FAB Sweets Limited Fuente: Caso preparado por N. Kemp, C. Clegg y T. Wall, Case Studies in Organizational Behavior, C. Clegg, N. Kemp y K. Legge, eds. Londres, Harper & Row, 1985. Entorno organizacional FAB Sweets Limited es una fábrica de dulces de gran calidad. La compañía es de tamaño medio, propiedad de una familia, parcialmente sindicalizada y un fabricante de productos de confitería muy exitoso en el norte de Inglaterra. El estudio de caso se ubica en un solo departamento de la fábrica en donde se experimentaron problemas graves. Antecedentes del caso El departamento (en lo sucesivo llamado HB) produce y empaca cerca de 40 líneas de dulces macizos en un sistema de producción por lotes, cuyo personal está constituido por hombres, y de empaques, cuyo personal está constituido por mujeres. Las áreas están separadas por una barrera física, lo que permite que la sala de empaque tenga aire acondicionado y quede protegida de la humedad que genera la sala de producción. La gerencia consideró que esto era necesario para impedir que los dulces siguieran humedeciéndose (y, por tanto, pegándose a las envolturas) durante el almacenamiento. Cada sala cuenta con un encargado y un supervisor que reporta al gerente del departamento, quien es responsable ante el director de la fábrica. En total, trabajan 37 personas en el departamento (25 en producción, 12 en empaques), la mayoría de los cuales son empleados especializados. La capacitación se da en el puesto, y por lo general se necesitan dos años para adquirir las habilidades para realizar todas las tareas de producción. En la figura 5.11 se presenta un esquema de la distribución física del departamento y el flujo de trabajo. El proceso de producción es en esencia muy sencillo. Las materias primas, sobre todo azúcar, se cuecen a una temperatura establecida, cuyo “tiempo de cocción” varía de una línea de productos a otra. Los lotes resultantes los trabajan empleados que los doblan y manipulan hasta crear la textura necesaria, agregando colorantes y saborizantes (“elaboración de bloques” y “mezclado”). Se moldean juntos diferentes lotes para crear las mezclas de sabores y patrones necesarios (“confección”). El lote, que para entonces está bastante frío, se moldea por extrusión por medio de una máquina que lo corta en dulces de tamaño individual. Algunos productos en esta etapa se envuelven en forma automática y luego pasan por una banda transportadora a la sala de empaques, donde se inspeccionan, meten en bolsas y cajas, y se dejan listos para despacharse a los puntos de venta al menudeo y al mayoreo. Otros productos pasan sin envolturas a la sala de empaques, donde se introducen en una máquina envolvedora, se inspeccionan, meten en bolsas y despachan. Se elaboran varias líneas de productos al mismo tiempo. Las tareas más especializadas y cruciales ocurren al principio del proceso, como las mezclas de “cocción” de diferentes productos y la “confección” (p. ej., de las mentas rayadas). Estas habilidades se adquieren poco a poco hasta que el operador es capaz de “sentir” el terminado correcto de cada una de las 40 líneas. Todas las tareas son muy interdependientes, de manera que el desempeño individual de cualquiera influye en la facilidad con que la siguiente persona en la cadena realiza su parte en el proceso de producción. Aunque el trabajo parece muy sencillo, y la gestión del proceso, fácil, el departamento experimentó graves problemas, que se resumen a continuación. El problema En términos objetivos, los problemas de HB se manifestaban en un índice elevado de rotación de trabajadores, seis nuevos gerentes en ocho años, una producción que caía constantemente por debajo de objetivos basados en estándares de estudio del trabajo y niveles elevados de desperdicio. El departamento era conocido como el peor en la fábrica, y sus problemas se caracterizaban de diversas formas en términos de “actitudes”, “atmósfera” y “clima”. Además, los empleados tenían pocas responsabilidades en la toma de decisiones, poca motivación, poca satisfacción en el trabajo y recibían poca información sobre su desempeño. Por último, había problemas interpersonales entre los empleados en las salas de producción y de empaques, entre los dos supervisores y también entre los operadores, y había muchas insatisfacciones relacionadas con los niveles de calificación y pago. Experiencia del método de trabajo Para entender cómo funciona HB y cómo experimentaba la gente su trabajo, es necesario reconocer la fuerte necesidad de producción en toda la organización. A los gerentes de departamento se les juzga más que nada en términos de los niveles de producción (en función de los objetivos) y de eficiencia (en función de estándares de estudio del trabajo) con los cuales se desempeñan. En HB, esta presión se transmitía a los dos supervisores. En la práctica, los niveles de producción eran la cantidad de lotes de dulces procesados, y la eficiencia era la proporción entre lotes producidos y horas de mano de obra directa. El supervisor de producción respondía a las presiones de producción de diversas maneras. En primer lugar, en un esfuerzo por mejorar la producción, asignaba siempre al personal a los puestos en que mejor se desempeñaban. También determinaba la velocidad de las estufas de cocción. En efecto, esto establecía el ritmo de trabajo de los departamentos de producción y empaques. No era posible que hubiera existencias reguladoras en producción porque los dulces necesitaban procesarse antes de que se enfriaran. Si caía por debajo del objetivo, el supervisor respondía acelerando el ritmo de trabajo. Además, regulaba su trabajo sólo en términos de procesamiento por lotes e ignoraba los problemas de la sala de empaques, que, en realidad, podían deberse directamente a sus acciones o a las de su personal. La función de supervisión consistía entonces en asignar al personal a los puestos, establecer la velocidad de las máquinas (y, por tanto, el ritmo de trabajo), organizar los relevos y los descansos, supervisar la higiene, la seguridad y los estándares de calidad, mantener la disciplina y registrar datos para los sistemas de información de la dirección. El encargado asumía estas responsabilidades en ausencia del supervisor, y dedicaba el resto de su tiempo a la producción. Los hombres del departamento de producción se quejaban de aburrimiento por hacer siempre los mismos trabajos, sobre todo porque algunos eran físicamente más difíciles que otros (por ejemplo, la “elaboración de bloques” consistía en manipular lotes de hasta 50 kilogramos). Varios afirmaban que sus esfuerzos mayores debían recibir un reconocimiento financiero. Además, esta rigidez en la asignación de labores entraba en conflicto directo con el sistema de calificaciones diseñado para fomentar la flexibilidad. Para estar en la tasa superior de sueldo en el departamento, un operador debía ser capaz de realizar todas las habilidades de todas las líneas y, por tanto, ser capaz de cubrir cualquier puesto. Los programas de capacitación igualaban esto. Sin embargo, en la práctica, el personal pocas veces aprovechaba más de una o dos de sus habilidades. Las otras menguaban por falta de uso. Todo el personal reconocía que el sistema de calificaciones no correspondía al trabajo que en verdad realizaba el departamento y solían estar insatisfechos con ambos. El control estricto del supervisor de producción sobre el ritmo de trabajo también resultó poco óptimo en otros sentidos. Por ejemplo, a veces aceleraba el ritmo a un nivel que el personal consideraba imposible. Si esto era verdad o no es un asunto discutible; el resultado neto era un aumento de desperdicio. Además, ignoraba los deseos del personal de no trabajar tan arduamente por la tarde, cuando ya dominaba el cansancio: una vez más, el resultado de esto eran desperdicios. Además, estaba muy generalizada la sensación entre los hombres del departamento de producción de que la gerencia y la supervisión organizaban mal el trabajo y que mejor harían si recibieran consejos de los trabajadores de producción. Su propia percepción de falta de control sobre el trabajo los hacía derogar responsabilidad cuando las cosas salían mal (“¡Se lo dijimos!”). Y, por último, aunque el proceso de producción era muy interdependiente, los operadores adoptaban una perspectiva aislada y pocas veces era evidente la cooperación necesaria entre los trabajadores, y cuando lo era, ésta se daba sólo sobre la base de favores personales entre amigos. La presión equivalente sobre la supervisora de empaques era empacar los dulces de manera eficiente. Como su sección no podía empacar más de lo que se producía, su única variable manipulable eran las horas trabajadas. Por tanto, para aumentar su eficiencia sólo podía transferir a las empacadoras a “otra labor” en su sala (p. ej., limpieza) o a otro departamento. A las empacadoras por su parte les molestaba que las presionaran cuando se aceleraba el ritmo de HB y que luego las desplazaran a otra parte cuando las cosas estaban más tranquilas. Como ya describimos, el flujo de trabajo de ellas estaba en función básicamente de la velocidad con que producían los hombres. Cuando estaban en dificultades, los exhortos directos a los hombres para que redujeran el ritmo de trabajo eran infructuosos y, por tanto, canalizaban sus quejas a través de su supervisora. En razón de la perspectiva aislada que adoptaba el supervisor de producción (en apoyo racional a sus propios objetivos), las aproximaciones de la supervisora solían ignorarse (“Mi trabajo es producir dulces”), y el conflicto resultante entre supervisores ocupaba buena parte del tiempo del gerente del departamento. Además, la sala de empaques estaba muy hacinada y eran comunes los conflictos interpersonales. Por último, los picos y valles estacionales en la demanda de mercado de dulces generaban problemas de producción en toda la fábrica. Estos periodos de “agitación” y “calma” diferían de un departamento de producción a otro. Para enfrentar las demandas del mercado, el departamento de planeación de producción transfería personal, de manera temporal, de un departamento de producción a otro. En HB, esto por lo común significaba que, cuando el departamento estaba muy atareado, se llamaba a empleados “no especializados” de otros departamentos para que ayudaran, mientras que cuando la demanda era baja, se transfería a los empleados de HB a otros departamentos, en los que por lo general se les asignaban las peores labores. Estas dos soluciones molestaban a los empleados de HB. Esta descripción del departamento HB se completa al reconocer las complicaciones asociadas con el hecho de programar cerca de 40 líneas de productos en una maquinaria compleja y de unos 10 años de antigüedad. De hecho, eran comunes las averías e interrupciones para arreglarlas. Los efectos que esto ocasionaba en los posibles niveles de producción no se entendían muy bien, y, en todo caso, pocos operadores eran conscientes de sus objetivos o de su desempeño posterior. De manera más inmediata, las averías eran una fuente de conflicto continuo entre el departamento y los ingenieros de mantenimiento responsables ante el gerente de ingeniería. El departamento HB culpaba al deficiente mantenimiento de la maquinaria, y los ingenieros, al mal uso o descuido de la maquinaria por parte de los trabajadores de producción. Se perdía mucho tiempo gerencial negociando las “culpas” de las averías, y los tiempos muertos resultantes afectaban las cifras de eficiencia. No sorprende, quizás, que la imagen que se tenía en toda la fábrica del departamento fuera muy mala, y casi todas las cuentas y su estatus fueran bajos. Diagnóstico de los problemas por parte de los participantes Los trabajadores, encargados, supervisores, el gerente del departamento y el director general coincidían en que había muchas cosas mal en HB. Sin embargo, no había una visión coherente de las causas y lo que debía hacerse para mejorar las cosas. Muchos trabajadores atribuían la culpa a la falta de experiencia técnica y de planeación, y a la poca consideración hacia los subordinados de los supervisores y el gerente. El supervisor de producción estaba en favor de una solución radical, “saquemos a los que ocasionan problemas”: transferir o despedir a quienes él señalaba culpables. El gerente del departamento quería introducir a un jefe de supervisores para que manejara los conflictos entre los supervisores de producción y empaques, y que ejerciera más presión sobre la producción. El director de la fábrica consideraba que en la organización y el manejo del trabajo estaba el núcleo de las dificultades. Preguntas: 1. ¿Por qué la rotación de personal suele considerarse un problema de motivación? 2. ¿Cómo analizaría usted el problema del departamento con la teoría de las expectativas? 3. ¿Cómo resolvería el problema de motivación? Sea específico.
