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Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 1: Las organizaciones, las empresas y la administración
I.
Las Organizaciones
Las organizaciones deben ser eficientes (cuando alcanzan los objetivos con los menores recursos posibles)
y eficaces (cuando logran cumplir con sus objetivos).
1.
II.
Tipos de Organizaciones
a) Empresas: productivas de bienes y o servicios, públicas o privadas.
b) Instituciones y Agencias del Gobierno: las que permiten la operación y funcionamiento del
Estado.
c) Organizaciones No Gubernamentales (ONG): organizaciones privadas sin fines de lucro.
d) Organizaciones Internacionales: no dependen de un Estado específico y tienen un ámbito de
acción internacional.
Organizaciones como Sistemas
Conjunto de partes que interactúan entre sí de manera coordinada para lograr un objetivo. Los sistemas
pueden estar compuestos por Subsistemas y/o pertenecer a un Suprasistema. Los sistemas pueden ser
abiertos o cerrados.
1.
Mirada sistemática de las Organizaciones
a) Sinergia
Se produce cuando dos o más subsistemas trabajan en conjunto y logran producir más y/o mejor
que trabajando por separado. La sinergia se produce cuando 2+2 = 5.
b)
Entropía
Es un estado interno de los sistemas generado por condiciones internas o externas, que conducen
al desorden y al desequilibrio de la organización. Se puede decir que la entropía es la pérdida
sistemática de energía útil de todo sistema, la cual los conduce a su muerte.
c)
Neguentropía o Entropía Negativa
La empresa posee la capacidad de reservar energía y contrarrestar el efecto de la entropía.
1
Introducción a la Administración de Organizaciones
d)
2.
III.
IV.
Viabilidad
Es una condición que genera una organización o sistema, cuando es capaz de adaptarse a las
amenazas del ambiente (Entropías) y se muestra capaz de vivir en el tiempo.
Enfoques de Gestión basados en Sistemas
Los autores Katz y Kahn sugieren que las organizaciones y las empresas tendrían 5 componentes o
subsistemas centrales a saber:
a)
Subsistema de Transformación: encargado de la producción de bienes y/o servicios a que se
dedique la organización.
b)
Subsistema de Apoyo: encargados de proveer los insumos para producción; y también encargado
de ayudar a colocar, vender y traspasar los productos o servicios al medio externo.
c)
Subsistema de Mantención: encargado de generar las condiciones para que las partes del
sistema general se preserven dentro del sistema; no se vayan, se deterioren o el sistema se
desintegre.
d)
Subsistema de Adaptación: encargado de modificar o cambiar el sistema general y las
interacciones entre sus partes para adaptarse a los cambios del medio.
e)
Subsistema de Dirección: Katz y Kahn sugirieron que para la viabilidad de los sistemas, dado que
pueden presentarse conflictos entre ellos, se requiere de un subsistema de dirección que vela
por el interés general y suboptimiza a los subsistemas para optimizar el logro del objetivo de la
organización.
Enfoques económicos: Organizaciones como organismos de producción, coordinación e incentivos
1. Las Organizaciones como Funciones de Producción
Consiste en una simplificación de la empresa en un sistema de producción en que se utiliza una
combinación de factores: capital (K) y trabajo (L) por labor; en donde la cantidad producida (Q) es
función de la suma de los insumos multiplicados por las horas hombre (HH) necesarias y las horas
máquina si las hubiera.
2.
Teoría de los Costos de Transacción
El enfoque de costos de transacción que busca la optimización de los costos de producción, lo cual
ayuda a explicar por qué algunas empresas se expanden hacia otras áreas (Integración Vertical), o
incorporan actividades en su quehacer (Outsourcing).
3.
Teoría de Agencias y Contratos
Parte asumiendo que las empresas son conjuntos de contratos entre agentes (proveedores,
trabajadores y distribuidores) que son administrados por un agente (administrador o gerente), que
depende de un dueño (principal). Dado que los agentes y el principal tienen distintos intereses, se
generan los problemas o conflictos de agencia. Se soluciona haciendo buenos contratos,
monitoreándolos y generando incentivos apropiados para que los agentes cumplan dichos contratos.
Organizaciones como Jerarquías y Estructuras
Una jerarquía por definición supone la existencia de niveles u órdenes; superiores y subordinados; unos
deciden mucho y otros más acotadamente.
2
Introducción a la Administración de Organizaciones
1.
Jerarquías en la Naturaleza y en Organizaciones Sociales
Las organizaciones están presentes no sólo entre humanos sino que también en el reino animal y en
el vegetal (por ejemplo en las colonias de abejas hay abeja reina, las obreras, los zánganos, etc.).
Por otra parte, en el caso de organizaciones formadas por el hombre (clubes deportivos, grupos de
ayuda, nuevos emprendimientos, etc.), siempre surge naturalmente una cierta jerarquía (hay alguien
o algunos que lideran, conducen, facilitan, y otros que participan en otros roles).
2.
Burocracia o la Organización Ideal Eficiente y Perfecta
Max Weber, a través de esta “burocracia ideal” buscaba dejar de lado la subjetividad al establecer
una forma específica de organización, con división del trabajo y procedimiento detallado, asegurando
imparcialidad, eficiencia y consistencia. En particular, su organización poseía siete características:
3.
a)
Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la estabilidad organizacional.
Promueve la disciplina y logro metas.
b)
Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a consideraciones
personales y emotivas en la evaluación.
c)
División del trabajo: separa las obligaciones en tareas más simples y especializadas.
d)
Estructura jerárquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el control de los empleados
quienes conocen su ubicación en la organización.
e)
Estructura de autoridad: derecho a tomar decisiones según el nivel.
f)
Compromiso a largo plazo: asegura empleo y promoción si cumple con los objetivos.
g)
Racionalidad: decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada nivel de la organización.
Organización como Estructura Optima Contingente
El mercado, la tecnología, situaciones internas, naturaleza de la tarea, competencia, etc…; influirán en
cómo deba estructurarse la empresa. Dentro de las variables que afectan o contingencias se
encuentran: tecnología y naturaleza de las tareas, incertidumbre y dinamismo ambiental, diferencias
individuales, tamaño de la organización y estrategia de la organización. Existen estructuras simples y
estructuras funcionales.
ESTRUCTURA SIMPLE
V.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Organizaciones como Culturas
Este enfoque considera que para entender a las organizaciones y su funcionamiento, existen aspectos, más
informales, asociados al desarrollo de los mismos, que pueden ser más relevantes y no pueden dejarse de
lado para comprender a las organizaciones.
3
Introducción a la Administración de Organizaciones
VI.
Enfoques Integradores de Organizaciones
En primer lugar, las organizaciones están formadas por personas y es importante tenerlo en cuenta porque
el componente humano complejiza la administración de una organización. En segundo lugar, como las
personas trabajan juntas se hace necesario dividir el trabajo entre ellas, con requerimientos para una
correcta coordinación y el control de las acciones entre los integrantes de la organización. Sin estos últimos,
algunos individuos pueden dedicarse a actividades que no contribuyen al éxito organizacional, ya sea
intencionalmente o no. En tercer lugar, las
organizaciones tienen límites identificables
con acuerdos de trabajo en conjunto en la
búsqueda de objetivos. No se trata de grupos
de personas unidos de forma transitoria y
aleatoria, sino que son personas organizadas
que buscan lograr algo puntual juntas. Un
modelo que integra estos diferentes
enfoques es el modelo de 5Ss que
representan los cinco componentes o
elementos centrales de la empresa:
VII.
Administrar y gestionar Empresas y Organizaciones
1. Las Funciones de la Administración
a) Planificar: definir metas y acciones para lograrlas.
b) Organizar: definir las tareas a realizar y quienes las realizarán.
c) Dirigir: el administrador conduce a las personas al logro de los planes organizacionales.
d) Controlar: comparación del desempeño con las metas.
e) Idear: innovar, cambiar y modificar en base al entorno.
VIII.
Teorías de la Administración
1. Administración Burocrática: Max Weber
Esta teoría enfatiza acerca de la definición de roles, es decir, la descripción de tareas y actividades que
debe realizar un individuo (elemento central en la administración). La definición de roles es muy
importante para que cada uno haga su trabajo, para que no queden tareas sin hacer, y para que
también no haya excesos de parte de los jefes sus subordinados. Del mismo modo, el ejercicio en el
rol, en función de parámetros claros y predefinidos facilita la evaluación del desempeño y el premio
al mérito haciendo entonces que las personas resalten por ellos y no por otras condiciones menos
claras. Todas las organizaciones y empresas tienen definida una cierta estructura. Más recientemente
el enfoque burocrático y estructural ha derivado hacia uno denominado estructural contingente que
sugiere que las estructuras óptimas pueden ser variables y tienen que adaptarse a diferentes
condiciones, en particular la ambiental y las tareas que la propia empresa realizan.
2.
Cuatro Principios de Administración Científica: Frederick Taylor
A Frederick Taylor le asombraba la falta de eficiencia en los trabajadores y pensaba que la producción
que se generaba era apenas un tercio de lo que se podría realizar. A partir de esto se dispuso a
solucionar este problema. De esta forma, definió pautas claras para mejorar la eficiencia de la
producción con el objetivo de “lograr el hombre idóneo para cada función y proporcionarle el equipo
adecuado y una organización eficiente”:
a)
b)
c)
Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo.
Escoger científicamente a cada trabajador, para luego capacitarlo y desarrollarlo.
Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se realice
de acuerdo con los principios científicos ya desarrollados.
4
Introducción a la Administración de Organizaciones
d)
Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre toda la gerencia y los trabajadores, donde la
gerencia asume el trabajo para el cual está más capacitada que el resto.
3.
Proceso Administrativo: Henri Fayol
Henri Fayol dirigió su atención a buscar explicar los niveles administrativos de las organizaciones a
través de un conjunto de principios universales que permitiesen mejorar las prácticas directivas. Fayol
describía la práctica gerencial como una práctica común del emprendimiento humano, que ocurren
bajo dos funciones de dirección: coordinación y especialización. Bajo estas funciones, se establecieron
14 Principios de Administración aplicables a todas las organizaciones:
a)
División del trabajo: la especialización aumenta la producción (empleados son más eficientes).
b)
Autoridad: los gerentes deben ser capaces de dar órdenes y la autoridad les da ese derecho.
c)
Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.
d)
Unidad de Mando: los empleados deben recibir órdenes de un solo superior.
e)
Unidad de Dirección: la empresa debe tener un único plan de acción que guíe a las personas.
f)
Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses de cualquier empleado
o grupo de empleados no deben preceder a los del conjunto de la organización.
g)
Centralización: se refiere al grado en que los empleados participan en la toma de decisiones.
h)
Cadena de Mando: es la línea de autoridad de la dirección superior a los rangos inferiores.
i)
Orden: personas y materiales deben estar en el lugar correcto y momento oportuno.
j)
Equidad: los gerentes deben ser corteses y justos con sus empleados.
k)
Remuneración: hay que dar un pago justo a los trabajadores por sus servicios.
l)
Estabilidad de la antigüedad del Personal: la administración debe hacer una planeación
ordenada del personal y asegurar que haya reemplazos para las vacantes.
m) Iniciativa: los empleados autorizados para crear y llevar a cabo planes se esfuerzan más.
n)
4.
Espíritu de Grupo: promoverlo fomenta la armonía y la unidad de la organización.
Escuela de Relaciones Humanas
Pretendía explorar el papel de los grupos y los procesos sociales en las organizaciones, intentando
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos. Para esto se realizó un estudio en el que se llegó a la
conclusión de que los factores sociales y psicológicos podían influir en la productividad. En particular,
las actitudes y comportamientos se ven influenciadas por factores sociales, donde cambios en la
productividad están más determinados por estándares grupales que por condiciones materiales
(dinero, luz, ruido u otro). Estos experimentos dieron inicio al interés por las relaciones humanas en
el trabajo. Donde los teóricos que han adoptado aspectos de esta escuela enfatizan la importancia de
la estructura informal y la cultura de las organizaciones como factores que aumentan la productividad.
5
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos claves
1.
Organización: grupo de sujetos que actuando coordinadamente buscan alcanzar una meta u objetivo (común)
que no podrían alcanzar en forma individual.
2.
Eficacia: poder alcanzar los objetivos propuestos.
3.
Eficiencia: alcanzar los objetivos con los menores recursos posibles.
4.
Empresa: organización productiva que puede ser privada o pública, y que tiene un fin especial en cuanto a la
producción o comercialización de bienes y servicios.
5.
Organizaciones Gubernamentales: organizaciones que pertenecen y conforman el gobierno, y que permiten la
operación y funcionamiento del Estado.
6.
Organizaciones No Gubernamentales: organizaciones que son privadas, y que se distinguen de las empresas
por no tener fines de ganancia o lucro.
7.
Organizaciones Internacionales: organizaciones que no dependen de un Estado específico y que tienen un
ámbito de acción regional o multinacional.
8.
Sistema: conjunto de partes coordinadas que trabajan por un objetivo.
9.
Entorno: ambiente en el que se desenvuelve el sistema y al que debe adaptarse para sobrevivir.
10. Subsistema: pequeño sistema que pertenece a un sistema mayor que trabaja de forma independiente, pero
coordinada para el logro de objetivos.
11. Suprasistema: sistema mayor en el que se ve inserto otro sistema.
12. Sinergia: capacidad de todo sistema de actuar en forma integrada para lograr potenciar los recursos y esfuerzos
a fin de obtener resultados mayores (o mejores) que los que se obtendrían si se trabajara en forma aislada.
13. Sistema cerrado: aquel que subsiste sin interacción con el entorno.
14. Sistema abierto: aquel que necesita del entorno para subsistir, es decir, que depende de él.
15. Insumo: entrada necesaria para la generación de un producto. Pueden ser personas, materiales, instalaciones o
maquinarias.
16. Entropía: fuerza o tendencia interna de los sistemas que puede ser agravada por condiciones externas, que
conducen al desorden y al desequilibrio de la organización.
17. Neguentropía: capacidad para tomar medidas al interior de una organización, que permiten contrarrestar los
efectos de la entropía para volver a una condición de equilibrio.
18. Enfoque de gestión basado en sistemas: marco de trabajo organizacional que opera bajo la mirada sistémica.
19. Subsistema de transformación: encargado de la producción de los servicios, bienes o productos a los que se
dedica la organización.
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Introducción a la Administración de Organizaciones
20. Subsistema de apoyo: encargado de traer los insumos y recursos necesarios desde el medio para el proceso de
transformación y de que el sistema funcione.
21. Subsistema de mantención: encargado de generar las condiciones para que las partes del sistema general se
preserven dentro del sistema.
22. Subsistema de adaptación: encargado de buscar modificar o cambiar el sistema general y las interacciones entre
sus partes para adaptarse a los cambios que existen en el medio.
23. Subsistema de dirección: encargado de velar por el interés general, y teniendo la responsabilidad de “sub
optimizar” a los subsistemas de modo de optimizar el logro del objetivo general de la organización.
24. Enfoques económicos: mecanismos que permiten o facilitan la producción eficiente, para lo que se combinan
factores que normalmente se denominan “capital” y “trabajo”.
25. Economía: ciencia que estudia como producir bienes al menor costo posible, dado el problema inherente de
escasez que enfrenta la sociedad.
26. Costos de transacción: son los costos asociados a transferir derechos de propiedad, es decir, asociados a la
realización de un intercambio en el mercado.
27. Teoría de Agencia: considera que las empresas o firmas son conjuntos de contratos entre distintos agentes
(proveedores, administradores, trabajadores, etc.), y que son administradas a su vez por un agente
(administrador o gerente), que responde a un dueño denominado principal. Dado que los agentes y el principal
son personas diferentes, normalmente no comparten exactamente los mismos intereses, y por esto mismo se
producen conflictos (“problemas de agencia”).
28. Jerarquía: organización de personas en una escala ordenada y subordinante según cierto criterio formal
descendente de autoridad, poder o importancia.
29. Motivación: motor interno que dirige el comportamiento de las personas hacia el logro de sus objetivos.
30. Planificar: consiste en definir las metas de la organización y establecer las acciones a realizar para alcanzarlas.
31. Organizar: crear una estructura de acciones y tareas para lograr el objetivo.
32. Dirigir: dar dirección, coordinar y motivar a los trabajadores.
33. Controlar: comparar el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos cumpliendo o
no con los planes.
34. Idear: innovar, cambiar, modificar lo que la organización hace o va a hacer en función de lo que sucede en el
entorno (“sense making”).
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Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 2: Rol de los Negocios en la Economía
I.
La evolución de los Negocios
El objetivo de toda empresa es obtener utilidades mediante a la venta de productos tangibles como
automóviles, alimentos, ropa, etc. o mediante a la proporción de servicios intangibles como servicios
médicos, seguros, limpieza de piscinas, etc.
Existen organizaciones comerciales y no lucrativas. Mientras que las primeras se trata de ganar una utilidad
al proporcionar productos que satisfacen las necesidades de la gente, en las segundas se ofrecen productos,
en especial servicios, para algún propósito aparte de la obtención de utilidades. Del mismo modo, las
empresas de sectores lucrativos tienen distintas metas que las de los sectores no lucrativos. Mientras las
metas de la primera son conseguir utilidades, las metas de la segunda son proporcionar bienes o servicios
pero no con el fin de obtener utilidades.
En una empresa las personas relacionadas son propietarios, empleados, consumidores y accionistas
(inversionistas y agencias reguladoras). Por otro lado las áreas funcionales que se pueden encontrar dentro
de una empresa son administración (IT), marketing y ventas, finanzas, recursos humanos y
producción.
1.
II.
La Historia de los Negocios
A partir de la historia de los negocios podemos obtener una serie de lecciones relevantes para hoy en
día tener en cuenta:

Aprendemos haciendo. A medida que nos desarrollamos en un sistema, encontramos
nuevas formas de realizar las mismas tareas en el tiempo.

Los cambios en la producción y la tecnología traen consigo necesariamente cambios en la
forma en que se estructura la mano de obra y la sociedad en su conjunto.

Los sistemas económicos cambian. Ningún sistema económico dura para siempre, porque a
medida que la sociedad se transforma éste debe saber adaptarse.
Ambiente Económico de los Negocios
Es importante estudiar las empresas porque proporcionan empleo para la mayoría de las personas, porque
proporcionan la mayor parte de los productos necesarios para sobrevivir y disfrutar la vida y porque ayuda
a convertirse en un consumidor y miembro de la sociedad mejor informado.
En una empresa se usan recursos naturales (no son hechos por la gente) como tierra, bosques, etc.; recursos
humanos y recursos financieros.
1.
Sistemas Económicos
El gran problema económico es la forma en que la sociedad distribuye sus recursos para producir
bienes y servicios, es decir, la interrogante de cómo abordar la cuestión de cómo satisfacer la demanda
ilimitada con un suministro de recursos limitado. Para abordar el problema económico, los países
utilizan diferentes Sistemas Económicos (Capitalismo, Socialismo y Comunismo), cuyos objetivos son:
a)
Establecer los productos a generar: ¿Qué productos se requiere poseer y en qué cantidad para
satisfacer las necesidades de los consumidores?
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Introducción a la Administración de Organizaciones
b)
Establecer el modo de producción de tales productos: ¿Cómo se producirán tales productos?,
¿quién se encargará de hacerlos y qué recursos se requerirán para ello?
c)
Establecer el modo de distribución de tales productos: ¿Cómo se distribuirán estos productos a
los consumidores?
Criterio
Capitalismo
Comunismo
Propiedades de la
Empresa
Los individuos poseen y
operan las empresas
La mayoría de las empresas
las posee y opera el
gobierno
Competencia
Estimulada por el mercado y
regulada por el gobierno
Ninguna
Utilidades
Los individuos pueden
conservar las utilidades y
usarlas como deseen
El ingreso excedente va al
gobierno
Disponibilidad de
Productos y Precios
Opciones de Empleo
Ejemplos
Muchas opciones; los precios
son determinados por la
oferta y la demanda
Opciones ilimitadas
EEUU
Canadá
Australia
Opción limitada; precios
muy altos
Opciones mínimas
China
Cuba
Corea del Norte
Socialismo
El gobierno posee y opera
las principales industrias;
los individuos poseen y
operan empresas más
pequeñas
Restringida en las
principales industrias y
estimulada en las
pequeñas empresas
En las empresas del
gobierno se quedan en el
gobierno; en las privadas
se usan como se desea
Algunas opciones; los
precios son determinados
por la oferta y la demanda
Pocas opciones
Suecia
India
Francia
2.
Las fuerzas de la Oferta y la Demanda
La oferta es el número de productos
(tangibles o intangibles) que la empresa
está dispuesta a vender a diferentes
precios en un tiempo específico. Por otro
lado, la demanda es el número de bienes y
servicios que los consumidores están
dispuestos a comprar a diferentes precios
en un tiempo específico.
3.
La Competencia
Existen cuatro ambientes competitivos, los cuales se mostrarán a continuación:
a)
Competencia pura: muchas empresas pequeñas venden un producto estandarizado.
Ejemplo: pan marraqueta
b)
Competencia monopolística: hay menor número de empresas que en el sistema de competencia
pura, y son pequeñas las diferencias entre los bienes que éstas venden.
Ejemplo: pilas
9
Introducción a la Administración de Organizaciones
c)
Oligopolio: muy pocas empresas
venden un producto; es posible
que el producto que venden sea
similar o diferente.
Ejemplo: líneas aéreas nacionales
d)
Monopolio: sólo hay una
empresa que fabrica un producto
en un mercado determinado.
Ejemplo: electricidad, agua, etc.
4.
Ciclos Económicos
Las economías atraviesan ciclos económicos de expansión o de contracción.
5.
Medición de la Economía
a) Producto Interno Bruto (PIB): suma de todos los bienes y servicios producidos por un país en un
período de un año.
b)
Tasa de Desempleo: permite medir el nivel de empleo. Número de personas desocupadas
expresado como porcentaje del total de la fuerza de trabajo.
c)
Desocupados: personas en edad de trabajar que no tuvieron empleo durante la semana de
referencia.
d)
Desempleo Friccional: personas que están en el proceso de cambio de empleo.
e)
Desempleo Estructural: involucra personas que no poseen trabajo porque la economía no
necesita sus habilidades.
10
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Empresa: individuos u organizaciones que buscan obtener ganancias con la venta de productos (tangibles e
intangibles) que satisfacen necesidades de terceros.
2.
Utilidades: diferencia entre el precio que un cliente paga por un producto y el costo de fabricar y/o vender el
producto.
3.
Organizaciones sin fines de lucro: entidades que contratan personal y generan productos (bienes o servicios)
buscando contribuir a la sociedad por sobre la obtención de una utilidad en su labor.
4.
Grupos de interés: aquellas organizaciones o individuos que poseen un interés en el éxito de la organización y/o
su actuar.
5.
Recursos naturales: aquellos que no pueden ser creados por las personas.
6.
Recursos humanos: capacidades físicas y mentales que poseen las personas y las utilizan para producir bienes y
servicios (mano de obra o trabajo).
7.
Recursos tangibles: aquellos que se pueden ver y tocar, se pueden valorar.
8.
Recursos financieros: fondos monetarios (capital).
9.
Recursos físicos: estructuras, implementos o herramientas
10. Recursos intangibles: estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa, corresponde a todo
aquello que es inmaterial y difícil de medir.
11. Problema económico: modo en que se pueden satisfacer las necesidades con tales recursos escasos. Lo que
desemboca en un problema de asignación óptima de los mismos.
12. Macroeconomía: estudio de los fenómenos económicos de un país, como pueden ser la tasa de desempleo.
13. Microeconomía: estudio en unidades más pequeñas, como consumidores individuales, familias o empresas.
14. Sistema económico: modo en que una sociedad distribuye sus recursos escasos para la producción de productos
(tangibles e intangibles).
15. Demanda: número de productos (tangibles e intangibles) que los consumidores están dispuestos a comprar a
diferentes precios en un momento específico.
16. Oferta: número de productos (tangibles e intangibles) que las empresas están dispuestas a vender a diferentes
precios en un momento específico.
17. Precio de equilibrio: precio al que la cantidad de productos que las empresas están dispuestas a vender es igual
a la cantidad de productos que los consumidores están dispuestos a comprar, en un momento específico.
18. Curva de demanda: relación gráfica entre el precio y el número de productos que están dispuestos a comprar
los clientes.
11
Introducción a la Administración de Organizaciones
19. Curva de oferta: relación gráfica entre el precio y el número de productos que están dispuestos a vender los
comerciantes.
20. Competencia: rivalidad que se genera entre las empresas por lograr vender a los consumidores cierto producto.
21. Competencia pura o perfecta: se produce en un entorno donde existen un gran número de empresas pequeñas
que venden un producto estandarizado u homogéneo.
22. Competencia monopolista: se produce en un entorno donde existe un menor número de empresas que en el
sistema de competencia pura, donde las diferencias entre los productos que éstas venden son pequeñas (casi
inexistentes).
23. Oligopolio: se produce en un entorno donde existe un bajo número de empresas que comercializa cierto
producto.
24. Monopolio: se produce en un entorno donde sólo hay una empresa que fabrica una clase de producto en un
mercado determinado.
25. Monopolio natural: se da cuando sólo una compañía se encarga de vender un producto dado que los costos de
producción muy altos. Así, es mejor que toda la producción se concentre en una única empresa, de modo que
esta pueda abaratar tales costos y disminuir el precio de venta.
26. Ciclo económico: periodos de expansión y contracción que ocurren en economía en el tiempo.
27. Expansión económica: fenómeno que se produce cuando una economía se encuentra en crecimiento, lo que
estimula el gasto y el empleo.
28. Inflación: estado de aumento sostenido de los precios.
29. Contracción económica: fenómeno que se produce cuando una economía está en desaceleración, es decir, ve
disminuido el gasto que realizan las personas en productos, estimulando el desempleo.
30. Desempleo: situación en la que un porcentaje de la población en edad de trabajar que desea hacerlo no consigue
trabajo.
31. Deflación: estado de disminución sostenida de los precios.
32. Recesión: cuando se evidencia un descenso continuado en el nivel de producción, empleo e ingresos durante
un semestre (6 meses).
33. Depresión: estado de la economía en el que el desempleo es muy alto, mientras que el gasto en consumo y la
producción muy bajos.
34. Producto Interno Bruto (PIB): suma de todos los bienes y servicios producidos por un país en un periodo de un
año.
35. Tasa de desempleo: porcentaje de personas desocupadas respecto al total de la fuerza de trabajo.
36. Fuerza de trabajo: personas en edad de trabajar (más de 15 años), que cumplen los requisitos para ser ocupados
o desocupados.
12
Introducción a la Administración de Organizaciones
37. Desocupados: personas en edad de trabajar, que no tuvieron un empleo durante la semana de referencia, pero
que buscaron uno durante las últimas 4 semanas y están disponibles para trabajar en las próximas 2 semanas.
38. Desempleo friccional: desempleo producido en el período de tiempo entre que un trabajador deja su trabajo
anterior y encuentra el siguiente.
39. Desempleo estructural: desempleo de personas que no poseen trabajo porque la economía no necesita sus
habilidades.
13
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 3: El Emprendedor y el proceso de creación de Empresas
I.
Constitución de una Empresa en Chile
Lo primero en Chile esta tener un RUT, ya que sin él no se puede contratar gente, abrir una cuenta bancaria,
comprar terrenos o maquinaria, arrendar oficinas, etc.
1.
Tipos de Sociedades
Al constituir legalmente una empresa, se le permite ser legalmente reconocida. Por lo tanto se debe
escoger una Figura Jurídica por la cual se optará para la empresa.
a)
Empresa Individual
Opera con su RUT personal y puede llegar a responder con sus bienes personales las deudas de
la empresa. En temas de tributación se rige por primera categoría en base a rentas efectivas según
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Introducción a la Administración de Organizaciones
el SII. Sus ventajas son la facilidad y costo de constitución, el control y repartición de utilidades,
la confidencialidad ante la competencia y que su cierre se puede efectuar sin mayores requisitos.
Por otro lado sus desventajas son las responsabilidades ilimitadas teniendo que responder con
todos sus bienes, la menor fuente de fondos, las habilidades limitadas, la falta de continuidad a
largo plazo y la dificultad de atraer a personal calificado.
b)
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
El patrimonio propio es distinto al del dueño (responde con sus bienes hasta el aporte efectuado).
Existen dos tipos de esta clase de empresa: las con duración determinada y las con duración
indefinida. Tributan en primera categoría un 25%, sobre base de renta efectiva. Sus ventajas son
su fácil constitución, su responsabilidad limitada a su inversión inicial, su beneficio tributario de
contabilidad simplificada y su flexible administración. Por otro lado, las desventajas son que no
permite aumentar socios, que sus fuentes de fondos son limitadas y su falta de continuidad.
c)
Sociedad Anónima
Entidad legal que posee activos y pasivos propios e independientes de sus dueños. Puede recibir,
poseer y transferir patrimonio; pueden establecer contratos con individuos y con otras entidades
legales, al igual que demandar y ser demandada ante un Juzgado. Es una Persona Jurídica
formada por la Reunión de un Fondo Común, suministrado por accionistas responsables por sus
aportes y administrada por un directorio revocable. Los derechos de los socios están
representados por acciones que constan en un título. Se requiere un mínimo de tres socios
constituyentes para formar una S.A. Existen dos tipos de Acciones: las comunes y las preferentes.
En las Acciones Comunes hay derecho a voto sobre aspectos importantes relativos a la
administración, acorde al número de acciones que posean (seleccionan al consejo de
administración). En las Acciones Preferentes no se les da derecho a voto en temas de
administración, pero les da derechos sobre las utilidades antes que a los otros accionistas (reciben
primero los dividendos).
Existen dos tipos de S.A: las cerradas y las abiertas. Una S.A cerrada, es propiedad de una o más
personas que poseen todas las acciones de la sociedad, que no están disponibles para su compra
o venta. No están obligados a revelar información financiera al público. Por otro lado, una S.A
abierta posee acciones que cualquier persona puede comprar, vender o intercambiar (inscribe
sus acciones en el registro de valores). Están obligadas a revelar su información financiera, y son
fiscalizadas por la SVS. Muchas veces las empresas parten como S.A. Cerrada y luego pasa a S.A.
Abierta. Las S.A Tributan en primera categoría con una tasa de 25% en 2017.
Las ventajas de las S.A son su responsabilidad limitada a sus títulos, la facilidad para el traslado
de dominio, su perpetuidad, sus fuentes externas de fondos y el potencial que tienen de
expandirse sin dificultad. Por otro lado sus desventajas son que su constitución suele ser más
costosa y compleja, que están sujetas a controles y la revelación de información (información
pública que puede ser vista por la competencia).
d)
Sociedad por Acciones
Persona Jurídica creada por una o más personas, cuya participación en el capital es representada
por acciones. Su estatuto social debe contener los derechos y obligaciones de los accionistas, el
régimen de su administración y otros pactos que puedan ser establecidos libremente (responden
hasta sus aportes). Este tipo de empresa es preferida por StartUps por la flexibilidad para
incorporar accionistas. Se constituye por escritura pública o privada con firmas autorizadas ante
notario. Supletoriamente se rigen por las leyes de S.A. Si una SpA tuviese más de 500 accionistas
durante más de 90 días, o más del 10% del capital perteneciese a más de 100 accionistas, esta
SpA se transformaría en una Sociedad Anónima Abierta. Por lo tanto tiene que convocar a una
Junta de Accionistas para adecuar los Estatutos Sociales. Tributan en primera categoría con un
25% y se les exige contabilidad completa (no simplificada). Sus ventajas es que se constituye muy
15
Introducción a la Administración de Organizaciones
fácilmente y sus desventajas que a veces se duda de su validez, por lo que hay que probar que
son válidos los actos de la administración, y que sus fuentes de fondos limitadas
II.
e)
Sociedad de Responsabilidad Limitada
La constituyen dos o más personas naturales o jurídicas (responden sólo por el monto de sus
aportes). Pocas formalidades y gestión simplificada. La administración puede ser uno o más
socios, o un tercero designado en la constitución, y las decisiones son tomadas por unanimidad
de los socios. Tributan sobre una renta anual de primera categoría y sobre la renta imponible con
contabilidad completa. Sus ventajas son que tiene una fácil constitución, que hay un mayor
control y flexibilidad, que hay una gran libertad en acuerdos entre socios, que hay una
responsabilidad limitada al monto de su inversión original y que existe la posibilidad de nombrar
administrador con carácter de indefinido. Por otro lado, sus desventajas son que no puede
acceder a fuentes externas de financiamiento a través de la emisión de bonos o acciones, la
obligatoriedad de llevar una contabilidad formal, la exigencia del establecimiento de una
escritura pública para la transmisión de participaciones o constitución de la sociedad y que no
puede tener más de 50 socios.
f)
Cooperativa
Compuestas por individuos o pequeñas empresas que se juntan para pertenecer a una
organización más grande. Son reguladas por el Ministerio de Economía. En conformidad con el
principio de Ayuda Mutua, tienen por objeto mejorar las condiciones de vida de sus socios (los
socios tienen iguales derechos y obligaciones. Un solo voto por persona y el Ingreso y Retiro son
voluntario). Deben distribuir el excedente a prorrata de los socios, deben observar neutralidad
política y religiosa, también desarrollar actividades de educación cooperativa y procurar
establecer relaciones federativas e intercooperativas. Por otro lado, deben tender a la inclusión,
valorar la diversidad, y promover la igualdad de derechos entre sus asociados. Las cooperativas
son sin fines de lucro y los excedentes se reparten entre los socios, por lo que están exentos del
Impuesto a la Renta y al IVA.
Las ventajas de las cooperativas son que la asociatividad les permite economías de escala y
mejorar su poder de negociación, la responsabilidad limitada al capital aportado que permite la
inserción de unidades pequeñas más eficientemente en el mercado, que pueden gozar de ciertas
exenciones y bonificaciones fiscales, que los socios entran y salen cuando quieren y todos
participan en las decisiones y que la comunicación entre los socios es rápida, eficaz y continua.
Por otro lado, las desventajas de las cooperativas son la dificultad de acceso al crédito en
cooperativas pequeñas, la lentitud en la toma de decisiones al participar todos los socios y la
eventual pérdida de control sobre la administración al haber tantos socios.
Fuentes de Financiamiento de Emprendimientos
Un emprendedor es quien arriesga su patrimonio, tiempo y esfuerzo, para desarrollar un producto
innovador o hacer algo creando valor para el entorno con algún lucro. Por otro lado, una iniciativa
emprendedora es el proceso para crear y administrar una oportunidad de negocio con el propósito de
alcanzar los objetivos que se desean.
1.
Fondos Públicos
El Estado dispone de diversos mecanismos e instituciones de ayuda:

Vía crédito: con tasas de interés preferencial.

Fondos concursables: financian mediante a capital de riesgo o subsidios. No se devuelven
pero se “rinden”. Algunos Subsidios deben ser “cofinanciados”.
16
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
3.

Capital Semilla CORFO: financia hasta 75% con un tope máximo de 40 MM.

Capital Semilla de SERCOTEC: proyectos sobre 10.000. UF (para regiones).

Subsidios FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión Social):
a) Apoyo al Micro emprendimiento
b) Apoyo a Actividades Económicas
c) Apoyo a Emprendimientos Sociales.

Capital Abeja de SERCOTEC: concurso regional orientado a empresarias dueñas de micro o
pequeñas empresas (las premia con dinero efectivo).

Fondos y Concursos CORFO: a través de INNOVA Chile tiene cerca de 30 fondos concursables
de apoyo al emprendimiento e innovación (entregan hasta un 80% del total del proyecto
con un tope de monto máximo).

START-UP Chile: programa de CORFO para atraer Start-Ups de alto impacto y en fase
temprana (hasta el 90% con tope de 20 MM. y funciona con un sistema de reembolsos)
Fondos Privados

Capital de Riesgo: no toman garantías y ante una quiebra cobran después de los “valistas”.
Entregan conocimientos y herramientas y son supervisados por Organismos Reguladores.

Inversionistas Ángeles (alto crecimiento): personas con experiencia interesadas en
promover la iniciativa empresarial, y a participar de ella (parte de la propiedad).

Incubadoras y Aceleradoras: buscan acelerar y lograr el éxito de proyectos emprendedores.
Les entregan servicios de asesoría; espacio físico; acceso a financiamiento; acceso a redes
de apoyo (Networking) y Coaching. Algunas actúan como consultoras y otras les piden
participación de la propiedad.
Crowdfunding o Financiamiento Colectivo
Proceso de levantar financiamiento para un proyecto a través de donaciones; generalmente a través
de Internet (existen plataformas especializadas). Su ventaja es que permite captar donaciones de
distintas partes del mundo. Su desventaja es la divulgación del proyecto a través de la plataforma,
especialmente si está en etapas tempranas.
17
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Constitución de una Empresa: corresponde al inicio de cualquier actividad comercial por parte de una compañía.
2.
Empresa unipersonal o Empresario individual: entidad integrada por una única persona natural, quien
generalmente se encarga de operar el negocio.
3.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.): es una persona jurídica de un único dueño, con
patrimonio propio distinto al de su titular y, por tanto, éste posee responsabilidad limitada.
4.
Sociedad de responsabilidad limitada: organización en el que cualquier persona natural puede adquirir
personalidad jurídica, su razón es siempre comercial y cuenta con un patrimonio propio, distinto al del titular.
5.
Sociedad Anónima: entidad legal que posee activos y pasivos propios, que son independientes de sus dueños.
6.
Socios constituyentes: personas que constituyen una sociedad anónima.
7.
Acciones: títulos que representan una fracción del capital de la sociedad.
8.
Acciones comunes: sus dueños tienen derecho a voto.
9.
Consejo de administración: encargado de supervisar el funcionamiento de la firma y establecer sus objetivos de
largo plazo.
10. Acciones preferentes: no tienen derecho a voto, pero sí al pago primero de sus dividendos.
11. Dividendo: parte de las utilidades que quedan después de cubiertas todas las obligaciones que son entregadas
a los accionistas en efectivo.
12. Sociedad anónima cerrada: sociedad en donde la propiedad la posee una o más personas, de modo tal que las
acciones no están disponibles para compraventa.
13. Sociedad anónima abierta: sociedad donde cualquier individuo puede comprar, vender o intercambiar sus
acciones.
14. Oferta pública inicial (OPI): la primera vez que una empresa vende sus acciones en la bolsa, volviéndose abierta.
15. Bonos: pagarés de las compañías que prometen reembolsar la deuda.
16. Cooperativa: tipo de organización compuesta por individuos o pequeñas empresas que se unen por los
beneficios de pertenecer a una más grande.
17. Fondos propios: es un mecanismo de financiamiento llamado Family, Friends & Fools (3F), es decir, corresponde
al capital que posee la misma persona y al que le pueden prestar personas cercanas a él.
18. Crédito: es una operación financiera en la que una entidad financiera concede a una persona u organización,
una cantidad de dinero previamente definida y especificada en un contrato, durante un período de tiempo
determinado.
19. Subsidio: es un financiamiento no reembolsable entregado por una institución del Estado.
18
Introducción a la Administración de Organizaciones
20. Fondos privados: recursos a disposición de los emprendedores de origen privado o no gubernamental.
21. Inversionistas ángeles: personas con experiencia en los negocios e interesadas en promover y participar de una
iniciativa empresarial, de la que esperan obtener utilidades.
22. Capital de riesgo: es todo aquel financiamiento que apoya a una empresa, asumiendo parte importante del
riesgo que ésta enfrenta.
23. Aceleradora de negocios: es una entidad especializada, dedicada al desarrollo de empresas innovadoras de alto
potencial mediante un servicio de gestión de nuevos negocios personalizado para cada iniciativa.
24. Crowfunding o financiamiento colectivo: es el proceso de levantar financiamiento para un proyecto por medio
de donaciones, a través de Internet generalmente.
25. Leasing: es un préstamo por un bien que cambia de propiedad al pagar la última cuota.
26. Factoring: al vender con Facturas a plazo, con autorización del tercero, el Factoring nos adelanta el dinero; con
un cobro por anticiparnos los fondos.
19
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 4: Negocios en un Mundo Global
I.
II.
El papel de los Negocios Internacionales
Existen organizaciones y acuerdos que fomentan el comercio internacional y ayudan a las empresas en sus
procesos de internacionalización. Ejemplos de ellos son el Banco Mundial, el cual financia proyectos, el
Fondo Monetario Internacional, el cual da préstamos de corto plazo, el Banco Interamericano de Desarrollo
o los Tratados de Libre Comercio.
1.
Por qué comercializan los Países
Los tres principales objetivos operativos que subyacen en las razones para participar en los negocios
internacionales para las empresas pueden ser categorizados de la siguiente manera:
• Expandir las ventas
• Adquirir recursos
• Reducir riesgos
2.
Estrategias para los Negocios Internacionales
a) Estrategia Internacional: explota las competencias centrales del negocio en mercados
extranjeros.
Ejemplos: McDonald´s, Wal-Mart, etc.
b)
Estrategia Multinacional: estrategia que adapta productos, servicios y actividades a la realidad
local.
Ejemplos: Le Sancy-Holanda.
c)
Estrategia Global: estrategia que plantea la uniformidad, junto a la estandarización y la
integración a nivel mundial.
Ejemplo: jabones DOVE, LUX, REXONA, MON CLARE
d)
Estrategia Transnacional: estrategia que plantea la movilización de recursos a nivel mundial, con
capacidad de respuesta local y competitividad o eficiencia global.
Barreras para el Comercio Internacional
1. Barreras económicas

El nivel del desarrollo económico de un país
 Naciones industrializadas
 Países menos desarrollados

El nivel de infraestructura existente

Tasas de cambio
20
Introducción a la Administración de Organizaciones
III.
2.
Barreras Políticas y Legales

Leyes y regulaciones

Impuestos y restricciones comerciales
 Impuestos de importación, control de cambios, cuotas, embargos, regulaciones
antidumping

Barreras políticas
 Inestabilidad política
 Acuerdos
3.
Barreras Sociales y Culturales

La cultura de un país

La cultura del mercado

La cultura de “cómo se practican los negocios”
4.
Barreras Tecnológicas

Niveles distintos de desarrollo tecnológico e infraestructura
Modalidades de Entrada
1. Exportación
a) Exportaciones Directas: bienes y servicios vendidos directamente a un cliente extranjero, fuera
del país de origen del exportador.
b)
2.
Exportaciones Indirectas: bienes y servicios vendidos a través de un intermediario en el mercado
nacional, que a su vez vende a un cliente extranjero.
Alianzas Estratégicas
a) Alianza Estratégica: es un compromiso que establecen empresas, organizaciones u otras
entidades para trabajar en conjunto, de modo tal que cada una pueda alcanzar sus objetivos. Va
desde acuerdos contractuales hasta producción en otro país.
b)
Colaboración Estratégica: se da cuando una empresa posee algo que la otra quiere conseguir y
viceversa, donde el nivel de compromiso es bajo.
21
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Negocios internacionales: comprar, vender e intercambiar bienes y servicios fuera de las fronteras nacionales.
2.
Banco Mundial: entidad fundada en 1946 con el objeto de prestar dinero a los países subdesarrollados y en vías
de desarrollo.
3.
Fondo Monetario Internacional: fundada en 1947 para fomentar el comercio entre países, eliminando barreras
para el comercio y fomentando la cooperación financiera.
4.
Tratado de Libre Comercio (TLC): acuerdo entre dos o más países cuyo objetivo principal es establecer reglas
comunes para normar y potenciar su relación comercial.
5.
Ventaja absoluta: cuando un país es el único productor o el productor más eficiente de un bien.
6.
Ventaja comparativa: cuando un país se especializa en productos que puede ofrecer con más eficiencia o a costo
más bajo de lo que le representa producir otros bienes.
7.
Outsourcing (subcontratar): trasladar la fabricación u otras actividades a agentes especialistas en esas materias.
8.
Offshoring: outsourcing en países donde la mano de obra y los suministros resultan más económicos.
9.
Estrategia Internacional: estrategia que explota las competencias centrales del negocio en mercados
extranjeros.
10. Estrategia Multinacional: estrategia que adapta productos, servicios y actividades a la realidad local.
11. Estrategia Global: estrategia que plantea la uniformidad, junto a la estandarización y la integración a nivel
mundial.
12. Estrategia Transnacional: estrategia que plantea la movilización de recursos a nivel mundial, con capacidad de
respuesta local y competitividad o eficiencia global.
13. Exportación: aluden a las ventas de productos al extranjero.
14. Importación: aluden a la compra de productos desde el extranjero hacia el interior de un país.
15. Exportaciones directas: donde los bienes y servicios vendidos directamente a un cliente extranjero, fuera de
país de origen del exportador.
16. Exportaciones indirectas: donde los bienes y servicios vendidos a través de un intermediario en el mercado
nacional, que a su vez vende a un cliente extranjero.
17. Estrategia de colaboración en marketing: acuerdo de colaboración que enfoca los esfuerzos en buscar mayor
penetración de mercado.
18. Franquicia: método de crecimiento y desarrollo, que permite a empresas vender el modelo de negocio para que
un tercero lo opere.
19. Modelo de negocios: describe la lógica con la que las organizaciones operan.
22
Introducción a la Administración de Organizaciones
20. Licencia: derecho que el empresario cede al licenciatario o inversor para que éste represente a su marca y/o
venda productos con su marca en una zona geográfica determinada.
21. Joint Venture: es una nueva empresa creada por dos o más empresas para desarrollar una actividad económica
productiva.
22. Subsidiaria de propiedad total: es una empresa cuyo control es 100% propiedad de otra compañía, la compañía
matriz.
23. Ejecutivo local: persona que es contratada por la empresa en su país de origen para proveer personal a las
operaciones locales.
24. Expatriado: personas que son enviadas a vivir y trabajar en otro país distinto a su país de origen
25. Enfoque etnocéntrico: implica que la empresa ve a su país como superior y, por tanto, los principios
administrativos y las prácticas comerciales utilizadas por la sede son mejores a las utilizadas por sus
competidores en otros países.
26. Enfoque policéntrico: implica que la empresa ve a su país como equivalente a los otros y, por tanto, ve a las
prácticas extranjeras como equivalentes a aquellos de su país de origen.
27. Enfoque geocéntrico: la empresa no presta atención a las fronteras nacionales, viendo la división de gerentes
según su país de origen como innecesaria.
28. Balanza Comercial: es la diferencia entre las importaciones y exportaciones de un país.
29. Balanza de Pagos: es un registro de todas las transacciones monetarias producidas en un país y el resto del
mundo en un determinado periodo. Estas transacciones pueden incluir pagos por las exportaciones e
importaciones del país de bienes, servicios, capital financiero y transferencias financieras.
30. Acuerdo General sobre Aranceles aduaneros y Comercio (GATT): acuerdo comercial que ofrece un foro para
las negociaciones de aranceles, así como un lugar donde los problemas del comercio internacional pueden
discutirse o resolverse.
31. Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN o NAFTA): elimina la mayor parte de los aranceles y
restricciones comerciales en los productos agrícolas y manufacturados entre Canadá, México y E.EU.U.
32. OCDE: agrupa a 34 países miembros y su misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y
social de las personas alrededor del mundo. Ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente
para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.
23
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 5: La Responsabilidad Social y la Empresa
En la actualidad no es suficiente que las empresas se preocupen de maximizar las utilidades, ser rentables y competitivas.
Se requiere que se preocupen del medio ambiente, las personas y el entorno que las rodea. Aquí surgen dos conceptos a
considerar por parte de la gestión de las organizaciones: la ética empresarial y la responsabilidad social.
I.
Ética Empresarial
Es el conjunto de principios y normas bajo las cuales se rigen las actividades que desempeña una empresa
y que definen la conducta aceptable de la misma. Una de las funciones centrales en que se basa la ética
empresarial, consiste en armonizar la eficiencia económica con la equidad social y el respeto a los valores
individuales, buscando establecer estándares mínimos para el ejercicio empresarial.
Los aspectos claves en las decisiones sobre ética empresarial son normas y valores personales, la influencia
de colegas y superiores y los códigos y normativas de la organización.
1.
2.
Asuntos Éticos
a) Conflicto de interés: se da cuando una persona debe elegir entre privilegiar su propio interés
personal o el de otros. (Ejemplo: falsear cuentas)
b)
Justicia y honestidad: estos valores son la base de la ética empresarial. En el caso de la justicia,
se espera a que las decisiones sean justas y equitativas. La honestidad es un valor que afecta
directamente la confianza que la contraparte tiene de la organización y/o las personas que la
componen.
c)
Comunicación e Información: estos elementos son muy importantes porque muchas veces son
la cara visible de la empresa hacia los clientes, la comunidad y el entorno. Por ejemplo, la
publicidad falsa o engañosa, las tácticas de venta ilusoria (ocultando o manipulando información),
sin duda pueden molestar a los consumidores y generar un impacto negativo hacia la empresa.
d)
Relaciones empresariales: los directivos o ejecutivos de negocios o empresa están
permanentemente relacionados con personas y/o grupos de personas, tanto interna como
externamente y se espera que en estas interrelaciones también se mantenga un comportamiento
ético.
Confianza y reputación
La confianza beneficia directamente a la empresa, porque aumenta la eficiencia productiva, potencia
el espíritu de equipo y colaboración en el trabajo, confirma el liderazgo auténtico, cohesiona a los
miembros de la empresa en valores compartidos y promueve el compromiso con el logro de los
objetivos organizacionales. La confianza permite reducir costos de coordinación externos e internos,
hace menos necesarias las supervisiones, y aumenta el rendimiento empresarial. Genera la buena
reputación.
La buena reputación (reputación corporativa) se basa en el buen hacer, el cumplimiento de las
promesas que realiza una empresa como respuesta a las expectativas de sus grupos de interés. Las
variables primarias de la reputación corporativa la componen la ética y responsabilidad social
empresarial en conjunto con la reputación interna, los resultados económicos, la reputación
comercial, la innovación y el grado de Internacionalización de la firma.
*Ley de la Transparencia: 2008 se crea el Consejo Nacional de Transparencia. Su principal función es
velar por el buen cumplimiento de la Ley de Transparencia.
24
Introducción a la Administración de Organizaciones
II.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
La responsabilidad que la empresa tiene frente a la sociedad en general, la cual le obliga a realizar negocios
rentables de forma ética.
1.
Pirámide RSE
a)
Responsabilidades económicas: base de la pirámide, y se relaciona a la producción de bienes y
servicios que los consumidores necesitan y desean, es decir, la esencia de los negocios.
b)
Responsabilidades legales: se relaciona con el cumplimiento de la ley y las regulaciones
existentes en el ámbito donde está inserta la empresa, así como con las reglas básicas según las
cuales deben operar los negocios.
c)
Responsabilidades éticas: se refiere a la obligación de hacer lo correcto, justo y razonable, así
como de evitar o minimizar el daño a los grupos con los que se relaciona la empresa.
d)
Responsabilidades filantrópicas o voluntarias: consideran las expectativas de los ciudadanos
corporativos, fomentando la promoción de la preocupación y el bienestar de la comunidad.
En síntesis, de acuerdo con la teoría de la pirámide, la RSE implica el cumplimiento simultáneo de las
responsabilidades económica, legal, ética y filantrópica, la RSE debe llevar a la empresa a obtener
ganancias, obedecer la ley, ser ética y comportarse como un buen ciudadano corporativo.
2.
Creación de valor compartido
Políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa, a la vez que ayudan
a mejorar las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera. Lo anterior a través
de un trabajo en conjunto con los grupos de interés. Las empresas tienen varias formas para generar
valor compartido y los autores plantean tres pasos:
a)
Reinvención de productos y mercados: se establece el volver a pensar las necesidades de los
clientes, los productos y los mercados con una mirada más amplia.
b)
Redefinición de la productividad en la cadena de valor: se plantea la necesidad de redefinir la
productividad y las actividades de la empresa, incluyendo un análisis de los impactos sociales,
ambientales y económicos.
25
Introducción a la Administración de Organizaciones
c)
3.
Desarrollo de clústeres de empresas locales: se plantea la necesidad de facilitar el desarrollo de
los grupos locales en las que las empresas se desarrollan.
Diferencias entre la RSE y el valor compartido
Creación de Valor Compartido
•Valor: Beneficios económicos y sociales
en relación a los costos.
•Creación conjunta de valor entre la
empresa y la comunidad.
•Parte integral de las competencias.
•La agenda es específica de la empresa y
se genera internamente.
•Realinea todo el presupuesto de la
empresa.
III.
Responsabilidad Social Empresarial
•Valor: Hacer el bien.
•Ciudadanía filantropía y responsabilidad.
•Discrecional o en respuesta a la presión
externa.
•Ajena a la maximización de utilidades.
•La agenda es determinada por los
reportes hacia afuera y las preferencias
personales.
•Impacto limitado por la huella de la
empresa y su presupuesto.
Sostenibilidad
Es el desarrollo que satisface las necesidades actuales, sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras de satisfacer sus propias necesidades. Depende de varios factores, incluyendo la disponibilidad
continua de los recursos empleados en el proyecto, la administración y la relación a largo plazo de costos y
beneficios. El desarrollo sustentable se refiere también a una justa distribución:
a)
Equidad Intrageneracional: es la justa distribución tanto de los beneficios como de los costos
ambientales.
b)
Equidad Intergeneracional: implica la justa distribución de los beneficios y costos medioambientales
entre las generaciones presentes y futuras.
La sostenibilidad y la RSE son conceptos complementarios. La sostenibilidad abarca tres aspectos
fundamentales de responsabilidad: económica, social y medioambiental.
Los beneficios para la empresa de la RSE y la sostenibilidad son que las decisiones de negocios éticos y
basados en la legalidad entregan un valor estratégico, que les permitirá ser más rentable porque generan:

Mayor productividad a través de mejores condiciones para sus trabajadores que conduce a una
mejor retención de talentos y, por lo tanto, a menores índices de rotación.

Mayor lealtad del cliente al permitirle satisfacer y transmitir sus necesidades y quejas. Además
de la calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de las condiciones de
producción, las certificaciones que tiene el producto, entre otras.

Mayor acceso a mercados por cumplimiento de estándares y certificaciones exigidas por actores
externos, incluyendo consumidores.

Mayor credibilidad de la empresa por parte de su entorno. Una empresa que es respetuosa de
las personas, comunidades, medio ambiente y la sociedad en su conjunto proyecta una
reputación que le garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos, anticipándose
a situaciones que pueden afectar la empresa, dándole mayor agilidad para reaccionar y
generando confianza.
26
Introducción a la Administración de Organizaciones
El plan de RSE implica ser responsable en todos los sentidos de la palabra: con el ambiente, los clientes,
el personal y los ingresos futuros de la empresa. Por su parte, sus pilares son el uso eficiente de los
recursos (principalmente aquellos no renovables), el desarrollo humano y comunitario (incluida la
ética y la gobernabilidad en las organizaciones) y la rentabilidad e imagen que son aspectos
relacionados con el desarrollo económico de las organizaciones.
Bajo una mirada de responsabilidad social la meta de las empresas no debe ser exclusivamente
generar un valor agregado o mejores resultados económicos, sino también el compromiso con los
actores internos y externos.
1.
ODS
Hay 17 objetivos de desarrollo sostenibles enfocados en el ámbito económico, social y
medioambiental.
27
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Ética Empresarial: es el conjunto de principios y normas bajo las cuales se rigen las actividades que desempeña
una empresa y que definen la conducta aceptable de la misma.
2.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE): la responsabilidad que la empresa tiene frente a la sociedad en
general, la cual le obliga a realizar negocios rentables de forma ética.
3.
Creación de valor compartido: políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una
empresa, a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera.
Lo anterior a través de un trabajo en conjunto con los grupos de interés.
4.
Sostenibilidad: es el desarrollo que satisface las necesidades actuales, sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades
5.
Equidad Intrageneracional: es la justa distribución tanto de los beneficios como de los costos ambientales.
6.
Equidad Intergeneracional: implica la justa distribución de los beneficios y costos medioambientales entre las
generaciones presentes y futuras.
28
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 6: La Gerencia y sus Funciones
I.
El Administrador
Administrar es coordinar las actividades de trabajo y utilizar los recursos de una organización de manera
efectiva y eficiente para alcanzar los objetivos
de ésta en un ambiente cambiante. La
universalidad de la administración se refiere al
hecho de que la administración es necesaria en
organizaciones de todo tipo y tamaño. El
administrador o gerente es quien tiene la
responsabilidad de que el objetivo de la
organización se cumpla, coordinando,
integrando y supervisando los esfuerzos de las
personas y los recursos de forma eficiente.
1.
Habilidades de los Administradores
a) Habilidad técnica: son los conocimientos y competencias en un campo especializado.
b)
Habilidad conceptual: es la que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones
abstractas y complicadas.
c)
Habilidad de relaciones humanas: aluden a la capacidad de trabajar bien con otras personas.
2.
Competencias de los Administradores
Es necesario que exista una buena comunicación para entregar y recibir bien la información. La
planificación en una empresa se refiere a que hacer, cómo hacerlo y quién lo va a hacer. El concepto
de trabajo en equipo se refiere a dividir el trabajo en pequeños grupo en donde todos aportan para
el objetivo final. Por otro lado, una acción estratégica es lograr que las acciones del administrador y
las personas que conforman su organización estén alineadas en los valores y orientadas a cumplir la
misión de la compañía. La conciencia global se refiere al hecho de estar abierto a conocer,
comprender y respetar otras culturas. Por último, el concepto de manejo personal, se refiere al hecho
de asumir la responsabilidad de las acciones que uno realiza.
3.
Tipos de Administradores
Existen tres niveles que definen los tipos de administradores:
a)
Administradores de alta gerencia o nivel superior: son los responsables del desempeño de la
empresa, por lo mismo son los que planifican, crean estrategias y toman decisiones que abarcan
a toda la organización. Son los representantes de la organización en negociaciones con otras
entidades.
b)
Administradores de gerencia o nivel medio: su función principal es dirigir el trabajo de los de
primera línea para que se
implementen
los
planes
específicos y se cumplan las
metas establecidas.
c)
Gerentes de primera línea: son
los que dirigen y supervisan
directamente el trabajo de los
empleados que están a su cargo.
29
Introducción a la Administración de Organizaciones
II.
III.
Roles de los Gerentes
1. Roles Interpersonales
Son aquellas funciones que se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como
externas. Las figuras de autoridad representan a la organización en todos los asuntos formales. Por
otro lado, los líderes son los responsables de la motivación y dirección de los empleados
2.
Roles Informativos
Son aquellas funciones que guardan
relación con el papel de recoger
información, guardarla y/o difundirla.
El gerente actúa de monitor, siendo
responsable de recopilar, mantener y
procesar toda la información que es
útil para la organización. Por otro lado,
el difusor transmite la información
recibida de fuera o de los empleados a
los miembros de la organización. Por
último el vocero da a conocer la
opinión de la organización.
3.
Roles Decisionales
Son aquellas funciones o papeles relacionados con la toma de decisiones. El emprendedor actúa como
gerente y él va a ser quién identifica las fortalezas y las debilidades de la organización con la intención
de buscar las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio. Los gestores de
anomalías son los que deben resolver o atenuar los problemas a los que se enfrenta la
organización. Finalmente están los asignadores de recursos y los negociadores, que son quienes se
encargan de mantener relaciones con otras personas y organizaciones externas con la intención de
obtener ventajas para su equipo.
Desafíos y recompensas de la Alta Gerencia
La alta gerencia debe preocuparse de los cambios internos y externos de la organización. También tienen
que ser capaces de trabajar con diferentes personalidades, asignar los recursos limitados y debe motivar y
guiar a los trabajadores. Por otro lado, deben saber adoptar patrones tecnológicos adecuados; tales
patrones se relacionan, por un lado, con la electrónica y la maquinaria y, por otro, con la recopilación y
utilización de información. El gerente es responsable de crear un ambiente laboral en que cada integrante
pueda explotar al máximo sus habilidades y competencias. Un buen gerente posee la oportunidad de
ayudar y orientar en el crecimiento profesional de sus subordinados y de crear valor a la empresa.
1.
El rol del Autoconocimiento
Los gerentes deben buscar y explotar nuevas oportunidades en forma continua. Deben conocerse a sí
mismo para ver en qué aspectos debe mejorar y cuáles son sus fortalezas para poder tomar una
decisión final consiente.
a)
Valores: son estándares sobre juicios personales de carácter moral o ético según los cuales
elegimos entre alternativas.
b)
Estilos cognitivos del aprendizaje: son una inclinación personal sobre cómo percibir, interpretar
y responder a la información.
30
Introducción a la Administración de Organizaciones
IV.
V.
c)
Necesidad interpersonal: son preferencias que tiene una persona en los patrones de
interacciones personales.
d)
Actitud hacia el cambio: es el modo en que la persona reacciona ante nuevas situaciones.
Funciones de la Administración
1. Planificar: definir las metas de la organización y
establecer las acciones a realizar para alcanzarlas.
2.
Organizar: crear una estructura de relaciones y tareas.
3.
Dirigir: corresponde al dar direcciones, coordinar y
motivar a los trabajadores.
4.
Controlar: ver si se está cumpliendo con los planes
establecidos.
Gobierno Corporativo
Es el sistema mediante el cual se establecen los estándares que guían el comportamiento de todos los
miembros de una organización, sus deberes y responsabilidades.
1.
Importancia para las Empresas
Cuando una empresa denota un alto estándar de gobierno corporativo, la empresa es percibida como
más confiable, y como tal accede a mejores condiciones en los mercados en los que se desenvuelve.
Uno de los beneficios más comunes es que más accionistas estén dispuestos a invertir en la empresa.
Por otro lado, la empresa puede resultar más atrayente para profesionales más calificados.
2.
Principios de Gobierno Corporativo de la OECD
La organización para la cooperación y el desarrollo económico (OECD) se fundó con la misión de
promover políticas que mejoren el bienestar económico y social a nivel mundial. De este modo, la
organización no ha estado ajena a este proceso y ha implantado sus propios principios de gobiernos
corporativos:
a)
Protección de los derechos de los accionistas: las empresas deben tener registro sobre los
métodos para traspasar o transferir acciones, la forma de designar los miembros del directorio y
de participar en los beneficios de la sociedad.
b)
Tratamiento equitativo de los accionistas: las empresas deben considerar a los accionistas
minoritarios y extranjeros del mismo modo que a otro accionista de mayor poder en la empresa.
c)
Función de los agentes interesados: la empresa debe reconocer los derechos de los grupos de
interés social que estén estipulados por ley.
d)
Comunicación y transparencia informativa: la empresa debería presentar la información acerca
de temas referentes a la sociedad.
e)
Responsabilidad del directorio: el directorio debe aprobar las directrices estratégicas de la
empresa y realizar un control de la gestión de los gerentes.
31
Introducción a la Administración de Organizaciones
VI.
Negociación y Manejo de Conflictos
Proceso de Negociación:
Existen tres componentes en una negociación:
a)
Nosotros mismos: el autoconocimiento es vital.
b)
La otra parte: conocer el perfil personal y profesional de nuestro interlocutor es clave de cara a
nuestros objetivos y la relación que se establezca con él.
c)
Contexto: está enmarcado por las características culturales y temporales en que la negociación tiene
lugar, es importante a la hora de establecer la estrategia de negociación.
Una negociación se puede encarar de distintas maneras de acuerdo a lo que se quiere lograr, dichas forma
son las siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
VII.
Colaborativo: usted y la contraparte ganan.
Acomodativo: usted pierde y la contraparte gana.
Competitivo: usted gana y la contraparte pierde.
Evitativo: usted y la contraparte pierden.
Distributivo: usted y su contraparte pueden establecer un pacto rápido, justo y equilibrado.
Control: Fundamentos y Objetivos
Consiste principalmente en comparar el desempeño real
de la organización con las metas, es decir, ver si estamos
cumpliendo o no con los planes. De no ser así se deben
corregir los errores o problemas que impidan el
cumplimiento de éstos o revisar la planificación trazada
ya que puede suceder que allí hayamos cometido un
error o que la situación dentro y/o fuera de la
organización haya cambiado invalidando los planes.
1.
Enfoques para los Sistemas de Control
32
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
Control de Desempeño
Es el resultado de una actividad, el resultado que obtiene un área, el resultado de la organización. A
los administradores les interesa lograr buenos resultados, es decir, alcanzar un alto desempeño.
Algunas medidas de desempeño son la productividad, la eficacia y las clasificaciones que realiza la
industria. Las herramientas para controlar el desempaño son:
a)
Controles de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación: estos son control a
los insumos, que anticipan y evitan los problemas, a los procesos, donde se corrigen los
problemas a medida que se presentan, y a la producción o a los resultados, que aplican medidas
correctivas después de que los problemas ocurren.
b)
Controles financieros: existen varias medidas de control financiero. Este control se puede ejercer
al revisar los estados financieros y analizar las variaciones en las ventas, detectar los gastos
excesivos, entre otros. Además hay razones financieras de liquidez, endeudamiento, actividad y
rentabilidad que evalúan la situación de la empresa.
c)
Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard: evalúa el desempeño de la organización
considerando cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos y personas.
d)
Controles de información: La información, datos analizados y procesados, es esencial para tomar
decisiones y administrar, en esto incluimos también, controlar. Debemos tener cuidado con el
manejo de la información, hay información que es de carácter confidencial para resguardar los
derechos de los trabajadores, otra que se puede utilizar para negociar, entre otras.
e)
Patrón de referencia de las mejores prácticas: Benchmarking: esta técnica consiste en buscar las
mejores prácticas que conducen a un excelente desempeño ya sea en otras empresas,
competidoras y no competidoras, o dentro de la misma organización, y aplicarlas; es aprender de
los demás. El patrón de referencia es una norma de excelencia que se mide y compara.
33
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Universalidad de la administración: hecho de que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo
y tamaño.
2.
Administrador o Gerente: es quien tiene la responsabilidad de que objetivos organizacionales se cumplan,
coordinando, integrando y supervisando los esfuerzos de las personas y los recursos de forma eficiente.
3.
Habilidad: capacidad, disposición o destreza que posee una persona para ejecutar o realizar algo.
4.
Competencias: son los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes combinados que se requieren
para ser eficiente como persona en cualquier ámbito.
5.
Administradores de alta gerencia o nivel superior: son responsables del desempeño de la empresa, por lo
mismo son los que planifica, crean estrategias y toman decisiones que abarcan a toda la organización.
6.
Administrador de gerencia o nivel medio: es el intermediario entre los administradores de alto nivel y los de
primera línea. Su función principal es dirigir el trabajo de estos últimos para que se implementen los planes
específicos y se cumplan las metas establecidas.
7.
Gerentes de primera línea: son los que dirigen y supervisan directamente el trabajo de los empleados que están
a su cargo. Además, interactúan con actores relevantes y otros niveles de la compañía.
8.
Rol: cierto papel o función que se desempeña.
9.
Roles interpersonales: son aquellas funciones que se refieren a las relaciones entre personas tanto internas
como externas.
10. Roles informativos: son aquellas funciones que guardan relación con el papel de recoger información, guardarla
y/o difundirla.
11. Roles decisionales: son aquellas funciones o papeles relacionados con la toma de decisiones.
12. Autoconocimiento: es la identificación de todas las habilidades y competencias que poseemos y las que nos
faltan por desarrollar.
13. Valores: son estándares sobre juicios personales de carácter moral o ético según los cuales elegimos entre
alternativas.
14. Estilos cognoscitivos o de aprendizaje: son una inclinación personal sobre cómo percibir, interpretar y
responder a la información.
15. Necesidad interpersonal: son preferencias que tiene una persona en los patrones de interacciones personales.
16. Actitud hacia el cambio: es el modo en que la persona reacciona ante nuevas situaciones.
17. Planificar: definir metas organizacionales y acciones para alcanzarlas.
18. Organizar: crear una estructura de relaciones y tareas.
19. Dirigir: dar dirección, coordinar y motivar a los trabajadores.
34
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 7: Administración estratégica: la Industria y el Ambiente
Competitivo de los Negocios
I.
La Administración Estratégica
Es la preocupada y responsable de que las empresas cumplan sus objetivos de rentabilidad y crecimiento,
que se inserten en el medio y en la sociedad, y que tengan viabilidad y sustentabilidad en el mediano y
largo plazo. También podríamos definirla como el proceso de formulación e implementación de decisiones
y acciones, según el análisis y el diagnóstico realizado, tanto del ambiente externo como del ambiente
interno de la organización.
1.
Características de la Gestión Estratégica

Preocupada del desempeño general de toda la organización

Preocupada del desempeño en el largo plazo o sostenibilidad

En general es responsabilidad de la alta gerencia y de los dueños o directorio

Debe considerar la inserción de la organización en el medio externo

Implica definiciones o compromisos, muchos de ellos poco reversibles

Necesariamente implica la consideración de factores externos a la empresa

Normalmente involucra decisiones que son de alto compromiso y que por ende son difíciles
o costosos de revertir
II.
Creación de Valor
Un foco central de la administración estratégica es lograr que la organización tenga un desempeño positivo.
Ese desempeño superior está asociado a la creación y captura de valor. La creación de valor tiene un sentido
no sólo privado sino de la sociedad. La administración estratégica está preocupada de crear valor a la
sociedad, los clientes y a la empresa, mientras más sea el valor creado a la sociedad y al cliente, mayor será
la posibilidad de capturar valor para la empresa.
III.
Proceso de Administración Estratégica
Es posible dividirlo en cuatro etapas:
a) Análisis interno y externo
b) Formulación de la estrategia
c) Implementación de la estrategia
d) Evaluación
1.
El rol del Autoconocimiento
a) Misión: es el motivo, propósito o razón de ser de una organización. Sus preguntas centrales son:
¿por qué existe? y ¿qué hace? Por otro lado, las preguntas específicas son ¿para quién?, ¿qué
necesidades satisface?, ¿qué hará? , ¿cómo lo hará? y ¿qué los rige?
b)
2.
Visión: es el destino al cual se dirige la empresa a largo plazo, sirviendo de rumbo para orientar
las decisiones estratégicas de crecimiento y las de competitividad.
Análisis Externo
La primera etapa de la administración estratégica consiste en recoger, evaluar y difundir información
desde el ambiente externo de la organización. Normalmente el ambiente externo o entorno se divide
en dos ámbitos interrelacionados:

Microentorno: entorno directo o industria, que incluye a los clientes, competidores,
proveedores, entre otros.
35
Introducción a la Administración de Organizaciones

El ambiente nacional e internacional o macroambiente: son las fuerzas externas que
influyen y determinan el contexto de negocios y el microentorno.
2.1 Análisis del Microentorno: Clientes y Competidores
Los elementos más importantes del entorno directo o microentorno son los clientes y los
competidores. Los clientes definen de una u otra manera que es valorado y que no, y los
competidores porque definen las opciones y alternativas que tienen los clientes. La
diferencia entre clientes y consumidores es que los consumidores usan o se benefician del
producto, en cambio los clientes son los que los pagan. Con respecto a los compradores, el
estratega debe procurar identificarlos, comprender su comportamiento y agruparlos de
manera gruesa. Es importante buscar sementar o agrupar a los clientes en grandes grupos.
Por otro lado, con respecto a los competidores, el estratega debe buscar identificar cuáles
son los principales actores que compiten contra la empresa.
2.2 Análisis del Microentorno: Estructura de la Industria (5 Fuerzas de Porter)
Comprender cómo funciona la industria, y cuál es el potencial de rentabilidad de la misma.
Se debe responder a las preguntas de cuál es el tamaño, cuáles son las reglas de juego de
mercado, los productos, las características de competidores, clientes y proveedores, y otros
actores, son elementos principales a considerar.
2.3 Análisis del Macroentorno: PESTE
El análisis PESTE debe incluir sólo aquellos elementos de cada factor que realmente afecten
positiva o negativamente a la
empresa. Las oportunidades
son aquellos factores o
situaciones
externas
que
resulten positivas. Por otro
lado, las amenazas son aquellos
factores o situaciones externas
que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia
de la organización.
a)
Factores Políticos y Legales
Los factores políticos son aquellos factores de tipo gubernamental, asociados a la clase
política, que afectan el desempeño de las empresas de forma positiva o negativa. Los
factores legales se refieren a todos los cambios en la normativa legal relacionada con
la empresa, que le puede afectar de forma positiva o negativa.
b)
Factores Económicos
Consisten en temas relativos al estado de la economía actual y futura, que nos pueden
afectar en la ejecución de nuestra estrategia.
c)
Factores Sociales
Son aquellos que guardan estrecha relación con variables demográficas, preferencias,
gustos y hábitos de consumo de la sociedad que pueden afectar en nuestro proyecto y
en el cómo están cambiando.
36
Introducción a la Administración de Organizaciones
3.
d)
Factores Tecnológicos
Se refieren a las tendencias en el uso de nuevos sistemas informáticos, mecánicos,
técnicos o de información que influyen en el desarrollo de la actividad comercial de la
empresa.
e)
Factores Ecológicos
Se relacionan con aspectos ambientales y de uso de recursos naturales. La creciente
conciencia de los impactos potenciales del cambio climático está afectando a cómo
operan las empresas y los productos que ofrecen.
Análisis Interno
Está enfocado a analizar el contexto interior de la organización que se desea administrar
estratégicamente. Permite identificar las fortalezas y debilidades presentes dentro de la organización.
3.1 Análisis Simple de Características Internas

Estructura: muy formal y organizada v/s muy informal y desorganizada, muy rígida
v/s muy flexible.

Cultura: muy innovadora v/s muy conservadora, orientada al exterior o al interior,
orientada a los resultados a corto plazo o a largo plazo, orientada a los procesos o
a las personas.

Recursos Tangibles: fábricas, salas de venta, equipos, maquinaria, tecnología, etc.

Recursos Intangibles: marcas, derechos, patentes, capacidades o habilidades.

Personas: obreros y empleados, calificados o no, administración y supervisión,
alta gerencia, directores.
3.2 Análisis de Recursos: VRIO
Los recursos y capacidades de la empresa son uno de los fundamentos de la estrategia. Por
su parte, una capacidad es un flujo, precisamente la puesta en valor de los recursos, la
generación de rentas desde el momento en que los recursos empiezan a trabajar.
Determinar con qué recursos cuenta la empresa es clave para elegir muy bien qué estrategia
se va a seguir. Este ayuda a identificar con qué recursos vas a competir, cuáles debes
desarrollar y cuáles no son críticas y puedes dejar en manos de otros socios. Hacer un análisis
VRIO implica listar todos los recursos que creemos que son relevantes para competir en el
mercado.
a) Valorados: grado en que los recursos aumentan el
valor percibido de productos o servicios que se ofrecen.
b) Raros o Escasos: alude a las barreras de acceso a la
información o activos necesarios para llevar a cabo de
mejor forma la actividad empresarial.
c) Inimitables: el grado en que existen barreras a la
imitación.
d) Organizacionales: grado en que la organización está
haciendo buen uso de este recurso
37
Introducción a la Administración de Organizaciones
3.3 Análisis de las Actividades: Cadena de Valor
El similar en Análisis VRIO, pero este analiza actividades, no recursos. Estas actividades
pueden dividirse en dos grandes grupos:
a)
Actividades Primarias: son aquellas que agregan valor de forma directa:

Logística interna o de entrada: gestionar y administrar la recepción y
distribución, hasta el almacenamiento de materias primas.

Operaciones o Producción

Logística externa o de salida

Marketing y ventas.

Servicios post-ventas
b)
Actividades de Apoyo: son las que dan
apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa

Gestión de personas

Desarrollo de la tecnología

Aprovisionamiento
3.4 Síntesis de Análisis Interno: Fuentes de Ventaja Competitiva
Lo anterior se puede sintetizar en un listado de debilidades y fortalezas. Las fortalezas y
debilidades son utilizadas para sintetizar y no corresponden a la forma inicial de análisis, que
puede ser muy riesgoso.
4.
Síntesis del análisis estratégico Interno y Externo: FODA
Factores Internos
a) Fortalezas: en lo que se puede apoyar la empresa para competir.
b) Debilidades: la organización las debe mejorar.
Factores Externos
a) Oportunidades: existen en el mercado y pueden ser aprovechadas por la firma.
b) Amenazas: pueden afectar a la empresa.
IV.
Formulación de Estrategias
La formulación de las estrategias consiste en establecer sus objetivos a largo plazo y generar sus estrategias
y decisiones centrales.
1.
Definición de Metas y Objetivos
Es uno de los pilares en los que la estrategia empresarial se sustenta. Una vez que los objetivos están
definidos se pueden pasar a definir las responsabilidades. Para definirlos se utiliza el modelo SMART:
38
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
Definición de una Estrategia
La estrategia competitiva es central para lograr crear y capturar valor dentro de una industria.
a)
Estrategia competitiva o de negocios
Se orienta al mejoramiento de la posición competitiva de un producto. Debe incluir tres grandes
definiciones, las dos primeras (segmento amplio o reducido y tipo de ventaja competitiva)
definen el posicionamiento competitivo, y la tercera, los recursos o actividades necesarias para
sustentar eso. Del posicionamiento competitivo surgen cuatro estrategias genéricas:

Diferenciación, liderazgo en costos, enfoque con diferenciación y enfoque en costos.

La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de
toda la industria.

Una estrategia de liderazgo en costos se basa en tener los costos más bajos de la
industria. El margen se obtiene reduciendo el costo y ampliando el volumen de venta.

En ambos casos puede existir enfoque o focalización, es decir, concentrarse en
un grupo particular de compradores, productos o ámbito geográfico.
b)
Estrategia Funcional
Es aquella que adopta un área funcional de la empresa, para implementar la estrategia de
negocios y lograr los objetivos de las unidades de negocios. Cada una de las áreas funcionales
cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto, estrategias diferentes.
c)
Estrategia Corporativa
Determina la dirección general y la manera de crear valor para una empresa que compite en más
de un ámbito de negocio o industria. A través de la estrategia corporativa la empresa define en
qué negocios participará y la forma general de cómo podrá crear valor a nivel del corporativo.
Más o menos negocios horizontales

Diversificación relacionada: adición de productos y/o servicios relacionados con la
actividad fundamental de la empresa.

Diversificación no relacionada

Re-enfoque o Concentración: la empresa se mantiene en la industria original o se
reduce.
Más o menos negocios verticales

Integración vertical hacia adelante: la empresa evalúa estar en negocios que tienen
que ver con la distribución de sus productos.

Integración vertical hacia atrás: la empresa decide incursionar en negocios relativos
con la provisión de insumos para su negocio actual.

Desintegración vertical: salirse de los negocios vinculados a la provisión de insumos o
distribución de los productos centrales o actuales.
3.
Implementación de la Estrategia
Proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas,
presupuestos y procedimientos. Existen las estrategias:
39
Introducción a la Administración de Organizaciones
4.
a)
Estrategia emergente: es aquella que
surge de manera casual, desde cualquier
nivel de la organización.
b)
Estrategia planificada: es aquella que
surge a través de un proceso sistemático
y analítico.
Evaluación
Proceso mediante el cual se supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempeño
de tal manera que sea posible comparar el rendimiento esperado, con el realmente obtenido. Se usa
para conocer cuando una estrategia no está funcionando bien. Toda estrategia se modifica a futuro
porque los factores internos y externos cambian constantemente. Existen tres actividades para
evaluar las estrategias:
a)
b)
c)
V.
Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes
Medición del desempeño.
Aplicación de acciones correctivas.
Cambiar el Juego e Idear
1. Los océanos Rojos: formas de
competir actuales, los límites
de las industrias están
perfectamente definidos y son
aceptados tal cual son. Las
reglas del juego son conocidas y
estáticas.
2.
Los océanos Azules: las ideas
de negocios orientadas a
ampliar los horizontes, buscan
crear mercado, servir en áreas
que no están explotadas en la
actualidad.
40
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Administración Estratégica: es el conjunto de decisiones y acciones que determinan el desempeño de largo
plazo de una organización.
2.
Misión: es el motivo, propósito o razón de ser de una organización.
3.
Visión: es el destino al cual se dirige la empresa a largo plazo, sirviendo de rumbo para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento y las de competitividad. También se define como la ambición inspiradora de largo
plazo.
4.
Entorno (o ambiente): todo aquello ajeno a la firma.
5.
Macroentorno o macro ambiente: son las fuerzas externas que influyen y determinan el contexto de negocios
y el microentorno.
6.
Microentorno o microambiente: agentes y fuerzas cercanas a la compañía, pero externa a ella, que influyen en
su capacidad de satisfacer a los clientes.
7.
Cinco fuerzas de Porter o Análisis Porter: herramienta de análisis del atractivo de la industria a través de la
entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el
poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
8.
Análisis PESTE: es una herramienta útil para entender el estado actual del macroentorno.
9.
Factores políticos: son factores de tipo gubernamental, asociados a la clase política, que afectan el desempeño
de las empresas de forma positiva o negativa.
10. Factores legales: cambios en la normativa legal relacionada a la empresa, que le puede afectar de forma positiva
o negativa.
11. Factores económicos: son temas relativos al estado de la economía actual y futura, que nos pueden afectar en
la ejecución de nuestra estrategia.
12. Factores sociales: son aquellos que guardan estrecha relación con variables demográficas, preferencias, gustos
y hábitos de consumo de la sociedad.
13. Factores tecnológicos: se refieren a las tendencias en el uso de nuevos sistemas informáticos, mecánicos,
técnicos o de información para que influyen en el desarrollo de la actividad comercial de la empresa.
14. Factores ecológicos: son aspectos ambientales y de uso de recursos naturales.
15. Oportunidades: son aquellos factores o situaciones externas que resultan positivos.
16. Amenazas: son aquellas situaciones o factores externos que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
17. Análisis interno: intenta identificar el conjunto de factores que determina la posición competitiva que va a
adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
18. Valor: es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece.
41
Introducción a la Administración de Organizaciones
19. Valor añadido: es el valor menos el costo.
20. Actividades primarias: aquellas que agregan valor en forma directa.
21. Actividades de apoyo: reciben este nombre pues son las que dan apoyo a las actividades primarias.
22. FODA: es un análisis de las Fortalezas, Oportunidad es, Debilidades y Amenazas.
23. Estrategia: es un plan integral que establece cómo la organización logrará sus objetivos centrales, en función de
su misión.
24. Táctica: esquema para una maniobra específica.
25. Metas: son una declaración de abierta de lo que se desea lograr, sin ser necesariamente cuantificada.
26. Objetivos: son enunciados acerca de los resultados finales de la actividad planificada.
27. Estrategia competitiva o de negocios: define en cómo competirá la empresa.
28. Estrategia funcional: define cómo apoyar la estrategia competitiva a nivel de negocios.
42
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 8: Diseño y Estructura Organizacional
I.
Diseño Organizacional
Un diseño organizacional adecuado garantiza que la organización cuente con las personas adecuadas en
los puestos adecuados. Mediante el diseño organizacional se organiza el trabajo y crean mecanismos de
coordinación que facilitan la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y las relaciones entre los
diversos agentes para lograr los objetivos estratégicos. Al momento de analizar el diseño organizacional se
debe tener en mente tres ideas principales:
a) Las organizaciones no pueden quedarse sólo con “un buen diseño”, sino que deben ser capaces
de implementar adecuadamente los planes propuestos.
b) Las organizaciones cambian en el tiempo, por lo tanto, el diseño actual posiblemente deje de
estar vigente en unos años más.
c) Establecer un diseño organizacional es un proceso que depende de una serie de factores y
situaciones que afectan su toma de decisiones, para lo cual no existe una receta transversal.
1.
Determinación del Personal y asignación de Tareas
La idea detrás de la especialización es que las personas se desempeñan de mejor forma si sólo deben
dominar una tarea o un tipo de ellas, en lugar de todas o muchas otras disimiles. El problema de la
especialización es que cuando la tarea que una persona debe desarrollar es demasiado puntual, ella o
él se puede aburrir y sentirse insatisfecho con su trabajo, lo que a su vez puede generar mayor rotación
de personal u otros problemas. De este modo, las organizaciones deben ser cuidadosas al momento
de determinar el grado de división de sus labores.
La única razón para que una organización elija una estructura alta en lugar de una plana es cuando
necesita un alto nivel de control directo o supervisión personal sobre los subordinados.
Los gerentes de nivel superior no deben supervisar directamente a más de cuatro u ocho personas,
mientras que los de niveles más bajos, encargados de supervisar tareas rutinarias, pueden administrar
a un número mucho mayor de subordinados.
Existen organizaciones planas y altas. Una organización alta es en la que la jerarquía tiene muchos
niveles en proporción con su tamaño. Por otro lado, una organización plana es la que tiene pocos
niveles de jerarquía. Una organización debe mantenerse tan plana como sea posible, y se debe evaluar
a los altos directivos por su capacidad para
monitorear y controlar sus actividades con la
menor cantidad posible de gerentes, pues así se
enfrentará a menos problemas de comunicación,
motivación y costos. De este modo, la única razón
para que una organización elija una estructura
alta en lugar de una plana es cuando necesita un
alto nivel de control directo o supervisión
personal sobre los subordinados.
2.
Delegación de poder, autoridad y responsabilidad
A través de la delegación de autoridad se establecen líneas de autoridad. A medida que la organización
crece se vuelve mucho más relevante la delegación de autoridad. Esto permite al administrador
concentrarse en asuntos de mayor trascendencia. El poder es la habilidad de mandar o ejecutar una
acción determinada. El poder de clasifica en dos:
a)
Poder formal o poder de posición
Capacidad de influir dentro de la organización que se genera a partir de la posición jerárquica que
el empleado ocupa y genera obediencia por parte de sus subordinados. Surge de tres aristas:
43
Introducción a la Administración de Organizaciones
b)

Poder legítimo: proviene de la autoridad que se le otorga al respectivo empleado.

Poder de premiar: proviene de la capacidad de conceder incentivos y recompensas.

Poder coercitivo: proviene de la capacidad para castigar y/o recomendar
cierto castigo.
Poder informal o poder personal
Aquel que no deriva de su posición jerárquica, sino que de fuentes propias de la persona. Genera
compromiso de parte de los agentes involucrados. Surge de dos aristas:
 Poder de Experto: cuando el poder proviene de los
conocimientos o habilidades especiales en ciertas
actividades y le otorgan experticia en el área.
 Poder Referencial: cuando el poder procede de las
características personales del individuo que hacen que
las personas se identifiquen con otra, que la respeten,
la admiren y deseen.
3.
II.
Definición del Grado de Centralización
El grado de centralización se refiere a la medida en que se delega autoridad dentro de una empresa.
Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes aumenta, crecen los problemas de
comunicación y coordinación. Una solución a este problema es descentralizar la autoridad porque así
se necesita menos supervisión gerencial directa. Existen dos tipos de organizaciones:
a)
Organización Centralizada: presenta concentración de autoridad en la cima y escasa delegación
de autoridad para tomar decisiones en los niveles bajos. Suelen estar más centralizadas cuando
las decisiones que deben tomar son más riesgosas.
b)
Organización Descentralizada: presenta delegación de autoridad para tomar decisiones que
aborda hasta niveles bajos en la cadena de mando. Es característica de organizaciones que
operan en entornos complejos, con altos niveles de competencia e imprevisibles.
Estructura Organizacional
Las estructura determina qué tan bien se tomarán
decisiones y se responderá a problemas. Una estructura
adecuada minimiza los costos de la empresa y maximiza
su eficiencia. Toda organización requiere una estructura,
sea esta explícita o implícita. La estructura organizacional
queda expresada en lo que se denomina organigrama.
1.
Estructura Funcional
Diseño que agrupa a los individuos con base en sus habilidades, funciones y/o por el uso de recursos
comunes, en los tres casos. Se basa en la asignación de una o más personas a una función, y
corresponde al inicio de la especialización y la diferenciación de forma horizontal. Una expansión de
esta estructura funcional incluye la asignación de un staff, es decir, una serie de administradores
especializados externos. La estructura funcional se desarrolla en las primeras etapas organizacionales
porque ofrece a las personas la oportunidad de focalización. La agrupación en base a funciones es
adoptada para aumentar la efectividad al especializar las labores de los empleados en ciertas áreas
44
Introducción a la Administración de Organizaciones
puntuales. Las personas pueden supervisarse mutuamente y controlar su comportamiento, además
de generar sus propias normas y valores (mayor compromiso entre los integrantes).
Las dificultades que presenta este tipo de estructura son problemas de comunicación, medición y
estratégicos (los altos directivos dedican su tiempo a encontrar solución a problemas de coordinación
y no les queda tiempo para los problemas estratégicos de largo plazo que enfrenta la empresa).
2.
3.
Estructura Divisional
A medida que las empresas crecen, necesitan una estructura que simultáneamente aumente el
control sobre los gerentes sobre sus diferentes subunidades. Por lo tanto, la estructura divisional
consiste en dividir las áreas en base a productos, geografía o clientes; donde las actividades
funcionales (producción, finanzas, marketing, entre otras) pasan a ubicarse ahora dentro de cada una
de estas divisiones. Las estructuras divisionales implican aumentar el número de niveles en la jerarquía
y mayor demanda por personal administrativo para coordinar las operaciones de los distintos grupos.
Asimismo, requieren de un aumento de la integración entre las subunidades. Ahora bien, este tipo de
estructura involucra la duplicación de trabajo que dificulta obtener reducciones de costos con la
agrupación de funciones. Se divide en tres categorías:
a)
Estructura divisional por Producto: forma de organización que consiste en agrupar los puestos
a partir de los productos de la empresa o en base a un grupo de ellos. Cada división desarrolla e
instituye los planes de sus productos, vigila los resultados y toma las medidas correctivas
necesarias. Se pierde de vista los objetivos globales de la empresa por los objetivos del producto.
b)
Estructura divisional por Geografía: agrupar los puestos a partir de su ubicación geográfica. La
empresa puede encontrarse más cerca de sus clientes y responder con más rapidez y eficiencia
ante la competencia regional. Requiere de mucho personal administrativo y un sistema de
control para coordinar las operaciones.
c)
Estructura divisional de Cliente: ordenar los puestos en función de las necesidades de diversos
tipos de clientes. No se concentra en la organización entera y, por lo tanto, demanda numeroso
personal administrativo.
Estructura Multidivisional
Aquella en la que se utiliza más de un tipo de división de producto, geográfica y de clientes al interior
de las cuales tienen su propio paquete de funciones de apoyo. En tales divisiones, sus departamentos
se pueden integrar en función del producto, la zona geográfica, la tarea o alguna combinación de
ellos. Permiten la delegación de autoridad para tomar decisiones que, a su vez, posibilita que los
gerentes de las divisiones y los departamentos se especialicen. Es más probable que cada una de las
divisiones produzca bienes que satisfagan las necesidades de sus clientes en particular. Esta estructura
inevitablemente lleva a la duplicación de trabajos y ello dificulta la posibilidad de realizar las
economías de escala que se generan con la agrupación de funciones.
La gran disyuntiva que presenta este tipo de estructura es decidir cuánta autoridad centralizar a nivel
corporativo y cuanta descentralizar a favor de las divisiones. Las divisiones tal vez empiecen a
competir por los recursos y la rivalidad entre ellas puede impedir que cooperen entre sí.
45
Introducción a la Administración de Organizaciones
4.
Estructura Matriarcal o de Productos
Presenta equipos procedentes de diferentes departamentos, por lo cual crea dos o más líneas de
autoridad que se entrecruzan. Una matriz es una cuadrícula rectangular que muestra un flujo vertical
de responsabilidad funcional y un flujo horizontal de responsabilidad de producto. Ubica a los
departamentos basados en proyectos en paralelo a los departamentos basados en funciones. Los
empleados dependen de dos administradores: los
gerentes funcionales y los gerentes de proyecto.
Suelen ser temporales, donde los miembros del
equipo vuelven a su departamento funcional cuando
el proyecto se termina. Ofrecen mayor flexibilidad,
cooperación y creatividad. Sin embargo, suelen ser
muy costosas y complejas, además, los trabajadores
se confunden respecto de cuál autoridad tiene
prioridad, si la del gerente del proyecto o la del
supervisor inmediato.
5.
Estructura de Redes y Organización sin Límites
Agrupación de diferentes organizaciones cuyas acciones están coordinadas por contratos y acuerdos
más que por una jerarquía formal de autoridad. Con frecuencia, las estructuras en red se vuelven muy
complejas cuando la empresa celebra acuerdos con un rango completo de proveedores, fabricantes
y distribuidores.
Las ventajas de este tipo de estructura son que los costos de producción se reducen al grado en el cual
una organización encuentre un asociado en red que pueda desempeñar una actividad funcional
específica responsablemente y a un costo menor. Otra ventaja es que la organización puede contratar
a otras organizaciones para desempeñar actividades específicas de creación de valor, y evitar los altos
costos burocráticos de operar una estructura organizacional compleja. Por último, una estructura en
red permite que una organización actúe de una manera orgánica y si cualquiera de sus asociados de
la red no cumple con los estándares de la empresa, puede ser reemplazado por nuevos asociados. Por
otro lado las desventajas son que los gerentes deben estar allí para integrar las actividades de los
grupos con el fin de asegurarse que sus actividades vayan bien y que tiene que haber mucha confianza
entre los diversos grupos para que estén dispuestos a compartir sus ideas.
5.1. La Organización sin límites
Conjunto de personas conectadas por medio de mail, teléfonos u otros sistemas de diseño como
las teleconferencias, que rara vez o nunca se conocen en persona. De este modo, en este tipo de
organizaciones las personas van y vienen según necesitan sus servicios. Se crean relaciones
temporales en la búsqueda de alcanzar cierto objetivo que, al ser cumplido, termina con la
relación. En ese sentido, se puede ver como una estructura bastante similar a la estructura tipo
matriz, pero donde sus integrantes no lo son de manera formal en la organización. De hecho, son
expertos funcionales independientes que forman una alianza con la empresa, cumplen sus
obligaciones contractuales para luego irse a otro proyecto. Una de las ventajas de una
organización sin límites es que cada uno de los elementos contribuye en el área donde poseen
más experiencia. Además, la libertad de trabajar a distancia con los empleados elimina las
barreras geográficas para la productividad y permite una flexibilidad de horarios. Por otro lado,
una de las desventajas es que tienen menos control sobre los componentes de la organización,
ya que las conexiones son temporales. Además, carecen de estabilidad y requieren esfuerzos
intensos para la integración y reintegración de las partes para obtener resultados deseados.
46
Introducción a la Administración de Organizaciones
III.
IV.
Tramos de Control
Se refiere al número de subordinados que dependen de un gerente determinado. Existen dos tipos de
tramo de control:
1.
Tramo de Control Amplio: cuando
un gerente supervisa en forma
directa a un número considerable
de empleados.
2.
Tramo de Control Angosto: cuando
un gerente sólo supervisa de modo
directo a unos pocos subordinados.
Perspectivas Universales del Diseño Organizacional
Busca identificar la mejor forma en que se puede administrar las organizaciones considerando la Teoría de
las Contingencias (el comportamiento organizacional variará según el contexto de la misma). Las demandas
universales otorgadas por la globalización no se pueden dejar de lado, ya que ahora las empresas se ven
enfrentados a clientes de diferentes ubicaciones que poseen diversas preferencias y características. La
necesidad de aprender a crear puntos de encuentro en un entorno intercultural es de vital importancia
para cualquier profesional de los negocios. No se necesita en todos los casos el mismo grado de
profundidad en la comprensión de la cultura del país donde se realiza la actividad exterior, pero sí el ver
cómo aprovechar las diferencias culturales para trabajar en entornos internacionales.
1.
Modelo Burocrático y Conductual
El modelo burocrático sugiere la mantención de un sistema de autoridad legítimo y formal, asociado
a mayor rigidez organizacional. De ese modo, al basarse en el conocimiento obtenido y las reglas, a
través de este modelo se evitan favoritismos y se establecen expectativas claras sobre el accionar
esperado de cada empleado. La burocracia ideal muestra cinco características básicas:

División del trabajo distinta, donde cada posición debe ser ocupada por un experto

Conjunto de normas para asegurarse de que el desempeño de la tarea sea uniforme

Jerarquía de posiciones que crea una cadena de mando alta

Realización de negocios impersonales, manteniendo una distancia apropiada
entre autoridades y subordinados

Avance en la organización en base a la experticia técnica
Por otro lado, el modelo conductual se da en paralelo con la escuela de las relaciones humanas. Este
se basa en el desarrollo de grupos de trabajo y procesos interpersonales (resalta el valor de los
empleados para la organización). Los ochos procesos relevantes de este modelo son liderazgo,
motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de objetivos, control y
metas de desempeño.
Bajo esta mirada, se afirma que el modelo burocrático ancla sus dimensiones a valores externos y
contrarios a los planteados por el modelo conductual. Los modelos burocráticos establecen mayores
niveles de control, centralización y estandarización que los modelos conductuales. Se deben analizar
las influencias situacionales al momento de establecer el diseño organizacional.
2.
Influencias situacionales sobre el Diseño Organizacional
Varios son los factores que provocan incertidumbre e influyen en la elección de la estructura y la
cultura de una organización. Sin embargo, los más importantes son la tecnología, el entorno y
la estrategia.
47
Introducción a la Administración de Organizaciones
a)
Tecnología
Aplicación de conocimientos en procedimientos de resolución de conflicto, desempeño de tareas
y creación de nuevos mecanismos de acción para obtener los resultados deseados. Con la
tecnología se requieren de menos trabajadores, pero mayores habilidades en cada uno de
ellos para poder realizar el trabajo.
b)
Entorno
Ambiente en el que se desenvuelve el sistema y al que debe adaptarse para sobrevivir. Existen
dos tipos de entornos: los estables y los dinámicos. Mientras que en los primeros sus factores no
presentan mayor variación en el tiempo, en los segundos cambian con rapidez. Lo anterior da
como resultado el surgimiento de dos tipos de organizaciones:

Organizaciones Mecánicas o Mecanicistas: se asocian con entornos más estables. Basa
su estilo en un Modelo Burocrático. Estas estructuras se diseñan para persuadir a las
personas a comportarse de manera predecible y responsable. La toma de decisiones
está centralizada, se supervisa de cerca y la información fluye principalmente en
dirección vertical con sentido descendente en una jerarquía claramente definida. Las
decisiones adoptan la forma de órdenes descendentes, el centro de atención son los
asuntos de carácter interno, y el énfasis está en la estabilidad.

Organizaciones Orgánicas: se asocian con entornos más dinámicos. Basa su estilo en
un Modelo Conductual. Estas estructuras promueven la flexibilidad, para que las
personas inicien cambios y puedan adaptarse rápidamente a las condiciones
cambiantes. Son descentralizadas a fin de que la toma de decisiones se distribuya en
la jerarquía, las funciones están poco definidas y se necesita un alto nivel de
integración. Su estilo de dirección se basa en la participación. Se le da énfasis al mundo
exterior y a responder a los desafíos como equipo.
48
Introducción a la Administración de Organizaciones
c)
3.
Estrategia
Planes integrales que establecen cómo la organización logrará su misión y sus objetivos.
Retos básicos del Diseño Organizacional
A medida que las organizaciones crecen los gerentes deben decidir cómo controlar y coordinar las
actividades necesarias para el éxito organizacional.
3.1. Equilibrar la Diferenciación y la Integración
La diferenciación es el proceso por medio del cual una organización destina personas y recursos
a las tareas organizacionales y establece las relaciones de tareas y autoridad que le permiten
lograr sus metas. La diferenciación horizontal permite que las personas se especialicen. Una
organización que está muy diferenciada necesita un alto nivel de integración para coordinar
eficientemente sus actividades. Cuando una organización cuenta con una estructura de
funciones relativamente simple y claramente definida, normalmente necesita utilizar solamente
mecanismos de integración sencillos. Los gerentes necesitan asegurarse a toda costa de que no
diferencien o integren demasiado su organización. La diferenciación y la integración son costosas.
Los gerentes que enfrentan el desafío de decidir cómo y cuánto diferenciar o integrar. Por un
lado, guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación para que la organización desarrolle las
competencias básicas que le dan una ventaja competitiva. Por otro lado, elegir mecanismos de
coordinación apropiados que permitan a las subunidades cooperar y trabajar juntas para
fortalecer sus competencias básicas.
3.2. Equilibrio de Centralización y Descentralización
Las empresas deben resolver cuánta autoridad delegar a cada nivel en cuanto a la toma de
decisiones. Una organización centralizada presenta concentración de la autoridad en la cima,
mientras que una organización descentralizada presenta una delegación de la autoridad para
tomar decisiones, lo cual aborda hasta a niveles bajos de la cadena de mando.
3.3. Equilibrar Estandarización y Ajuste Mutuo
La estandarización corresponde al establecimiento de un actuar controlado por medio de reglas
y normas, y permite que la cantidad de supervisión requerida aminore y que el tramo de control
de un gerente aumente. Por otro lado, el ajuste mutuo se refiere a una mayor libertad de actuar
en el trabajo mediante la comunicación y la coordinación. El seguimiento estricto de las reglas
puede reprimir la innovación y respuestas imaginativas en circunstancias poco usuales (la toma
de decisiones se vuelve inflexible y el desempeño organizacional se ve afectado). Las empresas
deben ser capaces de lograr un equilibrio que le permita a la organización controlar el actuar de
los empleados sin perder la flexibilidad necesaria para su subsistencia.
3.4. Equilibrar Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
Una organización más orgánica genera muchos problemas de autoridad y de coordinación. Las
organizaciones deben ser capaces de reconocer en qué medida y dentro de qué niveles
jerárquicos se requiere establecer mayor grado de mecanización o de estructura orgánica.
49
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Diseño Organizacional: proceso por el cual los gerentes seleccionan y administran aspectos de la cultura y
estructura, de modo que una organización pueda controlar las actividades necesarias para alcanzar sus metas.
2.
Estructura: relación o el orden de los puestos (de trabajo) dentro de una organización.
3.
Especialización: la división del trabajo en tareas específicas pequeñas y su asignación a los empleados que
desempeñarán una sola tarea.
4.
Departamentalización: agrupar los puestos en unidades de trabajo, departamentos, grupos o divisiones.
5.
Tramo de Control: número de subordinados que dependen de un gerente determinado.
6.
Estandarización: las tareas de los subordinados son controladas por medio de reglas y normas, la cantidad de
supervisión requerida se aminora, y el tramo de control de un gerente puede aumentar.
7.
Principio de la Cadena Mínima de Mando: principio general para diseñar una jerarquía, con el cual una
organización debe elegir el número mínimo de niveles jerárquicos a poseer de acuerdo con sus objetivos y el
ambiente.
8.
Autoridad: el derecho de mandar e invertir recursos que una organización delega en cierto cargo.
9.
Líneas de autoridad o cadenas de mando: jerarquía de relaciones y control que se da desde la parte inferior
hasta la parte superior de una organización.
10. Poder: Habilidad de mandar o de ejecutar una acción determinada.
11. Responsabilidad: capacidad de cada persona de conocer y aceptar las consecuencias de sus actos que surge de
la conciencia de una obligación.
12. Principio de Paridad: donde la autoridad y responsabilidad coinciden para que la organización sea capaz de
lograr sus objetivos.
13. Centralización: grado de concentración del poder de decisión que exista en el interior de la organización.
14. Organigrama: ilustración gráfica de las relaciones que hay entre las unidades, así como de las líneas de autoridad
entre supervisores y subalternos, mediante el uso de recuadros etiquetados y líneas de conexión.
15. Organización sin Límites: conjunto de personas conectadas por medio de mail, teléfonos u otros sistemas de
diseño como las teleconferencias, que rara vez o nunca se conocen en persona.
16. Globalización: tendencia por integrar actividades con una base mundial coordinada, donde las firmas se ven
expuestas a la misma buscando mayores beneficios, eficiencias y/o mejoras en costos, entre otros.
17. Modelo Burocrático: mantención de un sistema de autoridad legítimo y formal, asociado a mayor rigidez
organizacional.
18. Modelo Conductual: se basa en el desarrollo de grupos de trabajo y procesos interpersonales, resalta el valor
de los empleados para la organización.
50
Introducción a la Administración de Organizaciones
19. Diferenciación Horizontal: forma en que una organización agrupa las tareas organizacionales en funciones y
subdivisiones.
20. Diferenciación Vertical: forma en que una organización diseña su autoridad jerárquica y crea relaciones de
reporte (rendición) para ligar roles y subunidades operacionales.
21. Integración: proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que trabajen juntas, y no con
propósitos distintos.
22. Ajuste Mutuo: la mayor libertad de actuar en el trabajo mediante la comunicación y la coordinación.
23. Habilidad laboral: es la facilidad, aptitud y rapidez para llevar a cabo cualquier tarea o actividad. Por lo tanto
una persona hábil, es aquella que obtiene éxito gracias a su destreza.
24. Competencia laboral: es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada; es decir, una persona es competente en la medida que poseyendo una determinada
habilidad ha demostrado que es capaz de lograr con éxito los objetivos propuestos.
51
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 9: Marketing
I.
Marketing
La base de cualquier negocio es el intercambio. Satisfacer las necesidades de los clientes va más allá de
simplemente responder a los deseos expresados por los clientes y sus necesidades obvias. Por el contrario,
requiere de entender las necesidades de los clientes a fondo y crear una oferta que satisfaga tanto las
necesidades existentes como las latentes, de forma actual y futura. El marketing corresponde al proceso
que abarca la planeación, fijación de precios, promoción
y distribución de ideas, bienes y servicios para generar
intercambios que satisfagan los objetivos individuales y
organizacionales. El concepto de marketing tiene su
trasfondo en la satisfacción de las necesidades como la
mejor opción para obtener beneficios a largo plazo. El
punto de partida es el mercado y el foco son las
necesidades del cliente (una empresa no podrá lograr sus
objetivos a menos que ofrezca algo que los
clientes valoran).
1.
2.
Evolución del concepto de Marketing
Con el paso del tiempo se han ido se han ido gestando y modificando distintas visiones acerca de que
es el marketing. Para el marketing el centro de la producción está en la producción a gran escala. Las
empresas que siguen esta orientación producen y, posteriormente, ofrecen aquello producido sin
importar si es requerido en el mercado. Los usuarios o consumidores preferirán aquellos productos
que estén muy disponibles y sean a bajo coste. Existen distintas orientaciones del concepto de
marketing:
a)
Orientación al Producto: las empresas comprenden que los clientes requieren cosas diferentes
y, por lo tanto, generan ofertas diferenciadas. Los consumidores se inclinarán hacia aquellos
productos que den la mejor calidad o los mejores resultados.
b)
Orientación a las Ventas: el objeto es vender el producto sin importar si el cliente se sentirá
satisfecho. Se creía que las actividades de marketing debían reforzar las ventas. Si a los
consumidores no se les anima, no comprarán suficientes productos de la empresa.
c)
Orientación al Marketing: primero se debía determinar qué querían los clientes y, después,
producirlo. Mantener una orientación al marketing requiere que las organizaciones
reúnan información sobre las necesidades de los clientes, la compartan con toda la empresa y
la apliquen para entablar relaciones de largo plazo. Se establece así una relación de mutua
dependencia entre organización y clientes.
Entorno de Marketing
Existen fuerzas externas que influyen de forma directa o indirecta en el desarrollo de las estrategias
de marketing. Para centrarse en el consumidor se requiere de gran creatividad y
constante investigación de las fuerzas del entorno, porque estas pueden cambiar de manera rápida y
drástica. Muchas veces se piensa que las fuerzas en el entorno de marketing son incontrolables, si bien
esto tiene un toque de verdad, no es del todo cierto. Los gerentes de marketing pueden influir en
algunas variables del entorno. En particular, las fuerzas pueden quedar determinadas del siguiente
modo:
52
Introducción a la Administración de Organizaciones
II.
a)
Fuerzas Políticas y Legales: las políticas, Leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión
que influyen en organizaciones e individuos, y limitan el actuar de las empresas.
b)
Fuerzas Sociales: las opiniones y actitudes del público acerca de aspectos como la configuración
de la sociedad, la ética, el medio ambiente, estilos y la calidad de vida, que determinan el modo
en que se estructuran las decisiones en los clientes.
c)
Fuerzas Competitivas y Económicas: las relaciones competitivas, niveles de desempleo, poder
adquisitivo y condiciones económicas en
general (prosperidad, recesión, depresión u
otros), que determinan muchas veces sus
niveles de compra y las ofertas que prefieren.
d)
Fuerzas
Tecnológicas:
los
adelantos
tecnológicos que mejoran la distribución,
promoción y desarrollo de nuevos productos
afectan directamente el modo en que se
producen y las características de la oferta que
se puede entregar.
Los Clientes
El marketing se centra en los clientes, por lo que su primera tarea será descubrir qué es lo que ellos
necesitan a través de una investigación de mercado. Una vez descubierta una necesidad se crea una oferta
que la satisfaga. No basta con crear el producto, se debe definir su precio, su promoción y el canal por el
cual se venderá. El marketing gestiona las relaciones para que sean rentables. Los principales factores que
influyen en el comportamiento del consumidor son culturales (nivel socioeconómico o sociales, pertenencia
a un grupo, edad, psicología, creencias, etc.).
1.
Tipos de Mercado
A la hora de elaborar nuestra estrategia de marketing es importante poder identificar a qué tipo de
mercado vamos a orientar nuestra oferta. Existen tres grandes modelos o mercados básicos de
comercio, en los cuales cada uno presenta retos y oportunidades diferentes.
a)
Empresa-a Empresa o Business-to Business (B2B): se refieren a transacciones y comunicaciones
entre organizaciones, es decir, empresas comerciales, gobiernos y otras instituciones (“Marketing
Industrial”). En este tipo de marketing el cliente está interesado sobre todo en optimizar su
proceso de compra. El sector B2B se encuentra caracterizado por ofertas más complejas y de
mayor involucramiento, que demandan relaciones comerciales de más a largo plazo. El
marketing B2B se basa en argumentos racionales.
b)
Empresa-a Consumidor o Business-to Consumer (B2C): son transacciones y comunicaciones
directas con clientes individuales, es decir, es un consumo masivo destinado a atender a personas
o familias de diferentes características que compran para consumir o utilizar la oferta que compra
(“Marketing Masivo”). Ya no prima lo racional, sino que el factor emocional toma un papel más
importante. Se busca que la propuesta y el mensaje capten la atención, interesen e involucren.
c)
Consumidor-a Consumidor o Consumer-to Consumer (C2C): son transacciones y comunicaciones
directas entre clientes individuales. Este término se utiliza especialmente en el comercio
electrónico para definir un modelo de negocio que pretende relacionar comercialmente a un
usuario final con otro usuario final.
53
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
Comportamiento de Compra
La mayor parte de las empresas desean conocer la respuesta a seis preguntas sobre
comportamiento del consumidor: quién compra, qué
compran, cuándo compran, dónde compran, por qué
compran y cómo compran. El comportamiento de compra
alude a los procesos de decisión y las acciones de la gente
que adquiere y emplea productos o servicios. Las
principales variables que influyen en el comportamiento de
compra son:
el
2.1. Variables Psicológicas
Existen cuatro factores psicológicos importantes:
a)
Percepción: es el proceso por medio del cual una persona recibe, selecciona, organiza e
interpreta información recibida a través de los sentidos.
b)
Motivación: es el impulso interno que dirige el comportamiento de una persona hacia la
consecución de metas. Una necesidad se convierte en motivo cuando alcanza cierto nivel de
intensidad.
c)
Aprendizaje: produce cambios en el comportamiento de una persona basados
en información y experiencia.
d)
Actitudes y Creencias: son el conocimiento y sentimientos positivos y negativos acerca de
algo. Al hacer y aprender, los tomadores de decisiones adquieren creencias y actitudes que
influyen en su comportamiento de compra.
2.2. Variables Personales
a) Personalidad: se refiere a la organización de los rasgos distintivos de carácter, actitudes o
hábitos de una persona.
b)
Gustos y Hábitos: las personas tienen gustos por ciertas cosas o características.
c)
Edad, etapa del Ciclo de Vida y Ocupación: a lo largo de la vida, las necesidades de
los compradores cambian.
d)
Situación Económica: se debe de seguir de cerca las tendencias de los ingresos, ahorro y las
tasas de interés pues la situación económica de la persona u organización influye en su
selección de productos.
e)
Estilo de Vida: es un perfil de cómo actúa e interactúa en el mundo una persona.
2.3. Variables Sociales
a) Grupos de Referencia: es el grupo al cual se desea pertenecer, por lo que influyen en las
actividades, valores, conductas y pueden influir en la compra de un producto y/o en la
elección de la marca.
b)
Grupos de Pertenencia: grupos con los que los compradores se identifican y cuyos valores
o actitudes adoptan.
54
Introducción a la Administración de Organizaciones
c)
Roles: la posición de la persona en cada grupo se puede definir en término tanto del rol que
desempeña.
d)
Estatus: el estatus en la que una persona participa o se desempeña, también puede afectar
su comportamiento.
2.4. Variables Culturales
a) Cultura: corresponde al conjunto de valores, percepciones y deseos que un miembro de la
sociedad aprende de su familia y de otras instituciones sociales a las que pertenece o
perteneció.
b)
3.
III.
Subcultura: son grupos de personas que comparten ciertos sistemas de valores basados en
experiencias y situaciones comunes de la vida.
Investigación de Mercado
La primera función del marketing es la de analizar el mercado. La investigación de mercado es un
proceso sistemático y objetivo en el que se obtiene información acerca de los posibles consumidores
para guiar las decisiones de marketing. El análisis del mercado no es una actividad que debe ser
realizada una sola vez, sino que debe ser un proceso permanente. Los tomadores de decisiones
pueden contar con dos tipos de datos: primarios y secundarios. Los datos primarios se observan,
registran o recaban directamente por la firma o entidad interesada en obtenerlos. Los datos
secundarios se compilan dentro o fuera de la organización con algún otro propósito que no sea
modificar la situación actual. Hay también algunas empresas de investigación de mercados que
venden servicios a los cuáles las compañías pueden suscribirse recibiendo esa información general
de mercados o de países e industrias.
Estrategia de Marketing
Las empresas deben generar un plan de acción para desarrollar, distribuir, promover y fijar el precio de los
servicios o productos generados para satisfacer las necesidades de ciertos grupos de clientes definidos por
la firma.
1.
Selección de un Mercado Objetivo
A medida que los mercados van creciendo, las demandas se van sofisticando. Un mercado objetivo,
mercado meta o target es un grupo más específico de consumidores en cuyas necesidades y deseos
se centran los esfuerzos de marketing de la respectiva organización. Los gerentes de marketing pueden
definir un mercado objetivo como un número relativamente pequeño de personas dentro de un
mercado en general o como el mercado total.
1.1. Bases para segmentar a los Mercados
La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado total de posibles compradores en
grupos similares. Por otro lado, el segmento de mercado es un conjunto de clientes (personas,
organizaciones) que tiene una o más características comunes y, por tanto, tienen necesidades
similares. Segmentar el mercado permite a las empresas especializarse y centrar todos
sus esfuerzos en un o más grupos similares de agentes.
a)
Mercado de Consumo Masivo
Las variables de segmentación que se utilizan en el consumo masivo (B2C) son:
55
Introducción a la Administración de Organizaciones
b)
c)
2.

Demográficas: esta variable divide el mercado en relación a cómo son
los consumidores a los cuales se quiere apuntar. Incluyen factores como edad,
sexo, raza, origen étnico, ingreso, educación, ocupación, tamaño de la familia,
religión, clase social y otros.

Geográficas: esta variable divide el mercado en relación a dónde se encuentran
los clientes a los cuales se quiere apuntar.

Psicográficas: esta variable divide el mercado en relación a qué piensan y qué
hacen los clientes a los cuales se quiere apuntar.

De Comportamiento: esta variable divide el mercado en relación a cómo
se relacionan los consumidores a los cuales se quiere apuntar, con los productos
o servicios que consumen y las empresas que los ofertan.
Mercado Industrial
Por su parte, el mercado industrial (B2B) también considera variables de segmentación:

Identificación de la Empresa: esta variable divide el mercado en relación a cómo
son las empresas a los cuales se quiere apuntar.

Cultura de la Empresa: esta variable divide el mercado en relación a
características de la cultura de las empresas quieren apuntar.

Comportamiento de Uso: esta variable divide el mercado en relación a la forma
en que utilizan los bienes o servicios que las empresas compran o contratan.

Comportamiento de Compra: esta variable divide el mercado en relación a la
forma en que compran los bienes o servicios que las empresas compran o
contratan.
Opciones de elección de Mercado Objetivo o Targeting
 Enfoque de mercado Total: intentan atraer a todos los compradores pues
suponen que tienen necesidades y deseos parecidos para esa categoría de
productos.

Enfoque de mercado objetivo de Segmentos Múltiples: la empresa selecciona
dos o más segmentos a los cuales enfocar sus esfuerzos, elaborando una estrategia
de marketing para cada uno.

Enfoque de mercado objetivo de Nicho o Concentrado: donde la empresa elige
un único segmento de mercado y se crea una estrategia de marketing
especializado para ese grupo.
Propuesta de Valor y Posicionamiento
Una propuesta de valor corresponde a la síntesis de por qué los consumidores debieran comprar el
producto o servicio de la empresa. Es un compromiso que realiza la firma hacia sus clientes acerca de
proveer una combinación específica de experiencias. La propuesta de valor es la suma de la
experiencia total que el producto o servicio promete entregar al comprarlo y utilizarlo. A través del
posicionamiento se busca establecer o ganar una “posición” en la mente del consumidor.
56
Introducción a la Administración de Organizaciones
3.
Marketing Mix
Las firmas deben establecer un mix o mezcla precisa de las diferentes variables centrales de marketing:
producto, precio, plaza (o distribución y logística) y promoción/ comunicación; que permita satisfacer
al mercado objetivo y genere relaciones de largo plazo con los consumidores. Se conoce como “las
4P” a los elementos o variables que la empresa puede controlar para lograr metas específicas dentro
de un entorno de marketing dinámico.
3.1. Producto
Un producto es una mezcla compleja de atributos tangibles e intangibles que generan un bien,
un servicio, una idea, o alguna combinación de éstos buscando proporcionar satisfacción y
beneficios. Aunque los bienes, servicios e ideas no son lo mismo entre si, tampoco son
excluyentes. Un bien puede tener características emocionales y psicológicas, así como también
los servicios muchas veces incluyen algún elemento tangible. Los productos poseen atributos
tanto favorables como desfavorables; por lo tanto, casi cada compra o intercambio entraña
ventajas y desventajas. Los consumidores son los que van a tratar de maximizar los beneficios y
satisfacción y minimizar los atributos desfavorables.
a)
Clasificación de los Productos

Productos de Consumo: son para uso doméstico o individual. Se pueden clasificar
en:
 Productos de Conveniencia: se compran con frecuencia.
 Productos de Comparación: se compran después de un proceso de
comparación y búsqueda.
 Productos de Especialidad: tienen características identificadoras de
marca para las cuales un grupo significativo de compradores está
dispuesto a realizar un esfuerzo especial de compra.
 Productos No Buscados: son aquellos cuya existencia no es conocida
por el consumidor o que, conociéndola, no se desea comprar.

b)
Productos Industriales: son para uso de insumos en la elaboración de
otros productos o bien, para uso de otras empresas. Pueden dividirse en:
 Instalaciones y Maquinarias: son aquellos productos que afectan
directamente el nivel de operaciones en la producción de una
organización.
 Equipos Accesorios: no forman parte de los productos terminados, las
materias primas, que son bienes que se convierten en parte de otro
producto tangible luego de ser procesados.
 Componentes: son productos ya terminados, que necesitan muy
poco procesamiento antes de formar parte de algún otro producto.
Ciclo de Vida de un Producto
El ciclo de vida del producto permite determinar la etapa en la que se encuentra
una determinada categoría o clase de producto. Posee diferentes etapas:
 Introducción: no hay ventas y las utilidades son negativas. La empresa ha invertido
dinero en la investigación, desarrollo y marketing para lanzar el producto.
 Crecimiento: las ventas aumentan con rapidez.
 Madurez: las utilidades alcanzan su máximo nivel y comienzan a descender.
57
Introducción a la Administración de Organizaciones

Declive: las ventas siguen cayendo con rapidez. Las utilidades también
disminuyen.
3.2. Precio
Es el valor que se asigna a un objeto en el proceso de intercambio generado entre el comprador
y el vendedor. La definición del precio no es una decisión trivial, se relaciona de modo directo con
la generación de ingresos y utilidades que podrá obtener la firma. Cuatro de los objetivos más
comunes a la hora de establecer la fijación de precios son el maximizar las utilidades, aumentar
la participación de mercado, mantener el statu quo y la sobrevivencia de la firma.
Existen estrategias específicas en torno a la fijación de precios. Estas se refieren a los lineamientos
establecidos para cumplir con los objetivos de la empresa y la estrategia de marketing en
general. Dos estrategias básicas para fijar el precio base de un nuevo producto son:
a)
Precio de Descreme o Discriminado: es decir, fijar el precio más alto posible según lo que
los compradores están dispuestos a pagar.
b)
Precio de Penetración: es decir, fijar es un precio bajo buscando que el producto consiga
rápidamente una participación en el mercado. La firma gana por volumen de venta.
3.3. Plaza
Consiste en poner los productos a la disposición de los clientes en las cantidades deseadas, no
siempre se debe pensar en términos de locaciones físicas. Las actividades presentes son el
transporte, almacenamiento, manejo de materiales y control de inventarios, así como empaque
y comunicación. Lo anterior lo hacen a través de los canales de distribución. Dos tipos de
distribuidores: minoristas y mayoristas.
a)
Administración de una Cadena de Suministro
Consiste en conectar e integrar todos los miembros (fabricantes, mayoristas, minoristas y
clientes) del sistema de distribución para satisfacer a los clientes. Lo anterior supone
asociaciones de largo plazo entre los miembros del canal:
 Canal A: el producto se mueve desde el fabricante
directamente al consumidor.
 Canal B: el producto pasa del fabricante al minorista y, luego,
al consumidor.
 Canal C: el producto se traslada al mayorista y desde él al
minorista antes de llegar al consumidor.
 Canal D: el producto va a un agente y de ahí pasa a un
mayorista, luego al minorista y, finalmente, al consumidor.
b)
Intensidad de la Cobertura de Mercado
Cuántos establecimientos y de qué tipo deben venderlo:

Distribución Intensiva: se coloca un producto en la mayor cantidad
de establecimientos posibles.

Distribución Selectiva: se recurre a una pequeña cantidad de establecimientos
para vender los productos.
58
Introducción a la Administración de Organizaciones

Distribución Exclusiva: se recurre a una muy limitada (exclusiva) cantidad de
puntos de distribución de los productos.
3.4. Promoción
Forma persuasiva de comunicación que intenta agilizar el intercambio de marketing influyendo
en el nivel de aceptación de los clientes hacia los bienes, servicios e ideas. No sólo se usa para
vender productos, sino también para influir en las opiniones y actitudes hacia una organización,
persona o causa. Los métodos que existen para coordinar los elementos de la mezcla de
promoción de forma unificada son:
a)
Publicidad: es una modalidad pagada de comunicación impersonal transmitida por un
medio de comunicación masivo. Campaña publicitaria implica diseñar una serie de anuncios
y colocarlos en distintos medios para llegar a un mercado objetivo específico.
b)
Ventas Personales: corresponden a una modalidad de comunicación directa bidireccional
entre compradores y vendedores.
c)
Propagandas No Pagada: corresponde a una modalidad de comunicación no personal que
se transmite por los medios de comunicación masiva, pero que la empresa no paga
directamente.
d)
Promoción de Ventas: corresponde a una modalidad de comunicación que abarca
la entrega de incentivos directos que otorgan valor agregado o algún otro incentivo a los
compradores para que participen en un intercambio.
59
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Intercambio: es el acto voluntario de dar una cosa (dinero, mano de obra, bienes u otro) a cambio de otra
(bienes, servicios, ideas).
2.
Marketing: es una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa que ofrece sus
productos, ideas o servicios al mercado basada en las necesidades del cliente.
3.
Comportamiento de compra: alude a los procesos de decisión y las acciones de la gente que adquiere y emplea
productos o servicios.
4.
Investigación de mercado: es un proceso sistemático y objetivo en el que se obtiene información acerca de los
posibles consumidores para guiar las decisiones de marketing.
5.
Mercado: es un conjunto de transacciones que se realizan entre compradores (demandantes) y vendedores
(oferentes).
6.
Posicionamiento: es la asociación que se realiza en la mente del consumidor entre una marca y una serie de
atributos.
7.
Marketing Mix o Mezcla de Marketing: administración de las cuatro definiciones de marketing ya señaladas:
producto, precio, plaza y promoción. Por lo mismo, muchas veces se le conoce como “las 4P”.
8.
Bien: es un ente físico que se puede tocar.
9.
Servicio: es la aplicación de esfuerzos humanos y mecánicos para brindar beneficios intangibles a los clientes.
10. Ideas: incluyen conceptos, filosofías e imágenes.
11. Productos de consumo: son para uso doméstico o individual.
12. Ciclo de vida del producto: herramienta que permite determinar la etapa en la que se encuentra una
determinada categoría o clase de producto.
13. Precio: es el valor que se asigna a un objeto en el proceso de intercambio generado entre el comprador y el
vendedor.
14. Estrategias de fijación de precios: son los lineamientos establecidos para cumplir con los objetivos de la empresa
y la estrategia de marketing en general.
15. Plaza o distribución: consiste en poner los productos a la disposición de los clientes en las cantidades deseadas.
16. Administración de la cadena de suministro: consiste en conectar e integrar todos los miembros (fabricantes,
mayoristas, minoristas y clientes) del sistema de distribución para satisfacer a los clientes.
17. Promoción: es una forma persuasiva de comunicación que intenta agilizar el intercambio de marketing
influyendo en el nivel de aceptación de los clientes hacia los bienes, servicios e ideas.
18. Mezcla de promoción: actividades de ventas personales, publicidad y promoción de ventas.
60
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 10: Operaciones
I.
Administración de Operaciones
Una buen AO ocurre cuando se producen buenos bienes y servicios en su cantidad correcta y
distribuyéndolos a los clientes correctos en el tiempo correcto, siempre manteniendo como objetivo una
alta calidad y bajos costos. Las decisiones tomadas por los ejecutivos de AO tienen entonces un alto impacto
en los ingresos y costos para su organización determinando así su rentabilidad. Si una organización no es
capaz de fabricar sus productos con la calidad deseada por los consumidores, utilizando sus recursos
eficiente y eficazmente, no podrá continuar con sus actividades comerciales.
1.
Poniendo el Foco en Eficiencia y Eficacia
Un gerente de AO pasa la mayor cantidad de su tiempo pensando en cómo mejorar los procesos
productivos al menor costo posible. En este sentido se busca las economías de escala y de ámbito. La
efectividad en AO se mide a través de la capacidad de creación de valor que ofrecen los productos y
servicios ofrecidos a los clientes estableciendo una mejor relación entre los beneficios percibidos del
producto o servicio y su precio. Los consumidores no necesariamente buscan los productos más
baratos, sino que buscan obtener el mejor valor posible de ese producto determinado. Los
consumidores pueden preferir productos o servicios que ofrezcan mejores características, tengan un
estilo más atrayente y mejor calidad. Es por esta razón que los gerentes de AO estarán no sólo
preocupados de los costos, sino que también de los beneficios de sus productos y servicios ofrecidos.
2.
Procesos y Actividades
Una organización está compuesta por un conjunto de procesos interrelacionados, los cuales dan la
arquitectura que soporta la entrega de valor a sus clientes, siendo ellos quienes deben evaluar la
calidad de los procesos. Los procesos no sólo deben ser vistos desde el punto de vista de una empresa
completa, sino que también se aplica al trabajo entre los diferentes departamentos de una
organización. Existen dos tipos de procesos:
3.
a)
Procesos de Negocios o Primario: empleados para satisfacer requerimientos de clientes de forma
directa y se encuentran compuestos por las actividades primarias.
b)
Procesos de Apoyo: aquellos que dan servicio a la operación o a los procesos del negocio,
conformado por un conjunto de actividades de apoyo.
El Proceso de Transformación
El eje de la AO es el proceso de
transformación que combina los
insumos en formas establecidas
previamente y utiliza distintos equipos,
procesos administrativos y tecnología
para crear un producto o servicio. La
transformación puede requerir uno o
varios procesos, sin embargo, muchas
organizaciones optan por eliminar
algunas de estas etapas y adquieren
materiales que han sido procesados o
subcontratan algunas de las tareas a
otras empresas que son expertas en una
actividad.
61
Introducción a la Administración de Organizaciones
4.
II.
Diferenciación entre Fabricantes y Prestadores de Servicios
Casi todas las organizaciones son una combinación de fabricantes y prestadoras de servicios, y tienen
productos que incluyen cualidades tanto tangibles como intangibles. Muchas empresas de bienes
brindan servicios a sus clientes. Así, s la medida de lo tangible del producto principal de una
organización lo que nos suele llevar a clasificarla como fabricante o como prestadora de servicios. La
medida de lo tangible influye enormemente en la índole de los procesos y procedimientos de las
operaciones de la empresa. De este modo, se pueden clasificar las diferencias de la AO entre
prestadoras y fabricantes en tres aspectos básicos:
a)
Esencia de Conceptos y Consumo del Producto
La esencia del concepto y los productos generados son distintos entre fabricantes y prestadores
son distintos. El término fabricante implica que la organización produce bienes tangibles. Por su
parte, un prestador produce bienes intangibles. La esencia del producto del prestador requiere
de un mayor grado de contacto con los consumidores, ya que casi todos los servicios incluyen
una parte importante de contacto con los consumidores como parte de su servicio. En
contraparte, los fabricantes pueden separar la producción de su venta, pues la fabricación
ocurrirá en un entorno aislado y separado del cliente.
b)
Uniformidad de los Insumos y del Producto
Los fabricantes tienen mayor control de los insumos y sus productos terminados que los
prestadores de servicios. Otro reto de las operaciones de servicios es que sus productos suelen
ser intangibles y perecederos, ya que son pocos los servicios que se pueden guardar, almacenar,
revender o devolver. Debido a lo anterior es muy difícil que los prestadores de servicios puedan
estimar la demanda exacta. Por eso, las organizaciones de servicios deben armar sus operaciones
en torno a la buena prestación que se deriva de la contratación y capacitación de empleados, el
desarrollo de sistemas flexibles, los servicios a la medida y mantener volumen de capacidad
ajustable para responder a las fluctuaciones de la demanda.
c)
Medición de la Productividad
Los fabricantes no tienen demasiado problema para medir la productividad ya que sus productos
son tangibles y muy uniformes. En el caso del prestador de servicios, existen las variaciones de la
demanda, las variaciones de los requisitos del servicio y la intangibilidad.
Planeación y Diseño de las Operaciones
1. Planeación del Producto
Primero la empresa debe detectar qué quieren los consumidores y, a continuación, diseñar un
producto que satisfaga ese deseo. Las compañías se esfuerzan por reducir el tiempo y los costos del
proceso de planeación del producto, ya que suele ser largo y costoso. Una vez que se ha detectado la
necesidad y desarrollado la idea de un producto que los clientes comprarán, se debe planear cómo se
creará. La planeación consiste en encontrar una forma eficiente de fabricar el producto que garantice
una cantidad suficiente del mismo, con el fin de satisfacer la demanda de su entorno (¿cómo
transformar todos los insumos en algo que cumpla con los requisitos de los consumidores, clientes y
el medio ambiente?).
2.
Diseño de los Procesos de Operaciones
Luego de planificado, la organización debe establecer el método correcto para transformar los
recursos en el producto que desea. En general, los productos son diseñados para su producción
mediante cualquiera de los siguientes procesos:
62
Introducción a la Administración de Organizaciones
a)
Estandarización
Una organización recurre a la estandarización de sus diseños cuando genera grandes volúmenes
de productos similares para muchos clientes y quiere abaratar costos, aumentar la eficiencia de
sus procesos, acelerar la producción y mejorar el control de calidad de los productos terminados.
De este modo, quizás no se obtenga lo que un cliente precisamente lo que desea, pero tiende a
generar menos costos que un producto diseñado a la medida.
b)
Diseño Modular
Permite que los artículos sean reparados con rapidez, lo que disminuye el costo del proceso de
reparación. Ahora bien, como muchos componentes modulares están integrados, casi siempre la
falla de una parte requiere que se sustituya el componente entero.
c)
Producción a la Medida
Proporcionan instrumentos para interactuar con los consumidores y seguir las entregas. El cliente
elige el modelo, tamaño, color, estilo, diseño u otra característica del producto.
3.
Planeación de la Capacidad
Se relaciona con prever la demanda que se espera recibir. La capacidad máxima se puede expresar en
términos de insumos o productos. La correcta planeación de la capacidad instalada permite satisfacer
y, por consiguiente, retener a los clientes. Ahora bien, excesos de capacidad elevan los costos de
operación y vuelven menos eficientes los procesos, pues no se emplean los recursos en su capacidad
óptima.
4.
Planeación y Ubicación de las Instalaciones
Una vez que la organización sabe cuál proceso utilizará para crear sus productos y la capacidad que
requiere para realizar tales procesos, puede diseñar y construir una instalación adecuada para ello.
Las empresas deben decidir dónde ubicarán las instalaciones productivas, qué distribución es más
conveniente para producir su producto e, incluso, qué tecnología emplearán para el proceso de
transformación.
a)
b)
5.
Disposición de Instalación

Disposición de Lugar Fijo: trasladar todos los recursos necesarios para crear el producto
a donde se ubicará éste finalmente.

Disposición por Procesos: divide el proceso de transformación en áreas que realizan
procesos afines.

Disposición por Productos: establece la división de la producción en actividades
relativamente pequeñas que son asignadas a trabajadores que están fijos en un lugar
mientras el producto pasa de uno a otro en una línea de montaje.
Tecnología
Todas las industrias poseen una tecnología básica que dicta la esencia de su proceso de
transformación. Por eso, la elección de la tecnología es una decisión de largo plazo que debe ser
considerada con cuidado por la organización.
Operaciones Socialmente Responsables
Las organizaciones afectan al ecosistema desde diversas dimensiones a una gran velocidad y, por
tanto, debe ser responsable de los efectos que su actuar genera en la sociedad. Los sistemas de
producción y de operaciones están avanzando para alcanzar la sostenibilidad y reducir al mínimo las
63
Introducción a la Administración de Organizaciones
repercusiones negativas en el entorno social, ya que as actividades socialmente responsables pueden
ser acordes con el incremento de la productividad y satisfacción de los clientes.
III.
Administración de la Cadena de Suministro
Es la integración y coordinación de las distintas personas y formas relativas al modo en que una empresa
encuentra los insumos necesarios para elaborar sus productos y los entrega a sus clientes. Una
administración efectiva de la cadena de suministros puede reducir los costos de inventario, transporte,
almacenamiento y empaque, al tiempo que aumenta la satisfacción del cliente. La SCM una secuencia de
procesos que tiene como objetivo satisfacer al cliente final elaborando el producto y agregándole valor en
el proceso, si algún proceso de la cadena falla el producto final no se entregará en las condiciones ideales
al cliente.
1.
Compras
Hace referencia al cómo, dónde y cuándo se conseguirán los insumos y materia prima necesaria,
además de en qué momento se suministrarán al proceso. Las empresas poseen un departamento de
compras encargado de conseguir los artículos de la calidad deseada, en las cantidades adecuadas y al
costo más bajo posible. Además, este departamento es el encargado de ubicar a los proveedores de
esos productos y evaluarlos. A veces las empresas consideran que no es conveniente fabricar o
comprar un bien, en tal caso contrata a otra organización para que lo haga.
2.
Producción
Una vez que se tienen los insumos necesarios, comienza el proceso de producción, la cual requiere
lograr una integración expedita y flexible de las distintas actividades involucradas. Asimismo, se
requiere comprender con claridad lo que la empresa puede hacer o no en relación con las estructuras
de los procesos.
3.
Distribución
La entrega al cliente del producto final se puede hacer de forma directa o por medio de mercados
mayoristas y minoristas, entre otros. Las empresas deben realizar una investigación sobre los posibles
canales de venta e identificar los espacios competitivos buscando dar el mejor servicio a los clientes
objetivos, mantener un adecuado manejo de inventario y llegar de la mejor manera al cliente final.
4.
Administración de Inventarios
Es un punto clave en el éxito de una organización. Una vez que se han adquirido los bienes que se
necesitan para realizar un producto, se deben tomar medidas para almacenarlos hasta que se
empleen. Las organizaciones deben controlar y registrar su inventario, desde la materia prima,
componentes, producto terminado o parcialmente terminado, y piezas de equipamiento que utilizan.
Es posible distinguir tres tipos básicos de inventarios:
a)
Inventario de Productos Terminados: incluye los bienes que están listos para su venta.
b)
Inventario de Trabajo: incluye los productos que están parcialmente terminados o en alguna
etapa del proceso de transformación.
64
Introducción a la Administración de Organizaciones
c)
Inventario de Materias Primas: incluye todos los materiales que han sido adquiridos y que serán
utilizados como insumos para la entrega del producto final.
Mantener artículos en inventario significa costos para la organización, ya que se traduce en más
espacio, contratación de seguros, etc. Existen distintos enfoques para determinar la cantidad de
unidades necesarias de un artículo:
5.
IV.
a)
Modelo de la Cantidad del Pedido Económico (CPE): señala que se debe identificar el número
óptimo de artículos que se deben ordenar con el propósito de minimizar los costos de su
administración (ordenar, almacenar y emplear) y que se debe estimar la demanda para
determinar la cantidad que debe mantenerse de forma continua en el inventario.
b)
Administración del Inventario justo a Tiempo (JIT): emplea cantidades más pequeñas de bienes
que llegan “justo a tiempo” para su uso en el proceso de transformación y, por lo tanto, se
requiere menos espacio para su almacenamiento y menos gastos para la administración de este.
c)
Planeación de los Requerimientos de Materiales (PRM): sistema de planeación que programa la
cantidad exacta de materiales que se requieren para fabricar el producto.
Subcontratación
Consiste en contratar y delegar procesos de la empresa que no están ligados con la actividad o el giro
principal de la organización, a un tercero, entendiéndose esto a otra empresa externa que tenga
experiencia en el ramo a contratar, permitiendo un mayor enfoque en su objetivo principal,
reduciendo considerablemente los costos. También le permite a las empresas liberar tiempo y
recursos para concentrarse en lo que hacen mejor y crear más oportunidades para enfocarse en la
satisfacción del cliente.
Describir los Procesos: Preparación de Rutas y Programas
La identificación de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un entendimiento común acerca de los
procesos generales, en los que trabaja la organización. Esto puede hacerse analizando cómo se maneja el
cliente desde que entra hasta que sale en sus interacciones con la organización o cómo se entregan los
productos desde su diseño hasta que llega a manos del consumidor o se presta el servicio al cliente.
Cualquier organización exitosa necesita obtener un entendimiento preciso de los mercados y clientes,
usuarios o consumidores a quienes desea o tiene que servir.
Algunos de los beneficios asociados a la descripción de los procesos son que un proceso bien descrito puede
ser comunicado y enseñado, reforzando las posibilidades de la capacitación y de la inducción. Asimismo,
permite estandarizarlos y deja en evidencia cuáles son los procesos más rentables, donde hay que poner
énfasis. También permiten llevar un mejor control de costos y de cómo se hacen las cosas y establecer
acciones correctivas en caso de fallas.
1.
Mejora de los Procesos
Cuando una empresa decide mejorar los procesos, lo que busca es perfeccionar lo que se está
haciendo. Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, el cual identifica aquellas prácticas
que se deben utilizar para lograr la excelencia. La mejora de procesos normalmente son cambios
pequeños que se realizan para perfeccionar los detalles del proceso existente.
2.
Reingeniería de los Procesos
Se da cuando una organización opta por hacer un rediseño radical y un cambio en la conceptualización
de la organización, sistemas de producción y/o dinámicas de trabajo. Se hace reingeniería de procesos
65
Introducción a la Administración de Organizaciones
para obtener un beneficio mayor, con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso
también sea grande (siempre asumiendo los riesgos). Una etapa clave en la reingeniería de procesos
es el identificar los procesos, las variables críticas y valores idealizados que interesan a los clientes.
V.
Administración de la Calidad
Los productos defectuosos pueden arruinar a una organización, sobre todo a la luz de la intensa
competencia extranjera y de clientes cada vez más exigentes. Buscando mantener o recuperar la ventaja
competitiva, algunas organizaciones han adoptado la posición de la administración de la calidad total, la
cual hace que las empresas vean el control de calidad como un elemento del producto mismo y no sólo
como una función del proceso de las operaciones. La empresa debe establecer la norma de calidad que
desea para poder determinar si los productos cumplen con ella y deben llevar a cabo un proceso de
inspección y de muestreo para controlar que se estén cumpliendo los estándares acordados.
1.
Inspección
Revela si un producto cumple con las normas de calidad o no. Las organizaciones suelen inspeccionar
los insumos que adquiere, el trabajo en proceso y los productos (bienes, servicios e ideas) terminados.
De este modo, se establecen mecanismos de control que son reactivos y preventivos. El objeto de la
inspección de los primeros es determinar su grado de calidad. Por su parte, para los que están en
proceso, el propósito es encontrar los defectos antes de terminados, de modo que se puedan hacer
las correcciones necesarias.
2.
Muestreo
Se relaciona directamente con el costo del proceso de inspección, lo destructivo de tal proceso
(algunas pruebas duran hasta que el producto falla) y el posible costo de las fallas de los productos en
términos de seguridad y vidas humanas. Cuando los procedimientos de inspección son muy costosos
(equipamiento elaborado, destrucción de los productos, etc.), es deseable probar sólo una muestra
de la producción. De esta forma, si la muestra pasa la inspección, el inspector y la empresa supone
que todos los artículos del lote del que se obtuvo la muestra también lo harán. No obstante, siempre
existirá el riesgo error. Sin embargo, en muchas ocasiones, la seguridad y la vida humana dependen
del debido funcionamiento de algunos bienes. En este caso, incluso aunque el proceso de inspección
sea costoso, el posible costo de sistemas con fallas (seguridad y vidas humanas) es muy grande como
para no inspeccionar el total de la producción.
66
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Administración de Operaciones (AO): se preocupa de administrar y llevar a cabo todas las actividades necesarias
para crear valor a través de la producción de bienes y servicios y su distribución a los consumidores.
2.
Productividad: relación entre los recursos utilizados y la cantidad de productos entregados con la que se están
ejecutando los procesos.
3.
Eficiencia: producir un producto o prestar un servicio al más bajo costo posible.
4.
Efectividad: en AO se mide a través de la capacidad de creación de valor que ofrecen los productos y servicios
ofrecidos a los clientes.
5.
Procesos: sistema o conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas
(insumos) de materiales o información, generan procesos de transformación dando lugar a una o varias salidas
de materiales, bienes, servicios o ideas con valor agregado para clientes, quienes los demandan.
6.
Estandarizar: método que permita brindar un producto o fabricar componentes idénticos.
7.
Diseño Modular: implica la creación de un bien por partes o módulos, los que se pueden combinar o
intercambiar para crear diversos productos.
8.
Productos hechos a la Medida: buscan cumplir con las necesidades de un cliente particular.
9.
Productos hechos a la Medida en Masa: satisfacen las necesidades de un número considerable de clientes
individuales.
10. Capacidad: la carga máxima que puede operar una unidad de medida (máquina, área, trabajador, u otro) de la
organización.
11. Tecnología: corresponde al conjunto de conocimientos, técnicas e instrumentos que, correctamente aplicados,
permiten crear soluciones útiles y ejecutar procesos.
12. Empresas B: empresas que hacen un compromiso real y legal, para operar utilizando el mercado para resolver
problemas sociales y cuestionando el lucro.
13. Administración de la Cadena de Suministro (SCM o Supply Chain Management): conectar y vincular todas las
partes o miembros del sistema de distribución de modo tal que se logre satisfacer a los clientes.
14. Compras: se refieren a la obtención de todos los materiales (tangibles e intangibles) que la organización requiere
para desarrollar sus procesos.
15. Producción: donde se da la transformación de la materia prima en un producto terminado.
16. Distribución: donde se busca entregar al cliente el producto final.
17. Administración de Inventario: determinar los métodos de registro, los niveles de rotación, las formas de
clasificación y las cantidades a ordenar o producir, según sea el caso.
18. Outsourcing: encargar a proveedores externos para aquellas actividades que no son la parte principal del
negocio.
67
Introducción a la Administración de Organizaciones
19. Programación: asigna las tareas que se deben desempeñar a departamentos o a máquinas, trabajadores o
equipos específicos.
20. Program Evaluation and Review Technique (PERT): identifica todas las actividades o hechos principales que se
requieren para terminar un proyecto, los ordena en una secuencia o ruta, establece los puntos críticos y calcula
el tiempo que requerirá cada hecho.
21. Mejora: la generación de pequeños cambios organizacionales.
22. Benchmarking: comparar sus procesos con las mejores prácticas del medio, para aprender y mejorar.
23. Calidad Total: que los clientes estén satisfechos y todos al interior de la organización hagan las cosas correctas
en forma correcta.
24. Administración de la Calidad Total (ACT): el compromiso uniforme con la calidad en todas las áreas de la
organización, fomentando una cultura que satisfaga la percepción de la calidad que tienen los clientes.
25. ISO 9000: normas diseñadas para garantizar que se cumplan las normas de calidad para los clientes.
26. Inspección: consiste en examinar y medir las características de un producto utilizando algún instrumento de
medición para ver si cumple o no los requisitos especificados.
27. Muestreo: selección de una parte del total de producto.
68
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 11: Contabilidad
I.
Contabilidad
Los administradores y ejecutivos deben evaluar el ambiente externo en el que se desenvuelve la empresa
y prever o anticipar los cambios que se esperan a futuro, además de conocer su ambiente interno. Para
conocer en forma precisa la situación financiera de su empresa y administrar mejor sus recursos, es
imprescindible establecer sistemas de control para su operación y desarrollo.
La contabilidad es una disciplina regida por normas y procedimientos, que permite el registro de los hechos
económicos y proporciona información que apoya el proceso de toma de decisiones de los distintos niveles
de la administración. En síntesis, corresponde al registro, medición e interpretación de la información
financiera para la toma de decisiones, aportando al proceso con:

Recopilar antecedentes sobre toda la actividad económica de una organización a través de un
registro cronológico de los hechos económicos.

Reflejar los hechos económicos en forma cuantitativa, lo que da una visión real de la forma en
que afectan a la organización.

Estudiar el proceso que utiliza la organización para generar productos (bienes, servicios o ideas).

Analizar el proceso de obtención de los recursos que posee la organización para hacer frente sus
compromisos financieros.

Conocer cómo afectan a la organización las disposiciones tributarias y legales, es decir, los
impuestos (por ejemplo el IVA) y leyes (por ejemplo las AFP).
La contabilidad otorga información básica confiable, relevante y oportuna referente a situaciones ocurridas
en el pasado al interior de la organización. Lo anterior permite planificar, coordinar y controlar las
actividades de la empresa.
En nuestro país es a la Contraloría General de la República (CGR) a quien le compete en forma exclusiva
regular la contabilidad general del sector público. Por otra parte, en el sector privado las operaciones
comerciales de organizaciones privadas se rigen por un conjunto de normas, algunas contenidas en
disposiciones legales y otras recomendadas por asociaciones profesionales. Dentro de la primera categoría
entran las dispuestas por el Código de Comercio, Código Tributario, Código del Trabajo, Ley de la Renta, Ley
de Impuesto al Valor Agregado (IVA), Ley sobre Sociedades Anónimas y Ley de Timbres. En la segunda, se
consideran instituciones del Estado, tales como el Servicio de Impuestos Internos, la Agencia General de
Aduanas y las Municipalidades.
1.
Características de la Información Contable
La Contabilidad es una técnica que busca apoyar y optimizar los procesos de la administración en una
organización. Por lo mismo, todas las empresas utilizan la contabilidad como una herramienta de
apoyo en su toma de decisiones y planeación futura. Las características fundamentales que debe tener
la información contable para que otorgue información para la toma de decisiones son:

Responder con exactitud a los datos señalados en los documentos de registro originales, es
decir, debe representar fehacientemente la información real de los hechos, incluida en
facturas, cheques, y otros.
69
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
3.

Presentar de forma clara, de modo que su contenido no induzca a error y pueda ser
comprendida por el común de los miembros de la organización. De otro modo, su aporte a
la toma de decisiones será escaso, pudiendo incluso conducir a errores importantes.

Su elaboración debe representar un beneficio superior al costo que genera su creación.

Debe ser oportuna, es decir, debe estar disponible al momento en que se requiera.
Agentes involucrados en el Proceso contable
a) Contadores Auditores: ofrecen servicios de contabilidad, como declaraciones de impuestos,
auditorías y asesorías tributarias. También puede expresar, profesionalmente, una opinión sobre
la veracidad y exactitud de los estados financieros del cliente.
b)
Contadores Generales: ocupan puestos como contralor, contador o auditor interno, y participan
de manera activa en muchas de las decisiones financieras relevantes de sus organizaciones.
También resumen la información de las transacciones comerciales de la empresa en varios
estados financieros para una variedad de partes interesadas en el uso de esta.
c)
Usuarios Internos: son personas o grupos vinculados directamente con la organización. Dentro
de esta categoría están los dueños y accionistas, quienes utilizan la información para evaluar el
rendimiento de su inversión y la calidad general del equipo de administración de la empresa. Los
gerentes, supervisores y empleados en general se benefician de la información para la planeación
y dirección de las actividades de la organización.
d)
Usuarios Externos: individuos, grupos o instituciones vinculadas indirectamente con la
organización. Dentro de esta categoría podemos señalar bancos o instituciones financieras,
quienes buscan establecer la capacidad de la compañía para cumplir con sus obligaciones
actuales y futuras si se le concede un préstamo. También se encuentran las entidades fiscales,
gubernamentales y la Superintendencia de Valores y Seguros.
Principios de Contabilidad
Los principios de contabilidad buscan que la información contable sea comparable entre
organizaciones y pueda ser entendida por terceros. Estos son los siguientes:
a)
Equidad: la información contable debe prepararse reflejando equidad entre los distintos
intereses en juego.
b)
Empresa en Marcha: se presume que no existe un límite de tiempo en la continuidad operacional
de la entidad.
c)
Bienes Económicos: la información se refiere a hechos, recursos y obligaciones económicos
susceptibles de ser valorizados.
70
Introducción a la Administración de Organizaciones
4.
d)
Moneda: la contabilidad se mide en términos monetarios.
e)
Período de Tiempo: los estados financieros resumen la información relativa a períodos
determinados de tiempo.
f)
Devengado: los resultados deben considerar todos los recursos y obligaciones efectuados en el
período, aunque éstos hayan sido pagados, para que los costos y gastos puedan ser debidamente
relacionados con los respectivos ingresos que generan.
g)
Objetividad: los cambios en resultados deben ser contabilizados tan pronto sea posible medir
esos cambios objetivamente.
h)
Uniformidad: los procedimientos de cuantificación utilizados deben ser iguales entre periodos.
Cuando existan razones fundadas para cambiarlos se debe informar este hecho y su efecto.
i)
Objetivos Generales de la Información Financiera: la información financiera está destinada
básicamente para servir las necesidades comunes de todos los usuarios. Se presume que los
usuarios están familiarizados con las prácticas operacionales, el lenguaje contable y la naturaleza
de la información presentada.
j)
Exposición: los estados financieros deben contener toda la información que sea necesaria para
una adecuada interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos de la
organización.
k)
Partida Doble: el registro las operaciones comerciales de cualquier organización señala que en
toda operación existe un doble registro de partidas.
Ciclo Contable
Corresponde a las actividades que se deben realizar desde el momento mismo en que se recopilan los
antecedentes sobre las operaciones realizadas por la organización hasta el momento en que la
contabilidad proporciona la información a los distintos usuarios de esta.
a)
Recopilación de las Transacciones: es la etapa de entrada de información. Por ejemplo, se deben
reunir y examinar cheques, recibos de tarjeta de crédito, notas de venta y otros comprobantes
relacionados con transacciones específicas.
b)
Análisis y clasificación de las Transacciones: tiene por finalidad analizar la documentación
encontrada y proceder a su clasificación. Esta se considera la etapa de proceso en el gráfico, la
cual genera constancia en los comprobantes de contabilidad. Por ejemplo, se deben clasificar de
acuerdo con si son ingresos o costos.
c)
Registro de Transacciones: una vez determinadas y clasificadas las transacciones, la organización
debe realizar en el registro de ellas en los libros de contabilidad. Primero, cada transacción
financiera se registra en el libro diario (listado ordenado cronológicamente de las transacciones).
71
Introducción a la Administración de Organizaciones
Luego, la información debe ser traspasada del libro diario al libro mayor. Finalmente, cuando
termina el periodo contable (mensual o anual) se prepara una balanza de comprobación, que es
un resumen de los saldos de todas las cuentas que aparecen en el libro mayor.
d)
II.
Preparación, análisis e interpretación de la información contable: en este paso se provee de
información para el proceso de adopción de decisiones y control de la actividad económica de la
organización.
El Proceso Contable
El activo de una organización corresponde al conjunto de bienes, recursos, valores y créditos que la
empresa tiene a su favor y que se convertirá en otro activo, una ganancia o flujos de caja. Así, los recursos
de la compañía o los elementos de valor que son de su propiedad representan sus activos.
Un pasivo de una organización está formado por todas las obligaciones, tributarias y financieras, o deudas
contraídas con terceros de la empresa por recursos, bienes o servicios recibidos previamente (impuestos
por pagar, préstamos bancarios y cuentas por pagar).
Una ecuación contable básica es Activos menos Pasivos = Patrimonio. El patrimonio comprende el capital
aportado a la empresa por los socios o accionistas. El patrimonio incluye, entre otros, las ganancias
acumuladas de períodos pasados y presente, además de los fondos o el capital aportado por los socios o
accionistas.
1.
Dualidad Económica
Establece que el valor de los recursos de que disponen las entidades debe ser igual al valor de las
fuentes de donde provienen. La dualidad económica básica establece que:
2.
La Ecuación Contable
Al iniciar sus actividades una empresa debe realizar un inventario, que se denomina inventario inicial.
Éste es un listado detallado de los bienes y deudas que posee la organización, además de los recursos
con los que empieza su actividad comercial (compuesto por activos, pasivos y patrimonio). Al analizar
el concepto de dualidad económica se establece una igualdad entre los recursos los activos que la
organización posee y las obligaciones contraídas.
En esa línea, tales obligaciones pueden ser de dos tipos: a favor de terceros, es decir, pasivos; o bien,
a favor de los propietarios, que corresponde al patrimonio o capital. De este modo, la dualidad
económica también puede ser expresada a través de la ecuación contable, que es la fórmula con que
se expresa la igualdad entre recursos y obligaciones en términos de activos, pasivos y patrimonio.
72
Introducción a la Administración de Organizaciones
3.
III.
Contabilidad por Partida Doble
Es un sistema de registro y clasificación de las operaciones o transacciones comerciales de la
organización que mantiene el equilibrio de la ecuación contable.
Estados Financieros
Es el resultado final de todo el proceso contable es una serie de estados sobre la situación financiera de la
organización de análisis. Establecen información sobre los recursos, obligaciones y ganancias de la empresa.
Asimismo, se presentan a los accionistas, posibles inversionistas y a otras partes interesadas, como son los
acreedores, diversas dependencias gubernamentales, entre otros. La información presentada en los
Estados Financieros debe ser relevante, material, oportuna, comparable y confiable.
1.
Estado de Resultados
Ilustra el resultado de una organización durante cierto periodo,
ofreciendo un panorama claro sobre los ingresos totales, así como de los
costos y gastos en los que incurrió para generar dichos ingresos. En la
medida que los ingresos sean mayores que los gastos, existirá utilidad. En
caso contrario, se tendrá una pérdida.
73
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
Balance General o Estado de Situación Financiera
Es la acumulación de todas las transacciones financieras realizadas por una compañía desde su
fundación que se mide en una fecha, por ejemplo, a fin de mes, trimestre, año. A diferencia del estado
de resultados, el balance general no representa el resultado de las transacciones efectuadas durante
un ejercicio contable determinado.
74
Introducción a la Administración de Organizaciones
3.
Estado de Flujo de Efectivo
Explica cómo ha cambiado la posición en efectivo y efectivo equivalente de la empresa desde el inicio
hasta el final del periodo contable determinado, donde el concepto de efectivo equivalente
corresponde a aquellas inversiones que tiene la empresa de corto plazo y de fácil liquidación, que son
fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando sujetos a un riesgo poco
significativo de cambios en su valor.
a)
Efectivo de Actividades de Inversión: son aquellos desembolsos que tienen por objeto principal
la compra o la venta de activos a largo plazo, así como las inversiones financieras a largo plazo
(cambios en los activos de largo plazo). Una cifra negativa puede indicar que la organización se
encuentra en una posición débil en relación con la operación. Sin embargo, no necesariamente
es malo, pues puede indicar que la empresa está creciendo al estar comprando activos.
b)
Efectivo de Actividades de Financiamiento: se calcula a partir de los cambios en las cuentas del
pasivo a largo plazo y las cuentas de patrimonio. Si tal cantidad es negativa, es probable que la
empresa esté pagando (liquidando) deuda a largo plazo o devolviendo capital aportado a los
inversionistas.
c)
Efectivo de Actividades de Operación: se calcula combinando los cambios en las cuentas de
ingresos, gastos, activo circulante y pasivo circulante, es decir, las cuentas del Balance General
que se relacionan con el cálculo de ingresos y costos en materia de operación diferentes a las
otras dos categorías.
Las actividades de inversión se relacionan con los activos no corrientes, de largo plazo o no circulantes.
Las actividades de financiamiento
con el pasivo no corriente, no
circulante o de largo plazo y con el
patrimonio. Y, finalmente, de
operación se relacionan con el activo
y pasivo corriente, de corto plazo o
circulante de la compañía.
75
Introducción a la Administración de Organizaciones
Un flujo con signo positivo implica una entrada de efectivo o efectivo equivalente a la empresa. Por su
parte, los flujos de signo negativo van de la mano con la salida de efectivo o efectivo equivalente.
IV.
Análisis de Razones Financieras
Permite poner en relieve la información compleja del Estado de Resultados, el Balance General y Estado de
Flujo de Efectivo para que los distintos usuarios de la información puedan medir y comparar la
productividad, rentabilidad y mezcla financiera de la empresa con otras entidades similares. Para ello
trabajan con cálculos que miden la salud financiera de una corporación, en 4 ámbitos diferentes.
1.
Razones de Rentabilidad
Miden el monto de la utilidad neta que una organización es capaz de generar con relación a sus activos
y patrimonio. Estas son:
a)
Margen de Utilidad: muestra el porcentaje total de utilidades obtenidas por la empresa; se basa
exclusivamente en datos emanados del Estado de Resultados. Cuanto más alto sea el margen de
utilidad, tanto mejores serán los controles de los costos en la compañía y mayor el rendimiento
de cada peso de ingresos.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
b)
Retorno sobre los Activos (ROA): muestra cuánta utilidad produce la empresa por cada peso
invertido en activos. Una corporación que obtiene un rendimiento bajo de los activos
probablemente no los está empleando de manera muy productiva (falla fundamental de la
gerencia). Debido a su estructura, el cálculo del rendimiento del activo involucra datos tanto del
estado de resultados como del balance general.
𝑅𝑂𝐴 =
c)
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Retorno sobre la Inversión (ROI): muestra cuánta utilidad genera cada peso que los propietarios
han invertido en la organización. Como es lógico, un rendimiento bajo del capital accionario
significa rendimientos bajos para los accionistas y puede indicar la necesidad de atención
inmediata de la gerencia.
𝑅𝑂𝐼 =
d)
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑜 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Retorno sobre el Patrimonio (ROE): muestra cuánta utilidad del ejercicio se genera por cada peso
que los accionistas han invertido en la organización. La empresa busca maximizar ratio pues
refleja la ganancia que los accionistas están obteniendo por su inversión.
𝑅𝑂𝐸 =
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑜 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
76
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
Razones de Actividad
Miden la eficacia con que una organización usa sus activos para generar cada peso de ventas. Las
organizaciones que emplean sus activos de la manera más productiva obtienen rendimientos más
altos. Asimismo, permite identificar áreas de ineficiencia en sus operaciones. Estas son:
a)
Rotación de Activos: mide la eficacia e indica si una empresa está utilizando sus activos de
manera productiva. De ese modo, valores más altos del rato implican mayor eficiencia en el uso
de los activos y, por tanto, mayores rentabilidades.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =
b)
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Rotación de Inventario: muestra cuántas veces la organización vende y repone su inventario en
el transcurso de un año. Una razón alta de rotación de inventarios puede indicar gran eficiencia,
pero también puede dejar entrever la posibilidad de ventas perdidas a causa de niveles
insuficientes de existencias.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
c)
Días de Inventario: muestra la rotación del inventario en término de días, no de veces al año.
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
d)
365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Rotación de Cuentas por Pagar: muestra cuántas veces la empresa paga sus cuentas por pagar
en un año. Demuestra la prontitud con que la compañía puede pagar sus compras a crédito. Se
analiza versus la rotación de cuentas por cobrar (es ideal que los clientes paguen antes de que la
empresa deba efectuar sus pagos).
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟 =
g)
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Período de Cobro: rotación de las cuentas por cobrar en término de días, no de veces al año.
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 =
f)
365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Rotación de Cuentas por Cobrar: muestra cuántas veces la empresa cobra sus cuentas por cobrar
en un año. También, demuestra la prontitud con que la compañía puede cobrar los pagos de sus
ventas a crédito. Si no hay pagos, no hay utilidades por lo que valores mayores son mejores.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
e)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
Periodo de Pago: rotación de cuentas por cobrar en término de días, no de veces al año.
77
Introducción a la Administración de Organizaciones
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑜 =
3.
365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
Razones de Liquidez
Comparan el activo y pasivo de corto plazo, para indicar la rapidez con que una compañía puede
convertir sus activos en efectivo para pagar sus deudas a medida que se van venciendo. Las razones
de liquidez altas pueden indicar que la organización no está usando el activo circulante con eficiencia.
Estas son:
a)
Razón Circulante: muestra cómo varía el activo circulante (corriente o de corto plazo) por cada
peso de pasivo circulante. Valores demasiado altos implican que no se está aprovechando de
forma correcta los activos, teniendo recursos ociosos que podrían ayudar a nuevos proyectos de
inversión (aumentando pasivos). Valores muy bajos implican que la empresa está sobre
endeudada en el corto plazo respecto a sus activos de corto plazo, lo que puede llevar a la quiebra
de la empresa por no pago.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 =
b)
Prueba Ácida: muestra si la organización puede satisfacer sus obligaciones actuales sin tener que
recurrir a la venta del inventario.
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 Á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
c)
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
Capital de trabajo: muestra si la empresa logra obtener un monto necesario para operar.
Valores positivos reflejan que los activos de la empresa en el corto plazo le permiten pagar sus
deudas en el corto plazo y, por tanto, la empresa no tendrá problemas por falta de liquidez.
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
4.
Razones de Endeudamiento
Proporcionan información sobre cuánta deuda emplea una compañía en relación con otras fuentes de
financiamiento, como el patrimonio. En virtud de que la deuda conlleva un cargo por interés que debe
pagarse regularmente, independientemente de la rentabilidad, el financiamiento con deuda es mucho
más peligroso que con capital propio. Estas son:
a)
Razón de deuda: muestra cuánto de la empresa se financia con deuda y cuánto con capital.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 =
b)
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Razón Deuda-patrimonio: muestra cuánto de la empresa está en poder de prestamistas y cuánto
en los accionistas.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 − 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =
c)
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Cobertura de Intereses: muestra el margen de seguridad que una empresa tiene con respecto a
los pagos de intereses que debe efectuar a sus acreedores. Una razón baja de cobertura de
78
Introducción a la Administración de Organizaciones
intereses indica que incluso una pequeña reducción de las utilidades puede poner a la compañía
en serios aprietos financieros.
𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 =
d)
Composición de la Deuda: muestra qué proporción de la deuda es de corto plazo y cuánto de
largo plazo.
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 =
V.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒)
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Evaluación de Proyectos
Para realizar la evaluación de proyectos se utilizan indicadores de evaluación, que son índices que nos
ayudan a determinar si un proyecto es o no conveniente para un inversionista. La evaluación de proyectos
permite medir el valor esperado del proyecto a través de la comparación de los beneficios y costos
proyectados en el horizonte del proyecto, midiendo su valor económico. La utilización de indicadores de
evaluación permite realizar las siguientes acciones de decisión: aceptar o rechazar un proyecto, elegir una
alternativa óptima de Inversión, cuando se tiene una cartera de varios proyectos y postergar la ejecución
del proyecto, cuando existe limitaciones de capital para su implementación. Al existir un costo de
oportunidad, el inversionista está frente a una decisión de inversión.
1.
Valor Actual Neto (VAN)
Expresa una medida de rentabilidad del proyecto en términos de número de unidades monetarias.
Busca actualizar los cobros y pagos de un proyecto o inversión y calcular su diferencia. Este indicador
de evaluación representa el valor del dinero actual que reportará el proyecto en el futuro, a una tasa
de interés y un período determinado. También puede ser utilizado para comparar entre dos o más
proyectos. En ese caso en particular, aquel proyecto que a la misma tasa de descuento- entregue el
mayor valor será el más beneficioso de ser realizado. De ese modo, las variables necesarias son: los
flujos de caja del proyecto (Ft), la tasa de descuento o costo de oportunidad del capital (r), y el
horizonte de evaluación (n).
El punto de corte para la toma de decisión se produce para VAN = 0 y que representa que el proyecto
cumple con las exigencias del inversionista. Los criterios para la toma de decisión son:

VAN Positivo (mayor a 0): indica que el proyecto es rentable en comparación del costo de
oportunidad del dinero.
79
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.

VAN igual a Cero: indica que entrega la misma rentabilidad que el proyecto considerado
como costo de oportunidad y, por tanto, se es indiferente realizarlo.

VAN Negativo (menor a 0): indica que el proyecto no es rentable en comparación del costo
de oportunidad del dinero.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Se define como la tasa de descuento que hace que
el VAN sea igual a cero. La principal diferencia entre
la tasa de descuento y la TIR es que los proyectos
no tienen tasa de descuento por sí mismos, sino
que ésta es definida por parte del inversionista
decisor (persona, firma, organización). En cambio,
la TIR es propia de un proyecto y dependerá de los
flujos de caja que generé el mismo.
Bajo este indicador, los criterios de selección quedarían definidos comparando el valor TIR obtenido
con la tasa de descuento de flujos elegida para el cálculo del VAN (digamos, k). Así, el criterio sería del
siguiente modo:

Si TIR > k: el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa de rendimiento
interno que obtenemos es superior a la tasa mínima de rentabilidad exigida a la inversión.

Si TIR = k: estaríamos en una situación similar a la que se producía cuando el VAN era igual
a cero. En esta situación, la inversión podrá llevarse a cabo si mejora la posición competitiva
de la empresa y no hay alternativas más favorables.

Si TIR < k: el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad mínima que le pedimos
a la inversión.
80
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Contabilidad: disciplina regida por normas, que permite el registro y medición de los hechos económicos y da
información para apoyar la toma de decisiones.
2.
Informe Anual: resumen de la información financiera, productos y planes de crecimiento que posee la
organización para los propietarios y los posibles inversionistas.
3.
Usuarios Internos: son personas o grupos vinculados directamente con la organización.
4.
Contabilidad Administrativa: uso interno de los estados financieros.
5.
Flujo de Efectivo: es el movimiento diario, semanal, mensual o anual de dinero a través de una compañía.
6.
Presupuesto: es el plan financiero interno que pronostica los gastos e ingresos durante un periodo establecido.
7.
Usuarios Externos: son individuos, grupos o instituciones vinculadas indirectamente con la organización.
8.
Libro Diario: listado de orden cronológico de las transacciones de la empresa.
9.
Libro Mayor: archivo con secciones separadas para cada cuenta.
10. Balanza de Comprobación: resumen de los saldos de todas las cuentas que aparecen en el libro mayor general.
11. Activo: recurso controlado por la empresa que genera alta probabilidad de beneficios en el tiempo.
12. Pasivo: todas las obligaciones, tributarias y financieras, que se tienen con terceros.
13. Patrimonio o Capital: todo el dinero que se ha aportado a la empresa y que no hay que devolver nunca.
14. Dualidad Económica: que el valor de los recursos de que disponen las entidades debe ser igual al valor de las
fuentes de donde provienen.
15. Inventario Inicial: es el inventario realizado al inicio de las actividades.
16. Ecuación Contable: es la fórmula con que se expresa la igualdad entre recursos y obligaciones.
17. Estados Financieros: son el resumen de la información financiera.
18. NICSP: normas contables comunes para instituciones del sector público.
19. Estado de Resultados: es un informe contable que muestra el resultado de las operaciones en un periodo
determinado.
20. Utilidad o Pérdida del Ejercicio: ingresos menos gastos.
21. Balance General o Estado de Situación Financiera: indica lo que la empresa posee o controla y las diversas
fuentes de los fondos utilizados para pagar estos activos, como la deuda con los bancos o el patrimonio.
22. Estado de Flujo de Efectivo: explica cómo ha cambiado la posición en efectivo y efectivo equivalente de la
empresa desde el inicio hasta el final del periodo contable determinado.
81
Introducción a la Administración de Organizaciones
23. Efectivo Equivalente: son aquellas inversiones que tiene la empresa de corto plazo y/o de fácil liquidación (como
depósitos a plazos).
24. Efectivo de Actividades de Inversión: son desembolsos para la compra o la venta de activos o inversiones a largo
plazo.
25. Efectivo de Actividades de Financiamiento: son cambios en las cuentas del pasivo a largo plazo y las cuentas de
patrimonio.
26. Efectivo de Actividades de Operación: son cambios en las cuentas de ingresos, gastos, activo circulante y pasivo
circulante.
27. Razones Financieras: permite poner en relieve la información compleja de los Estado para medir y comparar la
productividad, rentabilidad y mezcla financiera de la empresa con otras entidades similares.
28. Razones de Rentabilidad: miden el monto de la utilidad neta que una organización es capaz de generar con
relación a sus activos y patrimonio.
29. Razones de Actividad: miden la eficacia con que una organización usa sus activos para generar cada peso de
ventas.
30. Razones de Liquidez: indican la rapidez con que una compañía puede convertir sus activos en efectivo para
pagar sus deudas a medida que se van venciendo.
31. Razones de Endeudamiento: proveen información sobre cuánta deuda emplea una compañía en relación con
otras fuentes de financiamiento, como el patrimonio.
32. Indicador de Evaluación de Proyectos: son índices que ayudan a determinar si un proyecto es o no conveniente
para un inversionista.
33. Valor del Dinero en el Tiempo: el dinero, un recurso, tiene valor en el tiempo.
34. Costo de Oportunidad: es el valor de la mejor alternativa posible a la que se renuncia para llevar a cabo una
acción o decisión económica.
35. Tasa de Descuento: medida de rentabilidad mínima exigida para la realización de un proyecto de inversión,
según su riesgo.
36. Tasa de Interés: monto de dinero que se obtiene en una unidad de tiempo por cada unidad de capital invertido.
Representa el costo de oportunidad de posponer el uso del capital.
37. Valor Actual Neto (VAN): indicador de evaluación de proyectos que expresa una medida de rentabilidad del
proyecto en términos absolutos netos, actualizando los cobros y pagos.
38. Tasa Interna de Retorno (TIR): tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero.
82
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 12: Finanzas y Mercado de Valores
I.
Finanzas
Cada firma busca lograr dar el mejor el uso de sus recursos para cumplir sus objetivos organizacionales. El
concepto de finanzas se refiere al estudio de cómo se gana, pierde y administra el dinero. Así, las finanzas
aparecen como una rama que se dedica a analizar cómo se obtienen y gestionan los fondos. Las finanzas
corporativas se centran en las formas que tienen las empresas para crear valor mediante el uso de recursos
financieros. El concepto hace referencia a la búsqueda de un aumento en las ganancias minimizando los
riesgos de tal inversión (mientras mayor es la inversión, mayores pueden ser las ganancias, al igual que los
riesgos). El implementar estrategias adecuadas para aprovechar los recursos de la organización permite
obtener un rendimiento económico superior. Por lo mismo, cada entidad elije sus fuentes de
financiamiento de acuerdo con el beneficio que les otorga y los riesgos que está dispuesto a asumir.
1.
Dinero en el Sistema Financiero
El uso de monedas o billetes estandarizados simplificó la determinación de los precios de los bienes y
servicios, donde la cantidad de dinero en el sistema también cumple un papel importante en ese
proceso. En Chile es el Banco Central el único organismo que tiene el derecho de ordenar emitir billetes
y acuñar monedas, que son los únicos medios de pago, de circulación amplia y con curso legal en todo
el país. Sus características, la propiedad intelectual sobre los diseños en circulación y sus medidas de
seguridad las define el Consejo del Banco, mediante Acuerdo que se publica en el Diario Oficial.
2.
Funciones del Dinero
El objetivo principal del dinero es permitir el intercambio necesario para suplir diversas necesidades
que posean individuos u organizaciones. El dinero cumple tres funciones sustanciales:
3.
a)
Medio de Intercambio
Luego del trueque (resultaba difícil de implementar pues requería de dos o más partes reunidas
que tuviesen lo que el otro requería), el dinero apareció como una manera más sencilla de realizar
intercambios, al tener un solo elemento para comerciar. El Banco Central de Chile, es la entidad
encargada de promover la estabilidad y el buen funcionamiento de los sistemas de pagos.
b)
Medida de Valor
El dinero actúa como un común denominador que permite comparar los diferentes bienes y
servicios que pueden consumirse con un nivel específico de ingresos. Así, es posible comparar
cuantitativamente entre diversos productos. La Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras (SBIF), tienen por misión velar por el buen funcionamiento del sistema financiero al
supervisar las empresas bancarias, así como otras entidades, en resguardo de los depositantes u
otros acreedores.
c)
Reserva de Valor
El dinero sirve como medio para acumular riqueza, es decir, ganar capacidad para realizar
compras futuras o poder adquisitivo. La función del dinero como medio de atesoramiento se debe
a que con él una persona puede comprar cualquier bien o servicio, o bien, puede guardarlo en
cualquier cantidad. Sin embargo, el valor del dinero almacenado depende de manera directa de
la situación de la economía (inflación, recesión, etc.).
Características del Dinero
El dinero es un bien convencionalmente aceptado como medio de pago que cuenta con un valor
asignado y nos permite acceder a bienes y servicios facilitando y simplificando las operaciones de
intercambio entre compradores y vendedores. Para que el dinero pueda usarse como medio de
intercambio, debe cumplir con las siguientes características:
83
Introducción a la Administración de Organizaciones
4.
a)
Aceptabilidad
Para ser eficaz, el dinero debe ser inmediatamente aceptable para cualquier tipo de intercambio
comercial. La aceptabilidad es una de las características más relevantes que debe cumplir el
dinero para poder ser utilizado. Si la sociedad no confía en el valor del dinero, las empresas no lo
aceptarán como forma de pago. El pago de cualquier obligación no puede ser rechazada cuando
se realiza con la expresión física del dinero emitido por el Banco Central, lo que asegura la
aceptabilidad del dinero a nivel nacional (Artículo 31, Ley Constitucional del Banco Central).
b)
Divisibilidad
Debe poder subdividirse en pequeñas partes con facilidad, sin que pierda su valor.
c)
Portabilidad
Debe poder moverse con facilidad de un lugar a otro. Esta es una de las razones del surgimiento
del dinero fiduciario (el metal no era sencillo llevarlo en el bolsillo en grandes cantidades). Por
esto, las tarjetas de débito aparecen como una alternativa cada vez más aceptada por parte de
compradores para realizar sus intercambios, debido a su mayor grado de portabilidad.
d)
Estabilidad de su Valor
Debe poseer un valor estable en el tiempo, es decir, debe mantener su valor declarado a largo
plazo. Este principio permite a la gente que desea posponer sus compras y ahorrar dinero pueda
hacerlo sin temor a que se reduzca su valor. Es por esto que inestabilidad (como la inflación)
destruye la confianza en el dinero de un país, junto a su capacidad de almacenar valor y de servir
como medio de intercambio. El Banco Central es una entidad independiente del gobierno para
que motivos políticos no incidan en el valor del dinero.
e)
Duración
Si el valor de un dinero de mayor antigüedad se redujera por el deterioro de su aspecto u otra
característica, los principios de estabilidad y aceptabilidad fracasarían. Esta es una de las razones
por las que los billetes son elaborados con polímeros y no con papel con antes (menor deterioro).
f)
Dificultad de Falsificación
Para mantener la confianza por parte de la sociedad y continuar siendo aceptado. Los billetes
chilenos se fabrican bajo estrictos patrones de diseño y seguridad, que los hacen fáciles de
identificar, sin necesidad de equipos especiales.
Tipos de Dinero
El dinero se diferencia de otros activos por su grado de liquidez, es decir, la facilidad en que puede ser
convertido para efectuar intercambios. Los distintos tipos de dinero son los siguientes:
a)
Cheque
Documento aceptado como medio de pago, que emite y firma una persona natural o jurídica para
que una entidad bancaria pague la cantidad señalada en el mismo a otra entidad, lo que ocurrirá
si la cuenta corriente emisora dispone de fondos suficientes. Sirven como sustituto de billetes y
monedas, y poseen menor riesgo asociado a la pérdida. Los cheques están siendo reemplazados
por las transferencias electrónicas (menos costosas y más eficientes).
b)
Cuentas de Ahorro
Instrumentos que ofrecen instituciones bancarias para ir acumulando dinero en forma periódica.
Se pueden establecer cuentas de ahorro individuales (un titular), conjuntas o colectivas (varios
titulares).
84
Introducción a la Administración de Organizaciones
II.
c)
Tarjetas de Crédito
Instrumentos que le permiten a su titular o usuario adquirir bienes o pagar servicios, en
establecimientos afiliados al correspondiente sistema. Su uso implica una promesa de pago en
una fecha posterior e implica el uso de líneas de crédito pre-aprobadas otorgadas por una
institución bancaria o casa comercial si fuera el caso. Además del pago posterior a la fecha de
desembolso, las tarjetas de crédito pueden tener asociada la entrega de otro tipo de beneficios
al dueño de estas.
d)
Tarjeta de Débito
Tarjeta que permite hacer pagos a partir del dinero que una persona tenga en una cuenta
corriente bancaria, una cuenta de ahorro u otra cuenta vista. Así opera en la práctica como un
cheque, produce un pago directo, inmediato y electrónico desde la cuenta y fondos disponibles36
que posee el titular de la tarjeta en la respectiva institución. Del mismo modo, carecen de las
características de crédito, pues descuentan de forma automática el monto a ser pagado de la
cuenta. Su uso muchas veces permite acceder a una serie de beneficios asociados a la institución
correspondiente.
Administración Financiera
Además de la maximización de las utilidades, la empresa no debe dejar de lado los procesos de asignación
de recursos que permitan ser organizaciones sostenibles y en constante crecimiento a largo plazo. La
Administración Financiera es la que se ocupa de cómo obtener y administrar los fondos y recursos
necesarios, reduciendo riesgos e incrementando el valor de la organización, considerando su permanencia
y el crecimiento, la eficiencia de los recursos y la satisfacción del personal. Sin esta administración eficaz
de activos, pasivos y patrimonio, todas las organizaciones están condenadas al fracaso,
independientemente de la calidad y la innovación de sus productos.
1.
El Sistema Financiero
El sistema financiero es el conjunto de organizaciones que tienen como principal actividad captar
fondos del público y transformarlos a diversas formas de créditos o inversiones. Uno de los agentes
relevantes en el sistema financiero corresponde a los bancos, los cuales son entidades que se
organizan de acuerdo con leyes especiales y que se dedican a la intermediación financiera, para lo cual
reciben (captación) de depósitos de diversas personas naturales y jurídicas, que les permiten otorgar
préstamos (colocaciones) a otros clientes.
Para realizar la actividad de recibir (captar) dinero y luego entregarlo (colocar) en préstamos, los
bancos le cobran una tasa de interés a quienes necesitan préstamos, previa evaluación sobre el riesgo
y su capacidad de pago. Asimismo, a quienes depositan dinero en el banco, les paga una tasa de interés
por el valor tiempo del dinero. La diferencia entre la tasa de interés pagada a los depositantes y la tasa
de interés cobrada a los clientes de préstamos representa una ganancia o spread que debe permitirle
al banco cubrir sus gastos y obtener una ganancia. En Chile hay 23 bancos establecidos, dentro de los
cuales 17 son chilenos, 5 extranjeros y uno estatal (Banco del Estado).
Todos los bancos (con excepción del Banco Central de Chile) se encuentran sujetos a la supervisión de
la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), así como por las normas que este
organismo haya dictado.
El Banco Central es la entidad independiente y autónoma del Gobierno encargada de las políticas
monetarias y cambiarias, a través de las cuales asegura la estabilidad de la moneda y el normal
funcionamiento de los pagos internos y externos. Por otro lado, la Bolsa de Comercio es una entidad
donde los corredores de bolsa realizan la compra y venta de acciones y otros valores (cualquier título
transferible, como acciones, bonos y, en general, todo título de crédito o inversión). Su rol es velar
85
Introducción a la Administración de Organizaciones
porque los negocios y los actores que participan cumplan la ley, buscando asegurar un mercado
competitivo, ordenado y transparente. También las Casas de Cambio actúan como agentes
económicos del sistema financiero. Estas corresponden a empresas que permiten a los clientes
cambiar una divisa (dinero extranjero) por otra.
Otro actor importante a considerar en el sistema financiero chileno es el sistema de pensiones, el cual
busca establecer una generación de ingresos para trabajadores y sus familias ante diferentes
contingencias y situaciones que ocurren en la vida. El actual sistema de pensiones chileno corresponde
a la Administradora de Fondos de Pensiones (AFP), en la cual los trabajadores dependientes e
independientes deben ahorrar un 10% de su remuneración o renta imponible mensual. El trabajador
es el que elige en qué fondo quiere invertir sus ahorros. Para ello existen 5 tipos de fondos: A, B, C, D
y E. Los fondos se invierten en
instrumentos de renta variable
(tales
como
acciones)
e
instrumentos de renta fija
(depósitos a plazo, pagarés,
bonos). Estas instituciones están
reguladas
por
la
Superintendencia de Pensiones.
2.
Gestión de Activos y Pasivos
A medida que la globalización ha llegado a los mercados, se observa un aumento en la competencia y
de los riesgos financieros, derivado de mayores requerimientos de capital y normas. Lo anterior ha
obligado a las empresas a realizar un seguimiento más cercano del entorno en el que se mueven para
prevenir efectos negativos en sus Estados Financieros. El control de riesgos tiene como objetivo que
la exposición de la organización a una serie de riesgos se limite a ciertos parámetros definidos. Por su
parte, la gestión de los riesgos busca que la entidad aproveche los cambios de los mercados,
asumiendo ciertos niveles de riesgo.
La Gestión de Activos y Pasivos es la disciplina encargada de identificar, valorar y gestionar los riesgos
a los que se ve sometida la actividad de una empresa, para aprovechar las oportunidades del mercado
manteniendo la exposición a los riesgos dentro de los límites aceptados determinados por la entidad
o un organismo regulador si fuera el caso. El objetivo de la Gestión de Activos y Pasivos es tomar
decisiones de inversión y financiamiento, que sean coherentes y optimas con los niveles de
rentabilidad y riesgo que la empresa esté dispuesta asumir.
a)
Administración de Activos y Pasivos a Corto Plazo
La administración de los activos y pasivos a corto plazo requiere la administración del activo y
pasivo circulante registrados en el Balance General. El activo circulante está integrado por
recursos líquidos o activos susceptibles a convertirse en dinero dentro del plazo de un año,
mientras que el pasivo circulante se compone de deudas que vencen también dentro de un año.
La administración de los activos y pasivos a corto plazo se denomina Administración del Capital
de Trabajo o Administración del efectivo. La meta principal al administrar el activo es maximizar
el rendimiento para la empresa en materia de efectivo, las inversiones temporales de efectivo
ocioso, las cuentas por cobrar, el inventario, y reducir el costo financiero de las cuentas por pagar,
los préstamos y los pasivos no bancarios.
Las firmas también deben perseguir un buen manejo de las cuentas por cobrar. Muchas
organizaciones efectúan la gran mayoría de sus ventas a crédito, por lo que la administración de
las cuentas por cobrar es una tarea relevante si desean lograr responder a sus obligaciones de
corto plazo.
86
Introducción a la Administración de Organizaciones
También se debe optimizar el inventario al reducir al mínimo la inversión en inventario de la
compañía sin experimentar faltas de productos para su venta o generación de servicios. Los
proveedores también pueden actuar como una fuente importante de financiamiento a través de
ventas a crédito. Así, las cuentas por pagar deben administrarse permanentemente para asegurar
un mejor plazo de pago y condiciones. Los bancos también otorgan fondos a corto plazo a través
de sus operaciones de préstamos.
b)
Administración de Activos y Pasivos a Largo Plazo
La administración de los activos y pasivos a largo plazo y el patrimonio, son elementos
fundamentales para la situación financiera a largo plazo de la empresa. Las empresas deben
decidir el presupuesto de capital y la selección de proyectos, con la respectiva evaluación de
riesgo de estos. El administrador financiero debe decidir qué activos fijos, proyectos e inversiones
generarán mayores ingresos.
El proceso de análisis de inversiones y selección de activos fijos o bienes de capital se llama
Presupuesto de Capital. Esta inversión espera que se generen en el largo plazo ingresos o
resultados que aporten valor para el inversionista. Las empresas buscan mantener los niveles de
riesgos acotados, por lo que antes de invertir deben seleccionar los activos y proyectos según una
evaluación de sus riesgos y para ello una evaluación técnica, económica y financiera.
Toda inversión conlleva un cierto nivel de riesgo. En esta línea, el tiempo corresponde a una
fuente de incertidumbre. El nivel de
riesgo de un proyecto se ve afectado
por la estabilidad y carácter
competitivo del mercado y la
economía mundial en su conjunto.
Mientras más novedosa la actividad
a
realizar,
mayor
será
la
incertidumbre a la que se enfrenta la
firma y el riesgo asociado.
Los rendimientos de todo proyecto
deben cubrir los costos de operación de este y la deuda adquirida, en el caso en que se haya
incurrido, para financiar su realización. Pocas organizaciones cuentan con recursos propios para
embarcarse en grandes proyectos. Para desarrollar estos proyectos las empresas necesitan
recaudar fondos de bajo costo y a largo plazo para tener tiempo y pagarlos. Así, aparecen dos
alternativas como las más comunes para recaudar dichos fondos: contraer obligaciones con
terceros (financiamiento de deuda) y atraer a nuevos inversionistas (financiamiento con capital).
Parte de la deuda a largo plazo adopta la forma de bonos. Los bonos son instrumentos de deuda
emitidos por sociedades anónimas abiertas autorizadas y otro tipo de entidades (Estado de Chile)
con el objetivo de obtener recursos y poder financiar proyectos de inversión de largo plazo o
cumplir compromisos financieros del emisor, como es el pago de pasivos o reestructurar deuda.
Cuando alguien invierte en Bonos, le está prestando dinero a una empresa (Bonos Corporativos),
al Banco Central (Bonos del Banco Central) o a otra entidad, a cambio de la devolución de su
dinero más un interés. Es importante tener presente que el emisor del bono tiene que estar
inscrito en los Registros de Valores que lleva la SVS para poder efectuar la operación. Asimismo,
mientras mayor riesgo o posibilidad de no pago se perciba en la institución que emite el bono,
mayor será el interés que dicha institución tenga que ofrecer para poder captar inversionistas
que deseen comprar ese bono o prestarle dinero.
87
Introducción a la Administración de Organizaciones
Una segunda vía de financiamiento a largo plazo es mediante la incorporación de capital. El
capital o patrimonio es la inversión que los propietarios efectúan en una empresa, ya sea en
carácter de socios en una sociedad de responsabilidad limitada o accionista en una sociedad
anónima. Los propietarios y los socios son los dueños de una parte o la totalidad de las empresas,
donde su patrimonio incluye el dinero y los activos que han aportado a la compañía. De este
modo, una empresa que requiere más dinero para expandirse o aprovechar las oportunidades
que se le presentan puede obtener financiamiento mediante la emisión de acciones.
En una sociedad anónima el capital contable incluye acciones comunes, acciones preferentes y
utilidades retenidas. De este modo, cuando el Directorio decide distribuir parte de las utilidades
de una corporación entre sus propietarios, puede decidir emitir pagos como dividendos en
efectivo o reinvertir el dinero en otros proyectos. En Chile sin embargo las sociedades anónimas
abiertas tienen la obligación de distribuir al menos un 30% de las utilidades líquidas de cada
ejercicio.
III.
Mercado de Capitales
Es el conjunto de regulaciones, instituciones, prácticas e individuos que forman una infraestructura tal que
permite a los oferentes de recursos vender dichos recursos a los demandantes de estos. Dependiendo de
la forma que asume el capital, el mercado de capitales se divide en mercado financiero (aquel donde existen
oferentes y demandantes de dinero) o en mercado de valores (aquél en el que se ofrece y demanda todo
tipo de valores mobiliarios, tales como acciones y bonos, por ejemplo). El mercado de capitales chileno se
organiza en tres grandes sectores clasificados de acuerdo con el regulador encargado de su supervisión:
1.

Administradora de Fondos de Pensiones: encargados de recibir las cotizaciones obligatorias de
los trabajadores y utilizan estos recursos al invertir en diversos tipos de instrumentos autorizados,
como acciones y bonos.

Bancos: se encargan de captar recursos de los depositantes y colocarlos en el mercado a través
de préstamos a clientes.

Valores y Seguros: agrupa a todas las instituciones que transan valores de oferta pública
(documentos que representan alguna obligación de dinero y que se transan en mercados
regulados). Entre éstas se encuentran las administradoras de fondos mutuos y de inversión, las
bolsas de valores, los corredores y agentes de valores, entre otros. La Superintendencia de
Valores y Seguros (SVS) es la entidad encargada de la supervisión de este mercado.
Mercados Financieros
Es el lugar, físico o electrónico, donde se contactan demandantes y oferentes involucrados en el
proceso de negociación de activos, pasivos e instrumentos financieros. Su principal objetivo es facilitar
el flujo desde individuos, gobiernos y/o empresas que cuentan con excedentes de recursos hacia otros
individuos, gobiernos y/o empresas que requieren recursos adicionales.
Los mercados financieros pueden clasificarse según la fase de negociación en mercados primarios y
secundarios. Las emisiones de acciones y bonos que se venden directamente al público y a
instituciones en lo que se conoce como el mercado primario, es decir, el mercado donde las empresas
recaudan capital. Por otra parte, cuando se transan o venden en alguna de las Bolsas de Valores y los
mercados bursátiles, donde los inversionistas pueden intercambiar sus valores con otros inversionistas
en lugar de hacerlo con la compañía que emitió las acciones o los bonos, se le conoce como mercados
secundarios.
88
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
Mercado de Valores
Es un lugar –tangible o intangible- en que se reúnen los inversionistas que buscan instrumentos en los
cuales invertir y las empresas o emisores requieren financiar sus proyectos. Este mercado se encuentra
regulado en nuestro país por la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS). Este mercado de
acciones y bonos actúa como proveedor de liquidez, sin el cual muchos inversionistas se quedarían al
margen en materia de inversión. La compra y venta se puede realizar a través de intermediarios, ya
sea en una Bolsa o fuera de ella, y en otros casos entre las partes interesadas.
En Chile actualmente existen tres bolsas de valores: la Bolsa de Corredores de Valparaíso (fundada en
1892), la Bolsa de Comercio de Santiago (fundada en 1893) y la Bolsa Electrónica de Chile (fundada en
1989), siendo la Bolsa de Comercio de Santiago la más relevante en términos de movimientos de
montos. Tienen un rol de autorregulación, esto es, entre otras atribuciones, suspender de cotización
las acciones y la capacidad de sancionar a sus miembros.
3.
Mercado Extrabursátil
Son aquellos donde las operaciones son realizadas fuera de bolsa, directamente entre las partes, es
decir, corresponde a una red de agentes y operadores de bolsa sin localización central, enlazados por
medio de computadoras, teléfonos y otros medios. Estos mercados funcionan con contratos no
estandarizados del mercado que pueden ser negociados por cualquier agente con una garantía y sin
cobertura de riesgo (están bajo la fiscalización de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS)).
89
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Finanzas: estudio de cómo se obtiene, pierde y administra el dinero.
2.
Dinero: es cualquier objeto generalmente aceptado a cambio de bienes y servicios.
3.
Dinero Fiduciario: dinero que carece de valor material, pero tiene valor simplemente porque una nación
colectivamente acuerda asignárselo.
4.
Administración Financiera: disciplina que se encarga de la planificación de los recursos económicos,
determinando las fuentes más convenientes y sus usos óptimos, de manera que una entidad pueda cumplir sus
compromisos económicos de corto, mediano y largo plazo.
5.
Sistema Financiero: las organizaciones que tienen como principal actividad captar fondos del público y
transformarlos a diversas formas de créditos o inversiones.
6.
Bancos: son entidades que se organizan de acuerdo con leyes especiales y que se dedican a trabajar con el
dinero, para lo cual reciben y tienen a su custodia depósitos de diversos clientes, que les permiten otorgar
préstamos a otros clientes.
7.
Intermediación Financiera: acción de recibir y custodiar depósitos de diversos clientes, para otorgar préstamos
a otros clientes.
8.
Banco Central (BC): entidad independiente y autónoma del Gobierno encargada de controlar el dinero, las tasas
de interés y de las condiciones crediticias.
9.
Política Monetaria: es una rama de la política económica que utiliza la cantidad de dinero para controlar y
mantener la estabilidad económica de un país.
10. Política Monetaria Expansiva: usada para aumentar la cantidad de dinero de una economía.
11. Política Monetaria Restrictiva: usada para disminuir la cantidad de dinero de una economía.
12. Bolsa de Comercio: entidades donde los corredores de bolsa realizan la compra y venta de acciones y otros
valores (cualquier título transferible, como acciones, bonos y, en general, todo título de crédito o inversión).
13. Sistemas de Pensiones: mecanismo de protección social que permite entregar ingresos a personas por vejez,
discapacidad o sobrevivencia.
14. Sistema de Capitalización Individual: sistema de pensiones donde cada trabajador tiene una cuenta de ahorro
personal que deberá financiar su pensión.
15. AFP (Administrador a de Fondos de Pensiones): empresas que por ley deben invertir los ahorros de las personas
en instrumentos del mercado financiero, de forma que los ahorros generen rentabilidad en el tiempo.
16. Casa de Cambio: es una empresa que permite a los clientes cambiar una divisa (dinero extranjero) por otra.
17. Gestión de Activos y Pasivos: disciplina que identifica, valora y gestiona los riesgos a los que se ve sometida una
actividad empresarial.
18. Administración del Efectivo o Capital de Trabajo: administración de los activos y pasivos a corto plazo.
90
Introducción a la Administración de Organizaciones
19. Presupuesto de Capital: inversiones en bienes de capital donde se estiman ingresos netos que aporten valor a
la empresa.
20. Financiar con Deuda: adquirir pasivos a largo plazo.
21. Financiar con Capital: atraer a nuevos accionistas.
22. Bonos: son instrumentos de deuda que las grandes compañías venden para recaudar fondos a largo plazo.
23. Spread de un Bono: diferencia en el rendimiento que se espera por invertir su dinero en un determinado activo
con cierto riesgo, respecto a invertirlo en un activo libre de riesgo, en este caso un bono del Tesoro de Estados
Unidos.
24. Mercado de Capitales: donde se coordina la oferta y la demanda de capital financiero en sus más variadas
formas (dinero, valores o activos).
25. Nueva Emisión: la primera partida de bonos y acciones a la venta por una entidad.
26. Oferta Pública Inicial: cuando una entidad vende acciones o bonos por primera vez.
91
Introducción a la Administración de Organizaciones
Capítulo 13: Dirección de Personas
I.
La Dirección de Personas y la Estrategia
1. Modelo de Ulrich
Señala que el aporte de valor de la función de recursos humanos (gestión o dirección de personas en
la actualidad) se lleva a cabo a través de cuatro ámbitos interrelacionadas entre sí:
2.
a)
Socio Estratégico: se refiere al rol estratégico que desempeña la función de personas junto a la
alta dirección, involucrándose en el diseño de las estrategias de la organización.
b)
Gestor de Sistemas de Personas: se relaciona con los procesos básicos del área como el
reclutamiento del personal, el proceso de selección y los sistemas de retribución e incentivos.
c)
Abogado de las Personas: la unidad de gestión de personas debe intentar conciliar los objetivos
del negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores, manteniendo un canal abierto
con ellos que permita conocer sus
preocupaciones y motivaciones.
d)
Agente de Cambio: considerando que
cualquier proceso de transformación en
la empresa se basa en cambios que
afectan a las personas, la unidad de
personal debe ser capaz de liderar la
implantación de los principales procesos
de cambio (gestión del cambio).
Objetivos Organizacionales v/s Objetivos Individuales
Hay una clara diferencia entre los intereses del trabajador y los de la organización. De este modo, las
empresas deben contratar personas que tengan objetivos alineados con lo que la organización ofrece
y espera de sus empleados.
Así mismo, es importante
considerar
que
cada
organización tiene su cultura
organizacional y formar parte
de una organización implica
formar parte de su cultura.
92
Introducción a la Administración de Organizaciones
II.
3.
Mejores Prácticas v/s Enfoque de Contingencia
Muchos estudios han demostrado el impacto positivo que tienen ciertas prácticas, o principios
generales de gestión de personas en el desempeño de las organizaciones. A modo de ejemplo,
entregar incentivos a los empleados y desarrollar programas de capacitación de los empleados puede
incidir directamente en el desempeño. Sin embargo, a nivel de acciones más específicas, no es posible
encontrar recetas que se puedan aplicar en todas las situaciones. La teoría de contingencias plantea
que hay múltiples formas de abordar una problemática, dependiendo del contexto de la situación en
particular de cada empresa.
4.
Desafíos de Dirección de Personas
El Proceso de Gestión de Personas
El recurso humano ha pasado a tener un rol clave en el cumplimiento de las estrategias organizacionales, y
en muchos casos vital para la mantención de sus ventajas competitivas. Es aquí donde Dirección de
Personas surge como un área de apoyo estratégica, velando en proveer, desarrollar y retener al personal.
Toda organización se debe preocupar de maximizar la satisfacción de los empleados y motivarlos a cumplir
con los objetivos de la corporación de manera productiva.
La teoría de las contingencias demuestra que la gestión de personas es situacional, es decir, cambia
dependiendo muchas veces de las características de la situación, la persona, la organización, la
temporalidad, el contexto, etc. La DP debe tener en consideración el cambio constante que se presenta en
las organizaciones y en sus ambientes. Los objetivos principales de la DP son:
1.

Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con
habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos
de la organización.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales
para el empleo, crecimiento y satisfacción plena de las
personas, y para el logro de los objetivos individuales.

Lograr eficiencia y eficacia en la organización por medio de las personas.
Planeación de Personal
El proceso de planeación de personal debe considerar la estrategia de la empresa y alinearse a ella,
contemplando factores como los cambios tecnológicos, la estructura organizacional, etc. Al planear y
formular estrategias para alcanzar los objetivos generales de la organización, se debe considerar si se
cuenta con la estructura organizacional y el personal idóneo para llevar a cabo los planes y los
diferentes procesos.
93
Introducción a la Administración de Organizaciones
a)
2.
Inventario de Personal
Se refiere a cuantificar el número de personas que se requiere incorporar a la organización, en
un período determinado, incluyendo las habilidades y competencias requeridas. En resumen,
esta actividad consiste en:

Determinar cuántos empleados hay en la organización y qué habilidades y
competencias se requieren.

Determinar cuántos empleados se retirarán durante el periodo de planeación.

Realizar pronóstico de cuántos empleados se tendrá que contratar y cuáles deben ser
sus habilidades y competencias.
b)
Rotación de Personal
Se refiere al volumen de personas que ingresan y que salen de la organización en un período de
tiempo. Se calcula en un período de tiempo (anual habitualmente) y es una relación porcentual
entre los ingresos y retiros de personas en una organización o empresa, en relación con el número
promedio de integrantes de la organización.
c)
Análisis y Descripción de Puestos
Permiten identificar las características que deben tener las personas que se incorporan a la
organización, por lo que sirven para el proceso de selección de los postulantes, y además para
que los nuevos empleados tengan claridad de sus deberes y responsabilidades. El análisis del
puesto determina las tareas específicas que deben cumplir a quienes se les asigna ese puesto, los
conocimientos y habilidades que se requieren y el entorno en el cual se desempeñará. Con esta
información, se construyen posteriormente la descripción del puesto y sus especificaciones.
Obtención de Personal
Consiste en proveer a la organización de los talentos
requeridos para su funcionamiento. Con la información
del análisis de puestos, la gerencia puede reclutar y
seleccionar trabajadores que son aptos para ocupar las
vacantes específicas.
a)
Reclutamiento
Consiste en formar una base de solicitantes
calificadas dentro de la cual se pueda seleccionar a
los futuros empleados. Los postulantes se pueden
obtener tanto de fuentes internas como de fuentes
externas. Las fuentes internas incluyen a empleados
actuales de la organización, los cuales muchas veces son promovidos o transferidos
internamente. Sin embargo, una desventaja de la contratación interna es que se genera otra
vacante que deberá ser ocupada. Por esta razón, muchas empresas recurren a las fuentes
externas, que consisten en conseguir postulantes que no pertenecen actualmente a la empresa.
Utilizar fuentes internas o externas de reclutamiento es una decisión que debe tomar la
organización, de acuerdo con diversos
factores como: políticas definidas
previamente, tipo de puesto a cubrir,
necesidad de incentivar los ascensos
o transferencias al interior de la
organización, entre otros.
94
Introducción a la Administración de Organizaciones
b)
3.
Selección de Personal
Consiste en recabar y analizar la información sobre los solicitantes para decidir a quiénes
contratar. En particular, el proceso de selección incluye la propia solicitud (más curriculum vitae
personal), así como la comprobación de referencias, participar de entrevistas y rendir exámenes.
Mientras más completo sea el proceso de selección, se minimizan los riesgos de contratar
personas que no tengan las capacidades técnicas y/o que no se adapten a la cultura de la
organización o a sus objetivos, aumentando los niveles de estrés y frustración. Las etapas del
proceso de selección son:

Solicitud: en ella la persona solicitante llena una solicitud o envía una carta y además
entrega su currículum vitae (CV) y en algunas ocasiones una breve entrevista. El
objetivo es conocer a los aspirantes y descartar (mediante al uso de filtros) en esta
etapa a aquellos que no cumplen con los requisitos esperado para el trabajo.

Comprobación de Referencias: implica verificar el nivel de estudios, la experiencia
laboral o personas con las que ha trabajado anteriormente.

Pruebas: se aplican pruebas psicológicas, de capacidad, rendimiento e incluso, médicas,
para determinar si un solicitante posee las características y habilidades para el puesto.

Entrevista: se le realiza a los postulantes que ya pasaron los filtros anteriores. Estas
permiten obtener información detallada acerca de la experiencia y habilidades del
aspirante, actitudes hacia el trabajo y una idea de si la persona se adaptará a la empresa
y al puesto. Además, es una instancia para que el entrevistador responda a preguntas
del solicitante acerca de las remuneraciones, exigencias del cargo, etc.
c)
Contratación
Una vez escogido el candidato, se
procede a la firma de un contrato de
trabajo entre las partes donde se
establecen los deberes y derechos
del trabajador. Los contratos
pueden ser a plazo fijo o plazo
indefinido y en Chile se rigen por el
Código del Trabajo.
d)
Inducción o Socialización
Consiste en una serie de acciones
que realiza la organización, que permiten al nuevo integrante familiarizarse con las instalaciones
físicas, con su puesto de trabajo, procedimientos, sus colegas de trabajo y el entorno en el cual
se desempeñará. Estudios han avalado que un buen proceso de inducción permite que el
trabajador logre de forma más rápida su desempeño óptimo y, por otro lado, disminuye las tasas
de deserción que a veces se producen en esta etapa del proceso.
Desarrollo de Recursos Humanos
Una vez que las personas se incorporan a la organización, es necesario que pasen por un proceso de
capacitación para aprender a desempeñar las tareas específicas de su puesto de trabajo. Por otro lado,
el desarrollo se refiere también a la capacitación realizada a empleados para aumentar sus habilidades
y conocimientos para prepararlos para asumir mayores responsabilidades y/o ascensos laborales. La
evaluación del desempeño del personal es una buena herramienta para medir como se está
desempeñando un trabajador y encontrar sus fortalezas y debilidades en el trabajo. Las evaluaciones
95
Introducción a la Administración de Organizaciones
de desempeño pueden ser tanto objetivas (basadas en medidas fáciles de cuantificar), como subjetivas
(relacionadas con examinar las cualidades de un empleado y no la cantidad de trabajo).
4.
Retención de Recursos Humanos
Las organizaciones constantemente se ven enfrentadas a la rotación del personal, la cual genera costos
para la organización como tener que contratar, seleccionar, capacitar, etc. Además, las nuevas
generaciones de profesionales se mudan con facilidad de un trabajo a otro y no aspiran a tener un
puesto de por vida como antes (desafío para las empresas). Es por esto, que para retener al personal,
es usual que las organizaciones otorguen diversos beneficios diseñados para mejorar la calidad de vida
de los empleados e incrementar su motivación y satisfacción.
a)
Premio Intrínseco y Extrínseco
Un premio intrínseco es la satisfacción y alegría personal que sienten cuando han alcanzado una
meta. Por otro lado, los premios extrínsecos son los beneficios y reconocimiento que provienen
de otra persona, entre ellas pueden estar el reconocimiento, los aumentos de sueldo y los bonos.
De este modo, tanto los premios intrínsecos como los extrínsecos estimulan a los trabajadores
para hacer su mejor esfuerzo en pro de las metas de la organización.
b)
Beneficios Financieros
Es un tipo de premio extrínseco asociado a dinero, las cuales se pueden dividir en dos categorías:
sueldos y compensaciones por desempeño. Las organizaciones deben proveer remuneraciones
justas y equitativas de acuerdo con parámetros internos y externos. A nivel externo, se espera
que las remuneraciones sean de acuerdo con las condiciones de mercado y a nivel interno, se
espera que las remuneraciones sean similares y en equilibrio de acuerdo con las funciones y
responsabilidades desempeñadas (desequilibrios en alguno de los dos puede causar
desmotivación entre los empleados).
Además de los sueldos, las empresas pueden otorgar compensaciones por desempeño o “bonos”,
los cuales sirven funcionan como incentivo para mejorar la productividad y el cumplimiento de
metas. Otra forma de remuneración corresponde a las gratificaciones o reparto de utilidades, la
cual puede motivar a los empleados a trabajar arduamente, ya que los incrementos de la
productividad y las ventas significan que las utilidades también aumentarán. desde un punto de
vista normativo, en Chile las empresas con fines de lucro, que estén obligadas a llevar libros de
contabilidad y que obtengan utilidades en sus giros comerciales deben entregar una proporción
de tales utilidades a sus trabajadores, la cual no debe ser inferior al treinta por ciento de dichos
excedentes (Artículo 47, Código del Trabajo).
c)
Beneficios No Financieros
Son formas no financieras de remuneración que se otorgan a los empleados buscando
incrementar la motivación y el compromiso con la organización, así como equilibrar la vida
personal y el trabajo. Ejemplos de beneficios no financieros son los seguros de vida, seguros de
gastos médicos, los días de vacaciones adicionales, etc.
d)
Salud y Seguridad Laboral
Los accidentes y enfermedades laborales son una de las mayores causas de ausentismo entre los
profesionales. La DP es el área encargada de gestionar esto y velar por la salud y seguridad de los
empleados. La Dirección del Trabajo es la entidad pública responsable de velar por el
cumplimiento de las normas de seguridad y salud laborales. Por otra parte, están las Mutuales
que son las instituciones privadas sin fines de lucro encargadas de las acciones de prevención de
riesgos, de los servicios y tratamiento de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales
(Instituto de Seguridad del Trabajo, Asociación Chilena de Seguridad y Mutual de Seguridad).
96
Introducción a la Administración de Organizaciones
III.
Enfoque de Relaciones Humanas y Motivación de Empleados
Un tema relevante en el estudio de las relaciones humanas, es el cómo motivar a los empleados para que
alcancen las metas u objetivos planteados por la alta gerencia de forma eficiente y eficaz. La motivación es
un proceso que afecta a todas las relaciones en las organizaciones. Los buenos administradores deben ser
capaces de adaptar sus ideas a entornos y realidades diversas, de modo de conseguir lo mejor de cada
trabajador y además retener a los mejores y tenemos motivados. Cabe señalar que en el desafío de
mantener motivados y productivos a los trabajadores, además de la DP, los jefes directos juegan un rol muy
relevante en ello.
1.
Primeros Estudios sobre la Motivación
a) Teoría Clásica sobre la Motivación
Postulaba que el dinero es lo único que motiva a los trabajadores. Se pensaba que los empleados
que ganaran más producirían más (ellos y la organización se beneficiaban), por lo que se buscaba
ligar directamente el pago al nivel de producción que tuviese el empleado, estableciendo un
sistema de destajo. Se pagaba a las personas una cantidad dada por cada unidad que fabrican
b)
2.
Experimento de Hawthorne: Elton Mayo
Un grupo de ingenieros industriales querían examinar el efecto de distintos niveles de iluminación
y ruido en sus trabajadores, descubriendo que la productividad de los trabajadores aumentaba
independientemente de las condiciones materiales. El gran descubrimiento se produjo al
preguntarles a los trabajadores el porqué de su comportamiento, a lo cual estos contestaron que
la razón era que “sus compañeros de experimento eran amigables” y, por, sobre todo, porque
“los supervisores habían solicitado su cooperación y buena disposición para el estudio”. De este
modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que los factores sociales y psicológicos
podían influir en la productividad. Es por esto que aquellos administradores que conocen las
necesidades, creencias y expectativas de las personas consiguen motivar mejor a su personal.
Teorías Motivacionales
a) Teoría Motivacional de Maslow
Postula que las acciones de los individuos están motivadas para cubrir ciertas necesidades
humanas, existiendo una jerarquía de estas necesidades, la cual está dada por el orden que siguen
las personas al intentar satisfacerlas. Según Maslow, las
personas buscan cubrir sus necesidades de subsistencia
(fisiológicas), para luego ascender en la búsqueda de satisfacer
las necesidades del siguiente nivel. Entonces, una vez
satisfecha una necesidad ésta deja de ser un motivador y se
pasa a otra necesidad. La importancia de la Teoría de Maslow
radica en que reconoció la incapacidad de las necesidades
satisfechas para motivar la conducta. Lo anterior implica que
para motivar a los trabajadores en la realización de sus labores
es necesario permitirles satisfacer sus necesidades
insatisfechas.
b)
Teoría de Higiene o de los dos factores de Herzberg
Fue elaborada a partir de una investigación en la que solicitó a un grupo de participantes que
describiera en qué situaciones se sentía excepcionalmente bien y en cuáles mal en su puesto de
trabajo. Esta teoría postula que los factores que llevan a la satisfacción en el puesto de trabajo
son distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción de este. En particular, la teoría
distingue entre estos dos factores del siguiente modo:
97
Introducción a la Administración de Organizaciones
c)
3.

Factores de Higiene o Extrínsecos: se refiere a factores externos de la labor, es decir,
al marco laboral y no al contenido del trabajo. En particular, estos factores son capaces
de generar insatisfacción, pero, al estar presente, no necesariamente generan
motivación a largo plazo.

Factores Motivacionales o Intrínsecos: factores relacionados con el contenido de la
labor que desempeñan. Estos corresponden a los factores que ayudan a aumentar la
satisfacción del individuo, pero su ausencia tiene poco efecto sobre la insatisfacción o
malestar del trabajador.
Teoría de las Necesidades de McClelland
Establece que la motivación puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades
dominantes socialmente adquiridas: logro, poder y afiliación. Todas las personas tienen en mayor
o menor medida estas tres fuentes de motivación. Sin embargo, siempre hay una de ellas que es
más preponderante dependiendo del individuo.

Poder: necesidad social o de estimación por referirse a las
relaciones con las personas y el estatus.

Afiliación: requerir ser solicitados y aceptados por otros.

Logro: enfrentamiento a problemas y poder retroalimentarse
de los mismos.
Enfoques desde la Administración
a) Teoría X e Y de McGregor
El autor relacionó los conceptos de Maslow de las necesidades personales con la administración,
comparando las dos visiones de la administración. Ambas teorías son dos maneras excluyentes
de percibir el comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados
y obtener una alta productividad. Los administradores de la teoría Y (la más usada hoy en día)
tienden a controlar y supervisar menos, no recurren al miedo para motivar y toman decisiones
de modo más democrático.

Teoría X: se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo
es una forma de castigo. Esto plantea como necesario para el éxito de los resultados
de la organización la constante supervisión y las dinámicas castigo-recompensa.

Teoría Y: considera que los trabajadores encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización. Por lo mismo, las empresas deben intentar potenciar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de ello.
98
Introducción a la Administración de Organizaciones
b)
4.
Enfoques desde la Percepción de los Empleados
a) Teoría de la Equidad de Stacey Adams
El término equidad se define como la relación que se genera entre el desempeño de las
actividades laborales y las recompensas que obtiene un empleado. Esta teoría supone que la
medida en que las personas estén dispuestas a contribuir con una organización depende de cómo
evalúen la igualdad o justicia de las diversas recompensas que reciben a cambio. Sin embargo, en
la práctica, la equidad o justicia es un concepto subjetivo, ya que cada trabajador suele crear su
percepción personal de su desempeño y aporte a la empresa en términos de tiempo, esfuerzo,
habilidades y experiencia, determinando sus premios en una base comparativa con su percepción
de desempeño de otros.
b)
5.
Teoría Z
Es una teoría japonesa que utiliza una filosofía de la administración que resalta la participación
de los empleados en todos los aspectos de la toma de decisiones de la compañía. En una
organización que se rige por la teoría Z, tanto administradores como trabajadores comparten
responsabilidades, la administración es de estilo participativo y el empleo es de largo plazo,
muchas veces para toda la vida. Esta teoría lleva a los empleados a sentir que son dueños de la
empresa, lo que produce efectos positivos en la actitud y conducta de los empleados
Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom
Plantea que la motivación no sólo depende de la intensidad con que una persona desea algo, sino
de la probabilidad de que lo obtenga, es decir, de las expectativas de obtenerlo. De este modo,
un individuo que desea algo y que tiene motivos para ser optimista estará muy motivado,
mientras que uno que piensa que no es probable que obtenga lo que quiere, tal vez no esté
motivado para tratar de conseguirlo, a pesar de que lo desee enormemente.
Algunas Estrategias para motivar a los Empleados
a) Modificar la Conducta: implica cambiarla y fomentar las acciones correctas relacionando las
consecuencias de la conducta con la conducta misma. Esto es, premiar las buenas conductas y/o
sancionar las malas. Sin embargo, las dos estrategias podrían no ser igualmente efectivas. En
general, premiar la conducta correcta es una vía más efectiva para modificar el comportamiento
que sancionar.
b)
Rotación de Puestos: permite a los empleados cambiar de un puesto de trabajo a otro con la
intención de corregir el aburrimiento que suele generar la especialización laboral. Pese a que se
suele pensar que la especialización ayuda a incrementar la productividad, la sobre-especialización
puede generar que los trabajadores – sobre todo los más jóvenes- se aburran y su motivación
disminuya.
c)
Ampliación del Puesto: se relaciona más a cambiar las tareas asignadas a un puesto, en lugar de
cambiar a la persona de puesto. Esta estrategia se sustenta en la idea de que los puestos
producen más satisfacción a medida que el número de tareas que desempeña un empleado se
aumenta. El enriquecimiento del puesto incorpora factores de motivación al puesto, como la
posibilidad de obtener logros, reconocimiento, responsabilidad y ascensos
d)
Estrategia de Horario Flexible o Teletrabajo: programa que permite a los empleados fijar su hora
de entrada y salida, trabajando obligatoriamente en un periodo especificado. De este modo, no
disminuye el número total de horas que laboran los trabajadores, pero les permite más
flexibilidad para decidir durante cuáles horas lo harán. Por otra parte, el teletrabajo permite que
el trabajador cumpla sus funciones desde su casa o a distancia, debiendo asistir a la oficina en
algún día acordado y respondiendo por metas u objetivos definidos previamente.
99
Introducción a la Administración de Organizaciones
Conceptos Clave
1.
Dirección de Personas: todas las actividades que se requieren para determinar las necesidades de recursos
humanos de una organización, así como para adquirir, desarrollar y retener a las personas.
2.
Análisis del Puesto: corresponde a la determinación, mediante la observación y el estudio, de información
pertinente acerca de un puesto, que incluye tareas específicas, capacidades, conocimiento y habilidades
requeridas.
3.
Descripción del Puesto: es un detalle por escrito de un puesto. Incluye título del puesto, las tareas, relación con
otros puestos, capacidades físicas y mentales requeridas, deberes, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4.
Especificación del Puesto: descripción de los requisitos necesarios para un puesto determinado.
5.
Promoción: es un ascenso a un puesto de nivel superior con mayor autoridad, responsabilidad y renta.
6.
Transferencia: es un traslado a otro puesto dentro de la empresa, habitualmente del mismo nivel y con el mismo
salario.
7.
Comprobación de Referencias: verificar el nivel de estudios y la experiencia laboral.
8.
Inducción: procesos de familiarización de los trabajadores nuevos con sus compañeros, los procedimientos y las
instalaciones físicas de la compañía.
9.
Capacitación: enseñar a desempeñar las tareas específicas de su puesto.
10. Desarrollo: capacitación realizada a empleados para aumentar sus habilidades y conocimientos.
11. Salario o Sueldo: retribución financiera basada en el número de horas que el empleado trabaja o el nivel de
producción alcanzado, según determine el contrato de trabajo.
12. Compensaciones por Desempeño o Bonos: compensaciones en efectivo no recurrentes ligadas a alguna
medición de desempeño pagada a ciertos integrantes de la organización por el logro de alguna meta puntual.
13. Gratificaciones o Reparto de Utilidades: distribuye un porcentaje de las utilidades de la compañía entre los
trabajadores cuya labor contribuyó a generarlas.
14. Prestaciones: son formas no financieras de remuneración que se otorgan a los empleados buscando equilibrar
la vida personal y el trabajo.
15. Motivación: motor interno que dirige e impulsa el comportamiento de las personas hacia sus metas.
16. Meta: representa la satisfacción de una necesidad.
17. Necesidad: es el estado carencia que se da frente a una diferencia entre un escenario actual y uno deseado.
18. Teoría Clásica de la Motivación: postulaba que el dinero es lo único que motiva a los trabajadores.
19. Necesidades Fisiológicas: esenciales para la vida.
20. Necesidades de Seguridad: protección contra daños físicos y económicos.
21. Necesidades Sociales: deseo de ser aceptado por otros.
100
Introducción a la Administración de Organizaciones
22. Necesidades de Estima: respeto, tanto propio como proveniente de otros.
23. Necesidades de Realización Personal: ser lo mejor que uno pueda ser.
24. Factores de Higiene o Extrínsecos: factores que en su ausencia generan insatisfacción, pero que su presencia
no genera motivación. Se asocian al marco laboral y no al contenido del trabajo en sí.
25. Factores Motivacionales o Intrínsecos: factores que en su ausencia no generan insatisfacción, pero que
presentes motivan. Se asocian al contenido del trabajo en sí.
26. Teoría Y: asume que los individuos encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán por
sí mismos siempre para lograr los mejores resultados.
27. Teoría de la Equidad: supone que la medida en que las personas están dispuestas a contribuir con una
organización depende de cómo evalúen la igualdad o justicia de las diversas recompensas que reciben a cambio.
28. Teoría de las Expectativas: plantea que la motivación no sólo depende de la intensidad con que una persona
desea algo, sino que de las expectativas de obtenerlo.
29. Expectativas: percepción sobre la posibilidad de lograr algo.
101
Introducción a la Administración de Organizaciones
Anexo Capítulo 7: Las Cinco Fueras de Porter
Herramienta de análisis del atractivo de la industria a través de la entrada de nuevos competidores, la amenaza de
sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre
los competidores existentes. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial.
El análisis de la estructura de la industria está enfocado a comprender como funciona la industria, y cuál es el potencial
de rentabilidad de esta. Las industrias y sus características pueden afectar la rentabilidad que se genera en las empresas,
ya que si la industria en que participa una empresa tiene una estructura poco atractiva, porque hay mucha competencia,
pocos proveedores, o clientes escasos o muy poderosos, entonces la rentabilidad esperada de competir ahí será baja, (y
viceversa).
Las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más
importantes de la elaboración de la estrategia.
En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan utilidades atractivas. Pero en los
sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa, pocas empresas logran utilidades atractivas a pesar de los
mejores esfuerzos de la administración. Ahora bien, las empresas también pueden trabajar para influir en las fuerzas y,
así, cambiar la estructura de esta.
I.
Amenaza de los Nuevos Competidores
La entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de bien o servicio.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta.
Sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Resumen

Existencia de barreras de entrada: dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector

Economías de escala: disminución de costos unitarios de un producto cuando aumentan los
volúmenes de compra

Diferencias de producto en propiedad: identificación de marca y lealtad al cliente

Valor de la marca

Costos de cambio

Requerimientos de capital para invertir
102
Introducción a la Administración de Organizaciones





II.
Acceso a canales de distribución
Ventajas absolutas en costo
Ventajas en la curva de aprendizaje (know - how): saber hacer de la empresa
Represalias esperadas: venganzas o amenazas que pudieran tomar las empresas ya existentes en
el sector según interpreten la entrada de la nueva empresa
Barreras legales y políticas: pueden limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, entre otras
Poder de Negociación de los Clientes
Hace referencia la posibilidad directa o indirecta con que cuentan los consumidores, clientes o
compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones de productos. Esto hace competir
a las empresas entre sí, regateando precios o forzando ofrecer mejor calidad al mismo precio. Mientras
menor cantidad de compradores existan mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta
demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones. Los clientes,
en general, siempre tienen la opción de no comprar, comprar en otro lugar o postergar la compra, lo cual
afecta a los competidores en la industria.
Resumen

Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa: mayor el primero que
el segundo

Apalancamiento de la negociación

Volumen del comprador

Costo de cambio del comprador vs. costo de cambio de la compañía

Disponibilidad de información del comprador

Habilidad para integrarse verticalmente

Disponibilidad de productos sustitutivos existentes

Sensibilidad del comprador al precio

Precio total de la compra

Productos estándar: se venden a costos más bajos y es más fácil sustituirlos
III.
Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos
Revela el impacto que los productos sustitutos tienen sobre la rentabilidad promedio de largo plazo de la
industria.
Resumen




IV.
Propensión del comprador a sustituir
Precios relativos de los productos sustitutivos
Costo de cambio del comprador
Nivel percibido de diferenciación de producto
Poder de Negociación de los Proveedores
Alude al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos
concesivos con los competidores en ella. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan,
mayor será su poder de negociación, ya que, al no haber tanta oferta, éstos pueden fácilmente aumentar
sus precios ejerciendo su poder de monopsonio. De este modo, proveedores poderosos pueden erosionar
o aplastar la rentabilidad de la industria si las firmas no pueden traspasar costos, amenazando subir los
precios o reducir la calidad.
Es importante considerar los diferentes tipos de proveedores que pueden existir en una industria: insumos
o mercaderías, maquinarias, equipos, tecnología, y también la mano de obra calificada o no.
103
Introducción a la Administración de Organizaciones
Resumen

Costo relativo de cambio del proveedor vs. Costo de cambio de la compañía

Grado de diferenciación de los suministros

Existencia de suministros sustitutivos

Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma

Amenaza
de
concentración
de
proveedores
en
relación
con
vertical de las compañías

Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto

Importancia del volumen para el proveedor
V.
integración
Rivalidad entre los Competidores existentes
Si hay muchos competidores, varios de ellos son fuertes, y además poseen estrategias diversas, entonces
la rivalidad puede ser muy intensa. Cada uno de estos actores intentará tener éxito aplicando estrategias
para superar a los demás y aprovechar debilidades, capturando el valor que puedan obtener de la industria.
Si bien el número de competidores es importante, y mientras mayor sea este mayor es la rivalidad, también
es importante considerar las características de esos competidores. No es lo mismo que existan 100
competidores a que existan 5. Sin embargo, si los 5 son muy fuertes y tienen un tamaño importante (cada
uno) eso puede generar tanta o más rivalidad que 100. Algunas de las consecuencias de una mayor rivalidad
de la industria pueden ser competencia en precios, búsqueda de diferenciación de productos, gastos en
comunicación y publicidad y gastos en Investigación y Desarrollo (I+D). A medida que la rivalidad entre
competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga
menos atractiva y que, por lo tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Resumen

Poder de los compradores

Poder de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutivos

Crecimiento industrial

Sobrecapacidad industrial

Barreras de salida: obstáculos para que una firma deje la industria

Diversidad de competidores

Complejidad informacional y asimetría

Valor de la marca

Costos fijos: aumentan el precio del producto

Plazos de venta: productos perecibles
104
Introducción a la Administración de Organizaciones
Anexo Capítulo 8: Cultura Organizacional
El comportamiento humano se explica en función de la influencia de dos variables básicas: la herencia y el ambiente. Los
comportamientos que no tienen como base el código genético sino la influencia del ambiente, son aprendidos. Para
adaptarse a su medio ambiente y resolver los problemas que se le presentan, el ser humano debe aprender patrones
conductuales. Los aprendizajes que realizan las personas están determinados por el grupo dentro del cual viven. Los
comportamientos determinados por el grupo, se denominan culturales y son aprendidos a través de la interacción entre
las personas, es decir, a través del proceso de socialización. El desarrollo de la cultura organizacional requiere que el grupo
comparta aspectos como procesos de comunicación efectivos, la forma de actuar frente a lo imprevisible, un sistema de
estímulos y recompensas, etc.
I.
Aspectos Generales de la Cultura
La cultura es el conjunto de ideas, creencias, valores, conocimientos, símbolos, comportamientos y
producciones “heredados” que constituyen las bases compartidas de la acción social. La cultura incide en
tres dimensiones características de una comunidad:
1.
a)
En lo que la gente piensa: sus procesos intelectivos, sus creencias, sus conocimientos y valores. Ideas
vinculadas con el bien y el mal, lo correcto e incorrecto, el concepto de Dios, del hombre, significado
de la vida, etc.
b)
En sus costumbres: patrones de comportamiento y de adaptación a las situaciones, personas y
creencias del grupo. Todo lo relacionado a motivaciones, hábitos de alimentación, entretención,
religiosidad, vida familiar, de pareja, prácticas sociales en general, etc.
c)
En sus artefactos: componentes visibles orientados hacia aspectos operativos y de tareas. Todo lo
relacionado con herramientas, estructuras, tecnología o artículos hechos por el hombre.
Tipos de Sociedad
a) Sociedades Homogéneas: aquellas en las que la mayoría de sus miembros comparten unas misas
creencias, los mismos valores y comportamientos o costumbres.
b)
Sociedades Heterogéneas: aquellas en las que ciertos patrones culturales son compartidos por solo
algunos individuos:

Especializaciones Culturales: algunos patrones culturales son compartidos solo por
personas que pertenecen a cierto subgrupo, clases social, edad, sexo u ocupación.
105
Introducción a la Administración de Organizaciones

II.
Subculturas: donde el sistema de percepciones, valores, creencias y costumbres son
significativamente diferentes de los de la cultura dominante, según el tipo de región, religión
u ocupación.
Cultura Organizacional
Conjunto de valores originados en supuestos que facilitan a las personas la comprensión de acciones
aceptables y no aceptables dentro de su entorno laboral. La cultura organizacional se aprende tratando de
buscar una solución a los problemas de adaptación externa e interna de una organización. Del mismo modo,
se valida por su eficacia y se enseña como la forma adecuada de sentir, percibir y pensar frente a los
problemas (determina las acciones de las personas como consecuencia de su elaboración colectiva).
Las características de una cultura organizacional son:

Es imperceptible para quienes están dentro de ella

No puede ser cambiada por decreto

Cada organización tiene su propia cultura

Se transmite a los nuevos miembros
1.
III.
Cultura Organizacional Japonesa
Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes sería un error
desechar las diferencias culturales internacionales. A continuación se ve un ejemplo de la diferencia
del comportamiento organizacional entre Chile y Japón:
Modelos de estudio de las Culturas Organizacionales
1. Modelos de Hofstede
106
Introducción a la Administración de Organizaciones
2.
IV.
Modelo del Ciclo de Vida
La tipología del modelo se inspira en el proceso natural que se observa en el ciclo de la vida de las
empresas, las cuales se inician con un líder natural y progresan a través de varias etapas.
Niveles de la Cultura Organizacional
a) Nivel Explícito: las manifestaciones visibles de la cultura, los procesos organizaciones, la tecnología los
comportamientos evidentes.
b)
Nivel Intermedio: los principios y valores que orientan el comportamiento de los empleados en los
cuales están implícitos la filosofía, las metas y la estrategia.
c)
Nivel Profundo: los supuestos inconscientes de la organización que revelan el verdadero modo de
pensar, de sentir y de actuar espontaneo de los miembros de la organización.
1.
Iceberg de la Cultura Organizacional
a) Componentes Visibles: orientados hacia aspectos
operacionales y de tareas.
Ejemplo: estructura organizacional, títulos y
descripción del cargo, tecnología y prácticas
operacionales.

b)
Componentes Invisibles y emocionales: orientados hacia aspectos sociales y psicológicos.
Ejemplo: valores, expectativas, normas grupales, actitudes, relaciones afectivas.

V.
Normas de Comportamiento: maneras
comunes y compartidas de actuar que
se encuentran en la organización
(fáciles de cambiar).
Valores Compartidos: temas importantes y objetivos compartidos por las personas de
una organización que tienden a
configurar el comportamiento (difíciles de cambiar).
Factores que influyen en la Cultura Organizacional
a) Proceso de Socialización: la cultura se desarrolla y se transforma en el contexto de las relaciones
interpersonales y de influencia mutua.
107
Introducción a la Administración de Organizaciones
VI.
VII.
b)
Cohesión Grupal: determina la apropiación de características comunes del comportamiento y valores.
c)
Definición de la misión, visión, valores y objetivos en forma congruente: definen la forma de actuar
de la organización frente a los problemas de adaptación, así como los patrones de comportamiento y
normas de conducta.
Funciones de la Cultura Organizacional
a) Proporcionar a sus miembros Identidad como Organización: promueve el compromiso y sentido de
pertenencia, generando interés por permanecer y formar parte de la organización.
b)
Facilitar el Compromiso Colectivo: especialmente en función del adecuado manejo de los procesos
de gestión de las personas, fundamentalmente el sistema de recompensas y estímulos.
c)
Fomentar la Estabilidad de la relación entre las Personas: cuando la organización da a conocer sus
expectativas respecto de la calidad y cantidad de los aportes de sus empleados.
d)
Moldear la conducta de sus Miembros: cuando la organización ayuda a sus miembros a reconocer,
aceptar y comprender el porqué de sus decisiones y la dinámica organizacional característica que de
ellas deriva.
El Método de Edgar Schein
El método de Edgar Schein se refiere a la puesta en práctica del análisis de los siguientes aspectos:

Proceso de socialización

Incidentes críticos

Creencias y valores de quienes representan la cultura

Información recolectada
El propósito de estudiar la cultura es el poner en manifiesto o hacer perceptible todos los aspectos
relacionados con ella. Para ellos es necesario comprender las siguientes dimensiones de la cultura:

Relación de la organización con el ambiente externo

Naturaleza de la realidad y la verdad

Naturaleza humana

Naturaleza de la actividad humana

Naturaleza de las relaciones humanas
VIII.
Intervención
El proceso de construcción o cambio de la cultura organizada supone el desarrollo de patrones culturales
que faciliten a la empresa anticipar y adaptarse a los cambios y el mejoramiento de su servicio y satisfacción
de la calidad de las demandas que le impone la sociedad. Para lograr una cultura predominantemente
fuerte se recomienda:

Construir y desarrollar un sentido histórico

Crear un sentido de unidad

Fomentar un sentido de pertenencia

Promover el contacto e interacción permanente de los miembros de la organización
108