4.1 Estrategias, Técnicas y herramienta para Evaluar el desempeño del personal: Propósitos y Requisitos de un sistema de evaluación La evaluación del Desempeño o evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Byars & Rue Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Chiavenato Idalberto La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Werther William B., Davis Keith La esencia de todo sistema de evaluación del desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo, Constituye una función en toda, La mayor parte de sus empleados procura obtener retroalimentación respecto a la manera en que cumple sus actividades. Un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación, incluso la toma de decisiones referentes a promociones internas, compensaciones entre otras, del cual dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción correctiva. Proporcionar una descripción exacta de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumplen con su responsabilidad. Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el empleado obtiene un resultado no deseado. Realizar mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Incorporar un plan de desarrollo de los recursos humanos como una parte básica de la organización y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales. Mejora el desempeño. Previo a una retroalimentación, se realiza mediante acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada trabajador. Políticas de compensación: se conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina principalmente mediante evaluaciones del desempeño. Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. y Necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño adecuado o superior señala a presencia de un potencial latente que aun no se aprovecha. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. 1. Para El Individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia. Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. 2. Para El Jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 3. Para La Empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. El departamento de Recursos Humanos diseña las evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos, pero quien aplica la evaluación en la mayoría de los casos es el supervisor que corresponda. Esta centralización obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados entre grupos similares de empleados. Desempeño Individual Evaluación del Desempeño Retroalimentación del empleado Normas estándares desempeño individual o grupal Normas relacionadas con el desempeño Decisiones en el departamento de personal Registros del empleado Werther William B., Davis Keith Parámetros de desempeño. La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño que constituyen los estándares o mediciones que permite tomar decisiones más objetivas, los cuales deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto y se obtienen en forma directa del análisis de puestos. Medición del desempeño. La evaluación del desempeño también dispone de medición de desempeño, que son los sistemas de calificación de cada valor. La diferencia entre parámetro y medición de desempeño es que los parámetros de la labor, corresponden al conjunto de las labores y resultados que se esperan de un operario especializado en el campo, mientras que la medición de su desempeño se logra al comparar los resultados individuales con los establecidos para la actividad. Elementos legales. Los sistemas de evaluación deben ser ética y legalmente aceptables, deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados. No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos. Prejuicios del evaluador. Las mediciones subjetivas del desempeño, pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialidad Se aplican las mismas normas de evaluación A otras culturas Las percepciones del evaluador intervienen en su juicio Elementos subjetivos El evaluador evita las calificaciones altas y bajas Elementos culturales. Prejuicios del evaluador Permisividad e inflexibilidad Error por tendencia al promedio El evaluador por factores psicológicos adoptan actitudes benévolas o estrictas Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Los elementos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparte la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que hasta cierto punto puede ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo cuando se recibe retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario. Escala de puntuación Listas de verificación. Métodos de selección forzada. Métodos de registro de acontecimientos notables. Estimación de conocimiento y asociaciones. Método de puntos comparativos. Escalas de calificación conductual. Método de verificación de campo. Enfoque de evaluación comparativa. Establecimiento de categorías. Método de distribución obligatoria. Método de comparación contra el total. Método en el que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto, existen muchos diseños. Ventajas: La facilidad de su diseño, la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Desventajas: Son numerosas, ya que se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto con el fin de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos, por lo común son distorsiones involuntarias, la retroalimentación es deficiente, ya que el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar debido a que el instrumento es muy general. Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. También en este caso el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. El uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Ventajas: La economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Desventajas: Se cuenta con la posibilidad de distorsiones, la interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal, la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño 2. Su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un gran ejemplo para sus compañeros 3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos afectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Ventaja: Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad puestos. Desventaja: La popularidad de este método es baja tanto entre evaluados como entre evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de administrar retroalimentación. Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, o actualizado un archivo digital de computadora. En este documento, el evaluador, consigna las acciones más destacadas, tanto positivas como negativas que lleva a cabo el trabajador evaluado. Estas acciones tienen dos características: Sólo se evalúa los acontecimientos del periodo a revisar, sin tomar en cuenta acciones o acontecimientos notables antes del periodo evaluado. Se registran solamente las acciones imputables directamente al trabajador, las acciones que escapan de su control se registrarían pero solamente para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Ventajas: Este método es extremadamente útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tiene en la memoria los acontecimientos recientes. Desventajas: Algunos evaluadores empiezan registrando con lujo de detalle los acontecimientos, pero permite posteriormente que decaiga el nivel de su registro hasta que al llegar la fecha de evaluación aumentan las observaciones. Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. Partiendo de las descripciones del puesto, así como la aportación del supervisor se determinan los parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Ventajas: Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Reduce los elementos de distorsión y subjetividad. Desventajas: Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. En este método siempre se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. En este método un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una evaluación que se basa en la información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, analice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista del personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al efecto. También llamado evaluación en grupos, puede dividirse en varios métodos que tienen en común la característica basado en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Las evaluaciones las conduce usualmente el supervisor basadas en el merito. Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de establecimiento de categorías, el método de distribución forzosa, método de establecimiento de puntuación, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Método de establecimiento de categorías. Lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo. Distribución forzosa. En este método se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones, las proporciones se coloca en cada categoría. Uno de los parámetros que se utiliza es el desempeño global pueden ser por otros parámetros tales como cifras de ventas, control de costos, etc. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican pero eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central así como el rigor o tolerancia. La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas. Objetivos: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y de la organización. Usos: Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias (conductas). Diseñar Programas de Desarrollo. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos. Dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. Ventajas: El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. Desventajas: El sistema es más complejo en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. Qué se evalúa Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. Potencial de desarrollo. Factores que generalmente se evalúan Conocimiento del trabajo Calidad del trabajo Relaciones con las personas Estabilidad emotiva Capacidad de síntesis Capacidad analítica Se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el abastecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas. Autoevaluación Centro de evaluación. Administración por objetivos Administraciones psicológicas Cuando los empleados se autoevalúan es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas y es un factor que alienta el desarrollo individual. Las autoevaluaciones se emplean para para determinar las áreas de mejora, esto puede resultar de gran utilidad para determinar objetivos profesionales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Esta evaluación puede ser orientada al desempeño pasado o al desempeño futuro. Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables estos objetivos deberán establecerse por acuerdo mutuo y que sean medibles y alcanzables. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Es probable que los objetivos se centren más en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Por otra parte, cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden subjetivamente se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factor de distorsión que pueda afectar la evaluación. Algunas organizaciones utilizan los servicios de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste, generalmente de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, platicas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación, etc. que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo del psicólogo, puede consistir en algún aspecto especifico como la idoneidad de un candidato para una vacante o bien una evaluación global del potencial del trabajador a futuro, con base en estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo profesional. Este procedimiento es lento y costoso, usualmente se emplea para gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se estima poseen un gran potencial de ascenso dentro de la organización. La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro. Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestra gran potencial y se les somete a una evaluación individual, luego a entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, estudios de los antecedentes penales, participación en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades que son evaluadas por un grupo de evaluadores. Los veredictos de cada actividad son promediados para obtener resultados objetivos. Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son: 1. Captación de Recursos Humanos: Revisar y valorar los criterios de selección. Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección. Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro. 2. Compensaciones: Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto. 3. Motivación: Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa. 4. Desarrollo y Promoción: Es una gran ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación. Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera. 5. Comunicación: Permite el diálogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir. 6. Adaptación al Puesto de Trabajo: Facilitar la operación de cambios. Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo. Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento. 7. Descripción de Puestos: Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitación. Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva. Siliceo Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. Editorial Limusa. Cuarta edición. Dressler Gary, Varela Ricardo. Administración de recursos humanos enfoque latinoamericano. Editorial Pearson
