Fases del Proceso de Seleccion 2019 - Revisado por Lic. Carina CIMO

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA
ASIGNATURA: PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANZACIONAL
2019
UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA
FACULTAD DE PSICOLOGIA
ASIGNATURA: PSICOLOGÍA LABORAL Y
ORGANIZACIONAL
APUNTES DE CÁTEDRA UNIDAD IV
ABORDAJES Y TÉCNICAS PREVENTIVAS EN LA PSICOLOGÍA LABORAL:
Estudio de Competencias, Análisis del Puesto de Trabajo y Selección de Personal
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ASIGNATURA: PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANZACIONAL
ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO
Manuel Fernández-Ríos
El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo es el procedimiento metodológico que
nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo. Este proceso
consta de dos fases claramente identificables y diferenciadas:
1. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT)
2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (DPT)
El Análisis de Puestos de Trabajo se define como: el proceso a través del cual
un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas
unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para
descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos. Por
extensión, el análisis puede incluir la identificación de requerimientos del trabajo y de
otras características del entorno del puesto de trabajo.
La Descripción de Puestos de Trabajo es la exposición detallada,
estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado, del resultado del APT.
Esta exposición podrá ser redactada en prosa o en forma narrativa o presentada en
formatos codificados, según reglas previamente establecidas o de forma mixta, y no
tiene que incluir necesariamente la especificación, aunque es común que se acompañe.
El Análisis de Tarea es el proceso que pretende descomponer
sistemáticamente y siguiendo determinados procedimientos y principios el contenido de
cada tarea, teniendo en cuenta cada uno de sus elementos constitutivos: ¿qué se hace?,
¿cómo se hace?, ¿para qué se hace?, y ¿con qué se hace?. El objetivo inmediato del
análisis de tareas suele ser la descripción y la especificación.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Es una declaración escrita, basada en el análisis, de las
operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo. Consta de cuatro
apartados:
1. Datos de identificación del puesto.
2. La descripción del puesto propiamente dicha, que incluye tareas (ocasionalmente
operaciones), responsabilidades y funciones.
3. Especificación del puesto.
4. La identificación de los puestos que, desde la perspectiva de su complejidad,
responsabilidad y habilidades pertinentes le preceden y le siguen.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO: Expresión de lo que el desarrollo de la tarea
requiere, como requisitos físicos, de aptitud, de conocimientos, experiencia, etc., lo que
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supone en términos de responsabilidad por los materiales, por productos, por el equipo,
las instalaciones, etc., las condiciones de organización y ambientales en que se
desarrollan los cometidos. (Fertonani y Actis Grosso, 1.978)
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO (CHIAVENATO)
En general la descripción del cargo presenta el contenido de esta manera
impersonal y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización
respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.
Mientras la descripción del cargo está orientada a los aspectos intrínsecos, el análisis
de cargos está orientado a los aspectos extrínsecos.
El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:
• TAREA: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, hace
referencia a cargos simples. Por horas. Obreros.
• ATRIBUCIÓN: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del
cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas. Por meses.
Funcionarios.
• FUNCIÓN: conjunto de tareas o atribuciones que se ejerce de manera sistemática.
Para que una tarea o atribución se constituya como función se requiere la repetición
y la sistematización.
• CARGO: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, en el organigrama.
Todo cargo puede tener uno o más ocupantes, así como una autoridad y una
responsabilidad dentro del organigrama.
Todo cargo comprende un nivel jerárquico, un departamento en el que está incluido,
el superior jerárquico, los subordinados y relaciones colaterales.
Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que
proporciona el análisis de cargos.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos;
comprendiendo además los deberes y responsabilidades que incluye.
a. Una denominación (qué hace)
b. La periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace)
c. Los métodos de ejecución (cómo lo hace)
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d. Los objetivos del cargo (por qué lo hace y para qué)
Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo como
totalidad. “Inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
responsabilidades que comprende”
DEFINICIONES DE ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO
- “Conocimiento de la estructura técnica, personal y social de un trabajo”.
- “Proceso de determinar mediante observación y estudio, los elementos componentes
de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales
que el mismo requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve”.
- “Proceso que permite identificar, definir, delimitar y reflejar la misión y contribución
fundamental de un puesto en la organización en la que está incluido”.
Cuando la realización de un conjunto de actividades es encomendada a una
persona nace un puesto de trabajo.
Tipos de puestos de trabajo:
1.
2.
3.
4.
Puestos Directivos o Gerenciales.
Puestos de Mando Intermedio o Jefaturas.
Puestos Técnicos o Analistas.
Puestos Operativos u Operarios.
El Análisis de Puesto:
- Nos permite conocer las funciones y actividades que va a desempeñar una persona.
- Nos permite conocer las condiciones de un puesto de trabajo.
- Nos permite hacer un perfil con los requisitos objetivos y subjetivos que debe poseer
quien va a desempeñar dicho puesto.
¿Para qué nos sirve el Análisis de Puesto? 1
1. Reclutamiento, Selección y encuadramiento: los perfiles profesionales se basan en
los requerimientos y exigencias que el puesto de trabajo impone a quien lo desempeña.
1
Fuertes, F. (1991) Análisis de Puestos, Fundamentos y técnicas. Departamento de Psicología Cognitiva, Social y
Organizacional. Universidad de La Laguna. Santa Cruz de Tenerife.
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La información sobre el puesto seguirá siendo un referente inevitable para llevar a cabo
una selección científica de personal.
2. Orientación y consejo vocacional: la información sobre los puestos es requisito
imprescindible para orientar debidamente a un estudiante o a un trabajador acerca de
cuáles pueden ser aquellas opciones profesionales que más se corresponden con sus
aptitudes, intereses y potencialidades.
3. Planificación de carreras profesionales y promociones: a la hora de establecer los
planes de carrera dentro de una organización o de negociar con un trabajador el futuro
de su carrera profesional es imprescindible proyectar en el futuro las necesidades de la
compañía, las habilidades que se requerirán para satisfacer tales necesidades y el
previsible desarrollo de las capacidades del individuo. Algo similar cabe decir de las
promociones y rotaciones internas y externas.
4. Valoración de puestos de trabajo: procedimiento que permite el establecimiento del
valor relativo de los puestos.
5. Evaluación de resultados y desempeño: aunque este tipo de evaluación se refiere
únicamente a la eficiencia del trabajador en el desempeño de su puesto, es difícil
establecer esta eficiencia si no tenemos bien definidas las funciones, tareas, objetivos…
del puesto y esta información nos proviene del ADP.
6. Formación y Entrenamiento: el buen conocimiento y definición de lo que el trabajador
ha de realizar permite establecer las aptitudes, conocimientos y capacidad necesarios
para aquella realización. En consecuencia, es posible planificar sobre una base objetiva
la formación y entrenamiento necesario para desarrollar la capacidad y adquirir
conocimientos necesarios.
7. Seguridad y Prevención: Nos dará información sobre los riesgos y peligros que se
puedan derivar para el trabajador y contribuirá al perfeccionamiento de un más completo
mapa de riesgos laborales.
8. Salud Laboral: nos proporciona información sobre situaciones y actividades que
conllevan fatiga, estrés, posturas y movimientos indebidos, ritmos patógenos de trabajo,
etc.
9. Estructura y Diseño Organizacional: constituyen el fundamento de toda nueva
estructura y diseño organizativo basado en la realidad objetiva.
10. Manual de Operaciones y Procedimientos: Un buen ADP posibilita poner al día el
manual de procedimientos.
11. Delimitación de las líneas de autoridad y responsabilidad: proporciona información
también sobre obligaciones, responsabilidades, áreas de competencia y autoridad,
reduciendo grados de conflicto y ambigüedad de rol.
12. Ordenamiento y clasificación de puestos: permite establecer un orden y clasificación
de puestos.
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ESQUEMA
PARA LAS PROFESIONES
PARA LAS OCUPACIONES
PROFESIOGRAMA
DESCRICPCIÓN GENÉRICA
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
MONOGRAFÍA PROFESIONAL
ESPECIFICACION DEL PUESTO
ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTO
1. DESCRIPCIÓN GENÉRICA (Descripción General del puesto a analizar)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nombre del puesto: Cajero, Gerente.
N° de personas que lo realizan.
Área/Departamento/Sección
Lugar de realización/Localización.
Dependencia Jerárquica.
Dependencia Funcional.
Ubicación en el organigrama: nivel del cargo, reportes, supervisión,
comunicaciones laterales.
Fecha de Realización.
Nombre y puesto de la persona que lo realizó.
Fin general de la tarea.
2. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
N°
1.
DENOMINACIÓN
DESCRIPCION
OBJETIVOS
REQUISITOS
TIEMPO
¿Qué?
¿Cómo y Con
qué?
¿Para Qué?
Aptitudes y
Competencias
requeridas
Tiempo
que
requiere
Atender
todos
los
llamados
telefónicos
que ingresen a la
central a través de un
conmutador.
Canalizar
debidamente
las
consultas y atender
reclamos.
Atención
Concentración
Memoria
Planificación
Organización
Empatía
Vocabulario y dicción
1 a 3 minutos
por llamada.
Atención telefónica
SE ANALIZA EL PUESTO Y NO A LA PERSONA QUE LO OCUPA
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Al final del esquema: el puesto “X” requiere las siguientes aptitudes (síntesis de
las aptitudes y requisitos). Entre los requisitos que debe poseer la descripción genérica
y específica de un puesto o profesiograma, es importante la objetividad, los datos deben
ser anotados de acuerdo con la observación real en términos claros y precisos con
exclusión de toda apreciación subjetiva.
3. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO O MONOGRAFÍA PROFESIONAL
Un conocimiento completo de la profesión exige algo más que la descripción
genérica y específica, para dicho conocimiento total hay que enfocar también su estudio
desde el ángulo económico y social, las condiciones ambientales y técnicos. El
profesiograma debe completarse con los siguientes datos para constituir la monografía
profesional.
a. CONDICIONES TÉCNICAS: Máquinas, instrumentos, útiles empleados, cualquier
característica específica (estar de pie muchas horas, levantar peso), distribución del
material.
b. CONDICIONES AMBIENTALES: descripción del ambiente tal cual es, cerrado, al
aire libre, si hay sonidos, temperaturas, iluminación, condiciones atmosféricas, olores,
emanaciones tóxicas.
c. CONDICIONES ECONÓMICAS Y LEGALES: Salario bruto ofrecido, paquete de
beneficios, Obra Social o Prepaga, Tipo de contrato, horario de trabajo, disponibilidad
para realizar viajes. Posibilidades de desarrollo a futuro.
d. CONDICIONES SANITARIAS: Peligros para la salud, accidentes, enfermedades
laborales, causas materiales de accidentes, si es un lugar inseguro.
e. CONDICIONES SOCIALES: trabajo individual o aislado, en equipo, colaboración.
4. PERFIL DEL PUESTO
El perfil del puesto es un concepto desarrollado por Maristany como: “la
expresión de las cualidades que definen una cosa o persona”.
El perfil del puesto lo armamos a partir de los elementos objetivos y subjetivos
del puesto.
A partir de los datos objetivos de la descripción del puesto y los elementos
subjetivos divididos en cuatro áreas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental y de
carácter; de cada una de estas áreas se eligen los factores más convenientes para
establecer el perfil del puesto. A cada uno de estos factores se le determinan niveles.
Luego se compara el perfil del candidato con el perfil del puesto para elegir en
definitiva al ocupante del puesto.
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Se debe así mismo ser cuidadoso al comparar el perfil del candidato con el perfil
del puesto ya que nada es tan perfecto que deba ser aplicado con extrema rigidez. No
se puede estereotipar un puesto a tal punto que no pueda ingresar en el sino quien
cumple con elementos muy definidos en su personalidad. No se debe perder la
practicidad.
El perfil del puesto tiene como fin determinado evidenciar los requisitos
necesarios para que el trabajo se realice bien. El mismo, por lo tanto, se realiza
solamente en la fase de selección de personal para asignar el puesto de trabajo a un
nuevo dependiente tanto si es de nueva admisión o solamente cambio de puesto.
En el perfil del puesto se destacan las cualidades que debe poseer el futuro
candidato, aunque contiene ya muchos de los elementos que figuran en la descripción
del puesto.
La redacción del perfil del puesto será simple y breve, y el estilo claro y lineal.
Los requisitos que normalmente suelen citarse son: edad, sexo, especialidades,
experiencia, competencia profesional, características físicas particulares que deben
buscarse o evitarse, requisitos intelectuales como percepción, memoria, factores
emocionales, estabilidad emocional, etc.
Y para ser completo el perfil del puesto debe referir las exigencias mínimas de
cada requisito, basándose eventualmente en las puntuaciones de las pruebas
psicológicas.
5. CUADRO DE COMPETENCIAS
Métodos de Análisis y Recogida de la información
Hasta once métodos distintos, según McCormick2, podemos identificar para
recoger información relativa a un puesto de trabajo:
1. Observación
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto
3. Entrevista de grupo (varios ocupantes)
4. Reunión de grupo de expertos (con personal experimentado)
5. Cuestionario estructurado
6. Cuestionario de preguntas abiertas
7. Diario
8. Incidentes críticos
9. Información de diseño de equipamientos
10. Grabaciones de actividades del puesto
11. Registros disponibles relativos al puesto
En un ADP suelen intervenir los cuatro actores siguientes:
2
McCormick, E.J. (1976), “Job and Task Analysis”. En Dunnette, M. D. (ed.) (1976), Handbook of industrial and
organizational psychology. Nueva York, John Wiley & Sons.
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- El analista: interviene como técnico y experto en análisis y descripción.
- El titular del puesto: aporta conocimiento sobre el contenido del puesto. La
información que aporta será asistemática y desordenada, pero deberá ser el analista
quien la estructure.
- El responsable jerárquico inmediato: es quien ha de sancionar formalmente que el
contenido del puesto que figura en la descripción se corresponde estrictamente con la
realidad. Se pretende garantizar que lo que se recoge en el protocolo de descripción
sea reflejo fiel de la realidad.
- El departamento de organización: Es quien asume la responsabilidad del proceso,
es decir, de proveer los recursos necesarios y supervisar todo el proceso en sus
aspectos técnico, organizativo, político y económico en la vida organizacional.
Los métodos psicológicos para realizar el Análisis de Puesto pueden ser de dos
clases:
a) Métodos Directos:
- La Observación: Observación atenta de primera mano del puesto y de los factores
que intervienen, como en los resultados que produce.
- Las Encuestas y Cuestionarios: Consiste en formular de un modo sistemático una
serie de preguntas, ya sea a los patrones o a los empleados, encargados o a los obreros
mismos, acerca del trabajo que realizan.
- Entrevista: Se hace una entrevista al ocupante del cargo y se recoge la información
acerca de los aspectos del cargo, secuencia de tareas, cuándo se hace, por qué se
hace, para qué se hace, cómo se hace y funciones en relación a las habilidades
requeridas.
- El método Experimental: La simple observación no puede determinar con toda
precisión cuáles son las aptitudes que entran en juego en un trabajo, sino una
experimentación sistemática. Es la Observación provocada artificialmente en
condiciones que permiten determinar los factores que intervienen en dicho proceso y
poderlo repetir a voluntad para comprobar su exactitud.
b) Métodos Indirectos: Los procedimientos indirectos consisten en el análisis del
fracaso en la profesión; ya sea por los accidentes o enfermedades que el trabajo acarrea
al operario o por los continuos cambios de profesión de los trabajadores. Precisamente
los accidentes de trabajo han permitido determinar que aptitudes.
* VER ANEXO 1: MODELO DE FORMULARIO DE ANALISIS DE PUESTO SUGERIDO
POR LA CATEDRA Y SIMULACION PUESTO “ANALISTA ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS”.9
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FASE PSICOLÓGICA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
CUADERNILLO U.N.C. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Sección Administración. N°84
Lic. Ángela Orofino
Actualizado por Lic. Carina Cimo (2019)
La Selección de Personal es un proceso esencialmente predictivo. Cuando
mayor es el conocimiento de un postulante mejor se podrá predecir su desempeño en
determinada situación, y cuando más sepamos de esa situación, mejor predeciremos
como se desempeñará en ella una determinada persona.
El Proceso de Selección contiene dos aspectos: 1. el Análisis del Puesto a
cubrir y 2. la Valoración del Personal.
El análisis del aspecto técnico, personal y social de un puesto es necesario
para luego seleccionar a la persona adecuada para ocuparlo, entrenarla o pagarle con
justicia.
Las técnicas de selección de personal se utilizan para evitar los riesgos de
una
asignación
equivocada
ya
que
mientras
más
trabajadores
sobrecalificados/desmotivados o por el contrario no calificados por su bajo nivel de
desarrollo de competencias técnicas/ personales se encuentren en una organización,
mayor será la probabilidad de ausentismo, accidentes, cambios de empleo, quejas y
enfermedades laborales o riesgos psicosociales.
En los últimos años las empresas, tomando en cuenta este hecho, han dado
especial importancia a la fase psicológica del proceso de selección de personal. Aquí
es donde se explora la conducta, personalidad, actitudes y aptitudes de los aspirantes.
En la empresa se da un tipo de interacción que se encuentra teñida por la
especificidad de los vínculos propios de un ambiente muy particular. Este está dotado
de proximidad física, frecuencia, intensa interacción y búsqueda de un objetivo común.
Además, presenta ciertas particularidades de la sociedad en la cual está inserta, tanto
en sus elementos gratificantes como en los competitivos a los cuales el individuo se
debe adaptar. De allí que en esta continua interacción empleado-ambiente laboral, es el
estilo de personalidad del empleado el que dará las pautas del resultado de su inclusión
a la empresa. Los desaciertos en el proceso de selección repercuten en la empresa y
en el individuo en los años posteriores.
La evaluación psicolaboral deberá observar y determinar si el candidato
tiene el nivel de desarrollo adecuado en las competencias requeridas para realizar
determinado trabajo, si su personalidad se adapta al tipo de tareas que va a desarrollar,
si posee suficiente madurez y constancia en sus conocimientos y si puede desarrollar
sus posibilidades y gratificarse personalmente con el ejercicio de sus tareas.
La adecuación del hombre al trabajo y del trabajo al hombre (el hombre
adecuado para el trabajo adecuado) puede predecirse a través de la intervención de un
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psicólogo laboral y el uso de determinadas técnicas psicológicas, según el tipo de puesto
y empresa a la que postula el candidato.
La ventaja más importante de estas técnicas consiste en que reemplazan la
calificación ambigua, subjetiva y parcial por una evaluación completa y objetiva.
La necesidad de métodos de selección objetivos y rigurosos aumenta al
hacerse más difícil encontrar empleados calificados.
Cuando se va a realizar una evaluación psicolaboral a cualquier postulante, lo
primero que se debe hacer es determinar el tipo de tareas que va a desempeñar y el
nivel de responsabilidad que va a tener (análisis de puesto), para luego preparar la
batería de tests adecuada.
La fase psicológica de la selección de personal comprende:
1.
2.
3.
4.
Entrevista preliminar
Entrevista de selección
Exploración de actitudes
Exploración de la personalidad
1. Entrevista preliminar
La entrevista preliminar es parte esencial y no excluyente de un buen proceso
de selección, y está constituida por el filtro telefónico y un breve interrogatorio al
postulante.
Dos aspectos debemos rescatar a través de la entrevista preliminar:
1º) Si el postulante puede continuar con las diferentes fases para ser admitido
o si, por el contrario, debe ser eliminado en esta fase por no reunir los requisitos mínimos
solicitados.
2º) Si el candidato, por razón del tipo de puesto/tareas, salario y otras
condiciones desea continuar o no en el proceso de selección.
La entrevista preliminar es breve, dura aproximadamente diez minutos. A
través de preguntas directas se deben corroborar los datos personales del postulante
(detallados en su Currículum Vitae y/o postulaciones efectuadas vía portales de internet
a través de preformas de CV en bolsas de trabajo) y aspectos de su preparación,
estudios, remuneración pretendida y otros detalles relacionados con el puesto.
Después de esto, se debe informar en forma concreta y específica acerca del
empleo que se ofrece.
En este breve contacto deben quedar resueltas las dos cuestiones principales
aludidas anteriormente. En caso de seguir en el proceso, se cita a la persona a una
entrevista personal o “entrevista de selección”.
2. Entrevista de Selección
En esta entrevista se busca información más completa y profunda del
postulante. El entrevistador debe adoptar una actitud positiva frente al solicitante con el
propósito de obtener datos, tratando de evitar las respuestas vagas y evasivas.
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Es fundamental en este punto, generar un buen rapport, tranquilidad y
confianza con esa persona que se presenta en la búsqueda de un trabajo.
Como primer paso es crucial presentarnos, quienes somos, que hacemos y
preguntarle al candidato si conoce o ha pasado por situaciones similares anteriormente.
Luego, en el marco de la ética de nuestro trabajo, asegurarles de que no se
trata de una “evaluación” sino mas bien de una “foto actual” de como ellos se conducirían
en un ambiente de trabajo (como resuelven problemas, como toman decisiones, como
se enfrentan a la presión, etc). Además, incluir en esta instrucción la explicación de que
los datos obtenidos los volcamos en un informe, garantizándoles la absoluta
confidencialidad de los mismos.
Finalmente, se sugiere adelantarles que al final del proceso se les dará una
pequeña devolución para que puedan irse con cierta información, lo cual ayuda a
disminuir ansiedades y potencia nuestro respeto profesional por ese sujeto.
Adentrándonos en la entrevista de selección, el interrogatorio debe estar
dirigido a investigar los siguientes aspectos/campos:
1.
Estabilidad en el empleo: Es indispensable indagar sobre la estabilidad del
postulante en empleos anteriores. Para esto es bastante eficaz aplicar la técnica de
la entrevista abierta, permitiendo que el solicitante hable libremente sobre su trabajo
en los últimos años y suministre datos sobre las empresas en que se desempeñó:
fechas de entrada y salida, tipos de empleos y funciones que desempeñó,
supervisores, ascensos, motivos de las desvinculaciones. Es importante determinar
si los cambios frecuentes de empleo se deben a deseos de progresar, a la dificultad
para adaptarse a situaciones nuevas, a una insatisfacción habitual, a una
personalidad conflictiva o a factores de otra índole.
2.
Experiencia: Se debe averiguar la experiencia previa y el entrenamiento recibido
del candidato relacionados con las funciones del cargo que va a ocupar, si tiene
suficiente o escasa experiencia.
3.
Educación: Debe investigarse si el solicitante tiene suficiente, escasa o demasiada
formación para desempeñar el cargo, si terminó los estudios comenzados, si en el
empleo de que se trata encontrarán utilidad las especializaciones adquiridas por él,
la forma en que se expresa, su vocabulario, si tiene planes para incrementar su
formación.
4.
Antecedentes familiares: Se recomienda indagar sobre el ambiente familiar en que
creció y desarrolló el postulante. Su desarrollo emocional y su forma de adaptación
al medio de acuerdo con su historia familiar. También, nombre, edad y ocupación
de los padres y hermanos, si es hijo único, diferencia de edad entre los hermanos,
si su familia está vinculada de alguna manera a la compañía y otros datos
pertinentes a su vida familiar de origen.
5.
Estructura familiar actual: Durante la entrevista deben investigarse la situación
familiar actual del postulante como su estado civil, nombre, edad y ocupación del
cónyuge, nº de hijos, edad y los aspectos relacionados a su ambiente familiar y el
trabajo al que aspira.
6.
Madurez financiera: Como el solicitante planea y distribuye su presupuesto, su
posición económica y social; si su situación económica puede afectar su estabilidad
y actitud hacia el trabajo, si sus aspiraciones de salario son razonables, si el nivel
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de vida está por arriba de sus posibilidades económicas. La forma como el aspirante
maneja su presupuesto es de suma importancia cuando se trata de empleos cuyas
funciones están relacionadas con la elaboración de presupuestos, costos, compras
y gastos en general.
7.
Estado de salud: El mejor medio para obtener información sobre este punto es el
examen médico, sin embargo, a través de la entrevista pueden adelantarse algunos
aspectos vinculados con la salud física y mental del candidato. Se recomienda
consultar sobre hábitos alimenticios, actividades físicas (deporte, horas de sueño,
etc.), enfermedades, operaciones, accidentes. Es importante observar la actitud del
entrevistado, si se muestra nervioso, ansioso, si fuma en exceso y cualquier
conducta que pueda revelar el manejo de sus emociones.
8.
Actividades distintas al empleo: Cuales son las actividades recreativas o de ocio
que desarrolla el aspirante fuera del trabajo y si sus aficiones están de acuerdo con
su vocación profesional, si sus distracciones favoritas revelan un carácter extra o
introvertido. Si lee libros, revistas o periódicos, cuáles, con qué frecuencia; si a
través de sus actividades sociales revela un temperamento de líder y si las
distracciones que le agradan son compatibles al cargo.
La entrevista de selección es semidirigida. Debe tratarse de obtener la
información necesaria permitiendo al entrevistado que configure el campo de la
entrevista de acuerdo con las modalidades de su personalidad. De esta manera se
pueden apreciar rasgos tales como la forma habitual de pensar, sentir y actuar del
postulante; su futura adecuación al puesto, los espacios adaptativos de su conducta o
aquellos psicológicos que puedan interferir en su desempeño laboral.
3. Exploración de Aptitudes
El éxito en un trabajo o el éxito en un aprendizaje depende en gran medida de
factores específicos que denominamos aptitudes. De todas formas, son nuestras
“actitudes” las que determinan gran parte de nuestro éxito en un empleo: “las empresas
nos contratan por nuestras aptitudes, pero nos desvinculan por nuestras actitudes”.
Entre las personas existen enormes diferencias de aptitud y los distintos
trabajos requieren también trabajadores con diferentes aptitudes.
Los términos “aptitud”, “capacidad”, “habilidad”, “idoneidad”, “don”, si bien
tienen caracteres diferenciales, quieren significar la existencia en un individuo de cierta
disposición para realizar una tarea, ya sea física o mental.
Según la RAE (Real Academia Española) la aptitud es:
1. f. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.
2. f. Cualidad que hace que un objeto sea apto, adecuado o acomodado para cierto fin.
3. f. Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de un
a industria, de un arte, etc.
4. f. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.
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Las aptitudes son disposiciones innatas que el ejercicio acrecienta o
desarrolla, y por el contrario se atrofian, o permanecen en estado base por falta de
estímulo.
Cada individuo es capaz de realizar trabajos específicos cuyo rendimiento
está en relación directa con la aptitud y el entrenamiento/estimulo que haya recibido la
misma.
Por ejemplo, un cirujano debe poseer no sólo aptitudes intelectuales, sino
también motrices (disposiciones para realizar movimientos firmes, rápidos y seguros).
Un conductor de colectivos, para el buen desempeño de su trabajo, deberá poseer
aptitudes sensoriales (disposiciones para percibir formas, distinguir colores, ruidos),
atención distribuida, como así también una, personalidad equilibrada.
La capacitación específica que dan las empresas para la realización exitosa
de una determinada clase de trabajo implica un entrenamiento que debe partir del hecho
que el empleado tenga un mínimo de aptitudes de base a partir de las cuales este
entrenamiento será más fructífero.
Por otro lado, la REA define a la actitud como:
1. f. “el estado del ánimo que se expresa de una cierta manera (como una actitud
conciliadora)”.
2. f. “……haciendo referencia a la postura del cuerpo de una persona (cuando transmite
algo de manera eficaz o cuando la postura se halla asociada a la disposición anímica)
o de un animal (cuando logra concertar atención por alguna cuestión).
Algunos ejemplos con este término: “No me gusta la actitud que está teniendo
Manuel con los empleados”, “Si sigues con esa actitud, quedarás afuera del equipo”, “La
actitud del leopardo demostraba que el animal no estaba dispuesto a dejarse atrapar
con facilidad”.
La actitud también ha sido definida como un “estado de la disposición nerviosa
y mental, que se organiza a partir de las vivencias y que orienta o dirige la respuesta de
un sujeto ante determinados acontecimientos”. Por lo tanto, la actitud es más bien una
motivación social antes que una motivación biológica. A partir de la experiencia, las
personas adquieren una cierta predisposición que les permite responder ante los
estímulos.
Una actitud es la forma en la que un individuo se adapta de forma activa a su
entorno y es la consecuencia de un proceso cognitivo, afectivo y conductual.
Por lo tanto, mientras la actitud habla de la disposición o la voluntad para
emprender una acción, la aptitud es una habilidad imprescindible para realizar algo.
Ahora bien, esta distinción no quiere decir que la actitud y la aptitud sean
términos diametralmente opuestos. ¿Qué pensarías si te dijésemos que, en realidad,
son las dos caras de una misma moneda?
APTITUD
ACTITUD
“habla de habilidades duras, es decir, “se relaciona con las llamadas
aquellas que se relacionan con habilidades blandas, o lo que es lo
conocimientos técnicos o especializados mismo, con el querer hacer o emprender
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de una determinada área, disciplina o
ámbito. Se define como el saber hacer:
esos conocimientos sin los cuales no
podríamos emprender ninguna acción.
Las aptitudes son por lo general
inherentes al ser humano, lo cual no
quiere decir que no se puedan entrenar o
practicar hasta su perfeccionamiento”.
algo. La actitud guarda un vínculo
estrecho con elementos como la
motivación, la disposición o la voluntad de
cada persona ante las labores que le han
encomendado.
También
hace
la
diferencia en contextos donde las
aptitudes y los conocimientos específicos
son más o menos iguales y no existen
mayores distinciones”.
¿Son complementarias la Aptitud y Actitud en el ámbito laboral?
La aptitud y la actitud son elementos que se pueden adquirir a lo largo de la
vida o que simplemente se poseen de forma natural. Podemos aprender
comportamientos o conocimientos o explotar los que ya son parte inherente de nuestras
personalidades.
Si hablamos del campo laboral, es preciso aclarar que tanto un concepto como
el otro son necesarios para desarrollar una buena labor. Por lo general cualquier perfil
buscado en las empresas necesita, por un lado, los conocimientos técnicos que le
permitan desenvolverse con propiedad en su campo profesional, así como otras
habilidades adquiridas durante su trayectoria profesional (es una proporción de 50% y
50%).
A la vez, las personas que ocupen cualquier tipo de cargo necesitan tener la
motivación y la autoestima suficientes como para adaptarse y sostenerse en un empleo,
pues de lo contrario los conocimientos técnicos se revelarán insuficientes o no se podrán
usar en consonancia con las exigencias del momento.
O, dicho de otra manera: ni la aptitud ni la actitud por sí solas pueden
garantizar una gestión exitosa. La motivación y la disposición (actitud) necesitan de los
conocimientos técnicos del área en cuestión; del mismo modo, los conocimientos de un
terreno específico (aptitud) se manifiestan incompletos si la persona que los posee no
cuenta con habilidades como el liderazgo o la inteligencia emocional.3
Así es como tanto las aptitudes como las actitudes nos definen o describen y
podemos de alguna manera tomar contacto o predecirlas en un proceso de selección a
través de las diferentes técnicas o baterías de tests psicológicos o aptitudinales. El uso
de las pruebas psicotécnicas permite disponer de un criterio para escoger al personal,
reemplazando una calificación subjetiva y parcial, por una puntuación objetiva y
mayormente cuantitativa.
Los tests más utilizados en nuestro medio para la exploración de las Aptitudes
son: el WAIS, el Test de Weschler, las Baterías Aptitudinales especificas para Operarios,
Administrativos, Vendedores, etc. (Ver apuntes de Cátedra sobre estas Baterías).
Por otro lado, las Actitudes podemos evaluarlas a través de una Entrevista en
Profundidad, un Assessment Center y los Tests Proyectivos para la exploración de la
personalidad.
3
OBS - Business School. Blog Project Management: “Factor humano Aptitud y Actitud: caras de una misma moneda”
Universitat de Barcelona.
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ASIGNATURA: PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANZACIONAL
4. Exploración de la Personalidad
Los tests de personalidad son instrumentos para la medida de las
características emocionales, motivacionales, interpersonales y de actitud y dan una
orientación acerca de la utilización, por parte del sujeto, de sus aptitudes más
significativas. Estas pueden ser disminuidas por una personalidad con escaso equilibrio
emocional, sin embargo, aptitudes medias pueden ser potenciadas por una
personalidad equilibrada.
Estos tests de exploración de la personalidad se dividen en dos categorías: a)
Psicométricos; b) Proyectivos.
a) Los Tests Psicométricos: son de muy sencilla administración; requieren
que el sujeto se describa a si mismo de alguna manera. Su dificultad
reside en la tendencia a autodescribirse de la manera más favorable,
dificultad que se agudiza en la situación de búsqueda de empleo. El
solicitante al esmerarse en producir una buena impresión generará una
imagen distorsionada y atípica de su personalidad. Por ello estos
instrumentos suelen prever una puntuación en “sinceridad” o
“consistencia” de respuesta.
b) Técnicas Proyectivas: Las características distintivas de estas técnicas se
encuentran en que son relativamente desestructuradas, por esto,
posibilitan una variedad casi ilimitada de respuestas posibles. Con el fin
de conceder libertad a la fantasía del sujeto, sólo se dan breves
instrucciones generales, y los estímulos del test son generalmente vagos
y ambiguos.
“La hipótesis subyacente reside en que el modo en el que el individuo percibe
e interprete el material del test o estructura la situación, reflejará aspectos
fundamentales de su funcionamiento psicológico. En otras palabras, se espera que los
materiales del test sean como una especie de pantalla sobre la que el sujeto proyecta
su tipo de razonamiento, estilo perceptivo, necesidades, ansiedades y conflictos”.4
Estas técnicas no sólo se han distinguido por reflejar las características
motivacionales, emocionales e interpersonales, sino también por revelar ciertos
aspectos intelectuales de la conducta del individuo.
Rapaport los define así: “Los procedimientos proyectivos son aquellos en los
que los sujetos activan y espontáneamente estructuran un material no estructurado, y
así revelan los principios que dirigen su actividad estructural, que son también los
principios de su actividad psicológica”.
Podemos considerar con seguridad que todo acto, expresión o respuesta de
un individuo; sus gestos, percepciones, sentimientos, elecciones, verbalizaciones o
actos motores de algún modo llevan la impronta de su personalidad.
Los tests proyectivos exploran aspectos importantes de la conducta y dan un
análisis descriptivo de la personalidad, de sus aspectos tanto manifiestos como latentes,
ansiedades, conflictos, pero deben considerarse como “instrumentos”. Al igual que
todos los instrumentos, su eficacia depende del conocimiento, la habilidad y la integridad
4
ANASTASI, A., Test Psicológicos, Madrid, Aguilar, 1978.
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ASIGNATURA: PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANZACIONAL
del que los emplea. Se puede emplear un martillo para construir una gran mesa de
cocina o un delicado estuche o como un arma de ataque”. 5
Los tests proyectivos utilizados en nuestro medio para la selección de
personal son: Test gráfico Casa – Árbol – Persona (H. T. P.), Test de la Persona Bajo
la Lluvia (PBLL); Test de las Dos Personas Trabajando, Test de Bender; Test de
Apercepción temática (T. A. T.), Test de Zulliger (Z Test), Test de Rorschach y el Test
de completamiento de dibujos de Wartegg (WZT).
Para puestos más operativos (como Operarios de Fábrica, Choferes,
Administrativos, Atención Telefónica, etc) es conveniente utilizar técnicas proyectivas
gráficas en el estudio de la personalidad de los postulantes, debido a la sencillez en la
evaluación.
La técnica del Rorschach resulta muy eficaz en niveles gerenciales y puestos
de seguridad ya que en éstos el estudio profundo de la personalidad del futuro empleado
es esencial.
En el primer caso, un gerente/jefe con escaso equilibrio emocional someterá
a los grupos que dirige a regímenes de trabajo poco eficaces y creará las condiciones
favorables para la aparición de episodios patológicos en las relaciones interpersonales.
Para que un jefe cumpla de modo adecuado su función, deben extremarse los recursos
de selección para observar si posee las cualidades necesarias que le permitirán ejercer
de manera satisfactoria el rol de líder y conducir a su equipo de trabajo hacia una meta
compartida.
En el segundo caso, los puestos de seguridad, es indiscutible la correlación
existente entre ciertas tendencias de la personalidad y la predisposición a los
accidentes. La detección y prevención de estas situaciones - la trágica conjunción de
una personalidad predispuesta a los accidentes y un puesto de alto riesgo – se debe
realizar a través de una exhaustiva selección por medio de estudios psicológicos
adecuados de todo aspirante a un puesto de seguridad.
La fase psicológica del proceso de selección de personal es, de este modo,
no solo predictiva sino preventiva. Contribuye a la reducción de probabilidades de
inadaptación laboral, previene futuras dificultades en el ejercicio del trabajo, contribuye
considerablemente a la reducción de accidentes laborales que, muchas veces, tienen
fatales consecuencias para la vida o integridad de los trabajadores y para el normal
funcionamiento de una empresa o industria.
Bibliografía Básica
FINGERMANN. Psicotécnica y orientación profesional. Buenos Aires, El Ateneo 1971.
KLOPFER, Bruno y KELLY, Douglas. Técnicas de Psicodiagnóstico de Rorshach. Paidós 1977.
YODER, Dale. Manejo de Personal y Relaciones industriales. CESCA, 1971.
HAMMER, Emanuel. Test proyectivos gráficos. Paidós 1969.
5
Test Psicológico. Op. Cit.
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