INSTITUCIÓN EDUCATIVA JULIA RESTREPO “EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL” GRADO: 11º 3 - 4 - 5 “INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN” Docente: NUBIA GUTIÉRREZ H. PERIODO II CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es aquella estrategia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuándo hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué cambiar? ¿Cuál es la dirección del cambio? El Cambio o Rediseño Organizacional es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. El Rediseño Organizacional propende porque haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. SU PROCESO: Las organizaciones deberán afrontar un proceso de transformación para crear una nueva arquitectura organizacional, que promueva una visión de procesos, el trabajo en equipo con base en roles enriquecidos y flexibles: Establecimiento de las Políticas y Marco Normativo de la Organización. Dividir el Trabajo, agrupar las tareas y funciones en unidades Organizacionales. Diseño de los procesos, tareas, funciones y procedimientos de la Organización. Diseño de los diferentes cargos y especificación de los requerimientos. Definición las dependencias jerárquicas de las diferentes unidades y estructuras de las relaciones funcionales y rediseño de las líneas de comunicación. ETAPAS Y PROCESOS DEL REDISEÑO ORGANIZACIONAL: LOS VALORES CAMBIAN: De proteccionistas a productivos: La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. LOS GERENTES CAMBIAN: De supervisores a entrenadores: La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN: De jerarquía a planas: Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto «pegamento» gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. 1 LOS EJECUTIVOS CAMBIAN: de anotadores de tantos a líderes: Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA TOMAR ESTE CAMBIO: Evaluar la disposición al cambio de la organización. Articular una clara visión del cambio. Construir una arquitectura del cambio apropiada. Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples. Crear capacidad de liderazgo y apoyo. Coordinar la situación de cambio y valores culturales. Generar capacidad de cambio individual y por Equipo. Articular los sistemas de administración gerencial Aspectos a considerar para implementar un Rediseño Organizacional. CARACTERÍSTICAS: Se caracteriza por: SU SIMPLICIDAD, FLEXIBILIDAD, FIABILIDAD, ECONOMÍA Y ACEPTABILIDAD: Simplicidad, flexibilidad y fiabilidad tienden a ser una función del diseño, mientras que la economía y la aceptabilidad corresponden tanto al diseño como a las operaciones. Existen numerosas relaciones entre estas características, por ejemplo, la sencillez afectará a la economía y, posiblemente, la fiabilidad. Por otra parte, la administración debe llegar a un compromiso entre la economía y la fiabilidad, y entre la eficiencia técnica y clima organizacional. El equilibrio alcanzado será determinar si a corto o largo plazo, los objetivos se han optimizado. Hoy más que nunca, para las empresas es prioritario un rediseño organizacional que les permita competir e innovar en un mundo de negocios cada vez más globalizado y complejo. ¿Y qué hacer? ¿Por dónde empezar? Algunas de las acciones que deben implementarse son: un inventario de talentos alineados a la estrategia de la empresa; formar grupos de trabajo en donde se sumen las competencias sin importar de dónde vienen; propiciar un trabajo colaborativo y hacer uso de la tecnología, así como del trabajo remoto. Así mismo, es fundamental crear un ecosistema que invite a organizar a la empresa de diferentes maneras, es decir, poder entrar y salir de las estructuras conforme se requiera, desde luego tomando en cuenta el giro empresarial; otorgar remuneraciones flexibles que puedan motivar a los empleados a involucrarse al cien por ciento en proyectos; permitir y premiar aportaciones del personal que den valor y, algo muy importante, retener al talento. La función de RECURSOS HUMANOS es esencial en este proceso de rediseño organizacional, porque es a través del personal que se logran transformar las empresas, y es precisamente esta visión la que deben tener los responsables de dicha área. Estar abiertos a los cambios, a la detección de talentos tanto internos como externos, y ser creativos para encontrar el lugar adecuado para cada persona, ya que no necesariamente deben encajar en las cajitas de un organigrama para explotar su potencial. Los roles también deben evolucionar, ser más flexibles y menos jerárquicos, porque las buenas ideas pueden venir de cualquier parte de la empresa, porque los mercados cambiantes y acelerados nos obligan a hacerlo y porque a los millennials se les retiene con proyectos retadores, entre otras cosas. “Por tanto, el reto para alcanzar esta transformación en todas las áreas de la empresa es atreverse a pensar diferente, tener un equipo directivo de mentes abiertas y estar atentos para identificar nuevas oportunidades para el negocio”. 2 La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una herramienta de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. La BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación. La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: Los retos que imponen los clientes. Las barreras que supone la competencia. Los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos: A. Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H. Davenport). B. Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor. De estas 2 nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves: 1. FUNDAMENTAL: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”. 2. RADICAL: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. 3. ESPECTACULAR: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, 3 aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad… Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR: En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal. Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto. Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.” Como resumen de esta clasificación de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compañías, en función de cómo afrontan la Reingeniería de Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son aquellas que se encuentran en situación desesperada, han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene encima de manera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a tiempo. Por último las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir sus pasos. 4. PROCESOS: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos PROCESO al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso. 4 Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas”. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: The Boston Consulting Group (el grupo consultor de Boston), gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: A. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. B. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. C. El objetivo último es crear valor para el cliente. D. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. E. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería. F. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. G. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. H. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. I. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado. J. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. K. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. L. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.). CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos: A. UNIFICACIÓN DE TAREAS: Se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales. B. PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA TOMA DE DECISIONES: Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente. C. CAMBIO DEL ORDEN SECUENCIAL POR EL NATURAL EN LOS PROCESOS: Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos. 5 D. REALIZACIÓN DE DIFERENTES VERSIONES DE UN MISMO PRODUCTO: Con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto. E. REDUCCIÓN DE LAS COMPROBACIONES Y CONTROLES: Se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa. F. PAPEL PROTAGONISTA DEL RESPONSABLE DEL PROCESO: En su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente. G. OPERACIONES HÍBRIDAS: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR. LO QUE NO ES REINGENIERÍA: El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa el componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta última, en palabras de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”. El concepto radical de transformación de procesos choca claramente con la automatización de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepción. Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería de Software, que no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer más empleando menos. Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización de una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos. No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminación de gran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compañía puede prescindir de su burocracia. El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización con un fin en común. También es el trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se sientan parte de una causa creíble, sostenible y funcional. Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por medio del análisis interno permite 6 obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio. A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y así lograr el éxito planteado. Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen una organización. El campo del desarrollo organizativo nació en la primera mitad del siglo XX. CARACTERÍSTICAS: 1. ENFOQUE HACIA A LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO: Generalmente, el DO va a involucrar a la organización para que el cambio se genere efectivamente, ya que cada una de sus partes de ésta tienen que trabajar en conjunto para resolver los problemas y así aprovechar las oportunidades que surjan de una manera coordinada. 2. ORIENTACIÓN SISTÉMICA: El DO también se dirige a las interacciones que existen en la organización, ya que si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a las relaciones de trabajo entre personas, así como hacia la estructura y procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes trabajen con eficacia. 3. AGENTE DE CAMBIO: Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un grupo o de la organización. Generalmente es un consultor externo a la empresa, ya que puede operar con independencia y sin estar ligado a jerarquías y políticas. 4. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Se concentra tanto en los problemas reales, como en los superficiales utilizando investigación-acción que es una característica fundamental de la organización. 5. APRENDIZAJE POR EXPERIENCIA: Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitación, ya que se les incentiva a los participantes a resolver los problemas humanos que encuentran dentro de su ambiente, además se discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende de ella. 6. PROCESOS DE GRUPO: Aquí se sustentan procesos grupales, tales como discusiones, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperación, todo esto con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, la comunicación, crear confianza y responsabilidad. 7. RETROALIMENTACIÓN: Se proporciona retroalimentación en el para que los participantes cuenten con información mediante datos concretos y basados en decisiones, así mismo se proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensión de situaciones en las que se encuentran. 8. ORIENTACIÓN SITUACIONAL: El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a la situación y los problemas de la organización, siempre de una manera flexible enfocando tanto las necesidades específicas como particulares. 9. DESARROLLO DE EQUIPOS: El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapié en éstos, ya sean grandes o pequeños para la cooperación y la integración. Entonces en esta etapa es donde se enseña a superar las diferencias entre personas para llegar a un fin común. PROCESO DE LAS INTERVENCIONES POR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: La mayoría de los consultores en Desarrollo Organizacional (DO) coinciden en que el proceso comprende las siguientes etapas: 1. Selección del consultor o agente de cambio. 2. Contrato y movilización de recursos. 3. Diagnóstico definitivo. 4. Estrategias e intervenciones. 5. Reporte de avances. 6. Toma de decisiones. 7. Ajustes entre empresas y consultor. 8. Cierre. 7 Reorganización es el proceso y la consecuencia de reorganizar, a su vez, se refiere a organizar nuevamente algo. Por ejemplo: “Vamos a tener que encarar una reorganización de la empresa ya que estamos sufriendo pérdidas económicas muy importantes”, “El nuevo presidente afirmó que su principal objetivo será la reorganización de la institución”, “Tras la reorganización, ochenta empleados perdieron su trabajo”. Una reorganización puede llevarse a cabo de diferentes formas y en distintos contextos. Supongamos que una persona desea ordenar la ropa que tiene en el armario. Para llevar a cabo la reorganización, saca toda la ropa, la ordena por color y luego vuelve a guardarla en el armario. De este modo, habrá reorganizado su vestuario. Una empresa que cuenta con tres empleados en el área de marketing y cinco en el sector administrativo, por su parte, puede desarrollar una reorganización para volverse más eficiente y rentable. Su dueño, con este fin, traspasa a un empleado de administración al departamento de marketing, con la esperanza de que la estrategia derive en la obtención de mayores ingresos. La estructura administrativa de una compañía es la base sobre la cual se apoya y funciona, y por eso resulta esencial su correcta organización, así como eventuales procesos de reorganización para adaptarse a las demandas del mercado. Las empresas que perduran durante años y décadas atraviesan inevitables cambios sociales, políticos y económicos, y esto no puede pasar desapercibido en sus organigramas. Los cambios externos tienen diversas consecuencias dentro de la estructura de una compañía, y la mayoría de ellos suelen ser negativos, al menos antes de que ésta tome cartas en el asunto. La competencia hace que el público se vuelva más exigente y, en algunos casos, más poderoso; la exposición a más de una opción para satisfacer una determinada necesidad, ya sea básica o considerada dentro del ámbito de los lujos, hace que los consumidores aprendan una peligrosa lección: siempre se puede pedir más. La clave de una reorganización exitosa es la nitidez y la sensatez de los objetivos que la impulsan: se debe partir hacia una posición sólida, que ofrezca soluciones a las problemáticas actuales sin poner en riesgo aquello que hasta el momento ha funcionado correctamente. Desde la definición hasta la puesta en marcha de los cambios a nivel efectivo tienen lugar una serie de etapas cruciales, siendo la comunicación con los inversores y consumidores una de las más delicadas. Con frecuencia un organismo social logra dejar atrás su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han añadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganización es la adecuación y modernización de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinámica actual. DETERMINACIÓN DE LAS TAREAS A REORGANIZAR: Se debe considerar que es lo que se quiere: 1. Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos. 2. Definir con exactitud las "líneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralización, que el número de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuración difícil de entender. 3. Lograr una mayor "coordinación" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronización y armonía de las formas de operar. 4. Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un análisis y evaluación de la información para evaluar si lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas. 5. Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo. 6. Establecer una "comunicación" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes periódicos sobre su actuación y los resultados obtenidos. 8 7. Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperación es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario. DETERMINACION DE NECESIDADES: Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o factores externos producidos por el medio ambiente con el cual interactúa. 1. Síntomas internos: Insuficiencia funcional Objetivos mal definidos Deficientes controles Inadecuada división de trabajo Baja productividad Deficientes comunicaciones Crecimiento no programado Lenta toma de decisiones Deficientes relaciones humanas Excesivo tramo de control Deficiente carga de trabajo. 2. Síntomas externos: Avance científico y tecnológico Situación del mercado Sistema económico, político, social y cultural. PLAN DE TRABAJO: A. Determinación de una nueva estructura ORGANIZACIONAL B. Definición de líneas de autoridad y responsabilidad C. Asignación de funciones y actividades D. E. F. G. Fijación de políticas administrativas Determinación de nuevos controles Coordinación de funciones y actividades Adecuadas relaciones humanas, etc. RECOPILACION DE INFORMACIÓN: Se debe seleccionar previamente la información que recopile, los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos, es decir no deberá recopilar datos innecesarios, hay que tener en cuenta el propósito del estudio y se debe proceder a la evaluación de la información recopilada con la finalidad de: Asegurarse que es relativa al problema Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos problemas Evaluar la información recopilada para ver si sugiere cambios o mejoras. ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA: El análisis funcional toma en cuenta los siguientes factores: 1. Factor directo constante: Agrupar funciones por afinidad Desglosar funciones en actividades Identificar áreas de primer nivel Repetir lo anterior de acuerdo a los niveles jerárquicos Desglosar funciones en actividades Identificar áreas de segundo nivel El análisis estructural toma en cuenta los siguientes factores: 2. Factores directos variables: Especialización de funciones Volumen de trabajo Tipos de actividades o trabajo Tipos de productos o artículos Tipos de personas o cosa que se atienden. Factores indirectos Equilibrio horizontal entre las unidades Desarrollo de otras funciones Económica de recursos. 9
