Dinámica y gestión del conflicto La perspectiva psicosocial - Dinámica y gestión del conflicto. La perspectiva psicosocial (2002, UOC) - libgen.li

Dinámica
y gestión
del conflicto
La perspectiva psicosocial
Joel Feliu y Samuel-Lajeunesse
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Dinámica y gestión del conflicto
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Índice
Introducción .............................................................................................. 5
Objetivos ..................................................................................................... 7
1. Puntos de vista ..................................................................................... 9
2. La teoría realista del conflicto ........................................................ 12
2.1. De los objetivos incompatibles a las metas supraordenadas ............ 15
3. La teoría de la identidad social ....................................................... 17
3.1. La categorización social .................................................................... 19
3.1.1. El experimento del grupo mínimo ....................................... 20
3.1.2. El “juego” de la identificación .............................................. 23
3.1.3. El “juego” de la valoración .................................................... 24
4. La construcción social del conflicto .............................................. 27
4.1. Relaciones de poder, discursos y narraciones ................................... 28
4.1.1. Las narraciones ...................................................................... 30
5. Conclusiones ......................................................................................... 37
5.1. Los procesos de mediación y negociación ....................................... 38
5.1.1. Preparar la negociación ......................................................... 39
5.1.2. Durante la negociación ......................................................... 40
5.1.3. Después de la negociación .................................................... 41
Resumen ...................................................................................................... 42
Ejercicios de autoevaluación ................................................................. 43
Solucionario ............................................................................................... 44
Glosario ....................................................................................................... 44
Bibliografía ................................................................................................ 45
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Introducción
El módulo que presentamos es una introducción al campo de los conflictos
desde la perspectiva de la psicología social. En este módulo os queremos ofrecer algunos conocimientos básicos necesarios para comprender los conflictos
que afronta una organización, sus orígenes, su evolución y las posibilidades de
gestión que muestra. Trabajaremos, sobre todo, a partir del punto de vista y
los recursos teóricos y aplicados que nos ofrece la psicología social (desde los
primeros desarrollos teóricos hasta los más recientes).
Os podemos adelantar que uno de los puntos de vista que hay detrás de este
material es que el conflicto no tiene que ser forzosamente vivido como un problema, sino como una oportunidad. De hecho, se trata de ir más allá, el conflicto es la única manera que las personas tenemos de provocar cambios en la
realidad. A lo largo del módulo no debemos olvidar, pues, que el conflicto es
necesario para el progreso de cualquier organización.
El hecho de que este módulo se plantee como una introducción significa que
no se tratan en el mismo todos los temas posibles ni todos los enfoques que ha
generado la gestión de conflictos. En todo caso, hemos procurado que lo que
se trata en éste se haga en el espacio suficiente para evitar simplificaciones perjudiciales. Esto quiere decir que al final de este módulo tendréis una visión
compleja del tema y estaréis preparados para afrontar las situaciones específicas que se os planteen. De todos modos, esto no será posible si no complementáis el módulo, en un momento u otro, con una inevitable búsqueda de
técnicas o una ampliación de referencias de los campos que os hayan interesado más. Os queremos ofrecer un punto de vista que después posibilite estas
búsquedas de manera que entendáis cuál es el enfoque que utilizan los materiales que vayáis encontrando y podáis decidir si os interesan o no, podáis ver
con facilidad qué partes son más aprovechables y, sobre todo, qué técnicas os
convienen para producir los efectos que buscáis.
Éste es un módulo de introducción y, por lo tanto, los elementos de conceptualización son los más importantes. En este material no hemos querido poner
técnicas concretas de reducción del conflicto. La mayor parte de las que existen son técnicas de dinámica de grupos y podéis recurrir a las mismas por medio de cualquier manual típico. Lo que no siempre aparece en los manuales de
técnicas son los puntos de vista y, a veces, ni siquiera la teoría. Nuestro objetivo ha sido transmitiros un punto de vista que os pueda resultar de utilidad,
que os sirva como unas gafas a través de las cuales podáis mirar cara a cara las
situaciones difíciles en las que os encontráis y afrontarlas en consecuencia. Os
ofrecemos este punto de vista por medio de una serie de teorías que se adaptan
bien a éste y que tienen que servirnos para entender las distintas situaciones
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específicas. La comprensión es siempre un primer paso básico, después podremos ir a buscar las técnicas y elegir, de entre las muchas que hay, la que debe
responder a nuestras necesidades.
El módulo se estructura en cinco apartados. En el apartado “Puntos de vista”
expondremos de forma muy breve el punto de vista desde el cual se ha escrito
el módulo. Es importante remarcar que si algo es ajeno a los conflictos es precisamente la neutralidad. Todos sabemos que en un conflicto siempre existen
partes, intereses, puntos de vista opuestos, etc. Esto puede ayudarnos a entender que tanto en el trabajo de los científicos sociales como en la vida cotidiana
de los mediadores y los especialistas en conflictología también hay siempre
puntos de vista sobre cómo se debe entender y resolver o gestionar el conflicto. A menudo son opuestos, incluso incompatibles, a veces son explícitos y demasiadas veces, implícitos. Por esta razón, para evitar los problemas que
surgen a partir “de aquello de lo que no se habla”, antes de nada explicaremos
nuestro punto de vista.
En el apartado “La teoría realista del conflicto” iniciaremos nuestro recorrido
teórico. En primer lugar, expondremos la teoría realista del conflicto: según
esta teoría, el conflicto debe explicarse por la presencia de intereses divergentes
entre las partes. Por esta razón, una de las soluciones que esta teoría propone es
la de centrarse en objetivos compartidos por las partes, que sobrepasen los hitos
incompatibles anteriores.
En el apartado “La teoría de la identidad social” expondremos la teoría de la
identidad social, según la cual el conflicto se produce por la categorización
en diferentes grupos de las partes. Según esta teoría, cualquier mediación en
el conflicto tiene que pasar por el reconocimiento de las categorías en juego y
de los elementos que posibilitan valorarlas.
El apartado “La construcción social del conflicto” expone el conflicto desde
una perspectiva socioconstruccionista. Por esta perspectiva, lo importante es
reconocer el papel del lenguaje en la definición colectiva del conflicto. Puesto
que el lenguaje vehicula las diferentes construcciones en juego y las relaciones
de poder que forman el conflicto, la gestión del conflicto deberá pasar forzosamente por un análisis del lenguaje utilizado.
Para finalizar, en el apartado “Conclusiones” recopilaremos las diferentes “lecciones” que nos han aportado estas teorías básicas y nos centraremos en los
aspectos que debemos tener en cuenta si queremos superar con éxito un proceso de negociación, si se trata tanto de conflictos interpersonales como de
conflictos intergrupales.
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Objetivos
Una vez que hayáis estudiado y elaborado los contenidos de este módulo, deberéis ser capaces de lo siguiente:
1. Manejar las principales teorías psicosociales del conflicto y su aplicación
para la comprensión de las situaciones de conflicto.
2. Entender las características peculiares del conflicto en el ámbito organizacional o institucional.
3. Reconocer las técnicas de gestión de conflictos y negociación aplicables a
estos ámbitos.
4. Valorar las posibilidades de cambio que ofrecen los conflictos.
5. Entender el papel de las metas supraordenadas como herramienta para la
gestión de un conflicto entre grupos.
6. Identificar los procesos de categorización social presentes en un conflicto
y saber cómo pueden contrarrestarse sus efectos.
7. Analizar una narración de un conflicto y las implicaciones que supone con
vistas a su gestión.
8. Reconocer la importancia de las definiciones de la situación que realizan
los sujetos de nuestra intervención.
9. Detectar los principales elementos presentes en una negociación.
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1. Puntos de vista
Lo más lógico sería empezar por una definición de conflicto, ya que será la palabra que más aparecerá en este módulo. Conflicto es una palabra que, como
cualquier otra, tiene sus contextos de uso, por lo que generalizarla es abusar
de la misma. Como ya dijo Wittgenstein, el significado de una palabra no reside en sí misma, sino en su uso. La palabra conflicto es una palabra que sirve
para muchas cosas. Cuando la usamos, lo hacemos siempre en un contexto
particular y utilizarla es una acción como cualquier otra. En este caso, muchas
veces esta acción define la situación como negativa, o bien explicita que existen definiciones antagónicas de la situación. El lenguaje sirve para hacer cosas,
no para describirlas.
Las definiciones de las palabras que han dado los académicos también sirven
para hacer cosas, por lo general para negar la validez de los juicios de la gente
de la calle y, así, situar la ciencia en una situación privilegiada, de tanta superioridad que incluso tenga la capacidad de decir a la gente qué cosas vive y
cómo las vive. Sin embargo, también hacen otras cosas: condicionan las acciones, las alternativas posibles y la manera de plantearlas. Por ejemplo, en nuestro caso las definiciones de conflicto condicionan su gestión y, por lo tanto,
de entrada definen las posibilidades de éxito o fracaso y el alcance de nuestra
intervención. Pruitt y Rubbin (citado por M. Suares, 1996) lo definen así:
“divergencia percibida de intereses o creencias, que hace que las aspiraciones corrientes
de las partes no se puedan alcanzar de forma simultánea”.
M. Suares (1996). Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas (pág. 73). Buenos Aires: Paidós.
La definición condiciona la gestión del conflicto que pueda realizarse, ya que
al poner el énfasis en el hecho de que se trata de una divergencia percibida, en
este caso que citamos, lleva a pensar que la resolución del conflicto sólo debe
consistir en cambiar estas percepciones divergentes. Una intervención individual sobre cada una de las partes debería ser suficiente para una definición
como ésta.
Es así como toda definición lleva “enganchadas” propuestas de resolución. Si
se pone énfasis en las percepciones individuales, la resolución pasará por modificar las percepciones; si se pone énfasis en el hecho de que existe una incompatibilidad de hitos, la resolución pasará por cambiar los hitos; si es un
problema de incumplimiento de normas, la solución pasa por castigar a los no
cumplidores o, si no se puede, por cambiar la norma, y así un largo etcétera.
En este módulo veréis tres teorías que pueden aportarnos elementos para comprender las situaciones de conflicto. La definición del conflicto que se desprende de estas teorías es que el conflicto adquiere su definición en las situaciones
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específicas en que se genera y que, por lo tanto, no existe una definición única
y fija, válida para toda circunstancia, sino que lo que existe son unas características comunes al proceso que después nos permiten contextualizarlo según
el momento dado.
Así, en este momento, optaremos por definir el conflicto como proceso que se
especifica en situaciones concretas y es definido como tal por sus participantes. Por este motivo, es incompatible con el hecho de dar una definición cerrada, aunque sí se deben conocer sus particularidades y, sobre todo, posibilidades,
que es lo que os ofreceremos a continuación. Por lo tanto, tendréis que aprender
a identificar las definiciones del conflicto que dan sus protagonistas y, sobre
todo, a identificar las posibilidades de resolución que llevan “enganchadas”.
Si no son viables, deberéis negociar una nueva definición con las partes. Como
veréis en el apartado “La teoría de la identidad social”, las definiciones, es decir, las narraciones que hacemos de las cosas no son una cuestión banal, determinan las posibles acciones para con éstas.
Ya que hemos hablado de la importancia de los puntos de vista, a continuación explicitaremos los de este material. Cuando leáis el material, tenedlos
siempre presentes, con vistas a distinguir lo que es importante, lo que es una
conclusión relevante, de lo que sólo es circunstancial o simplemente un paso
necesario en nuestra explicación. Constituyen el elemento clave para interpretar el material.
El conflicto como oportunidad.
De éste ya hemos hablado un poco, se trata de evitar como sea caer en la tentación
de pensar que un conflicto es un problema o un accidente que irrumpe en la armonía cotidiana. El conflicto es necesario para el cambio. ¡Es, por tanto, una
oportunidad para pensar quiénes somos, de dónde venimos y adónde vamos!
El conflicto como construcción social.
El conflicto siempre está inserto en un contexto social determinado. Esto puede parecer obvio, pero no lo es cuando lo asumimos con todas sus implicaciones. La más importante es que el conflicto tiene una historia en la que se ha
generado y que tampoco puede desvincularse de la historia de la sociedad en
la que se encuentra. Los siguientes elementos, según nuestro punto de vista,
son su consecuencia.
El conflicto existe dentro del lenguaje.
El lenguaje, tanto lo que decimos como el modo en que lo decimos, configura
el conflicto y determina la manera como se vive y las posibilidades que tiene
de resolverse.
La situación como factor explicativo del conflicto.
Un conflicto sólo se puede llegar a comprender desde la situación en la que se
produce y no es necesario apelar a factores externos a la situación (como pue-
Definición de conflicto
No existe una definición única
de conflicto, así que lo mejor
siempre es comprender lo que
las personas que participan en
una situación supuesta como
problemática consideran que
es un conflicto, y no prejuzgarlo nosotros.
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de ser la personalidad de los individuos) para comprenderlo. Ésta será la única
manera de posibilitar que sus participantes resuelvan el conflicto.
El conflicto como situación compleja.
En un conflicto interviene una gran variedad de elementos que mantienen relaciones complejas entre ellos. Esto no quiere decir que no se pueda hacer
nada al respecto ni que no pueda comprenderse, pero conviene huir de las explicaciones fáciles, monocausales o culpabilizadoras.
A continuación tenéis un cuadro con tres maneras de enfocar el conflicto que
se han dado en la psicología social y que serán las que expondremos en los siguientes apartados. Utilizad estas teorías de manera heurística, es decir, como
elementos de inspiración, de ayuda, como pistas, en definitiva, pero nunca
dogmáticamente, para enfrentaros con una situación real de conflicto con
toda la complejidad que merece.
Teorías
¿Dónde está el conflicto?
¿Cómo se resuelve?
Teoría realista del conflicto
El conflicto existe en la
divergencia de intereses.
Proponiendo hitos
supraordenados a las partes.
Teoría de la identidad
social
El conflicto existe en la
mente de las personas.
Identificando las categorías
sociales en juego.
Teoría
socioconstruccionista
El conflicto existe en el
discurso sobre éste.
No se resuelve, se gestiona
jugando con el lenguaje.
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2. La teoría realista del conflicto
El nombre de teoría realista del conflicto es relativamente reciente. Se llama así
en oposición a las teorías sobre la identidad social que expondremos en el
apartado “La teoría de la identidad social”, que consideran que el conflicto entre grupos puede surgir sin que éstos tengan objetivos incompatibles. En el
caso de la teoría realista del conflicto, se considera que tiene que haber un conflicto objetivo, es decir, una incompatibilidad real de intereses.
La teoría realista del conflicto nos aporta algunas pistas sobre los elementos
que entran en el juego del conflicto. Esta teoría se configuró después de que el
señor Muzafer Sherif, entre 1949 y 1954, desarrollara una serie de experimentos en forma de campamentos de verano con preadolescentes. Lo primero que
llevó a cabo fue seleccionar cuidadosamente a los participantes para que no
hubiera diferencias entre ellos (de clase social, por ejemplo) ni características
psicológicas anormales (niños con tendencias neuróticas, inestables o con
Los campamentos
de verano
En aquellos experimentos,
efectuados, por tanto, en condiciones naturales, se trataba
de demostrar cómo se generaba el conflicto entre grupos y
cómo se podía reducir.
traumas anteriores) que posibilitaran la explicación de los resultados apelando
a elementos externos a la situación generada. Los campamentos se organizaron de modo que los niños pasaran por cuatro etapas.
1) Primera etapa: elecciones espontáneas de amistad interpersonal.
En esta etapa los niños pudieron relacionarse con quien quisieron y, como es
habitual, muy pronto se fueron creando diferentes amistades entre ellos. Al
cabo de unos días fueron separados en edificios diferentes, de manera que la mayor parte de los amigos quedara en el otro edificio. Curiosamente, a partir de
aquel momento, las amistades las empezaron a elegir entre los miembros de “su
grupo” (aunque podían continuar relacionándose con todo el campamento,
aunque no a todas horas). Así pues, se demostró que la elección de las amistades
no se debe tanto a factores de atracción interpersonal espontánea, es decir, de
preferencias personales “libres”, sino que está mediatizada por la pertenencia al
grupo.
2) Segunda etapa: formación de grupos.
A medida que pasaban los días, los grupos fueron realizando actividades separadas. Así, se generó una serie de funciones y jerarquías dentro de cada grupo. Los
grupos se consolidaron bastante, de modo que en diferentes juegos pudo verse
cómo sus miembros sobrevaloraban los resultados obtenidos por los miembros
con más estatus. El tipo de organización que asumían reflejaba sus orígenes culturales, es decir, que era parecido al del ambiente del cual provenían.
3) Tercera etapa: conflicto entre grupos.
A partir de esta etapa se propuso una serie de actividades competitivas entre
los grupos. Estas actividades enseguida provocaron una escalada en el conflic-
Liderazgo
Debéis remarcar, por tanto,
que son los grupos los que hacen a los líderes y no al revés. El
líder no nace líder, lo hacen.
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to. Los grupos se empezaron a insultar y a pelear. Cabe remarcar que mientras
que la relación intergrupal se deterioraba, en el interior de los grupos la cosa
iba bien. Se generó más solidaridad hacia los miembros del propio grupo, más
cooperación e incluso más democracia. Sin embargo, el aumento de la democracia interna no mejoró el tratamiento hacia el otro grupo. También hubo
modificaciones en las funciones y las jerarquías en los grupos. Aquellas personas consideradas más agresivas con anterioridad mejoraron su estatus y un líder poco proclive al conflicto se sustituyó por un líder más “capaz” para
aquella situación.
Herramientas
4) Cuarta etapa: cooperación entre grupos.
En un momento dado quiso reducirse el conflicto y ésta es la etapa que más
nos interesa, ya que se probaron diferentes hipótesis.
a) Una posibilidad era incrementar el contacto entre los grupos, realizando actividades conjuntas, por ejemplo. Esta hipótesis demostró
que la hostilidad entre grupos aumentaba todavía más, dado que eran
momentos de refuerzo de la propia pertenencia grupal.
b) Mejorar la información disponible tampoco se reveló como una estrategia adecuada, ya que se tiende a ignorar la información favorable
sobre los adversarios y, en cambio, se sobreestima la información negativa. “La información” está subordinada al estado existente de las relaciones entre los grupos (Sherif, 1984, pág. 598).
c) Los sermones morales sobre el amor fraterno, el perdón y la cooperación tampoco resultaron útiles, ya que pertenecían, por decirlo
de alguna manera, a la “situación sermón”, situación muy diferente de
la “situación rivalidad”.
d) Cambiar a los líderes no sirve, dado que el grupo inmediatamente
elegirá a un líder que sí satisfaga sus objetivos, y las
e) competiciones deportivas individuales (como en los juegos olímpicos, por ejemplo) está demostrado que si hacen algo es incrementar
la competitividad.
Así pues, para finalizar, lo que funcionó fue lo siguiente: dado que el conflicto
en la competición lo originaba la consecución de un hito por parte del grupo,
ahora se trataba de trabajar sobre los hitos.
Se fueron introduciendo actividades que necesitaban a los dos grupos para llevarse a cabo y necesitaban que éstos se coordinaran para alcanzarlas (buscar
una fuga de agua en el sistema de abastecimiento del campamento, tirar del
camión “estropeado” que llevaba la comida para todos, etc.); es decir, actividades “naturales” que contenían metas supraordenadas, que reemplazaban
Fijaos en las hipótesis que se
sometieron a prueba en la
cuarta etapa. Todas son maneras tradicionales con las que se
intenta resolver conflictos. Sin
embargo, ninguna de ellas
pudo demostrar su utilidad.
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las propias metas anteriores de cada grupo y que estaban por encima de los intereses específicos de cada uno. Poco a poco, la acumulación de este tipo de
actividades cambió el clima del campamento y fue cesando la hostilidad. Otra
vez, también, los niños volvieron a elegir como amigos a miembros del otro
grupo, que, de hecho, ya no era el “otro grupo”.
Es importante notar que una sola de estas actividades no es suficiente,
sino que es conveniente ir manteniéndolas, ya que de lo que se trata
es de mantener el “nuevo grupo”. De la misma forma, los objetivos de
los grupos particulares deben quedar sobrepasados por los nuevos objetivos.
Ahora os podéis preguntar cómo se extrapolan estos resultados, tan “infantiles”, a organizaciones serias de adultos. Volvamos un momento a la descripción de la segunda etapa de los experimentos en la cual se hace referencia al
hecho de que el tipo de organización que asumían los niños reflejaba bastante
bien su cultura. ¿Qué significa esto? Tal como sabéis, no estamos nunca aislados a la hora de pensar y actuar en nuestra vida cotidiana. En este momento,
los valores, las categorías que los expresan y los grupos que los practican constituyen en interacción lo que llamamos cultura. Así pues, cualquiera de los grupos que pertenecen a la misma construye, mantiene y representa a esta cultura
en toda su diversidad, y nadie está excluido de ésta. Tendemos a creer que existen determinados comportamientos “defectuosos” o no “lo bastante maduros” que son propios de unos grupos y no son lo bastante legítimos para
sentirnos representados por los mismos, como lo que hacen los niños, la gente
mayor, etc. Sin embargo, sólo es verdad hasta cierto punto. Es cierto que “los
niños” como categoría tienen unas prácticas específicas y particulares, pero
esto no es “lo único” que realizan. Son sobre todo parte de la sociedad y aprenden de ésta, es decir, aprenden de todos nosotros las actuaciones pertinentes
y no pertinentes en cada momento. Conceptualizarlos como poco maduros o
“no suficientemente preparados” es una regla que hemos consensuado en las
sociedades occidentales, pero no una característica consustancial “de los niños”. No están preparados porque no los preparamos para tener poder de decisión ni para ejercer su capacidad de definir situaciones, pero junto con el
resto de los grupos, mantienen, reproducen y cambian la realidad, es decir, en
una palabra, la construyen.
Así pues, en el momento actual y tal como hemos definido las relaciones en
nuestras sociedades, los procesos de cooperación no tienen un valor prioritario en comparación con los de competición. Como parte del conjunto social,
las formas de relación, los comportamientos y los sentimientos prioritarios
que hemos aprendido se materializan en narraciones y prácticas en contra de
otros valores que a menudo también se persiguen en las organizaciones, como
por ejemplo, el trabajo en equipo. Hacerlos explícitos dentro de nuestro grupo
será un primer paso hacia la transformación de esta manera de actuar.
Lectura complementaria
Si queréis conocer más
detalles de estos
experimentos tan
interesantes, podéis leer el
siguiente artículo:
M. Sherif (1984). “Conflicto
y cooperación”. En: J.R.
Torregrosa; E. Crespo (dir.).
Estudios Básicos de Psicología
Social. Barcelona: Hora.
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Así pues, las lecciones que podemos extraer de la teoría realista del conflicto
son:
1) Es muy difícil que los miembros de dos grupos diferentes establezcan
relaciones de amistad de forma espontánea.
2) La democracia interna en una organización o grupo no provoca que
las relaciones que se mantienen con otra organización o grupo también
sean de espíritu democrático.
3) Se elige a un líder más “capaz” con vistas a funcionar mejor contra
el otro grupo, pero no se deja de actuar democráticamente en el interior
del propio grupo si éste ha sido el funcionamiento habitual.
4) No existe ningún motivo para que el conocimiento de las “cualidades” de la otra organización afecte a la visión que se tenga de ellos, ya
que será “leída” partiendo del conflicto existente y no de la información “objetiva”.
5) La realización de actividades conjuntas no competitivas, meramente
de contacto, no mejora las relaciones, al contrario, representa una oportunidad para empeorarlas y hacer que crezca el conflicto.
6) La mejor manera de reducir el conflicto consiste en el establecimiento de metas supraordenadas que anulen los anteriores objetivos de los
grupos involucrados.
2.1. De los objetivos incompatibles a las metas supraordenadas
La categorización del otro grupo en términos de ellos frente a nosotros no nos
lleva a ningún sitio si lo que queremos es establecer lazos de cooperación con
ellos. Tampoco ayuda mucho el hecho de considerar que nosotros “tenemos
la razón” porque nuestro proyecto es el único acertado, ya que esta narración
deja fuera de inmediato cualquier otra iniciativa basada en un punto de vista
diferente. Entonces resulta necesaria aquí una decisión radical. ¿Son suficientemente importantes las ganancias, en este caso, para comprometer aquellos
principios que consideramos los valores de nuestra organización? El grupo en
cuestión deberá tomar esta decisión con los mecanismos de decisión que tenga establecidos y de manera conjunta. Sin embargo, la mayoría encontraremos
a veces que más allá de la categorización como los demás que hacemos de los
otros departamentos o equipos de nuestra organización, o incluso de otras organizaciones, nuestros hitos no son muy diferentes. La colaboración con el
resto de los grupos sería más provechosa que mala. Al fin y al cabo, el total de
la organización comparte unos valores en común y en estos valores podemos
encontrar objetivos supraordenados que nos permitan la colaboración.
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Una vez que encontremos los puntos en común que nos beneficiarán a todos,
debemos tener en cuenta que, dada la historia de rivalidades, no basta con decir que este grupo también tiene los mismos hitos o que son buenas personas.
Recordad que la mera información de las habilidades del otro grupo no cambia de golpe las relaciones que mantenemos con él. Tampoco, de forma espontánea o por esfuerzos individuales y aislados, cambiarán las narraciones que
tenemos de los demás y las prácticas de relación con ellos. Para finalizar, las
tareas que tenemos que desarrollar de forma conjunta con otros grupos no
pueden limitarse sólo a la sociabilidad, sino que deben ir más allá y estar encaminadas al trabajo común que pueda interpretarse como beneficioso para
todos y en el que los recursos y esfuerzos necesarios impliquen a la totalidad
del “nuevo grupo”.
Aun así, el punto de vista que os ofrecemos en este módulo busca no simplificar las situaciones de conflicto ni sus posibilidades de gestión, ni tampoco los
procesos involucrados en las mismas. Somos conscientes de que en algunos
casos, los modos de actuar de cada organización comprometen valores y proyectos de vida y futuro que no son compatibles de ninguna manera con otros
grupos. Por esta razón, debemos decir que encontrar objetivos supraordenados no siempre debe verse como bueno ni en toda circunstancia ni de cualquier manera. Se debe evaluar la situación particular y considerarlo un recurso
importante cuando nuestro grupo ha identificado la necesidad de unir esfuerzos con otros y cuando esta unión no deja de lado los hitos fundamentales de
nuestras organizaciones.
Recordad, por tanto, que a la hora de trabajar con otros departamentos, equipos, grupos u organizaciones con los que no compartimos ni hitos, ni modus
operandus, ni proyectos, ni estilos de vida, pero con los que queremos establecer colaboraciones puntuales significativas o cooperación a largo plazo provechosa para todos, no nos queda más remedio que dedicarnos a la búsqueda de
los objetivos supraordenados perdidos.
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3. La teoría de la identidad social
Una misma organización contiene elementos de desigualdad en su interior,
como la sociedad en general, ya que cualquier grupo está inserto en la vida social y construye, reproduce y mantiene sus estructuras. Y si bien toda diferencia de funciones no tiene porqué comportar una diferencia de valor, todos
somos muy conscientes de que esta diferencia en la valoración aparece muy a
menudo. ¿Es inevitable? ¿Forma parte la jerarquía de la “naturaleza” humana?
¿Por qué valoramos más a la gente de nuestra categoría? En este apartado reflexionaremos sobre estas preguntas, pensando en cómo construimos categorías de personas.
¿Cómo consiguen ponerse de acuerdo un psicólogo, un médico y un sociólogo? ¿Y un psicopedagogo, un educador social y un maestro? ¿Qué ocurre cuando ponemos juntos a un economista y a un jurista? ¿Y a un ingeniero químico
y a un comercial? Ya hace tiempo que trabajar en equipos multidisciplinarios
no se considera un accidente, sino una necesidad. Ya no se considera mala
suerte, sino una ventaja. Las organizaciones están formadas por la diversidad
en la procedencia de la gente. El supuesto es que los equipos multidisciplinarios son necesarios para resolver situaciones con un punto de vista más enriquecido que el que podría tener un solo especialista o un grupo de personas
que pertenezcan a un mismo grupo. Ahora veremos cómo asumimos esta riqueza y diversidad de opiniones y cómo lo hacemos, en caso de que lo hagamos. No es necesario decir que el mismo proceso pasa cuando se trata de un
equipo en el que existe una clara jerarquía, un jefe y su equipo de técnicos, un
directivo y una secretaria, etc.
Reflexionemos sobre el siguiente caso, inventado para la ocasión
Discusión entre tres personas que trabajan en una escuela de un barrio de Barcelona. Juan
es el psicólogo del EAP y últimamente va una tarde a la semana para supervisar unas sesiones de revisión del trabajo realizado durante la semana por el grupo de maestros.
Como consecuencia de una pelea entre dos niños que no se detectó a tiempo y que provocó que uno de ellos acabara con una brecha en la cabeza, y después de la reunión en
la que han comentado el caso, Juan, María, maestra del grupo implicado y que hace un
año que trabaja en el centro y, finalmente, Maite, que dirige el centro desde hace tres
años y es maestra desde hace quince, se quedan discutiendo el caso: el problema de la
disciplina, los límites del control, etc. En algún momento la discusión sube de tono, e
incluso hay algún grito.
María: …ya lo he explicado antes en la reunión, lo siento mucho, pero yo no estaba en
el patio en aquel momento.
Maite: Esto no puede ser de ninguna manera, sabes de sobra que no se les puede dejar
solos, son como son.
María: Sí, ya lo sé, pero también hay momentos en los que tienen que saber despabilarse
y resolver sus conflictos entre ellos, somos educadores y no policías.
Maite: Eso es verdad, pero son niños violentos por naturaleza y tenemos la suficiente experiencia como para saberlo. Sin un modelo de comportamiento positivo al lado no ha-
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remos nada. Y esto es lo que debéis hacer vosotros, parece que no os hayan enseñado
nada en la facultad.
María: Perdona, pero esto de los modelos suena a teoría psicológica barata, los chicos de
ahora son diferentes de los de antes.
Maite: Mira, si no te gusta lo que digo no tienes ningún motivo para escucharme, pero
esto no quedará así.
Juan: ¡Chicas! No es preciso que os pongáis así, me parece que sacáis las cosas de quicio…
Maria: Lo tienes claro, ¿verdad? Conviene dejarlos un poco a su aire…
Juan: Sí y no, con limitaciones, depende…
Maite: Ya está, la típica respuesta de un psicólogo, ¿y tú vienes a dar consejos?
Juan: ¡Ep! No te pases ni un pelo ¡eh! Claro, como según tú las personas ya vienen hechas
de una vez por todas, te importa un rábano la situación concreta. Y tú, María, no te rías,
que tú haces lo mismo. ¡Mira que dejarlos solos, como si no supieras que estas cosas pasan!
María: ¡Siempre haciéndose el sabio, claro, como es hombre y es licenciado!
...
Existen muchas maneras de enfocar la interacción anterior. Una, desde el sentido común, sería decir que se trata de una discusión entre personas. Sin embargo, ¿es así? Si nos fijamos bien en los argumentos que aparecen, no son tres
individuos los que participan en la pelea, no es una pelea de mentes, ni de personalidades, es un conflicto entre grupos. A primera vista puede parecer chocante verlo de este modo, pero fijaos bien: las diferencias que surgen son
profesionales (entre un psicólogo y dos maestras), laborales (entre la directora
del centro, una maestra y un asesor externo) y de género (entre un hombre y
dos mujeres). Las personas no vivimos aisladas, no estamos nunca solas, cuando estamos solas físicamente, estamos siempre en relación simbólica con los
demás y, de hecho, gran parte de nuestras acciones está orientada a definir,
mantener, cambiar o pertenecer a grupos. Movernos en el seno de un grupo es
una experiencia cotidiana, nuestra familia es un grupo, la gente del trabajo es
otro, nuestra pareja, la coral, los amigos del centro recreativo, etc. No siempre
los grupos requieren que estemos presentes en ellos, cuando nos encontramos
ante un grupo cuyos miembros no tienen un motivo para interactuar, hablamos de categorías.
Las categorías sociales son, por una parte, todos aquellos grupos a los
que pertenecemos sin que haya necesidad de interacción presencial y,
por la otra, los grupos a los que no pertenecemos pero que nos sirven
de referencia para diferenciarlos de los nuestros.
Nos explicamos: nos hemos acostumbrado a percibir a las personas de nuestro
entorno, incluyéndonos a nosotros mismos, como miembros de categorías sociales. Así, encontramos a los “del Barça” y a los “del Español”, a los “europeos”,
a los “catalanes”, a los “funcionarios”, a las “mujeres”, a los “inmigrantes”, etc.
Como podéis ver, de la misma manera que pertenecemos a diferentes grupos
Las categorías sociales...
… son estructuras cognitivas
que, cuando se refieren a personas, contienen la información sobre los grupos a los que
pertenecen, voluntariamente o
a la fuerza, real o simbólicamente, sin que haya necesidad
de interacción personal.
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también pertenecemos a múltiples categorías sociales. En este sentido podemos
afirmar que la pelea no era entre individuos, sino entre categorías. Ahora la pregunta es: ¿por qué en nuestro caso son más importantes las categorías profesionales, laborales o de género, por encima de la categoría “miembro de un
centro infantil del barrio del Raval”? ¿Para qué sirven las categorías en el día a
día? ¿Por qué unas categorías son más importantes que otras en una determinada interacción? ¿Cómo y hasta qué punto seleccionamos las categorías que
representaremos en un momento específico? ¿Cuándo pueden dejar de tener
importancia las categorías a las que pertenecemos? La teoría de la categorización social nos ayudará al respecto.
3.1. La categorización social
El punto de partida de esta teoría es que el mundo social es tan complejo y
siempre está en constante transformación que sería casi imposible aprehenderlo aun manteniéndolo ordenado, en el sentido en que están ordenadas las
cosas en la sociedad. Según esta teoría es, por lo tanto, una cuestión de economía y supervivencia simplificar el mundo social por medio de categorías. Simplificar, porque para construir estas categorías nos fijaremos sólo en algunas
características de los elementos que agruparemos y no en otras. Esto tiene
como consecuencia que “reduzcamos” las diferencias entre los elementos de
una misma categoría y “exageremos” las diferencias de los que pertenecen a distintas categorías, ya que en caso contrario sería muy difícil mantenerlas, todo
tendría un poco de todo.
Por ejemplo, tendemos a pensar que los “obreros” son más parecidos entre ellos y más
diferentes de los “ejecutivos”, los cuales, a su vez, son más parecidos entre ellos, pero diferentes de los “obreros”. Además, incluso somos capaces de generalizar estas diferencias
a aspectos psicológicos, como la inteligencia, la afectividad o la personalidad, y obviamos
cualquier parámetro que nos permitiría pensar que los miembros de la misma categoría
no son tan diferentes como parece, ni tan iguales.
Así pues, este proceso por el que sistematizamos nuestro entorno se llama categorización social. Henri Tajfel lo definió así:
“Se entenderá aquí por categorización los procesos psicológicos que tienden a ordenar el
entorno en términos de categorías, grupos de personas, de objetos, de acontecimientos
(o grupos de algunos de sus atributos), en tanto que son o bien parecidos o bien equivalentes los unos a los otros para la acción, las intenciones o las actitudes de un individuo.”
H. Tajfel (1975). “La categorización social”. En: S. Moscovici (dir.). Introducción a la Psicología Social (pág. 352). Barcelona: Planeta.
De esta definición habría que precisar, sin embargo, que el proceso de categorización no es un proceso individual, sino social, ya que se lleva a cabo mediante el lenguaje. Es decir, los términos con los que comprendemos el mundo
son convenciones sociales producto de la interacción entre las personas y, por
lo tanto, están históricamente situados y son específicos. Por esta razón, un
conjunto de categorías no es siempre pertinente para las mismas cosas o acciones de una misma persona, ni tampoco un mismo tipo de cosas o acciones depen-
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de siempre o está relacionado con un mismo sistema de categorías. Dependen del
uso y del significado que adquieren cuando evaluamos las situaciones en concreto y, sobre todo, nos orientan a la hora de afrontarlas.
3.1.1. El experimento del grupo mínimo
En un experimento que el mismo Tajfel y sus colaboradores llevaron a cabo demostraron que categorizamos a la mínima provocación. Veremos cómo este proceso tiene una serie de consecuencias relevantes para entender el conflicto.
Los experimentadores hacían valorar a un grupo de estudiantes de la misma
clase unas pinturas de Paul Klee y de Vasili Kandinski y les hacían expresar su
preferencia por uno de los dos pintores. Después se les pedía que repartieran
dinero a dos personas del grupo, una pro Klee y la otra pro Kandinski. Los sujetos experimentales no sabían quién había elegido a un pintor o al otro, ni
tampoco sabían cuáles eran las personas a las que tenían que repartir el dinero,
sólo sabían que pertenecían al grupo Klee o Kandinski. El reparto se hacía partiendo de unas matrices preestablecidas en las que se podían seguir las siguientes estrategias de reparto:
Cuaderno para el grupo que prefiere Klee
Estos números son premios:
El miembro núm. 74
del grupo Klee
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
El miembro núm. 44
del grupo Kandinski
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
Por favor, llenad en los espacios de la parte inferior los números correspondientes en la casilla
escogida:
Cantidad
Premio para el miembro núm. 74 del grupo Klee
21
Premio para el miembro núm. 44 del grupo Kandinski
17
Esta tabla reproduce la página del cuaderno de como podría haber sido rellenada por un sujeto. Aparece una sola matriz. Además
de señalar una casilla, el sujeto rellena los espacios de la parte inferior para confirmar su eleccion. La cabecera le recuerda
el grupo en el que estaba. Los premios se daban a personas identificadas sólo por número y grupo; los sujetos no sabían quién eran,
únicamente su identificación grupal.
Fuente: Henri Tajfel (1984). Grupos humanos y categorías sociales. Barcelona: Ed. Herder (pág. 307).
a) Máxima ganancia conjunta. Estrategia que, si se seguía, conseguía que el experimentador hiciera el máximo gasto posible en total, aunque hubiera pequeñas
diferencias de ganancias entre las dos personas a las que se repartía el dinero.
b) Máxima ganancia para la persona del propio grupo. Si utilizaba esta estrategia el sujeto daba más dinero a la persona que prefería al mismo pintor
que él mismo, pero sin que esto implicara que el otro grupo obtuviera mucho
menos que el propio.
c) Máxima diferencia entre grupos a favor del propio grupo. No era la
máxima ganancia posible, pero lo que era importante para el sujeto es que la
diferencia entre las ganancias de los grupos fuera bastante significativa.
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d) Reparto equitativo. Se repartía la misma cantidad de dinero a ambas personas, aunque no se consiguiera que el experimentador hiciera el máximo gasto posible.
Matrices utilizadas en el experimento
A
Matriz 1
Matriz 2
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
13
15
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
5
7
9
11
13
15
17
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7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
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18
19
1
3
5
7
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15
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17
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5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
B
Matriz 3
Matriz 4
Fuente: Henri Tajfel (1984). Grupos humanos y categorías sociales. Barcelona: Ed. Herder (pág. 306).
Los resultados fueron lo bastante contundentes. De forma mayoritaria se elegía la estrategia C de reparto de las ganancias en favor del propio grupo, que
da lo menos posible al otro grupo. Esto quiere decir que se prefería diferenciar
al máximo las categorías Klee y Kandinski y, además, hacer patente la preferencia hacia el propio grupo. Prestad atención a que en este caso la pertenencia
al grupo era bastante simple, no se trataba de pertenecer a la misma cultura,
ideología o estatus que podrían entenderse como más significativos para nuestras evaluaciones, sólo se trataba de pertenecer al grupo pro Klee o pro Kandinski. Por este motivo, es interesante observar cómo la mera pertenencia a la
misma categoría hacía que, de forma sistemática, los sujetos repartieran el dinero de manera discriminatoria, es decir, que preferían repartirlo para que se
favoreciera al propio grupo y, al mismo tiempo, maximizar las diferencias entre las dos categorías, aunque esto implicara disminuir las ganancias posibles
para el propio grupo o las ganancias conjuntas. Es decir, que lo prioritario para
los sujetos era diferenciar las categorías de personas por encima de las ganancias que se podían obtener, criterio que, según el sentido común, parecería
más importante. Y aunque se trataba de estudiantes de la misma clase, tampoco se buscaba el “bien común” para todos.
El hecho de que la pertenencia a este grupo del experimento fuese “irrelevante” demuestra que establecer una categorización, aunque “poco importante”,
provoca comportamientos activos dirigidos a maximizar las diferencias con
los otros grupos y a mostrar la preferencia por el propio grupo. Aun así, todavía podríamos pensar que lo que provocaba esta estrategia era la solidaridad
con alguien que muestra unas preferencias similares y, por lo tanto, que actuara algún tipo de proceso de identificación interpersonal (si bien este razonamiento sólo explicaría el favoritismo por el propio grupo, pero no el uso de la
estrategia de maximización de la diferencia). Para acabar de tenerlo claro, el
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Dinámica y gestión del conflicto
mismo equipo diseñó un experimento similar en el que se introducía una condición nueva: se asignaban los grupos al azar de manera explícita. Esto significa que, en esta nueva condición, no había en juego preferencias de ningún
tipo, la única información que los sujetos experimentales tenían era que si la
persona X o Z, sin saber quién era esta persona, pertenecía a su grupo o no;
por lo tanto, en este caso, los participantes sabían que los grupos estaban forzados por el experimentador. Los resultados volvieron a mostrar el favoritismo
hacia el propio grupo, aunque era un grupo creado ad hoc, al momento, al azar
y sólo para el experimento. De este modo, la semejanza en las preferencias
Klee o Kandinski no tenía un peso tan fuerte como la pertenencia a dos grupos
diferentes.
Como efecto de la simplificación del mundo que supone el proceso de categorizar, vemos, pues, que la mera categorización, por irrelevante que parezca,
provoca enseguida una preferencia por el propio grupo, un comportamiento
discriminatorio hacia el otro grupo y una búsqueda activa de diferencias con
los distintos grupos del propio, que se concretan en una acentuación de la similitud de los miembros de la misma categoría y una acentuación de las diferencias con los miembros de la otra categoría. Si esto sucede en una situación
en la cual la identificación con el grupo es poco significativa y sin sentido,
¿qué no puede pasar en una situación bastante significativa, cotidiana, mucho
más ambigua y compleja, en la que todavía es más fácil encontrar razones para
preferir al propio grupo por absurdas o poco pertinentes que sean?
Sin embargo, lo que ocurre, como en nuestro ejemplo, aunque breve y
simplificado, es que cuando nos vemos en la necesidad de interpretar
las situaciones concretas y dar una explicación y una respuesta rápidas
a los hechos del día a día, se pelean las categorías y no los individuos,
y no con la finalidad de conseguir “las máximas ganancias para todos”
como hemos visto, sino con el objetivo de diferenciar a los grupos a los
que pertenecemos del resto.
Entonces ¿cómo se explica esta “necesidad” de diferenciar el propio grupo del
resto? El mismo Tajfel nos explica que el hecho de pertenecer a unas categorías
determinadas se vuelve muy importante cuando esta pertenencia nos permite
construir una identidad social. Es importante notar que estas categorías no
aparecen en el vacío, sino que forman parte de un consenso social sobre la organización de la sociedad, consenso que se construye por medio del lenguaje
y que, al mismo tiempo, refleja los sistemas de valores de los diferentes grupos.
Nos identificamos con estos valores y los construimos por medio del uso de
categorías para percibir el mundo social y orientar nuestras acciones. La categorización social va dirigida sobre todo a la obtención de una identidad social
positiva. Si la categoría a la que pertenecemos nos garantiza esta identidad social positiva, intentaremos por todos los medios diferenciarnos de los miembros de otras categorías y asimilarnos a los miembros de la nuestra, de manera
Lectura complementaria
Podéis encontrar detalles
sobre estos experimentos
en el siguiente libro:
H. Tajfel (1981). Grupos
humanos y categorías sociales.
Barcelona: Herder.
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Dinámica y gestión del conflicto
que se refuerze nuestra pertenencia a ésta. Si la categoría en la que estamos no
nos ofrece esta garantía, procuraremos cambiar de grupo. Está claro que esto
no es fácil y a menudo es tan difícil que sólo nos quedan dos salidas:
1) Promover nuestra categoría para modificar su situación social y “aumentar
su valor”, es decir, competir con otros grupos para obtener un mejor lugar para
el nuestro.
2) Reinterpretar la situación: actuar de tal modo que los rasgos de nuestro grupo
valorados como negativos por la sociedad se vean como positivos, al menos por
los miembros de la categoría, o bien quitarle importancia a los rasgos negativos y
valorar otros, o bien cambiar el grupo con el que uno establece la comparación.
Sea cual sea la estrategia utilizada, ésta se produce por medio de la comparación
social y, por lo tanto, en interacción con otros grupos. Esto quiere decir que cualquier acción que se emprenda afecta a las otras categorías y es una posible fuente
de conflicto. Si decidimos promover nuestra categoría, empezará una dura “negociación” simbólica o, incluso, material para la obtención de determinados recursos. Si decidimos reinterpretar la situación, utilizaremos la categoría en nuestras
interacciones con miembros de otras categorías de diferente manera a como ellos
la ven. Un ejemplo que combina ambos casos pueden ser las eternas discusiones
entre vendedores y clientes, en las cuales ambos grupos hablan en lenguajes diferentes porque no valoran la tarea llevada a cabo de la misma manera.
Sin embargo, no perdamos de vista la complejidad de la situación ni su base
eminentemente lingüística.
Las categorías sociales se ponen en juego en las interacciones con otras
personas, de modo que podemos entender que están en el lenguaje.
Toda categoría necesita un mantenimiento activo para existir. Toda identidad
social, positiva o no, vinculada a esta categoría, se vehicula por medio del lenguaje. Toda actividad dirigida a mejorar las condiciones, el valor o a modificar
la interpretación de la situación de la categoría es una actividad que se desarrolla en el lenguaje.
Si queremos intervenir en un conflicto, un buen primer paso puede ser identificar las categorías sociales que se ponen en juego y ver cómo se “juega en las
mismas”.
3.1.2. El “juego” de la identificación
Es muy razonable pensar que muchas de las discusiones y los conflictos se originan en una situación en la cual queremos mejorar o, cuando menos, man-
Recordad...
... que toda categorización social va dirigida sobre todo a la
obtención de una identidad
social positiva.
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tener nuestra identidad y vernos de manera positiva. De modo que, por una
parte, no estamos muy dispuestos a escuchar con seriedad a los demás, ya que
asumimos que basta con saber la categoría que ha “hablado”. Por la otra, además, establecemos intervenciones que, en efecto, “dicta” nuestra categoría:
Escuchamos como un maestro y sólo vemos en la persona que nos habla a un alumno; o
hablamos como un médico, con la inmensa seguridad que implica tener conocimientos
“infinitamente” superiores al paciente; o hablamos como un directivo sabiendo que el
trabajador que tenemos enfrente nunca será consciente de las “enormes” y “complejas”
responsabilidades que tenemos.
Así, todos nos quedamos más tranquilos, ya que hemos simplificado el mundo
y, de paso, nos hemos ganado nuestra ración de identidad social positiva, con
lo que nos sentimos miembros dignos de nuestra categoría y pensamos en lo
diferentes que son los demás. Incluso, y esto también es ironía, somos “capaces” de admirar cómo son tan iguales los alumnos año tras año, o cómo es posible que todos los pacientes se porten igual, o cómo todos los trabajadores
sólo piensan en sus intereses “egoístas”, sin darnos cuenta de que somos nosotros quienes los vemos igual, porque utilizamos las mismas dimensiones de
comparación para todos los miembros de la categoría “alumno”, “paciente” o
“trabajador”. El problema, claro está, viene cuando resulta que tenemos que
trabajar con estas personas que tienen la “mala suerte” de pertenecer a diferentes categorías. En este momento precisamente conviene dejar de lado estereotipos y simplificaciones y analizar cuáles son las identificaciones categoriales que
forman parte del conflicto o que pueden activarse en el momento en que estalle
el conflicto.
3.1.3. El “juego” de la valoración
Toda categorización se produce en un contexto social determinado, particular
y específico. Sin embargo, sobre todo histórico. ¿Qué queremos decir? Que el
valor de una categoría depende de la historia de la comunidad en la que se encuentra. Depende de cómo se ha ido relacionando esta categoría con hechos
capitales de la historia (aunque sería más exacto hablar de los mitos de la historia) de la comunidad, depende de qué actividades han realizado y qué discursos han elaborado los miembros de esta categoría, depende de cómo se ha
definido su relación con las otras categorías. ¡No nos engañemos, el estatus social de un médico, un maestro o un directivo no es el mismo! Sin embargo,
dejaremos para vosotros el ejercicio de pensar cuáles son estas diferencias y a
qué se pueden deber. Porque lo que nos interesa, aquí y ahora, es ver cómo se
apela a este estatus en un momento dado con la finalidad de reforzar un argumento o debilitar la posición del otro.
Por ejemplo, en la interacción del ejemplo con el que empezábamos a hablar de categorías, María, al final ya no está dispuesta a escuchar, dado que lo que diga Juan se debe a
su condición de hombre y académico (pero no tiene que olvidarse que tiene mucha razón, ya que Juan utiliza esta condición para no implicarse en la situación). Un poco antes
Maite ha hecho explícita su condición laboral para reforzar su posición (y de paso sus teorías, que María había cuestionado). María legitima su ausencia por su condición de edu-
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cadora en la tercera intervención y usa la categoría “policía” para establecer una
comparación que la legitime.
Puesto que ahora sabemos que sobre todo las categorías son un juego del lenguaje, podemos contestar a la pregunta que nos hacíamos sobre la inevitabilidad
de las jerarquías, las diferencias de valores o el mismo proceso de categorización.
Si son lingüísticas no son naturales, ya que tal como hemos dicho antes, son
una construcción social producto de la interacción entre los grupos. Y aunque
esto no las separa bastante a la hora de definir la realidad ni orientar nuestras
Dinámica y gestión del conflicto
Lectura complementaria
Wittgenstein introdujo la
noción de “juego de
lenguaje” en su famoso libro
Investigaciones Filosóficas, una
lectura profunda pero más
que recomendable:
L. Wittgenstein (1953).
Investigaciones Filosóficas.
Barcelona: Editorial Crítica,
1988.
acciones, sí las hace susceptibles de cambiarse hacia otra dirección. No son inevitables, ya que podríamos jugar a otro juego de lenguaje en términos prácticos y así organizar el entorno social de una manera muy diferente. No obstante,
debemos tener en cuenta que dada la historia de nuestra sociedad y los valores
que la sustentan, las categorías existentes son bastante difíciles de subvertir.
A pesar de todo, la gestión de un conflicto también es una oportunidad
para cambiar el sentido de una categorización determinada, para anular
su función en nuestra organización o al menos para cambiar su valor.
Darnos cuenta de que se trata de una cuestión de lenguaje, construida, reproducida y mantenida por todos nos permite reorientar nuestras acciones. Explicitar el fenómeno de la categorización en la situación en la que tenemos el
conflicto abre la posibilidad de redefinirla y permite empezar a hablar desde
otra base.
El éxito de nuestra gestión del conflicto dependerá, por tanto, de lo siguiente:
1) Nuestra capacidad para identificar la entrada en juego de categorías.
2) No perder de vista la importancia que tienen las personas.
3) Negociar cuál tiene que ser su uso en la situación.
4) Definir cuándo se produce un abuso.
5) Establecer una discusión sobre otras bases.
Por último, debe quedar muy claro que las categorías sociales son un proceso
que construimos cada vez. Por lo tanto, no son unas entidades que nos preexisten y nos determinan, sino todo lo contrario. Las activamos cotidianamente al usarlas y mediante el lenguaje las actualizamos muy a menudo. Por
ello son susceptibles de explicitarse, abolidas o resignificadas, por todos y cada
uno de los grupos sociales:
Si creéis que en los últimos años han cambiado las percepciones que los maestros tienen
de los alumnos y los padres, las que los médicos tienen de los pacientes o las que los directivos tienen de sus trabajadores, es precisamente porque ha habido gente que se ha dedicado a trabajar la resignificación de estas categorías para dotarlas de más dignidad que la
que habían tenido hasta ahora. Ya hay mucha gente que piensa que los alumnos son acti-
La gestión
de un conflicto...
.. es una oportunidad para
cambiar el sentido de las categorías, para invalidar su función en nuestra organización o
para modificar el valor que tienen asociado en dicha organización.
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26
vos y no pasivos en su aprendizaje, que los padres no utilizan las escuelas como aparcamientos de niños, que los pacientes tienen algo que decir sobre lo que les pasa y derecho a
tomar decisiones sobre su tratamiento, que los trabajadores son muy conscientes de los
problemas de la dirección y la coyuntura económica en que la empresa se mueve.
Ahora, cuando escuchéis por los pasillos lo que la gente dice de la empresa,
cuando alguien os haga una confidencia, cuando os reunáis para tomar una
difícil decisión, cuando en el bar comentéis la jugada, cuando penséis por la
noche sobre la almohada, etc., no os olvidéis de pensar qué categorías activáis,
qué funciones cumplen y qué efectos tienen la activación y la actualización de
estas categorías. Y es que los enfrentamientos personales a menudo son muy
poco personales.
Dinámica y gestión del conflicto
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Dinámica y gestión del conflicto
4. La construcción social del conflicto
Después de todas estas explicaciones, ya estamos preparados para el planteamiento de base que sustenta nuestra concepción del conflicto. Si os fijáis bien, a veces en la literatura sobre el tema se habla de resolución de
conflictos, lo que implica que los consideramos y los definimos como problemas. Éstos se definen como mera lucha de intereses, lo cual simplifica
en exceso las situaciones específicas y nos lleva a entender las cosas en términos de buenos y malos o ganadores y perdedores. También por lo común
el conflicto se conceptualiza como un “accidente”, una “eventualidad” o
“cosas que pasan” y que estorban gravemente el funcionamiento de un
grupo u organización en concreto. Por lo tanto, el procedimiento que conviene seguir pasa por hacer que desaparezcan, lo que también implica que
se asume como deseable una vida sin conflictos y se crea una comprensión
de la realidad demasiado esquemática y lineal. ¿Por qué razón en este módulo nos hemos querido alejar de las nociones de conflicto como problema? ¿Por qué hablamos de gestión y no de resolución de conflictos? ¿Por
qué razón decimos que un conflicto es una situación social con una complejidad específica, fruto de las relaciones entre los diferentes grupos? Porque entender un conflicto, o cualquier otro proceso de nuestra vida social
como “cosas que pasan” tiene como consecuencia concebirlos de manera
estática, entenderlos como “objetos indeseables” que nos encontramos por
el camino, y negar el movimiento y cambio constantes, que son la principal característica de la vida en sociedad. Y, además, muy especialmente,
porque concebir el mundo como un lugar lleno de “cosas” buenas y malas
como los conflictos nos deja totalmente sin posibilidades de participar de
forma activa en la construcción de este mundo. Es decir, desde este punto
de vista no tendríamos nada que hacer salvo “adaptarnos” y aguantar los
acontecimientos.
El punto de vista de la psicología social que adoptamos en este módulo sostiene que todos los grupos sociales que constituimos la sociedad somos autores
de las relaciones que mantenemos. Nuestras instituciones, las relaciones, los
grupos, las personas y las maneras de entender la realidad no son objetos dados y ya hechos, sino producto de la interacción, el intercambio y la negociación entre las personas que están situadas históricamente y, ya que son
construidas, son susceptibles de ser transformadas. Es decir, un conflicto no
es una cosa, sino un proceso que puede posibilitar un cambio en una dirección concreta. Un conflicto es una construcción social como cualquier otro
proceso de nuestra realidad, y puesto que todos somos constructores de nuestras relaciones dentro de los grupos a los que pertenecemos, todos somos negociadores posibles de las situaciones y las definiciones que hacemos de estas
situaciones. Por lo tanto, debemos reconocernos como actores y no como es-
Lectura complementaria
Para profundizar en el punto
de vista de la realidad como
construcción social conjunta
y negociada, podéis
consultar:
V. Burr (1997). Introducció
al Construccionisme Social.
Barcelona: Ediuoc-Proa.
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28
Dinámica y gestión del conflicto
pectadores de los conflictos y de su gestión u omisión. Junto con el resto de
los grupos, somos constructores tanto de las situaciones que posibilitan el
cambio como de las que lo impiden.
Si nos quedásemos con las definiciones y concepciones tradicionales del conflicto y su resolución, estaríamos dentro de una sociedad en la que los grupos
y sus relaciones serían realidades cerradas y en la cual unos definirían las situaciones y otros las asumirían, sin ninguna posibilidad de cambio. Y, por lo
tanto, un conflicto sería, en efecto, un problema que habría que resolver para
volver a la situación “normal” sin conflictos aparentes. Para evitar estas ideas,
a continuación hablaremos de otros procesos sociales que nos ayudarán a entender la complejidad de los conflictos y que nos pueden posibilitar el hecho
de gestionarlos.
4.1. Relaciones de poder, discursos y narraciones
Siguiendo en la línea del apartado “La teoría de la identidad social”, es importante remarcar que las personas, al no estar aisladas, al formar parte de muchos grupos y, por lo tanto, ser elementos complejos de la realidad, no nos peleamos entre nosotros en un tipo de
mítico combate entre dos o más mentes, no somos dos bolas de energía entrando en contacto, ni dos conjuntos de cromosomas con configuraciones opuestas, ni tenemos magnetismos opuestos.
Cuando dos o más personas se pelean, siempre existe una situación de la que
partir.
La discusión se produce en un contexto y no en el vacío, no es nunca
abstracta.
Esta situación es un elemento fundamental del conflicto. No es válido salirse
de contexto y explicar el conflicto por razones exteriores a la situación (como
por ejemplo, aludiendo a la personalidad de los participantes), lo que no significa que los participantes no describan el conflicto en estos términos, de hecho por lo general lo hacen. Sin embargo, nunca tenemos un acceso “directo”
a la situación, sino que lo tenemos por medio de la descripción de ésta en las
narraciones de los protagonistas, o si nosotros hemos vivido esta situación, en
nuestra propia narración, que no deja de ser una versión más.
En este caso trabajaremos, por tanto, con la narración de un conflicto, que
también hemos generado para la ocasión.
Presentación:
Esteban y José son dos hombres de unos treinta y cinco años, ambos trabajan en una pequeña empresa familiar con diez trabajadores. Esteban es el encargado del mantenimiento y la gestión del pequeño almacén con el material necesario para su trabajo. José es un
administrativo de confianza y trabaja de cara al público, por eso se encarga de todo lo
relativo a los clientes que pasan por la empresa, pero también ayuda cuando se desarrolla
alguna actividad: prepara reuniones, convoca a la gente, les presenta las propuestas, co-
La personalidad
Muy a menudo explicar un
conflicto por incompatibilidad
de personalidades sólo sirve
para eludir la complejidad de
una situación dada. No hay
que olvidar que la personalidad es más una consecuencia
de la relación creada en aquella
situación que la causa de ésta.
Ante todo, el conflicto es una
relación con personas, y durante esta relación creamos los
términos supuestamente en
oposición.
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Dinámica y gestión del conflicto
ordina los equipos, horarios, etc. Se ven a menudo porque la empresa es pequeña. José
entró en la empresa hace aproximadamente un año y durante los primeros días todo iba
bastante bien, hasta que, poco a poco, no se podían ni ver. Esteban lleva casi “toda la
vida” en la empresa (¡diecinueve años!) y tiene muy claro que hay un tipo de gente que
no conviene a la empresa.
Esteban explicó cómo había llegado a este punto del siguiente modo:
Ya desde el primer día no me cayó muy bien, lo sé, lo veía entrar con esa cara de saberlo
todo. A la hora de desayunar tomábamos algo juntos, él es del Barça y yo del Español, ya
me entiendes, ¿verdad? Iba de prepotente. Sin embargo, ya que teníamos que trabajar
juntos, merecía la pena intentarlo. Sin embargo, un tío que no te paga nunca la cerveza,
te hace estar incómodo. No obstante, yo sí pagaba, ¡eh! Bien, esto lo digo para que se vea
cómo es él, ¿sabes? Pero de lo que se trata es del trabajo, y el trabajo es sagrado. Así que
convenía aguantarse. Como la cosa iba para largo, seguimos adelante. Sin embargo, ahora ya estoy harto. ¡Pasa mucho de mí, hace dos días ni vino, y teníamos que repasar la
lista de material que me falta, y ya me explicarás cómo lo hago! Incluso llega tarde a reuniones con el Sr. Puigpedrós. Por ejemplo, el otro día me dijo: “calla, que no entiendes de esto”.
¿Qué quería decir, eh? Pues que yo era de material y que él se encargaría de sus cosas, en
definitiva, yo le había tenido que decir que aquella tarde tres clientes le habían estado esperando para hablar con él y no había aparecido. En mi opinión, una persona que no
cumple me cae como una patada, hay que ser serio en esta vida y divertirse sólo cuando
toca.
José lo explica de manera muy “parecida”:
Cuando yo entré, Esteban ya se encargaba del mantenimiento y el material. De hecho,
me parece que lo consideraba algo así como su territorio. Allí no se podía entrar, y si tomabas algo que necesitaras sin decirle nada, venía hacia ti hecho una furia. Yo, a la gente
que enseguida se enfada, no la puedo ver, de hecho sin un poco de flexibilidad y tolerancia no hay nada que hacer, pero con nadie, ¿eh? No sólo con él. A mí ya me habían avisado antes, así que le dejaba que hiciera lo que quisiera y no me metía en nada, y de
hecho nos divertíamos bastante en el fútbol los viernes, para trabajar juntos conviene
crear un buen ambiente. Yo me esforcé, pero él no hizo nunca nada por adaptarse a mí,
y cada uno tiene su manera de ser, yo también merezco que se piense en mi forma de ser.
Lo que ya no iba a aguantar es que se metiera en mi trabajo, y que me dijera cómo tenía
que hacer las cosas. Él tiene un trabajo de ocho horas y cuando sale, ¡a tomar viento!, ¡yo
tengo responsabilidades, incluso a veces los sábados, o reuniones que empiezan a las siete
de la tarde! Lo hago a gusto si hay buen ambiente, pero si no lo hay siempre puedo irme
a trabajar a algún otro lugar.
A pesar de trabajar juntos, José y Esteban no comparten la misma realidad. Esto
se desprende claramente de las narraciones que acabamos de leer. De hecho, se
desprende de forma clara que no hay una sola realidad y una de las actividades
más inútiles que podemos realizar al resolver un conflicto es entretenernos en
ver quién ha dicho la verdad, no sólo porque es un gasto de tiempo inútil, sino
porque significará sobre todo un avivamiento del conflicto, ya que no hay ningún motivo para que alguna de las versiones sea mentira. No existe una sola razón y, por lo tanto, hay que partir de que a priori ambas versiones son correctas.
El conflicto es cuestión de versiones, versiones de la realidad, versiones de los
personajes, versiones de los acontecimientos, etc. Versiones que se manifiestan
en las narraciones de los conflictos.
El conflicto se construye gracias a la narración y en la narración que lo
hace patente, y ésta es la que tiene efectos sobre las acciones de los protagonistas.
Utilizar el lenguaje no es representar cosas, sino hacerlas. Un conflicto es sobre todo una creación del lenguaje y, como toda creación lingüística, se mate-
Lectura complementaria
Si todavía creéis que sólo hay
una realidad, podéis
consultar:
T. Ibáñez (1994). Psicología
Social Construccionista.
Guadalajara, México:
Universidad de Guadalajara.
 FUOC • P01/83010/00641
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Dinámica y gestión del conflicto
rializa, se hace y actualiza en la enunciación, la interpretación, las emociones
y las acciones (que incluso pueden ser agresiones) y a esto lo llamamos narraciones. En las narraciones se legitiman estas acciones y se justifican las pasadas
y futuras en un marco concreto de valores.
“En los discursos sobre conflictos existe una secuencia de hechos que mantiene coherencia con el tema o argumento principal, que establece las funciones (localizaciones positivas y negativas) para las personas y se basa en determinados valores, que constituyen el
marco ético que sitúa las partes en funciones de «buenos» o «malos». ”
M. Suares (1996). Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas. Buenos Aires:
Paidós.
Sin embargo, ¿cómo lo hacemos? Pues poniendo en práctica la norma, las reglas, los códigos que forman parte de la manera de narrar en nuestra cultura.
Esto quiere decir que sabemos cómo debemos explicar algo, cuándo tenemos
que hacerlo y a quién tenemos que narrarlo. Existe un conocimiento normativo básico al respecto, las historias que explicamos requieren el seguimiento
de una determinada estructura para ser efectivas, obviamente conviene que sigan una gramática, pero también una pragmática de la interacción. No se puede
decir cualquier cosa en cualquier momento y, sobre todo, nuestras historias
cambian según el interlocutor que tengamos delante. Identificar estos aspectos en la narración se volverá esencial para nosotros, ya que dichos aspectos
nos proporcionarán pistas importantes sobre el contexto en el que se desarrolla el conflicto y, por lo tanto, constituyen elementos básicos para la definición de la situación.
4.1.1. Las narraciones
Empezamos, por tanto, presentando algunos aspectos de las narraciones que
es conveniente considerar para la identificación y posterior gestión de los conflictos:
1) Un primer aspecto que conviene tener en cuenta es el aspecto temporal. Una
narración puede presentar los hechos como estáticos o cambiantes, reificados o
procesales, ahistóricos o históricos. La primera parte de estos dualismos implica
que el cambio es ajeno a la narración, la segunda parte, que el cambio es consustancial. Una narración inmovilista, que olvide que las personas cambiamos, que
los fenómenos humanos son procesuales y que son producto de una construcción
histórica, es una narración que dificultará cualquier gestión del conflicto, porque
considera que “las cosas son como son y no se puede volver atrás, ni aunque quisiéramos”. También hay que analizar cómo se delimita la situación, es decir, cuándo se sitúa el comienzo y cuándo se dice que acabó o acabará. El principio y el fin
de una historia se cierra entre dos puntos temporales e implica que lo que ha quedado fuera del marco temporal no afecta a la situación. Y, finalmente, hay que ver
cómo afecta el orden, la secuencia de acontecimientos de la narración, en el significado final de ésta. A menudo el orden es indicio de que en la narración se construye una definición de causas y efectos.
Lecturas
complementarias
Algunos de estos aspectos se
pueden encontrar
ampliamente desarrollados
en:
M. Suares (1996). Mediación.
Conducción de disputas,
comunicación y técnicas.
Buenos Aires: Paidós.
K.J. Gergen (1996).
Realidades y Relaciones.
Barcelona: Paidós.
G. Brown; G. Yule (1993).
Análisis del discurso. Madrid:
Visor.
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En la narración del ejemplo decir “Cuando yo entré, Esteban ya se encargaba del mantenimiento y el material” acentúa que el origen de todo reside en un momento anterior a
su entrada en escena y que, por lo tanto, él poco tiene que ver con el asunto. De la misma
forma, el enunciado “Ya desde el primer día no me cayó muy bien” usa el tiempo para
reforzar el argumento, el primer día todos hacemos múltiples hipótesis sobre las personas, pero la dirección que después tome la relación no depende sólo de esto. En cambio,
situarse en el primer día cuando narramos un conflicto refuerza la noción de que es una
cuestión de incompatibilidad a primera vista, independiente de la relación posterior y no
hay nada que hacer.
2) Un segundo aspecto es la dimensión espacial. La misma narración delimita en qué terreno tiene lugar la situación, nos ayuda a entender dónde se sitúa
el conflicto. Puede ser que las partes en conflicto lo sitúen en espacios diferentes, de modo que puede provocarse un cambio en la narración (es decir, en el
conflicto) mostrando esta diferencia y haciendo negociar un espacio común,
de tal forma que probablemente el conflicto ya no tenga sentido en este nuevo
escenario, ya que variará el contexto pertinente para explicarlo. En ocasiones,
la explicitación del hecho de que las partes sitúan el conflicto en diferentes escenarios puede bastar por sí sola para resignificar el conflicto y deshacer el
malentendido.
Esteban sitúa el conflicto en el trabajo (cumplimiento de normas, compromiso, etc.): “A
mí una persona que no cumple me cae como una patada, hay que ser serio en esta vida
y divertirse sólo cuando toca”. José lo sitúa en las personalidades de ambos: “A mí ya me
habían avisado antes, así que le dejaba que hiciera lo que quisiera…”, “…cada uno tiene
su manera de ser, yo también merezco que se piense en mi manera de ser”. La diferencia
de escenarios dificulta cualquier acuerdo que se busque.
3) Un tercer aspecto es la relación que mantiene la narración con la realidad.
La mayor parte de las narraciones usa una retórica realista que las convierte en
la única narración posible. La aparición de una narración alternativa puede generar conflicto, ya que el realismo cotidiano es poco propenso a admitir que
puede haber diferentes versiones de un mismo hecho. En este caso es habitual
el uso de la retórica del testimonio (lo vi con mis propios ojos) que hace imposible cuestionar el hecho observado si uno no quiere empezar a reconstruir
todo el aparato perceptivo de la persona. A menudo el hecho de que dos narraciones opuestas utilicen sendos estilos realistas no hace más que agudizar
el conflicto, ya que dificulta mucho la posibilidad de formar una nueva narrativa. Otro de los tipos más habituales de realismo aparece en la presencia de
elementos vinculados causalmente. De modo que, ya que “todo efecto debe
tener una causa”, resulta imposible pensar que puede haber múltiples causas
interdependientes que expliquen la situación, o bien que el efecto y la causa
pueden ser sólo un efecto de una tercera causa que no aparece en la narración,
o bien que efecto y causa están vinculados de forma circular de manera que la
una refuerza al otro en un círculo sin fin. Y, para finalizar, no puede asumirse
desde este punto de vista que los acontecimientos no tienen necesariamente
un motivo por el que son causales o explicados como tales.
En el ejemplo decir “…aquella tarde tres clientes le habían estado esperando para hablar
con él y no había aparecido” es afirmar como un hecho una interpretación de la situación. En efecto, existen muchas alternativas razonables por las cuales es posible no ir a
una reunión. Sin embargo, no existe ninguna razón por la que el mismo hecho sea, como
se presupone, un incumplimiento, ya que es posible que ni siquiera hubieran quedado.
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Dinámica y gestión del conflicto
El problema de explicarlo como hecho es que inmediatamente se sitúa a la otra parte en
la posición de decir que miente, engaña, insulta, y todo lo que se os ocurra en una escala
de violencia del 1 al 10.
4) Un cuarto aspecto es la construcción de los personajes. ¿Quién participa
en esta historia y quién ha sido excluido de ésta? ¿Cómo son estas personas?
En este sentido, muchas narraciones basan sus puntos más fuertes en teorías
sobre la personalidad de los individuos en conflicto, sin darse cuenta de que
introducir un elemento intrapersonal supone imposibilitar la gestión del conflicto, ya que sitúa el origen en un punto externo a la propia situación y, por
lo tanto, reclama que la solución sólo pueda encontrarse fuera de ésta. Si reubicamos el conflicto en un ámbito interpersonal, nos permitirá buscar en la misma
narración los elementos que han ido definiendo la relación en un determinado
sentido.
Según Esteban, José es prepotente, poco sociable, egoísta, no cumplidor, etc. Según
José, Esteban es territorial, irascible, poco flexible, intolerante y se mete donde no lo
llaman. A simple vista, ya puede apreciarse que es una dinámica que no nos lleva a
ningún sitio. Aunque diariamente hablamos de la “manera de ser” de las personas, la
de los demás y la nuestra, claro está, cada apelación a ésta en una situación de conflicto nos expulsa de la situación y nos impide encontrar una solución específica.
También nos coloca en el marco del individuo como única interpretación y esconde
el hecho de que somos coautores en la construcción de los acontecimientos que vivimos todos los días.
Dentro de la construcción de personajes, uno de los elementos que suele provocar más conflicto es la atribución de intenciones a los participantes. Éste es otro
elemento que, al situar el origen en el interior de las personas, de nuevo lo coloca en el exterior de la situación. En este sentido puede ser mucho más interesante obligar a describir los hechos en términos de sus efectos y no de sus
intenciones. En organizaciones en las cuales presuponemos que todos tienen
buenas intenciones, resulta especialmente insultante apelar a malas intenciones y no puede aportar nada bueno al proceso. Las intenciones describen a los
demás en términos de tipos de seres malos o buenos y el contexto y las especificidades quedan fuera del todo.
En este sentido, afirmaciones del tipo “él me quería hacer quedar mal”, “tenía muy claro
que actuando así conseguiría lo que quería”, “tiene un morro que se lo pisa” nos sitúan
en este tipo de discursos en los cuales las intenciones provocan la explicación. Siguiendo
el hilo argumentativo de José, sería muy plausible encontrar unas cuantas frases de éstas
si continuara su narración.
Siguiendo en el mismo ámbito, no podemos olvidar que los personajes no
son nuevos para cada situación, sino que pertenecen a un contexto histórico y cultural determinado. En este sentido, tenemos que evaluar cómo se
hace referencia en la narración a la existencia de determinadas funciones
sociales y, por lo tanto, al cumplimiento o incumplimiento de las normas
que llevan asociadas.
En las narraciones de Esteban y José categorías como “encargado del mantenimiento”
frente a “administrativo”, “miembro antiguo” frente a “recién llegado”, “con responsabilidades complejas” frente a “con responsabilidades simples” pueden desempeñar un
papel muy importante.
Fuera de la situación
Aunque puedan ejercer un papel en ésta, más vale no ir a
buscar factores exteriores a la
situación conflictiva, ya sea en
el contexto político internacional o en las necesidades profundas de los individuos. Esto
sólo dificulta resolver el conflicto, ya que obliga a buscar
la solución en espacios que
habitualmente no están bajo
el control de las personas.
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Para finalizar, un recordatorio: no podemos obviar que a pesar de trabajar en
una empresa pequeña, incluso aunque fuera una cooperativa, esto no significa
que no haya categorías y, por lo tanto, deberemos tener en cuenta si tenemos
un problema entre personas de la misma categoría (trabajo similar, antigüedad
similar, participación similar, etc.) o bien entre personas que pueden explicar
la situación haciendo alusión a algunas diferencias de categoría. Recordad que
no existe ningún motivo por el cual una categoría no es una agrupación formalizada u oficial (como la diferencia entre trabajadores y directivos en la empresa), sino que a menudo será informal (antigüedad, grado de participación
o implicación, tarea realizada, etc.). Esto no significa que no tengan un gran
peso a la hora de narrar y, por lo tanto, vivir un conflicto. En este sentido, distinguir entre conflictos entre “iguales” (por ejemplo, entre trabajadores) o entre “desiguales” (trabajadores y directivos) puede ser útil si así aparece narrado
en las explicaciones del conflicto. Sin embargo, debemos recordar que la categorización se produce con facilidad y que es conveniente ver cómo se han definido los límites de las categorías enfrentadas a cada situación particular, qué
categorías se ponen en juego y cómo se definen sus miembros.
5) Un quinto aspecto hace referencia a los valores en juego. El orden moral y
la ética de determinados comportamientos son un elemento básico que utilizamos en las narraciones. Siempre hay una valoración presente en toda comunicación, pero en el caso de las narraciones de conflictos se convierten en un
elemento crítico, ya que comportan la entrada en escena de buenos y malos,
personas con razón y sin ella. Los valores son delicados porque tienen tendencia a convertirse en absolutos. Por eso es importante relativizar estos elementos
en las narraciones con las cuales nos enfrentamos y procurar construir otras nuevas
basadas en valores consensuados en el momento. No olvidéis que en el trabajo, las
organizaciones, los valores constituyen uno de los ejes en torno al cual se vertebran todas las narraciones cotidianas y que, por lo tanto, su identificación
en una situación de conflicto es la identificación de un elemento considerado
vital para los protagonistas.
En el ejemplo ambos valoran el trabajo, “el trabajo es sagrado”, “…que se metiera en mi
trabajo…”, pero no de la misma manera. Para el primero, el trabajo es un valor compartido incuestionable que todos tienen que vivir de la misma manera; para el segundo, el
trabajo es de cada uno, con seguridad para desempeñarlo lo mejor que se pueda, pero
dentro de las posibilidades de cada uno.
6) La forma en que se presenta la narración es el sexto elemento que nos
dará pistas. Para empezar, el uso de la voz activa o la voz pasiva es un indicador
del protagonismo que se reclama para sí mismo y para los demás (Suares,
1996). No es lo mismo que “alguien haga una cosa” que el hecho de que “las
cosas se hagan”. En este punto también queremos remarcar otra vez el problema de la realidad: no es lo mismo adoptar un formato narrativo descriptivo
que interpretativo. El segundo formato es mucho más negociable que el primero. Por otra parte, la manera de decir/escribir las cosas también comporta
una serie de presuposiciones e implicaciones que se pide que asuma el oyente/
lector.
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Dinámica y gestión del conflicto
La frase “…a mí una persona que no cumple me cae como una patada” presupone que la
persona no ha cumplido e implica que no hacerlo es negativo. Es difícil no estar de acuerdo con esta frase, pero hay que evitar la asunción de lo que dice, lo que presupone y lo
que implica como verdadero y absoluto, y ponerlo en el contexto de una interpretación
particular de la situación.
7) El séptimo elemento es el contenido. ¿Qué temas principales aparecen en
la narración? ¿Qué subtemas o temas secundarios tienen cabida en la misma?
En fin, ¿de qué se habla en la narración? Es importante saber con qué elementos concretos de la situación se relaciona el conflicto, y también saber sobre
qué base se justifica o podría justificarse el conflicto.
¿Es el del ejemplo un conflicto sobre el compromiso, la amistad o las reuniones? Con respecto a la amistad, éste es un elemento básico para Esteban, que se materializa en el hecho de invitarse a cervezas; para José sólo es un elemento instrumental destinado a crear
buen ambiente.
Es posible que la misma narración nos proporcione pistas sobre cómo reorientarla hacia una nueva dirección por medio de los temas que se consideran relevantes. Así que puede convencerse a los protagonistas para que redefinan la
situación cambiando los temas que son pertinentes. Por otra parte, con frecuencia el contenido puede remitirnos a las alianzas que una narración consigue de otras narraciones no vinculadas de forma explícita a lo actual. Es lo que
se llama intertextualidad. Una narración adquiere elementos de fuerza gracias
a los vínculos que establece con otras narraciones más fuertes.
Por ejemplo, la frase “…de hecho, me parece que lo consideraba algo así como su territorio. Allí no se podía entrar…“ establece un vínculo con las narraciones de la etología
sobre comportamiento animal, que son las que hablan de territorios y defensa del territorio. Por lo tanto, nos remite a explicaciones “científicas” sobre determinados comportamientos, pero a su vez implican una deshumanización del contrincante.
8) Para finalizar, habría que hacer alusión a la apertura o cierre de la narración, una narración abierta es una narración receptiva, que se plantea en forma de posible diálogo y es, por lo tanto, una invitación a la conversación. Una
narración cerrada es una narración que no admite réplicas y que será capaz de
absorber cualquier elemento que introduzcamos y convertirlo en un elemento
más de refuerzo de la misma narración. Esto resulta efectivo por medio del
tono de la narración y del tipo de argumentos que se utilizan.
Por ejemplo, la afirmación de José “lo hago a gusto si hay buen ambiente, pero si no lo
hay siempre puedo irme a trabajar a algún otro lugar” cierra la posibilidad de continuar
hablando y de paso remarca su “bondad” y su falta de responsabilidad en el conflicto.
Esto tiene como efecto que la situación se vea como si no hubiera ninguna necesidad de
gestionar el conflicto, ya que él puede irse cuando quiera y se ha acabado el problema.
Centrarnos en las narraciones debe ayudarnos a dar un protagonismo activo
a las partes, ya que queda en sus manos acordar nuevas narraciones de los hechos. Por ello, si nos interesa la figura del mediador es para ayudar a abrir las
historias o narrativas de cada una de las partes cuando éstas estén cerradas, situar las partes de manera positiva con respecto a las narraciones que han desarrollado y ayudarlas a construir una nueva historia (Suares, 1996). Sin
embargo, tal como antes hemos dicho, a menudo no disponemos de un me-
El principal trabajo
del mediador...
... es encontrar la manera de
abrir las narraciones cerradas.
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diador como tal. Hay que recordar, pues, que todos somos coautores y constructores de las situaciones de conflicto y que podemos actuar de “mediadores” si es
necesario. La frase que dice “no se puede ser juez y parte” no es más que un fragmento de una narración intertextual que implica lo siguiente: que no podemos
defender “de forma objetiva” más que los propios intereses, pero que puede
cambiarse o resignificarse cuando conseguimos una nueva manera de narrar
el conflicto que permita su superación, una nueva historia que provoque un
cambio en la manera de vivir la relación de las personas implicadas y que nos
sitúe ante intereses comunes.
Quedémonos, pues, con la idea de que las narraciones que construyen el mundo como “cuestiones intrapersonales” y, por lo tanto, cien por cien individuales, no son útiles para casi nada en nuestra vida y, mucho menos, a la hora de
gestionar conflictos. Es mucho más útil entenderlo en términos de narraciones entre personas, grupos y categorías, si lo que queremos es tener la posibilidad de cambiar las definiciones de las situaciones y gestionar los conflictos
como oportunidad de transformación de lo dado. Seguro que en vuestra práctica diaria encontraréis narraciones que pueden transformarse hacia la dirección que os interesa gestionar y que ahora mismo os pasan por la cabeza unas
cuantas de éstas que os apetecería resignificar. ¡Pues adelante!
Para analizar cualquier narración recordad ahora cuáles son y en qué consisten los elementos de las narraciones que se deben tener en cuenta para la identificación y gestión
de los conflictos:
Un primer aspecto que conviene tener en cuenta es el aspecto temporal. Una narración
puede presentar los hechos como estáticos o cambiantes, reificados o procesales, ahistóricos o históricos. La primera parte de estos dualismos implica que el cambio es ajeno a la
narración y la segunda, que el cambio es consustancial. También hay que analizar cómo
se delimita la situación, es decir, cuándo se sitúa el comienzo y cuándo se dice que acabó
o acabará.
Un segundo aspecto es la dimensión espacial. La misma narración delimita en qué terreno tiene lugar la situación, nos ayuda a entender dónde se sitúa el conflicto. A veces
la explicitación de que las partes sitúan el conflicto en diferentes escenarios puede bastar
por sí sola para resignificar el conflicto y deshacer el malentendido.
Un tercer aspecto es la relación con la realidad que mantiene la narración. La mayor
parte de las narraciones usa una retórica realista que la convierte en la única narración
posible. La aparición de una narración alternativa puede generar conflicto, ya que el realismo cotidiano es poco propenso a admitir que puede haber diferentes versiones de un
mismo hecho.
Un cuarto aspecto es la construcción de los personajes. ¿Quién participa en esta historia
y quién ha sido excluido de la misma? ¿Cómo son estas personas? En este sentido, muchas narraciones basan sus puntos más fuertes en teorías sobre la personalidad de los individuos en conflicto, sin darse cuenta de que introducir un elemento intrapersonal
provoca la imposibilidad de la gestión del conflicto, ya que sitúa el origen en un punto
externo a la propia situación y, por lo tanto, reclama que la solución sólo puede encontrarse fuera de ésta. Dentro de la construcción de personajes, uno de los elementos que
suele provocar más conflicto es la atribución de intenciones a los participantes. Éste es otro
elemento que, al situar su origen en el interior de las personas, de nuevo lo coloca en el
exterior de la situación. Debemos saber cómo se hace referencia en la narración a la existencia de determinadas funciones sociales y, por lo tanto, al cumplimiento o incumplimiento de las normas que llevan asociadas.
Un quinto aspecto hace referencia a los valores en juego. El orden moral y la ética de
determinados comportamientos constituyen un elemento básico que utilizamos en las
narraciones.
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La forma en que se presenta la narración es el sexto elemento que nos proporcionará
pistas.
El séptimo elemento es el contenido. ¿Qué temas principales aparecen en la narración?
¿Qué subtemas o temas secundarios tienen cabida en la misma? Intertextualidad: una
narración adquiere elementos de fuerza gracias a los vínculos que establece con otras narraciones más fuertes.
Para concluir, se debería hacer alusión a la apertura o cierre de la narración: una narración abierta es una narración receptiva, que se plantea en forma de posible diálogo y es,
por lo tanto, una invitación a la conversación.
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Dinámica y gestión del conflicto
5. Conclusiones
Una manera de concluir el módulo es recordaros que lo que os hemos ofrecido en
este módulo ha sido una serie de herramientas que pueden serviros a la hora de
realizar cualquier intervención en una situación conflictiva. Así pues, tomad el siguiente esquema como una caja de herramientas de la que podéis extraer lo que
necesitéis en un momento dado. En este apartado veréis cómo hemos aplicado algunas de estas herramientas para comprender un proceso de negociación.
Tipos de
herramienta
Puntos de vista
Teoría
Conceptos,
ideas o procesos
Herramienta
Utilidad
Página
El conflicto es una oportunidad.
No se debe entender el conflicto sólo como algo
negativo.
10
El conflicto es una construcción
social.
Remarcar la importancia del contexto social e histórico.
10
El conflicto existe dentro del
lenguaje.
Darse cuenta de la importancia que tiene cómo se narra
el conflicto.
10
La situación debe ser el principal
factor explicativo.
No se deben buscar explicaciones que no ayudan a su
gestión, como puede ser apelar a la naturaleza
humana, a la personalidad de los participantes, etc.
10
El conflicto es una situación
compleja.
Evitar simplificaciones.
11
Realista
Permite descartar entre diferentes modos tradicionales
de resolución de conflictos.
12
Identidad social
Comprender los efectos de la categorización social.
17
Socioconstruccionista
Comprender la importancia del lenguaje, la historia
y las relaciones de poder.
27
Meta supraordenada
Ayuda a resolver conflictos marcados por una fuerte
división grupal.
13
Categoría social
Remarca el hecho de que clasificamos a las personas
en diferentes grupos.
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Tipos de
herramienta
Conceptos,
ideas o procesos
Herramienta
Dinámica y gestión del conflicto
Utilidad
Página
Categorización social
Ayuda a comprender el hecho de que clasificamos
a las personas por medio del lenguaje de manera
históricamente situada.
19
Máxima diferencia entre grupos
en favor del propio grupo
Permite comprender la importancia de los fenómenos
de cohesión intragrupal y de diferenciación intergrupal.
20
El “juego” de la identificación
Identificar las categorías en juego en un conflicto.
23
El “juego” de la valoración
Identificar el valor de las categorías en juego
en un conflicto.
24
El conflicto es una oportunidad para
cambiar el sentido y el valor de las
categorías.
Refuerza la idea de que el conflicto es una oportunidad
para el cambio organizacional.
25
Pasar de la idea de resolución a la
de gestión de conflictos.
Pone énfasis en el hecho de que los conflictos son
normales e inevitables.
27
El lenguaje no representa cosas,
sino que las hace.
Entender cómo crean las narraciones el conflicto.
29
La narración construye el tiempo.
Analizar si se define el conflicto como estático
o procesual.
30
La narración construye el espacio.
Analizar cómo se definen los espacios de conflicto.
31
La narración construye la realidad.
Analizar cómo se define qué es verdad y qué no.
31
La narración construye
a los personajes.
Analizar el papel, las responsabilidades y las intenciones
que se otorgan a los protagonistas.
32
La narración construye los valores.
Analizar la construcción del orden ético y moral
de los protagonistas.
33
La forma de la narración
Proporciona pistas sobre cómo se construyen los
aspectos recién mencionados en las cinco herramientas
anteriores.
33
El contenido de la narración
Permite detectar los temas básicos que forman parte
del conflicto.
33
La intertextualidad
Permite detectar las alianzas implícitas con otras
narraciones y el poder que comportan.
34
La apertura y el cierre
de la narración
Ayuda a encontrar los puntos en los cuales ya es posible
el diálogo y los puntos en los que conviene propiciarlo
más.
34
5.1. Los procesos de mediación y negociación
Aunque la negociación entre partes enfrentadas no es el único tipo de conflicto que existe y pese a que hay muchos tipos de negociaciones (mediadas o arbitradas o sin intermediarios), utilizaremos la caja de herramientas para dar
algunas nociones sobre cómo debemos enfrentarnos a una negociación entre
partes, ya que es un modo habitual de gestión del conflicto. Al llevar esto a
cabo, repasaremos los puntos importantes del módulo. Se dice que la negociación es sobre todo un arte, y un arte, si lo que se pretende es conseguir una
buena obra, no es sólo cuestión de conocer la técnica (éste es un paso necesario pero no suficiente), sino también tener capacidad para construir nuevas
realidades que vayan más allá de la obra. Por lo tanto, la creatividad (en el sentido más radical en el que crear es construir) es importante, y en nuestro caso
lo entenderemos como la habilidad para construir la situación de manera que
Lecturas
complementarias
Si lo que buscáis son técnicas
de negociación, las podréis
encontrar en el siguiente
libro:
M. Costa; E. López (1996).
Los secretos de la dirección.
Manual práctico para dirigir
organizaciones y equipos.
Madrid: Pirámide. Muy
recomendable. Aquí
tratamos algunos puntos
al respecto.
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favorezca los propios objetivos. Durante la negociación sobre todo hablaremos, y en este hablar construiremos narraciones que son las que pueden favorecernos o no.
5.1.1. Preparar la negociación
Toda reunión debe prepararse a fondo. Cualquier contacto, por poco importante que parezca, no puede dejarse a la improvisación. Recordad que a menudo existe una parte que a priori creéis que no perderá nada. Que esto no es así
es algo de lo que les tenemos que convencer.
Por lógica, en primer lugar conviene plantearse si la petición de negociación
es necesaria, hay que sopesar cuáles son las ventajas de dejar las cosas como
están, con los costes que esto puede comportar. Una vez tomada la decisión,
será conveniente ver si la otra parte quiere negociar. En principio, todos están
dispuestos a que les planteen propuestas, habría que ver si después hay voluntad para pagar o asumir sus costes, pero no es imposible conseguirlo. Muy a
menudo pensamos que quien tiene el poder económico, es decir, el dinero, es
quien tiene el “poder”. Sin embargo, esto no es siempre cierto. Las minorías
tienen poder y lo pueden ejercer. No dejéis de lado una negociación pensando
que no tenéis el poder y que no conseguiréis nada. Ni la planteéis, como hacemos con demasiada frecuencia, pensando que no hay nada que hacer y que
sólo se prueba por si acaso. Obviamente no todo se reduce a las reuniones y,
por lo tanto, también deberemos considerar qué posibilidades tenemos de hacer presión de otras maneras que aquí no comentaremos.
Por otra parte, debemos tener muy claro por qué negociamos y cuáles son
nuestros objetivos. También por qué razones la otra parte acepta negociar
con nosotros y qué perdería, por abstracto que sea, si no negocia. Debemos
pensar con seriedad lo que podemos conseguir y qué precio estamos dispuestos a pagar por ello.
A las reuniones se debe ir bien preparado, esto requiere un trabajo de investigación previa. Debe saberse cuál es la política de la empresa, cuáles son sus
preocupaciones, qué estamos dispuestos a ofrecer por su imagen. Qué necesidades tiene, por ejemplo, para insertarse en el mercado local. Se debe recopilar
documentación, escritos, actas de reuniones, noticias de prensa, etc. También
deberíamos conocer cuál es el estilo de negociación que aplican normalmente
y estar preparados para afrontarlo o aplicarlo –dependiendo del lado de la
mesa en que nos encontremos.
Será preciso decidir quién participará en las negociaciones y, puesto que se
trata de un tema serio y que debe tomarse en serio, lleva trabajo, pero además
tiene implicaciones políticas importantes. Por esta razón, no pueden dejarse
en manos de una sola persona, aunque después sólo haya una cara visible para
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el exterior. Si nuestro grupo es grande e incluye diferentes corrientes, más valdrá que éstas estén presentes en la comisión. Sobre todo debe ser la gente la
que quedará afectada por los resultados de la negociación, es decir, por los
compromisos que se adquieran en la misma.
5.1.2. Durante la negociación
Lo primero que conviene realizar es analizar la situación (lugar y momento) en
la que se llevará a cabo la negociación. Éste es un punto muy importante si nosotros no podemos controlar la situación en la que tendrá lugar la negociación. La
situación que nos hayan preparado será un indicador de la manera como considera el conflicto y la negociación la persona que lo ha hecho. En este sentido, debemos saber que existen importantes elementos ambientales que reducen la
posibilidad de llegar a un acuerdo. Ciertas disposiciones espaciales promueven el
enfrentamiento. Poner las partes cara a cara y agrupadas, cada una en su zona,
provoca que los participantes sean muy poco propensos a cooperar, ya que la pertenencia grupal queda resaltada. Las excesivas distancias recalcan las diferencias
entre las partes: no en vano en nuestra cultura las distancias interpersonales aumentan cuanto más desconocida es una persona y disminuyen cuanto más íntima es la relación que mantenemos con ella. Las barreras físicas, como por ejemplo
las mesas, incrementan la percepción de distancia entre las personas e, incluso, si
la mesa pertenece a una de las partes, resalta la superioridad de una parte sobre la
otra. El momento elegido también es importante: si la reunión es interrumpida
constantemente por secretarios, visitas o llamadas, queda muy claro que la disposición de la otra parte es escasa o nula.
Durante la negociación, debemos mantener, con cierta flexibilidad, una línea
de consistencia y coherencia. De forma paralela, debemos tener en cuenta que
en el proceso seguramente se introducirán categorizaciones en las narraciones que se hagan. Hay que tenerlas en cuenta por diferentes razones: por una
parte, para no caer en la categorización fácil del otro (ya vienen aquí los pobres, los hippies, las monjas, etc. a pedir), que provocará que nos vea tan fuera
de su grupo que no tenga ningún motivo para aceptar nada. Por la otra, no
puede caerse en lo mismo y categorizar a quien está delante (como burócrata,
técnico, yuppie, político, etc.) de manera que hagamos que se sienta tan diferente de nosotros que provoquemos el mismo efecto que queríamos evitar. Sobre todo porque podemos provocar una gran reactancia en la gente que
desarrolla su trabajo, pero que en otra circunstancia estaría a nuestro lado. Estas categorizaciones son muy fáciles de identificar en las narraciones que nos
vamos haciendo a nosotros mismos durante el proceso o en las que hacemos
a la gente de la comisión o en las que la gente de la comisión hace sobre el
proceso y sobre cómo se lleva a cabo, por ejemplo.
Una manera de evitarlas es trabajar con el mismo vocabulario que utiliza la
otra parte: si la administración o la empresa utilizan argumentos económicos,
Una negociación...
... consta de tres partes: el antes, el durante y el después,
igual que todo en esta vida,
pero a diferencia de otras cosas, ninguna de éstas se puede
dejar en manos de la improvisación.
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nosotros también los podemos utilizar. Caer en discursos tópicos y fáciles sobre la libertad, los derechos humanos o tomar tonos reivindicativos es el primer paso para ser categorizado como el salvador de la humanidad de turno y
que no se nos haga ningún caso. En cambio, estos temas pueden utilizarse
para dar apoyo a una argumentación puntual en un momento determinado,
sin que se trate de lanzarlos a la cara de alguien que con seguridad los comparte y no le apetece nada que se lo reprochen, sólo porque él desarrolla el trabajo
que debe desempeñar.
En una negociación se construyen muchas narraciones. Se trata de crear una
que sitúe en el mismo plan a las dos partes, que remarque que se trabaja de
forma conjunta para un proyecto común, que muestre que sin su colaboración
no podría hacerse, etc. De todos modos, construir una narración no es pronunciarla. Es un proceso largo, en el que se van negociando todos y cada uno
de los puntos de la historia. ¡Atención!, porque la mayor parte de estas negociaciones no es explícita, se gana y se pierde en el terreno de los implícitos y
de los presupuestos que asumen las partes.
Durante la negociación también hay que permanecer abiertos a la información que se vaya añadiendo en el proceso y no quedarse con la de partida. Y
si no asisten todos, hay que mantener puntualmente informadas del estado de
la negociación a las personas que no pudieron asistir a la misma. Si no, corremos el riesgo de llegar a un acuerdo con la otra parte que no asuma el propio
grupo. Como todo, es un proceso complejo, se negocia con “el otro”, pero
también con la propia organización o departamento o equipo y, no es necesario decirlo, con uno mismo. Lo que resulta más difícil en este sentido es buscar
alternativas aceptables, evaluarlas y tomar una decisión.
5.1.3. Después de la negociación
Aquí es necesario considerar que es imprescindible que los compromisos adquiridos se cumplan y esto será más fácil cuanta más información haya tenido
del proceso de la negociación la gente que tiene que cumplirlo, la gente que
tiene que llevar a cabo las propuestas con los recursos de que dispone. Es importante dotarse también de mecanismos de comprobación del cumplimiento
de los acuerdos.
Por otro lado, por desgracia, a veces será preciso asumir las consecuencias de
haber jugado a ser una minoría activa. Esto quiere decir que podemos quedar
claramente estigmatizados como un grupo de buscarruidos. Es probable que
hayamos ganado la negociación, aunque no sea para nosotros como individuos o grupos particulares. En este sentido, recordad que los indicadores de
éxito deben ser colectivos y que no debemos dejarnos confundir por “una buena relación cara a cara” durante la negociación que, aunque sea agradable, no
puede reportarnos ninguna ventaja en los términos de nuestras demandas.
Lecturas
complementarias
Para otras aplicaciones de la
mediación y la negociación
en distintas situaciones
específicas, tened en cuenta
que tanto la editorial Granica
como la editorial Paidós
tienen colecciones sobre
conflicto y mediación. No
dudéis en hojearlas, seguro
que encontraréis algún
manual que se adecua a
vuestras necesidades
concretas.
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Resumen
A lo largo del módulo os hemos ofrecido una perspectiva sobre la gestión de
conflictos basada en las teorías que la psicología social ha aportado hasta ahora. Recordad los puntos que hemos tratado sin olvidar el punto de vista que os
hemos ofrecido: que el conflicto es una posibilidad de redefinición de las situaciones y que, por lo tanto, no es intrínsecamente negativo, sino una oportunidad. Una oportunidad compleja que construimos socialmente con el
lenguaje en situaciones concretas y específicas.
Si es necesario unir esfuerzos con otros, hacedlo con objetivos supraordenados y no compartiendo simplemente actividades. No creáis, como dicen, que
“la convivencia lleva a la estimación”, porque si no hay objetivos comunes,
algún lugar al que ir, la simple convivencia no resuelve nunca un conflicto.
Pensad que en situaciones de asimetría de poder las minorías pueden ejercer
también influencia, pero id con cuidado con las categorías sociales que entren en juego en cualquier situación de conflicto. Cuando percibamos a las
personas que nos rodean como miembros de categorías diferentes a la nuestra,
tenderemos a simplificar la complejidad de la situación conflictiva. Entonces
asumiremos que las acciones de los demás no se deben a las circunstancias,
sino al hecho de que pertenecen a grupos diferentes, y tendemos a acentuar
su diferencia hacia nosotros y olvidar, por lo tanto, todo lo que compartimos,
que es el lugar en que precisamente se encuentran los elementos que podrían
ayudarnos a resolver la situación.
La única manera de ir a buscar lo que compartimos es por medio de las narraciones. No dejéis nunca de lado el poder del lenguaje y, por lo tanto, estaréis
siempre dispuestos a analizar todo lo que se diga sobre un conflicto determinado. Los objetivos y las categorías son lingüísticos y, por lo tanto, siempre
dependen de la manera como narramos los hechos. Puesto que siempre hay
múltiples versiones posibles de cualquier hecho, habrá que encontrar las interpretaciones que puedan compartir las partes enfrentadas o, cuando menos,
será necesario demostrarles de qué manera las “historias” que explican dificultan o facilitan la gestión del conflicto.
Para finalizar, recordad que todos somos negociadores potenciales en tanto
que constructores de la realidad social. Sólo hay que tener en cuenta las relaciones de poder que hay en nuestra sociedad y que se transmiten a la situación específica en que nos encontramos. Por esta razón, debemos considerarla y
evaluarla, pero sin olvidar que siempre hay espacio para la transformación y el
cambio.
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Ejercicios de autoevaluación
Preguntas de respuesta múltiple
Para cada una de las preguntas sólo hay una sola respuesta válida.
1. ¿Qué es un conflicto?
a) Un momento en la interacción con los demás que posibilita redefinir y cambiar las situaciones.
b) Un momento en el que hay una divergencia percibida de intereses o creencias, que provoca que las aspiraciones corrientes de las partes no puedan alcanzarse de forma simultánea.
c) Un problema entre dos partes que si dura demasiado tiempo puede deteriorar las relaciones y la confianza entre las personas involucradas.
d) Un momento ni bueno ni malo, ya que depende de la gravedad de la discusión.
2. ¿Qué significa que un conflicto es una situación compleja?
a) Que cuando emerge un conflicto, es muy difícil reducirlo y que comporta muchos problemas.
b) Que es una situación que no puede resolver cualquiera y que necesita la intervención de
un profesional mediador.
c) Que si no se participa en el mismo, es muy difícil entender las causas que lo han originado.
d) Que no tenemos que asumir como prioritario resolverlo sin evaluar sus posibilidades e implicaciones.
3. ¿Cuál es la conclusión que podemos sacar de la teoría realista del conflicto?
a) La mejor manera de reducir el conflicto es establecer metas comunes en las que se necesitan ambas partes para conseguirlas.
b) El conflicto es un acontecimiento inevitable de la naturaleza humana.
c) Los miembros de las dos partes en conflicto establecen amistades espontáneas que ayudan
a gestionarlo.
d) Conocer la información objetiva de las cualidades de los miembros del otro grupo disuelve
las diferencias y, por lo tanto, el conflicto.
4. ¿Qué quiere decir que el proceso de categorización tiene como efecto la simplificación del
mundo?
a) Que este proceso provoca preferencias para los miembros percibidos como de la misma categoría y discriminaciones para los que no lo son.
b) Que, ante la complejidad de estímulos recibidos en nuestra vida, necesitamos simplificarlos.
c) Que categorizar es la única manera que tenemos de organizar el caos de acontecimientos
existentes.
d) Que este proceso provoca no tener la posibilidad de conocer a las personas con las que nos
relacionamos con detalle.
5. ¿Por qué decimos que no tenemos un acceso directo al conflicto, sino mediante las narraciones de éste?
a) Porque el mediador no estaba cuando se produjo el conflicto y sólo se entera de éste por
medio de las narraciones al respecto que hacen los implicados.
b) Porque las partes involucradas no nos dejarán acceder al conflicto y sólo dispondremos
como datos de lo que nos expliquen del conflicto.
c) Porque el conflicto se construye en las narraciones.
d) Porque sólo puede averiguarse el origen del conflicto de manera indirecta.
Preguntas breves
Desarrollad en unas cuantas líneas lo siguiente:
1. Desde la teoría realista del conflicto ¿por qué se considera que el establecimiento de objetivos supraordenados es la única manera de resolver los conflictos?
2. Explicad en qué consiste preparar una negociación.
3. ¿Por qué negociar no es sólo una técnica, no consiste en unas fórmulas que pueden aplicarse en cualquier circunstancia?
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Solucionario
De elección múltiple
1. a) Entenderemos el conflicto como un momento ni bueno ni malo por sí mismo, sino
como un momento, situado en determinadas relaciones específicas y particulares de los grupos involucrados, que puede posibilitar un cambio. Por lo tanto, lo que conviene evaluar es
si este cambio nos interesa o no.
2. d) No hay respuestas fáciles y, por lo tanto, ante cualquier conflicto conviene no perder
de vista la complejidad de la situación y las diferentes implicaciones que supone su resolución. No debemos enfrentarnos al conflicto pensando que existe un objetivo ineludible que
hay que alcanzar, que es el de salvar la integridad de la organización y, por lo tanto, evitar
de cualquier manera este conflicto. Hay que evaluar las posibilidades de cambio que nos ofrece el conflicto y la pertinencia de gestionar este cambio para los objetivos que como organización tenemos.
3. a) La mejor manera de reducir el conflicto consiste en el establecimiento de metas supraordenadas que anulen los objetivos anteriores de los grupos involucrados, al menos los que
son incompatibles en su consecución con otras organizaciones.
4. a) Como efecto de la simplificación del mundo que comporta el proceso de categorizar,
vemos, pues, que la mera categorización, por irrelevante que parezca, provoca inmediatamente una preferencia por el propio grupo, un comportamiento discriminatorio hacia el otro
grupo y una búsqueda activa de diferencias con los grupos distintos del propio, que se concretan en una acentuación de la similitud de los miembros de la misma categoría y una acentuación de las diferencias con los miembros de la otra categoría.
5. c) El conflicto se construye gracias a la narración y en la narración que lo hace patente, y
ésta es la que tiene efectos sobre las acciones de los protagonistas. Utilizar el lenguaje no es
representar cosas, sino hacerlas. Un conflicto es, sobre todo, una creación del lenguaje y,
como toda creación lingüística, se materializa, se hace y actualiza en la enunciación, la interpretación, las emociones y las acciones (que incluso pueden ser agresiones), y a esto lo llamamos narraciones. En las narraciones se legitiman estas acciones y se justifican las acciones
pasadas y futuras en un marco de valores concreto.
Preguntas breves
1. Dada la historia de rivalidades entre dos organizaciones, debemos tener en cuenta lo siguiente: que no basta con decir que este grupo también tiene los mismos hitos o que son buenas personas. Es decir, que la mera información de las habilidades del otro grupo no cambia
de golpe las relaciones que mantenemos con el mismo, que espontáneamente o por esfuerzos
individuales y aislados no cambiarán las narraciones que tenemos de los demás y las prácticas de relación con ellos y, por último, que las tareas que tenemos que desempeñar junto con
otros grupos no sólo pueden limitarse a la sociabilidad, sino que tienen que ir más allá y deben encaminarse al trabajo común, que pueda interpretarse como beneficioso para todos y
en el que los recursos y esfuerzos necesarios impliquen la totalidad del “nuevo grupo”.
2. A las reuniones se debe ir bien preparado, lo que requiere un trabajo de investigación previa. Se debe saber cuál es la política de la empresa, cuáles son sus preocupaciones, qué estamos dispuestos a ofrecer por su imagen. Qué necesidades tiene, por ejemplo, para insertarse
en el mercado local. Se debe reunir documentación, escritos, actos de reuniones, noticias de
prensa, etc. También deberíamos conocer cuál es el estilo de negociación que aplican por lo
general y estar preparados para afrontarlo o aplicarlo –dependiendo del lado de la mesa en
que nos encontremos–. Será preciso decidir quién participará en las negociaciones: puesto
que son un tema serio y se debe tomar seriamente, lleva trabajo, pero además tiene importantes implicaciones políticas.
3. Si lo que uno quiere es conseguir una buena obra, no es sólo cuestión de conocer la técnica
(éste es un paso necesario pero no suficiente), sino de tener capacidad para construir nuevas
realidades que vayan más allá de la obra. Por lo tanto, la creatividad (en el sentido más radical
en que crear es construir) es importante y, en nuestro caso, la entenderemos como la habilidad para construir la situación de manera que favorezca los objetivos propios. Durante la negociación hablaremos sobre todo y, en este hablar, construiremos narraciones que son las
que pueden favorecernos o no.
Glosario
categorización social
Conjunto de procesos psicológicos que llevan a ordenar el entorno en términos de categorías.
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conflicto
Situación normal, producto de la convivencia humana, en la que se explicita una divergencia de intereses, opiniones o realidades percibidas. Gestionarlo es una oportunidad para
cambiar.
discurso
Conjunto de prácticas lingüísticas que mantienen, promueven y regulan relaciones sociales.
identidad social
Sentimiento de pertenencia grupal o colectiva.
gestión de conflictos
Conjunto de técnicas y teorías que consideran el conflicto como un proceso dinámico y no
estático, que puede posibilitar un cambio. Desde la gestión de conflictos, un conflicto es una
construcción social tan normal como cualquier otro proceso de nuestra realidad.
meta supraordenada
Objetivo compartido por dos grupos diferentes con intereses divergentes.
narración
Ved discurso.
negociación
Espacio de diálogo en el que se trata de redefinir una situación conflictiva para crear una nueva realidad.
norma social
Expectativa que tienen las personas sobre las acciones adecuadas a una situación concreta.
resolución de conflictos
Conjunto de técnicas y teorías que consideran el conflicto como un problema puntual que
debe solucionarse para volver a una supuesta situación anterior sin conflicto.
Bibliografía
Bibliografía básica
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Varios autores (1998). “Monogràfic: Mediació i resolució de conflictes”. Educació Social. Revista d’Intervenció Socioeducativa (núm. 8, enero/abril).
McNeil, E. (ed.) (1965). La naturaleza del conflicto humano. Ciudad de México: Fondo de Cultura Económica.
Montero, M. (coord.) (1994). Psicología Social Comunitaria. Guadalajara, México: Universidad de Guadalajara.
Sherif, M. (1984). “Conflicto y cooperación”. En: J.R. Torregrosa; E. Crespo (dir.). Estudios
Básicos de Psicología Social. Barcelona: Hora.
Suares, M. (1996). Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas. Buenos Aires:
Paidós.
Tajfel, H. (1975). “La categorización social”. En: S. Moscovici (dir.). Introducción a la Psicología Social. Barcelona: Planeta.
Tajfel, H. (1981). Grupos Humanos y Categorías Sociales. Barcelona: Herder.
Bibliografía complementaria
Brown, G.; Yule, G. (1993). Análisis del discurso. Madrid: Visor.
Burr, V. (1997). Introducció al Construccionisme Social. Barcelona: Ediuoc-Proa.
Gergen, K.J. (1996). Realidades y Relaciones. Barcelona: Paidós.
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González; Monroy; Kupferman (1978). Dinámica de grupos: Técnicas y tácticas. México
DF: Editorial Concepto.
Ibáñez, T. (1992). “¿Cómo se puede no ser construccionista hoy en día?” Revista de Psicoterapia (vol. III, núm. 12, págs. 17-27).
Ibáñez, T. (1994). Psicología Social Construccionista. Guadalajara, México: Universidad de
Guadalajara.
Pallarés, M. (1990). Técnicas de grupo para educadores. Madrid: Publicaciones ICCE.
Morales, J.F.; Olza M. (ed.) (1996). Psicología Social y trabajo social. Madrid: Mc. Graw-Hill.
Sandole, D; Van der Merwe, H. (1994). Conflict resolution theory and practice. Integration
and application. Manchester: Manchester University Press.
Simon, P.; Albert, L. (1989). Las relaciones interpersonales. Barcelona: Editorial Herder.
Wittgenstein, L. (1953). Investigaciones Filosóficas. Barcelona: Editorial Crítica, 1988.
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