LIDER

1.1. Definición de liderazgo
En aquellas actividades humanas donde existe intensa interacción social,
intercambio de información, delegación, toma de decisiones, procesos de
planificación, negociación, enseñanza aprendizaje, es común que las personas
se pregunten: ¿quién es el líder?; ¿qué es el liderazgo? o si hay ausencia o
presencia de este.
Stogdill (1999) autor de las “Teorías e investigación del liderazgo” considera que
existen tantas definiciones de liderazgo como personas que hayan pensado en
este concepto, extrae de sus investigaciones el concepto de liderazgo como “el
proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las conductas que
estos desarrollen”, (p. 11).
Maxwell (1988) conferencista y escritor estadounidense, autor de Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un líder:
conviértase en la persona que otros querrán seguir, resume al concepto
aseverando que “los buenos líderes son quienes logran que los grupos y equipos
de trabajo que dirigen desempeñen un rendimiento superior”, (p. 8).
Lussier & Achua (2016) convienen en que
liderazgo es la capacidad o habilidad que posee un ser humano, para influir en
sus seguidores; esta influencia, es una avenida de doble vía; es una autopista
de ida, y, de retorno; ya, que, así como el líder influye en los seguidores, los
seguidores influyen en el líder; en búsqueda de un objetivo en común, y
proponiendo cambios, (p. 5).
Figura 1
Elementos claves del concepto de liderazgo
Nota. Fuente: Tomado de Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades de Lussier &
Achua, 2016, Cengage Learning.
Conviene discernir sobre sus elementos claves y desarrollar una relación
comparativa entre aquellas acepciones frecuentemente utilizadas como
sinónimos. Así, si utilizamos términos como administrador, jefe o gerente, nos
referimos a una persona que posee un perfil profesional determinado, un título o
grado académico y que, además, cuenta con una cuota de autoridad (poder)
formal que le permite ejercer un rol directivo; pero, si se emplea el vocablo de
líder, debemos comprender que es alguien con la destreza de influir
positivamente y motivar a los demás, hacer que trabajen con entusiasmo
enfocados en la consecución de logros, metas y objetivos de interés común. Es
precisamente por ello que el liderazgo ha cobrado vital relevancia en la
actualidad debido a la escasez de personas que muestren estas habilidades para
conducir equipos y alcanzar objetivos con resultados superiores; se trata de un
potencial con una estrecha relación con la generación del cambio y
transformación personal y colectiva.
En conclusión: ¿quién es un líder? Es aquella persona que motiva, influye,
incentiva comportamientos o modos de pensar positivos en sus seguidores con
el propósito de trabajar por un bien común.
1.2. Paradigmas de la teoría de liderazgo
El tratamiento del liderazgo desde un enfoque teórico permite explicar varios de
sus aspectos fundamentales. De esta manera, las concepciones teóricas
adquieren valor práctico en el momento que permiten entender, elaborar
pronósticos y evaluar los resultados del ejercicio de un liderazgo efectivo. En
este sentido, un paradigma de liderazgo es un modelo mental a través del cual
la mente humana genera y proyecta una imagen de su forma de percibir la
realidad, estudiar, investigar y comprender al liderazgo.
1.2.1. Paradigma de la teoría de los rasgo
Las primeras investigaciones sobre liderazgo se enfocaban en el precepto de
que “los líderes nacen, no se hacen”. Los estudiosos querían identificar un
conjunto de rasgos diferenciadores entre los líderes y seguidores o entre líderes
efectivos y no efectivos.
Las teorías de los rasgos de liderazgo intentan explicar el origen del líder a partir
de la presencia de cualidades distintivas que siendo innatas le proponen a una
persona como un líder en potencia. En esta búsqueda, se han caracterizado
tanto rasgos físicos como psicológicos como, por ejemplo, gran energía,
apariencia, agresividad, confianza en sí mismo, persuasión y dominio cuya
concurrencia y práctica sería común en los líderes de éxito.
1.2.2. Paradigma de la teoría de la conducta de liderazgo
El siglo pasado, para la década de los años cincuenta, gran parte de
investigaciones acerca de liderazgo modificó el axioma de la teoría de rasgos a
mirar lo que el líder en realidad desempeña en su área laboral (conducta), en la
búsqueda de mejora continua para encontrar un estilo de liderazgo útil para todos
los escenarios.
Los estudiosos intentaron encontrar las diferencias entre el comportamiento de
los líderes efectivos frente a los que no lo son. Los diez roles gerenciales de
Mintzberg (2009) son un modelo de la teoría de comportamiento en liderazgo.
Otras investigaciones encontraron dos dimensiones generales de
comportamiento en liderazgo: el liderazgo orientado en las personas y el
liderazgo orientado en las tareas, ambas importantes para identificar lo efectivo
del liderazgo.
1.2.2. Paradigma de la teoría de la conducta de liderazgo
El siglo pasado, para la década de los años cincuenta, gran parte de
investigaciones acerca de liderazgo modificó el axioma de la teoría de rasgos a
mirar lo que el líder en realidad desempeña en su área laboral (conducta), en la
búsqueda de mejora continua para encontrar un estilo de liderazgo útil para todos
los escenarios.
Los estudiosos intentaron encontrar las diferencias entre el comportamiento de
los líderes efectivos frente a los que no lo son. Los diez roles gerenciales de
Mintzberg (2009) son un modelo de la teoría de comportamiento en liderazgo.
Otras investigaciones encontraron dos dimensiones generales de
comportamiento en liderazgo: el liderazgo orientado en las personas y el
liderazgo orientado en las tareas, ambas importantes para identificar lo efectivo
del liderazgo.
1.2.3. Paradigma de la teoría de liderazgo de contingencia
Una respuesta correcta es que el liderazgo frecuentemente depende de la
situación. Así, el paradigma de liderazgo migró a una teoría de contingencia. Las
teorías de liderazgo en contingencia tratan de explicar el estilo de liderazgo más
indicado, tomando de referencia al líder, a los seguidores y a la situación. Para
decirlo de otra forma, ¿qué rasgos y comportamientos traen como resultado final
el éxito, tomando variables situacionales? El axioma o paradigma de liderazgo
en contingencia hace énfasis en la importancia de factores situacionales,
además incluye la naturaleza del trabajo ejecutado, el medioambiente y las
cualidades de los seguidores. Algunas organizaciones prefieren líderes
autocráticos y otras, líderes participativos.
1.2.4. Paradigma de la teoría del liderazgo integrador
Este paradigma se vuelve integrador al incluir varias teorías. Esta teoría trata de
combinar la teoría de los rasgos, del comportamiento y de la contingencia para
explicar lo exitoso de las relaciones de influencia entre líderes y seguidores. Los
científicos tratan de explicar el porqué los seguidores de algunos líderes están
predispuestos a trabajar tan arduo y realizar sacrificios individuales para alcanzar
las metas organizacionales y grupales o la manera en que los líderes efectivos
influyen en la conducta de su equipo y seguidores. Las teorías encuentran rasgos
y comportamientos que hacen fácil la efectividad del líder e indagan por qué la
misma conducta del líder puede traer diferentes consecuencias en sus
seguidores dependiendo de la situación.
1.2.5. De la administración al paradigma de las teorías de
liderazgo
Existen diferencias entre los “Chief Executive Officers” (CEO, a quienes
anteriormente se los conocía como gerentes) y los líderes. Los primeros se
enfocan en hacer las cosas correctamente, mientras que los líderes se centran
en hacer las cosas correctas. Los CEO se dedican a buscar estabilidad y una
mejor forma de realizar el trabajo mientras que los líderes dan mayor importancia
a la innovación y al cambio.
Una de las principales diferencias radica en que el CEO tiene un puesto formal
de autoridad y el líder es quien tiene la capacidad de influencia en los demás.
Los CEO efectivos utilizan una forma participativa de liderazgo, a la vez que
comparten las responsabilidades de la gerencia con los seguidores o,
dependiendo de las responsabilidades del liderazgo, transitan de CEO a
miembros de equipo.
El modelo de controlar y ordenar la administración es ya caduco en la economía
global de hoy. Los gerentes con estilo autocrático ya no suben en la escala
corporativa actual. Hoy un CEO debe tener la capacidad de liderar mediante la
motivación a su equipo y de generar condiciones favorables para el éxito de la
institución. Líderes y seguidores deben mantener un excelente clima laboral
debido a que las personas son un activo demasiado valioso. Mutuamente
establecen objetivos y tienen influencia de doble vía, para conseguir cambios y
la continua mejora de la organización.
1.3. Roles gerenciales del liderazgo
Mintzberg (2009) encontró diez roles gerenciales que los líderes utilizan para
alcanzar los objetivos organizacionales. Los roles representan a clases
dominantes de actividades gerenciales que los CEO o sus seguidores
desarrollan. Precisó un rol como la suma de expectativas de cómo una persona
se conducirá al desempeñar una función. Seleccionó estas funciones en tres
grupos de funciones gerenciales: interpersonales, informativas y de decisión.
Aunque los CEO son responsables por estos diez (10) roles, los
más importantes (cuáles desempeña el CEO y cuáles otros líderes) variarán
conforme al tipo de organización, las prioridades, la tecnología disponible, las
dificultades que a diario deben enfrentan los líderes; en suma, las condiciones
del micro y del macroambiente.
1.3.1. Roles interpersonales
Los roles interpersonales son el de representante, el de líder y el de enlace.
Rol de representante
Este rol usa un CEO cuando participa en nombre de la organización o en
funciones legales, sociales, ceremoniales o simbólicas. Los CEO de alto
desempeño por lo regular son estimados como representantes de su
organización. Las actividades vinculadas a esta función son:
·
Legalizar documentos oficiales (autorizaciones para gastos, comprobantes,
contratos y otros).
·
Ser anfitrión con clientes en su papel de representante oficial de la
organización.
·
Dirigir reuniones internas y acudir a reuniones externas como representante
de la organización.
Rol de líder
De acuerdo con Mintzberg (2009), el rol de líder abarca el desempeño de
funciones administrativas para actuar en forma eficiente en la unidad
organizacional de gerentes. Por lo mismo, el rol de líder domina todo el
comportamiento gerencial; es decir, influirá en cómo desarrolla otras funciones.
Estos roles son: capacitar y contratar, impartir instrucciones y coaching,
evaluación de desempeño.
Rol de enlace
Cuando el líder interactúa con personas externas a la unidad organizacional,
desempeña el rol de enlace. La conducta de enlace incluye la formación de redes
para desarrollar relaciones y obtener favores e información. La política
organizacional es un elemento valioso del rol de enlace. Entre las conductas de
enlace están: participar en comités con miembros externos de la unidad
organizacional, asistir a las reuniones de profesionales o de asociaciones
comerciales y convocar y visitar a personas para estar en contacto.
1.3.2. Roles informativos
Los roles informativos son de monitor, difusor o de portavoz.
Rol de monitor
Cuando se recaba información, los líderes desempeñan este rol. El mayor
volumen de esta se analiza para descubrir problemas y oportunidades y así
entender situaciones externas a la unidad organizacional. Un volumen de esta
información se comunica a otros miembros de la división organizacional. Se
obtiene la información del comportamiento a través de actividades como:



Leer, analizar y tramitar memorandos, reportes, publicaciones
profesionales o comerciales y demás.
Asistir a reuniones dentro y fuera de la organización.
Realizar una vigilancia del mercado y del micro y del macroambiente
(productos sustitutos, precios, además de procesos de negocios).
Rol de difusor
En el liderazgo se cumple la función de difusor, cuando se envía información a
los demás al interior de la unidad organizacional. Los CEO cuentan con
información que no está disponible para los empleados. Una buena parte de
información que proviene de los niveles gerenciales superiores se debe
transmitir a los empleados, ya sea de forma tradicional o parafraseada.
La utilización de información convertida en destrezas que recorra la
organización, hoy con frecuencia se denomina administración del conocimiento.
La información se envía de una o de ambas de las siguientes maneras:


De modo oral por medio de correo de voz, en discusiones cara a cara o
en reuniones de grupo.
De forma escrita mediante el correo electrónico.
Rol de portavoz
Un líder desempeña el rol de portavoz cuando proporciona información a gente
ajena a la unidad organizacional. Los portavoces deben informar a su CEO
(consejo de administración, socios, gerentes) y a sujetos externos a la unidad
organizacional (clientes, proveedores, otros departamentos). Los líderes
cabildean y actúan como representantes de relaciones públicas para su unidad
organizacional.
Los siguientes son ejemplos de cuando se desempeña el rol de portavoz.



Reunirse con el CEO para analizar el desempeño y con el responsable de
la aprobación de los presupuestos para tratar lo que corresponde a la
unidad.
Contestar comunicados o cartas.
Reportar información al gobierno (oficina de salud y de recaudación
fiscal).
1.3.3. Roles de decisión
Los roles de decisión incluyen el de emprendedor, el de gestor de problemas, el
que asigna recursos y el de negociador
Rol de emprendedor
Un líder desempeña el rol de emprendedor cuando innova y pone en marcha las
mejoras. Los líderes comúnmente conciben ideas para mejorar por medio del rol
de monitor.
Ejemplos del rol de emprendedor

Desarrollar productos o servicios nuevos o mejorados.
Promover nuevas formas de procesar productos o servicios.

Adquirir equipos nuevos.
Rol de gestor de problemas
Un líder desempeña el rol de gestor de problemas cuando emprende acciones
correctivas durante situaciones conflictivas o de crisis. El problema se define
como una reacción a un suceso inesperado que genera una dificultad. Un líder
regularmente da prioridad al presente rol por sobre todos los anteriormente
descritos. Las siguientes son algunas emergencias que los líderes deben
resolver.




Huelgas sindicales
La descomposición de máquinas o equipos importantes
Tardanza en la entrega de materiales necesarios
Un programa demasiado ajustado por cumplir
Rol del que asigna recurso
Un líder desempeña el rol de quien asigna los recursos cuando programa,
solicita, autoriza y realiza actividades de elaboración de recursos y de
presupuestos. Decidir quién recibe recursos limitados de la institución es una
importante tarea de un CEO.
Ejemplos


Decidir qué se hará ahora, lo que se llevará a cabo más tarde y lo que no
se hará (administración del tiempo, prioridades, salario emocional)
Determinar quién recibe el tiempo extra o un aumento por méritos
(elaboración de presupuestos)Programar cuándo los empleados utilizarán
el material o el equipo
Rol de negociador
Un líder desempeña el rol de negociador en representación de la organización
durante las transacciones cotidianas y también en aquellas no rutinarias. Su éxito
dependerá del estilo de negociación, los intereses en juego y la habilidad para
proponer alternativas de mutua conveniencia para las partes.
Ejemplos



Paquete de pago y beneficios para un nuevo empleado
Contratos laborales colectivo
Contrato con un cliente o proveedor


1.4. Grandes confusiones sobre el liderazgo
Limitadas situaciones detienen y obstaculizan el desarrollo del liderazgo
como son ciertos dogmas y creencias sin sustento; por lo tanto, antes de
empezar a examinar con mayor profundidad lo que es el liderazgo y su
desarrollo, conviene considerar lo que no es el liderazgo y los principales
mitos que en su entorno se han difundido.






En este contexto, debemos tener sumo cuidado para no confundir con
liderazgo algunas imágenes y propuestas que, a partir de rasgos como el
carisma, la energía, la habilidad verbal, nos pueden conducir a catalogar
a un determinado personaje como líder cuando en realidad estamos ante
la presencia de una persona que busca protagonismo, un caudillo o un
populista de pretensiones personalistas o con sesgos de diversa
naturaleza.
La historia de la humanidad está plagada de este tipo de individuos que,
aceptados como líderes, han llevado a muchos pueblos y naciones al
colapso e incluso al exterminio de grandes masas humanas.
1.4.1. El protagonismo
Limitadas situaciones detienen y obstaculizan el desarrollo del liderazgo
como son ciertos dogmas y creencias sin sustento; por lo tanto, antes de
empezar a examinar con mayor profundidad lo que es el liderazgo y su
desarrollo, conviene considerar lo que no es el liderazgo y los principales
mitos que en su entorno se han difundido.
En este contexto, debemos tener sumo cuidado para no confundir con
liderazgo algunas imágenes y propuestas que, a partir de rasgos como el
carisma, la energía, la habilidad verbal, nos pueden conducir a catalogar
a un determinado personaje como líder cuando en realidad estamos ante
la presencia de una persona que busca protagonismo, un caudillo o un
populista de pretensiones personalistas o con sesgos de diversa
naturaleza.
La historia de la humanidad está plagada de este tipo de individuos que,
aceptados como líderes, han llevado a muchos pueblos y naciones al
colapso e incluso al exterminio de grandes masas humanas.


1.4.3. El populismo


1.5.1. El liderazgo no se lo desarrolla jugando

El populista es un personaje que en su discurso le dice a la gente lo que
le gusta oír, simula facilismo, propone metas simplistas muchas de ellas
irreales o inalcanzables, fomenta la pasividad, la resinación, la aceptación
de que otros son responsables de nuestros problemas. Con un elevado
culto a su personalidad y explotando su carisma, promueve el
regionalismo, el separatismo, la lucha de clases, el seccionalismo. Es
exclusivista. La historia comienza en él (adanismo). Políticamente,
muestra extremo nacionalismo, centralismo y estatismo. Su estrategia de
influencia de masas se basa en el clientelismo, en la demagogia y en un
doble discurso; simplemente es una patología del liderazgo.
Nada más alejado de la realidad que el mencionado equívoco. Como
sabemos los que estamos vinculados a la Academia universitaria, los
personajes que han alcanzado mayor prestigio son aquellos que
aprendieron de forma lúdica a jugar y a divertirse con sus trabajos.
Tenemos como referencia a la psiquiatra María Montessori, al científico
fundador del motor de búsqueda Google (Sergei Brin), al cineasta Walt
Disney, así como al futbolista Diego Maradona, entre otros variados
casos.
Tomando como referencia la antigua distracción japonesa de doblar papel
(origami conocido también como papiroflexia) que, además de ser un
magnífico y divertido juego, nos deja enseñanzas de liderazgo como son
la paciencia, el autocontrol, la creatividad, la iniciativa, la toma de

decisiones, el seguir procesos sistemáticos, el reciclaje, la sinergia, la
solución de conflictos, entre otras magnificas aplicaciones que podemos
hacer uso los líderes.
El locus neurobiológico en el que está localizado el “pensamiento
divergente” o creatividad es el lóbulo frontal, actividad de suma
importancia para el liderazgo y para la resolución de conflictos que podría
presentarse en el quehacer diario empresarial o académico.

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




1.5.2. El liderazgo efectivo es cosa de sentido común
Este mito promueve que para ejercer un liderazgo efectivo solo se
requiere sentido común. El problema, por supuesto, está en la
ambigüedad y en el alcance que cada persona le dé al término. El
concepto implica un cuerpo habitual de conocimiento pragmático basado
en la vida que virtualmente toda persona razonable poseedora de
experiencia moderada ha conseguido. No obstante, un simple
experimento puede persuadirle de que el sentido común puede ser menos
común de lo que imagina. Encueste a algunos colegas o conocidos si la
antigua sabiduría popular de que “la ausencia hace más benévolo al
corazón” es cierta o falsa. La mayoría de indagados dirán que es un
acierto. Después de esto, realice una investigación a un ciego
preguntándole si el viejo adagio de “fuera de la vista, fuera de la mente”
es verdadero o falso.
Algo parecido también ocurre cuando las personas escuchan acerca de
los resultados de estudios relativos con la conducta humana. Al oír las
conclusiones, las personas pueden reflexionar: ¿“Quién necesitaba un
estudio para concluir eso? Lo supe siempre”. Sin embargo, varios
experimentos de Slovic & Fischof (1977) comprobaron que los sucesos
eran mucho más admirables cuando los sujetos debían adivinar los
resultados de un experimento que cuando se les informa el resultado. Lo
que parece axiomático después de conocer los resultados y lo que usted
(o cualquiera) habría anticipado de antemano, no es lo mismo.
Esto parece lógico, pero hay un dilema: el sentido común con frecuencia
puede engañarnos al transformar nuestras premisas en axiomas.
Puesto de otro modo, uno de los desafíos para comprender el liderazgo
bien puede ser saber cuándo aplica el sentido común y cuando no.
¿Deben proceder los líderes con confianza? Claro que sí. Pero también
necesitan ser lo bastante humildes para reconocer que los puntos de vista
de otros también son útiles. ¿Necesitan perseverar los líderes cuando la
situación se pone difícil? Sí. Pero también necesitan reconocer cuando
cambian las cosas y se requiere un nuevo norte. Si el liderazgo no fuese
más que sentido común, entonces habría pocos problemas, si acaso, en
el locus de trabajo. Sin embargo, nos aventuramos a adivinar que habrá
observado más de unos cuantos problemas entre líderes y seguidores. El
liderazgo efectivo debe ser algo más que simple sentido común.
1.5.3. Los líderes nacen no se hacen
Algunos seres humanos están convencidos de que el ser líder está en
nuestra genética o no. Otros creen que las experiencias de la vida forman
o deforman al individuo, que ninguna persona nace siendo líder. ¿Qué
punto de vista es el adecuado? De cierta manera, los dos y ninguno.
Ambos puntos de vista son correctos en el sentido de que los factores





innatos y las experiencias formativas influyen en diversos tipos de
comportamiento, incluyendo al liderazgo. Sin embargo, los dos puntos de
vista están errados al grado en el que implican que el liderazgo es innato
o adquirido. Lo que debe importarnos es cómo estos factores interactúan.
No parece necesario, creemos, pensar que el mundo está compuesto de
dos tipos de personas mutuamente exclusivas (líderes y no líderes). Es
más útil atender las formas en las que cada persona puede sacar el mayor
provecho de las oportunidades de liderazgo que enfrenta.
Puede ser más fácil ver la inutilidad de preguntar si los líderes nacen o se
hacen al observar una pregunta alterna de interés mucho menos
conocida: ¿nacen o se hacen los profesores universitarios? En cuanto a
concepto, las cuestiones son las mismas y aquí también la respuesta es
que cada profesor universitario tanto nace como se hace. Parece bastante
claro que los profesores universitarios “nacen” en parte, ya que (entre
otros factores) existe un componente genético a la inteligencia y
seguramente la inteligencia desempeña alguna función para convertirse
en profesor universitario (bueno, ¡al menos una parte menor!). Pero cada
profesor universitario también se “hace” en parte. Una forma evidente es
que los profesores universitarios deben tener una educación superior en
campos especializados. Aún con la genética correcta, un ser humano no
podría convertirse en profesor universitario sin ciertas experiencias de
requisito. Convertirse en profesor universitario depende en parte “con lo
que uno nace” y en parte en cómo esa herencia es conformada a través
de la experiencia. Lo mismo es válido en el liderazgo.
Para ser más específicos, la investigación indica que muchas habilidades
cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos. Así, los talentos o
características naturales pueden ofrecer ciertas fortalezas o debilidades
para un líder. Tomemos las características físicas. La estatura arriba de
la media de un hombre puede incrementar la tendencia de otras personas
a pensar en él como líder; también puede promover la confianza en sí
mismo. Pero eso no lo “hace” un líder. Lo mismo es válido para las
características psicológicas que parecen relacionadas con el liderazgo. La
estabilidad de ciertas características a lo largo de extensos periodos (por
ejemplo, en las reuniones escolares la gente parece haber mantenido las
mismas personalidades que recordamos de ellos) puede reforzar la
impresión de que nuestras naturalezas son fijas, no obstante, diferentes
entornos pueden nutrir o suprimir distintas cualidades de liderazgo.
2.1. Los cinco grandes del liderazgo
Algunas personas son tímidas y otras extrovertidas, calladas o ruidosas,
cariñosas o frías; agresivas o pasivas. Hay varias formas para clasificar a
la personalidad, Pero el modelo de las cinco grandes dimensiones es muy
aceptado para evaluar y clasificar la personalidad, ya que tiene un gran
respaldo investigativo, y es confiable en cuanto a: edad, género, raza y
grupos de idioma. A las cinco grandes dimensiones de liderazgo, también
se las conoce con otra nomenclatura científica como: Big 5, Factor cinco,
O.C.E.A.N.
El Psicólogo Social Lewis Goldberg representa al Factor O.C.E.A.N;
contando la historia, acerca de un barco que naufraga en alta mar, del
mismo; logran llegar cinco sobrevivientes a una isla. Odelia, Clarice,
Emilio, Alberto, Nora. Como se abran dado cuenta los lectores; las

iniciales de los nombres de estos cinco náufragos forman, la palabra
OCEAN.
Según describe Goldberg, el comportamiento de Odelia, al llegar, en
primer lugar, como sobreviviente a la Isla, es el de: “apertura a la
experiencia”, disfruta de lo desconocido, quiere investigar, recolectar
hojas silvestres, conocer distintos tipos de fauna, etc. Luego arriba Clarice
a la isla; la cual se caracteriza, por ser demasiado “consciente”, ella se
siente aliviada de haber rescatado en el naufragio, el botiquín de primeros
auxilios, ya que será útil en esta extrema situación; también desea
encontrar agua bebible en la isla, además de construir una rustica choza
para pasar la noche; y hacer una fogata para apaciguar el frio. El tercero
en llegar como sobreviviente de este naufragio, a la mencionada isla, es
Emilio; el mismo que se manifiesta con un comportamiento “extrovertido”,
alegre, celebra la vida. Para agradecer el hecho de estar vivos, después
de la desgracia; propone Emilio organizar una fiesta. La próxima persona
en alcanzar a salvo, a la Isla posterior al naufragio, es Alberto; en el cual
es muy evidente para el resto de los náufragos, su comportamiento:
“amable”. Después de los cuatro protagonistas que han arribado a la isla,
la última sobreviviente al naufragio es Nora. En la cual sobresale su
comportamiento: “Neurótico”, haciendo evidente su desesperación, llanto,
tristeza; y lógicamente aumentando el peso de la zozobra en sus
compañeros sobrevivientes. (Goldberg. 2021)

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
2.1.1. Extroversión
La dimensión de personalidad de extroversión abarca rasgos de liderazgo
y extroversión. (Gallardo, M. y De la Garza, M. 2018) Los que poseen
acentuados rasgos de personalidad dominante desean asumir
responsabilidades. Su comportamiento dominante abarca desde el interés
en sobresalir y liderar a través de la influencia y la competencia. La
importancia del liderazgo en el desarrollo organizacional Las personas
con déficit de dominio se inclinan por ser seguidores, y no buscan ni influir,
ni competir.
La extroversión se ubica en un continuo entre extrovertido e introvertido.
Los extrovertidos son abiertos, gustan de conocer nuevas personas, son
asertivos; y están dispuestos a confrontar a los demás, así como el Emilio
del ejemplo previo, y su comportamiento al sobrevivir en un naufragio. En
cambio, los introvertidos se caracterizan por ser huraños.
2.1.2. Afabilidad
Diferentemente del comportamiento de extroversión por destacar del
resto, la dimensión de personalidad de afabilidad abarca rasgos
relacionados a congeniar con otras personas. Un comportamiento de
personalidad afable es intenso cuando a un ser humano se lo llama cálido
y afectuoso, fácil de convivir con él, y digno de confianza, compasivo,
gentil, amigable; y sociable. El comportamiento afable es débil, cuando a
un individuo se lo llama frio, difícil, poco compasivo, no amigable y poco
sociable. Los tipos de personalidad fuertemente afables gustan de
socializar, pasan la mayor parte de su tiempo con personas, y tienen
muchos amigos. (De la Torre, R. 2017). La descripción de esta
personalidad representa el sobreviviente del naufragio descrito
anteriormente, llamado Alberto.


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2.1.3. Ajuste
La dimensión de personalidad de ajuste, abarca rasgos relacionados con
la estabilidad emocional, el ajuste se coloca en un continuo entre
inestabilidad, y estabilidad emocional; con estabilidad se refiere a la
calma, y el autocontrol; gestionar adecuadamente la presión, mostrarse
relajado, ser positivo y estar seguro; reconocer los atributos de otras
personas. En cambio, el ser inestable, o también conocido como
neuroticismo; se asocia con perder el control, a claudicar bajo presión,
mostrarse nervioso, inseguro, hostil y negativo; además de ser crítico con
otras personas.
Nora del relato previo de un naufragio, evidencia con claridad, a la
dimensión de ajuste y/o neuroticismo.
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2.1.4. Escrupulosidad

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2.1.5. Apertura a la experiencia


2.2. Liderazgo Ético
La dimensión de personalidad de escrupulosidad incluye rasgos
relacionados con los logros. La escrupulosidad también se coloca en un
continuo entre ser responsable y digno de confianza; y ser poco confiable
e irresponsabilidad, otros rasgos de alto volumen en escrupulosidad
incluyen: la organización, conformidad, y la credibilidad; los que poseen
estos rasgos se caracterizan por su disposición a trabajar arduamente, y
al invertir tiempo y esfuerzos adicionales para alcanzar metas y
encumbrar el éxito; también se la puede denominar; comportamiento de
ciudadanía de la organización. Ester ejemplo lo vimos en la previa; Con
Clarice, al arribar a la isla al no sucumbir al naufragio.
Esta dimensión de apertura a la experiencia la describimos ya, antes al
contar del naufragio, y su primera sobreviviente en arribar a la isla,
representada por Odelia, incluye rasgos relacionados con la
predisposición a transformar e intentar nuevas cosas; Las personas que
indican estos rasgos son: imaginativas, poco convencionales,
inconformes, además de autónomas; mientras aquellas personas que
manifiestan una baja dimensión de apertura a nuevas experiencias;
rehúyen el cambio, y los nuevos escenarios.
Se dice que, en un medio ambiente falso, puede inundar actualmente el
medio laboral. La ética es tan primordial que algunas corporaciones
emplean a funcionarios de ética, quienes se responsabilizan de hacer
cumplir, y desarrollar códigos de ética. La ética se denomina a los
estándares de bien y mal, que influyen en el comportamiento. Una
conducta correcta se juzga ética, y no así el comportamiento errado. La
ética en los negocios y los códigos de ética, guían y restringen el
comportamiento cotidiano en los negocios. La pregunta es, si reditúa un
comportamiento con ética: comúnmente la respuesta se contesta
afirmativamente, las investigaciones registran una relación positiva entre
la eficacia del liderazgo y un comportamiento ético, a nivel de análisis
social, el público se forma una idea negativa de las grandes empresas.
Con una cobertura negativa de los medios de comunicación quizá los
lideres poco éticos no regresan a ser lo que eran en su mejor momento;
los empleados poco éticos han contribuido para arruinar las
organizaciones y las vidas de incontables grupos de interés. El

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
comportamiento irregular de empleados (robo, abuso de confianza, fala
de consideración de costos, o de la calidad), cuesta a las empresas
anualmente varios millones de dólares, Los C.E.O de las empresas,
deben ser honestos, y liderar con la integridad, la ética y sus valores son
primordiales para liderar una empresa exitosa.
Los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la
situación afectan una conducta con ética: Nuestro proceder ético está
relacionado con las necesidades individuales y rasgos de personalidad.
Los líderes con rasgos de personalidad de extroversión (dominio) se
encuentran ante dos opciones: usar el poder para su beneficio personal,
o utilizar un poder socializado. Para tener poder y proceder
escrupulosamente con gran logro, varias personas recurrirán al proceder
poco ético, así mismo los sujetos irresponsables comúnmente no se
desempeñan con base en un estándar al buscar atajos, y otro proceder
considerado nada ético.
Contar con un auto concepto alto, suele conducir a actuar según la
persona; cree es correcto, y no, a seguir el comportamiento poco ético de
la multitud; los sujetos emocionalmente inestables y que manifiestan un
locus de control externo (no asumen responsabilidad personal en su
comportamiento: ya que no es su culpa) son más predispuestos a
manifestar un comportamiento poco ético. Ser ético es ingrediente
importante de la integridad. Las personas no prejuiciosas a nuevas
experiencias con frecuencia son éticas. Los seres humanos con actitudes
positivas hacia lo ético tienden a actuar consecuentemente con ella. No
así quienes presentan actitudes negativas o flaquean en ética; pero la sola
personalidad, no es un predictor en sí mismo del comportamiento poco
ético y moral.
Un desarrollo moral es un segundo factor que afecta el proceder ético, es
el desarrollo moral, el cual se refiere a diferenciar lo correcto de lo
incorrecto, y elegir lo primero; la capacidad para hacer elecciones éticas
está relacionado con nuestro grado de desarrollo moral, existen tres
niveles de desarrollo moral personal: el pos convencional, el
convencional, y el pre convencional.
Posconvencional: el comportamiento está motivado por los principios
universales de lo correcto y lo incorrecto, sin considerar las expectativas
de un líder, o un grupo. Uno busca equilibrar las preocupaciones de sí
mismo, con la de los demás, y el bien común. Se busca apegarse a los
principios éticos aun si violan la ley con el riesgo de un rechazo social, la
pérdida económica, y el maltrato físico; ejemplo el Dr. Martín Luther King,
rompió lo que el entendía como leyes injustas, y atravesó tiempo
encarcelado en busca de justicia universales y dignidad personal. “No
miento a mis clientes, porque eso es negativo”. El estilo de liderazgo es
común, y visionario; se orienta, y se orienta a ayudar y servir a las
personas; y a una causa superior, mientras, se generan facultades de
decisión con los empleados y alcanzar un óptimo nivel de ética.
Convencional: estar a la altura de las expectativas de un comportamiento
aceptable y definido por los demás motiva el comportamiento para cumplir
los deberes y las obligaciones. (Ortego, M. y otros 2001) Es común que
los seguidores imiten la conducta de los líderes y el grupo, si este último
(como la sociedad, un departamento, o una organización) tolera las
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mentiras, engaños robos y demás; al tratar con sus clientes,
competidores, gobierno, proveedores, el individuo también lo hará. Por
otro lado, si estos comportamientos no son aceptables, el individuo
tampoco lo hará. La presión de los colegas se utiliza para poner en vigor
las reglas del grupo.
Es tan regular que los supervisores de nivel básico utilicen el estilo de
liderazgo similar al de los supervisores de nivel intermedio.
Pre convencional: el interés personal motiva la conducta para satisfacer
necesidades propias y así conseguir recompensas mientras se siguen las
normas y se es sumiso a la autoridad para no ser castigado. “Miento a mis
clientes para vender más mercancía y obtener beneficios de comisiones
más altas”.
El estilo de liderazgo común es autocrático hacia los demás mientras que
se aprovecha el puesto de la persona para un beneficio personal.
En el primer lugar, el pre convencional, se elige la conducta correcta o
errada con base en su interés individual y en los beneficios y/o castigo.
Los seres humanos en este nivel, con frecuencia terminan por proyectar
el comportamiento poco ético, no solo porque era en su propio beneficio,
sino también porque crearon su propia justificación de lo que es admisible.
Por lo mismo, es necesario códigos éticos con el objetivo de estandarizar
la conducta ética. ¿Cómo se lidia con las presiones de los compañeros?
¿En qué nivel de desarrollo ético y moral estamos?, ¿Qué se puede hacer
para construir un comportamiento ético?
Una situación: El tercer factor que influencia en la conducta ética, es la
situación, los seres humanos consideran las fuerzas situacionales, para
reconocer el comportamiento ético. (Sarabia, S. 2001) Las situaciones
altamente competitivas y sin evaluación, aumentan probabilidades de una
conducta poco ética. Este comportamiento sucede con mayor frecuencia
cuando no hay una política de ética formal, y cuando el mal proceder, no
se castiga, y en especial predomina cuando recibe una recompensa.
Quienes tienen menos probabilidad de denunciar un proceder poco ético,
se percibe la infracción como poco grave, y los transgresores son nuestros
propios colegas.
Para ensamblar estos tres factores que influyen en la conducta ética,
necesitamos advertir que los rasgos de personalidad, las actitudes y el
desarrollo moral interactúan con la situación. A nivel organizacional gran
número de empresas ofrecen programas de capacitación y promueve
códigos de ética para empujar a los empleados a proceder en forma ética.
3.1. Actitud
Según el Equipo Editorial (2018), la actitud se la define como “… un
estado de disposición mental, organizado que ejerce una influencia
directa en el comportamiento de una persona en su día a día”, el cual es
dirigido hacia un objeto (concreto o abstracto) denominado objeto
actitudinal. En cambio, Castillero Mimenza (2021) sostiene que la actitud
es el “… efecto del conjunto de creencias y valores relativamente estables
a lo largo del tiempo en la disposición o tendencia a actuar de determinada
manera o acometer algún tipo de acción”.
La actitud puede confundirse fácilmente con la aptitud, por lo que es
necesario establecer sus diferencias conceptuales. Al respecto, para
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Tarantino, (2009), la aptitud “es tener el gusto, la habilidad y la inteligencia
para ejecutar una actividad apropiadamente con posibilidades de éxito”.
Enciclopediasalud.com. (s.f.) afirma que son conocimientos adquiridos y
todo lo que se ha aprendido a lo largo de la vida académica y gracias a
las experiencias “… es la capacidad que tiene la persona para realizar
cualquier función”.
Es decir, mientras las aptitudes hablan sobre las fortalezas y límites de
las personas cuando se plantean objetivos o metas, las actitudes hablan
sobre las disposiciones mentales para lograr o no los propósitos. Para una
mayor comprensión, se presenta el siguiente cuadro comparativo.
3.2. Teoría X y teoría Y
Las teorías X y Y tratan de explicar y pronosticar el comportamiento y el
rendimiento del liderazgo con base en la actitud del líder, referente a los
seguidores.
El psicólogo social Douglas McGregor clasificó las actitudes o los
sistemas de creencias en teoría X y teoría Y. Los seres humanos con
actitudes de la teoría X confirman que a los trabajadores les desagrada
trabajar y que deben ser supervisados de cerca, para que trabajen
eficientemente. Las actitudes de la teoría Y proponen que a los empleados
les agrada trabajar y no requieren supervisión de cerca para que realicen
óptimamente su trabajo.
Los Chief Executive Office (CEO) con actitudes propias de la teoría X
tienden a tener una observación pesimista de sus empleados y muestran
más un estilo de liderazgo autocrático y de coerción por mecanismos de
control como castigos y amenazas.
Los CEO con actitudes de la teoría Y tienden a considerar a los
empleados en forma positiva y manifiestan más estilos de liderazgo
participativo, por medio de una motivación interna y recompensas.
El siglo pasado, en 1966, cuando el psicólogo McGregor publicó sus
teorías X y Y, un gran porcentaje de CEO, llamados en ese entonces
gerentes, demostraban actitudes de la teoría X y este psicólogo invitaba
a un cambio hacia las actitudes de la teoría Y.
Recientemente, la modificación de paradigma de la administración al
liderazgo también proyecta este tránsito en las actitudes a medida que
más CEO utilizan estilos de liderazgo participativo.
Desde un enfoque gerencial, por medio de un plano cartesiano, se
contrastan las dimensiones a través de las que es posible apreciar las
diferencias sustantivas entre las dos teorías: la gerencia desde el enfoque
de las relaciones humanas y la denominada gerencia científica.
Figura 1
Teoría bidimensional de la Gerencia
Nota. Fuente: https://www.revistaespacios.com/a90v11n01/90110130.html
A continuación, en una tabla se exponen y se diferencian las
características de cada una de estas teorías.
Tabla 2
Comparación teoría X y teoría Y
3.4. Concepto de sí mismo
Una vez analizadas las actitudes de los líderes hacia los seguidores, se
procede a examinar las actitudes de los líderes hacia sí mismos.
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El concepto de sí mismo se refiere a las actitudes positivas o negativas
que la gente tiene acerca de si misma. Si se tiene una visión positiva de
sí mismo, como apreciarse como persona capaz, las consecuencias serán
que alcanzará un rasgo positivo de confianza en uno mismo.
La autoeficacia es la afirmación en la capacidad propia para responder a
una situación específica, la cual está basada en el concepto de sí mismo
y la confianza en uno mismo.
Lo que pensamos determina lo que nos pasa. En palabras de Henry Ford:
“Si piensas que puedes, puedes; si piensas que no puedes, no puedes”.
Recuerde las veces en las que debido a una autoeficacia positiva tuvo
éxito y las veces en las que dada una autoeficacia negativa fracasó. Si no
cree que puede ser un líder exitoso, probablemente no lo será.
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3.3. El efecto Pigmalión
El efecto Pigmalión plantea que “… las actitudes de los líderes y sus
expectativas respecto a sus seguidores, así como su trato hacia ellos,
explican y predicen la conducta y el desempeño de los seguidores”; es
decir, al tema tratado sobre las actitudes, agregaremos las expectativas y
el trato.
En los negocios, las expectativas se presentan como objetivos y
estándares. Lou Holtz recomienda fijar estándares muy altos. Plantea que
el peor daño que se puede causar como líder es plantear estándares
bajos. El simple hecho de tratar a los empleados correctamente y lograr
que estén de buen humor al iniciar el día puede tener un gran impacto en
su desempeño. (Rothbard, 2011)
Figura 2
El efecto Pigmalión y su papel en la estrategia de marketing
4.1. Teorías del contenido de motivació
Las teorías del contenido de motivación se enfocan en explicar y predecir el
comportamiento basado en las necesidades de las personas. La causa principal
por la cual los seres humanos actúan en la forma en que lo hacen, principalmente
en un ámbito académico o profesional, es para satisfacer sus deseos o
necesidades, para sentirse contentos, por lo cual es importante entender las
teorías de contenido de motivación. “Los seres humanos buscan satisfacción
laboral, y pueden abandonar una organización, para integrarse a otra, a fin de
dar satisfacción a esta necesidad”. (Maslow, 1943).
Estas teorías son:
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La teoría de la jerarquía de las necesidades
La teoría de los dos factores
La teoría de las necesidades adquiridas
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4.1.1. La teoría de la jerarquía de las necesidades
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Establece que los seguidores están motivados por medio de cinco
escalones de necesidades que son: fisiológicas, de seguridad, de
pertenencia, de estima y de autorrealización.
El siglo pasado, en la década de los años cuarenta, el psicólogo
transpersonal, Abraham Maslow, desarrolló la teoría de jerarquía de
necesidades, la cual se fundamenta en cuatro conocidos supuestos:
1. Solo las necesidades no satisfechas motivan.
2. Las necesidades de las personas están ordenadas respecto a su
prioridad (jerarquía), que se establece desde las necesidades básicas
hacia las complejas.
3. Las personas no estarán motivadas para satisfacer una necesidad de
nivel superior, a menos que las necesidades inferiores hayan sido
satisfechas, aunque sea en una forma mínima.
4. Las personas clasifican en cinco tipos sus necesidades, desde un
nivel inferior hasta un nivel superior.
Figura 1
Pirámide de Maslow
Nota. Fuente: https://webdelmaestrocmf.com/portal/piramide-de-necesidades-deldocente-maslow/
Necesidades fisiológicas
Son las necesidades funcionales o básicas de los seres humanos como
son el aire, la comida, el refugio, la actividad sexual, la calma y evitar el
dolor o sufrimiento.
Necesidades de seguridad
Cuando se satisfacen las necesidades de primer nivel o fisiológicas; el
ser humano procura su seguridad.
Necesidades de pertenencia
Luego de poseer el ser humano la seguridad, busca el amor, la intimidad
sexual, (que no es igual a sexo), la amistad, la aceptación y el afecto.
También se las conoce como necesidades sociales.
Necesidades de estima
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Satisfecho el escalafón de necesidades sociales, el ser humano se
proyecta en su ego, su estatus, el respeto personal, el ser reconocido
por sus logros y en un bienestar de confianza personal y de prestigio.
Necesidades de autorrealización
El nivel tope de la jerarquía de necesidades, según Maslow, es transmitir
el completo potencial de un ser humano. “Para conseguirlo, se busca el
crecimiento, logro, desarrollo profesional”.
4.1.2. La teoría de los dos factores
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“Propone que los empleados son impulsados por motivadores
(necesidades de nivel superior) más que por factores de mantenimiento
(necesidades de nivel inferior)”. (Sodexo, s.f.)
En la década de los años sesenta, Frederick Irwin Herzberg socializó su
teoría de los dos factores. Amalgamó las necesidades de nivel inferior en
un parámetro, que lo calificó de higiene o mantenimiento y las
necesidades de nivel superior, a las cuales las llamó motivadores. Afirma
que “las personas estarán motivadas, y/o impulsadas; por los
motivadores, más que por los factores de mantenimiento”. (Sodexo, s.f.)
Mantenimiento (factores extrínsecos)
El factor de mantenimiento se lo denomina también como motivadores
extrínsecos, porque la motivación proviene del círculo de la persona y del
trabajo en sí. Los motivadores extrínsecos involucran entonces salario,
seguridad laboral, título del puesto, condiciones laborales, prestaciones y
clima laboral. Estos factores se mezclan para satisfacer las necesidades
de nivel inferior.
Motivadores (factores intrínsecos)
Los motivadores se designan como intrínsecos porque la motivación viene
desde el interior del ser humano, por medio del trabajo en sí. Los
motivadores intrínsecos abarcan el logro, el reconocimiento, el desafío y
el crecimiento profesional. Tales factores se mezclan para satisfacer
necesidades de orden superior y son mejores al motivar, que los factores
extrínsecos. Realizar algo que queremos y terminarlo bien, puede ser una
gran recompensa.
Figura 2
Dos factores de Herzberg
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4.1.3. La teoría de las necesidades adquiridas
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Esta teoría formula que los trabajadores en una empresa estarán
motivados por sus búsquedas para cubrir las necesidades de logro, de
poder y de filiación. Henry Murray perfeccionó la teoría general de las
necesidades, luego fue adaptada por John Atkinson y David McClelland.
La teoría de las necesidades adquiridas propone que todas las personas
tienen la necesidad de logro, de poder y de afiliación, pero en distintos
grados.
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4.2. Teorías del proceso de motivación
Se centran en entender cómo los empleados eligen conductas que
satisfagan sus necesidades. Las teorías del proceso de motivación son
más complejas que las teorías del contenido de motivación. Las teorías
del proceso motivacional van un paso más allá, al tratar de comprender
por qué los seres humanos poseemos diversas necesidades, por qué se
modifican estas, cómo y por qué eligen satisfacer las necesidades de
diversas formas, los procesos mentales por los cuales las personas
circulan, mientras asimilan diversas situaciones y la manera en la que los
seres humanos evalúan su satisfacción de las necesidades.
La teoría de la equidad
Proclama que los seguidores o trabajadores están motivados cuando sus
contribuciones percibidas igualan el resultado.
La teoría de las expectativas
Dice que los empleados estarán motivados cuando pueden cumplir con la
tarea, que serán recompensados y que la recompensa por hacerlo bien
vale su esfuerzo.
La teoría del establecimiento de metas
Postula que las metas alcanzables pero difíciles motivan a los seguidores.
Investigaciones llevadas a cabo por Edwin Locke y sus colegas han
manifestado que establecer metas tiene un efecto positivo en la
motivación y su desempeño. Los altos logros motivaron a los individuos a
participar en forma consistente en el establecimiento de metas.
Las metas nos proporcionan un sentido de propósito respecto al por qué
estamos trabajando para alcanzar una tarea específica.
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4.3. Teoría del reforzamiento
Propone que el comportamiento se puede explicar, pronosticar y controlar
por medio de las consecuencias de este. El principal exponente es el
psicólogo conductista Burrhus Fredrick Skinner. (Skinner, 1994)
Todo CEO, así como un educador, necesita hacer comprender el vínculo
entre los comportamientos y sus consecuencias para, posteriormente,
hacer concordar las contingencias que refuercen las conductas
socialmente aceptables y desaliente los comportamientos indeseables.
La teoría del reforzamiento postula que, mediante las consecuencias de
la actuación, las personas estarán motivadas a conducirse en formas
predeterminadas.
La teoría del reforzamiento utiliza la modificación del comportamiento,
para incitar a los empleados a realizar la actividad laboral, que un líder les
asigne.
Refuerzo positivo
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Una forma para conseguir una conducta continua es ofertar
consecuencias atractivas (recompensas) para un rendimiento aceptable.
Así, por ejemplo, un seguidor llega puntual a una reunión y es
recompensado por el CEO de la empresa.
Refuerzo negativo
También conocido como refuerzo de evasión. De la misma forma que el
reforzamiento positivo, se alienta un comportamiento deseable, para que
sea continuo y se vuelva un hábito. Un seguidor evita una consecuencia
negativa. Así, por ejemplo, una seguidora es puntual al llegar a tiempo a
una reunión y de esa forma evitar el reforzamiento negativo.
Refuerzo de extinción
La extinción propone disuadir o extinguir el comportamiento indeseable al
frenar el reforzamiento cuando se presenta el comportamiento. Por
ejemplo, un empleado que llega tarde a una reunión no es recompensado
con elogios o bien, el CEO puede retener un beneficio de gran valor, como
un aumento salarial o un ascenso laboral hasta que el empleado se
desempeñe de forma correcta o conforme con las políticas institucionales.
Otro ejemplo didáctico podría verse en un empleado que, por la
puntualidad llega siempre primero, antes que todos sus demás
compañeros, a su puesto laboral y le otorgan un bono económico de
eficiencia pero, últimamente, tiene atrasos constantes a su oficina y le
quitan o extinguen su bono económico, previamente recibido.
Castigo
El castigo es utilizado para generar una consecuencia nociva como
resultado de una conducta indeseable y no aceptada socialmente en un
ambiente laboral. Como ejemplo tenemos a un empleado que llega tarde
a una reunión o a su lugar de trabajo y recibe una reprimenda o una multa
económica.
Figura 3
Caja de Skinner
Introducción
La comunicación es el proceso que consiste en transmitir información y
significado. La verdadera comunicación ocurre cuando el receptor y el
emisor interpretan la información con igual significado, de ahí que el
objetivo principal de una comunicación efectiva es romper la brecha que
se genera entre lo que se dice y cómo se interpreta.
La eficiencia del líder depende en gran medida de cómo sabe llevar a
cabo los procesos de comunicación, transmitiendo claramente la visión,
cómo se concreta la misión, los objetivos organizacionales en el marco de
su cultura, valores y filosofía, proyectando así una imagen positiva de la
corporación y el ambiente en el que desarrolla sus actividades.
Los líderes utilizan diferentes tipos de mensajes para influir sobre los
demás, por lo que es indispensable que desarrollen habilidades
comunicacionales y conocimientos sobre el uso de los diversos canales
de transmisión y difusión de información, sea esta verbal, textual,
imágenes, video e incluso gestos. Con el avance tecnológico, la forma en
la que nos comunicamos se ha modificado. Las tecnologías móviles
proveen un patrón de comunicación constante, que influye en nuestro
comportamiento y en la forma cómo nos interrelacionamos, tanto en lo
laboral como en la vida personal. Actualmente, la tendencia es emplear
redes sociales como manera de intercambio de información. Facebook es
una red social de interacción personal social y comercial; Linkedln es más
orientada a lo profesional y laboral; en tanto que Twitter es una red útil
para obtener información noticiosa de último momento.
5.1. Elementos que participan en el proceso comunicacional
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Hecho y mensaje
Emisor
Código
Canal o medio
Receptor
Retroalimentación
Hecho y mensaje
Es la circunstancia, condición o fenómeno, real o ficticio, respecto al que se tiene
información y que, mediante un código (lenguaje), se convierte en un mensaje
que se desea compartir con un interlocutor.
Emisor
Es la persona capaz de interpretar un hecho, circunstancia o condición y
convertirlo en mensaje utilizando un código que debe ser común para sus
interlocutores; además de esta capacidad de interpretación, el emisor es quien
tiene la intención de compartirlo.
Código
Es un lenguaje aceptado, practicado y comprendido por una comunidad.
Canal o medio
Es el vehículo, ambiente o dimensión virtual a través del cual se transmite un
mensaje. Hay mensajes que se desplazan por ondas electromagnéticas como la
televisión, la radio, la telefonía; mensajes transmitidos usando los servicios de
Internet, mensajes escritos en libros, periódicos, revistas, entre otros.
Receptor
Es el destinatario de la información y de quien se espera una respuesta acorde
con el mensaje emitido. La condición para la recepción efectiva del mensaje
radica en su claridad y precisión, así como la facilidad de comprensión,
paradigma personal e influencias que le rodeen, es por ello por lo que se habla
de código común.
Retroalimentación
Es el elemento más importante del proceso, a través de este es posible
verificar si el mensaje fue adecuadamente interpretado por el receptor
generando incluso la posibilidad de obtener nuevas ideas e iniciativas. En otras
palabras, si no hay retroalimentación, no hay comunicación; habrá, a lo sumo,
emisión y recepción de información, pero no comunicación.
5.2. El proceso comunicacional
Luccier (2016) plantea que el proceso comunicacional se desarrolla en tres
momentos.
Figura 1
El proceso comunicacional
5.2.1. Envío de mensajes e instrucciones
Los líderes envían una variedad de mensajes de forma oral, escrita, gráfica o
gestual. Gran parte de su trabajo consiste, además, en impartir instrucciones. La
forma de hacerlo afectará directamente en la conducta y desempeño de quienes
las reciben. Es frecuente escuchar reclamos de insatisfacción de gerentes y
directores por la manera cómo se ejecutaron sus instrucciones. ¿Cómo evitarlo?
Antes de enviar un mensaje debemos planificarlo, recordando siempre que este
debe ser claro, preciso y conciso, de tal manera que pueda ser entendido de la
forma que esperamos. Al hacerlo, enfocado en el o los receptores, tome en
cuenta los siguientes aspectos:
- El objetivo específico que se pretende alcanzar a través del mensaje.
- Las características del o de las personas que recibirán el mensaje.
- Bajo qué circunstancias se transmitirá el mensaje.
-
Cuál es el canal de transmisión más apropiado para el tipo de mensaje.
La comunicación oral
A lo largo del tiempo se ha demostrado que la forma más efectiva de
comunicación es la oral o cara a cara. Este tipo de comunicación nos permite
transmitir una mayor cantidad de información con la ventaja de que durante el
diálogo es posible que las partes puedan también interpretar los mensajes
gestuales y la manera de reaccionar del interlocutor, lo que permite verificar la
comprensión del receptor.
Lussier & Achua (2016) detallan los pasos de una buena comunicación oral.
Nota. Tomado de Lussier & Achua. Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades,
sexta edición, CENGAGE, 2016, p. 186.
Paso 1. Establecer un entendimiento mutuo.
Haga que el receptor se sienta cómodo. Es apropiado comenzar las
comunicaciones con una pequeña charla introductoria. Es útil preparar a la
persona para recibir el mensaje.
Paso 2. Determinar el objetivo de la comunicación.
Es útil que el receptor conozca el resultado que se desea alcanzar antes de
incurrir en todos los detalles.
Paso 3. Transmitir el mensaje.
Explique a las personas lo que quiere que hagan, proporcione instrucciones.
Asegúrese de establecer plazos para completar las tareas paso a paso. Con el
fin de promover la iniciativa y el desarrollo personal, se recomienda otorgar
niveles controlados de libertad de acción.
Paso 4. Verificar la comprensión del receptor.
Realizar preguntas directas y específicas sobre los aspectos fundamentales del
mensaje.
Paso 5. Obtener un compromiso y dar seguimiento.
Al dar instrucciones es importante obtener un compromiso relacionado con la
acción. Debemos asegurarnos de que los seguidores pueden ejecutar la tarea y
que lo harán dentro de la fecha límite.
La comunicación escrita
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Las nuevas tecnologías, la telefonía móvil, los servicios de mensajería, el
correo electrónico, las redes sociales y blocks aumentan la necesidad de
desarrollar las habilidades de comunicación escrita. A continuación, se
proponen algunos consejos útiles para mejorarla.
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La comunicación debe ser organizada y secuencial.
Escriba en forma sencilla y comprensible, no se trata de impresionar; evite
el uso frecuente de acrónimos, modismos, palabras dicotómicas o de
poco uso.
Revise su trabajo y reescríbalo cuantas veces sean necesarias.
Verifique su trabajo con el corrector de ortografía y gramática de la
computadora.
.2.2. Recepción de mensajes
El segundo proceso comunicacional en el que participan los líderes es la
recepción de mensajes, que incluye escucharlos y responderlos. Responder de
forma eficaz mejora las comunicaciones.
Si alguien nos pregunta: ¿Usted es un buen oyente?, es probable que digamos
que sí. Desafortunadamente, las habilidades de comprensión auditiva se
deterioran cuando nos empeñamos en realizar varias cosas a la vez, como
utilizar el computador, mirar televisión, responder mensajes o llamadas
telefónicas. Cabe preguntarnos, ¿durante cuánto tiempo puedo prestar atención
y escuchar efectivamente en la universidad o en trabajo?
Mejorar la capacidad de comprensión auditiva demanda un proceso de
aprendizaje que parte de la observación de si su comunicación verbal y no verbal
es consistente. Hablando solo cuando sea necesario, esto le permitirá escuchar
(no solo oír) y ver lo que los otros dicen o hacen. En este sentido, un buen líder
debe trabajar permanentemente para modificar su comportamiento y convertirse
en un mejor oyente.
Lussier & Achua (2016) describen al proceso de recepción de mensajes de la
siguiente manera:
Figura 3
El proceso de recepción de mensajes
Nota. Fuente. Tomado de Lussier & Achua. Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades, sexta edición, CENGAGE, 2016, p. 189.
Escuchar
Escuchar es más que oír. Va más allá de lo meramente sensorial, consiste en
prestar completa atención al orador. Involucra:
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Prestar atención. Cuando las personas le hablen deje de hacer lo que esté
haciendo y concédales toda su atención.
Evitar distracciones.
Permanecer atento. No deje que su mente divague.
No suponer ni interrumpir. No suponga que sabe lo que el orador dirá, ni
escuche solo el principio, ni formule conclusiones precipitadas.
Observar las señales no verbales. A menudo, las personas dicen una cosa
y pretenden decir otra, por lo que debe observar mientras escucha para
garantizar que los ojos, el cuerpo y la cara del orador envían el mismo
mensaje que el verbal.
Hacer preguntas. Cuando sienta que falta algo, que algo es contradictorio
o que no lo comprendió, haga preguntas directas para que la persona
explique la idea con mayor detalle.
Tomar notas. Parte de la comprensión auditiva es escribir las cosas
importantes para que pueda recordarlas más adelante y documentarlas
cuando sea necesario. Esto es fundamental cuando estamos recibiendo
instrucciones.
Transmitir significado. La forma de hacer saber al orador que usted
escucha el mensaje es usar señales verbales o expresiones gestuales
para mostrar su interés y que está escuchando.
Análisis
Es el proceso que consiste en pensar y esperar para evaluar el mensaje.


Pensar es el proceso mental a través del cual el receptor revisa, organiza,
resume, interpreta, concluye y critica, respecto a la información que le ha
sido proporcionada.
Esperar para evaluar el mensaje, cuando intentamos al mismo tiempo
escuchar, evaluar e interpretar la información que se nos está
proporcionando corremos el riesgo de tomar solo una parte del mensaje,
haciendo que lleguemos a conclusiones parciales, equivocadas o fuera
de contexto, por lo que es recomendable escuchar el mensaje de forma
íntegra para luego pensar al respecto.
Verificar la comprensión.
Después de haber escuchado el mensaje o durante el mismo (cuando es largo),
el receptor debe verificar que lo ha comprendido. Existen diferentes formas de
hacerlo, entre ellas: parafrasear el mensaje, pedir aclaraciones, observar los
mensajes gestuales.

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Parafrasear. Utilice el parafraseo para repetir el mensaje al emisor con
palabras propias. Parafrasear en forma correcta permite que el emisor
verifique que ha sido escuchado y comprendido.
Pedir aclaraciones. Si la otra persona no parece comprender el tema del
que usted habla, aclare el mensaje antes de terminar la conversación.

Observar las señales no verbales. Mientras escucha, el receptor puede
reforzar y aclarar la información observando las señales no verbales de
su interlocutor.
5.2.3. Retroalimentación
Se conoce como retroalimentación a aquella información que el líder ofrece a
sus colaboradores para que puedan entender qué tan buenos son sus resultados
en función de las expectativas de la organización o equipo al que pertenecen.
En otra dirección, la información que retorna permite al líder advertir cuáles son
las causas que podrían estar afectando al desempeño de sus seguidores,
entendiendo que este es un mecanismo cuyo objetivo es la mejora, no la crítica,
peor aún la sanción.
De otra parte, la retroalimentación es un mecanismo muy útil para reconocer un
buen trabajo y recibir nuevas ideas, de esta manera es posible mejorar los
niveles de desempeño y de motivación del conjunto.
Un líder debe estar abierto a la crítica, en términos constructivos. En realidad,
debemos solicitar retroalimentación; sin embargo, si pedimos retroalimentación
personal, recuerde que podemos escuchar cosas que nos podrían sorprender,
molestar e incluso herir. Si frente a esto, el líder se coloca a la defensiva o es
agresivo, la retroalimentación se detendrá.
En general, no disfrutamos que nuestros pares, seguidores o cualquier otra
persona nos critique, aunque sea de manera constructiva; sin embargo, recuerde
la frase “Sin dolor no hay ganancia”. Si usted la recibe, ya sea que la haya pedido
o no, mantenga la calma, no se ponga a la defensiva y no busque responsables.
Véalo como una oportunidad de mejora. Si la retroalimentación es imprecisa,
pregunte por la conducta específica que debe mejorar. Aunque es difícil modificar
nuestra conducta, es la única forma para avanzar.
A continuación, proponemos algunas estrategias útiles para garantizar una
adecuada retroalimentación.

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Estar abierto a la retroalimentación. No hay preguntas tontas. Cuando
alguien pregunta necesitamos ser sensibles, responder pacientemente y
explicar las cosas con claridad. Si las personas sienten que nos
molestamos cuando hacen preguntas, no las harán.
Ser consciente de la comunicación no verbal. Las comunicaciones no
verbales fomentan la retroalimentación. Por ejemplo, las expresiones de
perplejidad o confusión deben entenderse como una necesidad de que
todo o parte de un mensaje debe aclararse antes de continuar.
Hacer preguntas. Al enviar un mensaje es mejor asegurarse de su
comprensión antes de tomar acciones, así evitará cambiarlas o repetirlas.
Realice preguntas puntuales sobre los aspectos fundamentales del
mensaje para de esta manera asegurar su comprensión. Si la respuesta
no es acertada repita, dé más ejemplos o desarrolle más el mensaje.
Utilizar el parafraseo. El indicador más preciso de la comprensión es el
parafraseo. A través de él, pedimos que nuestro interlocutor repita el
mensaje con sus palabras. Este mecanismo nos da una idea clara de
cómo fue interpretado nuestro mensaje.
Retroalimentación en 360°
El uso de la retroalimentación en diferentes direcciones, en especial aquella
proveniente de los pares, se ha vuelto popular como medio para mejorar el
desempeño. Hasta ahora hemos analizado los métodos informales para obtener
retroalimentación. Ahora consideramos un proceso de evaluación formal por
medio de la retroalimentación por múltiples evaluadores. Como indica su
nombre, la retroalimentación de 360 grados está basada en la recepción de las
evaluaciones de varias personas. Normalmente, el instrumento de
retroalimentación de 360 grados es una encuesta que la completa la persona
evaluada (autoevaluación), su gerente, sus pares y subordinados, según sea el
caso. Además, cuando procede, también se pide a los clientes, proveedores y
otras personas externas que completen el formato.
5.2.4. Retroalimentación a manera de coaching
La disciplina del coaching se basa en la retroalimentación y se utiliza para cubrir
vacíos existentes en las personas o grupos de personas, entre lo que son y lo
que quieren llegara ser. El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia,
les ofrece un mayor campo de visión, un espacio en el que pueden contemplar
más opciones de las que hasta el momento habían considerado.
“Coaching es ayudar y acompañar a una organización, persona o grupo en su
espiral de movimiento, cambio, aprendizaje, liberación de talento, transformación
y expansión de conciencia”. (Whitmore, 2004)
El coaching es una herramienta que contribuye al desarrollo de estrategias que
favorecen el crecimiento personal y profesional, para la obtención de resultados
e incrementar el potencial. Coaching proviene de la palabra francesa coach que
significa carruaje, es decir, un vehículo que permite pasar de un sitio A a un sitio
B. (Lozano, 2008, pp. 127-144). En términos del coaching personal y empresarial
significa sobrepasar obstáculos, es lograr resultados extraordinarios, hacer
cambios significativos. Por tanto, el papel del coach es capacitar a otros a través
de múltiples herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de
sí mismos y de sus mundos de relaciones, para que puedan obtener el máximo
de rendimiento de sus competencias y habilidades. (Wolk, 2003)
En síntesis, el coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a
mejorar el desenvolvimiento de una persona, de manera que llegue a alcanzar
su pleno potencial o que redefina la perspectiva acerca de su potencial. Este es
un proceso interactivo de transformación personal en el que un coach
(entrenador) y un coachee (cliente) trabajan por mejorar los resultados de la
persona y conseguir diferentes logros y metas en el apartado personal y
profesional.
A continuación, se proponen algunos lineamientos que pueden ayudar al líder
para realizar retroalimentación y coaching.

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






Desarrollar una relación laboral de apoyo. La relación del líder con sus
seguidores requiere proyectar preocupación por ellos como individuos y
nuestro compromiso con su preparación para el éxito.
Elogiar y reconocer. Los trabajadores requieren saber que su
organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar.
Evitar la culpa y la vergüenza. El objetivo del coaching es contribuir al
mejoramiento personal y grupal de los empleados; por lo tanto, cualquier
comportamiento que se enfoque en buscar culpables e imponer
retaliaciones es contrario a esta intención pudiendo generar reacciones
negativas y resistencias al cambio.
Enfocarse en el comportamiento, no en la persona. Si el coaching
persigue mejorar el desenvolvimiento de una persona, de manera que
llegue a alcanzar su pleno potencial, estamos hablando de
comportamientos específicos que deben cambiar, no se trata de
avergonzar o menospreciar a la persona debido a ellos.
Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño. El punto de
partida en la planificación para mejorar el desempeño en una organización
inicia con un diagnóstico que permita detectar la naturaleza de los
problemas. Para ello, es indispensable que sean los propios empleados
los que en primer término reconozcan sus falencias, requieren ser
adecuadamente guiados para que de forma honesta y objetiva ofrezcan
información que permita diseñar las estrategias de desarrollo más
adecuadas para superar las causas y los efectos de comportamientos
opuestos a las expectativas de la organización.
Brindar retroalimentación específica y descriptiva. Se necesita que la
retroalimentación sea muy puntual y específica para evitar confusiones o
generalizaciones sobre lo que se necesita para mejorar una conducta
particular, esta debe basarse en hechos objetivamente verificables, no en
hipótesis o suposiciones.
Proporcionar retroalimentación sobre el coaching. Hay que recordar
que en todo ejercicio comunicacional el ciclo debe cerrarse con la
verificación de la comprensión de los mensajes trasmitidos durante los
talleres, conferencias motivacionales, seminarios y más actividades útiles
para la práctica del coaching, esto implica que al final de cada actividad
debe necesariamente existir retroalimentación.
Brindar modelado y formación. Un buen líder “predica” con el ejemplo.
Si los seguidores ven hacer cosas de forma eficaz, lo replicarán.
Si bien el objetivo del coaching apunta al cambio de los comportamientos,
dependiendo de los problemas detectados durante la fase de diagnóstico,
la planificación para mejorar el desempeño en una organización se
conduce a través de planes de acción, los que frecuentemente incluyen la
capacitación o la formación como estrategias de cambio.

5.2.5. Modelo de coaching para empleados con
desempeño por debajo del nivel normal

Cuando se brinda retroalimentación y coaching a los empleados que se
desempeñan por debajo del estándar se impone proporcionarles un coaching
individual en su máxima expresión.
El coaching se caracteriza por fomentar las relaciones laborales productivas
y centra su atención en brindar asesoría y consejería apropiadas al recurso



humano, mejora el desempeño y la actitud de este, de acuerdo con el medio
en el que se desenvuelven, lo cual exige un modelaje y aprendizaje mucho
más personal y particular, el uso de diferentes vías de formación y desarrollo
y evaluaciones periódicas de resultados. Además, proporciona a los coachee
las herramientas para hacer su trabajo eficientemente, fomenta el logro de
las metas establecidas y obtiene los niveles de productividad requeridos para
alcanzar los objetivos organizacionales. (Zarate, 2000)
Lussier & Achua (2016) interpretan el desempeño como una función de
proporcionalidad en la que intervienen variables como la capacidad, la
motivación y los recursos de los que dispone un trabajador. De esta manera,
cuando la capacidad, la motivación o los recursos son escasos, el
desempeño será inferior. Aseguran que cuando la capacidad del empleado
es la razón para que el desempeño no sea óptimo, la acción correctiva es la
formación. Cuando la motivación es lo que falta, se debe brindar coaching al
empleado. Cuando los recursos (herramientas, material, equipo, etc.) son el
problema,
se
debe
buscar
la
obtención
de
estos.
Paso 1. Describir el desempeño actual a través de ejemplos que
describan malas prácticas observadas, datos estadísticos sobre
resultados negativos sobre niveles de productividad, accidentabilidad,
ausentismos, entre otros; explicar detalladamente las conductas actuales
que se debe cambiar. Si el empleado conoce la forma adecuada de hacer
sus tareas, la razón para el desempeño deficiente es motivacional. La
mejor estrategia para el mejoramiento podría ser un coaching
motivacional individual.
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Paso 2. Describir el desempeño deseado a partir de las expectativas
que sobre el desempeño del trabajador espera la organización,
estándares internacionales, buenas prácticas; informe al empleado
exactamente el desempeño deseado.
Paso 3. Comprometerse con el cambio si al o a los trabajadores les
caracteriza la forma en la que hacen sus tareas y usted está seguro de
que no es tan eficaz. Explique por qué su propuesta es mejor. Si no puede
hacer que el empleado comprenda y acepte con base en la persuasión
racional, obtenga un compromiso verbal aplicando el poder coercitivo, a
través del régimen disciplinario.
Paso 4. Seguimiento para los problemas de desempeño por motivación.
Esto es importante porque si los empleados no desean comprometerse
con el cambio, lo más probable es que no lo hagan. Deberá realizar un
seguimiento para garantizar que el empleado se comporte de acuerdo con
lo deseado, advirtiendo que habrá supervisión y las posibles
consecuencias cuando se repita el desempeño deficiente; de ser
necesario, periódicamente brinde coaching.
Si el problema es de desempeño por capacidad, si la persona es receptiva
y muestra voluntad de cambio podríamos omitir el paso 3; sin embargo,
debemos continuar supervisando para garantizar que la tarea se haya
corregido y continúe así en el futuro.
6.1. Teoría del contrato psicológico
El conflicto es una situación en la que dos o más personas con intereses
contrapuestos entran en confrontación o emprenden acciones mutuamente
antagónicas con el fin de neutralizar, dañar o eliminar la parte rival.
El conflicto es parte de la vida diaria en las organizaciones; afecta a todos sus
integrantes, como tal, su conceptualización tiene varios enfoques.
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

Racionalista: asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de
una organización confusa, mal funcionamiento de los procesos o de la
incapacidad de prevención o resolución de los protagonistas.
Interpretativo: considera que el conflicto es algo natural de los grupos y
de las organizaciones. De acuerdo con esta interpretación, el conflicto es
causado por problemas de precepción individual o una deficiente
comunicación interpersonal.
Sociocrítico: acepta el conflicto como algo inherente a la
empresa. Desde esta perspectiva, se considera que es útil para evitar la
apatía en una organización; por lo tanto, constituye un elemento necesario
para su progreso y el desarrollo de sus miembros.
Con la tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades para resolver
conflictos son cada vez más importantes. Estadísticamente, los gerentes
empeñan aproximadamente el 25 % de su tiempo resolviendo conflictos. En
consecuencia, su capacidad para solucionarlos tendrá un efecto directo en el
éxito de su liderazgo.
En toda organización, los conflictos se pueden presentar como consecuencia de
la forma o modelo organizacional. Allí, autoridad, responsabilidad, límites de
jurisdicción y competencia, niveles de dependencia y asociación, regulaciones,
políticas, protocolos son causas frecuentes de conflicto; en lo comunicacional, la
insuficiencia o exceso de información, distorsión en los mensajes, problemas
semánticos, ruido en los canales de comunicación y rumores contribuyen a la
presencia del fenómeno. Finalmente, son las personas -factor humano- donde
las influencias culturales, formación profesional, criterios de trabajo, perjuicios de
diversa naturaleza, escala de valores y creencias son generadoras de conflicto.
6.1.1. Ruptura del contrato psicológico
Cuando comenzamos una relación laboral, lo primero que hacemos es formalizar
la situación, firmando un contrato de trabajo; sin embargo, existe otro tipo de
vinculación que también se realiza, aunque no sea ni en papel ni de una manera
explícita, pero tiene la misma o incluso más importancia. Se trata del contrato
psicológico.
El contrato psicológico es un acuerdo de intercambio recíproco entre el empleado
y el empleador, que puede ser más o menos explícito. Esta es una imagen
mental sobre lo que uno y otro esperan mutuamente de la relación laboral.
Incluye, respeto al trabajador, ideas acerca de las retribuciones y
compensaciones, crecimiento laboral, reconocimiento de logros, una buena
relación con los nuevos compañeros y los superiores, entre otros aspectos. Para
ayudar a formar el contrato psicológico, las organizaciones cuentan con un
marco axiológico y un direccionamiento proveniente del más alto nivel, que guían
la conducta justa y legítima que se espera exista en la organización y la
practiquen cada uno de sus integrantes, a manera de valores y principios
corporativos, políticas, normas, protocolos y reglas.
Según esta propuesta teórica, el conflicto surge cuando el contrato psicológico
se rompe. Existen dos razones principales para ello:
1) No somos capaces de explicar de forma explícita nuestras expectativas ni
de averiguar cuáles son las expectativas de las otras partes.
2)
Asumimos que las otras partes tienen las mismas expectativas que
nosotros.
De este modo, mientras las personas cumplan nuestras expectativas, todo está
bien; cuando no lo hacen, entramos en conflicto. Por ello, es importante compartir
información y negociar desde el inicio de la relación laboral respecto a nuestras
expectativas, planteándolas con firmeza. De otro modo, no podemos esperar que
los demás las consideren si no saben cuáles son, si son justas y pertinentes.
6.2. Métodos alternativos para la resolución del conflicto
Cuando el conflicto escala desde su fase inicial o latente, pasando a ser un
conflicto manifiesto que puede tornarse violento, cada país desarrolla una
estructura legal que permite que el Estado cumpla con una de sus funciones
fundamentales: ser árbitro. También se han instaurado y legalizado métodos
alternativos para la solución de controversias entre personas naturales, entre
personas naturales y jurídicas y entre personas jurídicas. Estos métodos son
herramientas ágiles y de aplicación inmediata que permiten dilucidar las
contraposiciones entre personas u organizaciones. El funcionamiento de cada
una de estas figuras amerita una extensa explicación. En el presente texto, las
conceptualizaremos de forma muy concisa poniendo especial atención en sus
diferencias sustanciales.
El arbitraje
Este mecanismo permite que las partes en conflicto se sometan a un tercero
imparcial a manera de juzgador (en esta ocasión denominado árbitro), para que
evalúe y resuelva el conflicto, siendo sus decisiones de carácter vinculante para
las partes.
La mediación
Es un procedimiento de solución de conflictos por el cual las partes, asistidas por
un tercero neutral llamado mediador, procuran un acuerdo voluntario que verse
sobre materia transigible, de carácter extrajudicial y definitivo, que ponga fin al
conflicto.
La conciliación
Consiste en someter un diferendo o una situación de conflicto al criterio de un
tercero imparcial -sea la autoridad de otro Estado o una personalidad eminenteque, después de oír a las partes y de estudiar profundamente el problema que
les separa, redacta un informe que contiene las soluciones que él recomienda.
Por lo general, estas recomendaciones no suelen considerarse como
vinculantes
La negociación
La negociación es un proceso de intercambio de información que se establece
entre dos a más partes, que tienen intereses comunes y divergentes sobre un
asunto en particular y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para
todos.
Lussier & Achua (2016) nos plantean que:
Negociamos para garantizar un resultado más favorable, por lo que la
negociación es una habilidad de carrera fundamental ya que quienes son hábiles
obtienen resultados más favorables, como un salario mayor. Enfrentémoslo, ya
sea que lo reconozca o no, que le guste o no, todos somos negociadores porque
todos los días intentamos obtener lo que queremos. La negociación es un
proceso en el que dos o más partes tienen algo que la otra quiere e intentan
llegar a un acuerdo, (p. 165).
De igual manera, sobre el cómo negociar tenemos que:
En algunas ocasiones las negociaciones son adecuadas, como cuando se
realizan negociaciones colectivas entre la gerencia y el sindicato, compra y venta
de bienes y servicios, aceptar un trabajo nuevo y una oferta de compensación y
obtener un aumento de salario, todas las situaciones sin un precio o trato fijo. Si
existe un trato establecido de “tómalo o déjalo”, no existe negociación. (Lussier
& Achua, 2016, p. 166
La negociación es un juego de intereses en el que uno gana y el otro pierde, pero
esto no es lo más apropiado, pues lo que se hace es postergar la solución del
conflicto, lo cual no es una buena solución, puesto que habrá una parte que se
siente satisfecha y otra inconforme, por lo que se busca es que las dos partes en
conflicto se sientan satisfechas, es el ganar-ganar. Se debe evitar el postergar la
solución del conflicto, es decir evadirlo, o que se trate de soluciones de
satisfacción de las partes a medias, puesto que solamente serán soluciones
parciales y temporales.
El negociador no nace. Si bien debe tener ciertas cualidades innatas, es muy
importante la capacitación en función del aprendizaje de métodos y técnicas de
negociación y fundamentalmente de la experiencia en los procesos
negociadores.
El proceso de negociación consiste en tres y, posiblemente cuatro, pasos:
planificación, negociaciones, una posible postergación y un acuerdo o no
acuerdo. Sin embargo, puesto que al realizarlo se aplica a diferentes tipos de
negociación, quizá tenga que ajustarlo ligeramente. (Lussier & Achua, 2016, p.
166)
En cuanto a la planificación, Lussier & Achua (2016) establecen que la clave para
cualquier negociación es la preparación; por lo tanto, desarrolle un plan.
Reconozca lo que es negociable y lo que no lo es. Sea claro sobre lo que está
negociando. ¿Es el precio, las opciones, el tiempo de entrega, la cantidad de
ventas o los cuatro aspectos? Pregúntese: “¿Qué es exactamente lo que
quiero?”.
La planificación consta de cuatro pasos.
Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s).
Póngase en los zapatos de la(s) otra(s) parte(s). Intente descubrir lo que quieren
y a lo que desean y no desean renunciar, antes de negociar. Descubra sus
rasgos de personalidad y su estilo de negociación mediante la creación de redes
con personas que hayan negociado antes con la otra parte. De ser posible,
establezca una relación personal antes de la negociación. Si tiene experiencia
trabajando con la otra parte (por ejemplo, su gerente o un cliente potencial), ¿qué
funcionó y que no funcionó en el pasado?
Paso 2. Establezca objetivos.
Con base en su investigación, ¿qué puede esperar de la negociación?, ¿cuál es
su objetivo? Establezca el límite más bajo, el objetivo y un objetivo de apertura.
El objetivo puede ser el precio, pero también podrían ser las condiciones de
trabajo, vacaciones más largas, seguridad laboral, etc. Siga los pasos a, b y c.
(a) Establecer un límite más bajo y estar dispuesto a apartarse; no llegar a un
acuerdo a menos que lo obtenga. Necesita estar dispuesto a apartarse de un
mal trato.
(b) Establezca un objetivo sobre lo que cree que es un trato justo.
(c) Establezca una oferta objetiva que sea superior a lo que espera; es posible
que la obtenga.
Recuerde que la otra parte probablemente también establecerá tres objetivos.
Por lo que no debe ver su oferta inicial como la final. La clave para negociaciones
exitosas es que todas las partes obtengan el objetivo al que apuntan y su objetivo
mínimo. Esto crea una situación ganar-ganar; todos obtienen un buen trato.
Tabla 1
Aspectos del proceso de negociación
Paso 3. Intente desarrollar opciones y concesiones.
Al comprar algo, así como al buscar un trabajo, si tiene diferentes vendedores y
ofertas de trabajo, se encuentra en una posición de poder más fuerte para
obtener el precio objetivo. Citar las frases de otros y preguntar a la otra parte si
puede superarla es una práctica común.
Si tiene que renunciar a algo o no puede obtener exactamente lo que quiere,
debe estar preparado para pedir algo a cambio. Si no puede obtener el aumento
de salario más alto que quería, podría obtener más días libres, más dinero para
su cuenta de retiro, una oficina más bonita, un asistente y así sucesivamente.
Con base en su investigación, ¿que compensaciones espera de la otra parte?
Paso 4. Anticipe las preguntas y las objeciones y prepare sus respuestas.
La otra parte tal vez desee saber por qué está vendiendo algo, buscando un
trabajo, cómo funciona el producto o servicio o cuáles son las características y
los beneficios. Usted necesita estar preparado para responder la pregunta
implícita: “¿Que obtengo yo?”. No se enfoque en lo que quiere sino en cómo
beneficiará su trato a la otra parte.
Existe una gran posibilidad de que se enfrente a alguna objeción, razón por la
cual las negociaciones no resultarán en un acuerdo o venta. Debe estar
preparado para superar los “no” a los que forzosamente se enfrentará.
Desafortunadamente, no todas las personas formulan sus objeciones reales. Por
ello necesitamos escuchar y hacer preguntas abiertas para lograr que hablen
con el fin de averiguar lo que evita llegar a un acuerdo. (Lussier & Achua, 2016,
p.168)
Una vez que se ha procedido a planificar estaremos en condiciones de iniciar la
negociación, que es preferible que se realice cara a cara, pues es importante
analizar el lenguaje corporal.
De igual manera, Lussier & Achua (2016) nos plantean que “las negociaciones
por otros medios también son válidas, pero de igual manera es importante
conocer a la otra parte”.
Se deben seguir los cuatro pasos siguientes.
Paso 1. Desarrolle un entendimiento mutuo y enfóquese en los obstáculos, no
en la persona.
Lo primero que vendemos en cualquier negociación es a nosotros mismos. La
otra parte necesita confiar en nosotros. Sonría y llame a la otra parte por su
nombre mientras la saluda. Inicie con una charla ligera, como el clima, para
conocerla. La decisión del tiempo del proceso depende del estilo de las partes.
“Enfóquese en el obstáculo, no en la persona” significa no atacar nunca la
personalidad de su contraparte ni criticarla con expresiones negativas como
“usted es injusto al solicitar ese descuento”. Si lo hacemos, la otra parte se
pondrá a la defensiva, probablemente terminemos discutiendo y será más difícil
llegar a un acuerdo.
Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta.
Normalmente, esto le da la ventaja porque si la otra parte ofrece más de su
objetivo, pueden cerrar el acuerdo.
Si las cosas funcionan correctamente durante los pasos 1 y 2, puede pasar al
cierre del acuerdo. Si no está listo para aceptar, proceda al siguiente paso o dos.
Paso 3. Escuche y haga preguntas para enfocarse en el cumplimiento de las
necesidades de la otra parte.
Cree una oportunidad para que la otra parte revele sus reservas y objeciones.
Cuando usted habla proporciona información, pero cuando hace preguntas y
escucha recibe información que le ayudará a superar las objeciones de la otra
parte.
Paso 4. No se dé por vencido demasiado rápido y solicite algo a cambio.
Quienes piden más, reciben más. Sea persistente, no renuncie solamente. Si su
ventaja competitiva es un servicio y durante la negociación se rinde por un precio
más bajo, perderá todo el valor en un minuto.
Cuando no obtenemos nada de lo que queremos, tener opciones planeadas es
algo que nos ayuda a negociar el poder. Si nos retiramos, es posible que nos
llamen de nuevo, y, si no, podríamos estar dispuestos a regresar.
Evite hacer concesiones unilaterales. Recuerde las que planeó. Si la otra parte
solicita un precio más bajo, pida una concesión. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)
En el tema de la postergación, para Lussier & Achua (2016) “implica no decidir
tempranamente, si no existen avances puede ser que se requiera postergar las
negociaciones, buscar una mejor oportunidad”.
Si la otra parte pospone, usted podría crear urgencia. Si la otra parte dice “le
volveré a llamar”, cuando no obtenemos lo que queremos, podríamos tratar de
crear urgencia.
Si desea postergar, la otra parte podría crear urgencia. No deje que otros lo
apresuren y no se apresure. Si no estamos satisfechos con el trato o queremos
buscar ofertas y comparar precios, debemos decir a la otra parte que lo
pensaremos. Si la otra parte crea urgencia, asegúrese de que es verdad. Si
queremos posponer, debemos dar a la otra parte un periodo específico para
llamarla y al hacerlo debemos estar más preparados para negociar o
simplemente para decir que no”. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)
El acuerdo. Si se ha llegado a un acuerdo, este debe estar evidenciado en algún
documento legalizado, pues es la garantía de lo convenido. Posterior a la
concreción del trato ya no es necesario el seguir buscando venderlo.
No se llega a un acuerdo. El objetivo es llegar a un acuerdo bajo nuestras
condiciones, pero puede no llegar a ser cumplido y se fracase en la negociación.
La diferencia radica en la actitud que se toma al aceptar la resolución.
En todos los procesos de negociación, sea que obtengamos un triunfo o nos
aboquemos al fracaso, es importante analizar y obtener enseñanzas para
retroalimentar en posteriores casos. (Lussier & Achua, 2016, p. 170)
6.3. Estilos y comportamientos para el manejo de conflictos
La resolución de conflictos a través de la negociación se puede abordar bajo
dos consideraciones: nuestras necesidades y las de la otra parte, cuya
combinación determina cinco (5) estilos para su manejo y tres tipos de
comportamientos que pueden adoptar los actores.
Figura 2
Estilos y comportamientos en los procesos de negociación
Nota. Fuente: Lussier & Achua. Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilitades, sexta
edición, CENGAGE, 2016.
El estilo que utilizamos para resolver un conflicto muestra en gran medida
nuestra personalidad y el modelo de liderazgo que practicamos; por lo tanto, no
podemos aseverar que exista un mejor o peor estilo para todas las situaciones.
Comportamientos que se pueden observar
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Una escasa preocupación por las necesidades propias y una gran
preocupación por las necesidades de los demás resulta en un
comportamiento pasivo.
Una gran preocupación por las necesidades propias y escasa
preocupación por las necesidades de los demás resulta en un
comportamiento agresivo, solo se busca el propio interés.
Una preocupación equilibrada entre las necesidades propias y las
necesidades de los demás resulta en un comportamiento asertivo.
6.3.1. El estilo evasivo
En el estilo evasivo de manejo del conflicto, el negociador intenta ignorar
pasivamente el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando evitamos un
problema somos poco asertivos y cooperativos, ocasionando una lógica
“perder-perder”, porque el conflicto no se resuelve.
La ventaja del estilo evasivo es que se puede mantener las relaciones que
se hayan podido desarrollar hasta antes del conflicto; sin embargo, se
debe considerar que evadir los problemas no hace que estos
desaparezcan, por el contrario, pueden llegar a empeorarlos o en el mejor
de los casos dejarlos latentes.
Este estilo se puede utilizar cuando:
1) El conflicto es trivial.
2) Nuestra implicación en el problema es menor.
3) La confrontación perjudicará una relación importante.
4) No tenemos tiempo para resolver el conflicto.
5) Las emociones están exacerbadas por lo que es preferible una
pausa.
6.3.2. El estilo complaciente
En el estilo complaciente de manejo del conflicto, el negociador intenta
resolverlo cediendo todas las opciones a la otra parte. Cuando usamos
este estilo somos poco asertivos, pero cooperativos. Intentamos
satisfacer a la otra parte descuidando nuestras necesidades. Se crea una
situación perder – ganar.
La ventaja de este estilo es que las buenas relaciones se mantienen al
hacer las cosas de la forma en que la otra persona desea. Su desventaja
es que al ceder no damos espacio a nuestras opciones aún cuando
puedan resultar buenas para las partes. El uso excesivo de este estilo
hace que las personas lo interpreten como una debilidad que puede ser
aprovechada.
Este estilo es adecuado cuando:
1) La persona disfruta de ser un seguidor.
2)
El mantenimiento de la relación tiene mayor peso que otras
consideraciones.
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3)
Los cambios acordados no son importantes para la persona que
cede, pero sí para la otra persona.
4) El tiempo para resolver el conflicto es limitado.
6.3.3. El estilo impositivo
En el estilo impositivo de manejo del conflicto, el usuario intenta resolver
el conflicto con un comportamiento agresivo para que las cosas se
resuelvan a su manera. Cuando usamos este estilo somos poco
cooperativos y muy agresivos, haciendo lo que sea necesario para
satisfacer las necesidades propias a expensas de otros. Las personas que
presionan usan la autoridad, las amenazas, la intimidación y convocan a
una decisión de la mayoría cuando saben que ganarán. Explotan tratar
con personas de estilo evasor o complaciente; no están dispuestas a
cambiar su posición, independientemente de los medios de que
dispongan. Se crea una situación ganar-perder.
La ventaja de este estilo es que cuando el impositivo está en lo
correcto tomará mejores decisiones organizacionales, en lugar de otras
menos eficaces. La desventaja es que el uso excesivo de este estilo causa
hostilidad y resentimiento hacia quien lo ostenta.
El estilo impositivo es adecuado cuando:
1)
Se debe tomar una acción poco popular sobre problemas
importantes.
2) El compromiso de los otros con la acción propuesta no es crucial para
su implementación; en otras palabras, las personas no se resistirán a
hacer lo que queremos que hagan.
3) El mantenimiento de las relaciones no es vital.
4) La resolución del conflicto es urgente.
6.3.4. El estilo negociador
En este estilo, el negociador intenta resolver el conflicto a partir de
concesiones mutuas. A esto también se le conoce como estilo de
compromiso. Cuando usamos el enfoque de compromiso, nuestra
asertividad y cooperación son moderadas.
Las ventajas de este estilo radican en que el conflicto se resuelve
relativamente rápido y las relaciones laborales se mantienen; su
desventaja es que el compromiso puede llevar a decisiones por debajo
del nivel deseable para las partes, aún cuando su lógica sea ganar-ganar.
Este estilo es adecuado cuando:
1) Los problemas son complejos e importantes y no existe una solución
simple y clara.
2)
Las partes tienen aproximadamente el mismo poder y están
interesadas en diferentes soluciones.
3) Una solución solo será temporal.
4) El tiempo es corto.
6.3.5. El estilo colaborativo
Quien practica el estilo colaborativo intenta resolver conjunta y
asertivamente el conflicto con la mejor solución aceptable para todas las
partes. Cuando utilizamos el enfoque del estilo de colaboración somos
asertivos y cooperativos.
Su ventaja es que conduce a la mejor solución mediante el
comportamiento asertivo de las partes. El asertividad (no la agresividad)
es, con frecuencia, la mejor opción. La desventaja es que la habilidad, el
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esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto normalmente son
mayores a los de los otros estilos. De igual manera, la lógica de este
estilo es ganar-ganar, pero bajo condiciones óptimas para las partes.
Este estilo es adecuado cuando:
1) Trata un problema importante que requiere una solución óptima y el
compromiso resultaría en la suboptimización.
2) Las personas están dispuestas a establecer la meta grupal antes
que el interés propio y los integrantes realmente colaboran.
3) Es importante mantener las relaciones.
4) Hay disponibilidad de tiempo.
5) Es un conflicto entre compañeros.
6.4. Modelo del estilo colaborativo
Para la resolución de un conflicto utilizando el estilo colaborativo se
propone el modelo BCF que describe un conflicto en términos del
comportamiento (behavior), consecuencias (consecuentes) y emociones
(feelings). Cuando alguien tiene un comportamiento (B), ocurren
consecuencias (C) y experimenta emociones (F).
Este modelo propone una lógica que incluye los siguientes pasos:
Paso 1
El proceso de resolución bajo este modelo inicia con el diseño de una
declaración que especifique las causas que dieron origen al conflicto. Esta
declaración no debe incluir juicios que evalúen el comportamiento de la
otra parte en conflicto, asignarles responsabilidades o culpas por la
situación, peor aún amenazas o intentos de coacción o plantear
soluciones unilaterales.
Paso 2
Después de realizar una declaración BCF, deje que la otra parte
responda. Si esta no comprende o no reconoce el problema, repita la
declaración explicando el problema en términos diferentes hasta que logre
el reconocimiento total o parcial del origen del problema, pero no se dé
por vencido; sea asertivo. Si no puede llegar a un acuerdo respecto al
origen del conflicto, quizá tenga que modificar su enfoque y utilizar un
estilo diferente.
Paso 3
Una vez obtenido el reconocimiento de las causas del problema, pregunte
a la otra parte lo que se puede hacer para resolver el conflicto. Si ambos
concuerdan, genial; si no, ofrezca alternativas. Sin embargo, recuerde que
usted está colaborando, no tratando de cambiar el pensamiento de otros.
Cuando la otra parte reconoce el problema, pero no responde, apele a las
metas comunes o beneficios que se obtendrán al solucionar el diferendo.
Paso 4
En este modelo, la meta no es ganar sino acordar un plan de acción para
que el mismo error, falla o problema no se repita. Trate de llegar a un
acuerdo sobre las acciones específicas que ambos realizarán,
estableciendo formalmente y por escrito los cambios de comportamiento
que se deben implementar para que las partes resuelvan el conflicto.