marcas líderes en cada categoría y las
principales referencias de mayor rotación.
Finalmente, para poder hacer un buen seguimiento y una buena selección de los productos
que deben permanecer, debe haber información rápida, oportuna y confiable, mediante
las ventas que se obtienen con el sistema POS ESCÁNER en los puntos de venta.
En casi todas las categorías de cualquier sector, se hace válida la Ley de Pareto o el famoso
80 /20 que el administrador de las compras debe aplicar para hacer una selección de
surtido eficiente.
Resurtido o reabastecimiento continuo
Esta etapa se refiere a todo el proceso que se inicia en la bodega del proveedor con los
productos terminados y aún en la etapa de diseño y desarrollo de los nuevos productos,
y se extiende hasta el punto de venta del cliente o detallista. Incluye las actividades, los
tiempos, los costos y los posibles ahorros que se puedan presentar para trasladarlos luego
al consumidor final.
Cuando el fabricante y el detallista se asocian para estudiar y analizar actividades en
toda la cadena de abastecimiento y hay una verdadera vocación de colaborar y compartir
información, se identifican “cuellos de botella” o costos que se pueden eliminar o
reducir para lograr que el producto llegue al consumidor final en forma más rápida y
económica.
En la práctica, los objetivos principales de esta etapa son mejorar la rotación de los productos
y encontrar ahorros en los costos en que se incurren en cada una de las actividades del
proceso operativo en toda la cadena.
Para que el lector se forme una idea clara de las operaciones que se presentan y se deben
analizar en esta etapa, a continuación se enumeran algunas de carácter universal que
se aplican con frecuencia en diversos tipos de empresas. Estas son las operaciones que
demandan los mayores costos y utilización de tiempos y es en ellas donde se deben buscar
economías.
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•
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•
•
Elaboración de órdenes de compra.
Facturación.
Cantidades a despachar en un camión.
Entrega de los pedidos.
Sistema de recibo de pedidos.
Sitios de entrega de pedidos.
Sistemas de reposición o reaprovisionamiento.
Capítulo 8
81
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
•
•
•
Alberto Montoya Palacio
Empaques originales o embalajes o corrugados.
Empaques o unidades mínimas de despachos
Medición de nivel de servicios
Devoluciones o averías.
Algunas de las soluciones que se deben estudiar e incorporar en el proceso para lograr
disminución de tiempos y ahorros en los costos de estos procesos, están representados
en:
Generación de órdenes de compra: el sistema vía EDI, evita el papeleo y reduce el tiempo
que pasa entre registrar o definir las cantidades a pedir por parte del cliente y el momento
en que el proveedor conoce exactamente las necesidades del mismo.
Órdenes de compra automática: consiste en generar o definir las cantidades que se piden
con base en parámetros de ventas reales según el sistema POS, el inventario actual, los
pedidos pendientes, el tiempo de entrega, el stock de seguridad, la frecuencia de entrega
o de despacho y la aplicación de fórmulas o modelos matemáticos que determinan las
cantidades económicas a pedir.
Distribución fluida: consiste en hacer que transcurran menos tiempo entre el despacho
de los productos en la sede del proveedor y su arribo al punto de venta del cliente.
Esta reducción de tiempo se logra mediante las entregas directas al punto de venta sin
ningún almacenamiento o con el sistema cross docking consistente en que aunque la
mercancía llega a la bodega o centro de distribución del cliente, no tiene proceso de
almacenamiento.
Incrementar frecuencias de entrega: aumentar el número de veces a la semana o al
mes en que se repita la colocación de pedidos y entregas oportunas del proveedor para
mejorar la rotación.
Si al aumentar la frecuencia de las entrega se incrementan los costos, no se deben
implementar, ya que el objetivo es la reducción de los costos.
Tiempos de entrega en el centro de distribución del cliente: consiste en reducir el
tiempo que el proveedor a través de su propio transportador u operador logístico, se
demora en entregar los pedidos en las instalaciones del cliente.
Esta reducción se logra mediante citas previas de días y horas en que se ha de efectuar el
recibo, recibos con el sistema de radio frecuencia, exactitud en la factura y documentos
de entrega de la mercancía con información pertinente, la entrega paletizada, y entregas
certificadas.
Empaques originales o embalajes y unidades mínimas de despachos: consiste en
identificar el número de unidades que deben contener los empaques o corrugados, de
acuerdo con la rotación de los productos y el espacio disponible para su exhibición, con
el fin de evitar unidades sueltas que haya que almacenar y posteriormente se pueden
convertir en averías o inventarios de difícil identificación.
Nivel de servicio: previa fijación de los parámetros y de las variables que forman parte de
la evaluación del nivel de servicio y del porcentaje de cumplimiento esperado, se deben
hacer mediciones, identificar causas que afectan el cumplimiento y tomar acciones para
mejorar el nivel de entregas del proveedor.
82
8. Respuesta eficiente al consumidor
Averías : consiste en llegar a acuerdos con el proveedor para disponer de las averías
que se presentan en los puntos de venta y no hacer devoluciones físicas ni papeleos que
implican tiempo y reprocesos que no agregan valor en la operación.
Las entregas certificadas: éstas consisten en realizar un acuerdo conjunto entre el proveedor
y el cliente bajo el enfoque estratégico, en el que las dos partes se comprometen a realizar
todas las operaciones necesarias que garanticen al cliente detallista y al consumidor final
absoluta confianza en la calidad del producto, en la información registrada en las etiquetas
y en la remisión o facturas, en la manipulación y almacenamiento, en los documentos que
amparan cada transacción, eliminando tiempos y operaciones de verificación y control,
que finalmente se traducen en menores costos operativos.
Lanzamiento e introducción de nuevos productos
En esta etapa se busca minimizar los riesgos que implican la inversión de tiempo y recursos,
tanto para el fabricante como para el cliente detallista, al igual que maximizar el potencial
o las oportunidades que puede representar el nuevo producto.
El afán de los proveedores de responder a sus competidores sacando nuevas referencias
o presentaciones para ganar espacios en las estanterías de los clientes y aumentar
la participación de su marca en el mercado, los hace caer en una de las famosas leyes
inmutables del Marketing: “La ley de la extensión de línea”, que muchas veces no agregan
valor a las ventas de ninguna de las partes sino que por el contrario, aumentan los costos
de producción, comercialización y manejo de inventarios, haciendo más ineficiente la
operación tanto para el proveedor como para el detallista.
Un efectivo trabajo de ECR lleva a proveedor y cliente a identificar las verdaderas
oportunidades de mercado mediante el lanzamiento de productos que realmente agreguen
valor al cliente, generen ventas adicionales y representativas, y mejore la rentabilidad de
sus compañías.
Compartir información sobre valor del mercado, participación en el canal, estudios de
investigación sobre hábitos de consumo y gustos o preferencias de los consumidores, datos
demográficos, tendencias y potencial del mercado ayudan a identificar oportunidades y a
planear el lanzamiento de nuevos productos exitosos.
Diferentes estudios hechos en distintos lugares parte del mundo, demuestran que es mucho
mayor el porcentaje de productos nuevos que fracasan o tienen un ciclo de vida muy
corto, que el de aquellos que se pueden considerar “ganadores o exitosos” y permanecen
por muchos años en el mercado en posiciones importantes en términos de participación.
La innovación, la estrategia de marketing y el apoyo del cliente, es el triángulo que
determina el éxito o fracaso y el futuro de un nuevo producto. (Ver gráfico No. 3)
Capítulo 8
83
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Triángulo del éxito del lanzamiento de nuevos productos
Codificación oportuna
Comunicación interna
Pedido suficiente
Exhibición adecuada
Reposiciones oportunas
Apoyo del cliente
Producto
exitoso
Estrategías de marketing
Innovación
Promoción
Distribución
Segmentación
Merchandising
Publicidad
Diferenciación
Novedad
Único
Tecnología
Valor Agregado
En el desarrollo de una estrategia de ECR, debe existir una clara identidad, un gran
compromiso y un gran deseo de colaboración entre proveedor y cliente, para hacer que
la introducción de nuevos productos represente una verdadera oportunidad, donde cada
una de las partes se comprometa firmemente a aportar lo que le corresponde para lograr
el éxito del lanzamiento.
Algo que impide al proveedor hacer prácticas efectivas de ECR, es no aceptar dejar de
producir o eliminar de su portafolio de productos las referencias o marcas que ya han
cumplido su ciclo de vida y no aportan nada importante a sus ventas y menos a las de
su cliente. Es la no aplicación de “la Ley del desapego”, de la cual habla Chopra, lo que
impide la eliminación de referencias caras a los afectos del gerente o dueño para dar
cabida a los nuevos productos que deben reemplazarlas.
“Renunciemos a nuestro apego a lo conocido y adentrémonos en lo desconocido, así
entraremos en el campo de todas las posibilidades”, afirma Chopra para justificar “la Ley
del desapego”
La historia, la tradición, el sacrificio, el “algo se vende” y la incertidumbre que significaría
para la empresa eliminarlos, son algunos de los pobres argumentos con los cuales muchos
vendedores pretenden justificar la presencia de ciertos productos en la lista o catálogo
de ventas. El administrador de las compras no puede sostener bajo esos argumentos,
artículos que no cumplen con los parámetros de rotación.
84
8. Respuesta eficiente al consumidor
Así como el hombre cumple un ciclo en la empresa y en la vida, los productos también lo
hacen. Eso es algo que debe aceptar tanto el fabricante como el cliente.
En su novela La caverna, José Saramago describe la historia de Cipriano Algor, un humilde
alfarero que produce piezas de barro en forma artesanal para un gran centro comercial y
olvida que el mundo está cambiando y los productos que hoy saca en su taller, se están
convirtiendo en activos fijos en la bodega de su cliente o en piezas de colección para
los antiguos compradores, porque la innovación, la competencia y los nuevos materiales
o diseños, son los que le interesan al consumidor. Son las implacables tendencias del
mercado.
Algunos proveedores tienen argumentos de alfareros y otros compradores tienen corazón
de samaritanos que les impide tomar decisiones sobre los productos obsoletos, que
como los hombres en la historia de las empresas, un día fueron muy importantes en los
organigramas de las organizaciones, pero llega el día en que tienen que dar paso a las
nuevas generaciones.
Un paréntesis oportuno para una historia real
Don Aníbal era un hombre delgado, de tez morena, su aspecto físico y forma de vestir,
demostraban que era de extracción humilde y su profesión era ebanista.
Desde hacía más de treinta años producía solamente para la cadena “Misceláneas” que
atendía los segmentos Medio y Medio -Bajo y vendía su único producto, espejos con
marco de madera color blanco y azul, en tres tamaños: grande, mediano y pequeño. Don
Aníbal empacaba los espejos en cajas de 36, 48 y 72 unidades, respectivamente, y -dada la
humildad y pocos recursos del proveedor- el cliente asumía las averías que se producían
debido al peso y empaque de la mercancía.
Igualmente, para completar el cuadro, sus pocos recursos no le permitían conceder grandes
plazos de pago, razón por la cual el comprador debía intervenir ante el departamento de
tesorería para que estos se anticiparan y el proveedor pudiera comprar materias primas y
comenzar a producir los próximos pedidos.
Los productos habían sido “líderes” en ventas y como hasta ese momento la competencia
había sido escasa, don Anibal no se preocupaba por ella. Otro pequeño proveedor de
marcos de madera y uno de marcos en manguera de plástico completaban el portafolio
de proveedores de la categoría.
Un día, un nuevo proveedor, Industrias Grume presentó una novedad: un espejo de
marco plástico rígido con protección de cartón individual para evitar averías. Se trataba
de un producto llamativo, moderno, que venía en variados colores y empaques originales
de 12, 24 y 36 unidades, de mayor a menor. Lo ofrecían con un amplio plazo de pago, y
aceptaban devolución de averías. Su precio era un 15 % superior a los de madera.
El nuevo proveedor afirmó que había hecho un completo estudio de mercado, había
analizado la competencia, conversando con los dependientes en los puntos de venta y
escuchado las necesidades de los clientes y que creía que el nuevo producto presentaba
grandes oportunidades, ofrecía calidad, diseño, precio, novedad y plazos razonables.
Explicó, además, que su empresa tenía como objetivo, convertirse en el mejor proveedor
de la categoría, frente a los otros tres que el cliente tenía para abastecer este tipo de
productos.
Capítulo 8
85
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
La primera evaluación de las ventas del nuevo proveedor se hizo dos meses después de
la introducción del producto. Mostró una participación significativa del 18 %, perdiendo
cada uno de los otros tres proveedores: Dos, cinco y once puntos respectivamente, siendo
“Don Aníbal” el de mayor pérdida de participación.
No fue “la dureza o falta de colaboración” del jefe de compras la que llevó al fracaso a
don Aníbal sino la falta de visión e innovación y las fuerzas de la competencia las que
aceleraron su desaparición.
Mientras don Aníbal hacía caso omiso de la competencia, el nuevo proveedor descubría
en los puntos de venta las debilidades de ella y exploraba las grandes oportunidades que
presentaba esta categoría.
Vale la pena que el lector haga un paréntesis para examinar a quién se parece su
empresa.
¿A don Aníbal, a Cipriano Algor, el protagonista de la novela de Saramago, o a Industrias
Grume?
Reflexión:
“La competencia, los clientes y las alternativas son los principales culpables de la muerte
de la empresa”, Afirman Larry y Hersch Wilson.
Eliminar, suspender o borrar los productos que ya no aportan, tiene que ser una decisión
firme y segura del proveedor y el cliente para lanzar nuevos productos en forma
eficiente.
Un buen ejemplo de lo que puede ser un lanzamiento eficiente de nuevos productos se
puede resumir, en forma general, en las siguientes actividades, aceptando que el lector
pueda agregar todas las que su imaginación, experiencia y conocimiento le permitan.
Quince actividades del proveedor
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Realiza investigaciones.
Estudia la competencia e identifica debilidades de ella y explora las oportunidades.
Desarrolla productos acorde con las necesidades del mercado.
Obtiene recursos suficientes ( “La ley de los recursos” ).
Diseña o define estrategias de Marketing 360 grados (cubre todas las variables).
Planea estrategias de lanzamiento.
Involucra todas las áreas de su compañía.
Participa y compromete a todas las áreas en el lanzamiento.
Identifica los principales clientes que hacen la gran distribución.
Identifica las áreas y las personas clave de su cliente para participarle del
lanzamiento.
Presenta el nuevo producto con ayudas y argumentos serios y convincentes.
Le indica a su cliente que no le interesa todos los puntos de venta y todas las
referencias.
Recomienda un pedido inicial que genere confianza a su cliente.
Se “desapega” de referencias actuales y ofrece soluciones a su cliente.
Cumple con todo lo que promete durante el lanzamiento.
8. Respuesta eficiente al consumidor
Quince actividades del cliente
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Conoce bien la categoría.
Identifica las oportunidades que le ofrece el nuevo producto.
Involucra y participa a otras áreas claves.
Compromete las demás áreas para lograr su apoyo y compromiso.
Entre “la pereza” y el “entusiasmo”, opta por el último, que finalmente es lo primero.
Negocia “condiciones justas”.
Actúa con velocidad pensando que debe ser primero que la competencia.
Vibra con el lanzamiento como si fuera un producto de su propia empresa.
Sabe correr riesgos calculados.
Identifica los puntos de venta que realmente ofrecen potencial para el nuevo
producto.
Hace sugerencias oportunas y sensatas.
Aplica todos los conceptos relacionados con la cooperación.
Elimina, olvida y se desapega de productos que también “se quedaron en su
corazón”.
Elabora pedidos e informa a todas las personas que actuarán sobre el producto.
Hace seguimiento y corrige en forma inmediata situaciones anómalas.
Demasiado exigente, dirá el lector, pero como en otras muchas situaciones de la vida, para
alcanzar la excelencia se requiere hacer más y mejor las cosas que los que las hacen muy
bien.
Realizar lanzamientos de nuevos productos eficientemente, exige por igual al comprador
y al proveedor, y el resultado será el beneficio de ambos.
Promociones eficientes
Este es uno de los procesos donde se presentan más ineficiencias y mayores costos
operativos, y en donde se generan serios problemas de inventarios y falta de seguimiento
y evaluación; pero es el campo donde existen grandes oportunidades para trabajar bajo
la filosofía ECR.
Igualmente, cuando las promociones cuentan con buena planeación y proveedor y cliente
comparten objetivos e información y entre los dos existe un ambiente de cooperación,
representan grandes oportunidades de incrementar las ventas y los beneficios mutuos, así
como de desarrollar nuevas actividades en forma conjunta.
El exceso de promociones improvisadas en respuesta a acciones de la competencia es una
de las mayores fuentes de los altos costos e ineficiencias; sin embargo, muchas empresas
se están acostumbrando a convivir con ellas sin hacerle un seguimiento serio que les
permita constatar si están invirtiendo bien sus recursos y los de los proveedores.
La ausencia de promociones o el desarrollo de promociones rutinarias también es causa de
disminución en las ventas y de pérdida de participación de mercado, y es la demostración
de la falta de innovación y creatividad en las áreas de marketing de las empresas que van
cayendo en la rutina camino al fracaso. ¡La diferencia entre rutina y ruina hay solo una T.
Capítulo 8
87
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Las promociones eficientes tienen que ser actividades innovadoras, diferenciadoras que
logren impactar positivamente al consumidor y a las cajas registradoras de su empresa.
Como planear promociones eficientes
La necesidad de obtener resultados inmediatos y permanecer vigentes en el mercado, está
llevando a las empresas a una “guerra de precios y promociones” para lograr captar el interés
del consumidor final.
Alguna vez, alguien definió la competencia como “Una guerra de todos contra todos por el
escaso dinero de unos pocos”.
Gústenos o no, “el escaso dinero de unos pocos”, lo están recaudando las empresas que
muestran inteligencia, creatividad y rapidez para adaptarse a las nuevas realidades del
mercado y a las necesidades del consumidor.
Adaptarse a las nuevas realidades del mercado y a las necesidades del consumidor significa
simplemente, saber invertir los amplios o reducidos presupuestos de publicidad y promoción
en actividades que realmente logren captar el interés del cliente y generen respuestas
positivas en el punto de venta.
Para realizar promociones eficientes se requiere un trabajo en equipo entre el administrador
de las compras y las área de marketing por parte del cliente y el gerente de marketing,
el trade Marketing y el Key Account Manager por parte del proveedor. Todos ellos deben
identificar los factores clave para diseñar la promoción y asegurar que los esfuerzos
y los recursos invertidos en las actividades promocionales generen una buena imagen y
conduzcan a resultados positivos en ventas y participación del mercado.
Inteligencia, creatividad, rapidez y sobre todo trabajo en equipo y entusiasmo son los atributos
que deberán acompañar a quienes tienen la responsabilidad de planear promociones
ganadoras.
Al igual que en las negociaciones, en las promociones también se presentan errores y
se repiten prácticas que en forma irresponsable menoscaban los presupuestos de las
empresas.
Por considerar de gran validez y oportuna la reflexión, le recuerdo nuevamente al lector la
frase de Jack Trout y All Ries: “La era de la competencia ha entrado como ráfaga al mundo
de los negocios. Hoy las compañías compiten globalmente y los errores cuestan sumamente
caros”.
Es evidente, la competencia es despiadada y lanza permanentemente estrategias que
pretenden obtener respuestas positivas de todos los clientes a quienes dirigen sus productos
o servicios. Las empresas que se ven afectadas tratan de responder con otras “ráfagas” para
hacer respetar su posición o permanencia en el mercado.
El afán y la necesidad de responder en forma inmediata lleva a las empresas a cometer
errores que no solamente “cuestan caro” en su momento, sino que juegan con el futuro de
sus marcas y de sus mismas empresas.
Realizar promociones eficaces sin cometer errores, implica seguir una serie de pasos que el
proveedor -a través de sus áreas de marketing, trade marketing, Key Account Mánager y el
comprador- también con la participación del área de marketing y las políticas generales de
88
8. Respuesta eficiente al consumidor
la empresa - deben considerar en la planeación, ejecución, y seguimiento que se resumen
a continuación:
Planeación
(C: Cliente) Defina con anticipación las fechas, los objetivos y la orientación de cada
promoción.
Ningún cliente que pretenda obtener una respuesta positiva de sus proveedores para
participar en sus promociones puede realizar una excelente actividad promocional si ésta se
programa solamente cuando se da cuenta de que las ventas no están respondiendo a sus
presupuestos.
Defina mínimo con 3 a 6 meses de anticipación, las fechas y la orientación que quiere dar a
su promoción.
Recuerde este elemental principio que se aplica en la vida, en lo personal, en las
negociaciones y lógicamente en las promociones: “Si no sabe para dónde va, es muy difícil
que llegue”.
(P: Proveedor) Investigue, a través de su fuerza de ventas, las actividades promocionales
de cada uno de sus principales clientes.
No todos sus clientes son organizados y tienen un departamento de marketing o de
comunicaciones que le informe oportunamente sus planes promocionales.
Haga que su fuerza de ventas obtenga esta información para que le sirva de base en la
elaboración de su plan de marketing y pueda definir con la suficiente anticipación la forma
de vincularse a las promociones de cada uno de sus clientes. El gerente de trade marketing,
el Key Account Manager, tienen un papel preponderante en esta actividad para entregar a
marketing la información obtenida junto con las respectivas recomendaciones.
(C: Cliente) Participe oportunamente a sus proveedores.
Luego de definir las fechas en que realizará sus promociones, comunique a sus proveedores
en la forma que considere más práctica todos los planes promocionales (reuniones, carta,
circular, plegable, folleto, e mail… etc.).
Dé a conocer todos sus planes e informe qué espera de sus proveedores en cada
promoción.
Esta actividad requiere una gran dosis de confianza y credibilidad en la seriedad de los
proveedores. Recuerde que si usted o su empresa cometen el error número seis -no compartir
información- que analizábamos en el capítulo 1, será imposible obtener lo mejor de sus
proveedores en cada promoción.
(P) Informe a sus clientes los planes y proyectos especiales que puedan armonizar
durante la promoción.
Identifique los clientes que le inspiren confianza y particípeles de sus planes en el futuro
inmediato, con el fin de aprovechar el tráfico natural que genera la promoción de su cliente y
poder contar con un escenario apropiado para el lanzamiento de sus productos o actividades
promocionales.
Capítulo 8
89
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
La confidencialidad que debe existir en los lanzamientos o planes especiales, no lo debe
llevar a desperdiciar las grandes oportunidades que le puede presentar la promoción del
cliente.
(C) Programe reuniones con los proveedores para recibir y definir sus ofertas.
No es suficiente que usted informe a sus proveedores con anticipación las actividades
promocionales; programe reuniones específicas con cada uno de ellos para definir
particularmente la forma como se vincularán a sus promociones.
Obtenga información de resultados anteriores, tenga propuestas concretas, invite a las
personas encargadas de decidir y en general, esté bien preparado para hacer de cada reunión
una oportunidad de negocios.
(P) Asista con las personas claves que deben decidir la vinculación de promoción.
No desperdicie la oportunidad que le brinda su cliente de participar en la definición de
ofertas y cantidades que se pedirán para cada promoción. Lleve a las personas claves que
manejan el presupuesto, las políticas de las marcas y las estrategias de comercialización para
que puedan definir en forma inmediata la forma de participación. Los gerentes de marca, los
gerentes de producto, o los de trade marketing deben conocer directamente qué es lo que
su cliente quiere hacer durante la promoción y explorar las oportunidades que ella pueda
representar para su marca o líneas de productos.
(C) Diseñe elementos diferenciales que sus clientes identifiquen y le den imagen
corporativa su promoción.
Asesórese de una buena agencia de publicidad o utilice sus propios recursos para lograr
el concurso de los mejores creativos y sea exigente en definir y seleccionar los elementos
promocionales que en forma exclusiva el cliente identifique y asocie con su promoción.
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Material P.O.P.
Vallas.
Avisos de prensa, radio. TV.
Pancartas.
Pendones.
Logos.
Uniformes.
Ambiente musical.
Vehículos.
(P) Investigue las políticas sobre muebles, material P.O.P y personal que tengan sus
clientes durante las promociones.
Para que su presupuesto de publicidad o de promoción no se convierta en activos fijos
imposibles de utilizar, conozca con anticipación las políticas sobre tipos de muebles, material,
dimensiones y períodos de autorización que tengan sus principales clientes e invierta en el
material y en las cantidades que realmente pueda utilizar.
Procure, de común acuerdo con su cliente, ubicarlos durante la promoción.
Éste es uno de los principales rubros en que el proveedor emplea sus recursos, pero el
material frecuentemente termina en las bodegas u oficinas de los gerentes sin poderse
utilizar. Recuerde “errores que cuestan sumamente caros”.
90
8. Respuesta eficiente al consumidor
(C) Tome la iniciativa y proponga diseño de ofertas novedosas diferentes y difíciles de
igualar
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ruletas.
Concursos.
Tómbolas.
Juegos.
Raspe-Gane.
Paquetes multiproductos.
Auto liquidables.
Consultas gratis.
Rifas aspiracionales.
No espere y no se supedite solamente a lo que sus proveedores le presenten. Tome la
iniciativa, sea creativo, estudie alternativas lógicas que pueda presentar a sus proveedores y
conjuntamente, desarrollen sistemas de ofertas y actividades promocionales que sus clientes
puedan disfrutar y diferenciar.
Sálgase del esquema tradicional de las simples rebajas de precios u obsequios de productos
y haga del punto de venta una feria o un carnaval.
(P) Cree la estructura y facilite los recursos para lograr una participación diferente.
Algunas empresas continúan aún orientadas hacia la producción y otras han entendido que
deben estar orientadas hacia el marketing. “La función única y distintiva de una empresa es
el mercadeo” según anotaba el profesor Peter Drucker, y las empresas que desean seguir
participando en el mercado, han ido adaptando sus sistemas de producción y diseño de
promociones según las necesidades de sus clientes.
(C) Despierte leones con el cosquilleo de los ratones.
Invite a participar en sus promociones a las empresas grandes, líderes, que dominan el
mercado y le den gran apoyo a sus marcas. Si su respuesta es positiva, tal vez tenga mayor
posibilidad de éxito en su promoción, pero si la respuesta es negativa porque consideran
que sus marcas están muy bien posicionadas, porque tenerlas en promoción es peligroso
para la imagen de la misma marca, porque se quieren diferenciar de la competencia, … etc.,
no se preocupe, invite y promueva la participación de otras marcas de segundo plano que
tienen ganas, necesidad y afán de ganar mayor participación. Su promoción es una excelente
oportunidad para que estas marcas se muestren ante los consumidores que durante una
promoción se comportan como el más infiel de los cristianos. Cuando las marcas líderes
observen los resultados y el comportamiento sobre la rotación en el punto de venta, volverán
a usted con un interés inusitado de promocionar sus marcas.
(P) Modere su orgullo y trabaje duro para conservar su liderazgo.
Alcanzar el liderazgo puede resultar relativamente fácil: una idea genial, un trabajo bien
realizado y un apoyo apropiado a su marca y un poco de suerte, que también hace falta en
los negocios. Lo que resulta difícil es sostener el liderazgo. Muchas empresas tienen a la
suya en la mira y todas sus estrategias apuntan a destronarlo de su privilegiada posición
en el mercado. No piense que el liderazgo le da derecho a permanecer intocable y a ser
respetado. Trabaje duro y actúe siempre como si apenas estuviera empezando.
Capítulo 8
91
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
(C) Seleccione productos de marca y buena rotación que representen un verdadero
atractivo para el consumidor.
El consumidor es cada día más exigente debido a la cantidad de alternativas que
simultáneamente se le presentan para escoger. Adicionalmente a la necesidad de querer
encontrar ofertas en forma permanente, él también quiere encontrar ofertas de productos
de marca y buena calidad.
Sea exigente en la calidad de las ofertas y luche por la satisfacción del consumidor y por
obtener diferencias positivas frente a su competencia, pero también sea flexible y acepte
propuestas que a sus clientes les puedan interesar. Recibir ofertas de pague 1 lleve 2,
obviamente sería lo mejor para el consumidor, pero no todas las marcas resisten este tipo
de promoción. Aprenda a diferenciar a cuáles se les puede exigir y cuáles toleran un menor
obsequio al consumidor.
En forma general se puede observar que marcas muy fuertes, bien posicionadas y con gran
apoyo publicitario, normalmente no aceptan (por razones de costos), grandes rebajas u
obsequios costosos al consumidor. Por el contrario, marcas nuevas o marcas que no cuentan
con un fuerte apoyo publicitario invierten en el mismo producto a través de ofertas de mayor
regalo para el consumidor.
No caiga en el error común de muchos comerciantes sin visión de futuro de aprovechar las
promociones para salir de los productos “perros” o “huesos”, porque los otros productos se
venden muy bien.
Aproveche las promociones para generar imagen positiva, premiar a sus clientes y reclutar
nuevos clientes. Sólo con actividades novedosas y diferenciadoras, productos de marca y
buena calidad lo puede lograr.
(P)
Presente ofertas en marcas líderes que hagan quedar bien a su empresa y
representen un buen volumen de facturación.
Entienda que los clientes y los dependientes se van formando una imagen de su empresa
de acuerdo con la rotación de sus productos en todos los eventos que se presentan al
consumidor. Las marcas líderes son buenas representantes de su empresa y le aseguran
obtener un mayor volumen de ventas, lo que significa aumentar su participación.
(C) Sea arriesgado en las cantidades a pedir.
Si el proceso de selección y definición de ofertas y fijación de precios ha sido cuidadoso
e inteligente, no se equivoque al determinar cantidades mínimas para la promoción. Los
medios y la forma como usted anuncie la promoción también serán determinantes para
saber qué respuesta de los consumidores ha de tener. Una cantidad moderada y cicatera sólo
le servirá para iniciar y terminar en forma tímida la promoción. Arriesgue, ensaye y confíe
que va a tener éxito en el evento que va a desarrollar. La pérdida de ventas e imagen que
genera un “no hay” o “se nos terminó”, no se pueden calcular. Haga las cosas bien desde el
principio y los resultados se le tienen que dar.
(P)
Olvídese de los consumos promedio y prepárese para despachar cantidades
superiores a lo normal.
Durante una promoción, los productos que se ofrecen gozan de una serie de estímulos que
los convierten en el centro de atención. (Exhibiciones adicionales, material P.O.P, rebajas u
92
8. Respuesta eficiente al consumidor
obsequios, ubicación especial en el área de ventas, vitrina o góndola, publicidad, personal
adicional, etc.). Estos estímulos hacen que sus ventas tengan un comportamiento “muy
diferente” de lo normal.
(C) Contrate y disponga de recursos adicionales para atender el mayor flujo de clientes
durante la promoción.
Una buena promoción puede comportarse en ventas tan positivamente como la mejor de
sus temporadas. No permita que ningún cliente que llegue y cruce su puerta se devuelva por
falta de atención. No descuide la revisión de todos los detalles que en cualquier contacto con
su cliente lo pueda descalificar, (personal, cajas registradoras, bolsas para empacar, servicios
de cambio de mercancía, horarios … etc.). No escatime recursos, puede estar seguro que
con las ventas fácilmente los puede recuperar. Recuerde que los ahorros en elementos claves
y necesarios, se pueden convertir en “errores que cuestan sumamente caros”.
(P)
Refuerce el personal de ventas (promotoras, mercaderistas) a fin de atender las
demandas inesperadas durante la promoción.
Ante la gran cantidad de actividades y asuntos que debe atender su cliente durante la
promoción, es posible que se olvide de sus productos y de su exhibición. Refuerce con
mayor frecuencia las visitas y/o presencia de personal de ventas en cada sucursal, con el
fin de asesorar a los dependientes de cada sección y asegurar la adecuada exhibición de
sus productos.
Recuerde que normalmente el tiempo de duración de una promoción es relativamente corto
y usted no se puede dar el lujo de que su producto se agote por la falta de atención.
(C) Acepte las ayudas que el proveedor le pueda ofrecer.
Al proveedor como a usted, le interesa vender. No descarte los apoyos que él le pueda
prestar para ayudar a evacuar la promoción (muebles, muestreos, personal, videos, material
de información y todas las ayuda-ventas que el proveedor le pueda suministrar). Asuma
una actitud positiva y de colaboración mutua. Recuerde que con las ayudas que él le
ofrece, los beneficios van a ser para usted, el proveedor y el consumidor.
(P)
Presente las ayudas que al cliente le puedan interesar.
Antes de presentar cualquier ayuda, conozca bien las políticas de su cliente, estudie las
alternativas de ubicación y presente propuestas concretas y posibles de aceptar. Entienda
también que los limitantes de espacio y la falta de estética, algunas veces impiden que
su cliente le de su aprobación. Cuando usted conozca bien las políticas y se adapte a
sus necesidades, presente todas las propuestas que le signifiquen una ventaja y una
oportunidad para hacer conocer sus productos y lograr una rápida evacuación.
Ejecución de la promoción
(C) Inicie y termine en forma oportuna y seria cada promoción.
Uno de los aspectos que le dan mayor credibilidad a una promoción ante el consumidor,
además de los precios y la calidad de los productos, es la fecha de iniciación y finalización
de su promoción.
Cuando se planean correctamente las actividades previas al inicio del evento comercial, no
hay razón lógica para adelantar o postergar el mismo. Ni la falta de ofertas, ni la falta de
Capítulo 8
93
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
material P.O.P. o publicidad en general, ni la falta de personal, pueden ser argumentos ante el
cliente de su empresa para alterar la fecha de inicio de su promoción. Pero lo más grave y en
muchas ocasiones lo usual, es que algunos almacenes o sectores del comercio, prolonguen
la fecha de finalización.
Bajo ninguna circunstancia -como los excesos de inventarios u oportunidades comercialeses recomendable prolongar la duración de una promoción. La falta de seriedad produce
en el cliente la sensación de rabia y sentimiento de haber sido engañado cuando ve que la
promoción se prolonga casi en forma indefinida.
“A petición del público” o “últimos días”, son prácticas comunes de los circos y recuerde que
estos están casi en vía de extinción.
(C) Exhiba en forma llamativa las ofertas que tenga para mostrar.
Seleccione las áreas de alto tráfico y destine los sitios especiales para exhibir en forma
masiva y llamativa todos los productos que tengan en oferta para apoyar la promoción.
Utilice todas las técnicas de Merchandising para llamar la atención en el punto de venta.
Destaque y utilice correctamente el material P.O.P que haya definido para identificar las
ofertas. Recuerde que debe comprar cantidades suficientes para poder hacer grandes
exhibiciones. No olvide que el consumidor toma propiamente las decisiones de compra
en el punto de venta y que una atractiva exhibición, acompañada de un buen precio y un
buen cartel anunciando la oferta, contribuyen a acelerar la venta de los productos que se
encuentran en promoción.
(C ) Haga que cada día su área de ventas tenga ofertas en gran cantidad.
Su área de ventas tiene que ser dinámica y presentar un aspecto de abundancia y mucha
variedad durante los días que dura su promoción. El cliente siempre espera encontrar nuevas
ofertas para “aprovechar la oportunidad”. Deja una imagen muy pobre un evento comercial
en el que el segundo día ya se hayan acabado algunas de las ofertas.
Una buena estrategia consiste en ir agregando nuevas ofertas que se reciban y vayan
reemplazando las que se van agotando, pero lo ideal es comprar cantidades suficientes para
sostener las ventas durante toda la promoción. No permita que su planta de ventas o
vitrinas dejen sensación de pobreza por falta de productos para destacar en la promoción.
(C) Transforme en un ambiente de fiesta las áreas de venta, vitrinas o fachadas de su
negocio.
Si su presupuesto de publicidad es muy reducido y no cuenta con los recursos suficientes
que demanda una comunicación masiva, recorte la inversión en los medios que quiera o
sus asesores le recomienden; pero por ningún motivo deje de invertir en su área de ventas.
Cuando el cliente llegue a su almacén o centro comercial, tiene que sentir un cambio o
transformación total en ambientación. Los topes, vitrinas, arrumes, pasillos, plazoletas, el
lineal, el material P.O.P, la música y los elementos aéreos (pendones, gallardetes, banderines,
móviles), tienen que indicarle al cliente que algo muy especial está ocurriendo dentro de
su almacén o centro comercial y es precisamente una gran promoción.
Piense que está realizando una gran fiesta o un gran carnaval. Sus invitados tienen que
sentir que han pasado un rato agradable y han aprovechado la oportunidad.
Contagie a su gente de alegría, entusiasmo y buena disposición. Revise diariamente el
surtido de las ofertas, material, papelería, efectivo, aseo, personal y en general todos
aquellos aspectos que hayan planeado.
94
8. Respuesta eficiente al consumidor
Finalización de promoción.
Cumpla en forma sería con la fecha de terminación si quiere ganar en credibilidad. Al día
siguiente su almacén debe volver a la normalidad. Precios, ambientación, surtido, música,
personal … etc. A los sobrantes de inventario deles un trato cualquiera, menos seguir con ellos
en promoción, (traslados, ventas a terceros, canjes, devoluciones sí las ha pactado o puede
acordar). Aunque se vea tentado a continuar por algún tiempo con los sobrantes de ofertas,
es más importante que el cliente perciba que ciertamente: “Se terminó la promoción”.
Evaluación de la promoción.
Una de las preocupaciones frecuentes del comerciante tradicional, es el determinar si
los resultados finales de una promoción le han representado ganancias adicionales que
recompense el esfuerzo y la inversión de recursos de diferente naturaleza que debió hacer
para realizar la promoción.
La evaluación de una promoción implica el análisis de diferentes indicadores cuantitativos y
cualitativos que deben ser considerados en forma independiente y cada uno tiene su valor
relativo dentro del contexto de los resultados de la promoción.
Algunas variables cualitativas y cuantitativas que se pueden evaluar por parte del departamento
de investigación de mercados, estadística o con la ayuda de programas que se diseñen con el
departamento de sistemas o una firma asesora y experta en el área de investigación, puede ser:
Variables cualitativas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Imagen o posicionamiento que tienen los clientes de la promoción.
Forma como se enteraron de la promoción
Credibilidad en los precios y productos de la promoción
Preferencia de tipo de promoción.
Tiempo o duración que esperan de una promoción.
Impacto que ha tenido en la comunidad.
Imagen que tienen los propios proveedores de la promoción.
Reacción de los competidores.
Aceptación y recordación de los temas de la campaña.
Satisfacción del consumidor.
Realizar encuestas bien diseñadas y cuidadosamente desarrolladas, le permitirá a la empresa
encontrar oportunidades de mejorar y adquirir experiencias que deberá capitalizar para saber
invertir los recursos y lograr realizar en las próximas oportunidades una mejor promoción.
Algunas variables económicas y cuantitativas que las empresas pueden entrar a medir durante
una promoción, se pueden resumir en:
Variables cuantitativas
•
•
•
•
•
•
•
•
Valor total de las ventas del almacén.
Porcentaje de incremento en las ventas.
Participación en las ventas de los productos en promoción versus los productos con
venta normal.
Número de registros o clientes e incremento durante la promoción.
Valor promedio por transacción.
Principales ofertas de mayor aceptación.
Gastos de publicidad y otros apoyos que exige la promoción.
Utilidad por ventas de artículos en promoción.
Capítulo 8
95
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Es importante que el lector conozca un método sencillo aplicable tanto a productos
individuales como a todo el evento para evaluar los resultados de la promoción. Para
determinar el beneficio de una promoción se puede aplicar la fórmula conocida como
Velocidad de equilibrio, que veremos en el capítulo de Las compras y la mezcla de
marketing.
Factores clave para desarrollar ECR
Cuando el lector ha tenido oportunidad de conocer o estudiar con profundidad el tema de
ECR, deduce que son muchos los cambios, elementos y condiciones que se requieren en
las empresas para poder desarrollar correctamente esta filosofía.
Por razones prácticas y de concreción, los temas que abarcan estos factores clave se
resumen así:
1 ) Definir o revisar la misión, visión y principios: este factor puede ser el punto de
partida para tomar la decisión de comprometerse o no en el proyecto de ECR, debido
a que este proyecto implica cambios fundamentales en la relación proveedor–cliente,
al pasar de una cultura de choque y confrontación que tradicionalmente ha regido la
relación entre ambas partes y una cultura de cooperación y asociación que es como deben
funcionar las relaciones comerciales.
Revise cuidadosamente sus principios y valores definidos y publicados con orgullo en las
revistas, manuales, folletos y videos. Si en ellos se identifican de manera clara y coherente
la colaboración, la equidad, la sensatez, la cooperación, el beneficio mutuo, su empresa
tiene la cuota inicial para realizar ECR. Si estos valores no se identifican claramente en la
filosofía o el credo de su empresa, tiene que escoger entre repensar y adecuar los valores
u olvidarse que es ECR.
2) Compromiso de la alta Gerencia: como en muchos procesos de cambio o de
implementación de nuevos proyectos de alto impacto en la imagen y en los resultados de
una empresa, en este proyecto la alta gerencia tiene que estar convencida, comprometida
y decidida a apoyar todas las actividades que de él se deriven y a otorgar los recursos
necesarios para su eficaz desarrollo.
3) Actitud positiva hacia el cambio: la implantación de los nuevos conceptos demanda
reuniones de grupos interdisciplinarios, relaciones entre las áreas involucradas, y
cooperación, exigencia y comprensión entre ellas. En todo este proceso es necesario
fomentar e incentivar la actitud hacia el cambio y comunicar a todo el equipo del beneficio
para lograr un mayor compromiso.
4) Identificar áreas y personas claves: teniendo en cuenta los temas principales en los que
ECR enfoca sus programas de reducción de costos y logro de eficiencias, la empresa debe
identificar un líder del proyecto que debe conocer y establecer contacto con las áreas y las
personas que más información, conocimiento e impacto tienen en los resultados finales.
Capacitar, comprometer, responsabilizar y definir el inicio de tareas, debe ser el resultado
de esta identificación.
5) Evaluar las capacidades y los recursos: el proyecto implica tener modernos equipos
de manipulación interna de mercancía en los centros de distribución, transporte, equipos
96
8. Respuesta eficiente al consumidor
para la captura y transmisión y sistematización de información y debe contar con personas
idóneas y preparadas para trabajar conjuntamente con el proveedor en todas las actividades
que se derivan del proyecto.
6) Crear una cultura de la medición: teniendo en cuenta que un proyecto ECR tiene
como objetivo reducir costos en todo el proceso y buscar eficiencias operativas, la empresa
deberá establecer actividades y sistemas tendientes a medir y mejorar a través de toda la
cadena.
El tiempo de entrega de las órdenes de compra al proveedor, tiempo de entrega de los
pedidos por parte del centros de distribución, el porcentaje de utilización de la capacidad
de los vehículos, el tiempo de cargue o descargue de los vehículos, el nivel de servicio
de los proveedores, el valor de ventas de los departamentos, categorías o familias, la
contribución, el Pareto de los proveedores, la rotación de productos ....etc., son sólo algunas
de las actividades e indicadores de gestión que se deben estar midiendo o evaluando si
se quiere hacer ECR.
Capítulo 8
97
CAPÍTULO
9
Condiciones de una
orden de compra
La necesidad de establecer la mayor claridad posible en los términos acordados en una
negociación, y evitar futuros reclamos por interpretaciones o suposiciones que se puedan
presentar después de concretar una compra, hace que el comerciante deba definir una
serie de condiciones que se deben registrar en un manual, circular, carta de acuerdo
cuando la empresa tiene establecido el sistema EDI, o en la orden de compra, pero que el
proveedor debe conocer cualquiera que sea el medio.
En el momento de recibir el pedido, el proveedor debe conocer las condiciones y reglas
que tiene establecido el cliente para el recibo y posterior cancelación de la factura y
proceder a informar al administrador de las compras sobre los términos que se deben
cambiar o no se pueden cumplir.
Estas definiciones o descripciones es lo que tradicionalmente se conocen como:
Condiciones de la orden de compra y se pueden resumir en:
Precios: deben ser fijos y sólo pueden ser modificados mediante una orden de compra
nueva. Aceptar que el proveedor despache una orden con precios superiores a los
registrados en la orden de compra es abrir espacios a la tentación y a la corrupción o
manejos dolosos. Por más urgente que sea la necesidad de recibir el pedido, lo normal es
reemplazar la orden que contenga los precios aceptados en la última lista de precios.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Cantidades: al igual que en los precios, es importante que el proveedor sepa que las
cantidades a despachar no deben ser superiores a las indicadas en la orden de compra o
si se permite algún margen por encima de la indicada.
Aunque lo normal y recomendable es que el proveedor se ciña a la cantidad exacta, es
posible que en algún tipo de industria, por la exclusividad o lote de producción, sea
necesario permitir el despacho de un porcentaje superior al pedido.
Número de orden de compra: para efectos de identificación en el sistema, o en forma
manual, es importante citar el número en todos los documentos relacionados con la orden
(remisiones, facturas, cartas).
Fechas de entrega: el proveedor debe conocer en la orden de compra las fechas en que
se debe entregar el pedido. Las fechas generalmente se expresan en un rango de tiempo
indicando que no se debe enviar antes de, ni después de determinada fecha.
Indicar estas fechas permite tener un control para recibir la mercancía en el momento en
que la empresa realmente la necesita y evitar tener que recibir los pedidos anticipadamente,
con lo cual se ahorran los gastos de bodegaje y financieros innecesarios y se evita recibir
mercancía en forma extemporánea (luego de pasada la temporada o el momento en que
realmente la empresa necesita el producto o pedido).
Sitios o lugar de entrega: el sitio debe ser claramente indicado con la dirección exacta,
debido a que el cliente pueda tener varias sucursales en la misma ciudad o zona. El
proveedor no debe suponer el sitio de entrega, puesto que la falta de especificación, le
puede generar pérdida de tiempo y sobrecostos de transporte innecesarios.
Empaque: el proveedor debe enviar los productos en los empaques estándar acordados
con el jefe de compras.
Teniendo en cuenta que el empaque original o embalaje es una de las variables claves para
el recibo, almacenaje, el redespacho y la rotación, el cliente debe especificar claramente
en la orden de compra el empaque acordado y el proveedor proceder al despacho de
acuerdo con la especificación.
El despacho en unidades o empaques diferentes, debe ser motivo de rechazo del pedido.
Términos comerciales: de acuerdo y sujeto a los términos vigentes establecidos por la
Cámara de Comercio Internacional. Descuentos comerciales, descuentos financieros y
fletes deben corresponder a lo acordado en la carta de cotización.
Pago: se hace efectivo de acuerdo a los términos o fecha indicada en la orden de compra.
En las condiciones de la orden de compra el cliente debe indicar a partir de qué momento
se cuentan los días para efectuar el pago a su proveedor. Entre la fecha de factura del
proveedor y la fecha de recibo de la mercancía puede pasar un período de tiempo
considerable que puede llegar a ser igual o similar al número de días de plazo otorgado
por el proveedor y puede ser motivo de conflicto si para el proveedor no está claro en las
condiciones.
Garantía de Inspección: los proveedores deben garantizar que los productos son nuevos
y en perfecto estado y aceptar la devolución desde el recibo o una fecha predeterminada
después de estar en almacenamiento.
100
9. Condiciones de una orden de compra
Esta condición claramente descrita en la orden de compra, permite al cliente inspeccionar
y verificar las características y condiciones de calidad y fechas de vencimiento en un
momento posterior al recibo inicial.
Devolución: el cliente estará en libertad de efectuar devolución de una orden de compra
si ésta no cumple las condiciones de fechas, precios, calidad, cantidad, empaque y
especificaciones indicadas en la orden de compra.
Calificación y Certificación de Proveedores: los proveedores deben tener las licencias,
permisos, patentes, registros y demás certificaciones de calidad, confiabilidad o legalidad
de los productos entregados.
En el momento en que las autoridades de salud, impuestos o aduanas hicieran un
requerimiento, la empresa o cliente deberá contar con el respaldo del proveedor a través
de los respectivos documentos.
Facturación: el proveedor debe enviar la factura en los términos y con el número de
copias exigidos por el cliente y las normas establecidas por la Ley.
Razón Social del Proveedor
N.I.T.
Régimen común o simplificado
No. de Orden de Compra
Valor Bruto
Valor Descuentos
Valor IVA.
Totalización de unidades o cajas facturadas y entregadas.
Códigos EAN: la condición de una orden de compra deberá indicar que el proveedor
entregue los productos y los empaques con el respectivo código EAN 13 para los productos
individuales y EAN 14 para los empaques o embalajes. Ésta es una condición que se debe
hacer cumplir cuando las empresas trabajan en proyectos de ECR.
Número de Entregas: el proveedor deberá saber si una orden de compra admite una o
varias entregas, según lo estipulado en las condiciones de la orden de compra.
Cada empresa determina la conveniencia o no de aceptar una o varias entregas con una
orden de compra y lo deberá definir claramente en los medios, circulares o cartas de
acuerdo con sus proveedores.
Reclamos: al proveedor se le deben indicar los términos y condiciones de tiempo en que
se le aceptan reclamos por los diferentes conceptos que rigen la relación comercial.
Firmas responsables: la orden de compra cuando se trabaja con formato convencional
(Formas genéricas o diseño propio), debe tener el nombre y la firma del funcionario de
compras responsable del pedido y a quién el cliente debe dirigirse en caso de reclamos o
modificaciones antes de despachar la orden de compra.
Capítulo 9
101
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
EDI (Electronic data interchange) Intercambio
electrónico de datos
Vamos a dar un muy breve vistazo a este sistema tan común en las operaciones comerciales
de las empresas que han evolucionado incorporando la tecnología en sus procesos para
lograr mayor eficiencia operativa. Se trata de la transmisión relativa a las transacciones
comerciales entre un proveedor y sus clientes a través de los computadores. La transmisión
de la información implica la estandarización de los formatos utilizados y la definición
de los términos o los datos que se deben incluir en los documentos que emplean las
empresas que hacen el intercambio.
Este sistema tiene como gran beneficio la eliminación o reducción de procedimientos
que no agregan valor a la transacción, de demoras en el procesamiento y envío de la
información, y de errores en la transcripción e interpretación de los números o cantidades,
y ahorro de papel y tiempo.
El EDI, es una respuesta eficaz y real que tienen las empresas a la necesidad de agilizar la
entrega de los documentos comerciales y evitar los errores que se presentan en todas las
operaciones donde interviene el hombre.
El EDI es una herramienta indispensable para desarrollar ECR y definitivamente mejora el
servicio y la productividad en toda la cadena de suministro.
La transmisión de documentos que previamente se han estandarizado, se pueden realizar
a través de buzones electrónicos que tienen una identificación única o un código de
localización.
El buzón sirve para que el cliente envíe, a través de una red que integra todo el conjunto de
proveedores y clientes, documentos como órdenes de compra, facturas, listas de precios,
avisos de despachos, avisos de promociones, transferencias de fondos, que son recibidos
a través del software que se ha instalado en cada una de las empresas.
Para llevar a la práctica en forma eficiente el EDI, es necesario contar con un sistema que
identifique sin ninguna posibilidad de equivocación a la empresa que envía y a quién
recibe el mensaje.
La identificación se hace a través de los códigos de localización que son únicos e
internacionales y son asignados en cada país por una entidad que promueve el uso de los
estándares universales de identificación o comunicación.
Ventajas del sistema EDI
•
•
•
•
•
102
Disminuye los costos de administración y operación.
Procesamiento de la información en forma exacta y precisa.
Incremento de la productividad del personal de compras y ventas.
Eliminación de procesos operativos como digitación, revisión y verificación de
documentos y corrección de errores.
Facilita la claridad en las negociaciones.
9. Condiciones de una orden de compra
•
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•
•
•
•
•
Precisión en los pedidos y despachos.
Disminución en los tiempos de entrega de los pedidos.
Permite reducir el nivel de inventarios.
Confiabilidad de la información.
Minimiza los agotados en los centros de distribución y puntos de venta.
Garantiza mayor eficiencia en las operaciones y procesos de negociación, gracias a
la oportunidad, claridad y mayor control de la información.
Facilita implementar programas como “Cross Docking”.
Facilita la dedicación del personal de ventas a temas estratégicos de desarrollo.
Capítulo 9
103
CAPÍTULO
10
Las nuevas variables
de la negociación
El mundo de los negocios ha avanzado como muchas otras áreas de la economía, la
medicina, las telecomunicaciones, la informática, la ingeniería y tantas otras actividades
que el hombre desarrolla a través de su trabajo, la innovación y de mejora de su bienestar
personal y el de las empresas.
La necesidad de obtener mejores resultados, las estrategias de la competencia, y los
grandes cambios que se presentan en los esquemas de comercialización, han llevado a
las empresas a identificar y a desarrollar nuevas variables de negociación que se van
volviendo costumbres comerciales y van indicando los caminos para obtener utilidades
por medios diferentes del tradicional margen natural entre comprar y vender.
Los argumentos serios y convincentes, los recursos, el volumen, la importancia para el
proveedor, la capacidad de negociación, las costumbres o prácticas comerciales, son
algunos de los elementos que un buen jefe de compras puede utilizar ante su proveedor para
obtener descuentos por conceptos diferentes de los que tradicionalmente acostumbraba
negociar.
A continuación se hace en una forma simple y práctica, una relación de las variables
más comunes que el jefe de compras puede utilizar para plantearle propuestas a sus
proveedores que evidentemente son fuentes de generación de utilidades o sirven para
subsidiar algunas operaciones o gastos que la empresa debe asumir.
Llegar a un acuerdo en uno o varios conceptos dependerá, como se dijo anteriormente, de
varias condiciones que pueden presentarse en la relación comercial.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
A ) Condiciones Básicas (Ver condiciones de negociación del capítulo 3)
• Descuentos comerciales, básicos o pie de factura.
• Descuentos financieros o pronto pago.
B ) Descuentos especiales por volumen (descuentos o rebajas).
• Objetivos en pesos.
• Objetivos en volumen (toneladas, cajas, kilos, litros).
• Objetivos por categorías o líneas de productos.
C ) Descuentos por manejo de línea: si su empresa tiene una gran capacidad de
compra frente a sus proveedores y existen muchos proveedores que pretenden
ofrecer los mismos productos, es posible obtener algún descuento por este
concepto, que implica un manejo especial, atención y dedicación del comprador
para desarrollar el negocio con el proveedor y lograr crecimiento en las cifras
de participación. Cada empresa deberá tener los argumentos y las razones para
explicar al respectivo proveedor lo que le representaría como retribución la
concesión de este descuento.
D ) Descuentos por introducción
•
•
•
106
Por aperturas de nuevos puntos de venta o sucursales: cuando su empresa se
dispone a abrir una nueva sucursal, debe hacer grandes inversiones de capital,
tiempo, investigaciones, personal, capacitación, tecnología, ...etc. que estarán al
servicio de los proveedores para comercializar sus productos. Obtener el surtido
inicial gratis o parte de éste, o un descuento adicional por un pedido o durante
un período de tiempo determinado, es una modalidad que se puede utilizar para
ayudar a financiar, en parte, las inversiones que la empresa realiza puesto que al
proveedor le debe interesar el crecimiento de su cliente.
Por ingreso como nuevo proveedor: ser proveedor de un cliente importante, es
una oportunidad que se debe reconocer. Un jefe de compras puede solicitar un
descuento adicional ocasional o temporal cuando un nuevo proveedor pretenda
ser incluido en la base de datos de su empresa. Un nuevo proveedor, aunque
puede representar una oportunidad para el cliente, también implica riesgos,
manejo, seguimiento, e incertidumbre, de modo que su ingreso bien puede
justificar un descuento especial inicial.
Por codificación de nuevos productos: aceptar todo nuevo producto que los
proveedores lancen o presenten a su empresa, no es posible ni conveniente.
Así como un nuevo proveedor presenta oportunidades y riesgos, los nuevos
productos también significan riesgos que se deben prever. Aunque el proveedor
haya realizado estudios e investigaciones y haya concluido que el producto
tiene un gran potencial, nada asegura ni garantiza los resultados. Obtener un
descuento adicional temporal por introducción del nuevo producto, es una
práctica comercial común que se puede aplicar en las negociaciones y es algo
que tanto proveedor como comprador, deben contemplar.
Estos descuentos se pueden pactar por un período de tiempo o un número
determinado de pedidos que acuerden proveedor y comprador.
Solicitar un descuento adicional introductorio en cualquiera de los eventos, es
una estrategia de negociación viable y aceptable cuando se exponen argumentos
razonables que el proveedor normalmente sabe entender.
10. Las nuevas variables de negociación
Exigir valores o cuotas fijas obligatorias a los proveedores por estos conceptos son
prácticas que se asocian a otro tipo de actividades repugnables que incomodan y
pueden deteriorar la relación entre el proveedor y el comprador.
Serán las políticas de su empresa y el sello de su estilo de negociador, los que
guiarán la modalidad, la forma y el tipo de descuento que usted quiera y pueda
obtener.
E ) Descuentos por devolución: Son varios los eventos en que se pueden acordar
porcentajes sobre las compras por este concepto así:
•
•
•
F)
Por averías: cuando el proveedor acepta cancelar un porcentaje sobre la
facturación y el cliente asume las averías que resulten en la manipulación de la
mercancía.
Por cambio de presentación de nuevo producto: cuando el proveedor presenta
un producto que ha tenido relanzamiento, se puede negociar un descuento
sobre las existencias de la presentación anterior, con el fin de evacuarlas más
rápidamente a través de una rebaja y no hacer la devolución al proveedor.
Por remates de precios: cuando la empresa quiere rematar inventarios y quiebra
el precio y al proveedor no le interesa que se remate el producto, acepta la
devolución.
Descuentos por precios de competencia: este descuento se puede presentar
cuando el margen de utilidad de la competencia es inferior al mínimo esperado
por su cliente. El proveedor entonces concede el descuento para compensar el
margen que pierde al hacer la rebaja para nivelarse frente a la competencia.
Aunque al proveedor no le es posible controlar los precios de venta de cada uno
de sus clientes, una forma de ayudar a conservar la rentabilidad de los mismos es
“enseñar” y orientar en la fijación de los precios de venta cuando no hay claridad
en la estrategia del cliente o se presentan errores de marcación.
G ) Descuentos por penalización
•
•
•
•
Por excesos: cuando el proveedor participa en el manejo del inventario en plan
confianza y se generan excesos con duración superior a la permitida o acordada
entre las partes, es posible acordar un descuento o un porcentaje sobre el
inventario, con el fin de “responsabilizar” al vendedor o Key Account Manager
del buen manejo del inventario.
Por incumplimiento en las entregas: cuando a pesar de haber acordado un nivel
de servicio mínimo, el proveedor hace una entrega de pedidos por cantidades
inferiores al límite definido y el cliente se ve perjudicado por el incumplimiento
del proveedor, se debe pactar un descuento o porcentaje sobre el pedido o
la cantidad dejada de despachar, con el fin de subsanar las pérdidas que este
incumplimiento pueda representar.
Por falta de recursos tecnológicos: cuando el cliente dispone de alta tecnología
y no la puede utilizar porque el proveedor no cuenta con los mismos recursos o
sistemas y lo obliga a seguir operando con ineficiencia en conceptos como EDI,
etiqueta de origen, códigos de barra, empaques originales o facturación, se debe
pactar un descuento adicional temporal mientras persista la causa que las origina.
Este descuento o porcentaje debe obligar al proveedor a adecuar sus sistemas,
productos y empaques a las necesidades del cliente.
Por mermas: cuando los productos, por sus características de tamaño, diseño,
empaque, o interés para los amigos de lo ajeno, son susceptibles de robos o
Capítulo 10
107
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
faltantes y el cliente tiene información estadística que le demuestra al proveedor
la pérdida de utilidad por este concepto, también se debe acordar un descuento
que ayude a disminuir la pérdida que finalmente afectan los resultados finales de
su empresa.
H ) Descuentos por publicidad: cuando el cliente desarrolla folletos, plegables,
catálogos o algún tipo de publicidad directa en beneficio de los productos y
marcas particulares de sus proveedores, es normal negociar algún tipo de
descuento o valor por este concepto.
I ) Descuento por exhibición: cuando el cliente cuenta en su área de ventas o
instalaciones con puntos, espacios, zonas, o vitrinas que permitan destacar los
productos de una marca específica y el proveedor quiere que su mercancía sea
ubicada en estas zonas, es normal definir tarifas o porcentajes de descuento
sobre las compras para ofrecer esta contraprestación.
J)
Descuento por manejo logístico: cuando el cliente tiene una infraestructura
de centros de distribución y transporte para recibir y distribuir los productos
del proveedor a algunas zonas o sucursales, es normal llegar a acuerdos de
descuentos o pagos por realizar la operación logística que en otras circunstancias
hace el proveedor con un tercero.
K) Descuento por promoción: cuando el proveedor o el cliente o en forma conjunta
toman la decisión de efectuar rebajas a un producto o grupo de productos con el
fin de acelerar la rotación, o con motivo de celebrarse un gran evento promocional
institucional o uno que pretenda posicionar el cliente, es normal que el comprador
obtenga descuentos adicionales a los normales en las compras de promoción, por
compartir las rebajas que finalmente se trasladan al consumidor final.
L)
Descuentos por manejo de cupones promocionales: cuando el proveedor
presenta cupones de descuento promocionales que son recibidos en los puntos
de pago como parte del pago, el cliente debe incurrir en gastos de administración,
riesgos de manejo y pérdida de los cupones y tiempo para recaudar o convertir
en efectivo el valor correspondiente a los cupones. Este manejo o administración
de cupones es un argumento para solicitar un descuento temporal que se puede
pactar con el proveedor.
M) Descuentos por aumento de precios: en mercados muy desordenados en los
cuales es difícil de normalizar oportunamente los cambios de precios de venta
al público entre los diferentes competidores de una plaza, es posible solicitar
un descuento adicional antes del alza de precios, a fin de agilizar el cambio de
precios y lograr que la competencia lo haga también. Este descuento no ha sido
utilizado por los proveedores como argumento para acelerar el cambio ni por los
compradores para aumentar sus utilidades, y se presenta aquí como una iniciativa
en las variables de negociación.
N) Descuentos por pagos anticipados: consiste en obtener un porcentaje adicional
al descuento financiero por el pago anticipado de las facturas pendientes de
cancelar, aprovechando las necesidades de liquidez del proveedor. El cliente hace
las veces de banco y ofrece tasas de interés a su proveedor para cancelar las
facturas que tienen su vencimiento en fechas posteriores.
O) Descuento por manejo de personal: se otorga en algunos casos cuando el
proveedor suministra el personal de impulso o merchandising y el cliente quiere
centralizar y unificar el manejo de este personal para tener un mejor control.
108
CAPÍTULO
11
Negociaciones especiales
(Rappels o Rebates)
Las negociaciones especiales en nuestro medio equivalen a lo que los americanos
llaman rebates y los europeos denominan rappels, para significar un descuento, rebaja o
bonificación. Son convenios que se realizan entre un proveedor y un cliente para desarrollar
programas conjuntos de crecimiento que generen utilidades adicionales a través de las
bonificaciones por volumen, cuando el primero tiene interés en ganar mayor participación
en el mercado y el segundo en mejorar las utilidades.
Una buena negociación también significa que el cliente, a través de su aumento de
participación, mejore sus utilidades, y el proveedor también lo haga a través de sus
ventas.
Los convenios especiales representan una oportunidad para trabajar bajo el concepto de
asociación y el seguimiento y las acciones inmediatas que se ejecuten son los dos aspectos
básicos para lograr los objetivos de crecimiento.
El acuerdo al que se llegue en una negociación es el resultado del análisis de la expectativas
de crecimiento de las partes, el estudio de las cifras del período anterior y la preparación
cuidadosa de todos los argumentos que proveedor y cliente deben adelantar antes de
sentarse en la mesa de negociación a buscar el acuerdo.
A continuación se presenta una lista de consideraciones que se deben tener en cuenta al
preparar una negociación:
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Diez consideraciones para definir las negociaciones
especiales entre un proveedor y un comprador
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Incremento de precios: ¿cuál es el incremento de precios que el proveedor tiene
contemplado para el año en que se está haciendo la negociación?
Lanzamiento de nuevas líneas o productos: dependiendo de la cantidad y “calidad”
del apoyo que tendrán las nuevas líneas, se podrán esperar diferentes niveles de
crecimiento.
Inversiones reconocidas vs competidores: conocer con suficiente anticipación y
exactitud el nivel de inversión total que hace cada empresa y tener una referencia
comparativa con los proveedores similares de la categoría significa contar con la
información necesaria para saber planear las expectativas frente al proveedor.
Plan de marketing: el plan de desarrollo que cada empresa demuestre tener preparado
será una base para calcular las posibilidades de crecimiento que se pueda esperar
para el período en que se hará el acuerdo.
Campaña publicitaria: ligado al plan de marketing, debe estar contemplada la campaña
publicitaria y el valor de la inversión que respaldará los actuales productos y las
nuevas líneas que lance el proveedor. Conocer esta información ayudará a “visualizar”
el potencial de crecimiento que pueda tener el proveedor.
Participación en los eventos y promociones: el plan y la inversión que el proveedor
haya diseñado para participar en los eventos y actividades del cliente será una guía
para saber si los objetivos de crecimiento se podrán alcanzar.
Apertura de nuevos almacenes o tiendas: conocer los planes de expansión o apertura
y las respectivas fechas, pueden contribuir a dimensionar el aporte que las nuevas
sucursales pueden hacer a las cifras del período de la negociación.
Cierre de actuales almacenes o tiendas: saber qué puntos de venta o sucursales que
significaron ventas en el período anterior van a ser clausurados, también es una
consideración que se debe hacer para determinar la base real sobre la cual se definirá
el crecimiento.
Eliminación de líneas o productos: de la misma manera que en las cifras del cliente
no se deben considerar las puertas que se cierran, las líneas o productos que se han
eliminado por baja participación en las ventas o descontinuación por decisión del
proveedor, se deben restar de la base.
Nuevos competidores: los cambios competitivos que se presentan en el mundo de
los negocios hacen que el mercado se reparta entre los nuevos protagonistas, cuando
éstos tengan la fuerza y las capacidades suficientes para “sacudir” o “desestabilizar” la
posición de un cliente ya establecido en el mercado.
Plantear objetivos con un decremento cabe entre las posibilidades de negociación.
Características de las negociaciones o convenios
especiales
Por la importancia que estos convenios representan para el proveedor y el cliente y el
impacto que generan en los resultados económicos de las partes, deben quedar claramente
definidos y completamente respaldados en una carta o documento donde se consignen
110
11. Negociaciones especiales
todos los aspectos de la negociación. Así se evitan interpretaciones o malos entendidos que
puedan deteriorar las relaciones o finalmente llevar a que se tomen decisiones drásticas
para imponer el derecho que cada uno considera le asiste.
Una negociación especial, oficializada en la carta o acuerdo, debe contener como mínimo
los siguientes términos que lógicamente se deben discutir y acordar antes de oficializar la
carta:
•
Período de vigencia: el acuerdo debe especificar claramente el período para el cual
regirán las condiciones que se definen en la carta.
Puede ser anual, semestral, trimestral o de vigencia indefinida mientras exista la
relación comercial.
•
Líneas que comprende la negociación: el convenio puede abarcar todas las líneas
que distribuye el proveedor o limitarse a unas o varias en particular.
En algunos casos, cuando hay líneas que son representadas o importadas en forma
temporal, es posible que estas no queden incluidas en el acuerdo. Como en todos los
casos, son los argumentos y el entendimiento entre el proveedor y el comprador, los
que definen las líneas que se incluyen.
•
Escalas de crecimiento: las negociaciones especiales generalmente implican un
objetivo de crecimiento del volumen de compras frente al período anterior y
significan un compromiso del cliente por alcanzar los objetivos que representarán
un incentivo o bonificación para su empresa al finalizar el período.
•
Porcentaje de descuento o bonificación: el acuerdo de crecimiento tiene como
objetivo principal lograr un descuento o bonificación por el crecimiento obtenido y
debe quedar completamente definido en la carta.
Los porcentajes de descuento pueden ser diferentes para cada línea o grupo de
productos, de acuerdo con la rentabilidad que representen para el proveedor o para
el comprador.
•
Forma de cancelación: es extremadamente importante considerar esta característica
en la etapa de la negociación y debe quedar registrada en el acuerdo para que
ambas partes conozcan con anterioridad cómo dan o reciben la bonificación.
Las modalidades más comunes que se puedan definir para la cancelación de la
bonificación alcanzada por el cliente son: Nota crédito, cheque o en especie.
•
Fecha de cancelación: tan importante es la forma como la fecha y esta debe quedar
definida en el acuerdo que se firma sin dejar espacio para que las áreas financieras
o de control de las empresas hagan definiciones o interpretaciones acomodadas a
la conveniencia o necesidad de cada una de las partes.
•
Compromisos básicos del cliente: dependiendo de los objetivos y las condiciones
acordadas, es posible que el convenio cubra otros aspectos diferentes del solo
volumen que proveedor y cliente acepten incluir.
Exclusividades, manejo de líneas o referencias, asignación de espacios y participación
en actividades promocionales, son algunas de las variables adicionales que se puedan
incluir.
Capítulo 11
111
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
Alberto Montoya Palacio
Compromisos básicos del proveedor: para llegar a alcanzar los objetivos de
crecimiento, es necesario que el proveedor se comprometa a aportar todas sus
capacidades y recursos necesarios para llegar a la facturación esperada que permita
obtener la bonificación.
La participación en los eventos promocionales, la oportuna presentación de los
productos, y la tecnología en los procesos logísticos pueden ser algunos de los
compromisos que debe asumir el proveedor.
•
Nivel de servicio: para alcanzar el crecimiento esperado o el volumen de compras
acordado, es necesario que el proveedor se comprometa a ofrecer un nivel
de servicio mínimo de los pedidos que reciba de su cliente y éste debe quedar
claramente definido en el acuerdo. El porcentaje acordado debe ser el resultado de
un proceso de mejoramiento, teniendo como base el nivel alcanzado en el período
anterior, el nivel de proveedores similares que presenten un mejor porcentaje y los
propios objetivos de cada compañía.
Firmas de los funcionarios: Los acuerdos o convenios deben estar respaldados por las
firmas de los representantes de ventas y compras que son los que finalmente hacen
las veces de negociadores en representación de las respectivas empresas y son los
que conocen los objetivos y las necesidades que se derivan de la relación comercial.
Si la magnitud de las negociaciones exige que el documento lleve la firma de un
funcionario de rango superior, esa consideración debe ser estipulada en el momento
de elaborar la carta.
Algunas modalidades más comunes de
negociación especial
No se puede afirmar que exista un modelo único de negociación por volumen; por el
contrario, existen tantas modalidades como la imaginación y la capacidad creativa de los
negociadores determine.
Por razones prácticas, me limito a hacer una descripción simple de las modalidades más
comunes y más fáciles de preparar y controlar, e invito al lector a que utilice su capacidad
creativa e imaginación para desarrollar nuevas propuestas de negociación.
Las cifras y los incrementos acordados deben ser el resultado final del análisis y de las
consideraciones que se han indicado en las páginas anteriores de este capítulo.
1 ) Negociación por escalas de volumen en pesos
Consiste en fijar unas escalas de volumen en pesos para el presente período, teniendo
como base la cifra total de la facturación del proveedor en el período anterior y un
incremento acordado teniendo en cuenta las consideraciones ya señaladas.
112
11. Negociaciones especiales
El incremento, los rangos o intervalos de las escalas y los porcentajes de bonificación
acordados no son más que el resultado del conocimiento de la empresa, la rentabilidad,
las posibilidades de las empresas, la capacidad de negociación y la mejor preparación y
argumentos que demuestre cada negociador.
Ejemplo:
Proveedor: Tejas la Península
Cliente: Materiales el tejado.
Facturación año anterior
Tejas la Península: 2,500 millones de pesos.
Objetivo de crecimiento acordado para el año actual 5 %.
Escalas:
2.625 Millones a 2.700 millones
2 % de bonificación
2.701 Millones a 2,750 millones
2.5 % de bonificación
2.751 Millones o más
3 % de bonificación
2 ) Negociación por escalas en toneladas
Consiste en fijar unas escalas de volumen en toneladas para el presente período, teniendo
como base el número de toneladas facturadas por el proveedor al cliente en el período
anterior y un incremento acordado para el presente año.
Ejemplo:
Proveedor: Alcampo del sur
Cliente : Distriabonos del Norte
Ventas año anterior Alcampo del sur: 600 toneladas
Objetivo de crecimiento acordado:
2%
Escalas:
612 toneladas a 618 toneladas:
618.1 toneladas a 624 toneladas:
0.5 % de bonificación
1.0 % de bonificación
624.1 toneladas a 630 toneladas:
1.5 % de bonificación
630.1 toneladas o más :
2.0 % de bonificación
Igual esquema se puede definir si la negociación se debe hacer con otras unidades de
medición de las ventas: litros, pacas, kilos, cajas....etc.
Capítulo 11
113
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
3 ) Negociación por escalas en pesos por líneas de productos
Consiste en fijar unas escalas de volumen en pesos para el presente período, teniendo
como base la cifra de facturación hecha por el proveedor en el período anterior para
cada línea de productos que ofrece el proveedor y es distribuida o comercializada por el
cliente, y un incremento acordado teniendo en cuenta las consideraciones anteriormente
señaladas.
Los incrementos y las bonificaciones pueden ser diferentes para cada línea o categoría de
productos, de acuerdo con la rentabilidad, la competencia y la importancia que revisten
para cada una de las partes.
Ejemplo:
Proveedor Suministros eléctricos de los andes
Cliente : Distriluz
Ventas de suministros eléctricos de los Andes durante el año anterior:
a ) Línea iluminación: Base 500 millones de pesos
Objetivo de crecimiento acordado: 5 %
Escalas:
525
Millones a 535 millones, 2
% de bonificación
535.1 Millones a 545 millones,
2.5 % de bonificación
545.1 Millones o más,
3 % de bonificación
b ) Línea accesorios eléctricos: Base 300 millones de pesos
Objetivo de crecimiento acordado: 10 %
Escalas:
3.5 %
de bonificación
345.1 Millones a 354 millones,
330
Millones a 345 millones,
4.0 %
de bonificación
354.1 Millones o más,
4.5 %
de bonificación
Igual esquema se puede definir, si la negociación se debe hacer en otras unidades que se
puedan medir las ventas: litros, pacas, kilos, cajas....etc. para cada una de las líneas que se
comercializa.
114
CAPÍTULO
12
La mezcla de marketing
y su aplicación
en las compras
La actividad de las empresas define sus compras. Al definir la actividad, simultáneamente
se definen los objetivos, las políticas y las estrategias que se utilizarán para alcanzar los
resultados que se persiguen.
Una buena estrategia de marketing se fundamenta en el conocimiento y desarrollo de
cada una de las variables que se pueden considerar como factores críticos para alcanzar un
buen posicionamiento de la empresa dentro del mercado. Son tantas las variables que se
pueden considerar al definir una estrategia que algunos especialistas como el profesor Igor
hablan de más de 40 PS en la mezcla de marketing moderno. Por razones prácticas y de
concreción en el tema de las compras, voy a referirme sólo a las primeras y tradicionales 4
PS, señaladas por los reconocidos autores Philip Kotler y McCarthy, aplicadas directamente
a la administración de las compras.
El producto
Al definir la actividad de la empresa, se establece el tipo de productos que el comprador
debe adquirir para cumplir su objetivo económico y social.
Si la actividad de la empresa es industrial o de producción, la función de compras estará
orientada a adquirir básicamente materias primas, productos semielaborados, insumos y
bienes de servicios.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Las compras de materias primas requieren un alto grado de conocimiento y de especificaciones
técnicas, características físicas y químicas, sistemas y riesgos de almacenaje.
Conceptos como dureza, evaporación, decoloración, resistencia, elasticidad, etc., son
de obligatorio conocimiento por parte del comprador, porque cualquier desviación en
el grado de una de estas propiedades puede hacer que se pierdan grandes lotes de
producción o dejar como consecuencia una deficiente calidad del producto final.
El comprador de la empresa industrial tiene que saber cuáles son las especificaciones y
necesidades de producción. El comprador de la empresa comercial, por el contrario, debe
conocer el producto final con todas sus características y variables de mercado y pensar en
satisfacer las necesidades del consumidor final.
Algunos aspectos que el comprador debe conocer sobre el producto son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Calidad (acorde con el precio y con la imagen de la empresa), estilo, color, diseño
(dependiendo del producto).
Tamaño o peso (determinar su segmento).
Variedad (cantidad de productos similares).
Servicio post venta (reparación, mantenimiento, mercaderistas, averías).
Empaque original y subempaques (contenido y sus posibles demandas).
Manipulación, facilidades y riesgos de almacenaje.
Marca e imagen.
Precio, publicidad, promoción, patentes.
Cuando un producto es presentado por su proveedor, el comprador, además de las
anteriores variables, debe analizar aspectos internos y externos:
Aspectos internos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Es apropiado el producto para el negocio?
Utilidad que representa frente al precio público o de la competencia.
Capacidad para manejarlo directamente.
Facilidad de exhibición.
Disponibilidad de personal especializado o atención personalizada si lo requiere.
Espacio disponible para su ubicación.
Almacenes donde se pueda vender o clientes que lo puedan distribuir.
Segmento al cual está dirigido.
Efecto sobre productos actuales.
Aspectos externos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
116
Tendencias y vigencia de la moda
Consumo potencial
Costumbres del medio
Entorno cultural y social
Factores geográficos y climáticos
Ambiente político y legal
Situación económica del medio
Competencia de otros productos y empresas
Surtido que ofrece la competencia.
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
En la presentación inicial del producto, el comprador debe tratar de obtener el máximo de
información que le permita tener un mayor conocimiento del mismo y le ayude a tomar
la mejor decisión.
El comprador no debe olvidar su papel intermedio entre la investigación del producto que
realiza el proveedor y la satisfacción de las necesidades del consumidor final a través de
su empresa, con una buena utilidad para ella.
El precio
Conceptos de aplicación
El precio siempre ha sido una de las variables clave en la estrategia de marketing de
cualquier empresa o producto. Se requiere que el comprador esté atento a conseguir el
mejor precio en cada producto pues de él dependerá, en gran parte, la generación de
utilidades y la imagen y competitividad de la empresa en el mercado.
Fijar el mejor precio no debe interpretarse como el precio más bajo posible. Hacer esto
para cada producto puede resultar funesto para el resultado en ventas, para las utilidades
y para el posicionamiento o imagen que se quiere tener del producto y del negocio.
Tratar de teorizar cuál es el mejor precio de costo o venta al público puede resultar necio si
se tiene en cuenta que existen tantas variables complementarias que rodean la función del
precio que no se puede pretender utilizar un método o una estrategia única que le indique
al comprador cómo debe manejar acertadamente esta variable.
Sin embargo, quiero poner énfasis en algunos aspectos que con frecuencia se constituyen
en el gran tema de discusión y punto de discordia entre compradores y vendedores, para
defender su posición con respecto a la compra o no de un producto con base en la variable
precio.
Observaciones sobre los precios de adquisición
•
•
•
•
Evidentemente, obtener el precio de costo más bajo ayudará a generar mayores
utilidades si el producto tiene buena rotación y genera un buen margen de utilidad.
Sin embargo, el comprador no debe exigirle al proveedor un precio que ponga en
peligro su rentabilidad o lo lleve a perder el interés en venderle sus productos a su
empresa.
El comprador debe permitir, obviamente, que el proveedor también obtenga
utilidades y asegurarse de contar con un suministro continuo y oportuno del
producto.
Un manejo adecuando de inventarios que le permita vender sus productos antes
del plazo fijado para el pago de los mismos está contribuyendo a la liquidez y
rentabilidad de su compañía.
La calidad de los productos, la imagen de las marcas, el respaldo publicitario, la
trayectoria y seguridad de la empresa, el servicio y asesoría en la pre y post venta
también tienen que ser consideraciones lógicas que el comprador debe valorar
Capítulo 12
117
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
•
Alberto Montoya Palacio
en el momento de analizar el precio de costo de un producto. Finalmente, es el
consumidor o los usuarios quienes deciden la permanencia de un producto en el
mercado en cuanto al precio se refiere.
Cuando existen productos similares en su uso, forma, tamaño y empaque, la
diferencia en los costos debe estar plenamente justificada y puede ser aceptada, por
la diferencia en la calidad, el posicionamiento de la marca, los servicios, la seguridad
y los beneficios reales o psicológicos que obtenga el consumidor con el producto.
Ejemplo: Relojes Rolex, whisky Chivas Regal, automóviles Volvo.
En resumen, obtener el precio de costo más bajo no es el gran problema de las
compras, como tampoco puede convertirse en el principal o único objetivo de un
comprador. Saber reconocer el valor de la marca, la importancia de la calidad, la
oportunidad de la entrega, la seguridad y la satisfacción del consumidor, llevará al
comprador a preocuparse más por tener el producto que por alcanzar el menor
precio de facturación.
Observaciones sobre los precios de venta al público
•
•
•
Los precios que se fijen al público en relación con el costo de los productos y con
los precios de la competencia son importantes para lograr el nivel de ventas y la
imagen sobre el negocio.
Al fijar el precio de venta no se debe utilizar un solo criterio rígido de margen
de utilidad igual para toda una línea de productos o de un mismo proveedor. Se
debe tener en cuenta su rotación, plazo, uso, exclusividad, similares, oportunidad,
temporada y competencia, entre otras variables.
Cada negocio debe tener su propia personalidad en el manejo de los precios.
Aunque siempre se debe tener un control lógico y razonable sobre los precios de
la competencia, cada negocio debe definir las fechas y márgenes que aplicará a los
productos que normalmente comercializa.
Llegar a acuerdos formales y serios con los colegas de los competidores más cercanos
para definir las fechas y los precios que regirán al público para los productos que se
comercializan en común es la situación ideal y más conveniente para el comerciante,
fabricante y el consumidor final.
Cuando, debido a políticas rígidas de una empresa o la posición personal de un
administrador o dueño de un competidor, no es posible llegar a dichos acuerdos, lo más
práctico es definir las propias estrategias para enfrentar cada situación anormal de precios
en una plaza o con un competidor determinado.
Aumentar en forma independiente los precios de los productos, conseguir descuentos
adicionales temporales, efectuar compras contra alza en las cantidades superiores a las
normales, reducir las exhibiciones de los productos que presentan una gran diferencia con los
competidores, sacrificar o reducir los márgenes normales, suspender temporalmente la compra
de los productos afectados, pueden ser algunas de las acciones que se pueden emprender en
caso de presentarse una actualización o una diferencia significativa de precios.
La aplicación de una estrategia en particular, o la combinación de varias de ellas, dependerá
del análisis que se haga en cada caso especifico del proveedor y sus productos y de las
políticas de cada compañía, pero siempre asumiendo una posición lógica y sensata que
no vaya en perjuicio de los intereses de la empresa, los clientes y los proveedores, como
consecuencia de una posición irracional asumida por el comprador o vendedor.
118
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
La participación activa de los proveedores en la normalización de los precios es una labor
clave que debe sumir todo representante de ventas o Key Account Manager que se interese
por sus clientes y que pretenda una actualización rápida de los precios en el mercado.
Uno de los problemas más comunes y más complicados en las relaciones proveedorcomprador es la variable precios en cuanto a la actualización de los precios de venta al
público por parte de los diferentes competidores de una plaza en particular.
Si bien es cierto que el proveedor debe realizar algunas acciones, como controlar los
despachos en las compras contra alza, recomendar y coordinar las fechas de actualización,
sugerir los precios de venta al público de sus clientes, informar y asesorar a sus clientes
sobre las posibles irregularidades o equivocaciones en la fijación de los precios, la realidad
es que su labor termina donde se inicia la autonomía e independencia y actitud de sus
clientes para tomar sus propias decisiones sobre el manejo de esta variable.
El tiempo que se le dedica a este asunto, el desgaste al que se ven sometidos los actores y el
deterioro en las relaciones, así como las eternas discusiones, muchas veces intrascendentes
y la impotencia para darle solución seria y oportuna al problema, no se compadecen con
los resultados generalmente negativos que se obtienen de esta gestión.
Una solución práctica a este problema requiere necesariamente un cambio de actitud, una
buena dosis de comprensión, empatía e inteligencia.
El comprador que reconozca la existencia real de este problema y se identifique con la
necesidad de darle una solución definitiva y entienda que su labor es dedicarse a asuntos
más productivos y estratégicos, debe aceptar y practicar estas simples recomendaciones:
•
•
•
•
•
•
No asumir posiciones personales e irracionales.
Aceptar que la solución está en la inteligencia de las partes y usted es una de esas
partes.
Olvidarse de quién es el primero o el más importante. Piense que si usted actualiza
rápidamente los nuevos precios, está contribuyendo a la solución del problema, y a
mejorar sus utilidades y se podrá dedicar a atender otros asuntos más importantes
que seguramente tiene que definir simultáneamente.
Recordar y aplicar el principio de la Flexibilidad. Ceder parcialmente en algunos
casos no significa perder; por el contrario, puede ayudar a aumentar la generación de
utilidades y a orientar su función a realizar negocios verdaderamente productivos.
Establecer contactos y buenas relaciones con los colegas de la competencia. Le será
más fácil llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes.
Finalmente, entender que rebajar los precios y sacrificar los márgenes, posiblemente
sea la estrategia más simple y más fácil de aplicar. No se requiere mayor esfuerzo, no
gasta su creatividad, no necesita pensar, no exige mayor grado de inteligencia. Sin
embargo, el efecto de esta estrategia en muchos casos alcanza una gran resonancia,
más entre los propios competidores y representantes de los proveedores, que entre
los mismos consumidores. El resultado es que se forma un gran caos para los
proveedores y los competidores, se desvalorizan sus ventas, se genera un gran
desgaste administrativo y operativo, se incrementan los gastos por marcación y se
crea desconfianza e incertidumbre entre los clientes.
Capítulo 12
119
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Determinación de precios
El trabajo diario de cada comprador incluye necesariamente la responsabilidad de manejar
en forma eficiente la variable precios en todas sus manifestaciones y, por lo tanto, se hace
imperioso que domine toda la terminología y componentes de esta variable.
Por esta razón, el desarrollo de este tema está orientado a definir e interpretar los
conceptos matemáticos aplicados a las compras, por considerar que la fijación del precio
desde el punto de vista de marketing, tiene en los textos especializados y en las políticas
particulares de cada negocio o almacén, la mejor guía para su aplicación.
Los conceptos expresados en la introducción de este tema serán fundamentos que,
entendidos con un buen criterio, ayudarán al lector a darle su mejor aplicación.
A continuación se hace una breve descripción de los términos más comunes utilizados en
las compras y que son de diaria aplicación:
•
•
•
•
•
•
•
•
Precio de lista (P.L)
Precio de costo (P.C)
Unidad de facturación (U.F)
Precio de venta interno (P.V.I)
Precio de venta público (P.V.P)
Porcentaje de utilidad sobre la venta (%UT/V)
Porcentaje de utilidad sobre el costo (%UT/C)
Valor descuentos básicos (Vr Des Bas)
Veamos cada uno de ellos:
Precio de lista (P.L)
El precio de lista es el valor bruto expresado en la unidad de facturación del proveedor y
sobre el cual se deducen los descuentos comerciales o a pie de factura. En algunos casos, se
constituyen en el precio de venta público o sugerido. Es el precio base o precio de fábrica.
Sobre este precio se deducen los descuentos que se conceden como política general de
ventas a cada cliente o canal y no se tienen que estar pactando para cada pedido en
particular. Normalmente no están condicionados a volúmenes o fechas de pago, ya que
fueron definidos en la negociación inicial.
Los descuentos son conocidos indistintamente por proveedores y compradores como;
comerciales, básicos o pié de factura, teniendo el mismo significado e interpretación.
Ejemplo:
Precio de lista. $ 12.800 docena
Descuento pie de factura = 20%
Significa que el valor bruto o precio base es de $12.800.
La unidad de facturación es la docena.
Sobre este precio, el proveedor concede un descuento del 20% a pie de factura, el cual el
cliente puede descontar en el momento de cancelar la factura.
120
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Precio de costo (P.C)
El precio de costo es el precio neto que finalmente paga el comerciante por cada unidad,
después de deducir el o los descuentos que a pie de factura concede el proveedor.
La forma de calcular el precio de costo unitario de un producto, se logra mediante la
aplicación de la siguiente formula:
Precio neto
PC
Precio de lista - Valor descuentos básicos $
Unidad de facturació n
PL Vr Des Bás$
o PC
UF
PL (1 Des1) (1 Des2)
UF
Como puede observar el lector, el IVA no se incluye en el precio de costo del producto, ya
que éste se aplicará en el momento de fijar el precio de venta al público.
Normalmente los artículos que comercializa cualquier establecimiento dedicado a la
venta de productos de consumo masivo y popular se dividen en exentos y gravados. En
cualquiera de los dos casos, el costo se obtiene aplicando la misma fórmula ya que en los
artículos gravados con la tarifa del IVA definida por el Gobierno, éste se cargará al precio
de venta al público.
Como algunas empresas tienen como política general trasladar el descuento financiero
(cuando lo concede el proveedor) al costo del producto, se deduce que para efectos de
la obtención del precio de costo, el descuento financiero se convierte en básico y deberá
ser considerado como un descuento más en serie o en cascada, perdiendo el sentido de
financiero y acordado previamente con el proveedor para no afectar la base del IVA.
Ejemplo:
Precio de lista: $ 72.000 caja x 24 unidades.
Descuentos Básicos: 20% - 10%
Forma de pago: 30 días 5%, 60 días neto.
IVA: 16 %
PC =
PC =
PC =
PL (1 – Desc1) (1 – Desc2) (1 – desc3)
UF
72.000 (1 – 0.20) (1 – 0.10) (1 – 0.05)
24
72.000 (0.80) (0.90) (0.95)
24
=
2.052
Capítulo 12
121
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Es importante aclarar que el impuesto (IVA) que el proveedor debe cobrar al comerciante
al momento de presentar la factura debe ser sobre el precio neto que resulta después de
restar el valor de los descuentos comerciales y antes del descuento financiero.
El Gobierno considera que por ser el descuento financiero o pronto pago, un descuento
“condicional”, no se puede tener en cuenta para disminuir la base de liquidación del IVA.
En el ejemplo anterior, el impuesto que el proveedor registrará en la factura será así:
Precio de lista: $ 72.000 caja x 24
Menos descuentos: 20% y 10% = $ 14.400 + $ 5760 = $ 20.160
Valor neto: $ 51.840
IVA (16%) = $ 8.294.40
Cuando el proveedor pertenece al régimen simplificado, no puede relacionar el IVA en la
factura, ya que la forma de cancelar el impuesto al Gobierno, corresponde a una cuota fija
anual que de acuerdo a unas tablas sobre ingresos netos por facturación de cada año y por
decreto, va definiendo el mismo Gobierno.
Cuando las empresas no consideran el descuento financiero para determinar el precio de
costo y luego fijar su precio de venta, lógicamente deberán liquidar solo los descuentos
básicos establecidos y el descuento financiero se considerará como un ingreso adicional
por el mismo concepto.
Ejemplo:
Producto X (Exento).
Precio de lista: $ 24.680 gruesa
Descuentos básicos: 12% - 8%
Forma de pago:
15 días 3%, 30 días neto
Precio de costo: ? (P.C).
PC =
PC =
PC =
PC =
122
PL (1 – Desc1) (1 – Desc2)
UF
24.680 (1 – 0.12) (1 – 0.08)
144
24.680 (0.88) (0.92)
144
19.980.93
144
=
$ 138.75
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Producto Y (Gravado)
Precio de lista:
= $ 18.000 caja x 36 unidades
Descuentos :
= 20 %
IVA:
= 16 %
Forma de pago:
= 30 días 5%, 60 neto
Precio de costo?
PC =
18.000 (1 – 0.20)
PC =
36
14.400
PC =
18.000 (0.80)
36
PC = $ 400
36
Como se puede observar, el método para determinar el costo unitario no tiene ninguna
variación por el hecho de ser gravado el producto Y, ni se tiene en cuenta el descuento
financiero.
El cálculo del precio de costo debe hacerse con base en la unidad de venta normal que
tenga el comerciante a su consumidor final.
La unidad de venta normal que establece el comerciante, tiene una relación directa con el
canal al que pertenece y es la que determina la unidad que se debe costear.
Ejemplo:
Un comerciante mayorista recibe de su proveedor A, una cotización del producto “a” así:
$ 12.000 docena.
Descuento:
IVA:
10%
16%
La unidad de venta del mayorista es la docena.
Determinar el precio de costo.
PC =
12.000 (1 – 0.10)
1
PC =
12.000 (0.90)
= $ 10.800
1
Capítulo 12
123
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Esto significa que el precio de costo neto de cada docena para el mayorista, será de $
10.800 y sobre éste fijará el precio de venta teniendo en cuenta el IVA, sus políticas de
venta y márgenes de utilidad.
Unidad de facturación (U.F)
Es el número de unidades contenidas en el precio de lista que cotiza el proveedor en su
lista general de precios de artículos y sirve para determinar el precio de costo unitario
cuando la unidad de venta es simplemente la unidad.
Las unidades de venta más comunes utilizadas con sus respectivas equivalencias se pueden
resumir en:
Unidad de facturación
Equivalencia en unidades
unidad
1
docena
12
gruesa
144
gran gruesa
12 Gruesas = 1.728 unidades
caja o paca
(varía según el artículo o proveedor)
resma
500 hojas
resma americana
480 hojas
Tabla de conversión de medidas
Como complemento a las unidades de facturación más comunes, se incluye la siguiente
tabla de conversión de algunas medidas (peso, volumen, longitud) ya que éstas se pueden
utilizar igualmente como unidades de costeo cuando el precio de venta unitario o al detal
es diferente a la unidad expresada en el precio de lista cotizada por el proveedor.
Otros usos que el lector puede dar a las tablas de conversión se puede resumir en los
siguientes eventos:
Con frecuencia el comprador requiere conocer la equivalencia del tamaño y precio de un
producto, que debe ser comparado con otro similar pero que es cotizado y presentado en
una medida diferente a la que tiene de base para hacer la comparación.
Igualmente, en algunos países donde el gobierno ejerce un control sobre los precios a
través de las autoridades competentes, se exige que el precio de venta de cada producto
esté identificado por unidad de medida según su característica o naturaleza. (volumen,
masa o longitud).
124
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Tabla de conversión
Medidas de peso
Equivalencia
tonelada corta (Ton)
tonelada métrica (Ton)
tonelada métrica (Ton)
tonelada métrica (Ton)
kilogramo (kg)
kilogramo (kg)
gramo (g)
libra (lb)
libra americana (lb)
libra inglesa (lb)
onza (oz)
quintal (Q)
arroba (@)
907.18 kilogramos (americana)
1000 kilogramos (inglesa)
2000 libras (inglesa)
2204.62 libras (americana)
2.20 libras (americana)
1000 gramos (inglesa)
0.0353 onzas (inglesa)
16 onzas (inglesa)
453,6 gramos (americana)
500 gramos (inglesa)
28.34 gramos (inglesa)
100 libras (inglesa)
25 libras (inglesa)
Medidas de longitud
Equivalencia
centímetro (cm)
0,3937 pulgadas
centímetro (cm)
0,01 metros
centímetro (cm)
10 milímetros
metro (m)
10decimétros
metro (m)
100 centímetros
metro (m)
39,37 pulgadas
metro (m)
3,28 pies
metro (m)
1,09 yarda
decámetro (dm)
10 metros
hectómetro (hm)
100 metros
kilómetro (km)
1000 metros
kilómetro (km)
1.093,6 yardas
kilómetro (km)
3,280,83 pies
yarda (yd)
0,91 metros
yarda (yd)
3 pies
pie (pie)
30,48 centímetros
pie (pie)
12 pulgadas
pie (pie)
0,3333 yardas
pulgada (pulg)
2,54 centímetros
pulgada (pulg)
0,08333 pies
Capítulo 12
125
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Medidas de volumen
Equivalencia
galón americano
3.785,306 centímetros cúbicos
galón americano
3,7853 litros
litro (l)
0,264172 galón americano
1 litro (l)
1.000 c.c. (inglés)
1 litro (l)
10 decímetros cúbicos (inglés)
1decímetro cúbico (dc )
10 c.c. (inglés)
1 litro (L)
1.000 M.L.
1 mililitro (ml)
1 c.c.
1 mililitro (ml)
0,001 LT
1 centímetro cúbico (cm 3)
1 M.L.
1 centímetro cúbico (cm 3)
0,001 LT
metro cúbico (m3)
61.023,192 pulgadas cúbicas
metro cúbico (m )
35,31 pies cúbicos
metro cúbico (m3)
264,2 galones americanos
centímetro cúbico (cm3)
0,061023 pulgadas cúbicas
pie cúbico (pie )
0,02831 metros cúbicos
pie cúbico (pie3)
1.728 pulgadas cúbicas
pulgada cúbica (pulg3)
16,38 centímetros cúbicos
3
3
3
Nota: Para hallar la equivalencia de c.c o ml a gramos, es necesario conocer la densidad del
líquido que se está analizando para hacer la conversión.
Densidad
=
Masa
Volumen
=
M
V
Donde la masa se mide en gramos y el volumen en c.c o ml
Cuando un proveedor lanza una nueva presentación de un producto para competir con
otros similares de la misma categoría y segmento de mercado, algunas veces utiliza la
estrategia de presentarlo con un tamaño ligeramente inferior al líder para hacerlo aparecer
como “más económico” ante el comprador y consumidor final.
Conocer los precios por gramo, centímetro cúbico, mililitro, etc., le permitirá al comprador
tener una información real de los precios de los productos que compiten entre sí y se
convertirá en fortaleza del comprador para saber negociar.
126
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Aunque algunas medidas incluidas en las anteriores tablas no tienen prácticamente ninguna
utilización en nuestro medio, la apertura económica y los nuevos acuerdos comerciales
de los gobiernos han dado cabida a muchos productos de diferentes países del mundo
en los que algunas de ellas son de regular utilización. El comprador debe conocer sus
equivalencias para tener bases de comparación.
Precio de venta público (P.V.P)
El P.V.P es el valor que el consumidor final debe pagar por el producto luego de que el
comerciante le agrega un valor como utilidad al precio de costo o adquisición y un IVA
cuando el producto lo tiene.
El precio de venta se compone de:
Precio de costo unitario (precio neto)
+ margen de utilidad en $ (normalmente se expresa en % sobre la venta).
+ IVA (cuando el producto es gravado).
Normalmente el precio de venta se debe fijar teniendo en cuenta la utilidad sobre la venta
y no sobre el costo, mediante la utilización de la fórmula que se describe mas adelante.
Nota: el valor del IVA puede cambiar de un país a otro, o en un mismo país por disposición
del gobierno. Los ejemplos que ilustran la fijación de precios y márgenes de utilidad, se
harán tomando como base un IVA del 16%.
Cualquiera que sea el IVA existente en un país (14%, 15%, 16%, 18%, 22%,...etc.), la aplicación
de los métodos y fórmulas no varían ya que este término entra en la fórmula como un valor
que puede cambiar, al igual que los demás datos de las fórmulas.
Algunas tarifas de IVA existentes entre otros países de América Latina son: Argentina, 21
%, Chile 19%, México 15%, Perú 19% (IGV), Uruguay 22%, Paraguay 10 %, Ecuador 12 %,
Colombia 16 %, Venezuela 9 % o 12 % en el futuro inmediato.
Cualquier medida de los gobiernos que modifique las tarifas actuales unificando o
estableciendo tarifas diferenciales para grupos de productos, no le hará perder actualidad
a este texto, ya que el comprador debe aplicar las fórmulas generales que se encuentran
descritas en los recuadros.
P.V.P =
P.C
1 – (%UT/ 100)
(Producto exento de IVA)
Ejemplo:
Precio de costo:
Utilidad:
Precio de venta ?
$ 1.200
25 %
Capítulo 12
127
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
P.V.P =
1.200
=
1 – (25/100)
P.V.P =
1.200
=
1- 0.25
P.C
1 – (% UT/ 100)
1.200
= $1.600
0.75
x (1+ IVA/ 100)
(Producto Gravado)
Ejemplo:
Precio de costo: $ 1.200
Utilidad: 25 %
IVA: 16 %
Precio de venta: ?
P.V.P =
P.V.P =
P.V.P =
1.200
x (1 +16/100)
1 – (25/100)
1.200
1 – 0.25
1.200
0.75
x 1.16
x 1.16 = 1.856
Porcentaje sobre la venta (% UT/V)
Por muchas razones lógicas, es necesario que el comprador sepa determinar los porcentajes
de utilidad que tienen los artículos que se comercializan en su propio establecimiento o
los márgenes que supuestamente está aplicando su competidor (suponiendo que tiene
el mismo precio de adquisición por pertenecer al mismo canal y/o sistema de ventas) y
poder definir acciones como: igualación de precio, ventas con tarjetas de crédito, rebajas
por promoción, descuentos por venta mayor, ampliación y reducción de exhibiciones de
acuerdo con la utilidad, compras contra alza, y en general todas aquellas que le permitan
conservar o incrementar la rentabilidad o el posicionamiento del negocio.
El comprador debe tener claro el concepto de que los márgenes de utilidad se determinan
sobre el precio de venta, para evitar sorpresas que se presentan por desconocimiento de
este sistema correcto de aplicación.
128
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Cuando el comprador tiene el precio de costo y el precio de venta público y requiere
conocer el porcentaje de utilidad, lo puede obtener utilizando alguna de las siguientes
fórmulas:
%
P.C ·
§
¨ 1 UT/V ¸ x 100% (exento)
P.V.P ¹
©
%
P.V – P.C
UT/V
P.V
% UT /V
x 100% (exento)
PC (1 % IVA / 100) º
ª
«1 » 100% (gravado))
PVP
¬
¼
Ejemplo 1:
%UT/V
Precio de costo: $ 800
Precio de venta: $ 1.200
Producto exento
Porcentaje de utilidad: ?
800 ·
§
¨1 ¸ x 100 %
1.200 ¹
©
%UT/V = (1 - 0.6666) x 100%
%UT/V = 0.3333 x 100%
%UT/V = 33.33%
Ejemplo 2.
Precio de costo:
$ 4.000
Precio de venta:
$ 5.800
IVA:
16 %
¿ Porcentaje de utilidad ?
UT/V
( 4.000 ) X (1 16 /100) º
ª
«1 » X 100%
5.800
¬
¼
%UT/V
>1 -
0.6896 X 1.16 @ X 100%
%UT/V
>1 -
0.80 @ X 100%
%UT/V 0.20 X 100%
%UT/V 20%
Es importante que el comprador entienda que en los productos gravados con el IVA,
la utilidad real en pesos obtenida en la venta de cada artículo resulta de la diferencia
entre el precio de venta interno y el precio de costo o adquisición. El porcentaje del IVA
que se agrega, corresponde al impuesto del artículo y del valor agregado (utilidad) que
simplemente el comerciante recauda y luego deberá liquidar al gobierno.
El precio de venta interno, resulta de efectuar la siguiente operación:
Capítulo 12
129
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
P.VI =
precio de venta público
(IVA / 100 )+ 1
Ejemplo:
Precio de venta público = $ 4.640
P.V.I =
4.640
16 /100 + 1
=
4.640
1.16
= 4.000
Cuando el producto es exento, no existe precio de venta interno porque, al no tener
impuesto, sólo se maneja el precio de venta público, equivalente al precio de costo más el
margen de utilidad.
Utilidad en pesos (UT $)
Ejemplo:
Precio de costo:
$ 2.000
Precio de venta público (PVP) $ 2.900
Producto gravado 16 % I.V.A
Utilidad en pesos ?
Utilidad $ = precio de venta interno (PVI) – precio costo (PC)
UT $ = P.V.I - PC
PVP
(% IVA / 100 ) 1
2 . 900
2 . 000
0 . 16 1
2 . 900
2 . 000
1 . 16
2 . 500 2 . 000
500
Porcentaje sobre el costo (% UT/C)
Algunos comerciantes (aunque no es lo usual ni lo correcto) acostumbran expresar los
porcentajes de utilidad, sobre el costo, para lo cual se emplearía alguna de las siguientes
fórmulas:
130
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
§ PVP
·
1 ¸ x 100 % ( exento )
¨
© PC
¹
o
% UT / C
PVP PC
x 100 % ( exento )
PC
% UT / C
Ejemplo:
Producto exento:
Precio de costo: $ 4.000
Precio de venta: $ 5.200
$ Utilidad sobre el costo?
% UT / C
% UT / C
% UT / C
·
§ 5.200
1 ¸ x 100 %
¨
¹
© 4 .000
0.30 x 100 %
30
(1.30 1) x 100 %
Para productos gravados con IVA, la fórmula sería:
% UT / C
§ PVI
·
1 ¸ x 100%
¨
© PC
¹
o
% UT / C
Ejemplo:
Producto gravado
Precio de costo: $ 2.500
Precio de venta: $ 3.480
IVA:
16%
% Utilidad sobre el costo?
ª
º
PVP
1» x 100
«
¬ (% IVA / 100 1)PC
¼
% UT / C
º
ª
3.480
1» x 100
«
¬ (16 / 100 1) 2.500 ¼
º
ª 3.480
1» x 100
«
¼
¬ 1.16 x 2.500
º
ª 3.480
« 2.900 1» x 100
¼
¬
(1.20 1) x 100
0.20 x 100
20%
Capítulo 12
131
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
El siguiente ejemplo integra todos los componentes y términos sobre la variable precio,
excepto el porcentaje de utilidad sobre el costo, el cual omitimos por ser una manera
incorrecta de proceder.
Precio de lista: $ 24.000 docena
Descuento pie de factura: 10 %
Porcentaje de utilidad sobre la venta: 25 %
IVA: 16 %
Determinar:
¿Precio costo unitario?
¿Precio de venta unitario?
¿Utilidad por unidad?
¿IVA por unidad?
PC
24.000 2.400
12
21.600
12
PVP
§ IVA
·
1¸
P.C ¨
© 100
¹
%UT
1
100
PVP
1.800
x 116
1 (25 / 100)
PVP
1.800
1.800
x 116
0.75
PVP 2.400 x 116 $2.784
De donde el precio de venta interno es PVI = $ 2.400,
2.400 x 1.16 = 2.784 precio de venta al público PVP
Utilidad en $ = Precio de venta interno – Precio de costo
Utilidad en $ = 2.400 - $ 1.800 = $ 600.
La diferencia entre el precio de venta al público y el precio de venta interno, es el impuesto
del costo del artículo y del valor agregado que se determina en la siguiente forma:
Precio de venta público – precio de venta interno = IVA, o sea,
IVA = P.V.P - P.V.I donde $384 = $2.784 - $2.400
Impuesto del artículo:
Precio de costo x 16 % = $ 1.800 x 16 % = $ 288
Impuesto al valor agregado (utilidad) 16%: = $ 600 x 16% = $96
= $ 288 + $ 96 = $384
El comerciante liquida a su proveedor $288 en el momento de cancelar la factura y paga
al gobierno los $96, de acuerdo con las ventas gravadas que realice durante el período
correspondiente.
132
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Resumen de fórmulas (fijación de precios y márgenes)
Impuesto
Gravado
Exento
Concepto
Precio de costo
PC
Precio de venta
al público
PVP
Precio de venta
interno PVI
PL Vr Des Bás $
UF
PL Vr Des Bás $
UF
PL(1 Des1)(1 Des2)
UF
PL (1 Des 1 ) (1 Des 2 )
UF
PC
1 ( %UT / 100)
PVP
o
P.C + UT$
PC
x (1 IVA / 100 )
1 ( % UT / 100
PVP
( % IVA / 100 ) 1
1
Porcentaje de
utilidad sobre la
venta % UT/V
PC
§
¨1 PVP
©
Porcentaje de
utilidad sobre el
costo %UT/C
·
§ PVP
1 ¸ X 100 %
¨
¹
© PC
Utilidad en $
PVP - PC
·
¸ X 100 %
¹
PC
% VT
100
ª
% IVA · º
PC §
¨1 ¸ » x 100 %
«1 100 ¹ ¼
PVP ©
¬
ª
º
«
»
PVP
«
1 » X 100 %
%
IVA
«
»
·
§
« PC ¨ 1 100 ¸
»
¹
©
¬
¼
PVI PC
PVP
PC
(% IVA / 100 1)
Para cerrar e ilustrar el significado del tema de los porcentajes de utilidad, a continuación
se transcribe una parte del artículo “La aritmética del mercadeo”, tomado de la revista de
Auto Servicio.
“Aunque los porcentajes que se usan diariamente en los negocios, están calculados con base
en el precio de veta, es necesario que el empresario comprenda las relaciones entre porcentaje
sobre precio de venta y porcentaje sobre costo para poder saber cómo convertir de una base
a otra. En las mercancías que cuestan $10 y se venden a $15, el sobreprecio es $5.
Capítulo 12
133
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Este sobre precio que es el 33.33% del precio de venta, sería el 50% si fuese computado
en base al costo. Así que decimos que un sobreprecio de 33.33% sobre el precio de venta
es equivalente al sobre precio de 50% sobre costo y lo mismo es cierto, desde luego, si los
porcentajes son márgenes brutos en vez de sobre precios”.
La distribución (plaza)
Importancia
Antes de definir la compra de cada producto, el comprador o comerciante debe pensar
dónde podrá venderlo, teniendo en cuenta las características propias del artículo, su precio
y el segmento al que está dirigido.
El marketing moderno exige al fabricante y al comerciante pensar en la optimización de
sus recursos (tiempo, capital en inventario, personal, espacios de bodegaje y exhibición).
Distribuir productos que no estén acordes con el segmento y con el tipo de negocio, sólo
ocasionan al fabricante y al comerciante problemas de inventario, imagen, dificultad para
comercializar nuevos productos, pérdida de oportunidad de nuevos negocios y tiempo
valioso para administrar y solucionar el problema de una incorrecta distribución.
Lograr una distribución correcta de los productos por parte de los proveedores en cuanto
a cantidad, oportunidad, segmentos o canales, nivel de precios, etc., exige un alto grado
de conocimiento, responsabilidad y profesionalismo de ambas partes.
Desconocer o ignorar las obvias consecuencias inmediatas de una incorrecta distribución,
genera los problemas anteriormente mencionados que representan altos costos de capital
y de manejo e imagen; dichos costos, aunque muchas veces son difíciles de cuantificar,
evidentemente afectan la eficiencia y la rentabilidad de cualquier compañía.
El comprador verdaderamente profesional debe tener una actitud positiva frente a las
nuevas líneas de productos que cada proveedor le presente, y ser consciente de que esa
presentación o lanzamiento, generalmente ha sido precedida de un largo proceso de
investigación, planeación, ingeniería, desarrollo y lanzamiento del producto.
Este proceso le implica al proveedor una inversión considerable de capital, tiempo,
recursos y le genera expectativas que espera ver materializadas en una oportuna y efectiva
distribución. Sin embargo, esa actitud positiva, que siempre debe tener el comprador, no
significa y no debe ser interpretada como una posición de aceptación sin cuestionamiento
de cada producto nuevo que presenten sus proveedores.
Siempre he considerado que, previo al cumplimiento de ciertos requisitos elementales y de fácil
deducción, entre los productos y las personas existe cierta analogía para calificar su verdadero
potencial. Ambos necesitan de una oportunidad. Después de tener la primera oportunidad,
recibir los apoyos necesarios y hacerle el seguimiento adecuado, se puede determinar si el
producto o la persona tienen futuro y puede producir los resultados que se esperan.
Definitivamente, una de las tareas más difíciles que enfrenta un comprador es definir la
inclusión o distribución de la gran cantidad de productos nuevos que a diario le presentan
sus proveedores.
134
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
El problema se hace más difícil por la conocida limitante de espacios en góndolas,
vitrinas, estanterías, depósitos y bodegas que tiene cualquier comerciante dedicado a la
comercialización de productos de uso masivo.
Ante la necesidad y oportunidad de tener nuevos productos en el mercado, se hace
imperativa una revisión continua y sistemática del surtido que normalmente maneja el
comerciante y la eliminación de los productos que ya han cumplido su ciclo de vida o que
definitivamente no aportan ningún beneficio al negocio.
El concepto de portafolio de productos, para identificar los “perros” y tomar decisiones
oportunas con respecto a éstos, pueden ser un buen método que ayuda a dinamizar y
renovar el surtido de cualquier negociante organizado.
En este proceso de hacer eficiente la distribución también desempeñan un papel importante
los fabricantes, quienes deben orientar su producción y su apoyo de marketing y ventas
a aquellos productos que representen los volúmenes más significativos de ventas y dejar
de lado ciertas marcas, referencias o presentaciones, que sólo contribuyen a deteriorar la
imagen de la empresa por su baja rotación y a obstaculizar el ingreso de nuevos productos
que sí necesitan de una oportunidad.
El comprador, además de pensar en la distribución interna de los productos, también debe
conocer los canales de distribución que normalmente utilizan los proveedores, debido a
que, de alguna forma, esos canales se constituyen en sus competidores o fuentes alternas
de abastecimiento.
Canales existentes
Directo al consumidor final
Se puede presentar en dos formas:
El fabricante tiene sus propios puntos de venta o de fábrica. Es una modalidad que está
creciendo en forma acelerada y muchos fabricantes recurren a ella para darles identidad y
presencia a sus marcas. Algunos fabricantes, para permitir que sus clientes puedan vender
con los márgenes normales, venden en sus puntos de fábrica al precio público sugerido,
o con márgenes mayores.
Normalmente los fabricantes que establecen estos puntos directos de fábrica, lo hacen
más por imagen, servicio e intercambio de información con el cliente; hacerlo le sirve
para detectar necesidades, gustos y preferencias de los mismos consumidores y tratar de
satisfacerlos posteriormente.
Aunque estos puntos de fábrica en general no se consideran unos competidores muy
determinantes en cuanto a su ubicación o tipo de negocio al distribuir solamente una
línea de productos y no ofrecer variedad de marcas, es recomendable que el comprador
verifique algunos precios y surtido en los mismos establecimientos, con el fin de evitar que
una mala política de “precios de fábrica” o “al costo” se convierta en una fuerte amenaza
sin unos márgenes razonables de comercialización y que genere una mala imagen de
precios.
Capítulo 12
135
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Venta directa, a domicilio o publicidad directa por correo. Este sistema se utiliza para
productos con precios relativamente altos.
Los catálogos, las revistas y los plegables son sistemas de información empleados por el
fabricante para llegar al consumidor final.
En el marketing de productos de uso masivo esta modalidad ha ido creciendo en forma
acelerada y en las estrategias de venta de muchos proveedores se ha ido creando la
estructura para utilizar este medio para llegar al consumidor.
El desempleo, la necesidad que tiene el proveedor de no depender tanto de la gran
distribución y tener varios canales alternos, crear programas para construir fidelidad hacia
sus marcas y tener un mayor control sobre la forma de comercialización son algunas de
las razones que existen para que este canal se vaya extendiendo y hoy constituya una seria
amenaza para los comerciantes del detal y una oportunidad para los proveedores.
Comercio electrónico: Desde la aparición del Internet, los proveedores y el comercio en
general han encontrado un nuevo canal para llegar directamente al consumidor final. Por las
facilidades, la disminución de costos, las múltiples alternativas, los precios y la comodidad
de adquirir productos on line, el comercio electrónico ha ido creciendo en forma acelerada
convirtiéndose al mismo tiempo en una gran oportunidad para proveedores y detallistas
de llegar al consumidor final.
Los libros, el entretenimiento, la electrónica, los hobbies, el turismo, son sólo algunos
pocos ejemplos de los productos que más se han desarrollado a través de este canal.
Existen otros medios para llegar al consumidor como los sistemas multinivel, one to one,
el telemercadeo que también han tenido un gran desarrollo y constituyen una amenaza
para los comerciantes al detal y una oportunidad para algunos fabricantes especializados
en estos sistemas de distribución y otros comerciantes de visión avanzada.
Los mayoristas
“El fabricante vende al mayorista grandes volúmenes y este vende al detallista en pequeñas
cantidades que luego este último ofrece al detal al consumidor final”.
Ubicados principalmente en los centros de abasto o grandes plazas mayoristas y zonas
populares comerciales de las grandes ciudades, se encuentran estos comerciantes que
son un importante canal para los fabricantes por los grandes volúmenes de compra que
manejan, sin incurrir en altos costos de distribución.
Sus características más importantes y que se pueden considerar como las principales
diferencias frente a otros canales son:
•
•
136
Trabajan con márgenes muy reducidos y logran su utilidad aprovechando los
grandes volúmenes, los descuentos financieros y una alta rotación.
Su sistema de venta es al por mayor (cajas, docenas o subempaques). Aunque
en su concepción inicial, por su propia definición no son negocios creados para
vender al detal, existen algunos mayoristas que, en su afán de obtener nuevos
clientes y generar mayores volúmenes de venta, van creando sistemas de venta al
detal, sin importarles la cantidad mínima de compra de cada cliente, con lo que
llegan a cumplir la doble función de mayorista-minorista.
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Debido al éxito que algunos mayoristas adquieren en el manejo de estos negocios,
por su gran capacidad innata para negociar y la independencia para tomar sus propias
decisiones (generalmente son los propios dueños los que realizan las compras habituales
y, lógicamente, las grandes negociaciones), van abriendo nuevas sucursales y formando
sociedades en negocios similares o mixtos (mayoristas, distribuidores, autoservicios). Estos
los va constituyendo en poderosos grupos con gran capacidad de negociación y manejo
de información, que les permite inventar particulares sistemas de intercambio y manejo de
mercancías (canje, vales).
La fuerza de ventas se reduce al personal con una mediana preparación académica que
actúan como vendedores de mostrador atendiendo el despacho de las listas de los
clientes que habitualmente frecuentan al mayorista. Sus clientes son tenderos, pequeños
cacharreros, almacenes de barrio y eventualmente algunos compradores hábiles de
grandes almacenes, que saben dónde están las oportunidades.
Normalmente expenden grupos de productos y marcas muy reducidas, seleccionan
los productos más líderes de sus proveedores y se basan fundamentalmente en lo que
venden las tiendas o abastos. Los grupos de productos que manejan generalmente son de
características homogéneas y corresponden a la actividad y especialidad de sus clientes
habituales.
Centrales de compra:
Son organizaciones comerciales constituidas por varias empresas de un mismo grupo
económico o de un mismo sector que se constituyen en entes jurídicos independientes
para realizar las compras totales para el servicio de todas las empresas que las conforman
y mejorar así su capacidad de negociación.
Este canal representa para el proveedor una mezcla de oportunidad y al mismo tiempo
una amenaza.
Oportunidad, por los grandes volúmenes que pueden representar cuando estas centrales
están constituidas por poderosas organizaciones comerciales de la gran distribución, y
por el desarrollo y crecimiento que se puede lograr mediante un trabajo conjunto que le
permita al proveedor llegar a muchos puntos de venta a través de esta central.
Amenaza, por la gran dependencia que pueden representar para un proveedor debido al
volumen de facturación y las exigencias en las condiciones que empiezan a aparecer como
consecuencia del poder que la central puede ejercer.
Este canal ha tenido un gran desarrollo principalmente en algunos países de Europa donde
alcanza a concentrar más del 60 % de las compras en algunos países y sectores.
En América Latina, debido también a la llegada de varios operadores europeos, se van
desarrollando algunas estrategias de compras centralizadas para varios países en algunos
grupos de productos o categorías, que son el inicio para luego formalizar la central.
Capítulo 12
137
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Los distribuidores
Debido al papel que juegan en la distribución para que los productos lleguen al consumidor
final y por el alto volumen de sus compras al fabricante, este canal es de gran importancia
para los proveedores y goza de ciertos beneficios y concesiones que normalmente no
tienen otros canales que utilizan los proveedores.
Brevemente los aspectos más importantes que identifican y diferencian a los distribuidores
se pueden resumir:
•
•
•
Hacen grandes volúmenes de compra y, al igual que los mayoristas, reciben la
mercancía generalmente en un mismo sitio; esto representa una economía y en
el manejo de despachos, fletes y facturación, que les permite lograr condiciones
especiales de negociación.
Los márgenes de comercialización varían notablemente, dependiendo de la
exclusividad, competencia, condiciones de negociación y rotación de las líneas
que tiene en su sistema de distribución.
La unidad de venta también varía con el tipo de productos y las políticas de cada
distribuidor.
Los proveedores que entienden y le dan importancia a la función de la distribución,
adecuan sus empaques en unidades mínimas y subempaques, para facilitar una rápida y
eficiente distribución.
La fuerza de ventas está constituida por gente joven, nueva, combativa y con gran espíritu
de sacrificio. Por la reducida cantidad de líneas y referencias que manejan, tiene un alto
grado de concentración; la rapidez es su mejor aliado para hacer más eficiente su labor.
La incorporación de la tecnología para tomar y despachar pedidos con una eficiente
operación logística, que se convierte en rapidez medida en simplemente horas para contar
con el pedido, se convierte en uno de los elementos de diferenciación que este canal les
ofrece a sus clientes.
Sus clientes habituales son las tiendas de barrios o los abastos, droguerías, mini mercados,
misceláneas, abarroteros, cafeterías e instituciones. Eventualmente atienden algunos
grandes supermercados con líneas que previamente han sido negociadas para tener la
distribución total o porque han recibido la llamada o visita de un comprador que busca
obtener precios de oportunidad.
En el proceso de distribución para llegar a sitios, barrios o poblaciones lejanas, tienen
que contar con una fuerza de ventas propia, la cual implica pago de salarios, comisiones,
viáticos, transporte propio o contratado, seguros, riesgos de cartera, transferencias
bancarias, cheques devueltos, y en general, todos los gastos que se derivan de un buen
servicio de distribución.
Por los altos gastos de operación que ocasionan los factores antes mencionados y
otros no menos importantes, en la gran mayoría de los casos los distribuidores reciben
descuentos adicionales a los que obtienen los demás canales; esto les permite ofrecer
precios razonables a los detallistas que atiende. Dichos descuentos están respaldados por
la definición de su función y el servicio de distribución y no por el volumen de compras
que normalmente realizan a un proveedor.
138
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Los detallistas
Casi todos los fabricantes realizan sus ventas directas al detallista. Este comercio se puede
clasificar en:
Cadena de sucursales: son organizaciones que poseen o controlan varias sucursales de
venta al detal. Se caracterizan por ofrecer un surtido especializado y sistemas de crédito
especiales.
Utilizan como estrategia principal de ventas, amplios sistemas de financiación como club,
cuenta corriente y tarjetas de crédito. Normalmente tienen el sistema tradicional de ventas
en vitrinas, mostrador y autoservicio, atendido por vendedores(as) que actúan dentro de
los mismos establecimientos.
Cooperativas y cajas de compensación: son organizaciones de consumidores que
practican el negocio para beneficio de sus miembros. Son entidades sin ánimo de lucro y
trabajan con márgenes de utilidad muy bajos.
Aunque inicialmente fueron fundadas para prestar un servicio a sus propios asociados, el
dinamismo de sus competidores y la necesidad de crecer para desarrollar otras actividades,
las han llevado a convertirse en opción de compras para el público en general, compitiendo
abiertamente con otros detallistas y comerciantes independientes.
Dependiendo de la magnitud y cobertura de estas cajas o cooperativas, practican la
modalidad de ventas por mostrador o autoservicios, siendo estos últimos los más
representativos en los volúmenes de compras que realizan al proveedor.
Grandes almacenes de cadena: son los tradicionales almacenes o supermercados ubicados
en grandes ciudades. Se caracterizan por tener grandes áreas de venta en autoservicio y
por ofrecer gran variedad de productos y novedosos sistemas de marketing.
Tienen gran capacidad de compra por el cubrimiento, imagen, ubicación, áreas y amplitud
de surtido que manejan y que los convierten en “vitrinas” importantes para cualquier
productor.
Manejan con gran despliegue las promociones al consumidor, desarrollan modernos
sistemas de exhibición y tienen en el surtido, el servicio y la comodidad, su mayor estrategia
de diferenciación.
La lucha por aumentar y/o conservar la participación en el mercado los lleva a reducir los
márgenes de comercialización, ofreciendo finalmente un nivel de precios muy competitivos
con otros establecimientos de venta al detal.
Los Category Killer: es un formato especializado en una categoría o grupo de productos
homogéneos y claramente definidos en su uso y aplicación o utilización. En la categoría o
tipo de productos, presentan gran “amplitud y profundidad de surtido porque uno de sus
elementos de diferenciación para competir, es ofrecer el máximo de surtido.
Ejemplos de estos son los Home Depot, Home center, Office Depot, Easy, Toy´s R.
Supercenter: Son formatos de grandes superficies superiores a 10.000 metros cuadrados,
con un surtido especial en textiles, misceláneas, variedades o bazar y alimentos. Su estrategia
de diferenciación es ofrecer precios bajos todos los días y servicios complementarios.
Capítulo 12
139
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Hipermercados: corresponde a un formato moderno que ofrece el concepto de todo bajo
un mismo techo y calidad por precio. Ponen gran énfasis en la variedad y exhibición de
marcas propias para generar a través de éstas, la imagen de precios bajos. También ofrecen
servicios complementarios bajo el concepto de concesiones que sirven de “gancho” para
atraer a los clientes.
Club de mayoristas: son locales de diseño muy simple que ofrecen surtido al por
mayor para atender clientes de carácter institucional. Ofrecen como unidad de venta los
empaques o subempaques de los proveedores, precios muy bajos y poco servicio al cliente.
Normalmente se paga una cuota por el derecho a pertenecer al club.
Comercio al por menor independiente: bajo esta categoría se agrupan todos los negocios
o almacenes individuales que no se incluyen en la anterior clasificación.
El tamaño reducido de su área de almacenaje y exhibición, le crea la principal limitante para
tener una gran variedad de surtido y efectuar compras en gran cantidad. En este grupo se
incluyen los pequeños almacenes, tiendas, cacharrerías y droguerías independientes.
Seleccionar cuáles y cuántos canales, depende mucho del tipo de producto y esencialmente
de las políticas de venta de cada proveedor. Analizar las ventajas y desventajas de uno y
otro canal, llevará al gerente de ventas de cada compañía a tomar una decisión que le
permita ser muy eficiente en la distribución.
Desde el punto de vista de compras, el interés en describir la variable distribución, en el
presente libro, consiste en ubicar al comprador en el canal al cual pertenece y permitirle
conocer otras fuentes alternas de abastecimiento. En circunstancias “normales” debe
ser atendido por su habitual proveedor, pero también existen innumerables ocasiones
en las que el comprador debe ser recursivo, demostrar habilidad e interés por lograr un
suministro oportuno y en las mejores condiciones para su compañía.
Conocer sus políticas de ventas, las estrategias de compras, las fortalezas y oportunidades
que se le presentan en cada canal, le ayudará al comprador a identificar su verdadero
potencial y a encontrar solución a eventuales problemas de suministros.
La promoción
Los proveedores, en su afán por incrementar el volumen de sus ventas, ofrecen diferentes
sistemas de promociones o descuentos que el comprador deberá estar en capacidad
de analizar y definir, para lograr un incremento en el volumen de ventas y una utilidad
adicional para la empresa.
La competencia cada día más agresiva, la aparición de nuevos negocios y nuevos
productos y la pérdida del poder adquisitivo de los consumidores, hacen que las empresas
diseñen nuevas estrategias de marketing, que se traducen en diferentes modalidades de
promociones dirigidas al comerciante y al consumidor final.
Para poder permanecer vigente y lograr aumentar su participación en el mercado, una
empresa tiene que desarrollar estrategias competitivas que le permitan captar el interés
del cliente (comerciante) o del consumidor final.
Las promociones constituyen una de las estrategias que mejores resultados de ventas e
140
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
imagen le proporciona a una empresa que quiere retener a sus habituales clientes y atraer
nuevos consumidores.
Cuando la competencia entre los fabricantes y los comerciantes entre sí se realiza con
mayor intensidad y agresividad y el dinero se hace más escaso por la difícil situación
económica que vive el respectivo país, se hace imperioso que las estrategias promocionales
del fabricante o del comerciante se orienten a satisfacer las necesidades del consumidor,
cada día más exigente, así como a lograr una rápida evacuación y a obtener una razonable
utilidad y una buena imagen de la actividad promocional.
Clases de promociones
Básicamente existen tres clases de promoción de ventas:
•
•
•
Promoción del fabricante al comerciante o distribuidor.
Promoción del fabricante al consumidor.
Promoción del comerciante al consumidor.
Promoción del fabricante al comerciante
“Consiste en que el fabricante ofrece al comerciante una forma de incentivo especial, para
que éste compre los productos”.
Las principales modalidades en que el fabricante incentiva al cliente o canal son:
Porcentaje de descuento
Se concede un porcentaje de descuento o rebaja adicional en pesos, por un pedido
específico.
Este descuento adicional lo otorga el fabricante para un pedido o período de tiempo
determinado y el comprador debe estar atento a eliminarlo para los pedidos o fechas que
dejan de tener vigencia, con el fin de evitar pagos incorrectos que puedan debilitar las
relaciones comerciales entre las dos empresas.
La liquidación de este descuento se hace en serie, cuando existe otro descuento básico
normal.
Ejemplo:
Precio de lista:
$48.000 Gruesa.
Descuento básico normal: 10%
Descuento promocional: 8%
Precio de costo?
Capítulo 12
141
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Solución:
P.C =
PC =
PC =
PC =
PL (1- Des 1) (1- Des2)
UF
48.000 (1- 0.10) (1- 0.08)
144
48.000 (0.90) (0.92)
144
39.744
144
PC = 276
Descuentos en especie
Consiste en entregar al cliente una cantidad extra sin costo, por una cantidad determinada
por el precio normal de la cantidad determinada.
Ejemplo:
Docena de 13.
Normalmente las unidades contenidas en el empaque original no tienen ninguna variación
y la bonificación la entrega el proveedor en unidades sueltas o en cajas completas por
separado, dependiendo de la cantidad comprada y la bonificación alcanzada.
Por obvias razones, el comprador debe conocer la equivalencia en descuento de cada
unidad de bonificación que reciba del proveedor, la cual se puede deducir fácilmente.
Ejemplo: Precio unitario: $2.000
Pedido: 3.600 unidades
Descuento en especie: Docena de 13
Determinar:
a.
b.
Las unidades de bonificación.
El descuento recibido equivalente a la bonificación.
Solución:
a.
b.
142
3.600/12 = 300
300 docenas = 300 unidades de bonificación (13 x 12)
(Por cada docena, bonifica una unidad).
Valor a cancelar al proveedor
3.600 unidades x $2.000 = $7.200.000 (Valor facturado por el proveedor)
Valor recibido en mercancía = (unidades facturadas + bonificación) x valor unitario.
(3.600 + 300) x $ 2.000 = $ 7.800.000 (Valor recibido en mercancía)
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
§ Valor recibido
¨
¨ Valor facturado
©
·
1 ¸¸ x 100 %
¹
·
§ $7.800 .000
1 ¸¸ x 100 %
¨¨
¹
© $7.200 .000
8.33 %
La bonificación recibida equivale a un descuento del 8.33% expresado como porcentaje
sobre el costo.
Si el negocio de la bonificación se tiene que expresar en un descuento que se debe mostrar
en la orden de compra, el porcentaje de descuento tiene que ser formulado en porcentaje
sobre la venta que, como se indicó anteriormente al explicar los porcentajes sobre el costo
y sobre la venta, son diferentes y su equivalencia resulta de esta operación:
$ 7 .200 .000 ·
§
¸ x 100
¨¨ 1 $ 7 .800 .000 ¸¹
©
7 .69 %
Ejercicio de comprobación:
Valor total de la mercancía recibida: $ 7.800.000
Valor total de la mercancía facturada: $ 7.200.000
7.800.000 ( 1 – 0.0769 )
7.800.000 ( 0.9231) = 7.200.180*
A continuación se da una sencilla tabla de equivalencia en descuento de las bonificaciones
más comunes, donde el primer factor corresponde a la cantidad recibida y el segundo a
las cantidades facturadas.
Tabla de equivalencia de bonificaciones en especie
Bonificación
% Equivalencia
sobre el costo
Resulta de:
%
Equivalencia
sobre la
venta
Resulta de:
11 x 10
10%
(11/10-1) x 100%
9.09 %
(1-10/11) x 100
12 x 10
20%
(12/10-1) x 100%
16.66 %
(1-10/12) x 100
12 x 11
9%
(12/11-1) x 100%
8.33 %
(1-11/12) x 100
13 x 12
8.33
(13/12-1) x 100%
7.69 %
(1-12/13) x 100
14 x 12
16.66
(14/12-1) x 100%
14.28 %
(1-12/14) x 100
15 x 12
25%
(15/12-1) x 100%
20 %
(1-12/15) x 100
Capítulo 12
143
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Regala premios
Por un volumen dado, el proveedor concede al comerciante un regalo o premio. Este
sistema es válido principalmente para clientes mayoristas, distribuidores o negocios
independientes, donde el regalo o premio se convierte en un atractivo para el comprador,
que generalmente es el mismo dueño. Ejemplo: viajes, pasajes, electrodomésticos.
El comercio organizado, representado principalmente por los grandes almacenes, ha
evolucionado con esta modalidad, aprovechando los premios o regalos que entrega el
proveedor, para rifarlos entre sus clientes; con ello genera una buena imagen y una rápida
evacuación de los productos comprados en la promoción del fabricante.
Promoción del fabricante al consumidor
La promoción del fabricante consiste en que éste ofrece a través del comerciante, un
incentivo para que el consumidor final compre sus productos.
Las formas más comunes como se pueden presentar las promociones al consumidor son:
Bonos o cupones
El consumidor recibe un cupón que tiene un valor monetario y el cual le sirve para obtener
una rebaja igual al valor del cupón en el momento de cancelar el producto. Posteriormente,
el proveedor reconoce el valor total de la rebaja hecha por el almacén de acuerdo con el
número de cupones recibidos. Esta modalidad la utilizan los fabricantes para inducir al
consumidor a probar o a usar los productos que ya existen en el mercado.
El cupón puede ser entregado mediante la inserción en los mismos productos, en periódicos,
revistas o directamente en los puntos de venta por su personal de impulso o promoción.
Como la administración y recaudación de los cupones y el dinero implican un manejo
bastante dispendioso para el comerciante, se recomienda negociar con el proveedor un
descuento adicional por el manejo de la actividad y el cual normalmente no se traslada al
consumidor final.
Rifas
El fabricante invita al consumidor a enviar etiquetas, envases, facsímiles o cupones con los
cuales podrá participar en rifas y sorteos de los premios anunciados por el fabricante. Para
apoyar la actividad, se recomienda que el comerciante permita colocar buzones y material
punto de compra dentro de sus instalaciones, donde el consumidor pueda depositar los
elementos definidos por el proveedor.
Para que estas promociones tengan un verdadero impacto entre los consumidores, se
requiere el respaldo de una intensa campaña publicitaria en medios masivos, anunciando
la mecánica, los premios y las fechas en que se realizarán las rifas, que lógicamente deben
ser bajo la responsabilidad del proveedor.
144
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Producto con descuento
El producto con descuento consiste en rebajar una cantidad de dinero al producto, para
venderlo al consumidor con un menor precio. Generalmente se debe indicar el valor de
la rebaja por medio de un adhesivo adherido al producto. Es necesario que el proveedor
reconozca con nota crédito las existencias de producto normal que se tengan en inventario,
con el fin de evitar que el producto se presente al consumidor con dos precios diferentes.
Cuando el comprador no logra que el proveedor reconozca mediante nota de crédito o
bonificación especial el valor de las rebajas sobre las existencias que tenga, pero considere
necesario ofrecer el producto (por la calidad de la oferta o por motivo de competencia)
debe ser consciente de que al no rebajar el producto normal, su rotación será prácticamente
nula frente al mismo producto ofrecido a un menor precio. Y si lo rebaja, será sacrificando
su propia utilidad, puesto que adquirió el producto en condiciones y a precios normales.
Producto con producto gratis
El producto con producto gratis consiste en adherir a un producto que se cobra a su precio
normal, otro producto que se entrega totalmente gratis al consumidor. Contrariamente
a la creencia de que “al consumidor le gusta todo lo que es regalado”, la realidad es que
estas promociones tienen buena aceptación cuando el obsequio significa la obtención de
un producto útil, necesario, complementario, un ahorro o una oportunidad para “hacer su
propio negocio”, aunque éste no sea el objetivo inicial de la promoción.
Es una modalidad muy común en la actualidad, pero el comprador debe ser muy cuidadoso
al aceptar este tipo de promociones, para que el producto que se obsequie represente un
verdadero atractivo para el consumidor.
Autoliquidables
Consiste en que el proveedor adhiere a un producto (o a varias unidades del mismo)
otro artículo diferente que es novedad, moda, útil, juego o complemento y que en el
precio de venta de la promoción, que se cobra al consumidor, se recupera parte del costo
del producto que se adhiere. En este tipo de promociones, el proveedor debe ser muy
cuidadoso al seleccionar y combinar las marcas o productos que ofrece y el artículo que
“arrastrará” la venta, ya que el consumidor final, al tener que pagar un sobrecosto por los
productos normales, deberá encontrar un verdadero beneficio en la unidad promocional.
Al igual que en las rifas, estas promociones deben contar con el apoyo publicitario en
medios masivos que permita un rápido conocimiento por parte de los clientes y que les
ayude a lograr una buena rotación.
Muestreo
El muestreo consiste en entregar totalmente gratis al consumidor, muestras de productos
que se lancen, cambien o mejoren su presentación, para que el consumidor los conozca y
luego se convierta en cliente habitual de la marca.
Capítulo 12
145
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
El comprador debe vigilar que los productos entregados por el proveedor para hacer
muestreo, estén fácilmente identificados por su tamaño o texto en el producto (“muestra
gratis”) para poder tener un control más adecuado de los obsequios que se entregarán al
consumidor.
Además de las promociones antes mencionadas, existen otras modalidades no menos
comunes pero, que para efectos de simplificación, se pueden considerar dentro del
concepto de producto con descuento o producto con producto gratis, como los “pague
2 y lleve 3” o los extracontenidos.
Cuando se tienen este tipo de promociones, es importante que el comerciante controle
muy bien el precio del producto individual y el de la oferta, para que haya una exacta
correspondencia entre los valores que se anuncian o la promesa de la oferta y el producto
individual, porque las discrepancias pueden dar lugar a reclamos y hasta demandas por
parte del consumidor.
Ejemplo:
Producto individual: Gelatina por 200 gramos: Precio venta: $1.500
Oferta gelatina por 200 gramos “pague dos lleve tres”: Precio venta: “3.200
Esta pequeña diferencia de $ 200 que se puede presentar por las fechas en que se compra
la oferta y posibles rebajas que se hayan hecho al producto individual o simples descuidos
en la fijación de los precios, es la que puede generar reclamos, pérdida de credibilidad o
demandas por parte del consumidor.
Promociones del comerciante al consumidor
Consiste en que el detallista ofrece al consumidor final una serie de productos con
incentivos adicionales durante un período de tiempo determinado.
Los incentivos que se ofrecen al consumidor están representados en las diferentes
modalidades de promoción que se han descrito anteriormente y que son planeadas
conjuntamente por el fabricante y el comerciante.
Aunque el objetivo principal de estas promociones es generar mejores ventas, también
tiene la finalidad de retribuir o recompensar a la clientela del almacén o tienda por su
apoyo y presencia permanente durante las épocas normales del año.
El comerciante que quiera diseñar una verdadera promoción para impactar a sus clientes y
lograr los objetivos que se ha fijado con la realización de la misma, debe tener en cuenta
el proceso indicado en el capítulo de ECR sobre promociones eficientes.
Evaluación de promociones
Decía anteriormente que uno de los objetivos de las promociones consiste en incrementar
el volumen de ventas y de utilidades.
Un problema que se le plantea frecuentemente al comerciante es el de determinar
146
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
cuánto debe incrementar sus ventas en una promoción al hacer una rebaja de precios al
consumidor, para “no perder plata”.
Esta pregunta es válida en el caso en que el objetivo de la promoción no se origine en la
necesidad de recuperar el capital invertido y representado en un exceso de inventarios o
en hacer una liquidación total del negocio.
Velocidad de equilibrio
Una forma de medir el pronóstico o resultado de una promoción es utilizar la fórmula de
velocidad de equilibrio, que consiste en determinar el aumento necesario en las ventas
a un menor precio, para obtener el mismo margen agregado en pesos (utilidad) que se
obtiene a un precio más elevado.
La forma simple de interpretar el resultado es: ¿Cuántas unidades o pesos adicionales se
deben vender a un precio inferior al normal para obtener la misma utilidad que se obtiene
cuando vende el producto al precio normal (sin promoción)?
§ m arg en anterior $ ·
1 ¸¸ x 100%
% de incremento en unidades ¨¨
© m arg en nuevo$
¹
§ % m arg en anterior
·
1 ¸¸ x 100%
% de incremento en pesos ¨¨
© % m arg en nuevo
¹
La velocidad de equilibrio también sirve para determinar cuánto se pueden disminuir las
ventas en unidades y en pesos, vendiendo a un precio más elevado, para obtener la misma
utilidad que se obtiene a un precio inferior.
§
margen anterior $ ·
¨¨ 1 ¸ x 100%
margen nuevo$ ¸¹
©
§
% margen anterior ·
¨¨ 1 ¸ x 100%
% margen nuevo ¸¹
©
Una aplicación de este método se puede apreciar en el siguiente ejemplo:
El departamento de compras de “Comestibles Dietéticos” desea ejecutar una promoción de
la marca de galletas “antojos” que normalmente trabaja con una utilidad del 25 % sobre la
venta y durante la promoción la ha de trabajar con una utilidad del 20% sobre la venta.
Precio de costo: $3.000
Ventas normales en dos semanas: 2.000 unidades
(El ejemplo supone que el comerciante tiene el mismo precio de costo, ya que la promoción
la realiza por su cuenta, sacrificando su propia utilidad).
Capítulo 12
147
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Determinar:
El % de incremento en unidades y en pesos durante la promoción, para obtener las mismas
utilidades que en las dos semanas normales.
Solución:
Precio venta normal =
3.000
= $ 4.000
1 – (25/100)
3.000
Precio venta promoción =
= $ 3.750
1 – (20/100)
Margen anterior $ = Precio venta normal - Precio de costo
$ 4.000 - $ 3.000 = $ 1.000
Margen nuevo $ = Precio de Venta promoción – Precio de costo.
$ 3.750 - $ 3.000 = $ 750
§ margen anterior $ ·
a. % de incrementoenunidades ¨¨
1 ¸¸ x 100
¹
© margen nuevo$
§ 1.000 ·
1 ¸ x100
¨
© 750
¹
33.33%
Ventas normales = 2.000 unidades
Incremento de ventas promoción = 2.000 x 33.33% = 667 unidades
Ventas totales promoción = 2.000 + 667
= 2.667 unidades
Demostración:
Utilidad normal = 2.000 unidades x $1.000 unidad = $2.000.000
Utilidad Promoción = 2.667 unidades x $ 750 unidad =
$ 2.000.250*
Esto significa que “Comestibles Dietéticos” debe incrementar sus ventas en un 33.33%,
equivalente a 667 unidades adicionales durante la promoción a un precio de $ 3.750, para
obtener la misma utilidad ($2.000.000) que obtiene al vender 2.000 unidades a un precio
normal de $ 4.000.
148
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
b.
% de incremento en $
§ % margen anterior
·
¨¨
1 ¸¸ x 100%
© % margen nuevo
¹
§ 25
·
1 ¸ x 100 %
¨
20
©
¹
25 %
Ventas anteriores en pesos = 2.000 unidades x $ 4.000 = $8.000.000
Ventas nuevas (en promoción) = $8.000.000 x 1,25 = $ 10.000.000
$10.000.000/ $ 3.750= 2.667 unidades
2.000 unidades x $ 1.000 = $ 2.000.000
2.667 Unidades x $ 750 = $ 2.000.250
Como lo usual es que el proveedor conceda un descuento adicional para efectuar la
promoción, lógicamente el costo es diferente al normal, pero el procedimiento para hacer
los cálculos no sufre ninguna variación.
Ejemplo:
Alcampo del Sur decide efectuar una promoción del producto abono “Otoñal”, el cual
compra y vende bajo las siguientes condiciones:
Costo normal:
Venta normal:
Ventas normales en una semana:
$1.800
$2.400
300 unidades
El proveedor del abono, “Productos Campo alegre”, le concede un descuento del 10%
adicional para la promoción.
Alcampo del Sur rebaja su precio de venta en un 15%, fijando un precio de promoción
de $ 2.040.
Determinar el aumento requerido en las unidades vendidas durante la promoción para
obtener la misma utilidad que se logra en una semana normal.
Solución:
Precio de Venta normal:
Venta promocional
Costo normal:
$ 2.400
= ($2.400 x 0.85)
=
$ 2.040
$1.800
Costo promocional:
Margen anterior en $
Margen nuevo en $
= ($1.800 x 0.90) = $1.620
= $ 2.400 – $ 1.800 = $ 600
= $ 2.040 – 1.620 = $ 420
Capítulo 12
149
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
§ $600 ·
% aumento en unidades ¨
1 ¸ x 100%
© $420 ¹
42,857%
Ventas normales: = 300 unidades
Incrementos ventas Promoción: = 300 x 1.42857 = 429 unidades
Demostración
Utilidad normal = 300 Unidades x $ 600 =
$ 180.000
Utilidad promocional = 429 Unidades x $ 420 = $ 180.180
La diferencia de $ 180 se debe a la aproximación a la unidad siguiente de la fracción de 0.57.
Algunas empresas han vuelto costumbre otorgar durante un día en la semana, al mes o en
forma esporádica cualquier día, un descuento en todos los productos de un departamento,
sección o categoría con el fin de crear tráfico o imagen a través de esta categoría o familia
de productos.
En este caso se hace un análisis exactamente igual que en el caso de los productos
individuales.
Ejemplo:
La empresa Alcampo del Sur ha decidido efectuar una promoción para todos sus clientes
consistente en otorgar un descuento del 10 % para todos los productos de su departamento
de concentrados para equinos, los días 10 de cada mes.
Antes de anunciar la promoción, el gerente comercial ha querido hacer un análisis sobre el
incremento de las ventas que debe presentar este departamento para no deteriorar las utilidades.
Para hacer el análisis, el gerente cuenta con la siguiente información:
Ventas normales promedio del día 10 en los meses transcurridos del año del departamento
de concentrados para equinos: 24 millones.
Porcentaje de margen normal sobre la venta del departamento de concentrados para
equinos: 10%
El valor de los descuentos obtenidos con todos los proveedores para apoyar la promoción,
ha sido del 6%.
Con esta información el gerente comercial determina el % de incremento en pesos que
debe lograr al hacer la rebaja del 10 % para obtener la misma utilidad en pesos que logra
con las ventas normales:
% incremento en pesos
§ % margen anterior
·
¨¨ % margen nuevo 1 ¸¸ x 100%
©
¹
% Margen anterior: 10 %
% margen nuevo =
Precio de venta promoción - Precio de costo promoción
Precio de venta promoción
Precio de venta promoción = 24 (0.90) = 21.6 (millones)
150
x 100
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Precio de costo normal
= 24 (0.90) = 21.6 (millones)
Precio de costo promoción
= 21.6 (0.94) = 20.3
% margen nuevo =
21.6 - 20.3
21.6
% incremento en pesos
x 100 = 6.0 %
§ 10
·
1 ¸ x 100
¨
6
©
¹
66.66 %
Esto significa que, al efectuar las rebajas del 10 %, las ventas promedio normales del
departamento de concentrados para equinos el día 10 de cada mes, se deben incrementar
en un 66.66 %. Demostración:
Utilidad día normal: 24 millones x 10 % de margen: 2.4 millones de utilidad
Ventas con promoción: 24 millones x 1.666 = 40 millones
Utilidad día promoción: 40 millones x 0.06 = 2.4 millones
El cuadro que se incluye en la página siguiente muestra el porcentaje en que se debe
incrementar el número de unidades vendidas cuando se reduce o rebaja el precio de venta
normal en un porcentaje determinado, cuando la mercancía se trabaja con un margen
definido e identificado en el mismo cuadro.
Capítulo 12
151
152
el
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
que
normal-
mente
ha
tenido
un
margen
de
75%
30%
35%
mercancía
25%
Si redcuce
sobre
precio
de
será
pesos
mismos
lograr los
para
unidades
venta de
incremento en
el
7.1%
7.7%
8.3%
9.0%
10.0%
11.1%
12.5%
14.3%
16.6%
20.0%
25.0%
5%
15.3%
16.6%
18.2%
20.0%
22.2%
25.0%
28.6%
33.3%
40.0%
50.0%
66.7%
10%
25%
27.3%
30.0%
33.3%
37.5%
42.3%
50.0%
60.0%
75.0%
100.0%
150.0%
15%
36.6%
40.4%
44.4%
50.0%
57.1%
66.6%
80.0%
100.0%
133.0%
200.0%
400.0%
20%
50.0%
55.5%
62.5%
70.2%
83.3%
100.0%
125.0%
166.6%
250.0%
500.0%
25%
66.7%
75.0%
85.3%
100.0%
87.3%
100.0%
116.7%
140.0%
175.0%
233.0%
150.0%
120.0%
350.0%
700%
35%
200.0%
300.0%
600.0%
30%
114.3%
133.3%
160.0%
200.0%
266.0%
400.0%
800.0%
40%
Tabla para determinar el incremento en unidades a vender, para obtener la misma utilidad
en pesos frente a una rebaja de precios.
150.0%
180.0%
225.0%
300.0%
450.0%
900.0%
45%
200%
250%
333%
500%
1000%
50%
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
CAPÍTULO
13
La administración
de inventarios
El aumento o la disminución de gastos que representa el manejo de los inventarios, debe
llevar a las empresas a reflexionar sobre la importancia de contar con un personal idóneo,
y con gran capacidad de análisis, que les permita detectar continuamente las posibles
causas y las respectivas soluciones a los problemas inherentes al manejo de inventarios.
Resulta inútil el esfuerzo que el comprador realiza para obtener un buen producto en calidad
y precio si éste, por las diferentes razones que más adelante se analizan, no tiene una rápida
evacuación que permita recuperar el capital que se ha invertido en su adquisición.
Las empresas son cada vez son más conscientes de la importancia de este tema y de su
incidencia sobre las utilidades de la compañía. El personal de compras tiene que estar
preparado para desarrollar una buena gestión en la administración de sus inventarios.
En los diferentes seminarios de administración de compras que he tenido la oportunidad de
orientar, he encontrado que éste es el tema de mayor interés, el que despierta las mayores
expectativas y en el que los participantes tienen mayores deseos de profundizar.
Suponiendo que el lector del presente libro tiene las mismas expectativas, considero
importante aclarar que el enfoque y el análisis del tema no está fundamentado en fórmulas
científicas ni en los métodos tradicionales utilizados en el control de inventarios.
Existen numerosos libros especializados y amplios tratados que se apoyan en fórmulas
matemáticas y en métodos científicos que el lector deberá interpretar. A su buen criterio
quedará la aplicación.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Por el contrario, la orientación del tema de la administración de inventarios se ha
fundamentado, como todo el texto, en el análisis de las variables ventas y compras, que
finalmente son las que determinan el nivel de los inventarios. Esta orientación corresponde
a un concepto eminentemente práctico y sencillo, que raya en lo elemental, pero con la
convicción de que con un previo análisis y una rápida acción sobre las variables, el lector
encontrará en él una solución concreta y efectiva al “complicado” tema de la administración
de inventarios.
Actividades de control
Normalmente se presenta que en las empresas industriales y comerciales, entre el 40%
y el 80% de los ingresos por ventas se destinan a pago de proveedores por concepto
de compras de mercancías. De allí la necesidad de la administración y control de los
inventarios, con el fin de garantizar que la empresa tenga disponibles los productos
indicados y evite faltantes y excesos que significan capital inmovilizado y crean iliquidez o
pérdidas de ventas.
Una correcta administración de inventarios debe buscar un equilibrio entre el número de
referencias, cantidades por referencia, calidades y vigencias para ser utilizadas o vendidas
al consumidor final.
El control de las existencias se puede hacer con base en:
Planeación de existencias
Es necesario considerar las existencias reales en bodegas, depósitos y almacenes, los
pedidos pendientes o en tránsito, los despachos o ventas realizados en el último período,
la cantidad económica que se debe comprar teniendo en cuenta los descuentos o precios
por escalas, los plazos concedidos por el proveedor para cancelar el pedido y el tiempo
de entrega que requiere el proveedor para colocar el pedido en la bodega, centro de
distribución o almacén.
Un principio elemental para planear las existencias que se deben tener o comprar,
debe basarse inicialmente en un racionamiento simple: “Cuánto tengo y cuánto vendo”.
El comprador, conociendo esta información y analizando cada una de las anteriores
consideraciones, puede entrar a definir las existencias que debe programar.
Determinar ciclos de pedido
Cuando el consumo o demanda tiene un comportamiento regular, se pueden programar
pedidos de existencias regulares acordes con el consumo, evitando incurrir en faltantes o
en gastos representados por los excesos.
Programar varios pedidos de un mismo producto a un proveedor para ser entregados en
fechas diferentes, representa ciertas ventajas para el comprador y para el proveedor, que
se pueden resumir en:
154
13. La administración de inventarios
•
•
•
•
•
•
Organización del trabajo (reducción de operaciones).
Disminución de riesgos por agotados.
Programación de la producción por parte del proveedor.
Continuidad en el suministro.
Cumplimiento de las entregas.
En algunos casos el proveedor respeta precios y condiciones.
La programación, así como tiene ventajas, también presenta ciertos riesgos de incurrir en
excesos o agotados, lo cual implica que el comprador debe tener la disciplina de revisar
permanentemente las existencias para poder adelantar o cancelar pedidos al proveedor
según sus necesidades.
Cuando el producto y la empresa enfrentan ciclos de demanda estacional, se debe buscar
la manera de llegar a acuerdos con los proveedores para efectuar compras anticipadas
con pagos especiales que signifiquen menores precios y permitan asegurar el suministro
oportuno para la temporada.
La consecución de precios o condiciones especiales de pago, es una gestión que estará
muy ligada a la actividad del proveedor y a la cantidad de ofertas y competencia que
existan en el mercado para adquirir los productos de temporada.
Cuando la mercancía debe ser recibida y pagada en forma anticipada por el comprador,
éste deberá tener en cuenta que el margen de utilidad que le debe aplicar a los productos
al fijar el precio de venta, debe ser superior a los fijados a otros productos adquiridos en
condiciones normales de negociación.
Otra medida importante de precaución que debe tomar el comprador para mercancía
de temporadas, es tratar de pactar con el proveedor devoluciones de las existencias que
queden después de pasada la respectiva temporada.
Lograr la aceptación de esta gestión también dependerá del tipo de producto, número de
proveedores existentes en el mercado y costumbres que se presentan en el medio, y en
el manejo de la mercancía objeto del análisis.
Revisar existencias
Un programa de revisión permanente de las existencias reales permite contar con
productos actualizados y salir de mercancías obsoletas. Al revisar las existencias, se deben
tomar decisiones inmediatas como: colocar pedidos de mercancías agotadas o con niveles
de inventarios bajos, rebajar, cambiar, retirar, devolver mercancías obsoletas o pasadas de
moda.
Una forma fácil y práctica de efectuar una revisión de existencias para detectar posibles
desviaciones en el inventario, es señalar aquellas referencias que presentan un valor muy
elevado con respecto a otras similares y en relación con su promedio de ventas definido
para un período normal.
El valor señalado puede estar representado por las cantidades de cada referencia o por
la valorización total al costo o a la venta de los productos que presentan una cifra bien
significativa, y que pueden representar un exceso frente al promedio normal de ventas.
Capítulo 13
155
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Cuando el comprador, debido al significativo número de referencias que maneja y a otras
actividades no menos importantes, no puede revisar todas las existencias, debe tener una
forma de clasificar los 100 o 200 artículos más importantes o recurrir al siempre práctico
80-20 con el fin de hacer una revisión periódica que le permita tener un mejor control
sobre el inventario.
Normalmente, cuando se presentan problemas de altos inventarios, se pueden identificar
como causas directas que influyen sobre los mismos, la disminución en las ventas o el
incremento en las compras.
Debido a la influencia que tienen estas dos variables (ventas y compras) en el resultado de
la rotación, es importante profundizar un poco sobre las causas que afectan sus niveles.
Quince factores que afectan las ventas
Como veremos más adelante, las ventas acumuladas representan el numerador en la razón
matemática necesaria para determinar la rotación. Por lo tanto, se deduce fácilmente
que cuando este valor aumenta en proporción mayor que los inventarios, la rotación
necesariamente debe aumentar.
Algunos de los factores que influyen sobre las ventas se pueden resumir en las causas
principales que se describen a continuación:
•
•
•
•
•
•
•
•
156
Precios de los productos: teniendo en cuenta su calidad, marca, utilización, moda,
etc.; ¿el producto resiste el precio que le hemos fijado?, ¿Cómo están los
precios que he fijado frente a sus competidores principales? (Frente a productos
similares).
Aumentos de precios: un aumento de precios en forma permanente y desmedida
puede disminuir las ventas de un producto cuando simultáneamente el
consumidor tiene otras alternativas de productos similares o sustitutos.
Área de exhibición: ¿el área que le asigno a la exhibición es la indicada? Un
espacio reducido puede significar agotados permanentes en el punto de venta si
no se tiene un sistema rápido de reposición.
Exhibiciones adicionales: cuando el producto cuenta con exhibiciones en sitios
diferentes al normal puede generar ventas adicionales que mejoran la rotación y
la gestión de la tienda o almacén.
Ubicación del producto en el punto de venta: la ubicación que se le de al producto
en la vitrina, góndola o estantería, puede ser determinante puesto que la venta
de muchos productos, se produce por impulso o por la forma atractiva de
exhibición.
Publicidad y apoyo en el punto de venta: los productos que cuentan con apoyos
tienen mayor posibilidad de demanda, pues es bien conocida la influencia que
tiene la publicidad en la decisión de compra de los consumidores.
Promociones: cuando el productor o la empresa diseña buenas promociones, el
consumidor generalmente invierte mayor cantidad de dinero en la compra para
“aprovechar las rebajas”. Así que se genera un incremento en las ventas.
Demanda estacional: existen productos que solo tienen demanda en una época
especial del año, por lo tanto se debe buscar tener esos productos en el momento
oportuno, aprovechando la temporada y liberando rápidamente los espacios de
mercancías obsoletas o pasadas de moda.
13. La administración de inventarios
•
•
•
•
•
•
•
Etapa del ciclo de vida del producto: apóyese en su experiencia y en la información
que le brinda el proveedor para analizar en qué etapa se encuentra cada
producto. Los productos en su etapa de introducción, cuando están apoyados
con intensas campañas publicitarias y son novedosas en su presentación, tienen
un gran potencial de ventas.
Calidad del surtido: la forma como esté compuesto el surtido de un negocio en
cuanto a variedad de marcas, tamaños y calidad, será un factor determinante
para establecer el nivel de ventas.
Presentación del producto: teniendo en cuenta el segmento en el cual está
ubicado el negocio y el tipo de clientela que lo visita, seleccione la presentación
adecuada en cuanto a tamaños, colores, sabores, fragancias, etc. La forma física
o el estado del empaque del producto, también influyen en las ventas.
Área de bodegaje y atención al proveedor: dependiendo de su capacidad de
almacenamiento y la frecuencia de visitas y despachos del proveedor, la cantidad
de mercancías disponibles para la venta afectará el volumen de las mismas.
Aparición de nuevos competidores: cuando un negocio no maneja adecuadamente
las variables de precio, surtido, atención y servicios, y no se preocupa por
diseñar estrategias para retener a sus clientes actuales y captar los potenciales,
puede aparecer un nuevo competidor que, previo análisis de sus debilidades y
aprovechando las oportunidades que le ofrece el mercado, logra posicionarse
rápidamente afectando el volumen de ventas de su negocio.
Atención: la forma, la actitud y la disposición del personal de ventas para
atender los clientes, es un factor de gran incidencia en el comportamiento de
las ventas de cualquier negocio al detal.
Profesionalismo del proveedor: cuando el proveedor conoce claramente sus
fortalezas, el medio y el cliente a quien le ofrece el producto, y actúa con alto grado
de profesionalismo, se convierte en un verdadero asesor de compras para sugerir,
ofrecer los productos y recomendar las cantidades que se deben adquirir.
El comprador no debe renunciar a esa asesoría pues le puede significar mayor
crecimiento en las ventas.
Quince factores que afectan el nivel de los
inventarios
Tener un nivel adecuado de inventarios requiere un alto grado de experiencia, conocimiento
de la mercancía, conciencia y responsabilidad de lo que ellos representan para la empresa.
Existen otros factores adicionales que afectan las compras y el nivel de los inventarios.
Esos factores, en la medida en que puedan ser manejados y controlados por el comprador,
pueden contribuir a que se tenga un nivel de inventarios balanceado.
A continuación se da una lista de quince razones por las cuales se pueden presentar
problemas en los inventarios, ocasionados principalmente por acciones en las compras.
•
•
Compras contra alza: cuando éstas se presentan en productos de alta rotación y
el incremento de precios es significativo, pueden generar un aumento adicional
en las utilidades, pero también aumentan el nivel de los inventarios.
Compras por escasez: en períodos de prehuelgas, falta de materias primas,
modernización de plantas, cambios de presentación, etc., se hace necesario
Capítulo 13
157
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
158
Alberto Montoya Palacio
efectuar compras en cantidades superiores a las de períodos normales en ciertos
productos que se consideren indispensables en el surtido que se debe ofrecer
al consumidor. Esas compras adicionales afectan, finalmente el nivel de los
inventarios.
Descuentos adicionales por volumen: los proveedores, en sus planes promocionales,
ofrecen atractivos descuentos que hay que saber capitalizar analizando el
producto, la existencia y el consumo normal, pero que también afectan el nivel
de inventarios.
Calendario promocional: los continuos eventos del comercio y las actividades
promocionales propias de las empresas, implican la programación de compras
adicionales que permitan atender normalmente las ventas durante el evento y
satisfacer la demanda adicional que generen.
Empaques originales: los empaques o sub-empaques establecidos por los
proveedores para cada producto pueden significar inventarios superiores a la
demanda de un período.
Variedad de productos similares: un inventario alto no necesariamente está
representado o detectado en la cantidad de existencias de un producto en
particular.
Un inventario alto puede ser el resultado de tener muchos productos similares e
innecesarios. Su venta no se da por la influencia de la marca o la publicidad, sino
por la presentación del producto en el punto de venta, que en un momento dado
suple una necesidad del consumidor.
Aparición de nuevos productos: la actitud positiva que siempre debe tener un
comprador hacia los nuevos productos que van apareciendo en el mercado,
puede generar un problema de inventarios, al seguir comprando por inercia
los productos similares que existen en el surtido y que, en muchos casos, son
desplazados por los nuevos que fueron lanzados y aceptados.
Disminución en las ventas: con frecuencia las empresas se ven abocadas a
problemas de baja en las ventas por razones externas como medidas del gobierno,
acciones de la competencia, factores sociales, económicos y climáticos, los cuales
afectan el nivel de inventarios si las compras se siguen realizando sin analizar los
factores que están afectando la demanda.
Falta de comunicación entre las áreas: cuando no existe una comunicación
continua y no se realizan visitas frecuentes por parte del personal de compras a
otras áreas como bodegas o centros de distribución y almacenes, se presentan
compras de productos obsoletos, de mala calidad y baja rotación, que no se
requieren y que sólo contribuyen a elevar el nivel de los inventarios.
Falta de información: cuando el comprador desconoce información básica como
el nivel de sus propios inventarios, el consumo o las ventas promedio de su propio
negocio, los cambios y tendencias del mercado, las acciones de la competencia,
los planes de sus proveedores, las medidas del gobierno, los planes de su propia
compañía, resulta colocando pedidos que comprometen a su empresa y que son
de difícil evacuación.
Mercancías de temporadas sin devolución: las grandes temporadas representan
excelentes oportunidades de venta y obtención de utilidades para cualquier
negocio de venta al detal. Sin embargo, cuando se compran grandes cantidades
sin tener alternativas como traslados oportunos o derecho a devolución al
proveedor, se corre el riesgo de quedar con altos inventarios que se vuelven
obsoletos e imposibles de realizar.
Áreas de bodegaje o almacenamiento: una bodega o deposito sin orden, sin
identificación, con deficiencias de iluminación, sin medios de transporte o
13. La administración de inventarios
•
•
•
equipos apropiados, sin información y sin un buen control sobre el personal
encargado de la operación, se convierte en un multiplicador de gastos, como
resultado de mal manejo de inventarios.
Márgenes de utilidad y precios de competencia: cuando, debido a los precios
de la competencia, los productos se venden con márgenes muy reducidos
en comparación con otros de la misma categoría y su venta no son muy
representativas, es recomendable reducir su área de exhibición y sus niveles de
inventario para darles prelación a productos de mayor rentabilidad.
Presiones de los vendedores: cuando el personal de compras no está bien
preparado y muestra debilidades para enfrentar la “agresividad” o perseverancia
y presiones que en muchas ocasiones ejerce el personal de ventas de los
proveedores, termina aceptando y colocando pedidos de mercancía que no se
requieren en el momento y que también elevan el nivel de los inventarios.
Profesionalismo del comprador: la seriedad, conocimientos, idoneidad, responsabilidad y objetividad con que actúe el comprador, se verán reflejados en el
manejo de los inventarios.
Veinte soluciones para nivelar inventarios
Es normal que los factores analizados en las dos secciones anteriores, ocasionen que una
empresa, o un comprador en particular, tengan que enfrentarse a un problema de altos
inventarios. Ante ese hecho, el comprador debe definir estrategias o acciones rápidas y
concretas para lograr una nivelación de los mismos.
La forma más eficaz de solucionar un problema es simplemente eliminando o cambiando
las causas que lo originan. Aplicando este sencillo principio, me refiero a las principales
acciones que se pueden emprender para lograr una nivelación de los inventarios.
•
•
•
•
•
Depuración de surtido: revise cada uno de los items que maneja en su almacén o
tienda. Suspenda la compra de productos, tamaños, colores, marcas, referencias
de baja rotación que sólo le quiten tiempo, capital y espacio. Aplique en forma
prudente e inteligente el concepto “80-20”, y encontrará algo para depurar.
No espere a que sea el propio proveedor el que tenga que tomar la decisión de
eliminar la presencia del producto por baja rotación. Debe ser una vergüenza
para usted.
Aplique el concepto de segmentación: analice si las características del producto
corresponden al segmento donde opera el negocio.
Traslado entre bodegas o centros de distribución: si tiene bodegas en varias
ciudades, obtenga información de las existencias en cada una, y ordene traslados
entre ellas.
Traslados entre almacenes: en la misma forma, si tiene varios almacenes, tiendas
o puntos de venta, verifique existencias y ordene trasferencias entre ellos.
Devoluciones a proveedores: cuando efectúe la negociación inicial, trate de
definir con el proveedor la posibilidad de hacerle devoluciones de mercancía en
su empaque original. Previa autorización y acuerdo con el proveedor en cuanto
a cantidades, fletes y precio, proceda a efectuar las devoluciones del exceso de
existencias.
Antes de ejecutar esta acción, considere próximos aumentos de precios,
temporadas, eventos a realizar, que le representen una oportunidad para nivelar
el inventario.
Capítulo 13
159
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
160
Alberto Montoya Palacio
Realice acciones promocionales: una exhibición adicional, una rebaja real del
precio del producto y una comunicación efectiva (adhesivo, hablador, portaprecio, utilización del sonido interno, volantes, telemarketing..., etc.) pueden ser
suficientes para arreglar en un par de horas el “grave problema” de inventarios.
Reducción de empaques y despacho: emprenda una campaña con los proveedores
para que reduzcan los contenidos de los embalajes tradicionales para que éstos
contengan cantidades acordes con las ventas de períodos cortos.
Reubique productos en el punto de venta: busque alternativas de exhibición en
otros sitios del negocio donde generen un impulso hacia la compra del producto.
Asígneles el espacio y el sitio que cada producto merecen para mejorar su
rotación.
Aproveche los apoyos del proveedor: el personal y el material que el proveedor
ofrece muchas veces son una verdadera ayuda para impulsar las ventas y terminar
con el problema de inventarios.
Compras contra-alza y por escasez: distinga y sepa diferenciar cuándo y en qué
productos se justifica efectuar estas compras. Tenga en cuenta el porcentaje de
incremento, las existencias, el consumo, los productos sustitutos, la competencia,
la forma de pago y los márgenes de utilidad de los productos que van a presentar
aumentos de precios.
Identifique los productos de temporada: anuncie, destaque, promueva y dedíqueles
especial atención. Cuando esté cayendo la temporada tome decisiones inmediatas
como traslados, remates y canjes o cámbieles de ubicación si las cantidades son
considerables y representan un exceso al finalizar la temporada.
Revise la capacidad de su bodega o centro de distribución y la atención de su
proveedor: una bodega, cualquiera que sea su tamaño, siempre estará propensa
a ser ocupada en toda su dimensión. Reducir el área sin perjudicar las ventas y
aumentando la frecuencia de los despachos de sus proveedores, pueden ser una
buena estrategia para mejorar su rotación.
Conozca la fuerza de ventas de sus proveedores: el personal de ventas que lo
atiende y con el que se realiza continuamente sus negociaciones, le debe inspirar
toda la confianza y seguridad que debe existir en toda relación comercial.
Un vendedor profesional que entiende su función como asesor de compras, le
ayudará a disminuir el riesgo de una mala administración de inventarios.
Revise la calidad del surtido: un examen cuidadoso del surtido en todos sus
aspectos (tamaños, marcas, calidad, variedad) lo puede conducir a encontrar el
problema de sus inventarios. Es posible que usted no tenga lo que necesitan sus
clientes y que tenga lo que no les interesa. Es tiempo de renovar y adecuar su
surtido a las necesidades del consumidor.
Atención: un personal con entusiasmo, conocimiento y dedicación, se puede
convertir en el motor de ventas de cualquier organización. Revise la actitud y
compromiso de cada empleado responsable de la operación. Elabore programas
de mejoramiento y hágales el seguimiento; los resultados se reflejan en una
mejor rotación.
Conozca los nuevos competidores: no subestime la nueva competencia, por pequeña
que parezca. Diseñe estrategias sobre principios leales en el sano comercio, que le
permitan mostrar su experiencia, trayectoria y superioridad para competir.
Los clientes que se pierden, difícilmente se pueden recuperar. Las ventas que
hace la nueva competencia en muchas ocasiones son el resultado de clientes
insatisfechos que usted no supo retener.
Diseñe estrategias para aumentar las ventas: una efectiva campaña publicitaria,
una actividad promocional bien atractiva, un surtido adecuado con productos
13. La administración de inventarios
•
•
•
novedosos que interesen al consumidor, una atención amable y oportuna y una
completa lista de servicios a sus clientes, pueden ser estrategias que con una
adecuada mezcla, pueden contribuir a elevar el nivel de ventas de su negocio.
Analice los descuentos por volumen: antes de aceptar un descuento adicional por
volumen, considere el porcentaje ofrecido, la forma de pago, el inventario real,
el potencial de ventas en el próximo período, los compromisos que le plantea el
proveedor y acéptelos si generan una utilidad adicional para su negocio.
Revise los márgenes de utilidad: fijar precios de venta con márgenes muy elevados
en productos muy representativos y de alta rotación pueden ser un obstáculo para
alcanzar un buen volumen de ventas. Revise y adecue los márgenes de acuerdo
con la competencia si el producto es muy sensible a cualquier desviación.
Seleccione y capacite su personal de compras: sea exigente en la selección del
personal, realice un completo programa de entrenamiento y refuércelo con
intensos programas de capacitación. Recuerde que un personal de compras con
amplia experiencia, con sólidos conocimientos, con habilidades y capacidades
para negociar ofrece mayor seguridad para administrar y controlar las presiones
del personal de ventas de sus proveedores.
Indicadores de gestión
Todas las acciones y negociaciones realizadas por un comprador, se deben reflejar en
resultados, que son los que finalmente demuestran la calidad y efectividad en el desempeño
de sus funciones.
Las ventas, la utilidad, la rotación y la duración: son indicadores importantes que
demuestran, desde el punto de vista económico, la labor integral que desarrolla el
comprador. El comprador siempre debe tener presente que sus funciones deben estar
orientadas a obtener buenos incrementos y a superar los presupuestos que la empresa
defina en cada uno de los indicadores que considere básicos para medir su gestión.
En secciones anteriores se ha analizado ampliamente la importancia y la manera simple de
mejorar las utilidades y las ventas en cualquier organización, por considerar que estos dos
indicadores demuestran la verdadera efectividad de un comprador profesional.
En las próximas páginas, utilizando un lenguaje sencillo pero sobre todo práctico, se
explicarán brevemente los conceptos de rotación y duración de inventarios que, al igual
que las ventas y las utilidades, reflejan la verdadera capacidad del comprador profesional
para administrar eficientemente los inventarios.
Rotación
Es la proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica cuán rápido el dinero
invertido en inventario se está convirtiendo en efectivo.
Rotación =
Ventas acumuladas
Inventario promedio
El resultado de este cociente se puede interpretar como el número de veces que el capital
que invertimos en mercancía lo hemos recuperado a través de las ventas.
Capítulo 13
161
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Ejemplo:
Ventas $
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Totales
515.250
528.320
619.280
722.440
2.385.290
Inventario promedio:
Rotación =
Inventarios $
522.330 (inicial)
535.480
438.320
529.450
636.820
2.662.400
2.662.400
5
2.385.290
= 532.480
= 4.48 veces
532.480
Esto significa que en el momento del análisis, al mes de abril, el dinero invertido en
existencias durante los 4 meses lo hemos recuperado 4.48 veces.
Para lograr un resultado real de la rotación y tener unas mismas bases de comparación,
los valores de los inventarios y las ventas deben expresarse en idénticos términos de
medición así:
Si el valor de las ventas se expresa al precio de venta, los inventarios deben valorarse al
precio de venta.
Si las ventas se registran al precio de costo, igualmente el inventario debe valorarse al
precio de costo.
Siempre debe haber coherencia en la comparación.
Es conveniente precisar que la rotación siempre es un valor que crece cada mes y se
acumula por el efecto de las ventas que se van generando y los inventarios que lógicamente
deben quedar. Lo más común es definir el presupuesto de rotación por un año, pero las
empresas que cuentan con una buena información tienen definido el presupuesto de
rotación acumulado para cada uno de los meses del año; gracias a ello pueden hacerle
seguimiento frente a los resultados reales y tomar las medidas correctivas en el momento
en que se presenten desviaciones importantes.
Una pregunta que se puede hacer el administrador de compras que se inicie en la actividad,
es: ¿cuál es la rotación ideal en el manejo de los inventarios? La respuesta es como muchas
en marketing: “depende de...”
La verdad es que la rotación es un indicador que, como veíamos anteriormente, es el
resultado de la razón entre ventas e inventarios.
Una mayor o menor rotación está relacionada directamente con el tipo de productos que
maneja el establecimiento.
162
13. La administración de inventarios
Un negocio que esté orientado a la venta de abarrotes y alimentos en general, va a tener
una rotación superior a la del almacén cuya definición sea la venta de juguetes o de
confecciones en general. Una rotación de 19.5 veces en un año, puede ser una excelente
gestión para una gran ferretería, pero una pésima gestión para una carnicería.
Con el fin de identificar claramente los problemas y plantear las posibles soluciones que
permitan mejorar la rotación en un negocio que tenga simultáneamente diferentes líneas
de productos que se puedan diferenciar, se deben conformar grupos de productos con
características homogéneas (categorías) y determinar presupuestos de forma independiente
que se puedan controlar.
Aunque los presupuestos de rotación deben fijarse con base en las propias políticas de
cada empresa y el tipo de productos que comercializa, los plazos de pago establecidos,
las áreas de bodegaje y exhibición, los datos históricos y los sistemas y políticas de
aprovisionamiento definidas por la compañía, es importante que la empresa investigue
y tenga algunos parámetros de rotación logrados o esperados por sus competidores
inmediatos de características similares, ya que esta información puede ser valiosa para
efectuar ajustes que permitan mejorar su gestión.
En el análisis del resultado de una rotación, tenga en cuenta que:
•
•
Una rotación demasiado alta, en relación con el presupuesto esperado puede
indicar que hay un considerable aumento en las ventas y un manejo inadecuado
de inventarios representado en agotados permanentes, que afectan el volumen
de las ventas y la satisfacción del consumidor.
Una rotación por debajo de la presupuestada, también puede indicar, entre otras
causas, una disminución en las ventas y un mal manejo de inventarios contando
con existencias en referencias de pocos movimientos y cantidades superiores a
su consumo normal.
A menudo, el porcentaje de utilidad en cada producto se convierte en el argumento de un
comprador para determinar si lo compra o no.
La realidad es que la utilidad se logra no sólo con base en el porcentaje de utilidad que se
fije a la venta sino a través de la rotación del producto.
Vale la pena que usted reflexione sobre este sencillo planteamiento:
¿Cuántos productos líderes y de marcas reconocidas ha dejado de comprar porque la
competencia lo vende solamente con un 10% de utilidad, mientras usted tiene en el surtido
productos similares que le generan una utilidad del 30% aunque de ellos sólo han vendido
un reducido número de unidades en el último mes?
¿Quién estará generando mayor utilidad, usted o su competidor?
Duración
Es la razón entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica
cuántos meses durará el inventario que tiene actualmente si las ventas continúan con un
comportamiento más o menos similar al que presentan en el momento del análisis.
Capítulo 13
163
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Duración =
Inventario final
Ventas promedio
Ventas promedio =
V1 + V2 +...Vn
n
Tomando como referencia el ejemplo anterior, tenemos:
Duración =
636.820
=
596.322,5
1.07 meses
El resultado de 1.07 significa que las existencias del momento, $ 636.820 nos duran 1.07
meses (32 días = 1.07 x 30) si las ventas promedio normales del próximo período fueran
de $596.322,5 en promedio.
El resultado de la duración se debe saber interpretar, asociándolo con el verdadero
potencial de las ventas de los próximos períodos, que puede ser superior o inferior al
promedio de los meses anteriores.
Siguiendo con el ejemplo anterior y considerando el resultado de las ventas reales y los
inventarios al mes de mayo podemos analizar:
Ventas $
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Ventas totales
Duración =
515.250
528.320
619.280
722.440
835.480
3.220.770
322.500
3.220.770
=
322.500
644.154
Inventarios $
522.330
535.480
438.320
529.450
636.820
322.500
(inicial)
= 0.50 = 15 días
5
Como se puede observar, unas buenas ventas realizadas en el mes de mayo, superiores
al promedio de los meses anteriores, y un inventario muy bajo al finalizar el mismo mes,
contribuyeron a reducir la duración que teóricamente en el mes anterior era de 32 días,
para pasar a sólo 15 días.
El análisis tradicional para determinar la duración de inventarios se ha hecho como en los
ejemplos anteriores, considerando las ventas promedio del período anterior (el período
anterior se puede tomar de los meses transcurridos en el año, los últimos seis meses o el
último año a discreción de cada gerente de inventarios, financiero o de compras).
Sin embargo, debe hacerse un análisis más práctico y real sobre las ventas potenciales de
los próximos meses o período, las cuales se pueden conocer a través de datos históricos y
de los incrementos o presupuestos esperados en los próximos meses.
164
13. La administración de inventarios
Ejemplo:
Fecha del análisis:
Mes de junio
Inventario final mayo 31:
Mes
$ 322.500
Ventas año anterior
Presupuesto presente año
(incremento 40%)
Junio:
600.000
840.000
Julio.
580.000
812.000
Agosto:
460.000
644.000
Septiembre:
640.000
896.000
Octubre:
540.000
756.000
Noviembre:
780.000
1.092.000
Total ventas presupuestadas:
Duración =
$ 322.500
$ 5.040.000
5.040.000
=
322.500
=
0.38
840.000
6
Un análisis con este enfoque nos indica que el inventario final al 31 de mayo ($322.500),
puede tener una duración de 0.38 x 30 = 11 días, teniendo en cuenta que las ventas
promedio mensuales esperadas durante los próximos seis meses son de $ 840.000.
Con algo de lógica se puede afirmar que la duración se debe calcular sobre la base de las
ventas presupuestadas futuras. Sin embargo, en la práctica, este cálculo se hace con base
en las ventas realizadas. Igualmente en este caso, será decisión de cada empresa escoger
el estilo y el parámetro de medición que aplique.
Cuando se encuentran desviaciones importantes entre los indicadores de rotación o de
duración frente a los presupuestados, el comprador simplemente debe aplicar las estrategias
de acuerdo con las necesidades y circunstancias propias de cada negocio en particular, tal como
fueron diseñadas anteriormente en el tema Veinte soluciones para nivelar los inventarios.
Ejercicio práctico:
La empresa Barcas, dedicada a la comercialización de artículos para la pesca y deportes en
general, había observado un bajo incremento en las ventas y un aumento considerable en
el valor de los inventarios que le estaba creando un problema de iliquidez y mala imagen
entre sus proveedores, y además estaba recurriendo a préstamos bancarios para poder
cumplir con sus principales obligaciones.
El gerente de compras quiso realizar un análisis de los principales indicadores de gestión
(ventas, utilidad, duración y rotación) y se encontró con la siguiente información al mes
de junio:
Capítulo 13
165
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Mes
Inventarios $
Ventas reales en $
Ventas
presupuestadas
en $
Diciembre 31
Enero
75.000
60.000
48.000
Febrero
65.000
43.000
Marzo
82.000
35.000
Abril
98.000
46.000
Mayo
102.000
53.000
Junio
114.000
59.000
Julio
41.000
Agosto
44.000
Septiembre
40.000
Ventas período enero-junio año anterior: $ 275.000
Margen de utilidad real este año: 35 %
Teniendo en cuenta que la empresa ha fijado los siguientes presupuestos al mes de junio:
Crecimiento en ventas: 15 %
Margen de utilidad: 38 %.
Rotación: 4 veces
Duración teniendo en cuenta las ventas futuras: 2,20
El gerente de compras quiere determinar, con base en la información anterior:
a- La rotación, la duración y el porcentaje de incremento en ventas que ha logrado al
finalizar el mes de junio.
b- El porcentaje de cumplimiento de cada uno de los indicadores
c- Cinco acciones concretas para lograr mejorar los indicadores de ventas, rotación de
inventarios.
Solución:
Ventas enero- junio: 48.000+43.000+35.000+46.000+53.000+59.000 = $ 284.000
El inventario promedio durante el período enero – junio es:
(75.000 + 60.000 + 65.000 + 82.000 + 98.000 + 102.000 + 114.000) / 7 = $ 85.142
Luego la rotación es:
Rotación
166
=
284.000
85.142
= 3.33
13. La administración de inventarios
Duración : =
114.000
(41.000 + 44.000 + 40.000)
3
Duración : =
114.000
41.667
=
2.73
Porcentaje de incremento en las ventas:
·
§ 284.000
1 ¸ x100 3.27%
¨
¹
© 275.000
Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de ventas:
Presupuesto de ventas este año: $ 275.000 x 1.15 = $ 316.250
Ventas reales este año: $ 284.000
% de cumplimiento: $ 284.000 x 100 / $ 316.250 = 89.8 %
Porcentaje de cumplimiento de utilidad en $:
Presupuestada: $ 316.250 x 0.38 = $ 120.175.
Utilidad real: $ 284.000 x 0.35 = $ 99.400
Porcentaje de cumplimiento de utilidad en $: $ 99.400 x 100 / $ 120.175 = 82.71 %.
Porcentaje de cumplimiento de rotación:
Rotación presupuestada: 4 veces
Rotación alcanzada: 3.33 veces
% cumplimiento: 3.33 x 100 / 4 = 83.25 %
Porcentaje de cumplimiento de la duración:
Duración presupuestada: 2.2
Duración real a junio: 2.73 veces
% cumplimiento duración: 2.73 x 100 / 2.2= 124.1 %
Los cumplimientos de ventas, utilidad y rotación están muy por debajo del 100 % que
debe ser el objetivo e indican una mala gestión en ventas, fijación del margen y en el
manejo de inventarios.
La duración está un 24 % por encima de lo presupuestados (2.73 x 30 = 81.9 días frente
a 2.2 x 30 = 66 días), lo que también significa una deficiente gestión de compras porque
éstas no se han ajustado a las realidades de las ventas. Significa que tiene 16 días más de
inventario frente al presupuestado.
Capítulo 13
167
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Otros indicadores que determinan la rentabilidad
En los capítulos anteriores, hemos insistido en la responsabilidad del administrador de las
compras en la generación de utilidades para su empresa a través de las negociaciones con
sus proveedores.
Para demostrar la importancia que tienen las utilidades en el presente y futuro de las
empresas, le comparto al lector algunas afirmaciones o conceptos de reconocidos
empresarios o consultores que a través de los resultados de su gestión, demuestran la
claridad y validez de sus conceptos:
“Decidimos concentrarnos en la rentabilidad de los negocios y para lograrlo había que
tener una visión y un equipo de gran talento”. Alejandro Santo Domingo (Inversiones
Valorem). Se refería en una entrevista al explicar los resultados de crecimiento y valorización
de la empresa Bavaria antes de su venta a la empresa SAB Miller.
“Las empresas comerciales no se construyen para hacer obras de caridad sino para
producir utilidades”. (Luís Carlos Sarmiento A, presidente del grupo Sarmiento Angulo).
Los directores de empresas saben que en los negocios hay solamente dos factores críticos.
Uno es ganar dinero y el otro es generar efectivo”. Jack Stack en The great game of
Business.
“Debe estar familiarizado con los idiomas y las culturas del resto del mundo. También
debe estar familiarizado con el lenguaje moderno de las finanzas, que es a mi juicio la
más importante herramienta de comunicación en el mundo de los negocios”. Kenichi
Omae afirmaba en una entrevista al describir las principales características que identifican
al empresario moderno.
“Para impulsar los resultados del negocio, es preciso tener conocimiento fundamental de
los conceptos financieros, fluidez en el idioma de las finanzas, capacidad para lograr
los signos vitales”, afirman Larryy y Hersch Wilson en su libro Prohibido vender:¡Es hora
de asociarse!
Si aceptamos como válidas estas premisas, el administrador de las compras debe entender
que para contribuir a la RENTABILIDAD de su empresa, debe conocer las variables que la
determinan y dominar los términos e indicadores de gestión.
168
13. La administración de inventarios
Triángulo estratégico de la rentabilidad
Margen bruto x Rotación
de inventarios
GMROI
Eficiencia operativa
Rentabilidad
Condiciones de negociación
con proveedores
• Descuentos
• Formas de pago
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Talento humano
Niveles de inventario
Tecnología
ECR
Logística
Capacitación
Niveles de servicio
Tiempos de entrega
Frecuencia de entrega
Estructura de compras
1)GMROI (Gross Margin Return On Inventory = Margen bruto del retorno de la
inversión en inventarios): Se puede afirmar que este indicador es una de las principales
herramientas con que cuenta la gerencia para medir la gestión del departamento de
compras, pues involucra las variables ventas, margen y el manejo de inventarios en las
que el comprador tiene gran incidencia.
La forma de obtener el GMROI es mediante la siguiente fórmula:
GMROI = (% margen bruto) x Rotación de inventarios, o sea:
Ventas
utilidad en pesos
x
Inventario promedio
Ventas
Utilidad en pesos
Inventario promedio
Este indicador, nos muestra el valor en pesos que se obtiene como beneficio por cada
peso invertido en inventarios al final del año o del período que se analiza.
Ejemplo: Por simplificación tomamos la información del anterior caso la empresa
BARCAS S.A.
% Margen bruto: 35 %
Rotación real: 3.33:
GMROI: 35 % x 3.33 = 116.5 %: Significa que por cada peso que la empresa ha invertido
en inventario al mes de junio, le ha generado o retornado $ 1.16.
Capítulo 13
169
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
2)
Porcentaje de crecimiento en ventas: Indica el porcentaje de crecimiento
en ventas de un mes o el acumulado, comparativo al mismo mes o período
acumulado del año anterior.
Se puede obtener el total de la empresa o por departamento, categoría o sección:
§ últimas ventas Ventasanteriores ·
¸ x 100
% de crecimientoenventas ¨¨
¸
Ventas anteriores
©
¹
3)
Porcentaje de participación en ventas por categoría: indica la participación
o composición porcentual de ventas de cada departamento o categoría de la
empresa, frente a las ventas totales de la empresa en un mes o en el acumulado
§ Ventaspor categoría ·
¸ x 100
% participaciónenventaspor categoría ¨¨
¸
Ventas totales
©
¹
4)
Ventas por cliente: se determina tomando las ventas totales de la empresa y el
número de clientes o registros realmente efectivos e indica el valor promedio de
la compra realizado por cada cliente.
§
Ventas totales ·
¸
Ventaspor cliente ¨¨
¸ x100
Númeroderegistros
©
¹
5) Ventas por empleado: indica el valor promedio en ventas que se logran en un
mes o período de tiempo determinado, según el número total de empleados de
la empresa
Ventaspor empleado
6)
§
·
Ventas totales
¨
¸
¨ Númerodeempleados ¸ x100
©
¹
Ventas por metro cuadrado: indica el valor de ventas efectivas por cada metro
cuadrado que logra la empresa a nivel de categoría o total empresa, según el
detalle de la información. El área de ventas se refiere al salón o pasillos donde
están expuestas las mercaderías incluidas los puestos de pago y áreas de servicios
al cliente.
Ventaspor metrocuadrado
170
§ Ventas totales ·
¨
¸
¨ Áreade ventas ¸ x100
©
¹
13. La administración de inventarios
7)
Margen de utilidad: se refiere a la utilidad bruta que generan las ventas totales
o por departamento en términos porcentuales en el total del año o en un período
determinado.
§ Utilidad brutaen pesos ·
Margende utilidad ¨
¸ x100
Ventas
¹
©
8)
Utilidad por metro cuadrado: indica la utilidad en pesos que se genera por cada
metro cuadrado de área de ventas.
§ Utilidad bruta en pesos ·
¸ x100
Utilidad por metro cuadrado ¨¨
¸
Área de ventas
©
¹
9)
Utilidad por empleado: se refiere a la utilidad bruta que genera cada empleado
en promedio, teniendo en cuenta la utilidad en pesos obtenida durante el período
y el número total de empleados.
Utilidad por empleado
§ Utilidad bruta en pesos ·
¨
¸
¨ Número de empleados ¸ x100
©
¹
10) Porcentaje de mermas o faltantes: indica el nivel de faltantes que se presenta
en un período de tiempo en un departamento o categoría o total empresa. Estos
faltantes se refieren a pérdidas por robos, averías, obsolescencias, vencimientos y
errores de contabilización o legalización de documentación.
§ Valor faltantes en pesos ·
¸ x100
%de mermas o faltantes ¨¨
¸
Ventas totales
©
¹
Capítulo 13
171
CAPÍTULO
14
El personal de compras
Perfil
Son muchas las cualidades y requisitos que debe reunir un administrador de compras
verdaderamente profesional para poder desempeñar sus funciones en forma cabal y para
proyectar una imagen positiva del cargo y de la empresa que representa.
La importancia del administrador de compras como generador de utilidades, la imagen que
se forma el consumidor sobre los precios, la calidad y variedad en el surtido, el aumento o
disminución en los gastos por manejo de inventarios, el exigente y cambiante mundo del
mercado, y el trato permanente con proveedores, son sólo algunas de las razones por las
cuales las empresas modernas deben contar con un personal de compras que reúna una
serie de requisitos de educación, personalidad y liderazgo acordes con sus funciones.
Profundizar sobre este tema puede parecer redundante y para el lector podría parecer
suficiente, remitirse al concepto de la profesionalización que se trató en los dos primeros
capítulos. Sin embargo, se hará referencia a algunos factores adicionales que debe reunir
en alto grado, el administrador de las compras de cualquier empresa moderna que
entienda el papel que éste desempeña en el proceso de comercialización.
Presentación personal: debe ser impecable, pues debe mantener contacto y relaciones
permanentes con proveedores y funcionarios de otras áreas o dependencias. Su aspecto
físico y su forma de vestir deben inspirar respeto y aceptación.
Es cierta la conocida frase “El hábito no hace el monje”. Sin embargo, vestirse bien ayuda
a mejorar la imagen de la persona y de la empresa ante sus proveedores.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Atención: en las reuniones con proveedores o con funcionarios de otras dependencias,
en las visitas a la competencia o a los almacenes propios, se requiere concentración y
atención a todo lo que se escuche y se observe. Recuerde que en el fútbol está de moda
que a muchos equipos les hagan goles “por una desconcentración de la zaga”.
En los negocios, estar atento y saber escuchar permite obtener información que después
puede capitalizarse. No olvide llevar a la práctica esta sencilla frase que seguramente le
reportará beneficios: “Cuando hablas, tan solo dices lo que ya sabes. Cuando escuchas,
aprendes lo que otra persona sabe.”
Memoria: el comprador no debe confiar a la memoria toda la información que recibe
de sus muchos contactos. Un cuaderno, agenda o libreta de apuntes, las modernas y
sofisticadas Palm, o los PC personales pueden ayudarle a organizar su trabajo, a conservar
la información y a resolver los problemas diarios.
Habilidad numérica: en las negociaciones y en el análisis de resultados o cotizaciones,
el comprador requiere cierta habilidad para realizar algunas operaciones mentalmente,
sin tener necesidad de recurrir a las calculadoras. Se proyecta así una imagen de rapidez
mental y dominio de la situación para tomar las decisiones oportunas.
El hombre de marketing que para hallar el 20% de $500, tiene que recurrir a una calculadora,
deja una imagen muy pobre.
Fluidez verbal: los vendedores son unos “verdaderos artistas” para argumentar y defender
sus productos y posiciones. El comprador no debe estar en inferioridad de condiciones para
debatir y defender la posición de su empresa cuando tenga que sustentar un argumento
contrario a los intereses del proveedor.
Un comprador con un lacónico “no me sirve” o “no me gusta” solamente denota soberbia o
incompetencia. El comprador tiene que estar en capacidad de demostrar, con argumentos
convincentes y serios, que su posición o su decisión está basada en la razón y en las
limitantes reales que se presentan para dar su aceptación o para lograr una respuesta
positiva del proveedor a los requerimientos que haga para lograr una buena negociación.
Planeación: el comprador debe saber administrar el tiempo. Debe saber planear las
actividades inherentes a su cargo: Citas a proveedores, visitas a almacenes, bodegas o
centros de distribución, competencia, nivelación de inventarios, colocación de pedidos,
aceptación de cotizaciones, etc. debe saber distinguir “lo importante” de lo “urgente”.
Las reuniones con proveedores requieren una preparación previa con información real,
actualizada y bien fundamentada. Los temas que se traten deben diferenciarse dependiendo
del nivel de la persona con quien se va a hacer la reunión.
Aunque un gerente general o de marketing debe tener un conocimiento general de los
problemas que afectan las relaciones con sus clientes, los temas con éstos deben ser
orientados preferencialmente a conocer y a compartir información sobre nuevos proyectos,
cambios en el mercado, oportunidades para explotar conjuntamente, y todos aquellos
temas que se permitan mejorar la relación comercial.
Relaciones interpersonales: el hombre de marketing, y particularmente el administrador de
las compras, deben tener actitud y aptitud para relacionarse con las demás personas. En
su trabajo diario, por pequeña que sea la empresa, tiene que estar relacionado como se ha
dicho anteriormente, con una serie de personas que requieren de su atención: Proveedores,
174
14. El personal de compras
clientes, transportadores, empleados de bodega o centros de distribución; contabilidad,
almacenes, sistemas, entre otros.
Altura, entusiasmo, amabilidad, empatía y aplicación de las más elementales normas de
urbanidad deben ser los principios con los cuales el comprador debe llevar las relaciones
interpersonales en el desempeño de su función.
El comprador que actúe con soberbia, prepotencia, arrogancia o altanería, causa grandes
perjuicios no solamente a la empresa sino a la misma profesión.
Mantenga el temple, sea enérgico y actúe con temperamento cuando alguien confunda
su forma de actuar.
Honestidad: resulta tan elemental y obvio el solo enunciado de este factor, que profundizar
en su significado puede parecer redundante. Sin embargo, he considerado importante
compartir con el lector algunas sencillas reflexiones sobre la honestidad, por ser precisamente
la ausencia de este atributo una de las causantes de la mala imagen de la profesión.
El comprador debe ser íntegro y delicado en todas sus actuaciones. Sus decisiones
solamente deben estar inducidas por las políticas de la empresa y por la evaluación objetiva
e imparcial de los méritos y condiciones que presente cualquier producto o proveedor.
Son muchos los eventos cotidianos en los que se pone a prueba la honestidad de un
comprador. El comprador no debe exigir retribuciones económicas o en especie por las
decisiones que tome en favor de un proveedor, suministrar información sobre un proveedor
que de ventajas a su competidor, ocultar información no confidencial que pueda perjudicar
los planes de la empresa o de un proveedor, especular con información equivocada para
obtener mejores condiciones, rechazar proveedores o productos con argumentos falsos,
halagar con comentarios mentirosos que, pasada la euforia, se van a cambiar.
En resumen, la forma de actuar de un comprador debe ser tan clara y transparente, que
inspire absoluta confianza a su empresa y a sus proveedores y lo hagan merecedor de
mayores responsabilidades.
Selección
Se puede afirmar que el proceso de selección es una de las actividades clave para asegurar
que el departamento de compras cuente con el talento humano de la calidad, condiciones
y estabilidad que la empresa moderna requiere.
Las personas que laboran en el área de las compras deben llegar después de pasar pruebas,
entrevistas y demostrar que reúnen el mayor número de requisitos para desempeñar en
forma eficiente sus funciones en cualquier organización.
La selección debe ser cuidadosa, exigente, objetiva e independiente de presiones
y compromisos. El proceso de selección no puede ser apresurado ni improvisado. Las
consecuencias de un proceso así realizado, sólo se detectan con el transcurso del tiempo,
pero mientras tanto, la empresa y los proveedores han sido los grandes perjudicados.
Conocer los antecedentes del candidato, su trayectoria en la empresa, sus cualidades, su
vocación y sus habilidades, forman parte del proceso de selección de un buen comprador.
Capítulo 14
175
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Una mala selección de un comprador representa para la empresa problemas o “enredos” con
el área financiera, con contabilidad, con los centros de distribución, con quienes manejan
los inventarios, con las autoridades de control de precios o las ligas de consumidores y
también representa pérdida de oportunidades de negociación. En general, proyecta una
mala imagen de toda la fuerza de compras y de la organización.
Si las empresas lograran cuantificar el efecto de la improvisación en la selección de un
comprador, o de mantener un funcionario que no esté a la altura de las exigencias del
cargo, tendrían que replantear el proceso de selección e invertir mayor tiempo y recursos
en la selección de los candidatos y en su capacitación.
Las empresas que entienden que en el proceso de selección de su gente de compras
está la clave para lograr una excelente gestión, no escatiman esfuerzos para obtener,
conservar y mejorar la calidad de los funcionarios responsables de esta actividad. Las
que no entienden esto, simplemente buscarán tener “encargados de hacer los pedidos”,
sin importarles el grado de profesionalismo, conocimientos y experiencia de su personal
de compras. Para ellas será lo mismo el mediocre que el excelente, el incompetente que
el profesional, el grosero que el respetuoso, el apático que el entusiasta, y el indiferente
que el comprometido con su empresa y profesión. Finalmente, en esas empresas, como
los primeros “cuestan menos”, son ellos los que entran a llenar las vacantes, sin tener en
cuenta el daño que causarán a las mismas empresas y a sus proveedores.
Al respecto, el profesor Peter Drucker hace una afirmación magistral: “mantener a una
persona en un cargo que no puede desempeñar no es bondad; es crueldad”.
Cuando la empresa cuenta con buenos recursos internos que reúnen los requisitos, lo
ideal es darles la oportunidad de ocupar las vacantes que se presentan en los cargos de
responsabilidad de compras. El conocimiento del medio y de la empresa, el reconocimiento
de las capacidades y esfuerzos personales y la motivación que estos cargos representan
para los aspirantes son razones suficientes para darle la oportunidad al candidato interno.
Sin embargo, éste tiene que ser igual o superior a cualquier potencial candidato potencial
externo.
Otras fuentes a las que la empresa puede recurrir son: Las escuelas y universidades
especializadas en áreas de marketing, las asociaciones de profesionales, las empresas con
organizaciones y actividades similares, o los mismos proveedores (conocen la empresa, la
competencia y el medio cuando son verdaderos profesionales).
Sobre la selección de personal, Peter Drucker afirma en su libro Una nueva dimensión de
la administración:
“Tomar decisiones acertadas en materia de personal constituye el mejor medio de controlar
bien una organización; las decisiones revelan la idoneidad de la gerencia, sus valores, y si
toma en serio sus funciones. Por mucho que un gerente pretenda ocultar sus decisiones
(y algunos siguen empeñados en hacerlo), las decisiones en materia de personal no se
pueden esconder, son eminentemente visibles”.
“Los ejecutivos que no se esfuerzan en tomar decisiones acertadas en materia de
personal, estarán jugando no sólo con el desempeño de la empresa sino con el respeto
de la misma”.
Obviamente, un riguroso proceso de selección no es suficiente para asegurar el buen
desempeño de un comprador.
176
14. El personal de compras
La capacitación y entrenamiento que se le dé, será base fundamental para interpretar y
aplicar las políticas y procedimientos que tenga definido la compañía.
Las compañías “inteligentes” han entendido que invertir tiempo y dinero en la capacitación
y formación de su fuerza de compras es como sembrar para luego recoger, y no escatiman
esfuerzo para que su personal de compras participe en cursos o seminarios especializados,
asista a conferencias sobre marketing, realice viajes a otras ciudades o países, asista a
lanzamientos de nuevos productos, conozca las instalaciones y sistemas de producción de
sus proveedores, reciba suscripción o ejemplares de revistas y libros especializados.
Naturalmente, para mejorar el proceso de capacitación y entrenamiento del personal de
compras, se requiere, adicionalmente al esfuerzo e inversión que deben hacer las empresas;
el esfuerzo y la actitud del mismo personal por mejorar sus conocimientos.
Este proceso implica, antes que todo, un alto grado de humildad para aceptar que siempre
hay algo por aprender; una actitud positiva hacia los cursos, seminarios, libros y artículos que
aparecen y pueden aportar algo nuevo a la formación; un interés permanente por adquirir
y perfeccionar los conocimientos; y, finalmente, una gran vocación de comprador.
El comprador que se preocupe por complementar los conocimientos que adquiere en la
práctica diaria de sus funciones, a través de los diferentes medios de capacitación existentes,
es prenda de garantía para su empresa y para los proveedores, y está contribuyendo a
elevar la imagen de la profesión.
La ética en las compras
Aunque es difícil de explicar y de entender, abordar el tema de la ética es el que más dudas
me ha suscitado. ¿la razón? A veces me pregunto si no es una contradicción hablar de
“ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS” en las empresas modernas y simultáneamente hablar
de ética.
En una conferencia sobre ética profesional a la que asistí hace algún tiempo, el expositor
de turno decía más o menos en su introducción, palabras más, palabras menos que era
posible que cuando él nos recalcara sobre algunos principios y conductas que debían
guiar la actuación de un verdadero profesional en su respectiva actividad, algunos de
nosotros le hiciéramos “pistola” con los dedos de los pies.
La verdad es que cuando uno escucha a un conferencista, lee un manual o un artículo
sobre ética, encuentra que muchas veces lo que se dice o se predica es muy diferente de
lo que se practica.
Hablar hoy de valores, principios, normas de comportamiento, moral, puede parecer anacronismo.
La agresividad y deslealtad de la competencia, la lucha por ganar participación en el mercado,
la necesidad y la presión para obtener en forma inmediata resultados, la formación profesional
recibida, la influencia de los estilos de dirección, los comportamientos maquiavélicos, son apenas
algunos factores que contribuyen a que las personas olviden o desconozcan los principios,
normas, valores, etc., que deben acompañar al individuo en sus actuaciones.
Simultáneamente los titulares de los periódicos, la radio, la televisión, nos informan
diariamente de casos de corrupción en la administración pública y privada, de inmoralidad en
Capítulo 14
177
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
las fuerzas armadas y militares, los abusos en las aduanas, de “las extrañas” determinaciones
de los jueces; y me haría interminable si siguiera describiendo los hechos cotidianos que
nos hacen pensar que la ética en nuestros días se puede parecer a una moneda devaluada.
La actividad de las compras tampoco se escapa a estos comentarios.
Recordemos que en el segundo capítulo, el tema de la importancia de la profesionalización,
se iniciaba con el cambio de imagen. Las personas que trabajan en la actividad de
compras tienen que demostrar que los principios y valores tradicionales de la ética siguen
vigentes.
El comprador debe ser íntegro, objetivo e imparcial en sus decisiones, debe tener un
profundo respeto por su empresa y por sus proveedores. Sus actuaciones deben estar
regidas por la objetividad y no deben existir compromisos resultantes de prácticas
deshonestas, que están por fuera de las políticas y principios generales que rigen la
actividad.
Un comprador nunca debe anteponer sus intereses personales para tomar una decisión.
Los productos, los proveedores y sus condiciones deben ser evaluados por sus propios
méritos y atributos en una posible negociación. Ni la rabia, ni el corazón, puede estar de
por medio cuando se tenga que tomar una decisión.
La forma de actuar y de comportarse un comprador frente a sus proveedores, muestra
su grado de cultura, su formación, su profesionalismo y su ética. Para hacer respetar los
intereses de su empresa y obtener los resultados deseados, el comprador debe utilizar
ante sus proveedores argumentos y razonamientos serios y consecuentes, conducentes a
lograr los beneficios que se esperan para su compañía o la aceptación y entendimiento de
las decisiones o posiciones que asume en representación de la empresa.
Como complemento, con el fin de que usted como administrador de compras tenga la
oportunidad de comparar y reflexionar sobre el significado de algunos principios, cito
algunos apartes y conceptos sobre ética, tomados del Manual de compras de George W.
Aljan.
“A través de toda la historia, el hombre ha tenido que entender la diferencia entre lo que está
bien y lo que está mal. Esto, a su vez, ha calificado la formación de un concepto de lo que es
ético y de lo que no lo es. Las decisiones diarias de incontables personas acerca de lo que es
el curso de acción correcta o incorrecta en todas las variadas situaciones de la vida han sido
la piedra angular de los tremendos progresos y logros del hombre.
Los antecedentes y el medio ambiente de un individuo, desde su nacimiento a través de su
carrera de negocios, tiene un peso en su habilidad para medir las bases fundamentales de la
honestidad y la integridad.
La ecuanimidad y la imparcialidad son vitales para una práctica ética firme.
Un comprador debe tener dignidad de manera agradable e informal, debe reflejar las políticas
del establecimiento, asumiendo siempre que está empleado para una empresa honorable.
Esto elimina la altanería, independiente de las circunstancias.
Una manera excelente de conservarse en si mismo fuera de toda sospecha es evidenciando
carácter y buen juicio, estableciendo por lo tanto un buen ejemplo. Un jefe de compras debe
ser meticuloso en ver que practica lo que recomienda hacer”.
178
14. El personal de compras
La nueva imagen del personal de compras
Al igual que en la sección anterior, es necesario insistir que la imagen del personal de
compras se tiene que rescatar y elevar a la altura de las actividades más delicadas y de
mayor importancia para la empresa.
Para lograr esta nueva imagen se requiere una mayor conciencia, un cambio de actitud y
una mejor preparación del personal que desempeña esta función.
El comprador moderno debe tener espíritu de investigación, debe conocer la competencia
como a su propia empresa, debe estar enterado de las novedades y tendencias del
mercado, debe inspirar respeto y confianza ante sus colegas, superiores y proveedores,
debe entender que su función consiste en tratar de satisfacer las necesidades de sus
clientes aprovechando la distribución de sus proveedores y generando utilidades para su
compañía.
Una importante visión de un proveedor sobre su
comprador
Así como en el primer capítulo resumía los términos en los cuales en forma general los
vendedores se referían a los compradores utilizando una sola palabra para describirlos o
calificarlos, en este capítulo he querido incluir un artículo tomado del libro Así pienso, así
trabajo de Julián Pérez Uribe.
El señor Pérez Uribe es autor de varios libros que reflejan su forma de pensar y trabajar.
Cada uno de los diferentes libros reflejan sus convicciones, su manera franca de observar
y decir las cosas, la creencia y el respeto por las personas y por las empresas, el orgullo y
la defensa de su profesión y, sobre todo, la mística y la lucha por la profesionalización. Por
que me identifico plenamente con su pensamiento, he decidido incluir totalmente uno de
sus artículos, “La Función de Compras”. Considero que éste artículo resume en forma clara
y precisa el pensamiento que en forma independiente he esbozado a través del presente
libro y que ratifica lo que debe ser la nueva imagen del comprador.
La función de compras
“Las ventas no serían posibles si no hubiera compras. Debe existir un comprador para que
un vendedor realice su función.
Así como he insistido en el profesionalismo que debe caracterizar a un vendedor: su
formación, su entrenamiento continuado; su preparación previa a la venta; su planeación
del tiempo; su mantenimiento de récords y archivos con estadísticas, informes, estudios,
carpetas de clientes, etc., etc., debemos también resaltar que el hombre de compras no
puede improvisarse.
Capítulo 14
179
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Su función es de igual importancia a la del vendedor y está representando los intereses de
su empresa. Una mala compra; una compra (en la cantidad, calidad, precio, color, sabor,
tamaño) equivocada puede afectar seriamente las finanzas de su empresa y la permanencia
de ella en el mercado.
En consecuencia, tiene que preocuparse por su preparación profesional; por estar atento a
los cambios en dicho mercado; por reconocer los últimos desarrollos y tecnologías; por la
importancia de la rotación y margen de utilidad de los productos; por un eficiente control de
los inventarios; en fin, por cumplir cabalmente con la función que le han encomendado.
Para ello debe desarrollar y establecer serias y productivas relaciones con vendedores
profesionales; con personas de venta que le colaboren en su gestión para el beneficio de
ambas empresas y de los consumidores finales.
Debe ser serio en sus compromisos y objetivo en sus decisiones, dando un tratamiento
profesional a los representantes de sus proveedores, siendo justo, ético, contribuyendo
con ellos al desarrollo de los negocios, a su propio desarrollo y al del país”.
Adicionalmente a las funciones propias o inherentes a su cargo, el comprador tiene que
realizar una función de relaciones corporativas. En la atención a los proveedores, en las
reuniones con los colegas de sus competidores, en los reclamos o requerimientos de los
clientes (internos, externos), siempre debe mostrar una actitud positiva, una predisposición
para hacer las cosas correctamente, y una respuesta rápida y oportuna que deje en alto la
imagen de la compañía.
Rafael Mario Villa, un importante consultor de empresas quien me motivó, hace muchos
años a escribir este libro, dio una excelente y oportuna definición que resume lo que debe
ser el comprador moderno:
“El comprador debe salirse del entorno pequeño que lo rodea a través de las ofertas que le
presentan. Debe buscar nuevos proveedores y nuevas alternativas de abastecimiento, debe
pensar no en forma local sino en forma global. El comprador debe ser un programador,
debe ser un innovador, debe ser un buscador de oportunidades.”
Apoyado en el anterior concepto del comprador moderno, agrego simplemente que la
nueva imagen que debe proyectar el comprador es la de tener una participación más
activa y dinámica en las negociaciones. No puede convertirse en un pasivo repetidor de
pedidos de los mismos proveedores, productos y cantidades.
Comprar por inercia, alejados de los cambios que se presentan en el mercado y sin explorar
los beneficios que brindan otras fuentes de suministro, es contribuir a la obsolescencia del
surtido, al deterioro de las utilidades y a la inconformidad de los consumidores.
Definitivamente, el comprador tiene que ser un “buscador de oportunidades”.
En resumen; la nueva imagen del comprador se debe fundamentar en: Sólidos conocimientos
relacionados con sus funciones, obligaciones y responsabilidades; respeto por las personas
e instituciones; integridad y transparencia en sus decisiones; interés permanente en ampliar
o perfeccionar sus conocimientos; iniciativa para salir de los argumentos y procedimientos
que se convierten en rutina, y pensamiento estratégico para mejorar los resultados.
180
14. El personal de compras
Expectativas de un proveedor sobre un
comprador
Mi experiencia indica que las expectativas de los proveedores acerca de un buen comprador
se resumen en que el proveedor espera que el comprador sea eficiente. El comprador
eficiente mira su posición desde el punto de vista de los negocios.
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•
•
Espera que trate a sus proveedores como quiere que su gente de venta trate a sus
clientes.
Espera hacer negocios y que éstos produzcan resultados.
Espera encontrar una persona amiga que se sienta en confianza haciendo
negocios con él.
Espera encontrar un amigo que esté correspondiendo a lo que él le entrega.
Espera encontrar un comprador respetuoso. El comprador respetuoso es el que
piensa que el negocio tiene que ser bueno para ambas partes.
Espera que busque soluciones en posiciones de negocio y no a través de
amenazas.
Espera que sea delicado. Ser delicado es no dejarse sobornar. Es atender a
los proveedores con afecto y expresar sinceramente que no puede continuar
entendiéndose con un representante que no le simpatice.
Un comprador delicado es el que:
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•
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•
•
Quiere a su compañía, cree en su trabajo, se entusiasma con los proyectos del
proveedor, cumple lo que promete.
Espera encontrar un comprador matemático, que sepa analizar resultados y
entienda que los resultados se expresan en pesos y no en porcentajes.
Espera un comprador que tome decisiones con rapidez.
Espera un comprador que sepa escuchar y se deje asesorar.
Espera encontrar un comprador que sea positivo. Que piense que lo que parece
imposible se puede hacer posible. Que no sea caprichoso.
Espera un comprador que entienda que el precio no es la única variable de
marketing que debe analizar; que piense en el marketing mix.
Espera un comprador que se fije objetivos y metas, conjuntamente con su
proveedor.
Qué espera un comprador de sus proveedores
El trato permanente con diferentes proveedores durante muchos años me ha permitido
identificar las características de los buenos proveedores frente a los que simplemente
venden sus productos.
Estas reflexiones son el resumen de lo que todo comprador puede esperar de un
proveedor:
•
Seriedad en sus argumentos y cotizaciones. Debe ser claro y consecuente en todo
contacto o comunicación.
Capítulo 14
181
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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•
Alberto Montoya Palacio
Que inspire confianza para hacer negocios a largo plazo, basados en la
transparencia para negociar.
Calidad y profesionalismo de todo su personal. (La responsable del conmutador,
la secretaria del departamento de ventas, el jefe de despachos, el gerente de
crédito, el personal de ventas. Todos reflejan en cada contacto la calidad de la
organización).
Que tenga en la ética de sus empleados la mejor carta de presentación.
Respeto de su personal de ventas por su propia empresa, su cliente y sus
competidores.
Que trate de integrar y contactar otros miembros diferentes a su personal de
ventas, con otras personas y áreas comunes a la organización (financieros,
marketing, logística, producción, sistemas).
Que presten asesoría en la comercialización (sistemas de exhibición, empaque de
productos, servicio postventa).
Que participen en la capacitación de la fuerza de ventas y compras, dando
información sobre el producto, sus usos, calidades y características en general.
Que compartan información sobre participación, tamaño, tendencias y cambios
en el mercado.
Que tenga trayectoria, imagen y reconocimiento en el medio.
Que esté renovando permanentemente el surtido (lanzando nuevos productos y
eliminado aquellos de baja rotación).
Que ofrezca calidad, imagen, apoyo y respaldo a cada una de sus marcas.
Que garantice puntualidad y oportunidad en la entrega de los pedidos.
Que haya frecuencia y continuidad en las visitas de su fuerza de ventas.
Que las condiciones de negociación (descuentos, formas de pago, fletes,
devoluciones, reclamos, averías) sean buenas y justas.
Que ofrezca condiciones de plazo acordes con el tipo de producto y su rotación.
( no deben ser inferiores al promedio del mercado ofrecidas por otros proveedores
que distribuyen productos similares).
Que haya una vinculación oportuna y generosa en los eventos y actividades
promocionales.
Que esté con sus clientes en los momentos difíciles, con la misma perseverancia
que en los momentos de prosperidad.
Que se preocupe por mejorar la calidad de su servicio.
Que comprenda las políticas, dificultades y necesidades de sus clientes.
En resumen, el buen comprador espera encontrar proveedores con los que pueda
establecer y mantener unas excelentes y productivas relaciones comerciales.
Doce recomendaciones para mejorar la imagen
del comprador
Las siguientes observaciones pueden ser útiles para mejorar o crear una nueva imagen de
la función de compras en su organización:
•
182
Las citas y entrevistas con los proveedores entiéndalas como una buena
oportunidad para hacer negocios y solucionar problemas vigentes, y no como
una pérdida de tiempo.
14. El personal de compras
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•
•
•
Aproveche el lanzamiento de nuevos productos con técnicas modernas de
marketing, como verdaderas “cátedras de marketing”, no para hacer lo que
normalmente se hace en un paseo. Si el lanzamiento se realiza en una ciudad
diferente de su sede, no importa si los gastos de traslado los sufraga su empresa
o el proveedor; lo que en realidad importa es la presencia de su empresa en el
evento de su proveedor. Si usted es un verdadero profesional y la empresa que le
invita le inspira toda su confianza y merece su respeto, asista sin prejuicios y sepa
adoptar una sana posición.
Sea prudente y serio con los comentarios que hace durante el lanzamiento de
un producto de un proveedor. Las atenciones y los obsequios no lo pueden
comprometer a decir o prometer cosas que después no va a cumplir.
Cuando tenga un problema de altos inventarios, trate de darle una solución rápida.
Acepte que usted, como comprador, debe plantear formulas para la nivelación de
los inventarios buscando la participación de los proveedores y del personal de
ventas. Usted es parte del problema y debe ser parte de la solución.
Para tomar la decisión de compra de un nuevo producto, no espere a que la
competencia lo tenga. Tome la decisión según sus posibilidades, los méritos
propios del producto y las políticas de su empresa.
Sea serio y respetuoso con el proveedor. Si un producto nuevo no le sirve a su
compañía, expréselo sinceramente y sea consecuente con los argumentos.
No subestime ni desprecie a los proveedores pequeños. Ellos también contribuyen
a la conformación de un surtido completo para atender las diferentes necesidades
de sus clientes.
Piense que los productos nuevos son como las personas. Para triunfar y ser
reconocidos sólo necesitan de una oportunidad.
Deportistas famosos de su país, cantantes sobresalientes en el mundo del
espectáculo, actrices reconocidas en la farándula, son apenas algunos ejemplos
que el lector puede recordar para validar esta afirmación.
Conozca bien las políticas y los procesos de producción de sus proveedores. Esto
le ayudará a entender o a llegar a acuerdos que beneficien los intereses de ambas
compañías.
Sea enérgico y haga respetar los intereses de su compañía cuando esté convencido
y completamente seguro de que el proveedor actuó con engaños y le faltó
sinceridad en una negociación. Pero no proceda a tomar decisiones basándose
en suposiciones que lo lleven a hacer deducciones equivocadas o injustas.
Acepte con humildad que todavía le falta mucho por aprender. Los proveedores
y sus colegas siempre tienen algo que le pueden aportar.
Aprenda a escuchar a los proveedores, jefes y colegas. Es una buena forma de
aprender.
Su presentación personal, su forma de comportarse y de expresarse, sus relaciones
con los proveedores, jefes y colegas, y sobre todo, los resultados que usted muestre,
son fundamentales para responder a las expectativas que la empresa actual tiene de su
personal de compras.
Haga una auto evaluación de su conducta y forma de ejercer la función de compras frente
a los conceptos planteados en este libro, y confirme si es un verdadero profesional de las
compras o si todavía tiene algunos vacíos en cuanto al papel y la importancia de las compras
en la empresa moderna. Entonces, con una actitud positiva y con el deseo de mejorar su
desempeño, aplique los Conceptos Modernos de La Administración de Compras en bien
de la organización para la cual presta sus servicios y de su propio desarrollo profesional.
Capítulo 14
183
CAPÍTULO
15
Casos prácticos en la
administración de las
compras
Caso 1: Nivel de servicio y su impacto en las
promociones
El gerente de compras de la cadena de tiendas Novedad, que tiene su sede principal en la
ciudad de Guadalajara, planeó la participación en la gran promoción que su empresa había
definido para celebrar las bodas de plata de su fundación.
Tiendas Novedad era una cadena especializada en comercializar productos para la
decoración y el hogar y era reconocida por la calidad y la novedad de productos. En los
últimos cinco años había logrado alcanzar un buen posicionamiento por su actividad
promocional.
Calidad, cantidad, novedad y comodidad para hacer las compras eran las variables que los
clientes identificaban como los motivadores de compra en una promoción y todo eso lo
estaban encontrando en la promoción de la cadena de tiendas Novedad.
Una excelente presentación de los objetivos, las estrategias, la inversión en la campaña y
la orientación del tipo de ofertas que esperaban de sus proveedores, fue la razón para que
muchos de estos presentaran atractivas ofertas y demostraran un enorme interés para que
sus ofertas fueran aceptadas, pues veían en esta promoción una excelente oportunidad de
ventas y de ofrecer nuevos productos.
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
El gerente de compras recibió oportunamente de su departamento de presupuestos
las cifras de las cantidades y valores que tenía disponibles para las compras de toda la
promoción, y tenía toda la libertad para seleccionar los proveedores y las ofertas que
finalmente iba a aceptar.
Las sugerencias de los clientes, los artículos leídos en varias revistas, y las tendencias
observadas en la última feria a la que había asistido le indicaban al gerente de compras
que la categoría de sales, geles y espumas para el baño, presentaban una excelente
oportunidad y sería la que tendría mayor aceptación.
El cliente objetivo de Tiendas novedad estaba claramente identificado por el gerente de
compras quién compartió esta información con sus proveedores el día de la presentación
de los objetivos de promoción.
Sexo: Hombres 15 %, Mujeres: 85 %
Segmento que atiende:
Alto- alto: 12 %
Medio- alto: 65 %
Medio - medio: 23 %
Ocupación:
Hombres
Mujeres
Empleados ejecutivo(a) s
75 %
60 %
Profesional independiente
21 %
20 %
-
15 %
%
5%
Ama de casa
Estudiantes
4
El proveedor Relax presentó una de las mejores propuestas de oferta consistente en un
Kit de baño compuesto por cinco productos complementarios y gratis un bono de $ 300
que representaba el 50 % del valor de un masaje terapéutico integral que el cliente podía
utilizar en el SPA de moda que existía en la ciudad y el cual era propiedad de uno de los
socios del proveedor Relax.
El gerente de compras no dudó en seleccionar esta oferta para presentar a sus clientes
como una de las principales novedades y le dedicó el 70 % del presupuesto de compras
de esta categoría. El 30 % restante, lo distribuyó entre otros tres proveedores.
El pedido fue confirmado en forma inmediata y en la orden de compra entregada vía
EDI se indicaba que la entrega del pedido se debería hacer 4 días antes del inicio de la
promoción.
Debido a la falta de espacios, y a las dificultades de exhibición y por ajustarse al presupuesto,
el gerente rechazó otras atractivas propuestas del mismo tipo de productos presentadas
por otros proveedores.
El gerente de compras que se caracterizaba por sus iniciativas y capacidad de negociación,
le propuso al proveedor relax elaborar en forma conjunta un volante que describiera la
promoción y que sería repartido en la cadena de tiendas Novedad y en el SPA en los días
previos a la promoción. Por considerarlo viable y de mutuo interés, el proveedor Relax lo
186
15. Casos prácticos en la administración de las compras
aceptó y los volantes se imprimieron y distribuyeron de acuerdo a lo establecido por el
gerente de compras y el proveedor.
Exactamente ocho días antes de iniciar la promoción y luego de haber repartido los
volantes que indicaban la oferta que encontrarían en las Tiendas novedad, el gerente
recibió una comunicación del gerente de ventas del proveedor Relax:
Señores
Cadena de tiendas Novedad
Ciudad
Por motivos ajenos a nuestra voluntad, lamentamos informarles que el pedido # 12046600 correspondiente al kit de baño que muy amablemente nos hicieron para participar
en la promoción de sus veinticinco años, no podremos atenderlo en la fecha indicada.
Problemas de empaques y etiquetas que se les han presentado a nuestros proveedores,
nos impiden cumplir y estar presentes en tan importante promoción.
Lamentamos los inconvenientes que este incumplimiento les pueda causar y esperamos
contar con su comprensión.
Atentamente
Gerencia de ventas relax
Para discutir en grupo:
•
¿Cuáles son las consecuencias que genera el incumplimiento a Tiendas
Novedad?
•
¿Cuáles son las consecuencias que genera el incumplimiento al proveedor
Relax?
•
¿Qué soluciones debe plantear Tiendas Novedad a Relax?
•
¿Qué explicaciones y soluciones le ofrece Novedad a los clientes que lleguen en
busca de la promoción?
•
¿Qué medidas preventivas debe tomar el gerente de compras para evitar que
esto suceda en la próxima promoción?
•
Destaque los aspectos de ECR sobre promociones eficientes que encuentra en el
caso de Novedad y Relax.
Caso 2: Los indicadores de gestión
La empresa Café de los termales, ha presentado una cotización de uno de los productos
líderes para la comunidad estudiantil, el Café máster, el cual venderá a través de los
principales distribuidores en las siguientes condiciones:
$ 66.000 caja por 36 unidades
Descuento normal: 18 %
Descuento de introducción: 5 %
Capítulo 15
187
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
El principal distribuidor, Discafeu, vende a sus clientes detallistas con una utilidad sobre la
venta del 8 %, teniendo en cuenta su costo unitario normal.
Los detallistas venden el producto a un precio público de $ 2.242.50 la unidad
El detallista principal vende normalmente 600 cajas quincenales y decide efectuar una
promoción por su cuenta en el mes de noviembre rebajando el precio de venta normal en
un 5 %.
El producto está gravado con un 16 % de IVA.
Al terminar el mes de octubre, hizo una evaluación de la rotación de su inventario y se
encontró con la siguiente información:
Inventario promedio:
28.3 millones
Inventario final:
25.0 millones
Ventas Enero / octubre
182.3 millones
Incremento ventas reales a octubre presente año
12 %
Ventas presupuestadas para los próximos meses:
Noviembre 18.7 millones
Diciembre
Enero
29.6 millones
19.2 millones
Febrero
16.4 millones
Marzo
24.7 millones
Abril
16.5 millones
Determine:
*
*
*
*
*
La utilidad total en pesos que obtiene el distribuidor si el primer pedido que realiza
y vende inmediatamente es de 300 cajas.
El % de utilidad sobre la venta que obtienen los detallistas en cada unidad que
vende.
El % de incremento en unidades que debe obtener el detallista principal cuando
hace la promoción, para obtener la misma utilidad que obtiene en 15 días a precio
normal.
La rotación alcanzada al mes de octubre.
La duración, teniendo en cuenta las ventas presupuestadas para los próximos 3
meses.
Caso 3. Manolín Vs Konestway
La empresa Materiales el tejado compra y comercializa artículos para la construcción y
vende al por mayor y al detal todo tipo de materiales.
188
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Una de las líneas de mayor rotación son las tejas de asbesto y cemento Manolín, las cuales
compra y vende en las siguientes condiciones:
Precio de lista unitario: $ 25.000.
Descuento básico: 20 %
Precio de venta público : $ 29.000 (incluye el IVA del 16 % )
El plazo de entrega después de recibir el pedido vía EDI es de 2 días. En el proceso de
recibo gastan 20 minutos y se emplean 2 trabajadores para legalizar toda la operación.
Su nivel de servicio es de 95 %, y realiza controles en toda la cadena de abastecimiento,
con tendencia a mejorar, pues su objetivo es de lograr el 100 %.
Adicionalmente, Manolín tiene un excelente servicio de posventa, reconocido y valorado
por sus principales competidores. Con gran regularidad realiza programas de capacitación
y actualización dirigidos a los jefes de compra de sus clientes y a los maestros y obreros de
las construcciones, generando satisfacción por el aporte que hacen a su formación.
Sus ventas normales en promedio en un mes son: 1.200 unidades.
Un nuevo competidor que está interesado en ser el proveedor preferido de Materiales el
tejado, le ha presentado una nueva cotización de una de sus tejas de marca Konestway,
de características similares en tamaño y apariencia, pero de calidad inferior a Manolín.
Las condiciones son:
Precio de lista: $ 22.500
Descuento: 20 % normal (permanente)
Descuento de introducción por un mes para trasladar: 5 %
Precio de venta sugerido al público: $ 24.795.
El plazo de entrega después de recibir la orden de compra tradicional es de 8 días y el
recibo de un pedido lo debe hacer con el sistema normal de descargue y verificación
de cantidades y calidad en un tiempo de 2.5 horas y empleando 4 trabajadores en la
operación. Su nivel de servicio es del 78 %, según investigación realizada por el gerente de
compras con algunos colegas de la ciudad.
Debido a que ofrece precios muy económicos, Konestway no acepta reclamos ni
devoluciones.
Su tarea:
•
Determine el incremento en unidades que debe tener comprando la teja
Konestway, para obtener las mismas utilidades que obtiene vendiendo la teja
Manolín
•
Presentar las recomendaciones necesarias al gerente de compras de Materiales
el tejado.
•
Hacer un análisis de las principales variables relacionadas con el tema ECR
Capítulo 15
189
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Caso 4. Las promociones de Tusalud
La cadena de droguerías Tusalud había visto afectado su volumen de ventas en los últimos
seis meses, debido a la presencia de un nuevo competidor en la zona que estaba ofreciendo
un excelente servicio, completo surtido y la promesa de tener los mejores precios de la
plaza.
El Gerente comercial de Tusalud había llegado de un reciente viaje de Santiago de Chile y
al sur de ese país, donde observó que las principales cadenas de droguerías muy similares
a la suya, ofrecían agresivas promociones bajo los esquemas de:
“Todos los miércoles el 12 % en el total de las compras” y “El 10 y el 20 de cada mes, reciba
el 20 % de una vez”.
Motivado por estas sugestivas campañas promocionales y el tráfico de clientes que
observaba en estas droguerías, decidió establecer una promoción por su cuenta bajo el
lema “El quince de cada mes, lleve con el 15% lo de todo el mes”.
Después de seis meses de iniciada la promoción, observó que sus ventas, si bien
presentaban un incremento, éste no era lo suficientemente representativo y que sus
utilidades presentaban un deterioro.
Para tomar una decisión sobre la continuidad del esquema promocional o una nueva
orientación del mismo, decidió hacer un análisis basado en las cifras de ventas del último
trimestre, y encontró la siguiente información:
Valor ventas
promedio diarias
sin promoción $
Período
4.560.600
agosto 1 al 14
3.650.450
agosto 16 al 31
4.850.690
septiembre 1 al 14
4.150.730
septiembre 16 al 30
4.750.320
octubre 1 al 14
4.430.330
Valor ventas día
promoción $
Día promoción
6.930.450
agosto 15
7.150.680
septiembre 15
8.150.980
octubre 15
octubre 16 al 31
El porcentaje de utilidad normal con que marca la droguería Tusalud es del 18 % sobre la
venta
190
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Determinar:
•
•
•
•
El incremento en pesos que debe obtener la cadena de droguerías Tusalud el 15
de cada mes, para obtener la misma utilidad que obtiene con la venta promedio
de los 15 días anteriores al día del descuento.(Hacer el ejercicio para cada uno de
los tres meses)
La ganancia adicional o pérdida de utilidad en pesos en cada día del descuento,
con relación a la utilidad en pesos que obtiene con las ventas promedio de cada
uno de los días anteriores al día de descuento. (Hacer el ejercicio para cada uno
de los tres meses)
¿Qué conclusión saca del análisis de las cifras de los días posteriores al 15 de cada
mes?
De cinco recomendaciones para incrementar las ventas del día del descuento o
para reorientar la promoción que mejore los incrementos en ventas y utilidades
Caso 5. Evaluación de los beneficios de una marca
privada
El gerente de marcas privadas de la empresa Central nacional de compras y
aprovisionamientos, una próspera organización que agrupaba los principales auto
mercados de Costa Rica, decidió hacer un análisis objetivo de los beneficios que le
representaría la comercialización de una marca propia Tik en la categoría de refajos para
lo cual obtuvo la siguiente información:
Análisis de la categoría
Utilidad
en pesos
Participación
ventas en
unidades
Ventas
mensuales
normales en
unidades
15.0
320
45%
13.500
2.230
13.9
310
30%
9.000
1.750
2.050
14.6
300
15%
4.500
1.850
2.180
15.1
330
10%
3.000
Producto
Precio
costo
Precio
venta
Refajón
1.800
2.120
Colapol
1.920
Polacón
Sefajó
%
Margen
de
utilidad
El nuevo producto desarrollado por el proveedor seleccionado para producir la marca
privada Tik presenta la siguiente información básica, teniendo en cuenta el precio cotizado
por el proveedor, la política de precios y márgenes y los objetivos de participación definida
por la: Central Nacional de Compras
Capítulo 15
191
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Objetivo
Producto
Precio
costo
Precio
venta
%
margen
Utilidad en
pesos
TIK
1.350
1.800
25%
450
participación
ventas en
unidades
10 %*
Ventas
mensuales
normales en
unidades
*
La empresa considera que, para mejorar su rentabilidad y posicionar su nuevo producto,
debe suspender la compra de la marca Sefajó por ser la de menor participación en la
categoría.
Inicialmente su objetivo es alcanzar el 10 % de la participación en ventas de toda la
categoría.
El gerente quiere determinar cuántas unidades debe vender del nuevo producto Tik, para
garantizar como mínimo la misma utilidad en pesos que le producía la marca Sefajó.
Con la respuesta encontrada, el gerente de las marcas privadas tomó la decisión de
introducir la marca privada en la categoría y al hacer un análisis después de los primeros
seis meses de lanzado el producto, se encontró con la siguiente situación:
Participación
ventas en
unidades
Ventas
mensuales
normales en
unidades
320
40%
11.200
13.9
310
25%
7.000
2.050
14.6
300
15%
4.200
1.800
25
450
20%
5.600
Producto
Precio
costo
Precio
venta
%
Utilidad
margen en pesos
Refajón
1.800
2.120
15.0
Colapol
1.920
2.230
Polacón
1.750
Tik
1.350
Motivado por los resultados del aumento de la contribución y particularmente por la
utilidad que le estaba generando la marca privada, decidió eliminar la marca Polacón
con el fin de reemplazar estas ventas con la marca Tik la cual le representaba una utilidad
mucho mayor.
Alguna información o conclusiones adicionales que el gerente encontró a nivel interno,
con los clientes, con firmas especializadas y con los proveedores fue la siguiente:
Las ventas en unidades en su empresa habían caído en más del 6 %.
192
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Las ventas en el canal o en aquellos de sus competidores que no estaban agrupados en la
central, habían crecido un 3.4 %.
Las dos primeras marcas estaban aumentando considerablemente su inversión en
publicidad en medios masivos y esta estrategia les estaba produciendo excelentes
resultados en ventas.
Las tres marcas nacionales tenían un excelente apoyo de marketing, degustaciones y un
gran reconocimiento por su calidad y sabor.
La marca Tik, había logrado obtener una participación en ventas muy importante gracias a
su precio de venta, pero había reclamos constantes por la calidad y el sabor, y en sondeos
con los clientes se deducía que en un porcentaje alto no se presentaba la recompra del
producto.
Su tarea:
a) Determinar el número de unidades que deberían venderse del nuevo producto para
generar las mismas utilidades que producía la marca Sefajó.
b) La utilidad total que generaban mensualmente las cuatro marcas que inicialmente
componían la categoría.
c) La utilidad total mensual que le está generando la nueva marca Tik.
d) La utilidad total mensual que le está generando la categoría con el nuevo portafolio
de marcas.
e) Determinar la conveniencia o problemas que ocasionará eliminar la marca
Polacón.
f) Realizar un análisis de marketing sobre la estrategia que está desarrollando la
empresa.
g) Las recomendaciones que se le pueden hacer a la gerencia de marcas privadas.
Caso 6. La rotación del ron
El 30 de diciembre el señor Pepe Buendía, gerente del departamento de compras de la
empresa Distribuidora de licores de la región del centro, decidió presentar renuncia al
cargo que había desempeñado en los últimos doce años. Había recibido una propuesta de
una nueva empresa recientemente establecida en la región, que le ofrecía un salario un 30
% por encima del que recibía en su empresa.
El señor Buendía tenía un excelente conocimiento del negocio, gozaba de una buena
imagen y reconocimiento entre sus proveedores por su seriedad, conocimientos y
profesionalismo y por su capacidad para desarrollar iniciativas y programas especiales con
los proveedores, todo lo cual le había significado un importante crecimiento y participación
en el mercado.
La empresa Distribuidora de licores de la región del centro decidió nombrar como
gerente del departamento de compras a un funcionario que venía de auditoría, donde
había demostrado un excelente desempeño y gran compromiso con la organización.
Capítulo 15
193
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
En los primero días del mes de septiembre, la gerencia general, luego de recibir algunos
reclamos de los principales proveedores por la poca visión comercial y el poco interés que
mostraba el nuevo gerente de compras por los nuevos productos y después de observar
algunos resultados en ventas, decidió evaluar los principales indicadores de rotación y
duración de inventarios que presentaba al finalizar el mes de agosto, con el fin de tomar
las medidas correctivas que le permitieran alcanzar los objetivos de rotación que se había
fijado al iniciar el año.
La principal información encontrada fue la siguiente:
Ventas de enero a agosto del año anterior: 654 millones
Ventas de enero a agosto presente año: 597 millones
Inventario final a diciembre 31 del año anterior: 215 millones
Mes
Valor real inventario
año actual
Presupuesto inventario
presente año
Enero
195 millones
208 Millones
Febrero
180 millones
201 Millones
Marzo
155 millones
195 Millones
Abril
144 millones
172 Millones
Mayo
132 millones
183 Millones
Junio
122 millones
177 Millones
Julio
148 millones
194 Millones
Agosto
155 millones
203 Millones
Presupuesto de ventas a agosto del presente año: 752 millones
Presupuesto de ventas para los próximos tres meses:
Septiembre: 105 millones
Octubre: 89 millones
Noviembre: 92 millones
Determinar:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
194
La rotación de inventarios alcanzada al mes de agosto.
La duración de inventarios en agosto, teniendo en cuenta el promedio de las ventas
presupuestadas para los próximos tres meses.
Los días de inventario que representa la duración al mes de agosto.
El incremento en ventas al finalizar el mes de agosto.
El porcentaje de cumplimiento del presupuesto de ventas al finalizar agosto.
El porcentaje de cumplimiento de la rotación al mes de agosto.
¿Qué relación encuentra entre las ventas, el inventario y la rotación alcanzada en
agosto?
¿Cuál ha sido la tendencia y orientación del nuevo gerente de compras?
¿Se benefició la empresa con el cambio de gerente de compras?
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Caso 7. La Fragata
El gerente de marketing de Industria la Fragata, el principal proveedor de productos para
la pesca deportiva del Perú previendo la llegada de un nuevo competidor internacional
que es reconocido por su calidad y novedosas estrategias de marketing decidió efectuar
un descuento especial ocasional para el producto líder de su compañía Carretel Pesca fija,
a su principal cliente Distrimar.
Distrimar, es una de las mas importantes firmas especializadas en ofrecer productos para
la pesca que se había establecido en Lima y atendía todos los principales clientes del Perú
y países del grupo andino.
Las condiciones que La Fragata le vende a Distrimar son las siguientes:
Precio de lista: S/ 1.440 caja por 12 unidades.
Descuento básico: 25%
Forma de pago: 30 días 3%, 45 días neto.
IGV: 19 %.
Su cliente Distrimar, vende el producto con un margen del 40% sobre la venta y
normalmente vende 20 cajas en un mes.
La Fragata, ha decidido otorgar un descuento adicional del 10% a Distrimar, pero solicita
y acuerda con éste efectuar un descuento del 20% sobre el precio de venta público
durante un mes, con el fin de lograr un incremento significativo de sus ventas y tratar de
contrarrestar la llegada del nuevo competidor.
Distrimar no tiene en cuenta los descuentos financieros para determinar el precio de
costo base para fijar su precio de venta, pero si tiene por política pagar en la primer fecha
y ganarse los descuentos financieros.
Determinar:
•
•
•
El porcentaje de incremento en unidades y en pesos que debe lograr Distrimar
en el mes de la promoción, para obtener la misma utilidad que obtiene en un mes
normal.
La utilidad total que obtiene Distrimar, cuando venda un pedido de 25 cajas a
precio especial.
El valor total que cancela Distrimar a La Fragata, cuando cancela el pedido con el
descuento especial discriminando el valor neto y el total del IGV. (Impuesto general
de ventas).
Caso 8. Las bonificaciones en especie
La empresa Productos Químicos del Hogar había sido fundada en la ciudad de Valencia
hacía 8 años, y en su corta experiencia se había logrado posicionar como una de las mas
innovadoras en el desarrollo de nuevos productos y en generar unas excelentes relaciones
Capítulo 15
195
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
con sus clientes basada en conceptos de negociación diferentes a sus competidores
ofreciendo varias alternativas de condiciones para que su propio cliente definiera y no
interpretara que eran imposiciones. La empresa era especializada en productos para el baño
y ofrece a su principal cliente C y C una de las últimas innovaciones, crema antiestrés Rik,
la cual había sido lanzada con el respaldo de una intensa y atractiva campaña publicitaria
con las siguientes condiciones:
Precio de lista Bs 96.000 Caja por 24 unidades.
Descuento básico: 12%, y 5%.
Forma de pago: 15 días 3%, 30 días neto.
IVA: 9 %.
Para el pedido de introducción, el proveedor presenta tres alternativas para que C y C,
decida la opción que considere la mas conveniente.
•
•
•
Descuento adicional a pie de factura del 20% para el primer pedido únicamente.
Bonificación de docena de quince (Por cada docena facturada, entrega 3 unidades
adicionales gratis) también para el primer pedido.
Descuento adicional del 10% a pié de factura por los dos primeros meses.
Adicionalmente le ofrece a C y C la posibilidad de patrocinar la emisión de un volante
alusivo al lanzamiento del producto indicando la venta en sus tiendas con un descuento
especial que debe ser compartido entre P Q H y C y C o también le puede ofrecer una
asesora especializada en manejar programas antiestrés para ejecutivos muy reconocida
para promover la venta del producto en la misma tienda.
C y C normalmente fija el precio de venta al público con una utilidad del 10 % de
margen sobre la venta y no tiene en cuenta los descuentos financieros ni adicionales por
introducción para determinar el precio de costo base del precio de venta, pero si hace uso
de estos descuentos para mejorar su utilidad.
El primer pedido que genera a su proveedor es de 50 cajas.
Determinar:
A) ¿Cuál de las tres alternativas ofrecidas para el primer pedido, es la más conveniente
para la empresa C y C?
B) ¿Cuál es el precio de venta público unitario que fija C y C teniendo en cuenta que
se ha definido por aceptar la segunda alternativa?
C) La bonificación en especie (número de unidades) que recibe C y C si aceptara la
bonificación en especie.
D) La utilidad total (margen, bonificación en especie, descuento financiero) que
obtiene C y C cuando vende la totalidad del pedido inicial.
E) Identifique las ventajas o desventajas que tiene para el proveedor, la estrategia de
ofrecer varias opciones para los clientes definir las condiciones.
196
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Caso 9. Selección de un solo proveedor
La empresa Deportes del mundo, ubicada en uno de los mejores centros comerciales
de Buenos Aires, era reconocida por la calidad, surtido y la atención que ofrecía a sus
clientes.
Un estudio comparativo reciente entre sus cifras internas y las de algunos competidores,
después de iniciar algunas prácticas de ECR, le había indicado que debería reducir el
número de proveedores y referencias en cada una de las categorías que tenía en la gran
tienda, ya que las cifras de ventas y utilidades demostraban que un reducido número de
proveedores y referencias, hacían mas del 90 % de las ventas y el resto tenían un gran peso
en el inventario pero aportaban poco a las ventas.
Con el fin de lograr un mayor control de los inventarios y hacerse a un surtido más eficiente,
decidió hacer una reducción de proveedores en aquellas categorías en las cuales la marca
no fuera importante para la decisión de compra.
Algunos estudios y experiencias internas le indicaban que en la categoría de Tobilleras
podría reducir proveedores sin afectar la imagen del surtido.
La gerencia comercial decidió hacer un análisis cualitativo de los cuatro proveedores de
Tobilleras.
Un comité comercial debe analizar la información correspondiente a los cuatro proveedores
actuales y recomendar cuál debe retirar del portafolio que hoy tiene la tienda.
Para hacer el análisis y tomar la decisión, el comité cuenta con la siguiente información:
Portafolio de proveedores de la categoría
Proveedor
Atletas
Mundotob
Deportes BA
Mundial
25
24
26
27
Naturaleza
Fabricante
nacional
Representación
Fabricante
Multinacional
Distribuidor
Tiempo de
entrega
3 días
4 días
2 días
12 Horas
Muy buena
Buena
Excelente
Muy buena
Ubicación
Rosario
Mendoza
Mar del Plata
Buenos Aires
Condiciones de
pago
40 días
30 días
10 días, 3 %,
15 días
Precio
Calidad
Nivel de
servicio
15 días neto
93 %
84 %
90 %
87 %
Capítulo 15
197
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Capacidad de
entrega
200
Docenas/mes
250
Docenas/Mes
300
Docenas/mes
280
Docenas/mes
EDI
Si
No
Si
Si
Servicio
posventa
Si
Si
Si
No
Mensual
Semanal
Semanal
Quincenal
Publicidad
conjunta
Si
No
Si
No
Apoya
promociones
Si
No
Si
Si
Devoluciones
Si
No
No
Si
Regulares
Regulares
Dificultades
Buenas
Visita
representante
Relaciones
Otra información adicional cuantitativa que el comité tiene para tomar la decisión de
eliminar uno de los cuatro proveedores se resume en:
Proveedor
Atletas
Mundotob
Deportes
Mundial
% Participación en
ventas internas
18 %
26 %
20 %
36 %
% Participación
ventas en el mercado
12 %
30 %
33 %
25 %
% Participación valor
del inventario de la
categoría
23 %
28 %
32 %
17 %
% Participación en
la contribución o
utilidades en pesos
20 %
33 %
19 %
28 %
Rotación al año
4.4 Veces
4.2 Veces
3.9 Veces
5.2 Veces
Participación
198
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Adicionalmente se cuenta con la siguiente información general:
a ) De la empresa (Deportes del mundo)
•
•
•
•
•
•
La empresa ha alcanzado su liderazgo con base en la atención, la ubicación
estratégica y las novedades que ofrece.
El consumo normal promedio por mes lo tiene establecido en 320 docenas entre
todas las marcas.
La empresa está haciendo algunas inversiones importantes en remodelación y
modernización de su tienda y estas le han creado ciertas dificultades financieras.
Al país acaba de llegar una gran cadena de tiendas especializadas en artículos
deportivos, que es reconocida por su calidad y variedad en marcas.
Algunos errores de marketing en el manejo promocional, le ha permitido a la
competencia ganar importantes puntos de participación en el mercado.
Algunos problemas en la relación con los proveedores han ocasionado algunos
incumplimientos de los despachos de pedidos y en participación en actividades
promocionales.
b ) De los proveedores:
1. Atletas: Con frecuencia aumenta los precios de los productos y no respeta los pedidos
pendientes. El gerente es miembro de la junte directiva de Deportes del mundo.
El 40 % de las ventas las hace a Deportes del mundo y tiene una gran dependencia de
éste para cumplir su volumen de ventas.
2. Mundo Tob: Aunque concede un buen plazo de pago, es sumamente estricto con el
pago de las facturas y suspende los despachos cuando existen facturas pendientes de
cancelar. No acepta reclamos por malos despachos.
3. Deportes: Es el líder del mercado y reconocido por su calidad. Los problemas de precios
que se presentan en el mercado cuando hay un aumento no son solucionados por sus
representantes de ventas porque la empresa considera que cada cliente tiene la libertad
de marcar al precio que quiera.
4. Mundial: Suministra otros productos clave para la práctica de otros deportes que son
comercializados por Deportes del mundo. Es el proveedor más antiguo de la tienda.
Su tarea consiste en:
a ) Definir cuál de los cuatro proveedores debe salir de la empresa.
b ) Enumerar los factores que debe renegociar o corregir con los proveedores que
quedan en el portafolio.
c ) Definir que aspectos de proyecto ECR se pueden aplicar con los proveedores que
quedan vigentes.
d) Hacer el análisis de todas las variables de compras y marketing que involucra el
caso.
Capítulo 15
199
Glosario de términos comerciales
ABC : (Activity based costing): costeo basado
en actividades. Consiste en determinar los
costos que se presentan en todo el proceso
de la cadena de abastecimiento y que
permiten hacer las mediciones para analizar
los beneficios reales que se presentan en
la práctica del ECR. (Respuesta eficiente al
consumidor).
El método ABC, también se utiliza para
hacer la clasificación de los productos que
forman parte de un inventario e identifica
los productos que hacen el “Pareto” según
la importancia que la empresa le de para
clasificarlos según las ventas, valor unitario
por la cantidad en existencias o número de
unidades en existencias de cada referencia.
CAO (Computer assisted ordering) Orden de
compra asistida por computador. Consiste
en un sistema que genera los pedidos de
resurtido o reposición en forma automática
teniendo en cuenta los parámetros de
inventario, demanda, tiempo de entrega y
stock de seguridad que previamente se han
establecido.
CROSS DOCKING (A través del muelle):
consiste en recibir los pedidos de un proveedor
correspondientes a varias sucursales o tiendas
en un mismo centro de distribución y en una
sola entrega, para luego ser redistribuido sin
entrar a almacenamiento a cada una de las
sucursales en las cantidades que cada una
haya pedido en forma independiente.
DPP (Direct profit product): beneficio o
rentabilidad directa de producto. Consiste
en una metodología que le permite al
comerciante, encontrar la utilidad real que
genera cada producto teniendo en cuenta la
diferencia entre el precio de venta público y el
costo normal más los descuentos adicionales
por otros conceptos que generan ingresos y
luego se ajustan los costos directos asociados
con la operación.
DSD (Direct store delibery): entrega directa al
punto de venta. Consiste en la entrega que
hace el proveedor del pedido definido por
cada tienda y no pasa por ninguna bodega
central o centro de distribución.
200
EAN: (European article numbering association): Asociación Europea de numeración
de artículos.
ECR (Efficient response consumer): respuesta
eficiente al consumidor
EDI (Electronic data interchange): intercambio
electrónico de documentos o de datos.
GAP (Brecha): se refiere al proceso de
establecer la diferencia que existe entre
el desempeño proyectado y el real de un
producto o líneas de productos.
El término también se utiliza para definir la
diferencia entre el precio de venta y el precio
de costo que comúnmente es conocido
como margen de utilidad.
Cuando un producto de dos competidores
tiene características similares en presentación,
diseño, uso, posicionamiento y precios de
costo y uno de ellos tiene un precio de venta
diferente al otro, se dice que existe un GAP
entre los dos que está afectando la demanda
del que tiene el precio superior.
LAY OUT (diseño de la tienda): se refiere a la
distribución de las góndolas o mostradores
que componen el área de ventas y siguen una
secuencia lógica acorde con las necesidades
del consumidor o con los objetivos y
las estrategias de comercialización de la
tienda. Tiene en cuenta las vecindades de
los diferentes departamentos y la lógica y
coordinación entre los diferentes tipos de
mercancías.
MARK UP (Marcación): se refiere al margen
de utilidad que deja un producto teniendo
en cuenta la diferencia entre el precio de
venta y su precio de costo.
MARKET SEGMENT (Segmento del mercado): se refiere a un grupo de clientes o
consumidores que tienen características
similares u homogéneas y que responden
mas o menos en la misma forma ante una
propuesta u ofrecimiento.
MARKET SHARE (Participación del mercado):
se refiere al porcentaje del mercado que
Glosario
representan las ventas de una empresa,
marca, categoría o producto en particular
con relación a las ventas totales de la misma
referencia.
MARKETING MIX (Mezcla de Mercadeo): se
refiere a las diferentes variables estratégicas
que involucran el lanzamiento y desarrollo
de un producto. Se pueden considerar las
tradicionales cuatro Ps o hasta las cuarenta y
cuatro que otros autores creen que se deben
considerar.
OTC (Over the counter): “Sobre el mostrador”,
“A la mano”. Se refiere este término a
productos de botiquín o primeros auxilios que
se venden bajo el concepto de autoservicio o
en tiendas tradicionales y su venta es libre y
no requiere prescripción médica.
OUTSOURSING: consiste en la contratación
de servicios con empresas especializadas
en diferentes áreas de funcionamiento y
que le permiten a la empresa dedicarse y
concentrarse en las actividades que tienen
que ver con su verdadera razón de ser. Uno
de los objetivos básicos es la reducción de
gastos de operación.
PLU (Price lookup unit): unidad de búsqueda
de precios. Es la función de un sistema de
computación en un detallista que busca
el precio de venta de un producto que
previamente ha matriculado en la base de
datos.
POP: (Point of purchase): punto de compra.
Se refiere al material de habladores, carteles,
e identificadores de productos nuevos,
relanzados o promociones, que se colocan en
los sitios de exhibición de los productos para
llamar la atención del consumidor.
POS: (Point of sale): punto de venta. Se refiere
a las ventas que se contabilizan a través de
los escáneres que se instalan en las cajas
registradoras.
PULL: es un método consistente en que la
mercancía es entregada en un centro de
distribución por parte del proveedor y cada
una de las sucursales o tiendas “halan” la
mercancía de acuerdo a las necesidades
propias según la demanda en el período o la
frecuencia de abastecimiento.
PUSH: es un método consistente en que el
proveedor “empuja” la mercancía desde sus
bodegas hacia los centros de distribución
de sus clientes, tomando en cuenta más
sus necesidades de ventas y evacuación
de sus bodegas que la demanda real y las
necesidades de rotación de sus clientes.
SHARE OF VOICE (Participación de “ruido” o
publicidad): este término tiene relación con
la importancia o inversión de publicidad en
medios masivos que apoya el lanzamiento o
sostenimiento de una marca y está en relación
con otras marcas de la misma categoría.
SIM (Sistema internacional de medidas): se
refiere al sistema que se debe utilizar para
denominar las unidades de volumen, masa o
longitud de un producto y debe expresarse
en la etiqueta del producto y en la etiqueta
de marcación en la góndola cuando el
comerciante no marca individualmente cada
producto. Sirve para indicar el precio de la
unidad de medida.
SKU (Stock keeping unit) Unidad de inventario individual: es una unidad de medida
del movimiento de los productos en toda la
cadena de suministros.
TOP OF MIND (Primero en la mente): se refiere
a la primera marca o nombre que aparece en
la mente del consumidor. Está relacionado
generalmente con el posicionamiento de
productos o empresas.
UCS (Uniform comunication standard):
consiste en un conjunto de juegos de
transacciones estándares para la industria
de productos alimenticios, que permite el
intercambio electrónico de documentos
UPC (Universal product code): es un código
que identifica al producto que contiene un
número de cinco dígitos que identifica el
fabricante, cinco dígitos que identifica el
artículo y un dígito de control que verifica
que no se presenten errores al pasar la
información por el escáner.
VMI (Vendor Managed Inventory): inventario
manejado por el proveedor. Es un sistema
en el cual proveedor y cliente llegan a un
acuerdo para que el proveedor asuma
en forma responsable el manejo de los
inventarios del cliente y, teniendo en cuenta,
las demandas, los mínimos, los tiempos de
entrega, y la capacidad de los vehículos de
transporte, se responsabilice incluso de la
orden de compra.
Glosario
201
Bibliografía
MESSNER, William A. La gerencia de compras, Ed. Norma, 1986.
ALIJAN, George W. Manual de compras.
BAZERMAN, Max H.; Neale, Margaret A. Negociación racional en un mundo irracional.
Editorial Paidós, 1997.
CALIMERI, Michele. Las compras. Cómo programarlas, organizarlas y controlarlas. 2a edición.
Ed. hispano Europea, 1960
DRUCKER, Peter. Una nueva dimensión de la administración. Ed. Norma, 1987
FISHER, Roger.¡Si, ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Ed. Norma, 1985
HARDY, Leonard. Utilidad del Marketing. Editorial labores, 1972.
MC. CORMACK, Mark. Lo que no le enseñarán en la Harvard Business School, Ed Grijalbo.
Barcelona, 1985.
PÉREZ URIBE, Julián. Así pienso, así trabajo. 2a Edición. Impresos Ltda.
SCHOONMAKER, Alann. Negocie y gane. Ed Norma, 1990.
WINGATE, John W. Problemas del comercio al menudeo. Ed. Diana, 1979.
Otros textos de su interés
• Administración de compras,
Alberto Montoya Palacio
• Administración para ingenieros,
Miguel David Rojas
• Cadenas de abastecimiento dinámicas,
John Gattorna
• Cómo crear y dirigir la nueva empresa,
Julio Flórez A.
• Contabilidad de costos, Gonzalo Sinisterra
• Contabilidad general, Ángel María Fierro
• Costeo basado en actividades ABC, Joaquín
Cuervo y Jair Albeiro Osorio
• Diccionario de Logística y
negocios internacionales,
Luis Aníbal Mora - Rubén Darío Muñoz
• El servicio en acción: la única forma de ganar
todos, Jorge Eliécer Prieto
• Formulación y evaluación de proyectos,
Marcial Córdoba P.
• Fundamentos de administración,
Carlos Ramírez Cardona
• Gerencia de compras, Nora Ligia Heredia
• Gerencia financiera empresarial,
Marcial Córdoba P.
• Gestión estratégica organizacional,
Jorge Eliécer Prieto
• Gestión logística integral, Luis Aníbal Mora
• Ideas para el cambio y el aprendizaje en la
organización, Mario E. Martínez
• Indicadores de gestión logística,
Luis Aníbal Mora
• Inventarios, manejo y control,
Humberto Guerrero Salas
• Proyectos, enfoque gerencial,
Jorge Eliécer Prieto
• Manual para la creación de empresas,
Carlos Julio Galindo
• Negociación, arte empresarial,
Guillermo Andrés Zapata
• Pronóstico empresarial. Cómo proyectar su
empresa al futuro, Carlos J. Bello
• Proyectos de inversión para las Pyme,
Juan Antonio Flórez U.
• Sistemas de información gerenciales,
Jairo Amaya Amaya
• Toma de decisiones gerenciales,
Jairo Amaya Amaya
ADMINISTRACIÓN
DE COMPRAS
La competencia a la cual se enfrentan las empresas de diferentes sectores y la
necesidad de obtener resultados inmediatos han convulsionado el mundo de los
negocios y deteriorado la relación proveedor-comprador. Sin embargo, la función de
compras sigue siendo una de continuo contacto entre proveedores y compradores y
exige una adecuada y eficiente preparación de cada una de las partes.
Este libro, dirigido a compradores, vendedores y personas de marketing, y escrito en un
lenguaje sencillo, práctico y didáctico, tiene como objetivo ayudar a crear un nuevo
estilo de negociación en el cual se imponga una filosofía de gana-gana, cooperación,
respeto, transparencia, claridad y equidad entre las partes. Se propende, entonces, por
una asociación y un trabajo en equipo entre proveedores y compradores en beneficio
de las empresas que representan.
El libro también será de gran utilidad en programas universitarios de gerencia y
marketing y como texto guía en las cátedras de compras, ventas y negociación.
Colección: ciencias administrativas
Área: administración
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