UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA CENTRO DE ESTUDIOS DEL DESARROLLO (CENDES) LA FORMACIÓN GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LAS PYMES SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTAS PARA INCREMENTAR LAS COMPETENCIAS EN LAS PYMES DE MATURÍN Trabajo que se presenta para optar al grado de Maestría en Planificación del Desarrollo, mención Planificación Global TUTORA AUTOR CI. MARITZA IZAGUIRRE JONATHAN DE ALMEIDA 12.107.931 OCTUBRE 2012 AGRADECIMIENTO A todos los que contribuyeron con este desarrollo científico de muy diversas formas. Mi familia que tuvo la paciencia y persistencia para animar al logro del objetivo. Mi equipo de Global Management de Venezuela que aportó mucho: Adriana que contribuyó con la recopilación de información estadística, Felipe con toda la validación metodológica y de estilo, Andrés, Karelys y Luis que aportaron valiosos puntos de vista al texto, nuestros clientes por permitirnos recopilar información y aplicar el modelo en sus organizaciones, Tatiana por sus valiosas aportaciones desde la óptica de la psicología, el Cendes por todo el basamento teórico que permitió desarrollar el modelo, Coromoto por su apoyo continuado desde antes de iniciar el proyecto y finalmente, a mi tutriz por sus interesantes conversaciones y su visión histórica de la formación para el trabajo. Gracias a todos es posible contar con un modelo de competencias aplicable a las PyMEs, el cual puede ser mejorado en el futuro y que contribuye a elevar el nivel de dominio de las competencias gerenciales del sector. 1 DEDICATORIA A las personas que son inspiración en la construcción de la Patria. A quienes a pesar de todas las dificultades, la desesperanza y los malos augurios, continúan creyendo en el futuro del país y construyendo su presente. A quienes no cejan en su esfuerzo por hacer realidad sus sueños y que saben que a través de la gestión del conocimiento es posible hacer una diferencia. A aquéllos que entienden que al aportar un grano de arena cada día, se termina llenando una playa y que la constancia con el propósito termina rindiendo valiosos frutos, incluso cuando todos creen lo contrario. Le dedico este trabajo a mi equipo de Global Management de Venezuela, quienes a lo largo de estos años han demostrado que es posible hacer labor de Patria en las condiciones más adversas, pero teniendo claridad en los objetivos y constancia con el propósito. Son muchas las empresas y personas que han recibido formación de calidad y es mucho aún el reto que queda por delante, pero nuestro compromiso con el desarrollo organizacional sustentable crece día a día y por eso, esta obra que es el reflejo de lo que hacemos con pasión y esfuerzo aspira a contribuir a facilitar 2 la siembra productiva del saber en el sector de las PyMEs. ÍNDICE AGRADECIMIENTO ............................................................................... 1 DEDICATORIA .................................................................................... 2 RESUMEN ......................................................................................... 5 Extracto .............................................................................................................. 5 Palabras claves ...................................................................................................... 5 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................. 6 Introducción: ........................................................................................................ 6 Planteamiento del problema ................................................................................... 16 Formulación del problema ...................................................................................... 22 Objetivos ........................................................................................................... 23 Propósito y contribución del trabajo: ...................................................................... 23 Objetivos específicos: ......................................................................................... 23 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................. 24 Las PyMEs .......................................................................................................... Definición de la Organización................................................................................ Las PyMEs en el mundo: ...................................................................................... Las PyMEs en Venezuela: ..................................................................................... La formación para el trabajo ................................................................................... Andragogía ...................................................................................................... Teorías sobre las competencias ............................................................................. Las competencias y las normas ISO ......................................................................... Sistema de formación profesional .......................................................................... Historia, aportes y funcionamiento del INCES en Venezuela........................................... Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI): ........................................... Ley Orgánica de Drogas (LOD) ............................................................................... Experiencias exitosas de formación para el trabajo en Venezuela ................................... Experiencia de formación para el trabajo en el ámbito internacional: Caso “Bogotá Emprende”exitosas de formación para el trabajo en Venezuela ...................................... Experiencia de formación para el trabajo en el ámbito internacional: Caso Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ/GIZ) ................................................................... 24 24 27 30 35 35 39 52 56 59 64 68 70 79 87 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO .................................................... 89 Justificación del Trabajo ........................................................................................ Limitaciones ....................................................................................................... Marco Referencial y Unidad de Análisis ....................................................................... Estrategia metodológica ......................................................................................... Tipo de Investigación: ......................................................................................... Estrategia de Investigación (herramientas, instrumentos y técnicas a utilizar): ................... Fuentes de información: ...................................................................................... 89 92 93 95 95 95 97 CAPÍTULO IV: CONSTRUCCIÓN Y APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS..................... 100 Pasos seguidos en la ejecución ................................................................................ 100 Participación sectorial de las PyMEs:...................................................................... 101 Encuesta a gerentes de PyMES: ............................................................................ 101 Tablas de vaciado de los instrumentos: .................................................................. 105 3 CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................. 110 Resultados de la investigación ................................................................................ 110 Análisis de los resultados de la encuesta (preguntas cerradas): ..................................... 110 Análisis de los resultados de la encuesta (preguntas abiertas): ...................................... 118 CAPÍTULO VI: MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA PYMES............... 122 Presentación ...................................................................................................... 122 Descriptores de los niveles de dominio de las competencias gerenciales ............................. 124 Niveles de dominio de competencias gerenciales (Perfil de Competencias): ......................... 125 Catálogo de acciones de formación asociado ............................................................... 127 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES ............................................................... 128 CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES ......................................................... 129 BIBLIOGRAFÍA:................................................................................ 130 ANEXOS ........................................................................................ 137 Anexo 1: (Tabla 5) Rangos para MiPyMEs en la Argentina ................................................ 137 Anexo 2: (Tabla 6) Rangos para MiPyMEs en Colombia .................................................... 137 Anexo 3: (Tabla 7) Rangos para MiPyMEs en México ....................................................... 138 Anexo 4: (Tabla 8) Rangos para MiPyMEs en la Unión Europea .......................................... 138 Anexo 5: (Tabla 9) Rangos para MiPyMEs en Venezuela .................................................. 138 Anexo 6: (Tabla 10) Tabla para vaciado de resultados de encuesta gerencial ....................... 139 Anexo 7: (Tabla 11) Tabla para ordenación por categorías de preguntas abiertas .................. 143 Anexo 8: (Tabla 12) Tabla de descriptores de niveles de dominio de las competencias. .......... 144 Anexo 9: (Tabla 13) Niveles de dominio de competencias (perfil de competencias) por área ... 145 Anexo 10: (Tabla 14) Resultados de encuesta gerencial .................................................. 145 Anexo 11: (Tabla 15) Resultados de ordenación en categorías a preguntas cerradas ............... 154 Anexo 12: (Tabla 16) Resultados para ordenación por categorías de preguntas abiertas .......... 155 Anexo 13: (Tabla 17) Resultados de descriptores de los niveles de dominio de competencias .... 156 Anexo 14: (Tabla 18) Resultados de los niveles de dominio de competencias (Perfil de Competencias) ................................................................................................... 162 Anexo 15: (Tabla 19) Acciones de formación gerenciales (competencias genéricas) ............... 164 Anexo 16: (Tabla 20) Acciones de formación gerenciales (competencias técnicas). ............... 165 4 RESUMEN Extracto: Las PyMEs constituyen en conjunto con las microempresas, la base fundamental del empleo nacional y por ende, de su adecuada gestión dependerá su crecimiento. Una limitación importante en el crecimiento de las PyMEs lo constituye el acceso a las competencias de índole gerencial que permitan que las PyMEs evolucionen en GEs que contribuyan con mayores niveles de productividad al desarrollo nacional. En tal sentido, el presenta trabajo de investigación se centró en identificar los niveles de dominio de las competencias gerenciales en un grupo de PyMEs seleccionadas en el municipio Maturín del estado Monagas, con un alcance multisectorial. Se diseñó y aplicó un instrumento de evaluación tipo encuesta con el cual se caracterizó a la población sobre la base de la muestra seleccionada en aspectos relativos a los mecanismos de formación y desarrollo de competencias presentes en la empresa, aprovechamiento de incentivos fiscales para la formación profesional, nivel académico de los gerentes y supervisores, inversión en tiempo y dinero en formación así como la existencia de elementos de gerencia estratégica dentro de las organizaciones. Se identificó que los niveles de dominio variaban entre distintos sectores y también entre cargos en la empresa. Que la mayoría está ocupado por profesionales, que el grado de aprovechamiento de los incentivos fiscales varía según el conocimiento de los mismos por parte de las organizaciones. Como producto del trabajo de investigación se desarrolló un catálogo de competencias configurable por empresa como guía para orientar planes de formación y desarrollo de competencias de muy bajo costo que contribuyan a acelerar el crecimiento de las PyMEs. Palabras claves: PyME, competencia, competencia gerencial, formación, nivel de dominio. 5 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Introducción: De acuerdo con la teoría clásica de la economía, tanto para sistemas de mercado como para los socialistas, las economías de los países se basan en tres agentes fundamentales: las empresas (productores), las familias (consumidores) y el Estado (regulador). En los regímenes de propiedad colectiva, el Estado es dueño de todas o buena parte de las empresas y sus correspondientes medios de producción. No existe sociedad alguna en la que la totalidad de los medios de producción sea privada, puesto que esto implicaría que el Estado no estaría en capacidad de actuar, le quedaría vedada la prestación de cualquier servicio, porque desde el momento en que se añade valor (incluso por un servicio público) hay creación de riqueza. Por otro lado, tampoco existe una sociedad en la cual dicha totalidad de medios de producción esté en manos del Estado, debido a que eso implicaría la confiscación del propio ser humano, creador de riqueza por naturaleza, por parte del Estado. Por lo tanto, cualquier sociedad cuenta con componentes públicos y privados (en mayor o menor proporción en función del grado de socialización o privatización de los medios de producción). En tal sentido, la libertad, de acuerdo con Hannah Arendt, la libertad es un constructo de la organización ciudadana, el cual es un requisito previo para que la misma se dé. En general las empresas privadas tienen mejor desempeño que las de propiedad estatal. Esto se explica por la menor interferencia política en las empresas privadas y el hecho de que la toma de decisiones basada en resultados suele operar con más rapidez. Dentro del modelo clásico de la economía, corresponde a las empresas la creación de la riqueza, la cual es luego distribuida entre las familias (por vía de los salarios 6 y/o dividendos de los dueños de empresas) y el Estado (por vía impositiva). Al Estado le corresponde distribuir la porción que le toca de la renta de la empresa (y de la Nación al realizar el estudio en términos agregados). Esta distribución la realiza por distintas vías, tales como subsidios y transferencias directas a familias, salarios de los empleados públicos, inversión directa en sus propias empresas, y mecanismos de fomento a la producción, tales como subsidios, o préstamos, además de su participación directa en la producción de bienes y servicios. Así mismo, las familias reciben una remuneración por la labor realizada por los trabajadores, la cual puede ser proporcional a la producción (pago por unidad producida), fija (por hora de trabajo empleada) o una combinación de ambas. Por su parte, las familias de los empresarios, pueden recibir sus remuneraciones por doble vía: por un lado por el pago a los dueños como trabajadores de la empresa, según los mecanismos antes indicados, y por la otra, a través de los dividendos distribuidos. Las empresas, definidas como “personas jurídicas”, reciben sus ingresos fundamentalmente de las ventas que realizan a sus clientes y de los retornos sobre otras inversiones, además efectúan desembolsos que incluyen los pagos a sus proveedores (otras empresas o familias), al Estado (por vía de impuestos) y a sus trabajadores (familias). Como resultado de su gestión, la diferencia entre los ingresos y los desembolsos puede ser positiva, en cuyo caso se tendrá una utilidad, negativa, en cuyo caso habrá pérdida, o nula (sin utilidad ni pérdida). A través del mecanismo del Impuesto Sobre la Renta, el Estado participa de las ganancias de las empresas, de modo tal que a mayor utilidad, mayor ingreso disponible tanto para los empresarios (y por ende sus familias) como para el Estado. 7 De esta forma, en la medida en que las empresas logren mayores utilidades, mayor será la posibilidad del Estado de satisfacer necesidades sociales, puesto que contará con mayores recursos. Si consideramos la marcha hacia el desarrollo, como un objetivo social, es claro que la salud y el crecimiento de las empresas, y en particular, de sus ganancias, facilita al Estado su rol, en la distribución de la renta y en la prestación de servicios públicos. Ahora, bien, ¿qué hay de las familias? Pues en la medida en que las empresas crecen y se multiplican, esto genera una mayor demanda de labor, lo cual impacta favorablemente el nivel del empleo, y por lo tanto el número de familias que cuentan con ingresos y otros beneficios. Cuando más familias tienen ingresos, y dichos ingresos se mantienen y crecen en el tiempo, la demanda de bienes y servicios se incrementa, lo cual genera a su vez un efecto positivo para el crecimiento de las empresas y de la creación de riqueza, y de los ingresos del Estado, a través de un círculo virtuoso de crecimiento económico. En la medida en que el crecimiento se pueda sostener, el Estado podrá prestar cada vez más servicios públicos, y si la velocidad de creación de empleos supera al crecimiento de la población, de manera progresiva ocurrirá un incremento en los salarios reales, debido no sólo al incremento en la productividad, sino porque el factor trabajo se va volviendo escaso (o lo que es lo mismo, el desempleo disminuye). De tal modo, el crecimiento económico por parte de las empresas (sean públicas o privadas) combinado con una adecuada gestión del Estado como ente regulador y distribuidor, conduce a la mejora del ingreso familiar, que es uno de los indicadores claves del desarrollo: considerado por el Banco Mundial a través de la Paridad del Poder de Compra y por la Organización de Naciones Unidas, a través del Índice de Desarrollo Humano. 8 Por lo tanto, al considerar que es en las empresas en donde fundamentalmente se crea la riqueza, a través de la generación de la renta nacional, toda política de desarrollo debe considerar el fortalecimiento y el fomento empresarial, independientemente del modo de asociación que se elija, ya que las empresas pueden ser de propiedad individual, de propiedad colectiva (como cooperativas), de propiedad mixta (sociedades y compañías en parte privadas y en parte estatales), privadas por acciones (como la mayoría de las compañías y sociedades anónimas), de propiedad social (en proceso de definición jurídica) o de propiedad estatal. Es importante estudiar la distribución del componente “empresas”, ya que en función de su grado de evolución y crecimiento pueden ser “grandes”, “medianas”, “pequeñas” o “micros”. Por su parte, la caracterización de las pequeñas y medianas empresas, a las cuales comúnmente se las conoce como “PyMEs”, se vuelve esencial, debido a que son éstas las que concentran el grueso del empleo, y por tanto, son la base del ingreso de las familias. A diferencia de las grandes empresas, que suelen contar con estructuras organizacionales con asignaciones de recursos presupuestarios que les permiten gestionar las competencias y el conocimiento de sus directores, gerentes y supervisores, los recursos, tanto financieros como humanos, son más limitados en las PyMEs y las economías de escala desfavorecen la instrumentación de políticas en las áreas de formación de las competencias, gestión de la información y gestión del conocimiento. Considerando que las empresas son la los agentes creadores de la renta nacional y del empleo, es preciso identificar cuáles son las competencias críticas que requieren los directores, gerentes y supervisores de las PyMEs para asegurar que 9 sus empresas permanezcan en el tiempo y crezcan y así mismo diagnosticar en qué nivel de dominio se encuentran actualmente las mismas, como base para diseñar estrategias de formación profesional que contribuyan al incremento de la productividad nacional. En este sentido, el apoyo a las PyMEs es un componente fundamental de toda política de desarrollo económico y social. En Venezuela, desde el I Plan de la Nación y los discursos presidenciales asociados, se citan acciones dirigidas a su fomento, incluyendo financiamiento a bajo interés, preferencia en las compras del Estado y asistencia técnica. Esto continuó ocurriendo en los siguientes gobiernos, sobre todo en el marco de la política de substitución de importaciones, con lo cual, de acuerdo con la estadísticas señaladas en los discursos presidenciales de memoria y cuenta, se logró crear un parque industrial amplio en el país que pasó del 10% del PTB (en la dictadura) hasta 15,9% en 1983. Este hecho es relevante también considerando los importantes incrementos que tuvo el precio del petróleo durante el período, lo cual constituye un factor de distorsión en la economía. Luego de esta etapa, sobreviene una lenta caída de la producción nacional durante el período 1984 – 1988, la cual se profundiza luego de 1989 con las políticas de “ajuste” económico, considerado como de corte neoliberal (alineado con las recetas del Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial, tendientes a eliminar los controles, subsidios e interferencias del Estado en la economía). Las altas tasas de interés y la eliminación abrupta de las protecciones (subsidios, aranceles y créditos a tasas bajas) generaron una importante caída en la producción industrial. En los años siguientes, continúa el deterioro del sector productivo nacional y muchas PyMEs cierran. Las condiciones de altos intereses y debilidad en el fomento a las PyMEs persisten en los siguientes tres lustros, a pesar de las alzas y caídas en los precios del petróleo y de los cambios de gobiernos (social demócrata, social cristiano y de izquierda). 10 La excepción en este sentido la constituye el tema de los microcréditos, el cual si bien existía en el país con antelación, a través de programas sociales como los de Bangente a partir de 1998, con el apoyo del Banco del Caribe (hoy Bancaribe), la Fundación Mendoza, el Grupo Social CESAP y la Fundación Vivienda Popular, para convertirse en el primer banco privado venezolano totalmente dedicado a atender con servicios financieros a quienes no tienen acceso regular, especialmente en materia de crédito, a la banca formal. Luego de 2000 se comienzan a promover a través de nuevos entes públicos, tales como Banco del Pueblo Soberano y Banco de la Mujer. Adicionalmente, se promulgó la reforma de la Ley de Cooperativas, en la cual se establecieron exoneraciones de impuestos a este tipo de organizaciones socioproductivas, sin embargo, el resto de las PyMEs continuó viendo limitado su desarrollo. A partir del año 2003, el Estado venezolano reinstituyó la política de preferencia a las PyMEs (incluyendo cooperativas) en las compras del Estado referidas a contrataciones de bienes y servicios, con un monto inicial de asignación de 1 billón de bolívares. También en este año, luego de la implementación del control del tipo de cambio, disminuyeron significativamente los tipos de interés. En el año 2006 el gobierno anunció medidas adicionales, que incluyeron restricciones a las importaciones de bienes producidos en el país, incremento de aranceles a productos importados y acuerdos de suministros con empresas básicas del sector metalúrgico para asegurar las provisiones al sector transformador metalmecánico. A pesar de todo esto, los indicadores de crecimiento económico en el sector de la manufactura demuestran una tendencia decreciente en sus tasas de crecimiento a partir de los años 2007 y 2008, la cual se convierte en caída real en el 2009 y se 11 profundiza en 2010, para estabilizarse moderadamente en el período 2011-2012. Buena parte del influjo de recursos transferidos a la economía desde el excedente de ingresos petroleros pasa a reforzar un modelo de economía basado en la compra-venta de mercancía, principalmente importada, con un impacto limitado en el incremento de la producción nacional de bienes transables. Si se toma en consideración el hecho de que los bancos han sido obligados a colocar cerca del 50% de su cartera de créditos en áreas obligatorias, tales como el turismo, los microcréditos y la vivienda y si se considera además que la banca pública ha venido incrementando su participación en el total de la banca nacional (con la quiebra de un conjunto de bancos privados entre 2009 y 2010 y la nacionalización del Banco de Venezuela, el Estado supera ya el 20% de participación en la cartera de créditos totales); si se evidencia que las tasas de interés para inversión productiva han sido consistentemente reales negativas, al menos en los últimos cinco años, cabría preguntar ¿por qué no se aprecia un “boom” en la actividad productiva, particularmente en el sector de las PyMEs, hacia el cual está dirigida buena parte de la política de incentivo del Estado. A pesar de este importante incremento en la cartera de créditos, no se aprecia un crecimiento relevante en la actividad productiva del sector PyME. ¿Por qué si existe un arreglo institucional de promociones, créditos, asesorías, protecciones arancelarias y preferencias en las compras del Estado (incluyendo anticipos de pagos) aún el sector de las PyMEs, particularmente las industriales, crecen por debajo de otros sectores con menores incentivos, como el comercio, e incluso decrecen más rápidamente que otros sectores? Sin duda la complejidad de la actividad productiva es mayor que la del comercio, sin embargo, quizás haya otras causas. 12 Al consultar a los especialistas en la materia, surgen varias explicaciones: Ángel García, Economista, señala en su estudio sobre las implicaciones del contexto inflacionario: “cuando nos acercamos a los períodos de la serie de tiempo considerada, en que la inflación es un fenómeno persistente, se observa que la escasa inversión es financiada en una mayor parte con fondos propios de las organizaciones”.1 La explicación de García aclara bien el fenómeno en tiempos de altas tasas de interés nominal y de inflación, con tasas reales positivas, lo cual es característico del período 1982-1997 estudiado en su investigación. De aquí se desprende que las empresas recurren a sus fondos propios en tiempos de altas tasas de inflación y de interés, con el fin de evitar recurrir al endeudamiento para financiar su actividad productiva y su crecimiento. Sin embargo, en el entorno actual, en el cual se cuenta con suficiente acceso al crédito industrial, eso no explica por qué el sector se estanca. Se observa un alto nivel de inflación, la cual nunca ha estado por debajo de los dos dígitos en los últimos 20 años, y de acuerdo con García et Plaza, op.cit., “el origen de la inflación regularmente se asocia con: un exceso de demanda en el mercado de bienes y de trabajo, o un exceso de oferta relativa en el mercado de títulos y de dinero” Si la demanda de bienes y servicios ha venido creciendo de manera sostenida desde el año 2003, y si el sector industrial, incluyendo a las PyMEs, se encuentra trabajando a niveles cercanos a su capacidad instalada, ¿qué limita un mayor crecimiento de la producción? 1 GARCÍA, Ángel y Shakira Plaza: “Implicaciones del Contexto Inflacionario sobre la Inversión en el Sector Manufacturero Venezolano”, CENDES, Caracas, s/f. 13 Entonces, considerando que los factores de demanda no sólo no explican sino que constituyen una paradoja ante el bajo crecimiento relativo del sector manufacturero y de las PyMEs en general, se hace importante buscar en otro sitio las causas de esta situación, con el fin de intentar abordar su atención desde un punto de vista más cercano. Miguel Pérez Abad, Presidente de Fedeindustria, señaló en el Seminario Anual de Fedeindustria 2006 (9 de Octubre 2006, Hotel Caracas Hilton) que en un entorno de suficiente acceso al crédito y alta demanda, el reto actual consiste en formar y desarrollar el talento humano de los trabajadores de las PyMEs para poder así incrementar la productividad. El estudio de las causas de la productividad de las PyMEs incluye diversos factores, tales como los previamente mencionados (estabilidad macroeconómica, acceso al crédito) y así mismo otros adicionales, tales como el acceso a la infraestructura para la producción y la distribución (vías, ferrovías, aeropuertos, puertos, sistema eléctrico, servicios logísticos, entre otros), el tamaño del mercado, el poder adquisitivo de la población consumidora y también la capacidad de la fuerza laboral para dominar su actividad e innovar en la ejecución de las operaciones con niveles de calidad aceptables y crecientes. Considerando que los temas macroeconómicos y de infraestructura están más allá del alcance de la acción de quien escribe, se concentrará el esfuerzo de investigación en el área de las competencias gerenciales como factor contribuyente al desempeño productivo del sector de las PyMEs. Por esto, el estudio de las competencias que requieren los directores, gerentes y supervisores de las PyMEs es una necesidad para comprender el proceso de crecimiento y desarrollo de este sector con el fin de formular propuestas de 14 estrategias de formación que coadyuven a este objetivo, ya que el éxito de las PyMEs tiende a incrementar el nivel de empleo y el ingreso familiar, así como la generación de utilidades y de los consecuentes impuestos que contribuyan a mejorar el nivel de vida de toda la población y el desarrollo del país, sin contar el hecho de que las grandes empresas de hoy son las PyMEs del ayer. Entre varias experiencias revisadas, se tiene el caso de la ciudad de Bogotá, que ha desarrollado “Bogotá Emprende”, programa conjunto de la Alcaldía Mayor y la Camára de Comercio de esa ciudad. Este programa contempla el apoyo al sector empresarial en dos áreas principales: En primer lugar el subprograma “Crea tu empresa”, dirigido a emprendedores que aún no han constituido su empresa o están en el proceso de hacerlo. En segundo lugar, el subprograma “Haz crecer tu empresa”, dirigido a empresarios que ya han formalizado su empresa. El programa va dirigido a disminuir la “mortalidad infantil” de empresas nuevas (entendida como el porcentaje de empresas que quiebran durante los primeros 18 meses de haber sido registradas) y se estima que al invertir fondos en dar formación y asesoría a los emprendedores y empresarios, se disminuirá la “mortalidad infantil” de empresas, lo cual redundará en mayores pagos de matrículas a la cámara de comercio y de impuestos al municipio, para de este modo, asegurar el retorno sobre la inversión. Si bien el programa cuenta apenas con 6 años de haberse iniciado, ya se están realizando los primeros análisis comparativos sobre re-matriculación de empresas en la cámara de comercio, indicador clave de la posible “mortalidad infantil” de empresas. Bogotá Emprende cuenta con una serie de programas de formación a emprendedores y empresarios, con un diseño de autogestión para los participantes y duraciones bastante cortas, lo cual da la posibilidad de que los participantes asistan a múltiples acciones de formación sin afectar severamente sus compromisos 15 de negocios y laborales. El estudio de esta experiencia de trabajo conjunto entre el Estado y el sector privado constituye un buen referente internacional para el abordaje de la formación de competencias gerenciales para PyMEs. También se revisaron otras experiencias nacionales como la de la Fundación Mendoza en el área de emprendimiento, IESA, con su Programa Avanzado de Gerencia, varias misiones sociales, programas de empresas de formación en el área y postgrados en áreas gerenciales y también las concepciones internacionales en organizaciones como la OCDE, el Cinterfor y la OIT, entre otras. Planteamiento del problema: En el ámbito de las organizaciones, el conocimiento se crea, se mantiene y se destruye. A diferencia de la masa y la energía, que son conservativas y sólo se transforman, el conocimiento se puede perder si no se registra y almacena, por ejemplo, a través de la documentación de procedimientos y prácticas. En las empresas se da un proceso continuo de generación de conocimientos, los cuales pueden ser aprendidos en la organización o perderse debido a distintas razones, tales como la no sistematización de prácticas, la rotación del personal, o el cambio de productos, entre otras. En las grandes empresas, se suele contar con mecanismos para la adquisición, conservación y utilización de los conocimientos a través del desarrollo sistemático de las competencias laborales. Sin embargo, el sector PyME está en desventaja en relación con las grandes empresas en el ámbito del proceso de gestión del conocimiento, ya que por economías de escala, los recursos disponibles (humanos y financieros) para este y otros fines son menores. 16 De acuerdo con la reforma de la LOCTI, es posible que algunas PyMEs, así como las microempresas, puedan recibir aportes provenientes de las contribuciones de las grandes empresas al Fonacit, con el fin de desarrollar un plan de formación de competencias gerenciales alineado con el espíritu de la ley, previa aprobación del Fonacit. Aunque para esto, aún está pendiente la definición por parte del Fonacit de la convocatorias para presentación de proyectos en el marco de esta ley. Las competencias se adquieren por diversas vías, incluyendo la educación formal, la formación para el trabajo, las habilidades innatas y la experiencia relevante. Los registros asociados a tales fuentes de competencias son requeridos por la Norma ISO 9001, para la certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad.2 La formación para el trabajo es uno de los principales mecanismos de adquisición de competencias laborales. En entrevista que realicé a la Profa. Maritza Izaguirre, pude conocer que los sistemas nacionales de formación para el trabajo tienen su origen en los parasistemas surgidos en los EEUU durante la II Guerra Mundial, cuando los hombres estaban en el frente de batalla y las mujeres debieron asumir la producción industrial, particularmente, la asociada a la generación de armamento y municiones. Durante los años de la guerra se desarrollaron sistemas de formación intensiva que permitieron a muchas amas de casa convertirse en técnicas, operadoras, mantenedoras, secretarias, obreras y ocupar otros cargos operativos para mantener el esfuerzo bélico. Luego de que los “Aliados” ganaran la II Guerra Mundial y que se conformara la ONU, se presentó la experiencia de dichos parasistemas como un caso de estudio aplicable al resto del mundo. En Latinoamérica, la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) se basó en dicha estrategia para promover la creación de 17 los institutos nacionales de formación para el trabajo, entre ellos el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), hoy Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista (INCES), el SENA en Colombia, el SENAI en Brasil y el instituto correspondiente en cada país. El enfoque de estos organismos era concentrar el Registro de Desempleados y el sistema de formación con miras a la reinserción de los desempleados una vez formados. Normalmente estos organismos se adscribieron al Ministerio del Trabajo de cada país. En Venezuela fue adscrito a dicho organismo, pero cambios en la última década llevaron al INCES a pasar por varios ministerios, incluyendo al de Economía Popular, Economía Comunal, y finalmente al “Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y la Tecnología” y quedó desligado del registro de desempleados. Dada la importancia que tienen las PyMEs como generadoras de empleo, se hace importante identificar el nivel de dominio de las competencias gerenciales por parte de quienes las dirigen: en muchos casos, los miembros de una familia, en otros una estructura gerencial con distintos grados de definición. Para este fin, se requiere contar con instrumentos y técnicas que permitan caracterizar las competencias gerenciales claves y medir su nivel de dominio por parte de la población con función gerencial del sector PyME, como base para una eventual propuesta de mejora. Ante la importancia del sector de las PyMEs para el empleo y el ingreso familiar, como grandes empresas en potencia y considerando que voceros del sector (Fedeindustria) señalan que la principal limitante de su desarrollo está en el bajo nivel de competencias de los trabajadores que componen el sector, se hace preciso identificar mecanismos para generar, retener y utilizar los conocimientos en la 2 Norma ISO 9001:2008 “Sistema de Gestión de la Calidad - Requisitos”, Cláusula 6.2.2) literal e). 18 empresa, en un entorno de escasez relativa de recursos (en comparación con las grandes empresas). Luego del trabajo de investigación realizado por el autor en 2006, denominado “Identificación de los Requisitos de Información y Estudio de su Impacto en el Desempeño de las PyMEs”, en el cual se evidenciaron las debilidades para la gestión de información por parte de las PyMEs y se plantearon opciones para mejorar la gestión de los requisitos de información. Gestionando los requisitos de información y avanzando en la gestión de las competencias laborales se puede dar otro paso adelante en el desarrollo de las PyMEs. Para esto, es importante conocer por un lado los mecanismos del aprendizaje organizacional, así como identificar las principales debilidades en cuanto a competencias de los directores, gerentes y supervisores del sector de las PyMEs, para de esta manera, formular una propuesta que les aporte valor a estas PyMEs en la gestión de sus conocimientos para incrementar su productividad y asegurarles viabilidad. Dado que, salvo en grupos minoritarios, la fuerza laboral la constituyen adolescentes y adultos, los cuales tienen mecanismos de aprendizaje diferentes de los que emplean los niños y las niñas, es importante considerar esta diferencia en la evaluación de las estrategias de formación. En tal sentido, se considera la andragogía como estrategia didáctica mejor aplicable a esta población. Se considera a la andragogía como “la disciplina que se ocupa de la educación y el aprendizaje del adulto, a diferencia de la pedagogía que se aplica a la educación del niño…, andragogía es al adulto lo que pedagogía es al niño. El niño se somete al sistema, el adulto busca el conocimiento para su aplicación inmediata, que le permita redituar en el menor tiempo.” 3 Es decir, ISO, Ginebra, 2008. 3 YTURRALDE, Ernesto: “Andragogía es al Adulto, como Pedagogía al Niño”. Ernesto Yturralde y Asociados Latinoamérica, Quito, 2007. 19 consideramos la andragogía como caso de estudio particular derivado de la pedagogía entendida ésta como la ciencia que tiene por objeto de estudio la educación, como fenómeno complejo y de múltiples referencias. Adicionalmente, la internet como revolución tecnológica se presenta como una herramienta de productividad que potencia el desempeño de aquellas PyMEs que la aprovechan al menos como medio de comunicación, y más aún cuando la utilizan para otras funciones comerciales, unque a la vez, deja de lado a quienes no se incorporan: “Internet es una creación cultural que permite la creación de una nueva economía y el desarrollo de la innovación y la productividad económica”4 Por todo esto, la competitividad de las PyMEs está atada a una serie de factores, que incluyen el entorno macroeconómico, la existencia de condiciones institucionales y socioeconómicas que coadyuven o dificulten el desarrollo del proceso emprendedor y la productividad del sector, así como el nivel de dominio de las competencias laborales y otros aspectos imponderables. Considerando que esta investigación se centra en el tema de las competencias gerenciales, se evaluaron los distintos esquemas disponibles para la formación de adultos, considerando estrategias de bajo costo, aplicación mecanismos para identificación de necesidades, incluyendo catálogos de competencias e instrumentos de diagnóstico, análisis de los resultados y formulación de un plan de formación y de seguimiento que permita incrementar el nivel de dominio de las competencias gerenciales de los directores, gerentes y supervisores de las PyMEs, para de este modo potenciar el desarrollo del sector y por ende, del empleo, del ingreso familiar y de la recaudación fiscal, lo cual constituye un instrumento para el desarrollo nacional, en el entendido de que las PyMEs son empresas 4 CASTELLS, Manuel: “La Dimensión Cultural de Internet”. FUOC/ICUB, Barcelona, 2002. 20 esencialmente nacionales, tanto en su composición accionaria, como en su tecnología y composición laboral. Para lograr una aproximación a las competencias gerenciales requeridas, se abordó la revisión de varios esquemas, incluyendo, los del INCES, IESA, Misión Ribas, Fundación Mendoza, diplomados/posgrados y el utilizado por Bogotá Emprende. Muchos de los programas macros, como los del IESA y Bogotá Emprende son dirigidos y ejecutados en capitales nacionales, y por ende, cuentan con el apoyo técnico y de infraestructura típico de las ciudades capitales, sin embargo, el abordaje en ciudades intermedias, como es el caso de Maturín, implica la adecuación a condiciones de mayor escasez de recursos humanos, técnicos y logísticos, así como una menor demanda consolidada que la que se puede tener en capitales nacionales, por razones de menor desarrollo económico y economías de escala.En el caso de este trabajo de investigación, orientado al caso específico de las PyMEs del Municipio Maturín, en el estado Monagas de Venezuela, implicó la necesidad de buscar una opción que pueda ser implementada con una cantidad de recursos bastante más limitada que los que tiene disponibles programas como Bogotá Emprende, el programa de emprendimiento de Fundación Mendoza o el PAG (del IESA), para asegurar así su viabilidad. Por este motivo se privilegiaron las opciones de menor costo y tiempo para su desarrollo, con el fin de asegurar su viabilidad en un entorno de escasez de recursos. Hipótesis: Los niveles de dominios de las competencias gerenciales en el sector de las PyMEs del municipio Maturín son bajas en relación con lo requerido para el adecuado desempeño productivo de las mismas. Esta dimensión influye en la productividad sectorial. Acciones de mejora en el nivel de dominio de las competencias gerenciales en el sector de las PyMEs incidirán en la productividad sectorial. 21 Formulación del problema: ¿Cuáles son las competencias gerenciales necesarias para potenciar el desarrollo de las PyMEs? ¿Cuál es el nivel de dominio de las competencias gerenciales en el sector de las PyMEs de la ciudad de Maturín? ¿Cómo se podrá impulsar dicho nivel de dominio a un bajo costo? 22 Objetivos: Propósito y contribución del trabajo: Diagnosticar el nivel de dominio de las competencias gerenciales dentro del sector de las PyMEs en el Municipio Maturín del Estado Monagas, para contribuir al desarrollo de estrategias de formación que ayuden al crecimiento del sector. Objetivos específicos: 1. Identificar las competencias gerenciales que requieren tener los directores, gerentes y supervisores de una PyME y organizarlas por categorías. 2. Caracterizar el nivel de dominio deseado de las competencias gerenciales por parte de los directores, gerentes y supervisores de las PyMEs seleccionadas, señalando sus niveles de educación, formación o experiencia. 3. Diseñar una propuesta de elevación del nivel de dominio de las competencias gerenciales, considerando los resultados obtenidos. 23 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Las PyMEs: Definición de la Organización El ser humano se ha organizado para la producción desde tiempos inmemoriales y prehistóricos. Por necesidades de supervivencia era preciso que las familias y los clanes pre-urbanos se distribuyeran el trabajo, así en los primeros asentamientos temporales, en las etapas nómadas, mientras los hombres se dedicaban a la caza, las mujeres se ocupaban de la crianza de los niños, la cocina y otros quehaceres. En otras sociedades, la división de roles entre mujeres y hombres variaba pero siempre sobre la base de la atención de las necesidades de subsistencia. En la medida en que el ser humano comenzó a vivir de manera permanente en un sitio y surgieron los primeros asentamientos, fue preciso especializar las funciones. El excedente de alimentos producto de la agricultura (imposible antes de la vida sedentaria) permitió crear un mayor grado de especialización y con el tiempo, el surgimiento de la clase aristocrática y la burocracia. Mientras parte de la población producía, otro grupo se encargaba de dar uso y distribuir el producto generado en función de diversos criterios. Surgía así la administración en sus primeros tiempos. Con el tiempo las sociedades se fueron organizando de modos más complejos, incluyendo el surgimiento de la empresa como unidad de producción. En el Siglo XX se desarrolló la investigación de operaciones como metodología para el estudio de las funciones de la organización. En el Siglo XXI se ha desarrollado la Gestión del Conocimiento como una función clave de la gerencia en las organizaciones, ya que es la que permite la generación, preservación y transmisión del conocimiento dentro de y entre organizaciones. 24 La Organización Internacional para la Normalización ISO, ha definido en el documento denominado Serie ISO 9000:2006, los términos asociados a la organización y sus componentes de la siguiente forma: “Organización: Estructura que adopta cualquier asociación humana para lograr un propósito común y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaños, tendencias, fines y especialidades. Ejemplo: Compañía, corporación, firma, empresa, institución, institución de beneficencia, empresa unipersonal, asociación, o parte o combinación de las anteriores. Nota 1: Dicha disposición es generalmente ordenada. Nota 2: Una organización puede ser pública o privada. Estructura de la organización: Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización”.5 Esta definición distingue los dos componentes de la organización, su infraestructura y su estructura, sin dejar por fuera al personal, ya que el ser humano es quien organiza y hace que las organizaciones vivan. Por su parte, el Consejo de Defensa de la Nación define la organización como: Estructura que adopta cualquier asociación humana para lograr un propósito común y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaños, tendencias, fines y especialidades. 6 En este sentido, la organización podemos entenderla como el conjunto de la estructura y la infraestructura. 5 Organización Internacional para la Normalización (ISO) y Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad (Fondonorma): “Norma Internacional ISO 9000:2006: Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabularios, Traducción Certificada”. Comité Técnico 23, Gestión de la Calidad. 2005/2006. 6 Secretaría General del Consejo de Defensa de la Nación: “Definiciones”. 2009. 25 Considerando que las organizaciones tienen un fin, es importante distinguir entre organizaciones con y sin ánimo de lucro. Las primeras son las que forman parte del objeto de estudio de la presente investigación. Y dentro de éstas, las Pequeñas y Medianas Empresas, comúnmente conocidas como PyMEs. También se han definido las MiPyMEs, como el concepto ampliado para incluir a las microempresas. En todo caso, las organizaciones micros, pequeñas, medianas o grandes, implica que sus gerentes dediquen tiempo y recursos a lidiar con la complejidad de las situaciones que se presentan a diario, y según Henry Mitzberg, “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas".7 De acuerdo con Mintzberg, los componentes esenciales de una organización incluyen la cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y estructura de apoyo.8 En particular, los elementos de la cumbre estratégica y línea media, asociadas a los niveles geranciales y directivos de las PyMEs son el foco de atención de este proyecto de investigación. 7 8 MINTZBERG, Henry: “La Naturaleza del Trabajo Gerencial”, Canadá, 1973. MINTZBERG, Henry: “Diseño de las Oganizaciones Efectivas”, 2000. 26 Las PyMEs en el mundo: El concepto de PyME varía entre los distintos países. Por ejemplo, en Argentina se define en función del volumen de ventas anuales y el sector en el que se encuentre. Se cuenta con una tabla que señala los ingresos por ventas máximos para los sectores agropecuario, industria y minería, comercio, servicios y construcción, con los cuales pueden calificar como micros, pequeñas o mediana empresas. según se establece en la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional9. Ver Anexo 1. En Colombia la definición se hace en función de la nómina de trabajadores y de los activos totales de la empresa medidos en “salarios mínimos legales vigentes (SMLV)”. De este modo se establecen las definiciones para micro, pequeña y mediana empresa10. Ver Anexo 2. En México las PyMEs se definen en función de la nómina y el tipo de empresa, con variaciones importantes del número de trabajadores entre los sectores de comercio, industria y servicios para las definiciones de pequeña y mediana empresa, y con una definición única para el concepto de microempresa11. Ver Anexo 3. En la Unión Europea según la recomendación de la Comisión Europea del 6 de mayo de 2003, basándose en la Carta de la Pequeña Empresa emitida por el Consejo Europeo de Santa María de Feira en Junio de 2000, con entrada en vigor el 1 de enero de 2005, se estableció una tabla que contempla el número de trabajadores, 9 República Argentina: “El Gobierno Amplía el Sector PyME”. Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, 2010. 10 Congreso de la República de Colombia. “Ley 590 de 2000” y “Ley 905 de 2004”, República de Colombia. 27 la facturación y el balance para definir las micros, pequeñas y medianas empresas. Ver Anexo 4. De tal manera que no existe una definición universal de alcance internacional. Esto presenta una barrera para la formación de políticas públicas de incentivo de alcance global que permitan apuntalar el crecimiento del sector de las PyMEs atendiendo a sus principales debilidades. De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), entre los principales aspectos que frenan el desarrollo de las PyMEs se encuentran el acceso al capital de riesgo. Sin embargo, también señala este organismo la “inversión en educación empresarial entre los jóvenes y un mejor acceso a la tecnología y al comercio electrónico para PyMEs como requisitos fundamentales de cualquier política de apoyo a las PyMEs”. 12 De acuerdo con un estudio de The Economist, en el caso de las PyMEs, cada empresa debe hacer la transición hacia una estrategia de “poner las personas primero” ayudándolos a desarrollar sus competencias. 13 De acuerdo con José Pérez Plano, Gerente General de Delta Consultores de España, hay mitos que impiden que las PyMEs adopten el modelo de competencias: por un lado creer que son sólo para grandes empresas, puesto que en las grandes empresas es donde se han desarrrollado. Lógicamente, al tratar de implementar un modelo similar en una PyME, fracasaría, sin embargo, así como en el caso de los desarrollos aerodinámicos que se hacen para aviones y luego se trasladan para 11 Poder Legislativo de México: “Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa”, México, 2002. 12 Organización de Negocios (BIAC) de la OCDE: “Promoviendo Políticas de Apoyo al Emprendimiento es Vital para el Desarrollo Exitoso de las PyMEs”, Segunda Conferencia de Ministros de Industria y Comercio OCDE, Estambul, Turquía, Junio 2004. 28 cascos de bicicletas, los modelos de competencias se pueden escalar. Otro mito es que las competencias son una moda, sin embargo, desde 1960 están presentes en el sistema educativo y desde 1970 a través de la psicología industrial están en las empresas. El tercer mito es que no aportan beneficios a la empresa, por ende no son prioritarias, sin embargo, las técnicas de valoración de empresas, cada vez toman más en cuenta los valores intangibles, entre ellos, el del capital intelectual. El cuarto mito es el de que la gestión por competencias es muy compleja, sin embargo, en la práctica, todo dueño de empresa conoce los cuatro aspectos básicos que su personal debe conocer y que cree fundamentales para que su empresa avance. De manera que es esencial que los PyME empresarios conozcan el aporte que haría a su gestión el contar con modelos basados en competencias y cómo los mismos contribuirían al crecimiento de sus empresas. Todo esto permitiría contrarrestar los ya conocidos como “5 pecados capitales de las PyMEs” (compilación de diversos autores que circula ampliamente por la internet y es ya casi un códice para guiar la actuación gerencial en las PyMEs). Dichos “pecados” comprenden: 1) No desarrollar una verdadera visión de mercadeo. 2) Deficiencias en las áreas de producción y operaciones. 3) Desconocimiento de los sistemas básicos de control de gestión. 4) Ignorar por completo la planificación. 5) Carencias en gestión. Toda propuesta de gestión por competencias para PyMEs debería considerar el contrarrestar estos “pecados”. 13 The Economist: Pequeñas y medianas empresas Latinoamericanas: el desafío del capital humano”. The Economist, Londres, 2008. 29 Las PyMEs en Venezuela: En la legislación venezolana no se define la pequeña y mediana empresa (PyME), sin embargo, existen definiciones específicas para la pequeña y mediana industria (PyMI): 1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes parámetros: 1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores. 1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y cien mil (100.000) Unidades Tributarias. 2. Medina Industria, la unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros: 2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores. 2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil (250.000).14 Con esta definición quedaron por fuera otros sectores no industriales, como comercio y servicios. La definición se hizo exclusivamente para el sector industrial y en función del número de trabajadores y del volumen de ventas medido en unidades tributarias15. Ver Anexo 5. 14 República Bolivariana de Venezuela: “Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI”, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela No. 5552 del 12 de Noviembre de 2001. 15 República Bolivariana de Venezuela: Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001, “Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI”, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela No. 5552 del 12 de Noviembre de 2001, op.cit. 30 Adicionalmente, la ley establece la definición de “emprendedor” como: “Emprendedor: Persona interesada y capaz de identificar, evaluar y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y posterior comercialización”. 16 Por otro lado, existen otras leyes que abordan tangencialmente la definición de PyME, por defecto, esto es, dando una definición de lo que es una “gran empresa”, con lo cual es posible comprender qué es lo que no se entiende como tal, y que por ende, quedaría en la categoría de MiPyME. Estas leyes incluyen la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI) , que define como “gran empresa” (GE) a aquella que genere ingresos brutos anuales superiores a 100.000 unidades tributarias. Así mismo la Ley Orgánica de Drogas (LOD) define como “gran empresa” (GE), aquella con 50 trabajadores o más, incluyendo los casos de grupos de empresas que de forma mancomunada ocupen a dicho número de trabajadores. Los mecanismos para la formación profesional establecidos en estas leyes, así como en la Ley Sobre el INCES, así como sus ventajas y limitaciones particulares se abordan en las secciones siguientes de este trabajo. Para los fines de esta investigación, consideraremos cono PyME a la organización con un promedio anual menor o igual a 100 trabajadores. Específicamente, consideraremos Pequeña Empresa (PE) a la organización con entre 11 y 50 16 República Bolivariana de Venezuela: Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001, “Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI”, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela No. 5552 del 12 de Noviembre de 2001, op.cit. 31 trabajadores y Mediana Empresa (ME) a la organización con entre 51 y 100 trabajadores. a. Limitaciones en el desempeño de las PyMEs en Venezuela De acuerdo con el Presidente de Fedeindustria, Miguel Pérez Abad, la principal limitación que enfrentan las PyMEs actualmente es el acceso a la formación del talento humano (El Universal, Octubre 2006). Adicionalmente, la baja capitalización relativa de las PyMEs en comparación con las grandes empresas, les impide tener acceso a herramientas de productividad. Por lo general las PyMEs se poseen un campo de acción local, lo cual les impide disfrutar de los beneficios con los que cuentan las empresas con actividades distribuidas geográficamente, como la posibilidad de realizar compras en los puntos en que la oferta sea más amplia y los precios más bajos. Adicionalmente, en el caso de Venezuela, el retiro de importantes bloques de integración como la Comunidad Andina de Naciones, el Grupo de los Tres y las Preferencias Arancelarias Andinas (para el comercio con los EEUU), aunado al anclaje cambiario con una inflación relativa muy superior a la de los países con que comerciamos prácticamente limitan el crecimiento de las PyMEs venezolanas al mercado nacional como máximo potencial de ventas. Esto ocurre en un ámbito donde todos nuestros vecinos geográficos de Sudamérica pertenecen al menos a un bloque de integración importante (Mercosur o C.A.N.). Algunos países, forman parte de más de un bloque. Finalmente, luego de varios años de reveses políticos, en 2012 Venezuela ingresó como miembro pleno al Mercosur, aprovechando el hecho de que Paraguay fuera excluido como miembro luego de la destitución de su Presidente. Considerando que sólo Paraguay bloqueaba el ingreso de Venezuela al Mercosur, una jugada política 32 que aprovechó su ausencia permitió ratificar el ingreso de Venezuela al Mercosur. Sin embargo, los beneficios para el sector PyME de Venezuela de este ingreso, está por verse aún. Adicionalmente, “los múltiples requerimientos de información para el Empresario PyME entran en conflicto con las necesidades operacionales y financieras de su organización, y esto conlleva al cumplimiento parcial de los mismos y a la necesidad de contar con gestores u otros mecanismos para cumplir de manera reactiva con los requisitos más críticos, mientras se dejan de lado otros.”17 El exceso de regulaciones y requisitos de información afecta más a las microempresas y a las PyMEs, que a las GE, debido a que las últimas pueden por su escala absorber dentro de su estructura organizacional lo costos asociados a la gestión de tales requisitos con más facilidad que las primeras, es decir, pueden diluir los costos transaccionales entre un costo fijo con una base de ingresos más amplia que la que tienen las micros y PyMEs. El entorno de persecución empresarial, amenazas de cierres y expropiaciones constituyen una presión tal que en cualquier otro país probablemente se habría generado un cierre masivo de los centros de producción. Sin embargo, lo loable es que ante este escenario, los empresarios de manera resiliente continúan si bien no todos invirtiendo en aumentar la producción e invertir en el crecimiento, al menos sí manteniendo las operaciones y los empleos asociados. En el ámbito específico del Municipio Maturín, una limitación importante es la alta dependencia de la economía local de la fuente petrolera. Alteraciones en el precio del petróleo generan en Maturín y en los demás municipios y estados petroleros del país crisis económicas mucho más profundas y significativas que las que ocurren en 33 entidades menos dependientes de la producción primaria de petróleo y con bases productivas más diversificadas. Adicionalmente, en los últimos años PDVSA ha venido presentando retrasos importantes en los pagos a sus proveedores, lo cual aguas abajo ha repercutido no sólo en dichos proveedores sino en los que prestan servicios y suministran insumos a tales proveedores, puesto que cuando PDVSA se atrasa en el pago, los demás eslabones en la cadena comienzan a sentir también el efecto. 17 DE ALMEIDA, Jonathan: “Identificación de los Requisitos de Información y Estudio de su Impacto en el Desempeño de las PyMEs”. CENDES, Caracas, 2006. 34 La formación para el trabajo: Andragogía En la formación y educación se habla comúnmente del término “pedagogía”, entendída como la educación de los niños. Sin embargo, cuando se trata de la formación de adultos, actúan mecanismos de aprendizaje diferentes de los que son válidos para el caso de niños, niñas y adolescentes. El adulto no se conforma con ser un simple receptor pasivo de información y conocimientos, no basta con tomar apuntes, memorizar y repetir. El adulto se orienta hacia la aplicación de los conocimientos en la solución de problemas que le son relevantes. Aquello que no cumpla con esto, lo aburre y lo descarta. El adulto busca la aplicación inmediata de la técnica o la información adquirida y su retorno en el menor tiempo posible, más aún considerando que la formación suele darse en un entorno laboral y compitiendo con el tiempo productivo. La formación suele ser patrocinada por la organización en la que labora el individuo con el fin de incrementar su posición competitiva en el marco de las competencias laborales. Félix Adam (1921-1991) define “Antropogogía” como: "La ciencia y el arte de instruir y educar permanentemente al hombre, en cualquier período de su desarrollo psico-biológico y en función de su vida natural, ergológica y social" (1977). La ergología es el estudio de los efectos psicológicos del trabajo, de los patrones del trabajo en especial de las causas del impacto del estrés en el trabajo y las funciones desempeñadas. 35 Adolfo Alcalá, se refiere a la Andragogía como "la ciencia y el arte que, siendo parte de la Antropología y estando inmersa en la Educación Permanente, se desarrolla a través de una praxis fundamentada en los principios de Participación y Horizontalidad; cuyo proceso, al ser orientado con características sinérgicas por el facilitador del aprendizaje, permite incrementar el pensamiento, la autogestión, la calidad de vida y la creatividad del participante adulto, con el propósito de proporcionarle una oportunidad para que logre su autorrealización".18 Alexander Kapp en 1833 acuñó el término “andragogía” al referirse a la práctica educativa empleada por Platón para instruir a sus pupilos que eran jóvenes y adultos. En 1920 Eugen Rosenback emplea el concepto para referirse a los elementos curriculares propios de la formación para adultos incluyendo filosofía, métodos y profesores. Malcolm Knowles, quien es considerado por muchos como el “padre de la educación de adultos” presentó la teoría de la andragogía como “el arte y la ciencia de ayudar a los adultos a aprender”. De acuerdo con Knowles19, existen cinco factores que diferencian los modos de aprender de los niños y de los adultos: 1. Auto-concepto: Los adultos tienen una necesidad profunda de autodirigirse. Son renuentes a las situaciones en las cuales el diseño instruccional lleva a los participantes a un papel dependiente “como de niños”. 18 ALCALÁ, Adolfo: "La Praxis Andragógica en los Adultos de Edad Avanzada". Caracas. KNOWLES, Malcolm S: “La Práctica Moderna de Educación de Adultos: Andragogía vs. Pedagogía”. 1970. 19 36 2. Experiencia: Los adultos cuentan con un mayor acervo de experiencias que sirven como recursos de aprendizaje y facilitan la relación y transferencia de los conocimientos. 3. Prontitud en Aprender: Los adultos se orientan a aprender cosas que necesitan para el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades sociales y esto es particularmente cierto en el caso de las funciones laborales. 4. Orientación para Aprendizaje: Los adultos buscan conocimientos para desarrollar habilidades que necesitan aplicar a situaciones o problemas que confrontan en la vida real, son menos orientados al contenido y más a su aplicación. 5. Motivación para Aprender: Los adultos están más motivados a aprender por factores internos, tales como el “status”, el autoestima, el aumento salarial y el desarrollo profesional. Compontentes del modelo andragógico: El Participante Adulto: Es el principal recurso en el proceso de aprendizaje. Se apoya en sus conocimientos y experiencias previas y continúa en la explotación y conocimiento de sus potencialidades. Es esencial la congruencia entre los niveles del “ser” y el “hacer”. El Andragogo (o la Andragoga): Es un facilitador competente en el proceso de transferencia de conocimientos y experiencias. Ya no es “instructor”, es decir, su rol no consiste en dar instrucciones, sino que ahora ejerce los roles de “facilitador”, tutor, agente de cambio, agente de sensibilización, “coach”, mentor y otros. 37 El Grupo de Participantes: La formación en el modelo andragógico se suele dar en un entorno de colaboración donde los participantes se proyectan como fuentes de recursos, por su voluntad de aprendizaje y su cúmulo de experiencias previas. El Andragogo o la Andragoga facilitan la actividad educativa y las interacciones grupales. El Entorno: En un ambiente de formación, cada participante puede convertirse en un recurso intercambiando sus conocimientos y experiencias en el grupo. Estos intercambios producen transferencias dinámicas bidireccionales donde varios o todos aprenden. En este sentido, para los fines del desarrollo de este trabajo de investigación, es pertinente el modelo andragógico puesto que considera el esquema de aprendizaje de los adultos, que es diferente del de los niños. Los diseños de las acciones de formación para adultos deben considerar las necesidades de prontitud en la aplicabilidad de los conocimientos adquiridos y el enfoque instrumental de soluciones a necesidades específicas. 38 Teorías sobre las competencias Es importante comenzar por definir qué se entiende como “competencia laboral”. El término en sí mismo es de por sí ambiguo, pues podría sugerir desde la guerra sin cuartel por escalar en la pirámide organizacional, hasta las atribuciones y funciones establecidas para los funcionarios públicos. Existe una amplia variedad de definiciones en relación con el concepto de competencias, todas con elementos comunes y algunas orientadas de manera particular en función de cómo se ha dado el proceso de evolución del concepto de las competencias. Entre otras definiciones podemos citar: “Spencer y Spencer (1993) consideran que es ‘una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación de trabajo, definido en términos de un criterio’. Rodríguez y Feliú (1996) las definen como ‘conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad’. Ansorena Cao (1996) plantea ‘una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea pueda clasificarse de forma lógica y fiable’. Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como ‘características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo’. Woodruffe (1993) las plantea como ‘una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente’. 39 Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son ‘conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones’.” 20 Por su parte, para Héctor Masseilot, la competencia “es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado.”21 La Norma ISO 10015 define la competencia como “aplicación de conocimiento, habilidades y conductas en el desempeño”.22 Ante este amplio espectro de definiciones en cuanto a las competencias laborales, es importante establecer algunos elementos en común entre todas: 1) Las competencias laborales tienen que ver con atributos o características de los individuos. Es decir, son subyacentes al ser humano y no son externas a éste. 2) Las competencias laborales se manifiestan en una ejecución del trabajo que se considere “exitosa” en los términos en que dicho éxito pueda ser definido. En tal sentido, es esencial definir las conductas que se consideran como exitosas para establecer los indicadores apropiados de medición de las competencias. 3) Las competencias laborales dependen del trabajo a ejecutar, por lo cual, cada organización y cada función requerirán de un grupo de competencias laborales específicas. Esto quiere decir que en cada caso deberá definirse el patrón de competencias específico. 4) Incluso así, muchas competencias laborales pueden ser generalizables a más de una actividad. 21 MASSEILOT, Héctor: “Competencias Laborales y Proceso de Certificación Ocupacional”, Boletín Cinterfor No. 149, mayo-agosto 2000, p. 6. Montevideo. 22 20 Fondonorma: “Norma Venezolana Covenin-ISO 10015:2000”. Pp. 4. Fondonorma, Caracas, 2000. RODRÍGUEZ T., Nelson: “Selección Efectiva de Personal Basada en Competencias”, Escuela de Psicología de la Universidad Central de Venezuela. Tomado del Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional Cinterfor. 40 En virtud de estos aspectos y para fines del desarrollo de la investigación, se definió a la competencia laboral como “el conjunto de conocimientos y conductas observables requeridas para la ejecución exitosa de una actividad en el ámbito del trabajo”. Y en el ámbito específico de la función gerencial, se definió la competencia gerencial como “el conjunto de conocimientos y conductas observables requeridas para la ejecución exitosa de una actividad que implique administración de recursos humanos y materiales”. Hoy en día se reconoce el aprendizaje como un proceso que se da a todo lo largo de la vida, y en este sentido, los sistemas de educación y formación para el trabajo deben adaptarse a esta necesidad y a esta realidad humana. La Organización Internacional del Trabajo, como ente internacional que reúne a los protagonistas de las relaciones laborales a nivel mundial (empleadores, trabajadores y gobiernos), y de la cual Venezuela es miembro, cuenta con numerosos programas y oficinas dedicadas a temas específicos del área productivalaboral. En estos foros se tienen discusiones donde están representados tanto los empleadores como los trabajadores y los Estados miembros. En el caso específico de Latinoamérica, se cuenta con el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (Cinterfor), con sede en Montevideo, importante centro de pensamiento relacionado con la formación para el trabajo. En este sentido, el Cinterfor es un referente obligado para el tema de las competencias laborales y por ende, se extraen varios aspectos fundamentales de sus múltiples escritos sobre la materia. De acuerdo con el Cinterfor: 41 “Hoy se reconoce que el aprendizaje ocurre en diversos ámbitos y en distintas formas y circunstancias, por lo que se trata de un proceso dinámico e inherente a la naturaleza humana y que se desarrolla a lo largo de toda la vida del individuo. Esto plantea el reto de identificar y aplicar nuevos mecanismos que faciliten y fortalezcan la vinculación entre educación y trabajo, espacios inmediatos en los que el hombre aprende y se desarrolla, tanto para actuar en el medio laboral como para desenvolverse en los diferentes ámbitos en los que participa: la familia y la sociedad en general. Por ello, resulta cada vez más necesario fomentar una cultura de la educación para toda la vida, que sea flexible, de calidad y pertinente a las necesidades del individuo, y en la que se reconozcan socialmente los aprendizajes adquiridos por distintos medios.”23 En este sentido, la formación para el trabajo no debe limitarse simplemente a las necesidades del mercado laboral (si bien es esencial que las atienda de forma pertinente), sino que también debe adaptarse a las necesidades particulares del individuo y a sus aspiraciones concretas de desarrollo y superación. Si en el trabajo la persona adquiere las competencias que le permiten incrementar su productividad, en la vida adquiere los valores y patrones de conducta que conforman la base de las relaciones que conforman la cultura y la identidad de la Nación. Ante esta realidad, el sistema de educación y de formación debe considerar la necesidad inherente al individuo de evolucionar y adquirir conocimientos de manera continua y no sólo con el fin de realizar un trabajo de una forma estandarizada, es decir, el centro de trabajo debe promover la adquisición de valores y conductas que sean relavantes para su desarrollo individual. El abordaje sobre el tema de las competencias laborales difiere de país a país, como consecuencia de la identidad cultural y los objetivos nacionales específicos de cada latitud, así como los intereses de cada organización. 23 CINTERFOR: “Formación Basada en Competencia Laboral: Situación Actual y Perspectivas”. 42 Aun así, de acuerdo con María Angélica Ducci, Jefa del Servicio de Políticas y Sistemas de Formación de la Oficina Internacional del Trabajo en Ginebra, existen razones por las cuales el tema de la formación basada en competencias es importante para todos: “En primer lugar, porque enfatiza y focaliza el esfuerzo del desarrollo económico y social sobre la valorización de los recursos humanos y la capacidad humana para construir el desarrollo. En este sentido, constituye una manera de recuperar la humanización del trabajo, es decir, centrar nuevamente el proceso de crecimiento económico y desarrollo social en el ser humano, como agente y beneficiario del cambio. Una segunda razón fundamental, es porque este enfoque parece responder mejor que muchos otros a la necesidad de encontrar un punto de convergencia promisorio entre educación y empleo; entre los esfuerzos educativos y de formación de la mano de obra por una parte, y el funcionamiento del mercado de trabajo, por la otra. Tras el enfoque de competencia laboral subyace la premisa de que, ante el actual panorama de disociación creciente entre crecimiento económico y creación de empleo, con la consiguiente secuela de desigualdad y exclusión, no sólo se trata de crear más puestos de trabajo, sino también mejores puestos de trabajo; y que la calidad y capacidad de cada ser humano es determinante para su empleabilidad y para la calidad del empleo al que aspira. Y finalmente, en tercer lugar, porque el enfoque de competencias se adapta a la necesidad de cambio, omnipresente en la sociedad internacional, bajo una multiplicidad de formas. Hemos hablado tanto del cambio, que pareciera que nos hemos habituado y adaptado a él. Sin embargo, el ritmo y las consecuencias del cambio no dejan de sorprendernos y en ocasiones, confundirnos. La competencia laboral es un concepto dinámico, que imprime énfasis y valor a la capacidad humana para innovar, para enfrentar el cambio y gestionarlo, anticipándose y preparándose para él, en vez de convertirse en víctima pasiva y arrasada por transformaciones sin control”. 24 En este sentido, la innovación, la flexibilidad, la adaptabilidad son características inherentes a las competencias laborales, y de este modo, su adopción como modelo base para la formación para el trabajo parece ser no simplemente una tendencia de moda sino un buen acercamiento al camino que deben en lo sucesivo transitar los organismos y sistemas de formación para el trabajo. Cinterfor/OIT, Pp. 1, Montevideo, 1997. 43 Por ello y considerando el alcance del trabajo referido a las competencias gerenciales, será importante indagar sobre aquellas competencias laborales que están relacionadas con la gestión empresarial para las PyMEs. De acuerdo con esta autora, los cambios actuales en las relaciones del trabajo han conllevado a un importante reacomodo de las interacciones entre grandes empresas y PyMEs, el modelo de tercerización ha generado nuevos esquemas de interconexión, más especialización de funciones y una importante reducción de la fuerza de trabajo propia en las empresas, en particular, para aquellas actividades que no son consideradas como “medulares”. Sin embargo, esto no ha creado necesariamente una situación en la cual las PyMEs y microempresas quedan limitadas, por el contrario, ha generado un importante incentivo para el crecimiento de las PyMEs, puesto que aquéllas que se especializan en funciones que tienden a ser tercerizadas, pasan a contar con un importante mercado ampliado, considerando que la tercerización de estas partes de la producción se está dando en grandes empresas de diversos ramos, lo cual genera una demanda adicional antes inexistente. Esta tendencia genera incluso el cambio de la clasificación normal entre pequeñas, medianas y grandes empresas, y la vinculación entre éstas, las grandes, las micros e incluso el sector informal, de una manera permanentemente dinámica, por lo cual es importante que los sistemas educativos y de formación para el trabajo se adapten de forma flexible a la nueva dinámica. Ahora bien, para poder aprovechar esta demanda, las estructuras gerenciales de las PyMEs deben contar con las competencias apropiadas, incluyendo las requeridas 24 DUCCI, María Angélica: “El Enfoque de Competencia Laboral en la Perspectiva Internacional”. Cinterfor, Montevideo, 1997. 44 para identificar estas oportunidades y a continuación las necesarias para poder convertirlas en propuestas de negocios viables. Así mismo, señala la autora que la tendencia predominante en las nuevas organizaciones es hacia el fomento de trabajadores con multihabilidades, dispuestos a cambiar varias veces en su vida de especialidad y también la capacidad de adaptarse al cambio y gestionar continuamente el enriquecimiento y cambio de sus competencias. Esto es válido tanto al nivel micro, como al nivel macroeconómico, es decir, el tejido empresarial en su conjunto. Sostiene además un elemento importante en la conceptualización de la competencia laboral. Realmente no se trata sólo de conocimientos y habilidades técnicos o generales, sino específicamente: “la capacidad para enfrentar y resolver con éxito situaciones inciertas, nuevas e irregulares en la vida laboral”.25 En tal sentido, un elemento esencial de las competencias laborales se refiere a la capacidad de adaptarse y resolver situaciones sin suficientes datos, lo cual refuerza la necesidad de creatividad e innovación. Este elemento crítico es el que diferencia a la “competencia” de la “calificación”. La calificación se refiere al acervo de conocimientos y habilidades que posee un individuo y que le permiten ejecutar una tarea. La competencia se refiere sólo a aquéllas que necesita específicamente para obtener un cierto resultado, por ende es más concreta. En este orden de ideas cobra importancia el aprender haciendo, la abstracción de lo empírico a lo teórico (más que al revés), el aprendizaje por emulación, ensayo y 25 DUCCI, María Angélica: “El Enfoque de Competencia Laboral en la Perspectiva Internacional”. Op. Cit., Pp.20. 45 error, como un proceso muchas veces inconsciente, pero valioso y así mismo, la importancia de validar la competencia laboral sin prestar tanta importancia al modo en que se adquirió. Es necesario establecer entonces normas de competencias que permitan tanto a los empleadores evaluar y seleccionar a sus aspirantes y a sus trabajadores en cuanto a su desempeño, pero que permitan también a los centros de formación para el trabajo conocer indicadores de gestión que puedan considerar en el diseño de sus programas de formación. Adicionalmente, la tendencia a la libre circulación del factor trabajo entre los diferentes grupos de cooperación económica (Unión Europea, Mercosur (al cual aspira a incorporarse Venezuela), Comunidad Andina de Naciones, ASEAN y otras) hace preciso contar con mecanismos válidos para comparar las competencias laborales entre trabajadores de diversos orígenes. Si bien en el caso que atañe a esta investigación este último aspecto no pareciera ser prioritario en el corto plazo, no debe perderse de vista el reto que implica la integración de Venezuela al Mercosur, donde países como Brasil y Argentina cuentan con niveles más avanzados de productividad y competitividad. Ahora bien, si aspiramos a establecer un mecanismo de formación gerencial para PyMEs generalizable, se presenta la necesidad de diseñar una norma de competencias que permita establecer el nivel de dominio deseado y que pueda ser aplicada a empresas de distintos sectores. Aquí se presenta un dilema al momento de decidir el nivel de detalle que se buscará en el diseño de la norma: Por un lado una norma muy concreta y específica permitiría establecer claros niveles de dominio y ser de muy fácil aplicación en el ámbito de la o las empresas que participaran en su diseño, pero difícil de extrapolar a otras. Además generaría, 46 como señala Leonard Mertens, el riesgo de exclusión social, en el sentido de que estaría adaptada a grupos de individuos muy particulares, por ejemplo, si la norma de certificación se diseñara sobre la base del modelo de una empresa en particular, el que proviniera de otra empresa con un modelo diferente, tendría dificultades para aprobar la evaluación. Por otro lado, una norma muy general y abierta sería ampliamente incluyente, fácil de extender a numerosas empresas, pero su validez y aplicabilidad estarían limitadas. Para resolver esta disyuntiva es importante considerar las opiniones de los demandantes de competencias laborales y trabajar con una muestra de diversos sectores que permita contar con variedad de criterios y asumir riesgos en conjunto. También es importante considerar que el instrumento y el catálogo que se diseñen serán dinámicos y en evolución. Los sistemas de competencias laborales se componen de varios subsistemas, los cuales con frecuencia no están del todo articulados, pues participan en ellos distintos actores. Estos subsistemas incluyen: 1. Normalización: Consiste en la definición del conjunto de estándares válidos de competencias. No sólo sirve para seleccionar candidatos al ingreso en la organización, sino que se puede emplear para temas como compensación y desarrollo. 2. Formación: Incluye las acciones tomadas para lograr que los trabajadores adquieran las competencias laborales requeridas para “resolver problemas”. 47 3. Evaluación: Permite establecer el cumplimiento con los objetivos establecidos en la norma. Incluye las etapas de recolección de evidencias, comparación contra un patrón y formulación del dictamen. Entre los mecanismos de evaluación de competencias más comunes se cuentan: la observación del desempeño, las pruebas de habilidades, los ejercicios de simulaciones, la ejecución de proyectos, las preguntas orales, los exámenes escritos y las preguntas de opción múltiple. 4. Certificación: Implica el reconocimiento de que el trabajador posee la competencia evaluada. Para ello se requiere acreditar la competencia, acreditar al ente certificador y certificar que la persona ha cumplido el criterio aplicable. Aquí cobra importancia clave el rol del evaluador de la competencia. Esta persona debe realizar su trabajo considerando distintos aspectos, tales como su capacidad de observación, considerar distintas evidencias y evaluar la aplicación del conocimiento a la ocupación sobre la cual efectúa la evaluación. En este sentido es esencial que el evaluador sea a su vez competente en dicho proceso de evaluación de competencias. 26 5. Reconocimiento: Consiste en la validez que dan los empleadores a la certificación de competencias y es la que hace que el sistema pueda funcionar y esté incentivado. Por esto es importante que los actores involucrados organismos (organismos certificadores, acreditadores, empleadores y trabajadores) trabajen de manera coordinada. Así mismo, 26 MERTENS, Leonard: “Sistemas de Competencia Laboral: Surgimiento y Modelos”. Pp.35-38. Cinterfor, Montevideo, 1997. 48 contar con políticas públicas que incentiven el uso y den valor a la certificación de competencias laborales. Catálogos de Competencias: Existen múltiples catálogos o diccionarios de competencias. De acuerdo con el trabajo publicado en el Cinterfor por Nelson Trujillo de la Escuela de Psicología de la Universidad Central de Venezuela: “El número de Competencias "existentes" puede ser muy amplio. Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas. El Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías. En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes (Solución de Problemas vs Toma de Decisiones). Igualmente, algunas competencias son agrupadas de maneras diferentes (Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano – Spencer y Spencer – o en Gerencia – Barnhart). Esto hace que el número de Competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las Competencias están ligadas al contexto específico en que se ponen de manifiesto en el trabajo, lo que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias diferentes y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas”.27 De aquí se desprende que todo catálogo que se utilice de forma sectorial será referencial y que cada organización deberá realizar las adaptaciones pertinentes 27 RODRIGUEZ T., Nelson: “Selección Efectiva de Personal Basada en Competencias”, Psico Consult, C.A. Cinterfor, Montevideo, 2009. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i.h tm 49 para asegurar la validez del catálogo de competencias a sus propios procesos y funciones. Tomando como referencia la información publicada por el Cinterfor, se consideró el catálogo de competencias de Hay McBer, publicado por Spencer y Spencer en 1993, “especialmente adecuado para el trabajo gerencial y de ventas ”28. Ver Tabla 1: Tabla 1: Resumen de las Competencias de Hay McBer CONGLOMERADO I. Logro y Acción II. Apoyo y Servicio Humano III. Impacto e Influencia IV. Gerencia V. Cognitivo VI. Efectividad Personal 28 COMPETENCIAS Orientación al Logro Preocupación por Orden, Calidad y Precisión Iniciativa Búsqueda de Información Comprensión Interpersonal Orientación al Servicio al Cliente Impacto e Influencia Conciencia Organizacional Establecimiento de Relaciones Desarrollo de Otros Asertividad y Uso del Poder Posicional Trabajo en Equipo y Cooperación Liderazgo de Equipo Pensamiento Analítico Pensamiento Conceptual Pericia (Experticia) Autocontrol Autoconfianza RODRIGUEZ T., Nelson: “Selección Efectiva de Personal Basada en Competencias”, op. cit. 50 51 Flexibilidad Compromiso Organizacional Las competencias y las normas ISO La serie de normas ISO 9000 aborda el tema de la gestión de la calidad en las organizaciones con normas de referencia de alcance internacional. Se orientan a lograr el éxito sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de gestión de la calidad. En su introducción la Norma ISO 9004 sostiene que: “El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. El éxito sostenido se puede lograr mediante la gestión eficaz de la organización, mediante la toma de conciencia del entorno de la organización, mediante el aprendizaje y a través de la aplicación apropiada de mejoras, innovaciones o ambas”.29 En este sentido, se considera al aprendizaje como un factor de éxito sostenido y en tal sentido, se establecen directrices para su gestión. La norma ISO 9004 establece la conveniencia de que la organización cuente con una misión, visión y valores que sean claramente entendidos y apoyados por todos. Así mismo, establece la necesidad de la organización defina estrategias y políticas, así como objetivos medibles para evaluar el cumplimiento. Adicionalmente, una vez establecida la estrategia, la organización debería contar con procesos y prácticas que permitan desplegarla, incluyendo la evaluación de los riesgos estratégicos, plazos para el cumplimiento, recursos para su ejecución y seguimiento. En este sentido, la innovación y la creatividad constituyen factores de éxito organizacional que deben ser promovidos por los programas de desarrollo de competencias gerenciales. 29 Fondonorma: “Norma Técnica Fondonorma NTF-ISO 9004:2009”, Pp. Vi. Caracas, 2009. 52 También señala la norma ISO 9004 como una buena práctica para asegurar el cumplimiento de la estrategia, la necesidad de realizar actividades para “…proporcionar todos los recursos necesarios, incluyendo aquellos para la mejora, la innovación y el aprendizaje…”30 De esta forma, la norma destaca la importancia de incorporar procesos de mejora, innovación y aprendizaje como elemento para asegurar el éxito sostenido y diferenciarse de la competencia. Por este motivo, estos elementos son de importancia en la propuesta de formación gerencial para PyMEs. La norma ISO 9001 establece pautas específicas para la competencia y la formación en su sección 6.2, correspondiente a “Recursos Humanos” los requisitos que debe cumplir una organización en materia de competencia, formación y toma de conciencia: “6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. NOTA La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión de la calidad. 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto, b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.”31 30 31 Fondonorma: “Norma Técnica Fondonorma NTF-ISO 9004:2009”, op. cit. Pp. 4-5. Caracas, 2009. Fondonorma: “Norma Técnica Fondonorma NTF-ISO 9001:2008”, Pp. 7. Caracas, 2008. 53 Esta norma de referencia utilizada por las empresas a nivel mundial establece la necesidad de determinar primero las necesidades y en función de éstas proveer la formación o bien tomar otras acciones para lograr la competencia. Es importante asegurar que el personal sea competente para que se logre la calidad. Y un aspecto interesantísimo del enfoque de la norma ISO 9001 es su nota aclaratoria en la que señala que la conformidad con los requisitos se puede ver afectada directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea, es decir, no sólo por aquéllos que directamente manipulan el producto o intervienen en la prestación del servicio. En tal sentido, el personal directivo y gerencial queda claramente incluido en la necesidad de contar con personal competente y de recibir formación de ser requerida para asegurar la conformidad con los requisitos del producto o servicio. La Organización Internacional para la Normalización (ISO) incluso emitió una norma específica referida al tema de competencias y formación, la Norma ISO 10015, la cual se abordan el desarrollo, la implementación, el mantenimiento y el mejoramiento de las estrategias y sistemas para la formación que afectan la conformidad con los requisitos de los productos suministrados por una organización. La norma ISO 10015 define la formación como un proceso en 4 etapas. 1) Definición de las necesidades de formación: Para ello se basa primeramente en el análisis de las necesidades de la organización para luego pasar a definir las competencias requeridas para cubrir dichas necesidades. 54 2) Diseño y planificación de la formación: Una vez determinadas las competencias necesarias, se diseñan, desarrollan y planifican las acciones de formación. 3) Suministro de la formación: Consiste en la ejecución de las acciones de formación y todas las actividades involucradas. 4) Evaluación de los resultados de la formación: Como toda inversión, es preciso medir su retorno y en particular, la mejora en el desempeño laboral como consecuencia de la formación. Esta norma aborda el tema de las competencias desde la perspectiva de la competencia necesaria para asegurar la conformidad con los requisitos de los productos y servicios. Esta perspectiva es válida para el abordaje de esta investigación, puesto que el aseguramiento de la calidad en todos los procesos, incluyendo los gerenciales, conlleva al éxito sostenido de la organización y por ende a su crecimiento y permanencia en el tiempo. El abordaje que hace la norma acerca del proceso de formación de competencias es compatible con el que plantean la OCDE y el Cinterfor en otros textos citados en este trabajo de investigación. El reto está en simplificar la metodología para hacerla fácilmente accesible al sector de las PyMEs, que con frecuencia tienen limitados recursos para el desarrollo de las actividades relacionadas. 55 Sistema de formación profesional De acuerdo con el Lic. Jesús Antonio Salgado, durante su ponencia en las IX Jornadas de RRHH realizadas en la UCV los días 18 y 19 de Febrero de 2011, distintas instituciones de formación profesional en el continente están trabajando en el desarrollo de sistemas de gestión de formación basadas en competencias laborales, incluyendo los siguientes resultados: Experiencias impulsadas desde Instituciones de Formación: Bolivia: el Instituto Nacional de Formación y Capacitación Laboral (INFOCAL), realizó la actualización del "Clasificador Nacional de Ocupaciones". Brasil: El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil está desarrollando su modelo de formación basada en competencia laboral. Colombia: El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), está estructurando un Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. Venezuela: el INCES ha iniciado la actualización de sus programas bajo el enfoque de competencia laboral. Experiencias impulsadas desde ministerios de Educación/Trabajo: Ministerios del Trabajo de Chile, Brasil y Uruguay: Están creando marcos nacionales en los que se reconozcan las competencias adquiridas en el trabajo, implementando modelos de formación que respondan a las necesidades en el marco de las políticas activas de empleo. 56 Argentina: Creación del Programa de Formación y Certificación de Competencias Laborales. En el caso de Venezuela, la Gaceta Oficial No. 38.924 del 6 de Mayo de 2008 publica la “Resolución por la cual se aprueba el Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Pública”. Esta Resolución establece una serie de competencias mínimas que deben poseer las personas que laboren en la función pública. Recoge la visión del Ministerio del Poder Popular para Planificación y Desarrollo, en la cual se concibe a la Administración Pública como “prestadora de servicios” a los ciudadanos. Los ciudadanos, en ese sentido se constituyen en los usuarios de dichos servicios. La Resolución también establece el nuevo modelo de gestión, el enfoque centrado en resultados para los servidores y da especial importancia a la capacidad de dichos servidores públicos para poder trabajar en equipo. Se definen como centrales las funciones de: Gestión: Optimizar recursos humanos, financieros e informativos. Difundir las políticas públicas. Prestación de servicios: Satisfacer las expectativas de los ciudadanos. Coordinación y cooperación: Unificar decisiones. Integrar y asegurar la participación de los diferentes sectores. Capacidad de mediación: Actuar como agente estratégico, integrador de la sociedad. 57 58 Historia, aportes y funcionamiento del INCES en Venezuela El Instituto Nacional de Cooperación Educativa INCE fue fundado en 1959 a instancias del profesor Luis Beltrán Prieto Figueroa, con el propósito de contribuir a la formación para el trabajo. De acuerdo con Maritza Izaguirre, su origen se dio, al igual que el de las demás instituciones nacionales de formación para el trabajo en Latinoamérica, a instancias de la Cepal, con el fin de armonizar los registros de desempleados con centros de formación y así asegurar la reinserción laboral de los trabajadores cesantes, además de fomentar el primer empleo de los adolescentes y jóvenes sin acceso a la educación formal. En este sentido, Fernando Vargas Zúñiga del Cinterfor señala: “Desde la década de los cuarenta, a partir de la creación del SENAI (1942) en Brasil, se propagó rápidamente el modelo de institución especializada para brindar formación, independiente del sistema educativo formal, con financiamiento propio y con autonomía en su gestión. A la creación del SENAI, concentrado en el sector industria, siguieron el SENAC (1946) especializado en el sector comercio, el SENA en Colombia (1957), el INCE en Venezuela (1959), el SENATI en Perú (1961), el INA en Costa Rica (1963), el INACAP en Chile (1966), el SECAP en Ecuador (1966). Después, en los años setenta, otros países adoptaron el modelo institucional de formación para el trabajo: se establecieron el SNPP en Paraguay (1971), el INFOP en Honduras (1972) y el INTECAP en Guatemala (1972). Más recientemente se estableció el INFOTEP en República Dominicana (1980), el SENAR en Brasil (1991), el INATEC en Nicaragua (1991), el INAFORP en Panamá (1993) y el INSAFORP en El Salvador (1993).”32 De acuerdo con el sitio web del INCES: “Es un organismo autónomo con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Economía Comunal, creado por Ley el 22 de Agosto de 1959 y reglamentado por Decreto el 11 de Marzo de 1960 bajo la denominación de Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE). En el 2003 de acuerdo con Decreto publicado en la Gaceta Oficial Nº 37.809 de fecha 03 de Noviembre, se reforma el reglamento de la Ley del INCE, con la finalidad de reorganizarlo y adecuarlo a los intereses del país y al proceso de reconversión industrial, proceso que enmarca posteriormente su concepción y visión, dentro del ámbito de un socialismo abierto y participativo”.33 La formación para el trabajo está regida en Venezuela por la Ley Sobre el INCES. La más reciente reforma de la misma fue promulgada a través de Ley Habilitante y mantiene los principios operativos del INCES, aunque modifica aspectos filosóficos. 32 VARGAS Z., Fernando: “Competencias Clave y Aprendizaje Permanente”. Organización Internacional del Trabajo/Cinterfor. Montevideo, 2009. Pág 14. 59 En primer término se cambia el nombre de “Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE)” a “Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista (INCES)”. El INCES ha sido la institución de formación para el trabajo de referencia en Venezuela. La Ley contempla los aportes obligatorios de los empleadores privados, los cuales deben entregar el equivalente al 2% de la nómina al INCES. También contempla la ley en su artículo 18 la posibilidad de deducir del aporte patronal el costo de los cursos o academias que mantengan para sus trabajadores, siempre que cumplan con los requisitos establecidos para su aprobación en la normativa vigente. Dicha normativa se encuentra estipulada en la Orden Administrativa No. 1006-05-01 de fecha 10/10/2005 y publicada en la Gaceta Oficial No. 38.314 del 15/11/2005. Entre los aspectos más relevantes de estas disposiciones administrativas tenemos los siguientes: 1) Se refiere al descuento de los aportes para la formación profesional de los trabajadores. 2) Establece la corresponsabilidad entre el INCES y las empresas aportantes en lo relativo a la formación profesional. 3) Señala que las competencias profesionales de los trabajadores describen comportamientos asociados a los conocimientos de carácter técnico, tecnológico y metodológico requeridos en el desempeño. 4) Se considera que un curso promueve la formación profesional cuando en forma presencial y mediante un proceso sistemático, los trabajadores 33 Fuente: Sitio web www.inces.gob.ve 60 adquieren competencias profesionales, en atención tanto a las necesidades de formación del trabajador, como de la organización donde presta el servicio. 5) Para optar al descuento, las empresas deben entregar un Plan de Formación Profesional anual el año previo a su ejecución. Dicho plan debe contener los siguientes elementos: a. Misión y Visión de la Empresa. b. Diagnóstico de las necesidades para la planificación de la formación profesional del recurso humano, con la participación y consulta de la fuerza productiva y laboral. c. Herramientas y/o metodologías empleadas para la obtención del Diagnóstico de las Necesidades de Adiestramiento (DNA). d. Denominación de cargos y número de puestos de la organización, objeto del Plan de Formación Profesional. e. Itinerario de formación y perfil de los cargos contemplados en el plan de formación profesional. f. Organigrama Estructural de la empresa en relación al Plan de Formación Profesional. g. Relación de “Cursos Solicitados al INCE” y Relación de “Cursos a dictar por Entes Didácticos y Empresas Aportantes” basada en la distribución de la Pirámide Ocupacional, no excediendo la sumatoria de ambos del factor tres (03). h. Proyección de los Aportes Trimestrales. i. Comprobantes de pagos de los cuatro (04) últimos trimestres. j. Incluir cursos dirigidos a desarrollar acciones de carácter social y participativo en el trabajador, a fin de brindarle el conocimiento de las organizaciones socio-productivas. 6) El monto a deducir está en función de la “pirámide organizacional”. En este sentido, para evitar que el aprovechamiento de los fondos se concentre en 61 los niveles más altos, se establece que la distribución deberá hacerse atendiendo a lo siguiente: a. Alta gerencia: 3%. b. Gerencia media: 20%. c. Base: 77%. 7) Establece mecanismos para someter al INCES para su aprobación y relación posterior planificaciones trimestrales derivadas del plan anual, así como los cambios que pueden establecerse en la planificación. 8) Establece requisitos para las acciones de formación, las cuales deben tener una duración mínima de 16 horas, administradas entre 2 y 8 horas diarias. Adicionalmente, los participantes deben acumular una asistencia igual o superior al 90%, y en los casos de aquéllas acciones de formación que incluyan evaluación, se requiere una calificación mínima de 14 puntos en la escala de 1 a 20 puntos. 9) Limita el acceso a la formación sólo a trabajadores que NO se encuentren en período de prueba, es decir, que tengan al menos 3 meses de antigüedad en la organización. 10) También establece mecanismos para la selección de acciones de formación contratadas en el exterior. Este mecanismo es importante para las medianas y grandes empresas, las cuales en virtud del número de trabajadores que emplean, realizan aportes patronales relativamente altos (en función de su nómina), los cuales quedan en capacidad de aprovechar en función de los mecanismos establecidos en la ley. Para el caso de las pequeñas empresas es más limitada la posibilidad de aprovechamiento, dado el importante trabajo administrativo que implica llevar un Plan de Formación Profesional de acuerdo con los lineamientos del INCES, sin embargo, el INCES también permite a los trabajadores de 62 las empresas aportantes recibir formación sin costo adicional (considerando los aportes patronales y de los trabajadores) en coordinación con el instituto. Ante la reciente reforma de la LOCTI (Diciembre 2010) y el grado de incertidumbre existente sobre el modo en que se emplearán en el futuro los fondos y cómo se accederá a ellos, el aprovechamiento del incentivo fiscal contenido en la Ley del INCES es una buena forma de que las empresas, incluyendo a sus gerentes, apuntalen el desarrollo de sus competencias laborales, incluyendo las competencias gerenciales. En este sentido, la Ley del INCES es un pilar fundamental de la propuesta desarrollada en este trabajo de investigación. 63 Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI): La Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación, promulgada en el año 2005 y reformada en Diciembre de 2010, establece la obligación que tienen las empresas públicas y privadas de contribuir con el desarrollo del sector de ciencia y tecnología. Esta ley se establece con el objetivo de promover, estimular y fomentar, la investigación científica, la apropiación social del conocimiento y la transferencia e innovación tecnológica, a los fines de fomentar la capacidad para la generación uso y circulación del conocimiento e impulsar el desarrollo nacional y tiene su fundamento legal en el artículo 110 de la constitución. Así mismo, la ley pretende canalizar las inversiones en ciencia, tecnología e innovación de las empresas públicas y privadas, hacía las actividades previstas en la ley, tanto internamente, como hacia centros de investigación, universidades, institutos de formación, y otros. Las grandes empresas (ingresos superiores a 100.000 UT) deberán realizar aportes e inversiones para apoyar la modernización y reactivación del sector Ciencia y Tecnología y para establecer procesos de innovación que permitan una inserción competitiva de la producción venezolana en los mercados nacionales e Internacionales. El monto de la obligación oscila entre 0,5% a 2% de los ingresos brutos, según el sector en el cual se desempeña la organización. En la ley de 2005, se establecía que los aportes e inversiones podían ser transferidos al Ministerio del Poder Popular de Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias, organismos adscritos o terceros que se encarguen de su aplicación a 64 proyectos ya definidos, o ser administrados en forma directa en actividades, programas o proyectos ejecutados por las mismas empresas, o en coordinación con otros actores. Esta ley permitió, entre 2006 y 2010, una dinamización del sector de ciencia, tecnología e innovación, ya que súbitamente se pusieron a disposición de la comunidad científica ingentes sumas de recursos disponibles para diversos proyectos de investigación, pero más importante aún, una gran cantidad de las empresas aprovecharon todos o parte de los fondos de LOCTI para formación del talento humano, con lo cual se dio un importante impulso a la inversión en formación para el trabajo, en particular, aquellas empresas que no contaban con proyectos específicos en desarrollo e investigación, optaron en muchos casos por invertir directamente en programas de formación del talento humano nacional, en línea con el artículo 42 de la citada ley. La Ley del 2005 contemplaba que las empresas podían ejecutar a su discreción los fondos de LOCTI y posteriormente hacer la declaración de ejecución en el sistema de información Sidcai, ubicado en el sitio web del MPPCTII y en varios de sus organismos adscriptos, como el Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (ONCTI) o el Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología (Fonacit) organismos encargados de regir los aportes e inversiones, primero el ONCTI y posteriormente el Fonacit. Adicionalmente, la ley contemplaba la posibilidad de que las empresas presentaran un plan al MPPCT con los proyectos que aspiraban a ejecutar en el año, para el cual el ministerio tenía dos meses para emitir comentarios, y de no emitirlos, el mismo se consideraría aprobado. Esto significó una gran libertad en la clase de cosas que se podían desarrollar con los fondos y un impulso importante a los programas de formación. 65 Importantes empresas, nacionales y transnacionales inclusive iniciaron reformas en sus políticas de RRHH, ya que la ley contemplaba la deducibilidad de los estudios superiores, de los incentivos a la investigación, de las pasantías y tesis, de los premios científicos, de los proyectos de documentación de procesos, procedimientos y prácticas relativas a la calidad y la productividad y en general, todo lo asociado a la gestión del conocimiento. Eso permitió que los programas de becas fueran integrados en el marco de las políticas de RRHH para aprovechar su deducción. Muchas empresas integraron sus esfuerzos de formación profesional coordinando sus aportes al INCES y a la LOCTI. En este sentido, aquellas acciones de formación más costosas han tendido a deducirlas por LOCTI, y aquéllas más económicas, por INCES. Adicionalmente, dado que el criterio de algunos funcionarios en el Fonacit fue el de no aceptar la deducción de programas de formación en seguridad y salud ocupacional por la LOCTI, algunas empresas optaron por deducir tales cursos de sus aportes al INCES y otros más técnicos de sus aportes a la LOCTI. De esta manera, las empresas podían aprovechar los distintos incentivos fiscales existentes para la formación profesional, tanto INCES, como LOCTI y LOD. Es importante señalar que las empresas que están obligadas por la ley, se definen como “grandes empresas” sobre la base del volumen de ingresos brutos (superior o igual a 100.000 U.T. por año). Sin embargo, muchas empresas de mediana y alta productvidad que calificarían como PyMEs por el número de trabajadores, entran dentro de la calificación de grandes empresas por ingresos, y por ende están obligadas por ley a invertir en Ciencia, Tecnología e Innovación, por lo cual muchas PyMEs contaron con el mecanismo de la LOCTI para apuntalar sus programas de formación basada en competencias laborales. 66 Dado que numerosas PyMEs califican por este criterio, fue posible aprovechar los fondos de la LOCTI (2006-2010) para apuntalar la formación gerencial de dichas empresas. Se estima que en el corto plazo se incremente el número de PyMEs que estarán obligadas a hacer aportes de acuerdo con la LOCTI, en virtud de que en los últimos años el ajuste de la unidad tributaria ha sido significativamente menor a la inflación, por lo tanto teniendo un crecimiento en ventas acorde con la inflación, el umbral para calificación como obligada a aportar a la LOCTI ha ido y previsiblemente continuará disminuyendo. En Diciembre de 2010 se promulgó la Ley de Reforma de la LOCTI. Entre los cambios principales están la eliminación del silencio administrativo positivo, en lo sucesivo sólo podrán ejecutarse los proyectos previamente aprobados por el Fonacit. Adicionalmente se contempla el aseguramiento de la participación nacional en los derechos de propiedad intelectual sobre los desarrollos generados. Y lo peor, las empresas perdieron la prerrogativa de invertir internamente sus fondos LOCTI en proyectos de Ciencia Tecnología e Innovación autogestionados y además, primeramente deberán enterar todos los fondos al Fonacit. De acuerdo con el Reglamento Parcial emitido en 2011, se mantiene la posibilidad de que las empresas presenten proyectos en función de “convocatorias” que realizará el MPPCT durante el III trimestre de cada año, sin embargo, al menos en 2011, dicha convocatoria no ocurrió. Todavía está por verse en detalle el impacto de la reforma y así mismo, está pendiente la emisión del correspondiente reglamento. El número de empresas que cabe en esta definición va creciendo anualmente debido a que por razones políticas anualmente se ha venido ajustando el valor de la unidad tributaria por debajo de la inflación. 67 Ley Orgánica de Drogas (LOD) La Ley Orgánica de Drogas de 2010, la cual derogó a La Ley Orgánica Contra el Tráfico y Consumo de Substancias Estupefaciente y Psicotrópicas establece en su artículo 30 el aporte al Fondo Nacional Antidrogas (FONA). Dicha obligación se establece para las personas jurídicas , públicas y privadas que ocupen cincuenta trabajadores o más, están obligadas a liquidar el uno por ciento (1%) de su ganancia en operaciones anual al FONA en 60 días continuos al cierre de su ejercicio. 40% del aporte se puede usar en planes y proyectos de prevención en el ámbito laboral del aportante, previa aprobación del mismo por la ONA. También están establecidos por la LOD los diferentes usos que se pueden dar a los fondos, e incluso la obligatoriedad de formular y ejecutar los planes exclusivamente con personas naturales o jurídicas debidamente registradas ante la ONA. De nuevo en esta ley se observa una definición de gran empresa distinta. Se define como tal a aquélla que emplee a 50 o más trabajadores, e incluso, en el caso de grupos de empresas que no reúnan individualmente el número de trabajadores, se considerarán de manera mancomunada para definir la obligación. De modo tal que nuevamente, varias PyMEs entran en esta clasificación y cuentan con este mecanismo para la formación de sus trabajadores, en particular en temas relacionados con la prevención antidrogas. Varios temas y competencias genéricas asociadas al manejo del estrés laboral, el trabajo en equipo, la cooperación, califican para ser deducibles por la vía de los aportes al FONA. 68 En comparación con los aportes a la LOCTI, los fondos del FONA suelen ser significativamente menores y además sumamente variables. Los fondos LOCTI varían con el ingreso bruto, en tanto que los fondos LOD (ONA) varían con la utilidad neta. Si en dos años con ingresos brutos similares en uno hay buenas ganancias y en el otro hay pérdidas, el año con pérdidas no generaría obligación con la ONA, en tanto que los aportes LOCTI se mantendrían en niveles similares. Esto trae como consecuencia que hay una mayor estabilidad en los ingresos disponibles para ciencia, tecnología e innovación, que en aquéllos disponibles para la prevención antidrogas. Por su parte, los fondos INCES dependen exclusivamente de la nómina y en tal sentido, la cantidad de fondos disponibles por cada trabajador depende exclusivamente de la variación de los sueldos y salarios y de la composición laboral de la organización. 69 Experiencias exitosas de formación para el trabajo en Venezuela 1) Parasistemas: En Venezuela existen diversas experiencias para formación de adultos a lo largo del tiempo. Desde los llamados “parasistemas”, o instituciones de educación media en las cuales las personas excluidas del sistema educativo convencional, por diversas razones, tienen la posibilidad de realizar estudios de forma intensiva y en horarios especiales, generalmente nocturnos, y optar al título de Bachiller o Bachillera. Estos centros educativos son privados y constituyen una alternativa a la educación diversificada tradicional. Los principales usuarios son personas que habiendo sido excluidas de la educación regular, por distintas razones, especialmente económicas, con el pasar del tiempo han logrado cierto nivel de estabilidad económica y aspiran a continuar con la educación superior universitaria y requieren obtener el título de Bachiller para poder optar a la preinscripción en instituciones de educación superior. Estos “parasistemas” son instituciones privadas registradas ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación. 2) Misión Ribas: A partir del año 2003, el gobierno nacional lanzó la llamada “Misión Ribas”, que de acuerdo con su política educativa: “La Misión “José Félix Ribas” es una misión educativa dirigida a jóvenes y adultos(as) para su formación en el nivel de secundaria para egresar como bachilleres(as) de la República con el siguiente perfil: Nuevo Republicano Bolivariano y Nueva Republicana Bolivariana, ciudadanos y ciudadanas capaces de valorarse a sí mismos(as) y a su comunidad para vivir en democracia, de manera participativa, protagónica y corresponsable en el marco del ideario bolivariano, con visión holística y en armonía 70 con el ambiente, para la construcción de una sociedad de convivencia, cooperación, solidaria, de justicia y, por ende, de paz.. “Las áreas del conocimiento se integran como un todo con el componente de formación de la ciudadanía que les permite a vencedores y vencedoras tener conciencia y conocimiento de los procesos sociales, políticos, culturales, económicos y ambientales en los cuales tienen participación tanto individual como colectiva en los ámbitos local, regional y nacional con visión latinoamericana y mundial. Éstos se concretan a través del componente comunitario y sociolaboral y la orientación laboral y de empleo adecuada y efectiva en y para una formación integral que se hace realidad con trabajo liberador.”34 La Misión Ribas forma parte de una cadena de educación suplementaria que se integra el modelo de alfabetización (Misión Robinson) y el de educación superior (Misión Sucre). El programa de Misión Ribas aspira a que sus egresados puedan continuar estudios superiores en la Misión Sucre. La misión Sucre es un modelo de educación superior suplementaria a la educación universitaria tradicional y se basa en los “Programas Nacionales de Formación” o PNF. Un PNF se define así: “Es un método de educación universitaria creado e implementado en Venezuela. Fue creado con el fin de proponer pautas, enfoques y modalidades en pensum de estudios de carreras universitarias. Plantea principalmente la solución de problemas e interacción con el entorno de colaboración comunitaria, así como el desarrollo integral y tecnológico del país. 71 Los Programas Nacionales de Formación (PNF), tienen la finalidad de transformar las áreas científico-humanísticas para concebir a la educación como una formación integral y liberadora, en la cual la formación técnico-científica debe estar acompañada con una sólida formación humanista, cultural, ambiental, crítica, creadora, innovadora y socio-política. Donde los seres humanos no solo puedan auto desarrollarse sino que participen en el contexto de la nueva República Socialista que se quiere. Los PNF plantean el mejoramiento de la calidad de la enseñanza y del aprendizaje haciéndola más humanista, así como la función de la Universidad, tanto en la formación integral liberadora (educación), la creación intelectual (investigación) y la vinculación social (extensión)”. 35 Este programa se orienta a la formación de Técnicos Superiores, Licenciados e Ingenieros. Su eficacia y calidad educativa serán un aspecto a evaluar en los próximos años, en la medida en que sus egresados comiencen a incorporarse al mercado laboral y al sistema económico y social en general. 3) INCES: Ver sección previa de este capítulo dedicada en detalle al INCES. 4) Postgrados/diplomados presenciales y virtuales: En el país existe una serie de postgrados en las áreas administrativas y gerenciales. En el caso específico del municipio Maturín, la Universidad de Oriente (UDO) ofrece la Maestría en Gerencia General, en modalidad presencial, con una duración de 2 años. 34 Fuente: Sitio web www.misionribas.gov.ve 72 Adicionalmente, existen postgrados en finanzas (Universidad Gran Mariscal de Ayacucho), además de los postgrados existentes en diversas capitales del país, como la UCV, UC, UNE y también una amplia diversidad de opciones a distancia, incluyendo prestigiosas universidades como Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) y Universidad José Antonio Páez (UJAP). Estas universidades ofrecen diplomados en diversas áreas, incluyendo Seguridad, Salud y Ambiente, Operaciones y Finanzas. Por la posibilidad de asistir a clases a distancia, y por la conveniencia de horarios, los diplomados a distancia constituyen una opción viable para la elevación de los niveles de dominio de las competencias gerenciales en el caso de las PyMEs, e incluso, de los representantes de microempresas. 5) Empresas de formación para el trabajo: También existen empresas que ofrecen formación para el trabajo en diversos rangos de precios. Muchas de estas empresas ofrecen acciones de formación que son deducibles del aporte patronal al INCES y en tal sentido, permiten el aprovechamiento del incentivo fiscal contenido en la Ley del INCES, lo cual incide en la posibilidad de masificar a grupos grandes de trabajadores la formación. Entre otras empresas que ofrecen formación para el trabajo registradas en Maturín se cuentan Global Management de Venezuela, Servicios SECCA, Coftah, Iefitef entre otras. 6) Fundación Mendoza: También existen iniciativas privadas de formación para el trabajo, y particularmente de formación gerencial para emprendedores y empresarios en 35 Fuente: Sitio web www.misionsucre.gov.ve 73 expansión. Entre éstos destaca de manera significativa el programa de la Fundación Eugenio Mendoza. Esta fundación cuenta con el programa denominado “El Emprendedor, Herramientas para la Acción”, que es un conjunto de acciones de formación teórico-prácticas conformado por 5 talleres independientes con lo necesario para emprender o fortalecer un negocio. Ideales para personas que no cuentan con conocimientos amplios en administración, y sobre todo aplicable en microempresas, aunque extensible a PyMEs. Los talleres son: 1) Principios de Administración 2) Mercadeo 3) Costos y Gastos 4) Contabilidad 5) Proyecto de Inversión El precio es bastante bajo, e incluye el material didáctico de cada taller, y con la inscripción en 4 talleres, el quinto está exonerado. El autor participó en este programa en el año 2003, el cual le brindó excelentes herramientas para el inicio de dos empresas de consultoría que aún hoy operan y continúan creciendo. 7) Fundei: Fundei es una fundación que se orienta a la cooperación entre las universidades y el sector productivo cuya función principal es la de contribuir a la colocación de tesistas y pasantes universtarios en empresas, para lo cual, entre otros programas, suministra seguros contra accidentes y asegura montos mínimos de pago para los estudiantes en calidad de tesistas y pasantes. 74 Si bien su alcance suele estar más dirigido al desarrollo de competencias técnicas y que sus beneficiarios suelen participar en los niveles de base de las organizaciones, su contribución al desarrollo gerencial de las PyMEs está en el hecho de promover el ingreso de talento fresco a las organizaciones, si bien, no siempre estos estudiantes terminan incorporándose definitivamente a las nóminas, al menos contribuyen de manera temporal durante el desarrollo de sus proyectos. 8) IESA: También está el Instituto de Estudios Superiores de Administración IESA, que cuenta con importantes programas de formación para empresarios y emprendedores en diversas áreas gerenciales. La institución tiene un programa específico de desarrollo de PyMEs, así mismo posee diversas acreditaciones en materia de gestión educativa. “El IESA es una escuela de gerencia de alto nivel, la cual apoya el desarrollo de la sociedad mediante la formación de líderes responsables. De esta manera, profesionales, gerentes y empresarios son capaces de responder a los desafíos que atraviesan las organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro, para alcanzar el éxito. Creada en 1965, esta institución sin fines de lucro es reconocida por su excelencia académica a escala nacional e internacional, así como en la investigación y consultoría. El IESA genera, adapta y difunde conocimientos en el ámbito de la gerencia que son aplicables a la realidad local y con pertinencia en el contexto global. Gracias a diversas alianzas con las más importantes universidades y escuelas de gerencia y negocios del mundo, la institución instruye a sus estudiantes y participantes en las más avanzadas prácticas gerenciales, a través de sus postgrados, diplomados, programas y cursos. El IESA es la única institución en Venezuela acreditada internacionalmente por AACSB (EEUU), AMBA (Reino Unido) y EQUIS (Europa). Estas acreditaciones, conocidas en conjunto como la Triple 75 Corona, respaldan el reconocimiento internacional de su oferta académica y la avalan con los más altos estándares de calidad”.36 Entre sus direcciones está la de Desarrollo Gerencial (DDG), la cual por más de 35 años ha ofrecido a sus participantes, gerentes en organizaciones públicas y privadas, de diferentes sectores económicos, mejores prácticas de gerencia a nivel mundial, con foco en su aplicación en el caso venezolano, al enriquecer los contenidos docentes con su experiencia en investigación aplicada y consultoría. Entre estos productos, quizás el más reconocido es el Programa Avanzado de Gerencia (PAG), el cual consta de 402 horas académicas con una estructuración en 4 áreas temáticas: 1) Entorno de la Organización 2) Gestión de la Organización 3) Habilidades del Gerente 4) Integración Las acciones de formación evaluadas incluyen: 1) Contabilidad 2) Entorno Económico 3) Finanzas 4) Gerencia de Riesgo y Crisis 5) Gerencia de Proyectos 6) Gerencia Estratégica 7) Iniciativa Empresarial 8) Mercadeo 9) Operaciones 10) Organizaciones 36 Fuente: Sitio web www.iesa.edu.ve/la-institucion.php 76 11) Prácticas Gerenciales 12) Recursos Humanos Las acciones de formación no evaluadas incluyen los siguientes módulos: 1) Entorno Socio-Político 2) Ética 3) Feedback Gerencial 4) Gerencia de Sí Mismo 5) Gerencia de Portafolios 6) Negocio Electrónico 7) Taller de Inmersión Social 8) Taller de Inteligencia Emocional 9) Taller de Manejo del Cambio 10) Taller de Negociación 11) Taller de Presentaciones Gerenciales 12) Entorno Legal y Competencia 13) Taller de Equipos de Alto Desempeño 14) Entorno Internacional 15) Taller de Responsabilidad Social 16) Simulación 17) Taller de Ética Empresarial 18) Debate Público 19) Tecnología de Información El programa ha albergado a altos ejecutivos de las más importantes organizaciones públicas y privadas del país y los comentarios sobre su eficacia son excelentes. Sin embargo, presenta tres importantes limitaciones para su aplicación al objeto de estudio: 77 1) Se ofrece en Caracas, por lo cual los participantes deben dirigirse a esta ciudad para poder asistir a clases. 2) El alto costo de la matrícula. 3) La prolongada extensión del programa. Estas limitaciones crean una importante dificultad para la masificación y la adaptación del programa al campo de estudio de esta investigación, sin embargo, a la vez constituyen un elemento base para su ajuste en el marco de un diseño instruccional pertinente y viable. Por otro lado, el IESA cuenta también con el “Centro de Emprendedores IESA”, el cual se fundó en 2003 con la misión de formar individuos capaces de transformar ideas en empresas sustentables, innovadoras y socialmente responsables para generar progreso y bienestar en la sociedad. Para alcanzar este objetivo el CE se fundamenta en tres pilares: investigación científica, docencia, y prestación de servicios a emprendedores. El Centro de Emprendimiento cuenta con una serie de redes nacionales e internacionales en los ámbitos de investigación y docencia. Entre las redes internacionales se cuentan la “Global Entrepreneurship Monitor”, que realiza estudios sobre el emprendimiento en la población venezolana y la “Succesful Transgenerational Entrepreneurship Practices” enfocada en el fenómeno emprendedor de empresas familiares. Entre las redes nacionales se cuentan el “Ecosistema Nacional de Emprendimiento”, que articula a todas las instituciones que promueven la actividad emprendedora en Venezuela. También en alianza con la Fundación IDEAS, promueve el mayor concurso de Planes de Negocios del país: el Concurso 78 Ideas. Adicionalmente, en alianza con la Fundación Cisneros promueve la formación de mujeres emprendedoras en zonas de escasos recursos. Experiencia de formación para el trabajo en el ámbito internacional: Caso “Bogotá Emprende”exitosas de formación para el trabajo en Venezuela El Programa Bogotá Emprende fue desarrollado por la Alcaldía Mayor de Bogotá y la Cámara de Comercio de Bogotá. Tiene el propósito de contribuir al crecimiento económico y a la generación de empleos. Este programa ha sido copiado en otras ciudades del país, por ejemplo, por la Cámara de Comercio de Barranquilla, sin embargo, en ningún caso cuenta con la escala y recursos de que dispone en Bogotá. El programa divide las competencias a partir del análisis de los procesos, en dos etapas: “crea tu empresa” y “haz crecer y consolida tu empresa”. Para cada una de estas etapas, se establece una serie de pasos con competencias requeridas, para las cuales se formula un diseño instruccional específico. El diseño del programa “Bogotá Emprende” considera las siguientes competencias en sus “rutas de autogestión”: “Crear: Tomar la decisión de crear empresa como opción de vida Identificar una idea de negocio Desarrollar el plan de empresa para convertir la idea en una empresa Formalizar y constituir la empresa Iniciar la operación de la empresa Crecer y consolidar: 79 Gestionar (administrar y operar) la empresa Aumentar la red de contactos de la empresa Aumentar las ventas Ajustar las estrategias de la empresa Innovar en los productos y servicios Ampliar el mercado Mejorar la situación financiera de la empresa”37 El programa consta de una serie de servicios de consultoría y formación que son totalmente gratuitos para los participantes y que incluyen: 1) Cápsulas de conocimiento: Sesiones de tres horas donde participan máximo 20 emprendedores o empresarios, en las que se adquieren conocimientos, se aprende en la práctica y se conocen testimonios en temas específicos, de manera ágil y útil en corto tiempo. 2) Talleres: Con otros emprendedores y empresarios, se trabaja y profundiza en temas empresariales, para dar solución a necesidades específicas. Tienen una duración de 20 a 40 horas en varias sesiones y un cupo máximo de 40 personas. 3) Fortalecimiento de habilidades empresariales: Actividades basadas en la lúdica, en las que se descubren y fortalecen habilidades y actitudes para ser buenos empresarios. 4) Encuentros empresariales: Eventos donde se pueden conocer un alto número de personas, relacionarse con ellas e intercambiar conocimientos, ideas y experiencias o hacer contactos que generan nuevas oportunidades de negocios. Se desarrollan a través de metodologías como: a. Café a café para ampliar la red de contactos. b. Almuerzos empresariales para conocer empresarios destacados y tratar temas de interés común. c. Visitas a empresas para conocer buenas prácticas de gestión, innovación, procesos y exportación, entre otras. 37 80 “Cómo Utilizar los Servicios de Bogotá Emprende”, Programa Bogotá Emprende. d. Juegos de desarrollo gerencial en los que se establecen vínculos y se desarrollan competencias gerenciales. e. Visitas a ferias con el fin de conocer la experiencia de un expositor y prepararse para lograr ese objetivo. f. Encuentros sectoriales en los que se tratan asuntos de interés para las empresas de una misma actividad económica. g. Cine foros con un tema específico. 5) Actividades de negocios: Participación en ferias comerciales, encuentros de negocios y el muro de las oportunidades, a través de las cuales las empresas hacen nuevos negocios y amplían su mercado, generando mayores ingresos y prosperidad empresarial. 6) Festival del emprendedor: Evento masivo anual y abierto, dedicado al emprendimiento, donde los asistentes encuentran diferentes servicios, actividades y casos empresariales relacionados con las áreas más importantes para la creación y consolidación de empresas. 7) Jornadas de servicios para el crecimiento empresarial: Eventos de medio día, abiertos a la comunidad empresarial, en los que puede degustarse en poco tiempo un menú muy interesante, variado y útil de los servicios y actividades de Bogotá Emprende. 8) Asesoramiento: a. Información. En las sedes del Centro de Emprendimiento Bogotá Emprende, se consiguen diversas publicaciones en temas como: Planes de Negocios, Legal, Tributario, Laboral, Jurídico, Finanzas, Mercadeo y Ventas, Evaluación de Proyectos, Gestión Administrativa, Publicidad, entre otros. También se pueden consultar observatorios empresariales y del entorno, perfiles económicos empresariales por localidades de Bogotá, estudios por sectores económicos, casos de grandes empresas, consulta de imágenes de registro mercantil, modelos y minutas para el registro mercantil de los tipos de 81 sociedades. También se tiene acceso por internet para investigar sobre aspectos prioritarios para el proceso empresarial. b. Asesoramiento general y especializado. En Bogotá Emprende se encuentran orientación y asesoría sobre: i. Construir y validar la ruta de emprendimiento. ii. La forma de preparar el proyecto o empresa para conseguir financiamiento. iii. Las posibilidades de abrir o ampliar mercados. iv. Los trámites legales que se requieren para el inicio y funcionamiento de la empresa. v. La forma de resolver situaciones relacionadas con aspectos laborales, tributarios y comerciales. vi. Los aspectos claves para conformar una red empresarial. c. Se cuenta con asesores en temas como: i. Plan de empresa. ii. Creación de empresa. iii. Planificación. iv. Mercadeo. v. Laboral. vi. Jurídico. vii. Comercial. viii. Legal y de trámites. ix. Financiero y de alternativas de financiamiento. x. Tributario. Este programa se ha venido desarrollando a lo largo de los últimos 6 años. Se basa en la experiencia exitosa del Programa Barcelona Emprende. La premisa sobre la cual se basa la gratuidad de los servicios, según informan los facilitadores en la charla inicial a los emprendedores, es que si se lograra reducir un 50% la “mortalidad infantil” de las empresas (la quiebra de empresas en sus primeros 18 82 meses) , se contaría con los fondos suficientes, vía renovación de la anualidad en la cámara de comercio, para financiar todo el programa. Particularmente, el autor tuvo la oportunidad de participar en varias de las acciones de formación que componen el programa, incluyendo: 1) La charla introductoria, en la cual se señala cómo funciona el programa, sus beneficios, antecedentes y objetivos. Así mismo, se da indicación de cómo acceder a todos los servicios de valor agregado del mismo y el participante crea su “ruta de autogestión” o mapa de aprendizaje personalizado. 2) Cápsulas de conocimientos, incluyendo, entre otras: a. Diseña tu plan de mercadeo b. Diseña tu plan de ventas c. Elabora tu plan de empresa d. Diseña tu plan económico y financiero e. Cómo financiar tu empresa f. Conoce los tributos nacionales y locales para las empresas g. Cómo manejar los inventarios de forma eficiente h. Cómo conseguir y mantener a tus clientes i. Cómo manejar el conflicto en la empresa familiar j. Utiliza las herramientas de telecomunicaciones e informática en tu empresa k. Adelántate al futuro con las tendencias de consumo l. Define y proyecta el flujo de caja de tu empresa m. Gestiona y optimiza la cartera de tu empresa En estas actividades se pudo apreciar que efectivamente los objetivos instruccionales se lograban alcanzar en un período corto y con una metodología sencilla y participativa, en grupos con un máximo de 20 participantes, donde en 83 apenas 3 horas, se adquirían las herramientas mínimas necesarias para incorporar los conocimientos a la aplicación específica en la empresa de manera directa y sin tener que estudiar a profundidad detalles teóricos, sino con una estrategia dirigida a emprendedores o empresarios que están ocupados en lanzar o hacer crecer sus empresas. 3) Café a café: Esta actividad mensual consiste de una reunión en la cual se les transmite a los participantes la conocida como “técnica del ascensor”, por medio de la cual, éstos deben ser capaces de presentarle su empresa y sus productos a otra persona desconocida en el tiempo que pasarían juntos dentro de un ascensor y conseguir captar su interés para una posterior cita. Luego, los participantes deben realizar su presentación a otros participantes en el marco de un “compartir” de café. Aquél participante que consiga realizar más contactos, gana un premio. Esta actividad permite a los participantes desarrollar capacidades de ventas, esenciales para dar a conocer sus productos y servicios y así poder incrementar los ingresos de la empresa. 4) Jornadas empresariales: El autor tuvo la oportunidad de asistir a una jornada de orientación empresarial en el área de ventas, en la cual se realizaron varias ponencias donde se expusieron técnicas novedosas en ventas, captación y retención de clientes y cálculos financieros, además de asesorías específicas sobre cómo participar en ferias, cómo ampliar la red de contactos y cómo exportar. 5) Jornada de financiamiento: Consiste en una actividad en la cual se dictan charlas y se entrega material escrito sobre cómo presentar propuestas para financiar empresas y además se cuenta con exhibiciones de distintas entidades financieras públicas y privadas que asesoran y reciben los 84 proyectos y planes de empresas para evaluar la viabilidad del financiamiento a las empresas. El Programa Bogotá Emprende es una experiencia consolidada que permite a quienes deseen evaluar la posibilidad de convertirse en empresarios como proyecto de vida, adquirir las competencias gerenciales mínimas requeridas para iniciar sus proyectos y lanzarse al mundo empresarial y así mismo, a aquellos que ya son empresarios, les suministra una serie de herramientas gerenciales que potencian su desempeño para apoyar el crecimiento de sus organizaciones. Las actividades formativas se realizan en tres nuevas sedes de la Cámara de Comercio de Bogotá, que fueron construidas a tal efecto, ubicadas en las zonas norte, centro y sur de la ciudad, las cuales cuentan con instalaciones amplias, cómodas, muy bien dotadas con lo último en tecnología y decoradas considerando la funcionalidad y el sentido de progreso. Sin dudas Bogotá Emprende constituye un referente obligado de formación de competencias gerenciales a emprendedores y, en el caso del alcance del presente proyecto de investigación, una buena fuente de información sobre desarrollo de programas gerenciales compactos para PyME empresarios. En particular, se consideró la segunda parte del programa, correspondiente a “Hacer crecer y consolidar la empresa”, puesto que la población con la que se trabajó en este proyecto de investigación corresponde a directores y gerentes de PyMEs ya existentes y no a emprendimientos por establecerse. El programa ha tenido éxito en Bogotá por varios aspectos claves: 1) El financiamiento conjunto de la Alcaldía Mayor y la Cámara de Comercio a través de un convenio institucional ha asegurado su continuidad y profundización. 85 2) La vinculación de la Cámara de Comercio con el tejido empresarial que en Colombia es mucho mayor que en Venezuela. Las Cámaras de Comercio en Colombia asumen funciones que típicamente en Venezuela competen al Estado como el Registro y actualización de empresas. Esto hace que la Cámara cuente con información de muy buena fuente y pueda aportar valor al programa más allá de simplemente ser un ente logístico al ser prácticamente un gremio empresarial único en la ciudad. 3) La estabilidad institucional. 4) El alto nivel técnico de los facilitadores y consultores. 5) La infraestructura propia y dedicada al programa. 6) El diseño modular que permite a los participantes autogestionar su formación. 7) La complementación entre consultoría y formación. Así mismo, algunas limitaciones que se presentarían para adoptar un programa de esta escala a la ciudad de Maturín incluyen: 1) La inversión en infraestructura requerida. Sin embargo, podría contenerse este problema trabajando con instalaciones de la Cámara de Comercio, Industria y Producción de Maturín, o bien en instalaciones del Complejo Cultural u otras del Estado disponibles para tal fin. 2) La falta de integración y políticas públicas para la formación del sector PyME entre los gobiernos central, regional y municipal, así como su vinculación con el sector privado. Esto hace que la continuidad de las iniciativas dependa en gran medida de la visión y prioridades puntuales de los gobernantes de turno, por lo cual se requiere para su éxito el lograr un compromiso institucional que le asegure viabilidad en el mediano plazo. 3) La escala de la economía del municipio, la cual es mucho menor que la de una capital. Sin embargo, los programas de formación son escalables y esto no constituye un riesgo inmanejable. 86 4) El nivel técnico y profesional de los posibles facilitadores en la región es relativamente menor al que se puede conseguir en la capital, sin embargo, la brecha es cada vez menos acentuada, puesto que la ciudad cuenta con un número importante y creciente de universidades públicas y privadas. Además, la actividad petrolera atrajo importantes migraciones, especialmente en los últimos 20 años. Experiencia de formación para el trabajo en el ámbito internacional: Caso Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ/GIZ) La Agencia Alemana para la Cooperación Internacional se orienta al desarrollo de capacidades con el fin de orientar a personas y organizaciones en el aprendizaje sobre procesos de cambios. Esto incluye desarrollo de capacidades en salud, asuntos legales, finanzas públicas, comunicaciones, desarrollo organizacional, educación y formación. Pero para lograr el éxito en el mediano y largo plazo, complementa sus servicios con consultoría a las partes interesadas (Estado, empresarios privados y otras instituciones, para lograr desarrollar capacidades en los individuos, organizaciones e instituciones. De acuerdo con la GIZ, las PyMEs, constituyen el 90% de las empresas de un país, y las MEs, proveen la mayoría de los trabajos y sitios de entrenamiento disponibles.38 Para este fin, la GIZ contribuye al desarrollo de políticas públicas dirigidas al sector de las PyMEs en cooperación con los entes reguladores de los países socios. El Programa de Productividad del Banco Interamericano de Desarrollo, Fondonorma y Conindustria, orientado a la formación de consultores en materia de Productividad y Calidad, incluyendo el subsidio de la matrícula del 50% en acciones 38 Agencia para la Cooperación Técnica en Alemania (GIZ): “Desarrollo Económico y Empleo: Desarrollo PyME”. 2010, Eschborn. 87 de formación y consultoría para la implementación de sistemas de gestión de la calidad con miras a la obtención de certificaciones internacionales ISO 9000. 88 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO Justificación del Trabajo: Con el desarrollo de este trabajo se pretendieron lograr dos beneficios fundamentales: El primero consiste en el diagnóstico de la situación actual de las competencias gerenciales en las PyMEs, en el ámbito de una muestra seleccionada del municipio Maturín en el estado Monagas, con lo cual se pudo determinar el nivel de dominio de las competencias gerenciales esenciales y diseñar un plan para incrementarlo, de manera de potenciar el desarrollo del sector. El segundo consiste en que se desarrolló un instrumento genérico para el seguimiento periódico de las competencias, de manera tal que sea posible hacer medición del progreso alcanzado. De acuerdo con la teoría existente sobre formación profesional, se requiere contar con sistemas nacionales de formación de competencias, donde participen los empresarios, los trabajadores, los entes de formación y certificación y el Estado. En Venezuela se cuenta con la figura del Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista (INCES), el cual es el ente rector de la formación profesional de los trabajadores. Este instituto cuenta con mecanismos para la formación profesional, tanto por recursos propios como a través de entes didácticos autorizados. Para sus funciones se financia con el aporte patronal correspondiente al 2% de la nómina trimestral, así como con aportes anuales hechos tanto por el trabajador como por el empleador, deducidos del pago de las utilidades. Los empleadores tienen la opción de pagar el monto total al INCES o utilizar parte del 89 mismo en la formación de sus trabajadores a través de los entes aprobados por dicho instituto. El mecanismo del INCES es de gran utilidad para el sector de las grandes empresas, en el cual los aportes patronales representan montos significativos, sin embargo, para el sector de las PyMEs su impacto es más reducido, debido a que los montos por aporte patronal son menores por la escala de las empresas, y adicionalmente, porque en muchos casos, los empresarios PyMEs desconocen las facilidades ofrecidas y no tienen acceso a metodologías que les permitan planificar y ejecutar la formación propia y de sus trabajadores a través del sistema nacional de formación. En este sentido, la preocupación principal que motiva este trabajo es la de identificar las principales necesidades de formación en materia gerencial que requiere el empresariado PyME, con el fin de potenciar la competitividad y productividad del sector, para así en el mediano y largo plazo, formar una cultura empresarial más profesional que permita alcanzar niveles importantes de eficiencia y competitividad. Para esto, fue importante revisar las experiencias previas existentes en el país e incluso en el exterior, en materia de formación gerencial a los empresarios de las PyMEs, e identificar los factores de éxito, así como las limitaciones que han impedido un desempeño superior. Se consideró la experiencia exitosa del programa Bogotá Emprende, basado en el programa Barcelona Emprende, como referente de diseño en una ciudad sudamericana con importantes similitudes culturales con nuestro país. Así mismo, se consideraron experiencias para formación de emprendedores y empresarios y PyMEs en Venezuela, como el programa de Fundación Mendoza y el PAG del IESA, 90 así como los postgrados y diplomados presenciales y virtuales de diversas universidades, incluyendo los diplomados virtuales de URBE y UJAP. Dado que las PyMEs concentran una parte importante del empleo nacional, y con el fin de aprovechar y estimular el espíritu empresarial presente en el pueblo venezolano, el desarrollo de este trabajo aspira a aportar a la sociedad en general y al sector de las PyMEs en particular un mecanismo sencillo para identificar sus necesidades de formación profesional en cuanto a competencias gerenciales y a innovar en la propuesta de un pénsum mínimo adaptado a las particularidades sociales y culturales, el cual posteriormente pueda ser enriquecido sobre la base empírica de su aplicación. El dar respuesta a una necesidad real proveniente del sector productivo, y que luego pueda ser extendida, constituye un reto de innovación, que en el marco de la aspiración de elevar la capacidad de los directores, gerentes y supervisores de las PyMEs, usualmente sus propios dueños, aspira a solidificar la base sobre la cual opera el grueso del tejido empresarial del país. De lograrse esto, el impacto sobre la productividad y la eficiencia de las empresas del sector mejoraría su posibilidad de competir dentro y fuera del país, generando de esta manera los fundamentos requeridos para un desarrollo nacional que pueda sostenerse en el tiempo. 91 Limitaciones: Las principales limitaciones estuvieron asociadas a la disponibilidad de recursos por parte de las PyMEs, incluyendo el recurso tiempo, por esto motivo se hizo especial énfasis en la consideración de opciones de bajo costo y de acompañamiento y participación directa con las empresas al momento de la evaluación. Cualquier propuesta subsecuente que se defina, deberá considerar la escasez relativa de recursos por parte del sector de las PyMEs. Se presentaron limitaciones particulares en el acceso a determinadas fuentes de información primaria, tales como los dueños y algunos altos gerentes de las PyMEs, debido a que empíricamente se ha apreciado que en las organizaciones de RRHH se filtra el acceso a la alta gerencia, por lo cual fue importante establecer estrategias para acercarse lo más posible a dichas fuentes primarias. Sin embargo, si bien no siempre se logró llegar a los dueños de las PyMEs, siempre fue posible llegar al menos a un nivel gerencial. Adicionalmente, por la ambigüedad en la definición del sector PyME, el acceso a datos estadísticos fue en algunos casos limitado e impreciso. También está el hecho de que el Estado plantea un nuevo modelo de transición al socialismo, sin embargo, el mismo no termina de concretarse. Por ejemplo, se tuvo la iniciativa entre los años 2004 y 2008 de importante apoyo e impulso a las cooperativas, con inyecciones de capital semilla y preferencias en las compras del Estado, pero luego esto no tuvo continuidad, por razones ideológicas (se entendió a la asociación cooperativa como una forma distinta de organización socioproductiva, pero en el fondo también capitalista). El nuevo modelo de producción social no tiene basamento jurídico en el Código de Comercio y el debate aún está abierto en aspectos tan básicos como la propia definición de lo que es una empresa de producción social. Lógicamente, al no tener claro el concepto, se dificulta la formulación de políticas de Estado que las impulsen. 92 Por otro lado, hubo limitaciones para evaluar la eficacia en el mediano plazo del diseño propuesto, ya que los resultados y la eficacia de las acciones tomadas para elevar el nivel de las competencias laborales según las propuestas formuladas, sólo puede ser apreciado en el mediano plazo y en aquellos casos en los que las empresas hayan decidido implementarlas. Por este motivo, la evaluación del impacto de esta investigación quedará abierta para futuros trabajos de seguimiento. Marco Referencial y Unidad de Análisis: El trabajo de investigación se realizó en el sector PyME del municipio Maturín del estado Monagas, para lo cual se tomó como muestra, de manera intencional, una selección de las empresas presentes en las bases de datos de las principales cámaras (Cámara de Comercio, Industria y Producción y Cámara de Pequeños y Medianos Industriales). En la cámara de comercio de Maturín están afiliadas 250 empresas. Entre las empresas consideradas para la muestra se incluyeron por sectores un total de diez (10) PyMEs: Industria: 2 PyMEs industriales de los sectores de alimentos, construcción y manufactura. Servicios: 5 PyMEs de los sectores de educación, consultoría y salud Comercio: 3 PyMEs de los sectores del comercio minorista. Las empresas seleccionadas se escogieron tomando en consideración que se contara con distintos niveles de integración familiar (en cuanto al esquema de propiedad), ramos de la producción y escala. Se consideró trabajar con diversos sectores de la economía, con el fin de obtener distintos puntos de vista en las diversas áreas de la 93 producción y la prestación de servicios, con el fin de considerar heterogeneidad en los sectores evaluados en el marco del mismo ámbito geográfico. Adicionalmente, se contó con información proveniente de entrevistas con representantes del programa Bogotá emprende, en el cual el autor tuvo la oportunidad de participar en varios de sus programas tanto de formación, como de consultoría. Se tomó como referencia también la información obtenida en fuentes bibliográficas y hemerográficas para soportar el análisis. 94 Estrategia metodológica: Tipo de Investigación: La investigación es empírica según la naturaleza del objeto de estudio, debido a que se emplean operaciones empíricas en la recolección y el análisis de los datos. Adicionalmente, es aplicada, debido a que no se limita al desarrollo teórico del tema de las competencias gerenciales, sino que tiene un propósito práctico; se extiende a su utilización en el ámbito del sector de las PyMEs a través de la identificación de las causas que limitan el desarrollo del sector y la propuesta de acciones sectoriales para mejorar el desempeño sobre la base del desarrollo de las competencias gerenciales. Por otro lado, es cualitativa en cuanto al análisis de datos, ya que su fin no fue el de obtener correlaciones estadísticas exactas, sino describir las características y aspectos resaltantes de una realidad para contribuir a su transformación. Desde el punto de vista del nivel del conocimiento, se trata de una investigación exploratoria a futuro, debido a que los resultados de la propuesta ameritarán ser evaluados a posteriori. Estrategia de Investigación (herramientas, instrumentos y técnicas a utilizar): Para el desarrollo de la investigación se aplicó la siguiente metodología: 1) Revisión documental de los requisitos legales en materia de gestión del conocimiento y formación, incluyendo los requisitos establecidos en la Ley del INCES, la Ley del Trabajo, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT), la Ley Orgánica de Ciencia, 95 Tecnología e Innovación (LOCTI), la Ley Orgánica de Drogas (LOD), el Código de Comercio y otras aplicables (momento normativo). 2) Revisión de experiencias en programas de formación gerencial en Venezuela, incluyendo el Programa Avanzado de Gerencia (PAG) del IESA y el Programa de la Fundación Mendoza, postgrados presenciales y diplomados a distancia, programas de formación. 3) Revisión de la experiencia del caso de Bogotá Emprende: un programa de apoyo al emprendimiento de la Cámara de Comercio de Bogotá y la Alcaldía Mayor de Bogotá. Se realizaron visitas y participación directa en actividades del programa Bogotá Emprende. 4) Revisión documental de los esquemas de formación para adultos, así como de gestión del conocimiento, sociedad de la información y del conocimiento, Andragogía, aprendizaje organizacional y PyMEs. 5) Diseño y aplicación de encuesta a gerentes de PyMEs seleccionadas, con el fin de determinar la aplicación de elementos de gerencia estratégica, así como programas de desarrollo del talento humano. 6) Elaboración de tablas de Verificación para identificar: a. Las áreas de competencias gerenciales esenciales que se requieren para el adecuado funcionamiento y crecimiento de las PyMEs. b. Los niveles de dominio de las competencias c. Los resultados por categorías d. Los catálogos de acciones de formación Nota: Para ello se realizaron entrevistas a los representantes de las PyMEs seleccionadas. 96 7) Normalización de los requisitos de formación y gestión del conocimiento. Implicó establecer la normalización conceptual de cada requisito en el instrumento para la detección de necesidades de formación, incluyendo la normalización de la expresión formal para su registro, las equivalencias conceptuales y formales, cuando correspondió, los casos en donde no hubo normalización. Documentación de la normalización en la memoria descriptiva. 8) Diseño, aplicación y análisis del instrumento de diagnóstico. Contempló la elaboración del catálogo de competencias gerenciales que conformaron el modelo normativo, incluyendo el nivel de dominio deseado, así como la elaboración de las pruebas de diagnóstico, sobre la base del catálogo antes señalado. 9) Diseño de un mecanismo que permita a las PyMEs realizar el seguimiento a la eficacia de las acciones de formación tomadas. Esto incluye la transferencia del conocimiento a las PyMEs involucradas, con el fin de que las mismas puedan asumir la gestión de los conocimientos de sus empresas por sí mismas, evitando así la conformación de una relación de dependencia. Fuentes de información: Primarias: Se utilizaron como fuentes primarias las opiniones obtenidas de los entrevistados, representantes de PyMEs de la región, así como de miembros de las cámaras de industriales y de las PyMEs, incluyendo Fedeindustria, así como representantes del INCES y otros organismos ligados al ramo de la formación para el trabajo. 97 Secundarias: Se consideraron fuentes secundarias las recopilaciones de bibliografía, análisis estadísticos y escritos analíticos del Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo, Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, Organización Internacional del Trabajo, incluido el Cinterfor, CEPAL, SENA, INCES y otras similares. 98 Variables y Operacionalización: Tabla 2: Operacionalización de variables VARIABLES NOMINAL REAL Identificar las Competencia: Conjunto de Competencia Genérica: La competencias gerenciales conocimientos y conductas referida a la actitud y que requieren tener los observables requeridas generalizable a cualquier directores, gerentes y para la ejecución exitosa función. supervisores de una PyME y de una actividad en el organizarlas por ámbito del trabajo. Competencia técnica: La categorías. referida a la ejecución de una función específica. Caracterizar el nivel de Competencia gerencial: Nivel de dominio: Grado de dominio deseado de las Conjunto de presencia manifiesta de la competencias gerenciales conocimientos y conductas competencia (sea genérica por parte de los observables requeridas o técnica) directores, gerentes y para la ejecución exitosa supervisores de las PyMEs de una actividad que seleccionadas, señalando implique administración sus niveles de educación, de recursos humanos y formación o experiencia. materiales. Diseñar una propuesta de Acción de formación: Acciones de formación elevación del nivel de Acción sistemática para (tipos) dominio de las elevar el nivel de dominio competencias gerenciales, de una o más Asignaciones y reemplazos considerando los competencias (genéricas o (tipos) resultados obtenidos. técnicas) OBJETIVO 99 OPERACIONAL Compet. genérica 1 . Compet. genérica n Compet. técnica. 1 . Compet. técnica n 1 (menor dominio) 2 3 4 (mayor dominio) Acción Formación 1 . . Acción formación n de de Tabla 3: Diagrama Entrada-Proceso-Producto (EPP) OBJETIVO VARIABLES ENTRADA Identificar las competencias gerenciales que requieren tener los directores, gerentes y supervisores de una PyME y organizarlas por categorías. -Teorías sobre competencias -Teorías organizacionales -Definiciones de PyMEs las Caracterizar el nivel de dominio deseado de las competencias gerenciales por parte de los directores, gerentes y supervisores de las PyMEs seleccionadas, señalando sus niveles de educación, formación o experiencia. -Catálogo de competencias gerenciales con el nivel de dominio deseado -Instrumentos de diagnóstico (encuestas y guion de entrevistas) -Lista de PyMEs por cámaras y otras fuentes de información Diseñar una propuesta de elevación del nivel de dominio de las competencias gerenciales, considerando los resultados obtenidos. -Tabla de resultados del nivel de dominio de las competencias genéricas por categorías -Teorías sobre la formación profesional las PROCESO PRODUCTO -Revisión documental -Diseño de instrumentos -Revisión de instrumentos -Tabla de Resultados de caracterización de la formación y presencia de elementos de gerencia estratégica -Catálogo de competencias gerenciales con el nivel de dominio deseado -Instrumentos de diagnóstico (encuestas y guion de entrevistas) -Tabla de resultados del nivel de dominio deseado de las competencias genéricas por categorías -Tabla de definición de descriptores de los niveles de dominio de las competencias -Definición de la muestra -Contacto inicial con cada PyME. -Realización de la entrevista -Aplicación del instrumento (encuesta estructurada) -Análisis de los datos -Caracterización del nivel de dominio de las competencias gerenciales -Revisión de teorías sobre la formación profesional -Diseño de propuestas para elevar el nivel de dominio de las competencias -Comparación de opciones y evaluación económica -Selección de la propuesta -Propuesta de modelo para la elevación del nivel de competencias gerenciales CAPÍTULO IV: CONSTRUCCIÓN Y APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS Pasos seguidos en la ejecución: 100 Participación sectorial de las PyMEs: No hay duda de que las PyMEs son relevantes para el desarrollo del país, debido a que son importantes generadoras de empleos, y por ende, del ingreso familiar. Ahora bien, si las PyMEs crecieran al mismo ritmo o más rápidamente que las GE, en términos de trabajadores, eventualmente se convertirían a su vez en GE, con lo cual el sector PyME decrecería en importancia. El hecho de que esto no ocurra al menos de una forma clara y evidente, constituye una demostración empírica de que el sector PyME no crece más rápidamente que el sector de las GE, sin embargo, en términos financieros, el análisis es diferente, puesto que por procesos como la tercerización, es posible que muchas empresas, incluyendo PyMEs, mantengan un tamaño pequeño a pesar de que sus ingresos crezcan sostenidamente. Este proceso de tercerización también ha generado un impulso a la creación de nuevas PyMEs, al generarse economías de escala que hacen más rentable para las GE desincorporar de sus estructuras la ejecución de servicios que no consideran como medulares para su cadena de valor. En el BCV se cuenta con información sobre el desempeño económico por sectores económicos, sin embargo, no se desagrega la aportación entre PyMEs y GE, en parte porque no existe una definición clara de PyME, pues como se dijo antes, se ha definido la PyMI, pero su validez es sólo para el sector industrial. Encuesta a gerentes de PyMES: Dado que la descripción de los fenómenos precede a su explicación y a su modificación, se diseñó una encuesta, la cual se aplicó a los gerentes de las PyMEs seleccionadas con los fines de: 101 1. Describir la composición del nivel educativo y la formación de los cuadros gerenciales de las empresas evaluadas con el fin de identificar la mejor aproximación para la formación posterior. 2. Identificar la existencia de elementos de gerencia estratégica, con el fin de establecer si existe una ruta para la expansión de las empresas. 3. Determinar si las empresas evaluadas aprovechan incentivos fiscales tendientes a desarrollar el talento humano y otras inversiones en ciencia, tecnología e innovación. El instrumento se diseñó considerando una variedad de preguntas cerradas y unas pocas preguntas abiertas. La combinación de preguntas se seleccionó tomando en cuenta por un lado la obtención de datos comparables para su análisis (preguntas cerradas) y también dar la posibilidad al encuestado de tener una opción de libre expresión, así esto complicara el análisis posterior (preguntas abiertas). El instrumento exploró los datos fiscales de la empresa, el conocimiento y aprovechamiento de los distintos incentivos fiscales a la formación para el trabajo por parte de la organización, la existencia de inversiones en tecnología y también las áreas prioritarias que promueven y limitan el desarrollo de las empresas evaluadas. La encuesta aplicada es descriptiva en función de su objetivo principal de investigación, referida a hechos y en algunos casos a opiniones, dado que indaga sobre resultados de ejecución pero también sobre percepciones personales de los entrevistados. Se aplicó de manera personal, por entrevista (en la mayoría de los casos) y en algunos pocos se dejó para ser autorrellenada y luego se recogió. Así mismo fue una encuesta con un fin específico, no comercial. El contenido de las preguntas incluidas en la encuesta se encuentra en el Anexo 6. 102 A continuación se transcribe la encuesta aplicada: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 103 “Nombre de la empresa RIF Dirección fiscal Teléfono Correo electrónico ¿Es empresa familiar? a. Sí b. No Nombre del Gerente a entrevistar Cargo Tiempo en la empresa ¿Está obligado a aportar a la LOCTI? Si la respuesta es sí, ¿realizó un proyecto LOCTI? ¿Está obligado a aportar a la ONA? Si la respuesta es sí ¿realizó un proyecto ONA? ¿Realizó un proyecto para aprovechar el descuento del INCES? Número de trabajadores. Número de pasantes/tesistas/aprendices en el último año. Número de gerentes en la empresa. ¿Cuentan con un plan de formación para el personal de la empresa? Si la respuesta es sí ¿cuántos cursos/acciones de formación por año reciben?: a. Los gerentes b. Los supervisores c. Los trabajadores de base ¿Cuántas horas de formación por año reciben?: a. Los gerentes b. Los supervisores c. Los trabajadores de base ¿En los últimos 3 años algún miembro del equipo gerencial ha recibido formación en alguna o más de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: a. Actualización laboral b. Actualización tributaria c. Mercadeo y ventas d. Planificación estratégica de negocios e. Presupuesto f. Indicadores de gestión g. Responsabilidad social empresarial h. Seguridad y salud laborales i. Formación técnica en el área de negocios de la empresa j. Compras k. Gestión de inventarios ¿Considera que usted o alguno de sus gerentes requiere recibir formación en alguna de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. Actualización laboral Actualización tributaria Mercadeo y ventas Planificación estratégica de negocios Presupuesto Indicadores de gestión Responsabilidad social empresarial Seguridad y salud laborales Formación técnica en el área de negocios de la empresa Compras Gestión de inventarios 23) ¿Su organización ha establecido los siguientes lineamientos estratégicos? Seleccione todos los que apliquen: a. Visión b. Misión c. Valores d. Política de la Calidad e. Política de Seguridad, Salud y Ambiente 24) ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas del equipo gerencial en su organización? 25) Si pudiera realizar una mejora en su equipo gerencial, ¿en dónde se enfocaría? 26) ¿Cuáles son los “mangos bajos” que aprecia en el mercado? 27) ¿Cuáles son los factores externos a su organización que estima que amenazan el crecimiento de su organización en los próximos dos años? 28) ¿Qué está limitando más el crecimiento de su negocio hoy día? Ordene de mayor a menor (1 es el más impactante, 10 es el menos impactante) a. Conocimiento del mercado b. Acceso al crédito c. Plazo de pago de los clientes d. Conocimiento de las nuevas tecnologías e. Acceso a los insumos/materias primas f. Competidores g. Multiplicidad de requisitos legales (solvencias, pagos a entes públicos, gestorías, etc.) h. Desorganización interna / falta de documentación de procesos y procedimientos i. Falta de herramientas y conocimientos gerenciales j. Otra: (indique cuál) 29) ¿Cuáles considera que son las principales competencias que debe tener un gerente?(pregunta abierta) a. Indique b. Indique c. Indique d. Indique e. Indique 30) Indique qué porcentaje de su tiempo dedica a: a. actividades operacionales y atención de emergencias b. planificación del desarrollo del negocio y del personal 104 31) 32) 33) 34) 35) 36) 37) 38) c. seguimiento a los resultados del negocio d. tiempo libre y esparcimiento familiar y personal ¿Qué monto invirtió el año pasado en actividades de formación? a. Para su equipo gerencial b. Para los demás trabajadores ¿Qué monto invirtió el año pasado en adquisición de nuevos equipos y tecnologías? Seleccione la opción que aplique ante la siguiente afirmación: La nómina de su empresa el año pasado a. Creció b. Se mantuvo c. Decreció ¿Cuántos de sus gerentes tienen (si un gerente aplica para más de un nivel, escoja sólo el nivel educativo más alto): a. Con educación media diversificada incompleta, básica o básica incompleta b. Bachilleres o Técnicos Medios. c. Técnicos Superiores d. Egresados de carreras largas (licenciados, ingenieros, médicos, etc.). e. Egresados de Especialización f. Egresados de Maestría g. Egresados de Doctorado h. Egresados de Postdoctorado ¿Contrató pasantes durante el año pasado? Si la respuesta es sí: a. ¿Cuántos de pregrado y en qué especialidades? b. ¿Cuántos de postgrado y en qué especialidades? ¿Cómo califica los aportes hechos por los pasantes a su empresa? a. Muy valiosos b. Valiosos c. Poco valiosos d. Negativos ¿Conoce Ud. los diferentes incentivos fiscales con los que cuenta su empresa para apoyar la formación de sus trabajadores? Seleccione los que apliquen. a. LOCTI b. INCES c. ONA” Tablas de vaciado de los instrumentos: En función de recolectar y procesar los datos a obtener en la aplicación. Se construyeron varias tablas, a saber: a) 105 Tabla para vaciado de resultados de encuesta gerencial. Esta tabla se utilizó para vaciar los datos obtenidos de la aplicación de la encuesta. En la misma se transcribieron los resultados de cada encuesta. En el caso de datos numéricos, la tabla permitió calcular el total y el promedio. En el caso de datos no numéricos, simplemente se transcribió el texto para su posterior análisis. Ver Anexo 6. b) Tabla para ordenación en categorías a preguntas abiertas. En el caso de las preguntas abiertas, su procesamiento es más complicado que el de las cerradas, debido a que se precisa organizar respuestas similares agrupándolas por categorías, para facilitar así el análisis desde un punto de vista de taxonomía. Para este fin, se construyó una tabla que permitiera establecer la taxonomía y organizar los datos (las respuestas) por bloques para facilitar su análisis posterior. Ver Anexo 7. 106 c) Los niveles de dominio de las competencias (tabla para definir los descriptores de cada nivel de dominio). Se exploraron varios modelos como la “Taxonomía de Bloom del Dominio Cognitivo” el cual consta de seis niveles de dominio: 1) Conocimiento. 2) Comprensión 3) Aplicación 4) Análisis 5) Síntesis 6) Evaluación También se evaluó el modelo que empleaba PDVSA entre los años 1999-2002 a través de la extinta gerencia de Desarrollo y Mantenimiento de Competencias (DMC) con cuatro categorías definidas como: 1) “Conocer 2) Aplicar 3) Dominar 4) Optimar 5) Innovar”39 Tomando en cuenta estos dos modelos pero con el ánimo de hacer más sencilla y concreta la definición de los niveles de dominio para su aplicación por parte de personas que no siempre poseen solidez cognitiva en el área de gestión humana, como puede ser el caso en muchas PyMEs, se escogió un modelo con cuatro niveles de dominio cognitivos: 39 PDVSA, Gerencia de Desarrollo y Mantenimiento de Competencias (DMC): “Norma de Competencias”, mimeo., 2000. 107 1) Conocer: El sujeto reconoce la existencia de la competencia y las acciones necesarias para demostrar la conducta necesaria, mas no lo ha hecho o posee poco dominio de la misma. 2) Aplicar: El sujeto muestra las conductas necesarias para la ejecución de las tareas de manera sistemática. Está familiarizado con las mismas y las realiza a satisfacción. 3) Optimar: El sujeto domina ampliamente las tareas y presenta las conductas esperadas de modo sistemático y consistente. En ocasiones propone mejoras. 4) Innovar: El sujeto evalúa y desarrolla nuevas formas y métodos para realizar las tareas de una manera autónoma. Para el vaciado de los descriptores se estableció la Tabla de descriptores de niveles de dominio de las competencias. Ver Anexo 8. d) Las áreas de competencias gerenciales esenciales que se requieren para el adecuado funcionamiento y crecimiento de las PyMEs (tabla para completar valores niveles de dominios con criterio de experto). Ver Anexo 9. Esta tabla se utilizó con el fin de definir con criterio de expertos, cuáles son los niveles de dominio para cada una de las competencias en función de las diversas áreas típicas de la organización. Para tal fin se revisaron los organigramas de las diversas empresas encuestadas y se consideraron los procesos típicos de forma homologada. Esto quiere decir que si bien el proceso operativo puede ser diferente en una empresa consultora y en una fábrica de concreto premezclado, todas tienen en común el contar con procesos administrativos, de talento humano, logísticos y de ventas entre otros. Partiendo de esta base homologada y con los descriptores previamente definidos para cada nivel de dominio, se determinó un valor deseado 108 para cada competencia (del 1 al 4) en cada función o área. Para ello se realizaron entrevistas a los representantes de las PyMEs seleccionadas. 109 CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS Resultados de la investigación: Análisis de los resultados de la encuesta (preguntas cerradas): La encuesta aplicada permitió caracterizar aspectos relativos a la formación gerencial, presupuesto para formación, aprovechamiento de incentivos fiscales, distribución del tiempo productivo, presencia de elementos estratégicos en la gestión, incorporación de pasantes y tesistas a las organizaciones y la naturaleza (familiar o no familiar) de las empresas evaluadas. Se evaluó una muestra intencional de 10 empresas de diversos sectores en el municipio Maturín, de un total de 250 inscritas en la Cámara de Comercio. Se aplicó entre los meses de mayo y junio de 2011. Dado el peso de la actividad petrolera en la región, buena parte de las empresas evaluadas tenían como cliente principal o uno de los principales a PDVSA, lo cual las hace sensibles a las variaciones en los precios del petróleo o, más precisamente, al flujo de caja de PDVSA, esto hace que sean representativas de la realidad local. La muestra incluyó a las siguientes empresas: 1) Vincomix: Concreto premezclado. 2) Pro-Ambiente: Servicios de perforación. 3) Berckman: Servicios tecnológicos de perforación. 4) Unicovén: Variadores de frecuencias a pozos de producción. 5) E&M Solutions: Mantenimiento e ingeniería. 6) Vipaca: Ingeniería y construcción. 7) Consorca: Mantenimiento y construcción. 8) Corventeca: Servicios tecnológicos. 110 9) La Casa de las Mangueras MB: Suministro y servicio de mangueras y conexiones. 10) Global Management de Venezuela: Consultoría y formación. Los resultados tabulados de cada una de las encuestas se encuentran en la Tabla se encuentran en la Tabla 11. Ver Anexo 8. Los resultados se analizaron en función de los objetivos particulares de la encuesta: Objetivo 1 de la encuesta: “Describir la composición del nivel educativo y la formación de los cuadros gerenciales de las empresas evaluadas con el fin de identificar la mejor aproximación para la formación posterior”: La plantilla promedio de las empresas fue de 64 trabajadores, con un mínimo de 11 y un máximo de 97. El 40% de las empresas reportó crecimiento en su nómina durante el último año, el 30% reportó mantener su nivel de trabajadores, en tanto que el último 30% reportó disminución en su plantilla. Esto se compagina con la realidad económica del período e evaluación que fue de crecimiento moderado luego de una profunda recesión. El 70% de las empresas evaluadas contrató pasantes, tesistas o aprendices durante el último año a un promedio de 3 por empresa. La Ley del INCES establece como requisito tener al menos un (1) aprendiz por cada 20 trabajadores, de modo que si bien el número de 3 aprendices por cada 64 trabajadores se acerca a lo establecido en la ley, es bueno aclarar que este número (3) incluye aprendices y pasantes o tesistas, por lo cual se aprecia que las PyMEs evaluadas en general no cumplen con el requisito de ley sobre el Programa Nacional de Aprendizaje. Esto constituye una oportunidad de mejora, ya que los aprendices pueden realizar labores operativas y administrativas a bajo costo (salario mínimo según establece la ley). 111 Los pasantes y tesistas reportados provinieron principalmente de las áreas de ingeniería, administración y tecnología. El 86% de los evaluados consideraron como valiosos los aportes de los pasantes y tesistas, e incluso el 14% los consideró como muy valiosos. A pesar de estar clasificados de acuerdo con la Ley que regula a las Pequeñas y Medianas Industrias como PyMIs, (todas estaban en el rango de 10 a 100 trabajadores), el 50% de las empresas evaluadas están obligadas a aportar a la LOCTI bajo el criterio de clasificación como “gran empresa” contenido en dicha ley (ingresos brutos superiores a 100.000 unidades tributarias por año). Este hecho es relevante, puesto que buena parte de las medianas empresas evaluadas se encuentran en desventaja por tener una mayor carga tributaria, como la establecida en dicha ley, sin embargo, los incentivos contenidos en dicha ley también constituyen una oportunidad para acelerar la formación de los mandos gerenciales y medios de la organización, el cual es aprovechado de manera diferente en cada organización. Por otro lado, el 20% de las empresas evaluadas están obligadas a aportar a la ONA. La Ley Antidrogas también contradice a la Ley de Promoción de las PyMIs, en el sentido de considerar como grandes empresas a aquéllas con más de 50 trabajadores y no a las que tienen más de 100 trabajadores. Así mismo, ninguna de las empresas obligadas realizó un plan para aprovechar los fondos de la ONA, tal como contempla el incentivo fiscal establecido en la ley. 5 de las 10 empresas evaluadas elaboró y entregó al INCES un Plan de Formación Profesional (PFP) con el fin de aprovechar los aportes patronales para la formación de sus trabajadores. Luego de la reciente reforma a la LOCTI, el PFP INCES constituye el principal incentivo fiscal para la formación de los trabajadores, si bien va más dirigido al personal de base que al gerencial. 112 En este sentido las empresas evaluadas reportaron dictar aproximadamente un promedio de 13 horas por año de formación para el personal de base, 10 horas por año al personal supervisorio y 7 horas por año promedio al personal gerencial. La Norma Técnica del Inpsasel en materia de formación establece la obligación de dictar al menos 16 horas por trimestre por cada trabajador en actividades educativas e informativas en materia de seguridad y salud laborales, por lo cual, a todas luces las empresas evaluadas se quedan bastante cortas de este requisito. Ahora bien, cuando la norma habla de actividades “educativas e informativas” no se limita exclusivamente al área de formación en acciones como “cursos”, sino que las charlas y reuniones con el personal para tratar asuntos de seguridad y salud laboral pueden ser consideradas para tal fin. En tal sentido, será importante que las empresas puedan llevar el registro de esta información. En relación con la composición de la muestra de gerentes evaluados, en su mayoría correspondían a Gerentes de las funciones de RRHH y Administración, quienes directamente están a cargo de la formación tanto en los mandos gerenciales como en los de base. Sus tiempos de servicio (antigüedad) oscilaron entre 6 meses y 15 años en las respectivas organizaciones, de las cuales, la mitad eran empresas familiares. La distribución del nivel educativo de los gerentes que integran las empresas evaluadas fue la siguiente: Egresados de carreras largas (universitarias de 4 a 5 años): 52% Egresados de especialización (postgrado): 17% Técnicos superiores (universitarios de 3 años): 14% Egresados de maestría (postgrado): 2% 113 De aquí se aprecia que en su totalidad se trata de profesionales, sin embargo, pocos (menos del 20%) llegaron a completar estudios de postgrado. En promedio cada empresa tenía de 4 a 5 gerentes. En cuanto a la formación recibida en los últimos tres años por parte de miembros del equipo gerencial, la misma incluyó, de acuerdo con lo declarado por los entrevistados: Seguridad y salud laborales (60% recibió) Actualidad laboral y tributaria (50% recibió) Planificación estratégica e indicadores de gestión (40% recibió) Es notable el impacto que la LOPCYMAT ha tenido en la actuación de las empresas en Venezuela, donde se ha dado un gran impulso a la seguridad y salud laborales y se evidencia a través de la cantidad de horas y actividades formativas que se dedican a este tema, desde la alta gerencia, hasta el personal de base. También es importante considerar que dicha ley conlleva altas sanciones por incumplimiento, incluso penales. Al consultar a los gerentes sobre las áreas en las que su equipo gerencial requiere recibir formación, éstos respondieron, en orden de prioridad de la siguiente manera: Actualización laboral / Presupuesto (90%) Actualización tributaria / Indicadores de gestión / Seguridad y salud laborales (80%) Responsabilidad social empresarial / Formación técnica en áreas de negocios de la empresa (70%) Mercadeo y ventas / Gestión de compras e inventarios (50%) En tal sentido, se aprecia que los temas de obligaciones preocupan al equipo gerencial y están entre sus máximas prioridades. Las recientes experiencias de 114 fiscalizaciones múltiples y cruzadas entre distintos organismos ha conllevado un mayor nivel de conciencia sobre la necesidad de cumplir con los requisitos legales, además del temor por las sanciones que conlleva su incumplimiento. Por este motivo, todo programa de formación de apoyo a las competencias gerenciales en las PyMEs debe prestar especial atención a estas prioridades reportadas por los demandantes. El objetivo 2 de la encuesta se evaluó con las preguntas de tipo abiertas, cuyos resultados se presentan en la siguiente sección. Objetivo 3 de la encuesta: “Determinar si las empresas evaluadas aprovechan incentivos fiscales tendientes a desarrollar el talento humano y otras inversiones en ciencia, tecnología e innovación”: En cuanto al modo en que se distribuyeron los fondos destinados a formación, se aprecia que el equipo gerencial recibió el doble de recursos que el resto del personal. Si bien esto pareciera contradecir las cifras reportadas en horas de formación, se explica por el hecho de que la formación para el personal de base suele ser menos especializada y de más bajo costo, además, típicamente se organiza en las empresas o en la misma ciudad, en cambio que la formación gerencial suele ser más costosa, tanto en la matrícula, como por los gastos asociados a viáticos. La Ley del INCES incluye controles para asegurar que los fondos provenientes de los aportes patronales se dirijan principalmente al personal de base (77%), gerencia media (20%) y para la alta gerencia apenas el remanente (3%). Por este motivo, las empresas suelen emplear los fondos del INCES para la formación del personal de 115 base y para el personal gerencial dedicaban los fondos de LOCTI. Falta ver cómo se manejará esto con la reciente reforma de la LOCTI. Prácticamente todos los gerentes encuestados conocen los incentivos conocidos en las leyes del INCES, LOCTI y LOD, si bien no a todos les aplican todas las leyes y no todos aprovechan los incentivos correspondientes. Esto conlleva otra oportunidad de financiamiento de formación no plenamente aprovechada. En cuanto a las inversiones en materia de tecnologías de información y para la producción, hubo una gran dispersión y variabilidad entre las empresas. Las dedicadas al área de tecnologías invirtieron montos más altos (hasta Bs. 1.200.000), en tanto que algunas más pequeñas reportaron cero inversión, sólo mantenimiento, especialmente las más afectadas por los plazos de pago de PDVSA. La reforma de la LOCTI, limitando la inversión en las propias empresas previsiblemente traerá un impacto adverso sobre la innovación empresarial, puesto que los fondos que antes se utilizaban para este fin, ahora no está claro si podrán disponerse, y en principio, se convierten en la práctica en una imposición adicional sin contraprestación clara. En relación con la presencia de elementos estratégicos, se pudo apreciar que el 100% de las empresas evaluadas ha trabajado con algunos o varios elementos de gerencia estratégica, en tal sentido, todos cuentan con declaraciones de misión, visión, valores, política de la calidad y política de seguridad y salud laborales. Esto constituye un hecho relevante, tomando en cuenta las condiciones adversas en el entorno económico en años recientes, pero que no han impedido que el sector empresarial considere sus opciones a futuro, si bien con horizontes de planificación de corto plazo (1 año o menos) debido a que la incertidumbre en los horizontes de planificación es tal que pocos se aventuran a planificar en el mediano y el largo plazos. 116 Consultados sobre los elementos que más están limitando el crecimiento de sus negocios, las empresas respondieron de manera variada, pero términos agregados, las principales barreras constituyen: Plazo de pago de los clientes Acceso a los insumos/materias primas Desorganización interna/falta de documentación de procedimientos y procesos Competencia Resalta el plazo de pago de los clientes. En Maturín, como se dijo antes, el grueso de la economía gira en torno a PDVSA, la cual ha alargado de forma importante sus plazos de pagos. Hay clientes de PDVSA reportando haber cobrado a 360 días o más facturas que fueron emitidas con crédito a 30 días. Esto genera una importante presión sobre el flujo de caja de las empresas. La opción de buscar clientes alternativos no es fácil, puesto que PDVSA arropa a la economía nacional pero muy particularmente en los estados petroleros. Incluso, luego de las nacionalizaciones en la industria petrolera, ha aumentado sensiblemente la dependencia de las empresas contratistas con respecto a PDVSA como único o principal cliente, por lo cual este aspecto requiere para su solución, o diversificar los productos y servicios suministrados, o internacionalizar las empresas. Se conocen casos de varias empresas en la región que a falta de oportunidades de negocios con PDVSA, han emprendido con éxito la internacionalización de sus actividades, dos de ellas están en la muestra evaluada y corresponden a empresas de servicios. En relación con la distribución del tiempo laboral en actividades, los gerentes respondieron que en promedio lo distribuían así: Actividades operacionales y atención de emergencias (42%) Planificación del desarrollo del negocio y del personal (19%) 117 Seguimiento a los resultados del negocio (29%) Tiempo libre y esparcimiento (8%) Se aprecia una concentración de tiempo en actividades operativas. Es relevant que menos de la mitad del tiempo lo dedican a la planificación y el control de la gestión. Si bien esto es muy típico en las microempresas, en la medida en que las empresas crecen debe ir disminuyendo, o de lo contrario, se compromete el desarrollo futuro de las mismas, puesto que si los gerentes están remando, entonces ¿quién está dirigiendo la nave? El tema de administración del tiempo y planificación y gestión personal deberán por ende ser tópicos claves en cualquier programa de formación gerencial. Análisis de los resultados de la encuesta (preguntas abiertas): La encuesta aplicada a los gerentes de las PyMEs se diseño con preguntas abiertas y cerradas. La combinación permitió obtener por un lado datos comparables y procesables de manera estadística, por medio de las preguntas cerradas y así mismo, permitió obtener opiniones y percepciones libres sin respuestas preestablecidas (preguntas abiertas). Los resultados de las preguntas abiertas se organizaron por categorías. Ver Anexo 11. En esta sección analizamos los resultados correspondientes a las preguntas abiertas en dos grandes áreas temáticas, tomando en consideración los objetivos 1 y 2 de la encuesta: i. Análisis estratégico de las empresas evaluadas (objetivo 2 de la encuesta):. ii. Perfil de competencias del gerente, de acuerdo con la visión de los gerentes evaluados (objetivo 1 de la encuesta). i. 118 Análisis estratégico Las preguntas 24 a la 27 contenían (sin decirlo explicitamente) los componentes del análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de las empresas a evaluar. Los resultados consolidados permiten apreciar que en términos agregados las PyMEs de los sectores evaluados en Maturín presentan un cuadro similar a éste en cuanto a sus principales componentes del análisis estratégico organizacional: Tabla 4: Análisis FODA de las PyMEs evaluadas en Maturín INTERNAS FORTALEZAS (F): OPORTUNIDADES (O): Compromiso, responsabilidad, sentido de Fuerte demanda del Estado, obras públicas, pertenencia y equipo + EXTERNAS Conocimiento del negocio/proceso/control Organización, división del trabajo alto precio del petróleo Escasa competencia, exclusividad en productos Juventud Flexibilidad, apertura a la mejora y al aprendizaje - DEBILIDADES (D): AMENAZAS (A): Relaciones humanas, comunicación Impuestos, política tributaria Finanzas, impuestos, administración Factor político Herramientas gerenciales Plazos de pagos de clientes Expropiaciones De este análisis se desprende que los gerentes de las empresas evaluadas reportan ser responsables, conocer el negocio y tener organización. Requieren fortalecer de forma importante las competencias relacionales, incluyendo las relaciones humanas y la comunicación en la organización, así como los aspectos financieros y administrativos, con énfasis en lo tributario y otras obligaciones. 119 En tal sentido, cualquier propuesta de formación deberá contemplar de manera importante las relaciones humanas y la comunicación en la organización como un tópico fundamental. Así mismo, en el análisis externo se aprecia una situación del tipo dilema. Por un lado hay la percepción de una abundancia de recursos por parte del Estado, la cual se manifesta a través de la creciente demanda de obras públicas y sociales, además de obras para el negocio petrolero, pero simultáneamente se presenta el problema del retraso en los pagos por parte de PDVSA como una barrera al crecimiento de la organización. Su solución escapa al objetivo de este trabajo, y requiere la concertación entre las partes, además de una gran voluntad y responsabilidad política. ii. Perfil de competencias del gerente PyME (según gerentes de PyMEs): De acuerdo con lo reportado por los entrevistados, el gerente debe tener una serie de atributos que lo caracterizan para ser exitoso. Las mismas fueron consultadas de manera abierta y los resultados agrupados por categorías y ordenados. Según los entrevistados, los principales atributos que debe tener un gerente son: Gestión humana, empatía y sensibilidad (CR) Conocimientos profesionales y técnicos relativos al negocio (CT) Liderazgo (CR) Visión de negocios (CT) Creatividad, innovación, proactividad (CP) Capacidad de organización (CP) Flexibilidad (CP) Orientación hacia los resultados (CP) Así mismo, consideraron que deben poseer competencias en las siguientes áreas: 120 Finanzas (CT) Jerarquización de prioridades (CP) Manejo del idioma inglés (CT) Dominio de las tecnologías de información (CT) (CP): Competencia relacional. (CR): Competencia relacional. (CT): Competencia técnica. Estos elementos con claridad conllevan a la idea del gerente como líder humano, sensible, organizado, orientado a resultados y conocedor del negocio. En tal sentido, el programa de formación a diseñar deberá considerar estos aspectos. Llama la atención que los resultados aquí obtenidos guardan bastante cercanía con los denominados “5 pecados capitales de las PyMEs” arriba mencionados, por lo cual, pareciera que el caso de Maturín presenta similitud con lo reportado por estudios internacionales para el sector. 121 CAPÍTULO VI: MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA PYMES Presentación: Considerando que las PyMEs son la base del empleo Nacional y por ende del ingreso familiar, además del semillero de las grandes empresas del futuro, y tomando en consideración que cualquier proyecto de investigación sobre la planificación del desarrollo global debe tener pertinencia precisamente al desarrollo, no era suficiente con describir la condición actual de una muestra PyMEs seleccionadas en el Municipio Maturín del estado Monagas, sino que se hacía preciso presentar una propuesta que contribuyera al avance, al progreso, a vencer las limitaciones encontradas para así poder realizar un aporte al desarrollo desde la perspectiva de la dotación de herramientas y conocimientos a los emprendedores, capaces de crear no sólo ingreso sino trabajo productivo y que al contar con competencias gerenciales incrementadas en sus niveles de dominio, puedan acelerar la creación de riqueza y de trabajo y así contribuir a acelerar el desarrollo económico y social del país. Sobre la base de los resultados obtenidos de la encuesta descriptiva, se desarrolló un instrumento que permitiera por un lado determinar los niveles de dominio de las competencias gerenciales, y por el otro establecer planes para cerrar las brechas que pudieran existir. El modelo propuesto incluye así las tablas de niveles de dominio de competencias gerenciales (genéricas y técnicas) y el catálogo de acciones de formación gerenciales asociado. Para su desarrollo se consultó no sólo a los propios encuestados sino también a especialistas en el área de gestión humana. A continuación se detalla el modelo propuesto y las fases que implicó su desarrollo. 122 El modelo contiene los siguientes elementos: 1) Descriptores de los niveles de dominio de competencias gerenciales 2) Niveles de dominio de competencias gerenciales (Perfil de competencias) 3) Catálogo de acciones de formación El modelo propuesto es simple de identificar, adaptar y aplicar en 3 pasos, para así simplificar su masificación en el ámbito de las PyMEs. De hecho, el modelo fue probado en las etapas de diseño, desarrollo y ejecución de una acción de formación dictada para un conjunto de PyMEs, organizadas como cooperativas de los estados Monagas y Zulia, en la ciudad de Maracaibo entre los días 7 y 11 de Mayo de 2012. Las cooperativas de servicios petroleros conocidas como Cooperativa Servicios Integrales Petroleros de Cabimas, R.S., Cooperativa Geopetrol Occidente, R.S., Asociación Cooperativa Servicios Profesionales de Venezuela, R.L., y Marapetrol R.S. participaron en la acción de formación denominada “Detección de Necesidades y Formulación de Planes de Formación Profesional”, en la cual se empleó el modelo de competencias propuesto en sus pasos 1 y 2, es decir, sin incluir el catálogo de acciones de formación. Todas estas cooperativas están en proceso de arranque de una empresa mixta con PDVSA, la cual ofrecerá servicios petroleros diversos a la industria. Los participantes tuvieron la oportunidad con la facilitadora de considerar descriptores propuestos y generar otros en función de su muy particular catálogo de competencias, el cual incluía competencias técnicas del área petrolera y otras políticas y sociales. 123 De la experiencia fue posible validar cualitativamente la viabilidad del modelo para el caso de PyMEs en consolidación. Descriptores de los niveles de dominio de las competencias gerenciales: Tomando como base el catálogo de competencias de Hay Mc Ver antes mencionado, se definió el Catálogo de Competencias gerenciales (genéricas y técnicas). De este modo, a las 6 áreas competencias genéricas del catálogo de Hay Mc Ver (Logro y Acción, Apoyo y Servicio Humano, Impacto e Influencia, Gerencia, Cognitivo, Efectividad Personal) se adicionaron 5 áreas de competencias técnicas (Estrategia Empresarial, Mercadeo y Ventas, Administración y Finanzas, Logística y Operaciones, Calidad-Seguridad-Salud-Ambiente), para un total de 11 áreas de competencias. Posteriormente, se redactaron los descriptores correspondientes a cada nivel. Para ello se consideraron los resultados de las encuestas, en particular las preguntas relativas al perfil de competencias del gerente PyME de acuerdo con la visión de los gerentes entrevistados y aspectos de los pensa gerenciales de Bogotá Emprende y del PAG del IESA. Esta definición de los descriptores fue el paso previo para poder establecer los niveles de dominios deseados de las competencias gerenciales en cada una de las funciones gerenciales. Esto implicó la traducción del lenguaje numérico al lenguaje verbal y la generación del modelo mental a través del cual evaluar a cada uno de los gerentes y aspirantes que en el futuro puedan ser sujetos de un plan de formación de competencias gerenciales. En síntesis, se construyeron las tablas de competencias gerenciales (genéricas y técnicas) para su aplicación en PyMEs de diversos sectores. Es importante indicar que no todas las competencias técnicas fueron incluidas, pues aquéllas que sean específicas del negocio, se excluyeron por no ser generalizables. Ver Anexo 12. 124 Niveles de dominio de competencias gerenciales (Perfil de Competencias): Con base en los resultados de las encuestas y en las tablas de descriptores arriba indicadas se establecieron los niveles de dominios que se consideraron apropiados para cada una de las competencias gerenciales definidas (genéricas y técnicas). Es importante aclarar que dado que estos valores son asignados sobre la base del juicio del evaluador, los mismos son dinámicos y pueden ser modificados libremente por los evaluadores que a futuro tengan a bien aplicar esta metodología en sus organizaciones, es decir, estos son valores de configuración ajustables en función de las prioridades estratégicas de cada organización. Para esto se consideró la opinión experta de varios de los gerentes encuestados, así como otros especialistas en el área de formación del talento humano. Es importante apreciar que en el caso de las competencias genéricas las mismas son menos variantes en función del cargo a ocupar por el gerente que en el caso de las competencias técnicas, esto es porque la función gerencial o supervisoria requiere una serie de conductas y de actitudes que son similares independientemente del área técnica en la cual se esté desempeñando el gerente, en particular, todo lo relativo a su conducta como líder modelador es un requisito para cualquier gerencia. Las áreas que se seleccionaron para la definición de los niveles de dominios coincidieron con las estructuras organizacionales más comunes en las empresas encuestadas, sin embargo, esta selección no es excluyente de otras que pudieran establecerse en función de las particularidades específicas de cada empresa, así como tampoco lo es el número de áreas. En empresas más complejas, podrían 125 establecerse más áreas, e incluso llegar a definir los niveles de dominio por puesto de trabajo. Las áreas escogidas fueron las siguientes: 1) Ventas y Mercadeo 2) Compras 3) Gerencia General 4) Operaciones 5) Administración 6) Talento Humano 7) Logística 8) Calidad, Seguridad, Salud y Ambiente Los resultados de los niveles de dominio deseado para las competencias gerenciales (perfil de competencias) se pueden apreciar en el Anexo 13. Uno de los aspectos más valiosos de este modelo es que la matriz de competencias con sus descriptores de niveles de dominios deseados por área puede utilizarse directamente como instrumento para determinar las brechas de competencias de los gerentes. De este modo, el valor del instrumento pasa de lo meramente referencial a su aplicabilidad para determinar necesidades de formación como base para la formulación de un plan de formación profesional. Adicionalmente, por la facilidad de configuración del instrumento y su versatilidad para ser aplicable en diversas áreas de la organización, podría extenderse al resto de las funciones, más allá de las gerenciales. Otro aspecto relevante es que también podría ser utilizado como mecanismo para verificar la eficacia de las acciones tomadas posteriormente al diagnóstico de competencias, ya que su aplicación periódica, por ejemplo, anualmente, permitiría apreciar la evolución de los niveles de dominio y de esta forma evaluar si las acciones que se tomaron condujeron al cierre de las brechas o no. 126 Catálogo de acciones de formación asociado: En función de las competencias arriba descriptas se diseñó un catálogo de acciones de formación tendientes al cierre de las brechas. La filosofía de diseño se basó en la formación autónoma, donde los gerentes puedan recibir la formación de manera modular en las áreas que sean prioritarias para ellos, en lo posible sin prelaciones, de modo tal que a partir del autodiagnóstico de necesidades, los gerentes decidan cuáles son las acciones de formación pertinentes para sus necesidades. El diseño del catálogo de acciones de formación también consideró la alineación con el catálogo de competencias así obtenido tanto para las competencias gerenciales genéricas como para las técnicas. Ver Anexo 15 y Anexo 16 respectivamente. Es importante señalar que para elevar el nivel de dominio de las competencias gerenciales no basta con realizar acciones de formación ni es ésta la única vía para lograrlo. Otros mecanismos, tales como asignaciones temporales, reemplazos por vacaciones, tutorías, autoformación son igualmente válidas para elevar el nivel de dominio de las competencias, y así lo reconocen muchas instituciones, incluso la Organización Mundial para la Normalización (ISO) en su norma ISO 10015:2000, dedicada a la formación en sistemas de gestión de la calidad. La aplicación de este modelo de gestión por competencias desarrollado como producto de este trabajo de investigación se realizó a partir del mes de Julio de 2011 de manera experimental (no en la versión final que aquí se presenta) para la preparación de los Planes de Formación Profesional INCES 2012, en los cuales se determinaron las acciones de formación dirigidas al ámbito gerencial y también se extrapoló su uso a los ámbitos técnico y operacional. 127 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES 1) El personal gerencial y directivo de las PyMEs requiere poseer competencias en una variedad de áreas (multifunciones) para poder cumplir con sus responsabilidades de manera competitiva y eficiente, debido a que la menor escala de las PyMEs en comparación con las GE los obliga a asumir una mayor carga de funciones, al contar con una menor división del trabajo. 2) Las competencias genéricas requeridas por los gerentes de PyMEs son independientes de las áreas de desempeño, y entre las principales brechas resaltan administración del tiempo, relaciones humanas y comunicación. 3) Las competencias técnicas requeridas por los gerentes de PyMEs varían en función de las áreas de desempeño específico, sin embargo, se tienen coincidencias en lo que respecta a la necesidad de profundizar en herramientas gerenciales, presupuesto, finanzas y planificación. 4) El nivel de dominio deseado de las competencias gerenciales genéricas y técnicas puede variar en función del cargo gerencial ocupado. El modelo de competencias propuesto permite el ajuste y configuración de los niveles deseados en función de las especificidades de cada PyME. 5) El desarrollo gerencial en las PyMEs incluye tanto acciones de formación, como acciones educativas formales y de autoaprendizaje, en línea con la evolución de la demanda de conocimientos del sector y del país en general. 6) El desarrollo de las competencias gerenciales está íntimamente relacionado con el aumento de las capacidades de los gerentes para desarrollarse como individuos y contribuir al crecimiento de sus organizaciones. 128 CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES Como próximos pasos en el desarrollo del conocimiento asociado a este sector de competencias gerenciales para PyMEs, se sugiere lo siguiente: 1) Aplicar el modelo de competencias desarrollado en las empresas que participaron en su desarrollo, para ponderarlo y calibrarlo como prueba piloto en el desarrollo del Plan de Formación Profesional INCES 2013. A este efecto ya se cuenta con al menos tres empresas interesadas en poner en práctica el modelo y una interesada en repetir su aplicación. 2) Presentar el modelo en foros de conocimiento y publicarlo en internet con el fin de hacerlo disponible al público. Global Management de Venezuela, una de las empresas participantes en la muestra, ha accedido a publicarlo en su portal una vez aprobado. 3) Realizar seguimiento un año después de aplicado el modelo para evaluar la eficacia en el aumento del nivel de dominio de las competencias. 4) Proponer a PDVSA u otro organismo con capacidad de financiamiento y arraigo en el municipio el lanzamiento conjunto de un programa de formación para el cierre de brechas orientado a atender las prioridades detectadas en el estudio. 129 BIBLIOGRAFÍA: Agencia para la Cooperación Técnica en Alemania (GIZ): “Desarrollo Económico y Empleo: Desarrollo PyME”. GIZ, Eschborn, 2010. ALCALÁ, Adolfo: "La Praxis Andragógica en los Adultos de Edad Avanzada". Caracas, s/f. República Bolivariana de Venezuela: “Constitución de la República Bolivariana de Venezuela”, Gaceta Oficial No 5.453 del 24 de Marzo de 2001. República Bolivariana de Venezuela: “Decreto Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria”, Gaceta Oficial No. 5.552 del 12 de Noviembre de 2001. República Bolivariana de Venezuela: “Decreto Ley del INCES”, Gaceta Oficial No. 38.968 del 8 de Julio de 2008. República Bolivariana de Venezuela: “Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad”, Gaceta Oficial No. 37.543, del 7 de Octubre de 2002. República Bolivariana de Venezuela: “Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT)”, Gaceta Oficial No. 38.236, del 26 de julio de 2005. AYYAGARI, M, T. Beck y A. Demirgüc-Kunt, “Small and Medium Enterprises across the Globe”, World Bank Policy Research Working Paper 3127, Washington, DC, Agosto 2003. CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ: “Cómo Utilizar los Servicios de Bogotá Emprende”. Bogotá, 2007. 130 CASTELLS, Manuel: “La Era de la Información, Economía, Sociedad y Cultura”. Alianza Editorial, Bacelona, s/f. CASTELLS, Manuel: “La Dimensión Cultural de Internet”. FUOC/ICUB, 2002. CENTRO INTERAMERICANO DE INVESTIGACIÓN Y DOCUMENTACIÓN SOBRE FORMACIÓN PROFESIONAL (OIT): “¿Qué Es un Sistema de Formación Basado en Competencias?”, Montevideo, s/f. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/ind ex.htm CENTRO INTERAMERICANO DE INVESTIGACIÓN Y DOCUMENTACIÓN SOBRE FORMACIÓN PROFESIONAL (OIT): W40 Preguntas sobre Competencia Laboral”, Montevideo, s/f. CERF, Virton: “Internet en el Siglo XXI: La Ola Imparable”, Barcelona, s/f. CHESNEY L., Luis: “Lecciones sobre el Desarrollo Sustentable”, s/f. Congreso de la República de Colombia. “Ley 590 de 2000” y “Ley 905 de 2004”, República de Colombia. Congreso de los Diputados: “Ley Orgánica de las Cualificaciones y de la Formación Profesional” Madrid, 2002. DAVID y OLSON: “Sistemas de Información Gerencial”. Mc Graw Hill, s/f. DE ALMEIDA, Jonathan: “Identificación de los Requisitos de Información Estudio de su Impacto en el Desempeño e las PyMEs”. CENDES, Caracas, 2006. 131 Despacho de la Presidencia de la República Bolivariana de Venezuela: “Decreto con Fuerza de Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.” Despacho de la Presidencia de la República Bolivariana de Venezuela: “Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación. (LOCTI)” Caracas, 2010. Despacho de la Presidencia de la República Bolivariana de Venezuela: Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001, “Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI”, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela. DUCCI, María Angélica: “El Enfoque de Competencia Laboral en la Perspectiva Internacional”. Cinterfor, Montevideo, 1997. Fondonorma: “Norma Internacional ISO 9000:2006: Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabularios, Traducción Certificada”. Comité Técnico 23, Gestión de la Calidad. 2005/2006. Fondonorma: “Norma Técnica Fondonorma NTF-ISO 9001:2008”, Caracas, 2009. Fondonorma: “Norma Técnica Fondonorma NTF-ISO 9004:2009”, Caracas, 2010. FRANCÉS, Antonio: “Estrategia para las Empresas en América Latina”. Edic. IESA, Caracas, 2001. Fondonorma: “Norma Venezolana Covenin-ISO 10015:2000”. Pp. 4. Fondonorma, Caracas, 2000. FUNDES: Evento "Mapa Empresarial de la PyME Venezolana", http://venezuela2.fundes.org/. GARCÍA, Ángel y Shakira Plaza: “Implicaciones del Contexto Inflacionario sobre la Inversión en el Sector Manufacturero Venezolano”, CENDES, s/f. IBARRA A., Agustín: “Formación de los Recursos Humanos y Competencia Laboral”. Boletín Cinterfor, No. 140, Montevideo, mayo-agosto 2000,. 132 KAPLAN y NORTON: “Cuadro de Mando Integral”. 1996. KIYOSAKI, Robert: “Padre Rico, Padre Pobre”. 2001. KNOWLES, Malcolm S: “La Práctica Moderna de Educación de Adultos: Andragogía vs. Pedagogía”. 1970. LAUBON y LAUBON: “Administración de los Sistemas de Información”. Prentice may, 3ª edic., s/f. MASSEILOT, Héctor: “Competencias Laborales y Proceso de Certificación”. Boletín Cinterfor, Montevideo, mayo-agosto 2000. MERTENS, Leonard: “Sistemas de Competencia Laboral: Surgimiento y Modelos”. Pp.35-38. Cinterfor, Montevideo, 1997. MINTZBERG, Henry: “Diseño de las Oganizaciones Efectivas”, 2000. MINTZBERG, Henry: “La Naturaleza del Trabajo Gerencial”, Canadá, 1973. MINTZBERG, Henry: “Modelando la Estrategia”. s/f. MINTZBERG, Henry: “The Managers’ Job: Folklore and Fact”. s/f. OCDE: Segunda Conferencia de la OCDE de Ministros encargados de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) “Resumen Ejecutivo de los Informes de Base”, Estambul, 2004. 133 OCDE: Taller “Understanding Entrepreneurship: Aspectos y Números del Proyecto de Indicadores de Iniciativa Empresarial”, http://www.oecd.org/dataoecd/57/35/36081977.doc . OCDE- BIAC (Organización de Negocios BIAC de la OCDE): “Promoviendo Políticas de Apoyo al Emprendimiento es Vital para el Desarrollo Exitoso de las PyMEs”, Segunda Conferencia de Ministros de Industria y Comercio OCDE, Estambul, Turquía, Junio 2004. PERUFO, María B. y Edith Catalán: “Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Público”. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social. Santiago de Chile, 2002. PERES, Wilson y G. Estumpo: “Pequeñas y Medianas Empresas Industriales en América Latina”. CEPAL, 2002, http://www.eclac.cl/mexico/noticias/noticias/3/10303/WilsonPeresPymesAL.ppt#256,1,Pequeñas y medianas empresas industriales en América Latina. PERRY, Guillermo et alter: “Informality Exit and Exclusion”. Banco Mundial, s/f. Poder Legislativo de México: “Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa”, México, 2002. PRESTON, P.W.: “Una Introducción a la Teoría del Desarrollo”. Siglo XXI editores, s/f. RODRIGUEZ T., Nelson: “Selección Efectiva de Personal Basada en Competencias”, Psico Consult, C.A. Cinterfor, Montevideo, 2009. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/o tros/sel_efe/i.htm SABINO, Carlos: “El Proceso de Investigación”. Edit. PANAPO de Venezuela, 2002. 134 Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional: “El Gobierno Amplía el Sector PyME”. República Argentina, 2010. Secretaría General del Consejo de Defensa de la Nación: “Definiciones”. Caracas, Venezuela. 2009. Sitio web http://www.calidadpyme.org.ve/quienes.htm, Sitio web de Fondonorma / Calidad PyME. Sitio web www.eluniversal.com. Sitio web www.globalm.com.ve, referencia a empresas, incluyendo PyMEs con planes de formación desarrollados y en ejecución. Sitio web www.iesa.edu.ve/la-institucion.php. Sitio web www.inces.gob.ve Sitio web www.misionribas.gov.ve Sitio web www.misionsucre.gov.ve SUN, Tzu: “El Arte de la Guerra”. 500 A.C. The Economist: Pequeñas y medianas empresas Latinoamericanas: el desafío del capital humano”. The Economist, Londres, 2008. VARGAS Z., Fernando: “Competencias Clave y Aprendizaje Organización Internacional del Trabajo/Cinterfor. Montevideo, 2009. 135 Permanente”. YTURRALDE, Ernesto: “Andragogía es al Adulto, como Pedagogía al Niño”. Ernesto Yturralde y Asociados Latinoamérica, Quito, 2007. 136 ANEXOS Anexo 1: (Tabla 5) Rangos para MiPyMEs en la Argentina Tipo de empresa Agropecuario Industria y Minería Comercio Servicios Construcción $610.000 $1.800.000 $2.400.000 $590.000 $760.000 Pequeña Empresa $4.100.000 $10.300.000 $14.000.000 $4.300.000 $4.800.000 Mediana Empresa $24.100.000 $82.200.000 $111.900.000 $28.300.000 $37.700.00 Microempresa Anexo 2: (Tabla 6) Rangos para MiPyMEs en Colombia Tipo de empresa Empleados Activos anuales (SMLMV) Microempresa 1-10 menos de 501 Pequeña Empresa 11-50 501-5.000 Mediana Empresa 51-200 5001-30.000 Más de 200 Mayor a 30.00 GRAN Empresa 137 Anexo 3: (Tabla 7) Rangos para MiPyMEs en México Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios Microempresa 0-10 0-10 0-10 Pequeña Empresa 11-50 11-30 11-50 Mediana Empresa 51-250 31-100 51-100 Anexo 4: (Tabla 8) Rangos para MiPyMEs en la Unión Europea Tipo de empresa Empleados Facturación (Millones de €) Total de Balance (Millones de €) Microempresa < 10 y ≤2 o ≤2 Pequeña empresa < 50 y ≤ 10 o ≤ 10 Media empresa < 250 y ≤ 50 o ≤ 43 Anexo 5: (Tabla 9) Rangos para MiPyMEs en Venezuela Tipo de empresa Promedio anual de trabajadores Ventas anuales en Unidades Tributarias Pequeña Industria 11-50 9.001-100.000 Mediana Industria 51-100 100.001-250.000 138 1) Nombre de la empresa 2) RIF 3) Dirección fiscal 4) Teléfono 5) Correo electrónico 6) ¿Es empresa familiar? 7) Nombre del Gerente a entrevistar 8) Cargo 9) Tiempo en la empresa (años 10) ¿Está obligado a aportar a la LOCTI? 11) Si la respuesta es 1, ¿realizó un proyecto LOCTI? 12) ¿Está obligado a aportar a la ONA? 13) Si la respuesta es 1 ¿realizó un proyecto ONA? 14) ¿Realizó un proyecto para aprovechar el Descuento del INCES? 15) Número de trabajadores. 16) Número de pasantes, aprendices, tesistas en el último año 17) Número de gerentes en la empresa 18) ¿Cuentan con un plan de formación para el personal de la empresa? 19) Si la respuesta es 1 ¿cuántos cursos/acciones de formación por año reciben?: a. Los gerentes b. Los supervisores c. Los trabajadores de base 20) ¿Cuántas horas de formación por año reciben?: a. Los gerentes b. Los supervisores c. Los trabajadores de base 21) ¿En los últimos 3 años algún miembro del equipo gerencial ha recibido formación en alguna o más de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: a. Actualización laboral b. Actualización tributaria 139 PROMEDIO TOTAL EMPRESA 10 EMPRESA 9 EMPRESA 8 EMPRESA 7 EMPRESA 6 EMPRESA 5 EMPRESA 4 EMPRESA 3 EMPRESA 2 EMPRESA 1 PREGUNTA Anexo 6: (Tabla 10) Tabla para vaciado de resultados de encuesta gerencial c. Mercadeo y ventas d. Planificación estratégica de negocios e. Presupuesto f. Indicadores de gestión g. Responsabilidad social empresarial h. Seguridad y salud laborales i. Formación técnica en el área de negocios de la empresa j. Compras k. Gestión de inventarios 22) ¿Considera que usted o algu0 de sus gerentes requiere recibir formación en alguna de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: a. Actualización laboral b. Actualización tributaria c. Mercadeo y ventas d. Planificación estratégica de negocios e. Presupuesto f. Indicadores de gestión g. Responsabilidad social empresarial h. Seguridad y salud laborales i. Formación técnica en el área de negocios de la empresa j. Compras k. Gestión de inventarios 23) ¿Su organización ha establecido las siguientes declaraciones? Seleccione todos los que apliquen: a. Visión b. Misión c. Valores d. Política de la Calidad e. Política de Seguridad, Salud y Ambiente 24) ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas del equipo gerencial en su organización? 25) Si pudiera realizar una mejora en su equipo gerencial, ¿en dónde se enfocaría? 26) ¿Cuáles son los “mangos bajos” que aprecia en el mercado? 27) ¿Cuáles son los factores externos a su organización que estima que amenazan el crecimiento de su organización en los próximos dos años? 28) ¿Qué está limitando más el crecimiento de su negocio hoy día? Ordene de mayor a menor (1 es el más impactante, 10 es el menos impactante) a. Conocimiento del mercado b. Acceso al crédito 140 c. Plazo de pago de los clientes d. Conocimiento de las nuevas tecnologías e. Acceso a los insumos/materias primas f. Competidores g. Multiplicidad de requisitos legales (solvencias, pagos a entes públicos, gestorías, etc.) h. Desorganización interna / falta de documentación de procesos y procedimientos i. Falta de herramientas y Conocimientos gerenciales j. Otra: (indique cuál) 29) ¿Cuáles considera que son las principales áreas de competencia que debe tener un gerente? a. Indique b. Indique c. Indique d. Indique e. Indique 30) ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a actividades operacionales y atención de emergencias? a. actividades operacionales y atención de emergencias b. planificación del desarrollo del negocio y del personal c. seguimiento a los resultados del negocio d. tiempo libre y esparcimiento familiar y personal 31) ¿Qué monto invirtió el año pasado en actividades de formación? a. Para su equipo gerencial b. Para los demás trabajadores 32) ¿Qué monto invirtió el año pasado en adquisición de nuevos equipos y tecnologías? 33) Seleccione la opción que aplique ante la siguiente afirmación: La nómina de su empresa el año pasado a. Creció b. Se mantuvo c. Decreció 34) ¿Cuántos de sus gerentes son (si un trabajador aplica para más de un nivel, escoja sólo el nivel educativo más alto): a. Con educación media diversificada incompleta, básica o básica incompleta b. Bachilleres o Técnicos Medios. c. Técnicos Superiores d. Egresados de carreras largas (licenciados, ingenieros, médicos, etc.). 141 e. Egresados de Especialización f. Egresados de Maestría g. Egresados de Doctorado h. Egresados de Postdoctorado 35) ¿Contrató pasantes durante el año pasado? 36) Si la respuesta es 1: a. ¿Cuántos de pregrado? b. ¿En qué especialidades? c. ¿Cuántos de postgrado? d. ¿En qué especialidades? 37) ¿Cómo califica los aportes hechos por los pasantes a su empresa? a. Muy valiosos b. Valiosos c. Poco valiosos d. Negativos 38) ¿Conoce Ud. los diferentes incentivos fiscales con los que cuenta su empresa para apuntalar la formación de sus trabajadores? a. LOCTI b. INCES c. 142 ONA PREGUNTA TOTAL Anexo 7: (Tabla 11) Tabla para ordenación por categorías de preguntas abiertas 24) ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas del equipo gerencial en su organización? 25) Si pudiera realizar una mejora en su equipo gerencial, ¿en dónde se enfocaría? 26) ¿Cuáles son los “mangos bajos” que aprecia en el mercado? 27) ¿Cuáles son los factores externos a su organización que estima que amenazan el crecimiento de su organización en los próximos dos años? 29) ¿Cuáles considera que son las principales áreas de competencia que debe tener un gerente? 143 Anexo 8: (Tabla 12) Tabla de descriptores de niveles de dominio de las competencias. ÁREAS DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS Orientación al Logro Preocupación por Orden, Calidad y I. Logro y Acción Precisión Iniciativa Búsqueda de Información Comprensión Interpersonal II. Apoyo y Servicio Humano Orientación al Servicio al Cliente Impacto e Influencia III. Impacto e Conciencia Organizacional Influencia Establecimiento de Relaciones Desarrollo de Otros Asertividad y Uso del Poder Posicional IV. Gerencia Trabajo en Equipo y Cooperación Liderazgo de Equipo Pensamiento Analítico V. Cognitivo Pensamiento Conceptual Pericia (Experticia) Autocontrol Autoconfianza VI. Efectividad Personal Flexibilidad Compromiso Organizacional 144 CONOCER APLICAR OPTIMAR INNOVAR (1) (2) (3) (4) I. Logro y Acción Orientación al Logro Preocupación por Orden, Calidad y Precisión Iniciativa Búsqueda de Información II. Apoyo y Servicio Humano III. Impacto e Influencia IV. Gerencia Comprensión Interpersonal Orientación al Servicio al Cliente Impacto e Influencia Conciencia Organizacional Establecimiento de Relaciones Desarrollo de Otros Asertividad y Uso del Poder Posicional Trabajo en Equipo y Cooperación Liderazgo de Equipo Pensamiento Analítico V. Cognitivo Pensamiento Conceptual Pericia (Experticia) Autocontrol VI. Efectividad Personal Autoconfianza Flexibilidad Compromiso Organizacional Anexo 10: (Tabla 14) Resultados de encuesta gerencial 145 ÁREA 8 ÁREA 7 ÁREA 6 ÁREA 5 ÁREA 4 ÁREA 3 COMPETENCIAS ÁREA 2 ÁREAS DE COMPETENCIAS Niveles de dominio de competencias (perfil de ÁREA 1 Anexo 9: (Tabla 13) competencias) por área Vincomix, C.A. 1) Nombre de la empresa 2) RIF Teléfono Mayoristas, Maturín, Comercial Edif. Petroriente, edificio J-31584346-3 de 8va Sede, 70, Zona calles 14 y 15, casa 0. Sector Nuevo Tigre, Anzoátegui Maturín 314-55- (0291) 34 651-49- (0283) 60 J-08021501-0 Alirio Av. Alirio Ugarte Pelayo, Ugarte Pelayo, 102, CCP, Local C1- Nivel 1, Pasillo Pueblo S29, Maturín, Verde, Ofic. SSur, El estado 63, Maturín, Estado Monagas Principal. Vipa, C.A. J-3099600-7 entre Maturín Estado Final del Pasillo Industrial, 24 Solutions, Constructora carrera Av. Sur, Planta Baja, 0. Piso 2, Ala Sur al 651-40- (0291) Vipaca E&M Solutions Unicovén J-31219989-0 de (0291) E&M C.A. J-30366651-5 Mercado Vincomix, 4) Berckman, C.A. Unicovén, C.A. Zona Industrial Centro 9-B, Dirección fiscal Pro-Ambiente, S.A. J-30764829-5 calle 6 con calle 3) Berckman Proamsa PREGUNTA Vincomix Tabla de resultados de encuesta gerencial Monagas. 241-40- (0291) 24 estado Monagas 643-70- (0291) 55 Vincomix1@can madrizs@proam llarez@berckma osorio.carmen 643-56- 19 enrique.gonzale z@eymsolutions 5) Correo electrónico tv.net 6) ¿Es empresa familiar? 1 Héctor sa.com n.com @unicoven.com .com 1 0 0 0 1 Rosángela Carmen Osorio Enrique Yeling Tineo Rafael Simón Madriz Rodríguez 7) Nombre del Gerente a entrevistar Michinaux Gerente / Luis Lárez de Gerente González de Coordinadora de RRHH Gerente Gerenta de Director / Ingeniería de de Gerenta y 8) Cargo Sistemas RRHH y RRLL Finanzas Administración Proyectos RRHH 9) Tiempo en la empresa (años 16 0,5 0,75 3 8 5 10) ¿Está obligado a aportar a la LOCTI? 1 1 0 1 1 1 11) Si la respuesta es 1, ¿realizó un proyecto LOCTI? 1 1 0 0 0 0 12) ¿Está obligado a aportar a la ONA? 0 1 0 0 1 1 13) Si la respuesta es 1 ¿realizó un proyecto ONA? 0 0 0 0 0 0 14) ¿Realizó un proyecto para aprovechar el Descuento del 1 1 0 1 1 0 45 259 30 45 88 97 2 10 5 2 0 6 17) Número de gerentes en la empresa 6 8 4 6 6 4 18) ¿Cuentan con un plan de formación para el personal de la 1 1 1 1 0 a. Los gerentes 1 1 4 2 5 2 b. Los supervisores 1 3 3 2 2 0 c. 2 3 5 6 2 0 a. Los gerentes 16 24 0 b. Los supervisores 16 48 0 c. 32 48 0 a. Actualización laboral 1 0 0 1 0 1 b. Actualización tributaria 1 0 1 1 0 1 c. 0 0 0 0 0 0 d. Planificación estratégica de negocios 0 1 0 1 0 0 e. Presupuesto 0 1 0 0 1 0 f. Indicadores de gestión 0 1 0 1 0 0 g. Responsabilidad social empresarial 0 0 0 0 0 0 h. Seguridad y salud laborales 1 0 0 0 1 1 i. Formación técnica en el área de negocios de la empresa 0 1 0 0 1 0 j. Compras 0 0 0 0 0 0 k. Gestión de inventarios 0 0 0 1 0 0 INCES? 15) Número de trabajadores. 16) Número de pasantes, aprendices, tesistas en el último año empresa? 19) Si la respuesta es 1 ¿cuántos cursos/acciones de formación por año reciben?: Los trabajadores de base 20) ¿Cuántas horas de formación por año reciben?: Los trabajadores de base 21) ¿En los últimos 3 años algún miembro del equipo gerencial ha recibido formación en alguna o más de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: Mercadeo y ventas 146 de Vipaca E&M Solutions Unicovén Berckman Proamsa PREGUNTA Vincomix Tabla de resultados de encuesta gerencial 22) ¿Considera que usted o alguno de sus gerentes requiere recibir formación en alguna de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: a. Actualización laboral 1 1 1 1 1 1 b. Actualización tributaria 1 1 0 1 1 1 c. 0 0 0 1 1 1 d. Planificación estratégica de negocios 1 0 1 1 1 1 e. Presupuesto 1 1 1 1 1 1 f. Indicadores de gestión 1 1 1 0 1 1 g. Responsabilidad social empresarial 0 0 1 1 1 1 h. Seguridad y salud laborales 1 0 1 1 1 1 i. Formación técnica en el área de negocios de la empresa 1 1 0 0 1 1 j. Compras 0 0 0 1 0 1 k. Gestión de inventarios 0 0 0 0 0 1 a. Visión 1 1 1 1 1 1 b. Misión 1 1 1 1 1 1 c. 1 1 1 1 1 1 d. Política de la Calidad 1 1 1 1 1 1 e. Política de Seguridad, Salud y Ambiente 1 1 1 1 1 Preparación Trabajo técnica. equipo. Mercadeo y ventas 23) ¿Su organización ha establecido las siguientes declaraciones? Seleccione todos los que apliquen: Valores División del Conocimiento 1 en Trabjo en de la actividad. Años de servicio dan fuerza a equipo. las trabajo. Unión. decisiones, que Sentido de Compromiso son viscerales. Visión de largo plazo. Equilibrio del Conocimiento pertenencia organizacional. Tolerancia. equipo gerencial al con la empresa. Responsabilidad considerarelem entos objetivos y . Motivación al profesional. logro. Técnica. Relaciones Comunicación Actualizacíon (factor 24) ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas del equipo gerencial en su organización? subjetivos Formación Formación del negocio. Evaluación humano) de Herramientas humanas y gerenciales,ma comunicación. No se cuenta proyectos de nejo de la Planificación Estratégica de departamento Negocios. dónde se enfocaría? Resoponsabilida investigación, 25) Si pudiera realizar una mejora en su equipo gerencial, ¿en d se vende lo que inversión gerencial Alto precio del Ausencia el cliente pide. de con el personal. con de función Comunicación Tributaria. Empresarial. es de información. tecnología que Sensación ofrecemos Flujo Social Procesos incierta de licitatorios. seguridad única y calidad jurídica para Obras civiles 26) ¿Cuáles son los “mangos bajos” que aprecia en el mercado? 147 petróleo competencia del servicio. las empresas. petroleras. Expropiaciones Factor político Factores Política políticos, tributaria es un sociales. Nueva política de pago 27) ¿Cuáles son los factores externos a su organización que Vipaca E&M Solutions Unicovén Berckman Proamsa PREGUNTA Vincomix Tabla de resultados de encuesta gerencial Obtención factor de Política que frena. aplicada al Dependencia de estima que amenazan el crecimiento de su organización en los de la industria casa próximos dos años? petrolera. EEUU divisas. tributo. matriz 28) ¿Qué está limitando más el crecimiento de su negocio hoy día? Ordene de mayor a menor (1 es el más impactante, 10 es el menos impactante) a. Conocimiento del mercado 9 8 7 9 4 7 b. Acceso al crédito 3 4 1 4 2 8 c. 6 1 2 3 1 1 d. Conocimiento de las nuevas tecnologías 8 6 8 8 9 10 e. Acceso a los insumos/materias primas 1 3 6 1 3 4 f. Competidores 2 7 4 5 8 3 g. Multiplicidad de requisitos legales (solvencias, pagos a 4 2 9 2 6 5 5 5 3 7 5 2 7 9 5 6 7 6 Plazo de pago de los clientes entes públicos, gestorías, etc.) h. Desorganización interna / falta de documentación de procesos y procedimientos i. Falta de herramientas y Conocimientos gerenciales Equipos de traslados j. Otra: (indique cuál) carros 29) ¿Cuáles considera que son las principales áreas de competencia que debe tener un gerente? Liderazgo Visión de Dominio del Coocimiento de Liderazgo área a. Indique conjunto Visión de Conocimiento del oficio: negocio al que b. Indique c. área que va a profesional desarrollar Altísima Manejo del Visión humana (capacidad se dedica Iniciativa Gestión de los Motivación de tolerancia) procesos logro Elementos Capacidad idioma inglés al Trabajo Negocios en Capacidad equipo visión d. Indique Compromiso liderazgo efectiva Conocimientos Proactividad Técnicas gestión humana: liderazgo e. Indique Conocimiento social interno- de negocios de - de Proactividad Organización de Comunicación financieros: - de Comunicación sensibilidad conjunto Indique Liderazgo la materia en el y supervisión externo del área de Conocimiento supervisión / de la parte Orientación al técnica del logro - negocio 30) ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a actividades operacionales y atención de emergencias? a. 50% 25% 15% 5% 50% 90% b. planificación del desarrollo del negocio y del personal actividades operacionales y atención de emergencias 10% 15% 50% 40% 35% 5% c. seguimiento a los resultados del negocio 20% 50% 35% 20% 10% 0% d. tiempo libre y esparcimiento familiar y personal 20% 10% 0% 20% 5% 5% 148 31) ¿Qué monto invirtió el año pasado en actividades de 100% formación? 100% 100% 85% Vipaca E&M Solutions Unicovén Berckman Proamsa PREGUNTA Vincomix Tabla de resultados de encuesta gerencial 100% 100% a. Para su equipo gerencial Bs 30.000,00 Bs 0,00 Bs 200.000,00 Bs 3.000,00 b. Para los demás trabajadores Bs 15.000,00 Bs 0,00 Bs 100.000,00 Bs 24.000,00 Bs 50.000,00 Bs 1.200.000,00 32) ¿Qué monto invirtió el año pasado en adquisición de nuevos equipos y tecnologías? Bs 150.000,00 Bs 1.700.000,00 33) Seleccione la opción que aplique ante la siguiente afirmación: La nómina de su empresa el año pasado a. Creció b. Se mantuvo 1 1 1 1 c. Decreció 1 1 34) ¿Cuántos de sus gerentes son (si un trabajador aplica para más de un nivel, escoja sólo el nivel educativo más alto): a. Con educación media diversificada incompleta, básica o 0 0 0 0 0 0 b. Bachilleres o Técnicos Medios. 0 0 0 0 0 0 c. 0 0 2 2 0 2 4 7 1 1 0 1 e. Egresados de Especialización 2 1 1 1 0 0 f. Egresados de Maestría 0 0 0 0 5 0 g. Egresados de Doctorado 0 0 0 0 0 1 h. Egresados de Postdoctorado 0 0 0 0 0 0 35) ¿Contrató pasantes durante el año pasado? 1 1 1 1 1 0 2 4 4 4 4 Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería 0 0 1 1 1 1 a. LOCTI 1 1 0 1 1 1 b. INCES 1 1 1 1 1 1 c. 1 1 0 1 0 1 básica incompleta Técnicos Superiores d. Egresados de carreras largas (licenciados, ingenieros, médicos, etc.). 36) Si la respuesta es 1: a. ¿Cuántos de pregrado? b. ¿En qué especialidades? c. ¿Cuántos de postgrado? d. ¿En qué especialidades? 37) ¿Cómo califica los aportes hechos por los pasantes a su empresa? a. Muy valiosos b. Valiosos c. 1 Poco valiosos d. Negativos 38) ¿Conoce Ud. los diferentes incentivos fiscales con los que cuenta su empresa para apuntalar la formación de sus trabajadores? ONA 149 Mangueras y Global de Management de 1) Nombre de la empresa Oriente, C.A. tecnología, C.A. Conexiones MB Venezuela, C.A. 2) RIF J-08005927-1 J-31639782-3 J-31379332-9 Av. 3) Dirección fiscal Teléfono Las Av. Alirio Ugarte Pelayo, Pelayo, C.C. Palmeras, 0. C.C. Petroriente, Petroriente, Piso 2, Oficina S- 22C, Carrera 4, Nivel 2, Pasillo 3, Pasillo Rojo. Verde, Of. S64, Maturín, estado Maturín, estado Maturín, estado Ugarte Pelayo, Monagas Monagas (0291) 4) J-31094257-9 Alirio Av.Alirio Ugarte Av. Monagas 643-10- (0291) 57 Monagas C.C. Petroriente, Nivel 2, Ofic. O2S29, Maturín, estado 643-08- (0291) 642-15- (0291) 97 45 consorcamaturi marianela.fuen PROMEDIO TOTAL ENCUESTA 9 Corventeca Consorca PREGUNTA Construcciones Corporación y Servicios de Venezolana ENCUESTA 10 Tabla de resultados de encuesta gerencial 643-59- 86 gerencia@mang contacto@glob mayor@corvent uerasmb.com.v 5) Correo electrónico [email protected] eca.com e alm.com.ve 6) ¿Es empresa familiar? 1 0 1 0 Karen Arcia Tamara Coral Mauricio Marín Jonathan 7) Nombre del Gerente a entrevistar 5 50% De 0 0% de 0 0% Almeida Gerenta de Coordinadora de Gerente de Director Capital 8) Cargo RRHH Huma0 RRHH Negocios 9) Tiempo en la empresa (años 6 2,5 6 6 53,75 5,375 10) ¿Está obligado a aportar a la LOCTI? 0 0 0 0 5 50% 11) Si la respuesta es 1, ¿realizó un proyecto LOCTI? 0 0 0 0 2 20% 12) ¿Está obligado a aportar a la ONA? 0 0 0 0 3 30% 13) Si la respuesta es 1 ¿realizó un proyecto ONA? 0 0 0 0 0 0% 14) ¿Realizó un proyecto para aprovechar el Descuento del 0 0 1 0 5 50% 11 30 20 11 636 63,6 0 2 3 1 31 3,1 17) Número de gerentes en la empresa 2 2 2 5 45 4,5 18) ¿Cuentan con un plan de formación para el personal de la 0 0 1 0 5 50% a. Los gerentes 0 0 1 1 17 1,7 b. Los supervisores 0 0 2 1 14 1,4 c. 0 0 3 1 22 2,2 a. Los gerentes 0 0 12 16 68 6,8 b. Los supervisores 0 0 24 16 104 10,4 c. 0 0 36 16 132 13,2 a. Actualización laboral 0 0 1 1 5 50% b. Actualización tributaria 0 0 0 1 5 50% c. 0 0 1 1 2 20% d. Planificación estratégica de negocios 0 0 1 1 4 40% e. Presupuesto 0 0 0 0 2 20% f. Indicadores de gestión 0 0 1 1 4 40% g. Responsabilidad social empresarial 0 0 0 0 0 0% h. Seguridad y salud laborales 1 0 1 1 6 60% i. Formación técnica en el área de negocios de la empresa 0 0 1 0 3 30% j. Compras 0 0 0 0 0 0% k. Gestión de inventarios 0 0 0 0 1 10% INCES? 15) Número de trabajadores. 16) Número de pasantes, aprendices, tesistas en el último año empresa? 19) Si la respuesta es 1 ¿cuántos cursos/acciones de formación por año reciben?: Los trabajadores de base 20) ¿Cuántas horas de formación por año reciben?: Los trabajadores de base 21) ¿En los últimos 3 años algún miembro del equipo gerencial ha recibido formación en alguna o más de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: Mercadeo y ventas 150 PROMEDIO TOTAL ENCUESTA 9 Corventeca Consorca PREGUNTA ENCUESTA 10 Tabla de resultados de encuesta gerencial 22) ¿Considera que usted o alguno de sus gerentes requiere 0 0% recibir formación en alguna de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: a. Actualización laboral 0 1 1 1 9 90% b. Actualización tributaria 0 1 1 1 8 80% c. 0 0 1 1 5 50% d. Planificación estratégica de negocios 1 1 1 1 9 90% e. Presupuesto 0 1 1 1 9 90% f. Indicadores de gestión 0 1 1 1 8 80% g. Responsabilidad social empresarial 0 1 1 1 7 70% h. Seguridad y salud laborales 0 1 1 1 8 80% i. Formación técnica en el área de negocios de la empresa 0 1 1 1 7 70% j. Compras 0 1 1 1 5 50% k. Gestión de inventarios 1 1 1 1 5 50% 0 0% Mercadeo y ventas 23) ¿Su organización ha establecido las siguientes declaraciones? Seleccione todos los que apliquen: a. Visión 1 1 1 1 10 100% b. Misión 1 1 1 1 10 100% c. 1 1 1 1 10 100% d. Política de la Calidad 1 1 1 1 10 100% e. Política de Seguridad, Salud y Ambiente 1 1 1 1 10 100% Organizados. Trabajo Valores en Disposición de Experiencia en tiempo. gestión de Juventud. calidad. la Procesos Apertura a la Juventud. Mejora Disposición 24) ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas del equipo gerencial en su organización? controlados. equipo Comunicación Administración. Fortalecer Continua. para aprender. la Comunicación. educación y formación sus de Estrategia mandos 25) Si pudiera realizar una mejora en su equipo gerencial, ¿en dónde se enfocaría? efectiva. - gerenciales - Apertura gobierno financiera del Alta a la inversión social en las comunidades genera 1,1) 151 26) ¿Cuáles son los “mangos bajos” que aprecia en el oportunidades mercado? de negocios LOCTI liquidez. de Largos pagos La PROMEDIO TOTAL ENCUESTA 9 Corventeca Consorca PREGUNTA Falta ENCUESTA 10 Tabla de resultados de encuesta gerencial política Política de recursos. 27) ¿Cuáles son los factores externos a su organización que Acceso tributaria nacionalizacion al estima que amenazan el crecimiento de su organización en los próximos dos años? crédito de PDVSA creciente es a. Conocimiento del mercado 5 5 6 5 65 6,5 b. Acceso al crédito 4 4 4 8 42 4,2 c. 3 1 3 1 22 2,2 d. Conocimiento de las nuevas tecnologías 7 2 8 9 75 7,5 e. Acceso a los insumos/materias primas 6 8 1 6 39 3,9 f. Competidores 1 3 9 4 46 4,6 g. Multiplicidad de requisitos legales (solvencias, pagos a 8 10 2 7 55 5,5 2 6 5 2 42 4,2 9 7 7 3 66 6,6 Experiencia Organización Nivel 28) ¿Qué está limitando más el crecimiento de su negocio hoy día? Ordene de mayor a menor (1 es el más impactante, 10 es el menos impactante) Plazo de pago de los clientes entes públicos, gestorías, etc.) h. Desorganización interna / falta de documentación de procesos y procedimientos i. Falta de herramientas y Conocimientos gerenciales j. Otra: (indique cuál) 29) ¿Cuáles considera que son las principales áreas de competencia que debe tener un gerente? a. Indique de Comunicación y estudios Visión de Toma Planificación y ante cambios y seguimiento a negocios decisiones de conflictos Buena Comunicación Dominio de las Jerarquización comunicación efectiva tecnologías c. Indique de - - - - - - - de prioridades Conocimiento Empatía - d. Indique - de gestión información - - persuación de Flexibilidad en la resolución los indicadores b. Indique - en el área Dominio del - Flexibilidad - e. Indique y disposición personal para aprender 30) ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a actividades 0 0% operacionales y atención de emergencias? a. 152 - 0% 80% 60% 3,75 42% b. planificación del desarrollo del negocio y del personal actividades operacionales y atención de emergencias - 0% 10% 10% 1,75 19% c. seguimiento a los resultados del negocio - 100% 10% 20% 2,65 29% d. tiempo libre y esparcimiento familiar y personal - 3% 0% 10% 0,73 8% PROMEDIO 99% 103% a. Para su equipo gerencial Bs 0,00 Bs 0,00 Bs 0,00 Bs 5.000,00 238.000 23.800 b. Para los demás trabajadores Bs 0,00 Bs 0,00 Bs 2.000,00 Bs 3.000,00 144.000 14.400 32) ¿Qué monto invirtió el año pasado en adquisición de Bs 0,00 nuevos equipos y tecnologías? Bs 0,00 100% 8,88 0% formación? 100% TOTAL ENCUESTA 9 Corventeca Consorca PREGUNTA 31) ¿Qué monto invirtió el año pasado en actividades de ENCUESTA 10 Tabla de resultados de encuesta gerencial Bs 45.000,00 Bs 30.000,00 3.175.000 317.500 4 40% 3 30% 3 30% 33) Seleccione la opción que aplique ante la siguiente afirmación: La nómina de su empresa el año pasado a. Creció b. Se mantuvo 1 1 c. Decreció 1 1 34) ¿Cuántos de sus gerentes son (si un trabajador aplica para más de un nivel, escoja sólo el nivel educativo más alto): a. Con educación media diversificada incompleta, básica o 0 0 0 0 0 0% b. Bachilleres o Técnicos Medios. 0 0 0 0 0 0% c. 0 0 0 0 6 14% 2 1 2 3 22 52% e. Egresados de Especialización 0 1 0 1 7 17% f. Egresados de Maestría 0 0 0 1 6 14% g. Egresados de Doctorado 0 0 0 0 1 2% h. Egresados de Postdoctorado 0 0 0 0 0 0% 42 100% 1 7 70% 1 21 2,1 0 0% 0 0% 1 14% 6 86% 0 0% 0 0% 7 100% básica incompleta Técnicos Superiores d. Egresados de carreras largas (licenciados, ingenieros, médicos, etc.). 35) ¿Contrató pasantes durante el año pasado? 0 0 1 36) Si la respuesta es 1: a. ¿Cuántos de pregrado? 2 Tecnología b. ¿En qué especialidades? Ingeniería c. ¿Cuántos de postgrado? 0 e Administración 0 d. ¿En qué especialidades? 37) ¿Cómo califica los aportes hechos por los pasantes a su empresa? a. Muy valiosos b. Valiosos c. 1 1 Poco valiosos d. Negativos 38) ¿Conoce Ud. los diferentes incentivos fiscales con los que cuenta su empresa para apuntalar la formación de sus trabajadores? 153 a. LOCTI 1 1 1 1 9 90% b. INCES 1 1 1 1 10 100% c. 1 1 1 1 8 80% ONA 50% PREGUNTA PROMEDIO PREGUNTA PROMEDIO PREGUNTA PROMEDIO Anexo 11: (Tabla 15) Resultados de ordenación en categorías a preguntas cerradas 0% 22) ¿Considera que usted o alguno de sus gerentes requiere recibir formación en alguna de las 6) ¿Es empresa familiar? 31) ¿Qué monto invirtió el año pasado en siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: actividades de formación? 9) Tiempo en la empresa (años) 5,4 a. Actualización laboral 90% a. Para su equipo gerencial 23.800 10) ¿Está obligado a aportar a la LOCTI? 50% b. Actualización tributaria 80% b. Para los demás trabajadores 14.400 20% 50% 11) Si la respuesta es 1, ¿realizó un proyecto LOCTI? c. Mercadeo y ventas 30% 12) ¿Está obligado a aportar a la ONA? 90% 32) ¿Qué monto invirtió el año pasado en d. Planificación estratégica de negocios 0% 317.500 adquisición de nuevos equipos y tecnologías? 90% 33) Seleccione la opción que aplique ante la siguiente afirmación: La nómina de su empresa el 13) Si la respuesta es 1 ¿realizó un proyecto ONA? 14) ¿Realizó un proyecto para aprovechar el e. Presupuesto 50% Descuento del INCES? 15) Número de trabajadores. 16) Número de pasantes, aprendices, tesistas en el Indicadores de gestión 63,6 g. Responsabilidad social empresarial 3,1 último año Formación técnica en el área de negocios de la 50% educativo más alto): j. Compras k. Gestión de inventarios 1,7 23) ¿Su organización ha establecido las siguientes a. Los gerentes 1,4 0% 14% c. Técnicos Superiores 100% d. Egresados de carreras largas (licenciados, a. Visión 2,2 b. Misión 20) ¿Cuántas horas de formación por año reciben?: 0% b. Bachilleres o Técnicos Medios. declaraciones? Seleccione todos los que apliquen: b. Los supervisores c. Valores 6,8 d. Política de la Calidad 10,4 e. Política de Seguridad, Salud y Ambiente 0% básica o básica incompleta 50% formación por año reciben?: b. Los supervisores aplica para más de un nivel, escoja sólo el nivel 50% a. Con educación media diversificada incompleta, 19) Si la respuesta es 1 ¿cuántos cursos/acciones de a. Los gerentes 30% c. Decreció empresa personal de la empresa? c. Los trabajadores de base 30% 80% 70% 34) ¿Cuántos de sus gerentes son (si un trabajador i. 17) Número de gerentes en la empresa 40% a. Creció 70% b. Se mantuvo h. Seguridad y salud laborales 4,5 18) ¿Cuentan con un plan de formación para el año pasado 80% f. 52% ingenieros, médicos, etc.). 100% e. Egresados de Especialización 17% 100% f. 14% Egresados de Maestría 100% g. Egresados de Doctorado 100% h. Egresados de Postdoctorado 13,2 28) ¿Qué está limitando más el crecimiento de su 2% 0% 100% negocio hoy día? Ordene de mayor a menor (1 es el c. Los trabajadores de base más impactante, 10 es el menos impactante) 21) ¿En los últimos 3 años algún miembro del equipo 6,5 70% gerencial ha recibido formación en alguna o más de las siguientes áreas? Seleccione todas las que apliquen: a. Conocimiento del mercado 35) ¿Contrató pasantes durante el año pasado? a. Actualización laboral 50% b. Acceso al crédito 4,2 36) Si la respuesta es 1: b. Actualización tributaria 50% c. Plazo de pago de los clientes 2,2 a. ¿Cuántos de pregrado? 20% 7,5 c. Mercadeo y ventas d. Conocimiento de las nuevas tecnologías 2,1 b. ¿En qué especialidades? d. Planificación estratégica de negocios 40% e. Acceso a los insumos/materias primas 3,9 c. ¿Cuántos de postgrado? 0% e. Presupuesto 20% f. 4,6 d. ¿En qué especialidades? 0% Competidores 40% g. Multiplicidad de requisitos legales (solvencias, f. Indicadores de gestión 5,5 37) ¿Cómo califica los aportes hechos por los pagos a entes públicos, gestorías, etc.) 0% h. Desorganización interna / falta de g. Responsabilidad social empresarial pasantes a su empresa? 4,2 documentación de procesos y procedimientos 60% i. h. Seguridad y salud laborales Falta de herramientas y Conocimientos 14% a. Muy valiosos 6,6 gerenciales 86% b. Valiosos 30% i. 0% Formación técnica en el área de negocios de la empresa j. Otra: (indique cuál) 0% 30) ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a c. Poco valiosos 0% 0% actividades operacionales y atención de j. Compras emergencias? 10% a. k. Gestión de inventarios actividades operacionales y atención de d. Negativos 42% 100% emergencias 19% 38) ¿Conoce Ud. los diferentes incentivos fiscales b. planificación del desarrollo del negocio y del personal c. seguimiento a los resultados del negocio d. tiempo libre y esparcimiento familiar y personal con los que cuenta su empresa para apuntalar la formación de sus trabajadores? 29% a. LOCTI 90% 8% b. INCES 100% c. ONA 154 80% Anexo 12: (Tabla 16) Resultados para ordenación por categorías de preguntas abiertas PREGUNTA TOTAL 24) ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas del equipo gerencial en su organización? Compromiso/responsabilidad/sentido de pertenencia/equipo Conocimiento del negocio/proceso/control División del trabajo/organización Juventud Flexibilidad/apertura al aprendizaje/mejora continua Experiencia en gestión de la calidad Formación profesional Ecuanimidad Tolerancia/respeto Motivación y clima 7 6 2 2 2 2 2 1 1 1 25) Si pudiera realizar una mejora en su equipo gerencial, ¿en dónde se enfocaría? Relaciones humanas/comunicación Finanzas/impuestos/administración Herramientas gerenciales Evaluación de proyectos de inversión Planificación estratégica Responsabilidad social empresarial Mercadeo/investigación de mercados 5 3 2 1 1 1 1 26) ¿Cuáles son los “mangos bajos” que aprecia en el mercado? Demanda pública/alto precio del petróleo 7 Escasa competencia/exclusividad en productos 2 27) ¿Cuáles son los factores externos a su organización que estima que amenazan el crecimiento de su organización en los próximos dos años? Impuestos/política tributaria 3 Factor político 3 Plazos de pago de clientes 2 Expropiaciones 2 Acceso al crédito 1 Acceso a las divisas 1 29) ¿Cuáles considera que son las principales áreas de competencia que debe tener un gerente? Gestión humana/empatía/sensibilidad/motivación/comunic. Conocimientos técnicos/profesionales/nivel de educación Liderazgo Visión del Negocio Creatividad, innovación, proactividad Organización Flexibilidad Orientación a resultados Finanzas Jerarquización de Prioridades Manejo del idioma inglés Dominio de Tecnologías de información 155 11 7 6 5 3 3 2 2 1 1 1 1 Anexo 13: (Tabla 17) Resultados de descriptores de los niveles de dominio de competencias Á REA S DE COMPETENCIA S COMPETENCIA S CONOCER (1) Reconoce A PLICA R (2) metas preestablecidas Orientación al Logro y planes de acción y los OPTIMA R (3) y metas establece acciones para alcanzarlas. metas y toma acciones estrategias aplica para alcanzar las Planifica, hace seguimiento para metas. Es sensible a la calidad Aplica pautas, y a la exactitud en su procedimientos trabajo. y a Define las alcanzarlas corregir Preocupación por Orden, Calidad y Precisión INNOV A R (4) Identifica el objetivos metas, alcanzarlas y realiza rumbo, seguimiento para su utiliza indicadores. Emplea técnicas avanzadas cumplimiento. Maximiza para asegurar la calidad y de precisión asegurar en la preocupación y el uso preestablecidos para resultados. trabajos, para o métodos alcanzar y establece los es técnicas para que el trabajo sea preciso, de organizado y ordenado. calidad y manteniendo el orden y la secuencia. I. Logro y Acción Sigue lineamientos y Analiza situaciones y Toma acciones para Continuamente pautas de acción y toma prevenir desviaciones acciones toma acciones cuando manera autónoma para y define caminos de se le acciones de indica. alcanzar las metas o Iniciativa acción diferenes a los resolver problemas que usuales se para lograr presentan. aprovechar mejor los recursos. toma no convencionales para alcanzar las metas y se adelanta a las situaciones para evitar desviaciones y mejorar los resultados de antemano Aplica la información Utiliza los canales de disponible para el logro comunicación de los y objetivos. búsqueda Búsqueda de Información de Investiga información Continuamente busca no sólo cuando le es información requerida, interactúa actividades trabajo, para en de interactúa intercambiar información y resultado dicha información al incluso en va más allá posible, con canales del del otro y soluciones vista en personas negocios, intereses más que en considera e involucra las en las propuestas y llega conocer a otros y los posiciones. acuerdo protocolos definidos. Orientación al Servicio al Cliente de otras y los Comprende situaciones decisiones, para motivaciones humanas que afectan a otros y asegurar y es empático con los busca mecanismos para gobernabilidad para mantener problemas lograr servicio y atiende a los satisfacción los es sensible a los puntos de basadas Cumple con las políticas Resuelve con Continuamente construir los clientes de mejora de sus sistemas contacto laboral o de las de la los la máxima Es compasivo. resultados. Llega al límite de las Supera las políticas para lograr la expectativas satisfacción del clientes y se orienta a cliente, muestra una establecidos. los clientes y se orienta a prestar un servicio al conciliarlos intereses de los clientes y de la cumplir con las pautas auténtica simpatía por organización, y niveles de servicios y compromiso del equipo. relaciones sin afectar de para aplicarla en la convencionales. y en sus actividades. Busca ponerse en el situaciones laborales y lugar demás. establecidas las establecidos y aplica Comprensión Interpersonal solicitudes de trabajo. intereses II. Apoyo y Servicio Humano e con fines de lograr el mejor fuentes de la misma Se relaciona con otros Interactúa humanos con información logro de los objetivos. poco seres sino sensible a siendo las necesidades de ambas excelente. partes, construye soluciones innovadoras que son a la vez válidas para el cliente y convenientes para la organización. 156 Á REA S DE COMPETENCIA S COMPETENCIA S CONOCER (1) Sigue I mpacto e I nfluencia A PLICA R (2) lineamientos y I nfluye OPTIMA R (3) directamente sobre externas y las analiza a influencias colaboradores alrededor. Discute y la Transmite lineamientos alcanzar los resultados cuestiona criterio para generar a previstos, incluyendo establecido y negocia la alternativas. Promueve nivel organizacional y colaboradores alcanzar resultados los promoción de las lo previstos. ideas de sus superiores sus ideas sin dejar de y también las suyas ponderar las ajenas. propias. Convence. luz de su propio ideas de impacto de externo. Es reconocido por su influencia poder de y convicción. Reconoce la estructura Es consciente de las Promueve el uso de los Analiza organizacional y estructuras formales e canales funcionamiento de la informales existentes informales relaciones las de formales como algunas utiliza para el logro de informales sus e para autoridad formales, así en la organización y las transmitir I I I . I mpacto e I nfluencia su sus líderes superiores. para a Recibe sobre sus personas INNOV A R (4) las recibe influencias de para sus I nfluye lineamientos e en establecidas. Utiliza los Conciencia Organizacional "canales regulares". general, organización mensajes, objetivos. información el y promueve la formalización de cambios promueve organizacionales cambios en la organizacionales funcionan que práctica en cuando son requeridos. estructuras informales. Se adelanta y adapta la organización a la demanda. Establece relaciones formales en el ámbito laboral. Establecimiento de Relaciones Establece relaciones Promueve las Crea y cultiva formales e informales relaciones internas y relaciones productivas en el ámbito laboral y externas para el logro interna las utiliza para lograr de externamente objetivos los objetivos organizacionales. organizacionales y para maximizar el logro de en los objetivos e invierte armonía. tiempo en desarrollarlas. I dentifica necesidades Aplica de formación y desarrollo profesional continuo de esfuerzos en asegurar para sus colaboradores y los el formación desarrollo en y sus colaboradores. políticas elevar de las competencias de sus colaboradores. Promueve el desarrollo ayuda a tomar conciencia Desarrollo de Otros de I nvierte tiempo desarrollo profesional sus y de sus colaboradores y debilidades y a tomar promueve la toma de responsabilidad por su conciencia propio y la desarrollo. responsabilidad individual y colectiva sobre el desarrollo profesional Es respetuoso comprensivo ejercicio y Comprende puntos de Es el vista diferentes a los firme, escucha puntos otros de propuestas en del poder. suyos y adapta el empático vista pero diferentes Escucha primero a los y construye desde la Asertividad y Uso del mensaje para hacerlo pero de ser preciso, perspectiva de éstos. Poder Posicional respetuoso, impone su punto Negocia y utiliza su ejerce la pero autoridad de vista. aunque se afecte la relación. Coopera I V. Gerencia Trabajo en Equipo y con sus influencia, sólo se impone caso de en extrema necesidad. Se coordina con sus Coopera eficazmente, Es colaboradores y colaboradores pondera productivo colegas los colegas para el alcance contribución con la del equipo, según y su un miembro en el coopera lineamientos recibidos de los objetivos y la resto del equipo y de eficazmente, se y los procedimientos división ser preciso ofrece un anticipa las incluso cuando no hay mayor apoyo o pide necesidades y sugiere una ayuda para no demorar cambios en la división Cooperación establecidos. del trabajo, instrucción al respecto. al a equipo. de tareas. Continuamente ofrece apoyo. Se responsabiliza por Se responsabiliza por Asume personalmente las tareas, los recursos las tareas asignadas, las la responsabilidad por y coordina los recursos, motiva divide el trabajo entre ofrece apoyo cuando equipo y sus todos los los plazos comprometidos. Se responsabiliza por hace Liderazgo de Equipo tareas, colaboradores y es seguimiento al asegurar cumplimiento de plazos. los delega, al equipo necesario cumplimiento y para el de los resultados de su suministra medios necesarios los para alcanzar los objetivos, objetivos y los plazos. supervisa continuamente desempeño y el realiza ajustes en la medida en que éstos son necesarios. 157 Á REA S DE COMPETENCIA S COMPETENCIA S CONOCER (1) Reconoce las Pensamiento Analítico Descompone OPTIMA R (3) una que integran un todo. situación Identifica componentes componentes de una identifica en INNOV A R (4) Identifica las causas de Identifica las causas de sus una e capaz situación de causas. opciones y es formular de una situación, evalúa opciones de solución y solución. es capaz de hacer situación y reconoce el seguimiento posterior impacto que pueden a la eficacia de las tener acciones sobre Identifica el todo. las subyacentes V. Cognitivo A PLICA R (2) partes ideas y las Reconoce las ideas subyacentes y aplica Aplica bajo su la solución solución de problemas. problemas control. Cuestiona el conocimientos teóricos conocimiento definiciones relativas a aspectos teóricos en la a Pensamiento Conceptual los procesos y tareas los tomadas. de y lleva al límite el uso de las existente nuevas y crea maneras herramientas definidas. del desarrollo nuevas Es capaz de realizar las Ha tareas Pericia (Experticia) con observación directa y seguimiento. desarrollado de teorías. Realiza las tareas de Desarrolla capacidad de realizar forma inconsciente y maneras de realizar las la revisa los resultados tareas. tareas de la y métodos, sobre la base forma semiconsciente y nuevas finales. revisa los resultados intermedios Las Autocontrol situaciones Reconoce y finales. que las Conduce sus emociones Practica técnicas de influyen en su estado situaciones personales y de y laborales se influyen función ánimo. Procura las aprovecha en de los le intereses "la organización. Canaliza equilibrio y transmite personal". mecanismos que le permitan mantener la ecuanimidad. las la permiten separar "el trabajo" de mutuamente y aplica vida de meditación u otras que mantenerse emociones serenidad a quienes lo negativas y aprovecha rodean, las positivas en como incluso en situaciones factores de motivación. estresantes. y Escucha con atención Demuestra interés por defiende hasta el punto demuestra capacidad las ideas ajenas, las las Cree en sus ideas y las Expone sus en que colidan con los de la ideas de acción, respetando respeta y presenta las organización. las ideas de los otros. suyas de una manera respetuosa Autoconfianza y ideas ajenas y continuamente construye con aportes de terceros tolerante. Aprovecha transmitiendo las imagen de seguridad y diferencias para construir en conjunto una ecuanimidad. nuevas ideas que sean aceptables para todas las Aplica las VI. Efectividad Personal Flexibilidad normas partes. Evalúa las situaciones y Respeta las normas y Evalúa continuamente procedimientos en las toma procedimientos peroes los situaciones previstas. aspectos abierto las establecidos Cuando se presentan organizacionales de anticiparse situaciones inusuales, personales aplica las resolver normas y y en cuenta para en considerando beneficio la procedimientos organización. necesidades los lograr y el equilibrio entre lo establecido y impacto en caso de necesario. constancia excepciones. decisiones Deja normas y al presentarse sus situaciones evalúa de y las manera objetiva para tomar decisiones ponderadas. Cumple las normas y Cumple las normas y Evalúa las normas y Promueve la evaluación lineamientos lineamientos lineamientos recibidos continua de las normas establecidos, respeta y establece mecanismos y da sus puntos de y procesos, así como modela vista para lograr de la imagen corporativa. para y alcanzar las metas de una manera disposición a los la mejora continua de los eficiente. Muestra alta mismos y desempeño del en la políticas y para mejorar el desempeño. Se compromete con la organización. organización y se modelo dentro de su organización y es un compromete con la equipo de trabajo y ejemplo corporativa. muestra Es las procedimientos requerimientos de la imagen equilibrio entre el trabajo y el tiempo 158 y procedimientos impulsaron. Organizacional las de motivaciones que las Compromiso para a las circunstancias para la actualización de las normas pero también el lo hacer procedimientos cambios y se adapta a situaciones, promueve situaciones procedimientos de y a libre. imagen de de la vida. ÁREAS DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS CONOCER APLICAR DOMINAR OPTIMAR Reconoce la existencia Aplica los lineamientos Maneja el plan de Planificación de planes estratégicos del plan de negocios de negocios. para alcanzar Identifica deficiencias negocios en todas sus y realimenta el plan de los partes negocios objetivos. para mejora Conoce los indicadores Hace seguimiento al Se asegura de cumplir Realimenta de gestión definidos. cumplimiento del plan y con el plan de negocios anticipa VII. Estrategia empresarial reporta los indicadores y Seguimiento y Control de de Gestión gestión de reportar resultados. correspondientes. los Toma de clientes y nuevos competidores. analiza clientes a competidores y toma acciones para evitar que se presentan y necesario obtiene para resultados superiores. desviaciones. Aplica herramientas avanzadas para la Revisa el proceso de relaciones con los sus investigación continua clientes para innovar para de las necesidades de en mejorar la posición Análisis de Mercados se las acciones cuando es de activamente y a desviaciones, asegurar la corrección Reconoce la existencia Busca su continua competitiva. los modos de los clientes y de la interrelación. posición seguimiento continuo a de los competidores en el mercado. las acciones Hace de la competencia para neutralizarlas y mantener la posición competitiva. Sabe que el precio es Realiza cálculos para Realiza rápidamente los Mejora los métodos de una variable clave para definir cálculos de análisis de cálculo las precios ventas. función de en los y la precios, aplica análisis segmentación de márgenes deseados y de sensibilidad ante clientes, de diferentes variables, productos y servicios Análisis de Precios los costos identificados. incluye en función del riesgo complementarios crediticio, VIII. Mercadeo y Ventas capacidad clientes, de la de los costo la complementar de de mayor margen y menor para segmentación y otros. portafolio el de soluciones. Identifica las partes Aporta elementos y Elaboración de Planes que componen el plan participa de Ventas de en la Elabora el plan de ventas ventas. elaboración del plan de de Diseña manera estrategias comerciales. autónoma. ventas. Reconoce la importancia del buen trato Atención al Cliente al Aplica técnicas de Es hábil en el captación y retención mantenimiento de las cliente. de clientes. relaciones con los Se vale de herramientas tecnológicas y de sus clientes, incluso más atributos personales allá del ámbito de para negocios. mantener atención de la sus clientes a través de la continua solución de sus necesidades y de la preocupación sincera por 159 su bienestar. ÁREAS DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS Impuestos nacionales y municipales CONOCER (1) APLICAR (2) OPTIMAR (3) Conoce los distintos Realiza cálculos tributos impuestos, retenciones seguimiento y demás obligaciones legales de y la demás de pagos. empresa. Tramita Planifica y la importancia Flujo de caja al en las estrategias el pago de obligaciones, establecidas. visión Realiza el seguimiento Toma decisiones de Aplica fiscales para optimizar cumplimiento de las solvencias. obligaciones fechas Reconoce INNOVAR (4) hace al con adelantada. Toma decisiones al al flujo de caja en corto plazo en función mediano plazo para manejar el flujo de función del flujo de caja y de asegurar efectivo prioridades que le son las en la organización. de las indicadas. prioridades que la sostenibilidad del flujo decide o que le asignan. de caja en la organización. Hace seguimiento a las Hace seguimiento a las Hace seguimiento a las Planifica la estrategia IX. Administración y Finanzas cobranzas. Gestión de crédito y cobranzas y aprueba cobranzas y aprueba ventas a crédito a créditos en función del de la organización para pequeña cobranzas escala. análisis del riesgo crediticio. de crédito y cobranzas equilibrar mayores venta y niveles de riesgo Conoce los términos Realiza cálculos de Maneja ampliamente los Diseña estrategias de básicos de la legislación nómina de acuerdo con cálculos de nómina y Cálculo de Nómina y Beneficios laboral y de la las aplicable colectivas su organización. contrataciones o individuales Conoce de inventarios Realiza conteos materiales. materiales y de hace cargas de datos en Administración de laboral. contratación convenientes a la organización y al correspondientes. y contratación el marco jurídico y/o propone opciones de convención colectiva a manejables. trabajador. Define niveles abastecimiento de Planifica la procura a y mediano plazo. técnicas de rotación sistemas de inventario. de inventarios. Realiza Inventarios y Compras Crea Conoce las guías y órdenes compras o Elabora planes de planes de compras al pedidos corto de plazo. Considera los análisis planes de producción. producción y balancea de la producción en la Planificación y Control planta. de la Producción demanda, inventarios y Considera las tendencias del consumo para elaborar capacidad instalada al planes de producción formular los planes de en función del plan de producción al mediano negocios. plazo. Identifica las técnicas Opera almacenes en Conoce los métodos de Planifica la capacidad básicas de operación y función de los métodos operación y manejo de necesaria al mediano X. Logística y Operaciones control del almacén. establecidos y realiza materiales y selecciona plazo Gestión de Almacenes mejoras y diseña menores. la mejor disposición del ubicación espacio para asegurar organización un buen flujo de la y del almacén. materiales. Conoce las diversas Realiza evaluaciones a Clasifica categorías proveedores siguiendo proveedores y hace evaluación listas de verificación y sugerencias proveedores clasificación en la de proveedores. Evaluación de Proveedores criterios preestablecidos. a los Revisa los criterios de pertinentes tendientes acuerdo a de con los a su mejora continua. lineamientos estratégicos organización de la para asegurar una relación mutuamente provechosa y coherente. 160 ÁREAS DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS CONOCER (1) APLICAR (2) OPTIMAR (3) Identifica de las normas ISO y establecidos en las Conformidades y aplica continuo a las No OHSAS. Normas ISO /OHSAS No INNOVAR (4) Conoce la existencia Aplica los requisitos Hace normas ISO y OHSAS acciones correctivas y Conformidades, reales preventivas. Cumple o potenciales. Audita el con los requisitos Sistema de Gestión de asignados a su función. la Conoce los deberes y Cumple derechos de trabajadores LOPCYMAT y su XI. Calidad, Seguridad, Salud y Ambiente Reglamento con lo sanciones Supervisa de forma establecido en la ley y continua y por el ámbito de su reglamento y toma concordancia con los la mejora continua. materia de seguridad y ley. salud Conoce la existencia Utiliza herramientas Herramientas de Calidad diversas herramientas efecto, Pareto, permiten realizar un aplicables a la calidad. gráficos de control u mejor análisis de datos según sus necesidades. laborales. Utiliza una variedad de Diseña nuevos métodos como análisis causa- herramientas que le otros, 161 procedimientos, gestión. acciones tendientes a requisitos legales en incumplimiento de la de organización. Ajusta los procesos, su reglamento y hace cumplimiento de la ley y prácticas y políticas en empleadores, así como seguimiento en su las seguimiento en su gestión. de seguimiento a la gestión. 162 CALIDAD, SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE VI. Efectividad Personal LOGÍSTICA V. Cognitivo TALENTO HUMANO IV. Gerencia ADMINISTRACIÓN III. Impacto e Influencia OPERACIONES II. Apoyo y Servicio Humano GERENCIA GENERAL I. Logro y Acción COMPRAS ÁREAS DE COMPETENCIAS VENTAS Y MERCADEO Anexo 14: (Tabla 18) Resultados de los niveles de dominio de competencias (Perfil de Competencias) Orientación al Logro Preocupación por Orden, Calidad y Precisión Iniciativa 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 3 2 3 4 4 Búsqueda de Información 3 4 3 2 4 4 3 4 Comprensión Interpersonal Orientación al Servicio al Cliente Impacto e Influencia 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 Conciencia Organizacional Establecimiento de Relaciones Desarrollo de Otros Asertividad y Uso del Poder Posicional Trabajo en Equipo y Cooperación Liderazgo de Equipo 3 3 4 3 4 4 3 4 4 2 4 3 2 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 Pensamiento Analítico 3 3 4 2 4 4 3 3 Pensamiento Conceptual 3 3 4 2 4 4 2 3 Pericia (Experticia) 3 3 3 3 3 3 3 2 Autocontrol 3 3 3 3 3 3 3 3 Autoconfianza 4 3 4 3 4 4 4 4 Flexibilidad 3 4 3 3 3 3 3 3 Compromiso Organizacional 3 4 4 3 4 4 3 4 COMPETENCIAS GENÉRICAS 163 TALENTO HUMANO LOGÍSTICA CALIDAD, SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE XI. Calidad, Seguridad, Salud y Ambiente ADMINISTRACIÓN X. Logística y Operaciones OPERACIONES IX. Administración y Finanzas GERENCIA GENERAL VIII. Mercadeo y Ventas COMPRAS VII. Estrategia empresarial VENTAS Y MERCADEO ÁREAS DE COMPETENCIAS Planificación Seguimiento y Control de Gestión Análisis de Mercados 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 Análisis de Precios Elaboración de Planes de Ventas Atención al Cliente Impuestos nacionales y municipales Flujo de caja Gestión de crédito y cobranzas Cálculo de Nómina y Beneficios Administración de Inventarios Planificación y Control de la Producción Gestión de Almacenes 4 4 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 1 4 1 2 1 2 2 4 1 4 1 2 2 4 1 4 1 4 1 1 1 2 1 4 1 2 4 1 1 1 4 1 2 3 1 4 2 1 1 1 4 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 4 1 Evaluación de Proveedores 1 4 4 2 2 3 3 3 Normas ISO 3 3 3 3 3 3 3 4 LOPCYMAT y su Reglamento 2 3 3 3 3 3 3 4 Herramientas de Calidad 3 3 3 3 3 3 3 4 COMPETENCIAS TÉCNICAS Anexo 15: (Tabla 19) Acciones de formación gerenciales (competencias genéricas) ÁREAS DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS TÉCNICAS Orientación al Logro I. Logro y Acción II. Apoyo y Servicio Humano Preocupación por Orden, Calidad y Precisión Iniciativa Comunicación Efectiva Conciencia Organizacional Asertividad y Uso del Poder Posicional Trabajo en Equipo y Cooperación Liderazgo de Equipo Pensamiento Analítico Pensamiento Conceptual Pericia (Experticia) Autocontrol VI. Efectividad Personal 164 Liderazgo e Inteligencia Emocional. Comprensión Interpersonal Orientación al Servicio al Cliente Desarrollo de Otros V. Cognitivo Efectividad Personal. Efectividad Personal. Establecimiento de Relaciones IV. Gerencia Indicadores de Gestión. Administración del Tiempo. Efectividad Personal. Búsqueda de Información Impacto e Influencia III. Impacto e Influencia ACCIONES DE FORMACIÓN Atención Integral al Cliente Liderazgo e Inteligencia Emocional. Responsabilidad Social Empresarial Motivación y Trabajo en Equipo. Responsabilidad Social Empresarial Motivación y Trabajo en Equipo. Responsabilidad Social Empresarial Liderazgo e Inteligencia Emocional. Responsabilidad Social Empresarial Liderazgo e Inteligencia Emocional. Motivación y Trabajo en Equipo Liderazgo e Inteligencia Emocional. Análisis de Problemas y Toma de Decisiones Análisis de Problemas y Toma de Decisiones N/A Flexibilidad Efectividad Personal. Efectividad Personal. Liderazgo Inteligencia Emocional. Liderazgo e Inteligencia Emocional. Compromiso Organizacional Motivación y Trabajo en Equipo Autoconfianza e Anexo 16: (Tabla 20) técnicas). ÁREAS DE COMPETENCIAS Acciones de formación gerenciales (competencias COMPETENCIAS TÉCNICAS Planificación VII. Estrategia empresarial Seguimiento y Control de Gestión Análisis de Mercados VIII. Mercadeo y Ventas IX. Administración y Finanzas X. Logística y Operaciones Normas ISO LOPCYMAT y su Reglamento Herramientas de Calidad 165 Gerencia Estratégica. Planificación. Formulación Presupuestaria. Responsabilidad Social Empresarial. Indicadores de Gestión. Responsabilidad Social Empresarial. Excelencia en Ventas Análisis de Precios Excelencia en Ventas. Elaboración de Planes de Excelencia en Ventas Ventas Atención al Cliente Atención Integral al Cliente Impuestos nacionales y Actualización Tributaria municipales Flujo de caja Estrategias para el Flujo de Caja Gestión de crédito y Gestión de Crédito y Cobranzas cobranzas Cálculo de Nómina y Actualización Laboral Beneficios Administración de Administración de Inventarios Inventarios Planificación y Control de la Planificación y Control de Producción Producción Gestión de Almacenes Gestión de Almacenes Evaluación de Proveedores XI. Calidad, Seguridad, Salud y Ambiente ACCIONES DE FORMACIÓN la Gestión de Compras SGC ISO 9000. SGC ISO 14000. SGSSO OHSAS 18000 LOPCYMAT Herramientas para la Mejora Continua. Control Estadístico de Procesos
