SOLUCIÓN GUÍA METODOLÓGICA GERENCIA DE PROYECTOS GESTIÓN DE PROYECTOS DANIELA ARIAS PATIÑO (412003) FEDERICOGÓMEZ MORENO (412025) ALEJANDRA LÓPEZ ARCILA (411054) MATEO RODRÍGUEZ LÓPEZ (411045) PRESENTADO A: PROFESOR: JOHNNY ALEXÁNDER TAMAYO ARIAS Manizales 22 de octubre 2014 SESION 1: CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS 1. Ciclo de vida convencional de un proyecto FASE DEFINICIÓN INICIO Definición y autorización de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Refinación de los objetivos del proyecto y planificación del curso de acción requerido para lograr los objetivos y alcance pretendido. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos. Es la fase más larga o más costosa del proyecto. Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado. PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE 2. Tipos de Ciclo de vida en los proyectos Considerando que existen varios tipos de proyectos, puede decirse que cada uno tiene un ciclo de vida en el que existen fases que los hacen diferentes de los otros. Dichos ciclos se clasifican en: Ciclo de vida convencional Ciclo de vida para un proyecto de Infraestructura Ciclo de vida para un proyecto de Software Ciclo de vida para un proyecto Farmacéutico Ciclo de vida para un proyecto Militar Ciclo de vida para un proyecto Industrial Ciclo de vida para un proyecto de Investigación 3. Cuadro comparativo de los diferentes ciclos de vida y las actividades y subactividades de cada fase. Tipo de proyecto FASES Inicio Convenci onal Definición Autorización Planeación Refinación objetivos de Ejecución Coordinar Gestionar Ejecutar Control Supervi sar Cierre Formalización entrega y Infraestr uctura Prefactibilidad Se realizan estudios de: Mercad o Financi ero Organi zacion al Social Medioa mbient al Jurídic o Software Analizar e Identificar Requer imiento s del negoci o Planificación del curso de acción Factibilidad Se realizan estudios de: Estru ctura les Suel o Hidr áulic os Eléct ricos Pres upue sto Base del diseño Términos y condiciones contraactuales Diseñar Requer imiento s del sistem a Requer imiento s del subsist ema Requer imiento s Unitari os Dise ño conc eptu al Dise ño lógic o Dise ño físico Dise ño Final Construcción Contrat ación Fabrica ción Despa cho Obras civiles Instala ción Estand arizaci ón Person alizació n Supervisión Interventoría Evaluación final Entrega de edificación Programar y construir Prueba de concep to Primer a constru cción Segun da constru cción Constr ucción final Evaluar Farmacé utico Investigación Diagnóstico Diseñar prototipo Militar Diagnóstico Análisis Diagnóstico Análisis Estudio de objetiv os Estudio de requeri miento s Diagnóstico Análisis Diseño Simulación Personalización de la idea Diseñar producto Diseñar Línea de producción Pruebas Protección de la patente Construir prototipo Elaborar prototipo Ejecutar pruebas Diseño de la investigación Desarrollo de investigación Industrial Investiga ción Monitor ear la Análisis de riesgo Evaluac ión Prueba Producción y escalamiento industrial Despliegue Escalamiento Llevar al Escalamiento industrial Entrega del producto o servicio Evaluación Entrega SESIÓN 2: PROCESOS DE NEGOCIO Y PROCESOS DEL PROYECTO Tomando como base para realizar este punto el caso de Volkswagen México que se nos fue suministrado, en el cual se habla del diseño, ensamble y puesta en marcha de la línea de producción de componentes específicos a costo fijo para el Volkswagen Jetta, vemos como todo inicia con la creación de la oficina de dirección de proyectos, la cual estuvo bajo la supervisión de un titular en la certificación del PMP del PMI, dicha oficina se encarga de la supervisión completa del portafolio de producción de todos y cada uno de los componentes que se realizan en la fábrica para el vehículo en cuestión, en la etapa de planificación del proyecto que se tenía en mente esta oficina optó por realizar un cambio de proveedor del que se tenía usualmente, aunque en el documento no se especifica el ¿por qué? de este cambio, puede suponerse que se puede hallar la razón en los campos de los tiempos de entrega e inclusive de los costos de adquisición de las materias primas que se transforman en la línea de producción futura. Para poder completar el proyecto del desarrollo de la nueva línea de producción, el equipo encargado de la fábrica productora hizo uso de los procesos de gestión que se describen en el PMBoK; una vez desarrollada esta parte, la oficina de dirección de proyectos entabló comunicación con la oficina de finanzas para establecer el monto económico disponible para el desarrollo del proyecto, a su vez el gerente del departamento de fabricación fue nombrado patrocinador del proyecto. Posteriormente, las oficinas de dirección del proyecto y el departamento de planificación, entraron a integrar los planes que se habían recibido por parte de cada uno de los participantes del proyecto para así obtener la WBS correspondiente a la línea de producción que se encontraba en desarrollo, junto con un diagrama de Gauss detallado minuciosamente, informando la duración total del proyecto, la WBS sirvió como un mapa de ruta para todas y cada una de las etapas del proyecto, el director del proyecto, que como habíamos mencionado anteriormente formaba parte del PMP del PMI, estaba encargado de supervisar la WBS e involucrar a los demás departamentos en sus componentes de la forma más indicada. El proyecto se dividió en cinco fases en total, con nueve hitos, en un tiempo de dos años, El cronograma incluía todo el trabajo desde las adquisiciones y de la fabricación del equipamiento hasta las pruebas y la optimización de la línea de ensamblado. Además, usando los estándares de los componentes de la planta, se desarrolló un plan de calidad que estaba integrado al cronograma. El director del proyecto mantuvo reuniones regulares con el equipo principal para mantener a todos los departamentos informados del avance. El proveedor de la línea de ensamblado visitó la planta en varias ocasiones para revisar el avance y para asistir y tratar cualquier asunto necesario. Además, los departamentos se involucraban según fuera necesario y se los mantenía informados mensualmente mediante la distribución de un informe sobre la situación del proyecto, el cual detallaba el índice del desempeño para indicar el avance relativo del proyecto en relación al cronograma general y al presupuesto. En cada reunión, los participantes tenían la oportunidad de pedir cambios específicos a la WBS. Las discusiones se documentaban con propósitos de calidad, y se aprobaban los cambios por parte del director del proyecto y por el patrocinador. A lo largo del proyecto, la oficina de dirección de proyectos mantuvo la supervisión general del presupuesto. Otros integrantes del equipo del proyecto monitorearon otros elementos. Por ejemplo, un integrante del equipo de planificación monitoreó los componentes relacionados a la WBS y al plan de calidad, mientras que un integrante del equipo de calidad fue responsable de asegurarse de que todas las partes producidas se cumplieran con las especificaciones de calidad de la compañía. Al final de cada fase del proyecto, el equipo del proyecto analizó el estado general del proyecto y realizó las evaluaciones del riesgo de las fases siguientes. Cualquier cambio resultante a la WBS era aprobado. El final del proyecto fue marcado por la transición a un modo total de producción. El cierre oficial del proyecto tuvo lugar doce semanas luego de que comenzó la producción inicial de los componentes. 2. ¿Qué es procesos de negocio IDEF0? La traducción literal de las siglas IDEF es Integration Definition for Function Modeling (Definición de la integración para la modelización de las funciones). IDEF consiste en una serie de normas que definen la metodología para la representación de funciones modelizadas. Estos modelos consisten en una serie de diagramas jerárquicos junto con unos textos y referencias cruzadas entre ambos que se representan mediante unos rectángulos o cajas y una serie de flechas. Uno de los aspectos de IDEF0 más importantes es que como concepto de modelización va introduciendo gradualmente más y más niveles de detalle a través de la estructura del modelo. De esta manera, la comunicación se produce dando a lector un tema bien definido con una cantidad de información detallada disponible para profundizar en el modelo. Así vemos que las principales ventajas que presenta este sistema son estas: · Es una forma unificada de representar funciones o sistemas · Su lenguaje es simple pero riguroso y preciso · Permite establecer unos límites de representación de detalle establecido universalmente. · Puede ser representada con diversos paquetes informáticos como es el iGraff Proccess. 3. La nueva norma ISO 21500 se orienta a las operaciones o a los proyectos. Sobre Gestión de Proyectos hay un gran desarrollo y cultura en el mundo anglosajón, de forma que se han identificado las buenas prácticas que a su vez, se han recogido en estándares de reconocimiento internacional, como PMBoK, PRINCE2, ICB3.0, etc, que han intervenido en la elaboración de la Norma Internacional ISO 21500 Guía de Project Management, que es multisectorial para la Gestión de Proyectos, pero no aplica para las operaciones. En particular, las consultoras, inversoras, financieras, jurídicas, ingenierías, concesionarias y CPPs, constructoras, etc., están fuertemente orientadas a trabajar por proyectos. También, en las organizaciones identificadas como prestadoras de servicios, telecomunicaciones, banca, etc., su innovación y mejora se produce mediante múltiples proyectos. La consecuencia más inmediata de la aparición de la ISO 21500 de Gestión de Proyectos es la apertura de mercados a un comportamiento global como consecuencia de haber un acuerdo internacional sobre los principios y directrices en la Gestión de Proyectos, es decir, que tanto las organizaciones como los profesionales que gestionan y dirigen proyectos pueden manejar los mismos conceptos y estructura en sus relaciones contractuales y trabajo con clientes, socios, proveedores y demás agentes intervinientes. Esto facilita la expansión de los negocios por proyectos al ámbito internacional. Luego, la Gestión de Proyectos con la ISO 21500 PM es una competencia estratégica para las empresas. El resultado de trabajar los proyectos aplicando los principios y directrices de la Gestión de Proyectos de la ISO 21500 se traduce en una mejora de la calidad en el cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio, que se traduce en una mejora de la satisfacción del cliente. Así mismo, la gestión eficiente de los recursos se traduce en una mejora de la sostenibilidad y por lógica en una optimización de costes que tiene un impacto directo en la mejora de la competitividad en unos mercados cada vez más globales y una mayor eficacia de los resultados respecto a los objetivos de negocio. 4. Cuadro comparativo entre el PMBoK y la ISO 21500 Característica Tipo ISO 21500 Norma PMBoK Marco de referencia de buenas prácticas Año de inicio 2006 Finales de los 90’s Alineación estratégica, Si, aunque la diferencia Si, muchísimo más portafolio, programa y entre portafolio y detallado proyecto programa no es muy clara Gobierno de proyectos Si Si y creación de valor Ciclo de vida de Solamente ciclo de vida Ambos proyecto y producto Roles de la gerencia de Competencias generales Rol de gerente de proyecto del personal del proyecto proyectos, equipo del proyecto, patrocinador, gerentes funcionales Restricciones del Alcance, tiempo, costo, Alcance, tiempo, costo, proyecto calidad y recursos calidad, recursos y riesgo Fases del proyecto No Si, ampliamente detallado Incidencia de los Menciona Trata de manera elementos tangencialmente detallada la incidencia en organizacionales en la incidencia cultural y en la la cultura y estructura gerencia de proyectos estructura organizacional, activos organizacional, activos de proceso y factores de proceso y factores ambientales ambientales Grupo de procesos Iniciación, planificación, Iniciación, planificación, implementación, control y ejecución, seguimiento y cierre control y cierre de fase o proyecto Áreas de conocimiento Temas (subjects) Áreas (knowledge áreas) Número de procesos 39 47 Técnicas y No Si herramientas en los procesos Descripción de No, solamente el nombre Si, ampliamente entradas y salidas en los procesos SESIÓN 3: ETAPA DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO. 1. Describa las actividades en la etapa de planeación de un proyecto La planeación de proyectos debe contemplar las siguientes fases: · · · · · Definición del proyecto Estructura del proyecto Requerimientos del proyecto Red del proyecto Evaluación del proyecto 1. Definición del proyecto: La definición de un proyecto debe estar dada a través de los siguientes factores: · · · · Objetivos Alcance Entregables Gestión de Riesgos -Objetivos El primer factor a desarrollar en un proceso de planeación son los objetivos a los que le apunta el proceso. Si se cumplen los objetivos se puede afirmar que el proyecto ha terminado. - Alcance Se acostumbra a modelar los alcances basados en la premisa de delimitar los objetivos o en otras palabras asegurar el contexto de los mismos. El alcance debe permitir en principio dos cosas: Primero, tener una visión clara y amplia del proyecto en donde en forma indiferente se pueda ver la globalización del mismo. - Entregables: Es la concepción de enmarcar toda la planeación en busca del logro de los entregables. De un proyecto en un principio no importan las actividades; la atención se debe centrar en los entregables que se constituyen en primera instancia en sus objetivos específicos. Es en otro sentido, expresar los objetivos específicos mediante entregables. Ahora bien, cuando se establece un plan operativo, éste sí conlleva tareas y actividades pero que apuntan directamente a los entregables. -Gestión de Riesgos: El riesgo representa aquellas variables que en un determinado momento o fase del ciclo del proyecto pueden afectar al mismo en sus variables como: objetivos, alcance, recursos, tiempo y presupuesto. El respectivo análisis busca establecer un manejo proactivo ya sea para evitar, aminorar su impacto o predeterminar las acciones a seguir en el evento en que se presenten. 2. Estructura del proyecto: La estructura de control de un proyecto debe girar alrededor de los resultados; sólo en la medida del logro de ellos, se garantiza el éxito de los proyectos. El primer elemento a considerar son los usuarios del proyecto quienes son los responsables de fijar los objetivos del proyecto y de esta manera implícitamente definir los criterios de aceptación del proyecto. El segundo elemento a considerar es la alta gerencia en la medida en que es el motor del proyecto y único responsable del aseguramiento y disponibilidad de los recursos. Por último, se debe definir el equipo del proyecto basados en su participación en el proyecto. Se puede usar inicialmente una matriz cruzada de objetivos, actividades, perfiles y personas. 3. Red del proyecto: Toda la planeación de un proyecto debe reflejarse en una red de proyecto que facilite la administración, seguimiento y control del mismo. Para ello, se dispone de herramientas de software de gestión de proyectos. Se debe mantener un adecuado equilibrio en el manejo de las herramientas porque muchas veces se cae en el error de planear tan al detalle los proyectos, que la gestión del mismo se convierte en un procedimiento de mantenimiento de la herramienta, en razón a la cantidad de información requerida. Los elementos que constituyen la base de una herramienta de seguimiento y control son: las actividades que en una u otra forma constituyen los eventos que deben presentar para el desarrollo de un proyecto. El proyecto en su esencia de planeación se controla por su cumplimiento de objetivos, y a su vez el cumplimiento de objetivos por el cumplimiento de las actividades necesarias para su logro. Son entonces dos niveles: el gerencial (por objetivos) y el operativo (por actividades). 4. Evaluación del proyecto: El primer paso de la evaluación de un proyecto es estimar el monto de las inversiones a lo largo de su vida útil. Se acostumbra trabajar con un período comprendido entre tres y cinco años. En las inversiones se deben contemplar todos los activos que serán requeridos antes o durante la fase de implementación y, lógicamente, los que sostendrán la respectiva operación. Posteriormente, de deben cuantificar los costos del proyecto, aplicados sobre el mismo horizonte de tiempo definido. Por último, y quizás la parte más difícil, es cuantificar los beneficios del proyecto sobre el mismo horizonte de tiempo. -Alcances: Con los objetivos definidos, el siguiente paso es la definición o delimitación de alcances. Se acostumbra a modelar los alcances basados en la premisa de delimitar los objetivos o en otras palabras asegurar el contexto de los mismos. El alcance debe permitir en principio dos cosas: Primero, tener una visión clara y amplia del proyecto en donde en forma indiferente se pueda ver la globalización del mismo. Ahora bien, el ejercicio interesante es definir enseguida que está dentro y que afuera del alcance. Algunos de los factores a considerar en los alcances son: Marco organizacional (Cobertura, procesos, recursos ) Marco tecnológico (capacidades, herramientas, versiones, migraciones) Ciclo de vida (fases, entregables, capacitación) Recursos humanos (compromisos, perfiles) Recursos físicos (equipos, licencias, oficinas) · Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposición. · Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance entre beneficios, costos y gastos de un proyecto. · Satisfacción: representa la medición de los objetivos en términos de aceptación del logro de los mismos. · Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de los recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los objetivos. 2. Qué es un cronograma: El cronograma es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicación digital; en cualquier caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final. Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta consejos tales como contar con un calendario a mano, disponer de todas las tareas que debe componer éste, establecer una línea del tiempo básica. Muchos son los programas informáticos que se pueden utilizar para que cualquier empresa, profesional o particular pueda establecer su propio cronograma de actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de los softwares más sencillos y usados al respecto es Microsoft Word, Microsoft Excel que permiten la creación de tablas donde se pueden ir estableciéndose todas las mencionadas tareas. Qué es una ruta crítica: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinándose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duración se tomará la de mayor tiempo y se presenta subrayando la línea de las flechas. La ruta crítica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningún margen. 3. Qué es RBS La RBS ( Estructura de desglose de riesgos) Es una herramienta utilizada en gestión de proyectos con el fin de comprender mejor los riesgos recurrentes y las concentraciones de riesgo que pueden conducir a problemas que afectan a la situación del proyecto, identificando y evaluando el riesgo. Qué es WBS El WBS (Estructura Detallada del Trabajo) es una herramienta de apoyo en un proyecto, consiste en la descomposición de todos los paquetes de trabajo del proyecto en entregables más pequeños, representándolos en forma de árbol, en cuyo nivel superior –nivel 0- aparece el nombre del proyecto, mientras que el nivel 1 contiene los entregables más importantes, el nivel 2 los sub-entregables de dichos entregables, y así sucesivamente. Es recomendable que para una administración eficaz, el trabajo requerido para terminar el proyecto, será subdividido en los paquetes de trabajo individuales que no excederán los 35 o 40 horas de trabajo. Esto permitirá al gerente de proyecto manejar más eficazmente el alcance del mismo. 4. Como se estima el tiempo de las actividades. Programación De Tiempo En esta fase del proyecto se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas. De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más conveniente, por ejemplo horas, días, meses u otra. El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y según la experiencia de los responsables del proyecto. En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duración de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un “tiempo esperado” mediante el cálculo de probabilidad de tres estimaciones. a. Tiempo optimista. Que sería la duración de cada actividad en condiciones óptimas o ideales. b. Tiempo normal o duración más probables. c. Tiempo pesimista o duración de cada actividad en condiciones pésimas cuando se gastaría el máximo tiempo en realizar el proyecto. En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola técnica PERT – CPM. Con la secuencia de actividades y el “tiempo esperado” de cada actividad se determinan los tiempos próximos o fecha más cercana o mínimo de iniciación de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas más lejanas de iniciación de cada actividad del proyecto. 5. Como se definen los perfiles, recursos, y su asignación en las actividades. Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposición. De manera específica, se asignan recursos a las tareas del proyecto para alcanzar los siguientes objetivos: Realizar un seguimiento del trabajo que realizan las personas y el equipamiento, o de la cantidad de material utilizado, para completar las tareas. Garantizar un estricto control de los gastos y una buena comprensión del proyecto. Cuando las responsabilidades están claras, disminuye el riesgo de que las tareas se pasen por alto. Ser más preciso a la hora de programar la duración de las tareas y el momento en el que es probable que se completen. Realizar un seguimiento de los recursos a los que se les ha asignado un volumen de trabajo excesivo o insuficiente. Controlar los gastos por tiempo de recursos y costos. Perfiles Una vez definida por la organización la estructura a seguir en el proyecto, la siguiente actividad es la definición de perfiles acordes con los objetivos a lograr. La participación en un proyecto debe estar sujeta al cumplimiento de perfiles. Una definición de perfiles para adelantar un proyecto asegura entre otras: saber si se cuenta con el personal adecuado, o de lo contrario analizar el gap y determinar si se capacita al personal actual para que alcancen el perfil requerido o definitivamente ese perfil debe ser buscado externamente. Una organización basada en proyectos y estos en perfiles puede en forma planeada establecer sus características de contratación, formación, capacitación, motivación etc. En otras palabras estructurar planes de carrera para su personal. La definición de un perfil para un proyecto puede tener el siguiente esquema: Descripción del perfil Competencias: conocimientos, actitudes, destrezas Grado de responsabilidad Manejo de técnicas administrativas Manejo de técnicas de comunicación Manejo de situaciones complejas (presión, riesgo etc.) Manejo de relaciones externas. De manera específica, se asignan recursos a las tareas del proyecto para alcanzar los siguientes objetivos: Realizar un seguimiento del trabajo que realizan las personas y el equipamiento, o de la cantidad de material utilizado, para completar las tareas. Garantizar un estricto control de los gastos y una buena comprensión del proyecto. Cuando las responsabilidades están claras, disminuye el riesgo de que las tareas se pasen por alto. Ser más preciso a la hora de programar la duración de las tareas y el momento en el que es probable que se completen. Realizar un seguimiento de los recursos a los que se les ha asignado un volumen de trabajo excesivo o insuficiente. Controlar los gastos por tiempo de recursos y costos. TALLER GERENCIA DE PROYECTOS 1) Que es la gestión de Proyectos? a) Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades del proyecto b) Es la aplicación de conocimientos, habilidades técnicas y herramientas a los procesos del proyecto. c) Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para lograr un producto o servicio. 2) Que es Portafolio de Proyectos? a) Corresponde a los procesos cultura y estructura de la organización. b) Son las herramientas informáticas para la gestión de proyectos. c) Conjunto de programas o proyectos para la gestión eficaz de las actividades. 3) Qué es la PMO a) Project management operation b) Process management organization c) Project management Office. d) Ninguna de las anteriores. 4) Cuales son las fases de un ciclo de vida de proyecto convencional? a) Prefactibilidad, factibilidad, ejecución, control, entrega b) Inicio, Planeación, ejecución, control, cierre. c) Inicio, diseño, ejecución, control, cierre. d) Identificación, diseño, programación, evaluación. 5) El riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado en que etapa del proyecto a) Inicio b) Planeación c) Ejecución d) Control e) Cierre 6) En un proyecto donde: A:3h, B:5h, C:9h, D:13h, E:7h, F:16h, G:2h A B, A C, B D, B E, C D, D F, F G, E G. Cuál es la fecha de terminación del proyecto La jornada laboral es de 8 horas de lunes a viernes Existe sólo un recurso asignado al proyecto Tener en cuenta que la empresa no trabaja durante los festivos. Fecha de Inicio: jueves 10 de octubre a las 11:00 am 7) Cual es la relación entre los stakeholders y los costos del proyecto. a) A menos Costos mayor participación de los stakeholders. b) A mayor Costos menor participación de los stakeholders. c) A mayor costos mayor participación de los stakeholders d) A menor costos menor participación de los stakeholders 8) Defina los grupos de procesos y las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. AREA DE CONOCIMIENTO GRUPO DE PROCESO INICIO Procesos relacionados con el inicio de una nueva fase o un nuevo proyecto. Autorización de la nueva fase o nuevo proyecto incluye la integración y la comunicación, en aspectos como los actos de inicio, la determinación del gerente del proyecto y los interesados. PLANEACIÓN Procesos relacionados con la determinación del alcance del proyecto, refinación de objetivos y planeación del plan de acción. Incluye la integración, el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los recursos humanos, el abastecimiento, los riesgos y las comunicaciones en actividades como: definir el alcance del proyecto, definir las actividades, planificar el plan de acción estimar la secuencia de las actividades y su costo, estimar el presupuesto, los recursos, los riesgos el cronograma, entre otros. EJECUCIÓN Procesos relacionados con completar el trabajo según el plan. Incluye la integración, el alcance, el tiempo, el costo, la calidad, el recurso humano y las comunicaciones en actividades como: Desarrollo de equipo de trabajo, desarrollo de las actividades, ejecución del plan de acción, información a los interesados, entre otros. CONTROL Procesos relacionados con el seguimiento, análisis y desarrollo del desempeño y progreso del proyecto según el plan de acción, definir actividades en las que hay inconvenientes y tomar medidas correctivas inmediatas. Incluye todas las gerencias en actividad como control de los costos, del recurso humano, de la ejecución, de la calidad, del riesgo y su respectivo manejo. CIERRE Procesos relacionados con la finalización de las actividades a través de los grupos de procesos. Incluye la integración y el abastecimiento en actividades como el desarrollo de entregables, el desarrollo de lecciones aprendidas, el cierre administrativo, entre otras. 9) Describa las gerencias del proyecto. 1. Gerencia de la integración del proyecto: planificación del plan de acción, ejecución y cambios integrales. 2. Gerencia del alcance del proyecto: iniciación, planificación, definición, verificación, ejecución y cambios en el alcance. 3. Gerencia del tiempo del proyecto: definición, secuenciamiento, definición del tiempo y cronograma de las actividades. 4. Gerencia del costo del proyecto: estimación de los recursos, del costo de las actividades y del presupuesto. 5. Gerencia de la calidad del proyecto: planificación, aseguramiento y control de la calidad. 6. Gerencia de los recursos humanos del proyecto: planificación, organización, adquisición del personal y desarrollo del equipo. 7. Gerencia de las comunicaciones del proyecto: planificación de la comunicación, distribución de la información, informes de rendimiento y cierre administrativo. 8. Gerencia del riesgo del proyecto: definición de los riesgos, análisis cuantitativo, análisis cualitativo, programación de atención, control y seguimiento. 9. Gerencia del abastecimiento del proyecto: planificación del abastecimiento, planificación de la requisición, establecer fuentes, cerrar y terminar contratos.
