UNIVERSIDAD DE PANAMÁ FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS II SEMESTRE 2021 ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES I MÓDULO:2 LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS. MÓDULO:3 LA ESTRUCTURA Y LA ESCALA SALARIAL. MELANY SANCHEZ 8-980-600 NOHELYS CASTILLO 8-972-42 ERIKA VALDES 8-963-406 PROFESORA: ANAVELA VELÁSQUEZ GRUPO: AD21R FECHA DE ENTREGA: JUEVES 7 DE OCTUBRE DE 2021 1.La Administración de sueldos y salarios Esta función consiste en establecer los criterios de valuación y una clara jerarquía entre los puestos de una empresa, de lo cual emana la elaboración de políticas para definir las compensaciones y las guías de incrementos de sueldos. Las actividades principales que se desarrollan como parte de esta función son las siguientes: Selección de un modelo de valuación de puestos. Análisis y descripción de los puestos. Formación y capacitación de un comité de valuación. Valuación de puestos. Elaboración de la estructura salarial. Elaboración de guías de aumentos con base en la evaluación del desempeño. Este proceso, que en términos generales se sigue para la definición de la estrategia de pago de una organización, está integrado por las fases o partes que se indican en la siguiente gráfica, de acuerdo con la metodología comúnmente aceptada y aplicada. A partir de tal gráfica nace el modelo que se propone en esta obra. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 164) 1.1. A lo interno de la empresa Una política que toda organización debe seguir es lograr la equidad al remunerar a su personal, lo cual obedece a razones muy claras que se presentan en una empresa, ya que si algún puesto es más importante que otro se supone que deberían pagar más al primero. Si todos en una organización ganaran la misma cantidad de sueldo, los directores quizá desearían puestos de mensajería, pues así tendrían menos responsabilidades, en tanto sus tareas serían menos complejas y menos demandantes de habilidades. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 166) 1.1.1Análisis. El análisis de puestos es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar las actividades, obligaciones y responsabilidades que desarrolla y asume una persona en su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para su desempeño eficaz y las condiciones de trabajo a las que se enfrentarán. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 70) 1.1.2. Descripción de funciones. La descripción de puestos es una explicación escrita de las actividades, responsabilidades, condiciones de trabajo y demás aspectos relevantes de un puesto específico. El documento que muestra la información presentada en forma de resumen, compilada, ordenada y redactada en formularios especiales se denomina descripción de puestos. Cuando se define un puesto de trabajo, se hace una descripción por escrito que sintetiza, en sus aspectos fundamentales, todo lo que se ha observado y comprobado en la ejecución misma del puesto que se estudia. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 70) 1.1.3. Valuación de Puestos La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia que reviste cada puesto en relación con los demás dentro de la organización. A la vez, esta ordenación tiene importancia relativa respecto a los objetivos finales de la organización y mantiene una relación directa con ellos. La valuación de puestos tiene como principal finalidad lograr una adecuada representación de la jerarquía que facilite la organización y permita remunerar adecuadamente a los trabajadores. La necesidad que una empresa tiene de jerarquizar los puestos, es decir, de determinar en forma más o menos precisa la importancia de cada trabajo en relación con los demás, constituye un principio general de la administración. Además, la valuación de puestos ayuda a combatir problemas como el desconocimiento de la importancia de cada puesto y la fijación de salarios por medio de cálculos empíricos; también contribuye a reducir las preferencias individuales de la gerencia hacia ciertos puestos o personas, a reducir el proteccionismo que eventualmente ejercen los sindicatos sobre ciertos trabajadores, a evitar la fuga imperceptible de obligaciones de algunos puestos y a reducir los desequilibrios en las cargas de trabajo ocasionados por diversas razones. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 95) 1.1.3.1 Jerarquización Este método es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la comparación de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenación desde el mayor valor (que ocupará el primer rango) hasta el último, o viceversa, fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formación, experiencia exigida Y grado de supervisión ejercida. (Salarios Estrategia y sistema salarial o de compensaciones Juan Antonio Morales Arrieta Págs. 75) 1.1.3.2. Gradación previa. Este modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una escala predeterminada (puesto versus escala), donde el mismo puesto se considera como un todo (no cuantitativo). (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 105) 1.1.3.3. Comparación de factores. El método de comparación de factores surgió en 1926, cuando Eugene J. Benge fue contratado por la compañía Philadelphia Rapid Transit, para instalar un programa de valuación de puestos pagados por hora. En esa época, algunas empresas grandes y reconocidas habían instalado sistemas de valuación. La intención de aplicar uno de estos sistemas —el método de puntos— fracasó, en gran parte, por la diversidad de puntos que incluía y la amplia gama de habilidades y entrenamiento que se requerían, así como por lo complejo del modelo. Durante la Primera Guerra Mundial, el doctor Walter Dill Scott desarrolló un sistema de valoración de méritos “hombre a hombre”; mediante este sistema, se comparaban los atributos de los ejecutivos que se iban a promover con los atributos de los funcionarios conocidos. Se adoptó esta idea a la evaluación de puestos clave seleccionados y, pronto, se encontró que las personas competentes en esta área, fueran ejecutivos o trabajadores, tenían prácticamente la misma evaluación después de haber establecido una escala clave con puntos confiables. Más tarde, Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay usaron el método y lo aplicaron en numerosas organizaciones. Quizás el modelo que desarrolló Edward Hay es el que más éxito ha alcanzado en las organizaciones del continente americano. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 110) 1.1.3.4. Plan de puntos: desarrollado por la Western Electric de Estados Unidos, desde su origen se ha utilizado con gran éxito en muchas organizaciones del mundo (Zollitsch y Langsner, 1970). Una de las principales ventajas que el modelo ofrece es que la valuación se vuelve más objetiva, ya que el puesto de trabajo se divide en partes o factores, los cuales se comparan con una escala; por consiguiente, da mejores resultados. Al valuar con el modelo de puntos, se realiza un ordenamiento de los puestos de una organización, asignando cierto número de unidades de valor, llamados puntos, que se obtienen de cada uno de los factores que conforman los puestos. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 122) 1.2. A lo externo de la empresa. Para este efecto, el mercado de trabajo está integrado por empresas comparables, entendiendo como comparables aquellas que para su operación buscan colaboradores con perfiles similares a los requeridos en Sistemas de Normalización, S. A. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 212) 1.2.1. La encuesta salarial. La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. (Salarios Estrategia y sistema salarial o de compensaciones Juan Antonio Morales Arrieta págs. 354) 1.2.2. La competencia Las competencias son características demostrables de la persona, lo cual incluye el conocimiento, las aptitudes y el comportamiento que permiten el desempeño (Ledford, 1995). 1.2.3. El mercado El mercado de trabajo es la piedra de toque de moralidad de un sistema económico, ya que en él está en juego el bienestar material de la nación y la dignidad de sus ciudadanos como personas. En el mercado de trabajo puede haber un conflicto entre la economía y la ética; como mercado, está sujeto a los principios de la eficiencia económica, pero debe estar abierto a los criterios superiores que rigen la vida del ser humano, como su dignidad inherente al trabajo. Los sueldos y los salarios están determinados por la oferta y la demanda de los mercados de trabajo. Aunque existen reglamentaciones con carácter legal, por un lado, así como el poder de negociación de los individuos y sindicatos, por otro, con frecuencia es el mercado el que determina los niveles de pago. Los niveles de retribución son de importancia para la sociedad, porque ayudan a determinar el estándar de vida que en ella prevalece. Altos niveles de sueldos representan mayores ingresos por impuestos, que redundan en mejores ingresos para escuelas, hospitales y servicios públicos; también contribuyen al poder adquisitivo de los empleados, así como a la economía y al nivel general de bienestar y satisfacción de un país. Las regiones cuyos niveles de sueldo están deprimidos se ven afectadas por el hecho de que la gente carece de dinero para lograr niveles de vida satisfactorios. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 173,174)( 2. Relación de la encuesta salarial y la política salarial de una empresa. Encuesta Salarial La herramienta más eficiente para conocer las tendencias del mercado en materia de pagos son las encuestas que realizan empresas y asociaciones. Una encuesta es la recolección de datos (en este caso, sobre sueldos, salarios y prestaciones), que se agrupan siguiendo un método que, a la vez, ordena la información y tiene como propósito general describir un fenómeno en un tiempo determinado. Las encuestas de sueldos contienen información valiosa que hay que procesar y analizar con detenimiento. Es frecuente cometer errores de interpretación, lo que conduce a tomar decisiones inadecuadas. Algunas veces, los administradores de personal descalifican las encuestas, porque no presentan los datos que ellos desean observar, sin detenerse a realizar consideraciones de carácter estadístico sobre los datos. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs.175) Política Salarial Uno de los ejercicios que debe realizarse en todo el proceso consiste en analizar qué quiere la organización. Un detenido análisis ayudará a fijar un rumbo. En la siguiente tabla se describen algunos conceptos cualitativos que tienen que considerarse para establecer una política de pago. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 210) 2.1. Datos que deben investigar. Encuestas de puestos representativos. Encuestas de un ramo o giro. Encuestas regionales. Encuestas con propósitos especiales. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 176,177) 2.2. Requisitos de una encuesta Técnica. 1. Determinación de los objetivos del estudio La mayoría de las encuestas incluyen sueldos, salarios y prestaciones, lo que permite identificar plenamente la compensación total que las empresas pagan a sus empleados. 2. Determinación del tamaño de la muestra En casos excepcionales, las encuestas pueden incluir toda la población que se quiere estudiar, lo cual la convierte en un censo, que produce un mayor grado de confiabilidad en la información. Sin embargo, la mayoría de las encuestas abarca tan solo una parte de las compañías o los puestos representativos. Así, la confiabilidad de los datos de las encuestas depende del tamaño y la composición de la muestra seleccionada como representativa. 3. Elección de los puestos La cantidad de puestos que se incluirán en la encuesta debe tener un grado de comparabilidad entre las empresas que se estudiarán y ser frecuentes entre los participantes. 4. Elaboración del cuestionario Se prepara un cuestionario para la recolección de datos. 5. Prueba piloto Se efectúan pruebas para comprobar la confiabilidad y validez de la herramienta. 6. Levantamiento de la información Varios factores son los que determinan el método que hay que utilizar en la recolección de los datos. 7. Tabulación e interpretación de los resultados Los datos se agrupan, analizan e interpretan. (Administración de la compensación Sueldos, Salarios y prestaciones Ricardo A. Varela Juárez Págs. 177, 178,179) 2.3. Análisis de los puestos investigados. Es el objetivo principal del sistema. Se tienen posibilidades de valorar los cargos, detallada, simplif1'-'a."' y rápida. Dependiendo de las necesidades y agilidad valorar es posible seleccionar el mejor método de Una vez se tengan valorados los cargos, se realizar un análisis de consistencia para determinar las valoraciones son adecuadas. LA ESTRUCTURA Y LA ESCALA SALARIAL. 1. Diseño de la Estructura de Salarios. Es la distribución y el orden de los niveles de salarios que una organización establece con el objetivo de pagar el trabajo a sus empleados. La palabra estructura se ha empleado porque originalmente se refería a la distribución y el orden de las partes de un edificio, que supone organización, disposición, composición y jerarquía. Las estructuras salariales se clasifican de acuerdo con: a) Su composición. b) su forma. a) Por su composición. Esta estructura indica los distintos componentes o las partes del salario, que básicamente son: Salario o sueldo base. Es la retribución que debe pagar el patrón por el trabajo, fijada por unidad de tiempo; es de carácter fijo y permanente, en cuanto a su percepción. Compensación total gravable. Es la cantidad total de remuneración que recibe un trabajador, incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y demás pagos en efectivo, en especie y mixtos. Se refiere comúnmente a la unidad de tiempo (anual), la cual se sujeta a retenciones y pago de los impuestos que tiene que cubrir el empleado. Compensación total neta. Es la cantidad total de remuneración que recibe un trabajador, incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y demás pagos en efectivo, en especie y mixtos, después de haberse deducido los impuestos correspondientes; se refiere comúnmente a la unidad de tiempo (anual). b) Por su forma. De acuerdo con su forma, la estructura salarial puede ser de tabulador rígido o flexible. Tabulador rígido. Es una estructura que se compone de un valor numérico para el puesto, ya sean puntos, grados o niveles, con un valor único en dinero (sueldo o salario) para esa o esas posiciones. Tabulador flexible. Es una estructura que se compone de un intervalo de valor numérico para uno o varios puestos, ya sean puntos, grados o niveles. Con un intervalo de valores en dinero (sueldo o salario), este tabulador tiene como finalidad distinguir niveles de actuación o de antigüedad de los empleados. (Varela, Ricardo A., Administración de la Compensación) 1.1. Determinación de la línea base o patrón, para diseñar la Estructura. Para determinar la estructura de sueldos básicos deberán convertir a términos monetarios los valores relativos de los trabajos que fueron establecidos técnicas estudiadas en los capítulos anteriores. (Morales Arrieta, Juan Antonio; Velandia Herrera, Néstor Fernando, Salarios) 1.2. Decisión. La decisión de cuántos niveles tener en la estructura se convierte en una sucesión que sobre todo obedece a un buen criterio: para organizaciones pequeñas, pocos niveles ayudarán a obtener buenos resultados; para empresas grandes, el número de niveles debe ser suficiente para evitar que, por la agrupación de muchos puestos en un nivel, no haya diferencias importantes entre los sueldos. Por ejemplo, suponga que se tiene el puesto de cajero de una sucursal bancaria en el nivel 3, junto con muchos otros puestos en el tabulador flexible tipo piramidal. (Varela, Ricardo A., Administración de la Compensación) 2. Clases de Estructuras Salariales. El sistema salarial o compensasional definitivo será tratado posteriormente, cuando se hayan abordado con claridad aspectos como el rendimiento, el peso de otros beneficios y la situación del mercado. En este punto se pretende presentar los tres tipos distintos de estructura o escalas más comunes con los primeros elementos de juicio positivos y negativos que permitan tomar decisiones iniciales. A esta altura del procedimiento se debe determinar si se agrupan o no los puestos de trabajo de acuerdo con su puntaje; para ello es necesario analizar los tipos de escala. (Morales Arrieta, Juan Antonio; Velandia Herrera, Néstor Fernando, Salarios) 2.1. Estructura de Salarios, sin arreglo de grupos de cargo. Muestra exactamente la misma línea de tendencia que resultó de la valoración de puestos, sin arreglo alguno, de manera que se asigna un salario básico diferente a cada puesto de trabajo que ha sido valorado con puntuación distinta. 2.2. Estructura con salario único por clase o categoría. En este tipo de estructura se clasifican los puestos de trabajo en categorías, de manera que, aunque tengan diferente puntuación por complejidad, tienen salario básico igual si pertenecen a la misma categoría. El salario de cada categoría se obtiene al remplazar el valor de x, correspondiente al punto medio del intervalo de la categoría, en la respectiva fórmula de la línea de tendencia ya sea curva o recta. El intervalo de la categoría se define como el rango de sus valores máximos y mínimos de puntaje. (Morales Arrieta, Juan Antonio; Velandia Herrera, Néstor Fernando, Salarios) 2.3. Estructura con intervalo salarial. En este tipo de estructura se hacen arreglos adicionales con el objeto de tener límites salariales máximos y mínimos por categoría que permitan incluir conceptos como incrementos por mérito o por antigüedad, de manera que empleados con el mismo puesto de trabajo, y por ende con la misma puntuación, puedan recibir salarios distintos como consecuencia del mérito o de la antigüedad en la empresa de la persona que desempeña el puesto. En esta escala aparece un concepto nuevo, el de "amplitud de la categoría", que señala la distancia salarial entre los límites superior e inferior de la misma. Con este tipo de escala no solamente se indica el sueldo dado por la complejidad del puesto de trabajo, sino un salario donde ingresan componentes relacionados con la persona que lo desempeña, de manera que el sueldo total estará compuesto, de una parte, por la valoración 0 complejidad de la tarea desempeñada, que podría corresponder a la tarifa media o al límite inferior, y, de otra, por el reconocimiento al mérito, antigüedad, o cualificación técnica de su titular en los tramos siguientes. (Morales Arrieta, Juan Antonio; Velandia Herrera, Néstor Fernando, Salarios) 2.3.1. Elementos de esta Estructura. Las categorías no superpuestas implican una mayor pendiente en la línea de tendencia salarial; por tanto, las diferencias de salario entre una categoría y otra serán significativas, dando una mayor motivación a los empleados en el evento de una promoción. Las categorías no superpuestas pueden resultar más costosas por las diferencias de salario entre una y otra. Se permite un menor número de categorías que cuando son superpuestas. En el caso de categorías no superpuestas, con el objeto de no dar lugar a una línea de pendiente muy pronunciada, la amplitud entre los límites salariales superior e inferior de cada categoría no es muy grande; ello significa que los incrementos por mérito o por antigüedad no tendrán tanta representatividad en el salario básico, como lo podrían permitir las categorías traslapadas. 2.3.1.1 Amplitud. Gradaciones que permiten medir un puesto de forma satisfactoria. Ricardo A. Varela Juárez. Administración de la compensación: sueldos, salarios y prestaciones Pág. 157 2.3.1.2 Diferencia entre mínimos. Para determinar la estructura de sueldos básicos deberán convertir a términos monetarios los valores relativos de los trabajos que fueron establecidos técnicas estudiadas en los capítulos anteriores. La valoración de puestos constituye el factor inicial no el único en la determinación de la estructura de remuneraciones. Adicionalmente es necesario considerar otros factores: unos de índole interna, como la capacidad financiera de la organización, cuyo conocimiento permite mantener los costos dentro de límites aceptables; o de índole como el nivel de salarios que prevalece en la zona industrial. Juan Antonio Morales Arrieta. Salarios Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Pág.178 2.3.1.3 Líneas de Tendencia Límite. La confiabilidad indica la variabilidad o dispersión de los valores observados alrededor de la línea de regresión o, como lo expresa Levin, una línea será más exacta como estimador, cuando los puntos de datos caen cerca o a lo largo de ella que cuando están muy distantes de ella. La confiabilidad de la línea de tendencia se puede estimar a través del cálculo del error estándar de estimación y la aplicación del teorema Tchebychek. 2.4 Métodos para determinar las líneas de tendencia límite. Método de puntos por factor (point rating) Juan Antonio Morales Arrieta. Salarios Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Pág.94 2.4.1 Método constante. Con el objeto de que las expectativas de incremento en valores monetarios sean más altas en las categorías superiores, conservando proporcionalidad, se ha es este método de cálculo que otorga un tratamiento equitativo. En este caso se determina un porcentaje variación porcentual constante con respecto a la línea tendencia central. Juan Antonio Morales Arrieta. Salarios Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Pág. 208 2.4.2 Método de Porcentaje. puede conllevar a lo mismo, aunque no grafícales por cuanto no se utilizan métodos cuantitativos para su cálculo. Al emplear los sistemas cuantitativos, el resultado será una valoración individual de puntos por puesto, lo cual permite una estructura de sueldos con salarios básicos individuales por puntaje o agrupados en categorías cada tipo de escala presenta sus ventajas y desventajas Juan Antonio Morales Arrieta. Salarios Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Pág.199 2.4.3 Método de Porcentaje Variable. Como en el evento anterior, se establece un porcentaje respecto de la línea de tendencia central, pero en lugar de mantenerlo constante, varía a lo largo de las diversas categorías, comúnmente de manera creciente. La fórmula para emplear continúa siendo la misma que en el cálculo de porcentaje constante, ya que lo único que se modifica es éste el porcentaje. Juan Antonio Morales Arrieta. Salarios Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Pág. 210 3. Determinación del Intervalo Salarial. En términos generales conceptualiza la composición del salario como sigue P: Valor del puesto M: Valor del hombre que lo ocupa R: Rendimiento que obtiene Para efectos de cálculo se determina una línea de retribución bruta en relación con los valores medios entre máximos y mínimos de cada nivel por medio de un ajuste lineal, empleando el menor número de cuadros, la recta regresión pasa por el centro de la masa de puntos resultantes. También se representan valores máximos y mínimos correspondiente a cada nivel, mediante leneas paralelas al de la escala salarial o media, de esta manera se obtiene un margen de operación para la ubicación de los diversos valores por categorías de puestos, de acuerdo con el tamaño de la empresa y su sectorización. 4. La Escala Salarial. Continua De salario básico único por categoría Con intervalos iguales Con intervalos crecientes De intervalo salarial por categoría Con o sin traslape Con margen constante de salario De porcentaje constante De porcentaje creciente Juan Antonio Morales Arrieta. Salarios Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Pág.170 GLOSARIO 1. Encuesta: Recolección de datos (sueldos, salarios y prestaciones), que se agrupan bajo un método ordenado de la información y que tiene como propósito general describir un fenómeno en un tiempo determinado. 2. Valuación de puestos: La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia que reviste cada puesto en relación con los demás dentro de la organización. A la vez, esta ordenación tiene importancia relativa respecto a los objetivos finales de la organización y mantiene una relación directa con ellos. La valuación de puestos tiene como principal finalidad lograr una adecuada representación de la jerarquía que facilite la organización y permita remunerar adecuadamente a los trabajadores. 3. Comparación de factores: Permite valuar los puestos comparando uno con otro. A diferencia de lo que sucede con el método de alineación, en este caso el puesto se divide en partes o factores. 4. Medir: Estimar o evaluar una cantidad en relación con otra de la misma especie tomada como unidad y como término de comparación. 5. Necesidad social: El ser humano pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a ello agregamos que las ocho horas diarias que destina a tal fin constituyen un 50% de la vida activa (sin considerar las horas destinadas al sueño), se hará necesario reflexionar que durante este tiempo el individuo no puede renunciar a sus intereses, sus sentimientos, su personalidad, y que por lo tanto requiere que su trabajo constituya una forma de realización de su potencial. 6. Entrevistas: Las entrevistas son usuales para obtener datos en el análisis de puestos. Pueden ser entrevistas individuales con cada trabajador; entrevistas grupales con varios empleados que ocupan el mismo puesto, o entrevistas con la supervisión, con uno o más de los supervisores, cuyo conocimiento acerca del puesto que se analiza es amplio. 7. Administración de sueldos y salarios: Consiste en establecer los criterios de valuación y establecer una clara jerarquía entre los puestos de una empresa. 8. Tabulador flexible: Estructura que se compone de un intervalo de valor numérico, ya sean puntos, grados o niveles, para uno o varios puestos con un intervalo de valores en dinero, cuya finalidad es distinguir los niveles de actuación o de antigüedad de los emplea- dos de una empresa. 9. Mercado de trabajo: Ámbito donde se determinan la oferta y demanda de la mano de obra, así como las condiciones de trabajo, en especial los salarios y las prestaciones. 10. Compensaciones: Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo. 11. Equidad interna: Se refiere a que los empleados buscan un intercambio donde las recompensas sean percibidas como equitativas. 12. Sueldo base: Estipendio que recibe mensualmente un empleado en las empresas sujetas al estudio. 13. Tabulador rígido: Estructura que se compone de un valor numérico para el puesto, ya sean puntos, grados o niveles, con un valor único en dinero. 14. Incentivos salariales: son los programas destinados a recompensar de manera variable a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. 15. Confiabilidad: La confiabilidad indica la variabilidad o dispersión de los valores observados alrededor de la línea de regresión. 16. Escala de intervalos salariales: En este tipo de estructura se hacen arreglos adicionales con el objeto de tener límites salariales máximos y mínimos por categoría que permitan incluir conceptos como incrementos por mérito o por antigüedad. 17. Procedimiento estadístico: Es el procedimiento más preciso para definir el grado de ajuste de los salarios básicos de los puestos de trabajo y sus puntajes relativos. 18. Compensación total gravable: Es la cantidad total de remuneración que recibe un trabajador, incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y demás pagos en efectivo, en especie y mixtos. 19. Compensación total neta: Es la cantidad total de remuneración que recibe un trabajador, incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y demás pagos en efectivo, en especie y mixtos. 20. Comité de compensación: El comité de compensación estará integrado por el director general, el director técnico, el contralor y el gerente de recursos humanos, quienes tendrán carácter de miembros permanentes. 21. Cargo: Es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y periódicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado. 22. Puesto de trabajo: Es la agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar la inclusión en un único análisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo. 23. Función: Es la agrupación de tareas para atender las responsabilidades de un puesto. 24. Ocupación o nivel ocupacional: Es la agrupación de puestos de trabajo o clases de puestos de trabajo semejantes. 25. Observación directa: Consiste en observar lo que el empleado hace para llevar a cabo su función y, además, las condiciones bajo las cuales lo hace. Tal información la registra el analista en un formulario o formato preparado para ese fin. 26. Relaciones internas: son los contactos que el puesto tiene que desarrollar con personas ajenas al departamento o la división donde se encuentre adscrito. 27. Relaciones externas: son los contactos con personas ajenas a la organización y que el ocupante del puesto tiene que fomentar, mantener y desarrollar. 28. Costo de la vida: Cantidad de dinero que debe recibir un trabajador para el sostenimiento, el desarrollo y la educación de una familia. 29. Grados de complejidad: Se definen como los distintos niveles que pueden alcanzar los factores. Indican la intensidad que manifiestan en ese factor los diferentes puestos de la empresa. 30. Medidas: Patrones arbitrarios que se han impuesto por la costumbre, las leyes o el simple intento de comunicar, en un sentido figurado, ideas más complejas. BIBLIOGRAFIA Morales Arrieta, Juan Antonio; Velandia Herrera, Néstor Fernando, Salarios, McGraw-Hill, Santafé de Bogotá, 2003. Varela, Ricardo A., Administración de la Compensación, Pearson, Prentice-Hall, México, segunda edición, 2013.
