Como Elaborar y Usar Los Manuales Administrativos

Rodríguez Valencia Este libro detalla los modelos teóricos de la estructura y el diseño organizacionales, indica los principales elementos en toda organización y después presenta cómo elaborar los manuales administrativos. El manual administrativo es un recurso formal que contiene toda la información e instrucciones necesarias para operar una parte o el todo, y una guía que permite encaminar los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos de la organización. En esta obra se presentan distintos manuales administrativos: t.BOVBMEFPSHBOJ[BDJØO t.BOVBMEFQSPDFEJNJFOUPT t.BOVBMEFQPMÓUJDBT t.BOVBMQPSGVODJØOFTQFDÓmDB t.BOVBMEFNBOVBMFT "M mOBM EFM UFYUP TF JODMVZFO DBTPT EF BQMJDBDJØO RVF QFSNJUFO EFTBSSPMMBS habilidades y conocer el uso e impacto de los manuales administrativos. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos es una herramienta básica para profesionales, emprendedores, ejecutivos y aquellas personas interesadas en el estudio de la administración. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos Cuarta edición Cuarta edición Joaquín Rodríguez Valencia http://latinoamerica.cengage.com Cómo elaborar y usar los manuales administrativos Cuarta edición Joaquín Rodríguez Valencia Argentina • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur Cómo elaborar y usar los manuales administrativos Cuarta edición Joaquín Rodríguez Valencia Director de producto y desarrollo Latinoamérica: Daniel Oti Yvonnet Director editorial y de producción Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Editor senior: Javier Reyes Martínez Coordinadora de producción editorial: Abril Vega Orozco Editor de producción: Omar A. Ramírez Rosas Coordinador de manufactura: Rafael Pérez González Diseño de portada: Mariana Sierra Enríquez Imagen de portada: © Breakers/Dreamstime.com © Editorial/Dreamstime.com © Liangfeng/Dreamstime.com © Johnkwan/Dreamstime.com © Wavebreakmediamicro/Dreamstime.com © smartview27/Dreamstime.com © Feel2/Dreamstime.com Composición tipográfica: Mariana Sierra Enríquez Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 14 13 12 11 © D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S. A. de C. V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. 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ISBN: 978-607-481-802-4 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com Contenido Prefacio Agradecimientos Capítulo 1 Estructura y organización de las empresas Modelos teóricos para el estudio de las organizaciones La estructura como elemento de la organización Funciones, actividades, deberes, responsabilidades y autoridad en la organización La división del trabajo, base de la organización Concepto de unidad administrativa Relaciones en las organizaciones Capítulo 2 Configuración del diseño organizacional 1 2 5 12 14 19 23 31 Bases de la estructura organizacional Las estructuras de acuerdo con Henry Mintzberg Estructura y estrategia Percepción moderna de la estructura 32 32 34 38 Capítulo 3 Diseño de las organizaciones 40 Introducción Elementos esenciales de la organización La acción de organizar Estructuración de la organización Gráficas de organización La reorganización Preguntas de análisis Capítulo 4 Manuales administrativos Introducción Antecedentes históricos Definición de manual ¿Por qué emplear los manuales? Objetivos de los manuales administrativos El manual como medio de comunicación 41 41 43 44 47 53 57 58 59 59 60 61 64 65 Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos Manuales administrativos en las empresas pequeñas y medianas Clasificación de los manuales Planeación y elaboración de los manuales El proceso de elaboración Proceso de actualización Investigación en el campo de sistemas y procedimientos Resumen Preguntas de análisis Capítulo 5 Técnicas para elaborar manuales administrativos Introducción Técnicas de obtención de información Análisis administrativo Capítulo 6 El manual de organización Introducción Objetivos del manual de organización Importancia del manual de organización Tipos de manuales de organización Preparación del manual Contenido del manual de organización Resumen Preguntas de análisis Capítulo 7 El manual de procedimientos Introducción Objetivos del manual de procedimientos Importancia del manual de procedimientos Tipos de manuales de procedimientos Cómo elaborar un manual de procedimientos Contenido de un manual de procedimientos Preparación del manual 66 67 68 72 77 82 86 86 87 88 89 90 94 103 104 104 104 105 105 106 112 113 114 115 115 115 116 116 117 128 Resumen Preguntas de análisis 132 134 Capítulo 8 Manual de políticas 135 Introducción Objetivos del manual de políticas Importancia del manual de políticas Ventajas de los manuales de políticas Tipos de manuales de políticas Contenido del manual de políticas Preparación del manual Distribución y control del manual Resumen Preguntas de análisis 136 136 137 137 137 138 143 145 147 149 Capítulo 9 Manuales por función específica 150 Introducción Objetivos de los manuales por función específica Importancia de los manuales por función específica Tipos de manual por función específica Cómo elaborar el manual por función específica Contenido de los manuales por función específica Manual de reclutamiento y selección Manual específico de auditoría y sistemas Resumen Preguntas de análisis 151 151 151 152 152 153 153 156 160 161 Capítulo 10 El manual de manuales Introducción ¿Qué es un manual de manuales? Contenido y formato del manual de manuales Resumen Preguntas de análisis 162 163 163 164 173 174 Apéndice Casos de aplicación Investigación bibliográfica ¿Quién tiene el mando aquí? Electrónica Azteca Organización para el éxito Herdez Productos Aries Pegaso Elaboración de un manual de organización en la empresa ____________ Elaboración de un manual de procedimientos en la empresa ____________ Elaboración de un manual de políticas en la empresa _____________ Bibliografía 175 175 176 177 177 178 178 179 179 180 181 183 Prefacio La finalidad de un procedimiento consiste en que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre del mismo modo. Esto hace necesario obtener una regla rígida que garantice la uniformidad de tratamiento de las operaciones periódicas y permita: • • • • • • Asegurarse de que las políticas del organismo siempre se respeten. Reducir el número de errores operativos. Evitar que se produzcan cambios en el sistema debido a decisiones irreflexivas. Mantener un buen nivel organizacional. Reducir el periodo de capacitación de los nuevos empleados. Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos puestos. La única forma de lograr todo lo anterior es definiendo y documentando con exactitud las políticas, los procedimientos y las funciones orgánicas de modo tal que se puedan consultar cada vez que se considere necesario. Estos documentos se denominan manuales. Se considera que, en esencia, un manual es un recurso formal que contiene toda la información e instrucciones necesarias para operar parte o todo el organismo; es una guía que permite encaminar los esfuerzos del personal hacia los objetivos. En este sentido, un manual se concibe como un instrumento que dirige la actuación del personal. Además, permite expresar, de manera más definida, la estructura organizacional de un organismo social. Un manual correctamente elaborado puede ser un valioso instrumento de gestión. Se puede comprobar esto si consideramos que, aunque contienen sencillos lineamientos, los manuales son la base sobre la cual se desarrolla un sistema operativo; es decir, son la manifestación concreta de una mentalidad administrativa orientada hacia la realización de las diversas actividades. La redacción de un manual requiere conocimiento detallado del tema a tratar (organización, procedimientos, políticas, etcétera), por tanto, debe ir precedido de un minucioso trabajo de análisis que conduzca a la identificación de cada fase del proceso en cuestión. El resultado del trabajo de análisis es la identificación de las inconsistencias y todos los errores que afectan al proceso. Un manual administrativo se debe redactar después de la creación de la estructura organizacional y su contenido debe referirse a la forma en que ésta funcione con eficiencia. Esto no significa que el sistema de organización que en él se establezca no pueda ser modificado, de lo que se trata es de que el manual funciona hasta el momento en que se considere oportuno cambiarlo. Mientras esto no suceda, se deben incorporar las variaciones producidas. Los manuales liberan a los administradores o gerentes de tener que repetir información, explicaciones o instrucciones, y entre sus ventajas están la uniformidad, la accesibilidad y la reflexión. En muchos organismos públicos y privados se considera que los manuales administrativos son obligatorios. Este trabajo se escribió teniendo en cuenta dos objetivos. Primero, exponer un tratamiento adecuado de la elaboración de manuales administrativos, de tal manera que se constituyan en una referencia rápida, y segundo, ayudar a los profesionales de la administración a incrementar la efectividad de las funciones administrativas del organismo social en el que actúan. Capítulo 1 Estructura y organización de las empresas 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi &RPSUHQGHUTXHWRGDVODVRUJDQL]DFLRQHVVHFDUDFWHUL]DQSRUHVWDEOHFHUHVWUXFWXUDV RUJDQL]DFLRQDOHV\SURFHGLPLHQWRV &RQRFHUORVPRGHORVWHyULFRVSDUDHOHVWXGLRGHODVRUJDQL]DFLRQHV 'HVFULELUODHVWUXFWXUDFRPRXQHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ ,GHQWL¿FDUDORVRUJDQLVPRVVRFLDOHVFRPSOHMRV\ODVHVWUXFWXUDVRUJDQL]DFLRQDOHV IRUPDOHV 'HVFULELUORVWpUPLQRVVLJXLHQWHVIXQFLRQHVDFWLYLGDGHVGHEHUHVUHVSRQVDELOLGDGHV\ DXWRULGDG &RPSUHQGHUTXHODGLYLVLyQGHOWUDEDMRHVODEDVHGHODRUJDQL]DFLyQ &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV Introducción La presencia de múltiples y variadas organizaciones en nuestro medio se percibe como algo cotidiano en todo momento y en todo lugar. Esto se debe a que el proceso de modernización que inició con la Revolución Industrial, entre otros acontecimientos y como parte del desarrollo económico, incluye la creación de grandes y complejos organismos sociales en los cuales la gente trabaja de manera muy diferente a como lo hacía cincuenta años atrás. Las organizaciones (fábricas, comercios, hoteles, hospitales, universidades, bancos, dependencias de gobierno, etc.), grandes, medianas y pequeñas, en las que se producen bienes o servicios, se caracterizan de manera muy general por establecer estructuras organizacionales y de procedimientos con cierto grado de complejidad social y tecnológica. Reconocer el fenómeno organizacional como problema humano y social es nuestro punto de partida para estudiar, comprender o influir en este campo de nuestra realidad. Las sociedades modernas han creado organizaciones con el propósito de enfrentar problemas y circunstancias que exigen la integración y coordinación de recursos y esfuerzos humanos muy diversos, lo cual sólo es posible lograr por medio del trabajo humano organizado y tecnificado. Esta concepción práctica no es reciente, pues se sabe que en civilizaciones antiguas ya se utilizaba. Sin embargo, la difusión y aplicación sistemática y generalizada de la organización del trabajo humano es un fenómeno administrativo relativamente moderno. Otro aspecto a tomar en cuenta es que el sentido fundamental de todo organismo social se basa en el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Los objetivos organizacionales, que pueden ser de tipo económico, social o de servicio, son la razón de ser de estos organismos, por consiguiente, cumplirlos permite satisfacer determinadas necesidades de personas y grupos de nuestra sociedad. En este sentido, las organizaciones modernas y la tecnología al servicio del trabajo con la que cuentan son una respuesta a las necesidades económicas y sociales del hombre actual. Las organizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconómicos modernos.1 Modelos teóricos para el estudio de las organizaciones Se han creado diversos modelos teóricos para estudiar las organizaciones modernas, ya sea desde el punto de vista administrativo, social o psicológico, o con base en las variables que se consideren relevantes. Entre los diversos modelos se encuentra el sociotécnico, el cual describiremos enseguida, pues constituye un esfuerzo conceptual que integra varios tipos de variables. Modelo sociotécnico. Este modelo se debe a E. L. Trist y colaboradores, y a A. K. Rice, quienes en 1963 publicaron sus obras basadas en las investigaciones del Instituto Tavistock de Gran Bretaña. El modelo en cuestión se caracteriza porque considera a la organización como resultado de la compleja interacción de sus elementos tecnológicos (como características de las tareas, ambiente de trabajo, maquinaria y equipo), con sus aspectos sociales (por ejemplo, relaciones interpersonales, grupos, liderazgo), de tal manera que al estudiarla se debe considerar ante todo las relaciones entre ambas variables o factores (lo tecnológico y lo social), y tratar de comprender que se influyen entre sí. Este modelo se ocupa también del estudio de la interacción del medio con la organización a partir del concepto de sistema abierto. Otra variable que este modelo considera es la estructura (estructura organizacional y estructura procedimental, por dar unos ejemplos). De esta manera, las organizaciones se representan como 1 D. A. Castaño, Crisis y desarrollo de la organización, UNAM, 1984, p. 16. 0RGHORVWHyULFRVSDUDHOHVWXGLRGHODVRUJDQL]DFLRQHV &XDGUR 0RGHORVRFLRWpFQLFRGHODRUJDQL]DFLyQ 7HFQRORJtD (VWUXFWXUD 3URFHVRVVRFLDOHV sistemas abiertos formados por tres subsistemas abiertos, que se conforman a su vez por tres subsistemas básicos. En el cuadro 1.1 se muestra el modelo sociotécnico de la organización. Modelo sistémico. Concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos que interactúan constantemente y cuya presencia, características y comportamiento están encaminados al logro de objetivos concretos. Con base en esto, las organizaciones son sistemas dinámicos que reciben influencias del medio e influyen a su vez en él. Con este modelo es posible diseñar cambios con propósitos prácticos en cualquier tipo de organización. Los elementos que integran la organización son de muy diversa índole, por ejemplo, recursos organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicación y de decisión, etcétera. Estos elementos son interdependientes, de manera que si alguno de ellos se modifica los demás serán afectados en mayor o menor grado. En el cuadro 1.2 se muestra el modelo sistémico. Con base en el cuadro anterior, al modelo sistémico lo integran tres partes básicas: flujo de entrada, transformación y resultados. A continuación se explica cada una de ellas. a) Flujo de entrada. Se refiere a la introducción de recursos organizacionales que son activos disponibles para que un gerente o administrador genere productos. La importancia de esta parte es fácil de observar ya que para mantener funcionando con eficacia a la organización, la gerencia &XDGUR 0RGHORVLVWpPLFR 3URYHHGRUHV $0%,(17( &RPSHWHQFLD &OLHQWHV *RELHUQR (QWUDGD 5HFXUVRVKXPDQRV 5HFXUVRV¿QDQFLHURV 5HFXUVRVPDWHULDOHV 5HFXUVRVWpFQLFRV 3URFHVRGHFRQYHUVLyQ 3URFHVRVWHFQROyJLFRV 3URFHVRVDGPLQLVWUDWLYRV 3URFHVRVVRFLDOHV 6DOLGD (¿FDFLD\H¿FLHQFLD 3URGXFFLyQ\SURGXFWLYLGDG %LHQHVRVHUYLFLRV 8WLOLGDGHV &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV nunca debe perder de vista el estatus y uso de los recursos organizacionales, es decir, recursos humanos, dinero, materias primas, maquinaria y equipo. b) Transformación. Se trata del conjunto de pasos necesarios para convertir los recursos organizacionales en productos. En esta parte se incluyen tres tipos de procesos del sistema: tecnológicos, administrativos y sociales. Los procesos tecnológicos en las organizaciones modernas constituyen una unidad. El esfuerzo humano, intelectual y manual se unen en el desempeño de las diversas tareas utilizando tecnología tanto conceptual como material, de esta manera se producen bienes o servicios terminados. Los procesos administrativos son los que permiten a la organización encauzarse de manera efectiva hacia el logro de sus planes y objetivos. Lo que nos interesa resaltar es, en todo caso, que la función administrativa es la que pone y mantiene en operación a cualquier organización. La función de administración incluye diversas variables de proceso, planeación, organización, integración de recursos, dirección, control y coordinación, fundamentales y necesarias para dirigir técnicamente a cualquier grupo de personas que tienen objetivos comunes y disponen de ciertos recursos. En la práctica cotidiana, el administrador se convierte en un analista y solucionador de problemas, y un tomador de decisiones que además requiere ejercer autoridad, comunicar instrucciones y coordinar múltiples acciones de personas y grupos. Los procesos sociales, como parte eminentemente dinámica y cambiante de la transformación, se refieren al conjunto de interacciones que se presentan entre los individuos y los grupos que integran la organización y las interacciones de ésta con el ambiente. Como tales procesos implican diversos grados de influencia entre personas y grupos, condicionan de manera constante la vida de la organización. Algunos de los procesos sociales más importantes de una organización son: comunicación, liderazgo, análisis y solución de problemas, manejo de conflictos y adaptación a los cambios organizacionales. Podemos, por tanto, concluir que los procesos sociales de la organización son determinantes para comprender de manera sistemática su funcionamiento. c) Resultados. Esta parte del modelo se refiere a los diversos productos (bienes o servicios terminados) que tienen como finalidad satisfacer necesidades humanas. Podemos decir que una organización recibe insumos (o entradas), y con su estructura y procesos los transforma en varios tipos de resultados (o salidas), los cuales, en condiciones óptimas, se traducirían en el logro de los objetivos previstos en la planeación. En el cuadro 1.2 se observa en primer lugar la eficacia y la eficiencia; la primera se define en términos del mayor o menor grado en que se logran los objetivos organizacionales, la segunda se define en términos del mayor o menor grado en que los recursos se utilizan enfocados al logro de esos objetivos. Otras variables que se incluyen en la parte de resultados (o salidas) son la producción y la productividad, las cuales pueden aumentar o disminuir. Existen también otros bienes o servicios terminados que se derivan del funcionamiento de ciertas organizaciones que hay que considerar debido a que afectan el crecimiento y la imagen de la organización ante la comunidad, y ayudan a determinar los cambios organizacionales necesarios. Las organizaciones existen para propósitos diversos, por tanto, tienen varios tipos de objetivos organizacionales (económicos, de servicio, sociales). El objetivo general de un hospital estatal, por ejemplo, puede ser el de proporcionar asistencia médica de alta calidad a la comunidad, y el objetivo principal, el de proveer esta asistencia. En contraste, el objetivo principal de un hospital particular, es el de crear utilidades, así, el objetivo general de las empresas privadas es el de obtener utilidades. /DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ En conclusión, el modelo sistémico incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el estudio de las organizaciones modernas, ya sea en el funcionamiento cotidiano, en la planeación del mejoramiento administrativo o bien en la actividad de consultoría en administración. La estructura como elemento de la organización Los problemas de estructura y organización afectan a todos los tipos de organizaciones públicas y privadas (empresas industriales, centros comerciales, hospitales, universidades, entidades y dependencias públicas). Es necesario buscar la adaptación de los medios a los planes y objetivos, y establecer restricciones internas y externas (éstas señalan las fronteras del sistema, es decir, indican al diseñador las condiciones en las que se pueden lograr objetivos y las limitaciones para alcanzarlos). &XDGUR (OHPHQWRVGHODRUJDQL]DFLyQ (OHPHQWRV 'HVFULSFLyQ D 3DUWHVGLIHUHQWHVHQWUHVt 7 RGRVORVHOHPHQWRVTXHLQWHJUDQXQRUJDQLVPRVRFLDOVRQGLIHUHQWHV E 8QLGDGIXQFLRQDO ( OFRQMXQWRGHSDUWHVGLIHUHQWHVWLHQGHDOPLVPRREMHWLYR F &RRUGLQDFLyQGHOWUDEDMR 3 DUDORJUDUHVHPLVPRREMHWLYRHVQHFHVDULRTXHODVSDUWHVVHFRPSOHPHQWHQHQWUHVt DXQTXHVXVIXQFLRQHVVHDQGLIHUHQWHV La organización realiza procesos encaminados a obtener un objetivo, propósito que fue previamente definido y fijado durante la etapa de planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas y coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas actúe como una sola para lograr un propósito común. La organización es un proceso del ser humano y, como tal, nunca será perfecta, pero sí perfectible.2 Todo organismo social, para que pueda subsistir, requiere de ciertos elementos, los cuales se muestran en el cuadro 1.3. Aunque los términos estructura y organización son bastante explícitos, conviene definirlos de manera más precisa, igual que a las relaciones entre ellos. La estructura indica relación, disposición orgánica, arreglo, estratificación jerárquica; es decir, denota la forma en que se ordenan y disponen las partes de un todo. La organización consiste en dotar de una estructura, un plan o un modo de funcionamiento con el fin de suministrar los medios para que el personal desempeñe sus funciones. Con base en lo anterior concluimos que entre organización y estructura existen lazos estrechos, hasta el punto en que ambos términos se unen en la expresión estructura organizacional. Lógica de la estructura de la organización. Ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qué consiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso sin preocuparnos por el resultado final, especialmente si la responsabilidad recae sobre una persona o un 2 Gómez Ceja, Planeación y organización de empresas, EDICOL, México, p. 161. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV pequeño grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo más extenso, hay que determinar de antemano quiénes se encargarán de las tareas más importantes para evitar repeticiones de cualquier índole. La estructura organizacional representa la descripción ordenada de unidades administrativas de una empresa en función de sus relaciones de jerarquía. Esta descripción de la estructura organizacional debe corresponder a la representación gráfica del organigrama, tanto en lo que se refiere al título de las unidades orgánicas como de su nivel jerárquico. Por otro lado, el concepto de organización rebasa al de estructura. La función de organización es muy amplia, se puede estar interesado en la organización científica del trabajo, en la organización del servicio de asesoría, etc., pero el aspecto de la organización que aquí nos interesa es el que se refiere a la estructura de las empresas: organización del trabajo, sistema de organización, descripción de funciones y estudio de actividades, entre otras. Por consiguiente, nos ocuparemos de las nociones de estructura y organización, aunque reservaremos el término estructura a la descripción de funciones; es decir, las relaciones que existen entre los puestos y los niveles jerárquicos correspondientes. Al abordar el concepto de organización determinaremos los factores que permiten el funcionamiento de la empresa; es decir, la división y especialización del trabajo, la delegación de autoridad, el tramo de control y la coordinación del trabajo. Con base en esta perspectiva, el interés por el estudio de las estructuras organizacionales se debe principalmente a que la eficacia de una empresa en el cumplimiento de sus objetivos depende de su organización, ya que ésta es uno de los medios para alcanzarlos. La importancia de la organización se refleja en el análisis microeconómico de la empresa. Si bien los teóricos de la economía saben que las curvas de costo a corto plazo (un factor fijo) reflejan la ley de los rendimientos no proporcionales y, por consiguiente, tienen una rama decreciente, no están tan seguros de lo que refleja el aspecto de la curva a largo plazo (que incluye a todos los factores variables, incluido el capital). ¿La curva a largo plazo contiene un mínimo y una parte creciente? Quienes se inclinan por la respuesta afirmativa evocan en particular la pesadez de los costos administrativos de las empresas. Sin embargo, una adecuada administración puede reducir tales costos y, por tanto, retrasar el momento en que la curva empieza a subir: el punto M se desplazaría hacia la derecha M’; e incluso podría bajar más si las economías técnicas a gran escala hicieran algo más que compensar las “deseconomías” administrativas, como se muestra en la figura 1.1. )LJXUD &XUYDDODUJRSOD]R < 2 ( 0 0¶ ; /DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ Por consiguiente, no es de sorprender que los primeros gerentes o administradores hayan aparecido hasta un poco después del desarrollo de las grandes empresas (al final del siglo XIX, especialmente en Estados Unidos). Por otra parte, la manera en que una disciplina (en este caso, la administración) ha de ser organizada, si depende de sus objetivos y de una preocupación por la eficacia y la eficiencia administrativa, también depende de cierta filosofía (de la administración), ya que no sólo se trata de maquinaria, equipo y técnicas, sino también de personas que hacen administración. De modo que es importante estudiar tanto las doctrinas como las técnicas de la administración. Comenzaremos por examinar la estructura (en lo que a la organización se refiere) en forma técnica, como actúa en la actividad concreta y práctica. Por supuesto, lo anterior no excluye la posibilidad de que se aborden, de forma muy general, los aspectos teóricos concernientes a la estructura organizacional. La importancia de organizar Muchas personas han sido miembros de entidades bien o mal organizadas. Esa estructura de la organización es un armazón, una integración particular, especial y armónica de unidades orgánicas, las cuales mantienen una disposición de interdependencia. La estructura de la organización se crea para realizar las funciones y las actividades, y con el fin de cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. Mediante esa estructura se delega la autoridad, se asignan las responsabilidades y, en función de éstas, se establecen los distintos niveles jerárquicos. Para realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trabajo, el cual se fragmenta (por medio de la división del trabajo) y de esta manera se crean las distintas unidades orgánicas. Tales unidades expresan la naturaleza del trabajo y de las labores, lo cual permite la creación de unidades prácticas. La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la dirección y el control, por ejemplo los de comunicación, de decisión, de comparación, de corrección, etc., así como para canalizar los esfuerzos con base en los planes y objetivos organizacionales. Se ha destacado la importancia de la organización para una empresa. Por tanto, se justifica plenamente la necesidad de diseñar e implantar una adecuada estructura organizacional y de sistematizar de manera teórica las interrelaciones de las partes que la integran. La falta de una adecuada estructura organizacional crea problemas y dificultades como: conflictos de autoridad, duplicidad de mando, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conflictos de jerarquía, duplicidad de funciones, superposición de autoridad y responsabilidad, entre otras, que no permiten que la dirección se desenvuelva de manera racional. Existen innumerables organizaciones concebidas en forma empírica, con una estructura organizacional deficiente, lo cual provoca una permanente actitud irracional. Éstas se caracterizan por tener estructuras organizacionales caprichosas que la mayoría de las veces no responden ni a los fines ni a las necesidades inherentes para las que fueron creadas y tampoco se ajustan a los medios de los que disponen. Estas organizaciones (que se califican de irracionales) en su oportunidad se expanden, pero no por razones determinantes, como las de orden económico o las de orden social, sino por otras razones que inciden sobre su crecimiento. Las dificultades indicadas constituyen un factor de perturbación para el desarrollo adecuado de las fuerzas productivas y presuponen una insuficiencia intrínseca de éstas, lo cual afecta la productividad y la racionalidad de la producción. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV Éste es el caso de muchas organizaciones públicas y privadas de los países en vías de desarrollo. Ahora bien, para superar esta condición desventajosa de las fuerzas productivas no basta con mejorarlas cuantitativa y cualitativamente, que los cambios favorables que se realicen en ellas sí influyen en el mejoramiento de las condiciones de la productividad social. De esto se concluye la necesidad de que las organizaciones pongan mayor empeño en superarse, en especial las que están destinadas a la producción de bienes y servicios. Aportaciones de la estructura En ocasiones, los organismos sociales pequeños sólo requieren de la especialización suficiente para distinguir el trabajo de un empleado en relación con otro. Pero conforme las organizaciones se vuelven más grandes y realizan actividades más diversas se hace necesario dividir las funciones básicas que son responsabilidades de los departamentos. Dividir el trabajo de una empresa en responsabilidades departamentales básicas (compras, comercialización, administración y finanzas) contribuye a una buena administración de diversas maneras, de acuerdo con D. Hampton,3 son los siguientes: • Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo hará determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles jerárquicos. • Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones de trabajo afines. • Permite asignar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango también diferente, al situarlas en diversos niveles jerárquicos. Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas contribuciones no son más que posibilidades. Para lograrlas en la práctica habrá que realizar el diseño organizacional adecuado. Pero éste es un objetivo muy alusivo si la frecuencia de la “reorganización” se toma como una prueba de ello, comenta Daniel D.4 Las organizaciones pequeñas y en desarrollo están por lo general propensas a reestructurarse, pero hasta las grandes empresas, conforme a una estimación, realizan una reorganización cada tres o cuatro años. La función administrativa organización tiende también a la “acción de reorganizar”. Por consiguiente, hay que recordar que la organización no es una acción que se realiza una sola vez. Diseñar y rediseñar las estructuras organizacionales son una actividad continua, o por lo menos recurrente, ya que los administradoress tratarán siempre de adaptar a la empresa ante su situación cambiante. Consideraciones primordiales De lo expuesto antes surgen diversas consideraciones primordiales que deben estudiar los administradores al encarar la cuestión de la estructura y organización de las empresas. Se han puesto de relieve tres consideraciones: la estrategia, la tecnología y el entorno. • Estrategia. En arquitectura, se aplica la frase: “La forma depende de la función”, ésta sintetiza un principio básico en el diseño de estructuras de las casas. Hemos vivido incomodidades que se producen en una casa cuando la forma no depende de la función. La administración tiene un principio parecido, que es: “un sistema estructural depende de la estrategia”, su cumplimiento ayuda a un desempeño organizacional; pero su inobservancia debilita la productividad. 3 4 Daniel D., Hampton Administración, McGraw-Hill, México, 1989, p. 304. ”Reorganizing for results”, Harvard Business Review, nov-dic, 1966, pp. 96-104. /DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ Por ejemplo, una estrategia de la empresa ARIES, S. A. de C. V., sería “brindar un servicio eficiente a los clientes”. Por tanto, el sistema estructural (estructura organizacional y la estructura procedimental) debe interferir para lograr los objetivos organizacionales de dicha empresa. Por ejemplo: la “provisión de un flujo ininterrumpido de bienes para satisfacer las necesidades de los consumidores” se logrará aplicando la estrategia señalada. Si en la práctica una estructura organizacional original interfiere con la capacidad para lograr objetivos organizacionales y con las estrategias, realizar una reorganización es un intento de diseñar una estructura que facilite más la realización de la estrategia empresarial. Hacer de la estructura un fiel ejecutor de la estrategia empresarial supone que desde el principio haya una estrategia congruente. Si no la hay, los administradoress no pueden determinar las estructuras que requiere la empresa. Con frecuencia los directores generales de las empresas se encuentran en la misma situación descrita en Alicia en el país de las Maravillas, cuando Alicia consulta al gato de Cheshire, diciendo: —¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí? —Depende mucho del punto donde quieras ir—, contestó el gato. —Me da casi igual dónde—, dijo Alicia. —Entonces no importa qué camino sigas—, dijo el gato. • Tecnología. El trabajo y la tecnología son factores importantes que han de tenerse presentes al seleccionar las estructuras de una empresa. Por ejemplo, las estructuras planas facilitan mucho la comunicación cotidiana. En todo tipo y tamaño de empresas, el sistema de trabajo se comprende mejor si se diseñan e implantan “manuales de procedimientos” en todos los departamentos; lo anterior nos muestra lo importante que es para las empresas la búsqueda e implantación de estructuras apropiadas por parte de la dirección general. Con el tiempo, la dirección general de una empresa tomará la decisión de reorganizarla, reflejando un juicio de que la estructura organizacional y procedimental originales, con el tiempo, se volvieron inadecuadas para su operación y para satisfacer a los clientes. • Entorno. Las influencias del entorno (económico, social, cultural, político, ambiental, laboral) donde opera una empresa es otra consideración en el diseño de una estructura organizacional y procedimental, sobre todo la estabilidad relativa del entorno. Cuando más estable y predecible sea el entorno, más fácil será para los administradores organizar con un criterio que favorezca una rápida percepción de los cambios importantes “fuera” de la empresa y que también facilite una respuesta apropiada. Podemos concluir que un correcto diseño organizacional exige identificar las consideraciones estratégicas, tecnológicas y del entorno en el que opera una empresa y seleccionar el “sistema estructural” que favorezca el desempeño óptimo en tales condiciones. Organismos sociales complejos y estructuras organizacionales formales En el desarrollo de los organismos sociales, medianos, grandes y muy grandes, se observan dos razones que las impulsan a estructurar y organizar: • El tamaño del organismo social, es decir, el número de personas que lo integran. • La diferenciación de actividades, es decir, la cantidad de tareas que en él se realizan. El tamaño del organismo social. Las organizaciones poco numerosas (micro y pequeñas empresas) pueden sobrevivir sin estructuración. En materia de producción, la actividad artesanal no plantea ningún problema de estructura. El único problema del artesano es el de la organización de su trabajo personal. En una empresa industrial, por el contrario, existe siempre una organización destinada a facilitar el trabajo del conjunto. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV Podemos afirmar que, en un mismo tipo de actividad, cuanto menos personas intervengan es menos necesario organizar. Una microempresa, como un comercio pequeño, una pequeña asociación de profesionales, etc., pueden arreglárselas sin una estructura orgánica, incluso es más conveniente que no la tengan, ya que la falta de formalismo da como resultado la agilización del trabajo. En contraste, si pensamos en empresas medianas o grandes, por ejemplo, cadenas de tiendas, fábricas de tractores, bancos, etc., nos damos cuenta de que, aunque los objetivos y las acciones de ambos tipos de empresa son idénticos, el tamaño cambia la naturaleza del problema, y de que la ausencia de organización formal conduciría siempre a un desorden, al caos, a veces a la dictadura de pequeños grupos, a conflictos personales y al fracaso de los planes y objetivos. De lo anterior podemos concluir que a medida que un grupo crece debe organizarse para permanecer congruente. Diferenciación de actividades. Al respecto no hay más que evocar la diversidad de tareas en una organización para que comprendamos la importancia del problema. Imaginemos una tienda en la que se vende ropa para hombres, mujeres y niños al menudeo. El papel central de tal empresa es proporcionar un servicio de distribución. Las actividades principales serán: • • • • • • • • • Ventas Personal Caja Contabilidad Disposición de departamentos Publicidad Compras Crédito y cobranza Almacén Las actividades son muy diversas y requieren competencias distintas. Esto plantea una serie de problemas: 1. Se deben hacer elecciones: • ¿Se tiene que considerar un departamento de compras? • ¿Hay que programar las compras? 2. Deben considerarse áreas de responsabilidad: • ¿Se necesitarán vendedores especializados? • ¿Cuántos vendedores se necesitarán? 3. Deben crearse flujos de comunicación: • Se tiene que dar órdenes, entregar informes, convocar a reuniones. La solución de tales problemas depende de los objetivos generales y particulares, los cuales aparecen como medios e implican elecciones concretas, por ejemplo: a) Tener una amplia línea de productos. b) Especializarse en cierto tipo de productos. c) Buscar la venta en gran volumen. La elección entre b) y c), por ejemplo, conducirá a tomar decisiones sobre los medios de compra (centralizada, descentralizada) marca, volumen, condiciones, descuentos, etcétera. La organización consiste en distribuir las responsabilidades en función de los objetivos, de manera que todas las tareas funcionen de manera congruente. /DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ Interdependencia. Cuando las tareas son especializadas, pueden realizarse de manera relativamente autónoma. Así, en una fábrica de muebles para el hogar, el proceso productivo puede abarcar tres talleres que fabrican comedores, distribuidos de la manera en que se muestra en el cuadro 1.4. &XDGUR 3URFHVRSURGXFWLYRLQGHSHQGLHQWH $%$67(&,0,(172 7$//(5 7$//(5 7$//(5 &RPHGRUGHPDGHUDEODQFD &RPHGRUGHHVWLOR &RPHGRUGHFDRED $OPDFpQ Los talleres reciben materias primas y suministran producto terminado al almacén, pero son autónomos unos respecto de los otros. Uno puede estar avanzado y otro atrasado en la entrega de pedido, sin que exista interacción entre ellos. Si se aplica una división del trabajo más avanzada se puede obtener un proceso productivo interdependiente, como se muestra en el cuadro 1.5; sin embargo, aunque esto tiene ventajas desde el punto de vista de la productividad, e incluso quizá de la calidad, la interdependencia de los talleres no lo es tanto: si el taller 1 se retrasa en su trabajo, bloquea al taller 3, incluso si está avanzado en su producción, lo mismo sucede si el que se atrasa es el taller 3. Para evitar ese inconveniente se requiere una organización incrementada que quizá se concrete con la aplicación de planes, procedimientos, programas y organización del trabajo. Este ejemplo simple, tomado a nivel técnico, permite imaginar la complejidad de las relaciones que deben ser organizadas entre las funciones de compras, producción y almacén. &XDGUR 3URFHVRSURGXFWLYRLQWHUGHSHQGLHQWH $%$67(&,0,(172 7$//(5 7$//(5 7$//(5 )DEULFDFLyQGHSDWDV )DEULFDFLyQGHWDEOHURV 0RQWDMH $OPDFpQ &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV Funciones, actividades, deberes, responsabilidades y autoridad en la organización En esta sección analizaremos las diferencias conceptuales y las interrelaciones que existen entre los términos: funciones, actividades, labores y deberes, ya que poder distinguirlos es de gran utilidad teórica y práctica. Por esta vía indagaremos su verdadero significado, sus ámbitos, sus alcances, etc., lo cual facilitará aplicarlos en la práctica. En este sentido decimos que al dividir el trabajo se facilita la asignación de la autoridad y la responsabilidad; en consecuencia, la división del trabajo es una variable dependiente de la variable deberes. En otras palabras, la cantidad y la calidad de los deberes de una unidad o de un puesto determinan el grado de responsabilidad y de autoridad correspondiente. La autoridad y la responsabilidad se expresan en un conjunto de atribuciones que señalan los objetivos generales de la organización o de una unidad orgánica. Hechas estas consideraciones, pasamos a explicar los términos mencionados. Las funciones Constituyen la acción innata de la empresa en general, representan los fines esenciales y básicos que se deben realizar para que la organización exista y permanezca vigente. Podemos definir función como un agrupamiento de las principales unidades de trabajo; es decir, la reunión lógica y armónica de las actividades afines. Los organismos sociales requieren que se realice un conjunto de actividades principales: producción, comercialización, finanzas y administración de recursos humanos para concretar sus planes. La última actividad incluye el establecimiento de relaciones jerárquicas. En el cuadro 1.6 se muestra un ejemplo de descripción de funciones de la unidad de organización y métodos de una universidad. &XDGUR 'HVFULSFLyQGHIXQFLRQHV 'HQRPLQDFLyQGHODXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD 8QLGDGGHRUJDQL]DFLyQ\PpWRGRV )XQFLRQHVTXHUHDOL]D (VWXGLDU\DQDOL]DUSHUPDQHQWHPHQWHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO\SURFHGLPHQ WDOGHODXQLYHUVLGDG 'LDJQRVWLFDUVREUHPpWRGRVGHRSHUDFLyQ\ORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ 'LVHxDUORVVLVWHPDV\SURFHGLPLHQWRVDGPLQLVWUDWLYRVPiVH¿FLHQWHV (ODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVTXHLQFOX\DQWRGRVORVHOHPHQWRVQHFHVDULRVSDUD FDGDVLVWHPDDSUREDGR\REVHUYDUTXHVHDSOLTXHQODVWpFQLFDVDGPLQLVWUDWLYDV 3URSRUFLRQDUDVHVRUtDDGPLQLVWUDWLYDDTXLHQORVROLFLWHVREUHLQWHUSUHWDFLyQ\ DSOLFDFLyQGHWpFQLFDVDGPLQLVWUDWLYDV 5HSUHVHQWDUDODXQLYHUVLGDGHQWRGRVDTXHOORVDVXQWRVUHODFLRQDGRVFRQHOSUR JUDPDGHUHIRUPDDGPLQLVWUDWLYDXQLYHUVLWDULD Como se observa en el cuadro, las funciones expresan la acción genérica de la unidad de organización y métodos. La acción genérica se descompone, particulariza (proceso de acción) y manifiesta de manera concreta en subfunciones y operaciones detalladas. Es mediante las funciones como los organismos sociales pueden realizar sus planes y lograr sus objetivos. )XQFLRQHVDFWLYLGDGHVGHEHUHVUHVSRQVDELOLGDGHV\DXWRULGDGHQODRUJDQL]DFLyQ Las actividades Es necesario recabar todos los factores y actividades necesarios para realizar un trabajo de la mejor manera. El término actividades puede definirse como cantidad de trabajo específico que debe realizar una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones. De esta manera se pueden realizar los planes y lograr los objetivos de la empresa; por ejemplo, para cumplir la función de compras en una organización es necesario llevar a cabo un conjunto de actividades, ejecutadas por las subunidades de un departamento de compras, como el área de abastecimiento, que suministra materiales a otros departamentos para que operen en forma adecuada. En resumen, un proceso de desintegración orgánica incluye desde la división de la función para concretarla en actividades hasta la división de éstas en tareas más pequeñas. Las obligaciones o deberes Las actividades de un puesto se expresan y especifican en forma de obligaciones. Las personas que ocupan una unidad orgánica están obligadas a efectuar esas actividades, que a su vez están condicionadas por deberes. Ahora bien, las obligaciones se definen como las actividades que debe realizar un individuo con base en el puesto que ocupa en la organización. Las obligaciones recaen en el subordinado que tiene que obedecer órdenes o seguir instrucciones (una obligación es y se ordena como un trabajo, una tarea que hay que realizar). De ahí que la ejecución de un conjunto de tareas, labores y trabajos sea la realización coordinada y orgánica de las actividades y, en consecuencia, de las funciones. Con base en lo anterior, podemos establecer una relación de implicación que contiene las gradaciones de los términos trabajo, labor y tarea. Podríamos decir que se realiza un proceso de lo general a lo particular: se comienza con el trabajo y se termina con la tarea. Es decir, el concepto más general y, por tanto, más importante será el trabajo, y enseguida estará la labor, con lo cual concluirá la tarea. Ramón V. Melinkoff5 propone la siguiente relación orgánica: )LJXUD 7DUHDV 'HEHUHV $FWLYLGDGHV )XQFLRQHV 5 Ramón V. Melinkoff, La estructura de la organización, Contexto Editores, p. 60. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV Las responsabilidades La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obligación de cumplir con su responsabilidad y ejerce la autoridad en los términos de las políticas fijadas. La responsabilidad puede definirse como la obligación de responder por la ejecución de los deberes asignados. Con base en la definición anterior, la responsabilidad tiene un carácter personal, por consiguiente, no se puede delegar. Para aclarar cómo funciona la responsabilidad y los compromisos finales que se derivan de ella, citamos el ejemplo siguiente: un director de auditoría interna es responsable de que se cumplan las actividades de su unidad orgánica y las funciones, pero no puede realizar ambas por sí mismo; en consecuencia, tiene que delegar autoridad a cada persona de su unidad para que ésta cumpla con sus respectivas responsabilidades. Las responsabilidades son identificables (en los manuales de organización). Éstas se deben definir, hasta donde sea posible, por escrito; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades. De esta manera ayudan a mantener la jerarquía, la autoridad y la disciplina, al tiempo que se identifican con la organización y con la naturaleza de las responsabilidades que cada quien tiene asignadas. La autoridad La autoridad puede definirse como el derecho que tiene una persona de exigir a otra que cumpla ciertos deberes. H. Fayol, por su parte, la define como: El derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Ambas definiciones expresan con exactitud el concepto de autoridad. Se trata del derecho de mandar a actuar y de tomar decisiones y hacer que se cumplan. En una organización se detecta la fuente de la autoridad desplazándose por los niveles jerárquicos, partiendo de los niveles inferiores hasta llegar a la unidad jerárquica máxima, la cual se conoce como autoridad formal y sólo puede adquirir vigencia si es aceptada por los subordinados. Esto último es de gran importancia para el funcionamiento de la organización. Existe una autoridad derivada de la competencia, capacidad y atributos personales del jefe o del subordinado que difiere de la formal, pero es susceptible de complementarse con ella. En cualquier organización sería ideal que ambos tipos de autoridad se conjugaran en una sola persona. En conclusión, la autoridad formal es el derecho basado en el puesto de exigir a los subordinados que cumplan ciertos deberes; por tanto, es impersonal ya que no depende en absoluto del individuo. En contraste, la autoridad informal proviene de la capacidad y los atributos personales de ciertos individuos (por ejemplo, asesores, líderes, etcétera). La división del trabajo, base de la organización La creación de una organización responde a la necesidad de alcanzar algún propósito que los individuos no pueden lograr trabajando de manera independiente, pero que sí pueden lograr formando grupos que trabajen en forma participativa y coordinada. A esta segunda forma de trabajar se le denomina sinergia, y se produce como resultado de la división del trabajo, que es la piedra angular de la acción de organizar. /DGLYLVLyQGHOWUDEDMREDVHGHODRUJDQL]DFLyQ La evolución de la división del trabajo indica que ésta ya se practicaba desde la antigüedad. Arranca con el surgimiento de la familia y después con la tribu, instituciones en las que la división del trabajo aparece basándose en las diferencias de edad y sexo. Sin embargo, en ninguna actividad humana aparece de forma más evidente que en la guerra. Pero las organizaciones van más allá de la dimensión de la unidad familiar. Las labores se multiplican, la tecnología y los productos se tornan cada vez más sofisticados. La organización se desarrolla y la división del trabajo se intensifica debido a que, en la compleja época industrial, comercial y tecnológica, el hombre busca constantemente el mejor camino para lograr sus objetivos con mayor eficacia y eficiencia. La división del trabajo puede definirse como la separación y delimitación de las actividades, a fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, lo cual da lugar a la especialización y al perfeccionamiento en el trabajo. La división del trabajo, en sentido estricto, significa para la organización la base que permite determinar las distintas actividades que se realizarán, así como los deberes y las relaciones que existen entre ellas. Esa división y asignación de actividades y tareas resulta de dividir el trabajo total que realizará la empresa , con base en sus objetivos, y conduce al surgimiento de las unidades orgánicas, las cuales se presentan en los organigramas. Una vez dividido el trabajo, se hacen las asignaciones al personal correspondiente. Las unidades tienen diversas denominaciones genéricas y particulares, por ejemplo: gerencia general, gerencia de área, subgerencia, departamento, sección, oficina. La naturaleza de las funciones que realizan determinan su denominación particular, por ejemplo, gerencia de personal. Como se puede observar, la división se establece para racionalizar las actividades de la organización que son indispensables para la consecución de los planes y objetivos, así como para la productividad. Causas de la división del trabajo La división del trabajo (desde el punto de vista social) es resultado de procesos sociales, y en una empresa es el resultado de: • Las diferentes funciones orgánicas de una organización y de la necesidad de agrupar las distintas actividades. • La decisión de aprovechar las ventajas de la especialización, la cual tiene efectos positivos sobre la productividad. • La necesidad de circunscribir los conocimientos de las personas hacia áreas específicas de especialización. • La necesidad de definir tipos de trabajo para zonas particulares, impuesta por factores geográficos. • La necesidad de hacer más productivos los factores de la producción, que surge de la dinámica del proceso productivo por influencia del desarrollo social e involucra la competitividad. Debido a los fuertes vínculos entre la autoridad y la división del trabajo, para estudiarlas es necesario abordar lo relacionado con la delegación de autoridad y con sus propias dimensiones. Las unidades orgánicas, que surgen en el proceso de organización y son consecuencia de la división del trabajo y la agrupación de las actividades, requieren de un elemento esencial y básico para que tengan expresión, significado y puedan adquirir funcionalidad. Tal elemento es la autoridad, por consiguiente, es indispensable que esté presente en las relaciones y actuación de las unidades orgánicas. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV División del trabajo vertical y horizontal En la práctica es posible dividir el trabajo en dos formas: vertical y horizontal. La división del trabajo vertical se basa en el establecimiento de líneas de autoridad que definen los niveles que forman la estructura organizacional vertical. Además de establecer autoridad, esta división del trabajo facilita el flujo de comunicación dentro de la organización. La división del trabajo horizontal se basa en la especialización del trabajo. La suposición básica que caracteriza esta forma de división del trabajo es que, al hacer cada trabajador su tarea especializada, se incrementa la eficacia y la eficiencia y se puede producir más con el mismo esfuerzo. Sin embargo, la división del trabajo no siempre es eficiente ni deseable. Para que lo sea debe cumplir por lo menos los siguientes dos requisitos básicos: 1. Producir un volumen de trabajo relativamente grande, suficiente para permitir la especialización y también para mantener a cada trabajador ocupado. 2. Tener estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajo, calidad de la materia prima, diseño del producto y tecnología de producción. Con base en lo expuesto, la delegación de autoridad es el complemento básico y necesario de la división del trabajo. La naturaleza y las condiciones de los directivos, subalternos y la organización son las que darán pautas a seguir para la autoridad y las formas en que debe llevarse a la práctica. Por esta razón y otras de orden geográfico, institucional, político, etc., encontramos organizaciones en forma centralizada o descentralizada. En otras palabras, organizaciones en que la autoridad y el poder de decisión están centralizados en pocas personas y en un nivel jerárquico determinado, o que, por el contrario, están descentralizados por toda la estructura organizacional. Centralización y descentralización Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y responsabilidad que éstas suponen, se plantea el importante problema de la centralización y descentralización administrativa. El grado de centralización o descentralización es otro factor de importancia que conduce a una organización efectiva. El concepto de centralización, como el concepto de delegación, tiene que ver con el grado al cual la autoridad está concentrada o dispersa. &XDGUR 2UJDQL]DFLyQFHQWUDOL]DGD\GHVFHQWUDOL]DGD 0i[LPD GHOHJDFLyQ 'LYHUVRVJUDGRV GHGHOHJDFLyQ $XVHQFLDGH GHOHJDFLyQHQOD RUJDQL]DFLyQ 2UJDQL]DFLyQ GHVFHQWUDOL]DGD 'LYHUVRVJUDGRVGH FHQWUDOL]DFLyQ \GHVFHQWUDOL]DFLyQ 2UJDQL]DFLyQ FHQWUDOL]DGD /DGLYLVLyQGHOWUDEDMREDVHGHODRUJDQL]DFLyQ Los términos centralización y descentralización describen el grado general de delegación que existe dentro de un organismo social. Estos términos se pueden visualizar en los extremos opuestos de un continuo de delegación. En el cuadro 1.7, Samuel Certo6 muestra ese continuo de delegación e indica la posición relativa de la centralización completa y la descentralización. Según el cuadro, la centralización implica que un número mínimo de actividades laborales y una cantidad mínima de autoridad han sido delegadas por la administración en los subordinados, mientras que la descentralización implica lo opuesto. La centralización se define como la concentración del proceder y la autoridad en los altos directivos de una organización. Esto significa que en una organización centralizada casi todas las decisiones se toman en el nivel jerárquico más alto. La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los altos jefes, es decir, asigna a éstos el mayor número posible de decisiones. )LJXUD 1LYHOHV MHUiUTXLFRV $XWRULGDG ¿Qué se debe centralizar? La experiencia indica que debe haber centralización a los niveles más altos en lo referente a planeación y control organizacional, de otra manera cada unidad orgánica o cada subordinado tendería a seguir sus propias inclinaciones y preferencias, sin tener en cuenta los intereses ajenos. El resultado sería entonces una gran confusión y la desintegración de la empresa, por consiguiente, si se persiguen objetivos comunes, la dirección debe centrarse en una persona. Ninguna organización está centralizada o descentralizada por completo. El grado de centralización varía a lo largo de un continuo desde muy alta hasta muy baja, en donde el organismo se puede considerar ya descentralizado. Factores que afectan el grado de centralización. El grado de centralización en una organización depende de la interrelación de los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6 Filosofía de la administración. Evolución del crecimiento de la organización. Dispersión geográfica de la organización. Disponibilidad de controles efectivos. Calidad de los administradores en diferentes niveles. Diversidad de los productos o servicios ofrecidos. Op. cit., p. 238. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV La descentralización refleja una especial filosofía de administración que obliga a conocer con detalle qué decisiones y actividades se llevarán a cabo en los niveles superiores de la organización y cuáles deberán permanecer en esos niveles, así como a diseñar políticas para orientar la toma de decisiones, seleccionar y capacitar a los colaboradores y establecer los registros y controles adecuados. La descentralización se puede definir como la dispersión del poder y la toma de decisiones a niveles de la organización sucesivamente más bajos. Una descentralización total significaría que cualquier trabajador tendría el poder necesario para realizar sus tareas sin consultar a su superior sobre cada detalle. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de describir y conservar sólo los controles necesarios en los altos niveles. )LJXUD 1LYHOHV MHUiUTXLFRV $XWRULGDG A medida que aumenta el número y la importancia de las decisiones a nivel inferior, también aumenta el grado de descentralización. Por esto una organización nunca está totalmente centralizada. Más bien, cae a lo largo de un recorrido continuo desde la centralización más alta hasta la descentralización más baja. ¿Qué se debe descentralizar? La respuesta a esta pregunta no puede ser general, ya que depende de la situación y organización específica. La descentralización permite más flexibilidad y una acción más rápida, y también releva al administrador del trabajo detallado que consume tiempo. Con frecuencia, la descentralización eleva la moral de los trabajadores al permitir que niveles jerárquicos inferiores se involucren de manera activa en el proceso de toma de decisiones. Factores que afectan el grado de descentralización. El grado de descentralización en una organización dada depende de la interrelación de los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. Un medio cambiante. Un estilo de liderazgo tendiente a la delegación. Contar con los medios para lograr una adecuada coordinación. Aprovechar la experiencia del personal de niveles inferiores para resolver problemas por su cuenta. 5. No considerar necesario que las decisiones que se tomen en cualquier nivel de la organización sean uniformes. Lo anterior lleva a concluir que no sólo se trata de que las unidades administrativas tengan autoridad, sino establecer hasta qué grado deben ejercerla y cuál es el poder de decisión que se les debe conferir. &RQFHSWRGHXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD Concepto de unidad administrativa El concepto de unidad en el lenguaje administrativo es uno de los más amplios y susceptibles de confusión. Muchas son las cosas que se expresan mediante el término genérico de unidad. Por consiguiente, es necesario particularizarlo para precisar lo que deseamos expresar al utilizarlo. En el marco específico de la administración, es importante resaltar que es fácil comprender este concepto cuando entendemos que una unidad es parte de una totalidad orgánica, funcional y fluyente. La importancia de comprender este concepto radica en que es esencial para entender, por ejemplo, por qué una gerencia de comercialización o una oficialía mayor de gobierno es una unidad administrativa que forma parte de una totalidad funcional que es la estructura organizacional de un organismo social. Unidad administrativa De acuerdo con Ramón V. Melinkoff: Una unidad administrativa es un elemento concreto y específico que representa una realidad tangible en el espacio y en el tiempo, por cuanto tiene dimensiones y sus procesos transcurren en periodos desiguales y en un punto del espacio. Lo anterior expresa que una unidad administrativa es lo que representa y concreta a la gran mayoría de las instituciones integradas a la sociedad. Ésta también es una totalidad funcional; es decir, las unidades administrativas son todas aquellas instituciones que poseen una organización expresa y funcional, independientemente de su condición, ya sea de concepción empírica, científica o espontánea y deliberada, como las empresas de producción, comercialización y de servicios y las dependencias y entidades de gobierno. En suma, todos los organismos sociales, independientemente de sus dimensiones y cualidades, son unidades administrativas. ¿Por qué las denominamos unidades administrativas? La respuesta es, porque poseen una organización y dirección en el marco de su totalidad infraorganizacional. Es decir, porque están integradas por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.). Estas unidades reciben el nombre particular de unidades orgánicas. Unidades orgánicas Con base en lo expuesto, las unidades administrativas están constituidas por unidades orgánicas, las cuales a su vez constituyen cada una de las partes de la estructura de la organización. En ellas se agrupan las funciones, las actividades y las personas, y representan los niveles jerárquicos y de responsabilidad. También señalan las distintas relaciones dentro de la organización, con base en la disposición y ubicación que tengan en la estructura organizacional y la naturaleza de las funciones que realicen. A continuación se dan ejemplos de algunas unidades orgánicas: • • • • • • Gerente general Gerente de comercialización Director de auditoría Subgerente de ventas Director de asesoría Subgerente de promoción &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV • • • • • • • • Gerente de producción Gerente de finanzas Subgerente de fábrica Subgerente de presupuesto Subgerente de control de calidad Subgerente de costos Gerente de administración Subgerente de personal A cada unidad orgánica se le asignan personas que llenen sus exigencias técnicas, ya que cada una es de distinta naturaleza y realiza funciones diversas, por lo que es lógico que entre ellas existan diferencias cualitativas y cuantitativas. Coordinación La coordinación representa otro de los elementos básicos del proceso de organización. Los administradores utilizan otros elementos, como: la división del trabajo, para mejorar la eficiencia; la delegación, para lograr un compromiso de los empleados; o la departamentalización, con objeto de racionalizar la ejecución de las diversas funciones. Al hacer uso de cualquiera de esos elementos de la organización, simultáneamente se genera la necesidad de aumentar la coordinación; la coordinación de las actividades de los diversos grupos de individuos que integran una empresa. Instrumentos de coordinación Con el propósito de lograr una actuación sincronizada de las distintas áreas funcionales de una empresa (marketing, producción, finanzas y personal) hay diversos instrumentos entre los que podemos citar los siguientes: Políticas. Son los lineamientos generales que se siguen para emprender la acción administrativa. Las políticas deben formularse por escrito (manual de políticas), y se fijan de tal manera que sean congruentes con los planes de acción, con las áreas funcionales, dejando un margen para que el administrador individual las interprete. Una función importante de los administradores consiste en interpretar las políticas para que las apliquen los empleados. Procedimientos. Son las descripciones de los pasos que se deben seguir en el desempeño de un puesto de trabajo para lograr un objetivo fijado. Por ello, los procedimientos guían las acciones en lugar del razonamiento, en la medida que establecen la manera concreta en que se deberá realizar determinada actividad. Los procedimientos existen en todos los niveles jerárquicos de una empresa, pero son más específicos y complejos en el nivel operativo. Reglas. Se refiere a la conducta específica que se debe observar. Lo deseado es que cada regla corresponda a una actividad. Cuando se infringen reglas, se deben adoptar medidas correctivas. Niveles jerárquicos. Se refiere a hacer uso de la cadena de mando. Es uno de los métodos más tradicionales y fáciles de llevar a cabo en la coordinación. Cuando se presenta alguna discrepancia entre dos o más personas en una empresa, se remonta en el nivel jerárquico hasta alcanzar una persona con autoridad sobre todas ellas, la cual resolverá el problema. &RQFHSWRGHXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD Relaciones. Permiten realizar las funciones y las tareas, y aprovechan la división del trabajo y preservan la autoridad y los respectivos niveles jerárquicos. Las relaciones de trabajo se definen como los vínculos interpersonales requeridos o que son posibles en un puesto de trabajo. Reuniones formales e informales. La existencia de suficientes interrelaciones entre las actividades de personas y grupos diferentes hace que en una empresa se organicen reuniones de manera formal y periódica a fin de tratar la coordinación de sus respectivas operaciones. Por otro lado, tenemos las reuniones no previstas, que se realizan sin fecha fija y a medida que los problemas las vayan requiriendo. Contingencias en la coordinación. Los métodos de coordinación antes tratados son de diferente naturaleza y su aplicación diferirá notablemente en función de la aparición de variables situacionales concretas. La aplicación de diversos métodos ha tratado de descubrir relaciones de coordinación y la presencia de ciertas características, de acuerdo con A. Van de Ven y otros.7 Se analizarán tres de ellas. A) Interdependencia “Todas las personas y departamentos dependen de los demás para que la empresa funcione de manera sincronizada. Esto no significa que toda la empresa tenga, respecto a las partes que la integran, el mismo grado de complementariedad e interrelación.” De acuerdo con J. D. Thompson,8 existen tres tipos de interdependencia entre las unidades orgánicas (departamentos) de una empresa, los cuales se muestran en el cuadro 1.8. Interdependencia común. Las unidades orgánicas desempeñan su actividad de manera independiente. La relación entre ellas se mantiene en el nivel de pertenencia mutua a una misma entidad. Por ejemplo, toda empresa con instalaciones completas de fabricación o servicio en varias localidades. Cada sucursal funcionará de manera semiautónoma y haría la aportación de sus resultados a la organización global. Pero cada sucursal puede operar casi de manera independiente de las demás. Interdependencia lineal. En este caso, una actividad debe realizarse antes de poder ser realizada la siguiente. Hay una relación directa entre los demás departamentos de una empresa y en un orden concreto. Por ejemplo, los departamentos o secciones involucradas en la producción de un bien presentan siempre este tipo de relación. En una empresa manufacturera, deben comprarse materias primas antes de poder comenzar el ensamblaje del bien. Asimismo, éste debe ser terminado previamente a que comiencen las operaciones de embalaje, almacenamiento y envío. Interdependencia recíproca. Implica la reciprocidad entre dos o más unidades orgánicas. Los productos de cada departamento o sección se convierten en insumos de otro. Por ejemplo, una distribuidora de cilindros de gas envía su flotilla de camiones con recipientes llenos a sus distribuidores, para que sean suministrados a los clientes. Los distribuidores descargan los vehículos y los devuelven llenos de cilindros vacíos, para que la planta de gas pueda rellenar los cilindros. A. Van de Ven, ”Determinants of Coordination Modes within Organizations”, American Sociological Review, vol. 41, abril de 1976. 8 J. D. Thompson, Organizaciones en acción, McGraw-Hill Interamericana, Colombia, 1994, pp. 64-65. 7 &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV &XDGUR &ODVHVGHLQWHUGHSHQGHQFLD $ % & ' ,QWHUGHSHQGHQFLDFRP~Q $ % & ' ,QWHUGHSHQGHQFLDOLQHDO $ % & ' ,QWHUGHSHQGHQFLDUHFtSURFD Otro ejemplo sería que los departamentos no pueden operar completamente hasta que el departamento de personal realice los procesos de dotación de personal (reclutamiento, selección, contratación, inducción). Recíprocamente, los diversos departamentos no pueden operar completamente hasta que los nuevos empleados se integren a cada departamento que los solicitó. B) Incertidumbre de las tareas La incertidumbre de la tarea alude a la variabilidad y la dificultad del trabajo realizado por una persona o grupo. Cuando la incertidumbre es baja, las políticas y los procedimientos dominan la manera clara y usual de coordinar. Según aumenta esa incertidumbre, se observa un cambio absoluto en la combinación de métodos de coordinación. Si la incertidumbre es alta, son las reuniones no programadas las más eficaces para abordarla, así como las relaciones horizontales. C) Tamaño del puesto de trabajo Entendemos por tamaño del puesto de trabajo al número de subordinados que laboran en cada unidad orgánica. Estudios de la práctica organizacional muestran que cuando la cantidad de personal en un departamento o sección aumenta, el uso de instrumentos de coordinación (procedimientos, 5HODFLRQHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV reglas, niveles jerárquicos) se incementa, mientras la utilización del resto de los instrumentos de coordinación se mantiene o desciende ligeramente. Los resultados de éste y otros estudios son coincidentes en el sentido de que la prescripción de maneras de actuación en las organizaciones con la finalidad de coordinar las áreas funcionales está condicionada por la intensidad de la presencia de factores fundamentales como son las contingencias de coordinación. Relaciones en las organizaciones Hasta aquí nos limitamos a analizar los aspectos relacionados con la creación de las unidades orgánicas, que forman parte de la estructuración. No obstante, en la estructura organizacional se realiza y mantiene un conjunto de relaciones que son diferentes unas de otras, y que son indispensables para ejecutar las funciones y las actividades de la organización. Debido a las diferencias que las caracterizan es necesario identificarlas, determinarlas y catalogarlas. A este propósito contribuyen operaciones de estructuración y sistematización del proceso de organización, ya que establecen las relaciones en la estructura organizacional. Como en las organizaciones existe una estructura jerárquica y la autoridad se ejerce de diversas maneras, hay que disponer de un esquema de responsabilidad, y al hacerlo se crea un grupo de relaciones formales entre las distintas unidades orgánicas. Estas relaciones permiten efectuar las funciones y las actividades, aprovechan la división del trabajo y preservan la autoridad y las respectivas jerarquías. Entre las relaciones y las unidades existe una interacción de influencia. En este caso nos referimos a relaciones de carácter formal, pero en las organizaciones también existen otras clases de relaciones. Por tanto, las relaciones pueden ser: Relaciones formales. Son las que existen entre superiores y subordinados, entre personas que trabajan al mismo nivel, o en el departamento a niveles distintos, o bien entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella. La cooperación es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario. Las relaciones formales pueden ser de los siguientes tipos: • • • • • • Lineales, denominadas también directivas o ejecutivas De asesoría o auxiliares Funcionales o de mando especializado Directivas funcionales o de representación personal Colaterales De coordinación Relaciones informales. Son las que se establecen entre las múltiples unidades de la organización, constituyen la expresión concreta de la organización informal y no tienen vínculos marcados con las relaciones formales. Es necesario tomarlas en cuenta, aunque no se hayan establecido formalmente dentro de la estructura organizacional. Como sucede con las relaciones colaterales y de coordinación, se pueden utilizar de manera oficial para obtener mayores ventajas en su funcionamiento. Las relaciones informales son contactos para intercambiar ideas, opiniones, sentimientos, hechos y distintas experiencias adquiridas. Las relaciones informales no se representan en los organigramas, sino que se describen en los anexos escritos, destinados a usos especiales y con fines analíticos. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV Podemos concluir que las relaciones dentro de una organización representan las reglas por las cuales se facilita el trabajo colectivo. Las relaciones formales e informales son de gran importancia. Las primeras representan la autoridad y son mantenidas por las personas que tienen una obligación respecto a los objetivos y el derecho a tomar decisiones sobre éstos. Las segundas representan relaciones que no son determinadas por la estructura organizacional ni tienen vínculos con ella, pero que pueden ser aprovechadas de manera positiva por cualquier organización bien concebida que sea capaz de canalizarlas para conducirlas mejor. La formalización La estructura organizacional describe el marco de la organización. Así como el ser humano tiene un esqueleto que define la forma, los organismos sociales tienen estructuras que las definen. La estructura de una empresa tiene sus características: complejidad, centralización y formalización. En el cuadro 1.9 se muestran estas características de acuerdo con D. De Cenzo y S. Robbins.9 &XDGUR &DUDFWHUtVWLFDVGHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO &DUDFWHUtVWLFDV 'HVFULSFLyQ &RPSOHMLGDG 6HUH¿HUHDODFDQWLGDGGHGLIHUHQFLDVKRUL]RQWDOHV\HVSDFLDOHVTXHH[LVWHQHQXQD HPSUHVD(OJUDGRGHFRPSOHMLGDGHVWiHQUHODFLyQFRQHODOFDQFHHQTXHODViUHDV IXQFLRQHVVHGLYLGHQKRUL]RQWDOPHQWHHQGHSDUWDPHQWRV FRPHUFLDOL]DFLyQSURGXFFLyQ ¿QDQ]DV\SHUVRQDO HOQ~PHURGHQLYHOHVMHUiUTXLFRVODGHSDUWDPHQWDOL]DFLyQ &HQWUDOL]DFLyQ\GHVFHQWUDOL]DFLyQ 6HUH¿HUHDODXELFDFLyQGHODWRPDGHGHFLVLRQHV/RVDGPLQLVWUDGRUHVTXHQRGHOHJDQ VHHQFDUJDQGHWRPDUGHFLVLRQHVFHQWUDOL]DGDV/RVDGPLQLVWUDGRUHVTXHGHOHJDQD VXERUGLQDGRVTXHHVWiQPiVFHUFDGHORVSUREOHPDVVHHQFDUJDQGHWRPDUGHFLVLRQHV GHVFHQWUDOL]DGDV )RUPDOL]DFLyQ 6HUH¿HUHDOJUDGRHQTXHXQRUJDQLVPRVRFLDOHVWDEOHFHRUJDQLJUDPDVSROtWLFDV UHJODVSURFHGLPLHQWRVDVtFRPRSXHVWRVGHWUDEDMRHVWDQGDUL]DGRVTXHJXtDQHO FRPSRUWDPLHQWRGHORVHPSOHDGRV GHVFULSFLyQGHSXHVWRVGLVHxRGHSXHVWRVGH WUDEDMRPDQXDOHVGHRUJDQL]DFLyQ Cuando los administradores crean o cambian la estructura organizacional se ven involucrados en el diseño organizacional. Cuando los administradores determinan sobre delegación de autoridad, cuando determinan sobre reglas, procedimientos que los empelados deben aplicar, nos referimos al diseño de la organización. ¿Qué se entiende por formalización? La estructura organizacional formal, representa el plan para organizar los recursos organizacionales disponibles para realizar operaciones efectivas. 9 D. De Cenzo y S. Robbins, Fundamentos de administración, Prentice Hall, México, 1996, p. 135. 5HODFLRQHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV Una característica de la estructura organizacional es la que se refiere a la formalización y ésta responde a la pregunta: ¿En qué se basarán las actuaciones y evaluaciones, en el apego a políticas, procedimientos o en un resultado de la acción de organizar? Al grado al que las unidades orgánicas están explícitamente definidas y sus objetivos, políticas y procedimientos claramente expresados. Esto incluye factores como: estrategia, tecnología, entorno, organización formal, niveles jerárquicos, tramo de control, delegación y centralización. Es necesario presentar diversas definiciones de formalización para dejar en claro este término. H. Hicks, define a la formalización como: La adhesión en una organización a políticas, reglas, procedimientos formalizados para alcanzar la eficacia y eficiencia. M. Sverdlik, la define así: Es el grado en que las unidades orgánicas están explícitamente definidas y sus políticas, procedimientos y objetivos expresados. Por consiguiente, la formalización permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas y delegar autoridad para lograr el eficaz cumplimiento de los objetivos organizacionales. Dimensiones organizacionales Para comprender a los organismos sociales es necesario estudiar las dimensiones que describen rasgos específicos del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma manera en que son estudiadas la personalidad y los rasgos físicos de las personas. &XDGUR 'LPHQVLRQHVHVWUXFWXUDOHV\FRQWH[WXDOHV /DRUJDQL]DFLyQ 2EMHWLYRVSODQHV (VWUDWHJLDV (QWRUQR (FRQyPLFR 7HFQROyJLFR 3ROtWLFR 6RFLDO &XOWXUDO /HJDO 7DPDxR (VWUXFWXUD )RUPDOL]DFLyQ (VSHFLDOL]DFLyQ (VWDQGDUL]DFLyQ 1LYHOHVMHUiUTXLFRV &RPSOHMLGDG &HQWUDOL]DFLyQ 3URIHVLRQDOLVPR 3URSRUFLyQGHSHUVRQDO )XHQWHDGDSWDGRGH5'DIW7HRUtD\GLVHxRRUJDQL]DFLRQDO7KRPVRQ/HDUQLQJ0p[LFRSS &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV En el cuadro 1.10 se muestran las dimensiones organizacionales que corresponden a dos tipos: estructurales y contextuales. Dimensiones estructurales Formalización. Se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una empresa están documentados por escrito. La documentación incluye la descripción de puestos, el diseño de puestos, los manuales administrativos (de organización, de procedimientos, de políticas) y los reglamentos. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, las grandes organizaciones tienden a una formalización alta. En contraste las pequeñas y medianas organizaciones tienen una formalización baja. Especialización. Se refiere al grado en que las tareas se subdividen en puestos de trabajo separados. Si la especialización es alta, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Pero si la especialización es baja, realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos de trabajo. Estandarización. Se refiere a la medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo en una manera uniforme. En una empresa como Burger King, el contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo similar se realiza de la misma manera en todas las sucursales. Niveles jerárquicos. Se refiere a la clasificación de personas según su autoridad y rango relativos. Las funciones en lo más alto de la jerarquía de una empresa poseen más autoridad y responsabilidad que las que se encuentran en su parte inferior; cada puesto inferior se encuentra bajo la supervisión y control de uno más alto. Complejidad. Implica el número de áreas funcionales o subsistemas dentro de un organismo social y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía. La complejidad horizontal es el número de departamentos, secciones o puestos que existen horizontalmente en toda la empresa. La complejidad espacial es la cantidad de ubicaciones (sucursales) geográficas. Centralización. Se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, la empresa está centralizada. Cuando la toma de decisiones se delega a niveles jerárquicos más bajos, la empresa es descentralizada. Profesionalismo. Implica el nivel de educación formal y la capacitación de personal. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos de trabajo en la empresa. Proporciones de personal. Se refiere a la dedicación del personal a diversas funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de: directivos, administrativos y operativos. La proporción de personal se mide al dividir el número de empleados de una clasificación entre el total de empleados de una empresa. Dimensiones contextuales Económico. Se refiere a cómo son distribuidos y aplicados los recursos del entorno. Por ejemplo: renta nacional, tasa de inflación, nivel de empleos, productividad, balanza de pagos y poder adquisitivo. 5HODFLRQHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV Tecnológico. Incluye nuevas aproximaciones para producir bienes y servicios. Por ejemplo: patentes, fórmulas, redes computacionales, diseño de productos. Sistemas electrónicos, sistemas de producción. Político. Comprende aquellos elementos que están relacionados con asuntos de gobierno. Por ejemplo: leyes, promoción industrial, apoyos a la exportación. Social. Describe características de la sociedad en donde opera una organización. Por ejemplo: niveles de educación, costumbres, valores, nivel de vida, edad, distribución geográfica y movilidad de la población. Cultural. Subyacentes en una sociedad y rodeando a un organismo social existen diversas fuerzas culturales. La cultura se refiere al patrón único de características compartidas, como valores, que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. Por ejemplo: cultura administrativa, cultura de calidad, cultura de la ética y responsabilidad social, cultura de atención al cliente, cultura emprendedora. Podemos concluir que, tanto las dimensiones contextuales como estructurales son interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una organización, una tecnología de rutina y un entorno estable son elementos que tienden a crear una organización con formalización, división y especialización del trabajo y centralización alta. Principios básicos de una teoría sobre estructura organizacional A fin de entender lo que representa la estructura organizacional es necesario precisar las bases sobre las que se asienta. Es decir, estudiar los elementos sobre los que está sustentada la teoría de la organización. Estos principios básicos son: de la coordinación, de la división del trabajo y de la formalización, como comenta O. Cabanelas.10 En el cuadro 1.11 se presentan los tres principios básicos. Coordinación. Responde a la necesidad de integrar un conjunto formado por unidades, puestos o departamentos. División del trabajo. Permite proceder a la especialización del personal y de las unidades orgánicas. Formalización. Se refiere al conjunto de reglas, normas, políticas y directrices que sigue una empresa. Es otro elemento a tener en cuenta. El grado de formalización que se establece en una unidad orgánica o en toda la empresa es uno de los principios a los que hacemos referencia. El establecimiento de la formalización tiene la ventaja de que en gran medida permite asegurar que las distintas unidades orgánicas realizarán los cometidos en ella indicados. De esta manera se liberará gran parte de la carga administrativa y, por ende, de los problemas que podría generar un incremento desmesurado del ámbito de control. Sin embargo, la realidad es que el establecimiento de políticas, reglas, procedimientos, etc., asegura en gran medida el control pero tiene un efecto perjudicial en la organización, principalmente por la pérdida de flexibilidad, comenta O. Cabanelas.11 10 11 O. Cabanelas, Dirección de empresas, Pirámide, Madrid, 1997, pp. 336-337. Op. cit., p. 353. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV &XDGUR 3ULQFLSLRVTXHVXVWHQWDQODWHRUtDGHODRUJDQL]DFLyQ &RRUGLQDFLyQ (VSHFLDOL]DFLyQ 3ULQFLSLRVEiVLFRV GHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO 'LYLVLyQGHOWUDEDMR 5HJODPHQWDFLyQ ,QWHJUDFLyQ )RUPDOL]DFLyQ Alta formalización. Se considera cuando el trabajo está muy formalizado, entonces el personal que lo ejecuta tiene poca facultad para decidir en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y cómo se hará. Se espera que los empleados empleen el mismo insumo exactamente de la misma manera, lo que genera un trabajo y una producción consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado de formalización existen objetivos, descripción y diseño de puestos, políticas, reglas, procedimientos claramente definidos en manuales administrativos que abarcan todos los procesos de trabajo. Por ejemplo, en una empresa editorial de revistas especializadas, los reporteros tienen cierto nivel de decisión en sus trabajos. Pueden escoger los temas, encontrar sus propias historias, investigarlas de la manera en que lo deseen y redactarlas, por lo general con el mínimo de directrices. Otro ejemplo de alta formalización es el de una empresa como “MultiPACK” dedicada a la mensajería y paquetería, todo se realiza al pie de la letra. No hay cabida para el ajuste mutuo. Los procedimientos especifican cómo realizar las tareas y cómo tomar decisiones. Los empleados deben seguir los pasos y no tienen margen para evadirlos. Por lo general, un alto grado de formalización sugiere la centralización de autoridad. Baja formalización. Por otro lado, cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo. Siguiendo con el ejemplo de la empresa editorial, tenemos que los diseñadores y los formadores que arreglan las páginas de la revista no tienen flexibilidad. Tienen limitaciones, tanto de tiempo como de espacio, que estandarizan la manera en la que llevan a cabo su trabajo. Un bajo nivel de formalización sugiere que la coordinación es el resultado de ajuste mutuo entre personas y funciones, que la toma de decisiones es un proceso dinámico en el que los empleados se valen de sus habilidades y capacidades para responder a los cambios y solucionar problemas. 5HODFLRQHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV El ajuste mutuo suele implicar la descentralización de autoridad porque los empleados deben tener la autoridad de comprometer a la empresa con ciertas acciones cuando toman decisiones, comenta G. Jones.12 Formalización y comportamiento. Ya se indicó que la formalización se refiere al grado en que los puestos de trabajo están estandarizados y en el que los objetivos, reglas, procedimientos, jerarquías y delegación, guían el comportamiento del personal. La importancia de la estructura como fuente de influencia es tan ampliamente aceptada que para algunos expertos es sinónimo de aquellas características de una empresa que sirven para controlar o distinguir sus partes. La palabra clave es control. Hemos trabajado en organizaciones y experimentamos la manera en que nuestro comportamiento era controlado, nos pagan por desempeñar un puesto de trabajo, nos indican J. Gibson y otros.13 La organización formal que describe obligaciones y especifica relaciones, proporciona diversas expresiones externas a las cuales responden los empleados. Una estructura organizacional que lleva a la aprobación oficial es una fuerte influencia, pero existen muchos otros empleados, y un administrador capaz tratará de diseñar su unidad orgánica de manera que ésta apoye para alcanzar los objetivos predeterminados. Un grupo importante de influencias surge de una característica sencilla y obvia del comportamiento humano. El personal convive y trabaja en conjunto. Sus relaciones se convierten muy pronto en patrones de comportamiento y de creencias que los expertos denominan cultura. En el exterior de las empresas existe una cultura local, regional, nacional e internacional. En el interior de cada empresa se desarrolla su propia cultura, los valores y patrones de conducta que están asociadas con vivir y trabajar juntos en una empresa. La organización formal es esencial, pero en la práctica se presentan diversas relaciones espontáneas. Estos patrones sociales tienen influencia sobre la forma en que responderán las personas a las acciones administrativas. El comportamiento de los grupos de trabajo tienen mucho impacto sobre muchas facetas de un sistema de trabajo, en este apartado nos interesa el impacto que tiene en la estructura orgánica formal. Práctica en grupo. En muchas ocasiones los empleados de una empresa idean nuevas maneras de realizar el trabajo que no solamente resultan más satisfactorias para su grupo, sino también para la eficiencia de la empresa. Por ejemplo, en una empresa fabricante de sistemas de drenaje, el procedimiento de quejas respecto al producto indicaba que el jefe del departamento de ventas debería pasar las quejas al jefe de ingeniería, para que éste hablara con el cliente. Sin embargo, el jefe de ventas tenía dificultades para lograr que se realizaran cambios menores, que consideraba necesarios para solucionar las quejas de sus clientes importantes. Así que el jefe de ventas desarrolló la política respecto a obtener de los clientes toda la información respecto a lo que querían. La gerencia general responsabilizó a un ingeniero respecto a los cambios que era posible realizar. Esto simplificó el trabajo. Este caso indica que el primer paso para tratar acciones de grupos informales, que no encajan en la estructura organizacional formal, debe sostener la hipótesis de que los procedimientos, las normas y el comportamiento de grupo son benéficos. 12 13 G. Jones, Teoría organizacional, Pearson, México, 2008, p. 103. J. Gibson y otros, Organizaciones, McGraw-Hill, México, 2006, p. 364. &DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV Se recomienda diseñar una estructura organizacional formal que aliente a los grupos sociales que se inclinan a apoyar, en vez de antagonizar, los objetivos y planes de una empresa. Existen estudios sobre organización, realizados en todo tipo y tamaño de empresas (industriales, comerciales, de servicio) que apoyan definitivamente la formación de equipos de trabajo integrados, nos comentan al respecto W. Newman y K. Warren.14 La aplicabilidad del concepto del equipo de trabajo, tanto a nivel operativo como administrativo demuestra la factibilidad de ajustar el diseño organizacional de manera tal que capte los beneficios de un comportamiento típico de grupo. 14 W. Newman y K. Warren, La dinámica administrativa, Diana, México, 1984, pp. 190-193. Capítulo 2 Configuración del diseño organizacional 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi 5HFRQRFHUODVEDVHVGHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO ,GHQWL¿FDUODVHVWUXFWXUDVGHDFXHUGRFRQ0LQW]EHUJ 'HVFULELUFyPRHOVLVWHPDHVWUXFWXUDOHVWiLQÀXLGRSRUHOHQWRUQRHQHOTXHRSHUDXQD HPSUHVD 'LVWLQJXLUODSHUFHSFLyQPRGHUQDTXHVHWLHQHGHODHVWUXFWXUD &DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO Bases de la estructura organizacional En el capítulo 1 se analiza el concepto general de la estructura orgánica. Ésta incluye aspectos como la cantidad de departamentos, el tramo de control y la medida en que una empresa está centralizada o descentralizada. La estructura orgánica de una empresa se muestra en el organigrama, el cual representa el conjunto de funciones principales, los canales de autoridad formal, las relaciones básicas que existen entre los diversos departamentos. Componentes clave. En la práctica se observan tres componentes clave en la definición de la estructura orgánica, de acuerdo con J. Child.1 1. La estructura organizacional designa las relaciones formales, incluso el número de niveles jerárquicos y el tramo de control de jefes de departamento y jefes de sección. 2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en toda la empresa. 3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas y procedimientos para asegurar la comunicación, la coordinación e integración efectivas de los esfuerzos en todos los departamentos. Estos tres componentes de la estructura corresponden tanto a los aspectos verticales como a los horizontales de una empresa. Por ejemplo, el 1 y el 2 son el marco de referencia estructural, que es la jerarquía vertical que aparece en el organigrama. El 3 corresponde al patrón de interacciones entre los empleados. Una estructura ideal los estimula a ofrecer información y coordinación horizontal donde y cuando se requiera. Configuraciones de los grupos en las estructuras. También en el capítulo anterior se trató lo referente a consideraciones de la estructura, así como las características de la estructura organizacional tales como complejidad, centralización, descentralización y formalización. Habrá que reconocer situaciones externas así como posibilidades intermedias, como muestra representativa de la estructura con otras variables que condicionan la selección de la estructura. Las variables admiten valores e intensidades como las estructuras a que dan lugar. De la diversidad estructural hay que destacar dos tipos: la burocrática y la adhocrática. En el cuadro 2.1 se presentan las características de grupos. Las estructuras de acuerdo con Henry Mintzberg Henry Mintzberg2 ha ampliado esta categorización a cinco configuraciones: estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, forma divisional y adhocracia. Estas configuraciones se presentan de manera resumida a continuación: Estructura simple. Se caracteriza por una escasa división del trabajo, ausencia de personal de apoyo, departamentalización de tipo funcional, amplio tramo de control, alto grado de centralización de la toma de decisiones y supervisión estrecha. Esta estructura simple es adoptada por las empresas pequeñas o en fase de crecimiento. Burocracia mecánica. Ésta es la que más se acerca a la visión de Max Weber. Una empresa con esta característica tiende a la departamentalización funcional, alta presencia de personal de apoyo, 1 2 J. Child, Organización, CECSA, México, 1989, p. 17. Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, N. J., 1983, p. 215. /DVHVWUXFWXUDVGHDFXHUGRFRQ+HQU\0LQW]EHUJ &XDGUR (VWUXFWXUDEXURFUiWLFD\DGKRFUiWLFD (VWUXFWXUDEXURFUiWLFD $OWDHVSHFLDOL]DFLyQHQODVWDUHDV 7UDEDMRVUtJLGDPHQWHGH¿QLGRV 7UDPRGHFRQWUROUHGXFLGR $OWDFHQWUDOL]DFLyQ -HUDUTXtDHVWULFWDGHDXWRULGDG &RRUGLQDFLyQPHGLDQWHUHJODV\SURFHGLPLHQWRV eQIDVLVHQHOWUDEDMRLQGLYLGXDO %DMDWROHUDQFLDDOFDPELR\DOFRQÀLFWR (VWUXFWXUDDGKRFUiWLFD 7DUHDVFRQLGHQWLGDG\YDULHGDG 7UDEDMRVUHGH¿QLGRV\DMXVWDGRVSHUPDQHQWHPHQWH 7UDPRGHFRQWUROH[WHQVR 5HVSRQVDELOLGDG\FRQWUROHQFXDOTXLHUOXJDUGHODRUJDQL]DFLyQ &RRUGLQDFLyQSRUPHGLRGHUHXQLRQHV\UHODFLRQHVODWHUDOHV 2ULHQWDFLyQHQHOWUDEDMRGHJUXSR (VWtPXORGHFDPELR\HOFRQÀLFWR )XHQWHDGDSWDGRGH&'LH]\/5HGRQGR$GPLQLVWUDFLyQGHHPSUHVDV3LUiPLGH0DGULGSS alta formalización, división del trabajo y estandarización de las operaciones. Las unidades orgánicas son de gran tamaño. Las empresas donde se localiza esta configuración son antiguas en el mercado, con alto volumen de ventas. Los entornos simples y estables se ajustan a este tipo. Burocracia profesional. El recurso humano en este tipo de configuración está integrado en su mayoría por profesionales (calificados) con control sobre su puesto de trabajo. La labor de este personal consta de un análisis o diagnóstico del problema para hacerlo corresponder a una categoría, un procedimiento que pueda resolverlo. La departamentalización se basa en un enfoque funcional. En lugar de estandarizar los puestos de trabajo, se trata de estandarizar las habilidades del personal por medio de la capacitación. Forma divisional. A esta configuración le corresponden las características de la departamentalización divisional, la cual se denomina “estructura de productos o unidades estratégicas de negocio”. Con esta estructura, las divisiones se pueden organizar con base en bienes, servicios, grupos de grupos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios de empresas. Adhocracia. Ésta se desarrolla para sobrevivir en un entorno complejo y dinámico. La adhocracia se define por una departamentalización matricial, con el poder de experto repartido y gran necesidad de coordinación. Suele surgir una estructura basada en equipos con muchos vínculos horizontales y empleados con facultades (empowerment). Tanto el personal de apoyo técnico como los jefes de área de producción poseen autoridad sobre elementos clave de la producción. La empresa tiene una elaborada división del trabajo, pero no está formalizada. El nivel profesional del personal es alto, los valores culturales son fuertes y se hace hincapié en el control de grupo. &DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO El punto clave de las anteriores configuraciones es que la dirección general pueda diseñar una estructura organizacional para alcanzar la coordinación del trabajo y el ajuste entre los elementos principales. Por ejemplo, la burocracia mecánica es adecuada cuando una empresa tiene formulada una estrategia de eficiencia en un entorno estable, pero ésta no funcionaría en un entorno hostil y dinámico. Los administradores o gerentes pueden implantar la estrategia de eficiencia al diseñar la configuración de la estructura correcta que se ajuste a la situación. Estructura y estrategia La elección de un sistema estructural dependerá del estudio y el análisis de diversas variables del entorno. Las más representativas serán analizadas a continuación. En la figura 2.1 se ilustra cómo el sistema estructural es influido por el entorno en el que opera una empresa. )LJXUD 9DULDEOHVTXHLQÀX\HQHQHOVLVWHPDHVWUXFWXUDO 2EMHWLYRVHVWUDWHJLD 7DPDxRGHODHPSUHVD 6LVWHPD HVWUXFWXUDO (VWUXFWXUDVRUJDQL]DFLRQDO \SURFHGLPHQWDO (QWRUQRH[WHUQR 7HFQRORJtD Hay que recordar que un entorno puede ser estable o inestable; los objetivos y estrategias fijadas por la gerencia general de una empresa pueden hacer hincapié en la eficacia y la eficiencia interna o en la adaptación a los mercados externos; las tecnologías de producción pueden ser rutinarias o no rutinarias; y el tamaño de una empresa puede ser pequeña, mediana o grande. Cada variable influye en el diseño estructural correcto; el ambiente externo y la tecnología influyen entre sí. También influyen en la estructura los procesos humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organización. Objetivos, estrategia y estructura Esta variable se orienta a los objetivos sobre “efectividad” y consiste en identificar los objetivos de productos (bienes y servicios) de una empresa y determinar en qué grado se están alcanzando. Se trata de un enfoque lógico, porque los organismos sociales sí tratan de alcanzar ciertas metas de producción, calidad, atención al cliente, utilidades, etcétera. (VWUXFWXUD\HVWUDWHJLD En las empresas existen diversos tipos de objetivos y cada uno de ellos desempeña una función diferente. En nuestro medio organizacional se observa la clasificación siguiente: económicos, sociales y de servicio. El enfoque de objetivos sobre la efectividad consiste en identificar las metas de producción o de ventas y determinar en qué grado se han alcanzado. Igualmente esta variable se orienta a una estrategia, mediante la elaboración de un plan de acción integral para que una empresa interactúe con el entorno competitivo en el que opera y que permita el logro de objetivos organizacionales. Los objetivos definen los resultados que una empresa se esfuerza en lograr y las estrategias establecen cómo llegará a lograr esos resultados. Por ejemplo, un objetivo puede ser un crecimiento anual de 15 por ciento en las ventas. Las estrategias para lograr ese objetivo podrían incluir una publicidad enérgica para atraer nuevos clientes, motivar a los vendedores a incrementar su meta de ventas, entre otras. La estructura, por su parte, suele reflejar la estrategia organizacional, un cambio en un producto o en una estrategia de mercado provoca con frecuencia un cambio estructural. Una vez que la gerencia general de una empresa formula un plan estratégico para obtener una ventaja en el mercado, los administradores o gerentes diseñan o rediseñan la estructura a fin de coordinar las actividades organizacionales de manera que se alcance mejor esa ventaja. Por ejemplo, una empresa en que la dirección general adopta una estrategia para ofrecer un bien o servicio, o unos cuantos productos en un mercado limitado, por lo general funcionará bien con una estructura orgánica funcional. Los objetivos organizacionales hacen hincapié en la eficiencia interna y la calidad técnica. Tamaño de la empresa y estructura El tamaño de un organismo social es una variable que influye en el diseño, rediseño y funcionamiento del organismo tanto como lo hacen otras variables. Organizaciones pequeñas o grandes. En las empresas de todo tipo y tamaño, sus directores generales se sienten obligados a crecer, pero surgen las preguntas: ¿Cuánto crecer? ¿Hasta dónde crecer? ¿Qué tamaño de organización es mejor para competir en un entorno global? De acuerdo con J. Byrne.3 existen diversos argumentos que se presentan en una adaptación en el cuadro 2.2. &XDGUR $UJXPHQWRVTXHGLIHUHQFLDQDODVHPSUHVDV (PSUHVDSHTXHxD 5HVSRQGHFRQUDSLGH]DORVFDPELRV (VÀH[LEOH 6XDOFDQFHHVORFDOVXEUHJLRQDO\UHJLRQDO (VWUXFWXUDRUJiQLFDVHQFLOOD %XVFDVXVQLFKRVGHPHUFDGR 3HTXHxRVHPSUHQGHGRUHV (PSUHVDJUDQGH 2SHUDHQXQDHFRQRPtDGHHVFDOD 6XDOFDQFHHVJOREDO 6XMHUDUTXtDHVYHUWLFDOPHFiQLFDFRPSOHMD 0HUFDGRUHODWLYDPHQWHHVWDEOH 3HUVRQDOSURIHVLRQDO El tamaño de la empresa, por sí solo, implica el empleo de sistemas formales de administración. Conforme una empresa crece, ésta no puede mantenerse sin una estructura formal. Las grandes organizaciones son así necesariamente más burocráticas que las medianas y pequeñas. 3 J. Byrne, ”Is Your Company Too Big?”, Business Week, marzo de 1989, p. 84. &DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO La consolidación organizacional. El incremento de tamaño lleva el origen de la consolidación organizacional por diversos motivos, entre los cuales están los siguientes: • El aumento de tamaño conduce siempre a una mayor especialización del puesto de trabajo, con la consiguiente diferenciación departamental. • Las organizaciones simples no necesitan estructuras complejas y, por lo común, no pueden asumir su costo. • Al crecer, una empresa refleja mayor complejidad en su proceso de producción y en su cartera de clientes, para ello existe una amplia diversidad de diseños organizacionales. • El crecimiento impide a los jefes la supervisión directa de las actividades, y genera aumento de procedimientos, políticas y controles. • El crecimiento conlleva un aumento del grado de burocracia en las operaciones. • El crecimiento de una pequeña empresa implica modificaciones de comportamiento que resultan más trascendentales que los que ocurren cuando una empresa grande aumenta sus áreas funcionales. Podemos concluir que, aunque en líneas generales existe un condicionamiento de aumento de tamaño y formalización progresiva, no se ha logrado detectar un imperativo de la variable dimensión respecto del sistema estructural. Estructuras: organizacional y procedimental Estructura organizacional. Se refiere a la determinación de la manera en que dividen (diferencia) y se coordinan las actividades y tareas en un organismo social. En el aspecto formal, la estructura se establece por medio de fijación de objetivos mediante organigramas, división del trabajo, jerarquización, departamentalización, delegación de autoridad y descripción de funciones, entre otros. La estructura organizacional formal se diseña y establece en un documento escrito que se denomina manual de organización. La estructura organizacional proporciona las bases para la formación de relaciones entre los subsistemas técnico y de personal. Estructura procedimental. Hay que destacar que este enlace no es de ninguna manera completo y que deben ocurrir muchas otras interacciones e interrelaciones entre los otros subsistemas de la organización; éstas se dan por medio de sistemas y procedimientos, flujos de trabajo, factores de trabajo de oficina, formas impresas, actividades, políticas, controles, etc. Esta estructura se diseña y establece formalmente en un documento escrito denominado manual de procedimientos. La estructura procedimental es de naturaleza dinámica y de vital importancia para el funcionamiento de las organizaciones. Se han realizado estudios para determinar la influencia que ejercía el medio externo sobre la actuación de una empresa. Dos de ellos han permanecido como los más representativos. El primero es el de T. Burns y G. Stalker, que estudiaron empresas industriales británicas para determinar si existía relación entre la manera de organizarse y el ambiente externo. Descubrieron que, cuando el entorno es estable, las empresas descansan en una estructura bien definida, con apego a las normas y las relaciones de autoridad, con alta división del trabajo y un rígido seguimiento de la jerarquización, entre otros hechos. Cuando el entorno era dinámico, la situación era lo opuesto. La dirección general tendía a renunciar o ignorar la estructura organizacional, los procedimientos formales, al contrario, se fomentaba el trabajo en equipo y las relaciones informales. Las empresas que presentaban el primer grupo de características las denominaron “mecanicistas”. Estas empresas operaban en un entorno estable y adoptaban una estructura mecanicista. Al (VWUXFWXUD\HVWUDWHJLD segundo grupo de características lo denominaron “orgánica”. La estructura orgánica venía exigida por condiciones del ambiente externo en continuo movimiento. El segundo estudio es el de P. Lawrence y J. Lorsch, quienes consideraron que la empresa podía tener que enfrentarse a varios tipos de ambientes externos a la vez, correspondientes a los diferentes departamentos que la integran. Las empresas tienen departamentos, cada uno de los cuales trata con una parte del entorno. Por ejemplo, el departamento de comercialización enfrenta cuestiones relacionadas con clientes, mercados, competencia, proveedores. El departamento de producción enfrenta asuntos relacionados con planeación y programación de actividades, productividad, tecnología, calidad total. Dos fuerzas contrapuestas se presentan así, de manera simultánea, en toda empresa. Por un lado, la tendencia hacia la diferenciación estructural de los departamentos para adaptarse mejor al entorno externo. Las diferencias provienen de cuatro fuentes: objetivos, orientación temporal de las actividades, relaciones interpersonales y grado de formalización del sistema estructural. La diferenciación es, pues, un concepto que expresa las semejanzas entre los distintos departamentos como consecuencia de las orientaciones que provocan las tareas que realizan. Las diferencias provocan que sean necesarios esfuerzos para mantener un grado adecuado de colaboración. Por ejemplo, el jefe del departamento de producción querrá largas corridas de producción, órdenes de producción con suficiente antelación; y preferirá pedidos adaptados a los clientes y márgenes de descuentos por volumen o pronto pago. El jefe del departamento de personal deseará una política general de personal autorizado, un presupuesto de personal, requisiciones de personal con antelación, pocos conflictos laborales. El jefe de finanzas deseará escaso volumen de endeudamiento y pocas facilidades a clientes y proveedores. La integración, significa un proceso entre los departamentos que pretenden el logro de objetivos organizacionales. Las empresas sobresalientes serán aquellas que se adapten mejor a las influencias de su entorno externo, a nivel departamental y global. Esto exige que los distintos departamentos desarrollen comportamientos diferenciados. Los procedimientos, las reglas, las políticas y las actitudes diferirán según sea el departamento (comercialización, producción, personal o finanzas). Asimismo, obliga a desarrollar esfuerzos de coordinación para superar los conflictos de intereses que se producen inevitablemente como consecuencia de esa heterogeneidad. Tecnología y estructura Las tecnologías a nivel de la organización son de dos tipos: de manufactura y de servicios. J. Woodward realizó un estudio de empresas industriales para determinar la manera en que estaban organizadas. Además desarrolló una escala y organizó a las empresas con base en la complejidad técnica de su proceso de producción. Una complejidad técnica alta significa que la mayor parte del trabajo se desarrolla con máquinas. La complejidad técnica baja quiere decir que los trabajadores desempeñan más funciones en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica consta de 10 categorías. Estas categorías se concentraron en tres grupos básicos de tecnología. Grupo I. Producción unitaria y en lotes pequeños. Estas empresas tienden a manejarse con órdenes de producción y el ensamble de pequeñas órdenes para satisfacer necesidades específicas de los clientes. La producción se apoya altamente en el trabajo humano, por lo que no está muy mecanizada. Un ejemplo es una fábrica de ropa. Grupo II. Producción en masa y en lotes grandes. Estas empresas se caracterizan por largas corridas de producción de partes estandarizadas. El producto terminado va al almacén de productos terminados para surtir los pedidos, ya que los clientes no tienen necesidades especiales. Un ejemplo se tiene en la industria automotriz. &DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO Grupo III. Proceso de producción continua. Implica que todo el proceso está mecanizado. Esto representa una mecanización y estandarización que va más allá de los pasos que se dan en las líneas de montaje. Las máquinas automatizadas controlan en proceso continuo y el producto es altamente predecible. Estos casos se dan en empresas químicas o en fábricas de licores. Con esta clasificación de tecnología se ofrecen conclusiones importantes. Por ejemplo, el número de niveles jerárquicos y la proporción de jefe a empleados muestran incrementos definidos, en la medida en que la complejidad técnica se incremente de la producción unitaria al proceso continuo. Esto indica que se necesita mayor administración para manejar la tecnología compleja. Otras características como el tramo de control, los procedimientos formalizados en un manual y la centralización, son altas para la tecnología de producción masiva, pero bajas en otras tecnologías porque el trabajo está estandarizado. Las tecnologías de producción unitaria y de proceso continuo requieren trabajadores altamente capacitados para operar las máquinas, y comunicación verbal para adaptarlas a las condiciones cambiantes. La producción en masa se estandariza y rutiniza, de manera que tienen lugar muy pocas excepciones, se necesita poca comunicación verbal y los trabajadores están menos capacitados. En general, el sistema de administración, tanto en empresas de producción unitaria como en las que aplican el proceso continuo, son orgánicos. Son de flujo más libre y adaptables, con menos formalización. Sin embargo, las empresas de producción en masa son mecánicas, con puestos de trabajo estandarizados y procedimientos formales. Percepción moderna de la estructura Los estudiosos clásicos se preocuparon por el tema de la estructura orgánica de las empresas. Sin embargo, sus esfuerzos estaban orientados a la detección de la estructura correcta, que sirviera para garantizar el éxito de las organizaciones. Los principios de organización y los factores analizados servían siempre para esta finalidad. Por ejemplo, Henri Fayol mantenía el principio de la unidad de mando o del empleo de la jerarquía en toda ocasión. M. Weber consideraba que la estructura más eficiente sería la que se apegara a las normas de funcionamiento burocráticas (división del trabajo, reglas, políticas escritas, fuerte disciplina y compromiso). En el mismo sentido se expresan los intentos para tener el número máximo de subordinados directos. La práctica organizacional demostró otra realidad, lo estéril en esos intentos. Los investigadores descubrieron empresas con actuaciones excelentes y que se organizaban de manera distinta. Algunas practicaban una alta descentralización, otras reservaban la toma de decisiones a pocos jefes. Un grupo de empresas tenía alta especialización y extensas líneas de mando. Otras empresas tenían organizaciones planas con trabajos poco diferenciados. Definitivamente no era el éxito la variable que influyera en la determinación de la estructura óptima. En la actualidad no cabe la menor duda de que el sistema estructural debe diseñarse teniendo en consideración factores internos y externos de una empresa. Las empresas exitosas de producción de pequeños lotes y proceso continuo tienen estructuras orgánicas; en cambio, la empresa de producción en masa tiene estructuras mecánicas. Lo que esto significa para las empresas de hoy es que la estructura, la estrategia y la tecnología tienen que estar en línea, especialmente cuando cambian las condiciones de la competencia. 3HUFHSFLyQPRGHUQDGHODHVWUXFWXUD D. Schroeder y otros4 nos hacen el siguiente comentario: varios investigadores han argumentado que la fortaleza de las empresas japonesas en muchas ramas de la industria puede deberse a un alineamiento muy cercano entre su estrategia, estructura y tecnología. Como se muestra en la figura 2.2. )LJXUD &RDOLQHDFLyQGHODHVWUDWHJLDHVWUXFWXUD\WHFQRORJtD (VWUDWHJLD 7HFQRORJtD (VWUXFWXUD Numerosas empresas modernas están realineando su estrategia, estructura y tecnología; la causa es una mayor competencia en el mercado en que operan. Por ejemplo, muchas de tales empresas han puesto en acción una estrategia de costos bajos y están adoptando tecnología de información orientada a la eficiencia, a fin de reducir costos y servir con mayor eficiencia a sus clientes. Por su parte, F. Suárez y otros5, comentan lo siguiente: el fracaso en la adopción de nuevas tecnologías o estrategias de apoyo adecuados o en la adopción de una nueva tecnología, y el fracaso en realinear la estrategia para que se adapte a aquélla, pueden conducir a un mal desempeño. La mayor competencia global de hoy significa mercados más volátiles, ciclos de vida del producto más cortos y consumidores más refinados y conocedores; la flexibilidad para atender estas demandas nuevas se ha convertido en un imperativo estratégico de muchas empresas. Las empresas manufactureras pueden adoptar nuevas tecnologías para apoyar la estrategia de flexibilidad. Sin embargo, también habrá que realinear la estructura organizacional y la estructura procedimental, ya que una estructura muy mecanizada daña la flexibilidad y evita que una empresa obtenga los beneficios de una nueva tecnología. 4 D. Schroeder y otros, ”Linking Competitive Strategy and Manufacturing Process Technology”, Journal of Management Studies 33, núm. 2, marzo de 1995, p. 163. 5 F. Suárez y otros, ”An empirical study of flexibility in manufacturing”, Sloan Management Review, otoño de 1995, pp. 25-32. Capítulo 3 Diseño de las organizaciones 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi &RPSUHQGHUTXHVHGHEHSUR\HFWDUODSODQHDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQSDUDD\XGDUD ORJUDUREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDOHV ,GHQWL¿FDUORVHOHPHQWRVHVHQFLDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ &RPSUHQGHUTXHHQWRGDRUJDQL]DFLyQH[LVWHODRUJDQL]DFLyQIRUPDO\ODLQIRUPDO 'HVFULELUTXHODDFFLyQGHRUJDQL]DULPSOLFDHOGLVHxRGHXQDHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO 'HVFULELUHOSURFHVRSDUDSUR\HFWDUHVWUXFWXUDVGHXQDRUJDQL]DFLyQ &RQRFHUODVJUi¿FDVGHRUJDQL]DFLyQ 'HVFULELUHQTXpFRQVLVWHODDFFLyQGHUHRUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV (OHPHQWRVHVHQFLDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ Introducción La planeación de la organización debe proyectarse para ayudar a lograr los objetivos de un organismo social. En todo organismo los recursos son limitados y hay que utilizarlos eficazmente si se desea que la organización subsista y se desarrolle. Esto requiere que se fijen objetivos y se asignen responsabilidades. La asignación de responsabilidades, según Guillermo Gómez Ceja1, es esencial, incluso si la organización cuenta con poco personal, porque los responsables deben distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible. Lo esencial para diseñar estructuras organizacionales es contar con información suficiente y actualizada de las necesidades futuras de la organización. La acción de diseñar estructuras organizacionales implica básicamente establecer la interrelación que se presenta entre los principios de organización y el desarrollo del nuevo sistema. El propósito de estos principios ha sido crear sistemas de organización adecuados y guiar a quienes participan en ella. L. F. Urwick2 estableció hace ya varias décadas algunos principios básicos que aún se consideran una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización: Enseguida se mencionan tales principios: 1. La organización debe ser una expresión de los objetivos. 2. La especialización individual y el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo posible. 3. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo son propósitos básicos de toda organización. 4. La autoridad suprema debe descansar en la alta gerencia, con líneas claras de autoridad para cada responsable dentro del organismo. 5. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito (manual de organización) y dadas a conocer a todos los miembros del grupo. 6. La responsabilidad del superior en cuanto a la actuación de sus subordinados es absoluta. 7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. 8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco subordinados. 9. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad. 10. La organización debe mantener continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones. Como estos principios han sido objeto de estudio continuo, en la actualidad se pueden adicionar otros que también son útiles para el establecimiento de toda organización. Elementos esenciales de la organización Un organismo social, o el resultado de la organización, consiste en dos componentes: partes y relaciones. 1 2 Guillermo Gómez Ceja, Planeación y organización de empresas, EDICOL, México, 1975, p. 187. L. F. Urwick, Elementos de la administración, Herrero, México, 1961. &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV Las partes pueden considerarse como unidades trabajo-persona, cada una de las cuales se forma por las tareas que es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo. Las relaciones trabajo-persona tienen lugar como resultado de la importancia comparativa que se da a cada unidad y la operación de la persona que ejecuta las tareas. Enseguida se aborda lo que se refiere a las organizaciones en términos de sus elementos. Organización formal e informal Todo organismo social es en sí formal; sin embargo, también puede contener varios grupos organizados de carácter informal. La organización formal es una estructura organizacional planeada y representa un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de lograr los objetivos de manera eficaz. Una organización formal se identifica por dos características: a) Es una estructura en la que el personal trabaja colectivamente para lograr los objetivos del grupo. b) Es una estructura que permite el desempeño eficaz de las actividades relacionadas con el objetivo. La organización formal es el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptiva, y es una guía de la manera en que las actividades deben ser realizadas. Se puede representar mediante un organigrama y se incluye en los manuales de organización, descripción de puestos y otros documentos formales. Una organización informal se caracteriza porque su actividad colectiva no está orientada específicamente hacia objetivos definidos del grupo. Cualquiera que haya participado en una organización reconoce que ocurren muchas interacciones que no están prescritas por la estructura formal. Este tipo de interacciones que no están formalmente planeadas, sino que surgen de manera espontánea de las actividades e interacciones de los participantes también son una característica de una organización informal. División del trabajo La división del trabajo consiste en la asignación de tareas especializadas a los miembros de un grupo. Cuando se coordinan los esfuerzos individuales se obtiene como resultado el logro de objetivos colectivos. La división departamental y asignación de funciones es determinada por el tamaño de la empresa, cuanto más grande sea ésta, habrá más división del trabajo, más especialización y más departamentos. Tomar la decisión de dividir el trabajo da lugar a uno de los principios de la administración y marca el inicio de toda organización compleja, la cual, sin embargo, no es fácil de concretar. La división del trabajo, por tanto, requiere que las diferentes operaciones se organicen de tal manera que haya posibilidad de asignarlos al personal y que se establezcan políticas y normas para las distintas personas o unidades administrativas que intervienen en la organización a fin de mantener uniformidad en las decisiones. Extensión del puesto Algunos organismos sociales han encontrado que la sobrespecialización tiene efectos negativos en la eficiencia de la producción. Al respecto, R. M. Fulmer3 indica que en una producción por línea 3 R. M. Fulmer, Administración y organización, CECSA, México, 1983, p. 101. /DDFFLyQGHRUJDQL]DU de ensamblaje el total del trabajo se divide en las unidades de actividad más pequeñas, y se asignan al trabajador una o dos de estas tareas. La práctica ha demostrado que esta forma de división crea en el trabajador sentimientos negativos hacia su puesto debido a que su labor le parece aburrida, monótona y tan fragmentada que no ve su contribución en el producto terminado. En resumen, la sobrespecialización produce en el trabajador inconformidad, moral baja, falta de interés y disminución de la eficiencia. Con el fin de elevar la moral y la eficiencia se diseñan e imparten programas de extensión de puestos con los que se aumenta el número de tareas que desempeña el trabajador. La extensión del puesto es más eficaz cuando los trabajadores terminan varias operaciones que funcionan como una unidad con un principio y un resultado discernible. IBM reorganizó una división de fabricación de partes para dar a los operarios de máquinas más control sobre su trabajo. Después del estudio cada operador era responsable de hacer los ajustes para el trabajo, preparar las herramientas, ajustar y operar el equipo e inspeccionar el producto terminado. El experimento dio como resultado que se elevara la moral del operador, que pusiera más interés en su trabajo, costos de producción más bajos y mayor calidad. En toda organización debe existir un equilibrio óptimo entre la división del trabajo y la extensión del puesto. El organismo social debe maximizar la eficiencia de la especialización y minimizar sus efectos negativos sobre la moral y la productividad del personal. La acción de organizar La acción de organizar implica la creación de una estructura orgánica que funcione con eficiencia para lograr los objetivos de un organismo. Para alcanzar una acción organizativa eficaz se requiere considerar dos aspectos: los requisitos estructurales y la lógica de la estructura, los cuales son definidos por R. Fulmer4 de la siguiente manera: Requisitos estructurales. Para una organización efectiva se recomienda que la estructura orgánica: • • • • Permita la coordinación de las actividades necesarias para lograr objetivos organizacionales. Aproveche las formas de autoridad administrativa prescritas formalmente. Refleje el ambiente físico y social del organismo. Cuente con personal cuyas habilidades estén interrelacionadas con las responsabilidades de su puesto. Lógica de la estructura. Los administradores o gerentes encargados de organizar y reorganizar una estructura organizacional pueden aplicar la lógica a su actividad siguiendo los pasos que se enlistan a continuación: • Determinar los objetivos del organismo. • Establecer objetivos, políticas y procedimientos específicos que se deriven de los objetivos generales. • Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograr los objetivos. • Agrupar las actividades de manera que los recursos y las habilidades del personal se utilicen de manera más eficiente. • Crear un puesto para cada grupo de actividades con autoridad suficiente para dirigir las operaciones intergrupales. • Establecer una cadena de mando y flujos de comunicación para coordinar las actividades departamentales. 4 R. Fulmer, op. cit., p. 102. &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV • Buscar formas más flexibles de organización de manera que el organismo social se pueda adaptar a condiciones cambiantes. Estructuración de la organización Una vez conocidos y definidos los objetivos que se pretenden lograr y las políticas que normarán su cumplimiento a través de una organización formal, es conveniente elaborar un listado lo más detallado, claro y conciso posible de las funciones que se consideren indispensables para lograrlos. Puesto que hay que trabajar, lo principal es saber en qué consiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso y mientras tanto preocuparnos por el resultado final, especialmente si la función recae sobre esa persona o un grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo más amplio, hay que determinar de antemano las tareas más importantes que se deben realizar y quiénes deben encargarse de ellas, a fin de evitar repeticiones de cualquier índole. Por lo general, la organización no constituye un problema cuando la empresa es de reciente creación, porque siempre hay exceso de trabajo. Con la madurez y mayor estabilidad, la situación cambia. Existe más personal, y con frecuencia se pierde tiempo en tareas sin ninguna importancia o que tienen que ver muy poco con los objetivos generales de la empresa. Es en este momento cuando se hace necesario recurrir a la organización, comenta Loiris A. Allen.5 Cuando un administrador decide modificar una estructura organizacional, generalmente empieza por bosquejarlo en papel. Y así aparece un nuevo organigrama. Al hacer esto, el administrador quizá piense: “ahora pasamos de una organización por funciones a una organización por producto” o quizá diga: “estaremos menos centralizados de aquí en adelante”. Esta forma de accionar es un síntoma lejano del planteamiento efectivo de la organización. Un cambio de organización debiera considerarse como un esfuerzo deliberado por cambiar el modo en que en realidad actúa el organismo. Proceso para proyectar estructuras de organización Para evitar que el bosquejo de un organigrama caiga en la trampa, se sugiere un proceso para concebir del principio al fin una nueva estructura orgánica. Este proceso facilitará la tarea, algo compleja, de separar los aspectos referentes a la estructura que han de tomarse en cuenta, de los muchos aspectos de una organización que producen un efecto importante en el modo de actuación de la misma. El proceso, que también permitirá relacionar la decisión sobre estructura con los objetivos de la empresa, se compone de las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. Fijación de los objetivos del organismo social. Elección del tipo de estructura organizacional. Determinación del método de departamentalización. Elección de una estructura que proporcione óptimos resultados. La primera etapa se refiere a establecer objetivos de la empresa, tomando en cuenta la naturaleza del comportamiento que puede esperarse. Puede considerarse, por ejemplo, el objetivo del crecimiento: el de duplicar el volumen de ventas de determinado tiempo. Establecer objetivos, como primera etapa, quiere decir que se deben especificar las consecuencias y los resultados que han de obtenerse. 5 Loiris A. Allen, La función directiva como profesión, McGraw-Hill, México, 1970, p. 176. (VWUXFWXUDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQ Con frecuencia, los objetivos de un organismo social no están determinados claramente. Los administradores clave tendrán objetivos bastante distintos, y las diferencias entre ellos, si no se resuelven, es muy probable que conduzcan a conclusiones bastante diferentes acerca de las opciones estructurales. La segunda etapa se refiere a la forma que adoptará la estructura orgánica de la empresa. Existen varios tipos de estructuras organizacionales (lineal, funcional, línea y asesoría, etc.) conforme los cuales podría configurarse un organismo. Ya que la estructura organizacional es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr objetivos; hay que tomar en cuenta una serie de factores que influyen en el tipo de decisión que se toma al elegir la estructura de la organización más conveniente. Dichos factores son los siguientes: $FWLYLGDG 3URJUDPD 5XWLQDULD 7HPSRUDOLGDG 3HUPDQHQWH 7HPSRUDO 5HODFLRQHV ,QGHSHQGLHQWHV ,QWHUUHODFLRQHV ÉPELWR 3HTXHxR 5HFXUVRV +XPDQRV )LQDQFLHURV 0DWHULDOHV La tercera etapa se ocupa de las maneras en que puede dividirse el trabajo, lo cual se conoce como departamentalización. Consiste en determinar el grado al que deberán desdoblarse y crearse departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Por ejemplo, crear un nuevo departamento implica asignarle un número determinado de subordinados, y esto también representa costos extra que deberán estudiarse con detalle, comparándolos contra los beneficios esperados. Las bases de la departamentalización pueden clasificarse en dos formas, a las que March y Simon6 llaman por propósitos y por procesos. Departamentalización por propósito. Comprende la disposición del trabajo con base en los productos, clientes y situación geográfica. Los departamentos se crean en torno a objetivos o producción específica y autónoma, y en este tipo el grado de división del trabajo es determinado por la orientación externa (ambiente). Dentro de esta clasificación hay tres maneras básicas de departamentalizar el trabajo por propósito: • Por producto. Consiste en hacer la división del trabajo con base en lo que se producirá, por ejemplo: aislantes, antibióticos, perfumes, etcétera. • Por clientes. El trabajo se dispone en torno a determinados clientes o mercados. Por ejemplo, una fábrica de sustancias químicas que establece departamentos separados para servir a sus mercados industriales y de consumo. • Por territorio. Consiste en disponer departamentos para atender a determinados territorios. Por ejemplo, una cadena hotelera podría resolver establecer divisiones geográficas, zona norte, zona sur, zona centro, y asignar a un funcionario la responsabilidad de la operación de todos los hoteles de la zona. 6 March y Simon, Organizations, Wiley and Sons, Nueva York, pp. 24-25. &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV Este tipo de departamentalización tiene varias ventajas, sobre todo porque estos departamentos tienden a ser hasta cierto punto autónomos y fáciles de coordinar internamente. Al reunir en un solo jefe todo el trabajo de un proyecto se presta atención continua al producto, al cliente o a la localidad. Departamentalización por proceso. Tiende a separar en distintos departamentos funciones como producción, compras, almacén, etc., lo cual da por resultado mayor eficiencia. Esta forma de división del trabajo aprovecha la especialización y resulta eficiente en muchos casos. Existen dos maneras de departamentalizar y de hacer el trabajo por proceso: • Por funciones. Consiste en crear unidades en torno a funciones de operación del organismo, por ejemplo: producción, ventas, finanzas, personal, etcétera. • Por procesos. Es aquella en la que se puede ejecutar la departamentalización por proceso al dividir el trabajo con base en las funciones administrativas, por ejemplo, planeación, organización, control, etc. El trabajo también se puede dividir con base en la tecnología en departamentos separados, como ensamblado, troquelado, pulido, pintura, etcétera. Este tipo de departamentalización tiene varias ventajas, una de ellas es que al poner gran énfasis en una determinada tarea o función, con frecuencia aumenta la destreza y la competencia técnica y, por consiguiente, mejora la eficiencia. También facilita un control centralizado, puesto que los jefes de funciones especializadas dependen de más de una unidad central que coordine su trabajo. Plan general de organización Para llegar al diseño de una estructura organizacional lógica, hay que definir y agrupar las tareas a realizarse. La primera pregunta que debemos hacer es: ¿Cuáles son las tareas más importantes a realizar? Para ello es conveniente llevar a cabo un plan de trabajo que le permita al funcionario, o al especialista a quien se le haya encomendado hacerlo, diseñar la organización. Dicho plan de trabajo puede incluir, entre otras, las siguientes actividades: 1. Elaborar un listado de las actividades necesarias para lograr los objetivos y planes. 2. Agrupar tales actividades por su similitud, y con base en el criterio de departamentalización que se adopte. 3. Asignación de actividades a unidades de trabajo específicas. 4. Definir los deberes, responsabilidades y autoridad de cada unidad de trabajo. 5. Determinación del tipo de relaciones que estas unidades tendrán entre sí y con el exterior. 6. Elaboración de gráficas de organización. 7. Descripción de puestos y especificación de los mismos, de preferencia, por unidad de trabajo definido. 8. Diseño de los espacios físicos que ocupará la organización en general y cada una de las unidades de trabajo. 9. Diseño de sistemas y procedimientos administrativos. 10. Elaboración de manuales administrativos (de organización, de procedimientos, de políticas). 11. Aprobación del proyecto de organización por parte de las personas responsables (alta gerencia, jefes de área). 12. Implantación y evaluación de la organización y su funcionamiento, tomando como base los objetivos y planes que se definieron al principio. *Ui¿FDVGHRUJDQL]DFLyQ Gráficas de organización Para visualizar las principales relaciones de la organización formal podemos auxiliarnos de los organigramas. Un organigrama consiste en una forma gráfica que muestra las funciones principales, la relación básica que existe entre ellas, los canales de autoridad formal o quién tiene autoridad sobre quién. En la práctica existen varios criterios para designar este tipo de gráficas en las que se muestra la estructura organizacional de la empresa. Los nombres con que se les denomina son: carta de organización, organigrama, cuadros jerárquicos, cartograma, organograma. La mayoría de los autores estadounidenses los designa con el nombre de cartas de organización, organigramas (E. Dale, H. Littlefield, G. R. Terry), pero los autores europeos los designan con el nombre de cuadros de organización, cartogramas, organogramas (H. Fayol, M. Aumage, J. Moix, Lansburgh). En nuestro país se les designa con el nombre de organigramas y organogramas (sobre todo en el sector público). Proceso de elaboración de organigramas Por tradición, un organigrama debe mostrar las principales funciones operativas en la parte superior, seguidas por las funciones subordinadas en niveles sucesivamente descendentes. En la práctica, el proceso para la elaboración de organigramas abarca los siguientes pasos: 1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables. 2. Compararla contra una lista de comprobación que responde a los siguientes interrogantes. • ¿Es necesaria la función para la organización? • ¿El organigrama describe la función y subfunciones principales? • ¿En qué nivel debe colocarse la función? • ¿A qué función deberá informar la función? • ¿Qué funciones deberán informar a esta función? 3. Preparar los cuadros o plantillas. 4. Confeccionar el organigrama. Contenido del organigrama Un organigrama debe contener básicamente los siguientes datos: • Títulos o descripción concentrada de las actividades (nombre del organismo y la función que se define). • Nombre de la persona que elaboró el organigrama. • Lugar y fecha de elaboración. • Autorización del organigrama (de la alta dirección y del responsable de la función). • Explicación de la simbología utilizada (línea de coordinación, asesoría, etcétera). Clasificación de los organigramas Los organigramas se pueden clasificar con base en arreglos convencionales y deben indicar las funciones que se desempeñen y el grupo al que pertenecen las relaciones entre una y otra. Se pueden clasificar en tres grupos según su contenido, ámbito de aplicación y presentación. En el siguiente esquema se presenta la subclasificación del primer grupo: &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV &XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHRUJDQLJUDPDVVHJ~QVXFRQWHQLGR &ODVLÀFDFLyQ &RQWHQLGR 6XEFODVLÀFDFLyQ 'HVFULSFLyQ (VWUXFWXUDOHV 0XHVWUDQVyORODHVWUXFWXUDDGPLQLVWUDWLYDGHO RUJDQLVPR )XQFLRQDOHV ,QGLFDQDGHPiVGHODVXQLGDGHV\VXV UHODFLRQHVODVSULQFLSDOHVIXQFLRQHVGHORV GHSDUWDPHQWRV ,QWHJUDFLyQGHSXHVWRV 'HVWDFDGHQWURGHFDGDXQLGDGORVGLIHUHQWHV SXHVWRVHVWDEOHFLGRVDVtFRPRHOQ~PHUR GHSOD]DVH[LVWHQWHV\UHTXHULGDV 2UJDQLJUDPDHVWUXFWXUDO 'LUHFFLyQ*HQHUDO 'LUHFFLyQ$ 'HSDUWDPHQWR 'HSDUWDPHQWR 'LUHFFLyQ% 'HSDUWDPHQWR 'HSDUWDPHQWR 'LUHFFLyQ& 'HSDUWDPHQWR 'HSDUWDPHQWR 2UJDQLJUDPDIXQFLRQDO 'LUHFFLyQ*HQHUDO &XPSOLUDFXHUGRVGHODMXQWDDGPLQLVWUDWLYD 9LJLODUHOFXPSOLPLHQWRGHSURJUDPDV &RRUGLQDUDODVGLUHFFLRQHV 'LUHFFLyQWpFQLFD 'LUHFFLyQÀQDQFLHUD 'LUHFFLyQGHSURPRFLyQ\FRRUGLQDFLyQ (YDOXDU\FRQWURODUODDSOLFDFLyQ\ HOGHVDUUROORGHORVSURJUDPDV )RUPXODUHOSURJUDPDDQXDOGH DFWLYLGDGHV 2EWHQHUORVUHVXOWDGRVQHFHVDULRV )RUPXODUHOSURJUDPDDQXDOGH ¿QDQFLDPLHQWR (VWDEOHFHUUHODFLRQHVGHDVLVWHQFLD SURPRFLRQDO (VWDEOHFHUUHODFLRQHVGHFRRSHUDFLyQ \DSR\R *Ui¿FDVGHRUJDQL]DFLyQ 2UJDQLJUDPDGHLQWHJUDFLyQGHSXHVWRV ( 5 'LUHFFLyQJHQHUDO 'LUHFWRU $X[LOLDU 6HFUHWDULDV ( 5 ( 5 'LUHFWRU$ 'LUHFWRU% 'LUHFWRU 'LUHFWRU $QDOLVWD $QDOLVWD 6HFUHWDULDV 6HFUHWDULDV ( ([LVWHQWHV 5 5HTXHULGRV 1RPEUHGHODSHUVRQD En el esquema siguiente se muestra la subclasificación del segundo grupo: &XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHRUJDQLJUDPDVGHDFXHUGRFRQVXiPELWRGHDSOLFDFLyQ &ODVLÀFDFLyQ 6XEFODVLÀFDFLyQ 3RUVXiPELWRGHDSOLFDFLyQ 'HVFULSFLyQ *HQHUDOHV 3UHVHQWDQWRGDODRUJDQL]DFLyQ\VXVLQWHUUHODFLRQHVVH OODPDQWDPELpQFDUWDPDHVWUD (VSHFt¿FRV 5HSUHVHQWDQODRUJDQL]DFLyQGHXQGHSDUWDPHQWRRVHFFLyQ GHXQDHPSUHVD 2UJDQLJUDPDJHQHUDO 'LUHFFLyQ*HQHUDO *HUHQFLD$ 'LUHFFLyQ 'LUHFFLyQ *HUHQFLD% 'LUHFFLyQ *HUHQFLD& 'LUHFFLyQ 'LUHFFLyQ 'LUHFFLyQ &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV 2UJDQLJUDPDHVSHFtÀFR *HUHQFLD$ 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR 'HSDUWDPHQWR 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR 'HSDUWDPHQWR &XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHRUJDQLJUDPDVVHJ~QVXSUHVHQWDFLyQ &ODVLÀFDFLyQ 3RUVXSUHVHQWDFLyQ 6XEFODVLÀFDFLyQ 'HVFULSFLyQ 9HUWLFDOHV 3UHVHQWDQDODVXQLGDGHVUDPL¿FDGDVGHDUULEDDDEDMRFRQ HOWLWXODUHQHOQLYHOVXSHULRU +RUL]RQWDOHV 5HSUHVHQWDQDODVXQLGDGHVUDPL¿FDGDVGHL]TXLHUGDD GHUHFKDFRQHOWLWXODUHQHOH[WUHPRL]TXLHUGR 0L[WRV 5HSUHVHQWDQDODHVWUXFWXUDPHGLDQWHFRPELQDFLRQHV YHUWLFDOHV\KRUL]RQWDOHV 'HEORTXH 6RQXQDYDULDQWHGHORVYHUWLFDOHV\VLUYHQSDUDUHSUHVHQWDU XQPD\RUQ~PHURGHXQLGDGHVHQHVSDFLRV &LUFXODU 5HSUHVHQWDQDORVQLYHOHVMHUiUTXLFRVGHVGHHOFHQWURKDFLD ODSHULIHULD 2UJDQLJUDPDGHEORTXH 3UHVLGHQWH 'LYLVLyQPDQXIDFWXUHUD 'LYLVLyQFRPHUFLDO 'LYLVLyQ¿QDQFLHUD 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR$ 'HSDUWDPHQWR% 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR$ 'HSDUWDPHQWR% 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR$ 'HSDUWDPHQWR% 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR$ 'HSDUWDPHQWR% 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR$ 'HSDUWDPHQWR% 'LUHFFLyQ 'HSDUWDPHQWR$ 'HSDUWDPHQWR% *Ui¿FDVGHRUJDQL]DFLyQ 2UJDQLJUDPDYHUWLFDO 2UJDQLJUDPDKRUL]RQWDO &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV 2UJDQLJUDPDPL[WR /DUHRUJDQL]DFLyQ La reorganización Con frecuencia, al agregar nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. y, en consecuencia aumentar su magnitud, el organismo social tiene que adecuar y modernizar su estructura organizacional y adaptarse a la dinámica actual. El trabajo de reorganización puede ser efectuado por consultores ajenos al organismo, lo cual, además de aprovechar un conocimiento especializado y mayor experiencia, permite adquirir un punto de vista externo de los problemas. De cualquier manera, un estudio de esta naturaleza deberá realizarse cuando los miembros de la alta administración del organismo reconozcan o se les demuestre que es necesario hacerlo, y cuando al menos estén de acuerdo con el plan de reorganización e intelectualmente preparados para aceptar que las unidades administrativas subordinadas proporcionen la cooperación necesaria. El buen éxito del trabajo del consultor dependerá hasta cierto punto del apoyo y el tiempo que le otorgue la alta administración además de la participación de los funcionarios en general. El proyecto presentado en general para este tipo de trabajos deberá adaptarse a la situación concreta una vez que el organismo a analizar administrativamente esté de acuerdo. Por tanto, en este contexto encontramos el proceso de reorganización como actividad indispensable y permanente de los organismos sociales, ya que su realización permite a los responsables de la gestión cumplir adecuadamente con su cometido. Objetivos de la reorganización En todo proyecto de reorganización hay que considerar y determinar los objetivos que se persiguen, pues ellos serán la guía para desarrollar el trabajo. Según Gómez Ceja,7 algunos de esos propósitos pueden ser los siguientes: 1. Aumentar la eficiencia de las operaciones que se realizan para aprovechar mejor los recursos. 2. Definir con exactitud las líneas de autoridad para evitar que se presenten situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralización, demasiados niveles de autoridad y estructuras difíciles de entender. 3. Lograr mayor coordinación entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover la sincronización y armonía de las formas de operar. 4. Lograr mayor control de las operaciones que se desarrollan, mediante análisis y evaluación de la información para determinar si lo realizado se apega a lo que se planeó y, en su caso, aplicar acciones correctivas. 5. Determinar las funciones, es decir, definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y qué se necesita para alcanzarlo. 6. Establecer comunicación efectiva para estar al tanto de las actividades departamentales y las interdepartamentales por medio de informes periódicos sobre su actuación y los resultados obtenidos. 7. Establecer relaciones adecuadas con el personal, la cooperación es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y sólo se puede alcanzar mediante el contacto diario. Necesidad de una reorganización Como ocurre con el organismo humano, el organismo social muestra alteraciones en su funcionamiento normal para indicar que algo anda mal y se tiene que corregir para que pueda seguir funcio7 Op. cit., pp. 281-282. &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV nando con la eficiencia planeada. Las dos causas principales por las que un organismo pueda fallar o desviarse de sus objetivos son las siguientes: • Por deficiencias internas • Por factores externos determinados por el medio con el cual interactúa Saber que existe la necesidad de una organización no debe ser motivo de preocupación, pero sí el no percatarse que existen anomalías que se deben solucionar, pues de lo contrario se continuará actuando en forma inadecuada y, con el tiempo, esto puede acarrearle fuertes crisis organizacionales que repercutirán principalmente en su situación financiera, consecución de sus objetivos e imagen pública y, por consiguiente, poner en peligro su existencia. El cuadro 3.4 muestra los síntomas internos y externos que manifiestan la necesidad de una reorganización. &XDGUR 6tQWRPDVLQWHUQRV\H[WHUQRVGHODQHFHVLGDGGHXQDUHRUJDQL]DFLyQ 6tQWRPDVLQWHUQRV 2EMHWLYRVPDOGH¿QLGRV FRQIXVRV ,QDGHFXDGDGLYLVLyQGHOWUDEDMR 'H¿FLHQWHVFRPXQLFDFLRQHV /HQWDWRPDGHGHFLVLRQHV ([FHVLYRWUDPRGHFRQWURO ,QVX¿FLHQFLDIXQFLRQDO 'H¿FLHQWHVFRQWUROHV %DMDSURGXFWLYLGDG &UHFLPLHQWRQRSURJUDPDGR 'H¿FLHQWHVUHODFLRQHVKXPDQDV 'H¿FLHQWHFDUJDGHWUDEDMR 6tQWRPDVH[WHUQRV $YDQFHFLHQWt¿FR\WHFQROyJLFR 6LWXDFLyQGHOPHUFDGR 6LVWHPDHFRQyPLFRSROtWLFRVRFLDO\FXOWXUDO El proceso de reorganización El proceso de reorganización es una actividad imprescindible y continua en todo organismo social, por tanto, es un proceso dinámico. Para comprenderlo se divide en los elementos o fases que se muestran en el cuadro 3.5. &XDGUR (OSURFHVRGHUHRUJDQL]DFLyQ 'HWHUPLQDU\DQDOL]DUODV EDVHVSDUDODUHHVWUXFWXUDFLyQ &21752/ ,QYHVWLJDFLyQ\DQiOLVLVGHOD LQIRUPDFLyQREWHQLGD (ODERUDFLyQGHXQSODQSDUDPRGL¿ FDUODHVWUXFWXUDRUJiQLFDDFWXDO ,PSODQWDFLyQGHOSODQGHUHRU JDQL]DFLyQ /DUHRUJDQL]DFLyQ Determinar y analizar los objetivos del organismo. Cuando nos encontramos ante una reorganización, es decir, cuando pretendemos modificar la estructura orgánica de una empresa o de áreas que ya están trabajando, lo cual resultará más común, es necesario analizar y determinar los objetivos del organismo, sin perder de vista que éstos son la expresión cualitativa del fin o propósito que se pretende alcanzar, o dicho de otro modo constituyen la meta hacia la que debemos orientar invariablemente nuestro esfuerzo de estructuración. Sin embargo, no hay que limitarse a la determinación de los objetivos, también hay que ocuparse de otros aspectos que constituyen lo que se conoce como bases para la estructuración. En la lista siguiente se indica cuáles son esos aspectos: • • • • Objetivos Políticas Procedimientos Funciones Esta fase, por lo general, se desarrolla en la unidad orgánica que se reorganizará, y las herramientas que se utilizan son las técnicas de investigación (entrevista, cuestionario, observación directa e investigación documental). La información que se recabe en esta etapa servirá de base para el desarrollo de las siguientes, así que hay que procurar recabar la información más relevante. Análisis de la información obtenida. Hasta aquí tenemos las bases para establecer la estructura; ahora vamos a considerar una serie de factores que nos ayudarán a determinarla con precisión. Enseguida se muestran los cuadros 3.6 y 3.7 del análisis funcional y del estructural. &XDGUR $QiOLVLVIXQFLRQDO )DFWRUHV )DFWRUHVGLUHFWRVFRQVWDQWHV $ÀQLGDGGHODVIXQFLRQHV $JUXSDUIXQFLRQHVSRUD¿QLGDG ,GHQWL¿FDUiUHDVGHSULPHUQLYHO 'HVJORVDUIXQFLRQHVHQDFWLYLGDGHV ,GHQWL¿FDUiUHDVGHVHJXQGRQLYHO 'HVJORVDUIXQFLRQHVHQDFWLYLGDGHV 5HSHWLUORDQWHULRUFRQEDVHHQORVQLYHOHVMHUiUTXLFRV &XDGUR $QiOLVLVHVWUXFWXUDO )DFWRUHV 'HVFULSFLyQ )DFWRUHVGLUHFWRVFRQVWDQWHV (VSHFLDOL]DFLyQGHIXQFLRQHV 9ROXPHQGHWUDEDMR 7LSRVGHDFWLYLGDGHVRWUDEDMR 7LSRVGHSURGXFWRVRDUWtFXORV 7LSRVGHSHUVRQDVRFRVDVTXHVHDWLHQGHQ )DFWRUHVLQGLUHFWRV (TXLOLEULRKRUL]RQWDOHQWUHODVXQLGDGHV 'HVDUUROORGHRWUDVIXQFLRQHV (FRQRPtDGHUHFXUVRV &DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV Elaboración de un plan para modificar la estructura actual. El punto de partida es determinar con exactitud qué organización es la más conveniente, de cuál y cuánto personal se puede disponer durante su desarrollo, qué relación de autoridades debe existir y qué combinaciones de actividades darán los mejores resultados. La siguiente lista es un ejemplo de los diversos objetivos que se deben precisar: a) b) c) d) e) f) g) h) Determinación de una nueva estructura organizacional. Definición de líneas de autoridad y responsabilidad. Asignación de funciones y actividades. Fijación de políticas administrativas. Determinación de sistemas y procedimientos administrativos. Determinación de nuevos controles. Coordinación de funciones y actividades. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, etcétera. Implantación del plan de reorganización. Parte del plan de reorganización debe llevarse a cabo en forma inmediata, por tanto, surgen las siguientes preguntas: • ¿Qué medidas deberán tomarse en cuenta para poner en práctica con éxito esta parte del plan? • ¿Algunas partes del plan deben efectuarse en un periodo determinado? • De ser así, para que el plan pueda progresar sobre una base ordenada y predeterminada, hay que fijar un programa que dirija todas las actividades a realizar. Sin embargo, la labor realizada en las fases anteriores puede resultar inútil si no contamos con el apoyo de la alta gerencia y con la colaboración de los funcionarios responsables de cada unidad administrativa. Para conseguir este apoyo es necesario realizar lo siguiente: a) Cambiar impresiones con la alta gerencia y funcionarios sobre la reorganización propuesta. b) Explicar los resultados y ventajas de modificar la organización actual. c) Capacitar al personal sobre los aspectos y especialidades de los nuevos sistemas y procedimientos administrativos. d) Explicar al personal los detalles de la nueva estructura o sistemas de organización. e) Persuadir al personal para lograr su colaboración exponiéndole las ventajas de las modificaciones. Control sobre las modificaciones. Si la propuesta es aceptada, pero no se lleva a la práctica según los lineamientos establecidos, no se obtendrán buenos resultados; por tanto, conviene revisar periódicamente que éstos se respeten para lograr que las nuevas organizaciones funcionen de manera uniforme. 3UHJXQWDVGHDQiOLVLV Preguntas de análisis 1. ¿Existe alguna diferencia entre diseño de organización y estructura de organización? 2. ¿Cuáles son los elementos esenciales de la organización? 3. ¿Qué es la organización formal? 4. ¿Por qué es importante el principio de unidad de mando? 5. ¿Cuáles son las ventajas de la división del trabajo? 6. ¿Para alcanzar una acción organizativa eficaz, qué aspectos hay que considerar? 7. ¿Qué etapas principales comprende el proceso para proyectar estructuras de organización? 8. ¿Qué actividades abarca un plan general de organización? 9. ¿Qué es el organigrama? 10. ¿Cómo se clasifican convencionalmente los organigramas? 11. ¿Qué es la reorganización? 12. ¿Cuáles son los objetivos de la reorganización? 13. ¿Cuáles son las fases principales por las que pasa el proceso de reorganización? Capítulo 4 Manuales administrativos 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi &RQRFHUORVDQWHFHGHQWHVKLVWyULFRVGHORVPDQXDOHV (QWHQGHUSOHQDPHQWHTXpHVXQPDQXDO &RPSUHQGHUTXHHOPDQXDODGPLQLVWUDWLYRHVXQPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ 'HVFULELUORVREMHWLYRVGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV &RPSUHQGHUODLPSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVSHTXHxDV\ PHGLDQDVHPSUHVDV (QWHQGHUFyPRVHFODVL¿FDQORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV (VSHFL¿FDUODVDFWLYLGDGHVTXHFRPSUHQGHODDFFLyQGHSODQHDU\HODERUDUPDQXDOHV $QWHFHGHQWHVKLVWyULFRV Introducción La imposibilidad práctica de utilizar los mismos procedimientos en la administración de grandes grupos como son los organismos actuales (empresas y dependencias públicas) hace imprescindible la sistematización de las relaciones entre los componentes que las integran, a efecto de cumplir con eficiencia los objetivos para los cuales fueron creados. La ciencia administrativa ha desarrollado un gran número de técnicas que coadyuvan a lograr una adecuada sistematización de los niveles estratégico, administrativo y operativo. En este caso nos interesa estudiar lo referente a los manuales administrativos, ya que son importantes instrumentos de comunicación en todo organismo moderno, administrado de manera racional. Un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a realizarse por los miembros de un organismo y la forma en que lo harán, ya sea conjunta o separadamente. El principal propósito de los manuales administrativos es el de instruir al personal acerca de aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, políticas, objetivos, normas, etc., para lograr una mayor eficiencia en el trabajo. Los manuales administrativos deben reservarse para información de carácter estable, respecto a la estructura funcional, la estructura procedimental, aspectos técnicos, etcétera. Antecedentes históricos Los antecedentes históricos de los manuales como herramienta en la administración son relativamente recientes. Fue durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, aunque se tiene conocimiento de que ya existían algunas publicaciones en las que se proporcionaba información e instrucciones al personal sobre ciertas maneras de operar una organización, por ejemplo circulares, memorandos, instrucciones internas, reglamentos, etcétera. La necesidad de personal capacitado durante la guerra generó la necesidad de que se elaboraran manuales detallados, ante la escasez y la urgencia de personal capacitado. Podría decirse que cada individuo que trabajaba en las oficinas del ejército estaba familiarizado con manuales. Esta herramienta resolvía problemas de adiestramiento, especialmente a larga distancia, así como de supervisión. Se lograba al mismo tiempo la uniformidad en la ejecución de tareas de manera óptima, tan importantes en el ejército. Es innegable que los manuales fueron de gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal cuyo trabajo se habría realizado de otra manera, estancado por la escasez de supervisores preparados, que prevalecía en aquel tiempo, según M. G. Kellog.1 Los manuales administrativos comenzaron a utilizarse en las empresas en la década de los cincuenta. Aunque se tiene conocimiento sobre empresas donde se aplicaban algunas publicaciones en las que se proporcionaba información e instrucciones sobre ciertas formas de operar de una empresa, por ejemplo organización, instrucciones internas, operaciones. Durante la década de los sesenta con el diseño e implantación de estas herramientas administrativas fue posible en las empresas llevar a cabo un control tanto del personal como de la estructura orgánica, los procedimientos, las políticas y otras prácticas de un organismo social de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada. En su inicio los manuales elaborados contenían defectos, esto se debía a una falta de sistematización y de técnica para su elaboración, pero es innegable que fueron de gran utilidad en la capaci1 M. G. Kellog, Preparación del manual de oficina, Reverté, México, 1962, p. 1. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV tación de personal recientemente contratado y por la escasez de jefes de área bien preparados, que prevalecía en aquella época. Con el transcurrir del tiempo, en la década de los setenta se fueron elaborando manuales administrativos más técnicos, claros, concisos, prácticos y sobre todo aplicando cierta metodología. Además, con el desarrollo de instrumentos técnicos fue posible llevar a cabo un control tanto de personal que labora en una empresa, como la estructura organizacional, la estructura procedimental, las políticas y otras prácticas de una manera sencilla, directa, uniforme y autorizada por la gerencia general. En la década de los ochenta se desarrollaron aún más los instrumentos metodológicos y la preparación de manuales administrativos se adaptaron para ser más técnicos y prácticos. Además comenzaron a aplicarse los manuales a diversas áreas funcionales (producción, comercialización, finanzas, personal, etc.), en todo tipo y tamaño de empresas. Durante la década de los noventa, con la llegada de la cultura de la calidad se incrementó la cantidad de manuales administrativos de calidad en las organizaciones (públicas y privadas) y su preparación se ha multiplicado con rapidez. En la primera década del siglo XXI, se observó en las organizaciones la necesidad de contar con manuales administrativos, lo que se ha vuelto un imperativo para todo tipo y tamaño de empresas por diversas causas: el volumen de las operaciones, el incremento de personal, la adopción de técnicas modernas y la complejidad misma de las estructuras (organizacional y procedimental). Esto hace imprescindible el uso de medios administrativos que faciliten el cumplimiento de las funciones, la descentralización, la mejor participación del recurso humano y el logro de objetivos organizacionales. Definición de manual En México, los manuales son una técnica relativamente nueva, todavía no se sabe a ciencia cierta qué es un manual administrativo, cuántos tipos hay, para qué pueden servir, cómo se elaboran, cómo se usan, etcétera. A continuación se dan algunas definiciones sobre lo que es un manual. Según Miguel A. Duhalt Kraus, un manual es: Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimiento de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Para G. R. Terry, un manual es: Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa. G. Continolo define al manual como: Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo. Para mí, un manual es un documento en el que se encuentran de manera sistemática las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad. ¢3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV" Con base en las anteriores definiciones, un manual es un instrumento de control sobre la actuación del personal, pero también es algo más, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma más definida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso y abstracto para convertirse en una serie de normas definidas. Según plantea G. Continolo:2 Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples puntos de llegada, los manuales vienen a ser las rutas por las cuales opera todo el aparato organizacional; es decir, son la manifestación concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la relación sistemática de las diversas funciones y actividades. El manual como herramienta de comunicación. Los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones de la administración, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones continúa incrementándose. Los organismos progresistas han llegado a considerar que determinados medios administrativos pueden y deben cambiar tan seguido como sea necesario para capitalizar oportunidades y enfrentar a la competencia. Deben, además, coadyuvar a normalizar y controlar los trámites de procedimientos y a resolver conflictos jerárquicos, así como otros problemas administrativos que surgen cuando el sistema de comunicación tiende a ser rígido. Este concepto de administración ha incrementado la necesidad de los manuales administrativos y también ha modificado el papel que éstos desempeñan. ¿Por qué emplear los manuales? En esencia, los manuales administrativos son un recurso para ayudar a la orientación de los empleados en la ejecución de sus tareas. Es una gran ayuda para el personal que las instrucciones sean definidas, para aclarar funciones y responsabilidades, definir procedimientos, fijar políticas, proporcionar soluciones rápidas a los malentendidos y mostrar el modo en que puede contribuir el personal en el logro de los objetivos organizacionales, así como sus relaciones con otros empleados. Los manuales administrativos liberan a los administradores o gerentes de tener que repetir explicaciones o instrucciones similares. La uniformidad, la accesibilidad y la reflexión están entre las ventajas de los manuales. Obligatoriedad en el uso de manuales. En la práctica se observa que existe una minoría de empresas (20 a 25 por ciento) en la que los gerentes generales considera una obligación el uso de manuales administrativos. Entre las críticas adversas más generalizadas están: los manuales cuestan demasiado, su elaboración es muy técnica, obstaculizan la iniciativa del personal, no son absolutamente indispensables. Mientras no negamos alguna validez a las dos primeras objeciones, disentimos decididamente del hecho de manifestar que los manuales administrativos no son absolutamente indispensables, ya que en la actualidad resulta evidente la utilidad de los manuales en todo tipo y tamaño de organización. 2 G. Continolo, Dirección y organización del trabajo administrativo, Deusto, España, 1984, p. 432. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV Desafíos actuales. Los desafíos que enfrentan las organizaciones en los inicios del siglo XXI son bastante diferentes de los retos de las décadas de los ochenta y noventa, por lo que el concepto de teoría de la organización se halla en evolución. Algunos desafíos específicos que enfrentan las organizaciones son: competencia global, necesidad de un rediseño organizacional, ubicar su ventaja estratégica, manejo de relaciones nuevas con los empleados, apoyo de la diversidad y mantenimiento de la ética y la responsabilidad social. De los desafíos indicados, es de nuestro interés en esta obra abundar sobre el “rediseño organizacional”. Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos ya no funcionan y, sin embargo, apenas comienzan a surgir nuevos patrones. Una de las tendencias más novedosas en años recientes es el rediseño organizacional, que puede conducir a grandes resultados. La estructura organizacional de las empresas es más plana, se eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo en la toma de decisiones. El concepto de trabajo en equipo es un cambio básico en la manera en que el trabajo se organiza, a medida que los gerentes generales de las empresas reconocen que la mejor manera de enfrentar los desafíos de mayor calidad, servicio más rápido y satisfacción total del cliente se da mediante un esfuerzo bien dirigido y coordinado por empleados motivados. El trabajo en equipo y el otorgamiento de facultades a los empleados (empowerment) son elementos clave en empresas que están cambiando hacia lo que ha recibido la denominación de organización de aprendizaje, una organización en que el personal participa en la solución de problemas. El comportamiento y las actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la renovación continua de la empresa. De acuerdo con G. R. Terry3 habrá que considerar una lista de requisitos básicos para el éxito en la práctica de manuales administrativos. A continuación, en el cuadro 4.1 se muestra una adaptación de la lista de requisitos básicos para el éxito de los manuales administrativos. &XDGUR 5HTXLVLWRVEiVLFRVSDUDHOp[LWRGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV y &RQWURODUODDXWRULGDG\UHVSRQVDELOLGDGGHO³SURJUDPDGHPDQXDOL]DFLyQ´HQHOGHSDUWDPHQWRGHSHUVRQDOHQ FRQVXOWRUHVDGPLQLVWUDWLYRVH[WHUQRV y (VFULELUGHPDQHUDVHQFLOOD\FODUDSDUDHOQLYHOGHORVXVXDULRVGHOPDQXDOTXHVHWUDWH y 8WLOL]DUD\XGDVYLVXDOHV RUJDQLJUDPDVGLDJUDPDVGHÀXMR y &RQWURODUODGLVWULEXFLyQGHORVPDQXDOHV y &RQVHUYDUDFWXDOL]DGRVORVPDQXDOHVPHGLDQWHUHYLVLRQHVSHULyGLFDV y +DFHUUHVDOWDUORVFDPELRV\ODVUHYLVLRQHV La finalidad de la estructura organizacional de una empresa es señalar los puestos de trabajo y la relación que existe entre ellos para el logro de objetivos organizacionales. Por consiguiente, es necesario explicar la división del trabajo, la jerarquía y los grados de autoridad y responsabilidad. 3 G. R. Terry, Administración y control de oficinas, CECSA, México, 1982, pp. 645-646. ¢3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV" Asimismo, la finalidad de un procedimiento consiste en indicar cómo hacer el trabajo, de modo que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre de la misma manera y en los puestos de trabajo que intervengan en un procedimiento determinado. Este generalmente contiene un texto que señala los pasos a seguir, con ilustraciones basadas en diagramas de flujo. Por otra parte, la finalidad de las políticas es prescribir los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco de referencia principal sobre el cual se basan todas sus acciones. Estas actitudes (políticas) deben ser comunicadas de manera continua a lo largo de la línea jerárquica de la empresa si se desea que la operaciones se desarrollen conforme a los planes de acción. De lo expuesto antes, los manuales administrativos adquieren la figura de instrumento de planeación y control sobre la actuación de cada uno de los empleados en todos los departamentos de una empresa. Pero además ofrecen la posibilidad de proporcionar una fisonomía más definida tanto a la estructura organizacional como a la procedimental de determinada organización. Un manual administrativo correctamente elaborado e implantado puede ser una valiosa herramienta administrativa. Se podrá comprobar esto si consideramos que los manuales administrativos son los medios que guían el funcionamiento de todo tipo y tamaño de empresa. Es decir, son una manifestación concreta de la gerencia general orientada hacia la realización sistemática de las diversas actividades. Esta última afirmación resultará más clara si tenemos presente que la redacción de un manual requiere de un conocimiento detallado sobre el tema tratado (organización, procedimientos, políticas, calidad total, etc.). Por consiguiente debe ir precedido de un minucioso trabajo de análisis que conduzca a la identificación de cada fase del proceso de elaboración. El resultado de este trabajo es la identificación de todos los errores e inconsistencias que afectan el proceso mismo.4 Razones que justifican el uso de manuales administrativos La necesidad de garantizar una correcta uniformidad en el tratamiento de las operaciones cotidianas tiene en diversos motivos fundamentales su razón de ser. De acuerdo con Continolo5, existen las razones siguientes: • • • • • • • • Asegurarse de que sea constantemente respetada la estructura orgánica de la empresa. Asegurarse de que se apliquen los procedimientos de manera correcta. Percatarse de que se apliquen las políticas fijadas en la empresa. Reducir los errores operativos. Facilitar el proceso de inducción de los nuevos empleados. Apoyar la capacitación del personal. Evitar que los cambios del sistema estructural sean resultado de decisiones apresuradas. Facilitar un sostenido y correcto nivel de organización. Por su parte, S. Z. Diamond6 plantea las razones siguientes: • Proporcionar al usuario un marco de referencia general y estandarizado. • Servir como un medio de archivo portátil y fácil de usar. G. Continolo, op. cit. Ibid, p. 432. 6 S. Z. Diamond, Cómo preparar manuales administrativos, Interamericana, México, 1983, p. 2. 4 5 &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV • Ahorrar tiempo y asegurar respuestas exactas. • Servir como instrumento de capacitación para nuevos empleados. • Tienen una influencia definitiva en la actitud de los empleados. Se tiene la garantía de una constante aplicación de las razones citadas no sólo cuando hayan sido definidos con exactitud los procedimientos, sino también perpetuados en los manuales administrativos, donde se puede hacer referencia cada vez que se presenten dudas o consultas. Objetivos de los manuales administrativos En la actualidad, una de las estrategias para el desarrollo de organizaciones de todo tipo y tamaño es la formalización. Ésta se refiere al grado en que un organismo social establece por escrito la estructura organizacional, la estructura procedimental, las políticas, etc., que guiarán el comportamiento de los empleados. Es necesario elaborar guías sobre la actuación individual o por departamentos, para llevar a cabo un control adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo. Por lo general, en la administración pública y la privada se observa que la aplicación de la estructura orgánica, los procedimientos y la declaración de políticas están diseñados y elaborados de manera muy confusa y dispersa. Los manuales administrativos son instrumentos que contienen información sistemática sobre historia, objetivos, políticas, estructura orgánica, procedimientos de un organismo social o de un área funcional básica, que dados a conocer al personal sirven para normar su actuación y a coadyuvar al logro de los objetivos organizacionales.7 Por uno u otro motivo, la mayoría de los manuales administrativos parecen estar diseñados de manera predeterminada para alcanzar diversos fines: manuales de bienvenida, de organización, de procedimientos, de políticas, etcétera. En opinión de A. F. Bortz,8 los manuales básicos (de organización, reprocedimientos y de políticas) están interrelacionados entre sí. Sin embargo, hay dos requisitos indispensables para asegurar su éxito. El primero es una manifestación clara de los objetivos y planes generales de la empresa, y el segundo, una comprensión total de la estructura de la empresa. Ahora es necesario tratar lo referente a los objetivos que se pueden lograr con la preparación de manuales administrativos. Existen diversos objetivos en éstos, entre los más sobresalientes se encuentran los siguientes:9 • • • • • • • Estimular la uniformidad. Eliminar la confusión. Reducir la incertidumbre y la duplicación de funciones. Disminuir la carga de supervisión. Servir de base para la capacitación del personal. Evitar la implantación de procedimientos incorrectos. Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se está haciendo en cada departamento. Gómez C., Planeación y organización de empresas, op. cit., p. 378. A. F. Bortz, The Organization and Evaluation of a Procedures Manual Program, AMA, Nueva York, 1956, p. 15. 9 Drecher P., “A Report on Office Manuals”, The Controller, Nueva York, junio de 1953, p. 26. 7 8 (OPDQXDOFRPRPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ Con base en su clasificación y grado de detalle, con la elaboración e implantación de manuales administrativos se pretenden lograr los objetivos siguientes: • Instruir al personal acerca de aspectos básicos como: objetivos, funciones, relaciones de trabajo, procedimientos, políticas, etc., para lograr una estandarización. • Precisar la estructura orgánica de toda la empresa, de un área funcional para deslindar responsabilidades, evitar la duplicidad de funciones y detectar omisiones. • Coadyuvar al personal de la empresa para la ejecución correcta de las tareas asignadas y propiciar uniformidad en el trabajo. • Servir como medio de integración a la empresa para el personal de nuevo ingreso. • Proporcionar información básica para la planeación e implantación de un programa de reorganización. Por su parte, la Coordinación General de Estudios Administrativos de la Presidencia de la República de México10 indica que: los manuales administrativos proporcionan en forma ordenada información necesaria a las entidades públicas y/o a las unidades que las integran, para el mejor desarrollo de las tareas administrativas. Los manuales permiten lograr los objetivos generales siguientes: • Presentar una visión de conjunto de la entidad. • Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y proporcionar uniformidad. • Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones. • Facilitar el reclutamiento y la selección de empleados. • Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos. • Proporcionar información al público para su orientación. De lo antes expuesto se puede concluir que el objetivo principal de los manuales administrativos es: especificar en términos claros y concisos el “porqué” de las decisiones de la dirección superior y el “cómo se debe llevar a la práctica” en un organismo social. El manual como medio de comunicación Es preciso que la comunicación administrativa se produzca también mediante la expresión escrita, ya que a partir de palabras como objetivos, planes, políticas, procedimientos, estructuras, delegación, funciones, etc., es posible establecer complejas normas de coordinación. La comunicación escrita puede transmitir decisiones (de niveles alto, medio y bajo), ordenamientos concretos sobre procedimientos o guías, o bien las políticas vigentes en el organismo. Gran parte de la comunicación administrativa se realiza por escrito. En cualquier puesto de la organización se tiene que dedicar algún tiempo de la gestión a preparar comunicaciones. Existe una gran variedad de formas de comunicación administrativa escrita (informes, gráficas, memorandos, manuales, control de proyectos, etc.), aquí trataremos lo referente a manuales administrativos. 10 Manuales administrativos, Colección Guías técnicas, núm. 3, México, 1979, p. 13. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV Los manuales son el medio que permite comunicar las decisiones referentes a organización, procedimientos, políticas, antecedentes y aspectos técnicos a la dirección. Las organizaciones modernas han considerado sus estructuras organizacionales, planteamiento de políticas, prácticas de procedimientos, bienvenida al nuevo personal, así como elementos para la acción de administrar. La comunicación administrativa escrita, los reglamentos, instrucciones, guías, instructivos y los manuales en forma de documento oficial pueden considerarse parte del control interno, el cual depende de la magnitud de la organización, de su dinámica o de su crecimiento. Los manuales son un medio que ayuda al personal a determinar por sí mismo lo que espera y cuándo y cómo espera lograrlo. Actualmente se debe poner empeño en comunicar la información de naturaleza administrativa mediante manuales administrativos. Un manual administrativo hace que las instrucciones sean definitivas, permite resolver rápidamente las malas interpretaciones, muestra a cada uno de los empleados cómo encaja su puesto en el total de la organización y les indica la manera en que pueden contribuir tanto al logro de los objetivos de la empresa como al establecimiento de buenas relaciones con los demás empleados. Esta información, así como las instrucciones y descripciones de procesos, también llegará a los jefes a través del manual. Más aún, esta herramienta facilita el entrenamiento del personal recién llegado, ya que proporciona en forma sistematizada la información que necesitan. Lo que se busca al elaborar manuales administrativos es mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y establecer por escrito y en forma permanente las políticas y procedimientos (documentos). Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos al elaborarlos debe plantearse preguntas como las siguientes: a) ¿Tendré que limitarme a aconsejar? ¿O debo orientar al usuario respecto a los detalles de lo que tiene que hacer? b) ¿Qué relación tengo con los usuarios que van a leer el manual y cómo debo proceder con base en ésta? c) ¿Seguiré tratando con los usuarios del manual? d) ¿Quién va a ser el responsable del contenido del manual? Como el manual es un documento que se ha difundido ampliamente en las últimas dos décadas en nuestro país, es necesario sistematizar su elaboración. Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos La importancia de los manuales administrativos radica en la serie de posibilidades que ofrecen; sin embargo, tienen ciertas limitaciones, las cuales de ninguna manera les restan importancia. Pablo A. Gaitán11 llama la atención acerca de ciertas características de los manuales que si se consideran debidamente permiten que éstos se utilicen en forma óptima. En el cuadro 4.2 se muestran las posibilidades y limitaciones de los manuales. 11 Revista Administración de empresas, tomo II, pp. 338-339, P. A., 1976. 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVHPSUHVDVSHTXHxDV\PHGLDQDV &XDGUR 3RVLELOLGDGHV\OLPLWDFLRQHVGHORVPDQXDOHV 6 RQXQDIXHQWHSHUPDQHQWHGHLQIRUPDFLyQVREUHHOWUDEDMRDHMHFXWDU 3RVLELOLGDGHV /LPLWDFLRQHV $ \XGDQDLQVWLWXFLRQDOL]DU\HVWDEOHFHUREMHWLYRVSROtWLFDVSURFHGLPLHQWRVIXQFLRQHVQRUPDVHWFpWHUD ( YLWDQGLVFXVLRQHV\PDORVHQWHQGLGRVGHODVRSHUDFLRQHV $ VHJXUDQODFRQWLQXLGDG\FRKHUHQFLDGHORVSURFHGLPLHQWRV\QRUPDVDWUDYpVGHOWLHPSR ,QFUHPHQWDQODFRRUGLQDFLyQHQODUHDOL]DFLyQGHOWUDEDMR 3 HUPLWHQGHOHJDUHQIRUPDHIHFWLYD\DTXHDOH[LVWLULQVWUXFFLRQHVHVFULWDVHOVHJXLPLHQWRGHOVXSHUYLVRU VHSXHGHFLUFXQVFULELUDOFRQWUROSRUH[FHSFLyQ 6 LVHHODERUDQHQIRUPDGH¿FLHQWHVHSURGXFHQVHULRVLQFRQYHQLHQWHVHQHOGHVDUUROORGHODVRSHUDFLRQHV OFRVWRGHSURGXFLUORV\DFWXDOL]DUORVSXHGHVHUDOWR ( 6 LQRVHOHVDFWXDOL]DSHULyGLFDPHQWHSLHUGHQHIHFWLYLGDG 6 HOLPLWDQDORVDVSHFWRVIRUPDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ\GHMDQGHODGRORVLQIRUPDOHVTXHWDPELpQVRQ PX\LPSRUWDQWHV 6 LVHVLQWHWL]DQGHPDVLDGRSLHUGHQVXXWLOLGDGSHURVLDEXQGDQHQGHWDOOHVSXHGHQYROYHUVHFRPSOLFDGRV Manuales administrativos en las empresas pequeñas y medianas Nos ocupamos en este apartado sobre cuáles son las posibilidades de usar los manuales administrativos en las empresas pequeñas y medianas. Mediante una investigación administrativa básica,12 se constató que, en la mayoría de este tipo de empresas (75 por ciento), no se considera necesario establecer por escrito la conexión y la sucesión de las operaciones que conforman un sistema de trabajo. Más aún, si pensamos que ésta es la única manera de establecer una norma, requisito necesario para alcanzar un correcto funcionamiento del sistema estructural de una empresa. Con base en la investigación citada antes y la información obtenida, y partiendo de la interrogante: ¿qué tipo y tamaño de empresas usan manuales administrativos?, la información obtenida se muestra en el cuadro 4.3. &XDGUR 7LSR\WDPDxRGHHPSUHVDVTXHXVDQPDQXDOHV 7LSRGHHPSUHVD 1~PHURGHHPSUHVDV 7DPDxRGHHPSUHVD 1~PHURGHHPSUHVDV ,1'8675,$/ 3(48(f$6 &20(5&,$/ 0(',$1$6 '(6(59,&,2 *5$1'(6 7RWDOHV 7RWDOHV J. Rodríguez V., Aplicación y práctica de los manuales administrativos en las pequeñas y medianas empresas, Facultad de Administración de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, 2004. 12 &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV Como se observa en el cuadro anterior, el número de empresas con orientación al empleo de manuales administrativos es ya, por sí mismo, muy bajo (9.7 por ciento) en lo que se refiere a empresas pequeñas. Las empresas que realmente consideran la necesidad de emplear manuales son, en efecto, las grandes (60.4 por ciento). La época actual se caracteriza por una concentración cada vez menor de capital en las grandes empresas, donde se presentan las más grandes contradicciones de tipo organizacional; pero también porque la mayor parte de la producción bruta total nacional en México, generada por las micro, pequeñas y medianas empresas industriales, comerciales, de servicios (2 913 048, que representa 97.2 por ciento, según el INEGI, México, 2004), lo que funciona fuera de la formalización (documentos por escrito) que representan los manuales administrativos. Tal afirmación podrá parecer excesiva si se encuadra en un ámbito macroadministrativo. Podemos decir que en México en un periodo de dos años quiebran o desaparecen 160 de 200 empresas, lo cual representa 80 por ciento de micro, pequeñas y medianas empresas. La causa es “falta de habilidad administrativa”, es decir, operan sin aplicar una correcta administración (planeación, organización, dirección, control). Lo anterior demuestra que la aplicación de la teoría administrativa no sólo es válida para grandes empresas, sino también para las pequeñas y medianas. Es por ello que los principios de administración son amplios e internacionales. Su falta de aplicación conduce al caos, a la incongruencia y a la desaparición de un organismo social. Por su parte, G. Continolo13 comenta todo lo que podrá discutirse sobre la extensión y aplicación de los manuales administrativos en las pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas requerirán aplicación más especial e integral; las pequeñas y medianas realizarán aplicaciones más reducidas. Podemos concluir que donde existan organismos sociales será necesario que se fijen objetivos, se analicen y diseñen las estructuras organizacionales y procedimentales, y se establezcan políticas; todo ello de manera formalizada y por escrito en manuales administrativos, y darse a conocer a todo el personal de las empresas, ya que éste es el único medio que permite consagrar de manera definitiva la completa aceptación del sistema estructural existente. Clasificación de los manuales Otros organismos (públicos o privados) necesitan elaborar manuales diferentes. El tipo de manual que se elaborará se determina respondiendo la siguiente pregunta: ¿Cuál es el propósito que se desea lograr? En algunos casos sólo sirven a un objetivo y en otros se logran varios objetivos. En la actualidad un gran número de organismos han adoptado el uso de manuales administrativos como medio para satisfacer distintas necesidades. Los manuales pueden ser de diferentes tipos. En el cuadro 4.4 se muestra cómo se clasifican. 13 Op. cit., p. 434. &ODVL¿FDFLyQGHORVPDQXDOHV &XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHPDQXDOHV &ODVHVGHPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV 3RUVXFRQWHQLGR (QHVWDFDWHJRUtDVHLQFOX\HQORVVLJXLHQWHVPDQXDOHV ' HKLVWRULDGHORUJDQLVPR ' HRUJDQL]DFLyQ ' HSROtWLFDV ' HSURFHGLPLHQWRV ' HFRQWHQLGRP~OWLSOH FXDQGRSRUHMHPSORLQFOX\HQSROtWLFDV\SURFHGLPLHQWRVKLVWRULD \RUJDQL]DFLyQ ' HDGLHVWUDPLHQWRRLQVWUXFWLYR 7 pFQLFRV 3RUIXQFLyQHVSHFtÀFD (QHVWHJUXSRHQWUDQORVPDQXDOHVTXHULJHQDXQDGHWHUPLQDGDIXQFLyQRSHUDFLRQDO(OJUXSR LQFOX\HORVPDQXDOHV HSURGXFFLyQ ' ' HFRPSUDV ' HYHQWDV ' H¿QDQ]DV ' HFRQWDELOLGDG ' HFUpGLWR\FREUDQ]DV ' HSHUVRQDO * HQHUDOHV ORVTXHVHRFXSDQGHGRVRPiVIXQFLRQHVRSHUDFLRQDOHV Enseguida resumiremos las características de cada uno de los manuales. Clasificación de manuales por su contenido • Manual de historia. Su objetivo es proporcionar información histórica sobre el organismo: comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado, contribuye a que el personal comprenda mejor a la organización y lo motiva a sentirse parte de ella. • Manual de organización. Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. • Manual de políticas. Se propone describir en forma detallada los líneamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito permitirá: a) agilizar el proceso de toma de decisiones. b) facilitar la descentralización al suministrar lineamientos a niveles intermedios. c) servir de base para una constante y efectiva revisión. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etcétera. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV • Manual de procedimientos. Su objetivo es expresar en forma analítica los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía con la que se explica al personal cómo hacer las cosas y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. El seguimiento de este manual aumenta la confianza en que el personal utilice los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. • Manual de contenido múltiple. Cuando el volumen de actividades, la cantidad de personal o la simplicidad de la estructura organizacional no justifiquen la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente que se elabore uno de este tipo. Un ejemplo de manual de contenido múltiple es el de políticas y procedimientos, en él se combinan dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, en un manual de este tipo se pueden combinar dos o más conceptos, que se deben separar en secciones. Clasificación de manuales por función específica Con base en esta forma de clasificación, se pueden elaborar manuales según las funciones operacionales. A continuación se mencionan las características de estos tipos de manuales. • Manual de producción. Su objetivo es dictar las instrucciones necesarias para coordinar el proceso de fabricación; es decir, la inspección, la ingeniería industrial y el control de producción. • Manual de compras. Su objetivo es definir las actividades que se relacionan con las compras, de modo que este manual representa una útil fuente de referencia para los compradores, especialmente cuando se presentan problemas fuera de lo común. Por ejemplo: un comprador puede estar interesado en una válvula esférica de importación, pero no estar seguro de qué condiciones específicas tendrá que considerar una fuente extranjera. • Manual de ventas. Su objetivo es señalar los aspectos esenciales del trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.) con el fin de darle al personal de ventas un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. • Manual de finanzas. Su objetivo es determinar las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración; contiene numerosas instrucciones específicas dirigidas al personal de la organización que tengan que ver con manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera. • Manual de contabilidad. Su propósito es señalar los principios y técnicas de la contabilidad que debe seguir todo el personal relacionado con esta actividad. Este manual puede contener aspectos como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera, entre otros. • Manual de crédito y cobranza. Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están las siguientes: operaciones de crédito y cobranza, control y cobro de las operaciones de crédito, entre otros. • Manual de personal. Su objetivo es comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, etcétera. • Manual técnico. Contiene los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal relacionado con esa función. Un ejemplo de este tipo de manual es el manual técnico de sistemas y procedimientos. &ODVL¿FDFLyQGHORVPDQXDOHV • Manual de adiestramiento o instructivo. Su objetivo es explicar los procesos, labores y rutinas de un puesto en particular; por lo común es más detallado que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario sabe muy poco o nada de los temas que en él se explican. Por ejemplo, un manual de adiestramiento “explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal”, mientras que un manual de procedimientos emitirá esta instrucción y comenzaría como el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también incluye técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para que el usuario compruebe su nivel de comprensión. Clasificación de manuales por su ámbito de aplicación Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se basa en las necesidades específicas que surgen en las oficinas, y de acuerdo con su ámbito de aplicación, puede abarcar muchas o pocas actividades. En el cuadro 4.5 se muestra otra clasificación de los manuales de acuerdo con su ámbito de aplicación. &XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHORVPDQXDOHVVHJ~QVXiPELWRGHDSOLFDFLyQ *HQHUDO ,QFOX\HQDORUJDQLVPRHQVXFRQMXQWR(QHVWHJUXSRGHPDQXDOHVVHFODVL¿FDQORVPDQXDOHVGH 2 UJDQL]DFLyQ 3 URFHGLPLHQWRV 3 ROtWLFDV & RQWLHQHQLQIRUPDFLyQGHXQDXQLGDGRUJiQLFD(QHVWDFODVL¿FDFLyQVHLQFOX\HQORVPDQXDOHVGH 5 HFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQ (VSHFtÀFR $ XGLWRUtDLQWHUQD 3 ROtWLFDVGHSHUVRQDO 3 URFHGLPLHQWRVGHWHVRUHUtD A continuación se resumen las características de cada uno de estos tipos de manuales. Los manuales de ámbito general pueden ser los siguientes: • Manual general de organización. Es producto de la planeación organizacional y abarca a todo el organismo. Su objetivo es describir la organización formal y definir su estructura funcional. • Manual general de procedimientos. También es resultado de la planeación. Su objetivo es establecer los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman un organismo social, con el fin de uniformar la forma de operar. • Manual general de políticas. Su objetivo es establecer políticas generales que, además de expresar los deseos y la actitud de la dirección superior para toda la empresa, proporcionen un marco dentro del cual pueda actuar todo el personal de acuerdo con condiciones generales. • Manual específico de reclutamiento y selección. Se refiere a una parte de un área específica (personal), y su objetivo es establecer instrucciones (en este caso) respecto al reclutamiento y selección de personal en una organización. • Manual específico de auditoría interna. Su objetivo es agrupar lineamientos e instrucciones aplicables a actividades relacionadas con la auditoría interna. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV • Manual específico de políticas de personal. Su objetivo es definir políticas, así como señalar las guías u orientaciones respecto a cuestiones de personal, como: contratación, permisos, promociones, prestaciones, etcétera. • Manual específico de procedimientos de finanzas. Su propósito es establecer procedimientos a seguir en el área financiera, a fin de capitalizar las oportunidades naturales que se generan al seguir una secuencia de pasos en el trabajo; por ejemplo, ingreso a caja, pago a proveedores, etcétera. Planeación y elaboración de los manuales Para que un manual satisfaga las necesidades de los usuarios y justifique el tiempo y dinero que se invierta en su elaboración es necesario planearlo con mucho cuidado. Las indicaciones generales para la elaboración de los manuales administrativos que se presentan enseguida simplificarán el trabajo. Definición del objetivo a cumplir La necesidad de contar con manuales administrativos en todo tipo y tamaño de organismos sociales, actualmente se ha hecho imperativo a causa del creciente volumen y división del trabajo, el aumento de personal, la complejidad de la estructura orgánica, la cantidad de procedimientos administrativos necesarios para que opere de manera correcta una organización, entre otros. Por consiguiente, se hace necesario el diseño y la aplicación de los manuales administrativos. Los manuales administrativos son documentos que sirven para explicar y orientar a los empleados sobre los elementos básicos de un sistema de trabajo, con un lenguaje claro y específico para que sea comprendido por el personal, a todos los niveles. Por tanto, los manuales administrativos son instrumentos que nos muestran una metodología y un medio de acción práctica, que ayudan mucho a la acción administrativa; además, es un registro escrito de información e instrucciones de manera ordenada y sistemática, que conciernen al personal y son utilizados para orientar los esfuerzos de éste en un organismo social. Por ello es imprescindible una definición clara de la necesidad que se pretende satisfacer, ya que de ella depende todo el trabajo posterior. La preparación de un manual poco adecuado a las circunstancias puede traer aparejado inconvenientes mayores que la carencia del mismo. Al respecto es importante comprender que un manual no es la solución mágica de todos los problemas, sino que muchos problemas pueden solucionarse con el manual correspondiente.14 Estudio preliminar del organismo social En esta fase de la planeación y elaboración de manuales administrativos se lleva a cabo por parte de los analistas un estudio preliminar que tiene como propósito principal que éstos se interioricen del trabajo a efectuar, los objetivos y alcances, y el tiempo necesario para su logro. Estos aspectos adquieren una particular importancia en el trabajo de los analistas que forman parte de la empresa. De manera similar, son importantes para el o los analistas contratados del exterior de la empresa (consultores), ya que les posibilitará tener contacto con un organismo social y obtener información relevante de ésta. Es de gran importancia que los analistas realicen el estudio preliminar, con la facilidad de priorizar los factores que habrán de requerir una atención más profunda. En la práctica es frecuente que este estudio preceda al estudio completo, un reconocimiento de la empresa es muy necesario. 14 R. Saroka y P. Gaitán, “Manuales administrativos”, Administración de empresas, año 2, núm. 16, ECA, Buenos Aires, 1976, p. 346. 3ODQHDFLyQ\HODERUDFLyQGHORVPDQXDOHV El estudio preliminar está encaminado a “lograr una identificación real del problema, para que se pueda conocer la naturaleza y el objetivo del estudio completo”. Lo anterior posibilita al analista comprender claramente qué es lo esperado de su trabajo, ya que una deficiente interpretación lo conducirá a obtener resultados incorrectos. El responsable de elaborar los manuales administrativos (analista) debe realizar entrevistas a los empleados, jefes, gerentes de área, así como conocer las instalaciones, y revisar y analizar documentación (antecedentes de la empresa, organigramas, puestos de trabajo, procedimientos, normas y, en general, todo tipo de información administrativa que le permita al analista un conocimiento global de la empresa donde tiene que efectuar un programa de “manualización”). Programación del plan Ahora ya podemos formular un programa de trabajo. En este punto debemos contar con las estimaciones de tiempo para la recolección de información, redacción y elaboración de gráficas, revisión, impresión y todos los demás aspectos de la elaboración. El trabajo consiste ahora en reunir esas partes de información para estructurar un programa completo. Existen dos técnicas de programación aplicables a la elaboración de manuales: las gráficas PERT y CPM. Estas técnicas dan buen resultado por separado pero son más eficaces cuando se combinan. PERT y CPM son las siglas en inglés que significan Técnica de evaluación y revisión de programa (Program Evaluation and Review Technique), y Método de la ruta crítica (Critical Path Method, respectivamente). Lo que representan en concreto es un diagrama de flujo de proyecto en el que se incluyen periodos. La programación de una gráfica PERT en un manual es relativamente sencilla, y constituye una ayuda muy valiosa para organizar el flujo de trabajo. A continuación se muestra cómo se desarrolla una gráfica PERT y de qué modo se determina la ruta crítica del tiempo mínimo requerido para completar el programa. a) Divida la elaboración de los manuales en un número de etapas pequeñas. Cada etapa ocupará un cuadro diferente en la gráfica PERT. b) Determine la secuencia en que se deben realizar las actividades, como la recolección de información de varias fuentes distintas que se pueden llevar a cabo en el mismo periodo. c) Estructure la secuencia en forma de gráfica de flujo. d) Determine una estimación de tiempo en días o semanas de trabajo por cada etapa de la gráfica. e) Especifique el tiempo requerido para cada etapa de la gráfica. f ) Determine el tiempo total necesario para completar cada ruta específica de la gráfica. La ruta que requiere mayor cantidad total de tiempo es la llamada ruta crítica (línea gruesa del esquema 4.1). Está en la cantidad mínima de tiempo en que se puede terminar la elaboración de un manual. Cualquier decisiva en la ejecución de una actividad en la ruta crítica retrasa la conclusión del manual. Todas las demás trayectorias tienen un margen de tiempo más amplio, esto hace la diferencia entre una ruta crítica y una no crítica. Este margen más amplio puede ser de mucha utilidad, ya que si ocurre un retraso en una trayectoria no crítica, se sabrá con exactitud con cuánto tiempo se cuenta antes de que el manual se salga del programa estimado. En el esquema 4.1 se muestra un ejemplo de una gráfica PERT para la elaboración de manuales. Otra técnica de programación que permite planear la elaboración de manuales es la gráfica de barras o de Gant. Para preparar una gráfica de barras se divide el proceso de elaboración de los manuales en un número determinado de actividades. 5HFDEDUGDWRVGHO GHSDUWDPHQWR' 5HFDEDUGDWRVGHO GHSDUWDPHQWR& 5HFDEDUGDWRVGHO GHSDUWDPHQWR% 5HFDEDUGDWRVGHO GHSDUWDPHQWR$ 5(&2/(&&,Ð1'( ,1)250$&,Ð1 (VTXHPDWL]DFLyQ GHOPDQXDO )8(17(6'( ,1)250$&,Ð1 )RUPDWRGHORV PDQXDOHV (ODERUDFLyQGH JUi¿FDV 5HGDFFLyQGHO SULPHUERUUDGRUGHO GHSDUWDPHQWR' 5HGDFFLyQGHO SULPHUERUUDGRUGHO GHSDUWDPHQWR& 5HGDFFLyQGHO SULPHUERUUDGRUGHO GHSDUWDPHQWR% 5HGDFFLyQGHO SULPHUERUUDGRUGHO GHSDUWDPHQWR$ 352&(6$0,(172 '(,1)250$&,Ð1 (VTXHPD *Ui¿FD3(57SDUDODHODERUDFLyQGHPDQXDOHV 5HYLVLyQSRUSDUWH GHOUHVSRQVDEOH 5HYLVLyQSRUSDUWH GHOUHVSRQVDEOH 5HYLVLyQSRUSDUWH GHOUHVSRQVDEOH 5HYLVLyQSRUSDUWH GHOUHVSRQVDEOH $352%$&,Ð1 +DFHU FDPELRV\ FRUUHFFLRQHV &255(&&,Ð1 5HYLVLyQ ¿QDO ,PSULPLU\ HQFXDGHUQDU $8725,=$&,Ð1 'LVWULEXFLyQ &21752/ &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV 5(&2/(&&,Ï1'(,1)250$&,Ï1 (ODERUDFLyQGHR¿FLRVGLULJLGRVDIXQFLRQDULRV 3UHSDUDFLyQGHIRUPXODULRVSDUDUHJLVWUDUODLQIRUPDFLyQ (648(0$7,=$&,Ï1'(/0$18$/ 3UHSDUDUHOFRQWHQLGRGHOPDQXDO 5('$&&,Ï1 5HGDFWDUHOERUUDGRUGHORVPDQXDOHV (ODERUDUJUi¿FDV )RUPDWRVGHOPDQXDO $352%$&,Ï1 5HYLVLyQSRUSDUWHGHOUHVSRQVDEOHGHODPDQXDOL]DFLyQ +DFHUFDPELRV\FRUUHFFLRQHV 5(9,6,Ï1),1$/ /HFWXUDUHDOL]DGDSRUXQFRUUHFWRUGHHVWLOR ,035(6,Ï1<(1&8$'(51$&,Ï1 GHOFRQWHQLGRGHOPDQXDO ',675,%8&,Ï1<&21752/ 'LVWULEXLUORVPDQXDOHV\GDULQVWUXFFLRQHV 5HJLVWURGHORVGHSDUWDPHQWRVTXHWLHQHQPDQXDO $FWLYLGDGHV (WDSDV (VTXHPD *Ui¿FDGHEDUUDVSDUDODHODERUDFLyQGHXQPDQXDO 7LHPSRHQVHPDQDV 3ODQHDFLyQ\HODERUDFLyQGHORVPDQXDOHV &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV La gráfica de barras se usa en la misma forma que la gráfica PERT para planear todo el proceso de elaboración. Sin embargo, a diferencia de la gráfica PERT la de barras no indica las interrelaciones de las diferentes actividades o pasos en el proceso. A esto se debe que por lo general se prefiera usar la PERT como instrumento general de planeación. La gráfica de barras es más eficaz para planear el papel que cada persona (analista) desempeña en la elaboración del manual. Todos los que participan en el proyecto deben tener una de estas gráficas para especificar sus responsabilidades y controlar el avance. En el esquema 4.2 se muestra un ejemplo de una gráfica de barras para programar las actividades en la elaboración de un proyecto de manual. Presupuesto La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación del manual, pero no existen lineamientos generales que indiquen cómo presupuestar esa elaboración (por ejemplo, una fórmula que indique el costo en pesos por página). Sin embargo, si la planeación se hizo con esmero, el presupuesto debe ser totalmente congruente con el costo. Cuando se soliciten las estimaciones de tiempo para cada etapa del proceso de elaboración, se debe solicitar también una estimación de costos (cuando sea apropiado) y del tiempo que estará vigente tal estimación. Los costos incluidos en el presupuesto dependerán del sistema presupuestal del organismo. Algunas empresas cargan todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras sólo le cargan los gastos ajenos o adicionales necesarios para producir los manuales. También existen organizaciones que cuentan con un departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos. Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si es la primera vez que se elabora un manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas siguientes, una con conceptos probables de costos generales y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo de los analistas), pueden ayudar a resolver este problema. • Costos generales Cubiertas o encuadernación Comunicaciones (correspondencia, teléfono) Costos de distribución Dibujo (pasta, gráfica, dibujos, etcétera) Papel Captura o tipografía Impresión (fotocopiado, captura) • Costos de tiempo del analista Auxiliar de analistas Cómo elaborar y usar los manuales administrativos Analistas Supervisor o coordinador Revisor Capturistas Dibujante El presupuesto también debe incluir el costo de las actividades, ya que si no se las presupuesta desde el principio, es frecuente que después no se permita que se haga tal gasto. Finalmente, cuando se presente un presupuesto de manualización ante la gerencia, se debe incluir la gráfica PERT para que el funcionario responsable vea con claridad cómo se relaciona cada costo con el proceso de elaboración y por qué son necesarios. (OSURFHVRGHHODERUDFLyQ El proceso de elaboración En esta sección proporcionaremos las directrices para la elaboración de los manuales administrativos. No existe un modelo establecido para hacerlos, pero se presentan como ejemplo los que se utilizan con más frecuencia; sin embargo, puede haber variaciones sustanciales, con base en criterios específicos. Recolección de la información Una vez concluida la planeación, estaremos preparados para recopilar y organizar toda la información que se integrará al manual. Comunicaciones. El primer paso es formular una serie de oficios que se dirigirán a los funcionarios de las unidades administrativas a las que se pedirá su apoyo y cooperación para la elaboración de los manuales. Métodos para recolectar información. La información que se requiere se obtendrá por lo común siguiendo uno o varios de estos métodos: investigación documental, observación, cuestionarios y entrevistas. • Investigación documental. Consiste en recolectar y hacer un primer examen de la información escrita y gráfica que exista sobre el objeto de estudio de que se trate. La investigación requiere utilizar fuentes (archivos, personas) y medios (documentos, leyes, circulares, instructivos, reportes, etcétera). • Observación. Esta técnica consiste en observar a las personas para saber cómo realizan actividades específicas y anotar todas sus acciones en la secuencia correcta; su objetivo es complementar, confrontar y verificar los datos obtenidos en la investigación documental. • Cuestionario. Esta técnica de reunión de datos tiene por objeto describir hechos y opiniones, y reunir datos objetivos y cuantitativos. La preparación de formularios en los cuales se debe registrar la información que se necesita recolectar debe hacerse con especial atención, ya que del diseño de éstos depende en gran parte la facilidad para unir y procesar la información. Los cuestionarios son útiles cuando es preciso recabar información específica de un gran número de personas. • Entrevista. Entre las técnicas o métodos de recopilación de información, la más importante por su contenido y aplicación es la entrevista. La entrevista es un instrumento que permite descubrir aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, y ayuda a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas, mediante la viva narración de las personas. Procesamiento de la información Después de reunir todos los datos, el paso siguiente es organizarlos en forma lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo; es decir, el proyecto del manual. Lo primero que debe hacerse es un análisis y depuración de la información para facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el manual. Al integrar cada manual es importante uniformar los criterios en cuanto a terminología y presentación de la información, para mantener la continuidad y uniformidad. También es importante señalar las contradicciones a medida que se van presentando, a fin de poder eliminarlos después; para ello es necesario realizar reuniones con los representantes de las áreas que serán incluidas en el manual. Durante la elaboración de los manuales pueden presentarse dificultades al determinar funciones y actividades en forma escrita y oficial, ya que intereses particulares pueden impedir que se terminen con éxito tales manuales, o que se apliquen como debe ser las especificaciones que éstos &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV contienen. Por consiguiente quienes se encarguen de elaborar los manuales deben hacer uso de su sensibilidad, buen trato y adecuadas relaciones humanas, para obtenerla colaboración del personal, así como la aceptación del formato de estos documentos y, sobre todo, para lograr que los manuales cumplan con su función. Redacción El primer paso en esta sección es definir los objetivos y la materia que va a tratar el manual (de políticas, procedimientos, organización, etc.). También se debe tomar en cuenta a qué personas se dirigirán los manuales para utilizar en ellos un lenguaje claro, sencillo, preciso y comprensible para los lectores. Es conveniente que un especialista en corrección de estilo revise la versión final de los manuales para garantizar que estén redactados en la forma más adecuada para los propósitos que se persiguen. Elaboración de gráficas La mayoría de los manuales se integran principalmente por escrito; sin embargo, ciertas técnicas visuales pueden realzar considerablemente el manual y contribuir a que las personas entiendan mejor su contenido. Las técnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales administrativos son: organigramas, diagramas de flujo, cuadros de distribución de actividades, distribución de espacio, formas, etc. Para elaborarlos, se deben utilizar las técnicas más sencillas y conocidas en el medio, de manera que el resultado sea fácil de comprender. Formato y composición Una vez compilada y organizada la información, es necesario determinar el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello dependerá en gran medida la facilidad de lectura, consulta, estudio y conservación. La composición también es importante, ya que ésta debe permitir hacer referencias rápidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y orden. La apariencia es muy importante. Por ejemplo, considere qué página tiene mayores probabilidades de ser leída; una con márgenes amplios, muchos espacios blancos y letra en tipo grande y claro, o una escrita con letra de tamaño pequeño y casi sin márgenes. Los usuarios de un manual preferirán sin duda la primera. En sí las fallas de formato y composición son algunas de las principales razones por las que no se utilizan muchos manuales aunque contengan buena información. El formato de los manuales administrativos puede presentar diversas características que dependen tanto de la finalidad que persigan, como del tipo de material que forma parte de su contenido y los equipos de impresión o reproducción de que se dispone. A fin de facilitar la revisión y actualización de los manuales es recomendable utilizar los formatos de hojas intercambiables. • Numeración de páginas. Hay dos formas de numeración para las páginas de los manuales: por secciones y por documentos. El formato, el contenido y la frecuencia de las revisiones determinan cuál es la más apropiada. • La numeración de páginas por secciones. Con este método las páginas de cada una de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la sección y un guión, por ejemplo: 1-10 (página 10 de la sección 1) 2-3 (página 3 de la sección 2). Este método es adecuado sólo si siempre que se agreguen o disminuyan páginas se inserten al final y no en el centro de la sección. (OSURFHVRGHHODERUDFLyQ • La numeración de páginas por documentos. Se numera individualmente cada política, procedimiento o puesto. Por ejemplo: si una política financiera 40-45 tiene dos páginas, se numeran 1,2. Aunque este método es un poco más complejo para el usuario, tiene la flexibilidad que necesita el analista. Las eliminaciones que pueden resultar de la revisión sólo requerirán cambiar los números de páginas de la política o del procedimiento y no afectarán otra parte del manual. • Composición. Es la manera en que se distribuye el texto sobre la página. Una adecuada composición facilita la lectura. Los lineamientos para el diseño de la composición de un manual son los siguientes: a) Usar los espacios (blancos) con eficacia. b) Dejar márgenes amplios. c) No aplicar sangría en los párrafos. d) Usar la sangría en bloque en todos los niveles del texto. A continuación se muestra un ejemplo: 1. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX A. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX • Encabezados. Son textos que se insertan en una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada página y que contienen cierta información básica, por ejemplo: título del manual, título de la política, procedimiento, instructivo, etc., los números de formato y página, y la fecha de publicación. Esta información permite al usuario llevar a cabo consultas rápidas. Se utiliza con mayor frecuencia en los manuales de política y procedimientos. A continuación se muestra un ejemplo de encabezado. 1Ó0(52'(5(9,6,Ð1 (035(6$ 52'9$/6$ 6867,78<($ )HFKD 7tWXOR &XHQWDGHJDVWRV 1Ó0(52'(5(9,6,Ð1 3UHSDUDFLyQ 9LJHQFLD PDU]R GLFLHPEUH (035(6$ 52'9$/6$ 3iJLQD GH 6867,78<($ )HFKD 7tWXOR &XHQWDGHJDVWRV 3UHSDUDFLyQ 9LJHQFLD DJRVWR IHEUHUR 3iJLQD GH Revisión y aprobación La revisión. El analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse de que se lleven a cabo las correcciones necesarias. Como el coordinador con frecuencia tiene mayor jerarquía que el analista, la coordinación de las revisiones debe hacerse con tacto y diplomacia. Si se planea una adecuada revisión, se pueden evitar o minimizar los problemas. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV Una de las maneras más sencillas de reducir los problemas de revisión consiste en reunirse anticipadamente con los analistas y revisar el material del manual. En la reunión es necesario determinar la responsabilidad del coordinador y la del analista. Durante la fase de revisión el encargado de coordinarla debe considerar los siguientes aspectos: • • • • • • Revisar el material de manera justa y objetiva. Proporcionar críticas específicas y constructivas. Indicar lo que está bien y lo que necesita correcciones. Revisar con detalle y hacer todos los cambios desde el principio. Revisar rápidamente y devolver el material en el periodo acordado. Evitar hacer cambios sólo por gustos personales. Una vez terminado el proyecto del manual es necesario que las partes involucradas los sometan a una rigurosa revisión final para verificar que la información que contenga sea suficiente y real, que no haya contradicciones y no dé lugar a que ocurran traslapes entre las diferentes áreas de autoridad y responsabilidad. • La aprobación. Una vez terminada la revisión, las autoridades correspondientes deben aprobarlo. En cuanto se consiga la aprobación se puede comenzar a reproducirlo y distribuirlo. En la práctica esta aprobación se inserta en el manual de dos maneras: a) En la parte inferior de cada hoja, como se indica a continuación. (ODERUy )HFKD $SUREy )HFKD b) En una sola hoja al principio del manual, después de la identificación, como se muestra enseguida. +2-$'($352%$&,Ð1 0DQXDO BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB ( ODERUy BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDGHHODERUDFLyQ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDGHLPSODQWDFLyQ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDGHUHYLVLyQ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB $SUREDFLyQ )LUPDV BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB (OSURFHVRGHHODERUDFLyQ Distribución y control Una vez que el manual se ha elaborado, revisado, aprobado e impreso, el paso siguiente es distribuirlo. Para ello se recomienda realizar una serie pláticas de difusión y de instrucción sobre su uso al personal encargado de realizar las funciones, actividades y operaciones indicadas en el mismo. Un problema típico de distribución y control es el de asignar los manuales a los puestos y no a las personas; es decir, cuando lo que determina si alguien recibe o no un manual es el puesto que ocupa en la organización. Por ejemplo: Arturo Orea debe tener un manual de procedimientos del departamento de personal, porque lo necesita para realizar adecuadamente su trabajo de supervisor de selección y contratación. Los manuales tienen un costo, por tanto, no se pueden distribuir innecesariamente. Por ejemplo, si el jefe del departamento de contabilidad, desea un ejemplar del manual de procedimientos de personal que en realidad no necesita, no se le debe proporcionar. Los únicos que pueden tener un juego completo de manuales aunque no tengan relación directa con el puesto, son el gerente general y el director. Cuando los manuales se utilizan adecuadamente y se limita su distribución, puede lograrse un importante ahorro de costos. Es importante hacer hincapié en que sólo las personas directamente involucradas con el uso de los manuales deben conocer con detalle su contenido, por lo tanto, sólo a ellas hay que proporcionárselos. • Control de los manuales. Se recomienda que la unidad orgánica responsable de la racionalidad administrativa (organización y métodos, sistemas y procedimientos, etc.) elabore una selección y registro de funcionarios y unidades administrativos que deben contar con ejemplares de los manuales, con el propósito de proporcionarles de manera permanente la información necesaria para mantener actualizados los ejemplares distribuidos. Para este fin habrá que asignar un número a cada ejemplar del manual y llevar un registro del nombre de la persona que lo tiene en su poder. Esto evitará que los manuales se extravíen o recorran todo el organismo. Existen dos razones importantes para retener los manuales. a) Por seguridad; es decir, para evitar que los manuales lleguen a manos de la competencia, ya que mucha gente que sale de una empresa seguramente irá a trabajar con la competencia. Esto no es aplicable en el caso de dependencias y empresas públicas. b) Por costo; es decir, el manual tiene un costo de elaboración, por lo que no es pertinente dejar que salga de la empresa. Si desaparecen los manuales habrá que entregar otros ejemplares a los nuevos empleados y esto representa una pérdida económica. La unidad de sistemas y procedimientos deberá proporcionar al departamento de personal una lista de los manuales asignados a cada puesto, de manera que éste pueda recuperarlos como parte de la entrevista de despedida y devolverlos a la unidad administrativa que los entregó. En caso de que no haya entrevista de despedida, le corresponderá a los supervisores de cada departamento recuperar los manuales que el empleado que se retira tenga en su poder. En el cuadro 4.6 se muestra el ejemplo de un control de tenedores de manuales. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV &XDGUR &RQWUROGHWHQHGRUHVGHPDQXDOHV &21752/'(7(1('25(6'(0$18$/(6 1~PHUR GHPDQXDO 7LSRGH PDQXDO 1RPEUHGHO WHQHGRU 8QLGDG RUJiQLFD )HFKDGH HQWUHJD )HFKDGH GHYROXFLyQ )LUPD Revisión En resumen, la elaboración de un manual no concluye nunca. En cualquier momento puede estar sujeto a revisiones y correcciones. Suele ocurrir que en la etapa de impresión ciertos aspectos de su contenido ya sean obsoletos y se requiera actualizarlos. La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se recomienda mantenerlos actualizados por medio de revisiones periódicas, ya que si se vuelven obsoletos, se pierde el tiempo y el dinero que se emplean en su elaboración. A los seis meses de implantado un manual necesitará una revisión, y a los dos años es posible que por lo menos 10 por ciento de la información que contenga sea inexacta y, en consecuencia, no sea tan eficiente. En la mayoría de los organismos sociales se producen cambios con gran rapidez; por lo tanto, la tarea de actualización de los manuales debe ser una actividad permanente. En el caso de los manuales que contienen aspectos legales, la revisión deberá realizarse una vez al año. Proceso de actualización En esta sección explicaremos las medidas tendentes a mantener la vigencia de los manuales administrativos. En la mayoría de las organizaciones se presentan cambios o modificaciones constantes debido a que se agregan nuevos trabajos o se hacen mejoras en los trabajos cotidianos. Los cambios en la estructura organizacional se hacen con tanta frecuencia como se requiere para resolver los problemas administrativos que se presenten y capitalizar las oportunidades de mejorar los resultados de las operaciones. Los cambios de funciones o de rutinas en el personal se anunciarán por medio de un memorando y se incluirán lo más pronto posible en los manuales administrativos aunque sea necesario volver a redactarlos o incluir un suplemento en que se explique la estructura organizacional. Siempre que los cambios no sean provocados para dar la idea de un falso progreso, no deberá oponerse resistencia a las revisiones del manual. La actualización de los manuales puede ser no planeada y planeada. 3URFHVRGHDFWXDOL]DFLyQ Actualización no planeada La mayoría de las empresas actualiza sus manuales conforme sean necesario, por ejemplo, para establecer nuevas políticas, cambiar o crear nuevos procedimientos, generar nuevos puestos, etcétera. Uno de los obstáculos más importantes para actualizar un manual es lograr que se apruebe la revisión. Es conveniente establecer un procedimiento para obtener la aprobación y determinar con el coordinador plazos razonables de entrega del material que contiene las propuestas de actualización revisado. Actualización planeada La mayoría de los organismos sociales ponen al día sus manuales administrativos sin haber planeado las actualizaciones. Todos los manuales deberán revisarse cuando menos cada año, pero si el contenido cambia con rapidez, puede ser necesario revisarlos dos veces al año. Es recomendable realizar las revisiones periódicas por secciones, en lugar de revisar y, en su caso, actualizar todo el manual de una sola vez. Planear de esta manera las revisiones y, en consecuencia, las actualizaciones, facilita su coordinación. Esta actividad se convierte así en parte del programa de trabajo en vez de ser proyectos anuales que son fáciles de posponer o aplazar. De esta manera también se ejerce menos presión sobre los coordinadores de revisión. Cuando las revisiones periódicas se convierten en programas de trabajo regulares se logrará que los manuales conserven su eficacia. Por otro lado, las revisiones periódicas de los manuales pueden motivar en cierta forma a los usuarios, ya que les permiten percibir que comparten la responsabilidad de mantener el manual actualizado y el interés que tiene el responsable en que éste permanezca vigente. Sin embargo, sea o no planeada la actualización, la unidad orgánica (organización y métodos o sistemas y procedimientos) tendrá la responsabilidad de que se informe de los cambios de manera adecuada y de que se mantenga un registro correcto de todos ellos. Planeación de la actualización La planeación consiste en establecer lo que se va a hacer. Después, mediante el trabajo de sistemas y procedimientos u organización y métodos se determina cómo se ejecutarán las actividades autorizadas y asignadas. El trabajo de planeación no termina con la publicación de un manual administrativo, sino que se extiende hasta su revisión y actualización. Los sistemas efectivos y el trabajo de procedimientos se origina en y, por lo tanto, depende del trabajo de planeación. A fin de revisar y actualizar los manuales es conveniente considerar las recomendaciones siguientes: • La unidad administrativa responsable deberá establecer programas de revisión y actualización del contenido de los manuales para mantenerlos apegados a la realidad. • Cuando una unidad orgánica necesite hacer cambios, adiciones o supresiones deberá presentar las propuestas a la unidad administrativa responsable para que ésta se encargue de verificar que no contradigan las políticas generales del organismo y determinar los posibles efectos en otras unidades, de tal manera que se mantenga la uniformidad de estilo y presentación. • La unidad administrativa responsable (Organización y método o Sistemas y procedimientos) someterá las actualizaciones de los manuales a los mismos trámites de autorización y distribución requeridas para la elaboración del original de los mismos. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV • Cuando se publique un manual con textos revisados habrá que indicar a los usuarios cuáles partes cambiaron y cuáles permanecen vigentes. El mejor método para indicar un cambio es diseñar un renglón vertical al lado izquierdo del texto. • Será necesario registrar todos los cambios realizados en cada tipo de manual (o los cambios no aceptados) y las razones que los justifican. • Conservar una copia de todas las páginas de los manuales que se han publicado junto con notas que indiquen las fechas en que estuvieron en vigor. Ejecución de la actualización Intercalación. Una vez que se ha obtenido la autorización para hacer cambios deberán seguirse los siguientes pasos: • Las funciones, procedimientos o políticas nuevas deben redactarse en forma diferente, algunas organizaciones suelen utilizar hojas de colores y distintos tipos de impresión a los utilizados en el manual original, con el fin de resaltar el cambio. • Las nuevas disposiciones deben acompañarse por una indicación en la que se aclare que éstas sustituyen a anteriores disposiciones. Por lo general la fecha de entrada en funcionamiento es suficiente para determinar la época en que un procedimiento, una política, etc., se puso en vigor. Sin embargo, no es suficiente para garantizar que la disposición a la que se hace referencia sea la más reciente y, por tanto, la única válida en la actualidad. Por este motivo conviene que las últimas instrucciones lleven la indicación “Sustituye a la anterior disposición”, y una vez que ésta entre en vigor la anterior pierde todo valor y debe ser destruida. • La nueva función, política o procedimiento debe insertarse en el manual con la suficiente anticipación necesaria antes de que entre en vigencia para que el usuario vaya tomando conocimiento del cambio. Eliminación. Como regla general, la función, procedimiento o política reemplazada se tiene que eliminar del manual el día en que la nueva entra en vigencia destruyendo las hojas —que es lo más recomendable— o bien archivándolas en una carpeta fuera de vigencia. Control de la actualización La inserción de cambios en los manuales debe ser autorizada por un control central que los revisará antes de aprobarlos con el fin de evitar confusiones y malas interpretaciones. Como el volumen de operaciones y el personal crecen en forma continua y constantemente surgen y se adoptan técnicas cada vez más modernas, a lo que se suman estructuras administrativas cada vez más compleja, quizá se agregue nuevo material cada tres o seis meses, junto con ciertas modificaciones al ya existente. Si se prevé que resulte un número considerable de hojas revisadas, debe seleccionarse una encuadernación adecuada para integrar estos cambios. Las características básicas de los manuales administrativos son la legibilidad, referencia y revisiones. Sin embargo, en la práctica se pone mucho interés en la última (la revisión). Para ayudar al mantenimiento de los manuales una práctica excelente es averiguar cómo lo califican sus usuarios. Evaluación de manuales En la actualidad, la mayor parte de los organismos sociales, que emplean mil o más trabajadores, tienen amplia experiencia en el empleo de los manuales administrativos; por lo tanto, no hay muchos responsables de unidades de sistemas y procedimientos u organización y métodos que tengan que enfrentar el reto de iniciar un programa de manualización. 3URFHVRGHDFWXDOL]DFLyQ En nuestro medio, por lo común las organizaciones no utilizan los manuales administrativos como herramientas de administración. Y cuando se encuentra que alguna lo utiliza, generalmente el manual no reúne condiciones satisfactorias. Para facilitar la evaluación de los manuales administrativos, se propone utilizar la siguiente lista de control.15 En el cuadro 4.7 se muestra una lista de control: &XDGUR /LVWDGHFRQWURO /,67$'(&21752/ ¢4XpSLHQVDQORVXVXDULRVGHOPDQXDO" ¢(OWtWXORGHOPDQXDOHVDGHFXDGR\FODUR" ¢(VGHIiFLOOHFWXUD OHQJXDMHUHIHUHQFLDVUHYLVLyQ " ¢&RQTXpIUHFXHQFLDHVFRQVXOWDGR" ¢/DHQFXDGHUQDFLyQHVDGHFXDGD"¢eVWDSHUPLWHXQDIiFLOOHFWXUD\ODLQVHUFLyQGHPDWHULDOQXHYR" ¢(QTXpFDVRVVHFRQVXOWDHOPDQXDO" ¢&RQWLHQHLQVWUXFFLRQHVSDUDVXXWLOL]DFLyQIiFLOHVGHFRPSUHQGHU" ¢&RQWLHQHtQGLFHWHPiWLFR"¢(VWiELHQRUGHQDGR" ¢4XpVLVWHPDGHFDOL¿FDFLyQGHKRMDVXWLOL]D"¢(VHOPiVDGHFXDGR" ¢/RVWHPDVGHOFXHUSRSULQFLSDOHVWiQGLVWULEXLGRVGHDFXHUGRFRQXQRUGHQOyJLFR" ¢([LVWHQKRMDVSUHLPSUHVDV" ¢([LVWHQLOXVWUDFLRQHVHMHPSORVPRGHORVHWFTXHIDFLOLWHQODFRPSUHQVLyQ" ¢6HPDQWLHQHDFWXDOL]DGR"¢&XiOHVHOSURFHGLPLHQWRGHDFWXDOL]DFLyQ"¢4XLpQHVHOUHVSRQVDEOHGHOPLVPR" ¢/DGLDJUDPDFLyQHVEXHQD"¢6HWRPDURQHQFXHQWDDVSHFWRVFRPRWLSRVDGHFXDGRVHVSDFLRVHQWUHOtQHDVVX¿FLHQWHV" ¢6HHQYLDURQDODSpQGLFHORVWHPDVTXHKXELHUDQLQWHUUXPSLGRODÀXLGH]GHODOHFWXUDVLVHLQFOX\HUDQHQHOFXHUSRSULQFLSDO" ¢6HSUHYLyODLQFOXVLyQGHXQJORVDULRFRQODGH¿QLFLyQGHWpUPLQRVGXGRVRV" ¢([LVWHXQQ~PHURVX¿FLHQWHGHHMHPSODUHV" ¢6HKDQREVHUYDGRFDPELRVSRVLWLYRVHQODIRUPDHQTXHVHGHVDUUROODQODVDFWLYLGDGHVDSDUWLUGHTXHHQWUyHQYLJRU" ¢(OFRQWHQLGRGHOPDQXDORIUHFHVROXFLRQHVSDUDWRGDVODVVLWXDFLRQHVTXHVHSUHVHQWDQRHVQHFHVDULRUHDOL]DULQWHUSUHWDFLR QHVSRUDQDORJtD" ¢6XWDPDxRSHUPLWHPDQHMDUOR\DUFKLYDUORFRQIDFLOLGDG" ¢/DVQRUPDVQXHYDVVHLQWHUFDODQHQHOPDQXDOFRQDQWLFLSDFLyQDVXHQWUDGDHQYLJHQFLD"¢&RQTXpDQWHODFLyQVHKDFHQODV LQWHUFDODFLRQHV" ¢4XpFULWHULRVHVLJXHSDUDGLIHUHQFLDUODVQRUPDVQXHYDVGHODVTXHYDQDVHUUHHPSOD]DGDV" ¢4XpVHKDFHFRQODVQRUPDVUHHPSOD]DGDV" 15 Soroka y Gaitán, op. cit. &DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV Investigación en el campo de sistemas y procedimientos Existen ciertos problemas inherentes a la planeación y a la ejecución de un programa de manualización. Esta afirmación se demuestra con la siguiente lista de los esfuerzos que en forma constante se están llevando a cabo para: • • • • Reducir el costo de publicación y mantenimiento de los manuales administrativos. Acelerar la inclusión de una política inicial a los borradores o proyectos de procedimientos. Facilitar la interpretación de políticas y procedimientos. Proporcionar información completa y reducir al mínimo el tiempo que emplean los usuarios (jefes, supervisores) en leerla. Hemos insistido de manera reiterada a lo largo de estas líneas que quien consigue hacerse entender mejor dispone de elementos valiosos para obtener mejor trato con sus semejantes, y la comunicación escrita coadyuva a ese propósito porque supone ordenar las ideas tantas veces como sea necesario, hasta hallar la frase y el contexto que transmitan el mensaje con la mayor precisión. Todo esto significa que cuando la comunicación requiere de exactitud, tecnicismo y un rigor lógico estricto, que no se pueden soslayar, la escritura es la forma más recomendable. Sus efectos de medio de constatación y prueba, a los cuales se ha hecho alusión con anterioridad, y su alto valor como registro y depósito fiel de información constituyen otras de sus conveniencias. Resumen El estudio y desarrollo de la ciencia administrativa ha posibilitado el desarrollo de gran número de técnicas que coadyuven en el logro de una efectiva sistematización, tanto en el nivel administrativo como en el operativo. La técnica aquí estudiada son los manuales administrativos, instrumentos de gran importancia en el sistema de información de toda organización racionalmente administrada. Un manual es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo. De este concepto deducimos que el manual es un instrumento de control sobre la actuación de cada uno de los empleados. Uno de los propósitos fundamentales de los manuales administrativos es instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, etcétera. Los manuales administrativos pueden clasificarse de acuerdo con dos aspectos: por su contenido (manual de organización, manual de políticas) y por función específica (manual de personal, manual de compras). La elaboración de manuales administrativos requieren de un proceso de planeación para identificar por anticipado qué medios y cuáles fases son necesarias para su preparación sistemática. Desde el momento en que un manual se empieza a utilizar debe controlarse continuamente en qué medida cumple los objetivos para los cuales fue creado. Otro aspecto a considerar son las medidas tendientes a mantener actualizados los manuales administrativos. 3UHJXQWDVGHDQiOLVLV Preguntas de análisis 1. ¿Qué es un manual? 2. ¿Cuál es el propósito principal de los manuales administrativos? 3. ¿Cómo se clasifican los manuales? 4. ¿Qué ventajas y desventajas tienen los manuales? 5. ¿Cuáles son los objetivos de los manuales administrativos? 6. ¿Son importantes los manuales en las pequeños y medianas organizaciones? 7. ¿Por qué los manuales se consideran parte del control interno? 8. ¿Cómo se clasifican los manuales administrativos? 9. ¿Por qué es necesario planear la elaboración de los manuales? 10. ¿Qué fases abarca la elaboración de manuales? 11. ¿Por qué es necesario actualizar los manuales? 12. ¿Quién debe planear la actualización de los manuales? 13. ¿Qué recomendaciones hay que seguir para actualizar los manuales? Capítulo 5 Técnicas para elaborar manuales administrativos 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi &RPSUHQGHUGHPDQHUDFODUD\FRQFLVDODLPSRUWDQFLDGHOOHYDUDFDERXQSUR\HFWR GHPDQXDOL]DFLyQHQWRGRWLSR\WDPDxRGHRUJDQLVPRVRFLDO ,GHQWL¿FDUTXHHOHVFODUHFLPLHQWRGHORVIDFWRUHVTXHFRPSRQHQHOREMHWRGHHVWXGLRGH XQSURJUDPDSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVVHORJUDPHGLDQWHODDSOLFDFLyQ GHWpFQLFDVGHREWHQFLyQGHLQIRUPDFLyQ &RPSUHQGHU\DSOLFDUWpFQLFDVGHDQiOLVLVDGPLQLVWUDWLYRSDUDODHODERUDFLyQ VLVWHPDWL]DGDGHPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV ,QWURGXFFLyQ Introducción Con el propósito de llevar a cabo un proyecto de manualización en un organismo social, se requiere tener un marco de referencia teórico, que en el presente caso es: la modernización administrativa y la teoría de la organización, que permiten delimitarlo y seleccionar las técnicas de investigación administrativa más convenientes. La metodología y las técnicas de análisis conforman los instrumentos básicos para que los analistas puedan ser capaces de analizar y diagnosticar sobre la estructura organizacional, la estructura procedimental y sobre el comportamiento humano en el contexto de un organismo social. Los manuales administrativos son una serie de documentos que sirven para explicar las normas más generales que sobre administración se establecen en una organización, mediante un lenguaje claro y específico, con el propósito de que sea comprendido por los empleados, a todos los niveles. Los manuales también se consideran un medio de comunicación y coordinación en los cuales se da énfasis a la información del sistema estructural de una empresa (estructura organizacional y estructura procedimental), así como a las instrucciones y acuerdos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de los puestos de trabajo. Los manuales administrativos son medios administrativos, es decir, son herramientas para llevar a cabo la acción producto de un análisis teórico. En la práctica, para la elaboración de manuales se requiere del apoyo de diversas técnicas. En la figura 5.1 se presenta un modelo conceptual de las técnicas a utilizar en la preparación de manuales. )LJXUD 0RGHORFRQFHSWXDOGHWpFQLFDVDXWLOL]DUHQODHODERUDFLyQGHPDQXDOHV 0DUFRWHyULFR 0RGHUQL]DFLyQDGPLQLVWUDWLYD 7HRUtDGHODRUJDQL]DFLyQ 7pFQLFDVGHREWHQFLyQGH 7pFQLFDVGHDQiOLVLV LQIRUPDFLyQ DGPLQLVWUDWLYR ,QYHVWLJDFLyQGRFXPHQWDO 2EVHUYDFLyQGLUHFWD (QFXHVWD (QWUHYLVWD $QiOLVLVGHHVWUXFWXUDV $QiOLVLVGHSXHVWRVGHWUDEDMR 2UJDQLJUDPD 'LDJUDPDGHÀXMR *Ui¿FDGHSURFHVR 'LVHxRGHIRUPDV $QiOLVLVGHIRUPDV $QiOLVLVGHODDÀXHQFLDGHWUDEDMR &DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV En este capítulo se trata lo relacionado con la aplicación de las técnicas de análisis administrativo en la elaboración de los manuales administrativos. Técnicas de obtención de información El estudio y análisis de un fenómeno (en nuestro caso de tipo administrativo) siempre ha tenido como finalidad esclarecer las causas que lo originan. El esclarecimiento de los factores que componen el objetivo de estudio señalado se alcanzará por medio de la aplicación de diversas técnicas de análisis. Para seleccionar la mejor técnica de obtención de información es necesario referirse al problema administrativo a solucionar. Por consiguiente, el analista deberá decidir qué tipo y cantidad de información recolectará, así como la fuente de suministro de la misma. La realización de esta labor se puede hacer por medio de la aplicación de técnicas de obtención de información, ya sea de manera conjunta o separadamente. Estas técnicas de análisis, de acuerdo con Rodríguez V., son:1 A) La investigación documental B) La observación directa C) El cuestionario D) La entrevista A continuación se revisan y explican las técnicas de obtención de información y las trataremos con una orientación hacia su aplicación en la preparación de manuales administrativos. A) La investigación documental Esta técnica trata principalmente de recabar y hacer un primer examen de la información que existe en un organismo social, mediante la consulta de documentos escritos o gráficos (informes, gráficas, registros, estadísticas, etc.) sobre el objetivo predeterminado del estudio de que se trate. Toda esta información tendrá que ser actual y digna de confianza, así como concreta y pertinente. ¿Qué es la investigación documental? A continuación se presentan diversas definiciones con el propósito de dejar en claro lo que es esta técnica. L. Quiroga, la define de la manera siguiente: Consiste en una selección y análisis de los documentos que contienen datos importantes relacionados con la estructura orgánica, los procedimientos, las políticas de un organismo social. Nuestra definición dice así: Proceso mediante el cual recopilamos datos a través de la consulta de documentos: informes, registros, gráficas, estadísticas y reportes acerca de un problema administrativo objetivo de estudio. 1 J. Rodríguez V., Sinopsis de auditoría administrativa, Trillas, México, 2005, pp. 139-150. 7pFQLFDVGHREWHQFLyQGHLQIRUPDFLyQ De acuerdo con Rodríguez V.,2 esta técnica de obtención de información requiere de: Fuentes: Se refiere principalmente al origen de los documentos, por ejemplo, archivos de una organización (de la gerencia general, subgerencias y departamentos de área). Medios: Se refiere a los principales documentos formales como: acta constitutiva, declaración de objetivos, informes, manuales, listas de puestos de trabajo, leyes, reglamentos, actas de reuniones, descripción de procedimientos, normas, etcétera. Proceso de investigación documental. Esta técnica de análisis debe seguir una secuencia de etapas, que son las siguientes: 1. Recolección de la información. En esta etapa deberá planearse de manera cuidadosa la obtención de información, considerando la cantidad, la calidad y la confiabilidad del material a recabar; el resultado de esta etapa es decisivo para los objetivos de estudio. 2. Análisis de la información. Esta etapa consiste en la aplicación de un correcto juicio, experiencia práctica y capacidad de análisis, factores indispensables del analista de sistemas administrativos. 3. Clasificación de la información. Esta etapa consiste en llevar a cabo una clasificación técnica y sistemática de la información obtenida, con la finalidad de llegar a conclusiones y recomendaciones reales. Toda la información recabada se complementa entre sí y ninguna es excluyente de la otra. Podemos concluir que esta técnica es particularmente útil porque con su aplicación se puede obtener la información básica para la elaboración de los manuales administrativos. B) Observación directa Observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden una situación determinada, en la mayoría de los casos, se encuentra sujeto a interpretaciones de tipo personal, que no siempre son las más reales y verídicas, pues es muy difícil externar por completo los factores estudiados. Definición de observación directa A continuación se presentan diversas definiciones sobre la observación directa, para dejar en claro esta técnica. Maurice Eyssautier de la Mora, define la observación directa así: Es la acción de mirar detenidamente una persona o cosa para asimilar en detalle la naturaleza investigada, un conjunto de datos, hechos y fenómenos. Para Lourdes Münich y Ernesto Ángeles: Es la acción de mirar con detenimiento; es la forma más usual con la que se obtiene información acerca del mundo circundante. Mi definición es la siguiente: Es la actividad de contemplar cuidadosamente los fenómenos en cuestión para que se pueda determinar si existe una adecuación entre ellos y el propósito de estudio. Se emplea la palabra observación porque, en última instancia, los sentidos del analista deben percibir los eventos directamente mediante registros realizados (información, hechos, comportamientos) o los efectuados por el propio analista. 2 Sinopsis de auditoría administrativa, op. cit., p. 142. &DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV Finalidad de la observación De acuerdo con J. Rodríguez V.,3 la técnica de análisis “observación directa” tiene como finalidad complementar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado de acuerdo con la investigación documental. Tipos de observación directa Con base en los medios utilizados, al grado de participación del observador, el lugar donde se realiza y con los observadores, la técnica de observación directa se puede clasificar. De acuerdo con M. Eyssautier de la Mora4, la técnica de observación se puede clasificar de la manera siguiente: a) Observación directa. Consiste en interrelaciones directas con el entorno en que operan los empleados de una empresa para realizar los estudios de observación de campo. El analista, al convivir con los grupos de personal de una empresa, es capaz obtener información para la realización de su trabajo. Algunos ejemplos de la observación a realizar es sobre: actividades ejecutadas, cumplimiento de procedimientos, aplicación de políticas, prácticas de normas, disciplina, disposición del mobiliario y equipo de oficina, flujo de las formas, y manejo y utilización de registros y de archivos. b) Observación indirecta. Consiste en observar y obtener notas sobre diversas actividades que suceden ante la mirada del analista, permitiendo la medición del comportamiento externo de los empleados de una empresa. Algunos ejemplos son: trato con clientes, proveedores, con servidores públicos, etcétera. c) La encuesta. Es una técnica de análisis que consiste en obtener información confiable acerca de una parte de la muestra, por medio de la aplicación del “cuestionario” y de la “entrevista”. La técnica de la encuesta se muestra en la figura 5.2 )LJXUD /DHQFXHVWD 2EMHWLYRVGHOHVWXGLR /DHQFXHVWD &XHVWLRQDULR (QWUHYLVWD De acuerdo con Eyssautier de la Mora5 existen tres tipos generales de encuesta, que son los siguientes: • Encuesta de hechos. Este tipo está formado por preguntas que requieren respuestas de hechos concretos, previamente determinados, limitándose el analista a transcribir fielmente las respuestas dadas por el encuestado. 16id., p. 142. M. Eyssautier de la Mora, Metodología de la investigación, Cengage Learning, México, 2006, p. 223. 5 Op. cit., p. 220. 3 4 7pFQLFDVGHREWHQFLyQGHLQIRUPDFLyQ • Encuesta de opiniones. Para este tipo de encuesta el entrevistado debe manifestar su postura, opinión o juicio respecto a un tema de estudio determinado. • Encuesta interpretativa y proyectiva. Este tipo de encuesta exige al encuestado que exponga sus motivos, sus actitudes y las razones de su conducta, quien se proyecta a través de las preguntas que se hacen. A) El cuestionario. Es una técnica para recabar datos que consisten en aplicar una serie de preguntas a un empleado o un grupo de ellos. Las preguntas deben ser cuidadosamente preparadas en relación con el objetivo del estudio a realizar y lo que se quiere comprobar. Los cuestionarios proyectados sirven para investigar mediante respuestas proporcionadas por el encuestado. Esta técnica se aplica generalmente para recabar información de todos los niveles de administración (operativo, administrativo, directivo) acerca de dependencia, descripción de funciones, tareas, métodos de trabajo e información recibida y emitida. La técnica de cuestionario es una de las más aplicadas en la investigación administrativa. El cuestionario presupone el diseño de la investigación y la elaboración requiere un procedimiento escrito. Antes de diseñar el cuestionario habrá que tener presente el método de codificación que se va a utilizar. Con base en la forma del cuestionario, podemos distinguir entre cuestionarios “estructurados y no estructurados”, de acuerdo con Rodríguez V.6 a) Cuestionario estructurado. Es aquel cuyo contenido se basa en una serie de preguntas concretas preordenadas y definidas por otras interrogantes adicionales, que se limitan a lo necesario para aclarar y detallar las respuestas. b) Cuestionario no estructurado. Se le conoce como guía de entrevistas y su contenido se basa en temas generales a cubrir durante la entrevista, dejando suficiente libertad al analista para condicionarlo a las circunstancias. En la preparación de cuestionarios, de acuerdo con G. Gómez Ceja7, en la preparación de cuestionarios deberá tenerse en consideración diversas reglas, que son las siguientes: • • • • • La naturaleza de las preguntas La unidad del problema Secuencia Claridad Facilidad de contestar B) La entrevista. Entre las técnicas de análisis, la de mayor importancia por su contenido, método y aplicación es la entrevista. Mediante ésta una persona (entrevistador) solicita información a otra (entrevistado). La entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas, valiéndose de la viva narración de las personas entrevistadas. En este sentido, la entrevista es uno de los instrumentos más valiosos para obtener información. Tipos de entrevista. En la práctica se observa que las entrevistas se pueden clasificar de la manera siguiente: 6 7 J. Rodríguez V., Sinopsis... op. cit., p. 144. G. Gómez Ceja, Metodología de investigación para áreas sociales, CLAM, México, 1980, p. 162. &DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV a) Con base en el número de las personas entrevistadas en una misma sesión, estas entrevistas pueden dividirse en: personales o de grupo. b) Con base en la estructura de la entrevista, ésta podría clasificarse en: • No dirigida. Se desarrolla sin estar sujeta a un tratamiento prediseñado de preguntas; es decir, de una manera espontánea para el entrevistado. • Dirigida. Consiste en desarrollarla con una guía estructurada de preguntas. Este tipo de entrevista facilita la comparabilidad de las respuestas. De esta entrevista planeada hay que tener cuidado en su preparación y conducción, y sólo podrá iniciarse cuando se haya precisado el objetivo de estudio. Aspectos a considerar al planear las entrevistas. Para planear las entrevistas es recomendable considerar y aplicar los aspectos siguientes: • • • • Preparar anticipadamente una lista de requerimientos para realizar el plan de entrevistas. Elaborar una guía de entrevista, que incluya los temas que deberán tratarse. Considerar que las entrevistas sean lo más cortas posible. Avisar por escrito y con anticipación a los entrevistados la realización de entrevistas y que conozcan el objetivo de éstas. • Solicitar a los jefes de área que presenten al entrevistador (analista) con los empleados que serán entrevistados. Podemos concluir que las anteriores técnicas de obtención de información son herramientas de vital importancia para que el analista de sistemas lleve a cabo el análisis y diseño de manuales administrativos. Análisis administrativo La elaboración de manuales administrativos implica que el analista realice el estudio de la información obtenida, que consiste en separar los componentes que la integran hasta conocer la naturaleza, las características y el origen de un comportamiento sin perder de vista los aspectos siguientes: relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo (la empresa) y de ésta con el entorno en el que opera. La finalidad de este análisis consiste en establecer las bases para desarrollar la elaboración de manuales, para que se introduzcan mejor en el sistema estructural de una empresa. Un enfoque adecuado para llevar a cabo el estudio de datos consiste en adoptar una actitud interrogativa; para ello se formularán de manera sistemática seis preguntas básicas. En el cuadro 5.1 se muestran estas interrogantes. Teniendo las respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas básicas, éstas se someterán, a su vez, a otra pregunta: ¿Por qué? A partir de esta situación, el análisis de los datos será más crítico y las respuestas obtenidas proporcionarán las guías para que se puedan formular las mejoras administrativas correspondientes. El sistema estructural de una organización (estructura organizacional y procedimental) está constituido por el conjunto de relaciones que conectan entre sí a todos los miembros de una empresa. La dirección general de un organismo social obtiene los recursos, que aplica de manera planeada y organizada y proporciona un arreglo a los recursos humanos, en un modelo aceptable para que éstos puedan desempeñar las funciones requeridas. Por consiguiente, un administrador o gerente debe apoyarse en técnicas, para diseñar de manera sistemática un modelo de organización. $QiOLVLVDGPLQLVWUDWLYR &XDGUR ,QWHUURJDQWHVEiVLFDV 3UHJXQWDVEiVLFDV 'HVFULSFLyQ ¢4XpWUDEDMRVHKDFH" 6HUH¿HUHDODQDWXUDOH]DRWLSRGHWDUHDVTXHVHHMHFXWDQHQFDGDGHSDUWDPHQWRTXHLQWHJUDXQD HPSUHVD\DORVUHVXOWDGRVTXHVHREWLHQHQGHpVWDV ¢3DUDTXpVHKDFH" 6HUH¿HUHSULQFLSDOPHQWHDORVREMHWLYRVTXHVHSUHWHQGHORJUDU ¢4XLpQORKDFH" ,PSOLFDGHWHUPLQDUODVSHUVRQDVORVGHSDUWDPHQWRVTXHLQWHUYLHQHQSHUVRQDOTXHFRODERUD LQGLYLGXDOPHQWHRHQJUXSRDSWLWXGHVSDUDVXUHDOL]DFLyQDFWLWXGHVKDFLDHOWUDEDMRUHODFLRQHVGH WUDEDMRH[LVWHQWHV ¢&yPRVHKDFH" ,PSOLFDGHWHUPLQDUORVSURFHGLPLHQWRV\PHGLRVSDUDUHDOL]DUHOWUDEDMR\ODPDQHUDHQTXHIXHURQ DGRSWDGRV\DGDSWDGRVDODRUJDQL]DFLyQ ¢&RQTXpVHKDFH" 6HUH¿HUHDHVSHFL¿FDUODPDTXLQDULDHOHTXLSR\ORVLQVWUXPHQWRVTXHVHXWLOL]DQSDUDHMHFXWDUHO WUDEDMR ¢&XiQGRVHKDFH" 6HUH¿HUHDODLQIRUPDFLyQODVDFWLYLGDGHVODVHFXHQFLDGHOWUDEDMR\HOWLHPSRUHTXHULGRSDUDVX HMHFXFLyQ En condiciones ideales, todo organismo social deberá tener alguna manera para describir su funcionamiento, de manera fácil de entender, lo mismo para el personal directivo y administrativo como para empleados a nivel operativo. Esto se logra con la preparación de manuales administrativos. Técnicas de análisis administrativo Estos instrumentos están conformados por “recursos técnicos” que son aplicados para el estudio de la información obtenida, con el propósito de comprender todos los aspectos y detalles. La elección de estas técnicas obedecerá a la posibilidad de su aplicación, a los estudios que se realizarán y a la disponibilidad de tiempo. A continuación se explicarán con detalle las técnicas de análisis administrativo que con frecuencia se utilizan en la práctica para realizar el estudio de problemas administrativos. A) Análisis de estructuras Esta técnica consiste por una parte en llevar a cabo un examen detallado de la estructura organizacional de una empresa con la finalidad de conocer los elementos componentes, sus características representativas y el comportamiento humano, además de optimizar su funcionamiento. Una vez que la gerencia general ha establecido una estructura orgánica para lograr objetivos de grupo (departamentos), la estructura organizacional evoluciona para aumentar la efectividad del control administrativo de la empresa sobre las actividades necesarias a fin de lograr tales objetivos. El análisis de la estructura organizacional se refiere básicamente al estudio de los factores siguientes: &DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV • El sistema formal de actividades, tareas, obligaciones, relaciones. • Las relaciones de autoridad, responsabilidad, delegación. • Cómo los empleados coordinan sus acciones de trabajo y la motivación modela el comportamiento del personal y de la empresa. • Uso de los recursos (financieros, materiales, técnicos, entre otros) para lograr los objetivos organizacionales. • Cómo se da respuesta a los factores que involucran el entorno. • Cómo evoluciona la estructura orgánica de una empresa al crecer y en qué se diferencia. • Qué cambios se pueden realizar por medio del proceso de rediseño organizacional. Por otra parte, se realizará un examen detallado de la estructura procedimental de una empresa para conocer los elementos que la componen, sus características y su impacto en el comportamiento humano, con el propósito de optimizar su operatividad. El análisis de la estructura procedimiental se orienta a las actividades de trabajo. Cuando los procesos son analizables, el trabajo puede reducirse a pasos estandarizados y los empleados pueden seguir un procedimiento manual o computarizado para hacer su trabajo. La solución de problemas puede significar el uso de procedimientos formalizados en manuales de procedimientos. El análisis de la estructura procedimental se refiere básicamente al estudio de los factores siguientes: • El estudio formal de actividades, lo que implica analizar la secuencia de pasos en las operaciones, formas, áreas de responsabilidad, comportamiento organizacional. • Cómo se llevan a cabo las relaciones de trabajo: de coordinación, de ámbito de competencias. • Cómo se fijan y practican las políticas que servirán de guía sobre las acciones y actitudes del personal para lograr mejores resultados. Se analizarán las políticas de operación, de control y de decisión. • Simplificar los métodos de trabajo, así como eliminar operaciones y papelería innecesaria, con la finalidad de reducir los costos y proporcionar fluidez y eficacia a las actividades. • Generar una respuesta a las contingencias que involucran la influencia de factores del entorno (tecnológicos, culturales, económicos, sociales, etcétera). • La administración del cambio por medio del proceso de diseño organizacional. Para todo tipo y tamaño de organización, un sistema estructural adecuado es aquel que facilita las respuestas eficaces a los problemas de coordinación del trabajo y de motivación. Estos problemas pueden surgir por un sinnúmero de razones o factores del entorno (tecnológicas, humanas). En la medida en que una empresa crece y se diferencia, el sistema estructural evoluciona de la misma manera. El sistema estructural se puede administrar por medio de un proceso de diseño y cambio organizacional. B) Análisis de puestos Ya que las empresas sufren cambios y los puestos de trabajo varían, los gerentes de área y los empleados aceptan actualmente que el análisis y diseño de puestos de trabajo requiere mayor atención. El análisis de puestos consiste en un proceso para obtener información relevante sobre los elementos que componen un puesto de trabajo: deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo, grados de habilidad y conocimientos exigibles a fin de desempeñarlo de manera correcta. En la figura 5.3 se muestra el resultado de aplicar el análisis de puestos de trabajo. $QiOLVLVDGPLQLVWUDWLYR )LJXUD 5HVXOWDGRGHDSOLFDUHODQiOLVLVGHSXHVWRV $QiOLVLVGHSXHVWRVGHWUDEDMR 'HWHUPLQDUODLQIRUPDFLyQUHODFLR QDGDFRQODQDWXUDOH]DGHOSXHVWR GHWUDEDMR 'HVFULSFLyQGHOSXHVWR 8QDGH¿QLFLyQHVFULWDGHXQSXHVWR GHWUDEDMR\VXVUHTXLVLWRVWtWXOR XELFDFLyQGHVFULSFLyQJHQpULFD\ DQDOtWLFDH[SHULHQFLD UHVSRQVDELOLGDGHVFRQGLFLRQHV DPELHQWDOHV (VSHFLÀFDFLyQGHOSXHVWR 8QDH[SOLFDFLyQHVFULWDGHODV DSWLWXGHVQHFHVDULDVSDUDOD SHUVRQDTXHORRFXSHHGXFDFLyQ H[SHULHQFLDKDELOLGDGHVIXHU]R ItVLFR\PHQWDOVXSHUYLVLyQ FULWHULR C) Organigrama Esta técnica implica la representación gráfica que muestra la estructura orgánica formal de un organismo social, sus funciones a desarrollar, sus niveles jerárquicos, los puestos de trabajo, sus relaciones. Por consiguiente, el organigrama constituye la expresión, bajo la forma de un documento, respecto a la estructura orgánica de una empresa, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componentes. ¿Cómo se elabora un organigrama? Para representar de manera gráfica las partes esenciales de la estructura orgánica de un organismo social, se utilizan los organigramas. Para elaborar esta técnica gráfica se deben seguir los pasos siguientes: 1. 2. 3. 4. Preparar una lista de funciones y subfunciones. Preparar una lista de comparación de funciones. Elaborar los cuadros o las plantillas. Confeccionar el organigrama. La lista de comparación. Consiste en preparar un cuestionario, el cual habrá que responder de manera clara y concisa. Entre las preguntas más importantes están las que se indican a continuación: • • • • • ¿Es necesaria la función para el organismo social? ¿Describir por escrito la función y las subfunciones principales? ¿En qué nivel jerárquico debe adscribirse la función y las subfunciones? ¿A qué funciones deberá informar esta función? ¿Qué funciones deberán informar a esta función? &DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV ¿Cómo se clasifican los organigramas? La clasificación de los organigramas se hace teniendo en cuenta diversos criterios y factores. En consecuencia, podemos clasificar organigramas con base en arreglos convencionales. Las funciones que se desempeñan, su agrupamiento y las relaciones entre una y otra función, quedan indicados en el organigrama. Los organigramas se pueden clasificar, de acuerdo con Rodríguez V.8, en la forma que se muestra en el cuadro 5.2. &XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHORVRUJDQLJUDPDV &ODVLÀFDFLyQ 6XEFODVLÀFDFLyQ 3RUVXFRQWHQLGR (VWUXFWXUDOHVGHIXQFLRQHVGHLQWHJUDFLyQGHSXHVWRV ÈPELWRGHDSOLFDFLyQ *HQHUDOHVHVSHFt¿FRV 3UHVHQWDFLyQ 9HUWLFDOHVKRUL]RQWDOHVPL[WRVGHEORTXH D) Diagrama de flujo Los analistas demandan técnicas que les permitan precisar, por medio de diagramas de flujo, los elementos necesarios para llevar a cabo las funciones de manera lógica. Los diagramas compendian de manera ordenada y detallada las operaciones de los diversos departamentos que intervienen en ellos, las formas que se utilizan y los procedimientos e instrumentos de trabajo con que determinan responsabilidades en la ejecución y el control de las operaciones. La gráfica o diagrama es una expresión objetiva de información dada. Para la elaboración de un manual de organización, del manual de procedimientos, se utilizan las gráficas siguientes: • • • • De carácter estático Distribución de funciones De carácter dinámico Diagrama de flujo o flujogramas La contribución más importante de los diagramas es que muestran todos los eventos o actividades clave y clarifican las relaciones de uno de los pasos de un procedimiento. F) Gráfica de proceso Es difícil establecer la diferencia entre el diagrama de flujo y las gráficas de proceso, porque ambas describen a los procedimientos que ejecuta el personal. La gráfica de proceso se utiliza en una forma impresa en que se repiten todos los símbolos sobre cada una de las líneas horizontales, como se muestra en la figura 5.4. 8 J. Rodríguez V., Introducción a la administración con enfoque de sistemas, Thomson Learning, México, 2003, pp. 270-271. $QiOLVLVDGPLQLVWUDWLYR &XDGUR *Ui¿FDGHSURFHVR *UiÀFDGHSURFHVR $FWXDO; 3URSXHVWR 3URFHGLPLHQWR(QWUHJDGHFRUUHVSRQGHQFLDSDUDHQWUHJD 'HSDUWDPHQWR6HUYLFLRVJHQHUDOHV 6LPERORJtD 1~P 2SHUDFLyQ ,QVSHFFLyQ 'HVFULSFLyQGHFDGDSDVRH[SUHVHTXpKDFH $OPDFHQDU $FWLYLGDGFRPELQDGD Ö7UDVODGR ([SUHVHTXLpQ ORKDFH 6tPEROR 5HFRUULGRHQ PHWURV 7LHPSRHQ PLQXWRV $FXGHDUHFHSFLyQ 0HQVDMHUR Ö 5HFLEHFRUUHVSRQGHQFLDFRQIURQWDODUHODFLyQ GHFRUUHVSRQGHQFLD\¿UPD\HQWUHJDODFRSLD 0HQVDMHUR $UFKLYDODFRSLDGHOOLVWDGRGH FRUUHVSRQGHQFLD 5HFHSFLRQLVWD (QWUHJDFRUUHVSRQGHQFLDREWHQLHQGR¿UPD GHUHFLELGRHQODUHODFLyQ 0HQVDMHUR 5HJUHVDDVXVHFFLyQ 0HQVDMHUR Ö (QWUHJDDUHFHSFLyQHORULJLQDOGHOD UHFHSFLyQ 0HQVDMHUR 9HUL¿FDTXHODUHODFLyQHVWp¿UPDGDGH UHFLELGR 5HFHSFLRQLVWD $UFKLYDHORULJLQDOGHODUHODFLyQ 5HFHSFLRQLVWD Esta gráfica proporciona un medio sencillo para ilustrar de manera gráfica el procedimiento actual contra el propuesto en áreas sencillas de operación. G) Diseño de formas Toda la empresa opera con formas, al realizar un análisis de la cantidad de trabajo relacionado con el empleo de formatos que servirá para darnos cuenta de que la mayoría del trabajo administrativo consiste en asentar datos e información en una forma con sus copias respectivas, las cuales serán enviadas a diferentes departamentos, para su control y conocimiento. Una forma es una hoja de papel que tiene impresa información estática con espacios en blanco para asentar información variable. Las formas son un apoyo en las que se puede escoger la información de manera sistemática y coordinada. Las formas deben ser diseñadas por el analista, quien deberá considerar las partes que debe contener un formato. En la figura 5.4 se muestran estas partes. &DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV )LJXUD 3DUWHVTXHGHEHFRQWHQHUXQDIRUPD ,GHQWL¿FDFLyQ ,QWURGXFFLyQ &XHUSR &RQFOXVLyQ ,QVWUXFFLRQHV H) Análisis de formas Con este estudio se lleva a cabo la determinación de todos los detalles registrados en un formato, o bien en un grupo de formas. En la práctica se utiliza cuando existe la posibilidad de realizar la combinación de dos o más formas. A continuación, en la figura 5.6, se muestra una adaptación de A. Mettler a Lázaro V.9 sobre la hoja de análisis de formas con datos que se repiten. 9 Lázaro V., Sistemas y procedimientos, Diana, México, 1973, p. 76. $QiOLVLVDGPLQLVWUDWLYR )LJXUD +RMDGHDQiOLVLVGHIRUPDV +RMDGHDQiOLVLVGHIRUPDV )HFKD GHDQiOLVLV 1RPEUH IRUPD +RMD GH KRMDV $FWLYLGDG 7RWDO $QDOLVWD 'DWRVHQGHWDOOH )RUPD Q~P )RUPD Q~P )RUPD Q~P )RUPD Q~P )RUPD Q~P )RUPD Q~P )RUPD Q~P )RUPD Q~P 7RWDO 3DVDDGHODQWH I) Análisis de la afluencia de trabajo Para realizar una investigación de este tipo, se requiere un plano a escala de la superficie objeto de estudio que muestre muros, divisiones, puertas, pasillos principales, áreas de trabajo, etc. El plano puede ser marcado con líneas punteadas para delimitar departamentos, en caso de que en una misma área trabajen personas de distintas unidades orgánicas. &DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV Análisis del espacio. La utilización adecuada del espacio en las áreas de trabajo (oficinas) es un factor muy importante para alcanzar una operación eficiente; el espacio cuesta dinero (renta) y habrá que optimizar su utilización. Por consiguiente, será necesario hacer un análisis del espacio para determinar su utilización y que provea las condiciones de trabajo más prácticas. Los modelos a escala de la distribución de espacio se aplican también para modelar el flujo de trabajo de un determinado procedimiento en un área de trabajo y señalar los problemas de mala ubicación entre el personal que opera en una oficina. El análisis del espacio se utiliza para estudiar también la distribución de las áreas de trabajo. En la figura 5.6 se muestra un ejemplo de un análisis de la afluencia de trabajo, donde se aprecia la situación antes y después del estudio. )LJXUD $QiOLVLVGHODDÀXHQFLDGHWUDEDMR $QWHVGHOHVWXGLR 'HVSXpVGHOHVWXGLR Capítulo 6 El manual de organización 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi &RPSUHQGHUODPDQHUDHQTXHVHSXHGHGHWDOODUHOIXQFLRQDPLHQWRGHXQRUJDQLVPR VRFLDO 5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQSDUDWRGRWLSRGHHPSUHVD ([SOLFDUORVGLYHUVRVREMHWLYRVGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ 'HVFULELUORVWLSRVGHPDQXDOHVGHRUJDQL]DFLyQ ([SOLFDUFRQGHWDOOHFDGDXQRGHORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOPDQXDO GHRUJDQL]DFLyQ &DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ Introducción Las personas interesadas en conocer con detalle la naturaleza y funcionamiento de algún organismo social se encontrará muy probablemente con dos limitantes: • La organización no cuenta con ningún documento descriptivo. • Sólo dispone de un documento tan voluminoso que no motiva en absoluto a consultarlo. Desde el punto de vista administrativo lo ideal es que toda organización pequeña, mediana o grande disponga de alguna forma de descripción de su funcionamiento, que sea fácil de entender tanto para un directivo como para los empleados de menor rango y aun para personas ajenas a la organización. Con frecuencia, los organismos que utilizan algunas técnicas para describir su funcionamiento: o bien incluyen demasiados detalles, o no están actualizados. Un documento menos detallado pero elaborado sistemáticamente puede satisfacer la necesidad que tienen todas las organizaciones de contar con un instrumento que sea comprensible y útil para cualquier interesado; ese instrumento es el manual de organización. Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la empresa, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, y las funciones y actividades de las unidades orgánicas de la empresa. Contienen, por lo general, gráficas de organización y descripción de puestos. Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja un organigrama. Objetivos del manual de organización El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organización, así como las tareas específicas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Los objetivos del manual de organización son: a) Presentar una visión de conjunto de la organización. b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo. e) Facilitar el reclutamiento y selección de personal. f ) Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las distintas unidades orgánicas. g) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. Importancia del manual de organización La tarea principal de un administrador es organizar, delegar, supervisar y estimular. Esto hace evidente que existe una secuencia de acciones a seguir y nos indica que: 3UHSDUDFLyQGHOPDQXDO a) Antes de delegar los puestos de trabajo es necesario organizar los recursos con que cuenta la empresa. b) La delegación que induce el establecimiento de normas de actuación debe preceder al acto de supervisión. c) Los jefes deben delegar y vitalizar las normas de actuación y reconocer y recompensar la ejecución del trabajo para motivarlos. La acción de organizar no se limita a desarrollar un manual de organización, también se ocupa de: centralizar los objetivos del organismo, analizar bienes o servicios, comercialización, finanzas, administración de personal, presupuestos, y evalúa las habilidades y capacidades del personal con que se cuenta. De una estimación de éstos y otros factores relacionados entre sí se deriva un plan de organización, que se expresa generalmente en un organigrama. Algunos manuales sólo contienen organigramas, otros también contienen gráficas y material en el que se indican: • Los objetivos de la empresa. • Los canales de comunicación. • Las bases sobre las que se diseñó la estructura orgánica (por proceso, por funciones, por productos, etcétera). • Las relaciones del personal con autoridad de línea y de asesoría. • Los deberes y responsabilidades de cada puesto específico. Un manual de organización es el producto final tangible de la planeación organizacional. En la medida en que el manual contenga los aspectos antes indicados la alta gerencia manifiesta su responsabilidad para organizar los recursos humanos e indicar dónde y quién debe hacer el trabajo. Cuando no se cuenta con un manual de organización, o cuando se dispone de uno, pero no está actualizado o sólo contiene gráficas, es de suponer que la planeación de la organización no se realizó de manera sistemática. Tipos de manuales de organización Este manual puede clasificarse con base en varios criterios, como área de ampliación, contenido, grado de detalle y personal al que va dirigido. En este caso sólo se consideró el primer criterio enunciado. Manuales generales de organización. Son aquellos que abarcan toda una empresa. Estos manuales contienen una parte en la que incluyen los antecedentes históricos de la empresa. Manuales específicos de organización. Son los que se ocupan de una función operativa, un departamento en particular o una sección de la organización. Contiene un apartado referente a la descripción de puestos. Preparación del manual El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea alcanzar. Para ello hay que contestar las siguientes preguntas: &DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ ¿Cuál es el objetivo del organismo al crear este manual? Puede ser que la dirección está en vías de introducir un nuevo sistema de organización; o, por otro lado, su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes de área y jefes de departamento conozcan adecuadamente la estructura organizacional. ¿Qué beneficios proporcionará el manual a los usuarios? Puede ser útil para que los usuarios comprendan con rapidez y facilidad un nuevo sistema de organización, o como fuente de consulta inmediata para dudas del personal. ¿Qué espero (o mi departamento) lograr con este manual? Además de alcanzar los objetivos del organismo, el manual debe ayudar también a su departamento. Si se tiene un manual de organización es para contar con una herramienta de planeación organizacional. Una vez determinados los objetivos del manual habrá que ponerlos por escrito. Esto ayudará al usuario a aclarar sus pensamientos y asegurar que se comporte de una manera específica. Contenido del manual de organización Los manuales de organización son documentos que sirven como medio de comunicación y coordinación, que facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignación adecuada de los recursos humanos y, en consecuencia, facilitan lograr los objetivos que se propone un determinado organismo social. El contenido de un manual de organización varía según el tipo y la cantidad de material que se desea detallar, en este caso se incluyen las variantes que pudieran presentarse para manuales más específicos. Los apartados que deberá contener un manual de organización como requisito mínimo son los siguientes: 1. Identificación 2. Índice 3. Introducción • Objetivo del manual • Ámbito de aplicación • Autoridad • Cómo usar el manual 4. Directorio 5. Antecedentes históricos 6. Base legal (en caso de organismo público) 7. Organigrama 8. Estructura funcional A continuación se explicará con detalle cada uno de estos apartados. Identificación En este apartado del manual se deberá indicar, en primer término, los datos siguientes: • • • • • Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente Título y extensión del manual (general o específico) Lugar y fecha de publicación Número de revisión, en su caso Unidad orgánica responsable de su expedición &RQWHQLGRGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ En el cuadro 6.1 se muestra la portada de un manual de organización. &XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ /RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR DQXDOHVSHFtÀFRGHRUJDQL]DFLyQ 0 GH 6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUyHOPDQXDO RHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR Índice Consiste en una relación de las partes que conforman el documento; es decir, la versión pulida de su esquema, en la que se incluyen los números de formato de referencia. Para desarrollar una tabla de índice o contenido de un manual de organización se debe: • Proporcionar detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar los encabezados de las secciones, también debe incluir los conceptos o temas que se incluyen en cada sección. • Dar referencia apropiada para cada concepto de la tabla de contenido. Dicha referencia puede ser numérica o alfanumérica. • Usar espacios en blanco, sangrados o mayúsculas para indicar las relaciones entre los conceptos de la tabla. Se debe usar amplios espacios en blanco para que los usuarios encuentren con facilidad los temas en la tabla. • Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos. De esta manera los usuarios pueden enlazar más fácilmente los conceptos con sus números de referencia. • Usar minitablas de contenido para ayudar a los usuarios. Una minitabla de contenido enuncia todos los temas de determinada sección y se coloca al principio de cada una de éstas. &DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ En el cuadro 6.2 se muestran ejemplos de tablas de contenido. &XDGUR 7DEODVGHFRQWHQLGR 02'(/2 ,GHQWL¿FDFLyQ ËQGLFH ,QWURGXFFLyQ 'LUHFWRULR $QWHFHGHQWHVKLVWyULFRV 02'(/2 7tWXOR ,GHQWL¿FDFLyQ ËQGLFH 7DEODGHFRQWHQLGR ËQGLFH ,QWURGXFFLyQ 2EMHWLYRVGHOPDQXDO ÈPELWRGHDSOLFDFLyQ $XWRULGDG &yPRXVDUHOPDQXDO Introducción En esta sección se explica al usuario qué es el documento, cuándo se elaboró o se efectuó la última revisión, y los objetivos que se pretenden cumplir con él. Se incluye también información sobre el ámbito de su aplicación, a quién va dirigida, cómo se usará, y cómo y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la autorización de la más alta autoridad del área comprendida en el manual. Es importante que la introducción sea breve, ya que si es larga, rebuscada y pomposa, los usuarios casi siempre supondrán que todo el manual está redactado de la misma forma y no proseguirán la lectura. En la introducción no se debe describir de manera detallada la evolución del manual ni la filosofía del organismo. En lugar de ello hay que indicar brevemente al usuario el tema del manual, cómo les afecta y cómo pueden usarlo. La naturaleza de la introducción depende del tipo de manual que se esté preparando. A continuación se muestran ejemplos de los aspectos que deben considerarse en un manual de este tipo. • Objetivo del manual. Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual. Hay que hacer observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las saltará. &RQWHQLGRGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ • Ámbito de aplicación. Se debe explicar brevemente lo que abarca el manual. Incluso puede ser conveniente combinar en un mismo párrafo los propósitos y el ámbito de aplicación. • Autoridad. Aquí es donde se debe mencionar la aprobación final y no en los encabezados ordinarios de las páginas. Se recomienda emplear nombres de los puestos y no de personas. Por ejemplo, indique simplemente que el director general, un secretario, un gerente de finanzas o un subsecretario aprobó el manual. • Cómo usar el manual. Esta parte es la más importante en la introducción del manual. Indica a los usuarios todo cuanto tienen que saber para utilizarlo. La sección de cómo usar este manual debe incluir aspectos como los siguientes: • Un examen breve del formato. • Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios, por ejemplo, mantener el manual actualizado y devolverlo cuando se marchen de la empresa. • El departamento o el puesto de la persona con quien deben ponerse en contacto cuando quieran señalar cambios o correcciones o deseen hacer recomendaciones para mejorar el manual. • Una explicación de las claves o los símbolos especiales, como los que se utilizan para indicar temas revisados. • Una breve descripción de las características especiales, por ejemplo, un glosario o una sección sobre formas. Directorio Este apartado debe contener una relación de los funcionarios principales comprendidos en el área descrita en el manual, así como los respectivos cargos que ocupan cuando se trata de un manual general; pueden incluirse los miembros que integran el consejo de administración o su equivalente. Como ejemplo, enseguida se muestra un directorio que forma parte de un manual general de organización de una universidad. 01 10 Consejo universitario Rector Lic. A. Agustín Sayeg Pérez 10.1 Asesoría técnica Lic. A. Nicolás Reyes Rubio 10.2 Organización y métodos Lic. Rubén Ríos Roa 10.3 Planeación Lic. Armando Amaro Aristos 20 Secretaría general Lic. Arturo Herrera Pérez 30 Secretaría académica Lic. Jayr Jáuregui Jiménez Antecedentes históricos En esta sección se debe describir la génesis del organismo o la unidad orgánica descrita en el manual, se debe indicar la ley o decreto por el que éste se creó (en el caso de organismos públicos), e incluir una mención de la información sobresaliente acerca de su desarrollo histórico. El siguiente es un ejemplo resumido de antecedentes históricos de un organismo: &DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ “A principios de 1981, en el Departamento de comercio y administración, de la Universidad Autónoma de Tlaxcala, se detectó la necesidad de crear estudios a nivel de posgrado, para lo cual se realizaron estudios al respecto, que dieron como resultado el proyecto de la maestría en administración pública. “Y en reunión del consejo académico departamental de Comercio y Administración, celebrada en junio de 1982, es recibido un voto de confianza. Después, en reunión del consejo universitario celebrado el 19 de julio de 1983, fue aprobada dicha maestría”. Base legal (en el caso de organismos públicos) Este apartado debe contener una relación de títulos de los principales ordenamientos jurídicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la entidad si es un manual general, o de las unidades administrativas que comprende si es uno específico, así como las demás atribuciones aplicables al organismo en función de sus actividades. Se recomienda que la relación de las disposiciones jurídicas sigan un orden jerárquico como el que enseguida se indica. Constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y/o unidades administrativas del organismo social, con base en sus relaciones de jerarquía. Se recomienda realizar una codificación de tal manera que sea posible visualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. El esquema 6.1 muestra la codificación para un manual general de una universidad: (VTXHPD &RGL¿FDFLyQSDUDXQPDQXDOJHQHUDO &RQVHMR8QLYHUVLWDULR 5HFWRU 6HFUHWDULR*HQHUDO Organigrama Este apartado debe representar la estructura orgánica y reflejar de manera esquemática la posición de las unidades administrativas que la componen, así como sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría. &RQWHQLGRGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ Estructura funcional En este apartado se deben describir las actividades inherentes a cada uno de los cargos y unidades administrativas contenidas en la estructura orgánica que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes. Para que el usuario las comprenda mejor, se recomienda lo siguiente: • Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se trate. • Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señalen en el apartado de la estructura funcional. • Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura organizacional. • Que la descripción de las funciones inicie con un verbo en tiempo indefinido. Enseguida se da un ejemplo de la primera recomendación. 2EMHWLYRVGHODFRRUGLQDFLyQ ,PSDUWLUHGXFDFLyQVXSHULRUSDUDIRUPDUSURIHVLRQDOHVDQLYHOGHPDHVWUtDHQDGPLQLVWUDFLyQ 8ELFDUHQVHxDQ]DDQLYHOGHPDHVWUtDSDUDVDWLVIDFHUGHPDQGDVGHOPHGLR &RQWULEXLUDODIRUPDFLyQGHSURIHVRUHVHLQYHVWLJDGRUHVSDUDHOHYDUHOQLYHODFDGpPLFRGHODVOLFHQFLDWXUDV 3 URPRYHUHOLQWHUFDPELRGHH[SHULHQFLDVFRQRWUDVLQVWLWXFLRQHVGHHGXFDFLyQVXSHULRUSDUDDFWXDOL]DUORVSODQHV \SURJUDPDVGHHVWXGLR 3URPRYHU\GHVDUUROODUDFWLYLGDGHVGHLQYHVWLJDFLyQDGPLQLVWUDWLYDSDUDDWHQGHUSUREOHPDVUHJLRQDOHV Luego deberá describirse en forma detallada la estructura funcional; es decir, las atribuciones y limitaciones a ser cumplidas por los distintos miembros del personal que ocupe puestos de trabajo. La descripción abarcará aspectos como jerarquía, funciones, alcance de autoridad que recibe y que puede delegar, responsabilidad asignada, su integración en sistema de información, relaciones de línea y asesoría, que lo vinculan con otras unidades administrativas de la estructura organizacional. A continuación se muestra un ejemplo de estructura funcional. 'HQRPLQDFLyQGHODXQLGDG DGPLQLVWUDWLYD &RRUGLQDFLyQGHODXQLGDG GHHVWXGLRVGHSRVJUDGR )XQFLRQHVTXHUHDOL]D ODQHDURUJDQL]DUGLULJLU\FRQWURODUDFWLYLGDGHVQHFHVDULDVGHODXQLGDG 3 ' HVDUUROODUSODQHV\SURJUDPDVGHHVWXGLRTXHHVSHFt¿FDPHQWHVHKDQGHWHUPLQDGR HLPSODQWDGR & RRUGLQDUHOHVWDEOHFLPLHQWRGHREMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH 5 HDOL]DUHVWXGLRVQHFHVDULRV\SURSRQHUODVPRGL¿FDFLRQHVSDUDHVWDUDFWXDOL]DGRV 6 HOHFFLRQDUDOSHUVRQDOGRFHQWH 3 ODQHDUSURJUDPDU\FRQWURODUODVSUiFWLFDVHVFRODUHVGHPDWHULDVTXHDVtORDPHULWHQ 3 URJUDPDUFRQIHUHQFLDVVHPLQDULRV\FXUVRVHVSHFLDOHV & RQWULEXLU\DVHVRUDUDORVDOXPQRVHQODSUHSDUDFLyQGHWHVLVGHJUDGR ) RPHQWDUODLQYHVWLJDFLyQDGPLQLVWUDWLYD ( ODERUDULQIRUPHVVHPHVWUDOHVGHDFWLYLGDGHV &DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ Podemos concluir que la existencia de manuales de organización es imprescindible en todo tipo de organizaciones, sin importar su tamaño, en especial donde la superposición de tarea y funciones, los conflictos de autoridad y la dilución de responsabilidad son fenómenos comunes. Resumen En la actualidad, un gran número de organismos sociales ha adoptado el uso de manuales administrativos para satisfacer distintos tipos de necesidades. El manual de organización es la revisión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. La utilidad de este tipo de manual se refleja en la tarea principal de un administrador de organizar, delegar, supervisar y motivar a las personas. Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los cuales se creó, deberá contener: identificación, índice, introducción, directorio, antecedentes históricos, base legal, organigrama, estructura funcional. La existencia del manual de organización es imprescindible en todo tipo de organismo social (público o privado), donde la supervisión de tareas y funciones, los conflictos de autoridad y la dilución de responsabilidad son fenómenos administrativos comunes. 3UHJXQWDVGHDQiOLVLV Preguntas de análisis 1. ¿Qué es un manual de organización? 2. ¿Qué importancia tiene este tipo de manual? 3. ¿Cuáles tipos de manual de organización existen? 4. ¿Cuál es el contenido de un manual de organización? 5. ¿En quién recae la responsabilidad de elaborar este manual? 6. ¿Qué fases abarca la planeación de la elaboración de un manual? 7. Describa el proceso de elaboración. 8. ¿Qué aspectos hay que considerar en la fase de revisión de este manual? 9. ¿Por qué es importante la distribución de este manual? 10. ¿Por qué es necesario controlar el acceso a este manual? Capítulo 7 El manual de procedimientos 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi &RPSUHQGHUODLPSRUWDQFLDGHTXHORVSURFHGLPLHQWRVTXHH[LVWHQSDUDKDFHUWDUHDVVH XQLIRUPHQ\UHJLVWUHQSRUHVFULWR 5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHOPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRVHQWRGRWLSRGHHPSUHVDV 'HVFULELUORVGLYHUVRVWLSRVGHPDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRV (QWHQGHUSOHQDPHQWHFXiOHVVRQORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOFRQWHQLGRGHOPDQXDO GHSURFHGLPLHQWRV 5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHODVUHYLVLRQHV\DFWXDOL]DFLRQHVTXHGHEHQKDFHUVHDORV PDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRV ,PSRUWDQFLDGHOPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV Introducción Una de las mayores oportunidades que existen para reducir el costo de oficinas radica principalmente en la posibilidad de uniformar los procedimientos. Existe siempre una mejor manera de realizar cualquier tarea, y una vez que ésta se encuentra debe establecerse como el procedimiento a seguir. No utilizar de manera uniforme los procedimientos que existen para hacer tareas da como resultado gran desperdicio de tiempo y esfuerzo en el trabajo de oficina. Evitar que esto último ocurra es el objetivo del manual de procedimientos. Es muy importante que los procedimientos de operación se registren por escrito y se pongan a disposición del personal en un documento (manual). Éste viene a ser una guía de trabajo que resultará muy valiosa. Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo rutinario. Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se consigna, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa. En el manual de procedimientos se describen, además, los diferentes puestos o unidades administrativas que intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación: suelen contener una descripción narrativa que señala los pasos a seguir en la ejecución de un trabajo, e incluyen diagramas basados en símbolos para aclarar los pasos. En los manuales de procedimientos se acostumbra incluir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate, junto con un instructivo para su llenado. A este tipo de manual también se le denomina manual de operación, de rutinas de trabajo, de trámite y método de trabajo. Objetivos del manual de procedimientos Presentar un procedimiento aislado no permite conocer la operación de una unidad administrativa, por tanto, es necesario agrupar en un documento todos los procedimientos, al cual se le llama manual de procedimientos. Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el quehacer institucional, se consideran elementos básicos para la coordinación, la dirección y el control administrativo, ya que facilitan la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la organización. Los objetivos del manual de procedimientos son: a) b) e) d) e) Presentar una visión integral de cómo opera la organización. Precisar la secuencia lógica de los pasos que componen cada uno de los procedimientos. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo. Describir gráficamente los flujos de las operaciones. Servir como medio de integración y orientación para el personal de nuevo ingreso con el fin de facilitar su incorporación a su unidad orgánica. f ) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. Importancia del manual de procedimientos Los manuales administrativos son medios valiosos para la comunicación que permiten registrar y tramitar la información respecto a la organización y operación de un organismo social. &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV La función del manual de procedimientos consiste en describir la secuencia lógica y cronológica de las distintas operaciones o actividades concatenadas, señalando quién, cómo, cuándo, dónde y para qué han de realizarse. La finalidad de describir procedimientos es la de uniformar y documentar las acciones que realizan las diferentes áreas de la organización y orientar a los responsables de su ejecución en el desarrollo de sus actividades. Los manuales de procedimientos deben reservarse para información de carácter estable relacionada con la estructura procedimental de la organización. Tipos de manuales de procedimientos De manera general, por sus características diversas los manuales de procedimientos pueden clasificarse en manuales de procedimientos de oficina y manuales de procedimientos de fábrica. También pueden referirse a: • Tareas y trabajos individuales; por ejemplo, cómo operar una máquina de contabilidad. • Prácticas departamentales, en las que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento; por ejemplo, el manual de reclutamiento y selección de personal. • Prácticas generales en un área determinada de actividad; por ejemplo, el manual de procedimientos de ventas, los manuales de producción y el manual de finanzas. O bien se pueden clasificar, con base en su ámbito de aplicación y alcances, en manuales de: • Procedimiento general. Es aquel que contiene información sobre los procedimientos que se establecen para aplicarse en toda la organización o en más de un sector administrativo. • Procedimiento específico. Son aquellos que contienen información sobre los procedimientos que se siguen para realizar las operaciones internas en una unidad administrativa con el propósito de cumplir de manera sistemática con sus funciones y objetivos. De lo anterior podemos deducir que un manual de procedimientos es el documento de los cómo: • Cómo dar de alta o de baja a una persona en la organización. • Cómo agregar una cuenta nueva al libro mayor general. • Cómo atender y resolver reclamaciones de los clientes. Cómo elaborar un manual de procedimientos El primer paso para elaborar un manual de procedimientos es determinar lo que se desea lograr. Para ello el analista de sistemas deberá hacer las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el objetivo del organismo al crear el manual de procedimientos? El objetivo se establece para satisfacer algunas necesidades fundamentales: Garantizar una rígida uniformidad de tratamiento de las actividades periódicas. Reducir los errores operativos al máximo posible. Reducir el periodo de adiestramiento de los nuevos empleados. Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos trabajos. Evitar que se produzcan cambios del sistema debido a decisiones tomadas con demasiada rapidez. Facilitar el mantenimiento de un buen nivel organizacional. &RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV • ¿Qué beneficios proporcionará el manual de procedimientos? Es muy probable que el manual permita a los usuarios aprender con rapidez y facilidad un nuevo sistema de contabilidad. También puede servir como guía para aclarar dudas del personal. Además, un manual de procedimientos correctamente elaborado puede funcionar como un valioso instrumento directivo. • ¿Qué espero lograr o que mi departamento logre con el manual de procedimientos? Básicamente se espera lograr los objetivos del organismo social, el manual debe ayudar a que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre en la misma forma, lo cual colaborará en que cada uno de los departamentos funcione de manera eficiente. Una vez determinados los objetivos del manual, habrá que ponerlos por escrito. Esto ayudará al analista de sistemas a tener la certeza de que son lógicos. Cuando tengamos que definir los objetivos del manual de procedimientos hay que recordar que tienen un propósito común: obtener resultados. El propósito del manual de procedimientos es dar directrices a sus usuarios para que se comporten de manera específica. Con el establecimiento de manuales de este tipo se tiende a dar una fisonomía más definida a la estructura procedimental de un organismo social, que perderá su carácter empírico y de improvisación, para tomar cuerpo en una serie de procedimientos bien definidos. Un manual de procedimientos bien elaborado se convierte en una valiosa técnica administrativa. Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo simples puntos de llegada, los manuales de procedimientos son los conductos por los cuales fluye todo sistema administrativo, en otras palabras, son la manifestación concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la realización sistemática de las diversas actividades. Contenido de un manual de procedimientos Una regla respecto al contenido de este tipo de manuales establece que un manual sólo debe contener los elementos necesarios para el logro de los objetivos previstos y para el mantenimiento de los controles indispensables. Desde luego, es muy importante dejar claro que un manual de procedimientos no debe estar sobrecargado de elementos superfluos que reduzcan considerablemente su valor operativo. En otras palabras, la sencillez y la profundidad deben ser las características que inspiren su programación. Sin embargo, sencillez y profundidad son dos términos cuyo significado adquiere mayor importancia cuando se desciende a cada una de las situaciones del organismo social. A este propósito sólo mencionaremos que es mínima la cantidad de información necesaria para reconocer los criterios de actuación y los dispositivos de control que identifican a las operaciones más complejas. De la misma manera una cantidad relativamente escasa de información puede permitir describir en forma satisfactoria las operaciones y los procedimientos existentes en una pequeña empresa. El volumen del manual crece a medida que aumentan las dimensiones de la empresa y su estructura organizacional se vuelve más compleja. De estas breves anotaciones se puede comprender lo difícil que es abarcar en una fórmula todos los elementos que deben aparecer en cada apartado del manual. Sin embargo, existe una serie de elementos que debe considerarse requisito mínimo para cualquier documento de esta índole. Por ejemplo: &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV 1. Índice 2. Introducción • Objetivos del manual • Alcance • Cómo usar el manual • Revisiones y recomendaciones 3. Organigrama • Interpretación de la estructura orgánica, en la cual se explican aspectos como: Sistema de organización (lineal, funcional, etcétera) Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etcétera) Amplitud de la centralización y la descentralización Relación entre personal con autoridad de línea y asesoría 4. Gráficas • Diagramas de flujo 5. Estructura procedimental • Descripción narrativa de los procedimientos 6. Formas • Formas empleadas (por lo general, planeadas) • Instructivo El empleo en mayor o menor escala de cada uno de los apartados anteriores depende de los procedimientos de que se trate, del lector al que vaya dirigido o de la preferencia o experiencia de especialistas que lo elaboren. En el cuadro 7.1 se muestra la portada de un manual de procedimientos. 1. Índice El índice es una lista de los apartados en un manual. Es decir, es un esquema al que se le pueden añadir números o letras del alfabeto como referencia. En los cuadros 7.2 y 7.3 se muestran dos ejemplos de índices. 2. Introducción Este apartado debe incluir una breve introducción al manual. Su propósito es explicar al usuario qué es el documento, cuál es el objetivo que se pretende cumplir por medio de él, cuál será su alcance, cómo se debe usar este manual y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. • Objetivos del manual. Debe contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual. Por ejemplo: “Actuar de manera que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre en forma sistemática para garantizar uniformidad.” • Alcance. Es una explicación breve de lo que abarca el manual de procedimientos. • Cómo usar el manual. Esta sección es, tal vez, la parte más importante de la introducción; indica al usuario todo cuanto tiene que saber para utilizar el manual. • Revisiones y recomendaciones. Esta sección debe indicar con quién debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de procedimientos. Por ejemplo: “Cualquier cambio, corrección o recomendación se comunicará al departamento de sistemas y procedimientos. Éste llevará a cabo revisiones periódicas al respecto.” &RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV &XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV /RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR DQXDOHVSHFtÀFRGHSURFHGLPLHQWRV 0 GHO 6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUyHO PDQXDORHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV &XDGUR ËQGLFHQXPpULFR ËQGLFH ,QWURGXFFLyQ 2EMHWLYRGHOPDQXDO $OFDQFH &yPRXVDUHOPDQXDO 5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV 2UJDQLJUDPD ,QWHUSUHWDFLyQGHODHVWUXFWXUDRUJiQLFD *Ui¿FDV 'LDJUDPDVGHÀXMR )RUPDHLQVWUXFWLYRV &XDGUR ËQGLFHDOIDQXPpULFR ËQGLFH ,QWURGXFFLyQ $2EMHWLYRGHOPDQXDO %$OFDQFH &&yPRXVDUHOPDQXDO '5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV 2UJDQLJUDPD $,QWHUSUHWDFLyQGHODHVWUXFWXUDRUJiQLFD *Ui¿FDV $'LDJUDPDVGHÀXMR 3. Organigrama En este apartado se representará gráficamente la estructura orgánica. Debe indicar aspectos como sistemas de organización, tipo de departamentalización, tipo de centralización y de descentralización, y relación entre personal con autoridad de líneas y asesoría. • Sistemas de organización. En esta sección se describirá el tipo de estructura organizacional que el organismo social o la unidad administrativa ha adoptado. Por ejemplo: “El departamento A cuenta con un sistema de organización de tipo funcional.” • Método de departamentalización. Es aquí donde debe mencionarse el tipo de departamentalización. “El departamento A adoptó el tipo de departamentalización por ‘funciones’ para llevar a cabo el establecimiento de actividades principales.” • Tipo de centralización y descentralización. En esta sección se indicarán detalles sobre la prolongación de la delegación. Por ejemplo: “El departamento A adopta el tipo de centralización funcional.” &RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV Relación entre personal con autoridad de línea y asesoría. Conviene indicar que la organización de línea está investida con la fuente primaria de autoridad y el personal asesor que ayuda al de línea. “El departamento A se pondrá en contacto con la unidad de sistemas y procedimientos en todo lo referente a revisiones y actualizaciones de los manuales administrativos.” 4. Gráficas En este apartado se representan los procedimientos de manera gráfica, siguiendo la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales. • Diagrama de flujo. La técnica utilizada para representar gráficamente los procedimientos se denomina diagrama de flujo. Es idóneo para representar el flujo de los pasos de un procedimiento. Los diagramas de flujo muestran desde las unidades administrativas que intervienen en el procedimiento (procedimiento general), hasta los puestos que intervienen (procedimiento detallado). Cada operación o paso descrito puede indicar además el equipo que se utilice en cada caso. Se emplean principalmente en el análisis de los procedimientos, sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible en el manual, proporcionan una descripción sintética de conjunto, que facilita la comprensión de los mismos. Cuando se incluyen diagramas de flujo en los manuales se recomienda usar la menor cantidad posible de símbolos. Por ejemplo: En el esquema 7.1 se muestra un ejemplo de diagrama de flujo. 'RFXPHQWR $ $UFKLYR ,QLFLR 3DVR VHFXHQFLD (QYtR $QRWD $ $OIDEpWLFR % 1XPpULFR 'HVFULSFLyQGH XQSDVR 7HUPLQDFLyQ 2SHUDFLyQ 5. Estructura procedimental En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa y secuencial, cada uno de los pasos que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, con qué, dónde y en qué tiempo se llevan a cabo, e indicando las unidades administrativas responsables de su ejecución. • Descripción narrativa de los procedimientos. Cuando la descripción del procedimiento sea de tipo general, y por lo mismo comprenda varias áreas, debe indicarse para cada paso la unidad administrativa responsable de su ejecución. 'RFXPHQ WDFLyQ &RQGXFWRGHHQWUHJD 9HUL¿FD 6HOOD 9RODQWH 5HJLVWUD 8QLGDGGHFRUUHVSRQGHQFLD 'RFXPHQ WDFLyQ 3URFHGLPLHQWR(QWUDGDGHFRUUHVSRQGHQFLD 8QLGDGDGPLQLVWUDWLYD8QLGDGGHFRUUHVSRQGHQFLD (VTXHPD 'LDJUDPDGHÀXMR QWH OD 9R (ODERUD & 'RFXPHQ WDFLyQ )LUPD 5HYLVD 9RODQWH 8QLGDGWUDPLWDGRUD (ODERUy )HFKD &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV &RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV Si se trata de un procedimiento detallado, dentro de una unidad administrativa, debe indicarse el puesto responsable de la ejecución de cada operación. Se recomienda codificar los distintos pasos para facilitar su comprensión e identificación aun en los casos en que una operación se pueda realizar de varias formas. La redacción de los procedimientos es muy importante. Los manuales de procedimientos no son obras literarias que tengan como propósito establecer distinciones sutiles ni mostrar erudición. En lugar de ello deben ser directos, concisos y claros. Los usuarios no deben verse obligados a interpretar los temas ni obtener conclusiones; sólo deben hacer lo que indica el manual. Recomendaciones para un texto eficaz 1. Uso de un verbo al inicio de cada paso u operación. Por ejemplo: -Revisa documento. -Elabora volante. 2. Redactar en tiempo presente. Por ejemplo: Lean la forma 22, el empleado de cuentas por cobrar. 3. Suprimir las palabras innecesarias. Una buena redacción es concisa. A continuación se muestra una lista de palabras innecesarias. Innecesario Adjunto este documento Con el fin de En el caso de que En relación con Para cumplir las disposiciones Recomendable Adjunto Para Si Sobre De conformidad con 4. Evitar las incorrecciones. Es decir, colocar las frases aclaratorias y subordinadas junto a los nombres que califican. Incorrecto La encargada de admisiones después del examen médico entrevista al paciente. Correcto La encargada de admisiones entrevista al paciente después del examen médico 5. Evitar las palabras ostentosas. Hay que sustituir las palabras rebuscadas por frases sencillas y claras, ya que en el manual las va a interpretar el usuario. Enseguida se muestra un ejemplo de la definición de buzón en forma rebuscada: “Dispositivo de insumos de activación manual para desarrollar la recuperación de los materiales introducidos por quienes los manejan.” 6. Expresarse con claridad. La eliminación de palabras inútiles es una buena manera de contribuir a la claridad, así como de uniformar el estilo. Antes de proceder a describir cada procedimiento es recomendable exponer los objetivos de la unidad administrativa de que se trate, a fin de contar con un marco de referencia de lo que dicha unidad pretende alcanzar. Cuando exista más de un objetivo, redacte cada uno de ellos en distinto párrafo. A continuación se presenta un ejemplo de objetivos redactados para la unidad administrativa de caja: &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV 2%-(7,926'(/'(3$57$0(172'(&$-$ /OHYDUDFDERODUHFHSFLyQ\FRQWUROGHGRFXPHQWDFLyQSDUDVXFRUUHVSRQGLHQWHSURFHVR 5HFLELUORVIRQGRVHQHIHFWLYRSDUDVXDGHFXDGDFXVWRGLD (IHFWXDUXQDGHFXDGRFRQWUROGHFDUWHUDSDUDOOHYDUDFDERHOFREURRSRUWXQR\H¿FD]GHFXHQWDVSRUFREUDUDIDYRUGHODHPSUHVD &XEULURSRUWXQDPHQWHORVSDJRVDDFUHHGRUHVSDUDFRQVHUYDUXQDEXHQDLPDJHQGHODHPSUHVD Enseguida se desarrollará la estructura procedimental, que consiste en describir la secuencia lógica de procedimientos correspondientes a una unidad administrativa. Este apartado constituye la parte central o sustancial del manual de procedimientos, ya que se describen y representan por medio de diagramas de flujo. El propósito de describir los procedimientos es uniformar y documentar las acciones que realizan las diferentes unidades administrativas de la organización y orientar a los responsables de su ejecución en el desarrollo de sus actividades. A continuación se muestra un ejemplo de descripción de un procedimiento. Procedimiento: pago a proveedores CAJA 1. Recibe del proveedor facturas para su revisión. 2. Elabora un contrarrecibo en duplicado. 3. Anota datos de la factura para su control. 4. Entrega el original del contrarrecibo al proveedor. 5. Presenta las facturas de los proveedores al departamento de finanzas para su autorización. 6. Elabora una relación de cheques a preparar con base en las facturas. 7. Envía las facturas y contrarrecibo al departamento de contabilidad. Departamento de contabilidad 8. Realiza la contabilidad correspondiente con base en las facturas. 9. Envía las facturas y contrarrecibos al departamento de caja. CAJA 10. Programa el pago de las facturas. 11. Elabora cheques con base en el vencimiento de las facturas. 12. Presenta los cheques al departamento de finanzas para obtener firmas de autorización. Nota: para proveedores foráneos se aplica el mismo procedimiento. Corresponde a los proveedores recoger el cheque. 13. Recibe del proveedor original el contrarrecibo. 14. Obtiene firma de recibido del proveedor en las pólizas cheques. 15. Entrega el cheque correspondiente al proveedor. 16. Envía las facturas junto con el original de las pólizas cheque al departamento de contabilidad. 17. Archiva los duplicados de la póliza cheque en orden numérico. 6. Formas Los organismos sociales suelen manejar gran número de formas para sus procedimientos. Tal vez sea interesante analizar la cantidad de trabajo relacionado con el empleo de este cúmulo de formatos para darse cuenta de que la mayor parte del trabajo que se realiza en una oficina consiste en tras- &RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV ladar datos e información de una forma a otra. Su importancia afecta al trabajo administrativo en un porcentaje que varía de 65 a 80 por ciento. Según G. Continolo,1 este dato es muy significativo para justificar la aseveración de que las operaciones referentes al manejo de los impresos constituye uno de los principales componentes del trabajo de oficina. De acuerdo con Gibbs Meyers: Una forma no es más que un objeto que tiene impresa información estática con espacio en blanco para asentar información variable. Las formas son realmente un apoyo en el que se pueden recabar, de manera sistemática y coordinada, datos e información. Su creación se justifica si el trabajo de correlación se facilita con una forma de diseño uniforme, provista de aclaraciones, explicaciones y espacios para la anotación de los datos obtenidos. Desde el punto de vista funcional hay que aclarar que existirá una forma si al mismo tiempo existe un procedimiento que indique su empleo. Puede afirmarse que, generalmente, es el reflejo fiel del procedimiento en el que se inscribe. Todos los que la usen deberán, por ende, respetar su diseño y sus objetivos, ya que la forma es el instrumento principal para la obtención de datos que justifican la creación del procedimiento. El costo de producción de una forma puede ser de dos clases: a) El costo relacionado con la creación de la forma (diseño, impresión y conservación). b) El costo relacionado con el tratamiento del impreso (elaboración, colocación en el archivo, etcétera). De lo anterior podemos llegar a dos conclusiones: • Que de la eficiencia de las formas empleadas depende en gran parte la eficacia de los procedimientos que las utilizan; es decir, que existe una estrecha correlación entre estudio y análisis de las formas, y el estudio y análisis de los sistemas y procedimientos administrativos. • Que del costo de las formas utilizadas (costo entendido en el conjunto de sus componentes) depende en gran medida el costo del trabajo administrativo. Las formas que se utilizan en un procedimiento deben también ser parte del manual de procedimientos, ya sea intercalándolas en el procedimiento en que se originan o incluyéndolas como apéndices de éste. En la descripción de las operaciones que impliquen la utilización de formas deben hacerse referencias precisas de éstas, utilizando para ello números indicadores. Para un manejo apropiado de las formas, su diseño debe seguir una secuencia lógica. En este sentido la secuencia de los datos se puede organizar en cinco partes: 1. La identificación, que consiste en el título y el número de la forma y, en ocasiones, también el de serie. 2. Las instrucciones, que pueden ser la explicación de cómo se debe llenar la forma, la ruta de ésta y sus copias. 3. La introducción, que es la información que prepara la acción inmediata a tomar, es decir, las condiciones que gobiernan la acción que va a tener el cuerpo de la forma. 4. El cuerpo representa la parte principal de la forma y constituye la acción que tiene lugar después de la introducción. Es la parte más amplia de ella y precisa de un cuidadoso diseño. 1 G. Continolo, Dirección y organización del trabajo administrativo, op. cit., p. 295. &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV 5. La conclusión consiste en obtener las firmas de autorización, aprobación u otro dato concluyente que le dé validez formal. En el cuadro 7.4 se muestran las partes de una forma. &XDGUR 3DUWHVGHXQDIRUPD ,GHQWL¿FDFLyQ ,QWURGXFFLyQ &XHUSR &RQFOXVLyQ ,QVWUXFFLRQHV &RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV • Instructivo. En todo manual de procedimientos debe existir un apartado que contenga instrucciones para llenar una forma. Para que esas referencias e instrucciones sean eficaces tienen que seguir cierto lineamiento. Como en el ejemplo que se muestra en el cuadro 7.5. &XDGUR ,QVWUXFWLYRSDUDPDQHMRGHIRUPDV $63(&726*(1(5$/(6 7tWXOR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 2EMHWR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB (ODERUD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB &ODYH BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )8(17('(,1)250$&,Ï1 'RFXPHQWR V EDVH BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 'RFXPHQWRTXHRULJLQD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 0(',26'(&21752/ (ODERUDFLyQ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 5HYLVD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB $XWRUL]D BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 0HGLGD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB ',675,%8&,Ï1'((-(03/$5(6 2UGHQ &RORU 'HVWLQR 8VR 2ULJLQDO BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 'XSOLFDGR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 7ULSOLFDGR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB &XDGUXSOLFDGR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 4XLQWXSOLFDGR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV Preparación del manual Aquí inicia el procesamiento de la información, es decir, la integración propiamente dicha del proyecto del manual. Preparación de un borrador del manual. La elaboración de este borrador se debe poner en conocimiento de la dirección superior, de los gerentes de área, de los jefes de departamento y, eventualmente de algunos empleados clave. Este borrador debe ser cuidadosamente revisado para introducir las probables modificaciones o correcciones. Desde luego, las sugerencias que se aprovechan para la redacción definitiva pueden proceder de los más diversos niveles jerárquicos (jefes y empleados). Lo esencial es que el manual resultante esté a la altura de los propósitos que se desean alcanzar. Por ello es preciso que se preste atención no sólo a su contenido, sino también a la forma en que está expuesto, refiriéndolo al nivel de preparación de los usuarios. Preparación del manual. Con los datos anteriores el analista procederá a integrar el manual. Al prepararlo, es muy importante uniformar criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el fin de mantener un sentido de continuidad y unidad. Durante la preparación del manual pueden surgir algunas dificultades al determinarse funciones y procedimientos por escrito, ya que intereses particulares pueden producir resistencias o desinterés por terminar con éxito el manual, o bien que no se lleven a cabo las especificaciones que en él se establezcan. Por tanto, los analistas deben hacer uso de gran sensibilidad para obtener consenso sobre el contenido de este documento, y sobre todo para lograr que sea funcional y evite la falta de delimitación de competencia y responsabilidad entre los funcionarios. Formato. Para lograr un manual de procedimientos eficiente conviene analizar en forma detallada el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida facilitar su lectura, consulta y evaluación, además de inspirar confianza por su apariencia y orden. El formato de los manuales de procedimientos puede presentar diversas características que dependen de la finalidad que persigan, así como del tipo de material que contengan y de las limitaciones que imponga el equipo de impresión o reproducción de que se disponga. El método de numeración para la organización del manual puede ser de dos formas: • Numérico. Es decir, basado sólo en cifras: 00; 01; 02; 03. • Alfanumérico. Es decir, basado en letras y números: 1A, 1a, 2B, 2b. Numeración de páginas. Después de seleccionar el formato hay que elegir entre tres métodos para numerar las páginas: 1. Numeración consecutiva de páginas. Es el método más sencillo, pero también el menos flexible. En este método las páginas se numeran en orden consecutivo a partir del número 1. 2. Numeración de páginas por secciones. Con este método las páginas de cada una de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la sección y un guión. Algunos ejemplos son: 1-10 (página 10 de la sección 1). 2-4 (página 4 de la sección 2). 3. Numeración de páginas por documento. Con este método se compagina individualmente cada procedimiento; pueden separarse los números de las páginas de los del formato. 3UHSDUDFLyQGHOPDQXDO Encabezado de página. Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada página para incluir cierta información básica, como el título del procedimiento, el número de página, fecha de publicación. Procedimiento 1~PHURGHUHYLVLyQ 8QLGDGRUJiQLFD 3iJLQDGH 7tWXOR )HFKDGHHODERUDFLyQ 9LJHQFLD Los encabezados proporcionan información en un espacio pequeño y dan al usuario la posibilidad de realizar consultas rápidas. Autorización del manual Una vez elaborado el manual, y para facilitar su implantación, se recomienda que sea autorizado por las partes que intervienen en su elaboración. Debe ser autorizado por: • La dirección superior para darle la formalidad y apoyo necesario. • El responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido. • La unidad responsable de la elaboración de manuales administrativos (sistemas y procedimientos, organización y métodos, etc.), si la hay, o del grupo de técnicos, en su caso. • El consultor externo, en su caso. La indicación de haber obtenido la aprobación de los órganos competentes es uno de los aspectos que deben aparecer siempre en todo manual administrativo. Existen distintas orientaciones respecto a la manera de expresar la autorización. Hay quien se inclina por la adición directa de las firmas en las diversas copias del manual y quien por el contrario prefiere poner en el manual la indicación por escrito de los órganos que han dado su autorización (hoja de aprobación). Las dos operaciones son válidas y en la práctica se ha podido constatar que la presencia de una o más firmas en el manual sirve para darle más formalidad a las disposiciones que éste contiene. En el cuadro 7.6 se muestran ejemplos de hoja de aprobación. Distribución y control del manual Una vez obtenida la autorización, el manual se imprime y se procede a su distribución y control. La distribución de los manuales es un aspecto delicado, especialmente en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido a todos los miembros del organismo. En particular es suficiente con que el personal subalterno reciba las instrucciones relacionadas con los procedimientos en los que participa. Sólo los directivos, los ejecutivos y los jefes de departamento pueden recibir las ediciones completas. &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV &XDGUR +RMDGHDSUREDFLyQ 0$18$/'(352&(',0,(1726 $68172 $QDOLVWD )HFKDGHLPSUHVLyQ )HFKDGHLPSODQWDFLyQ 5HYLVLRQHV )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB (/35(6(17(0$18$/,17(5(6$$ P7RGRVORVGHSDUWDPHQWRV P$OGHSDUWDPHQWR )LUPDVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB $SUREDFLRQHVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB Por consiguiente, es necesario conocer por anticipado quiénes estarán directamente involucrados con el manual, para poner disposiciones exactas sobre el número de copias que se deben imprimir y evitar gastos inútiles. Se recomienda que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan con detalle su contenido para poder consultarlos, ya que el personal al que están destinados no acostumbra utilizarlos con la frecuencia requerida. Control del manual. Es necesario conocer los nombres de los destinatarios para poder organizar convenientemente la distribución y asegurarse de que cada interesado ha recibido el ejemplar que le corresponde. 3UHSDUDFLyQGHOPDQXDO Se recomienda que el órgano responsable de elaborar los manuales administrativos haga un listado y registro de los funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejemplares de los manuales, para facilitar el control de quienes tengan uno en su poder, así como para proporcionar en forma permanente la información necesaria y mantener actualizados los ejemplares distribuidos, en el caso de que el formato de éstos sea del tipo de hojas intercambiables. En el cuadro 7.7 se muestra un ejemplo de hoja de control de distribución de manuales. &XDGUR &RQWUROGHPDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRV &21752/'(0$18$/'(352&(',0,(1726 1RPEUHGHO XVXDULR 1~PHURGH PDQXDO 8QLGDGRUJiQLFD $UWXUR3pUH]+ 'HSWRGHSHUVRQDO )LUPDGHUHFLELGR RGHGHYROXFLyQ )HFKDHQWUHJD )HFKDGHYROXFLyQ Revisiones y actualizaciones Puesto que las operaciones de un organismo social van en aumento progresivo, transformándose en una acumulación de trámites, es necesario observar la dinámica de los manuales revisándolos y actualizándolos constantemente. El valor de un manual, y en especial el de procedimientos, depende de la validez de la infórmación que contiene. A un año de su distribución e implantación el manual perderá valor, por lo menos 15 o 20 por ciento de la información será inexacta; a dos años de su implantación por lo menos 30 o 35 por ciento de su contenido será inexacto y nadie sabrá de qué parte se trata y, en consecuencia, se perderá la confianza en él. Para evitar la obsolescencia habrá que planear revisiones y actualizaciones por parte de la unidad administrativa responsable (sistemas y procedimientos, organización y métodos) o de su equivalente. S. Z. Diamond2 comenta al respecto que las actualizaciones se dividen en dos categorías; irregulares (no planeadas) y regulares (planeadas). Actualizaciones irregulares. Son las actualizaciones que se realizan conforme sean necesarias (cambio de algún procedimiento por razones de seguridad). Cualquiera que sean las circunstancias, la responsabilidad del encargado del manual es hacer llegar lo más pronto posible el nuevo material a los usuarios. 2 S. Z. Diamond, op. cit., p. 123. &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV Actualizaciones regulares. Son las actualizaciones que se realizan en forma periódica. Para este fin se realizan revisiones periódicas de todos los manuales, la revisión se hace por lo menos una vez al año pero, si los apartados cambian con rapidez, es necesario revisarlos dos veces al año. Para revisar y actualizar cada manual convendrá tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: • La unidad administrativa responsable (S. y P.; O. y M.) o su equivalente deberá establecer los programas periódicos de revisión y actualización del contenido de los manuales a fin de mantenerlos apegados a la realidad. • Cuando una unidad orgánica necesite hacer modificaciones, adiciones o supresiones deberá presentar los proyectos correspondientes a la unidad responsable para que ésta se encargue de verificar que las propuestas no difieran de las políticas generales del organismo y con el fin de prever posibles efectos en otras unidades orgánicas, así como para mantener la uniformidad de contenido y presentación. • La unidad administrativa responsable (S. y P.; O. y M.) someterá las actualizaciones de los manuales a los mismos trámites de autorización y distribución requeridos para la elaboración del original. Recomendaciones para la actualización. Independientemente de si es planeada o no, los analistas tendrán la responsabilidad de que haya buena comunicación de los temas y de que se mantenga un registro apropiado de todos los cambios. Se recomienda a los analistas, respecto a las actualizaciones: • Llevar registros de todos los cambios, aceptados o no, que se hayan propuesto, y las razones para ello. • Tener copias de todas las páginas del manual que se han publicado, junto con notas que indiquen las fechas en que estuvieron en vigor. Acciones para mantener actualizados los manuales. La motivación de los usuarios para que se actualicen sus manuales es un problema que afrontan todos los analistas de sistemas administrativos. Podemos recomendar dos acciones para motivar a los usuarios, que exigen la autorización y el apoyo de la dirección superior. La primera consiste en incluir una revisión de los manuales en los procedimientos de auditoría interna (los auditores verifican los ejemplares de los usuarios a fin de determinar si se han incluido adecuadamente las actualizaciones y registran sus hallazgos en sus informes de auditoría). La segunda consiste en incluir una verificación de los manuales como parte del proceso de evaluación del rendimiento de los usuarios para asegurar que éstos soliciten su actualización. Resumen Otro manual cuyo uso se ha generalizado en nuestro medio es el manual de procedimientos. Este manual es la expresión analítica de los procedimientos administrativos mediante los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa. No utilizar de manera uniforme los métodos que existen para realizar tareas da como resultado que se desperdicie gran cantidad de tiempo y esfuerzo en el trabajo de oficina. El objetivo del manual de procedimientos, por sus características, es evitar que se produzcan esas pérdidas. 5HVXPHQ Es importante que los procedimientos de operación se registren por escrito y se pongan a disposición de los usuarios en un manual. En ellos se describen, además de los diferentes puestos o unidades administrativas que intervienen en los procedimientos, la responsabilidad y participación que le corresponde a cada uno. Suelen contener un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, y se acompañan de ilustraciones que incluyen símbolos y diagramas para aclarar los datos. Podemos deducir que un manual de procedimientos es un documento de los cómo: cómo seleccionar al personal, cómo pagar a los proveedores, cómo atender y resolver reclamaciones a clientes, entre otros. Este tipo de manuales también se conoce con el nombre de manual de operaciones. Por su naturaleza los manuales de procedimientos son los que con más frecuencia se utilizan en las organizaciones. &DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV Preguntas de análisis 1. ¿Qué es un manual de procedimientos? 2. ¿Cuáles son las características de los manuales de procedimientos? 3. ¿Qué beneficios se obtienen al usar el manual de procedimientos? 4. ¿Qué debe contener un manual de procedimientos? 5. ¿Qué pasos deben seguirse en la preparación del manual de procedimientos? 6. ¿Qué se describe en los manuales de procedimientos? 7. ¿Por qué un manual de procedimientos es un documento de los cómo? 8. ¿Hay alguna diferencia entre un manual de procedimientos y uno de operaciones? Capítulo 8 Manual de políticas 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi &RPSUHQGHUTXHHVQHFHVDULRGHWHUPLQDUHQIRUPDH[SOtFLWDODVSROtWLFDVDVHJXLU SDUDUHDOL]DUODVDFWLYLGDGHVFRQHO¿QGHQRWHQHUTXHFRQVXOWDUFRQVWDQWHPHQWHDORV QLYHOHVVXSHULRUHV 'HVFULELUORVREMHWLYRVTXHSHUVLJXHXQPDQXDOGHSROtWLFDV 5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHTXHH[LVWDXQPDQXDOGHSROtWLFDVHQWRGRWLSRGH HPSUHVD 'HVFULELUODVYHQWDMDVTXHVHREWLHQHQGHOGLVHxRHLPSODQWDFLyQGHORVPDQXDOHV GHSROtWLFDV (VSHFL¿FDUFDGDXQRGHORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOFRQWHQLGRGHOPDQXDOGH SROtWLFDV &DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV Introducción Para facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de los distintos elementos que participan en el desarrollo de los procedimientos, es necesario determinar en forma explícita las políticas, los criterios o los lineamientos generales que le permitan realizar sus actividades sin tener que consultar constantemente a los niveles jerárquicos superiores. Es necesario que los administradores o gerentes de todo tipo de organismo social determinen las actividades concernientes a cómo deben conducirse las operaciones de las que son responsables. Tales actividades deben comunicarse de manera constante a través de todos los niveles jerárquicos si se desea que las operaciones se lleven a cabo según lo planeado. ¿Qué es una política? Louis Allen la define como: Una decisión permanente que se toma sobre ciertos asuntos y sus problemas. Por su parte, Samuel C. Certo la define como: Un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas. Como resultado de este pensamiento canalizado, la administración tiene que implantar acciones consistentes con el logro de los objetivos organizacionales. ¿Qué es un manual de políticas? Es un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que probablemente se presenten en determinadas circunstancias. Por ejemplo, una política es promover al personal con base en sus méritos. Como se ve, la política establece la guía, pero no dice quién será promovido. Podemos concluir que las políticas no son otra cosa que una actitud de la alta gerencia. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco en que el personal operativo pueda obrar para balancear las actitudes y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social. Objetivos del manual de políticas Una política es una actitud de la dirección superior. Estas actitudes deben ser comunicadas de manera continua a todos los niveles jerárquicos, si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Un manual de políticas persigue los siguientes objetivos: a) Presentar una visión de conjunto de la organización, para administrarla en forma adecuada. b) Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa. c) Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio. d) Orientar e informar al personal. e) Facilitar la descentralización al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a seguir en la toma de decisiones. f ) Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa. 7LSRVGHPDQXDOHVGHSROtWLFDV Importancia del manual de políticas Conocer las políticas de un organismo social proporciona un marco de referencia en el que se basa toda acción administrativa. Las políticas proporcionan el antecedente para entender por qué las actividades se hacen en determinada forma. Un manual de políticas contiene por escrito las guías básicas para la acción de un organismo en general o una parte de éste. G. R. Terry1 dice que una política no existe en realidad hasta que se haya puesto por escrito. La importancia de un manual de políticas radica en su calidad de recurso técnico para ayudar a la orientación del personal. Puede ayudar a establecer políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malentendidos y mostrar cómo puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo. Por otro lado, el manual de políticas libera a los administradores o gerentes de tener que repetir información, explicaciones o instrucciones similares. De lo antes expuesto podemos concluir que en toda acción administrativa la comunicación tiene una importancia vital, y los manuales administrativos constituyen una herramienta de comunicación muy importante en el quehacer administrativo. El manual de políticas se relaciona prácticamente con todos los demás tipos de manuales y su importancia radica en que puede influir sobre ellos. Ventajas de los manuales de políticas Este tipo de manual tiene una serie de ventajas, aquí nos ocuparemos de las que describe G. R. Terry2, además de algunas que se observan en la práctica. Las políticas escritas tienen las siguientes ventajas: 1. Requieren que los administradores se apoyen en ellos y predeterminen qué acciones se tomarán en diversas circunstancias. 2. Proporcionan un panorama general de acción para muchos asuntos, de modo que sólo los asuntos poco comunes o inesperados requieren la atención de los altos directivos. 3. Proporcionan un marco de acción en el cual el administrador puede operar libremente. 4. Ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados. 5. Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles. 6. Son fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto a nuevos empleados. 7. Facilitan el desarrollo de las auditorías administrativas. Tipos de manuales de políticas Estos manuales pueden clasificarse con base en varios criterios, por ejemplo: el área de aplicación, el grado de detalle, el personal al que se dirigen. En nuestro caso sólo se consideró el primer criterio. 1 2 G. R. Terry, Administración y control de oficinas, CECSA, México, p. 647. Ibid., p. 648. &DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV Debido a su naturaleza, aun cuando por su utilidad contenga disposiciones con carácter técnico, la práctica nos ha enseñado a no limitar el uso del manual de políticas a aspectos administrativos, ya que también es una herramienta indispensable para el personal técnico. • Manuales generales de políticas. Son aquellos que abarcan a todo el organismo social. Incluyen, como elementos primarios, aquellas disposiciones generales con tipo fijo, las cuales cada área establece en forma unilateral a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional. • Manuales específicos de políticas. Son los que se ocupan de una función operacional, un departamento o una sección en particular. Se emplean para enfatizar las políticas básicas de un área específica, que deben respetarse en sus labores especializadas. Como su nombre lo indica, este manual es un documento manejable fácil de constituir y de consultar, y permite conocer todos los tipos de actividades que se desarrollan en los organismos (actividades administrativas y técnicas). Contenido del manual de políticas Nos ocuparemos ahora de exponer lo que debe contener el manual. Una regla al respecto, podemos decir, es la siguiente: un manual sólo debe contener los apartados necesarios para lograr los objetivos planteados y para mantener los controles indispensables. Es muy importante dejar claro que un manual de políticas no debe estar sobrecargado de apartados superfluos que reduzcan su valor operativo. Es decir, se deben caracterizar por la sencillez y la profundidad. No obstante, la sencillez y la profundidad son dos conceptos que adquieren mayor significado cuando se desciende a cada una de las situaciones del organismo social. Al respecto, diremos que es mínima la información necesaria para identificar los criterios de actuación y los dispositivos de control que identifiquen las actividades más complejas. De lo anterior se puede comprender lo difícil que es establecer una fórmula única que abarque los elementos que deben aparecer en el contenido de este tipo de manual. Sin embargo, la práctica y la experiencia indican que la siguiente serie de elementos deberían aparecer siempre en todos los manuales: 1. Índice 2. Introducción • Objetivos del manual • Alcance • Cómo usar el manual • Revisiones y recomendaciones 3. Organigrama 4. Declaración de políticas En el cuadro 8.1 se muestra la portada de un manual de políticas. 1. Índice El índice es una lista de las aportaciones en el manual. Es decir, es un esquema al que se le puede añadir números o letras del alfabeto como referencia. En los cuadros 8.2 y 8.3 se muestran dos ejemplos de índices. &RQWHQLGRGHOPDQXDOGHSROtWLFDV &XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHSROtWLFDV /RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR 0DQXDOHVSHFtÀFRGHSROtWLFDV /XJDU 6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUyHO PDQXDORHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR &DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV &XDGUR ËQGLFHQXPpULFR ËQGLFH ,QWURGXFFLyQ 2EMHWLYRGHOPDQXDO $OFDQFH &yPRXVDUHOPDQXDO 5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV 2UJDQLJUDPD 'HFODUDFLyQGHSROtWLFDV 3ROtWLFDVJHUHQFLDJHQHUDO 3ROtWLFDVGLUHFFLyQRUJDQL]DFLyQ \VLVWHPDV &XDGUR ËQGLFHDOIDQXPpULFR ËQGLFH ,QWURGXFFLyQ $2EMHWLYRGHOPDQXDO %$OFDQFH &&yPRXVDUHOPDQXDO '5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV 2UJDQLJUDPD 'HFODUDFLyQGHSROtWLFDV $'LUHFFLyQJHQHUDO %2UJDQL]DFLyQ\VLVWHPDV 2. Introducción Este apartado debe incluir una breve introducción al manual de políticas. Su propósito es explicar al usuario del manual lo que es el documento, qué se pretende lograr a través de él, qué alcance tendrá, cómo usarlo y cuándo se le harán las revisiones y actualizaciones. • Objetivos del manual. Debe contener una explicación del propósito que se pretende lograr con el manual de políticas. Por ejemplo: Informar a todos los departamentos sobre las políticas que proporcionarán el marco principal en el que se basen todas las acciones administrativas. • Alcance. Debe explicar de manera breve lo que abarca el manual de políticas. Por ejemplo: El presente manual abarca las políticas que se observarán en el departamento ‘C’. • Cómo usar el manual. Esta sección es, tal vez, la parte más importante de la introducción, e indica al usuario todo cuanto tiene que saber para utilizar el manual. &RQWHQLGRGHOPDQXDOGHSROtWLFDV Un examen breve del formato prescribe los límites generales dentro de los que han de realizarse las actividades, y revelar las intenciones administrativas también generales. Se indica mantener el manual actualizado y devolverlo cuando dejen la empresa. • Revisiones y recomendaciones. Esta sección debe indicar con quién debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de políticas. Por ejemplo: Cualquier cambio, corrección o recomendación se comunicará a la dirección de sistemas y procedimientos. Éste llevará a cabo revisiones periódicas al respecto. 3. Organigrama En este apartado se representará gráficamente la estructura orgánica. En el cuadro 8.4 se muestra un ejemplo de un organigrama departamental. &XDGUR 2UJDQLJUDPDIXQFLRQDOGH¿QDQ]DV )LQDQ]DV $XGLWRUtD &RQWUDORUtD &RQWDELOLGDG JHQHUDO 3UHVXSXHVWRV &RQWDELOLGDG GHFRVWRV 7HVRUHUtD &UpGLWR \FREUDQ]D &DMD 4. Declaración de políticas En este apartado se deberá presentar por escrito las políticas a seguir por cada una de las unidades administrativas de que se trate. Hay que recordar que las políticas escritas establecen los límites o marcos de referencia en las que el personal puede actuar en forma equilibrada de acuerdo con los objetivos y actitudes, así como con las condiciones del organismo social. Desarrollo de políticas. Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente método: 1. Formular una lista de políticas por función operacional (finanzas, personal, auditoría interna, etc.) aplicable al organismo social de que se trate. El análisis de manuales, por ejemplo, el manual de compras, nos indicará aspectos como: requisiciones de materiales, procesos de compra, relaciones con proveedores, compras centralizadas o descentralizadas, etcétera. 2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional para: • Determinar una lista de las políticas que realmente es necesario definir. • Precisar los límites a que llegarán las políticas. &DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV • Determinar una prioridad de políticas a ser desarrollada. • Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva. • Solicitar la aprobación de las políticas por la dirección superior. • Integrar las políticas al manual conforme éstas sean aprobadas. Descripción narrativa de las políticas. Es conveniente y recomendable utilizar textos especializados para describir las políticas, y al definirlas centrarse en los aspectos siguientes: propósitos, definición, contenido, responsables de su observación. 1. Propósito. Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr con el establecimiento de una política. 2. Definición. Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política. 3. Contenido. Describir en orden numérico y de acuerdo con su importancia los lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política. 4. Responsables de su observación. Enunciar las unidades orgánicas que deben observar las prácticas de la política. A continuación se presentan ejemplos de declaración de políticas. Unidad orgánica: Gerencia de finanzas. Título: Presentación de informes financieros. 1. Propósito Determinar los criterios necesarios para orientar la presentación de informes contables y financieros. 2. Definición Informe: instrumento que contiene una síntesis de los datos observados y permite la toma de decisiones adecuadas. 3. Contenido 3.1 Formular cada mes los estados financieros siguientes: • Estado de origen y aplicación de recursos y anexos • Estado de flujo de caja de anexos • Estado de resultados 3.2 Elaborar, cuando se requieran, informes especiales con datos concernientes a ciertas áreas de la empresa. 3.3 Elaborar anualmente los siguientes estados financieros: • Estado de origen y aplicación de recursos con anexos • Balance general y anexos • Estado de resultados y anexos 4. Responsables de su observación. • Gerente de finanzas • Contador general Otro ejemplo de declaración de políticas es el siguiente: 3UHSDUDFLyQGHOPDQXDO Unidad orgánica: Departamento de recursos humanos. Título: Reclutamiento y selección de personal. 1. Propósito Determinar los lineamientos para el reclutamiento y selección de personal. 2. Definición Reclutamiento: Proceso que consiste en hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. Selección: Proceso que consiste en escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que sean los más aptos para cada puesto específico. 3. Contenido 3.1 Todo requerimiento de personal deberá canalizarse por el departamento de recursos humanos mediante una requisición. 3.2 La requisición de personal deberá estar firmada por el jefe de la unidad administrativa solicitante. 3.3 La selección de personal se hará conjuntamente con el jefe inmediato del puesto a ocupar. 4. Responsables de su observación • Gerentes de área • Subgerentes • Jefes de departamento Preparación del manual Como en los manuales anteriores, el paso inicial para preparar un manual de políticas es determinar lo que se desea lograr. Para ello el analista planteará las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual? En este caso su propósito puede ser asegurar que todos los administradores, y jefes de departamento o sección, sigan ciertas políticas. • ¿Qué beneficio proporcionará el manual a los usuarios? El manual debe permitir a los usuarios tener una fuente de consulta inmediata y una guía adecuada para las acciones. • ¿Qué espero yo lograr de mi departamento con este manual? Con el manual de políticas, además de tener una guía para lograr los objetivos organizacionales, debemos poder lograr acciones administrativas del personal. Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito; cada tipo de manual tiene su razón de ser. Además, todos los manuales administrativos tienen un propósito en común: obtener mejores resultados. Después se comenzará a elaborar el manual comenzando por procesar la información. Preparación de un borrador del manual. Se debe elaborar un borrador del manual y ponerlo a consideración de los directivos de la empresa, de los jefes de departamento y, eventualmente, de algunos empleados clave. Este borrador debe ser cuidadosamente revisado a fin de introducir las eventuales modificaciones. Desde luego, las sugerencias que se aprovechen para la redacción definitiva pueden proceder de los más diversos niveles jerárquicos (jefes y empleados). &DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV Lo principal es que el manual de políticas esté a la altura de los propósitos que se desean lograr. Elaboración del manual. Con los datos anteriores, el analista procederá a la integración del manual de políticas. Para la elaboración del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la presentación de los datos como en la terminología que se utilice para expresarlos, con el fin de mantener un sentido de continuidad y de unidad. Durante la elaboración de manuales de políticas pueden surgir algunas dificultades al determinar políticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares pueden ofrecer resistencia o mostrar desinterés por concluirlos con éxito, o bien, que las especificaciones establecidas en ellos no funcionen como se determinó. Algunas de las políticas relacionadas con los niveles jerárquicos intermedios o inferiores son formuladas por los jefes en sus respectivas áreas. Por consiguiente, los analistas deben actuar con mucho tacto para obtener un acuerdo sobre el contenido de estos documentos, sobre todo para lograr que sean funcionales y solucionen la falta de indicación de la dirección sancionada y general, y las áreas que deben seguirla. Formato. Para lograr un manual de políticas eficiente, que ayude a llevar a cabo el trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el “formato” con el que éste debe presentarse, ya que de ello depende en gran medida la facilidad con que se pueda leer, consultar y estudiar, así como hacer referencias rápidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y orden. El formato de los manuales de políticas puede presentar diferentes características que dependen tanto del propósito que persigan, como del tipo de material con que se forme y las limitaciones del equipo de impresión o reproducción. Numeración de páginas. Después de seleccionar el formato hay que elegir, entre tres métodos, cómo numerar las páginas: a) Numeración consecutiva de página. Es el método más sencillo, pero también el menos flexible; en él las páginas se numeran en orden consecutivo a partir del número 1. b) Numeración de páginas por secciones. Con este método, las páginas de cada una de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la sección y un guión. 5-10 (página 10 de la sección 5) 3-6 (página 6 de la sección 6) c) Numeración de las páginas por documentos. Con este método, se compagina individualmente cada procedimiento; pueden separarse los números de las páginas de los números del formato: Página 3 de 6, página 7 de 10, para indicar el número de páginas del documento completo. Encabezado de páginas. Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada página para incluir cierta información básica, como título de la política, número de control, unidad orgánica, fechas de elaboración y vigencia, etcétera. 3ROtWLFD 1~PHURGH 8QLGDGRUJiQLFD 6XVWLWX\HD UHYLVLyQ 7tWXOR )HFKDGHHODERUDFLyQ )HFKDGHYLJHQFLD 3iJLQD GH 'LVWULEXFLyQ\FRQWUROGHOPDQXDO Autorización del manual Una vez elaborado el manual de políticas se recomienda para facilitar su implantación que sea autorizado por: • La alta administración. • El responsable de la unidad administrativa que intervino en la elaboración del manual para asegurar su conformidad con el contenido de éste. • La unidad responsable de la elaboración de manuales administrativos, si la hay, o del grupo de técnicos responsables, en su caso. • Del consultor externo en su caso. La indicación de que el manual fue aprobado por parte de los órganos competentes es uno de los aspectos que siempre deben aparecer en todo manual administrativo. En la práctica, la autorización se expresa de dos maneras: 1. Se agregan las firmas directamente en las diversas copias del manual. 2. Se inserta en el manual la indicación de los órganos que lo autorizaron (vea la hoja de aprobaciones en el cuadro 8.6) Distribución y control del manual Una vez que se obtiene la autorización, el manual se imprime y se procede a su distribución y control. La distribución del manual de políticas es un aspecto delicado, especialmente en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido en su totalidad a todos los miembros del organismo. En particular, es suficiente con que el personal subalterno reciba las instrucciones relacionadas con las políticas que debe observar. Sólo los administradores, los ejecutivos y los jefes de departamento pueden recibir las ediciones completas. El titular de cada unidad administrativa es responsable de la interpretación y de la aplicación de las políticas en su departamento, así que le corresponde explicar las políticas a sus subordinados. Para hacerlo se le recomienda periódicamente que organice reuniones en las que podrá asegurarse de que todos estén al tanto de las políticas vigentes. Cada ejemplar tendrá un número consecutivo de identidad a partir del 1 en adelante, de acuerdo con la estructura orgánica del organismo social. En el control de quienes poseen un manual se anotará, por orden, cada ejemplar de los manuales de políticas que estén en uso, el puesto de la persona a quien se le asignó y la clave con la que se distinguirá toda área emisora. El cuadro 8.5 es un ejemplo de hoja de control de distribución de manuales. &XDGUR &RQWUROGHPDQXDOHVGHSROtWLFDV &RQWUROGHPDQXDOHVGHSROtWLFDV 1RPEUHGHOXVXDULR 1~PHUR GHOPDQXDO 8QLGDGRUJiQLFD )LUPDGHUHFLELGR RGHGHYROXFLyQ )HFKD GHHQWUHJD $OH[LV5RGUtJXH] '(372'(&2035$6 ; -RUJH3pUH]5RFKD '(3726(59*5$/(6 ;, )HFKDGH GHYROXFLyQ &DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV Hoja de aprobación La indicación de que el manual de políticas fue aprobado por los órganos competentes es uno de los elementos que siempre debe aparecer en el manual. Lo esencial es que se incluya una autorización por escrito para evitar errores o dudas sobre su implantación. En el cuadro 8.6 se muestra un ejemplo de cuál debe ser el orden de aparición de las aprobaciones en la primera página del manual de políticas. &XDGUR +RMDGHDSUREDFLRQHV +2-$'($352%$&,21(6 0DQXDOGHSROtWLFDV $VXQWR $QDOLVWDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDGHLPSUHVLyQ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDGHLPSODQWDFLyQBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 5HYLVLRQHV )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBB 3RUBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBB 3RUBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBB 3RUBBBBBBBBBBBBBBBBBB )HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBB 3RUBBBBBBBBBBBBBBBBBB (OSUHVHQWHPDQXDOLQWHUHVDD 7RGRVORVGHSDUWDPHQWRV $O'HSDUWDPHQWRBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB $SUREDFLRQHV )LUPDV BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 5HVXPHQ Revisiones y actualizaciones Las políticas se hacen anticuadas, por tanto, para mantener su efectividad deben ser revisadas periódicamente en forma sistemática y actualizadas con base en las oportunidades y condiciones existentes. Para contrarrestar la obsolescencia es necesario planear revisiones y actualizaciones por parte de la unidad administrativa y responsable (sistemas y procedimientos, organización y métodos) o de su equivalente. Las actualizaciones, de acuerdo con S. Z. Diamond3, pueden ser irregulares (no planeadas) y regulares (planeadas). Actualizaciones irregulares. Consiste en llevar a cabo actualizaciones con base en las necesidades (cambio de algunas políticas, eliminación, reestructuración, etcétera). Actualizaciones regulares. Son las actualizaciones que se realizan en forma periódica. Hay que realizarlas con base en un programa de revisión de los manuales de políticas, por lo menos una vez al año, pero si los apartados cambian con rapidez, es necesario revisarlos dos veces al año. Cualquiera que sea la forma de actualización adoptada, todos los administradores tienen la responsabilidad de revisar y modificar periódicamente la interpretación de las políticas que afecten a su área. Para ello, lo mejor es contar con la participación de su personal subordinado. Si tales revisiones se llevan a cabo en forma sistemática, habrá una comprensión total de interpretaciones y los cambios que se hubieran incorporado, y los jefes y los supervisores estarán en condiciones de ofrecer sugerencias para un uso más adecuado de las políticas. Recomendaciones para la actualización. Desde un punto de vista general, es conveniente recabar opiniones tanto a favor como en contra de una política existente, procurando obtener los hechos, analizarlos y aplicar el criterio en forma más imparcial posible. Dos recomendaciones se pueden dar a los analistas respecto a las actualizaciones, que son: • Llevar registros de todos los cambios hechos en cada manual (o los cambios no aceptados) y las razones para ellos. • Conservar una copia de todas las páginas del manual que se han publicado, junto con notas que indiquen las fechas en que estuvieron en vigor. Resumen Una política es una guía básica para la acción, porque prescribe los límites generales en los que se registrarán las actividades. En consecuencia, el manual de políticas es la descripción detallada de los lineamientos que los ejecutivos deben seguir en la toma de decisiones para el logro de sus objetivos. Al dar a conocer las políticas de una organización, se proporciona el marco del trabajo principal en el cual se basarán las acciones. Las políticas proporcionan el fondo para entender por qué las cosas se hacen como se hacen. Una correcta definición de política, seguida de un registro efectivo de las mismas en un manual, permitirá: 3 Op. cit., p. 123. &DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV • Agilizar el proceso decisorio. • Facilitar la descentralización. • Servir de base para una revisión constante y eficaz. El manual de políticas debe contener los siguientes apartados: índice, introducción, organigrama y declaración de políticas. Una planeación adecuada es indispensable cuando se desea preparar un manual de políticas que satisfaga las necesidades de los usuarios. Su elaboración debe seguir un proceso ordenado con el fin de que contenga lo necesario y se termine en un periodo razonable. 3UHJXQWDVGHDQiOLVLV Preguntas de análisis 1. ¿Qué es un manual de políticas? 2. ¿Cuáles son los objetivos del manual de políticas? 3. ¿Cuál es la importancia del manual de políticas? 4. ¿Qué ventajas se obtienen al usar el manual de políticas? 5. ¿Cómo se define un manual general de políticas? 6. ¿Qué es un manual específico de políticas? 7. ¿Cuál debe ser el contenido del manual de políticas? 8. ¿Qué fases abarca la preparación del manual de políticas? 9. ¿Una correcta definición de políticas permite facilitar la descentralización? 10. ¿El manual de políticas facilita el desarrollo de las auditorías administrativas? Capítulo 9 Manuales por función específica 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi 'H¿QLUORVGLVWLQWRVREMHWLYRVGHORVPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD &RPSUHQGHUFXiOHVODLPSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD 'HVFULELUORVGLYHUVRVWLSRVGHPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD 'HVFULELUFDGDXQRGHORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOFRQWHQLGRGHORVPDQXDOHVSRU IXQFLyQHVSHFt¿FD ,PSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD Introducción Estos manuales se originan en una segunda clasificación. Se refieren a una función específica o área de actividades de que trate el manual. Así, puede haber manuales de producción, ventas, contabilidad, personal, crédito y cobranza, entre otros. En toda organización existen diversas áreas de actividades específicas, como personal (reclutamiento y selección), auditoría interna y sistemas y procedimientos. Cada nivel jerárquico (estratégico, administrativo u operativo), de acuerdo con sus propias responsabilidades y, por ende, con base en su autoridad funcional, puede y ha de estructurar sus propios procesos y acciones internas para normar sus labores. En este tipo de manuales se deben compilar de manera pormenorizada todas aquellas disposiciones que de manera unilateral e independiente tienen que ser conocidas y respetadas incluso por el personal del área emisora. Como ya se expuso, estas actividades comprenden algunas medidas que se imponen en forma unilateral a las otras áreas de la empresa; lo cual se hace emitiendo procesos (reclutamiento y selección de personal, capacitación, ventas, suministro de materiales, etc.) detallados a los que deben apegarse. Objetivos de los manuales por función específica Un manual por función específica es, en esencia, un recurso para ayudar a la orientación de los empleados. Puede contribuir a que las instrucciones sean definidas, fijar la responsabilidad, proporcionar soluciones rápidas a los malentendidos y mostrar cómo puede contribuir el empleado al logro de los objetivos organizacionales, así como a sus relaciones con otros empleados. A continuación se mencionan los objetivos de los manuales por función específica: a) Presentar una visión de conjunto de un área específica para su adecuada administración. b) Precisar instrucciones para llevar a cabo actividades que deben realizarse en una determinada área. c) Establecer las responsabilidades para una determinada área. d) Proporcionar soluciones rápidas para evitar malosentendidos. e) Facilitar la descentralización al suministrar a niveles intermedios lineamientos claros a seguir. f ) Servir de base para una constante revisión y evaluación administrativa. Mediante este tipo de manuales se libera a los miembros de niveles superiores de tener que repetir información, explicaciones e instrucciones similares. Entre sus ventajas están la uniformidad, la accesibilidad y la reflexión. Importancia de los manuales por función específica En las organizaciones, junto con las áreas básicas, como las de producción, comercialización, finanzas y administración, existen otras áreas operacionales, como compras, ventas, publicidad, recursos humanos y servicios administrativos. La importancia de estas funciones operacionales depende de la naturaleza del organismo social de que se trate. Por ejemplo, en una organización de tipo comercial la función de com- &DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD pras sería más importante que en una de servicios; mientras que en una empresa pública de transporte colectivo la función de compras sería un área básica. Esto ha generado la necesidad de elaborar manuales que rigen funciones específicas, por ejemplo, proporcionar información de carácter más estable, referida a funciones operacionales de la organización de que se trate, sea ésta del sector público o privado. La importancia de este tipo de manual depende del crecimiento de una organización, conforme ésta crece aumenta la necesidad de disponer de manuales por función específica para seguir operando de manera efectiva. En otras palabras, éstos son la manifestación concreta de una mentalidad administrativa moderna orientada hacia la realización sistemática de las diversas actividades de un organismo social. En la actualidad un gran número de organismos sociales ha adoptado el uso de este tipo de manuales como medio para la satisfacción de distintos tipos de necesidades. Cuando en una organización existen ya otros manuales administrativos, los de función específica no pueden ser autónomos respecto a éstos. Es decir, pueden ser únicos pero no autónomos. En conclusión, la importancia de los manuales por función específica radica en que se relacionan con los que ya existen o pueden existir en las organizaciones. Tipos de manual por función específica Es importante comprender que un manual no es la solución mágica de todos los problemas, sino que muchos pueden resolverse con uno adecuado. Este tipo de manuales obedece a una segunda clasificación con base en la función específica o área de actividad de que trata. Los manuales por función específica pueden ser de los siguientes tipos: • • • • • • • • • Manual de producción Manual de almacén Manual de ventas Manual de publicidad Manual de finanzas Manual de contabilidad Manual de crédito y cobranza Manual de personal Manual de reclutamiento y selección La necesidad de coordinar y controlar las actividades en cada una de las funciones operativas de la empresa es tan evidente, que las operaciones de cada área registrada en un manual se aceptan y usan ampliamente. Cómo elaborar el manual por función específica La preparación efectiva de un manual por función específica implica el cumplimiento de un proceso integrado por una serie de tareas relacionadas en forma secuencial, cuya agrupación en apartados facilita la programación del trabajo. Las etapas que conforman el proceso para la elaboración de este tipo de manual son las siguientes: 0DQXDOGHUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQ a) Definición de objetivos a cumplir. Es imprescindible definir con claridad la necesidad que se pretende satisfacer, ya que de ella depende todo el trabajo posterior. b) Elección de los responsables de la preparación. Una vez definida la necesidad y el tipo de manual adecuado para satisfacerla, debe elegirse a quien o quienes serán responsables de la preparación. Como es lógico, el responsable de prepararlo deberá contar con la colaboración del personal subordinado de acuerdo con la magnitud del trabajo. c) Estudio preliminar de la organización. En esta etapa, los analistas deben conocer a profundidad el trabajo a realizar, así como los objetivos y alcances del mismo. Estos aspectos adquieren una particular importancia en el caso de que el analista contratado sea externo, ya que le posibilitará entrar en contacto con el organismo social y captar sus características. Es vital que el analista comprenda con suficiente claridad qué se espera de su trabajo, dado que las malas interpretaciones llevarán a resultados deficientes. Los responsables de esta labor deben efectuar entrevistas planeadas con el personal, visitar las instalaciones de la empresa, estudiar la documentación al respecto (organigramas, informes, reglamentos, etc.) y, en general, realizar todo tipo de actividades que les permitan adquirir un conocimiento global del organismo. Contenido de los manuales por función específica En esta sección se enuncia de manera sintética los distintos apartados que contiene un manual por función específica en la secuencia en que se presentan. Se recomienda que este tipo de manuales se dividan en secciones, capítulos y asuntos. Un modelo de contenido es el siguiente: • • • • • Identificación Índice Introducción Secciones Glosario (en su caso) Los anteriores apartados son válidos si se opta por la política que establece que sólo deberá existir un manual por función específica para cada departamento (o división), con actividades especializadas claramente operativas. En este capítulo, por razones de espacio y para tener una idea del tipo de manuales administrativos por función específica, se hará referencia sólo a dos casos concretos: el manual de reclutamiento y selección, y el manual de auditoría y sistemas. Manual de reclutamiento y selección Este tipo de manual agrupa pautas e instrucciones de aplicación específica sobre el reclutamiento y selección de personal en determinada organización. La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es tan grande como para justificarlo. Este manual, en el que se aborda una fase de la administración de personal, puede elaborarse destinado a tres clases de usuarios: &DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD a) Al personal en general. En este caso dan a conocer las políticas y proceso de reclutamiento y selección. b) A los supervisores. En este caso su objetivo es comunicar las actividades y políticas respecto a la forma en que el personal será integrado a la organización. c) Al personal del departamento de recursos humanos. En este caso se trata de un manual específico a cargo del departamento, como reclutamiento y selección de personal, análisis y evaluación de puestos, calificación, etcétera. Preparación del manual El primer paso para elaborar un manual es determinar lo que se desea alcanzar. Para ello hay que responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el objetivo que persigue el organismo al crear este manual? • Su principal propósito es el de entrenar y capacitar a empleados del departamento de personal. • ¿Qué beneficios proporcionará el manual a los usuarios? Es probable que el manual les permita disponer de un elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas. • ¿Qué espero (o mi departamento) lograr con este manual? • Lograr los objetivos del organismo social y los del departamento. Contenido del manual específico de reclutamiento y selección Los manuales específicos son medios de comunicación y coordinación, que facilitan el cumplimiento de las políticas, pautas e instrucciones sobre el reclutamiento y selección de personal. El contenido de un manual específico de reclutamiento y selección varía según el tipo y la cantidad de material que se desea detallar, en este caso concreto se describen las secciones que comprenden. Las secciones que deberá contener un manual específico de reclutamiento y selección, a fin de uniformar su presentación, son los siguientes: 1. Identificación 2. Índice 3. Introducción • Objetivos del manual • Ámbito de aplicación • Autorización • Cómo usar el manual 4. Políticas • De requisición • De reclutamiento • De selección 5. Proceso de reclutamiento • De requisición • De reclutamiento (fuentes) 6. Procesos de selección 7. Procedimientos de reclutamiento y selección 0DQXDOGHUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQ A continuación se explicará con detalle cada una de las secciones mencionadas para que se comprendan con mayor claridad. 1. Identificación En esta sección del manual se deberá indicar, en primer término, los siguientes datos de identificación: • • • • • Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente Título y extensión del manual (específico) Lugar y fecha de publicación Número de revisión, en su caso Unidad orgánica responsable de su expedición 2. Índice En esta sección se enlistan los apartados que conforman el documento; es decir, la revisión de su esquema, además de los números de formato de referencia. 3. Introducción En este apartado se incluye una explicación al usuario acerca de lo que es el documento, y de los objetivos principales que con él se pretende cumplir. Se incluye también información sobre sus objetivos básicos, su ámbito de aplicación, de a quiénes va dirigido, cómo se usará, y cómo y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que tenga un mensaje y la autorización de la más alta autoridad del área comprendida en el manual. A continuación se muestran ejemplos de aspectos que deben considerarse en esta sección. • Objetivos del manual. Precisar a los usuarios un sistema de reclutamiento y selección de personal para lograr la uniformidad necesaria en esta actividad. • Ámbito de aplicación. El ámbito del presente manual abarcará al departamento de personal. • Autorización. La aprobación oficial del presente manual la hizo el gerente de administración. • Cómo usar el manual. El manual contiene siete secciones y el usuario deberá mantenerlo actualizado y devolverlo cuando deje de prestar sus servicios a la organización. 4. Políticas En esta sección se describen en forma detallada los lineamientos a seguir por los usuarios en la toma de decisiones para el logro de objetivos del área. A continuación se dan algunos ejemplos: • Requisición Toda solicitud de personal deberá canalizarse por escrito a la subgerencia de administración mediante una requisición de personal. La autorización de la requisición de personal corresponderá a la gerencia de administración, la cual se basará en la plantilla de personal autorizado. • Reclutamiento Se procurará promover al personal de la empresa hacia puestos vacantes de mayor nivel antes de recurrir a fuentes externas de reclutamiento. Sólo el departamento de personal está autorizado para reclutar personal. • Selección Se deberá seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido. La aceptación definitiva de los candidatos corresponde al jefe del área solicitante. &DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD 5. Proceso de reclutamiento En esta sección se establecen reglas a seguir en el proceso de reclutamiento. • De requisición. El elemento principal para dar inicio al proceso de reclutamiento lo constituye la requisición de personal, por medio de la cual se da a conocer la vacante existente. • De reclutamiento. Mediante este elemento la organización hace de personas totalmente ajenas parte de la misma, y se recluta a los más capaces por medio de las fuentes de reclutamiento interno y externo. 6. Proceso de selección Esta sección incluye aquellos aspectos que se relacionan con el proceso de selección, mediante el cual se obtiene y elige al candidato con base en los requisitos específicos para el puesto a cubrir. • Técnicas para la selección. Para efectos de una selección objetiva deberá recurrirse al uso de técnicas como análisis de puestos y descripción y perfiles del puesto. • Elementos para la selección. Los elementos necesarios que proporcionan información del candidato son: la solicitud de empleo, la entrevista, las pruebas diversas y baterías de pruebas. 7. Procedimientos de reclutamiento y selección En esta sección se describen los procedimientos mediante los cuales se canaliza la actividad operativa de reclutamiento y selección de la empresa, y se establecen las normas de funcionamiento básicas a las que sus miembros deberán ajustarse. Este tipo de manual es especialmente útil para niveles intermedios e inferiores. Existe un sinnúmero de factores que intervienen en la preparación de un manual de este tipo que deberán tenerse muy en cuenta para que el mismo sea efectivo. Manual específico de auditoría y sistemas Otro tipo de manual técnico que corresponde a la clasificación por función específica es el manual de auditoría y sistemas, en él se incluyen los principios y técnicas de la actividad de auditoría interna y sistemas y procedimientos. Se prepara como fuente básica de referencia para la unidad orgánica responsable de la actividad técnica de auditoría y sistemas, y como medio de comunicación específica para todo el personal relacionado con esa actividad. Uno de los primeros proyectos que debe emprender una unidad de auditoría y sistemas es la elaboración de un manual en el que se establezcan los principios y técnicas de auditoría y sistemas. Éste servirá como fuente básica de referencia para la unidad y ayudará a capacitar a los nuevos miembros del personal de asesoría, y al mismo tiempo ayudará a difundir la información básica relacionada con la auditoría interna y los sistemas y procedimientos que existen en toda la organización. Se recomienda que la empresa prepare este tipo de manual técnico cuando el número de empleados que los utilizará es suficiente como para justificarlo. Preparación del manual El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea alcanzar. Para ello es necesario responder las siguientes preguntas: 0DQXDOHVSHFt¿FRGHDXGLWRUtD\VLVWHPDV • ¿Cuál es el objetivo del organismo al elaborar este manual? El propósito que se persigue con su preparación es el de contar con una fuente básica de referencia y ayudar a capacitar a los integrantes de esta unidad. • ¿Qué beneficios proporcionará el manual a los usuarios? Es probable que el manual técnico permita a los usuarios contar con un elemento de consulta para la realización de las actividades asignadas. • ¿Qué espero (yo o mi departamento) lograr con este manual? Contar con pautas e instrucciones de aplicación específica. Una vez determinados los objetivos de este tipo de manual habrá que ponerlos por escrito. Esto ayudará al usuario a aclarar sus pensamientos y asegurará que se comporte de una manera específica. Contenido del manual específico de auditoría y sistemas Los manuales técnicos son medios de comunicación y coordinación que facilitan el cumplimiento de normas, pautas e instrucciones de aplicación específica, en este caso sobre auditoría interna y sobre sistemas y procedimientos para lograr los objetivos de la unidad de auditoría y sistemas. El contenido de un manual específico de auditoría y sistemas varía según el tipo y la cantidad de material que se desea explicar en forma detallada. En este caso concreto, los apartados que deberá contener un manual técnico y de auditoría y sistemas, a fin de uniformar su presentación, pueden ser los siguientes: 1. Identificación 2. Índice 3. Introducción • Objetivos del manual • Ámbito de aplicación • Autorización • Cómo usar el manual 4. Programas de auditoría interna 5. Programas de estudio de sistemas y procedimientos A continuación se explicará de manera detallada cada una de las partes del manual para que lo antes expuesto se comprenda con mayor claridad. 1. Identificación En esta parte se incluyen de manera sintética los datos de identificación; éstos pueden ser los siguientes: • • • • • Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente Título y extensión del manual (específico) Lugar y fecha de publicación Número de revisión, si es el caso Unidad orgánica responsable de su expedición 2. Índice Contiene la lista de las distintas secciones que comprende el manual incluyendo el número de página si se requiere. Cuánto más detallado sea, más rápido se localizará la información que contiene. &DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD 3. Introducción En esta sección se explica al usuario qué es el documento, cuáles son sus objetivos, cuál es su ámbito de aplicación, a quién va dirigido, cómo se usará, y cómo y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que incluya un mensaje y la autorización de la más alta autoridad del área a la que el manual esté destinado. Es importante redactar la introducción en el tono conveniente para dar la pauta de la exigibilidad de su uso. También conviene que al pie del texto se coloque impreso el nombre y firma del funcionario que tiene autoridad para implantar el uso del manual. Enseguida se describen los aspectos que deben considerarse en este apartado. • Objetivos del manual. Explicar a los usuarios de manera precisa lo referente a principios o técnicas de auditoría interna y sistemas y procedimientos para entrenar y capacitar a los empleados, así como servir de elementos de consulta en la realización de las tareas asignadas. • Ámbito de aplicación. En esta sección se indica el alcance del manual, y las actividades de la unidad de auditoría y sistemas que éste abarcará. • Autorización. Aquí se indica que la autorización para implantar el manual de auditoría y sistemas procede de la gerencia general. • Cómo usar el manual. Esta sección es de particular importancia, ya que de la claridad con que se exponga dependerá el mayor o menor uso que se haga de éste. 4. Programas de auditoría interna Esta sección es la más extensa e importante del manual técnico, ya que en ella se describen los objetivos que persigue. Normalmente esta sección se divide en varias partes de acuerdo con algún criterio homogéneo. En el caso concreto del manual de auditoría y sistemas, las partes de los programas de auditoría interna pueden ser las siguientes: • • • • • • • • • • • Caja y bancos Documentos y cuentas por cobrar Cuentas por pagar Inventarios Ventas Costo de ventas Gastos de operación Contabilidad general Impuestos Almacén Compras 5. Programas de estudios de sistemas y procedimientos Esta sección también es muy extensa y una parte importante del manual técnico. En ella se describen los objetivos que éste persigue. Por lo general se divide en varias partes con base en algún criterio homogéneo. A continuación se muestra un ejemplo de programa de auditoría interna en el que aparecen los objetivos de revisión y los procedimientos de auditoría. 0DQXDOHVSHFt¿FRGHDXGLWRUtD\VLVWHPDV 352*5$0$,038(6726 2EMHWLYRVGHUHYLVLyQ 'HWHUPLQDUORDGHFXDGRGHOFiOFXORGHORVGLIHUHQWHV LPSXHVWRVHQODHPSUHVD &HUFLRUDUVHGHTXHORVLPSXHVWRVVHSDJXHQFRQ RSRUWXQLGDG 3URFHGLPLHQWRVGHDXGLWRUtD D 5HYLVDUHOFiOFXORHIHFWXDGRGHORVLPSXHVWRVVLJXLHQWHV ,637UHWHQFLRQHV,65,9$ 3URSRUFLyQDFUHG,9$ VREUHQyPLQDV VLHVSHUWLQHQWH ,1)21$9,7 ,066 ,(78 5HWHQFLRQHV,65,9$ E 9HUL¿FDUVLORVSDJRVGHLPSXHVWRVVHKLFLHURQHQODIHFKD FRUUHVSRQGLHQWH F 'HWHUPLQDUHOWRWDOGHODVPXOWDV\UHFDUJRVTXHVHKD\DQ SDJDGR En el caso del manual de auditoría y sistemas, las partes de los programas de sistemas y procedimientos pueden ser las siguientes: • • • • • • • • • • • • Sistemas de trabajo de oficina Valoración del trabajo de oficina Diseño y control de formas-reportes Manejo de registros Estudio de procedimientos Organización y reorganización Distribución del trabajo Medición del trabajo Simplificación del trabajo Estudio del equipo de oficina Sistemas de control Evaluación del personal El siguiente es un ejemplo de un programa de sistemas y procedimientos en el que aparecen los objetivos del estudio de sistemas. 352*5$0$(678',2'(',675,%8&,Ð1'($&7,9,'$'(6 2EMHWLYRVGHUHYLVLyQ 2EWHQHUXQSDQRUDPDJHQHUDOGHODVDFWLYLGDGHVGHWRGDV ODVIXQFLRQHVGHXQDXQLGDGDGPLQLVWUDWLYDSDUDHIHFWXDU XQDQiOLVLVGHORVGLYHUVRVHOHPHQWRVGHOWUDEDMR 3UHVHQWDULQIRUPDFLyQGHWDOODGDGHODVIXQFLRQHV\ UHVSRQVDELOLGDGHVGHWRGRVORVMHIHVVXSHUYLVRUHV \HPSOHDGRVGHR¿FLQDFRPSUHQGLGRVHQHODQiOLVLV 3URFHGLPLHQWRVGHOHVWXGLRGHVLVWHPDV D (VWXGLDUWRGDVODVWDUHDVTXHVHHMHFXWDQHQXQD GHWHUPLQDGDXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD 3UHSDUDUXQDOLVWDGHWDUHDVHQODTXHVHUHJLVWUHFDGD UHQJOyQGHWUDEDMRHMHFXWDGR (ODERUDUXQGLDJUDPDGHGLVWULEXFLyQGHWUDEDMR (IHFWXDUHODQiOLVLVSURSLDPHQWHGLFKRGHOGLDJUDPD &DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD Resumen Una segunda clasificación aceptada de los manuales administrativos es la que se relaciona con su ámbito de aplicación, lo cual implica que se pueden preparar manuales con mayor o menor cobertura. La necesidad de elaborar manuales administrativos por función específica es imperiosa en el quehacer administrativo, ya que la única manera de establecer métodos científicos en la administración es hacer un análisis técnico de las operaciones, los procedimientos y los sistemas para simplificarlos y perfeccionarlos con el fin de lograr una mayor eficiencia. Los manuales por función específica son instrumentos que apoyan la realización del quehacer administrativo cotidiano. En ellos se consigna de manera metódica las operaciones que se deben realizar para cumplir las funciones de toda la organización, o de una unidad administrativa, dependiendo del ámbito de aplicación de los manuales. Por otro lado, este tipo de manuales consideran elementos fundamentales para la comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativa, ya que facilitan la interacción de las distintas unidades administrativas mediante el flujo de información (instrucciones o acuerdos), que se genera para la realización de determinadas actividades. Existe una gama de manuales de este tipo, por ejemplo: manual específico de reclutamiento y selección, manual para análisis y valuación de puestos, manual específico de auditoría y sistemas, manual específico de políticas de personal, manual específico de contabilidad. 3UHJXQWDVGHDQiOLVLV Preguntas de análisis 1. ¿Por qué es necesario elaborar manuales por función específica? 2. ¿Cuál es la definición de los manuales por función específica? 3. ¿Qué objetivos persigue este tipo de manual? 4. Cite tres ejemplos de manuales por función específica. 5. ¿A qué se debe la importancia de este tipo de manuales? 6. ¿Qué debe contener un manual por función específica? 7. ¿Por qué es importante elegir a los responsables de la preparación del manual? 8. ¿A qué se debe que sea necesario realizar un estudio preliminar de la organización? 9. ¿Por qué al crecer una organización surge la necesidad de contar con este tipo de manuales? 10. Los manuales por función específica se aplican en organismos públicos y privados. ¿Por qué? Capítulo 10 El manual de manuales 2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH $OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi 5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDTXHWLHQHHOPDQXDOGHPDQXDOHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV $SOLFDUXQDJXtDSDUDODHODERUDFLyQGHRWURVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV ,GHQWL¿FDUGLYHUVRVWLSRVGHQRUPDVHVSHFt¿FDVTXHVHXWLOL]DQHQODHODERUDFLyQGHHVWH WLSRGHPDQXDO (QWHQGHUSOHQDPHQWHODLPSRUWDQFLDGHOHPSOHRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV &RPSUHQGHUTXHHOHPSOHRGHOPDQXDOGHPDQXDOHVHVUHODWLYDPHQWHQXHYR ¢4XpHVXQPDQXDOGHPDQXDOHV" Introducción En este capítulo se explicarán las características generales del manual de manuales, su contenido y las normas específicas de diferentes tipos que se utilizan en la elaboración de este tipo de manual. El empleo del manual de manuales, elaborado para instruir al personal respecto a las normas, organización, procedimientos y políticas de una empresa es relativamente nuevo, sin embargo, se ha desarrollado con gran rapidez. ¿Qué es un manual de manuales? El manual de manuales es un documento que contiene, de manera ordenada y sistemática, información e instrucciones para el desarrollo de los diferentes manuales de una organización. El cumplimiento de las normas o instrucciones para analizar o diseñar manuales administrativos debe asegurarse aun cuando cambien los individuos que las ejecutan y supervisan o desaparezcan de la organización quienes las crearon. Para asegurar su permanencia y facilitar su aprendizaje a nuevos jefes y empleados deben consignarse en un manual de manuales. ¿Cuáles son los objetivos de un manual de manuales? La lógica y el sentido común de muchas personas es reconocer el valor de los manuales administrativos. Sin embargo, su elaboración no es todavía una práctica común en las organizaciones, sobre todo en las pequeñas y medianas. Las tres causas principales de que esto suceda son las siguientes: • Que las técnicas y metodologías para elaborar manuales administrativos no se conocen. • Que el nivel directivo no los considera importantes y, por tanto, no apoya su elaboración. • Que la elaboración y desarrollo de manuales administrativos requiere tiempo de parte de los responsables de cada área funcional, y a veces se dispone de muy poco. Para subsanar estos tres aspectos se desarrolló el manual de manuales. Los objetivos de este tipo de manual administrativo son los que se describen a continuación: • Establecer métodos de rutina y prácticas recomendables para el desarrollo, proceso y control de los diferentes manuales administrativos de una organización. • Dar al experto la oportunidad de dejar huella en su tránsito por la organización. • Permitir al jefe de área, al entrenar a más personal, delegar actividades rutinarias para dedicarse a nuevos proyectos. Para lograr que estos expertos compartan sus conocimientos y experiencias, hay que facilitarles el trabajo proporcionándoles un asistente (un profesional de la administración, de preferencia) que se encargue de elaborar manuales administrativos mediante la documentación de lo referente a organización, procedimientos y políticas. ¿Cuál es su alcance? En las organizaciones modernas y dinámicas es necesario elaborar manuales que cubran, entre otras cosas, áreas de actividad que puedan adoptar la forma de manuales de organización, de procedimientos, de políticas, etcétera. En el caso del manual de manuales, su objetivo es el siguiente: • Establecer manuales aplicables a las diferentes áreas funcionales de una organización. • Proporcionar técnicas y describir las disciplinas a seguir en su aplicación. ¿Para qué sirve un manual de manuales? Los manuales administrativos ayudan a obtener el control de los esfuerzos del personal de una organización. &DStWXOR (OPDQXDOGHPDQXDOHV En esencia, un manual de manuales es un recurso que ayuda a orientar a los responsables de área. Puede contribuir a que los manuales ya existentes se apeguen a la estructura organizacional formal, y a mejorar el diseño de procedimientos; también a que la declaración de políticas se practique de manera adecuada, a proporcionar soluciones rápidas a los malosentendidos y a mostrar cómo puede contribuir el personal a lograr los objetivos de la empresa, así como a su relación con otros empleados. ¿Qué ventajas se obtienen del manual de manuales? Una de ellas es que liberan a los gerentes de área de tener que repetir información, explicaciones e instrucciones similares. Entre las otras ventajas que se obtienen de este manual pueden enumerarse las siguientes: • • • • • • Estimular la uniformidad. Eliminar la confusión. Servir de apoyo para los programas de simplificación del trabajo y control de costos. Evitar la implantación de manuales administrativos incorrectos. Servir de apoyo para la capacitación. Presentar lo que se está haciendo. Una vez que se ha definido qué es un manual de manuales y se han determinado sus objetivos, indicado su alcance, descrito para qué sirve e indicado qué ventajas proporciona podremos estar seguros de que son lógicos. Al identificar los objetivos de este tipo de manual hay que recordar que todos los manuales administrativos tienen un propósito común: obtener resultados. El objetivo que persigue un manual es asegurar que sus usuarios se comporten de una manera específica, ya sea que se trate de obedecer las políticas y reglas de una organización o seguir un procedimiento en particular. Contenido y formato del manual de manuales Este manual está compuesto por diversos apartados, cada uno de ellos dividido en capítulos, los cuales, a su vez, se dividen en materias y temas. A continuación se detalla el contenido de este tipo de manual. 1. Identificación 2. Índice 3. Introducción • Propósitos básicos • Ámbitos de aplicación • Autoridad • Cómo usar el manual 4. Organización • Prólogo y tipos de manuales • Presentación uniforme • Distribución 5. Normas de sistemas manuales • Introducción • Análisis de la situación actual • Diseño de sistemas • Documentación de sistemas manuales 6. Normas y procedimientos • Pasos en el desarrollo de procedimientos • Acuerdos generales &RQWHQLGR\IRUPDWRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV 1. Identificación En este apartado del manual se deberá indicar en primer lugar los datos siguientes: • • • • Nombre del organismo social o unidad orgánica correspondiente. Título del manual. Número de revisión, en su caso. Unidad orgánica responsable de su expedición. En el cuadro 10.1 se muestra el ejemplo de la portada de un manual de manuales. &XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHPDQXDOHV /RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR 0DQXDOGHPDQXDOHV /XJDU 6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUy HOPDQXDORHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR &DStWXOR (OPDQXDOGHPDQXDOHV 2. Índice En este apartado se especifican las partes que conforman el documento, es decir, la versión depurada de su esquema, incluyendo los números de formato de referencia. Este manual está compuesto por cinco secciones; cada una puede estar dividida. La sección 1 proporciona información sobre la identificación del manual. La sección 2 describe los apartados del manual. La sección 3 proporciona información referente a la introducción del manual, objetivos, ámbito de aplicación, autoridad y de cómo usar el manual. La sección 4 describe la organización de manuales de la empresa. La sección 5 describe las normas efectivas para la implantación del manual. 3. Introducción En esta sección se explica al usuario el contenido de este documento, y le proporciona información respecto a la fecha en que se elaboró y se revisó por última vez, así como respecto a los propósitos básicos que con él se pretenden cumplir. Además, se incluye información sobre su ámbito de aplicación, a quién va dirigido, cómo se usará, y cómo y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. Aquí se indica al usuario el tema del manual de manera breve, cómo les afecta y de qué manera pueden usarlo. La naturaleza precisa de la introducción depende del tipo de manual que se esté preparando. Los siguientes ejemplos muestran los aspectos que deben considerarse en un manual de manuales. • Propósitos básicos. Describir lo que la organización espera lograr por medio del manual. Para este fin hay que hacer observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las saltará. A continuación se presenta un ejemplo de propósito básico. Establecer métodos de rutina y prácticas recomendables para el desarrollo, proceso y control de los diferentes manuales administrativos de una organización. • Ámbitos de aplicación. En este apartado se explica brevemente lo que abarca el manual. En el caso del manual de manuales, su alcance es el siguiente: Establecer manuales aplicables a las diferentes áreas funcionales de una organización. Prescribir las normas a utilizar en la elaboración de manuales administrativos. • Autoridad. En esta sección se menciona la aprobación final en vez de en los encabezados ordinarios de las páginas. Se recomienda emplear nombres de los puestos, y no de personas. • Cómo usar el manual. Ésta es la parte más importante de la introducción. Indica a los usuarios todo cuanto tienen que saber para utilizar el manual. Para cumplir con su objetivo debe incluir aspectos como: • Una indicación breve del contenido. • Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios; por ejemplo, la de mantener el manual actualizado y devolverlo cuando se retiren de la empresa. • El departamento o el puesto de la persona con quien debe comunicarse cuando quiera sugerir cambios o correcciones al manual de manuales. • Una explicación de las claves o los símbolos especiales, como los utilizan para indicar temas revisados. • Una breve descripción de las características especiales, como un glosario o una sección sobre formas. 4. Organización En esta sección se describirá el contenido de un programa de desarrollo e implantación de un manual de manuales. &RQWHQLGR\IRUPDWRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV • Prólogo y tipos de manuales. Un manual es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un colaborador en una empresa. En realidad se trata de una guía, una fuente de datos esencial para la mejor realización de las tareas. Son una forma sencilla, directa, uniforme y autorizada de presentar la información respecto a los deberes, responsabilidades, políticas, procedimientos y prácticas de la empresa. • Manuales que se aplican en la empresa. Aquí tenemos que especificar los manuales administrativos que se aplican en la organización de que se trate. Así, habrá que indicar los que se utilizan: Manual de organización Manual de procedimientos Manual de políticas También puede tratarse de una clasificación que atienda a una función o sistema específico. Así, puede haber manuales de: Mercadotecnia Finanzas Producción Personal Manual de organización. Es aquel que expone en forma detallada la estructura organizacional de la empresa e indican los puestos y la relación que existe entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones, los deberes. Contiene, por lo general, organigramas y descripciones de puestos. Existen manuales generales de organización que abarcan a toda la empresa. También hay manuales específicos de organización que se ocupan de un departamento en particular o de un área funcional. Manual de procedimientos. Este tipo de manual presenta la estructura procedimental, es decir, señala los procedimientos precisos que todo el personal administrativo o que desempeña cualquier otra clase de trabajo debe seguir para realizar sus actividades específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estandarizado para ejecutar algún trabajo. Existen manuales generales de procedimientos que abarcan a toda la empresa. También hay manuales específicos de procedimientos que se ocupan de un departamento en particular o un área funcional. Manual de políticas. Un manual de políticas asienta por escrito las políticas de una organización. Una política es una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. El conocer las políticas de una organización proporciona el marco principal en el cual se basan todas las acciones. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco en el que el personal administrativo pueda laborar para balancear las actividades y objetivos de la dirección general. Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Los de políticas generales abarcan a toda la organización, y los específicos sólo un departamento. Puede haber manuales de políticas de mercadotecnia, de producción, de finanzas, de personal, etcétera. • Presentación uniforme. La estructura de un manual de manuales deberá uniformarse para la elaboración de todo tipo de manual administrativo de la empresa de que se trate. Todo manual debe incluir: &DStWXOR (OPDQXDOGHPDQXDOHV Identificación (portada) Índice Introducción Organigrama Una o varias secciones (para estructura funcional, procedimientos, políticas) según el tipo de manual Glosario, en su caso • Distribución. Es de gran importancia que el responsable de la distribución de los manuales administrativos proporcione una copia a todo interesado en la información que contienen los diversos tipos de manuales. El radio de distribución depende del tamaño de la organización; en la mayoría de los casos, al menos en cada departamento o división se deberá disponer de una copia del manual para rápida referencia. En los casos en que los manuales se refieran a tareas específicas, las copias deberán estar a la disposición de cada empleado que las realice. Objetivos. Establecer un código que permita identificar la distribución inicial de todo instructivo y su nivel de confidencialidad. Generalidades. El código únicamente indicará la distribución inicial y abarcará hasta el nivel de supervisores. Cualquier requerimiento de instructivos adicionales deberá elaborarse por medio de la gerencia respectiva. Código C o Confidencialidad C. Se utilizará un código para indicar el grado de confidencialidad de cada manual mediante las claves siguientes: Dígito 1. Para indicar uso confidencial. Se pueden autorizar asignaciones a nivel inferior, además, todo manual deberá sellarse para resaltar su condición. Dígito 2. Para indicar uso restringido en el caso de algunas divisiones de la empresa. No se necesita autorización para que otros departamentos lo obtengan. Dígito 3. Para simbolizar uso general. Este tipo de manual será de alcance general. • Distribución “D”. La distribución de las copias de manuales administrativos se simbolizará con letras de la manera siguiente: A: Gerencia general B: Gerencias de área C: Subgerencias de área D: Departamentos El código de distribución se colocará en la casilla superior derecha (D) de la hoja 1 de cada manual. Actualización. Las instrucciones contenidas en los manuales deben aplicarse invariablemente mientras no sean modificadas. 5. Normas de sistemas manuales En este apartado se establecen las normas efectivas para las fases de implantación de un sistema manual. • Introducción. Esta sección se redacta para ayudar a todo el personal involucrado en el análisis y diseño de sistemas manuales. Es de especial interés para los analistas de sistemas administrativos, supervisores y todo el personal que interviene en la operación de una empresa. &RQWHQLGR\IRUPDWRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV Responsabilidades. Todo desarrollo de sistemas manuales requiere de una cuidadosa planeación y coordinación de las diferentes tareas a cumplir para no afectar los sistemas operativos existentes o duplicar las funciones establecidas. Proceso de desarrollo de sistemas manuales. Los pasos más importantes en el proceso de desarrollo de sistemas son los siguientes: Establecer objetivos Recabar información Diseñar el sistema operativo Especificar su implantación Sistemas operativos de una sola aplicación. Existen procedimientos que se aplican una sola vez y para los que existen diversas normas que se emplean en proyectos que se estima requieren de seis a nueve meses. Las normas que se emplean a cada procedimiento son las siguientes: • Un sistema operativo que se aplica una sola vez deberá contener especificaciones funcionales, procedimientos del usuario y guía de implantación. • Esta documentación deberá contener procedimientos de actualización y respetar las prácticas estandarizadas establecidas. Simbología estandarizada. Cuando en los manuales se incluyen diagramas de flujo (manuales de procedimientos) se recomienda utilizar una simbología corta para diagramar los procedimientos. Identificación de sistemas operativos manuales. Todos los nuevos sistemas operativos que se diseñen en la organización deberán identificarse por medio de un código SM_____ en donde: SM las letras son las iniciales de sistema manual. ______ = estas letras iniciales indican el área funcional correspondiente, con base en la siguiente equivalencia: MC = Mercadotecnia PR = Producción FZ = Finanzas PE = Personal _______ = es una referencia numérica consecutiva, con base en la siguiente equivalencia: 01 Gerencia general 10 Mercadotecnia 20 Producción 30 Finanzas 40 Personal • Análisis de la situación actual. Es necesario analizar la situación actual. Como resultado de esta tarea tenemos: Conocimiento completo de objetivos. Conocimiento de la situación actual. Determinación del mejor enfoque para lograr los objetivos. Para lograr lo anterior se requiere llevar a cabo las acciones que se enlistan a continuación: &DStWXOR (OPDQXDOGHPDQXDOHV 1. Revisión de objetivos con el fin de entender qué se propone lograr en cada área funcional. 2. Recopilación de datos. El método básico para desarrollar un nuevo sistema operativo consiste en estudiar la operación actual, analizar los datos recopilados y diseñar un nuevo sistema operativo. 3. Análisis de la información recopilada. En esta etapa se consideran las diversas alternativas, su evaluación y el diseño del sistema operativo. El diseño es producto del análisis de la información, en el que se consideran los objetivos del sistema operativo, el análisis del mejor uso de los recursos (humanos, materiales, etc.). El responsable de estas tareas es el analista, pero también deberán estar respaldadas por las recomendaciones del usuario. El analista también analizará por qué se opta por una alternativa y siempre deberá incluirla. Algunas razones, por ejemplo, podrían ser las siguientes: Análisis de la información. Análisis de costos. Beneficios del sistema operativo propuesto. Tiempos de desarrollo de las diferentes etapas. • Diseño de sistemas. La primera tarea en el diseño de sistemas operativos es la determinación de necesidades de información para producir los resultados requeridos, los métodos de la adquisición de esa información, validación, secuencia y actualización. Una vez que se dispone de todos los elementos base se procede al diseño del nuevo sistema operativo. • Documentación de sistemas manuales. Las especificaciones funcionales del sistema son el producto final de las fases de análisis y diseño de sistemas, y deberán ser revisadas y aprobadas por el usuario y el departamento de sistemas y procedimientos, en su caso, antes de proceder a la relación de los procedimientos. Responsabilidades en el desarrollo de procedimientos Durante el desarrollo de procedimientos el analista será responsable de: 1. 2. 3. 4. 5. Responder a todas las preguntas sobre el sistema operativo. Revisar y hacer los cambios sugeridos. Revisar y reportar los avances contra estimados. Actualizar las especificaciones funcionales, diseños, etcétera. Iniciar el aleccionamiento del usuario en el uso del sistema. Guía del usuario. Se deberá preparar una guía del usuario para todos los sistemas de uso repetitivo. Esta guía debe ser escrita en términos sencillos y claros, publicarse una vez que el usuario la haya revisado y aprobado, antes de operar un sistema. Pruebas del sistema. El propósito de probar el sistema operativo es afinar todos los elementos hasta hacerlo operacional. Las pruebas del sistema deben incluir a todos sus elementos incluyendo la documentación. El analista diseñador será el responsable de coordinar todos los recursos necesarios en las pruebas del sistema. Aprobación final. El sistema se considerará aceptado si después de tres semanas no se ha recibido queja de su funcionamiento. Es decir, cuando el usuario y el departamento de sistemas y procedimientos consideren que se han logrado los objetivos el sistema se dará por aprobado. Mantenimiento. La función de mantenimiento de sistemas consiste en actualizar toda la documentación, y la calidad de estos trabajos deberá ser igual o mejor que el sistema operativo original. &RQWHQLGR\IRUPDWRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV Las instrucciones contenidas en los manuales deben aplicarse invariablemente mientras no sean modificadas y se debe proceder a revisarlas cuando los trabajadores, por medio de su jefe de departamento, propongan modificaciones al departamento de sistemas y procedimientos. Pero si esto no ocurre, cada dos años deberán ser revisados por este departamento para que no pierdan actualidad. Los cambios en los procedimientos se registrarán tan pronto como el departamento de sistemas y procedimientos tenga notificación de que se realizó alguno. 6. Normas y procedimientos • Pasos en el desarrollo de procedimientos. Un procedimiento es la sucesión cronológica o secuencial de operaciones concatenadas y su método de evolución, que realizadas por una o varias personas, constituyen una unidad y son necesarias para realizar una función o parte de ella. Análisis de especificaciones. La primera tarea del analista es el estudio de las especificaciones del sistema operativo, las siguientes labores se listan en la guía que se muestra a continuación: 1. Lea las especificaciones de principio a fin. Entienda claramente el funcionamiento del sistema. 2. Realice preguntas o comentarios con el personal involucrado y actualice su información. 3. Cuando no existan dudas estará usted listo para el diseño de la lógica de un procedimiento. Diseño de la lógica. Esta tarea es la más importante y el analista debe anotar en una hoja los pasos de cada procedimiento. En ocasiones será necesario diagramar la secuencia de operaciones y los criterios a considerar para la toma de decisiones (políticas). Redacción del procedimiento. El diagrama de flujo se debe traducir en un procedimiento narrado en el que se haya utilizado un lenguaje claro, completo y conciso. Para ser conciso los procedimientos deben contener sólo lo necesario. Para este fin, los pasos deben asentarse en una secuencia lógica que permita leerlos sin dificultad. Cada paso deberá contener una sola declaración o instrucción. Para presentarlo se utilizará un formato que contendrá el nombre del procedimiento y la secuencia numérica de cada paso, y la redacción de cada uno de éstos deberá incluir verbo, sujeto y complemento. Aprobación. El departamento de sistemas y procedimientos debe conseguir la aprobación de las siguientes personas: 1. De los jefes de los departamentos que intervienen en los procedimientos, sobre la exactitud de su contenido. 2. De los supervisores que intervienen en los procedimientos. Lo anterior es un requisito formal para proceder a su publicación. La aprobación debe incluir la lista de distribución del manual de procedimientos. Edición. La edición de manuales corresponderá al departamento de servicios generales y, una vez que se haya aprobado, el departamento de sistemas y procedimientos se encargará de distribuirlo. • Acuerdos generales. Los procedimientos serán identificados por medio de un código: S, SS-N, en donde: A = sistema. SS = subsistema. N = número consecutivo dentro del sistema o subsistema. &DStWXOR (OPDQXDOGHPDQXDOHV La asignación, registro y comunicación del código descansará en las funciones del analista diseñador del sistema o subsistemas. Identificación de formas. Todos los documentos o formas de entrada y salida de un procedimiento deberán identificarse por medio de un código de identificación. Por ejemplo, 01, donde: A = Área funcional 01 = Gerencia general 10 = Comercialización 20 = Producción 30 = Finanzas 40 = Personal La responsabilidad de la asignación, registro y comunicación de estos códigos le corresponderá al analista diseñador y deberá incluirse en una lista o catálogo de formas. Identificación de archivos. Todos los archivos de entrada y salida de documentos de un sistema operativo deberán identificarse por medio de un código. Por ejemplo, A, donde: A = Alfabético N = Numérico C = Cronológico G = Geográfico Documentación. Tres secciones que aparecerán invariablemente en un procedimiento son las siguientes: Texto Diagramas de flujo Formas El mayor o menor empleo de cada una de las secciones depende de la naturaleza del procedimiento de que se trate y del lector a que se destine. Enseguida se describe en qué consiste cada una de las tres secciones: Texto. Todo procedimiento requiere que la información o instrucción que contenga se exprese en forma narrativa. En el texto se describirá el procedimiento enumerando en orden cronológico las operaciones de que se compone y precisando en qué consiste cada paso y quién, cómo, cuándo, dónde y para qué debe ejecutarla. Conviene que se señale en el texto quién es el responsable del procedimiento y el objetivo que se persigue con su ejecución, se describan sus partes principales así como las políticas que deben aplicarse. Diagramas de flujo. Las gráficas que se pueden utilizar en los manuales de organización y de procedimientos son los siguientes: a) Organigramas. Con ellos se expresa en forma total o parcial la estructura orgánica y las relaciones entre las unidades orgánicas que lo componen. b) Diagramas de flujo. Se utilizan para expresar la secuencia de los pasos a seguir en un procedimiento o parte de él, o bien los que deben seguir las personas, formas o materiales que intervienen. 5HVXPHQ Formas. Como la mayor parte de los registros que se manejan en el trabajo de oficina está constituida por formas, siempre es conveniente incluirlas en los manuales de procedimientos. Instructivo para llenar las formas. Una explicación detallada sobre la manera correcta de llenar las formas es muy útil, su inclusión permitirá que el usuario pueda llenarlas sin necesidad de supervisión. Resumen Con el término trabajo de oficina, se indican todas las actividades desarrolladas en una empresa para cumplir las dos funciones básicas de registro y de información. El desarrollo, así alcanzado por el trabajo de oficina o administrativo, conjuntamente con los problemas suscitados por el considerable aumento que se ha producido en el costo del trabajo, la necesidad de automatizar las diversas operaciones y de prepararse para la llegada de la electrónica, han originado la exigencia de crear sistemas, procedimientos y técnicas nuevas para planeación, organización y dirección de este importante aspecto de la vida administrativa de una empresa. La finalidad de un procedimiento consiste en actuar de una manera que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre de la misma manera. La única manera de garantizar una práctica constante de los procedimientos, las políticas y la estructura organizacional, es perpetuarlos en documentos en los que se pueda hacer referencia cada vez que se manifiesten dudas o consultas. Estos documentos, según la terminología administrativa, se llaman manuales administrativos. En nuestro caso concreto, se trata del manual de manuales. Éste es un documento que contiene, de manera ordenada y sistemática, información e instrucciones a fin de elaborar los diferentes manuales administrativos que requiere una organización. De la definición anterior un manual de manuales adquiere la figura de instrumento de control sobre la actuación de los empleados. Pero también ofrece la posibilidad de dar fisonomía más definida a la estructura organizacional de una empresa, adoptando carácter abstracto, es decir, tomar cuerpo en una serie de normas bien definidas. &DStWXOR (OPDQXDOGHPDQXDOHV Preguntas de análisis 1. Defina qué es un manual de manuales. 2. ¿Cuáles son los objetivos de un manual de manuales? 3. Indique cuál es el alcance de un manual de manuales. 4. El uso de manuales administrativos auxilia en la obligación del control de los esfuerzos del personal. 5. Indique las ventajas que se obtienen con la implantación de un manual de manuales. 6. El manual de manuales está compuesto por diversos apartados. Enumere las partes que deben integrar el contenido de este manual. 7. Describa qué aspectos deben considerarse en el apartado de introducción. 8. ¿A qué se refiere el apartado Normas de sistemas manuales? 9. ¿De qué trata el apartado Análisis de la situación? 10. Explique qué aspectos deben considerarse en el apartado que indica cómo usar el manual. 11. La tarea principal de un analista de sistemas es el estudio de las especificaciones del sistema. Indique las tareas que implica este análisis. Apéndice Casos de aplicación Los capítulos anteriores muestran un conjunto de situaciones y aspectos teóricos, conceptos y conclusiones sobre la elaboración de manuales administrativos para todo tipo de organizaciones. El presente apartado tiene como propósito presentar diversos casos para su estudio, como parte complementaria de la elaboración de manuales administrativos. Su objetivo principal es proporcionar al lector ejercicios que le permitan desarrollar habilidades administrativas y, en consecuencia, comprobar la aplicación teórica sobre este tema en particular. En cada caso de estudio se presenta una perspectiva del uso y el impacto de los manuales administrativos, pero cada uno se centra en un aspecto diferente. De manera significativa, los casos prácticos presentan datos acerca de la manera en que se elabora un manual de organización, de procedimientos, de políticas o de función específica. Lo que se persigue al integrar estos casos de estudio es estimular el análisis y la participación de los estudiantes. La siguiente es una lista de casos de aplicación: • • • • • • • • • • Investigación bibliográfica ¿Quién tiene el mando aquí? Electrónica Azteca Organización para el éxito Herdez Productos Aries Pegaso Elaboración de un manual de organización en la empresa _______________. Elaboración de un manual de procedimientos en la empresa _____________. Elaboración de un manual de políticas en la empresa __________________. Investigación bibliográfica Este ejercicio fue diseñado para que los estudiantes se familiaricen con las importantes fuentes de información en bibliotecas especializadas. Es de gran utilidad teórica y práctica conocer las diferencias conceptuales y las interrelaciones que existen entre diversos términos técnico-administrativos, respecto a estructura y organización de las empresas. Indague cómo definen tres autores diferentes los términos que se listan enseguida: • Función • Actividades $SpQGLFH &DVRVGHDSOLFDFLyQ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Obligaciones o deberes Autoridad Organización (función administrativa) Responsabilidad División del trabajo Descripción de puestos Centralización Descentralización Estructura Unidad orgánica Relaciones Estructura organizacional Nivel jerárquico Organización formal e informal Coordinación del trabajo Organigrama Delegación Reorganización Manual de organización ¿Quien tiene el mando aquí? Con dos semanas de anticipación, Laura Lora turna oficio de renuncia al doctor Lino López, director administrativo del Hospital BIOS de esta ciudad. Ella explica su decisión de renunciar: “No puedo soportar un día más aquí, doctor López”, empezó a decir. He sido supervisora de enfermeras en el pabellón de maternidad desde hace cuatro meses, pero no puedo hacer que se realice el trabajo. ¿Cómo puedo hacerlo cuando tengo dos o tres jefes y cada uno tiene diferentes demandas y prioridades? Déjeme darle un ejemplo, pero créame, cosas como éstas suceden a diario. “Ayer por la mañana llegué a mi oficina a las 7:45. Sobre mi escritorio encontré un mensaje de Dora Díaz (jefe de enfermeras del hospital). Decía que necesitaba el informe de uso de camas para las 10:00 a. m. de ese día, de manera que pudiera hacer su presentación en la junta por la tarde. Yo sabía que la preparación del informe me tomaría por lo menos una hora y media, 30 minutos más tarde, Alma Ávalos (enfermera supervisora de piso y supervisora inmediata de Dora Díaz) vino a preguntarme por qué dos de mis enfermeras no estaban en su lugar. Le dije que el doctor Raúl Romero (jefe de cirugía) se las había llevado para apoyar una sobrecarga de trabajo en el pabellón de urgencias quirúrgicas. También le comenté que había objetado, pero el médico Raúl Romero dijo que no había otra opción. Alma Ávalos me dijo que de inmediato regresara a las enfermeras al pabellón de maternidad y que en una hora regresaría para asegurarse de que había hecho las cosas de manera correcta. “Dígame, doctor Lino, ¿es ésta la manera de administrar un hospital?” Responda las preguntas: 1. ¿Cuál es la cadena de mando formal? 2. ¿El doctor Raúl Romero tiene autoridad funcional? 3. ¿Qué puede hacer el doctor Lino López para mejorar las condiciones? 2UJDQL]DFLyQSDUDHOp[LWR Electrónica Azteca El licenciado José Martínez P., recién graduado en administración de empresas, fue contratado para hacerse cargo de la administración de una pequeña, pero importante empresa de componentes electrónicos para computadoras, televisores y modulares. El propietario de la organización, el contador Jorge Zacarías M., es el encargado de las finanzas. El hijo del propietario, ingeniero Juan Zacarías T., es el gerente general y tiene a su cargo las áreas de producción y ventas. Se cuenta con un jefe de producción y un jefe de ventas que se reportan al gerente general. La empresa ha experimentado un periodo de ampliación y crecimiento en sus ventas gracias a las innovaciones técnicas del jefe de producción; asimismo, el jefe de ventas ha fomentado la penetración del mercado debido a sus amplios contactos con los clientes y su habilidad en ventas. Últimamente han empezado a surgir problemas por la toma de decisiones entre el propietario y su hijo. Otros conflictos han aflorado entre el jefe de producción, que insiste en la calidad del producto, y el jefe de ventas, que requiere de bajos costos en los componentes y el envío inmediato de éstos a sus clientes. El licenciado José Martínez P., considera que los problemas de toma de decisiones entre el propietario y su hijo se podrían resolver si la empresa contara con un organigrama que mostrara claramente las líneas y relaciones de autoridad. También considera que se necesita una descripción de puestos que especifique las funciones y los niveles de autoridad para evitar los malosentendidos y conflictos. Responda las preguntas: 1. ¿Está usted de acuerdo con la propuesta del licenciado Martínez? 2. ¿Considera que el licenciado Martínez pudiera tener éxito si convenciera al propietario y a su hijo de que lo dejaran trabajar en su propuesta? 3. Prepare un organigrama simplificado de Electrónica Azteca tomando en cuenta que se tiene un gerente general, un contador, un representante de ventas, un jefe de producción y un administrador. 4. Robert Townsen, en su libro Up the Organization1 considera que los organigramas son letra muerta y de poco valor práctico, ¿qué opina usted al respecto? ¿Qué sugeriría que se hiciera en esta empresa para mantener un clima de trabajo llano? Organización para el éxito Regina Ruiz acaba de ser contratada como jefa del departamento de ventas para Laboratorios Dual, una empresa de tamaño mediano que fabrica medidores barométricos e instrumentos para el tiempo. Laboratorios Dual distribuye y vende productos diseñados tanto para uso marítimo como terrestre. Los instrumentos terrestres están adaptados para uso marino como en botes, muelles, faros e hidroaviones. Su corrosión es impedida por un proceso especial de galvanización pesada. Una investigación de mercados muestra que la venta de tales instrumentos está aumentando con rapidez en todo el país. Laboratorios Dual está intentando ingresar al mercado militar con sus modelos tanto marinos como terrestres. Este mercado tiene potencial para llegar a ser mayor que el mercado público, pero puede ser muy esporádico a causa de las influencias políticas sobre los gastos. 1 Robert Towsen, Up the Organization, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1978, p. 134. $SpQGLFH &DVRVGHDSOLFDFLyQ Las plantas fabriles que sirven y distribuyen a la parte sureste de México están en Veracruz, y las que sirven a la parte noreste del país están en Mazatlán. A Regina Ruiz, jefa del departamento de ventas de Laboratorios Dual, se le dio autoridad completa para reorganizar el departamento de ventas en cualquier estructura que maximice su rentabilidad. Responda las preguntas: 1. ¿Qué diseño organizacional considera que sea el mejor para organizar el departamento de ventas de Laboratorios Dual? Elabore un organigrama que justifique su respuesta. 2. Diseñe una estructura organizacional alterna y analice sus ventajas y desventajas. Herdez En 1914, miembros de las familias Hernández del Castillo y Hernández Pons combinaron su talento emprendedor y dieron inicio a Herdez, que en la actualidad es una de las empresas con mayor prestigio en el ramo alimenticio. La empresa cuenta con 14 plantas de producción, 18 bodegas de almacenamiento y ocho centros de distribución por toda la República Mexicana. Actualmente Herdez exporta sus productos a Estados Unidos, América del Sur y Europa. Su línea se compone de más de 400 artículos alimenticios. Está asociada con empresas internacionales (McCormick, Hormel Foods Kikkoman) y con marcas como Miel Carlota, Doña María, Tami. Entre los productos elaborados por Herdez se incluyen las líneas siguientes: jugos y néctares, postres, legumbres, mariscos, champiñones, carnes, salsas, chiles, vinagres, aceitunas, alcaparras y miel de abeja. Cada línea agrupa numerosas formas de presentación. Herdez (Herdez Import Export) constituye la división internacional del grupo Herdez que se encarga de las funciones de importar y exportar. La empresa ha comenzado a efectuar exportaciones de las empresas Sabormex (frijoles enlatados, sopas, polvos de sabores, etc.) Chata (Productos cárnicos enlatados) y Nantesana (mermeladas y ates). Responda las preguntas: 1. ¿Cuál de las funciones del proceso de administración considera que es más importante para Herdez? 2. Con base en la información que se proporciona, ¿qué estructura organizacional podría sugerir a Herdez? Productos Aries En una conversación con unos empresarios, el señor Gregorio Olvera se interesó mucho en los manuales administrativos. Sus amigos le comentaron que la firma de consultoría administrativa, CoSa, había elaborado unos manuales de organización y de procedimientos para la empresa de uno de ellos. El señor Olvera, propietario de la empresa Productos Aries, llamó varios días después a su oficina al jefe del departamento de administración y finanzas, C. P. Tito Torres, y le comentó lo siguiente: “Contador Torres, le he pedido que venga para discutir la necesidad de implantar manuales administrativos en nuestra empresa. ¿Qué opina usted al respecto?” (ODERUDFLyQGHXQPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQHQODHPSUHVDBBBBBBBBBBBB Torres: Bueno, Sr. Olvera, usted recordará que teníamos un manual de organización hace cinco años, pero su aplicación decayó. Olvera: ¿A qué se debe que haya dejado de aplicarse? ¿Por qué no lo usamos? Torres: No sé, señor. No parece que se haya perdido. Olvera: Otras empresas usan un manual. Puede ser que nos estemos perdiendo de algo. Creo que debemos utilizar los necesarios. Torres: Supongo que sí. Olvera: Sí, contador, me gustaría ver qué puede hacer usted para preparar los manuales de organización y procedimientos para nuestra empresa. Torres: Sí, señor. Pero ahora estoy muy ocupado y no tengo a nadie que me pueda apoyar para elaborarlos. Olvera: Vea qué puede usted hacer y manténgame informado. Después de cuatro semanas sin respuesta del contador Olvera, se comunica con la firma de consultoría administrativa CoSa y les plantea la posibilidad de que dicha firma elabore sus manuales administrativos. Dos días después le entrega a un representante de CoSa una copia del viejo manual que se usaba. Responda las preguntas: 1. ¿La empresa enfrenta algún problema? 2. Analice la decisión que tomó el señor Olvera, resaltando lo que usted considere puntos buenos y puntos malos. 3. ¿Qué le recomendaría hacer al señor Olvera? Pegaso En el departamento de contabilidad, en las áreas de facturación de pedidos, contabilidad, registro de compras, correspondencia, servicios de oficina y archivo, trabajan 15 personas. El jefe del departamento cree que un manual de organización le ayudará a capacitar a los empleados de oficina y a lograr una fuerza de trabajo bien coordinada. El jefe del departamento de contabilidad solicita autorización a su jefe inmediato para elaborar, imprimir y distribuir un manual. Por el contrario, el gerente general de la empresa tiene otro punto de vista basado en las razones siguientes: 1. Un manual de organización representaría un gasto adicional y aportaría muy poco beneficio. 2. Tendería a congelar las actividades como están ahora; es decir, retardaría el progreso. 3. No está seguro de que se usaría, ya que la empresa nunca ha tenido un manual de organización. Responda las preguntas: 1. ¿Qué acción debería tomar el jefe del departamento de contabilidad? 2. Escriba el prefacio del manual de organización propuesto y elabore la tabla de contenido. 3. Analice el punto de vista del gerente general. Elaboración de un manual de organización en la empresa ____________ Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de una empresa e indican los puestos y la relación que existe entre ellos. También explican la jerarquía, los grados de $SpQGLFH &DVRVGHDSOLFDFLyQ autoridad y responsabilidad, y las funciones y actividades de las unidades orgánicas de la empresa. Finalmente, contienen gráficas de organización y descripción de puestos. Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja un organigrama. Realice el siguiente ejercicio: 1. Seleccione una empresa pequeña, o bien, un departamento de una empresa mediana o grande para elaborar un manual de organización. 2. Considere para la elaboración de este manual los apartados que se indican a continuación: • Identificación • Índice • Introducción Objetivos del manual Ámbito de aplicación Autoridad Cómo usar el manual • Directorio • Antecedentes históricos • Base legal (en caso de organismo público) • Organigrama • Estructura funcional Objetivos de cada unidad orgánica Descripción de funciones Elaboración de un manual de procedimientos en la empresa ____________ Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad orgánica. En el manual de procedimientos también se describen los diferentes puestos o unidades administrativas que intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación. Suelen contener una descripción narrativa que señala los pasos a seguir en la ejecución de un trabajo con diagramas con base en símbolos para aclarar los pasos. Además, se incluyen las “formas” que se emplean y su descripción. Realice el siguiente ejercicio: 1. Seleccione una empresa pequeña, o bien, un departamento de una empresa mediana o grande para elaborar un manual de procedimientos. 2. Para la elaboración de este manual considere los apartados que se indican a continuación: • Identificación • Índice • Introducción Objetivos del manual Alcance Cómo usar el manual Revisiones y recomendaciones (ODERUDFLyQGHXQPDQXDOGHSROtWLFDVHQODHPSUHVDBBBBBBBBBBBBB Gráficas Diagramas de flujo • Formas e instructivos Elaboración de un manual de políticas en la empresa _____________ Los manuales de políticas son aquellos que incluyen las intenciones o acciones generales de la administración las cuales es probable que se presenten en determinadas circunstancias. Las políticas no son otra cosa que una actitud de la dirección superior. Las políticas escritas establecen líneas guía, un marco en que el personal operativo pueda obrar para balancear las actitudes y los objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones de la empresa. Realice el siguiente ejercicio: 1. Seleccione una empresa pequeña o bien un departamento de una empresa mediana o grande para elaborar un manual de políticas. 2. Para la elaboración de este manual considere los apartados que se indican a continuación: • Identificación • Índice • Introducción Objetivos del manual Alcance Cómo usar el manual Revisiones y recomendaciones • Organigrama • Declaración de políticas Bibliografía Allen, L.A., La función directiva como profesión, McGraw-Hill, México, 1970. Eyssautier de la Mora, M., Metodología de la investigación, Thomson Learning, México, 2006. Alluson, R., Los organigramas, Casanovas, Barcelona, 1961. 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El manual administrativo es un recurso formal que contiene toda la información e instrucciones necesarias para operar una parte o el todo, y una guía que permite encaminar los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos de la organización. En esta obra se presentan distintos manuales administrativos: t.BOVBMEFPSHBOJ[BDJØO t.BOVBMEFQSPDFEJNJFOUPT t.BOVBMEFQPMÓUJDBT t.BOVBMQPSGVODJØOFTQFDÓmDB t.BOVBMEFNBOVBMFT "M mOBM EFM UFYUP TF JODMVZFO DBTPT EF BQMJDBDJØO RVF QFSNJUFO EFTBSSPMMBS habilidades y conocer el uso e impacto de los manuales administrativos. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos es una herramienta básica para profesionales, emprendedores, ejecutivos y aquellas personas interesadas en el estudio de la administración. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos Cuarta edición Cuarta edición Joaquín Rodríguez Valencia http://latinoamerica.cengage.com

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